Å være leder i barnehagen (9788245034097) by Fagbokforlaget

Denne tredje utgaven av boka er oppdatert i forbindelse med nyere forskning og teori, samt lov og rammeverk for barnehagene. Den viktigste målgruppen for boken er studenter i barnehagelærerutdanningen, men tematikken er også relevant for barnehagepersonell og andre aktører i barnehagefeltet. Bokens forfattere er førstelektor Eva Skogen (red.), professor emeritus Richard Haugen (Universitetet i Tromsø), dosent Magritt Lundestad (Oslomet – storbyuniversitetet) og dosent Mette Vaagan Slåtten (Oslomet – storbyuniversitetet). Forfatterne har bred faglig og praktisk bakgrunn, og de har publisert flere bøker og artikler innenfor feltet organisasjon og ledelse.

ISBN 978-82-450-3409-7

Å være leder i barnehagen

Dette er tredje utgave av boken. Første del handler om ledelse i barnehagen, og belyser blant annet ulike ledelsesmodeller og betydningen som skjev kjønnsrepresentasjon i personalgruppen i barnehagen kan ha for ledelse. Bokens andre del dreier seg om mellommenneskelige forhold i en personalgruppe. Her beskrives ledelse av team, kommunikasjon og holdninger, motivasjon, trivsel, konflikter, stress og jobbtilfredshet. Tredje del tar for seg noen av de pedagogiske og personalmessige sidene ved å lede assistenter og fagarbeidere, opptre som saksbehandler i en pedagogisk sammenheng og det å ivareta seg selv som leder.

Skogen (red.) • Haugen • Lundestad • Slåtten

Denne boken handler om ledelse i barnehagen. Den tar for seg psykologiske og sosiologiske perspektiver og beskriver mellommenneskelige forhold og relasjoner i en ledelsessammenheng. Hovedvekten er lagt på styrer / daglig leder, men forfatterne diskuterer også mer generelle fenomener som er like relevante for pedagogiske ledere.

3. utg.

Å være leder i barnehagen Eva Skogen (red.) Richard Haugen Magritt Lundestad Mette Vaagan Slåtten

3. utgave

Eva Skogen (red.), Richard Haugen, Magritt Lundestad og Mette Vaagan Slåtten

Å være leder i barnehagen 3. utgave

Copyright © 2021 by Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2005 2. utgave 2012 3. utgave / 1. opplag 2021 ISBN: 978-82-450-3409-7 Grafisk produksjon: John Grieg AS, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © Shutterstock/Elena Pimonova

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Innhold

Del 1 Å lede i barnehagen .............................................................. 13 Innledning Å være leder i barnehagen – med vekt på mellommenneskelige relasjoner ........................................................................ 15 Eva Skogen

Del 1 ............................................................................... 19 Del 2 ............................................................................... 20 Del 3 ............................................................................... 21 Litteraturhenvisninger.......................................................... 22 Kapittel 1 Ledelse i barnehagen ......................................................... 23 Eva Skogen

Innledning ........................................................................ 23 Hvorfor bør barnehagelærere ha kunnskap om ledelse? ................ 23 Begrepet ledelse.................................................................. 26 Lederens oppgaver .............................................................. 28 Modeller for ledelse ............................................................. 30 Nyere syn på ledelse ............................................................ 37 Forandringsledelse eller endringsledelse ................................... 39 Makt................................................................................ 41 Karisma ............................................................................ 42 Relasjonsledelse .................................................................. 43

Teamledelse ....................................................................... 45 Hva er spesielt ved ledelse i barnehagen? .................................. 49 Etikk og verdier ................................................................. 51 Ledelse som en del av barnehagelærerutdanningen ..................... 51 Oppsummering .................................................................. 52 Litteraturhenvisninger.......................................................... 53 Kapittel 2 Å lede en organisasjon med skjev kjønnssammensetning blant personalet ....................................................................... 55 Mette Vaagan Slåtten

Forståelser av kjønn ............................................................. 56 Kjønn og arbeidsfordeling ..................................................... 58 Kjønn og likestilling ............................................................ 59 Dilemma i tilknytning til kjønn og ledelse ............................... 62 Konsekvenser av å fremheve det komplementære ved kjønn ......... 63 Kjønnsdiskriminering ......................................................... 66 Oppsummering ................................................................. 67 Litteraturhenvisninger.......................................................... 69 Del 2 Mellommenneskelige forhold i en personalgruppe ...................... 71 Kapittel 3 Ledelse av team i barnehagen .............................................. 73 Magritt Lundestad

Innledning ........................................................................ 74 Arbeidsgruppe eller team? ..................................................... 74 Gjensidig avhengighet og ansvarlighet .................................... 80 Definisjon av team .............................................................. 81 Ledelse av team i barnehagen................................................. 82 Effektivitet i team .............................................................. 84 Læring i team i barnehagen ................................................... 85 Relasjonen mellom teammedlemmene..................................... 89 Humor og teamsamarbeid ..................................................... 95 Oppsummering .................................................................. 96 Litteraturhenvisninger.......................................................... 97 6 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

Kapittel 4 Holdninger og kommunikasjon ............................................. 99 Richard Haugen og Eva Skogen

Begrepet holdning ............................................................. 99 Etablering og utvikling av holdninger ................................... 100 Holdningsbegrepets komponenter......................................... 101 Forholdet mellom holdning og kommunikasjon – ulike måter å kommunisere på........................................... 105 Hva kan vanskeliggjøre kommunikasjonsprosessen? .................. 106 Lederens kommunikative ansvar........................................... 108 Grunnleggende holdninger ................................................. 109 Oppsummering ................................................................ 111 Litteraturhenvisninger........................................................ 111 Kapittel 5 Motivasjon og selvbestemmelse .......................................... 113 Eva Skogen og Richard Haugen

Motivasjon med utgangspunkt i biologiske faktorer .................. 113 Behov og insentiver ........................................................... 114 Psykogene motiver – motivasjon med utgangspunkt i kulturen .... 115 Mestringsmotivasjon .......................................................... 117 Mestringsmotivene og aktivisering av dem ............................. 118 Begrepet selvoppfatning ..................................................... 120 Begrepet selvakseptering..................................................... 122 Barnehagens kulturelle miljø ............................................... 124 Betydningen av kompetanse ................................................ 126 Behovet for selvbestemmelse................................................ 127 Selvbestemmelsesteorien som motivasjonsteori ........................ 128 Indre og ytre motivasjon .................................................... 129 Motivasjon og regulering av atferd ........................................ 129 Selvbestemmelse og ytre motivasjon ...................................... 130 Eksternal integrering ......................................................... 130 Introjektert regulering ....................................................... 130 Identifisert regulering ........................................................ 131 Integrert regulering ........................................................... 132 Motivasjon og læringspotensial ............................................ 133

INNHOLD

| 7

Tolkning av informasjon og andre hendelser ........................... 135 Informative hendelser ........................................................ 135 Kontrollerende hendelser .................................................... 135 Umotiverende hendelser ..................................................... 136 Selvstendig orientering ....................................................... 137 Kontrollerende orientering.................................................. 137 Passiv orientering .............................................................. 138 Selvbestemmende atferd (væremåte) ...................................... 140 Selvbestemmende atferd med utgangspunkt i motivasjon ........... 140 Kontrollerende atferd (væremåte) .......................................... 141 Passiv atferd (væremåte) ...................................................... 141 Atferdsmåte og initiativ ...................................................... 142 Nyere forskning i forbindelse med motivasjon ......................... 143 Oppsummering ................................................................ 145 Litteraturhenvisninger........................................................ 146 Kapittel 6 Konflikter i personalgrupper i barnehager .............................. 149 Magritt Lundestad

Begrepet konflikt .............................................................. 151 Hvilke parter kan det oppstå konflikter mellom i en barnehage? .. 155 Interne konflikter i en personalgruppe ................................... 156 Hvem har ansvar for arbeidet med å håndtere konflikter i personalgruppen? ............................................................ 156 Hvilket syn har vi på konflikter? .......................................... 159 Atferd i konfliktsituasjoner .................................................. 160 Kulturens innvirkning på konfliktatferd ................................. 162 Konstruktive og destruktive konflikter .................................. 162 Tredjepartsroller ............................................................... 163 Prinsipper for konflikthåndtering ......................................... 164 Hvilke konflikter kan oppstå – og hvordan kan vi håndtere dem? .. 166 Målkonflikter, middelkonflikter og verdikonflikter .................. 166 Persepsjonskonflikter og vurderingskonflikter ......................... 167 Rollekonflikter................................................................. 168 Avhengighetskonflikter ...................................................... 168 Relasjonskonflikter ........................................................... 169

8 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

Pseudokonflikter............................................................... 170 Konfrontasjoner og vanskelige samtaler .................................. 171 Konflikter på grunn av kvinnedominerte miljøer i barnehager? ... 172 Baksnakking .................................................................... 172 Å unngå å ta opp en sak fordi vi er redde for å såre andre ........... 173 Intrigemakeri ................................................................... 174 Harmoni, kos og hygge ...................................................... 175 Oppsummering ................................................................ 175 Litteraturhenvisninger........................................................ 176 Kapittel 7 Trivsel, stress og jobbtilfredshet ........................................... 177 Richard Haugen og Eva Skogen

Begrepet trivsel ................................................................ 178 Jobbtilfredshet eller trivsel på arbeidsplassen ............................ 180 Hovedfaktorer som kan føre til jobbtilfredshet i barnehagen – en sammenfatning .......................................................... 184 Begrepet stress.................................................................. 189 Hvordan ledelsen kan forebygge stress ................................... 196 Stress og mestringsstrategier ................................................ 198 Hva kan lederen gjøre for å trives og motvirke stress for seg selv og personalet? ................................................... 201 Oppsummering ................................................................ 202 Litteraturhenvisninger........................................................ 203 Kapittel 8 Pedagogisk ledelse av medarbeidere i et relasjonelt perspektiv . .. 205 Magritt Lundestad

Innledning ...................................................................... 206 Lederes ansvar for det pedagogiske arbeidet i barnehagen ........... 207 Hvem er «de ledede» i barnehagen? ....................................... 208 Assistenters oppgaver og mulighet for utdanning ...................... 209 Fagarbeideres oppgaver og kompetanse .................................. 210 «Human resource»-perspektiv .............................................. 212 Anerkjennende perspektiv i samspill mellom leder og medarbeider .. 213 Begrepet pedagogisk ledelse ............................................... 215 Pedagogisk ledelse i det daglige arbeidet for styrere .................. 217 INNHOLD

| 9

Pedagogisk ledelse i det daglige arbeidet for pedagogiske ledere .... 218 Pedagogisk ledelse av utviklingsarbeid ................................... 220 Faser i endringsprosesser ..................................................... 223 Læring hos medarbeidere .................................................... 224 Dialog og kommunikasjon .................................................. 226 Å ta beslutninger i den pedagogiske ledelsen ........................... 229 Administrasjon i tilknytning til pedagogisk ledelse ................... 230 Oppsummering ................................................................ 231 Litteraturhenvisninger........................................................ 232 Kapittel 9 Å ta vare på seg selv som leder ........................................... 235 Magritt Lundestad

Innledning ...................................................................... 235 En leders mange funksjoner ................................................ 236 Refleksjon over lederrollen ................................................. 237 I riktig lederrolle? ............................................................. 238 Problemløserrolle.............................................................. 239 Tidsplanlegging ................................................................ 241 Tidsbruk og digitale verktøy ............................................... 242 Balanse mellom arbeid og livet ellers ..................................... 243 Å redusere stressfølelsen...................................................... 244 Å sette grenser for seg selv................................................... 246 Ledernettverk .................................................................. 247 Humor og glede – støtdemper mot stress ................................ 248 Oppsummering ................................................................ 249 Litteraturhenvisninger........................................................ 250 Kapittel 10 Administrativ ledelse i en pedagogisk sammenheng ................. 253 Mette Vaagan Slåtten

Uskrevne rettsprinsipper ..................................................... 254 Rettsliggjøringen av barnehagen .......................................... 255 Saksbehandling og pedagogisk ledelse.................................... 256 Barnelova ........................................................................ 256 Barnevernloven ................................................................ 260

10 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

Barnehagens opplysningsplikt og taushetsplikt ......................... 262 Barnehageloven ................................................................ 264 Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver ................... 267 Saksbehandling og personalledelse ........................................ 267 Saksbehandling før vedtak .................................................. 269 Rett til begrunnelse og klage............................................... 272 Kommunale avtaler ........................................................... 272 Oppsummering ................................................................ 273 Litteraturhenvisninger........................................................ 275 Forfatteromtale ............................................................... 277 Stikkord ......................................................................... 279

INNHOLD

| 11

Del 1

Å lede i barnehagen

Innledning

Å være leder i barnehagen – med vekt på mellommenneskelige relasjoner Eva Skogen

Barnehagene er til sammen en av de største organisasjonene vi har i Norge i dag. De er viktige samfunnspolitiske organisasjoner som ivaretar barna gjennom omsorg og lek, læring og danning. Under koronapandemien har de vært et trygt tilbud til barn og foreldre, og det har vært en nødvendighet for foreldre i samfunnskritiske yrker at barnehager har holdt åpent. Dermed har de samfunnskritiske funksjonene som yrkene deres representerer, blitt ivaretatt. Barnehagelærere har selv en samfunnskritisk jobb, og uten deres innsats ville Norge hatt betydelig større vansker med å håndtere pandemien. Men det kan se ut som om barnehagene ikke har fått den oppmerksomheten og oppfølgingen som denne samfunnsinstitusjonen fortjener. Barnehagelæreryrket er dominert av kvinner, og vi vil derfor bruke betegnelsen «hun» i boken når vi omtaler ledere. I andre sammenhenger bruker vi også «han». Andelen menn har vært lav over tid (se kapittel 2 og 8), og barnehagene trenger flere menn. Vi vil ta et lite tilbakeblikk på et tidligere forslag til barnehagelov som kommer frem i en odelstingsproposisjon til Stortinget (Kunnskapsdepartementet, 2005). På den tiden ble førskolelærer benyttet som betegnelse på det som i dag heter barnehagelærer. Forslaget gikk ut på at det ikke skulle stilles bestemte kvalifikasjonskrav til førskolelærerstillinger i barnehagen, verken til pedagogisk lederstilling eller styrerstilling. Forslaget ble heldigvis ikke tatt til følge av Stortinget, men det viste at det hersket stor uvitenhet om hva førskolelærerrollen innebar, og at samfunnet visste lite om barnehagen som organisasjon. Grunnet kraftige protester fra flere hold ble forslaget siden trukket, og barnehageloven stilte igjen

krav til utdanning for pedagogiske ledere og styrere i barnehagen (barnehageloven, 2005). Men det bør presiseres at loven åpner for andre typer utdanning enn barnehagelærerutdanning. Barnehagelærere er i loven forbeholdt stillingen som pedagogisk leder, men loven tillater at styrerstillingen fylles av andre med universitets- eller høyskoleutdanning som gir barnefaglig og pedagogisk kompetanse. Det kan gis dispensasjon fra utdanningskravet for begge typer stillinger hvis det ikke finnes søkere med den ønskede utdanningen (Barnehageloven, 2005, § 17, 17a og 18). Loven åpner også for at departementet kan gi dispensasjon fra utdanningskravet om barnehagelærerutdanning fra Norge, hvis søkeren har annen godkjent yrkeskvalifikasjon fra utlandet (Kunnskapsdepartementet 2017a). Det kom dessuten egne bestemmelser i barnehageloven med virkning fra 01.01.2021 som handler om formålsparagrafen. Bestemmelsene gjelder retten til et trygt barnehagemiljø. Lederen i barnehagen har en aktivitetsplikt med hensyn til barn som opplever utestengning fra lek og andre krenkelser. Tillegget omfatter også ansattes plikt til å melde fra til styreren, som igjen skal melde fra til barnehageeieren. Det vil kreve mye av ledere i barnehagen og det øvrige personalet (barnehageloven, 2005, § 43). I Norges offentlige utredninger, nr. 1 2012, Til barnets beste. Ny lovgivning i barnehagen foreslo Øie-utvalget økt pedagogisk bemanning i barnehagene. I januar 2012 ble det fremmet et forslag til ny barnehagelov som innebar at krav til bemanning og mer spesifiserte krav til utdanning skulle inn i loven (NOU 2012: 1, 2012). Både til pedagogiske ledere og til personalet ellers i barnehagen skulle det knyttes et bestemt antall barn. I dag sier forskriften om pedagogisk bemanning at det skal være minst én pedagogisk leder per syv barn under tre år og én pedagogisk leder per 14 barn over tre år. Forskriften presiserer at styrerens tid til administrasjon og ledelse ikke skal regnes med i normen for pedagogisk bemanning (Kunnskapsdepartementet 2012a og Kunnskapsdepartementet 2012b, 2018). Vi som skriver denne boken, er på ulike måter involvert i utdanning av barnehagelærere. Vi kjenner til hvilke kvalifikasjoner og hvilken kompetanse en barnehagelærer opparbeider seg gjennom teori og praksis både i og utenfor utdanningssystemet. Vi vet hvor komplisert rollen er, og hvilke utfordringer barnehagelærere kan møte i praksis. Nesten alle barnehagelærere blir også faglige ledere på et eller annet nivå i barnehageorganisasjonen. Denne boken handler om ledelse i barnehagen. Den er basert på psykologisk og sosiologisk teori, relatert til mellommenneskelige forhold og relasjoner i en ledelsessammenheng. Barnehagen er en organisasjon der disse områdene er viktige, nettopp fordi barnehagen er kjennetegnet av et tett samspill mellom de ulike aktørene. Vi ønsker å gi alle som arbeider i barnehagen, verktøy de kan

16 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

bruke i det daglige arbeidet med ledelse. I boken behandles ledelse ut fra både styreres og pedagogiske lederes synspunkt, basert på vår erfaring om hva en leder har bruk for i sitt praktiske arbeid i barnehagen. Det har etter hvert kommet ulike betegnelser på barnehageledere i barnehageorganisasjoner. Både fagleder, enhetsleder og virksomhetsleder er andre betegnelser enn det barnehageloven bruker. Denne boken er rettet mot alle typer ledere i en barnehagesammenheng. Det er derfor naturlig for oss å bruke fellesbetegnelsen leder. Når begrepet leder ikke blir brukt som en fellesbetegnelse, vil det bli spesifisert. Vi vil også bruke betegnelsen barnehagelærer, da rammeplanen for utdanningen bruker begrepene barnehagelærerutdanning og barnehagelærere (Kunnskapsdepartementet, 2012a). Betegnelsen førskolelærer vil bli brukt der det henvises til tidligere undersøkelser, da yrkestittelen var førskolelærer. Teori sett i sammenheng med praktisk arbeid i barnehagen er sentralt. Samtidig som vi setter søkelys på praktisk barnehagearbeid, vil vi definere sentrale begreper og omtale dem generelt før vi knytter dem til barnehagearbeid spesielt. Vi bruker relevant teori som er allmenngyldig for alle organisasjoner. Dermed kan boken være nyttig også for andre enn barnehagepersonell. Videre håper vi at det generelle aspektet vil bidra til at barnehageledere bedre kan argumentere overfor ledere i enhver organisasjon. Det å kjenne til relevante begreper generelt, og begreper for barnehagen spesielt, mener vi kan være en støtte for barnehageledere i faglig argumentasjon med både overordnede, medarbeidere, foreldre og andre aktuelle parter i samfunnet. Nasjonale retningslinjer for barnehagelærerutdanning (Kunnskapsdepartementet, 2012b, 2018) legger vekt på pedagogisk ledelse, og kompetanse til å kunne lede en personalgruppe i faglig utviklingsarbeid. Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver (Kunnskapsdepartementet, 2017b) stadfester at styreren har det overordnede daglige ansvaret for det pedagogiske arbeidet, og at den pedagogiske lederen har ansvar for å lede det pedagogiske arbeidet, i tråd med godt faglig skjønn. Retningslinjene for barnehagelærerutdanningen ble revidert i 2018. I forordet fra UHR (tidligere Nasjonalt råd for lærerutdanning, NRLU) står det blant annet at sentrale områder i programgruppens revisjonsarbeid har vært profesjonsinnretning, og at barnehagelærerutdanningen blir sett på som en lederutdanning. I revisjonen heter det også at barnehagelærere skal utdannes med «forskningsbasert kunnskap, kritisk tenkning og vitenskapelige arbeidsformer, slik at de som barnehagelærere kan ta imot ny kunnskap og videreutvikle både seg selv, sin profesjon og sin arbeidsplass etter endt utdanning (Kunnskapsdepartementet, 2018, kapittel 4.2.5, s. 6–7). Det er lagt vekt på at retningslinjene skal være dynamiske dokumenter som skal utvikles ved behov (sist endret

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN – MED VEKT PÅ MELLOMMENNESKELIGE RELASJONER

| 17

10.01.2021). Disse endringene understøtter det de nasjonale retningslinjene fra 2012 la vekt på. Allerede stortingsmeldingen Kvalitet i barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2009) uttrykker et behov for å styrke styrernes kompetanse på ledelse. Meldingen peker på at styreren har ansvar for å lede hele barnehagen, og at styreren skal følge opp det pedagogiske arbeidet. Videre stadfester meldingen at barnehagene blir større, at de må være i stadig utvikling for å møte nye krav og utfordringer, og at det krever at styreren har forutsetninger for å kunne drive kompetanse- og kvalitetsutvikling, samt lede barnehagens samlede kompetanseutvikling (Kunnskapsdepartementet, 2009, s. 34). Rammeplanen (Kunnskapsdepartementet, 2017b) er en mer differensiert plan, der oppgavene tydeligere knyttes til personalets kompetanse og ulike ansvarsområder. Pedagogiske ledere er gitt ansvaret for å iverksette og lede det pedagogiske arbeidet, herunder utviklingsarbeid i barnegruppen og innenfor de områdene hun er satt til å lede. Kravene til styrere og pedagogiske ledere kan benevnes som krav til forandringsledelse eller endringsledelse, og blir beskrevet i kapittel 1 i denne boken. Modeller for gjennomføring av endringsarbeid blir beskrevet i kapittel 8, og er knyttet til lederens oppgaver. Vi beskriver tradisjonelle tema, som målretting og relasjonstenkning. Det som er relativt nytt i forskningen rundt en leders atferd, er hvordan lederen må forholde seg til endring, noe som blir en tredje tema i forbindelse med lederatferd. Rammeplanen for barnehagelærerutdanning legger vekt på at barnehagelæreryrket skal utøves i nær dialog med samfunnet og ta hensyn til endringer: «Barnehagelærerutdanningen skal kvalifisere kandidaten til å utøve barnehagelæreryrket i et samfunn som preges av mangfold og endring» (Kunnskapsdepartementet, 2012a, § 2). Det samme er tydelig i kapittel 2 i rammeplanen for barnehagen: Styreren skal sikre at barnehagen har innarbeidet rutiner for samarbeid med relevante institusjoner, og at personalet oppdaterer seg faglig når samfunnet endrer seg. Dette knyttes til forståelsen av barnehagen som en lærende organisasjon (Kunnskapsdepartementet, 2017b). Ekspertgruppen som skrev en rapport om barnehagelærerrollen, viser til at ulike undersøkelsene tyder på en overbelastet styrerrolle, med økte forventninger fra samfunn, politikere, eiere og foreldre. Utviklingen med større barnehageorganisasjoner har også gitt en tydeligere rolle- og ansvarsfordeling mellom lederstillingene i barnehageorganisasjonen (Kunnskapsdepartementet, 2018). I denne boken er det naturlig å trekke frem kunnskapsområdet «Ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid» (LSU) i barnehagelærerutdanningen. Retningslinjene fra 2012 ble, som nevnt tidligere, endret i 2018. «Kunnskapsområdet omfatter ledelse og utvikling av barnehagen som lærende organisasjon, samt

18 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

samarbeid med barn, kollegaer, foresatte og eksterne instanser til barns beste. Kunnskapsområdet skal være forskningsbasert og profesjonsrettet (UHR, kapittel 5.6., s. 18). Kunnskapsområdet har kunnskapsmål, ferdighetsmål og generelle ferdigheter, som handler om blant annet personalledelse, profesjonsetikk, forståelse av maktforhold og samarbeidsprosesser. Kompetanse og mestring av kommunikasjon med medarbeidere vil da være sentralt og sentrale tema i denne boken. Barnehagen som en lærende organisasjon vil også være et viktig tema i boken, noe som blir fremhevet i revisjonen av barnehageloven (Kunnskapsdepartementet, 2017a). I loven blir grunnlaget for all faglig ledelse lagt på faglig skjønn, som vi også vil tematisere. Vi ønsker å presentere en spesifikk fagbok for barnehagelærerutdanningen. Den skal være et redskap for barnehagelærere som vil lære noe om det å lede en personalgruppe. Likevel har vi latt være å behandle noen viktige oppgaver som en leder i barnehagen har. Det gjelder blant annet arbeid med veiledning og medarbeidersamtaler. Etter vårt syn er det svært viktige områder, men vi mener at de er godt dekket i annen litteratur som finnes på markedet. Med bakgrunn i det som er nevnt ovenfor, har vi valgt å dele boken i tre deler: • Ledelse i barnehagen • Mellommenneskelige forhold i en personalgruppe • Utfordringer for ledere Denne boken er en tredje utgave og inneholder derfor en del endringer i forhold til første og andre utgave. Vi har oppdatert boken i henhold til gjeldende lover og regler for barnehagen, i tråd med nyere forskning og teori. Endringer i de enkelte kapitlene blir beskrevet under.

Del 1 Ledelse i barnehagen I denne første og viktige delen av boken søker vi å belyse flere sider ved lederrollen. I kapittel 1 fokuserer vi på begrepet ledelse, ulike ledelsesmodeller og utøvelse av disse modellene i praktisk arbeid. Hensikten er å føre lederen i barnehagen inn i en situasjon der hun er i stand til å gjøre et bevisst valg av lederstil. Det er også svært viktig at lederen har et kommunikativt redskap, med tanke på eksterne diskusjoner om lederrollen og lederoppgavene. Hun bør kunne kommunisere med ledere i andre organisasjoner og formidle lederansvaret utad til andre grupper av samfunnsborgere. Det er viktig at lederen får en kompetanseplattform å stå på når hun skal lede en svært broket og samÅ VÆRE LEDER I BARNEHAGEN – MED VEKT PÅ MELLOMMENNESKELIGE RELASJONER

| 19

mensatt gruppe medarbeidere. Vi setter også søkelyset på ledelse og på mellommenneskelige relasjoner, samt situasjonsavhengig ledelse, der analyse av situasjonen og de ansattes dyktighet står sentralt. Kapittel 2 tar opp temaet å lede i en organisasjon med skjev kjønnssammensetning blant personalet. Barnehagen omtales som en kvinnedominert arbeidsplass, da den har en mye større andel kvinnelige enn mannlige ansatte. Det får betydning med hensyn til ledelse av barnehagen, blant annet fordi det innvirker på det pedagogiske og omsorgsmessige i barnehagearbeidet. Vi retter i hovedsak oppmerksomheten mot personalet, men også mot barna, fordi personalets handlinger påvirker dem.

Del 2 Mellommenneskelige forhold i en personalgruppe I denne delen av boken tar vi for oss psykologiske aspekter ved ledelsesoppgaven. Det er viktig for ledere å ha mellommenneskelig forståelse. Ledere trenger denne kunnskapen når de skal vurdere sitt eget arbeid, og det kan gi dem mer selvinnsikt. Kapittel 3 handler om ledelse av team i barnehagen. Kapitlet innledes med en beskrivelse av en tenkt barnehage, med bakgrunn i en reell barnehage i Norge. I barnehager finnes det team på ulike nivåer, både avdelings-, base- og soneteam, men også lederteam bestående av pedagogiske ledere og styrere. Kapitlet beskriver hvilke kriterier som må oppfylles for at en arbeidsgruppe skal kunne kalles et team, aktuelle lederstiler for ledelse av team, effektivitet i team og ledelse av læring i team. Til sist ser vi nærmere på gruppeprosesser, gruppedynamikk og positive og negative krefter i team. Kapittel 4 handler om kommunikasjon og holdninger i en personalgruppe. Vi ser på hva holdninger er, og hvilke elementer lederen må kunne noe om for å være i stand til å endre personalets holdninger. For å kunne arbeide med holdninger må lederen og medarbeiderne evne å kommunisere. Vi kommer også inn på sentrale faktorer i kommunikasjonsprosessen. I kapittel 5 drøfter vi temaet motivasjon. Vi vil vise hvilke faktorer som er vesentlige for å oppnå et indre motivert personale som ønsker å bidra til beste for barnehagen, og en positiv kultur blant både barn og voksne. En personalgruppe som er indre motivert, vil gjerne bidra til helheten og føler seg forpliktet overfor barnehagen og arbeidet som foregår der. En motivert personalgruppe er barnehagens viktigste ressurs. Kapittel 6 dreier seg om konflikter og konfliktløsning. Konfliktfrie arbeidsplasser er en utopi. Derfor er det viktig for ledere å bli bevisst sitt eget forhold 20 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

til konflikter, å kjenne til ulike konflikttyper i barnehager og hvilke følelser som aktiveres når det oppstår konflikter mellom mennesker. I kapitlet presenterer vi også ulike typer konfliktatferd, prinsipper for konflikthåndtering og hvordan vanskelige samtaler i forbindelse med konflikter kan gjennomføres. Avslutningsvis drøfter vi konflikter i kvinnedominerte miljøer, som i barnehager. I kapittel 7 avklarer vi begrepene trivsel, stress og jobbtilfredshet. Som i flere sammenhenger er det nødvendig å kunne noe generelt om begrepene før man kan bruke dem i dagliglivet i barnehagen. Kapitlet handler om hvordan en leder kan arbeide for å få personalet sitt til å trives, motvirke stress og oppnå en fornøyd personalgruppe. Bevisstgjøring og skolering bidrar selvfølgelig også til at lederen kan forebygge og begrense stress og mistrivsel hos seg selv og andre.

Del 3 Utfordringer for ledere I denne delen av boken fokuserer vi på andre og viktige utfordringer som ledere i barnehagen kan møte. Kapittel 8 handler om pedagogisk ledelse i et relasjonelt perspektiv. I kapitlet beskrives hvem som er medarbeider i norske barnehager, hvilken kompetanse de har, og hva som kjennetegner arbeidsdagene deres. Vi tar også opp begrepet pedagogisk ledelse, både i det daglige arbeidet og i forbindelse med pedagogisk utviklingsarbeid over tid. Andre forhold som tas opp i kapitlet, er hva en anerkjennende holdning i møte med medarbeidere kan innebære, hvordan ledere kan arbeide med dialog og kommunikasjon for å nå pedagogiske målsettinger, og hvordan beslutninger og administrasjon har sammenheng med pedagogisk ledelse. Kapittel 9 handler om å ta vare på seg selv som leder. Lederen skal ta vare på alle andre i barnehagen, men hvem tar vare på lederen? Viktige aspekter her er å velge hva en selv ønsker å prioritere av funksjoner i lederrollen, og bli bevisst eget ståsted i møte med ulike krav fra omgivelsene. Kunnskap om tidsplanlegging kan bidra til balanse mellom arbeid og fritid, slik at lederen får hvile og påfyll. Deltakelse i nettverk med andre ledere, og økt formell kompetanse i ledelse kan også bidra til at lederen får krefter til å lede andre over tid. I kapittel 10 ser vi på lederen som saksbehandler. Kapitlet tar for seg skrevne og uskrevne regler og lover, i tillegg til viktige rettsprinsipper for barn og voksne. Det stilles i dag store krav til barnehageledere når det gjelder innsikt i det juridiske fagfeltet, og det er lagt stor vekt på den administrative delen av arbeidet. I dagens demokratiske samfunn har barna flere rettigheter enn tidligere. Samfunnet har også fått mer offentlig ansvar for barna. Det har resultert i at det stilles større og nye krav til ledere i barnehagen, blant annet må de Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN – MED VEKT PÅ MELLOMMENNESKELIGE RELASJONER

| 21

kunne håndtere viktige forvaltningssaker. En leder må ha kjennskap til lover, saksbehandling og fremgangsmåter ved behandling av enkeltvedtak (Skogen, Slåtten & Tellefsen, 2008). Hovedmålgruppen for denne boken er studenter i barnehagelærerutdanningen, både bachelor- og videreutdanning, men også ledere og barnehagepersonale ellers kan ha utbytte av å lese den. Nye og relativt uerfarne ledere kan få hjelp til å orientere seg i en komplisert og utfordrende rolle. Personer i administrative stillinger i barnehageforvaltningen på lokalt plan kan få innsikt i og forståelse av utfordringer i denne virksomheten. I tillegg kan boken være interessant for alle som generelt er interessert i relasjonell ledelse. Kapitlene er oppdatert i samsvar med offentlige dokumenter, lover og regler og ny litteratur på de enkelte områdene. Lykke til med lesingen!

Litteraturhenvisninger Barnehageloven. Lov 17. juni 2005 nr. 64 om barnehager (barnehageloven). Germeten, S. (2012). Forslag til ny barnehagelov: En innstilling som gir grunnlag for forsiktig optimisme. Første Steg 1/2012. Oslo: Utdanningsforbundet. Kunnskapsdepartementet. (2005). Om lov om barnehager (Ot.prp. nr. 72 (2004–2005)). Tilråding fra Barne- og familiedepartementet av 8. april 2005. Oslo: Kunnskapsdepartementet. Kunnskapsdepartementet. (2008–2009). Kvalitet i barnehagen (St.meld. nr. 41 (2008–2009)). Oslo: Kunnskapsdepartementet. Kunnskapsdepartementet. (2012a). Nasjonal forskrift om rammeplan for barnehagelærerutdanning. Oslo: Kunnskapsdepartementet. Kunnskapsdepartementet. (2012b, 2018). Nasjonale retningslinjer for barnehagelærerutdanningen. Oslo: Kunnskapsdepartementet. Kunnskapsdepartementet. (2017a). Lov om barnehager. Tillegg til barnehageloven 2005. Oslo: Kunnskapsdepartementet. Kunnskapsdepartementet. (2017b). Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver. Oslo: Kunnskapsdepartementet. Kunnskapsdepartementet. (2018). Barnehagelærerollen i et profesjonsperspektiv – et kunnskapsgrunnlag. Oslo: Kunnskapsdepartementet. NOU 2012: 1. (2012). Til barnas beste – Ny lovgivning for barnehagene. Oslo: Kunnskapsdepartementet. Skogen, E., Slåtten, M. V. & Tellefsen, M. (2008). Rett skal være rett. Juridiske og pedagogiske utfordringer i barnehagen. Bergen: Fagbokforlaget.

22 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

Kapittel 1

Ledelse i barnehagen Eva Skogen

Innledning I dette kapitlet skal vi se på ledelse som fenomen. Først behandler vi ledelse generelt, deretter ledelse spesielt for barnehagesektoren. Innledningsvis skal vi se på hvorfor barnehagelærere bør kunne noe om ledelse. Vi skal også gå inn på ulike definisjoner av ledelse, ulike ledelsesmodeller og konsekvenser som de ulike modellene kan ha for barnehagedriften.

Hvorfor bør barnehagelærere ha kunnskap om ledelse? Ledelse er et sentralt arbeidsområde innenfor alle organisasjoner. I en barnehage er det ofte en pedagogisk leder på hver avdeling og en styrer eller daglig leder for hele barnehagen. Denne tradisjonelle måten å drive barnehager på er imidlertid en organisasjonsform som har blitt endret flere steder rundt om i Norge de siste årene. Vi har fått både basebarnehager og sonebarnehager som er organisert på ulike måter. I dag er det ofte også slik at ledere og enhetsledere har lederansvar for flere barnehager, noe som innebærer at pedagogiske ledere også bør vite mer om ledelse enn tidligere. De pedagogiske lederene vil få mer kontinuerlig kontakt med personalet i barnehagen, siden de er til stede hver dag, i motsetning til enhetsledere, som kanskje er til stede et par dager i uken. Resultatet av denne organiseringen vil bli en stor utfordring for ledelsen i barnehagene i tiden fremover. Vi vil i den forbindelse trekke frem rapporten Fra tre-nivå til to-nivå. Omorganisering av kommunale barnehager (Larsen & Slåtten, 2012). Rapporten bygger på en undersøkelse som ble gjennomført

i to bydeler i Oslo, der forskerne studerte tilsattes erfaringer med den nye organisasjonsmodellen. Hvordan har tilsatte i barnehagene opplevd prosessene med omorganisering fra tradisjonell organisering med styrer i hver barnehage til organisering med enhetsledelse? Hvor hensiktsmessig synes personalet den nye organisasjonsformen er med hensyn til arbeidet? Resultatene fra undersøkelsen viser klart at det har skjedd en omfattende delegering av oppgavene nedover i stillingsgruppene i barnehagene, en delegering som gir pedagogiske ledere andre utfordringer enn tidligere, og som krever mer kunnskap om blant annet personalledelse. Ulike typer organisering av barnehager i baser, soner eller avdelinger er også beskrevet i Larsen & Slåtten (2020a). Åpen barnehage er en annen måte å organisere barnehagen på enn barnehagene generelt. Åpen barnehage innebærer flere utfordringer når det gjelder ledelse, men kan være et tilbud til familier som ikke har annet fast tilbud. Ifølge Granholt og Mørreaune (2020) dreier utfordringene seg om det upredikerbare i barnegruppen angående hvilke barn som kommer, og når. Granholt og Mørreaunet peker på at foreldre eller andre omsorgspersoner må være med barnegruppen, og drøfter hvordan det kan påvirke skjønnsutøvelsen hos de barnehageansatte i ulike situasjoner. Forfatterne trekker også frem betydningen av improvisasjon og handlekraft. Improvisasjon i arbeidet som pedagogisk leder handler om kreativitet når det gjelder å kunne håndtere uforutsatte situasjoner. Skjønn er tett knyttet til improvisasjon, og bør utøves i alle handlinger barnehagepersonalet tar stilling til kontinuerlig (Gotvassli, 2019; Hannevig, Lundestad & Skogen, 2020). Utøvelse av skjønn og improvisasjon i åpen barnehage kan være en utfordring. Betydningen av godt faglig skjønn er nedfelt i rammeplanen for barnehagene (Kunnskapsdepartementet, 2017a). I dette kapitlet vil vi konsentrere oss om styreren og den pedagogiske lederen. Det er viktig å presisere at flere av momentene vi belyser, er like nyttige å kjenne til for en pedagogisk leder som for en styrer/enhetsleder, eller hvilke andre benevnelser som brukes på barnehagens daglige leder. Når ingenting annet er presisert, vil vi bruke betegnelsen leder som en fellesbetegnelse på de ulike gruppene. Ledelse kommer til å være et viktig tema i barnehagepedagogikken i årene som kommer. Kravene til barnehagene vil øke, og organisasjonen vil endre form når det gjelder både organisering og innhold. I tillegg til kunnskap om barns utvikling og planlegging av pedagogisk arbeid bør en barnehagelærer, som enhver annen leder, kunne noe grunnleggende om ledelse. Det er viktig å ha kjennskap til organisasjonsoppbygging og utvikling, ledelsesmodeller og ledelsesformer. Vi synes også det er viktig at ledere i barnehagen kan kommunisere ledelse utad, og at de kan kommunisere ledelse til andre organisasjoner. Det

24 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

kan være med på å synliggjøre barnehagen som utdanningsinstitusjon og bidra til å øke statusen i yrket. I stortingsmeldingen Tid for lek og læring. Bedre innhold i barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2016) stiller regjeringen spørsmål ved om barnehagelærerutdanningen forbereder studentene godt nok på forventninger og krav de vil møte i yrkesutøvelsen. Meldingen peker på at de fleste nyutdannede barnehagelærere går direkte fra utdanning til rollen som pedagogisk leder, ofte som eneste ansatt med pedagogisk utdanning på sin avdeling (Kunnskapsdepartementet, 2016). Selvsagt er det viktig å sette søkelyset på barn og barns utvikling i utdanningen, men det må også fokuseres mye mer på ledelsesaspektet enn tidligere. Det har vært sterk vekst i barnehageutbygging i Norge, og det har blitt flere store barnehager. Fordi barnehagene er blitt større og mer komplekse, må ledere i barnehager gis tilstrekkelige forutsetninger for å lede disse organisasjonene, og lederkompetansen deres må derfor styrkes. Lederne bør sørge for at personalet er oppdatert på de store endringene som har skjedd og kommer til å skje på barnehagefronten (Skogen, 2012). Vi ser imidlertid at begrepet utviklingsarbeid ikke brukes i barnehageloven og i rammeplanen for barnehager (Lafton & Skogen, 2019), men i stortingsmeldinger, for eksempel Tid for lek og læring. Bedre innhold i barnehagen (Kunnskapsdepartementet, 2016) brukes begrepet hyppig. NOUs utredning Til barnas beste – Ny lovgiving for barnehagene legger vekt på at personalets kompetanse er den enkeltfaktoren som har størst betydning for den pedagogiske kvaliteten i barnehagen (NOU 2012: 1, 2012, s. 260). Betydningen av kompetanse for personalet blir fremhevet i rammeplanen for barnehager (Kunnskapsdepartementet, 2017a) og i den reviderte strategien for kompetanse og rekruttering (Kunnskapsdepartementet, 2017b). Hvordan en leder kan dra nytte av personalets kompetanse, vil bli belyst senere i kapitlet. Børhaug og Lotsberg (2016) trekker frem en undersøkelse som viser at dersom styreren har skaffet seg mer kompetanse på organisasjon og ledelse, driver barnehagen mer med utviklingsarbeid. Styrere med ekstra kompetanse på organisasjon og ledelse jobber også mer med personalutvikling og tar oftere i bruk medarbeidersamtaler. De står oftere opp mot lokale barnehagemyndigheter og protesterer mer mot ordninger de mener vil være negativt for barnehagen, enn det styrere uten slik tilleggsutdanning gjør (Børhaug & Lotsberg, 2016). Vi vil i denne sammenhengen understreke at boken vår er et forsøk på å bidra til å styrke studentenes kunnskap om ledelse i barnehagelærerutdanningen. Utviklingen har ført til betydelig større barnehager (Larsen & Slåtten, 2020a) og virker inn på styrerens rolle på flere måter. I store barnehager kan ikke styreren følge personalet like tett som det er ønskelig med hensyn til kvaliteten på det faglige arbeidet i barnehagen. Ekspertgruppen konkluderer med at flere

LEDELSE I BARNEHAGEN

| 25

undersøkelser tyder på en overbelastet styrerrolle, med økte forventninger fra samfunn, politikere, eiere og foreldre (Kunnskapsdepartementet, 2018). Både kravet til ledelseskompetanse og samarbeid med andre etater er nå tatt inn i barnehageloven. Samarbeidet med andre instanser anser vi som et svært viktig arbeidsområde for lederen i barnehagen. Hvordan samarbeidet foregår i praksis, vil vi imidlertid ikke belyse i denne boken. Vi nøyer oss med å foreslå en utvikling av Hersey og Blanchards (1993) modell for situasjonsavhengig ledelse, som presenteres senere i kapitlet, til å gjelde ekstern påvirkning og samarbeid med andre etater. Med utgangspunkt blant annet i det vi har skrevet hittil, mener vi at kompetente og gode ledere skaper et tryggere og bedre barnehagemiljø for barna enn det mindre dyktige ledere gjør. Og som vi påpeker senere i kapitlet: Et tryggere og bedre barnehagemiljø er barnehagens hovedmål. For å nå dette hovedmålet må man være en god leder, og det er da viktig å ha kunnskap om mellommenneskelige relasjoner. Hvis lederen ikke vet hva som skjer med mennesker i visse situasjoner, kan det være vanskelig å være en effektiv leder. Lederen bør også kunne se hvilke ledelsesmodeller som passer best til ulike typer mennesker. Hun bør kjenne til hva som gjør at mennesker trives, at de blir motivert, at de tar vare på arbeidskollegaene sine, og at de får lyst til å gjøre en innsats. Et motivert og kompetent personale er selve bærebjelken i barnehagedriften. En barnehagelærer bør vite hvordan det lar seg gjøre å få personalet til å dra lasset sammen, og hvordan hun får personalet med seg i endringsprosesser. Barnehagelederen bør ha et ledelsesverktøy. For å kunne benytte dette verktøyet effektivt trenger hun kunnskap om ledelsesmodeller, om seg selv og medarbeiderne sine, og dessuten om faktorer som påvirker andre mennesker. Selv om barnehagen skiller seg fra andre organisasjoner på flere områder, finner vi helt klare fellestrekk organisasjonene imellom. Derfor er det viktig å vite noe om ledelse generelt og hvilke lederstiler som passer i en barnehage. Vi skal nå se nærmere på begrepet ledelse.

Begrepet ledelse Det finnes mange definisjoner av begrepet ledelse, og ulike teoretiske forståelser av ledelsesfunksjonen gjenspeiles i definisjonene. La oss se på noen slike definisjoner: • «Ledelse er ethvert forsøk på å påvirke atferden til et individ eller en gruppe» (Gotvassli, 1999, s. 110). Denne definisjonen sier noe om at lederen påvirker 26 |

Å VÆRE LEDER I BARNEHAGEN

personalet sitt, men den tar ikke hensyn til at ledelse er en kommunikativ prosess mellom lederen og medarbeiderne. • «Ledelse er mellommenneskelig påvirkning, utøvet i en situasjon og rettet mot, gjennom kommunikasjonsprosessen, oppnåelse av ett eller flere spesifiserte mål» (Tannenbaum & Schmidt (1993), gjengitt i Gotvassli, 1999, s. 110). Her legges det vekt på kommunikasjon mellom lederen og personalgruppen, og dessuten det at personalet arbeider mot et felles mål. • «Ledelse utøves når ett individ har innflytelse over en større eller mindre gruppe av underordnede. Lederens sentrale oppgaver er da å motivere til innsats og sørge for at arbeidet blir samordnet, organisert og utført på en slik måte at gruppen når de målene som er satt» (Grønhaug, Hellesøy & Kaufmann, 2001, s. 29). I denne definisjonen er det motivasjon som står i sentrum. Noen definisjoner av ledelse setter søkelys på måloppnåelse, andre på prosesser i organisasjonen, mens atter andre fokuserer på begge deler. Ut fra de definisjonene vi har valgt ut, ser vi at både mellommenneskelige relasjoner, påvirkning gjennom kommunikasjon og arbeidsorganisering og måloppnåelse er viktige faktorer. Arbeidet må altså organiseres og gjennomføres av personalgruppen. Det innebærer at arbeidet til en leder er tredelt: Hun skal planlegge og utføre arbeidet sammen med en personalgruppe for å nå visse mål. Ut fra disse aspektene lager vi vår egen definisjon av ledelse, med vekt på utøvelse, prosesser og måloppnåelse: En leder organiserer og gjennomfører arbeidet i en organisasjon ved å kommunisere med personalet. Gjennom forståelse av mellommenneskelige relasjoner, problemløsning, pedagogisk utvikling, løsning av administrative oppgaver og samspill påvirker og motiverer lederen personalgruppen. Hensikten med å organisere og gjennomføre arbeidet er å nå visse mål.

Hovedhensikten med arbeidet er å nå visse mål. Hva målene faktisk går ut på, varierer fra organisasjon til organisasjon. For eksempel har organisasjoner som produserer gjenstander, og organisasjoner som arbeider med mennesker, helt ulike målsettinger. Uansett er det like viktig for enhver organisasjon å forstå at selve hensikten med arbeidet er å nå målene. For barnehagens del er det overordnede målet alltid å gi omsorg til barn og legge til rette for utvikling hos barn. Barnehagen er og bør være en pedagogisk institusjon der barnets utvikling og læring står i sentrum. Mange barnehager har visjoner og delmål som de arbeider etter for å nå dette klart uttrykte hovedmålet. LEDELSE I BARNEHAGEN

| 27

ISBN 978-82-450-3409-7

Å være leder i barnehagen

Skogen (red.) • Haugen • Lundestad • Slåtten

3. utg.

Å være leder i barnehagen Eva Skogen (red.) Richard Haugen Magritt Lundestad Mette Vaagan Slåtten

3. utgave