INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
CENTRO DE ESTUDIOS CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS NO. 13 “RICARDO FLORES MAGÓN”
“EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO MEDIO PARA LOGRAR LA EFECTIVIDAD EN UNA EMPRESA”
T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA GALVÁN GARCÍA ANALÍ E.
ASESOR: PAZ ZAVALA JORGE LUIS OCTAVIO
Junio 2008 1
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
CENTRO DE ESTUDIOS CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS NO. 13 “RICARDO FLORES MAGÓN”
“EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO MEDIO PARA LOGRAR LA EFECTIVIDAD EN UNA EMPRESA”
T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA GALVÁN GARCÍA ANALÍ E.
ASESOR: PAZ ZAVALA JORGE LUIS OCTAVIO ASESOR METODOLOGÍA: M. EN E. ORALIA MARTÍNEZ SALGADO JUNIO 2008
2
AGRADECIMIENTOS
A Mi Familia Y Amigos, Que Siempre Estuvieron Al Pendiente De La Realización De Éste Trabajo, A Ustedes, GRACIAS.
3
INTRODUCCION
En la actualidad, el Desarrollo Organizacional (DO) se ha convertido en un instrumento fundamental para las empresas mexicanas e internacionales, con la que se busca no solo la buena relación de sus trabajadores, sino que con ello se mejore también la productividad de la empresa.
Es bien sabido que existe una relación entre el buen trabajo, y el trabajador contento, por ello, se busca la buena concordancia y comunicación entre los empleados dentro de la organización, además de crear un ambiente de pertenencia, en donde todos los que colaboran dentro de la empresa, se sientan pertenecientes a un proyecto, en donde si se trabaja bien, se consiguen los objetivos tanto personales, como los de la empresa.
En el siguiente trabajo, manejaremos aspectos relacionados con el comportamiento humano, así como el desarrollo de las personas dentro de una organización, se analizaran aspectos como el cambio organizacional, la cultura organizacional, y la importancia de cada uno de ellos. La presente tesis, esta constituida por tres capítulos, y un caso práctico, donde se utilizarán como herramientas, graficas y cuestionarios, que ayudaran a la comprensión de la información aquí contenida.
La presente, se realizó con la finalidad de adentrarse en aspectos que van más allá de la producción para el buen funcionamiento de una institución, proponiendo al DO como un método de mejoramiento continuo, basado en las relaciones y el comportamiento humano, resaltando la importancia de la correcta aplicación de éste, detectando la variables mas significativas en el proceso, ya que en el caso contrario, la dependencia se vería en una gran dificultad al aplicar de manera incorrecta dicho proceso, por ello, aquí se muestran las bases principales para una buena diligencia del proceso, de manera que no afecte a la integración humana, ni la de la empresa.
4
ELECCION DEL TEMA “EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO MEDIO PARA LOGRAR LA EFECTIVIDAD EN UNA EMPRESA”
DELIMITACION DEL TEMA Se realizo una investigación en la empresa Gescopy’s, en base al uso que hacen del DO, ya que su empresa sostiene la postura de realizarlo perfectamente, lo cual se analiza cuidadosamente en el caso practico, y en donde se dará a conocer la verdadera forma en la que la aplican, y si esta es la correcta.
JUSTIFICACION
Durante mi estancia en el CECyT 13, me desarrolle en la rama de la administración, en la cual, se toco el tema del Desarrollo Organizacional, el cual me interesó demasiado, ya que en esta parte de la administración, es donde se involucra mas que solo los procedimientos para el buen funcionamiento de la empresa, es aquí, donde se toma en cuenta la parte humana de la organización, no solo como un medio de producción mas, sino como persona, lo cual, para mi, es uno de los aspectos mas importantes a considerar dentro de una dependencia. Dicho recurso es de vital importancia, pues sin el, simplemente no se haría nada, por otro lado, también existen diversos problemas que pueden llegar a modificar las relaciones existentes entre las personas, y por lo tanto, perjudicar a la empresa. Es principalmente ese motivo, el que me llevó a realizar el presente trabajo, la importancia que puede llegar a tener la comunicación y las relaciones interpersonales dentro de la organización, y es precisamente en la empresa Gescopy’s, en donde se quiere demostrar lo anterior, con un estudio de la situación de la empresa, nos daremos cuenta de lo importante que es la buena aplicación de dicha técnica, y las consecuencias que este acto podría provocar si es que no se aplica de manera correcta.
5
OBJETIVO GENERAL
Identificar los puntos principales a tratar dentro de la estructura y la aplicación del Desarrollo Organizacional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Dar a conocer qué es el DO, los procedimientos, técnicas y elementos que intervienen en ella, mediante el análisis de una empresa que los practica (Gescopy’s).
Presentar los posibles resultados de una incorrecta aplicación del DO.
PROCEDIMIENTO La investigación que se realizó, es de tipo documental, ya que se realizó una averiguación completa del tema, resaltando y recopilando los puntos y características mas importantes del Desarrollo Organizacional, además de realizar un caso practico, en donde se compararon dichas características teóricas, con lo que ocurre en una empresa, la cual sostiene que aplica de manera correcta el DO, identificando cuáles son las diferencias, y en que aspectos se esta llevando de manera incorrecta, a los cuales, se busca dar posibles resultados.
6
ÍNDICE CAPITULO 1 GENERALIDADES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.1 Antecedentes Del Desarrollo Organizacional (D.O.) -Antecedentes del DO en México 1.2 Definiciones Del D.O. 1.3 Supuestos Básicos del D.O. 1.4 Cambio organizacional -Concepto de cambio -Concepto de organización 1.5 Cultura Organizacional - Tipos de cultura organizacional -características de la cultura organizacional -funciones de la cultura organizacional CAPITULO 2 IMPORTANCIA, CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2.1 Importancia Del D.O. 2.2 Características principales Del D.O. 2.3 Objetivos Básicos Del Desarrollo Organizacional - Éxito o fracaso del DO 7
CAPITULO 3 PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 3.1 Consultor a agente de cambio 3.2 Recolección De Datos - La Entrevista - Las encuestas - La observación -Retroalimentación 3.3 Diagnostico Organizacional -condiciones para llevar a cabo el diagnostico organizacional -elementos del diagnostico organizacional -perspectivas del diagnostico organizacional Diagnostico funcional Diagnostico cultural 3.4 Técnicas de Intervención del D.O. - Modelos De Desarrollo Organizacional Relacionados Con Cambios Estructurales - Modelos De Desarrollo Organizacional Con Cambios En El Comportamiento - Otros Modelos De Desarrollo Organizacional Relacionados Exclusivamente Con Modificaciones Del Comportamiento
8
CAPITULO 4 CASO PRACTICO EN LA EMPRESA GESCOPY`S -Introducciรณn al caso practico -identificaciรณn de la organizaciรณn -Aplicaciรณn de cuestionario a empleados y directivos de la empresa Figura 1.1 Cuestionario -Resultados obtenidos de la aplicaciรณn del cuestionario CONCLUCIONES BIBLIOGRAFIA
9
CAPITULO 1
GENERALIDADES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
10
1.1 Antecedentes Del Desarrollo Organizacional
Uno de los aspectos difíciles en el estudio del desarrollo organizacional, es el poder establecer donde y bajo que circunstancias nació este, ya que los autores no se han puesto de acuerdo en este aspecto, por lo que en esta ocasión, se va a referir mas a la evolución histórica que esta ha tenido, y la participación de diversos autores que se han dado a la tarea de encontrar sus orígenes. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. En ese lugar, se estudiaron los efectos de modificaciones en las condiciones de trabajo sobre los índices de producción. En los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis, considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, (dinámica de grupo o "T-Groups") no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma. French y Bell, en el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, enfatizan que el D.O. surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). 11
También, los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores, como lo son: a)
la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías
sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás. b)
La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro
de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. c)
La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras
investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. d)
La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training
Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. e)
La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional
como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. f)
La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la
estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
12
g)
Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.
-ANTECEDENTES DEL DO EN MEXICO1
Al tener una clara influencia de un País altamente desarrollado y tecnificado como lo es Estados Unidos de Norteamérica, hacia el final de los años 60`s (1967-1968), el Desarrollo Organizacional llegó a México impulsado por la inquietud de varios empresarios de la iniciativa privada nacional, que a raíz de las dificultades presentadas por los cambios políticos y socioeconómicos en el país, necesitaban lograr despuntar hacia la nueva era del desarrollo y la modernidad. No menos importante es mencionar las necesidades operativas que surgieron de las empresas de capital extranjero, sobre todo las de origen norteamericano, que comenzaron a reproducir la tecnología innovadora en relación al diseño estructural administrativo y que, al parecer, estaba generando excelentes resultados. Los profesionistas al iniciar eran de origen extranjero (particularmente de E.U.A.), profesionistas
preocupados
por
incrementar
la
eficiencia,
eficacia
y
productividad
organizacional, implantando para ello técnicas de mejoramiento dirigidas hacia los recursos humanos en su ámbito laboral.
1
http://www.inespo.com/do.htm
13
En México, el D.O. comienza su práctica en la Cd. de Monterrey con la realización de seminarios avanzados en Administración de Personal organizados por el Depto. de Relaciones Industriales del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), teniendo como expositores a John Farley y George Shapiro, quienes enfatizaron los conceptos del grid gerencial de Blake y Mouton, la teoría de necesidades de Maslow y la teoría X - Y de McGregor. Las actividades que realizan en este periodo, se encaminaron a la creación de talleres, experiencias y laboratorios. En 1969 y 1970, se inician importantes movimientos en relación al desarrollo de la organización, generando resultados tales como la aparición de las primeras Gerencias de D.O; La promoción de los laboratorios y seminarios sobre los temas involucrados en D.O; el comienzo de la práctica del entrenamiento en sensibilización y como aspecto más relevante, aparecen los primeros especialistas mexicanos en desarrollo de la organización, quienes empiezan a realizar sus prácticas realizando seminarios y consultoría a empresas. En la época de los 70´s. se da una fuerte noticia en la cual anuncian la aceptación del Desarrollo Organizacional en México. Esta noticia se propició gracias a la novedad de los conceptos manejados; así como, a la importancia que tenía para las empresas, regidas bajo el sistema burocrático, el adoptar una forma nueva de administrarse que permitiera integrar de una manera totalizadora a la organización, es decir, integrar a la tecnología, a la estructura y al aspecto humano social, todo ubicado dentro del medio que los rodea, para así lograr la eficiencia, eficacia y productividad, así como una significativa mejora en la calidad de vida de los trabajadores. En 1971 y 1972, empresas como CYDSA, FAMA, CRISA Y GAMESA inician adoptando al D.O. como una manera de estar al día con respecto a las nuevas teorías administrativas y en estos años, los profesionistas mexicanos toman el programa para especialistas en D.O. impartido en el National Training Laboratories (NTL) de E.U.A. En los años de 1973 y 1974, se da el impulso más decidido al D.O., agregándose a éste movimiento FIGUSA, HYLSA, DANDO y SERFIN, entre otras, en donde aparecieron en el escenario mexicano las figuras de R. Beckhard, que junto con Joe Bentley y Stan Herman, dan comienzo con programas de grupos pequeños de entrenamiento en el ITESM; y Bob 14
Tannenbaum, quien invitado por DANDO (primer firma mexicana en servicios profesionales sobre D.O.), presenta sus teorías de liderazgo. México, hay un lento desarrollo tecnológico dentro del campo del D.O., aunado a la poca difusión "especializada"; la falta de sistematización de los esfuerzos de D.O., en las empresas mexicanas; el mar de confusiones que se generan en torno al tema; las casi nulas publicaciones que difunden los casos prácticos de consultoría, así como la forma en que se han desarrollado y los resultados obtenidos. Esto permite observar que la evolución de esta estrategia de cambio ha sido irregular, crece de forma lenta, pero sin embargo nunca, desde su aparición, se ha ausentado definitivamente de nuestro ámbito laboral.
1.2 DEFINICIONES DEL DO
Si se busca estudiar detenidamente la noción de lo que es el desarrollo organizacional, podemos encontrar que este nos da un amplia gama de definiciones, logrando afirmar que cada autor realizo su propia enunciación, haciendo difícil establecer una definición en la que todos los expertos en la materia estén de acuerdo, es por eso, que las definiciones que se presentan a continuación, están representadas por su evolución histórica, logrando tener presente la perfeccionamiento del concepto a lo largo del tiempo: Se tiene que para French (1969), “el DO se refiere a las gestiones de largo alcance que tienen por objeto perfeccionar la aptitud de las empresas u organismos para que resuelvan sus problemas; así como su idoneidad para hacer frente a los cambios necesarios que opera en su medio ambientales, con la ayuda de consultores científicos, externos o internos, de la conducta; o de gestores especialistas en realizar cambios, como suele llamárseles”2
2
Aurelio González, Cornejo Desarrollo organizacional – la alternativa para el siglo XXI Pág. 48
15
Según Bennis (1969), el desarrollo organizacional es: “Una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja que tiene por objeto modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que puedas adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y estímulos, y la rapidez vertiginosa del cambio mismo”3 “El DO es una aplicación de los procesos de planeación, desarrollo y solución de problemas al funcionamiento total de la organización, en tal forma que fortalece los recursos físicos, humanos y financieros; mejora el proceso de interfase; ayuda a la maduración de la organización y la hace responsiva al medio ambiente del cual forma parte” Según Lippit en 1969.4 Schein, en 1969, dice, que “el DO son todas las actividades en las cuales están embarcados los gerentes, empleados y ayudantes, las cuales están dirigidas a la construcción y el mantenimiento de la salud de la organización como un sistema total”5 Schmuk y Miles (1971), dicen que el DO se puede definir como “un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias del comportamiento al perfeccionamiento de los sistemas, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”. (El DO) “… es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnostico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la plantación de la organización”. (Hornstein y Bruke, 1971)6 “Es un proceso de cambio planificado en la cultura organizacional a través de la utilización de la tecnología de las ciencias del comportamiento, la investigación y la teoría” según Bruke, en 1983.7
3
Gary Dessler, Organización y administración. Pág. 221 Gary Dessler, Organización y administración Pág. 176 5 Desarrollo Organizacional – enfoque integral. Fernando Achilles de Faria Pág. 287 6 Gary Dessler, Organización Y Administración, Pág. 287 7 Http://Www.Wikilearning.Com/Monografia/Desarrolloorganiacional 4
16
“El DO, es un proceso de cambios planeados en sistemas socio técnicos, abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados” (De Faria Mello, 1983)8 “DO es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrando desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona.” (Ferrer Pérez, 1985) 9 “El Do es una serie de teorías, valores, estrategias basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y mejoras el desempeño de la organización mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.” (Porras y Robertson, 1992)10 “El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plaza, guiado y apoyado por la gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de la organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, utilizando en papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción.” (French y Bell, 1995)11 Con lo anterior, puedo deducir, que “el Desarrollo Organizacional, es todo proceso planeado, que busca la eficacia en la organización, para así, poder alcanzar tanto los objetivos personales de sus empleados, como los de la empresa.”
8
Faria Mello, Desarrollo Organizacional – Enfoque Integral – Pág. 27 Ferrer, Pérez Luís, Guía Practica De Desarrollo Organizacional – Pág. 98 10 Beckhard Richard, Desarrollo Organizacional: Estrategias Y Modelos, Pág. 243 11 Gerald Bell, Influencia De La Tecnología En Los Componentes Del Trabajo – Pág.127 9
17
1.3 SUPUESTOS BASICOS DEL DO12
A pesar de que los expertos del Desarrollo organizacional tengan diferentes ideas y enfoques, existen puntos importantes que tienen en común, refiriéndonos especialmente en los supuestos básicos que lo fundamentan, dentro de dichos supuestos, se han seleccionados los siguientes:
a) Variación rápida y constante del ambiente.- en la actualidad, el mundo experimenta cambios fructíferos tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc. Que influyen en el desarrollo de las organizaciones en general.
b) Necesidad de continua adaptación.- tanto el individuo, el grupo, la organización y la comunidad, son seres dinámicos, los cuales están en constante cambio, por lo que requieren de un adaptación continuo para poder sobrevivir y desarrollarse, constituyendo un ambiente próspero
c) Interacción entre la organización y el ambiente.- el ambiente y la organización, están en constante interacción, una de las cualidades mas importantes de la organización, es precisamente su sensibilidad y su capacidad de adaptación ante el cambio de estímulos externos, mejorando con ello, su rendimiento y el alcance de sus objetivos dentro de un ambiente inestable, teniendo que adaptarse a condiciones creadas por la innovación, con un mínimo de tiempo y sacrificio.
d) Interacción entre el individuo y la organización.- toda organización es un sistema social. El DO parte de la filosofía acerca del hombre, el ser humana tiene aptitudes para la productividad, que pueden permanecer inactivas si el ambiente es hostil y le impide el crecimiento, es por eso que se cree que si la organización crea un ambiente capaz de satisfacer las exigencias del individuo, este podrá crecer y desarrollarse, encontrando satisfacción al promover los objetivos de la empresa.
12
Lic. Juan López Antonio, Apuntes de Administración del personal, quinto semestre Págs. 64- 66
18
e) Objetos individuales y objetos organizacionales.- es importante poder lograr la unificación de los objetivos del individuo con los objetivos de la organización, en un plan en el que el significado de trabajo sea estimulante y aporte posibilidades de desarrollo personal.
f) Cambio organizacional planeado.- es un proceso continuo que necesita del tiempo. Existen algunas condiciones que si son cumplidas, aumenta la probabilidad de éxito en el cambio:
- Para cambiar una empresa, hay que cambiar toda la empresa, involucrando a todos los miembros en un compromiso acumulado. -Para cambiar una empresa, es necesario que aquellos que la dirigen, lideren el cambio, para poder comunicar una actitud positiva de arriba abajo. -Para cambiar una empresa, debe aplicarse un compromiso personal de todos los responsables por los resultados de la empresa -Para cambiar una empresa, es necesario imponer formas de pensamiento y análisis para lograr un modelo de empresarial que se desea alcanzar.
g) necesidad de participación y compromiso.- El cambio planeado, es una ocupación grupal, en donde no basta la evaluación de la moral y las actitudes del personal con respecto a la organización, la supervisión, o el trabajo efectuado, estas no aseguran necesariamente un alto rendimiento y una organización humana eficaz. El DO busca promover un profundo respeto por la persona humana, la motivación humana y la eficacia organización
h) Incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización.- Una buena comprensión y aplicaron de los conocimientos sobre la naturaleza humana, podrán generar un ambiente de trabajo optimo, en le cual cada sujeto podrá dar lo mejor de si mismo, teniendo conciencia de su potencial. Todo esto, se deberá realizar con un mínimo de perturbación y de interferencias negativas.
i) Variación de modelos y estrategias del Desarrollo Organizacional.- No existe una forma especifica para el desarrollo Organizacional, sin embargo, podemos consultar diversos modelos y estrategias mas o menos adecuadas para el tratamiento de diversas situaciones o
19
problemas, tomando en cuenta, las variables involucradas y el diagnostico efectuado. Se trate de verificar cual es el camino mas adecuado para la organización.
j) El Desarrollo Organizacional es una respuesta a los cambios.- El Desarrollo Organizacional, es un esfuerzo educacional dispuesto cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización, de manera en que esta pueda adaptarse mejor a las demandas ambientales, como lo son la tecnología, nuevos mercados, nuevos problemas y desafíos.
k) Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida.- Dentro de una empresa, además de preocuparse en los cambios estructurales o funcionales, así como en los métodos científicos que tienden a mejorar la eficiencia organización, se deben desarrollar planes paralelos para mejorar el proceso de relaciones entre individuos, grupos, organización y su ambiente.
l) Las organizaciones son sistemas abiertos.- las organizaciones, son sistemas sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales, el propósito primordial dichas organizaciones, es la supervivencia o el mantenimiento de su estabilidad interna, lo cual implica una multiplicidad de objetivos y funciones a través de las cuales se alcanza la estabilidad, además de mantener una importante interacción con el ambiente. Así, la organización consta de varios subsistemas interdependientes, cuyos cambios en algunos de ellos, pueden afectar los otros subsistemas, de igual forma, la empresa es parte de un ambiente que consta de otros sistemas dinámicamente interdependientes.
20
1.4 CAMBIO ORGANIZACIONAL “El concepto de Desarrollo Organizacional, esta íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización objeto de cambio” 13. Para poder dar a conocer la noción de lo que es cambio organizacional, es necesario primero identificar los conceptos de cambio y de organización:
-Concepto De Cambio Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, y estas, se pueden clasificar en: Fuerzas Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Fuerzas Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Las nuevas tecnologías, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico, etc. -Concepto De Organización Es el agrupamiento de personas que procuran obtener uno o más fines diversos, ya sean económicos, culturales, sociales, etc. Estos definen sus propios objetivos, que resultan de la agrupación de los objetivos particulares de sus integrantes.14
Toda organización, actúa en un determinado ambiente, y su existencia y supervivencia dependen de la manera en la que se relacione con este medio, por lo que ella debe ser estructurada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en el que operan.
13 14
Lic. Juan López Antonio, Apuntes de Administración del personal, quinto semestre Pág. 62 http://www.monografias.com/trabajos14/organizacion
21
Por lo tanto, y con los conceptos dados anteriormente, podemos definir al cambio organizacional como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente, ya sean internos o externos, mediante un cambio.
1.5 CULTURA ORGANIZACIONAL La Cultura Organizacional, comprende las actitudes, experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales, de una organización, y se ha definido como la suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Mientras tanto, los valores organizacionales son “creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros"15 Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa, e incluso imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo es no es una tarea que sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de las decisiones tomadas por la organización. -Tipos De Cultura Organizacional En este apartado encontramos que existen dos tipos de cultura organizacional: Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización (cultura dominante). Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.
15
Hill & Jones, 2001
22
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable -Características De La Cultura Organizacional Entre las características principales, se pueden mencionar: Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo. Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas. Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente. El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos. Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado. El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos
23
-Funciones De La Cultura Organizacional. La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las siguientes: Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa. Utilización de tecnologías Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos. Competitividad e innovación. Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados. Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo, honestidad. Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo. Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización. Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Fortalecer la estabilidad del sistema social. Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la unión del grupo y el compromiso con metas relevantes
24
CAPITULO 2
IMPORTANCIA, CARACTERISTICAS Y OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
25
2.1 Importancia del D.O. El recurso humano, y por lo tanto las relaciones humanas dentro de una organización, son de gran importancia, ya que estas son las que definen el éxito o el fracaso de la empresa, pues ésta, no es mas que un conjunto de personas que se unen para llegar a un mismo fin, y en consecuencia, el manejo de este recurso es de vital importancia, ya que se requiere de una buena relación entre los empleados de la misma, evitando posibles dificultades que se puedan presentar a causa de la mala comunicación, perjudicando con esto el buen funcionamiento de la organización. Para poder tener una buena comunicación entre las partes invulocradas en el proceso de producción, se tiene como una buena alternativa el uso y aplicación del Desarrollo Organizacional. El DO en este aspecto, se dedicara a los problemas de comunicación, conflictos de grupo, y la eficiencia de este medio, utilizando a las ciencias del comportamiento como base para su acción planificada, ya que se debe tener en cuenta, que la única forma de cambiar los sistemas en una organización, es por medio de la cultura, es decir, los sistemas de vida, creencias, valores y principalmente las relaciones que existen entre las personas 16, logrando con ello, crear en las personas un sentimiento de pertenencia, de sentirse pertenecientes a una institución, demandando para ello, la participación activa de todos los elementos que desarrollan el proceso, además de un profundo respeto por la persona humana. Dicho programa, se encuentra destinado a proporcionar, lograr y mantener nuevas formas de organización, desarrollando procedimientos más eficientes de plantación, de toma de decisiones y de comunicación, buscando con ello la máxima eficiencia de los trabajadores, y por lo tanto, el éxito de la empresa.
16
Lic. Juan López Antonio. Apuntes de Administración del Personal, Quinto Semestre
26
2.2 Características Principales Del DO
Las características que debe de tener el Desarrollo Organizacional, se pueden resumir en los siguientes puntos17: - El DO se enfoca en la cultura y los procesos, debe ser orientado al problema. - El DO fomenta la cooperación entre los líderes de la organización y los miembros de la organización. - Tiene en cuenta que los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas. - Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales de la empresa. - La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son garantías del DO. - El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. - Los practicantes del DO son facilitadotes, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. - El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. -Es un proceso dinámico, dialéctico y continuo. -Realiza cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación -Utiliza estrategias, métodos e instrumentos que busquen optimizar la interacción entre personas y grupos -Busca un constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnicoeconómico-administrativo de comportamiento
17
Ferrer Pérez, Luís, Guía practica de Desarrollo organizacional, Pág. 27
27
-Aumenta la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. - El DO busca dar la oportunidad a los miembros de la organización de que trabajen como seres humanos, y no como fuentes de producción. Por otra parte, también existen características que se deben tener claras, y que no deben presentarse en el proceso del DO, ya que en todo caso, no se estaría aplicando correctamente dicho proceso, como son las siguientes18: -El DO, no es un curso o capacitación -No debe ser la solución de emergencia para un momento de crisis -No es un sondeo o investigación de opiniones, solamente para información -El DO es lo contrario a la intervención aislada de los procesos gerenciales normales -No puede ser una iniciativa sin continuidad en el tiempo - Tampoco es un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables -El DO, no es una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones. -No debe ser una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas -No es un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos -No se debe buscar que el DO sea un medio para hacer que todos queden contentos -Y tampoco es algo que termine siempre en un "final feliz". Como es evidente,
existen diversos puntos que se pueden llegar a confundir, y que se
pueden malinterpretar durante la aplicación del Desarrollo organizacional, es por eso, que se deben de tener bien en claro cuales son las verdaderas características que debe contener el proceso, y así poder aplicarlo correctamente.
18
Ferrer Pérez, Luís, Guía practica de Desarrollo organizacional, Pág. 28
28
2.3 Objetivos básicos del DO
En cada organización, surgen diversas necesidades, y por lo tanto, diferentes objetivos, dependiendo de los problemas que surjan en cada organización, es como se deben plantear los puntos específicos a tratar, de ninguna manera, se pueden plantear sin antes haber hecho un análisis de la situación de la empresa, sin embargo, existen algunos que se pueden considerar como los mas comunes, que son loe siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y oportunas, sobre la realidad de de la organización, y con ello, asegurar la retroalimentación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer, diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a los esfuerzos y al trabajo en equipo. Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas. Armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines Despertar la conciencia para que existan valores y nociones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, los valores y la cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos. Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones. 29
Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Compatibilizar
y
optimizar
metas,
recursos,
estructuras,
procedimientos
y
comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc. Desarrollar un sistema viable y capaz de auto renovarse, que se pueda organizar de acuerdo a las tareas a realizar Hacer optima la efectividad tanto en el sistema estable, como en los sistemas temporales por medio de la creación de mecanismos de continuo mejoramiento Avanzar hacia la colaboración y competencia entre las unidades interdependientes Lograr el punto en que se tomen las decisiones en base a las fuentes de información y no a las funciones organizacionales Aumenta el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización Aumentar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personales de la organización Encontrar el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la plantación y ejecución Encontrar soluciones sinergéticas a problemas frecuentes
-Éxito O Fracaso En La Implantación De Un Programa De DO19 Para el éxito: La alta gerencia de la organización, se ve bajo una presión para mejorar, por lo que le inquieta y busca soluciones Busca a un nuevo miembro para dar lugar a una intervención La alta gerencia asume el papel de responsable en el proceso Surgen nuevas ideas en todos los niveles de la organización, con el fin de encontrar soluciones
19
Ferrer Pérez, Luís, Guía practica de Desarrollo organizacional, Pág. 29
30
Tienen lugar la innovación y la experimentación, como parte de la búsqueda de una solución El programa de DO es generalmente reforzado por resultados positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la organización Para el fracaso: Existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual comportamiento La implantación parcial del DO Una observación errónea de la realidad de la empresa, y el tiempo que se tomara para la implantación del DO Uso inapropiado de consultores externos o internos Falta de comunicación e integración de los esfuerzos en el DO, sobre todo entre los variados niveles de la organización Buscar soluciones rápidas o disposiciones adecuadas para el mejor funcionamiento de la organización.
31
CAPITULO 3
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
32
3.1 Consultor a agente de cambio Dentro de los problemas que se pueden presentar dentro de una organización, es necesaria la presencia de una tercera persona, la cual intervenga y de una solución, basándose en los hechos que se presenten. Esta tercera persona, se le llama consultor, el cual puede ser interno (de la organización), o externo (que no pertenezca a ella).
Para poder elegir a un buen consultor, se deben tener en cuenta algunas características, que debe cumplir, para asegurarnos de que sea un consultor efectivo. Dichas características son20: Debe ser sincero, de pensamiento claro, no extremoso, con ideales, pasivo, independiente, seguro y no muy científico y organizado. Tiene que estar interesado en la realización de la tarea, mas que por el poder o por la realización de metas personales Que inspire confianza Debe ser un investigador objetivo Que defina objetivamente los problemas y diagnosticarlos, basado en la realidad Preferentemente, debe influir en las discusiones, en vez de hacerlas o tomarlas Ser especialista en las ciencias de la conducta, con sólidos conocimientos del análisis organizacional
Con lo anterior, se busca tener en cuenta los requisitos que un buen consultor debe tener, para que con ello, se pueda lograr el objetivo, que es la correcta implantación del DO.
Con el apoyo de un consultor, será mas fácil la confrontación de los problemas, ya que él, imparcialmente, podrá dar una posible solución del problema, y por lo consiguiente, el mejoramiento de la empresa.
20
Ferrer Pérez, Luís Guía practica de desarrollo Organizacional, Pág. 21
33
3.2 Recolección De Datos En su definición, la recolección de datos se refiere al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de información, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observación, el diagrama de flujo y el diccionario de datos21. En este primer paso del DO, se busca recopilar toda aquella información que pueda ser de utilidad para dar un buen diagnostico de la situación en la que se encuentra la empresa, es por eso, que es de vital importancia, que se realice de la forma mas completa y verídica posible, ya que si no es así, se puede dar un mal diagnostico, y por lo consiguiente, una mala aplicación del DO A continuación, se trataran con detalle los pasos que se debe seguir en el proceso de recolección de datos, con las técnicas ya antes nombradas. -La Entrevista Se utilizan para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el analista. Quienes responden, deben ser los participantes de la organización, ya sean gerentes o empleados, dicha técnica también puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicación. Dentro de una organización, la entrevista es la técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un intercambio de información que se efectúa de forma personal. Es un canal de comunicación entre el consultor y la organización; sirve para obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas. Por otra parte, la entrevista ofrece al consultor una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso de la implantación del DO22. -La Encuesta Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos. 21 22
http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/comadmva/t24.htm
34
Como dice la definición, la encuesta, solo se aplica a una cierta parte de la institución, obteniendo con esto, la información que se requiere para el buen diagnostico de la organización, sin embargo, muestra cierta desventaja, ya que como no se aplica a toda la institución, no se conoce al cien por ciento las opiniones de todos los participantes de ésta. - La Observación Otra técnica útil para el análisis de la información, consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo. Como técnica de investigación, la observación tiene amplia aceptación científica. Los sociólogos, sicólogos e ingenieros industriales utilizan extensamente ésta técnica con el fin de estudiar a las personas en sus actividades de grupo y como miembros de la organización. El propósito de la organización es múltiple: permite al analista determinar que se está haciendo, como se está haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo, cuanto tiempo toma, dónde se hace y por que se hace. Observar las operaciones la proporciona el analista hechos que no podría obtener de otra forma, ya que por ejemplo en la encuestas, no se puede describir paso a paso lo que en verdad se realiza. -Retroalimentación En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente, proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de si mismo, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, datos que no siempre se toman en cuenta. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva, ya que esto perjudicaría al proceso. 35
3.3 Diagnostico Organizacional Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregirlos. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones de comunicación de una organización. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino un paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la comunicación dentro de la organización. Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos: Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente. Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor 36
Perspectivas del diagnóstico organizacional El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico: DIAGNÓSTICO FUNCIONAL El diagnóstico funcional, examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados). Objetivos del diagnóstico funcional Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación. Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional. Dicho diagnostico, busca evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. DIAGNÓSTICO CULTURAL El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional. 37
Objetivos desde la perspectiva cultural Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización. Evaluar el contenido de las comunicaciones y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización. Categorías de análisis del diagnóstico cultural Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico. Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos: Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción. Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo. 3.4 Técnicas de Intervención del D.O. - MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS
CON CAMBIOS
ESTRUCTURALES Existen cambios, generalmente iniciados por la administración, que inciden en la situación o en el ambiente de trabajo de un individuo, o en la estructura o tecnología adoptada por la organización. Los principales cambios estructurales son:
38
Cambios en los métodos de operación -maneras de realizar el trabajo -localización del trabajo -disposición de las áreas de trabajo -Naturaleza de los materiales utilizados -Naturaleza de la fábrica y de las instalaciones -Maquinaria, herramientas y equipos -Practicas de seguridad y de mantenimiento -Normas operacionales Cambios en los productos -especificación del los productos -Especificación de los procesos -Materiales componentes -estándares de calidad Cambios en la organización -estructura de la organización y atribución de responsabilidades (organigrama) -Niveles de supervisión -Extensión de la delegación de autoridad -tamaño y naturaleza de los grupos de trabajo -supervisión de los grupos de trabajo -asignación de áreas especificas a los individuos 39
Cambios en el ambiente de trabajo -condiciones de trabajo -sistema de recompensas y castigos -estándares de desempeño -directrices y métodos de acción -
MODELOS
DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CON
CAMBIOS
EN
EL
COMPORTAMIENTO La mayor parte de los modelos relacionados con el cambio del comportamiento, se utilizan para impulsar una mayor comunicación y participación dentro de la organización, algunos ejemplos de éstos, son los siguientes: Desarrollo de equipos Consiste en crear grupos de varios niveles y especializaciones, que se reúnen bajo la coordinación de una especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual la colaboración sea fructífera, eliminando barreras interpersonales de la comunicación mediante la exposición y comprensión de sus causas, de esta forma, el equipo se auto evalúa, buscando incrementar la eficiencia, teniendo como apoyo la comprensión, el entendimiento, la confianza, entre otras características. Reuniones de confrontación Es una técnica de modificación del comportamiento que se lleva a cabo a través de algún consultor, quien diagnostique el conflicto duradero existente entre dos o mas personas, y con base en el conocimiento de la situación, se promoverá una confrontación para superarlo
40
Tratamiento del conflicto intergrupal Basada en la confrontación de grupos, no de personas. Dos grupos antagónicos en conflicto, pueden ser examinados a través de reuniones de confrontación, en las cuales, los grupos se autoevalúan y también evalúan el comportamiento del otro. Cada grupo entrega al otro sus resultados y es interrogado en cuanto a sus percepciones, sigue la discusión, que tiende a una posición de comprensión y entendimiento recíprocos en cuanto al comportamiento de las partes involucradas. Laboratorio de sensibilidad Es una técnica muy difundida en la modificaron del comportamiento, ésta, es una comunidad con residencia temporal, estructurada de acuerdo con los requisitos de aprendizaje de los participantes. El termino laboratorio, significa que el entrenamiento se da en una comunidad dedicada a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Nuevos estándares de comportamiento sin inventados y probados en un clima que favorece al cambio, y donde los participantes están protegidos de las consecuencias de la acción. Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad, son los siguientes -El desarrollo del autoconocimento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicación mediante la eliminación de sus barreras -Aumentar la autocomprención acerca del propio comportamiento en un contexto social, aprendiendo como ven e interpretan los demás el comportamientote uno mismo. -Incrementar la sensibilidad frente al comportamiento de los demás, provocando mayor concientización frente a los estímulos emitidos por las personas. -Obtener mayor concientizacion frente a los procesos que facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo
41
-Ensañar a la persona a analizar continuamente su propio comportamiento con los demás, para obtener situaciones interpersonales más eficaces y adaptarse a ellas. Si se alcanzan los objetivos antes mencionados, el individuo de vuelve menos temeroso de las intenciones de los demás y mas receptivo ante los otros, y sus necesidades dejaran de ser interpretadas por los demás de manera negativa. -
OTROS
MODELOS
DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
RELACIONADOS
EXCLUSIVAMENTE CON MODIFICACIONES DEL COMPORTAMIENTO Existen otros modelos de desarrollo organizacional que se relacionan con modificaciones del comportamiento, como lo son:
Establecimiento de grupos de trabajo Grupos de búsqueda e identificación de nuevas soluciones Equipos por proyectos compuestos por personal de diversos departamentos Intercambio interdepartamental de personal Rotación de cargos diferentes Foros y discusiones Comunicación más intensa entre los diversos departamentos.
42
CAPITULO 4
CASO PRﾃ，TICO
43
-INTRODUCCION AL CASO PRÁCTICO
En lo anteriormente visto, se presentaron los diversos objetivos, principios, características y formas de aplicación que debe contener el Desarrollo Organizacional dentro de una empresa, se tomaron en cuenta diversos aspectos de importancia como lo son el comportamiento organizacional, para el desarrollo y diligencia de ésta técnica. Es éste caso practico, el cual se aplica en una empresa llamada Gescopy´s, se busca comparar los aspectos teóricos antes mencionados, con las metas alcanzadas en dicha organización, comprobando de ésta forma, si en verdad se aplica el Desarrollo Organizacional de la forma correcta.
Para dicho fin, se llevara a cabo una investigación, la cual tendrá el apoyo de un cuestionario que contiene un total de quince preguntas que se aplicara a los directivos y empleados de la organización, el cual se refiere en forma básica a las formas de aplicación, la aceptación de los empleados al realizarlas, las intervenciones que existen a consecuencia de la aplicación del DO, etc., con el objetivo de recabar toda la información posible sobre el caso, y con ello, poder llegar a una conclusión sobre la forma de aplicación que lleva la organización, y dar posibles resultados a las problemáticas detectadas. Con lo anterior, además se podrá conocer un punto de vista crítico y verídico sobre ésta práctica, en la cual podremos observar los aspectos hipotéticos existentes en los libros, llevándonos a una cuestión real, y poder obtener nuestras propios puntos de vista, y en consecuencia, nuestras conclusiones propias.
44
-IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACION
Nombre de la empresa: Grupo Gescopy´s S.A. de CV.
Nombre del Gerente General: Carlos Guillen González
Giro: Empresa Privada Comercial (Compra y venta de equipo de copiado y consumibles)
Dirección: José Maria Quintero No. 12 col. Paraje San Juan c.p. 09830 del. Iztapalapa
Teléfonos: 56-12-90-88 56-13-23-32 56-13-62-85
Correo electrónico: gescopys@prodigy.net.mx
No de empleados: 189 empleados
En la empresa, se ha llevado a cabo el DO desde la fundación de ésta, el gerente general, tiene conciencia de la importancia del capital humano dentro de la organización, por lo que siempre ha intentado tener una buena comunicación con los empleados.
El agente de cambio, en este caso, es el gerente general, él aplica los conceptos básicos del DO, pero a pesar de sus esfuerzos, no se obtienen los resultados deseados.
45
CUESTIONARIO (DIRECTIVOS Y PERSONAL)
1.- ¿Sabes si la empresa esta integrada a algún programa de desarrollo organizacional? a) Si
b) no
2.- ¿Sus superiores intervienen cada que existe un problema en la empresa? a) Si
b) no
c) en ocasiones
3.- ¿Qué tan periódicas son las intervenciones del DO? a) Una vez al año
b) más de una vez al año
c) menos de una vez al año
4.- ¿Todos asisten con agrado? a) Si
b) no
c) en ocasiones
5.- ¿Qué tipo de dinámicas les imparten? a) Platicas grupales
b) pláticas individuales
c) todos en una misma sesión
6.- ¿En donde se imparte? a) En el lugar de trabajo
b) en un lugar fuera de aquí, pero es el mismo
c) en diferentes lugares
7.- ¿A que personal va dirigido? a) Solo el personal
b) solo a los directivos
c) ambos
8.- ¿Se aplican periódicamente, o son cada que existe algún problema? a) Periódicamente
b) cada que existe algún problema
c) en ambas ocasiones
9.- ¿Sabes cual es el objetivo que persigue la empresa con esta técnica? a) Si
b) no
c) mas o menos
10.- ¿Sabes de donde es el personal que aplica el DO en tu empresa? a) Si
b) no
c) mas o menos 46
11.- ¿A quienes les dan los resultados de la intervención? a) A los directivos
b) a todos
c) solo al personal
12.- ¿Les ha ayudado en algo ésta práctica? a) Si
b) no
c) en ocasiones
13.- ¿han habido cambios en consecuencia del DO? a) Si
b) no
c) algunos
14.- ¿Has visto mejoría con estos cambios? a) Si
b) no
c) algunos
15.- ¿Le sugerirías a la empresa seguir con ella? a) Si
b) no
47
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
1.- ¿Sabes si la empresa esta integrada a algún programa de desarrollo organizacional?
a) Si
b) no
200 180 160 140 120 100
Si No
80 60 40 20 0
48
2.- 多Sus superiores intervienen cada que existe un problema en la empresa?
a) Si
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
b) no
c) en ocasiones
Si No En Ocasiones
49
3.- ¿Qué tan periódicas son las intervenciones del DO?
a) Una vez al año
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
b) más de una vez al año
c) menos de una vez al año
Una Vez Mas De Una Vez Menos De Una Vez
50
4.- 多Todos asisten con agrado?
a) Si
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
b) no
c) en ocasiones
Si No En Ocaciones
51
5.- ¿Qué tipo de dinámicas les imparten?
a) Platicas grupales
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
b) pláticas individuales
c) todos en una misma sesión
Platicas Grupales Palticas Indivudiales Las Dos En Una Misma Occasion
52
6.- ÂżEn donde se imparte? a) En el lugar de trabajo
b) en un lugar fuera de aquĂ, pero es el mismo c) en diferentes lugares
200 180 160 140
En El Trabajo
120 100 80 60
Fuera De Aqui En Diferentes Lugares
40 20 0
53
7.- 多A que personal va dirigido?
a) Solo el personal
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
b) solo a los directivos
c) ambos
Solo El Personal Solo Directivos Ambos
54
8.- ¿Se aplican periódicamente, o son cada que existe algún problema?
a) Periódicamente
b) cada que existe algún problema
c) en ambas ocasiones
200 180 160
Periodicamente
140 120 100 80 60 40
Cada Que Existe Un Problema En Ambas Ocaciones
20 0
55
9.- ÂżSabes cual es el objetivo que persigue la empresa con esta tĂŠcnica?
a) Si
b) no
c) mas o menos
200 180 160 140 120 100 80
Si No Mas O Menos
60 40 20 0
56
10.- 多Sabes de donde es el personal que aplica el DO en tu empresa?
a) Si
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
b) no
c) mas o menos
Si No Mas o Menos
57
11.- 驴A quienes les dan los resultados de la intervenci贸n?
a) a los directivos
c) a todos
d) solo al personal
200 180 160 140 120 100 80 60
A los Directivos A Todos Solo Al Personal
40 20 0
58
12.- ¿Les ha ayudado en algo ésta práctica?
a) Si
b) no
c) en ocasiones
200 180 160 140 120 100 80
Si No En Ocaciones
60 40 20 0
59
13.- 多han habido cambios en consecuencia del DO?
a) Si
b) no
c) algunos
200 180 160 140 120 100 80
Si No Algunos
60 40 20 0
60
14.- ÂżHas visto mejorĂa con estos cambios?
a) Si
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
b) no
c) algunos
Si No Algunos
61
15.- ÂżLe sugerirĂas a la empresa seguir con ella?
a) Si
b) no
200 180 160 140 120 100
Si No
80 60 40 20 0
62
CONCLUCIONES
Después de la realización de la encuesta, se pudieron llegar a las siguientes conclusiones, las cuales, para que sean un poco mas especificas, se mostraran de a cuerdo con lo visto en los capítulos anteriores:
CAPITULO 1 En él, se mostraron las generalidades del DO, como lo son las definiciones, los supuestos básicos, y los conceptos de cambio y cultura organizacional, que, comparados con lo que se lleva a cabo dentro de la organización, son pocos aspectos los que se llevan a cabo, ya que en la organización, no se lleva a cabo ningún tipo de cambio, se realizan las sesiones de DO, y se llegan a conclusiones, pero en no se hacen cambios en la organización a pesar de las diferentes condiciones en su entorno, se podría decir que están ¨estancados¨ en su forma de dirigir la empresa, lo cual, perjudica en una forma severa.
CAPITULO 2 En el segundo capitulo, analizamos cuál es la importancia del DO dentro de una empresa, y los objetivos principales que éste debe tener. Dentro de Gescopy´s, se pudo encontrar que no tiene bien en claro, qué es lo que se desea obtener con el Desarrollo Organizacional, lo cual perjudica en gran parte a la realización de éste, pues los empleados tienen el concepto de que esta técnica, es ¨ solo algo mas que se tiene que cumplir ¨.
CAPITULO 3 En cuanto al proceso del DO, visto en el tercer capitulo se puede prestar especial atención a la forma en la que se realiza en la empresa, ya que en primera instancia, el agente de cambio, es el mismo gerente general, lo cual no es muy benéfico para su aplicación, ya que los empleados asumen un papel de inferioridad involuntaria, lo que hace que se impongan sus opiniones y resoluciones en los problemas tratados.
63
Bibliografía
*Guía Practica De Desarrollo Organizacional Luís Ferrer Pérez Editorial Trillas
*Desarrollo Organizacional: Valores, Proceso Y Tecnología Newton Margulies Y Anthony P. Rala Editorial Diana
*Administración Aplicada, Teoría Y Práctica Centro De Investigadores Para El Desarrollo De México Grupo Noriega Editores
*Apuntes De Administración De Personal Lic. Juan López Antonio Quinto Semestre
*Introducción A La Teoría General De La Administración Idalberto Chiavenato Mc Graw Hill
*Desarrollo Integral En Enfoque Integral Faria Mello Limusa Noriega Editores
64
*Paginas Web:
Buscadores Google
Wikipedia
Encarta 2007
65