Geïntegreerde proef Esra Camlica

GEÏNTEGREERDE PROEF CAMP KING

Esra Camlica 6 Boekhouden Informatica H. Pius X-instituut Abdijstraat 128 2020 Antwerpen 2017-2018

GEÏNTEGREERDE PROEF CAMP KING

Esra Camlica 6 Boekhouden Informatica H. Pius X-instituut Abdijstraat 128 2020 Antwerpen 2017-2018

Woord vooraf Net zoals alle laatstejaarsstudenten heb ik een vakoverschrijdend eindwerk, GIP (GeĂŻntegreerde Proef) gemaakt.

Met de GIP gaat een laatstejaars leerling de opgebouwde kennis door de jaren in de richting omzetten in de praktijk. De leerling zal een heel jaar lang taken krijgen voor verschillende vakken waarvoor hij/zij in groep zal werken. Van deze taken zal de leerling een bundeling maken, namelijk de GIP en op het einde van het jaar voor de jury een presentatie geven.

Ik ben me ervan bewust dat ik een veeleisende leerling ben met een uitgebreid gamma aan vragen en dat vaak op een chaotische manier. Het was fijn om op te merken dat leerkrachten, ondanks mijn chaos, toch geduldig bleven antwoorden op mijn vragen.

EĂŠn van de leerkrachten die ik het meest wil bedanken, is mevrouw Faber. Zij zag me 8 uur per week verschijnen in haar lessen dus ik vuurde mijn vragen vaak op haar af. Ze beantwoordde deze vaak geduldig, maar soms sprak ze me er ook op aan en dat was terecht.

Mevrouw Bosman heeft me ook heel erg geholpen als mentor bij de economische kant van mijn GIP. Met deze GIP heb ik enkele vaardigheden verworven die ik kan gebruiken in mijn hogere studies volgend jaar.

Inhoudsopgave Woord vooraf.............................................................................................................. 3 Inhoudsopgave........................................................................................................... 5 Inleiding ..................................................................................................................... 7 1. Seminarie ............................................................................................................... 8 1.1 Naam, logo en huisstijl ...................................................................................... 9 1.1.1 Wie is zijn wij? ............................................................................................ 9 1.1.2 Kernwoorden .............................................................................................. 9 1.1.3 Handelsnaam als merk ................................................................................. 9 1.1.4 Naam met betekenis, logo en slagzin ................................................................................ 9 1.1.5 Organogram ............................................................................................. 10 1.2 Externe auditor ............................................................................................... 11 1.2.1 SWOT-analyse .......................................................................................... 11 1.2.2 Aantal maanden eindvoorraad .......................................................................................... 12 1.2.3 Productiekost per eenheid .................................................................................................. 15 1.2.4 Leverbetrouwbaarheid in % ............................................................................................... 18 1.2.5 Huidig marktaandeel omzet ............................................................................................... 20 1.3 Buitengewone algemene vergadering ............................................................. 23 1.4 Shareholderanalyse ......................................................................................... 29 2. Bedrijfseconomie .................................................................................................. 42 2.1 Financiële analyse van een concurrent ............................................................ 42 2.1.1 Beschrijving van het bedrijf ........................................................................

2.1.2 Feiten en evoluties ....................................................................................

2.1.3 Verticale analyse .......................................................................................

2.1.4 Horizontale analyse ...................................................................................

2.2 Analyse van de jaarrekening.....................................................................

2.2.1 Verticale analyse .......................................................................................

2.2.2 Horizontale analyse ...................................................................................

2.2.3 Masterplan 2020 .......................................................................................

42 42 43 47 50 50 54 57

3. Frans .................................................................................................................... 58 3.1 Préparation de l’annonce d’emploi pour un(e) assistant(e) ............................ 59 3.1.1 Ma fonction et mes activités .............................................................................................. 59 3.1.2 Sélection d’activités et responsabilités essentielles ...................................................... 60 3.1.3 La dénomination du poste .................................................................................................. 60 3.1.4 Le profil de l’assistant que je recherche .......................................................................... 60 3.2 L’offre d’emploi publié ..................................................................................... 62 3.2.1 Qui sommes-nous? .................................................................................... 62 3.2.2 Vos tâches principales somme assistant administratif ................................................. 62 3.2.3 Le profil recherché ..................................................................................... 62 3.2.4 Notre offre ............................................................................................... 62 3.2.5 Pour nous contacter ................................................................................... 62 3.3 La Préparation de la brochure ......................................................................... 63 3.3.1 La Préparation .......................................................................................... 63

3.4 Brochure ......................................................................................................... 64 3.4.1 La Brochure .............................................................................................. 64 4. Engels ................................................................................................................... 67 4.1 Business plan .................................................................................................. 68 4.1.1 Business idea ............................................................................................ 68 4.1.2 Company objectives .................................................................................. 68 4.1.3 Risk analysis ............................................................................................. 79 4.1.4 Product description .................................................................................... 79 4.1.5 Ownership, management and personnel ........................................................................ 71 4.1.6 Markets and marketing .............................................................................. 72 4.1.6 Financial forecast ...................................................................................... 73 4.2 PowerPoint Business plan ............................................................................... 75 4.3 Promotion plan ................................................................................................ 78 4.3.1 Target customers ...................................................................................... 78 4.3.2 Promotional tactics .................................................................................... 78 4.3.3 Costs ........................................................................................................... 78 5. Godsdienst ........................................................................................................... 81 5.1 Deontologische code ....................................................................................... 81 5.1.1 Korte inleiding .......................................................................................... 81 5.1.2 People ..................................................................................................... 81 5.1.3 Planet ...................................................................................................... 81 5.1.4 Profit ....................................................................................................... 81 Conclusie .................................................................................................................. 83 Literatuurlijst ........................................................................................................... 85 Seminarie................................................................................................................ 87 Bedrijfseconomie ...................................................................................................... 87 Frans ...................................................................................................................... 87 Engels ..................................................................................................................... 88 Godsdienst .............................................................................................................. 88 Bijlagen .................................................................................................................... 89 Bijlage 1: logboek .................................................................................................... 89 Bijlage 2: jaarrekeningen .......................................................................................... 94

Inleiding Met volle moed stapten we dit jaar op onze laatste trein richting het eindstation. De leerlingen uit het 6de jaar maken een geïntegreerde proef (GIP) vooraleer ze van het secundair onderwijs kunnen afstuderen. Hierin krijgen de leerlingen de kans om hun kennis die ze hebben verworven in hun studierichting om te zetten in de praktijk. Bovendien krijgt de leerling door de gip-opdrachten doorheen het jaar een beter inzicht in zijn/haar sterke en zwakke punten.

De leerlingen uit 6 Handel en Boekhouden-Informatica kregen de opdracht om een fictief bedrijf op te richten dat gespecialiseerd is in het verkopen van kampeermateriaal.

Daarna hebben we het bedrijf CAMP KING opgericht in een groep van 5 leerlingen, waarin iedereen zijn eigen functie had. Doorheen de boekjaren hebben we een aantal doelen voor ogen genomen in onze groep, waarbij de uiteindelijke beslissingskracht voornamelijk zat bij onze CEO. Uiteraard hebben ook de andere groepsleden elke beslissing mee ondersteund.

In dit eindwerk worden de opdrachten van zes verschillende vakken gebundeld. In het eerste deel worden de 4 taken voor het vak Seminarie behandeld waarvoor we bijvoorbeeld 2 vergaderingen moesten organiseren.

Voor het vak Bedrijfseconomie hebben we een financiële analyse van ons bedrijf en van een concurrent, Jack Wolfskin, gemaakt. In deze vergelijking gaan we na of Jack Wolfskin effectief een van onze concurrenten is.

Vervolgens hebben we ook opdrachten uitgevoerd voor onze twee taalvakken. Voor het vak Frans hebben we een job vacature gemaakt voor een assistent waarin we beschrijven welke specificaties iemand moet hebben om bij CAMP KING te starten. Daarnaast is er ook een brochure opgesteld waarin we onze producten voorstellen en waarin er reistips- en advies gegeven wordt.

Voor het vak Engels hebben we een business plan gemaakt en een promotieplan. Hierin staan onze doelen en onze promotiestrategie waardoor we deze doelen kunnen bereiken en zo een eigen imago kunnen creëren.

Ten slotte hebben we voor het vak Godsdienst één opdracht uitgevoerd en dat was het schrijven van een deontologische code voor ons bedrijf. Welke zaken vinden wij belangrijk op het domein van duurzaam ondernemen? Hoe waarderen we ons personeel? Op welke manier dragen we de verantwoordelijkheid voor onze productie?

Aan de hand van dit verslag zal ik bewijzen of het bedrijf erin geslaagd is om een succesvol bedrijf te worden. Eén van onze grootste doelen was namelijk om uit te groeien tot het meest winstgevende bedrijf van de klas 6HAN en 6BIN op het einde van de drie boekjaren.

Seminarie

1. Seminarie 1.1 Naam, logo en huisstijl Als tweede opdracht voor het vak Seminarie moesten we een fictieve bedrijf oprichten dat gespecialiseerd is in de verkoop van kampeermateriaal. Hierbij moesten we een naam, huisstijl en logo bedenken en ontwerpen die we dan konden gebruiken voor het bedrijf. Daarnaast moesten we ook een sjabloon maken voor het bedrijf die beveiligd moest worden.

1.1.1 Wie is zijn wij?

CAMP KING is een bedrijf dat streeft naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit doen we door onder andere het productieproces op een duurzame wijze te laten verlopen. We produceren weinig afval, maken gebruik van groene energie en geven oude rugzakken nieuw leven door ze te recycleren.

1.1.2 Kernwoorden Onze onderneming vindt het milieu, kwaliteit van de producten, een goede klantenservice, innovatie en oplossingsgerichtheid heel belangrijk. Als u aan CAMP KING denkt, zullen deze woorden ook zeker in uw gedachten komen.

1.1.3 Handelsnaam als merk Om onze handelsnaam als merk te beschermen zullen we onze naam registreren op de website https://merkbeschermen.be/. Zij zullen een merkonderzoek, deponering, publicatie en de registratie van onze naam uitvoeren.

1.1.4 Naam met betekenis, logo en slagzin De naam CAMP KING staat symbool voor een koninkrijk: wij zijn de koningen op de markt en in de sector ‘kamperen.’ De groene kleur hebben we gekozen omdat we geassocieerd willen worden met de natuur en het milieu.

9

Onze slagzin, ‘CAMP KING, hier ben jij de koning!’, maakt duidelijk dat de klanten op de eerste plaats komen. Zij krijgen de beste service aangeboden, zowel in de winkels als daarbuiten.

1.1.5 Organogram CAMP KING heeft 5 leidinggevenden. Ismail El Zamouri is de CEO en heeft daarmee de hoogste functie in ons bedrijf. Hij is verantwoordelijk voor het goed functioneren van ons bedrijf en checkt of taken goed uitgevoerd zijn.

Onder leiding van Ismail El Zamouri werken er 4 collega’s. Hachem El Gazouti houdt zich bezig met de financiële kant van ons bedrijf. Zijn taken zijn het berekenen van het behaalde winst op het einde van het boekjaar, de boekhouding doen, enz.

De commercieel directeur Nejla Muric houdt zich bezig met het imago en de verkoop van CAMP KING. Ze is verantwoordelijk voor reclame en het aantrekken van klanten.

Als administratief directeur is Esra Camlica verantwoordelijk voor het bijhouden van alle documenten en de rest van de administratie.

Ten slotte houdt onze technische directeur Özlem Aydemir zich bezig met het telkens zoeken naar nieuwe technologieën om ons bedrijf innovatiever te maken.

Hieronder vindt u een organogram waarmee u een beeld kan vormen van onze organisatiestructuur.

CEO Ismaïl El Zamouri

Financieel directeur

Commercieel directeur

Administratief directeur

Technisch directeur

Hachem El Gazouti

Nejla Murić

Esra Camlica

Özlem Aydemir

10

1.2 Externe auditor De eerste opdracht voor het vak Seminarie was een vervolg op het bedrijfssimulatiespel TopTeam dat we hebben gespeeld op de Thomas More Hogeschool. Het doel van het spel was om voor de drie boekjaren ondernemingsbeslissingen te nemen op basis van onze gebudgetteerde jaarrekeningen en beslissingsformulieren van boekjaar 1 tot en met boekjaar 3. Uiteindelijk was het de bedoeling om hiervan een eindverslag van te maken in groep voor onze externe auditor, Rob Frederix, en onze GIP-leerkrachten.

1.2.1 SWOT-analyse Om onze onderneming draaiende te houden, verrichten wij een extern onderzoek. Hiermee willen we onverwachte gebeurtenissen vermijden. We hopen om op deze manier meer winst te kunnen realiseren.

Sterkten De kwaliteit van onze producten is zeer goed en dat is zeker positief.

Zwakten We hebben het verschil in prijs tussen de standaard- en luxeproducten beperkt tot ĂŠĂŠn euro.

We proberen hiermee om de verkoop van de luxeproducten te stimuleren. Zo kunnen we meer omzet realiseren, aangezien de luxeproducten meer opleveren. Dit is echter niet gelukt, want we hebben geen rekening gehouden met het bekendmaken van onze producten (aan de hand van reclame). Voor onze standaardproducten hebben we veel meer reclame gemaakt en de afzet werd hierdoor ook groter. Als we voor de luxeproducten ook meer hadden uitgegeven aan reclame, hadden we hier ook een grotere afzet en omzet kunnen hebben.

Kansen Op de markt bieden wij (ook bij onze luxeproducten) de laagste prijzen. De kans dat de klanten bij ons hun producten kopen is dus vrij hoog.

Bedreigingen Er zijn veel producenten die hetzelfde product als het onze aanbieden op de markt. Er is dus een mogelijkheid dat de andere producenten de markt veroveren vooraleer dat wij dit doen.

11

1.2.2 Aantal maanden eindvoorraad Formule Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

Berekening Boekjaar 1: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

3 138 272

=

=

11,54

=

4,84

Boekjaar 1: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

552

=

114

Boekjaar 2: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

1 014 337

=

3,01

=

80 175

=

0,45

=

241 313

=

0,77

=

171 276

=

0,62

Boekjaar 2: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden Boekjaar 3: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden Boekjaar 3: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

12

Grafiek Aantal maanden eindvoorraad voor boekjaar 1-3 14,00 12,00

in maanden

10,00 8,00

Standaard

6,00

Luxe

4,00 2,00 0,00 Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

jaren

Beoordeling In boekjaar 1 is er een groot overschot aan standaardproducten: We hebben genoeg voorraad voor 11,5 maanden, terwijl we enkel voorraad nodig hadden voor ĂŠĂŠn tot drie maanden.

Voor de luxeproducten is er ook een overschot, maar hier is het overschot minder groot in vergelijking met de standaardproducten.

De voorraden van beide producten zijn momenteel te groot.

In boekjaar 2 hebben we het maximale aantal veiligheidsvoorraden aan standaardproducten bereikt: drie maanden. Tegenover vorig jaar is dit een verbetering.

Voor de luxeproducten hebben we te weinig geproduceerd, want we konden niet voldoen aan de vraag van de klanten. Dit zorgde ervoor dat we voorraad hadden voor iets minder dan een maand. Hierbij zakt niet enkel de vraag van de klanten naar onze luxeproducten, maar ook de leverbetrouwbaarheid.

In boekjaar 3 konden we voor de standaardproducten net niet voldoen aan de eisen van de klanten. Hierdoor hebben we een net niet perfect aantal maanden eindvoorraad over (1 maand).

Bij de luxeproducten is er een kleine verbetering. We naderen een perfect aantal maanden eindvoorraad (1 maand).

13

Bijsturen beslissingen Om te kunnen voldoen aan de eisen van de klanten en om een hogere omzet te realiseren, is een minimale stijging van de productie van de standaardproducten van +/- 100 eenheden nodig.

De huidige productie in éénheden = 3 012 éénheden (2 000 + 1 012) De huidige eindvoorraad in éénheden (jaar 3) = 241 éénheden Vraag januari in éénheden (jaar 3) = 313 De nieuwe productie in éénheden = 3 100 éénheden (2 000 + 1 100) De daling productie in éénheden = 3 012 - 3 100 = - 88 éénheden De nieuwe eindvoorraad in éénheden = 241 - (- 88) = 329 éénheden De nieuwe eindvoorraad in maanden = 329/313 = 1,05 maanden Het nieuwe aantal maanden eindvoorraad ligt net iets boven de één en is dus perfect.

Bij de luxeproducten hebben we ook een stijging van +/- 100 eenheden nodig. Twee machines met telkens een productie van 1 150 eenheden garanderen een minimale productiekost.

De stijging van de productie zorgt nog steeds voor een relatief hogere productiekost, maar wordt gecompenseerd door de verkregen winst.

De huidige productie in éénheden = 2 150 éénheden (1 000 + 1 150) De huidige eindvoorraad in éénheden (jaar 3) = 171 éénheden Vraag januari in éénheden (jaar 3) = 276 De nieuwe productie in éénheden = 2 300 éénheden (1 150 + 1 150) De daling productie in éénheden = 2 150 - 2 300 = - 150 éénheden De nieuwe eindvoorraad in éénheden = 171 - (-150) = 321 éénheden De nieuwe eindvoorraad in maanden = 321/276 = 1,16 maanden Met ongeveer één maand eindvoorraad aan luxeproducten is er geen negatieve invloed op de leverbetrouwbaarheid en een lage kost voor de financiering van de eindvoorraad.

De nieuwe aantallen maanden eindvoorraad beloven ook een lager opgenomen kaskrediet voor de financiering van de eindvoorraad, wat zorgt voor een daling van het verlies. De winst die de stijging van de productie met zich meebrengt is hoger dan de kost die de stijging van de productie meebrengt. Daarmee is er niet enkel meer winst, maar ook een positieve invloed op de leverbetrouwbaarheid.

14

1.2.3 Productiekost per eenheid Formule đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘› ∗ đ?‘¤đ?‘Žđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘‘đ?‘’) + (đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘› ∗ đ?‘¤đ?‘Žđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘‘đ?‘’) ‌ đ?‘Ąđ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘Žđ?‘™ đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘›

Berekening Boekjaar 1: standaardproducten (2 100 x 20,40) + (2 100 x 20,40) + (2 100 x 20,40)

=

20,40

+

5%

=

21,42

=

24,19

+

10%

=

26,61

6 300 Luxeproducten (1 000 x 24) + (950 x 24,40) 1 950 Boekjaar 2: standaardproducten (2 000 x 20) + (3 138 x 21,40) 5 138

=

20,86

+

1,34%

=

21,14

=

24,93

+

2,05%

=

25,44

=

22,17

+

2,48%

=

22,72

=

25,08

+

4,27%

=

26,15

Luxeproducten (1 000 x 24) + (552 x 26,61) 1 552 Boekjaar 3: standaardproducten (2 000 x 20) + (1 012 x 27,50) + (1 014 x 21,14) 4 026 Luxeproducten (1 000 x 24) + (1 150 x 26) + (80 x 25,44) 2 230

15

Grafiek

Gemiddelde productiekost per eenheid 30,00 29,00

in eenheden

28,00 27,00 26,00

Standaard

25,00 24,00

Luxe

23,00 22,00 21,00 20,00 Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

jaren

Beoordeling In jaar 1 is de werkelijke productiekost per eenheid veel hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid. Dit is te wijten aan een te hoog afvalpercentage. Dit geldt zowel voor de standaardproducten als voor de luxeproducten.

Het afvalpercentage in jaar 1 voor standaardproducten bedraagt: (21,42 - 20,40)/20,40 * 100% = 5% Het afvalpercentage in jaar 1 voor luxeproducten bedraagt: (26,61 – 24,19)/24,19 * 100 = 10% In jaar 2 is de werkelijke productiekost per eenheid nog steeds hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid, maar het afvalpercentage is voor zowel de standaardproducten als voor de luxeproducten gedaald.

Het afvalpercentage in jaar 2 voor standaardproducten bedraagt: (21,14 – 20,86)/20,86 * 100% = 1,34% Het afvalpercentage in jaar 2 voor luxeproducten bedraagt: (25,44 – 24,93)/24,93 *100% = 2,05% In jaar 3 is de werkelijke productiekost per eenheid nog steeds hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid en het afvalpercentage is ook voor zowel de standaardproducten als voor de luxeproducten gestegen.

Het afvalpercentage in jaar 3 voor standaardproducten bedraagt: (22,72 – 22,17)/22,17 * 100% = 2,48% Het afvalpercentage in jaar 3 voor luxeproducten bedraagt: (26,15 – 25,08)/25,08 * 100% = 4,2%

16

Bijsturende beslissingen Voor de standaardproducten daalt het afvalpercentage in jaar 2 met 3,66%. De daling is te wijten aan de extra productieontwikkelingen die werden gemaakt (5% afval voor 6 000 euro productieontwikkelingen (jaar 1) en 1,34% afval voor 7 500 euro productieontwikkelingen (jaar 2)). Een eenvoudige kosten-batenanalyse leert ons dat een extra kost van 1500 euro (7 500 – 6 000) in jaar 1 zou kunnen resulteren in een afvalreductie (van 5% naar 1,34%). Hierdoor zou de productiekost van 21,40 euro kunnen dalen naar 20,67 euro (20,40 + 1,34%). Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 2071,74 euro (2838 (afzet) * 0,73) en zou het verlies standaard in het eerste jaar met ongeveer 571,74 euro (2071,74 – 1500) kunnen verminderd worden.

Voor de standaardproducten stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met 1,14%. Dat is 1,34% afval voor 7500 euro productieontwikkelingen in jaar 2 en 2,48% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen in jaar 3. De stijging is te wijten aan het feit dat de productontwikkelingen te hoog liggen. Een eenvoudige kosten-batenanalyse leert ons dat een vermindering van de kost met 500 euro (8 000 – 7 500) in jaar 3 zou kunnen resulteren in een afvalreductie van 2,48% naar 1,34%. Hierdoor zou de productiekost van 22,72 in jaar 3 kunnen dalen naar 22,47 euro (22,17 + 1,34%), een daling van 0,25 euro per product. Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 916,25 euro (3665 (afzet) * 0,25).

Voor de luxeproducten daalt het afvalpercentage in jaar 2 met 7,95%. Dit komt door de extra productiekosten die gemaakt werden: 10% afval voor 3500 euro productieontwikkeling in jaar 1 en 2,05% afval voor 10 000 euro productieontwikkeling in jaar 2. Een eenvoudige kosten-batenanalyse leert ons dat een extra kost van 6500 euro (10 000 – 3500) zou resulteren in een afvalreductie van 10% naar 2,05%. Hierdoor zou de productiekost van 26,61 euro naar 24,69 euro kunnen dalen (24,19 + 2,05%), een daling van 1,92 euro. Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 2280,96 euro (1188 (afzet) * 1,92).

Voor de luxeproducten stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met 2,15%. Dit is 2,05% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen in jaar 2 en 4,2% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen in jaar 3. Ideaal is dat het afvalpercentage daalt (en dus niet stijgt zoals het hier doet).

We geven in beide jaren het maximale (10 000euro) uit aan productieontwikkelingen en toch stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met bijna het dubbele. Dit kunnen we oplossen door in plaats van twee machines, slechts één machine te gebruiken in jaar 3. Hierdoor wordt de gebudgetteerde gemiddelde productiekost per eenheid 25,96 euro ((1150*26) +(80*25,44)/1230). Het afvalpercentage daalt dan in jaar 3 naar 0,73% ((26,15 – 25,96)/25,96*100%). Hierbij blijft de productiekost 26,15 euro in jaar 3, maar het belangrijkste is dat het afvalpercentage daalt en dus nooit mag stijgen.

17

1.2.4 Leverbetrouwbaarheid in % Berekening Boekjaar 1: Standaardproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

x 100

2 838 3 264

=

x 100

=

86,95%

Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

=

1 188 1 368

x 100

=

86,84%

x 100

=

4 044 4 044

x 100

=

100%

x 100

=

1 432 2 100

x 100

=

68,19%

x 100

=

3 665 3 756

x 100

=

97,58%

x 100

=

1 961 3 312

x 100

=

59,21%

x 100

Boekjaar 2: Standaardproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12 Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

Boekjaar 3: Standaardproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12 Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

18

Grafiek Leverbetrouwbaarheid in % leverbetrouwbaarheid in %

120,00% 100,00%

80,00% Standaard

60,00%

Luxe

40,00% 20,00%

0,00% Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

jaren

Beoordeling In de echte bedrijfswereld zou de leverbetrouwbaarheid boven de 98% moeten liggen.

In jaar 1 hebben we voor de standaardproducten 11,5% te kort voor een goede leverbetrouwbaarheid.

Voor de luxeproducten hebben we 0,11% meer dan bij de standaardproducten. Dit zorg ervoor dat we nog steeds een te kort hebben om een goed leverbetrouwbaarheidsratio te bereiken.

Voor de standaardproducten hebben we in jaar 2 een perfecte leverbetrouwbaarheid (100%).

Bij de luxeproducten daarentegen zitten we met een tekort van 29,81% om de 98% te bereiken.

Omdat de leverbetrouwbaarheid bij onze standaardproducten in jaar 2 heel goed was, zorgt dit ervoor dat we in jaar 3 ook een hele goede leverbetrouwbaarheidsratio hebben (97,58%).

Voor de luxeproducten blijven we steeds achteruitgaan met een tekort van 38,79%.

Bijsturen beslissingen Na boekjaar 3 kunnen we dus besluiten dat we voor boekjaar 4 wat meer standaardrugzakken moeten produceren, zodat de afzet verhoogd wordt. Dit kan er ook voor zorgen dat de vraag zal stijgen. Wat de luxeproducten betreft zullen we ook wat meer moeten produceren. We hebben een kleine afzet (1 961) en de vraag is groot (2 538). We moeten 1 162 extra eenheden luxeproducten produceren om een leveringsbetrouwbaarheid van 100% te bereiken.

19

1.2.5 Huidig marktaandeel omzet Berekening Boekjaar 1: standaardproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet

x 100

=

x 100

=

184 470 389 310

x 100

=

47,38%

x 100

=

38,36%

x 100

=

38,64%

Luxeproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet

118 800 309 716

Boekjaar 2: standaardproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet

291 168

x 100

=

x 100

=

143 200 457 768

x 100

=

31,28%

x 100

=

306 535 914 731

x 100

=

32,25%

x 100

=

156 880 536 713

x 100

=

29,23%

753 519

Luxeproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet

Boekjaar 3: standaardproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet Luxeproducten (jaar)omzet (jaar)marktomzet

20

Grafiek

% marktaandeelomzet

Marktaandeel omzet in % 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

Team 2 (standaard) Team 2 (luxe)

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

jaren

Beoordeling Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%.

Een marktaandeel omzet van 47,38% bij de standaardproducten van boekjaar 1 is een relatief hoog marktaandeel omzet en is dus zeer goed.

We bevinden ons dus 14,05% boven het gemiddelde marktaandeel.

Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%.

Een marktaandeel omzet van 38,36% bij de luxeproducten van boekjaar 1 is dus ook goed, maar minder in vergelijking met de luxeproducten.

We bevinden ons dus 5,03% boven het gemiddelde marktaandeel.

Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%.

Een marktaandeel omzet van 38,64% bij de standaardproducten van boekjaar 2 is een hoog marktaandeel omzet en is dus positief. Als we dit vergelijken met boekjaar 1 (47,38%), zien we dat dit gedaald is met 8,74%. Deze daling is negatief.

We bevinden ons dus 5,31% boven het gemiddelde marktaandeel.

Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%.

Een marktaandeel omzet van 31,28% bij de luxeproducten van boekjaar 2 is slecht omdat het zich onder het gemiddelde marktaandeel bevindt. We merken op dat onze luxeproducten zijn gedaald t.o.v. boekjaar 2 met 7,8%.

We bevinden ons dus 2,05% onder het gemiddelde marktaandeel.

Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%.

Een marktaandeel omzet van 32,25% bij de standaardproducten van boekjaar 3 is dus slecht en resulteert in een laag marktaandeel omzet. We merken op dat de marktaandeelomzet, gedurende boekjaar 1 2 en 3 steeds zijn gedaald. Dit is negatief. Onze marktaandeelomzet van standaardproducten is gedaald met 6,39%.

We bevinden ons dus 1,08% onder het gemiddelde marktaandeel.

Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%.

Een marktaandeel omzet van 29,23% bij de luxeproducten van boekjaar 3 is dus slecht en verminderd met 1.05% t.o.v. boekjaar 2. Het is opvallend dat het marktaandeel van luxeproducten steeds daalt. Deze daling is negatief.

We bevinden ons dus 4,10% onder het gemiddelde marktaandeel.

21

Bijsturen beslissingen We zien dat ons marktaandeel van boekjaar 1, zowel de standaard als de luxeproducten, zich duidelijk boven het gemiddelde jaarlijkse marktaandeel bevinden, namelijk 33,33%. Uit deze gegevens kunnen we dus concluderen dat we geen nieuwe wijzingen hoeven te maken om het percentage boven het gemiddelde marktaandeel te krijgen.

Opvallend is dat ook het percentage van de standaardproducten van boekjaar 2 zich boven het gemiddelde marktaandeel bevindt, wat positief is en daarom zijn er geen veranderingen nodig.

Bij de luxeproducten ligt ons percentage van het marktaandeel onder het gemiddelde. Dit betekent dat er veranderingen nodig zijn.

Om ons percentage te verhogen kunnen we onze omzet verhogen met 15 000, 00 EUR. Als we dit doen, bedraagt onze omzet 158 200,00 EUR, vervolgens delen we dit door de marktomzet en komen we uit op 34,56%. Op deze manier hebben we ons percentage met 1,03% boven het gemiddelde marktaandeel gekregen.

De standaard- en luxeproducten bevinden zich beide onder het gemiddelde marktaandeel percentage. Ook hier zullen we dezelfde methode gebruiken namelijk de verhoging van de omzet, we zullen bij onze omzet 17 000,00 EUR bijtellen. We komen uit op een omzet van 30 5635 EUR. Wanneer we dit delen door het marktaandeel omzet, verkrijgen we 34,15%. Ook hier bevindt ons percentage zich boven het gemiddeld marktaandeel en stijgt dit met 0,82%.

Bij de luxeproducten zullen we een veel hogere omzet nodig hebben, we verhogen namelijk onze omzet met 35 000 EUR. De uitkomst bedraagt 191 880,00 EUR. Als we dit op eenzelfde manier delen, dan hebben we 35,75%. We bevinden ons 2,42% boven het gemiddelde.

22

1.3 Buitengewone algemene vergadering Voor deze opdracht was het de bedoeling om een buitengewone algemene aandeelhoudersvergadering bijeen te roepen om een voorstel te doen voor een kapitaalverhoging aan de aandeelhouders en hun te overtuigen om in CAMP KING te beleggen aan de hand van een PowerPointpresentatie. Hieronder kunt u de slides bekijken.

23

24

25

26

27

28

1.4 Shareholderanalyse Als vierde en laatste opdracht voor het vak Seminarie hebben we van meneer Walgraef de opdracht gekregen om een vergelijkende analyse te maken van drie beursgenoteerde ondernemingen die iets met groene energie te maken hebben. Vervolgens moesten we dat voorstellen aan de hand van een PowerPointpresentatie om de potentiĂŤle aandeelhouders te overtuigen van onze beleggingsportefeuille. Hieronder kunt u de slides bekijken.

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

Bedrijfseconomie

41

2. Bedrijfseconomie 2.1 Financiële analyse van een concurrent Als eerste opdracht voor het vak Bedrijfseconomie moesten we een analyse van de jaarrekening van een concurrent uit voeren. Wij hebben gekozen voor Jack Wolfskin.

2.1.1 Beschrijving van het bedrijf

Jack Wolfskin is een Duits bedrijf dat opgericht is in 1981 door Ulrich Dausien en gespecialiseerd is in het verkopen van kampeermateriaal.

Het bedrijf is één van de toonaangevende merken op de Europese en Aziatische markt van functionele outdoor kleding, schoenen en uitrusting zoals slaapzakken, rugzakken en tenten voor outdoor-activiteiten, reizen en vrije tijd met zijn assortiment.

Daarnaast is het bedrijf een grote franchisegever. Het bedrijf tekent veel contracten met handelsnamen om onder hun naam zaken op te richten en te besturen.

Het doel van Jack Wolfskin is om comfort te verbinden met kwaliteit zodat de klanten zich goed voelen en het verschil zien met de concurrentie.

Op dit moment telt het bedrijf wereldwijd 900 winkels, waarvan 7 gelegen zijn in België.

2.1.2 Feiten en evoluties Jack Wolfskin was sinds 2012 in handen van het bedrijf Blackstone dat het bedrijf tot in 2017 in vrije val heeft gebracht. Blackstone is een Amerikaans investeringsbedrijf die een grote portefeuille heeft en daarmee belegt in allerlei ondernemingen. Blackstone is er niet in geslaagd om haar concurrenten te overwinnen, wat er uiteindelijk voor heeft gezorgd dat Jack Wolfskin minder sterk stond op de outdoor-industrie. Zo daalde de verkoop en dus ook de omzet met miljoenen euro’s op korte termijn. De reden hiervoor is dat Blackstone geen aandacht had voor de distributie van de collecties van Jack Wolfskin naar andere winkels. Een andere reden was dat Blackstone zich te lang bezighield met de internationalisatie van Jack Wolfskin.

In 2017 werd in Jack Wolfskin nieuw leven geblazen doordat Blackstone het bedrijf verkocht en Jack Wolfskin werd overgenomen door drie nieuwe eigenaars: Bain Capital, CQS, HIG/Bayside Capital. De nieuwe eigenaars investeerden 25 miljoen EUR. Ze zorgden voor een vermindering van de schuldoverlast door omwisseling van vlottende activa in eigen vermogen, met als doel om de liquiditeit van het bedrijf te verhogen om daarvan weer een huismerk te maken. In 2017 slaagden ze er zo al in om de schuldoverlast met 115 miljoen EUR te verlagen. Daarnaast verving Jack Wolfskin haar producten die bestonden uit plastic door ecologisch materiaal om op deze manier op de markt van duurzaamheid haar plaats in te nemen. Jack Wolfskin is ook meer en meer geïnternationaliseerd en telt nu al meer dan 600 winkels in China. Door deze gebeurtenissen is het bedrijf sinds 2017 winstgevender geworden op internationaal vlak.

Jack Wolfskin België boekt verlies. We gaan ons bij de volgende analyse beperken op de bespreking van Jack Wolfskin België.

42

2.1.3 Verticale analyse Met de verticale analyse zullen we de liquiditeit in ruime zin, de liquiditeit in enge zin, de solvabiliteit en de rendabiliteit van het eigen vermogen onderzoeken. We hebben per boekjaar de balansstructuur en de samenstelling van het resultaat achterhaald en hebben hiervoor 2015 als basisjaar genomen.

2.1.3.1 Current ratio Het is belangrijk dat een onderneming in staat is om haar schulden op korte termijn tijdig terug te kunnen betalen. Daarom zal ze in de loop van het jaar een oogje in het zeil houden op de liquide middelen en de overige vlottende activa, die in geld kunnen worden omgezet. Op deze manier zal de onderneming onvoorziene situaties vermijden, zoals het niet kunnen nagaan van de schulden op korte termijn. Een manier om dit te kunnen analyseren is door het berekenen van de current ratio.

Formule Vlottende activa (Schulden <1 jaar + overlopende rekeningen)

Grafiek Current ratio 0,56 0,55

Liquiditeit

0,54 0,53 0,52 Current ratio

0,51 0,5 0,49 0,48 0,47 0,46 2015

2016

2017

jaren

Tabel Jack Wolfskin Current ratio

2015 0,54

2016 0,49

2017 0,55

Als we de current ratio van Jack Wolfskin, gedurende 3 jaren met elkaar vergelijken zien we dat die over het algemeen negatief is, omdat die minder is dan 1. Zo staat er in het boekjaar 2015 bijvoorbeeld 0,54 EUR vlottende activa tegenover 1 EUR schulden op korte termijn. Dit betekent dat de onderneming te kampen heeft met liquiditeitstekorten en niet in staat is om met haar vlottende activa de schulden op korte termijn terug te betalen. De liquiditeit is in 2016 t.o.v. 2015 gedaald met 0,05. Dit is negatief en is te wijten aan de vermindering van de vlottende activa en de toename van de schulden op korte termijn. In 2017 zien we een stijging t.o.v. het jaar 2016. Dit is veroorzaakt door de stijging van de vorderingen op ten hoogste ĂŠĂŠn

43

jaar en zo dus ook de stijging van de vlottende activa. Deze stijging is positief, maar nog steeds niet goed genoeg om de schulden op korte termijn te kunnen dekken.

2.1.3.2 Quick ratio Bij de quick ratio berekenen ondernemingen hoeveel vlottende activa er staat tegenover 1 EUR schulden op korte termijn, waarbij men geen rekening houdt met de voorraden. Men gaat er dus vanuit dat de voorraden op korte termijn niet in geld kunnen worden omgezet. We noemen dit ook wel ‘acid test’ of ‘liquiditeit in enge zin’.

Formule Vlottende activa – voorraden (Schulden <1 jaar + overlopende rekeningen)

Grafiek Quick ratio 0,3

Liquiditeit

0,25 0,2 0,15

Quick ratio

0,1 0,05 0 2015

2016

2017

jaren

Tabel Jack Wolfskin Quick ratio

2015 0,14

2016 0,11

2017 0,27

Ook hier bevindt de liquiditeit zich onder de 1, wat uiteraard negatief is. In 2016 is de liquiditeit in enge zin gedaald t.o.v. het boekjaar 2015 met 0,03. De reden hiervan is de vermindering van de vlottende activa en de toename van de voorraden. Er is wel een relatief grote stijging van de liquiditeit in enge zin in 2017 t.o.v. het boekjaar 2016 van 0,16. Dit is te wijten aan de vlottende activa die in grote mate zijn toegenomen en aan de voorraden die zijn verminderd.

Het is natuurlijk positief dat de liquiditeit in enge zin het laatste jaar is gestegen, maar de liquiditeit blijft toch nog steeds onder de 1. De onderneming is dus niet in staat om met haar vlottende activa, verminderd met de voorraden, aan al haar schulden op korte termijn te voldoen.

44

2.1.3.3 Solvabiliteit Er zijn verschillende manieren waarop een bank de financiĂŤle gezondheid van een bedrijf kan meten en dus al dan niet beslist om een lening uit te geven. Daarom berekenen ze de solvabiliteit.

Een bedrijf zal een lening aanvragen bij de bank wanneer deze een investering wenst te doen, maar niet beschikt over de nodige geldmiddelen.

De berekening van de solvabiliteit geeft een solvabiliteitsratio weer. Dit is een getal dat de verhouding weergeeft tussen het eigen vermogen (bezittingen) en het vreemd vermogen op de balans. Als een bedrijf meer eigen vermogen heeft in verhouding tot haar totaal vermogen, geeft dit een solvabiliteitsratio groter dan 0,5. Voor de bank is het bedrijf dan solvabel en kan haar schulden op korte en lange termijn terugbetalen. Voor een bank is het belangrijk dat een solvabiliteitsratio van minimum 0,33 wordt behaald bij het uitgeven van een lening want dan loopt die bank minder risico bij het innen van haar uitgeleende bedrag. Als een bedrijf niet kan voldoen aan zijn verplichtingen, heeft de bank meestal de mogelijkheid om het bedrag van de lening terug te innen.

Formule Eigen vermogen Balanstotaal

*m100

Grafiek Solvabiliteit 0

Solvabiliteitsratio

-0,2

2014

2015

2016

-0,4 -0,6 -0,8

Solvabiliteit

-1 -1,2 -1,4

-1,6 -1,8 Jaren

Tabel Jack Wolfskin Solvabiliteit

2015 -0,81

2015 -1,26

2016 -1,57

We merken op dat de solvabiliteit van het bedrijf ieder jaar negatief blijft. Dit kan te wijten zijn aan het balanstotaal dat steeds vermeerdert en het negatief eigen vermogen. Dit is een slecht teken, want het betekent dat de onderneming minder solvabel is geworden omdat de onderneming over meer vreemd vermogen beschikt dan eigen vermogen. We zien dat de getallen zich steeds onder de 50% bevinden, wat uiteraard niet positief is.

45

2.1.3.4 Rendabiliteit van het eigen vermogen De rendabiliteit van het eigen vermogen wordt berekend om te zien of een bedrijf al dan niet winstgevend is op lange termijn. Op deze manier kunnen de beleggers nagaan of er een risico aan verbonden is bij het beleggen van hun geld in een onderneming. Als het bedrijf niet winstgevend is op lange termijn, dan kan het bedrijf ook geen hoge dividenden uitdelen aan de potentiele aandeelhouders. Hierdoor kan een belegger beslissen om andere beleggingen te doen die een rendement voor het belegde kapitaal garanderen zoals het beleggen op een bankrekening.

De berekening van de rendabiliteit van het eigen vermogen geeft een ratio weer, die het verband weergeeft tussen het nettoresultaat en het eigen vermogen. Als een bedrijf een verlies heeft of een negatief eigen vermogen, zal de rendabiliteit van het eigen vermogen ook negatief zijn. Als beide toestanden optreden, dan zal het bedrijf rekenkundig een hoge rendabiliteit van het eigen vermogen hebben, terwijl de financiĂŤle situatie van het bedrijf alarmerend is. Dit kunnen we verklaren doordat we twee negatieve resultaten met elkaar delen en het resultaat daarvan moet positief zijn.

Formule Winst na belasting Eigen vermogen

*m100

Grafiek

Rendement van het eigen vermogen in %

Rendabiliteit van het eigen vermogen 25,00% 20,00% 15,00% Rendabiliteit van het eigen vermogen

10,00% 5,00% 0,00% 2014

2015

2016

jaren

Tabel Jack Wolfskin Rendabiliteit van het eigen vermogen

2014

2015 18,27%

2016 19,24%

14,96%

De rendabiliteit van het eigen vermogen stijgt in 2015 en daalt terug in 2016. Toch lijken de cijfers nog altijd positief te zijn. Echter is dit in de realiteit te wijten aan het eigen vermogen dat blijft dalen en het verlies dat het bedrijf blijft opbouwen. Voor de berekening van de rendabiliteit van het bedrijf moeten we namelijk deze twee bedragen delen. Als we twee negatieve bedragen delen, geeft dit een positief resultaat. In de realiteit is de situatie van het bedrijf dus alarmerend. Hieruit kunnen we concluderen dat een belegger niet alleen moet kijken naar de cijfers van de rendabiliteit van een bedrijf, maar naar hoe die cijfers tot stand zijn gekomen.

46

Op die manier kan de belegger een juiste keuze maken om zijn kapitaal te laten opbrengen.

2.1.4 Horizontale analyse Aan de hand van een horizontale analyse gaan we de evolutie van de bedrijfskosten, de bedrijfsopbrengsten, het eigen vermogen en het personeel vergelijken over de drie laatste boekjaren. Om een vergelijking te kunnen maken nemen we 2015 als basisjaar en vanuit dat basisjaar berekenen we de index voor elk gegeven voor de opeenvolgende jaren.

Formule berekening index van een jaarrekeninggegeven waarde in een boekjaar waarde in een basisjaar

2.1.4.1 Eigen vermogen We zien dat het eigen vermogen van de onderneming gedurende de 3 boekjaren negatief blijft.

De reden hiervoor is dat men elk boekjaar verlies heeft gemaakt. Wanneer dit verlies dan wordt overgedragen naar het volgende boekjaar, komen we uit op een steeds negatiever bedrag.

U ziet dat in 2016 het eigen vermogen is gedaald met 17,95% t.o.v. het basisjaar 2015. De reden voor deze daling is dat men in dat jaar meer verlies had gemaakt. Het eigen vermogen is in 2017 ook verminderd met 20,83% t.o.v. het basisjaar 2015. De reden hiervoor is ook hetzelfde, namelijk dat ze meer verlies hebben gemaakt in 2017 dan in het jaar 2015.

Grafiek Eigen vermogen 0 2016

2015

2014

-500 000

in EUR

-1 000 000 -1 500 000

Eigen vermogen

-2 000 000 -2 500 000 -3 000 000 jaren

Tabel Jack Wolfskin Eigen vermogen

2016 2015 -2 700 178 120,83% -2 627 791 117,95%

47

2014 -2 234 627 100,00%

2.1.4.2 Brutomarge De brutomarge is het verschil tussen de totale opbrengsten (omzet) van een bedrijf uit de verkoop van haar producten en alle kosten die het bedrijf maakt om haar producten gebruiksklaar te maken voor de verkoop. De brutomarge is maar een deel van de omzet en wordt uitgedrukt in een percentage hiervan.

Wanneer een bedrijf een negatieve brutomarge heeft, betekent dit dat het bedrijf niet rendabel is. Het bedrijf moet dus meer betalen aan de leverancier voor de aankoop van haar producten dan dat het verdient bij de verkoop van deze producten aan haar klanten. Het probleem is dat het bedrijf geen meerwaarde heeft kunnen creĂŤren bovenop de kosten die het heeft gemaakt om haar producten gebruiksklaar te maken. Daarnaast moet de brutomarge nog verminderd worden met heel wat andere kosten zoals de bezoldigingen van werknemers. De omgekeerde situatie doet zich voor bij een positieve brutomarge.

Grafiek Brutomarge 1400000 1200000

in EUR

1000000 800000

Brutomarge

600000 400000 200000 0 2016

2015

2014

jaren

Tabel Jack Wolfskin Brutomarge

2016 866 495,00 71,26%

2015 1 029 457,00 84,67%

2014 1 215 950,00 100,00%

We zien dat de brutomarge in 2015 daalt met 15,23%. In 2016 daalt die nog eens met 3,41% in verhouding met het basisjaar 2014. De daling kan te wijten zijn aan het feit dat de onderneming weinig heeft geĂŻnvesteerd in vaste activa en hierdoor met oudere machines heeft moeten werken. Deze machines zijn minder up-to-date en zorgen hierdoor voor meer kosten, die op hun beurt worden verwerkt in de verkoopprijs. Een hoge verkoopprijs zorgt voor een daling in de verkoop. Hierdoor heeft men een lagere omzet en een daling van de brutomarge.

48

2.1.4.3 Personeel Grafiek Personeel

aantal werknemers

25 20 Aantal werknemers voltijds

15 10

Aantal werknemers deeltijds

5 0 2016

2015

2014

jaren

Tabel Personeel Aantal werknemers voltijds Aantal werknemers deeltijds

2016 20 8

2015 14 13

2014 11 20

We merken op dat er in 2016 er een lichte daling was ten opzichte van het basisjaar 2015 van het aantal werknemers die voltijds werken en een toename van de werknemers die deeltijds werken. We zien in 2017 dat het aantal werknemers die voltijds werken weer zijn gedaald ten overzichten van het basisjaar 2015. De werknemers die deeltijds werken zijn ook opnieuw gestegen ten overzichten van het jaar 2015.

Hieruit kunnen we concluderen dat het aantal werknemers die voltijds werken over het algemeen daalt en het aantal werknemers die deeltijds werken stijgt.

49

2.2 Analyse van de jaarrekening Als tweede opdracht voor het vak Bedrijfseconomie was het de bedoeling om een analyse te maken van onze jaarrekening.

2.2.1 Verticale analyse Met de verticale analyse zullen we de solvabiliteit, het bedrijfskapitaal en de liquiditeit in enge zin onderzoeken. We hebben per boekjaar de balansstructuur en de samenstelling van het resultaat achterhaald. Hiervoor hebben we boekjaar 11 als basisjaar genomen.

We zullen de gegevens uit de jaarrekeningen vergelijken op basis van het boekjaar 11, boekjaar 12 en boekjaar 13.

1 Solvabiliteit Grafiek Solvabiliteit 68,00%

Solvabiliteitratio's

66,00% 64,00% 62,00% 60,00% 58,00% 56,00% 54,00% 52,00% Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

Tabel CAMP KING Solvabiliteit

Boekjaar 11 58%

Boekjaar 12 64%

Boekjaar 13 66%

CAMP KING kende een goede solvabiliteit over de laatste drie boekjaren omdat ze meer eigen vermogen hadden in verhouding tot het vreemd vermogen. In boekjaar 11 was die het laagst, namelijk 58%. Het jaar nadien is de solvabiliteit gestegen met 6%. Deze stijging is te wijten aan het feit dat het eigen vermogen in boekjaar 12 is gedaald met 5%. De andere, belangrijkste reden is dat de schulden in boekjaar 12 zijn gedaald met 36%. Dit heeft dan automatisch een positief effect op de solvabiliteit.

In boekjaar 13 kent de solvabiliteit een lichte stijging met 2% ten opzichte van boekjaar 12.

Deze stijging kan te maken hebben met het feit dat het eigen vermogen in boekjaar 13 is gestegen met 25%. Dit wordt wel gecompenseerd door het feit dat ook het vreemd vermogen is gestegen met maar liefst 13%. Daarom is de verandering van de solvabiliteit minimaal.

50

Over het algemeen kunnen we zeggen dat CAMP KING een goede buffer heeft gehad om in alle drie de boekjaren hun lange en korte termijnschulden af te betalen met het eigen vermogen.

2 Rentabiliteit van het eigen vermogen Grafiek

Rendemen van het eigen vermogen in %

Rentabiliteit van het eigen vermogen 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5%

Boekjaar 11

-10%

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

Tabel CAMP KING Rentabiliteit van het eigen vermogen

Boekjaar 11

Boekjaar 12 14%

Boekjaar 13 -5%

20%

CAMP KING kent over de drie boekjaren een schommelende rentabiliteit. In boekjaar 11 bedraagt de rentabiliteit 14%. Dit is zeker een sterke rentabiliteit. Aandeelhouders zullen, bij een gelijkblijvend resultaat in de toekomst, hun investeringen over zeven jaar terugverdiend hebben (100/14=7,14).

In boekjaar 12 is er een enorme daling van de rentabiliteit met 19%. We kunnen zelfs zeggen dat de aandeelhouders niets krijgen voor hun geĂŻnvesteerd vermogen. De daling van het eigen vermogen zorgde eveneens voor een daling van de rentabiliteit.

In boekjaar 13 zien we dat de rentabiliteit weer is gestegen tot 20%. Dit is dan ook meteen het hoogste dat we tot nu toe hebben bereikt. Indien de rentabiliteit in de toekomst gelijk blijft, zullen de aandeelhouders hun investering over vijf jaar terugverdiend hebben, wat zeker indrukwekkend is. Deze stijging is te wijten aan het feit dat het resultaat is gestegen van -1 385 000 EUR naar 8 718 000 EUR. Dit is zeer opmerkelijk en zorgt er dus eigenhandig voor dat de rentabiliteit enorm is gestegen, ondanks het feit dat het eigen vermogen ook is gestegen in boekjaar 3.

Over het algemeen kent CAMP KING eerder positieve, maar ook veranderlijke rentabiliteit.

Boekjaar 11 en boekjaar 13 kenden een sterke rentabiliteit van het eigen vermogen, maar door het lage resultaat in boekjaar 12, daalde de rentabiliteit daar tot onder nul. Deze schommelingen kunnen de aandeelhouders misschien afschrikken en zouden dus stabieler moeten worden.

51

3 Quick ratio Grafiek Quick ratio 40,00 35,00

Liquiditeit

30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

Tabel CAMP KING Quick ratio

Boekjaar 11 4

Boekjaar 12 Boekjaar 13 36,66 4,8

In boekjaar 11 kende CAMP KING een sterke quick ratio. De onderneming zal dus geen problemen hebben om met haar vlottende activa, verminderd met de voorraden, de schulden op korte termijn terug te betalen.

In boekjaar 12 zien we dat de quick ratio sterk is gestegen. De reden hiervoor is dat zowel de voorraden als de leveranciersschulden zijn gedaald.

We merken op dat de quick ratio in boekjaar 13 is gedaald met 31,87. Dit is te wijten aan een stijging van de voorraden en de leveranciersschulden.

52

4 Current ratio Grafiek Current ratio 40,00 35,00

Liquiditeit

30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

Tabel CAMP KING Current ratio

Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13 8,13 36,66 6,02

In boekjaar 11 kende CAMP KING een goede current ratio. Deze ratio is dubbel zo groot als de quick ratio. Het zal zeker geen probleem zijn voor ons om de korte termijnschulden af te betalen met de vlottende activa in boekjaar 11.

We zien in boekjaar 12 een enorme stijging van de current ratio. De reden hiervoor is omdat we in dat jaar beschikten over zeer lage leveranciersschulden. De leveranciersschulden wegen minder door tegenover de totale vlottende activa, wat ervoor zorgt dat we uitkomen op een zeer hoge ratio. Dit is natuurlijk positief en betekent dat het bedrijf in staat is om met haar vlottende activa de leveranciersschulden terug te betalen.

In boekjaar 13 zien we een grote daling van de liquiditeit in ruime zin. Dit is te wijten aan de stijging van de vlottende activa en de leveranciersschulden. De teller heeft meer invloed gehad op de noemer, wat uiteindelijk heeft gezorgd voor een laag resultaat. Hoewel de current ratio is gedaald blijft deze ratio boven de 1. Dit betekent dat we nog steeds in staat zijn om met de vlottende aan onze leveranciersschulden te voldoen.

53

2.2.2 Horizontale analyse Bij de horizontale analyse zullen we een vergelijking maken per rubriek van de jaarrekeningen.

De balansgegevens van boekjaar 11 zijn altijd gelijk aan 100%. Boekjaar 12 en 13 worden steeds vergeleken met dat basisjaar. Een horizontale analyse maakt het mogelijk om cijfers (zoals bedrijfskosten, personeel, â&#x20AC;Ś) van meerdere jaren te analyseren en te vergelijken.

1 De totale kosten Grafiek Totale kosten 30 000 000,00

in EUR

25 000 000,00 20 000 000,00 15 000 000,00 10 000 000,00 5 000 000,00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

Tabel CAMP KING Totale kosten

Boekjaar 13 21 542 000,00

87%

Boekjaar 12 17 081 000,00

69%

Boekjaar 11 24 802 000,00 100,00%

Ondanks het feit dat we een kleine onderneming zijn, hadden we toch in elk jaar veel kosten.

In boekjaar 11 hadden we de meeste kosten, die 24 802 000,00 EUR bedroegen (= productiekosten + indirecte kosten + andere bedrijfskosten).

In boekjaar 12 daalden de totale kosten met 31%. Ondanks de daling van de kosten, ondervonden we dat de opbrengsten steeds kleiner werden. Dit zorgde voor verlies in onze onderneming en dat is natuurlijk nooit de bedoeling.

In boekjaar 13 daalden de totale kosten ook, maar deze keer met 13% ten opzichte van het basisjaar. Dit komt omdat de productiekosten zijn gedaald met 13% (van 15 847 000,00 euro naar 13 955 000,00 EUR) en omdat de indirecte kosten ook zijn gedaald met 16% (van 8 835 000,00 EUR naar 7 587 000,00 EUR).

54

2 Het Eigen vermogen Grafiek

Eigen vermogen 35 000,00 30 000,00

in EUR

25 000,00 20 000,00 15 000,00 10 000,00 5 000,00 0,00

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

jaren

Tabel CAMP KING Eigen vermogen

Boekjaar 13 32 310,00

118,41%

Boekjaar 12 Boekjaar 11 25 763,00 94,42% 27 286,00

100,00%

We zien dat het eigen vermogen van de onderneming gedurende de 3 boekjaren op en neer gaat. In 2015 is het eigen vermogen gedaald met 5,58% en in 2016 weer gestegen met 23,99% ten opzichte van het basisjaar. De reden hiervoor is dat men in 2015 minder verlies heeft gemaakt dan in 2016. Het eigen vermogen was in 2015 daarom groter in verhouding tot de winst voor belasting dan in het boekjaar 2016.

55

3 Personeel Grafiek Personeel

Aantal werknemers

250 200

150 100 50 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren In boekjaar 11 stelde CAMP KING 200 mensen te werk. Aangezien de personeelskosten zo hoog waren dat jaar, hebben we besloten om minder mensen aan te nemen in boekjaar 12.

In boekjaar 12 stelde CAMP KING nog maar 124 mensen te werk. Dit verlaagde al meteen de personeelskosten tot bijna de helft. We merkten al meteen op dat wij veel te weinig produceerden aangezien de kosten hoger waren dan de opbrengsten. De volgende stap was dus om meer te produceren in boekjaar 13.

In boekjaar 13 had CAMP KING 156 mensen in dienst. Hierbij hangt samen dat de personeelskosten stijgen, maar dat werd al meteen gecompenseerd met het feit dat CAMP KING een enorme grote omzet had dat jaar. De kosten waren lager dan de opbrengsten en in dit jaar boekte CAMP KING haar grootste winst van maar liefst 8 718 000 EUR. Een goed evenwicht zoeken tussen het aantal personeelsleden en de kosten was niet altijd eenvoudig. Het opstellen van een grensnuttabel (tabel van Van Gossen) had van pas kunnen komen. Hierbij kunnen we vinden hoeveel personeel wij zouden moeten aannemen in ons bedrijf, rekening houdend met de bedrijfskosten en de omzet.

Tabel CAMP KING Personeel

Boekjaar 13 156

78,00%

Boekjaar 12 Boekjaar 11 124 62,00% 200

56

100,00%

2.2.3 Masterplan 2020 Zoals elk bedrijf heeft CAMP KING ook een aantal doelstellingen die we bereikt willen hebben tegen het jaar 2020. Dit is ook de reden waarom we een masterplan opstellen. Een masterplan is een voorstelling van belangrijke doelstellingen die bedrijven vooropstellen wanneer ze denken aan innoveren in de toekomst. De methode of wijze waarop een bedrijf haar doelstellingen wil bereiken staat ook in het masterplan.

Als we naar de cijfers kijken van het laatste boekjaar, zien we dat deze vrij positief zijn: we hebben weinig schulden op korte termijn ten opzichte van boekjaar 11. De solvabiliteit en rentabiliteit liggen over het algemeen boven de vooropgestelde normen (behalve de rentabiliteit in boekjaar 12), etc.

Onze eerste doelstelling is dat we een stabiele groei willen van het aantal personeelsleden. In boekjaar 11 hadden we in totaal 200 werknemers. In boekjaar 12 daarentegen hadden we maar een totaal van 124 werknemers. We hebben dus 76 personeelsleden moeten ontslaan.

Dit hebben we niet voor ons plezier gedaan. In boekjaar 12 hadden we te maken met een (zwaar) verlies en dit is ook meteen de reden waarom er zoveel ontslagen plaatsvonden. We hebben in boekjaar 13 terug 32 personeelsleden aangenomen en dat jaar hebben we terug winst gemaakt. We kunnen dus zeggen dat we weer op de goede weg zijn. Om te vermijden dat er terug veel ontslagen plaatsvinden, zullen we niet meer doen aan het impulsief aanwerven van personeel. Het levert ons een slechte naam op als we bij elke financiĂŤle tegenslag meer dan 1/3 van onze personeelsbestand moeten ontslaan.

Een tweede doelstelling is dat we voldoende produceren. Niet te veel, maar ook niet te weinig.

Winst is nog steeds het belangrijkste doel van een onderneming. Als we te veel produceren, raakt niet alles verkocht en dit zorgt er dan voor dat onze voorraad stijgt. In boekjaar 12 was dit een groot probleem. We boekten in dat jaar een verlies doordat we een te grote voorraad hadden. Het is belangrijk dat we een maximale productiehoeveelheid berekenen en ons daar ook aan houden.

Duurzaamheid en duurzaam ondernemen is zeker ook een doelstelling. We willen tegen 2020 proberen om weinig afval te produceren. We produceren al weinig afval, maar het kan altijd wel wat minder. In boekjaar 13 produceerden we 14,91 kg afval. Dit is 2,99 kg minder ten opzichte van boekjaar 12. Maar we willen in boekjaar 14 onze afvalproductie verminderen tot 10 kg. Wat de elektriciteit betreft, willen wij ervoor zorgen dat alles op zonne-energie draait. Dit willen we bereiken aan de hand van de zonnepanelen die we hebben geplaatst op de daken van onze fabrieken. Als bedrijf houden we rekening met de omgeving en de tevredenheid van de werknemers, maar dit kan altijd beter. We streven dus ook naar maatschappelijk verantwoord ondernemen.

57

Frans

58

3. Frans 3.1 Préparation de l’annonce d’emploi pour un(e) assistant(e) Voor de 1ste opdracht voor het vak Frans moesten we een vacature maken voor een zelfgekozen functie in het bedrijf. Daarin moesten alle taken van de functie beschreven worden en een profiel van de sollicitant vermeld worden. Er werd ook een voorbereiding gemaakt, die u hieronder kunt bekijken. Op de volgende pagina vindt u de vacature terug.

3.1.1 Ma fonction et mes activités Mon entreprise ‘CAMP KING' se spécialise dans la production et la vente de matériel de camping, mais principalement dans la production des sacs à dos.

‘CAMP KING’ veut que les employés communiquent l’un avec l’autre et si possible s’entreaide, même si tout le monde dans l’entreprise a une fonction différente. Pour construire une bonne équipe, ils essaient souvent d’organiser des dîners à l’extérieur de l’entreprise, parce qu’ils peuvent y parler sur d’autres choses de la vie et ils peuvent se connaître mutuellement mieux. Selon ‘CAMP KING’ un bon travail d’équipe commence avec un bon contact.

‘CAMP KING’ veut donner un service complet et parfait. Cela est possible si tous les collègues travaillent en équipe. Le plus important c’est de représenter l’entreprise et de donner un service et pour cela il faut avoir une équipe qui communique bien. De cette façon, ‘CAMP KING’ obtiendra son objectif principal, satisfaire ses clients qui choisissent pour ‘CAMP KING’ pour faire leurs achats et ensuite ‘CAMP KING’ les encouragera à toujours faire des achats chez nous. Je suis habituée à ce genre d’environnement comme directeur administratif de ‘CAMP KING’, mais honnêtement, j’admettrai que ma charge est trop lourde pour assurer un bon service. C’est pourquoi depuis un certain temps, je pense recruter un assistant qui peut aider et soutenir le travail et aussi qui peut me remplacer si nécessaire.

Donc, je vais énumérer mes tâches comme directeur administratif de ‘CAMP KING’, afin que vous sollicitiez comme candidat si ce genre de travail vous attirerait.

J’ai beaucoup de tâches à faire chaque jour.

Tout d’abord, je vais énumérer les tâches principales. J’ai la responsabilité de tous les documents comme les factures, lettres,... qui entrent dans l’entreprise. Tous ces documents seront d’abord passés par mon bureau afin que je puisse les enregistrer dans la comptabilité. Les factures comme les factures d’achat que je recevrai immédiatement après avoir reçu les produits, je les inscrirai dans l’administration de créditeurs. Les factures de vente, je dois comme directeur administratif parce que je les remets au client quand les marchandises seront livrées quand il fait un achat dans l'entreprise. Il s'agit donc d'un encaissement et je les mettrai dans la gestion des comptes clients. Je dois constamment garder la comptabilité après chaque réservation, je dois m'assurer que les fonds débiteurs et les fonds créanciers sont en équilibre. Si le fonds créanciers n’est pas en équilibre, cela signifie que l’entreprise est en retard avec le paiement d’un achat pour l’entreprise et donc en tant que directeur administratif, j'informerai la société. De notre côté, cela ne sera généralement pas un problème, car en tant qu'entreprise, nous aurons toujours besoin des produits de la société chez laquelle nous achetons depuis des années et elle nous connaît très bien. Notre fournisseur comprendra si nous n’avons pas payé une fois. Pour notre fournisseur ça ne posera normalement aucun problème, il comprendra que si nous reportons un paiement pour une fois c’est pour une raison.

59

Si les débiteurs ne sont pas en équilibre, ça sera très problématique pour nous en tant que société, parce que si un client ne parvient pas à payer, je devrai surveiller la dette en tant que directeur administratif. Après un certain de temps, je devrai envoyer une lettre de rappel au client. Il faut toujours attendre un peu pour donner au client un peu de temps, car nous ne savons pas quelle est la raison de ce délai, si nous attendons, nous pouvons alors peut-être déterminer la cause.

Je dois enregistrer toutes les données du personnel dans l'administration du personnel telles que les jours de congé, les jours de maladie, les salaires qu'ils reçoivent mensuellement. En outre, je suis également responsable de la publication de toutes les données financières de notre société. Je dois également informer la société sur la situation financière de l'entreprise et c'est ça que je fais en énumérant toutes les données financières dans un rapport que je rédige de manière indépendante.

Outre les tâches principales, j'ai aussi un certain nombre de petites tâches qui appartiennent à mon travail.

Je réponds aux clients qui appellent pour demander des informations sur les produits ‘CAMP KING’: par exemple si ils ont un problème ou une erreur et ils appellent pour demander s'ils peuvent recevoir une garantis, ou un fournisseur appelle pour dire que les produits seront livrés un peu plus tard en raison d’un accident du chauffeur de transport. Je devrais être capable de répondre à toutes les questions au téléphone, donc ils peuvent aussi m’appeler pour demander si je peux passer le CEO par exemple. En tout cas si quelqu’un appelle la société, il est directement transféré à moi parce que, comme directeur administratif, je devrais voir si quelqu’un appelle pour demander quelque chose d’important et ainsi je lui passe le CEO ou un autre membre du personnel pour l’aider. Mais s’ il s’agit d’un petit problème, que je peux résoudre avec ma maîtrise, je devrai être indépendant et les aider. Ce n’est pas uniquement les coups de téléphone, mais aussi les mails qui sont envoyés à la société. Je porte la responsabilité pour représenter la société, alors je vais être celle qui rassemblera des informations sur les concurrents par internet ou faire des enquêtes pour informer la société de ses concurrents. Ainsi je peux les stimuler à travailler plus pour la société .

3.1.2 Sélection d’activités et responsabilités essentielles Je vais donc sélectionner les tâches principales, les tâches pour lesquelles un grand nombre de connaissances et d’expérience est nécessaire: les débiteurs, créditeurs, l’administration du personnel, la comptabilité, les assurances. De cette façon, je peux me concentrer sur les grandes tâches qui doivent être effectuées pour la gestion de la compagnie et je ne dois pas faire des heures supplémentaires parce que quelqu’un d'autre s’occupera de petites tâches qui sont moins difficiles, mais qui demandent beaucoup de temps. Un nombre de ces taches, je les ferai encore comme par exemple répondre au téléphone. Au début mon assistant n’aura pas beaucoup d’expérience, ça signifie que l’assistant n’aura pas beaucoup d’informations sur l’entreprise et ses clients, fournisseurs. Donc, je veillerai à travailler ensemble avec l’assistant pendant une période de formation pour qu’il puisse m’écouter et apprendre des choses importantes des clients et fournisseurs.

3.1.3 La dénomination du poste Je voudrais recruter un assistant qui peut reprendre mes tâches parce que pour ces taches il ne doit pas avoir beaucoup d’expérience. Un assistant doit principalement écrire des lettres et des courriels. Si quelqu’un appelle l’entreprise pour demander de lui passer quelqu’un l’assistant doit pouvoir l’aider.

L’assistant doit apprendre aussi les taches principales de directeur parce que si le directeur est malade ou à la retraite, l’assistant doit être de capable de faire tous taches. Et c’est pour cela que l’assistant doit toujours être intéressé à apprendre de son directeur quand le directeur s’occupe d’une tâche importante.

60

3.1.4 Le profil de l’assistant que je recherche L’assistant administratif doit tout d’abord avoir un diplôme de l’enseignement supérieur et devrait avoir étudié l’économie.

Il doit parler au moins trois langues : le néerlandais, le français et l’anglais. Il doit surtout avoir une bonne maîtrise de Microsoft office, tels que Word, Excel et Power Point. En outre il est exact, précis et méthodique, des qualités qui sont certainement importantes dans la gestion et la conservation des documents.

61

3.2 L’offre d’emploi publié: 22/11/2017 Hoboken (Anvers) Type de contrat: un contrat à durée indéterminée Type de travail: à temps plein Fonction: Directeur administratif assistant personnel (M / F)

3.2.1 Qui sommes-nous ?

‘CAMP KING’ est une entreprise spécialisée dans la production de matériel de camping.

L’entreprise garantit une ambiance agréable dans l’entreprise en encourageant ses collègues au travail d’équipe et donc à offrir à ses clients le meilleur service.

3.2.2 Vos tâches principales comme assistant Administratif: • • • • • •

répondre au(x) téléphone(s) écrire des lettres examiner et répondre à des mails de la société donner des conseils sur certaines questions et décisions faire le suive de documents lire les journaux pour collecter des informations sur la situation financée des entreprises

3.2.3 Le profil recherché: • • • • • • • • •

Vous Vous Vous Vous Vous Vous Vous Vous Vous

devez devez devez devez devez devez devez devez devez

avoir une qualification d’enseignement supérieur être trilingue : français, néerlandais et anglais être résistant au stress être capable de travailler en équipe être flexible être attentif être ponctuel garder les documents être précis

3.2.4 Notre offre: • • • •

Vous Vous Vous Vous

recevrez une voiture de société privée recevrez un téléphone d’affaires privé obtiendrez 50 % de réduction sur tous les musées recevrez un accès gratuit à tous les zoos et aux centres de villégiature familiales

3.2.5 Pour nous contacter: Poser votre candidature en appelant le numéro de téléphone de la société au 04 58 69 45 23 ou en envoyant un courriel à esra.camlica@leerling.piustien.net.

62

3.3 La PrĂŠparation de la brochure Voor de tweede en laatste opdracht voor het vak Frans moesten we een brochure maken waarin we onze producten moesten voorstellen waarmee kampeerders op vakantie kunnen gaan. De bedoeling was om de lezers van onze brochure te overtuigen om met onze kampeersullen op vakantie te gaan. Er werd ook een voorbereiding gemaakt, die u hieronder kunt bekijken. Op de volgende pagina vindt u de brochure terug.

3.3.1 La PrĂŠparation

63

3.4 Brochure 3.4.1 La Brochure

64

65

66

Engels

67

4. Engels 4.1 Business plan Voor de eerste opdracht voor het vak Engels moesten we een business plan maken met onze groep. Hierin lichten we onze onderneming, onze doelen, onze doelgroep, een SWOT-analyse, onze marktsituatie en onze financiële verwachtingen van ons bedrijf toe. Vervolgens hebben we ons business plan ook gepresenteerd aan de hand van een PowerPointpresentatie. Op de volgende pagina’s vindt u de presentatie terug.

4.1.1 Business idea CAMP KING is a company that is specialised in camping equipment. We use green energy and give old backpacks a new lease of life by recycling them. The reason behind this, is because we are a company that strives for corporate social responsibility.

Our name, CAMP KING, symbolizes a kingdom. We are the kings of the market and in the business of camping.

Our company wants to help the environment. This is also our number 1 goal, because we want to be a durable company. Another goal is to be well-known around the world.

Product quality, good customer service, innovation and solution orientation are very important to us. When our customers think about CAMP KING, these words will certainly come to mind.

4.1.2 Company objectives Business objectives In the next 5 years, at least 3 offices in Europe Realise a yearly raise of the share price of at least 25%, for the next 5 years.

In the next 3 years, open up our own brand store in Belgium, Antwerp and North Switzerland Be more durable Personal Objectives • High satisfaction of our personnel • To win different awards so that people label us as trustworthy In our last financial year, we achieved a business profit of exactly 8,718 million euros. We have a big profit and we believe it will keep increasing. CAMP KING is planning to expand internationally. Our current and capital assets make a total of around 50 million euros, so putting 6 million in every subsidiary seems achievable for now. We still have to do some research as in where we want to place our offices for the lowest cost. Once we found the ideal locations our profit will multiply by at least 2. That is of course, after they are all built. We don't expect them to be as big as the parent company, because that would be too expensive. Maybe later we can expand the bestselling subsidiaries. Within a month or less we will know our first building location. It is also estimated that the construction work for each new office will take at least a year. Our goal is to have all this done in 5 years. The reason for not building one big subsidiary is because we cannot confirm success abroad.

The difference in share price of the last two financial years is around 20%, so it has risen. With our current expertise and marketing skill, we can easily maintain this raise for the next 5 years. Therefore, our share would be worth around 1,800 euros after five years. We believe that after our new offices are built and running, our shares will know an even greater increase.

Right now our company sells products to other companies who sell to the consumers, but we also have our own store. Because we are settled in Belgium, it would be logical that our brand

68

store is also settled here. Antwerp seems perfect and later we could also open another store in Switzerland. We have chosen Switzerland, because it's a country that is known for its mountains and nature. Our biggest competitors are A.S Adventures and Decathlon. We will make a deal with A.S Adventure, so we do not stand in each other's way. Of course, we will have to apply for a loan because we want to open it up as soon as possible. Repaying such a loan will take the company a couple of years, but the profit we will make is definitely worth it.

Our number one goal is to be as durable as we can be and have as less garbage as possible.

We are still figuring out on how to be as durable as possible, but we already have plans for a recycling park. By having a recycling park, we can sell our garbage and be eco-friendlier. We don't want to be a company that doesn't care about its surroundings. CAMP KING wants to stand for eco friendliness.

For our company to be productive at its fullest, our team (employees) must be satisfied working in this company. We therefore created agreeable working conditions and on top of that we give pleasant bonuses to everyone that works here. Those bonuses vary from discounts in our brand store to promotions for tickets for concerts or other events.

You could say winning an award is one of our dreams, because then we can finally feel like we've achieved something great. It makes people trust our company, which is a really nice feeling.

4.1.3 Risk analysis CAMP KING has many strengths such as the importance that we attach to the quality of our products. For us, quality is very important because we do not want to disappoint our customers. That is also the reason why we offer a good service to our clients during the sales, but of course also after the sale. CAMP KING also has a wide assortment, which gives our buyers plenty of choice to make purchases.

Just like other companies, we also have weaknesses. One of them is that we must work in our company with few people. This makes it difficult to run our business, because we are only with 5 managers.

An opportunity is that we are an innovative company. We will always renew our assortment, so that our enterprise can continue to grow.

If we talk about our threats, our competitors come first in our mind. It will not be easy for us, but we wonâ&#x20AC;&#x2122;t give up and we will definitely try to become a stronger company. Another danger is that we have a limited target audience. Campers are our active customers.

-

STRENGHTS Products of good quality Good service Wide assortment

-

OPPORTUNITIES Innovative company

-

WEAKNESSES Not many people working

-

TRHEATS Many competitors Limited target audience

4.1.4 Product description As a company, we focus on two categories within the backpacks, tents and sleeping bags. We will talk about each product separately and give you all the information you need. This way, we hope to give you a clear picture of the products we sell.

69

Backpacks First of all, we sell travel bags. These are perfect to use when you want to travel for a few days or for a longer period of time. There is plenty of space for all sorts of things. It has a volume of 45 litres and they are made of 90% nylon and 10% polyester. In addition, these bags are designed for comfort even with a lot of weight. These are also the most expensive ones because they have an excellent quality. They are only available in a green colour and cost 90 euros.

The second type is a day pack. As you can deduct from the word, these are also backpacks. You can use it daily. It has a volume of 35 litres and it is available in a green or blue colour. The backpack is also made of nylon. It is easily portable and has shoulder straps and a hip belt that makes it comfortable, but it is smaller than the other backpacks. We sell these backpacks at a price of 60 euros, which means it is our cheapest backpack.

Tents We also have inflatable tents for two persons. You can quickly and easily build them. There are two opposite ventilation windows and two pockets on the inside of the tent for storage of, for example: small change, cards or travel documents.

There is also a retractable exterior door. It has a weight of 5 kg and is made of nylon. You can buy them in the colours blue, green and red. The tent is also easy to build and to break down. We have decided to sell them for a price of 120 euros. This is the cheapest one, within the tent categories.

The second one is the family tent. It is a very large inflatable tunnel tent for maximum eight people. There are three sleeping cabins at the back of the tent and an extra sleeping cabin that can be hung in the living area. The large side door is equipped with a mosquito net for extra ventilation on hot days, this is made of polyester. There is also sufficient space for a large family for all the accessories. The disadvantage of it is that the tent is heavy and very expensive. They cost around 1,200 euros but we guarantee that the price and the quality make it worth buying.

70

Sleeping bags We are sure that a sleeping bag is required when you are travelling or camping. Therefore, we also sell sleeping bags.

It is very convenient and has a light weight. In addition, it keeps you warm.

We sell them in a blue, black and white colour and they have a person length of 190 cm. They are made of 100% polyester and it only costs 35 euros.

We also have another type of sleeping bags, the mummy sleeping bag. These have the advantage that they will keep you warmer than the other ones. The disadvantage is that the person who is going to sleep, will not be able to make many movements, which makes the space limited. Getting in and getting out will not be difficult because there is a full-length zip. This product is only available in a green colour and it also has the same person length of 190 cm. It is also made of 100% polyester. The sleeping bag only costs 25 euros and it is the cheapest product within our company.

4.1.5 Ownership, management and personnel Hierarchy

CEO Ismaïl El Zamouri

CFO Hachem El Gazouti

Administration manager Esra Camlica

Sales Director Nejla Murić

Technical Director - Özlem Aydemir

CAMP KING exists of five hard working, motivated people who put the needs of the customers first.

This team is led by the chief executive officer, Ismaïl El Zamouri. He is in charge of our day to day operation and takes responsibility for all the positive, and all the negative feedback the company receives, seeing he has to set the strategy and the directions for the company. He also has to meet the needs of the employees, customers, investors, communities, and the law.

Ismaïl El Zamouri has a Harvard degree in civil engineering and has worked as a key account

71

manager for Decathlon Schelle Belgium. The board of directions believes Ismaïl El Zamouri is the right person to carry CAMP KING to heights it has never seen before and satisfy the customers at the same time.

Secondly, we have the chief financial officer Hachem El Gazouti. Mister El Gazouti is an owner of a master degree in Business Administration and has had experience in multiple other companies (Coca Cola, North Face, …). We are proud to have Hachem El Gazouti in our team. We expect him to manage the financial risks of the corporation, to be responsible for financial planning and to financially report to higher management.

CAMP KING is proud to be able to say that Nejla Murić is its sales manager. She has worked in this function in the past (Goldman Sachs) and we trust her to meet the sales targets of our company throughout sales planning, budgeting and eventually generating revenue for the company. We have full trust in her, seeing she has had a lot of experience in this function. She also owns a Stanford University degree in Account Management.

Our administrative director is Esra Camlica. She is responsible for training the personnel and to make sure CAMP KING only hires people that fit in the job qualifications. We also expect her to plan and coordinate administrative procedures and to manage schedules and deadlines. CAMP KING believes Esra Camilca is the right person to do this.

Last but not least, Özlem Aydemir. Özlem Aydemir is our Technical director. Her function in this team is to provide the sales team (Nejla Murić) with technical advice and support. We also expect her to assist us in creating in-house standards.

Together we want CAMP KING to reach heights no other company in this sector has ever seen before. We believe we have the perfect team to achieve this and we look forward to bigger and better things for our company and all our stakeholders.

4.1.6 Markets and marketing We think that being the market leader is the most important thing for ‘CAMP KING’. We want to be successful and we also want a decent number of shares in the market. In this section, we are going to explain the marketing based on the 4 P’s.

Price We have 2 sorts of prices for our luxury backpacks and our usual backpacks. Our luxury backpacks are more expensive than our usual one’s, but the price is not that extreme. The reason why our luxury ones cost more, is because we paid more attention to the details and the quality is also higher than the quality of the usual backpacks.

Place CAMP KING has his own store, but we work together with Decathlon for our backpacks. We sell all our camping products in our own store. The reason why our backpacks are only sold in Decathlon, is because they are qualitative. Decathlon doesn’t sell very qualitative bags, so that is how we came to an agreement. Our store itself is located somewhere where you can’t find a lot of stores, but it is easy to reach.

Promotion Our store isn’t located on a busy street, because we want enough parking place for our customers. You won’t find a lot of stores at our location, but we are a well-known company because we make a lot of advertisement. We spend a lot of money a year on advertising. Advertisement for our company is important, because we want to sell more and more every year.

72

Product Our main focus are the backpacks, because we started off with selling them. After a successful year, we added camping equipment to our assortment. That is also one of the reasons why our backpacks are more popular and best sold.

Customers Our main group are campers, customers who are willing to spend but also customers who don’t want to spend a lot of money. A lot of parents that have children who go on hiking and cycling holidays are usually the ones who buy camping equipment. In the group of adults, 40+ and 50+ and everyone who has a good income, are the target group that is more often present.

Competition Every company has their ‘rivals’. Our biggest ‘rival’, even though we work together, is Decathlon. They sell almost everything we sell, and their price is less expensive than ours. Decathlon is located on a road with a lot of other stores and it is also very lively. Decathlon has been active for years and they make a lot of profit. They made their name popular years ago and that is why they have a lot of customers. We, on the other hand, still have to make our name well-known. There are 3 other successful camping stores in Antwerp, so they are also a competition to us. A.S. Adventure is one of them and they are also well-known, but CAMP KING will compete successfully against them. With a lot of advertising and high-quality products, one day we hope to beat them and become the market leader in camping.

4.1.6 Financial forecast Seeing as we want to increase our position on the market and to become the biggest organisation in our sector, we want to expand our brand in different countries. We plan to open grand new stores all over the world to sell our products. After a lot of long and hard thinking work, CAMP KING decided to open its first foreign store in Switzerland, Interlaken. Switzerland meets all of our expectations as far as being a place to satisfy our campers. Interlaken exists of a lot of nature and camping places. The Swiss law also guarantees that at least 30% of the country is forested, which surely is an opportunity for us to capitalise on. Study also shows that Switzerland is on top as far as durability is concerned, which definitely fits CAMP KING’s principles.

Now that we explained why we want to open a new store in Switzerland, we have to talk about how we want to achieve this goal. CAMP KING would like to partly finance this project with its equity. This means we have to initiate a capital increase, which has been accepted by our board members. After a lot of meeting and research, we decided to increase our capital with 3 million euros.

Before CAMP KING’s capital increase, our equity equalled 32,310,000 euro’s. We achieved this value by adding the reserves and the transferred profit to the capital. The nominal worth to our shares equalled 500 euro's and the intrinsic value equalled 923.14 euro’s.

If we increase our capital by 3 million euros, we will have to add six thousand new shares with an intrinsic value of 861.22 euros. To satisfy our old shareholders, our new ones must pay an issue premium of 423.14 euros.

CAMP KING looks forward to this new project and we hope to be able to make it a big success.

73

Company capital 21 000 000,00 20 500 000,00 20 000 000,00 19 500 000,00

Capital

19 000 000,00

20 500 000,00

18 500 000,00 18 000 000,00 17 500 000,00 17 000 000,00 16 500 000,00

17 500 000,00

16 000 000,00 Before increase Years

74

After increase

4.1 PowerPoint Business plan

75

76

77

4.3 Promotion plan Voor de tweede en laatste opdracht voor het vak Engels moesten we een business plan maken met onze groep. Hierin lichten we onze onderneming, onze doelen, onze doelgroep, een SWOT-analyse, onze marktsituatie en onze financiële verwachtingen van ons bedrijf toe. Vervolgens hebben we ons business plan gepresenteerd aan de hand van een PowerPointpresentatie. Op de volgende pagina’s vindt u de presentatie terug.

4.3.1 Target customers “The first thing we do is kill all the polluters.” We based our promotion plan on this quote. A lot of other companies only focus on the sales targets and forget about durability. With this strategy, they pollute the environment even more than they believe. We, CAMP KING, feel the need to make a change to this and we are going to make this clear with our promotion plan.

CAMP KING has a target group that exists of people who don’t really pay attention to the durability of the products or the pollution of the environment. We want to make a change by aiming at a target group who does support the environment.

This is why we choose to focus, in the first place, on people between the age of 25 and 50.

This group is very active, young and there is a big chance that these people go camping as a hobby. The most important thing for us is that they have a job and a stable income. If camping is a hobby, they will definitely know which camping equipment is qualitative and durable.

Of course, they will have a lot of experience with buying equipment and they will know which price goes with a qualitative product.

4.3.2 Promotional tactics For this promotion plan, we prefer advertising as promotional activity. In this way, we can reach our target customers more easily. Specifically, we chose to hand out flyers and chat with them in the meantime, because we want to meet them personally. To hold on to our idea of the least impact on the environment, we chose recycled paper. There is a better chance that they won’t throw the flyer immediately on the ground or in the bin because of the personal contact. You never know with who our flyer will end up if you just distribute it by mail. Campers don’t really have their own channel or radio station and that is why you will meet two of our employees in the city. But, they won’t just be standing in the city, we figured out a whole act to kindle the interest of the people. We use all the sense organs, so they won’t only see our flyers, but they will also hear a song about our company. This way, we want to separate our company from all the other ones.

For the act, we chose to go around the city with a bicycle. It’s not just any bicycle, but it is a special one. One person is cycling and the other employee is singing a song guided by a guitar.

It’s not just any song, it’s about our company. In the song, you can hear who we are and how we fight for the environment. While the second employee is singing, the other one is distributing the flyers. To keep advertising our company, even when they aren’t singing and cycling around, we chose to attach a wooden board on the bicycle. On the board stands our trademark and promotion line. It has a nice green colour, because CAMP KING is a green company.

4.3.3 Costs The total cost for this promotion plan is 5,013.24 euros. The costs are divided by 7 items. The first item is the most important one: the flyers. We will pay 50.40 euros for 5,000 flyers. Since we are planning to use a bicycle, this is also an item we need to buy. We chose for the ‘Nihola Flex carrier cycle’ and it costs 3,899.99 euros. As you’ve read before, there will be a wooden board attached on the bicycle for which we will pay 299 euros. Of course, we will also need a cyclist and we will pay him/her 60 euros for a day. For the live music, we will need a singer and guitarist who will distribute the flyers. He will get 80 euros. Why 20 euros more? Because he has the singing talent and he will bring the people together and amuse them. We give him

78

a very practical microphone and that is the ‘Rode SmartLAV+” which costs around 54.95 euros. In order that everyone can hear him, we will buy a speaker from ‘Sony’ that has a sum of 78.90 euros.

In general, it doesn’t cost that much, because you have promotional activities who are even more expensive.

4.3.1 Defence of the plan Distributing flyers is an old tactic of promoting a company, but we believe that this method of advertisement will be the most successful promotion strategy. I think that our method of advertising is very unique, because we don’t only take care of selling our products by promoting them. CAMPKING also takes care of the environment where we live in. Nowadays durability is a very actual theme. We want to distribute our flyers on a bicycle and that is a very durable method of selling something. A lot of companies nowadays don’t do that and that is why we separate us from them. Also, the music that we use to amuse our clients makes us unique and our strategy successful. So, I think our objectives (being a more durable company, a company unique in his strategy, …) will help us reaching business objectives. In the future, internationalising will be the next step for us, if our advertisement method is a success .

Example flyer:

79

Godsdienst

80

5. Godsdienst 5.1 Deontologische code Voor het vak Godsdienst moesten we een deontologische code opstellen voor ons bedrijf.

Daarin beschreven we de ethische richtlijnen binnen ons bedrijf, zowel voor het welzijn van het personeel, als de manier waarop wij handelen naar de buitenwereld toe.

5.1.1 Korte inleiding Jaar na jaar wordt maatschappelijk ondernemen meer en meer een focuspunt dat alle bedrijven proberen toe te passen in hun bedrijfscultuur. Uiteindelijk wordt het milieu wel vervuild en dat is een groot maatschappelijk probleem van deze eeuw. Toch zijn er bedrijven die deze problematiek zien als een kans om dit om te zetten in hun voordeel. Wij zijn een van die producenten die het milieu niet ervaren als last, maar als iets dat bijdraagt tot ons succes.

CAMP KING draagt uiteraard zijn steentje bij aan het milieu en probeert met de nieuwste technologieën zoveel mogelijk maatschappelijk verantwoord te ondernemen. We baseren onze bedrijfscultuur op de drie P’s:

People, Planet en Profit.

5.1.2 People Bijscholing van het personeel Personeel ligt aan de basis van ons succes en daarom bieden wij zoveel mogelijk opleidingen binnen als buiten het bedrijf. Ons personeel moet zich continu bijscholen om mee te zijn met de laatste technieken. Zo organiseert CAMP KING per maand een opleidingssessie waaraan de werknemers, afhankelijk van hun werkgebied, aan kunnen deelnemen. Deze opleidingen vinden plaats tijdens de vaste werkuren. Op deze manier wil CAMP KING ervoor zorgen dat de werknemers hier zeker aan deelnemen.

Het emotioneel welzijn van het personeel Naast de opleidingen die werknemers moeten volgen en het werk die ze moeten verrichten. Focust ons bedrijf ook op de “work-life balance” van haar werknemers. CAMP KING probeert zowel ervoor te zorgen dat haar werknemers hun werk doen, maar daarnaast ook genoeg vrije tijd hebben om zich te ontspannen van de stress die het dagdagelijks leven geeft. Zo probeert het bedrijf genoeg flexibiliteit te geven aan de werknemers om bijvoorbeeld ouderschapverlof op te nemen.

De gevolgen op lange termijn zijn positief voor de beide partijen. De werknemers voelen zich gelukkig. Ze willen hun werk goed doen en dat is beter voor de werkgever, want dat zorgt voor meer productiviteit en zo moet de werkgever minder snel vervanging zoeken. De werkgevers hebben zich meer gericht op het welzijn van hun werknemers sinds ze weten dat bij vele van hun concurrenten werknemers zelfmoord plegen omdat ze de werklast niet meer aan kunnen en nauwelijks nog vrije tijd hebben. Voor de functie van die werknemers moet dan de werkgever nieuwe werknemers zoeken, dat kost tijd en veel moeite. Dus door de werknemer aan te moedigen om te werken en ook genoeg vrije tijd te geven, proberen ze zo’n situatie te voorkomen.

Het fysisch welzijn van het personeel Naast het emotioneel welzijn van onze werknemers, de work-life balance, vinden we ook het fysisch welzijn van onze werknemers enorm belangrijk. De bescherming van het personeel is

81

heel belangrijk en ook onze beschermingsmaterialen zijn zoals onze producten gemaakt uit recycleerbare materialen. De beschermingsmaterialen die verplicht moeten gedragen worden door onze werknemers zijn: 

Helm



Geel beschermingsvestje



Handschoenen



Stevige schoenen

We bieden ook opleidingen aan in verband met de optimale bescherming van een werknemer op de werkvloer. Deze opleidingen worden op het werk georganiseerd en meteen ook gedemonstreerd. Eén van de opleidingen die wordt aangeboden is bijvoorbeeld “eerste hulp aanbieden aan een collega bij een werkongeval”. De stappen die dan gevolgd moeten worden, passen de werknemers toe en zo zijn ze ook meteen voorbereid op zo’n situatie.

Grenzen voor tewerkstelling van personeel We laten geen mensen werken onder de 18 jaar in ons bedrijf want we zijn tegen kinderarbeid.

Dit komt door de wettelijke regels in verband met kinderarbeid in België en Zwitserland die moeten gevolgd worden.

5.1.3 Planet CAMP KING doet aan duurzaamheid en dit doen we op verschillende domeinen:

Een duurzame productie door het gebruik van duurzame materialen De basis van alles is onze productie en CAMP KING laat dit verlopen op een duurzame manier door duurzame materialen te gebruiken in de machines. Door biogas en bio-olie te gebruiken verminderen we de uitstoot van schadelijke gassen en op deze manier creëren we een gezondere omgeving voor onze werknemers.

Een duurzame productie door recyclage We zorgen voor een duurzame productie omdat we ook sterk actief zijn op het domein van recyclage. We geven onze klanten de mogelijkheid om hun versleten producten terug te brengen bij ons. Wij recycleren deze producten en hergebruiken deze in de productie van nieuwe kampeermaterialen. Op deze manier bestaan onze producten uit duurzame en gerecycleerde materialen. Zo wilt CAMP KING zowel zijn klanten aanmoedigen om duurzaam te consumeren als milieuvervuiling tegengaan.

CAMP KING neemt ook de verantwoordelijkheid voor zijn producten om het milieu niet te vervuilen na de verkoop.

Uit de producten die we recycleren halen we gerecycleerde materialen om papieren verpakkingen of zakken te maken waarin we onze producten verkopen aan de klant. De meeste klanten gooien de zakjes weg nadat ze hun producten hebben gekocht en deze zakken komen terecht in het milieu en zorgen voor een grote vervuiling. De zakken van CAMP KING zijn biologisch afbreekbaar en na verloop van tijd verdwijnen ze uit het milieu.

82

5.1.4 Profit Het economisch aspect van een bedrijf VS het ecologisch aspect Voor elk bedrijf is het belangrijk om winst te maken om zo de zaken draaiende te houden.

Wat ons onderscheidt van andere producenten is dat wij het economisch aspect van het besturen van een bedrijf willen combineren met het ecologisch aspect. Wij proberen om de kwaliteit, duurzaamheid en betaalbaarheid te combineren om zo de aandacht van de klant te trekken.

Wij willen ons onderscheiden van de concurrentie die zich niet focust op het vervullen van al deze punten in hun productie. Wij willen onze duurzaamheid combineren met de economische groei van ons bedrijf.

Een duurzaam imago CAMP KING probeert om het leiderschap te grijpen op de markt door een duurzaam imago uit te stralen bij zijn klanten, aangezien duurzaamheid wel van belang is op dit moment. We willen dat onze producten het leven makkelijker maken, maar dat willen we niet doen door het milieu te vervuilen.

Zijn we te laat of kunnen we het milieu nog redden? Wij als CAMP KING proberen om nog op allerlei manieren het milieu minder te vervuilen en op die manier dragen wij ons steentje bij. Daarnaast zijn we op deze manier ook een voorbeeld voor andere producenten waardoor de toekomst van het milieu er beter zal uitzien.

83

84

Conclusie De ervaring die we hadden opgebouwd met het spelen van het bedrijfsspel TopTeam, heeft ons de mogelijkheid gegeven om al onze kennis die we doorheen het secundair onderwijs, maar ook op het Thomas More Hogeschool hebben gekregen, toe te passen in de praktijk voor ons fictief bedrijf.

We zijn goed begonnen, maar hebben in boekjaar 12 een dieptepunt gehad waar we onze lessen uit geleerd hebben. Door bepaalde kosten te verminderen hebben we onze jaarrekening van boekjaar 13 toch winstgevend kunnen afsluiten.

Na het verrichten van onze financiële analyse en die van Jack Wolfskin zijn we te weten gekomen dat het bedrijf in een zeer alarmerende fase zit en op dit moment geen grote concurrent is.

Met de algemene aandeelhoudersvergadering heeft ons bedrijf telkens een stap gezet naar het duurzaam ondernemen en heb ik geleerd in welke mate bedrijven zoals Engie en Umicore zo ecologisch zijn als ze beweren.

Duurzaam ondernemen is een van onze kernwaarden en dit doen we door te recycleren en door het gebruik van biogas in het productieproces. Naast duurzaam ondernemen is ook het personeel bij ons van groot belang. We bieden veel opleidingen aan zodat het personeel op de hoogte is van de nieuwste technologieën, maar ook van de veiligheidsvoorschriften.

Zoals in elk bedrijf, kwamen ook wij onderweg in aanraking met een aantal problemen. Niet alle opdrachten waren even gemakkelijk, zeker die waarvoor je moest samenwerken in groep.

Het maken van de vacature was veel zoekwerk, maar uiteindelijk heb ik wel geleerd welke zaken er belangrijk zijn bij een sollicitatie en heb ik al een stukje voorkennis. Met de geïntegreerde proef hebben we geleerd hoe we een vak in de praktijk kunnen gebruiken, zoals bijvoorbeeld het geven van presentaties.

Ik denk dat alles wat we hebben gedaan ons een stukje verder heeft gebracht in de evolutie van ons succes. Uiteindelijk staan we hier nu achter een bedrijf dat succesvol heeft gedraaid en het eindstation heeft bereikt.

De stap die we hebben gezet tot het duurzaam ondernemen is een van de redenen van ons succes omdat we een beter imago hebben kunnen creëren bij de klant.

Natuurlijk was CAMP KING een oefening, de laatste stap, vooraleer we zullen beginnen aan onze verder studies.

85

Literatuurlijst Seminarie Frederix, F., Hendriks, D., Van Biesen, M. Top Team bedrijfssimulatie. (2017).

Walgraef, E., Faber, A., Vael, K. GiP Handleiding. (2017).

KBO Public Search. Geraadpleegd op 14 oktober 2017 via https://kbopub.economie.fgov.be/kbopub/zoeknummerforum.html.

Marketingbureau Maquina. Geraadpleegd op 15 oktober 2017 via https://www.maquina.be/nl/marketing-diensten/identiteit-logo-huisstijl.

Verkeersbureaus. Geraadpleegd op 15 oktober 2017 via https://verkeersbureaus.info/nieuws/2018/02/02/109178-vernieuwde-beurstitel-kampeer-outdoor-focust-opcampers-en-meer/.

ENGIE Electrabel. Geraadpleegd op 1 november 2017 via https://www.engie-electrabel.be/nl/.

RESILUX NV. Geraadpleegd op 4 november 2017 via https://www.resilux.com/EN.index.html.

Umicore. Geraadpleegd op 6 november 2017 via www.umicore.be.

Bedrijfseconomie Balanscentrale NBB. Geraadpleegd op 23 februari 2018 via https://cri.nbb.be/bc9/web/catalog;jsessionid=97EFFC5B6556A95686B437DC2BD459AD?execution=e1s1.

Jack Wolfskin. Geraadpleegd op 25 februari 2018 via https://www.jack-wolfskin.be/.

Balanslezen. Geraadpleegd op 27 februari 2018 via https://www.balanslezen.com/resultatenrekening/brutomarge-toegevoegde-waarde/.

Piustien. Jaarrekeningen CAMP KING 2011/2012/2013. Geraadpleegd van https://piustien.smartschool.be/index.php?module=News&file=coursenews&courseID=2283.

Frans Randstad. Geraadpleegd op 18 november 2017 via https://www.randstad.be/fr.

ASAP. Geraadpleegd op 19 november 2017 via https://www.asap.be/nl/jobs?textSearch=administratief%20bediende&gclid=EAIaIQobChMI4ue3nYXi2QIVgkkYCh1LagVZEAAYAyAAEgKZ6_D_BwE&userAction=false.

Préparation sac à dos fille tour du monde. Geraadpleegd op 19 november 2017 via https://www.youtube.com/watch?v=x1RImXGHTso. Nouvelle-Zélande: Mon sac à dos. Geraadpleegd op 19 november 2017 via https://www.youtube.com/watch?v=vUPFRKCOra8.

Le contenu des sacs à dos de notre tour du monde. Geraadpleegd op 21 november 2017 via https://www.youtube.com/watch?v=ofPb3TH-vdo.

Google Translate. Geraadpleegd op 24 februari 2017 via https://translate.google.com/?hl=nl.

86

Engels Google Translate. Geraadpleegd op 18 november 2017 via https://translate.google.com/?hl=nl.

Godsdienst Duurzaam ondernemen. Geraadpleegd op 22 december 2018 via https://www.xerius.be/blog/duurzaam-ondernemen-hoe-pak-je-het-aan.

Vlaamse overheid. Geraadpleegd op 2 januari 2018 via https://overheid.vlaanderen.be/deontologische-code.

ENI BelgiĂŤ. Geraadpleegd op 15 januari 2018 via https://www.eni.com/nl_BE/eni-belgie/organisatie-bestuur-toezicht/ethische-code-model-23 1/ethische-code-model-231.shtml.

87

Bijlagen Bijlage 1: logboek

88

89

90

91

92

Bijlage 2: jaarrekeningen

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110