Mercado del Nuevo Lujo

Entrevista con Michael Silverstein

Con efecto multiplicador El mercado del denominado “nuevo lujo” muestra cifras prometedoras. Las empresas que operan en él crecen más del 15 por ciento anual; captan alrededor del 20 por ciento de los clientes de la categoría en la que participan, el 40 por ciento de los ingresos y el 60 por ciento de las ganancias.

Detector de tendencias Desde su puesto ejecutivo en el Boston Consulting Group, MICHAEL SILVERSTEIN, experto en comportamiento del consumidor, asesora a grandes empresas sobre cómo mejorar sus propuestas de valor y desarrollar sus marcas. Ingresó al BCG en 1980 y, desde entonces, se especializó en venta minorista, comercialización de alimentos y productos no perecederos, y ventas en tiendas por departamentos. Encabezó la práctica de consumo masivo y retail de la consultora, y dirigió la investigación a escala mundial del BCG sobre la economía impulsada por el consumidor.

Además de su trabajo en consultoría, Silverstein escribió, con Neil Fiske, el libro Trading Up: Why Consumers Want New Luxury Goods and How Companies Create Them, y planea lanzar Treasure Hunt próximamente. Antes de ingresar al BCG se graduó con honores de la Escuela de Negocios de Harvard y fue periodista de United Press International.

S

egún algunos historiadores, el lujo de la corte egipcia, antes que la belleza de Cleopatra, fue lo que sedujo a Marco Antonio. Los vestidos hechos con hilos de oro, la decoración de barcos y palacios, y la vajilla con incrustaciones de piedras preciosas deslumbraron al general romano. En el siglo XX, Elizabeth Taylor, la actriz que interpretó a la reina del Nilo, también hechizaba a los espectadores con sus joyas, muchas de ellas obsequio de Richard Burton, Marco Antonio en la ficción y uno de sus maridos en la vida real. El lujo ha fascinado a la gente en todas las épocas, y abundan los ejemplos de la atracción que despierta. Pero en qué consiste el “nuevo lujo” y por qué existen oportunidades de negocios inexploradas en ese terreno. Michael Silverstein, especialista en consumo, responde al doble interrogante: “Lo inédito está tanto en la gran cantidad de bienes y servicios ‘premium’ disponibles como en el mayor porcentaje de la población que accede a ellos.

De hecho, el nuevo lujo se relaciona estrechamente con un cambio en la racionalidad del consumidor de ingresos medios, que está dispuesto a pagar un precio más alto por productos y servicios superiores en algunas categorías, mientras que en otras busca alternativas más baratas”.

En la siguiente entrevista, Silverstein —director del Boston Consulting Group y experto en comportamiento del consumidor— le saca una radiografía al mercado del nuevo lujo: describe las cualidades de los productos y servicios más destacados, las perspectivas de crecimiento de la demanda y las estrategias que ponen en práctica las empresas líderes. ¿Cuáles son las diferencias entre la propuesta de valor del lujo “tradicional” y la del denominado “nuevo” lujo?

El punto clave del viejo lujo es la exclusividad. Quien compra un Rolls-Royce no quiere encontrarse con otros automóviles de esa marca en el estacionamiento del centro comercial. Los productos del nuevo lujo son más accesibles que los del lujo tradicional, pero su oferta es más limitada que la de productos convencionales, dirigidos al mercado de ingresos medios (entre US$ 50.000 y 200.000 anuales en los Estados Unidos). BMW, por ejemplo, vendió cerca de 213.000 automóviles en los Estados Unidos en 2001, mientras que General Motors, el paradigma de las automotrices del mercado de ingresos medios, superó los 4 millones. De allí que el desafío de los fabricantes de productos del nuevo lujo sea determinar el volumen óptimo, a fin de que no haya disponibilidad en exceso. Es lo que sucedió durante algún tiempo con la ropa de Abercrombie & Fitch, que se había posicionado como una marca de esa nueva ca-

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Radiografía del mercado mpresas como Starbucks, Panera Efabricante Bread, Viking y Millennium Imports, del vodka Belvedere, informaron que sus ingresos crecieron el 17 por ciento en el 2005; mucho más que los de las que compiten en el mismo mercado de ingresos medios con estrategias de producto y de precios

tradicionales —sostiene Silverman—.

Los proveedores de productos y servicios del nuevo lujo captan, en general, el 20 por ciento de los clientes de la categoría en la que participan, el 40 por ciento de los ingresos y el 60 por ciento de las ganancias.”

Según el especialista, el mercado del

nuevo lujo crece a un ritmo del 15 por ciento anual. Mueve unos US$ 520.000 millones en los Estados Unidos y llegará a US$ 1 billón en el 2010. Fuera de ese país, los volúmenes son similares, repartidos de la siguiente manera: Europa (70 por ciento), Japón (20 por ciento), resto del mundo (10 por ciento).

Principales categorías del mercado del nuevo lujo en los Estados Unidos Categoría

Millones de US$

Viajes (hoteles, cruceros, líneas aéreas, viajes internacionales)130.000 Construcción y renovación de hogares 100.000 Vehículos (automóviles, camiones livianos, 4x4) 80.000 Gastronomía (comidas rápidas y restaurantes) 60.000 Muebles, electrodomésticos y dispositivos electrónicos 50.000 Alimentos y bebidas 50.000 Servicios personales (SPAs, cirugías estéticas, odontología) 25.000 Vestimenta y accesorios 30.000

Total

525.000

Fuente: The Boston Consulting Group.

tegoría, con buena calidad y acceso limitado a la gente “moderna” de 20 a 30 años, pero inundó el mercado y perdió a su consumidor original.

Otra diferencia es que el lujo tradicional apunta a una elite, mientras que el nuevo no hace distinciones de posición social; por el contrario, pone el énfasis en los valores que comparten personas con diferentes niveles de ingreso y estilos de vida.

El cliente de los productos de belleza Aveda, por ejemplo, valora los ingredientes naturales y el diseño simple, casi austero.

En pocas palabras, el mercado del nuevo lujo se define por los productos y servicios que brindan beneficios técnicos, funcionales y emocionales a consumidores de las clases media y media alta. Propone una oferta limitada, pero no exclusiva. ¿Quiénes son los principales jugadores de este mercado?

Gucci, Mercedez-Benz, BMW, Jaguar, Prada, Victoria’s Secret, Starbucks, Volvo, Callaway Golf, Porsche, S. Pellegrino, los cosméticos Origins, las heladeras Sub-Zero, los muebles Williams-Sonoma, el fabricante de alimentos para mascotas Eagle Pack, los jabones, cremas y lociones de Bath & Body Works, la firma de hornos y heladeras Viking, la cadena de cafeterías-restaurantes Panera —cuya oferta está compuesta principalmente por sandwiches y ensaladas— y los chocolates Godiva, entre otros.

Usted menciona desde automotrices hasta fabricantes de palos de golf, pasando por ropa interior y cadenas de cafetería. ¿Cuáles son las categorías con más potencial para este mercado, habida cuenta de que el consumidor de ingresos medios paga más por algunos productos y servicios, pero en otros recorta drásticamente su gasto?

En nuestro análisis de más de 30 categorías, identificamos tres grandes tipos: “superpremiun accesible”, extensiones de marcas de lujo tradicionales y de “prestigio masivo”. El primer grupo incluye a productos cuyo precio está en el extremo superior de su categoría o muy cerca de él, pero son accesibles al consumidor de clase media porque se trata de bienes poco costosos. Una botella de vodka Belve-

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dere, por ejemplo, cuesta un 88 por ciento más que una de Absolut, pero no supera los US$ 30.

Las extensiones de marcas de lujo tradicionales corresponden a los productos de menor precio de empresas cuyas marcas apuntaban, históricamente, a los ricos, como Mercedes-Benz. En los últimos años, la automotriz alemana redujo varias veces el precio de la coupé clase C, con el consiguiente aumento de los ingresos provenientes de ese modelo, el más “económico” de su cartera. Simultáneamente, la empresa encaró iniciativas para mantener el valor “aspiracional” de la marca y lanzó el modelo Maybach, casi 10 veces más caro que el clase C y dirigido al segmento más alto del mercado. El cambio en su mix de productos le permitió a Mercedes-Benz ponerse al alcance de más compradores y, al mismo tiempo, conservar su halo de automóvil reservado sólo a unos pocos.

Los productos de prestigio masivo, por su parte, tienen un precio superior a los convencionales, pero se ubican muy por debajo de los de viejo lujo. Un ejemplo son las lociones y cremas para el cuerpo de Bath & Body Works, que cuestan casi 300 por ciento más que las de la marca Vaseline, pero son más baratas que las lociones de empresas de cosmética especializadas.

En los tres casos, el denominador común radica en que los consumidores tienen con esos productos un vínculo emocional más fuerte que con los convencionales de la misma categoría, incluso si se trata de bienes relativamente baratos, como el vodka. Pero, como es obvio, el lazo emocional tiende a intensificarse y a ser más duradero en los bienes más costosos, como electrodomésticos y automóviles.

Algunos especialistas sostienen que el vínculo emocional con el cliente es obra del marketing, y que el lujo no tiene que ver con la calidad intrínseca del producto sino con la historia asociada a él. ¿Qué opina al respecto?

No estoy de acuerdo. La mayoría de los productos del nuevo lujo tiene calidad, diseño y materias primas superiores. Son mejores y duran más. Tienen un diseño distintivo o ventajas tecnológicas que contribuyen a que el rendimiento funcional sea superior y esto, junto con otros factores —como el valor de la marca y el prestigio de la empresa—, aumenta el compromiso emocional del consumidor. Dicho de otro modo, las empresas del nuevo lujo no sólo hacen buen marketing; también mejoran el producto. Es lo que hizo Howard Schultz con el café de Starbucks, o Les Wexner con la lencería de Victoria’s Secret. En realidad, se valen de una fórmula que va contra la corriente: aumentan el costo un 20 por ciento y crean 100 por ciento más de valor técnico, funcional y emocional. ¿Cuál es la mejor estrategia para crear una marca como Starbucks o Victoria’s Secret?

Hay varios pasos bien definidos. Primero, entender todo lo que sea posible sobre el usuario en la categoría: cómo usa el producto, cuáles son sus preferencias y de qué se queja, pero tratando de ir más allá de las insatisfacciones superficiales para poder descubrir el descontento básico latente. Segundo, imaginar una opción mejor, que resuelva los problemas identificados en el paso anterior. Algunas de las preguntas a responder en esta etapa son: ¿qué diseño y materias primas se necesitarían para lanzar una alternativa mejor?, y ¿qué beneficios podría obtener el fabricante?

No se trata de ponerle restricciones de costos al equipo de diseño; por el contrario, hay que alentarlo a invertir en nueva tecnología y modalidades de entrega. Tercero, crear un prototipo y ponerlo en funcionamiento, mejorándolo a partir del feedback. Y, por fin, lanzar el producto al mercado con mucho cuidado, sobre la base de una estrategia que tenga en cuenta, entre otras cosas, satisfacer a los usuarios, crear vínculos que permitan entender lo que piensan, responder a sus sugerencias y opiniones, ampliar la distribución y seguir invirtiendo.

Dado que las ventajas funcionales y técnicas tienen ciclos de vida muy cortos, el mercado del nuevo lujo parecería más inestable que el tradicional. ¿Cómo afecta a la estrategia de marca?

La clave está en la innovación. Una fuerte inversión en investigación y desarrollo es la condición esencial para la supervivencia.

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En su libro Trading Up, usted señala que, para crear productos o servicios destinados al mercado del nuevo lujo es fundamental pensar como un “outsider” de la categoría. ¿Por qué?

Porque ese tipo de pensamiento libera al emprendedor de la curva de la demanda que suele limitar a los jugadores establecidos. El “insider” está tan acostumbrado a la fórmula estándar de “cuántas unidades” pueden venderse “a qué precio”, que le resulta difícil imaginar un producto más caro capaz de venderse en grandes cantidades y con márgenes más altos. Por eso, a menudo son emprendedores ajenos a la categoría, como Ely Callaway, las personas que crean este tipo de productos o servicios. Callaway, por ejemplo, fundó la firma de equipos de golf a los 63 años, después de haber pasado tres décadas en la industria textil y algunos años en el negocio del vino. ¿Qué les recomendaría a quienes quieren ingresar a este mercado? ¿Cómo y hacia dónde deberían mirar para encontrar oportunidades?

En general, las oportunidades suelen estar en categorías con productos similares o indiferenciados, como sucedía en la industria de los equipos de golf antes de que ingresara Callaway. También surgen oportunidades cuando los consumidores no están involucrados emocionalmente con los productos y las investigaciones de mercado arrojan resultados del tipo “el consumidor está aburrido”. O cuando las empresas establecidas dejaron de lado un aspecto del negocio y privilegiaron otro: los restaurantes de comidas rápidas, que suelen poner el acento en la rapidez y menosprecian la calidad, son un rubro clásico. Panera, por ejemplo, aprovechó esta situación y ofreció sandwiches con ingredientes caseros que se venden a un precio mucho mayor que el de las grandes cadenas de comida rápida.

Otra ventana de oportunidad existe en los negocios artesanales con potencial de atraer al mercado de ingresos medios. De hecho, varias empresas empezaron de manera casi artesanal y luego estandarizaron la oferta para producirla a gran escala. Es el caso de Starbucks: partió del diseño de las cafeterías italianas y logró montar una organización centralizada que hoy le permite mantener la calidad en grandes volúmenes.

El mundo está lleno de ideas que pueden ser desarrolladas, copiadas o mejoradas.

Muchos productos del mercado del nuevo lujo son adaptaciones de conceptos de otras culturas. En consecuencia, a quien está buscando inspiración le recomendaría que viaje a otro país, recorra sus calles, sus mercados, hable con la gente, compre productos y coma en sus restaurantes. Después, el secreto está en encontrar la manera de traducir la experiencia extranjera a una versión que satisfaga el gusto local.

A propósito de las diferentes culturas, ¿en qué países emergerán los próximos proveedores de productos del nuevo lujo?

La mayoría de las empresas dedicadas al nuevo lujo tuvo su origen en los Estados Unidos. Pero el fenómeno se extendió, y ahora hay una participación activa de firmas del Reino Unido, como Burberry; de Escandinavia, como Saab, y también de China, Japón, México, Brasil y la Argentina, entre otros países. América latina, y Brasil en particular, son considerados centros de moda. Las empresas latinoamericanas tienen una gran oportunidad en la exportación de productos de arte decorativo y muebles. ● © Gestión/Entrevista de Viviana Alonso

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