Ip 10 2015 (1) by ТОО Эльмора

Ежемесячный специализированный журнал. № 10 (131) для Казахстана, № 10 (72) для Украины, октябрь 2015 г. Издается с июля 2004 г. Учредитель: Агентство «Press.kz» Собственник и издатель: ТОО “Эльмора“ Руководитель проекта - Янина Курилович Главный редактор - Евгений Рутковский Корректор - Людмила Кильдюшева Верстка и дизайн - Евгения Алексишина Бухгалтер - Любовь Рутковская Отдел доставки - Наталья Соколик Подписной индекс в каталоге ОАО «Казпочта», «АИФКазахстан» - 75134 в каталоге "ДП Пресс" (Украина) - 37810 Журнал зарегистрирован Министерством культуры, информации и общественного согласия Республики Казахстан, свидетельство №5191 – Ж от 30.07.2004 г. Журнал зарегистрирован Министерством юстиции Украины, серия КВ №15186-3758 от 29.05.2009 г. Учредитель: ЧП "Хорс" Подписано в печать 20. 09. 2015 Тираж 10000 экз.

Отпечатано в типографии «Technology of Imaging», г. Алматы, ул. Нурмакова, 30, оф. 2 (уг. ул. Айтеке би) На страницах журнала используются эксклюзивные статьи, заказанные редакцией, а также статьи наиболее интересных авторов с открытых Интернет-ресурсов с обязательным сохранением авторства. Мнение автора не всегда отражает точку зрения редакции. За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Рукописи не возвращаются. Перепечатка запрещена обладателем исключительных прав. Адрес редакции: Республика Казахстан, 050004, г. Алматы, Фурманова, 53 - 16 Тел./факс: (727) 271-41-82, 271-01-87 Internet: www.business-portal.kz, www.art-of-sales.com e-mail: info@business-portal.kz. © «ИСКУССТВО ПРОДАЖ», 2015 г. Казахстан © «НАУКА ПРОДАЖ: ОТ ТЕХНОЛОГИИ К ИСКУССТВУ», 2015 г. СНГ

менеджмент

Андрей Коновалов Как избавиться от проблем при работе с фрилансерами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Алексей Макеев, Никита Бутомо Бонус — работа — роль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Интернет-маркетинг

Блог компании Carrot quest 5 ошибок при обратной связи с пользователями. . . . . . . . . . . .

Александр Назайкин Рекламная кампания: виды, этапы, участники . . . . . . . . . . . . . . .

технологии продаж Никита Бутомо Три заблуждения топ-менеджера в эпоху завоевания рынка. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

менеджмент

КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ПРОБЛЕМ ПРИ РАБОТЕ С ФРИЛАНСЕРАМИ Андрей Коновалов Думаете, фрилансер – это пунктуальный специалист, переговорщик и презентатор? А вот и нет. Андрей Коновалов расскажет, как работать с независимыми исполнителями.

этой заметке открывается секрет и большая тайна. Все знают, что, работая с фрилансером, можно получить как отличный результат, так и большую головную боль. Но от чего этот результат зависит, знают очень немногие. Я знаю. И вам расскажу. Зачем заказчики идут к фрилансерам? В подавляющем большинстве случаев — за экономией. Почти всем фрилансерским услугам есть аналоги в виде компаний — студий, агентств и пр. Но ценник у компании значительно выше, ведь у компании много издержек, а фрилансер содержит только себя. Поэтому разница в цене услуг может составлять несколько порядков. При этом непосредственным исполнителем заказа может оказаться один и тот же человек (компании тоже часто используют фрилансеров как субподрядчиков). Ну, а раз так, то зачем платить больше? И идет заказчик счастья пытать на бескрайних просторах фрилансерских бирж. А дальше частенько начинается традиционная песня с матерными словами. Заказчик ругает исполнителя, который все сделал не так и сроки провалил, а исполнитель клянет заказчика, который, платя копейку, хочет на сто рублей и все время меняет свое «видение». И конца-края этим боданиям нет. В общем, ужас. А все потому, что есть тайная и секретная информация, которой не обладают ни заказчики, ни исполнители. Овладение ею производит волшебное влияние на бизнес-процессы — с небес спускаются ангелы тихой радости и производительности, работа спорится, продукт выдается по утвержденному графику. А № 10 (131), 2015

без нее — ничего такого нет, сплошные страдания, раздоры и горести. Поскольку я — один из малого количества посвященных в эти таинства, я могу открыть вам сей секрет. Явить магическую формулу. Приготовьтесь. Итак… Вот она: «Фрилансер — это не компания!». Видели, как сверкнула молния? Слышали, как ударил гром? Нет? Все ясно… Вы еще не готовы к моментальному постижению истины. Поэтому я объясню детали. Практически все заказчики, имеющие проблемы с фрилансерами, полагают, что главное отличие между фрилансером и компанией — в уровне цены. И это принципиальная ошибка, от которой и идут все беды. Обращаясь к фрилансеру, такой заказчик ожидает того же уровня организации и менеджмента, что и в условной компании. Высокого уровня переговоров, самопрезентации, трезвого подхода к обязательствам, четкого контроля сроков работы. Но в компании эти функции чаще всего лежат на отдельных людях. Одни проводят переговоры, другие ставят задачи и контролируют их исполнение, третьи — задачи выполняют. Так вот, фрилансер — это именно конечный исполнитель, который, например, может быть отличным, просто великолепным дизайнером, но абсолютно никаким переговорщиком. И иметь проблемы с планированием времени. И не уметь самостоятельно со слов заказчика составить задание на дизайн. В итоге — проблемы. Заказчику рекомендовали человека как очень круто-

менеджмент

го специалиста, портфолио — выше всяческих похвал, а процесс пошел вкривь и вкось. И расстались, недовольные друг другом. Безусловно, есть «золотой фонд» фрилансеров, обладающих всеми этими компетенциями «в одном флаконе». Но, во-первых, их реально мало, во-вторых — цены на их услуги зачастую превышают цены в аналогичных компаниях, а в-третьих — бывает, что компетенции переговорщика и планировщика перевешивают у них, собственно, нужные навыки. Перекос происходит в другую сторону. Например, лично я очень сильно бы подумал, прежде чем доверять программирование сложного проекта человеку, отлично проводящему переговоры и вообще демонстрирующему высокий уровень социальной компетенции. Просто потому, что программирование и переговоры — навыки, стоящие с противоположных сторон одной шкалы. Если хорошо одно, то другое бывает хорошо очень и очень редко.

Итак, повторим. Фрилансер — это не компания. Поэтому, если мы хотим получить от работы с фрилансером хорошую отдачу, то мы не должны ждать от него того же уровня менеджмента. Напротив — мы должны взять на себя те функции, которые в компаниях лежат на коллегах нашего исполнителя. Примерно так: • Мы должны заранее максимально четко и детально описывать стоящую задачу. Здесь нет никого, кто будет долго и тщательно сортировать наш поток сознания, и облекать его в форму техзадания. Если мы не сделаем этого сами, проект будет под угрозой с самого начала. • Мы должны четко планировать бюджет. Ес ли он мал — работать с теми, кого эти деньги устраивают, не стараясь «прогнуть» дорогого исполнителя. Ведь ес ли даже мы

5 подобных, по заданным условиям, но в процессе всегда появляются новые обстоятельства. То заказчик решит что-то изменить, то придет в голову интересное решение, которое нужно обдумать. Точное соблюдение сроков возможно лишь на самых простых задачах, требующих нескольких часов на исполнение. Кстати, если исполнитель называет срок «три часа», смело ориентируемся на сутки. • Мы должны четко понимать границы возможностей человека и не соблазняться предложениями сделать мегапортал в одиночку за два дня. Нужно выяснять подробности, но скорее всего исполнитель неадекватно оценивает задачу. Если мы не будем слепо ловиться на такие сказочные предложения, будет гораздо меньше оснований для конфликтов. • Мы должны сами управлять взаимодействием и информационным обменом. Выяснять состояние дел, назначать «контрольные точки», делать промежуточные отчеты — все это наша задача. Мы должны быть готовыми описать и регламентировать все этапы взаимодействия, не оставляя в них белых пятен, про которые каждая сторона думает, что «это и так очевидно». Очевидность у каждого своя. И вот когда мы крепко осознаем тот простой факт, что при работе с фрилансером вся ответственность за менеджмент ложится на заказчика, и начнем эту ответственность на себя брать — работа с фрилансерами начнет приносить истинное удовольствие и окупаться многократно. А без этого — лучше и не пытаться. уговорим его работать на неинтересных ус ловиях, то очень велик риск, что проект просто бросят на полпути. • Мы должны приложить максимум усилий, чтобы у исполнителя не осталось вопросов без ответа. Все заданные вопросы должны быть закрыты, более того, мы должны стараться понять, про что исполнитель забыл или не подумал спросить. В компании за этим следит руководитель проекта, проектменеджер. При работе с фрилансером это должен делать сам заказчик. • Мы должны проявлять мудрость в отношении сроков. Сроки, называемые исполнителем, для себя нужно умножать на полтора-два раза — практика показывает, что быстрая самостоятельная оценка исполнителем, как правило, неверна. В этом нет никакого злого умысла — профессионал оценивает задачу, исходя из опыта решения № 10 (131), 2015

Впервые статья была опубликована на Executive. ru 9 февраля 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции. ♦

менеджмент

Бонус – работа – роль

Алексей Макеев, Никита Бутомо Казалось бы, что может стимулировать эффективную работу лучше, чем деньги? Пообещайте работнику пять золотых в качестве бонуса — и отличный результат гарантирован! Однако Алексей Макеев и Никита Бутомо утверждают, что деньги не мотивируют, и предлагают свою схему стимуляции производительности. Практические советы эксперты излагают в своей статье.

7 Ведь грустным солдатам нет смысла в живых оставаться И пряников сладких всегда не хватает на всех… Б. Окуджава

Итак, под мотивацией работника будем понимать такое наше воздействие на него, которое вызывает появление у него мотива, который нам нужен (по разным причинам).

Коллеги! Представьте себе ситуацию: вы бросили свою любимую работу и устроились работать управляющим фермы, допустим, в Южной Америке. Можно такое себе представить?

Вернемся к нашему работнику. Он мотыжит поле. При этом он может выполнять, а может и не выполнять некоторые действия, которые не предусмотрены должностной инструкцией. Например, когда приходит машина с инвентарем, он может сам ее разгрузить, а может и не разгружать. Он может оставить инвентарь под дождем, а может его убрать. Он может сообщить по своему сотовому, что надвигается дождь, пожар или сель, а может и не сообщить. Он может делать много полезных для нас вещей, а может их и не делать. Назовем это его умение оперативной компетенцией. Еще раз подчеркнем, что проявлять ее могут все без исключения работники, но реально проявляют не все.

Так вот, вам необходимо взять на работу одного работника. Он должен будет работать на поле с ручным инвентарем. Понимаю, что это звучит наивно, но это так. Он должен работать целый день, за целый день он убирает все поле и вечером машина забирает его домой. Еще ему привозят разные материалы: удобрения, пищу и т. п. Вы его наняли, и он начал работать. Вы оговорили с ним зарплату, но мотивация ли это? И если «да», то на что именно он мотивирован? Говорить, что он мотивирован убирать поле, то есть выполнять должностную инструкцию — это не значит говорить, что он мотивирован на работу. Он мотивирован убирать, а не убрать, не так ли? Ему неважно, пойдет ли дождь и зальет ли все поле — он все равно будет выполнять бесполезную в дождь работу. Не так ли? Получается, что никакой мотивации в нашем смысле мы ему не создали. И получается, что мотивировали мы его совсем не деньгами. Денег-то он еще не получил! Мы мотивировали его новой ролью — ролью работающего человека. Он теперь может взять кредит в банке (понятно, не в кризис), он себя позиционирует, как сейчас модно говорить, совершенно иначе, чем раньше. Он мотивирован своей новой ролью выполнять указанную работу.

Как мы можем их «замотивировать»? Да элементарно, бонусами! (рис.1).

А как сделать так, чтобы он был мотивирован выполнить эту работу и выполнить хорошо? Об этом наше маленькое эссе. Мы — это специалисты по оценке персонала, вот уже три года работающие над различными моделями оценки. Слово «мотивация» слышим не в первый раз и каждый раз под ним понимают разное. И каждый раз считается, что мотивация деньгами — основной или важный кусок этой самой мотивации. Число систем мотивации зашкаливает, количество умений (компетенций), которые учитываются при создании системы разное, и все они совершенно неочевидны для мотивации работника. Для выполнения работы — да. Для мотивации — нет. Почему мы так думаем? Мы постараемся вас убедить. По крайней мере, вам будет интересно, так как ряд положений нашей статьи противоречат устоявшейся практике и кажутся парадоксальными. Мы надеемся, что материал будет вам полезен. № 10 (131), 2015

Рис. 1 Оперативные компетенции. На рисунке 1 мы видим, что система мотивирования работника в своей части, которая отвечает за мотивацию на процесс, приводит к системе поощрения бонусами проявления оперативных компетенций.

менеджмент

8 Мы пишем список действий, за которые полагается бонус и тем самым, стимулируем работников к их проявлению (рис. 2). Сначала немногих, до первой зарплаты, потом, смотришь, всех. Проявление: оперативные Ликвидация аварии Устранение неисправности Участие в ненормативной работе Сверхурочная работа Переделал свою работу Перевыполнение плана

Рис. 2. Примеры проявления оперативных компетенций Вот, хорошо. Дела пошли лучше. Но работники стали проявлять активность и там, где мы не предусматривали. Вот наш работник привел себе товарища на смену. Сказал, что вдвоем они сделают поле в два раза быстрее, даже в три раза быстрее. Мы должны оплачивать эту его инициативу? А если нет, то тогда больше никто никого не приведет. А если да, то за что платить? Нам ведь сейчас не нужен дополнительный работник. Машина приходит вечером, значит, что полдня

они будут работать, а полдня — отдыхать. За что платить? Или, допустим, работник придумал усовершенствовать свою мотыгу. Он стал делать свою работу быстрее. Платить ему за это? Но ведь он стал больше отдыхать, объем работы не изменился. Не платить? Но как же НЕ платить лучшим! Или, допустим, мы обучили работника, потратили деньги, а он теперь стал работать быстрее и требует прибавки к зарплате. Платить ему прибавку? За что? Или не платить? Но тогда и не пойдут учиться, не будут развиваться, «мастера своего дела» будут уходить — нам это надо? Как видим, этой компетенцией обладают не все работники. Ей можно обучиться, но все равно проявлять ее будут не все. Назовем эту компетенцию тактической. На рис. 3 приведена структура системы мотивации с учетом тактических компетенций. Практические компетенции мотивируют на результат с помощью системы индивидуальных заданий и индивидуального контроля исполнения. Личное мастерство есть самый яркий пример такой компетенции. Еще командность. Работник сделал так, что работать стало веселее. В результате после тяжелой работы все идут не спать, а на танцы. Но работа выполняется в прежнем объеме — за что же мы платим?

Рис. 3. Тактические и оперативные компетенции

Рис. 4. Оперативные, тактические и стратегические компетенции в общей системе мотивации А если НЕ платить? Можно ли как-то по-другому мотивировать проявление тактической компетенции? Мы предлагаем, как. Как говорится в известном анекдоте, «вы будете очень смеяться», но мы предлагаем мотивировать тактическую компетенцию…возрастанием сложности работы. Да именно так! На первый взгляд это «чистый бред». Но, если приглядеться, в этом есть здравый смысл. Какой? Да очень просто: работник получает новую роль. Он освобождается от рутины в своей работе, ее будут выполнять другие. Он же выполняет самую сложную, самую ответственную работу. Как следствие, он может иметь гибкий график. Как следствие, он может иметь права привлекать ограниченное количество человек для помощи себе. Он не получил ни копейки свыше прежнего, но он мотивирован на новую роль. И он вряд ли уйдет! Когда сложной работы нет, он работает, как все. Когда она есть, он бросается на нее. Возможно, он получает даже больше, чем рядовой сотрудник. Может быть, процентов на десять больше. Но бонусы за оперативные компетенции все равно значительно выше, и рядовые работники могут получать больше, чем наш «специалист». Они не чувствуют себя обиженными, тем более, что совмещать проявление оперативной и тактической компетенции сложно. Но есть работники, чьи проявления не укладываются в нашу красивую схему. Эти работники,

№ 10 (131), 2015

например, привозят на поле свой трактор, убирают его за полчаса, а не за день, а потом на прицепе перевозят всех других работников на новое поле, для новой работы. Эти работники придумывают систему орошения, которая экономит нам деньги. Что нам делать с ними? Они могут быть не так расторопны, как некоторые, хотя, конечно, ряд оперативных и тактических компетенций они могут проявлять. Если мы будем платить им деньги, то за что? И какие? Их действия существенно меняют сам характер работы. Их действия приносят нам большую прибыль. Они, по сути, действуют, как хозяева. Несомненно, их поведение должно быть вознаграждено! Но как вознаграждено? Деньгами? Чем же виноваты те, у которых нет трактора или такой же светлой головы? Ответим на этот вопрос, но сначала определим эту компетенцию как стратегическую. Ей нельзя научиться, по крайней мере, учение занимает много времени и вряд ли окупится для компании. Лучше взять уже готового такого человека с рынка. Характерно, что таким людям все равно, где работать, лишь бы их энергия, их креативность была востребована. Если мы не поощрим их, то общий климат творчества в компании угаснет потому, что угаснут они. С этих пор вы сами будете все сами придумывать, а остальные будут лишь более или менее послушными и инициативными исполнителями. На рис. 4 показана система мотивации с учетом всех трех типов компетенций.

менеджмент

10 Проявление: тактические

Проявление: оперативные

Проявление: стратегические

Обучение других работников своей профессии

Ликвидация аварии

Оптимизация работы группы/команды

Владение смежной профессией и замещение других

Устранение неисправности

Оптимизация процесса

Оптимизация своей работы

Участие в ненормативной работе

Идеи по учету, планированию, продажам

Переделал чужую работу

Сверхурочная работа

Планирование работы группы/ компании

Сделал быстрее

Переделал свою работу

Заключение договоров, привод новых клиентов

Помог новичку

Перевыполнение плана

Сделал работу по-новому, более эффективно

Рис. 5. Примеры проявления оперативных, тактических и стратегических компетенций. Обычно таких людей мотивируют, предоставляя им статус начальника над рядовыми работниками. Наш работник становится бригадиром. Он теперь не мотыжит под палящим солнцем, он руководит. Он приезжает позже на своей машине, «гениально» все организовывает и уезжает дальше по делам компании. Но если гениально расставлять персонал не обязательно? А надо просто «хорошо»? Вот он придумал и воплотил идею. Дальше его ждет ежедневное ее воплощение. Должность бригадира только кажется выше, на самом деле это — все тот же конечный функционал. И самое главное, что большая часть этого функционала нашему работнику совсем не по душе! Например, к девяти часам надо быть у шефа «на ковре», обязательно. А он раньше, хотя мы это и не знали, начинал день с того, что молился солнцу. Он вставал в девять утра на краю поля и окидывал взглядом всю необъятную ширь Анд. Он радовался тому, что новый день так же прекрасен, как и прежний, вчерашний. А потом он шел работать. Сейчас же его функционал изменился в корне. Да, появилась жилка творчества. Но, если вдуматься, она была и раньше. Так чем же мы его мотивировали? И мотивировали ли вообще? Не говоря уже про то, что количество «начальственных мест» весьма и весьма ограниченно? Мы предлагаем мотивировать его, но не так, как мы сейчас описали и не так, как предыдущие две компетенции. Как помним, первую мы мотивировали бонусами, вторую — сложностью и ответственностью работы. Эту же компетенцию мы предлагаем мотивировать появлением новой должности в компании, созданной строго под него. И опять вам покажется, что все это «полная чушь»! И опять, если внимательно вглядеться, здравый смысл покажет, насколько это работает. Итак, мы создаем должностные инструкции под конкретных людей, а не наоборот. В этой инструкции учитывается, в каком направлении хочет развиваться и развивается наш работник — носитель стратегической компетенции. По нашим подсчетам, на основе проведенных оценок персонала,

таких людей будет около 10% от всего количества работающих. Обучить этому, как мы уже говорили, невозможно, однако количество таких людей будет возрастать, поскольку они будут наниматься к вам на работу, «по зову сердца», как говорится, или по слухам. Подобное ищет подобное. Так что, вероятно, таких людей станет 30-40% и даже больше. Кто не верит, прочитайте Рикардо Семлера про компанию «Семко», например, в книге «Выходные всю неделю». В ней Семлер подробно пишет, какие перспективы открываются перед такими людьми. Например, есть возможность им быть «фрилансерами», то есть перемещаться из отдела в отдел и решать различные проблемы. С уважением относимся к опыту Семлера, но так возможно поступить лишь в обстановке длительного и безусловного принятия всеми в компании особой корпоративной культуры — культуры людей-носителей стратегических компетенций. Пока не прошло 10-15, а то и больше лет, замахиваться на это вряд ли стоит. Поэтому мы предлагаем следующее: под работника пишется новая инструкция, согласно которой руководитель того департамента, где работник работает, или руководитель того департамента, деятельность которого работник оптимизирует, делятся с работником частью своих полномочий. Ими может быть возможность бюджетирования своих работ, или возможность управления персоналом, или еще что-то. Важно, чтобы это было для работника существенно для успешного исполнения новой должности. То, насколько это в интересах руководителя, не рас сматривается. Конечно, это не в его интересах! Но зато это в интересах компании в целом! Руководитель, отдавая полномочия, получает возможность тоже двигаться куда-то. Куда? Ну, например, в новый бизнес, или в маркетинг (поскольку в нем всегда не хватает креатива). Если же руководитель никуда не двигается, а лишь раз за разом «отдает» полномочия, то он будет вынужден уйти. И пусть идет. Но, заметьте, уйдет, воспитав себе смену! Мы имеем при этой схеме сразу три положительных момента и всего один отрицательный.

11 Во-первых, как мы сказали, есть готовая смена руководителю. Во-вторых, работник так горд своей новой должностью, что вряд ли будет, как говорится, «смотреть налево». Почему? Да просто потому, что название его должности не поменялось, поменялся лишь контекст. Следовательно, на рынке он может рассчитывать лишь на неинтересную для него «старую» должность, допустим, менеджера по продажам, не более. Представьте, он приходит наниматься на эту должность и говорит, что на старой работе он мог…он был вправе…он организовывал… Короче, то же самое он хочет и на этой работе, плюс, конечно, новая зарплата! Каков будет ответ менеджера по персоналу? Вот поэтому наш работник не торопится уходить, хотя при переходе на новую должность он получил прибавку лишь в 10%. Это два. В-третьих, он работает на все сто! Почему? Да потому что все полномочия ему «спущены» и как раз в области, которая ему наиболее интересна. Например, это пресловутый маркетинг. Например, наш работник — гениальный конструктор брендов, но место директора по маркетингу уже занято. Ничего, поработает и менеджером по продажам, если ему дать возможность участвовать в работе отдела маркетинга и приносить компании «дополнительную» пользу! Отрицательным же моментом является то, что сотрудники получают должностные инструкции под себя и, следовательно, они могут пересекаться, а что-то, наоборот, не будет «закрыто» никем. То есть учесть весь этот «хаос» сложно. Создается впечатление, что компания начинает работать менее эффективно. Однако сложность структуры можно

компенсировать программным учетом, что же касается эффективности… - Мотивация сотрудников возросла? Да. - Сотрудники работаю с большей отдачей? Да. - Решаемые ими задачи соответствуют их квалификации? Да. - Климат в коллективе не ухудшился, по сравнению с уравниловкой? Даже улучшился! Значит, возрастет и эффективность. Конечно, мы многого не учли. Конечно, предложенная схема напоминает разделение на типы мотивации: «хозяйский», «люмпенизированный», «инструментальный», «патриотический». Да, напоминает. Но гораздо проще и эффективней всех теоретических построений, потому что идет от практики. Мы тоже шли от теории. Потом упрощали. А теперь смотрим в корень. Мы предлагаем разделить все компетенции и всю мотивацию по принципам: могу или нет проявить умение, можно или нет этому умению научить, и согласно принципу элементарной справедливости не платить больше тем, кто, так уже получилось, выше «по рождению», талантливей, умнее. Предлагать им иной, немонетарный стимул. Итак, резюмируем. Мы предлагаем простую и понятную схему определения и учета компетенций, на этой основе простую и ясную систему мотивации, найма и развития персонала. Мы предлагаем идти не от названий компетенций, а от способа/пути овладения ими. Наша система — новая, примеров построения системы мотивации на основе нашей схемы нет. Однако я хочу привести два примера, показывающих, насколько просто наша система объясняет трудности компаний в мотивации персонала на основе иных, чем у нас, принципов. Приведем в пример крупную торговую сеть и небольшую рекрутинговую фирму.

ТОРГОВАЯ СЕТЬ Одними из наиболее квалифицированных сотрудников торговой сети являются кассиры. Работа по 12-ти часовым сменам, проверки, большой поток покупателей — все это создает особые требования к их квалификации. Совершенно очевидно, что наиболее значимой для них является мотивация на развитие оперативных компетенций, компетенций, работающих на результат. К таким относится также и открытость, коммуникабельность, поскольку кассир работает с покупателем и, как последний в цепочке сотрудников сети, с которыми покупатель сталкивается, ответственен за формирование у покупателя представления об уровне сервиса в сети. Мотивация кассиров в торговой сети — чисто монетарная, бонусная, в виде премий. Эта мотива№ 10 (131), 2015

менеджмент

12 ция стимулирует их на процесс, на то, чтобы обслужить — неважно как — возможно большее количество покупателей. 500, 600 клиентов за смену — это не предел! Мы провели исследование и выяснили, что наибольший стаж работы в сети имеют отнюдь не приветливые кассиры, а наоборот, угрюмые и молчаливые. Разве ваш опыт не подсказывает то же? Что же происходит? Почему не мотивируется тактическая компетенция (не говоря уже о стратегической)? А ее не дают развивать! При любой ситуации с клиентом к кассе немедленно «подтягивается» охрана, начальник кассового узла (это вся «линейка» касс), менеджер по работе с клиентами. Это взвинчивает обстановку, на это глядит вся очередь покупателей у кассы. Это — всегда удар по престижу торговой сети. Маленький, незаметный удар. Но если бы кассиру позволили «разрулить» ситуацию самому, если бы управляли потоком покупателей у касс, тогда бы кассиры не культивировали бы в себе чувство озлобленности, а учились бы эффективной коммуникации с клиентом. В настоящее же время высокая планка зарплат кассира в торговой сети не стимулирует прийти в сеть самых коммуникабельных, а удерживает в ней самых некоммуникабельных, то есть мотивация «на процесс» направлена обратно требованиям работы «на результат».

РЕКРУТИНГОВАЯ ФИРМА В небольшой рекрутинговой фирме все сотрудники делятся на «клиентщиков» и «рекрутеров». Первых «достают» договора, вторые — под них персонал. Все это повелось от глубокого недоверия к работнику: имея «входы» и «выходы», формируя «свою» клиентскую базу, сотрудники могут работать не на компанию, а на себя. В результате такой политики текучесть набранного «персонала» очень высока. Мотивация сотрудников состоит в выплате процентов от каждого заключенного договора или устроенного специалиста. В результате сотрудники заинтересованы не в долговременном сотрудничестве с компаниями-клиентами, которые и платят деньги, а в долговременном сотрудничестве с соискателями, которых они раз в полгода уговаривают уйти с прежней работы и устроиться на новую, а себе — закрыть «норму на месяц». Мы видим, что принципы мотивации оперативных компетенций: норма, превышение плана — применяются к проявлению именно тактических компетенций: профессионализма сотрудника. Если бы каждый сотрудник «обслуживал» бы компанию, а не соискателя, сам заключал бы договора, сам формировал бы политику работы с данной

13 компанией, если бы ему поручались все более сложные «объекты», а не просто обзвон «холодными звонками» — он был бы заинтересован в высоком качестве своего труда. Сейчас, когда эти принципы во многих компаниях даже не рассматриваются, мы имеем более 200 компаний, занимающихся рекрутингом только в Санкт-Петербурге, а скольким из них вы доверили бы найти сотрудника? Единицам. Различные типы компетенций мотивируются совершенно по-разному. И деньги здесь играют в мотивации отнюдь не первую роль. Деньги, по нашему глубокому убеждению, — это инструмент удержания. Чтобы мотивировать работника, надо идти значительно дальше. P.S. Определение: компетенция — это способность работника превышать минимально необходимое ожидание от его участия в бизнес-процессе, зафиксированное должностной инструкцией. Компетенции разделяются по области влияния. Оперативные компетенции — это действия работника, не предусмотренные должностной инструкцией, которыми работник демонстрирует свою заинтересованность в конечном результате своего труда. Оперативные компетенции означают, что работник превышает минимальнонеобходимые ожидания в области личной производительности и инициативности. Тактические компетенции означают, что такие ожидания превышаются в области навыков и знаний по бизнес-процессу. Стратегические компетенции означают, что ожидания превосходят в области оптимизации бизнес-процесса и планирования. Тактические компетенции — это действия работника, не предусмотренные должностной инструкцией, которыми работник демонстрирует свое глубокое знание процесса работы, как со стороны теоретических знаний, так и со стороны навыков. Стратегические компетенции — это действия работника, не предусмотренные должностной инструкцией, которыми работник демонстрирует свое хозяйское отношение к компании в целом — растит ее, бережет, приумножает ее капитал. То есть он демонстрирует совпадение интересов компании и своих. P.P.S. Вопрос: получается, что деньги в вашей системе ни на что не мотивируют? Ответ: Нет, не мотивируют. Деньги — это не инструмент мотивации, а инструмент удержания работника. Это кажется противоречащим всему, что вы знали о деньгах, но если вы подойдете к вопросу непредвзято, вы поймете, что это так. Деньги не мотивируют. Если под мотивацией понимать создание у работника устойчивого мотива № 10 (131), 2015

выполнить хорошо свою работу. Деньги на это абсолютно не мотивируют. Вопрос: ну как же не мотивируют? А что же тогда мотивирует ее выполнять? Ответ: вы или лукавите или запутываете себя сами. Вы говорите: выполнЯть, а мы говорим — выполнИть. Деньги абсолютно не мотивируют на конечный результат. Всегда можно сказать, почему не получилось так, как планировалось. Даже на сдельщине! Может, только на золотых приисках получается получить с работника именно норму, причем золотом. Это, скорее, исключение из правил, и именно потому, что золото — это эквивалент денег. Когда делаешь деньги, мотивирован ими. Во всех иных случаях — мотивирован иначе. Чем? В зависимости от типа проявляемых компетенций. P.P.P.S Насчет того сотрудника отдела продаж, который не захочет уходить. У нас в компании недавно ушел такой. Вернулся. Очень быстро. Потому что деньги — это только деньги. А уважение клиентов и коллег? А возможности на рабочем месте? А гордость за себя, когда получается то, что не получалось раньше? ♦

интернет-маркетинг

ошибок при обратной связи с пользователями

Блог компании Carrot quest На сегодняшний день смысл в том, чтобы прислушиваться к обратной связи от всех посетителей, практически отсутствует. По крайней мере не стоит пытаться получить всю информацию сразу.

15 На стартовом этапе нового проекта, особенно если управление тем или иным продуктом осуществляется не так давно, возникает большой соблазн узнать мнение всех пользователей по тому или иному вопросу. Но чаще всего такая поспешность является ошибочной. Кроме спешки большинство специалистов, занятых продвижением тех или иных продуктов, допускают 5 основных ошибок, которые повторяются вновь и вновь. Наличие множества сервисов обратной связи делает получение информации от пользователей крайне простым процессом — однако не стоит увлекаться ее получением по любому поводу. Мы подготовили для вас пять советов, связанных с использованием обратной связи от потенциальных клиентов.

НЕ СТОИТ ОБРАЩАТЬСЯ КО ВСЕМ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯМ СРАЗУ

Если необходимо провести «тестинг» продукта и установить проблемные зоны, то наладьте контакт только с активными пользователями, которые постоянно пользуются всеми функциями продукта.

СДЕЛАЙТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ПОСТОЯННОЙ Сущность обратной связи предполагает, что разработчик продукта сам инициирует ее получение. Это означает, что после того, как появилась необходимость обратной связи, вам нужно ждать некоторое время и ничего не делать, получая и анализируя отзывы. Чтобы компенсировать это, вы накапливаете и задаете пользователям еще больше вопросов, после чего длительное время ожидаете ответы. Особенно глупой будет реакция на каждый отзыв, вместо того, чтобы дождаться всех данных и проанализировать всю их совокупность.

Исследуя мнение всех пользователей сразу, вы игнорируете поведенческую специфику каждого из них. Согласитесь, что для целей продакт-менджмента глупо сваливать в одну кучу тех, кто пришел к вам пару дней назад и тех, кто сотрудничает с вами долгие годы. Тех, кто использует ваш продукт каждый день и тех, кто заходит в систему раз в месяц, чтобы обновить биллинговые данные. Решить данную проблему не так уж сложно. Разбивайте пользователей на сегменты, например: Если стоит задача улучшить способы привлечения новых посетителей, то необходимо опросить тех, кто подписался относительно недавно.

Проблема тут имеет две стороны: во-первых, информация от пользователей поступает не в тот момент, когда она нужна, во-вторых, отзывы пользователей поступают только тогда, когда вы задаете им вопрос. Именно так можно упустить момент, когда продукт требует немедленной доработки. Решение: Проводите опросы клиентов регулярно. Самый простой, но весьма эффективный способ — попросить пользователя прислать свой отзыв и пожелания, например, на 30-й, 60-й, 120-й, 365-й день использования продукта. Современные сервисы позволяют провести такую настройку за пару минут, а окупается подобный подход всего за пару дней.

Если требует доработать тот или иной функционал — обратитесь к тем, кто его использует. Хотите разобраться, почему клиенты не пользуются определенным сервисом? Опросите тех, кто его не применяет. № 10 (131), 2015

Более сложный способ — получение обратной связи по периодичности пользования отдельными функциями. Например, если ваш продукт имеет календарь, то вы можете задать вопрос пользователям после 15-го, 30-го и 60-го обращения к отдельной функции — именно так можно добиться более осмысленной и структурированной обратной связи: при первом использовании человек скажет вам, что непонятно, на 15-ом — что ему хотелось бы поменять, на 60-м — какие ограничения имеются у вашего продукта.

интернет-маркетинг

РАЗДЕЛИТЕ ОТЗЫВЫ ПЛАТНЫХ И БЕСПЛАТНЫХ ПОДПИСЧИКОВ

НЕ СЛУШАЙТЕ ШУМНОЕ МЕНЬШИНСТВО

Несложно проследить связь с советом №1. Конечно, проще всего рассматривать всю совокупность отзывов без учета типа подписки. В целом так можно действовать до определенного порога (например, для клиентов, которые платят 500-3500 рублей в месяц), однако разница между запросами от бесплатных и платных подписчиков все же существенна. Пользователи бесплатных сервисов безусловно смогут улучшить ваши бесплатные пакеты, но едва ли ваш бизнес ориентирован именно на это. Чаще всего бесплатные пакеты создаются для привлечения новых пользователей, чтобы потом они перешли на платную подписку. Не стоит обращать внимания на отзывы следующего типа:

Среди маркетологов распространена шутка о том, что множественное число от слова «мнение» — вовсе не «данные». Это, конечно же, не значит, что мнение одного клиента обязательно бесполезно. Но если однажды к вам обратятся 10 пользователей с просьбой улучшить, например, управление календарем, то не нужно сразу начинать проект по доработке продукта. Сначала нужно узнать, насколько этот десяток клиентов представляет общее мнение с помощью опроса всех пользователей данного функционала.

Перейду на платную подписку, если… Перейду на платный, когда… Принимать обещания в бизнесе — не продуктивно. Обращайте внимание на то, что происходит на самом деле. Итак, несколько советов по решению: Чтобы улучшить условия пользования продуктов для платных подписчиков, обращайтесь только к платным подписчикам Чтобы узнать мотивацию перехода с бесплатной на платную подписку, обращайтесь только к перешедшим пользователям Чтобы улучшить бесплатные пакеты, обращайтесь только к бесплатным пользователям, но старайтесь не идти у них на поводу — такие пользователи не приносят вам прибыли, а, скорее всего, просто запросят больше бесплатных функций.

Решение: каждый получаемый отзыв пользователей должен восприниматься в первую очередь как гипотеза, которую необходимо проверить. Но даже после того, как вы обнаружили, что все пользователи сходятся во мнении, не стоит сразу начинать этап реализации предложения. Следует провести более тщательный анализ — именно об этом наш последний совет.

НЕ СЧИТАЙТЕ ПО УМОЛЧАНИЮ, ЧТО ВСЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ ПРЕДЛАГАЮТ ПРАВИЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ Немного перефразируем Конфуция: Когда клиент показывает на луну, наивный продакт-менеджер изучает его палец. Пресловутая история Генри Форда про мнение потребителей (“Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь”) часто используется как оправдание для игнорирования пожеланий клиентов. Но не в нашем случае: если клиенту нужна лошадь побыстрее, то на самом деле его ключевое требование — скорость перемещения. Самое время сесть и подумать, как же его воплотить в жизнь. В прошлом примере с мнением 10-ти чело-

век мы говорили о их просьбе улучшить управление календарем. Можно сразу же садиться и корректировать форму и содержание продукта, но очень часто это не имеет никакого смысла. Опросив всех пользователей, мы скорее всего выясним, что дело не в сложности формы управления календарем, а в частоте его использования. Решение: необходимо помнить, что каждый запрос пользователей — это сложнейшее сочетание личностных навыков клиента, степени его знакомства с продуктом, а также особенностей восприятия проблем и наличия фантазии. Клиент не знает вашего видения продукта и не представляет сложность реализации того или иного сервиса. Именно поэтому мнение клиента — не руководство к действию, а лишь возможность взглянуть на проблему с другой точки зрения и найти то решение, которое окажется выгодным для вас и удобным для пользователей. Безусловно, многие советы ваших клиентов будут прекрасно сочетаться с иными свойствами продукта и идеально вписываться в его концепцию. В таких случаях необходимо включать интуитивное понимание того, что вы предлагаете пользовате-

№ 10 (131), 2015

лям, чтобы вместе с ними с легкостью находить пути совершенствования продукта. Надеемся, описанные ошибки помогут вам построить эффективное общение с вашими пользователями и улучшат ваш сервис. Хорошей вам обратной связи и крутых продуктов! ♦

РЕКЛАМНАЯ КАМПАНИЯ: ВИДЫ, ЭТАПЫ, УЧАСТНИКИ Александр Назайкин Чем лучше реклама, тем меньшего количества размещений в рекламоносителях она требует для эффективного воздействия на потенциальных потребителей.

19 чем лучше реклама, тем меньшего количества размещений в рекламоносителях она требует для эффективного воздействия на потенциальных потребителей. Любая рекламная кампания (Advertising campaign) основывается на использовании принципов воздействия рекламы. Например, по одной из схем восприя тие и понимание состоит из восьми стадий: рекламу должны увидеть или услышать, затем обратить на нее внимание, усвоить, оценить, запомнить, воссоздать через время, сравнить с другими товарами или услугами, принять решение. Разработка рекламной кампании начинается с ситуационного анализа. На основе данных, полученных с его помощью, производится стратегическое планирование рекламной кампании. В рамках планирования определяются такие параметры, как цели, стратегия, время, бюджет. Разрабатываются исходные данные (бриф) для медиапланирования и разработки рекламных материалов. По одной из концепций в десятку основных принципов успешной рекламной кампании входит: «...понимание исторических аспектов и ключевых понятий; применение релевантных теорий; понимание вытекающих из теорий следствий и того, как взаимодействуют между собой различные компоненты информационной кампании; планирование кампании и соответствие целей индивидуальным затратам и полученной пользе; применение предварительного анализа; анализ целевой аудитории; анализ и понимание выбора масс-медиа; эффективность сочетания различных медиа и каналов межличностного общения; понимание пользы и вреда масс-медиа; установление разумных критериев для определения успеха кампании и использование итогового оценивания успеха как теории, так и самой программы». (Брайант Дж).

Что такое рекламная кампания? Реклама любого вида товара или услуги многокомпонентна. Ее эффективность зависит от многих факторов: от содержания и формы сообщения, от соответствия ему средства распространения (газеты, журнала, телевидения, радио и т.д.), от его размера, от времени и количества публикаций или выхода в эфир. Реклама в целом достигает наилучших результатов тогда, когда имеется комплекс положительных решений. Когда качественное рекламное сообщение доводится до аудитории с помощью наиболее подходящего рекламоносителя. Когда выбраны необходимый размер рекламы и самое выгодное время ее размещения. Когда рассчитана оптимальная частота размещения. Каждый неучтенный фактор может повлиять на эффективность самым негативным образом. В принципе, № 10 (131), 2015

Так или иначе, вся рекламная деятельность является совокупностью множества рекламных кампаний, направленных на реализацию рекламных и маркетинговых целей. Определений того, что такое рекламная кампания множество: «Рекламная кампания — это реализация комплекса спланированных рекламных мероприятий, рассчитанных на определенный период времени, район действий, целевую аудиторию». «Рекламная кампания — это совокупность различного рода мероприятий по предоставлению какой-либо информации обществу, которая должна положительно сказаться на деятельности организации как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе».

20 «Рекламная кампания — это набор рекламных мероприятий, объединенных общей целью, идеей, общим фирменным стилем и общим бюджетом». «Рекламная кампания — комплекс рекламных мероприятий, разработанный в соответствии с программой маркетинга и направленный на потребителей товара, представляющих соответствующие сегменты рынка, с целью вызвать их реакцию, способствующую решению фирмой-производителем своих стратегических или тактических задач» «Рекламная кампания — это общий рекламный план для серии разных, но взаимосвязанных реклам, появляющихся в различных СМИ в течение определенного времени». «Рекламная кампания — это комплекс рекламных мероприятий, объединенных целью (целями), для реализации маркетинговой стратегии рекламодателя путем побуждения заданного круга потребителей к действию с помощью рекламных обращений». Наиболее целостным и общим определением представляется следующее: «Рекламная кампания — это комплекс взаимосвязанных, скоординированных действий, разрабатываемых для достижения стратегических целей и решения проблем компании, и являющихся результатом общего рекламного плана для различных, но связанных друг с другом рекламных обращений, размещенных в различных рекламных носителях в течение определенного периода времени».

К действиям рекламной кампании относят как разработку рекламной кампании, так и собственно ее проведение, а также анализ эффективности проведенной рекламной кампании, ее оценка и коррекция. Во время действий рекламной кампании нужно: – решить, что и кому сказать, – решить, каким образом это лучше всего сделать, – сказать то, что было решено сказать, – оценить эффект от сказанного

Виды рекламных кампаний Рекламные кампании можно классифицировать по разным признакам, например, по рынкам, по использованным рекламным носителям, по срокам, по целям и т.д. Так, рекламные кампании, с точки зрения территориального охвата, могут быть локальными, региональными, национальными и транснациональными (международными). С точки зрения интенсивности воздействия, рек ламные кампании могут быть ровными, нарастающими, нисходящими, что определяется использованием различных СМИ, изменением в производстве и поставке товара, сменой рыночной ориентации и т.д. Рекламные кампании могут быть телевизионноили интернет-ориентированными, преимущественно использующими прессу, радио или наружную рекламу, а также могут быть медиамиксовыми.

С точки зрения выбора целевой аудитории, рекламные кампании могут быть массовыми и нишевыми, для потребителей и для продавцов, B2C и B2B. У рекламных кампаний могут быть разные цели: вывод на рынок нового продукта, формирование имиджа торговой марки, стимулирование сбыта, напоминание о продукте и т.д. Рекламные кампании могут быть спланированными и тогда, когда товар уже существует, и тогда, когда товар еще только создается. Рекламные кампании могут быть направлены на продвижение как товара, так и услуги. Рекламные кампании могут иметь как коммерческий, так и политический, и социальный характер. С точки зрения интенсивности, рекламные кампании могут быть и непрерывными, и импульсными. По типу рекламодателей рекламные кампании могут быть частными, государственными и общественными. По срокам проведения рекламные кампании бывают краткосрочными и долгосрочными. Рекламные кампании могут быть как сегментированными, так и тотальными. С точки зрения права, рекламные кампании могут быть этичными и неэтичными, добросовестными и № 10 (131), 2015

недобросовестными, отвечающими Закону о рекламе, Международному Кодексу рекламной практики и не отвечающими правовым документам.

Этапы рекламной кампании Как мы видим, рекламная кампания — это процесс, включающий в себя несколько последовательных этапов, начиная с постановки целей и заканчивая анализом эффективности. В целом процесс работы над рекламной кампанией можно представить в следующем виде:

Ситуационный анализ Стратегическое планирование Разработка рекламной кампании Реализация рекламной кампании Анализ рекламной кампании Коррекция рекламной кампании

Ситуационный анализ На первом этапе делает анализ маркетинговой обстановки. Описывается целевая аудитория, ее знания о товаре, рынок, конкуренты. Эта информация позволит принять решение о рекламной концепции и стратегии.

22 На этом этапе проводят маркетинговые исследования, которые позволяют снизить уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга. Исследования дают глубокие представления о потребителе, товаре и рынке. Анализ их результатов позволяет получить информацию о состоянии, глубине, перспективах развития рынка.

приоритетов) происходит разработка собственно рекламной кампании. На этом этапе разрабатывают концепцию рекламной кампании. Концепция рекламной кампании — это общее представление о всем комплексе рекламных действий, включающее в себя и рекламную идею, и аргументацию, и обоснование выбора средств распространения рекламы, и т.д.

Исследования могут быть пилотным, первичными, вторичными, качественными и количественными, проводимыми различными методами (личное интервью, фокус-группа, панель и т.д.). Их результаты формулируются в виде отчета, который собственно и подлежит анализу. (Более подробно см. Ситуационный анализ)

Рекламная идея становится стержнем всех творческих разработок, независимо от их вида. Таким образом на данном этапе определяют собственно творческую стратегию, медиастра-

Стратегическое планирование На основе стратегического анализа проводится стратегическое планирование действий. Необходимо определить цели рекламной кампании, а также время, когда она будет проведена. Также нужно зафиксировать ее направленность — рациональную или эмоциональную. Конечно, у рекламной кампании должен быть определен бюджет. (Более подробно см. Стратегическое планирование)

Разработка рекламной кампании На основе стратегического планирования (после определения целей, времени, стратегии,

тегию, определяют конкретные задачи, разрабатывают тактику действий, распределяют бюджет по рынками и рекламным носителям, выбирают партнеров, подрядчиков, назначают исполнителей и т.д. Разработка идет на основе брифа, составленного по информации стратегического анализа и планирования. В это время идет тесное сотрудничество аккаунтменеджеров и творческих специалистов, специалистов по медиапланированию. Разрабатываются медиапланы, графики, делаются медиаобсчеты.

23 Создаются оригинал-макеты, баннеры, аудио- и видеоклипы. Составляется детальный план основных мероприятий рекламной кампании с указанием сроков проведения. Обычно рекламную кампанию планируют исходя из бюджета или максимального охвата целевой аудитории.

Реализация рекламной кампании На этапе реализации создаются рекламные материалы для различных рекламных носителей, производится их размещение в носителях (закуп-

Коррекция рекламной кампании После того, как проведен анализ кампании и выявлены ошибки или погрешности, производится коррекция рекламной кампании. В нее вносятся изменения, направленные на дальнейшее повышение эффективности рекламной отдачи. Также могут быть внесены изменения, связанные с изменениями в производстве или продвижении рекламируемого продукта. Например, может быть уменьшен или увеличен бюджет, изменены цели, выбраны новые приоритеты по использованию рекламных носителей, использован новый слоган, учтены поправки в рекламные правовые документы и т.д. ка рекламного пространства). Идет тестирование рекламы до и после публикации. Контролируется график выхода публикаций рекламных материалов, а также организация всех рекламных мероприятий.

Анализ рекламной кампании После того как рекламная кампания реализована, обязательно проводится ее анализ. Оценивается как общая эффективность — достигнуты ли поставленные цели, так и эффективность отдельных флайтов кампании, или эффективность на отдельных рынках, в отдельных СМИ и т.д. Для этого используются данные исследований и мониторинга. № 10 (131), 2015

Участники рекламной кампании Участниками рекламной кампании могут быть различные рыночные структуры: рекламодатель, рекламное агентство, рекламные агенты, рекламные носители, исследовательские организации, консультирующие организации. Внутри компании участвовать в разработке и проведении рекламной кампании могут как целые подразделения, так и отдельные специалисты, отвечающие за маркетинг, рекламу, PR, медиарилейшнз, финансы и т.д. ♦

технологии продаж

ТРИ ЗАБЛУЖДЕНИЯ топ-менеджера в эпоху завоевания рынка Никита Бутомо На очередном совещании вы озвучиваете давнюю мечту: вывести компанию в лидеры рынка. Ваши сотоварищи-директора кивают – вы в полной уверенности, что призыв услышан и работа начата. И вот проходит год, а фирма ни на шаг не приблизилась к намеченной цели. Знакомая ситуация? Что нужно поменять в работе организации – в статье Никиты Бутомо.

25 «Я боюсь, что ты не достигнешь Мекки, о Номад, Ведь дорога, которой ты идешь, ведет в Туркестан» Шейх Саади Представьте, что вы — первое лицо компании. Вы развеиваете тьму вокруг организации, которой руководите. Вы много работаете, мало отдыхаете. Вы — то тут, то там. Вы настраиваете, наставляете, убеждаете, учите. И вот ваши усилия не остались невознагражденными. Компания под вашим руководством поднялась на новый уровень рентабельности. Выросли продажи, сократились издержки. Персонал (тот, что остался) стал больше получать. Компания завоевала уважение своих основных клиентов и поставщиков. Что дальше? Дальше? На очередном, ничем не примечательном совещании вы озвучиваете вашим сотоварищамдиректорам вашу давнюю мечту: вы хотите завоевать сегмент рынка, стать в нем лидером, прямо сейчас, не откладывая, начать наступление в своем или в новом сегменте за счет вывода прорывных — инновационных, уникальных по своей ценности для потребителя — товаров. Над этим проектом вы работали день и ночь, именно для него вы «подтягивали» финансовые показатели и укрепляли компанию «изнутри» (персонал) и «извне» (для клиентов). Стоп! Остановим кадр и задумаемся: что мы видим? Мы видим не просто замечательный момент в жизни отдельной компании, мы видим совершенно обязательный процесс для любой компании, которая не разорилась в течение 10 лет после ее основания. В настоящее время в тысячах организаций в мире их руководители ставят перед подчиненными аналогичную задачу и десятки тысяч исполнительных директоров внимательно их слушают. Прямо сейчас! Ситуация настолько типична, что даже страшно. Столь же типичны и аналогии, их много в литературе и в истории. Барон Мюнхаузен вытаскивает себя из болота за волосы, человек на гребне холма пытается взлететь с бумажными крыльями за спиной… А надо строить самолет! Вы не считаете так? Вы уверены, что ситуация в вашей компании нетипична? Но если она уникальна, то во всем, и значит, уникальный продукт у вас уже есть, и вы, несомненно, найдете уникальное решение, и вам незачем читать эту статью. Для остальных: подумайте: компания возникает, и пока она не умерла, она обязательно захочет вырваться на простор рынка. Это произойдет рано или поздно, но обязательно. Между тем, в компании к этому моменту все «устаканилось». Вас окружает «старая гвардия», те, с которыми вы начинали работать. В компании много людей, между ними сложились те или иные отношения. Фирма состоялась. Между тем зада№ 10 (131), 2015

ча, которую вы ставите сейчас, разительно отличается от тех, которые вы ставили до этого. Речь идет не о том, чтобы напрячься и придумать продукт. Речь идет не о том, чтобы наладить, подтянуть, оптимизировать. Речь идет о том, чтобы СОЗДАТЬ. И вот что происходит после этого совещания: вы в полной уверенности, что ваш призыв услышан и работа начата. Вам докладывают, что так оно и есть и в первое время кажется, что это — правда. Но проходит год, и за этот период на рынок не выводится ни одного нового продукта, не говоря уже о прорывных. Инициативность резко падает. Что произошло? Произошло то, что, озвучив принципиально новую цель, вы продолжаете действовать старыми проверенными методами: ведь они не раз доказали свою эффективность в прошлом! Вы ничего не меняете в своей работе. Вы так же не спите по ночам, пишете методички или миссию компании. Все так же компании можно рассчитывать только на вас: что вы и в этот раз не подведете. Но ситуация — не та. Вы не можете написать картину — так ведь? Вы не можете придумать уникальный продукт, иначе вы работали бы не СЕО, а изобретателем. Нет, может, вы и можете его придумать! Но надо еще оценить идею, протестировать ее, двигать. Вся ваша деятельность в компании сведется к этому, да и потом: это дело не для одного человека. Я не учу вас, как управлять компанией! Я просто делюсь своими мыслями. И мысли таковы, что с некоторыми из ваших любимых приемов работы надо немедленно расставаться. Это не они — плохие. Это — ситуация поменялась. Эти ваши приемы, приемы топ-менеджмента, теперь тормозят вас, а не помогают. В сложившихся условиях их эффективность — это просто миф. Каковы же они — мифы топ-менеджмента в эпоху завоевания рынка? Я насчитал их три. 1. «Создай управленческую команду единомышленников». 2. «Опирайся на профессионалов своего дела в решении всех без исключения задач». 3. «Опирайся на количественные показатели. Цени в людях последовательность, опытность, статусность, уверенность в своей правоте. Не сомневайся в правильности выбранного пути и не давай сомневаться другим». Рассмотрим, к чему приведет вас следование этим мифам.

Миф №1. «Создайте команду единомышленников» Разве это не здорово, когда вокруг вас — преданные, разделяющие ваши идеи и цели люди? Не здорово. И вот почему. Вы озвучили стратегическую инициативу своим директорам. Как СЕО, вы требуете от них абсолют-

технологии продаж

Рис.1. Схема управления проблемами в «команде единомышленников» ного понимания проблемы и хотите, чтобы они сделали проекцию озвученной цели на свои отделы, т.е. написали бы план действий. Это стратегии развития отделов, их векторная сумма с математической точностью совпадает с озвученной конечной точной: завоеванием рынка (ну, например, десятикратное увеличение объема продаж и т.д. и т.п.). Ну и как? Написали они вам стратегии? Увы, нет! То, что они написали, если они что-то написали, это не стратегия. Это цифры, графики, призывы, красивые слова. Но что делать, конкретно? Никто из них не знает. Вы начинаете понимать, что приверженность вам, компании — это еще не все. Необходимо видение, чутье, талант истинного профессионала. Этот талант, несомненно, есть у вас. Я не льщу — просто иной человек не взялся бы за столь, как говорится, безнадежное дело, как то, которым сейчас руководите вы. Сам начинал бизнес, пусть и не такой крупный, сам его рулил, пока мог. И вот, вы переносите свои способности на других. Директор по маркетингу должен написать стратегию захвата рынка, директор по продажам — стратегию продаж, «заточенную» на захват рынка, HR-директор — HR-стратегию компании, стремящейся к захвату рынка и т.д. и т.п. Вы призываете их к этому, но дело не идет. Идут бесконечные совещания. Споры ни о чем. Одни из директоров начинают выгораживать других, другие — первых. Хорошо еще, что не рассорились! Общая «беда» объединила всех. Создалась система круговой поруки. Все делают хорошую мину при плохой игре, все вас ободряют, говорят, что все, мол, нормально. А все ненормально. Формальное или неформальное единство совета директоров, критически необходимое при запуске компании, при ее первоначальном росте, сейчас выступает как тормоз. Все думают, что цель — недостижима и за нее не борются. А зачем? Им ведь и так хорошо.

Хорошо бывает только человеку, который достиг уровня своей некомпетентности. Человек, который может больше, чем делает сейчас, хочет делать больше, дай только шанс. И только тот, кто поднялся выше своего уровня, боится сделать что-либо. Но вы этого не понимаете — вы ведь не такой. Вы злитесь: что случилось? Может быть, им не договориться? Вы начинаете сплачивать команду, уговаривать, настраивать. Люди действительно сплачиваются. На словах - «за», а на деле — «против» ваших инициатив. Хорошо зная сильные, и, особенно, слабые стороны каждого, они заключили союз против тех, кто не на словах, а на деле следует вашим курсом. Они выгораживают одних и топят других перед вами. Ну и что, что директор по маркетингу при всех озвучил, что не может заниматься стратегическим маркетингом! Он же классный парень. Схема управления проблемами в этом случае - на рис. 1. А нужно оно вам — это единство? Может быть, предложить нечто лучшее? Что? Другую парадигму: не «создавайте команду единомышленников», а «поставьте каждого человека на свое место» (ну, это не ново), причем под «своим местом» следует понимать такое место, где ему интересно работать, где его призвание, где его мысли и мечты. Мои (к примеру) - в маркетинге. А ваши? Преимущества новой парадигмы рассмотрим позже. Сейчас вернемся к нашим мифам — к мифу №2.

Миф №2: «Доверяй профессионалам» Для простоты давайте не будем отклоняться в сторону от примеров с отделом маркетинга и отделом продаж в, допустим, HR. Окончательно упустим главное. И вот: вы доверяете директору по маркетингу сделать новый продукт. Допустим, он — профессионал своего

27 дела. Он выполняет вашу задачу и ставит соответствующую задачу начальнику отдела разработок. Тот — тоже профессионал своего дела. Он будет действовать примерно следующим образом: 1. посмотрит, какие тенденции на рынке; 2. спросит мнение сотрудников компании; 3. подсмотрит у конкурентов. На этом набор его действий, в общем-то, заканчивается. А что вы можете ее предложить? В раздумьях он идет к директору по маркетингу и просит помощи. И вот, вдвоем, они, извините, «выдумывают» продукт. Потом продукт идет в мелкую серию, поступает в розницу. И, оказывается, что его не покупают! Директор по маркетингу снимает продукт с производства (хотя он был очень даже неплох!) и те же лица придумывают новый продукт, ничуть не хуже. Вы думаете, я ошибаюсь и дело было не так? Увы, дело было именно так. Через изрядное время их фантазия, конечно, иссякает, а, самое гласное, иссякает вера в себя. Новые продукты больше не выводятся. СЕО в ярости. А в чем дело? А дело в том, что ДМ не должен придумывать продукт. Его дело — даже не его раскрутка. Он просто должен обеспечить бренд-менеджеров всем необходимым (прежде всего, деньгами, конечно) для раскрутки ими продукта, организовать этот процесс, вот и все. А он занимается не своим делом. Почему же оно не его? Дело в том, что любой человек, знакомый с технологией производства продукта, может придумать новый продукт. Но, во-первых, роль директора — в другом. Во-вторых, для того, чтобы постоянно генерировать новые идеи, необходим другой механизм и другой субъект. Этим субъектом являются просто заинтересованные в этом продукте сотрудники, или же специальная креативная группа. Но, скорее, креативной группы будет мало для решения такой сложной задачи, как именно прорывной продукт. Прорывной продукт — это плод деятельности многих служб компании, и профессионализм сотрудников служб здесь, как мне кажется, не на первом месте. На первом месте в вопросе успеха продукта — упорство людей, этот продукт двигающих, т.е. увлеченных людей. Итак, я предлагаю переформулировать вторую парадигму из «доверяй профессионалам» в «доверяй увлеченным людям». Как я уже писал, новый продукт — это, по-своему, чудо. Сделают № 10 (131), 2015

ли профессионалы чудо? Уверен, что нет. Профессионал будет действовать по шаблону, причем уверенный на 100%, что он — прав. Вернемся попозже к тому, что даст переформулирование второй парадигмы. Рассмотрим последнюю, третью.

Миф №3. «Опирайся на количественные показатели. Цени в людях последовательность, опытность, статусность, уверенность в своей правоте. Не сомневайся в правильности выбранного пути и не давай сомневаться другим» Что вы цените больше всего в компании? Если вы цените то, что каждый день делают люди на своем месте, если вы цените (и соответственно вознаграждаете) их профессионализм, их уверенность в своих силах — вы никогда не получите прорывной продукт. Ну, может быть, случайно. То, что вы ценили в людях, на что опирались в вашей повседневной работе — все это летит «коту под хвост» в решении нетрадиционных задач. Я не хочу сказать, что профессоналы — не нужны. Как раз в первой парадигме доказывается их абсолютная необходимость в ближайшем окружении СЕО. Вопрос стоит в том, что ценится прежде всего: статус или креатив, срок службы в компании или «горение» на работе? Мне кажется, что в ведущих компаниях мира ценится все-таки именно креатив, количество идей в год, инициативность в противовес сроку службы, статусу и опыту руководства. Если опыт руководителя ценится выше, то неизбежно любая инициатива снизу приветствоваться не будет и, рано или поздно, они сойдут на нет. Люди не будут брать на себя дополнительные обязательства, проекты, развивать глупые и смешные идеи, которые приходят им в голову. Не будут потому, что над ними будут смеяться сначала те, кто облечен властью в компании, в затем и вся компания. Они почувствуют себя изгоями и уйдут из компании или, образно говоря, залезут под камень. Компания потеряет ценные идеи, точно так как во время войны страна теряет не только людей, а еще и идеи, которые умерли в них. Что же я предлагаю: платить директорам меньше, чем креативщикам и инициативным людям? Нет. Я предлагаю ценить креатив и инициативность. Причем ценить больше, нежели директорский «фонд». Уход директора ничего не изменит в компании, на его место сразу поставят нового, ничуть

технологии продаж

28 не хуже. Уход креативных людей будет значительно более болезнен. Уход одного повлечет за собой уход других, эти «перелетные птицы» покинут компанию, а новых вы не найдете, потому что новые сразу почувствуют «запах чего-то не того» в компании и не пойдут. Креативщикам и увлеченным, особенно в нашей стране, немного нужно. Принимать участие во всех совещаниях. Иметь прямой контакт с вами. Быть востребованным именно как генераторы идей, а не только по своей деятельности. Возможно, им нужен свободный график, но уж точно им нужно общаться с такими же, как они, вне компании. Им нужно чувствовать свою исключительность, тогда они сделают исключительные вещи, в которых вы так нуждаетесь — шедевральный новый продукт. Генератором идей может быть простая уборщица, я уверен. Это первое. И второе: тот, кто генерирует идеи про то, как можно лучше убирать помещение, может генерировать идеи и про то, как лучше управлять компанией. И он никогда не устанет генерировать идеи, а просто потому, что это — его призвание, его функция. Он не «устанет», как директор по маркетингу в нашем прошлом примере. Это — его функция. Но «зачахнуть он может». Поэтому я советую вам начать ценить в людях компании другое, нежели раньше. Не других людей, а другое в, быть может, тех же людях. Фокусироваться на их изобретательности, поощрять необычное, нестандартное. Уверен: их функционал не пострадает (хотя, конечно, будут исключения). Уверен: избранная тактика принесет свои плоды. Какие же? Посмотрим, как будет развиваться описанная нами ранее ситуация с совещанием на совете директоров. Учтем, что новые парадигмы работают все вместе, сообща. На очередном совещании совета директоров вы озвучили новую стратегическую инициативу: необходимо начать захват сегмента рынка, в котором работает компания и сделать это нужно, выпустив инновационный прорывной продукт. Вы озвучили эту инициативу и попросили директоров построить новые стратегии развития своих департаментов, не только учитывающих новую инициативу, но прямо

поддерживающие ее. Директора загорелись идеей: наконец-то что-то действительно сложное, что требует всего их профессионализма, можно показать, на что ты способен. Наконец что-то, бросающее вызов их профессионализму! Как настоящие профессионалы, а не просто управленцы, они стали щедро делиться с подчиненными новой задачей: они созвали совещание (и не одно) своих департаментов. После открытого обсуждения часть задач взяли на себя «горячие головы» (наиболее увлеченные), часть — менеджеры проектов, характерно для правильно поставленного процесса, что самим директорам почти ничего не досталось. В результате довольно бурной, но скоротечной работы были построены стратегии, которые, что характерно, шли снизу и, значит, низами были поддержаны. Эти стратегии директора озвучили на втором стратегическом совещании. В процессе анализа оказалось, что представленные стратегии совершенно не увязаны друг с другом и зачастую даже противоречат стратегиям других департаментов, прежде всего, по ресурсам. Это выявило первую серьезную проблему, которая и до этого момента существовала в компании, но как бы «дремала». Характерно, что вы даже не попытались что-то сделать с этими инициативами, как-то их «свести» друг с другом. Вместо этого вы посмеялись «в усы» и созвали креативную группу, которую создали для решения разнообразных, а не обязательно таких задач. Вы предложили креативной группе подумать над предъявленными стратегиями, но категорически не контактируя с их авторами. Оттого, что стратегии были «не приглажены», на их стыках обнаружилось много интересного, такого, за что мог бы зацепиться ум креативщика. Креативщиками было предложено развивать такие-то и такие-то направления и на этом их работа (в данном аспекте, не вообще в компании) была закончена. Абсолютно доверяя их чутью, вы озвучили их предложения на третьем стратегическом совещании директоров, причем не в виде предложений, а в виде приказов. Поскольку предложения были весьма необычны (для ума директоров), то им понадобилась помощь тех же креативщиков: «что, собственно, уважаемый креативщик вы имели в виду?». За каждым направлением был закреплен, как минимум, один человек (см. рис.2). Он координировал действия директоров (у тех ведь еще куча текучки, не забудем, они рады часть функций координации отдать «на сторону»), менеджеров проектов, занятых в проекте продукта, собирал идеи линейного персонала. Эти идеи, конечно, были разные, но, что характерно, их было много — ваша политика поощрения инициатив и идей, запущенная задолго, дала свои плоды. В результате каждое из перспективных направлений работы было, что называется, «обсосано до кости». Через некоторое время (конечно, я многое упустил для кратости) вы получили не один, а несколько прорывных продуктов, продвижением которых занялись уже профессионалы с их хваткой и упорством, а не креативщики и вовле-

29 ченные, чья роль была на тот момент уже сыграна (спасибо им!). А все почему?

«Вопрос из зала»: «Какие же выводы можно сделать из всего вышеизложенного? Автор ругает существующую схему, но не предлагает ничего взамен, кроме того, что надо поменять все. Что конкретно делать генеральному? Увольнять всех директоров?».

среди директоров на профессионалов или людей, которые явно могут такими стать в силу своих личных качеств, и быстро. Для остальных же найдутся интересные (им!) другие должности в компании. Должны найтись, а если нет — ну, что ж, значит, будут работать в другой компании. Второе вывод, который можно сделать, это вывод о создании креативной группы. Это должен быть не один и не два инновационных менеджера, и, может быть, вообще не менеджеры проектов. Менеджер проектов — такой же руководитель, как и директор, только проектный, а не операционный. А здесь нужен креатив. Причем эта группа (не хочу писать: команда, потому что креативщики — это индивидуалисты) — универсальна, т.е. решает (привлекается для решения) любых сложных задач. Например, стоит вопрос о стратегии продаж — СЕО прости креативную группу поработать и над этим, параллельно с руководителем отдела продаж, но совершенно отдельно от него. Стоит вопрос об оборудовании для производства — креативная группа может справиться и с этой задачей. То есть мы имеем две группы: группу управления и креативную. Я уверен: они вместе справятся со всеми задачами!

Ответ: На это резонное замечание есть, конечно, план действий. Прежде всего, не надо никого увольнять, но, в соответствии со всеми библиями менеджмента, необходимо добиться, чтобы на руководящих постах работали профессионалы своего дела, т.е. люди, которые действуют адекватно текущим задачам, которые ставит перед ними СЕО, да и к тому же были заинтересованы в своей работе. Прорывной продукт — это, конечно, не текущая задача, а вот стратегию продаж на год-два директор по продажам должен делать «на раз». То есть я предлагаю заменить непрофессионалов

Конечно, креатив трудноуправляем. Конечно, этих людей не загнать в 8-часовой рабочий день, с 9 до 6 часов. Креатив трудно терпеть. Креатив бросает вызов и раздражает многих. Но это единственный путь, им идут ведущие компании мира. СЕО в них спрашивает с пастухов, где их овцы и что они делают, а с волков — сколько чужих овец они принесли в стадо. Никто не взваливает на бедных пастухов непосильную задачу построить мельницу на лугу или придумать новую породу овец. Это не их задача. Это не задача СЕО, не его головная боль и бессонные ночи. Это задача тех

Вы собрали в один кулак профессионализм (действительный) одних и в другой кулак — креатив и инициативность (в смысле «горения») других. Эти кулаки объединились в рукопожатии. Каждый почувствовал свою нужность. А вы — почувствовали свою. Вы совершили невозможное. Сделали это без бессонных ночей, без таблеток, играючи (кто бы знал, какая работа предшествовала этому!). На ваших губах торжествующая улыбка победителя. Вы не работаете. Вы руководите оркестром.

P.S. Примечание

Рис. 2. Новая структура управления проблемами

№ 10 (131), 2015

технологии продаж

30 людей, которых Бог специально создал для решения таких задач. Посмотрим, какая структура управления проблемами получится в случае применения этих двух «команд»: управленцев и креативщиков (рис.2) Вокруг СЕО формируются сегментами службы и их руководители. Во «втором круге» находится креативная команда, члены которой располагаются на стыках служб. Почему так? А как вы думаете, новый прорывной продукт — это детище отдела маркетинга (отдела разработок)? Или всего совета директоров? Мне кажется, что новый прорывной продукт должен создаваться на стыке отделов, может быть, и не двух, а более. Тогда он несет в себе заложенную обеими отделами ценность. Пример: в содружестве отдела маркетинга и департамента качества будет создан продукт с максимальным сроком хранения, в содружестве отдела качества и финансовой службы будет создан продукт с минимальной ценой, в сотрудничестве с HR-отделом будет создан продукт для внутреннего потребления в офисах, с отделом логистики — продукт, который не сминается и т.д. И это не смешно! Действительно, если в руководстве отдела стоит профессионал, да еще и страстно любящий свое дело, он не преминет поучаствовать в таком проекте: он же больше других понимает специфику своего отдела! А креативщик должен «перевести» их, руков одителей отделов, пожелания, идеи и предложения в нечто, с чем уже может работать отдел разработок, менеджеры проектов и производство. Причем выскажу совершенно еретическую мысль: эти круги могут «вращаться»! То есть руководители департамента могут «меняться местами» по кругу, допустим, один раз в два года, и так же точно круг креативщиков будет смещаться, но в обратном направлении, или просто из-за движения круга директоров каждый креативщик переходит на «обслуживание» следующего стыка отделов (все это, конечно, не означает, что он не советуется с коллегами, нет, просто этот сектор работ за ним «закреплен»). Движение круга директоров и может привести к настоящей команде, где не круговая

порука, а детальное знание специфики каждого отдела ведет к общему согласию. Только осуществится это тогда, когда директора «замкнут круг». В заключение отметим, что предложенные схемы, конечно, не могут не вызывать удивление. Но реальный захват рынка рядовой компанией — это тоже из разряда вызывающих удивление вещей. Удивительные вещи не получаются путем применения обыденных вещей, как ни крути. В этом и есть весь смысл того, о чем я хотел рассказать.

«Вопрос из зала»: «Пожалуйста, конкретно, основные выводы статьи» Ответ: Пожалуйста.

Первое. Расформируйте существующую управленческую команду. Перетасуйте членов команды. Пусть каждый займет то место, на котором он будет эффективнее, чем все остальные и которое ему будет нравиться.

Второе. Сформируйте группу креативщиков. Таскайте их на все совещания, советуйтесь с ними в первую очередь. Закрепите за ними зоны ответственности на стыках операционной деятельности.

Третье. Прислушивайтесь к тем, кто генерирует идеи, а не к тем, кто приближен к вам. Цените не статус, не опытность, а увлеченность и креатив линейного персонала.

Четвертое. Не взваливайте на себя работу по спасению компании. Никто не сомневается, что вы можете это сделать. Но зачем тогда вам все остальные? И какой вы делаете свою жизнь? Она у вас одна. P.P.S. Посмотрел свою статью. Вроде бы прилично, но нашел совершенно потрясающий эпиграф, который ставлю в конце, а не в начале. «Эпи» - это значит «сверху». А как «снизу»? — «Снизу называется «гипо». Так что у меня получился «гипиграф» (шутка). Он — о том, как должен вести себя топ-менеджер, когда вы ставите ему задачу завоевать рынок: «Услышав это, Карл в волнении спросил: «Как называется сей город?» «Сир, - ответили ему, - он называется Нарбонном… Нет в мире крепостей сильней. Рвы шириной и глубиной в двадцать уазов, в них воды моря плещутся спокойно. Од, полноводная река, подходит к самым укреплениям, по ней проходят корабли, груженые железом, галеры, полные добра на благо горожанам…» Выслушав это, Карл засмеялся. «О Боже! Сколь велика удача! — сказал король, испытанный в отваге. — Так это есть Нарбонн, о коем я наслышан как о самом гордом городе испанцев?...» ♦

СЛОВАРЬ ТОП-МЕНЕДЖЕРА

Константин Чернозатонский

АДЖЕНДА Расписание дня, дневник, повестка дня. — Але! Привет! Пойдешь со мной в кино на Азию Ардженто? — Сегодня столько много дел… Чертовски плотная адженда…

ВНЕШНЯЯ ВСТРЕЧА «Нет, Лена, я сейчас не могу этого сделать, я на внешней встрече». Крайне убедительный отмаз почти от любого звонка. Не путать с оффсайт-митингом, он же брейнсторминг вдали от дома и с выключенными телефонами. Встречи также бывают с нулевой валентностью, то есть без указания с кем, где или когда.

ЕБИТДА Это явный фаллический символ бизнес-сообщества. Из-за маленькой ебитды у кого хочешь разовьется комплекс неполноценности. Большая ебитда, напротив, становится предметом гордости и бахвальства. Любопытно, что и маленькая, и большая ебитда почти неминуемо ведет к покупке новенькой бэхи седьмой серии. МОТИВАЦИЯ, впрочем, разная: в первом случае новую бэху приходится покупать в кредит и нужна она для отвода глаз от вашей маленькой ебитды, а во втором КЕЙСЕ покупка служит прямым доказательством того, что деньги действительно заработаны. И черт с ними, с налогами, долей акционеров и естественным износом оборудования, их мы потом посчитаем. Себя нужно радовать. Хоть чем-то. Хоть изредка. «Да, Анжелочка, он и вправду жирный упырь. Но зато ебитда у него — ну просто загляденье!».

КЕЙС Только дурак не учится на чужих кейсах. Наблюдается прямая зависимость: знаешь много кейсов и умеешь применять их на практике — по итогам финансового года руководство БОНУСИРУЕТ тебя кейсом с деньгами. Знаешь мало кейсов и применяешь их невпопад — и твой БОНУС поместится в маленькую барсетку. «Коля, кейс с „Пепси-колой“ помнишь? Ноль калорий, все такое… Ну так чем наша идея с „Диет-чебуреком“ хуже?».

В2В И В2С Битуби и битуси — cокращенные обозначения расхожих формул Business to Business и Business to Customer. Пивзавод продает ларьку ящик пива — это битуби. Ты с дикого бодуна покупаешь бутылку пива

№ 10 (131), 2015

в ларьке — это битуси. Отдаешь пустую бутылку бомжу — это ситуси. Бомж сдает бутылку в пункт приема стеклотары -ситуби. Понял? Больше не тупи!

ЭЙЧАР Если тетю-кадровичку переименовывают в департамент хьюман ресорсез (он же эйчар), значит, в конторе будет ОПТИМИЗАЦИЯ. Кого-то дополнительно МОТИВИРУЮТ, а кого-то просто уволят. «Наш эйчар — это какой-то кошмар: сегодня опять весь день описывал функционал своего отдела».

КОСТЫ Всякая ОПТИМИЗАЦИЯ затевается прежде всего для того, чтобы порубать косты. На обрубках костов сидят менеджеры среднего звена и оплакивают отнятые персональные машины, халявные абонементы на фитнес, всевозможные БОНУСЫ и уволенного по сокращению коллегу. «Федь, ну ты же знаешь начальство: порубают косты — и в кусты. А мне потом неделю бунт подавлять. Короче, я считаю, что мобильные оплачивать надо. А вот фитнес можно похерить».

МАРЖА Слово известно с дореволюционных времен, при большевиках деградировало до карточного термина и стишка «эскимос поймал маржу и воткнул в нее ножу». В перестройку было полностью реабилитировано, легло в основу всех залоговых аукционов и стало предтечей ебитды. «Василь Семеныч, да что ж тебя так на ювелиркуто тянет? Ну давай я тебе турбийон на Новый год подарю. А на семечках — я тебе гарантирую — маржа в три конца будет, к гадалке не ходи!»

ДРАЙВЕР Не имеет ничего общего с такси или операционной системой Windows. На драйвере компания делает основную МАРЖУ, благодаря драйверу растет ЕБИДТА.

ПРОЗРАЧНОСТЬ Пару лет назад в одном московском дворе решили поставить ворота и нанять охрану из ЧОПа, чтобы эти ворота отпирать и запирать. «Требую полной прозрачности денежных потоков!» — кричала директору ЧОПа пенсионерка Морозова из девятой квартиры. — «Обещайте мне, что не будет ни черного нала, ни левых машин!». ♦

на

НАУКА ПРОДАЖ: ОТ ТЕХНОЛОГИИ К ИСКУССТВУ Подписной индекс Казахстан – 75134 Подписной индекс Украина – 37810

2016 buh-nauka.com@mail.ru