xper tise
Veranderen door dialoog en participatie
O
m het proces van fundamenteel veranderen tot een succes te maken, is inzicht in de cultuur van een organisatie noodzakelijk. Voor een klant, een groot voedingsmiddelenconcern, deed MPuls bijvoorbeeld een serie interviews met medewerkers, die samen een dwarsdoorsnede van het bedrijf vormen. Het doel was erachter te komen hoe ver de cultuur van het bedrijf afstond van het door het management gewenste ideaal. De bevindingen waren confronterend. Wat volgens de medewerkers moest gebeuren, week op een aantal punten flink af van wat het management voor ogen had. De inventarisatie hielp inzicht te krijgen in hoe de situatie écht was en in hoe die historisch ontstaan was. “Dat laatste is erg belangrijk, maar wordt vaak onderschat. Volgens een Spaanse filosoof zijn mensen die de fouten uit het verleden niet kennen, gedoemd ze te herhalen”, aldus Marc van Hooft, de andere managing partner van MPuls.
In gesprek
MPuls onderscheidt zich door een aanpak waarbij de hele organisatie wordt betrokken. “Het succes bouwen met elkaar, samen met de mensen in de organisatie. Daarin verschilt MPuls van traditionele consultancybureaus”, zegt Van Hooft. “Die richten zich op het
Veranderprocessen in organisaties vragen steeds vaker om een aanpak waarbij de ‘harde’ kant van veranderen wordt verbonden met de ‘zachte’ menselijke kant. Dit kan door leiders, managers en medewerkers actief bij het veranderen te betrekken. MPuls begeleidt organisaties in dit proces. “Om mensen en bedrijven optimaal te laten presteren, richten wij ons meer op het stellen van vragen dan op het geven van antwoorden”, zegt managing partner Tobias Meijll.
66 juLi ZOMER 2013 2015
MARKTVISIE schrijven van rapportages, op het geven van antwoorden. Ze voorzien het management van informatie op basis van markt- en concurrentieanalyses en zijn daar erg goed in.” Naast de adviesbureaus zijn er evenementenbureaus die zich richten op commerciële sessies, strategiebijeenkomsten en bedrijfsdagen waarin veel gepresenteerd en verteld wordt. MPuls richt zich op de dialoog. “Medewerkers gaan met elkaar en met hun leidinggevenden in gesprek over wat er allemaal speelt en welke kant ze op willen binnen de kaders die het management heeft geschetst. Maar voor dat gesprek gevoerd kan worden, moet eerst worden vastgesteld dat ze elkaar mogen aanspreken op wat er niet goed gaat. De intentie is immers goed.” “Als het doel bijvoorbeeld is om voorkeursleverancier van de klanten te worden”, licht Meijll toe, “horen daar vragen bij als ‘Wat moeten we morgen anders doen dan vandaag?’, ‘Wat staat die kwaliteitsverhoging in de weg?’ en ‘Zijn er andere competenties nodig?’” Van Hooft vult aan: “Niet alleen leidinggevenden, juist ook medewerkers kunnen die vragen heel goed beantwoorden. En omdat mensen nou eenmaal ondersteunen wat ze zelf hebben bedacht, ontstaat sneller draagvlak, meer energie en minder gedoe.” Terugkoppelen
MPuls hecht groot belang aan het terugkoppelen van de inbreng van de medewerkers in diverse stadia van verandertrajecten. Zo dient duidelijk
‘Bedrijven weten vaak wel wat ze willen, maar niet hoe ze dat kunnen bereiken’
gemaakt te worden wat er gebeurt met de ideeën die medewerkers aandragen. Als medewerkers enthousiast zijn, is de teleurstelling groot als er verder niets mee gedaan wordt. Niet alle ideeën kunnen (direct) worden uitgewerkt. Veel ideeën moeten worden teruggebracht naar een beperkt aantal thema’s. “Kies een handvol thema’s, niet te veel”, zegt Meijll. “Zorg ervoor dat je aan die onderwerpen vasthoudt en laat ze niet naar de achtergrond verdwijnen door de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf. Zeg dus niet dat je het druk had door die klantaudit of dat investeringsproject. Als bedrijf moet je ervoor zorgen dat de verandering een continu proces is, anders boek je geen resultaten.” Als niet duidelijk wordt gemaakt dat er stappen zijn gezet, is het moeilijker de volgende stappen te maken. Het is dus van belang medewerkers te vragen of ze het gevoel hebben op de goede weg te zitten en of ze ervaren dat ze beter presteren. Van Hooft: “Laat zien wat je hebt bereikt. Daarmee lever je bewijs dat je het kunt en dat wekt vertrouwen. Over de successen wordt vaak niet genoeg gecommuniceerd. Bedrijven moeten mensen die bijgedragen hebben aan het succes in de spotlight zetten en successen vieren. Wat dat betreft kunnen we hier nog veel leren van ZuidEuropese landen. Daar wordt veel meer gevierd.” Betrokkenheid
Zeker bij de startfase van verandertrajecten helpt het als medewerkers uit verschillende lagen betrokken worden. Niet alleen het management, maar vooral het middenkader, de mensen op de werkvloer en leden van de OR. Van Hooft: “Directief veranderen leidt namelijk niet tot eigenaarschap, veranderen op een participatieve manier wel.” Meijll vult aan: “Mensen willen snappen wat van hen gevraagd wordt. Bedrijven denken vaak dat ze goed bezig zijn, maar duidelijk maken wat je van medewerkers verlangt zodat ze het ook écht gaan doen, is een hele kunst. Dat red je niet met vertellen en presenteren alleen.” Cultuurmodel
Om de cultuur van een bedrijf of afdeling te omschrijven maakt MPuls gebruik van een cultuurmodel met een kern en een schil daaromheen. In de kern zitten de veelal impliciete cultuurkenmerken. Dat zijn de ongeschreven regels en waarden die het handelen van de medewerkers bepalen. Daaromheen zit een schil met het klimaat, de explicietere cultuurkenmerken. Tot dat klimaat behoren ‘werksfeer & beleving’, ‘samenwerking’, ‘motivatie & betrokkenheid’, ‘tradities, rituelen & symbolen’, ‘waardering & erkenning’, ‘het functioneren van de hiërarchie’ en ‘communicatie’. Het model kent ook een aantal ‘stuurknoppen’ om de expliciete cultuurkenmerken te verbeteren. Voorbeelden daarvan zijn ‘visie op de toekomst delen’, ‘competenties ontwikkelen’ en ‘leiderschap tonen’. Door het klimaat aan te pakken kan op termijn ook de kern veranderen. www.mpuls.nl
executive
67