El Proceso de Innovación (Tecnológica) Métodos Prospectivos Magíster en Gestión de Recursos Humano Universidad Arturo Prat Arica 2012 Roberto Aguirre Portales
“Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá únicamente hacia donde los otros fueron”. Graham Bell
“La prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado”. PETER DRUCKER
Steve Jobs (1955-2011)
Qué es Innovación en términos simples?
Innovación = Idea + Explotación exitosa
Qué es Innovación en términos simples? (2)
Innovación NO necesariamente depende de tecnología científica
La Innovación Tecnológica se refiere a innovación en productos o en procesos de producción
Qué es Innovación en términos simples? (3)
¿Innovación=I&D?
NO!!, I&D es una etapa del proceso de Innovación
Investigación y Desarrollo (I&D) (La ciencia se descubre , las máquinas se inventan)
Investigación Básica
Descubrimientos Centrado en Universidades
Investigación Aplicada Desarrollo Tecnológico
Inventos (Prototipos)
Empresas Prototipos + Productos
Innovación según Manual de Oslo • La tercera edición del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovación como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Innovar es… “la capacidad de pensar, crear y hacer algo distinto en el ámbito de las tecnologías, los productos, los procesos, las metodologías, la gestión y que aporte de manera concreta al negocio, el mercado, el cliente y la sociedad”
Fuente: Spin -Off Universidad Emprendora”, Universidad Federico Santa María, Editorial, 2010
Innovar es… “Es el proceso de adopción de una idea para satisfacer a los clientes de forma efectiva y rentable; es un proceso de renovación continua que implica a toda la empresa, y es una parte esencial de su práctica diaria” Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido
Fuente: “Tecnología e innovación en la empresa”, Escorsa, P., Valls, J,.
Innovación es? Disciplina +
Disciplina +
Disciplina
Esfuerzo, experiencia, transpiración
+ campo del conocimiento
Fuente: extraído de “Innovación 2.0”, Jay Rao, Fran Chuán, 2012
+ sistemática, intencionada, resuelta, coraje
En escencia Innovaci贸n es..
Innovaci贸n = Aprendizaje continuo (es un viaje)
PorquĂŠ es importante
innovar?
Innovación y Competitividad “La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"
Fuente: Michel Porter 1990
Efectos de la Innovación
Para la economía chilena como un todo, en tanto, la innovación es un factor esencial para sostener un permanente incremento de la productividad y empujar el “carro” del crecimiento y la competitividad del país.
Efectos de la Innovación Para las empresas, la innovación es promesa de mayores retornos, ya sea porque genera técnicas de producción más eficientes que las de su competencia o porque permite producir bienes y servicios diferenciados de acuerdo a las necesidades o exigencias de sus clientes.
Todo ello se traduce en la posibilidad de crecer sostenidamente, generar más y mejores empleos, incrementar las remuneraciones y mejorar las condiciones laborales.
Efectos de la Innovaci贸n
Para los consumidores, la innovaci贸n significa productos de mejor calidad y precios m谩s convenientes, servicios m谩s eficientes y, a fin de cuentas, una mejor calidad de vida.
Ranking Empresas innovadoras en Chile • Esto se logra al medir tres elementos fundamentales: – la existencia y gestión de un ecosistema interno de innovación, – la existencia y gestión de un proceso formal de innovación y – la existencia y gestión de resultados relevantes en términos de impacto en EBITDA.
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras en Chile REI 2010, Patricio cortes, Ivan Diaz-Molina
Ranking 2010 Chile (Modelo IESE adaptado)
Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras en Chile REI 2010, Patricio cortes, Ivan Diaz-Molina
Conclusiones Ranking 2010 Chile (Modelo IESE adaptado) (1) El foco estratégico está puesto en la búsqueda de la eficiencia operativa. Prácticamente ninguna empresa tiene considerada la innovación como un pilar estratégico. (2) Carencia de innovación sistemática y la falta de mecanismos formales que lleven a que este proceso sea permanente (no hay viaje) (3) Los mejores resultados están en Retail Financiero y en Telecomunicaciones: las siete primeras empresas son de los sectores de Telecomunicaciones o Financiero, ambos sectores se caracterizan por ser altamente competitivos y de gran eficiencia. (4) Innovación concentrada en los individuos: La innovación en las empresas chilenas está más concentrada en las personas, que en la estructura. (5) Incipiente Venture Capital Corporativo: las empresas de mejores resultados muestra sistemáticamente la existencia formal o informal de áreas de incubación y/o Venture Capital interno. (6) Innovación como valor agregado: Las empresas de mayor puntaje muestra la existencia de formalidad en definir la innovación como estratégico, y buscan diferenciarse (crear valor) sobre la base de la innovación. Fuente: Ranking de Empresas Innovadoras en Chile REI 2010, Patricio cortes, Ivan Diaz-Molina
Innovación para países en desarrollo E3G (2008) presenta tres tipos de innovación requeridos en países en desarrollo:
los que crean nuevos modelos de negocios, los que se hacen cargo de tecnologías no desarrolladas en países desarrollados y los que adaptan tecnología a condiciones locales.
Tipos de Innovación • • • • •
Innovación de Producto Innovación de Proceso Innovación de Mercado Innovación Modelo de Negocio Innovación Organizacional
Innovación de Producto Corresponde a la introducción de un bien o de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que se destina. Esto incluye la mejora significativa de las características técnicas, de los componentes y materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso u otras características funcionales.
Fuente: Manual de Oslo, 3ª Edición, 2005
Innovaci贸n de Producto
Nuevas combinaciones de C+T
Fuente: Manual de Oslo, 3陋 Edici贸n, 2005
Innovaci贸n de Producto
Ejemplos
Macintonch 1984
Motocross (principios de los 70)
Fotocopiadora 1959 Su inventor fue Chester Carlson en 1938
Savia Grapes Rethink
Innovación de Proceso Es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado proceso de producción o distribución o prestación (servicio). Se conecta con la ReIngeniería de Procesos (leer a Hammer)
Fuente: Manual de Oslo, 3ª Edición, 2005
IBM Credit-Subsidiaria de IBM • El negocio central es financiar la compra a los clientes, de los computadores, servicios y programas que vende IBM Corporation.
IBM: International Business Machines, 1911
Proceso de Cotización IBM Credit
Otro ejecutivo del mismo depto calculaba la tasa de interés y la anotaba en una hoja. Adjuntaba ésta en la carpeta y la pasaba al grupo de cotizaciones
Por último, el ejecutivo de cotizaciones tomaba la carpeta y realizaba la Cotización Fomal y la enviaba al vendedor por FedEx
DEPARTAMENTO DE PRACTICAS COMERCIALES
Un vendedor llama a la Oficina Central para solicitar un crédito
Un ejecutivo toma los datos y lleva la hoja al DC
Un ejecutivo, en su sistema, armaba el contrato según lo que el cliente solicitaba.
Un ejecutivo de crédito evalúa en su sistema la capacidad de crédito del cliente. Anota los resultados en una hoja y envia la carpeta a Prácticas Comerciales
DEPARTAMENTO DE CREDITO
Primer intento • IBM creo una OFICINA DE CONTROL para poder dar mejor servicio al vendedor. • Ya que uno de los problemas, a parte del tiempo, era que no existía información al instante cuando el vendedor preguntaba por su solicitud…
Proceso de Cotizaci贸n IBM Credit DEPARTAMENTO PRACTICAS COMERCIALES
DE
OFICINA DE CONTROL
MEJORA DE INFORMACION PARA EL VENDEDOR AUMENTO EL TIEMPO DE PROCESAMIENTO
DEPARTAMENTO DE CREDITO
SEGUNDO INTENTO • Los ejecutivos de IBM, hicieron el experimento de tomar una solicitud de cualquier vendedor y tramitarla por cada departamento, obligando a los funcionarios a atender dicha solicitud en forma inmediata. • Descubrieron que el tiempo para tramitarla era de 90 minutos. • Osea los 7 días eran sólo tiempo de espera y traspaso.
SEGUNDO INTENTO • Se preguntaron cosas como: – Porqué hacemos las cosas así? • Paradigma : Cada caso es muy diferente y complejo, por lo que necesitamos “especialistas” para cada etapa. – ¿Cómo lo podemos hacer considerando las nuevas tecnologías?
NUEVO PROCESO DE COTIZACIONES Tiempo de Proceso : 4 horas El nĂşmero de cotizaciones aumento en 100 veces
Sistema Experto de Apoyo
Manejo de excepciones
Grupo de Especialistas
Innovación de Mercado (Mercadotecnia) • Es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o envasado de un producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación. Buscan satisfacer mejor a las necesidades de los clientes, de abrir nuevos mercados, o posicionar en el mercado de una nueva manera un producto o servicio, con tal de aumentar sus ventas.
Marketing 4P Fuente: Manual de Oslo, 3ª Edición, 2005
Ejemplo Innovaci贸n de Mercado
EcoSport He EcoSport She
Innovaciรณn de Modelo de Negocio โ ข Resulta de un cambio que rompe
con
el actual modelo de negocio en el que participa el producto o servicio.
Ejemplo Innovaci贸n de Modelo de Negocio
Viejos ejemplos
Ejemplo Innovaci贸n de Modelo de Negocio
Ejemplo Innovaci贸n de Modelo de Negocio
Innovación Organizacional • Es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.
Fuente: Manual de Oslo, 3ª Edición, 2005
Innovación Organizacional • Se pueden generar a través de cambios en las distintas funciones que se realizan en la organización, por ejemplo: – Selección de personal – Aprendizaje y Capacitación – Evaluación del desempeño – Creatividad abierta (redes externas) – Estructura organizacional Fuente: Manual de Oslo, 3ª Edición, 2005
Clases de Innovación • Radicales • Incremental
Producen mejoras notables, rompen con lo anterior, pueden incluso crear nuevos negocios (technology push). Pueden dejar obsoletos otros productosmercados. Producen mejoras sobre productos ya existentes (demand pull). Siguen reforzando el productomercado. Influencia Mejora continua (Calidad)
• Fusión de Tecnologías* • Disruptiva *Fuente: Fumio Kodama
Innovaciones que se obtiene por la fusión de dos o mas tecnologías (Mecatrónica, fibra optica)
Ofrecer masivamente productos de calidad reservados a ciertos segmentos (GE)
Swatch- 多cambios de paradigma?
200 nuevos modelos por a単o!!!!
Gestionar la Innovación “Supone la definición e implementación de mecanismos por los cuales la organización instala la capacidad de generar nuevas ideas y transformarlas en proyectos; se trata de dar un paso hacia la organización inteligente…”
Fuente: Spin -Off Universidad Emprendora”, Universidad Federico Santa María, Editorial, 2010, pag. 42
Modelos del Proceso de Innovación • Ningún modelo puede explicar completamente la innovación • La innovación es una actividad compleja, con muchos componentes en interacción • Antiguamente se relacionaba la innovación directamente con actividades de Investigación básica y aplicada (modelos lineales) • Sólo considere que la I+D en las pymes es casi imposible, por lo tanto no podrían innovar!
Modelo Lineal โ ข Modelo muy Teรณrico, pero sirve โ ข Asigna una secuencia lineal al proceso de innovaciรณn
Actividades
Resultados
Investigaciรณn Bรกsica
Descubrimiento
Fuente: Rosseger, 1980
Investigaciรณn aplicada
Desarrollo Tecnolรณgico
Inversiรณn Aprendizaje
Invenciones
Informaciรณn
Innovaciรณn
Marketing y Comercializaciรณn
Valor
Características del Modelo de Marquis • Las innovaciones pueden partir desde una idea. • La “idea” no procede necesariamente del departamento de I&D o del área de Desarrollo. • La idea puede surgir desde cualquier área de la empresa, incluso desde los clientes o proveedores.(Potenciar la creatividad) • La idea debe cumplir con: factibilidad técnica y la demanda potencial.
Modelo de Marquis (1969)
Fuente: http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/tecnologia/5.htm
Características del Modelo de Marquis • Las etapas que contempla este modelo son: – Generación y evaluación de la idea (si faltan conocimientos técnicos se deberá poner en marcha un proceso de investigación o transferencia tecnológica). – Construcción de Prototipos o plantas pilotos – Definición de marketing e introducción al Mercado (implementación)
Modelo de la London Business Scholl
GENERACION DE NUEVOS CONCEPTOS
DESARROLLO DE PRODUCTO
AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
LIDERAZGO
INNOVACION EN PROCESO
RECURSOS
Fuente: Chiesa, Coughlan y Voss, 1996
ADQUISICION DE TECNOLOGIA
SISTEMAS Y HERRAMIENTAS
Modelo de Kline (1985)
Sistematizaci贸n del Proceso de Innovaci贸n
Reflexión 1 “Hay innovaciones que surgen de un instante de genialidad, pero la mayoría de éstas, especialmente las de más éxito, son el resultado de la búsqueda consciente y deliberada de oportunidades”
Peter Drucker
Reflexión 2 “Las empresas no innovan, innovan las personas. Ante esta dependencia, se deberán establecer las condiciones favorables para que el personal se motive y exteriorice sus ideas, sus conocimiento y su creatividad” Francisco Sanchez Fuentes, 1999, Valencia
Proceso de Innovación • • • •
Por dónde comenzar? Brainstorming? Reunión mística de generación de ideas? Proyección de los mercados de referencia?
• Una buena alternativa es comenzar por conocer los problemas de sus clientes y la exploración de sus necesidades (o los problemas en su empresa).
Proceso de Innovación “Según un estudio de 567 productos innovadores, la mayoría de los éxitos comerciales venía de un claro enfoque al mercado”
Fuente: “Successful Industrial Innovation”, Myers, S. y Marquis , D, 1969.
Proceso de Innovaci贸n
1. Captura de Oportunidades o problemas • El proceso de innovación puede empezar un una etapa sistemática de revisión de problemas y/o oportunidades en el mercado. • Las herramientas y sistemas de conexión y comunicación con clientes se vuelven fundamentales. •
En algunos casos las empresas arman redes de
colaboración con expertos, colaboradores, proveedores, etc. •
P&G tiene el concepto de “Conexión y Desarrollo”, aludiendo a lo importante que es para ellos conocer los problemas de sus cliente.
Caso Cemex en México (1998) •
Los ejecutivos de Cemex vivieron 1 año y medio en la región de Mesa Colorada, al occidente de México. Lograron conocer las necesidades y problemáticas de las familias de bajos ingresos.
•
Corroboraron que la escasez de liquidez
“Ésta es nuestra contribución para atacar el déficit habitacional de 7
financiera, el
millones de viviendas que afecta a más de 35 millones de mexicanos.
desconocimiento de
A través de esta iniciativa de CEMEX que promueve la autoconstrucción,
técnicas de construcción
reducimos en más de un 60% el período de edificación, al tiempo que
y el mal servicio de los
posibilitamos ahorros hasta de un 35%, y aseguramos el abasto oportuno
distribuidores alargaban y
de materiales…”
encarecían el período de
Fuente: www.cemexmexico.com
construcción.
2. Búsqueda de Soluciones a los problemas y generación de Ideas
• Se busca tener gran cantidad de ideas, no necesariamente el producto final • Fundamental fomentar un clima creativo • Se debe contar con una etapa anterior de definición de campos de priorización. • Gran importancia tiene hoy en día el uso de redes de colaboración (Caso P&G, CISCO)
3. Elaboración de Conceptos • El Concepto de un producto es una versión elaborada de la idea que la expresa en términos comprensibles para el consumidor. • Generalmente responde a preguntas muy ligadas al Marketing: – A quién va dirigido? – Cómo se comercializa? – Qué redes de distribución utiliza? – Qué funcionalidades posee? – Qué VALOR le genera al cliente?
Generación de Modelos de Negocio (mañana)
4. Análisis del negocio • Etapa fundamental para una idea innovadora • Acá se “le pone número” a la creatividad • Se debe evaluar: – Potencial del negocio (ingresos potenciales, crecimiento del mercado) – Estructura de costo (fabricación, distribución y comercialización) – Recursos requeridos – Reorganizaciones necesarias – Tiempo de puesta en el mercado – Retorno sobre la Inversión
Si en esta etapa su idea sale mal, evite la conexión sentimental a su trabajo!!!
5. Desarrollo de Prototipos o Pruebas de comercialización • Los Prototipos o pruebas debe cumplir con algunos criterios básicos: – Que los clientes potenciales perciban la innovación en los atributos claves – Que el prototipo funcione con seguridad, bajo uso y condiciones normales – Que el prototipo pueda producirse con los costos presupuestados – Las pruebas deben realizarse en mercados que reúnan le máximo de cercanía al mercado objetivo. – Debe conjugar riesgo e inversión al nuevo producto. Ver Modelo de Prototipeo de Osorio “El Arte de Fallar”
6. Lanzamiento comercial y seguimiento • Se debe conocer profundamente el mercado de lanzamiento • Se debe establecer objetivos comerciales claros • Debe estar diseñado el plan de comunicaciones • En fin…un buen Plan de Marketing • El seguimiento debe realizarse no sólo mediante análisis de cifras, se debe estar en terreno verificando lo que sucede en el “punto de venta” o “punto de servicio” • Monitorear el ciclo de vida, las tasas de reprueba o de abandono.
Caso Cinzano Soda (1960)
• Una investigación, posterior a su fracaso, concluyó: – El 66% de la población adulta lo probó en los primeros 6 meses de su lanzamiento. – El 11% de los hogares se la daba a los niños pensando que era una bebida – El 2% de los primeros compradores lo volvio a comprar – Ciclo de vida: 4 meses!
Estrategia de Innovaci贸n y Capacidades claves*
* Estrategias de la Innovaci贸n, Barry Jaruzelski y Kevin Dehoof, Trend Management Arb-May 2011
Estrategia de Innovación • Estudio realizado durante el 2007* concluyó que las principales estrategias que ocupan las empresas para crear sus productos y comercializarlos son: – Buscadores de necesidades – Lectores de Mercado – Impulsores de Tecnología * Estudio Anual Global Innovation 1000, de Booz & Company.
Hipótesis del estudio* sobre capacidades: “Las empresas que logran trabajar un conjunto bien enfocado de capacidades de innovación y alinearlas con su estrategia de innovación, con las otras capacidades de la compañía y con la estrategia de negocios, obtendrán un mejor retorno sobre los recursos que invierten en innovación” En el estudio 2011 se agrega “una Cultura que respalde la estrategia”
Metodología: El estudio se realizó en base de un estudio vía web a mas de 400 compañías de todo el mundo. Principalmente a las que cotizan en bolsa y que mas invirtieron en I&D durante el 2009.
Mito: • Mayor gasto en inversión de I&D asegura mejores rendimientos financieros en las empresas.
Capacidades críticas y específicas para cada estrategia Ideación
Capacidades Comunes
Capacidades distintivas
Buscadores de Necesidades
•Conocimiento profundo y directo de los consumidores y clientes. •Innovación abierta
Fuente: Booz & Company
•Evaluación del riesgo técnico •Evaluación del Mercado Potencial •Administración del requerimiento de recursos •Evaluación del Mercado Potencial •Toma de decisiones rigurosa
•Comprensión detallada de las tecnologías y tendencias emergentes. •Innovación abierta.
Desarrollo de Producto •Compromiso con los clientes •Gestión de plataforma de producto
•Comprensión general de las tecnologías emergentes •Conocimiento amplio de los consumidores y clientes
Lectores de Mercado
Impulsores de Tecnología
Selección
•Evaluación del riesgo técnico •Toma de decisiones rigurosa
Comercialización •Selección de usuarios pilotos y presentaciones graduales controladas. •Lanzamiento de productos a nivel de toda la compañía
•Compromiso con socios-proveedores
•Gestión del ciclo de vida del producto.
Razones del 茅xito y fracaso de la Innovaci贸n
Razones del éxito y fracaso de la Innovación • Éxito – Liderazgo evidente y comprometido de la alta dirección de la empresa “queremos dar el mensaje de que si existe alguna compañía que pueda desarrollar continuamente y con eficiencia los productos mas originales y de mejor calidad, es Lenovo” Yang Yuanqing Presidente de Lenovo Fuente: “Building the Perfect Laptop” Business Ween, 14-2-2008
Razones del éxito y fracaso de la Innovación • Éxito – Aceptar el error • • • •
El 80% de los nuevos lanzamientos fracasa El error no debe estar permitido debe ser obligatorio La mejor manera de asegurar el fracaso es temerle a fallar Se debe fallar mucho, lo más temprano, seguido y barato posible Carlos Osorio Universidad Adolfo Ibañez Fuente:HBR Mayo 2010 “El arte de fallar”
El desafío está en realizar un cambio cultural en la organización, que admita en su sistema el error como parte de lo deseable y obligatorio.
Razones del éxito y fracaso de la Innovación • Éxito – Incorporar a la Innovación en la estrategia de la empresa, con objetivos, metas, indicadores. • Por lo anterior, debe haber una “organización” alrededor. • Alguien debe ser responsable por el desempeño innovador en la empresa, y debe tener el respaldo de la alta gerencia. • Debe ser el trabajo de todos
Razones del éxito y fracaso de la Innovación • Éxito – Reglas claras y conocidas para el reconocimiento y la recompensa – Equipos multifuncionales – Centrado en las necesidades del cliente – Apoyo a los valores de la organización que fomentan la innovación – Asignación de recurso necesarios (no subvaluar la inversión para conseguir apoyo) – Objetivos claros y graduales (y ser consecuentes) – Creer en lo propio y tener capacidad de persuación – Promover alianzas
Razones del éxito y fracaso de la Innovación • Fracaso* – Falta de sincronización (cumplimiento de los plazos. Philips lanzo su V2000 18 meses después del VHS!!) – Producto no práctico (mala ejecución de prototipos y pruebas) – Las necesidades de los clientes cambiaron (mantener conexión con el cliente durante la cadena de Innovación) – No hay definición clara de los objetivos corporativos – Las innovaciones compiten con las ventas de clientes o proveedores *Fuente: Philip Marvin, investigador de la American Management Asociation, “Why the products fail”, 1963.
Razones del éxito y fracaso de la Innovación • Fracaso – Insuficiencia de recursos destinados al proyecto – Falta de comprensión de las necesidades del mercado – Débil posicionamiento competitivo – Inadecuado soporte de marketing – Falta de percepción por parte de los consumidores. – Ausencia de impulsores de la innovación (Tensión Creativa) – OLVIDAR QUE LA FUENTE DE INNOVACION SON LAS PERSONAS Fuente: 1.- Investigaciones desde los 80 realizada por Booz, Allen y Hamilton 2.- Kuczmarski, Thomas: Innovation. Leadership Strategies for the Competitive edge. Illinois, 1996
Cultura y Organizaci贸n para la Innovaci贸n
Desafíos Generales 1° Crear una Cultura pro-innovación 2° Potenciar la Cultura más adecuada según mi estrategia
“Tell me and I'll forget, Show me and I may remember, Involve me and I'll never forget.� Chinese Proverb
Lo mas importante que los líderes de la organización pueden hacer es generar un clima que permita a las personas expresar su potencial creativo, su comportamiento emprendedor y su compromiso con la organización. Asegurando el desarrollo de una cultura de la innovación. Entonces la cultura es un fin. La innovación es una consecuencia.
La Cultura es consecuencia l贸gica del 茅xito
Aceptando su complejidad, la cultura la podemos describir en 6 grandes bloques
Inputs
Consecuencia
Algunas Características deseables de sus componentes • Comportamientos: oportunista, flexible, adaptable, colaborador, resilente, tomar decisiones valientes ante la incertidumbre y tratar la ambigüedad • Clima: ser entusiasta, cultivar la pasión, estimular y desafiar a la gente a probar, fomentar el aprendizaje y la reflexión • Valores: el cliente, acción antes del análisis, fallar enriquece, el conocimiento molesta, aprender continuamente, disciplina ante todo.
Avanzando en la construcción de una Cultura para la innovación • Establecer Propiciadores básicos en las personas: – Establecer en el equipo la Lingua Franca de la Innovación – Definir lo que queremos ser como empresa? – Comprender mejor nuestra realidad – Hacer “ver” y “”sentir” la brecha de lo deseado y la realidad (Generar Tensión Creativa) – Aprender a aprender (de los éxitos, de los fracasos, de los procesos, etc)
El conocimiento y el aprendizaje “ El conocimiento es ya un comodity. No importa el conocimiento acumulado, sino el flujo de conocimiento nuevo, para lo cual debes comprometer a tus empleados” Gary Hamel Confucio definió 3 métodos para aprender la sabiduría: - Reflexión - Imitación - Experiencia
El conocimiento y el aprendizaje La empresa podrá avanzar: -
Utilizando conocimiento existente (análisis antes de la acción) Descubriendo nuevo conocimiento (acción antes del análisis, lógica creativa)
Avanzando en la construcción de una Cultura para la innovación • Establecer condiciones contextuales básicas: – Gestionar el talento – Gestionar el Fracaso y el riesgo
Avanzando en la construcción de una Cultura para la innovación “El talento residente en las personas y en los equipos es la única fuente de innovación”
Sólo queda crear un contexto para que las personas puedan manifestar el talento en forma segura: 1.- Movilizando, cultivando y explotando el talento en la organización 2.-Desatando el talento residente en el equipo
Gestión del Talento (tips) • Menos trabas, mas líneas directas para el talento • Objetividad y unificación de criterios para medirlo • Gestionar la Tensión Creativa adecuada • Incluir aliados claves en las distintas áreas • Cultivar la diversidad (diga NO a la homogeidad, imagínense una empresa con puros ingenieros o puros psicólogos) • Evitar un clima de castigo a las malas ideas o a los proyectos fracasados (por el contrario aliente, fracasar es indispensable) • Una estructuración que facilite el intercambio de talento (no encierre a los talentos en una oficina exclusiva) • Reconocer los éxitos pequeños, medianos y grandes, celebre!! • Abra la empresa (redes de talento externas)
Gestión del Fracaso • • • •
Aprender a fracasar (difícil tarea!!!) Espacios y recursos para fracasar Fracasar rápido, barato Realizar ADA (Análisis Después de la Acción) lo más rápido posible • Disminuir “el castigo”, el temor inmoviliza
Avanzando en la construcción de una Cultura para la innovación • Desarrollando Aptitudes y Actitudes personales claves – Haga consiente a las personas de su aporte en la cadena de valor – Fomente la Heterodoxia (cuestione los paradigmas y modelos), Ojo con el éxito!!! (Caso Bluckbuster v/s Netflix). Centrarse en las formas .. – Fomente el pensamiento sistémico. Las personas se sentirán mas conectadas y consiente de su rol en la organización.
Avanzando en la construcción de una Cultura para la innovación • Establecer condiciones contextuales que consolidan y aceleran la innovación – Sistematización del Proceso de Innovación – Adaptabilidad y Flexibilidad – Referencia interna y enfoque (industria azulajera, España) – Estructuración
Referencia Interna “Cualquier empresa que dedique una apreciada cantidad de tiempo a estudiar a la competencia, no tendrá tiempo para ser rápida o marcar un camino, y quedará relegada a viajar por caminos que ya han sido abiertos por otros. La innovación y la rapidez en llegar al mercado proviene de estudiar a los clientes, no a la competencia, y de jugar el juego propio.”
Jason Jennings y Laurence Haughton
Estructuraci贸n para la Innovaci贸n
Desafíos
No permitir que el “peso de la estructura” (por tamaño o diseño) ahogue la cultura de la Innovación
Modelos organizativos para la Innovación • En función de la importancia estratégica y las tendencias administrativas, las empresas han organizado la innovación en alguna de las siguientes miradas (no necesariamente son todas): – Innovación dentro de un Área funcional ligada a I&D – Unidad que comparte otras funciones similares (caso Endesa) – Unidad de Gestión de Innovación independiente de áreas funcionales (Ejemplo BCI, Nestle co.) – Comité de Innovación (como equipo temporal) Fuente: elaboración propia
Organigrama Endesa
Fuente: http://www.endesa.cl/Endesa_Chile/action.asp?id=00123
Organigrama BCI
Fuente:http://www.bci.cl/accionistas/esp/administracion_act.html
Declaraciones EstratĂŠgicas
Fuente:http://www.bci.cl/accionistas/esp/administracion_act.html
Organigrama Transbank
Organigrama Nestle Co.
Atributos Culturales seg煤n estrategia de Innovaci贸n
HP Labs
Visteon Visteon spent around $125,000 creating a model of Porcher’s final proposal, which was later exhibited at the Geneva Auto Show. “We can get very bogged down in the day-to-day details of how to make things work,” says Simon Harris, chief designer of Visteon’s Auto Envision Group. Fuente: http://images.businessweek.com/ss/07/03/0317_r ca/source/3.htm
C-Beyon de Citroen
http://www.youtube.com/watch?v=Rjqg-xigNmw&feature=player_embedded
Agilent Tachnologies Inc.
“las áreas culturales que hemos tratado de fortalecer son aceleradores de oportunidades, enfoque al consumidor, y responsabilidad. La innovación misma ha sido siempre una fortaleza; pero para realmente direccionar las necesidades de los consumidores más rápidamente y enfocarse sobre las cosas que más importan son donde la cultura de la compañía está en el presente”
Desafíos del Liderazgo • Crear la Lingua Franca de la Innovación y desarrollar la Cultura para la innovación • Lograr que los objetivos de la empresa se mantengan claros y que la búsqueda de lo nuevo (innovación) se mantenga alineada con ellos. (caso Lego) • Organizar y monitorear la innovación (Johnson&Son) • Motivar la innovación (3M) • Compensar la innovación (Toyota)
“Si quieres que algo sea hecho, nombra un responsable. Si quieres que algo se demore eternamente, nombra una comisión”. Napoleón.
LEGO y su reconstrucción •
To rebuild profitability, the company had to refashion every aspect of its supply chain.
aligning its innovation capacity with the market, and re-gearing to compete in the new bigThat meant eliminating inefficiencies,
box world.
•
The company’s leadership team recognized that even though transformation would be painful, it was imperative. “From my perspective, the supply chain is a company’s circulation system,” says Knudstorp. “You have to fix it to keep the blood flowing.”
LEGO y su reconstrucción Objetivo del área de innovación “The integrated market and product development organisation, the ”Markets & Products” division, is to focus on creating value for the customers (the retailers) and at the same time ensure a higher degree of innovation in product development driven by consumer demand and a close dialogue with the dealers.”
Fuente: Annual Report 2005, LEGO Group.
Organización de la Innovación -LEGO • Crea una estructura estratégica para coordinar las actividades de innovación. • La dirige un equipo multidisciplinario conocido como Executive Innovation Governance Group (EIGG) • El EIGG define el portafolio de productos nuevos, coordina las iniciativas, delega autoridad, asigna recursos y evalúa los resultados para asegurarse que todas las actividades apoyen la estrategia general de la empresa. Fuente: Harvard Business Review, Septiembre 2009.
Organización de la Innovación -LEGO • LEGO divide sus esfuerzos de innovación en ocho (8) categorías: – Procesos centrales (Ventas, operaciones, planificación financiera) – Procesos facilitadores (Proyecciones, planificación de marketing) – Mensajes (campañas de publicidad, sitios web) – Ofertas (productos, presentación) – Plataformas (elementos tecnológicos de los juguetes) – Interacción de los clientes (comunidades, servicio al cliente) – Canal de Ventas (minoristas, directo al consumidor) – Modelo de Negocios (ingresos, precio) Fuente: Harvard Business Review, Septiembre 2009.
EXECUTIVE INNOVATION GOVERNANCE GROUP
Grupos Funcionales
Crean procesos de negocios centrales y facilitadores en funciones que van desde ventas a manufacturas y cadena de suministro
Desarrollo de productos y marketing (PMD)
Laboratorio de Conceptos
Desarrolla la próxima generación de productos existentes e innova con los temas de juegos existentes (por ejemplo “piratas”), presentación y campaña.
Desarrolla productos y experiencias de juego fundamentalmente nuevos; dispone de su propio edificio.
Community, Education & Direct (CED) Apoya las comunidades de clientes y extrae de ellas ideas para productos; gestiona la cadena minorista de LEGO, la tienda online y las ofertas del mercado educacional; crea experiencias de juego online.
Mensajes
Interacción clientes
Ofertas
Canal de ventas
Plataforma
Modelo de Negocio
Procesos centrales Procesos facilitadores
Fuente: Harvard Business Review, Septiembre 2009.
La Cultura pro-innovación el 3M S+B: What role does culture play in sustaining open innovation at 3M? PALENSKY: I think our success is driven much more by culture than it is by structure or organization. We’ve been practicing open innovation at 3M throughout our history. The company started out making sandpaper, and our salesmen sold our products to all kinds of people. When they visited auto-body shops, they watched workers struggle to paint fine lines and borders. So the salesmen went back to the office and talked about the problem. That was the beginning of our masking tape business. That’s the culture that has sustained us ever since. But we also actively support that culture. All of our technical people at the corporate labs dedicate about 15 percent of their efforts toward programs, interactions, learning, and teaching in areas outside their particular responsibilities. In addition to the various programs we’re developing at the corporate labs, we are working on more than 300 joint programs with various divisions and businesses. So, in addition to their corporate responsibilities, everyone is also a member of a team that is working alongside division members in either technology transfer or new product development projects. All of this creates a community of collaboration, and it ensures that everybody has some skin in the innovation game. And because our senior leaders have grown up in this culture, they continue to nurture and protect this highly collaborative, enterprising environment. Cultures are unique and extraordinarily difficult to duplicate. And it takes a real effort to sustain them. Fuente: http://www.strategy-business.com/article/00078?pg=0, 3M’s Open Innovation, Entrevista a Fred J. Palensky, chief technology officer . Mayo 30, 2011
La Cultura pro-innovación el 3M
• Palensky describe el desafío: “Ese es el asunto sobre las culturas – son construidas paso a paso, sobre las décadas. Tú necesitas consistencia; tú necesitas persistencia; y necesitas gentileza, estímulo tras bambalinas para un respaldo descendente. Y tú puedes perderlo rápidamente.”
La Cultura pro-innovación en Google •Regla del “70-20-10” – 70% del tiempo lo dedican a su trabajo al negocio central – 20% a proyectos relacionados – 10% búsqueda de ideas propias •Pensar al revés. La empresa está convencida de que los modelos de negocio aparecerán sobre la marcha y prioriza la tecnología por encima del negocio •Actuar permanentemente en beta. De esta forma, los clientes se convierten en aliados en el aprendizaje del producto. •Innovación continua y ejecución veloz, en lugar de la perfección absoluta; •Renuncia al marketing formal; y •Creación de reglas propias Fuente: http://www.innovacd.eu/wp-content/uploads/2011/07/Google.-Cultura-corporativa-e-innovaci%C3%B3n.pdf , Sandra Sieber y Josep Valor
Buscando ideas fuera de la organización (Crowdsourcing) • La solución a los problemas y oportunidades detectadas no tiene porque quedar sólo en manos de los profesionales de I&D o de Marketing al interior de la organización. • Las nuevas tecnologías (de Red) facilitan la conexión y el trabajo colaborativo entre miles de personas • Caso P&G y Cisco son experiencias interesantes de analizar y estudiar.
Caso Cisco (CrowdSourcing) •Desde 2007 CISCO System lleva a cabo I-Prize •I-Prize es una instancia de búsqueda externa, GLOBAL, de nuevas ideas e innovaciones potenciales •Durante I-Prize 2009 participaron 2.900 personas en todo el mundo, representando a 156 países, y que en total se tradujeron en 824 ideas en competencia. •El proceso incluye etapas de postulación, selección de ideas, refinamiento de ideas y presentaciones finales. •El proceso duró cerca de 6 meses. •Tecnologías habilitantes: Brightidea, WebEx, Telepresence) Fuente: “Lo que hicimos en Cisco para buscar la próxima gran idea”, Harvard Business Review, Sep 2009
Escuchar al cliente!!!
Divine Steve Pateman UK
Fin
Heterodoxia: Desafiando lo establecido,una actitud indispensable
Creatividad “Si quiere empleados creativos, asegúrese de que tengan tiempo suficiente para jugar.” John Cleese (1939) Escritor, actor, humorista británico
Creatividad - Innovación • Las empresas de excelencia han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas como internas y a gestionar la innovación de manera sistemática. • La creatividad se puede definir como el
proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, 1992). • ¿Podemos ser una empresa poco creativa y ser innovadores?
Creatividad y el rol de la intuición y la preparación “No hay camino lógicos para descubrir las leyes de la naturaleza; sólo la intuición puede alcanzarlas” Albert Einstein “No hay un método lógico para obtener nuevas ideas. Cada descubrimiento contiene un elemento irracional, una intuición creativa” Karl Popper “Yo creo en la inspiración, pero siempre que la inspiración se me presenta…me encuentra trabajando” Picasso
Pensamiento Lateral “Todo lo vemos de una manera, esperamos que todo se haga de una determinada forma. Pero para encontrar soluciones o enfoques nuevos hemos de cambiar de percepciĂłn, hemos de ver las cosas de otra maneraâ€? De Bono (1970, 1987, 1994)
Una Propuesta para resolver un problema
Preparación
Buscar información, leer, investigar temas relacionados a la problemática. Esfuerzo, concentración, rigor.
Incubación
Intuición Evaluación
Desviar la mente, recorrer caminos laterales, estimular el subconsciente para que genere soluciones. Cuestione la establecido. Busque “lo que se debe” mas que “lo que se puede”
Dejar que aparezcan posibles soluciones (no reprimirse).
Analizar la viabilidad de las ideas generadas en la etapa anterior
Personas Creativas, Organizaciones creativas • Me inclino mas porque las personas creativas no nacen, sino que a lo largo de su vida han sido expuesto a situaciones, vivencias, crianza que ha fomentado y potenciado capacidades y virtudes mas creativas. • No existe co-relación (probada científicamente) entre inteligencia y creatividad!!! • Pero si puede ser necesario años de trabajo. Según Smith (1985) los grandes genios de la música y el arte han tenido que trabajar mas de 10 años para explotar!
Personas Creativas, Organizaciones creativas • Según Howard Gardner de Harvard U. las personas creativas se caracterizan por su capacidad de asumir riesgos. Hay gente inteligente que no llega muy lejos porque teme verse rechazado. En cambio, una persona creativa se arriesga, aunque es importante que elija bien su territorio de acción.
Personas Creativas, Organizaciones creativas •
Algunas características de las personas creativas: – – – – – – – – – – – – – – – – – –
Con ideales y soñadoras Curiosas y buen sentido del humor y de la estética Sensibles Autosuficientes Con sentido crítico Tozudas Orgullosas Narcisistas Ambiciosas Simpáticas Tolerante Con ganas de triunfar Mucha confianza en si mismas Voluntad para enfrentar desafíos Saben escuchar Dudan Aceptan opiniones de otros Entre otras
Personas Creativas, Organizaciones creativas Personas y equipos creativos sólo podrán desarrollar su potencial en ambientes adecuados. Ambientes y Condiciones pro Innovación Adhocrático Un poco desordenado (caos) Flexible Que acepte mutar Comunicación abierta y fluída Descentralizadas Orientadas al cliente Funcionamiento matricial Poder basado en el conocimiento Aceptan la diversidad Conectados con el exterior Aceptan el error y el aprendizaje Estrategia clara Fuentes: Henry Mintzberg, Instituto Nobel,Majaro, Van der Meer
Ambientes y Condiciones no propicios para Innovación Autoritario Burocrático Rutinario Castigan el error Arraigo a lo establecido Comunicación formal No acepta incertidumbre Toma de decisiones autocrática Orientación interna Estrategia poco clara
Herramientas para estimular la creatividad • Brainstorming • • • • • •
La Sinéctica Palabras al azar Análisis morfológico MindMaping Llamada al profano Seis sombreros de colores
Oportunidades nos llevan a: • • • •
Nuevos Mercados Nuevos Productos / Servicios Nuevas capacidades Nuevos Modelos de Negocio