Đọc thử sách "Hành Trình Lãnh Đạo"

Mục

Động lực xuất bản cuốn sách

tại Việt Nam

Tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, thôi thúc các nhà quản lý giáo dục không ngừng tiến lên là nguồn cảm hứng bất tận của Ban Điều hành Mạng lưới Quản lý Giáo dục Không Biên giới - EdulightenUp. Trong quá trình tìm kiếm điểm nhấn độc đáo, khác biệt, chưa từng có tiền lệ cho Hội thảo “Thắp lửa cùng tiến lên 2024”, chúng tôi đã gặp được điều kỳ diệu. Cuốn sách

Hành trình lãnh đạo đã xuất hiện thật đúng lúc, chữ “actions” (hành động) ở trang bìa đã thu hút tôi từ cái nhìn đầu tiên.

Vốn tin rằng “Chỉ có hành động mới tạo ra kết quả” và đang tìm kiếm những hành động hiệu quả thiết thực cho các nhà lãnh đạo nên tôi mở cuốn sách và đọc ngay lập tức. Càng đọc, tôi càng như bị thôi miên, đúng rồi, đây là những thực hành mình đang tìm kiếm. Công việc lãnh đạo vốn đôi khi rất trừu tượng, nhà lãnh đạo nếu không định hướng thành các hành động cụ thể có thể làm cho đội ngũ của mình rơi vào mê cung không lối thoát. Cuốn sách gồm 5 Chương, mỗi Chương là một năng lực lãnh đạo quan trọng được cụ thể hóa thành 31 Chiêm nghiệm cho tất cả các ngày trong tháng.

Cuốn sách không làm cho tôi có cảm giác quá hàn lâm hay giáo điều, mà ngược lại, tôi thấy càng đọc ngày nào càng ngấm ngày đó và có thể vận dụng ngay vào công tác lãnh đạo của mình. Các thành viên Ban Điều hành EdulightenUp vốn đều là những nhà lãnh đạo có thể gọi là “lão thành” trong giáo dục cũng đều thốt lên “Cuốn sách hay quá, những thực hành trong đó rất cần được nhân rộng trong công cuộc quản lý, điều hành các trường học hiện nay tại Việt Nam”. Không chút do dự, chúng tôi quyết định sẽ biên dịch và xuất bản cuốn sách, đồng thời sử dụng bảo bối này làm định hướng chuyên môn cho Hội thảo ”Thắp lửa cùng tiến lên năm 2024”.

Tôi tin rằng, mỗi nhà lãnh đạo khi cầm cuốn sách này lên đọc đều có chung cảm nhận giống chúng tôi và cũng sẽ học được rất nhiều thực hành hữu ích để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Hãy để cuốn sách trên bàn làm việc của mình, mỗi ngày mở ra thực hành một hành động các nhà lãnh đạo nhé!

Nhân đây cho phép tôi bày tỏ lòng biết ơn tới Ban Điều hành EdulightenUp và ê kíp đã tham gia dịch, biên tập và xuất bản cuốn sách này. Chúng ta đã thực sự mang đến một người bạn đồng hành hiệu quả cho các nhà quản lý giáo dục trên toàn Việt Nam.

PHAN THỊ HỒNG DUNG

Đồng sáng lập kiêm Chủ tịch EdulightenUp

CHƯƠNG 1

LÃNH ĐẠO MỖI NGÀY

Hơn lúc nào hết, giáo dục ngày nay cần tập trung nâng cao chất lượng lãnh đạo. Nhà trường cần tập trung tạo môi trường học tập cho học sinh để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của xã hội. Điều này buộc chúng ta phải tư duy lại về lãnh đạo trường học, phát triển vai trò mới cho giáo viên, nhà quản lý giáo dục, thay đổi kỳ vọng cũng như hành vi.

Áp lực gia tăng về thành tích cao trong giáo dục có thể khiến chúng ta kiệt quệ và thoái chí nếu thiếu tinh thần lãnh đạo chủ động và hỗ trợ. Nó cũng có thể dẫn chúng ta sa đà vào đổ lỗi và đánh mất hy vọng. Lãnh đạo có tầm nhìn và phát huy sự hợp lực làm cho đội ngũ cảm nhận được ủng hộ khi tập trung vào cải tiến quy trình và hợp lực để đạt thành tích cao hơn. Họ cùng lập ra con đường tới đích, cùng điều phối triển khai, chúc mừng các thành tựu và hỗ trợ nhau trên suốt hành trình.

Lãnh đạo hiệu quả tạo được sự đồng lòng trong triển khai và kiên trì cho đến khi chuẩn chỉ. Với những thách thức và cơ hội ngày nay trong giáo dục, chúng ta cần hội tụ được nguồn lực để lãnh đạo sáng tạo và đoàn kết mỗi ngày.

Chương 1 giới thiệu về lãnh đạo chính là cách tư duy và hành động mỗi ngày, được truyền tải qua những chủ đề chính sau đây:

• Vai trò của nhà lãnh đạo hiệu quả? Cách họ xây dựng cam kết chung trong công việc? Những thực hành cụ thể để tăng thành tích cho học sinh?

l ãnh đạo M ỗi ngày

• Môi trường giúp phát huy những năng lực lãnh đạo xuất sắc trong giáo dục?

• Những thách thức nhà lãnh đạo phải đối mặt và cách tiếp cận chúng?

• Những tính cách nổi bật của nhà lãnh đạo? Làm thế nào để luôn làm điều đúng?

Những chủ đề này sẽ được lồng ghép trong những bài Suy ngẫm và Vận dụng từ Ngày 1 đến Ngày 31.

NGÀY 1: TẤT CẢ CHÚNG TA ĐỀU LÀ LÃNH ĐẠO

Một tập thể giống như một con tàu; bất cứ ai cũng có thể sẵn sàng cầm lái.

HENRIK IBSEN

Bạn có phải là một nhà lãnh đạo?

Có lẽ bạn cũng đã vài lần vật lộn với câu hỏi này hoặc có thể nhiều hơn? Bạn có hào hứng nhận lãnh trách nhiệm dẫn dắt người khác hay thấy chần chừ khi cầm lái con tàu? Định nghĩa của bạn về nhà lãnh đạo là gì?

Một định nghĩa phổ biến về lãnh đạo là khả năng làm việc cùng người khác để hoàn thành một mục tiêu đã thống nhất. Những gì không được nói đến trong định nghĩa này cũng quan trọng không kém những gì được nói đến. Định nghĩa này hoàn toàn không đề cập gì về vị trí và chức danh.

Ai cũng có thể lãnh đạo tài tình nếu học hỏi và áp dụng những cách làm hiệu quả trong cuốn sách này. Nhà lãnh đạo không nhất thiết là nhà quản lý. Địa vị đôi khi phát huy hiệu quả rất tốt, nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Trên thực tế, nếu nhà lãnh đạo chỉ dựa vào quyền lực do địa vị mang lại để chỉ đạo thì đồng nghiệp và cấp dưới của họ phục tùng kiểu miễn cưỡng, chứ không phải toàn

tâm toàn ý. Trong khi đó, khả năng vun đắp tài năng lãnh đạo cho người khác và xây dựng cam kết với mục tiêu của tập thể mới là dấu ấn về một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Ví dụ, Quỹ Wallace (2013) đã phát hiện ra những nhà lãnh đạo trong trường học “phải là (hoặc phải trở thành) lãnh đạo trong học tập, người có khả năng xây dựng được một tập thể biết giảng dạy hiệu quả” (trang 6), một quá trình đòi hỏi 5 trách nhiệm chính sau:

1. Xây dựng tầm nhìn về thành công trong học tập cho học sinh dựa trên tiêu chuẩn.

2. Tạo ra môi trường thúc đẩy giáo dục về an toàn, tinh thần hợp tác và nền tảng tạo nên sự tương tác hiệu quả.

3. Vun đắp năng lực lãnh đạo ở mọi người để cùng nhau hiện thực hóa tầm nhìn của nhà trường.

4. Cải tiến phương pháp giảng dạy để thầy dạy tốt nhất và trò học tốt nhất.

5. Quản lý con người, dữ liệu và quy trình để thúc đẩy cải tiến trường học.

Suy ngẫm và Vận dụng

Kiểm tra xem bạn đã sẵn sàng trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, xây dựng đội ngũ cùng chia sẻ vai trò và trách nhiệm lãnh đạo với mình hay chưa? Bạn đã:

• Có tầm nhìn về thành công trong học tập dựa trên tiêu chuẩn? Chia sẻ tầm nhìn với mọi người?

• Tạo ra môi trường học tập và giảng dạy dựa trên niềm tin và hợp tác?

• Trao quyền để mọi người nhận lãnh vai trò và trách nhiệm lãnh đạo?

• Tạo cơ hội để thầy dạy hay và trò học giỏi?

• Thiết lập hệ thống để quản lý nhân sự, dữ liệu và quy trình nhất quán với tầm nhìn?

• Xác định được thế mạnh của mình và những điểm mình muốn cải thiện?

NGÀY 2: NHỮNG THỰC HÀNH LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Nếu hành động của bạn truyền cảm hứng cho người khác ước mơ nhiều hơn, học nhiều hơn, làm nhiều hơn và trưởng thành hơn thì bạn chính là một nhà lãnh đạo.

JOHN QUINCY ADAMS

Theo nhà nghiên cứu Kouzes và Posner (2012), những nhà lãnh đạo xuất chúng thường vận dụng 5 thực hành dưới đây và đã đóng góp rất lớn cho hiệu quả và thành công của chính họ và cộng sự. Họ kiên định ứng dụng 5 thực hành này hằng ngày:

1. Làm gương. Nhà lãnh đạo giỏi là những người đáng tin cậy, người khác biết kỳ vọng gì ở họ. Họ rất rõ ràng về giá trị và quan điểm của bản thân, họ cũng giúp người khác hiểu rằng giá trị là kim chỉ nam cho hành động. Nhà lãnh đạo “làm gương” luôn đảm bảo hành động của họ nhất quán với giá trị và gửi ra những thông điệp rõ ràng về tầm quan trọng của giá trị trong công việc.

2. Truyền cảm hứng về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo giỏi hiểu rõ tầm nhìn của mình và cùng đồng đội tìm kiếm những mục tiêu, hoài bão chung cho tương lai.

3. Thách thức cách làm. Nhà lãnh đạo giỏi biết đặt câu hỏi và tìm giải pháp thay đổi hiện trạng. Họ sẵn sàng đảm nhận những dự án thách thức để học hỏi những điều mới. Họ học từ thất bại và thành công của mình và luôn tâm niệm ngày hôm nay là cơ hội cho mình làm tốt hơn ngày hôm qua.

4. Thúc đẩy đội ngũ hành động. Nhà lãnh đạo giỏi luôn nuôi dưỡng tinh thần tập thể và hợp lực. Họ chia sẻ quyền và trách nhiệm. Họ chủ động xóa bỏ khoảng cách về chức vị và những rào cản khác để tăng sự kết nối trong tập thể. Họ chia sẻ và đồng hành để cấp dưới luôn có sự tự tin để thành công. Họ không ngừng tự hỏi: “Mình có thể làm gì để giúp nhân viên tiếp tục trưởng thành và tiến bộ hơn nữa?”

5. Đắc nhân tâm. Nhà lãnh đạo giỏi luôn xây dựng một tập thể mạnh và quan tâm lẫn nhau, nơi mọi người cùng ghi nhận và chúc mừng thành công. Họ biết thành công sinh ra thành công và họ vinh danh từng cột mốc, dù nhỏ. Họ hỗ trợ và động viên khi đội ngũ gặp khó khăn (Kouzes&Posner, 2012).

Suy ngẫm và Vận dụng

Bạn thường thể hiện những thực hành lãnh đạo trên như thế nào? Xem lại phần tóm tắt của từng thực hành và xếp thứ tự theo tần suất thực hiện từ nhiều tới ít. Hãy nghĩ về những thực hành bạn thường xuyên sử dụng nhất. Bạn đã thực hiện tốt như thế nào? Bạn sẽ làm gì để tốt hơn thế nữa?

Hãy nghĩ về những thực hành bạn ít khi thực hiện. Bạn có thể thực hành nhiều hơn không? Bạn cần thêm hỗ trợ gì? Và ai có thể hỗ trợ bạn?

Dưới đây là những ví dụ về hành vi cụ thể cho từng thực hành lãnh đạo này. Bạn đã sẵn sàng để ứng dụng chưa?

• Liệt kê tất cả các nhiệm vụ bạn cần làm trong tuần. Với mỗi nhiệm vụ, hãy tự hỏi: “Sao mình phải làm việc này? Theo cách này? Có thể không làm hoặc làm cách khác tốt hơn không?”

• Thiết lập một nguyên tắc đề nghị mọi người cùng chia sẻ những cách họ đã tăng được hiệu quả và hiệu suất.

• Thường xuyên hỏi nhân viên về những điều tổ chức cần cải thiện. Cam kết thay đổi 3 điều được nhắc đến nhiều nhất.

• Viết ra mục tiêu của mình và ý nghĩa của nó, giúp đồng đội xác định mục tiêu và khát vọng của mình. Tìm ra những điểm chung và thống nhất hành động.

• Truyền thông rõ ràng về đóng góp của từng cá nhân để đồng nghiệp ghi nhận họ.

Hãy nghĩ về những việc bạn sẽ nói và làm cho từng ngày trong tuần. Hành động của bạn đã nhất quán với giá trị của bạn chưa? Nếu bạn nói bạn tạo ra một môi trường giúp tất cả học sinh thành công thì hành vi của bạn đã đi theo điều đó chưa? Bạn có đang thể hiện như những gì bạn muốn? Nếu nhận thấy sự chưa nhất quán, hãy xác định ngay những việc bạn cần thay đổi (Kouzes, Posner & Morrow, 2010).

NGÀY 3: LỰA CHỌN THÔNG THÁI

Sự thông thái nhất của một người không thể hiện ở ngôn từ họ nói ra mà ở lựa chọn họ đưa ra.

ELEANOR ROOSEVELT

Lựa chọn, lựa chọn mỗi ngày ta có thể lựa chọn hàng trăm lần.

Lựa chọn, hãy lựa chọn dựa trên những điều bạn muốn, bạn thực sự khát khao cho mình và mọi người.

Lựa chọn, hãy lựa chọn cẩn thận và thông thái. Nếu muốn tiến lên hãy lựa chọn. Không lựa chọn bạn sẽ chỉ đứng yên hoặc lùi lại.

Một trong những năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo là mọi lựa chọn đều có chủ đích, không phải chỉ là những quyết định lớn như xây dựng chính sách, chương trình mới. Những quyết định thường ngày như lựa chọn không đổ lỗi cho bản thân vì những thất bại hay không để nghịch cảnh làm chùn bước và từ bỏ mục tiêu.

Ngay cả lựa chọn đi thăm một đồng nghiệp đang bị ốm hay dọn dẹp ly cà phê khi kết thúc cuộc họp. Mỗi lựa chọn của nhà lãnh đạo đều nói lên thông điệp họ là ai, thể hiện rõ ràng điều họ muốn cho mình và mọi người.

Có 2 lựa chọn thiết yếu cho nhà lãnh đạo thực hiện mỗi ngày:

1. Chọn việc mình muốn làm. Thông thường, con người không thể tiến lên vì họ không biết họ muốn làm gì. Họ chần chừ, chờ đợi sự thúc đẩy bên ngoài để kéo họ đi. Dù không dễ nhưng có thể rèn được thói quen biết được điều gì mình đang thực sự theo đuổi. Cùng một lúc có thể có nhiều việc xảy ra đồng thời, chẳng hạn như, bạn cần sắp xếp một cuộc họp với người phê duyệt ngân sách; bạn muốn làm việc với các nhóm nhân viên để phối hợp theo dõi kết quả tốt hơn hoặc bạn đang cân nhắc sẽ từ bỏ một vai trò lãnh đạo cộng đồng mà bạn đã tham gia trong nhiều năm. Mỗi thời điểm chỉ làm được tốt nhất một việc nên phải rõ ràng và thấu hiểu việc mình thực sự muốn làm. Hãy nhìn vào bên trong chính mình và luôn có câu trả lời rõ ràng cho câu hỏi: “Bạn muốn gì ngay lúc này? 5 ngày tới? 5 năm tới?”

2. Chọn hành động để đạt được điều mình muốn. Bạn đang dành bao nhiêu thời gian làm điều mình muốn để đạt mục tiêu mình cần? Bạn có thường cảm thấy mình đang bị ép làm những việc không liên quan đến mục tiêu của mình? Hãy lắng nghe ngôn ngữ của bạn khi trao đổi với người khác. Bạn có thường dùng các từ “phải” hoặc “cần” làm gì đó không?

Theo Dave Ellis (2002), những từ ngữ này cho thấy bạn đang bị ép buộc, hành động của bạn đang bị kiểm soát bởi sự tác động bên ngoài chứ không phải mục tiêu và khát vọng bên trong của bạn. Ellis chỉ ra rằng con người thường trao đổi mạnh mẽ và tự tin hơn khi họ nói về điều họ muốn, họ dùng ít các từ như “phải” mà dùng nhiều hơn các từ “kế hoạch” hay “cam kết” thực hiện. Mọi người thường không đạt được điều mình muốn khi không thể làm rõ những điều

đó với bản thân và những người liên quan và không hành động. Khi ta tập trung hành động cho điều mình muốn sẽ có kết quả tuyệt vời. Để đạt điều mình muốn, có thể cần: đặt cuộc họp, viết thông báo, gợi ý một chương trình mới. Mỗi ngày, cố gắng thực hiện tối thiểu một bước hướng tới mục tiêu của mình.

Suy ngẫm và Vận dụng

Trong ngày, thỉnh thoảng hãy dừng lại để hỏi bản thân đang lựa chọn những gì và mục đích của nó. Điều bạn đang muốn tại thời điểm này là gì? Hãy cho mình thêm vài phút nếu thực sự chưa có câu trả lời. Rất có thể bạn thực sự muốn một điều gì đó – có thể chỉ là 5 phút gọi điện về nhà hoặc ký kết một hợp đồng để triển khai một chương trình phát triển chuyên môn. Một khi đã biết mình muốn gì, hãy tự lựa chọn. Đến cuối ngày, hãy tổng kết xem bạn đã đạt được những gì cho bản thân và cho tổ chức của mình nhờ vào những lựa chọn thông thái ấy. Hãy nhìn lại danh mục các việc cần làm. Có bao nhiêu đầu việc liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành mục tiêu? Làm thế nào để bạn làm nhiều hơn những việc này và ít hơn những việc đang không tác động tới mục tiêu của bạn?

NGÀY 4: TUÂN THỦ NGUYÊN TẮC ĐẠO ĐỨC

Hầu hết các nhà giáo dục đều ý thức rõ phân biệt chủng tộc là trái với đạo đức. Vấn đề đặt ra là làm thế nào đưa nhận thức đó vào thực tế, xây dựng được những nền tảng của sự hiểu biết để đấu tranh với nạn phận biệt chủng tộc trong cuộc sống hàng ngày và các hoạt động chuyên môn.

GLENN SINGLETON & CURTIS LINTON

Một trong những quyết định đúng đắn mà nhà lãnh đạo phải làm được là tuân thủ “nguyên tắc đạo đức”. Theo Lindsey, Robins và Terrell (2003), các nhà giáo dục phải đưa ra “cam kết chống lại

CHƯƠNG 2

LÃNH ĐẠO SỰ THAY ĐỔI

Chương 2 tổng hợp các suy nghĩ và cảm hứng về những nỗ lực lãnh đạo thay đổi. Thông thường, vai trò chính của người lãnh đạo là nhận ra sự cần thiết của việc thay đổi, thiết kế lộ trình tốt nhất để thực hiện sự thay đổi và thu hút các thành viên trong tổ chức tham gia vào hành trình này. 31 Chiêm nghiệm trong Chương 2 chứa đựng thông tin về nghiên cứu và thực hành hiện nay trong việc lãnh đạo sự thay đổi tại các tổ chức.

Những Chiêm nghiệm này khám phá một số câu hỏi quan trọng về sự thay đổi: Những thay đổi diễn ra như thế nào trong một tổ chức? Những thay đổi này bắt nguồn từ đâu? Tại sao mọi người trải nghiệm cùng một sự thay đổi theo các cách khác nhau? Các giai đoạn của sự thay đổi là gì? Làm thế nào để một người lên kế hoạch thay đổi? Những yếu tố nào trong xã hội góp phần đẩy nhanh tốc độ sự thay đổi? Trong bất kỳ nỗ lực thay đổi lớn nào, những phương diện nào của tổ chức cần được duy trì ổn định? Điều gì thúc đẩy mọi người thay đổi? Vai trò của tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức trong một sáng kiến thay đổi là gì?

Và còn nhiều các câu hỏi khác. Tại sao việc đau buồn về những gì đã mất lại quan trọng khi có sự thay đổi diễn ra? Tại sao việc phản kháng lại sự thay đổi là điều hết sức bình thường và nó có thể hữu ích như thế nào trong việc định hướng một nỗ lực thay đổi? Ai nên tham gia vào một nỗ lực thay đổi lớn? Tại sao lịch sử tiến trình thay đổi của một tổ chức lại quan trọng trong việc xác định sự thành công

của sáng kiến thay đổi hiện tại? Có thể xác định mức độ sẵn sàng thay đổi của tổ chức được hay không? Đâu là vai trò của người lãnh đạo trong việc làm mẫu cho hành vi ủng hộ cho sự thay đổi? Những cách thức nào giúp các nhà lãnh đạo tránh kiệt sức trong quá trình đưa ra các sáng kiến thay đổi mạnh mẽ?

Các câu hỏi được nhóm thành 4 chủ đề chính sau:

• Thay đổi tổ chức là gì và chúng ta tiếp cận nó như thế nào?

• Điều gì cần thiết làm nên thành công của nỗ lực thay đổi?

• Đâu là những thách thức của việc lãnh đạo những nỗ lực thay đổi?

• Vai trò của người lãnh đạo trong sáng kiến thay đổi là gì?

Những chủ đề này được đan xen xuyên suốt các Chiêm nghiệm từ Ngày 1 đến Ngày 31 trong Chương 2.

NGÀY 1: COI SỰ THAY ĐỔI LÀ MỘT QUÁ TRÌNH

Thay đổi là một quá trình chứ không phải sự kiện một sớm một chiều.

GENE HALL VÀ SHIRLEY HORD

Đâu là sự khác biệt giữa một sự kiện và một quá trình? Sự kiện là sự việc xuất hiện một lần. Nó xảy ra và kết thúc trong một thời gian xác định. Ngược lại, quá trình là sự việc đang tiếp diễn. Nó diễn ra liên tục trong một khoảng thời gian và có thể liên quan đến các giai đoạn phát triển của công cuộc tăng trưởng.

Một số sai lầm phổ biến mà các nhà lãnh đạo hay mắc phải khi họ không hiểu quá trình của sự thay đổi là gì. Dưới đây là một số ví dụ cụ thể:

• Đưa ra tuyên bố: Từ thời điểm này trở đi chúng ta sẽ thực hiện theo cách này;

HÀNH

• Mua một chương trình giảng dạy mới và kỳ vọng giáo viên sẽ tự động biết cách sử dụng chương trình đó;

• Yêu cầu đội ngũ tham dự một buổi hội thảo và muốn họ ngay lập tức hành động theo những gì được đào tạo;

• Ban hành một chính sách hoặc cách thức vận hành mới và sau đó thông báo đến cán bộ giáo viên;

• Mời một vài người tiên phong thực hiện thay đổi đầu tiên thay vì thu hút một nhóm các bên liên quan thực hiện thay đổi ở quy mô rộng hơn;

• Mong chờ thấy được kết quả ngay lập tức từ một sáng kiến thay đổi.

Khi mọi người chỉ xem sự thay đổi như một sự kiện, trừ khi sự thay đổi đó có ý nghĩa rất nhỏ, có thể nói chắc chắn sự thay đổi này sẽ không thể xảy ra.

Có gì khác biệt khi người lãnh đạo hiểu được quá trình của sự thay đổi? Họ sẽ làm như sau:

• Lôi cuốn những người được tác động bởi sự thay đổi tham gia lập kế hoạch và lãnh đạo sự thay đổi;

• Xem xét và lập kế hoạch đón đầu về tác động của sự thay đổi đối với những người có liên quan;

• Xác định bất kỳ thay đổi quan trọng nào cũng cần có thời gian và đặt ra kỳ vọng phù hợp;

• Triển khai các hoạt động phát triển chuyên môn theo từng giai đoạn để đảm bảo rằng đội ngũ có được kiến thức và kỹ năng phù hợp khi thực hiện thay đổi;

• Đặt kỳ vọng thực tế cho việc thực hiện;

• Xây dựng văn hóa ủng hộ sự thay đổi, tránh đổ lỗi cho người khác vì những lỗi lầm trong quá khứ;

• Áp dụng quy trình giám sát để theo dõi các tiêu chuẩn chính;

l ãnh đạo sự thay đổi

Xem sự thay đổi như một quá trình sẽ làm tăng khả năng đạt được kết quả mong muốn.

Suy ngẫm và Vận dụng

Hãy nhớ lại một số lần tổ chức của bạn chỉ xem thay đổi như một sự kiện thoảng qua. Điều đó xảy ra như thế nào? Kết quả cuối cùng là gì? Mọi người cảm thấy thế nào về sự việc đã xảy ra?

Có ví dụ nào cho thấy tổ chức của bạn đã quản lý tốt nỗ lực cho sự thay đổi? Điểm khác biệt ở đây là gì?

Là lãnh đạo, bạn có thể có những hành động gì để biến sự thay đổi đó thành một quá trình thay vì một sự kiện?

NGÀY 2: THAY ĐỔI DIỄN RA TRƯỚC TIÊN Ở CON NGƯỜI

Mọi thứ không thay đổi, chỉ chúng ta là thay đổi.

HENRY DAVID THOREAU

Chúng ta rất hay coi một tổ chức là thực thể tách rời với những con người trong đó. Điều này thể hiện ở việc tổ chức đó đã không coi trọng sáng kiến cá nhân. Hay chúng ta cũng có thể nói về những phản kháng xảy ra trong tổ chức khi thực hiện sự thay đổi. Những điều này cho thấy tổ chức đó là một tổ chức đóng và chỉ thấy vấn đề của chính nó.

Trên thực tế, mọi tổ chức đều bao gồm con người, các cơ cấu – chính sách, và văn hóa của tổ chức đó. Khi chúng ta nói rằng tổ chức của chúng ta không coi trọng sáng kiến cá nhân hoặc chống lại sự thay đổi, chúng ta thực sự đang nói về các cá nhân trong tổ chức và/hoặc các chính sách, hoặc văn hóa của tổ chức.

Để thay đổi thành công, các nhà lãnh đạo phải tập trung vào con người cũng như vào chính sự thay đổi đó. Người lãnh đạo phải có khả năng đánh giá ai đang thực hiện thay đổi và họ đang thực

hiện thay đổi đó tốt thế nào. Người lãnh đạo cần phải hiểu điều gì thúc đẩy mọi người thay đổi và áp dụng cách tiếp cận mang tính cá nhân hóa. Những gì hiệu quả với một số người chưa chắc sẽ hiệu quả với những người khác. “Bởi mỗi sự thay đổi đều được thực hiện bởi cá nhân, nên sự hài lòng, thất vọng, mối quan tâm, động lực và nhận thức cá nhân của mỗi người đều góp phần vào sự thành công hay thất bại của một sáng kiến đổi mới” (Loucks-Horsley & Stiegelbauer, 1991, trang 18).

Suy ngẫm và Vận dụng

Hãy nghĩ về 2 thay đổi mới đây nhất trong tổ chức của bạn. Ai đã tham gia và mức độ tham gia của họ? Cách thức mọi người được “mời vào” và hậu thuẫn để thực hiện thay đổi đó? Bạn đã giám sát việc tham gia và cách thức tham gia của mọi người như thế nào? Có phải một số cá nhân được xem là nhà tiên phong, trong khi những người khác được xem là sẽ tiếp bước sau? Tổ chức của bạn đã quản lý phương diện con người trong sự thay đổi đó như thế nào?

NGÀY 3: TÁC ĐỘNG CỦA SỰ THAY ĐỔI

Việc mọi người nhìn nhận sự thay đổi là tích cực hay tiêu cực không chỉ phụ thuộc vào kết quả thực sự của thay đổi mà còn vào mức độ ảnh hưởng mà họ tin mình đã phát huy được trong hoàn cảnh đó.

DARYL CONNER

Mỗi người sẽ có những cảm nhận khác nhau về sự thay đổi.

Cùng một sự thay đổi nhưng mức độ ảnh hưởng đến mỗi người rất khác nhau. Với một số người, thay đổi có thể chỉ có tác động nhỏ, trong khi những người khác lại thấy tác động này là rất lớn. Trải nghiệm trước đó, trình độ kiến thức và kỹ năng, khả năng

l ãnh đạo sự thay đổi

phục hồi của từng cá nhân và mức độ ảnh hưởng của một cá nhân có thể tác động đến cách người đó đối diện với sự thay đổi.

Ví dụ: Điều nào sau đây sẽ khó thực hiện nhất? Dễ thực hiện nhất?

• Chuyển về sống ở vùng nông thôn;

• Chuyển đến khu trung tâm của một thành phố lớn;

• Chuyển ra nước ngoài sinh sống;

• Mua một căn nhà khác trong cùng khu phố.

Xét các yếu tố tác động ở cả 4 tình huống là như nhau, hầu hết mọi người đều cho rằng việc ở cùng một khu phố sẽ dễ dàng nhất đối với họ. Nhưng thực tế các yếu tố tác động không bao giờ là như nhau khi phải đưa ra những quyết định như vậy. Một số người cảm thấy rất thoải mái khi di chuyển đến khu vực nông thôn hoặc đến trung tâm của một thành phố lớn, nhất là nếu đó là nơi họ lớn lên. Một gia đình quân nhân đã từng sống ở Nhật Bản có thể mong muốn quay trở lại nơi đó. Trải nghiệm trước đây ảnh hưởng rất lớn đến cách mỗi người tiếp cận sự thay đổi. Thông thường, một người càng thấy thân thuộc và thoải mái với một tình huống mới bao nhiêu thì càng cảm thấy mình có thể kiểm soát tình huống đó tốt bấy nhiêu.

Nếu tác động của sự thay đổi lên mỗi cá nhân là nhỏ thì việc thực hiện thay đổi sẽ khá đơn giản. Ví dụ, điền vào một bảng chấm công khác hoặc sử dụng quy trình mới để đặt hàng nhà cung cấp là những việc khá đơn giản đối với hầu hết mọi người.

Nhưng nếu thay đổi đó có thể có tác động đáng kể – nhất là nếu nó ảnh hưởng đến sự tự tin cá nhân, khả năng kiểm soát, sự thoải mái hoặc năng lực của họ – thì hãy nhớ là việc thực hiện sự thay đổi sẽ khó khăn hơn và có thể vấp phải các phản kháng nhất định. Trừ một số ngoại lệ hãn hữu, con người có bản năng chống lại bất cứ điều gì mới có tác động lớn đến họ – dù đó là điều họ thực sự mong muốn.

Chúng ta cũng phải thừa nhận rằng phản ứng của mỗi người đối với nỗ lực thay đổi phần nào liên quan đến hoàn cảnh và thực tiễn sống của họ. Ví dụ: Việc chuyển trụ sở của một tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhóm này nhiều hơn nhóm khác nếu là chuyển đến một khu vực có ít dịch vụ, cửa hàng thực phẩm, nhà thờ hoặc các nguồn lực khác cần cho sinh hoạt. Những người có thói quen sử dụng phương tiện giao thông công cộng sẽ thấy bất tiện nếu phải chuyển đến nơi không có tuyến công cộng đi qua. Hoặc nếu thay đổi đòi hỏi tổ chức cần mở rộng phát triển chuyên môn, việc lên lịch học cho mọi người cũng sẽ cần đa dạng khung giờ để hỗ trợ những người có con nhỏ đi làm không có ai chăm con. Với vai trò là người lãnh đạo, bạn phải lưu tâm về việc thay đổi sẽ ảnh hưởng như thế nào đến mỗi người trong tổ chức và hỗ trợ giải quyết mối bận tâm của họ để giúp họ thành công.

Suy ngẫm và Vận dụng

Hãy nghĩ về một nỗ lực thay đổi trong tổ chức của bạn. Và bạn hãy nhớ lại xem các cá nhân phản ứng với sự thay đổi đó như thế nào:

• Có phải một số cá nhân thực hiện thay đổi dường như rất nhẹ nhàng? Có điểm chung nào giữa những cá nhân này không?

• Một số người gặp khó khăn hơn? Nếu vậy, có phải việc thay đổi đó ảnh hưởng đến năng lực, khả năng kiểm soát, sự thoải mái và/hoặc sự tự tin của họ?

• Có phải chủng tộc, dân tộc, giới tính, bệnh tật, tuổi tác hoặc hoàn cảnh sống ảnh hưởng đến cách mọi người phản ứng với sự thay đổi? Nếu vậy thì ảnh hưởng đó như thế nào?

Thay đổi đó đã được thực hiện thành công hay thất bại? Tại sao nó đã thành công hay thất bại? Bạn có thể liên hệ việc thành công hay thất bại này với cách các cá nhân khác nhau phản ứng với sự thay đổi hay không?

CHƯƠNG 3

LÃNH ĐẠO CỘNG ĐỒNG HỌC

TẬP

Vai trò dẫn dắt cộng đồng học tập của người lãnh đạo là thiết kế và ươm tạo những điều kiện để thúc đẩy việc học tập cho tất cả – từ cá nhân, nhóm, cho đến tổ chức. 31 Chiêm nghiệm bao hàm những ý tưởng dẫn dắt việc phát triển chuyên môn và xây dựng cộng đồng học tập trong Chương 3 sẽ cung cấp thông tin giúp các nhà lãnh đạo làm tốt vai trò này.

Để dẫn dắt cộng đồng học tập, người lãnh đạo cần hiểu rõ cách thức đội ngũ học tập, cách tạo ra môi trường học tập hiệu quả, duy trì việc học tập và cải tiến liên tục. Trong 10 Chiêm nghiệm đầu tiên, chúng ta cần tập trung vào một số câu hỏi: Cộng đồng học tập là gì? Các cá nhân trong cộng đồng này học tập như thế nào? Điều gì tạo nên sức mạnh của việc học tập? Chúng ta biết gì về cách người lớn học tập? Cách chuyển việc học từ bối cảnh này sang bối cảnh khác như thế nào? Tại sao việc phát triển chuyên môn trong một cộng đồng lại là điều quý báu?

Ngày 11, chúng ta bắt đầu tập trung vào những cách thức tốt nhất về quy trình xây dựng các chương trình và trải nghiệm phát triển chuyên môn dành cho đội ngũ. Một số câu hỏi được khám phá gồm: Làm cách nào để thiết kế các chương trình phát triển chuyên môn khớp nối niềm tin và hành động của chúng ta? Đâu là vai trò của tầm nhìn và tiêu chuẩn trong việc thiết kế các hoạt động phát triển chuyên môn? Làm thế nào chúng ta có thể sử dụng dữ liệu một cách tốt nhất để đánh giá nhu cầu và định hướng thiết kế học tập của mình?

l ãnh đạo cộng đồng học tập

Chúng tôi gợi ý các nhà lãnh đạo cần giải quyết các câu hỏi như: Làm thế nào để chúng ta lựa chọn các cơ hội học tập cho giáo viên để tạo nên các ảnh hưởng tích cực đến việc học tập của học sinh? Làm thế nào để chúng ta duy trì bền bỉ các chương trình học tập dành cho đội ngũ? Chúng ta nên cân nhắc gì khi mở rộng các chương trình này? Làm sao chúng ta biết được liệu các dự đoán của mình đã đạt được hay chưa?

Những Chiêm nghiệm cho Ngày 30 và 31 yêu cầu nhà lãnh đạo khám phá những cách họ dẫn dắt việc học tập bằng việc làm mẫu và những bước họ có thể thực hiện để lãnh đạo cộng đồng học tập hiệu quả hơn.

Các câu hỏi trong Chương 3 được nhóm lại xung quanh 4 chủ đề xuyên suốt 31 Chiêm nghiệm:

1. Đặc điểm của cộng đồng học tập là gì? Văn hoá của nó là gì? Người lãnh đạo đóng vai trò gì trong việc phát triển cộng đồng học tập?

2. Kết quả nghiên cứu về cách thức học tập là gì? Các bối cảnh hỗ trợ việc học tập hiệu quả là gì?

3. Phát triển chuyên môn hiệu quả là gì? Đầu vào cho việc xây dựng các chương trình phát triển chuyên môn gồm những gì? Làm thế nào chúng ta đánh giá được hiệu quả của chương trình?

4. Chiến lược cho việc học tập chuyên môn là gì? Làm thế nào để chúng ta khớp được giữa chiến lược với kết quả đầu ra?

NGÀY 1: DẪN DẮT CỘNG ĐỒNG

HỌC TẬP

Để đối phó với một thế giới đang thay đổi, bất kỳ tổ chức nào cũng phải phát triển nănglựcthíchứng–khảnăngpháttriển các kỹ năng và cách nhìn mới; đó chính là năng lực học tập.

ARIE DE GUES

Cộng đồng/tổ chức học tập, cộng đồng phát triển chuyên môn, cộng đồng thực hành, các tổ chức tự đổi mới – những cụm từ này muốn truyền tải điều gì về các tổ chức và những người trong đó?

Học tập là cốt lõi. Điều này muốn ám chỉ rằng không chỉ các cá nhân trong tổ chức mà tổ chức cũng có cơ hội học hỏi. Ví dụ, chúng ta đang sống trong một thế giới nơi kiến thức mới liên tục được khám phá và là một thế giới không ngừng thay đổi, do đó các tổ chức và cá nhân cũng không thể đứng yên. Để phát triển, các tổ chức cần xây dựng cơ cấu và quy trình để thu thập, chia sẻ và học hỏi từ các nguồn thông tin có tác động trực tiếp nhất đến họ và khách hàng của họ. Michael Fullan (2001) đã viết: “Các nhà lãnh đạo cam kết không ngừng tạo ra và nâng cao kiến thức trong và ngoài tổ chức” (trang 6) và “biến việc xây dựng kiến thức thành giá trị cốt lõi của tổ chức” (trang 90). Để hỗ trợ và thực hiện các cam kết của mình, họ khởi xướng và duy trì các cách thức để thu hút mọi người tham gia vào việc tạo ra và chia sẻ kiến thức (xem Chương 1 - Ngày 10).

Với việc lấy kiến thức và học tập là giá trị cốt lõi của tổ chức, chắc chắn cần có các quy trình hợp tác và làm việc tập thể cho phép mọi người tham gia học tập cùng nhau và chia sẻ những gì họ đã học được từ các nguồn bên ngoài. Đây là việc cấp thiết nhất của một trường học. Trong bài viết về “cộng đồng phát triển chuyên môn” (PLC), Richard DuFour và các tác giả (DuFour, DuFour, Eaker & Karhanek, 2004) nêu rõ 6 đặc điểm chính giúp phân biệt một trường học được tổ chức theo PLC với các trường học mang tính truyền thống:

1. Chia sẻ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và mục tiêu;

2. Nhóm hợp tác;

3. Nghiên cứu tập thể;

4. Định hướng hành động và thử nghiệm;

5. Cải tiến liên tục;

6. Định hướng kết quả.

l ãnh đạo cộng đồng học tập

Theo Lindsey, Roberts & Campbell Jones (2005), cách tạo môi trường học tập cho cá nhân và tổ chức là thông qua mối quan hệ trực tiếp giữa mọi người trong tổ chức. Những mối quan hệ này ảnh hưởng đến việc học tập của cá nhân, dẫn đến sự thay đổi và tạo ra kiến thức về tổ chức để từ đó có thể biến đổi tổ chức.

Suy ngẫm và Vận

dụng

Hãy nhớ lại tình huống mà bạn được tổ chức khuyến khích học hỏi liên tục những thông tin, kiến thức mới để thích ứng và thay đổi. Tổ chức đã thể hiện cam kết như thế nào? Bạn và đồng nghiệp cảm thấy thế nào? Điều này đã tạo ra sự khác biệt gì trong tổ chức? Tổ chức đã thay đổi như thế nào nhờ có thông tin hoặc kiến thức mới? Tổ chức này có những đặc điểm gì của PLC?

Còn tổ chức mà bạn đang làm việc bây giờ thì sao? Đồng nghiệp của bạn nhìn nhận việc học tập như một giá trị và mục tiêu rõ ràng của tổ chức ở mức độ nào? Bạn có thể làm gì để thúc đẩy một cộng đồng học tập trong đó mọi người cùng tạo ra và chia sẻ kiến thức? Cá nhân bạn có coi trọng, làm gương và đóng góp cho cộng đồng đó không?

NGÀY 2: LÃNH ĐẠO HỌC TẬP TRONG CÁC TỔ CHỨC

Trải nghiệm không phải là những gì xảy ra với bạn, mà là những gì bạn làm với chúng.

ALDOUS HUXLEY

Các nhà lãnh đạo của tổ chức học tập áp dụng kiến thức về cách mọi người học, cách thiết lập các cơ cấu và quy trình. Kiến thức đó được rút ra từ các nghiên cứu và thực hành tốt nhất (Bransford, Brown & Cocking, 1999, 2000; Donovan & Bransford, 2005; Owen, Cox & Watkins, 1994) và được phản ánh trong cuốn “12 nguyên tắc tiếp thu kiến thức” (Owen và cộng sự, 1994, trang 16-29):

1. Con người sinh ra đã là người học hỏi. Hãy chú ý tới tính hiếu kỳ tự nhiên của trẻ nhỏ. Mọi người được sinh ra với một động lực nội tại về khát khao học tập.

2. Mọi người tìm cách hiểu thông tin mới và trải nghiệm mới bằng cách kết nối chúng với những gì họ đã biết. Kiến thức mới phải được kết nối với kiến thức cũ để việc học có hiệu quả.

3. Mỗi người học theo nhiều cách khác nhau. Nghiên cứu cho thấy mọi người có xu hướng học tập thông qua các phương pháp tiếp cận và phong cách cụ thể.

4. Suy ngẫm về suy nghĩ của chính mình sẽ cải thiện hiệu suất và khả năng làm việc độc lập. Khả năng lùi lại và quan sát quá trình suy nghĩ của chính mình là một kỹ năng quan trọng của người học hiệu quả.

5. Giai đoạn phát triển trí tuệ, nhận thức xã hội và cảm xúc của mỗi cá nhân ảnh hưởng đến cách học của người đó.

6. Mặc dù mọi người có thể tạo ra các kết nối một cách tự nhiên khi học, họ vẫn cần sự giúp đỡ để chuyển giao kiến thức hoặc áp dụng nó vào các bối cảnh khác nhau. Kiến thức thiếu kết nối hiếm khi được giữ lại.

7. Xây dựng được một danh mục chiến lược sẽ giúp nâng cao khả năng học tập. Học tập thực chất là một quá trình giải quyết vấn đề. Người học càng có chiến lược đa dạng để đạt được mục tiêu thì người đó càng có khả năng thành công cao hơn.

8. Một số khuynh hướng, thái độ và thói quen của tâm trí tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập. Những phẩm chất như tính linh hoạt, cởi mở, suy ngẫm và đồng cảm sẽ thúc đẩy việc học tập. Tư duy đóng, thành kiến, tầm nhìn hạn hẹp và sự bốc đồng là những rào cản đối với việc học tập.

l ãnh đạo cộng đồng học tập

9. Làm việc với những người có phong cách và quan điểm học tập khác nhau sẽ nâng cao hiệu quả học tập. Làm việc trong một nhóm đa dạng có thể kích thích các thành viên tham gia vào các kỹ năng nhận thức bậc cao hơn.

10. Người làm việc là người học tập. Người học hiệu quả tạo ra kiến thức cho bản thân, sở hữu nó, biết tại sao họ học được nó và đã học nó như thế nào.

11. Môi trường giàu nguồn lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập. Nhằm giúp người học có thể xây dựng kiến thức một cách chủ động, họ cần được tiếp cận với nhiều nguồn tư liệu đa dạng. Chúng bao gồm các ý tưởng, sách, phương tiện nghe nhìn, công nghệ, các giáo cụ trực quan và cơ hội tương tác.

12. Phát triển những hiểu biết chung về những gì tạo nên chất lượng công việc sẽ thúc đẩy việc học tập. Người học hiệu quả biết kết hợp mục tiêu bên trong của họ với những kỳ vọng bên ngoài.

Suy ngẫm và Vận dụng

Hãy đọc lại từng nguyên tắc trong số 12 nguyên tắc và hãy nghĩ đến chiến lược triển khai chúng như thế nào trong tổ chức của bạn. Ví dụ, chiến lược cho Số 9 (làm việc với những người có phong cách học tập khác nhau) có thể yêu cầu các nhóm tuân theo các tiêu chuẩn hợp tác (xem Chương 4). Hãy xem xét những nguyên tắc nào có trong tổ chức của bạn? Cái nào không được đề cao? Bạn có thể làm gì để đảm bảo tất cả những nguyên tắc này là một phần không thể thiếu trong văn hóa tổ chức của bạn?

NGÀY 3: XÂY DỰNG NĂNG LỰC VĂN HÓA

Cuối cùng thì điều chúng ta nhớ không phải lời nói của kẻ thù mà là sự im lặng của bạn bè chúng ta.

MARTIN LUTHER KING JR.

CHƯƠNG 4

LÃNH ĐẠO NHÓM HIỆU QUẢ

Xây dựng các nhóm hợp tác đã trở thành năng lực cốt lõi của tất cả các nhà lãnh đạo. Yếu tố then chốt của một văn hóa không ngừng cải tiến chính là sự cần kíp của việc mọi người chung tay góp sức làm việc sao cho hiệu suất và hiệu quả. Làm việc nhóm là cùng nhau thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục đích. Dẫu mục đích của nhóm là gì, khi mọi người cùng phát triển những kỹ năng điều hành cơ bản, nhóm thường hoạt động hiệu quả hơn. Khi mô hình làm việc nhóm ngày càng phổ biến rộng rãi thì các nhà lãnh đạo cần có kinh nghiệm dẫn dắt đội nhóm hiệu quả.

Trong Chương 4, chúng tôi cung cấp các chiến lược và gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo, những người thường xuyên lãnh đạo đội nhóm. Trong một tập thể, sẽ luôn có điều gì đó cần phải học hỏi, sẽ luôn có vấn đề gì đó cần phải giải quyết, sẽ luôn có những nghiên cứu cần được hướng dẫn, những nhiệm vụ cần phải hoàn thành hoặc những rắc rối cần phải xử lý. Mặc dù phần nhiều nội dung ở đây cũng có thể áp dụng cho những nhóm làm việc độc lập tác chiến nhiều hơn, nhưng tâm điểm chủ đạo của chúng tôi vẫn là người lãnh đạo và sự hỗ trợ của lãnh đạo cho các nhóm thường xuyên làm việc với nhau.

Tập thể nào cũng vậy, một khi đã huy động sức mạnh chung để cùng nhau làm việc thì họ đều hướng tới mục tiêu phát triển cộng đồng. Tinh thần ấy được thể hiện ở cách các thành viên trong nhóm trao đổi với nhau và với bên ngoài. Không phải ngẫu nhiên mà có

những “cuộc trò chuyện ý nghĩa”. Đó là kết quả nỗ lực của từng cá

nhân trong việc trau dồi kỹ năng và cùng nhất trí sẽ đối đãi nhau như thế. Vai trò của người lãnh đạo là xây dựng một môi trường thuận lợi, để đội nhóm được làm việc trong một văn hóa tôn trọng và không ngừng tiến bộ .

Chúng tôi đã đặt ra nhiều câu hỏi quan trọng cho các nhà lãnh đạo xem xét, như là: Làm lãnh đạo của một tập thể có nghĩa là gì? Những vai trò của người lãnh đạo trong tập thể đó là gì? Lãnh đạo hành xử ra sao trong những vai trò khác nhau ấy? Các thành viên trong tập thể nói chuyện với nhau như thế nào để đảm bảo đạt kết quả hiệu quả? Ví dụ, đối thoại và thảo luận khác nhau như thế nào?

Khi nào thì cần đối thoại? Khi nào thì cần thảo luận?

Chúng tôi còn đặt ra nhiều câu hỏi khác nữa: Làm thế nào để lên kế hoạch và chỉ đạo thành công các buổi họp? Các buổi họp thành công thì có những yếu tố quan trọng nào? Làm thế nào để một tập thể đưa ra quyết định, khi nào thì cần đồng thuận tuyệt đối?

Khi nào thì chỉ cần số đông đồng ý là đủ? Xung đột trong tập thể giải quyết thế nào cho hợp lý? Cần phải điều phối sự tham gia của các thành viên như thế nào? Cho và nhận phản hồi ra sao? Và cuối cùng, một tập thể nên phát triển như thế nào theo thời gian?

Những câu hỏi trong Chương 4 này đã được nhóm lại theo 4 chủ đề đan cài trong 31 Chiêm nghiệm, đó là:

1. Thế nào là lãnh đạo của một nhóm? Lãnh đạo có những vai trò gì? Lãnh đạo quy tụ mọi người như thế nào và phân chia công việc cho mỗi thành viên ra sao?

2. Như thế nào là giao tiếp có hiệu quả giữa các thành viên và họ nên xây dựng cộng đồng ra sao?

3. Các “chuẩn mực hợp tác” góp phần tạo ra hiệu quả của cả tập thể là gì? Các nhóm đưa ra quyết định như thế nào?

Việc ra quyết định gồm những bước nào?

4. Các nhóm giải quyết xung đột như thế nào? Trong việc này, lãnh đạo có vai trò gì, các thành viên trong nhóm có vai trò gì?

NGÀY 1: LÃNH ĐẠO NHÓM

Khi các mục tiêu đã được xác định và các thành viên quyết tâm thực hiện chúng, khi mỗi người được giao một nhiệm vụ riêng tùy theo thế mạnh của mình và khi mọi người đều hiểu rõ trách nhiệm và công việc của mình, khi những sự cố bất ngờ đều được dự liệu và phản ứng kịp thời, khi xung đột được nhắm tới giải quyết và khi các thành viên chung tay góp sức với nhau thì một tập thể sẽ được định hình và kết quả công việc sẽ được cải thiện.

ROLAND BARTH

Cần phải làm gì để dẫn dắt một nhóm hoặc một tập thể? Có cần chuẩn bị cho một chương trình hành động? Có cần xúc tiến một cuộc họp? Có cần tạo ra một môi trường khuyến khích sự chia sẻ và học tập? Trong mỗi trường hợp, câu trả lời chắc chắn là: “Có, và…”. Lãnh đạo đội nhóm không phải chỉ là việc phân phát thông tin mà còn là việc tạo ra “một môi trường thuận lợi cho học hỏi và chia sẻ sự học hỏi đó” (Fullan, 2001, trang 79). Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm phát triển và thực hành kỹ năng điều phối khéo léo, sắp xếp các nhu cầu hậu cần của các nhóm, hiểu cách giải quyết và giải quyết xung đột trong một nhóm.

Margaret Wheatley (2002) gợi ý 6 hành vi đặc trưng cho các cuộc trò chuyện nhóm hiệu quả:

1. Thừa nhận mọi người đều bình đẳng

2. Luôn tò mò về nhau

3. Thừa nhận chúng ta đều cần sự hỗ trợ để trở thành người biết lắng nghe hơn

4. Chậm lại để có thời gian suy tư, ngẫm nghĩ

5. Nhớ rằng giao tiếp là cách tự nhiên để con người cùng nhau tư duy, động não

6. Lường trước là có nhiều lúc sẽ rất rối ren (trang 28-33)

Cam kết với những hành vi này chính là nền tảng để xây dựng nên những kỹ năng và quy trình hỗ trợ hiệu quả cho các nhóm.

Suy ngẫm và Vận dụng

Hãy nhìn lại sự nghiệp của bạn và nhớ lại có những đội nhóm làm việc hiệu quả. Điều gì khiến cho tập thể ấy hiệu quả với bạn?

Lãnh đạo và các thành viên trong nhóm có những đặc điểm nào để tạo ra sự hiệu quả đó? Bạn đã làm gì để đóng góp vào thành công của tập thể? Những người khác đã làm gì? Đội nhóm tương tác với nhau dựa trên chuẩn mực hoặc quy tắc nền tảng nào? Bạn có thể làm gì để đảm bảo những yếu tố hiệu quả này được tích hợp vào các tập thể mà bạn làm việc cùng trong tương lai?

NGÀY 2: BỐN VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO NHÓM

Lãnh đạo giỏi là lãnh đạo khiến các thành viên cảm thấy mình đang ở trong trung tâm chứ không phải bị gạt ra ngoài lề. Ai ai cũng cảm giác mình đang tạo ra một bước tiến đối với thành công của tổ chức. Khi đó, người ta thấy mình là trung tâm và tìm thấy ý nghĩa trong công việc.

WARREN G. BENNIS

Chính xác thì lãnh đạo làm gì? Họ có thực sự chỉ đạo công việc của nhóm không? Giúp cả nhóm tiến dần từng bước? Hay chỉ can thiệp khi nhóm phát sinh vấn đề?

Câu trả lời là “Cũng còn tùy”. Lãnh đạo đóng nhiều vai trò khác nhau trong tập thể. Lãnh đạo giỏi là người biết cách lựa chọn

và thực hiện vai trò phù hợp cho tập thể phù hợp và biết khi nào thì nên đổi sang vai trò khác trong cùng tập thể.

Dưới đây là mô tả tóm tắt 4 vai trò phổ biến nhất của các người lãnh đạo nhóm:

1. Người điều phối. Đây là vai trò phù hợp khi mục đích của nhóm là đối thoại, là cùng nhau đưa ra quyết định, là giải quyết một vấn đề nào đó hoặc lên kế hoạch. Vai trò của người điều phối là quản lý toàn bộ quy trình này. Họ duy trì cả nhóm giữ vững mục tiêu, đảm bảo toàn đội sẽ thực hiện việc cần làm. Người này không có thẩm quyền cũng không phải chuyên gia, họ không tham gia vào từng nội dung cụ thể mà cả quá trình.

2. Người thuyết trình. Vai trò của người thuyết trình là giảng dạy. Người trong vai trò này làm việc với một nhóm để cải thiện kiến thức, kỹ năng hoặc thái độ của nhóm đó. Một người thuyết trình có thể – và nên – sử dụng rất nhiều kỹ thuật giảng dạy khác nhau và tích cực khuyến khích sự tham gia của các thành viên trong nhóm vào quá trình học tập.

3. Người huấn luyện. Người huấn luyện giúp người khác đạt được mục tiêu của bản thân. Đồng thời, người huấn luyện cũng giúp đồng nghiệp củng cố kiến thức và kỹ năng của mình trong những lĩnh vực cần hỗ trợ. Giống như người điều phối, người huấn luyện có vai trò không phán xét.

4. Người cố vấn. Người cố vấn cung cấp kiến thức chuyên môn của mình cho tập thể. Họ chú ý tới nội dung, quy trình của công việc hoặc cả hai để giúp nhóm đạt được mục tiêu của mình. Để làm tốt vai trò này, người cố vấn phải được cả tập thể tín nhiệm và luôn ưu tiên cho mục tiêu của nhóm (Garmston & Wellman, 2009, trang 23-24).

l ãnh đạo nhó M hiệu quả 237

Suy ngẫm và Vận dụng

Hãy nghĩ đến các đội nhóm mà bạn đang lãnh đạo. Với từng đội nhóm, bạn đang đóng vai trò nào trong số này? Vai trò của bạn có đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của đội nhóm đó? Vai trò nào phù hợp nhất với bạn? Những thành viên trong nhóm có hiểu rõ vai trò của bạn không? Làm sao bạn biết được?

Trong số 4 vai trò này, bạn thấy thoải mái với vai trò nào nhất? Ít thoải mái với vai trò nào nhất? Nếu cần phải củng cố kỹ năng trong một vai trò, thì đó là gì? Làm thế nào bạn có thể tăng cường hiệu quả làm việc của mình?

NGÀY 3: CHUẨN MỰC HỢP TÁC NHÓM

Nếu không theo chuẩn mực, các nhóm có thể gặp khó khăn lớn trong việc tuân thủ các quy trình giúp họ làm việc nhóm hiệu quả hơn.

JOHN ELLER

Các nhóm hiệu quả thiết lập và tuân theo những cách hoạt động nhất định nào đó, gọi là chuẩn mực. Các nhóm khác nhau có chuẩn mực khác nhau. Một số tập trung vào cách sử dụng thời gian, vai trò của các thành viên trong nhóm, hoặc điều kiện mà nhóm đáp ứng.

Để có một nhóm làm việc hợp tác hiệu quả như đề cập đến trong Chương 4 này, các thành viên trong nhóm phải áp dụng các chuẩn mực về năng suất. Garmston và Wellman (2012) đã xác định 7 chuẩn mực quan trọng thiết yếu cho việc hợp tác. Họ gọi đó là “chuẩn mực” thay vì “kỹ năng” vì họ coi những hành động đó như là những hành vi mà mọi thành viên trong nhóm đều sử dụng và chúng trở thành một phần văn hóa làm việc của cả nhóm. Do đó, hành vi này trở thành chuẩn mực hoặc căn bản đối với hoạt động của tập thể. Khi những chuẩn mực này trở thành bản chất thứ hai của cả nhóm, “sự gắn kết, năng lượng và cam kết đối với công việc

chung và với tập thể sẽ tăng cao rõ rệt” (Garmston & Wellman, 2009, trang 31) và một cộng đồng sẽ trường tồn.

Các chuẩn mực hợp tác là:

1. Dừng lại;

2. Diễn đạt lại;

3. Đặt câu hỏi;

4. Đề xuất ý kiến;

5. Cung cấp dữ liệu;

6. Chú ý đến bản thân và người khác;

7. Giả định những thiện ý (Garmston & Wellman, 2012).

Cơ sở của những chuẩn mực này là chủ ý rõ ràng nhằm hỗ trợ hoàn thành công việc đặt ra và phát triển đội nhóm cũng như những kỹ năng giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm.

Garmston và Wellman (2009) cho rằng dù vai trò của người lãnh đạo là gì (người tạo điều kiện, người hướng dẫn, người huấn luyện hay người cố vấn), quan trọng là lãnh đạo ấy phải định hình được những chuẩn mực hợp tác này trong tập thể. Nếu nhà lãnh đạo thể hiện tốt những chuẩn mực ấy thì những thành viên khác trong nhóm cũng sẽ học tập theo. Và nếu thành viên hiện tại làm gương tốt thì những người mới vào cũng sẽ tự động học theo.

Suy ngẫm và Vận dụng

Hãy nhớ lại những lần làm việc nhóm trước đây của bạn. Có nhóm nào xây dựng được bộ quy tắc dựa trên sự thống nhất vì mục tiêu chung của họ không?

Những chuẩn mực ấy là gì? Có cái nào trong số chúng tương tự những cái đã kể trên kia không?

Bạn thấy sự khác biệt nào giữa nhóm nhất trí về một bộ quy tắc chung với nhóm không nhất trí được? Bạn sẽ mô tả sự khác biệt ấy như thế nào?

CHƯƠNG 5

LÃNH ĐẠO HƯỚNG TỚI KẾT QUẢ

Trong bối cảnh đầy biến đổi ngày nay, rủi ro ngày càng nhiều và khó định đoán nên mọi tổ chức đều phải thể hiện giá trị và kết quả của mình và trường học cũng không ngoại lệ. Nếu trước kia nhà trường chỉ cần thực hiện các nhiệm vụ thì giờ đây còn phải thể hiện được kết quả và các giá trị của hoạt động giáo dục. Do vậy, các trường học cần áp dụng những thước đo đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ, giáo viên, nhân viên. Ví dụ tiến bộ của học sinh chính là một tiêu chí đánh giá năng lực của giáo viên, vì vậy lãnh đạo nhà trường phải tạo động lực, trao quyền cho đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên đổi mới sáng tạo để đạt được kết quả mong muốn cũng như mọi thành viên của nhà trường phải thường xuyên cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, hành động cụ thể để giải quyết vấn đề thực tế.

Đặt trọng tâm vào kết quả đã thôi thúc chúng tôi bổ sung Chương 5: “Lãnh đạo hướng tới kết quả” vào ấn bản lần này của cuốn sách Hành trình lãnh đạo. Trên thực tế, tập trung vào kết quả thường ít được chú ý trong các chương trình cải tiến giáo dục. Một trong những câu hỏi đầu tiên chúng tôi đặt ra khi bắt đầu làm việc với một trường học hoặc Sở/Phòng Giáo dục là: “Mục tiêu và tiêu chí thành công của bạn là gì?” Câu trả lời thường mơ hồ và chỉ một số ít người trả lời rõ ràng. Thậm chí nhiều trường học chỉ tập trung vào tăng điểm số, chạy theo thành tích mà không quan tâm xem đó có phải mục tiêu tốt nhất không hay điều gì sẽ giúp đạt được mục

tiêu đó. Chúng tôi tin vào một vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo trường học là huy động sự tham gia của đội ngũ giáo viên, nhân viên và các bên liên quan vào việc đặt ra và cam kết thực hiện những mục tiêu đáng giá, định nghĩa rõ ràng về thành công, hỗ trợ để họ thực hiện các hành động một cách cụ thể và thiết thực thì sẽ có được kết quả mong muốn.

Như trình bày trong Ngày 1 - Chương 5 này, lãnh đạo hướng tới kết quả đối với trường học chính là hướng tới sự phát triển toàn diện về phẩm chất, năng lực của học sinh, học sinh khỏe mạnh về cả thể chất lẫn tâm lý xã hội và có kết quả học tập tốt. Những kết quả trung gian khác góp phần giúp học sinh thành công bao gồm: Tạo ra môi trường giáo dục tích cực và an toàn, chương trình giáo dục chất lượng và phù hợp, mối quan hệ của cán bộ, giáo viên với học sinh và gia đình, những chỉ dẫn thiết thực và can thiệp phù hợp. Muốn đạt được những mục tiêu đó, lãnh đạo cần phải hướng dẫn đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên thực hiện theo một quy trình bài bản bao gồm xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện, phân tích dữ liệu, điều chỉnh, cải tiến và tiếp tục chu trình mới.

Các gợi ý Suy ngẫm và Vận dụng ở Chương 5 hỗ trợ các nhà lãnh đạo trường học áp dụng chiến lược lãnh đạo dựa trên kết quả. Đó là một tập hợp những thông điệp về vai trò của nhà lãnh đạo trong việc đạt được mục tiêu, kết quả. Chúng tôi đặt ra 4 nhóm câu hỏi theo các chủ đề đan xen trong suốt 31 Chiêm nghiệm và vận dụng chúng cho mỗi ngày, đó là:

1. Nhà lãnh đạo trường học phải làm gì để hướng tới kết quả? Làm thế nào để đảm bảo nhà trường và mọi thành viên đạt kết quả đã đề ra? Lãnh đạo trường học cần làm gì để củng cố văn hóa cải tiến liên tục?

2. Các nhà trường sử dụng dữ liệu và bằng chứng như thế nào? Lãnh đạo nhà trường có vai trò gì trong việc hỗ trợ các thành viên và các bên liên quan hợp tác trong các cuộc thăm dò, khảo sát?

3. Xác định vấn đề của nhà trường được thực hiện theo quy trình nào? Cần làm gì để lựa chọn đầu ra/kết quả? Lãnh đạo nhà trường làm gì để đảm bảo can thiệp phù hợp với những kết quả đã đặt ra? Lãnh đạo nhà trường hỗ trợ cán bộ, giáo viên, nhân viên như thế nào để họ có những giải pháp sáng tạo?

4. Lãnh đạo nhà trường giám sát và đánh giá kết quả như thế nào?

NGÀY 1: LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN KẾT QUẢ

Trong một hệ thống quản lý dựa trên kết quả hiệu quả, những người chịu trách nhiệm về kết quả tin tưởng vào các kết quả quan trọng đã được xác định và họ có thể hành động để góp phần tạo ra kết quả đó.

PHILLIP C. SCHLECHTY

Ngành giáo dục ngày càng hướng tới tiêu chuẩn cao và tập trung vào kết quả. Do vậy, các nhà lãnh đạo giáo dục cần thay đổi tư duy, thiết lập được những chỉ số kết quả rõ ràng, sử dụng kết quả giám sát, đánh giá để điều chỉnh, cải tiến liên tục. Tất cả mọi thành viên đều tham gia vào quá trình quản lý, xác định các kết quả/mục tiêu cụ thể, thực tế, đo lường được, báo cáo và giám sát việc đạt được kết quả đó.

Lãnh đạo dựa trên kết quả được thực hiện theo những cách rất khác nhau. Fullan (2012) đã khuyên các nhà lãnh đạo nên tìm mọi cách để tránh tình trạng đổ lỗi khi kết quả không được như ý.

Một số lãnh đạo trường học thường chỉ căn cứ vào điểm số kiểm tra của học sinh để đánh giá khen thưởng/kỉ luật giáo viên – những nhà lãnh đạo này đang gây hại nhiều hơn là làm lợi cho nhà trường. Nhà lãnh đạo có phương pháp tốt hơn sẽ làm rõ mục tiêu và duy trì tập trung cao độ vào kết quả cho đến khi đạt được mới thôi (Collin,

l ãnh đạo hướng tới kết quả 309

2001). Họ xây dựng các hệ thống để mọi thành viên và các bên liên quan có thể theo dõi kết quả sát sao. Họ khích lệ và ghi nhận những ai có hành động nhất quán hướng tới kết quả, họ tạo ra cảm giác thành công và lạc quan, đồng thời tập trung vào những kết quả đã đạt được chứ không chỉ xoáy vào những gì nhân viên không làm. Họ lường trước các rào cản trên đường dẫn tới thành công và loại bỏ chúng để giúp mọi thành viên của nhà trường có nhiều cơ hội thành công hơn.

Trong nhiều năm chúng tôi đã sử dụng mô hình “Những chiều cạnh thành công” (Dimensions of Success) để hỗ trợ các nhà lãnh đạo hiểu được mức độ đa chiều phức tạp của việc đạt được kết quả. Mô hình này được điều chỉnh từ mô hình Cộng tác tương hỗ (Interactions Associates): chỉ tập trung vào công việc. Với mô hình “Những chiều cạnh thành công”, nhà lãnh đạo phải giải quyết được quan hệ tương hỗ giữa 3 chiều cạnh: công việc, quy trình và mối quan hệ để đạt tới thành công. Công việc liên quan đến hoạt động hoặc mục tiêu đạt được và bạn cần hiểu rõ về điều này. Quy trình là cách công việc sẽ được thực hiện để đạt được kết quả, mục tiêu và chủ yếu là những

điều cần học hỏi để thực hiện công việc. Mối quan hệ liên quan đến cách mọi thành viên trong nhà trường tham gia, tin tưởng và hỗ trợ lẫn nhau để thực hiện công việc và quy trình.

Thông thường nhiều lãnh đạo trường học chỉ tập trung vào một trong ba phương diện này, chẳng hạn như khi lựa chọn một bộ giáo khoa sử dụng trong nhà trường (công việc), mà không tính đến cách giảng dạy như thế nào hay giáo viên cần được bồi dưỡng gì để giảng dạy (quy trình) hay mức độ tin tưởng lẫn nhau của đội ngũ trong việc triển khai thực hiện chương trình giáo dục mới (các mối quan hệ). Khi các nhà lãnh đạo nghĩ thấu đáo cả ba phương diện này, họ sẽ làm tăng tinh thần làm việc tích cực cũng như năng suất của đội ngũ và quan trọng nhất là đạt được kết quả.

l ãnh đạo hướng tới kết quả

Suy ngẫm và Vận dụng

Một nguy hại trong sự chuyển dịch về trách nhiệm giải trình là chúng ta sử dụng kết quả đó để đổ lỗi thay vì xây dựng năng lực và cải thiện tình hình. Làm thế nào để nhà trường của bạn sử dụng kết quả để cải tiến và lập kế hoạch cho các bước tiếp theo?

Làm thế nào để bạn tránh được việc đổ lỗi và thực hiện giải quyết vấn đề và cải thiện tình hình?

Làm thế nào bạn có thể sử dụng các kết quả để giao tiếp và tạo được sự lạc quan về các thành tựu? Khi bạn nhìn thấy ai đó hành động theo đúng mục tiêu, bạn làm thế nào để nhận ra và động viên họ? Khi bạn triển khai các sáng kiến mới, bạn thường tập trung vào đâu: Công việc, Quy trình hay Con người và cách họ sẽ tham gia vào công việc? Bạn có thể làm gì lần sau để tập trung một cách công bằng vào cả ba chiều cạnh của thành công là Công việc, Quy trình và Mối quan hệ?

NGÀY 2: VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO ĐỂ ĐẠT KẾT QUẢ

Khả năng lãnh đạo là một trong các các yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến việc học tập của học sinh ở trường, chỉ sau việc giảng dạy trên lớp.

QUỸ WALLACE

Quỹ Wallace đã tài trợ cho một nghiên cứu có thời gian thực hiện hàng thập kỷ nhằm khám phá vai trò và thực hành của các nhà lãnh đạo trường học đạt được kết quả. Trong Chương 1 - Ngày 1, chúng tôi đã chia sẻ 5 hoạt động chủ đạo của nhà lãnh đạo hiệu quả được đúc kết từ chính nghiên cứu này, bao gồm:

1. Có tầm nhìn và kỳ vọng cao về thành công trong học tập đối với mọi học sinh.

2. Đảm bảo môi trường giáo dục thân thiện, bao gồm: tạo các mối quan hệ tích cực, không đổ lỗi và xây dựng ý thức cộng đồng.

3. Trau dồi khả năng lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên vì những hiệu trưởng thành công là người có khả năng tạo ra nhiều người biết lãnh đạo xung quanh mình trong nhà trường.

4. Cải thiện hoạt động giảng dạy. Các nhà lãnh đạo quan sát việc giảng dạy và học tập trên lớp học, mọi lúc mọi nơi, góp ý về những điều tốt và những gì cần cải thiện.

5. Quản lý con người, dữ liệu và các quy trình để hỗ trợ phát triển và tiến bộ, bao gồm huy động nhân viên tham gia các hoạt động khảo sát, nghiên cứu, phân tích dữ liệu cũng như quản lý sát sao một bộ 6 quy trình (Quỹ Wallace, 2013) gồm có: lên kế hoạch, thực hiện, hỗ trợ, vận động, truyền đạt và giám sát.

Quỹ Wallace mô tả:

Nhà lãnh đạo trường học đặt ra tiêu chuẩn học thuật cao, ví dụ như, đặt ra các mục tiêu nghiêm túc cho sự cải thiện trong học tập (lập kế hoạch), thuyết phục đội ngũ giáo viên thực hiện những điều cần thiết để đạt đến những mục tiêu đó (thực hiện), khuyến khích, hỗ trợ học sinh và giáo viên đạt được mục tiêu (hỗ trợ), đề xuất các điều chỉnh chính sách về kỳ vọng thấp và ngân sách thấp dành cho học sinh có nhu cầu đặc biệt (ủng hộ), đảm bảo gia đình hiểu rõ về các mục tiêu học tập (truyền đạt), và theo dõi kết quả kiểm tra (giám sát) (trang 15).

Các lãnh đạo trường học thành công áp dụng kết hợp 5 phương pháp thực hành và 6 quy trình này để đạt được kết quả. Sự giao tiếp liên tục và tiếp cận tích cực này là tối quan trọng. Như Shoemaker, Krupp và Howland (2013) đã chỉ ra, quan trọng là các hiệu trưởng phải chia sẻ những câu chuyện thành công và thất bại trong nhà trường để xây dựng trí tuệ tập thể đồng thời hỗ trợ mọi người hiểu được cái gì đang phát huy tốt và tại sao. Họ khuyên nên tổ chức những buổi tổng kết sau hành động, ghi lại những bài học kinh

l ãnh đạo hướng tới kết quả

nghiệm, trao đổi về những hiểu biết mới và tiếp tục làm gương về một văn hóa tìm tòi, học hỏi.

Suy ngẫm và Vận dụng

Quản lý con người, dữ liệu và các quy trình là vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo. Hãy suy ngẫm về cách bạn quản lý những quy trình chủ đạo sau: lên kế hoạch, thực hiện, hỗ trợ, vận động, giao tiếp và giám sát. Trên thang điểm từ 1 (thấp) đến 5 (cao), bạn chấm cho mình mấy điểm về hiệu quả trong mỗi quy trình?

Hãy đặt mục tiêu cải thiện các quy trình bị đánh giá từ 3 điểm trở xuống.

Hãy tự hỏi:

• Tôi lên kế hoạch và sử dụng dữ liệu khi lập kế hoạch cẩn thận như thế nào? Tôi còn cần làm gì khác nữa?

• Tôi đang làm gì để đảm bảo mọi thành viên của nhà trường hiểu rõ vai trò của họ và hành động để đạt kết quả?

• Các giáo viên và học sinh cần hỗ trợ và giúp đỡ gì và làm thế nào tôi biết điều đó? Tôi có đang hỗ trợ họ đầy đủ không? Tôi còn cần làm gì khác nữa?

• Tôi cần có những đề xuất điều chỉnh chính sách và hành động nào trong nhà trường, ngành giáo dục ở địa phương? Tôi cần ủng hộ hay phản đối điều gì?

• Tôi có chủ động, nhất quán và thường xuyên truyền đạt cho mọi người hiểu về mục tiêu và kết quả không? Tôi cần làm gì nữa?

• Tôi có biết rõ chuyện gì đang diễn ra trong nhà trường và trường mình đang sắp đạt được kết quả gì? Cần giám sát thêm gì nữa?