Indicadores y estandares

Indicadores y estándares Análisis Financiero Las relaciones de gastos contra ventas deben ser analizadas en un marco de referencia financiero general para determinar cómo y dónde la compañía gana más. Los mercadólogos recurren cada vez con más frecuencia al análisis financiero para encontrar estrategias rentables y no sólo estrategias para propiciar ventas.

El análisis financiero es utilizado por la administración para identificar los factores que afectan la tasa de rendimiento sobre valor neto de la empresa.

Seguimiento de la satisfacción del cliente Algunas medidas de control son de carácter financiero y cuantitativo. Son importantes pero no suficientes. Se requieren medidas cualitativas que adviertan a la administración acerca de cambios inminentes en la participación en el mercado.

Las compañías que se mantienen alerta establecen sistemas para dar seguimiento a las actitudes y grado de satisfacción de los clientes, distribuidores y otros grupos de interés. Al dar seguimiento a los niveles de cambio en las preferencias del cliente y su grado de satisfacción antes que afecten las ventas, la administración puede emprender acciones de inmediato.

Acción correctiva Cuando el desempeño se desvía en grado considerable respecto a los objetivos del plan, la administración necesita emprender acciones correctivas. Por lo general, la compañía emprende acciones correctivas de menor magnitud, y si éstas no funcionan, adopta medidas más drásticas. Cuando las ventas de una gran empresa de fertilizantes siguieron disminuyendo, ésta recurrió a un conjunto de remedios cada vez más drásticos. Primero, recortes en su producción, luego, redujo sus precios selectivamente. Después, aplicó más presión a su fuerza de ventas para que cumpliera con sus cuotas. Más tarde recorté los presupuestos de contratación de personal y para capacitación, publicidad, relaciones publicas e investigación y desarrollo. En seguida introdujo recortes de personal mediante despidos y jubilaciones. Más adelante hizo recortes en inversiones en plantas y equipo. A continuación vendió parte de sus negocios a otras compañías. Por último, buscó un comprador.

CONTROL DE LA RENTABILIDAD A continuación mostramos algunos hallazgos desconcertantes de un estudio de

rentabilidad del esfuerzo de un banco: Mercadotecnia: Descubrimos que entre el 20 y el 40% de los productos de una institución individual no reportan utilidades, y hasta el 60% de sus cuentas genere pérdidas.

Nuestra investigación demostró que, en casi todas las empresas, más de la mitad de las relaciones con los clientes no reportan utilidades, y entre el 30 y el 40% lo hacen, pero de forma marginal. Con frecuencia, apenas un 10 o 15% de las relaciones de la empresa generan la mayor parte de sus utilidades.

Nuestra investigación de rentabilidad en el sistema de sucursales de un banco regional produjo algunos resultados sorprendentes... 30% de las sucursales del banco no era rentable.

Es evidente que las compañías necesitan medir la rentabilidad de sus diversos productos, territorios, grupos de clientes, canales comerciales, y tamaños de pedidos. Esta información ayudará a la administración a determinar si los productos o actividades de mercadotecnia deben ser expandidas, reducidas, o eliminadas.

Metodología del análisis de la rentabilidad de la mercadotecnia Ilustraremos las etapas del análisis de la rentabilidad de la mercadotecnia mediante el ejemplo siguiente: El subdirector de mercadotecnia de una compañía que fabrica podadoras de césped quiere determinar la rentabilidad de las ventas de sus podadoras mediante tres tipos de canales de ventas: ferreterías, tiendas de artículos de jardinería y grandes almacenes. En la tabla 2 aparece su estado de pérdidas y ganancias.

Tabla 2 Un estado simplificado de pérdidas y utilidades Ventas Costo de artículos vendidos Margen bruto Gastos Salarios Renta Suministros

$60,000 $39,000 $21,000 $9,300 $3,000 $3,500

15,800 $5,200

Utilidad neta Paso 1. Identificar los gastos funcionales

Suponga que se incurre en los gastos que aparecen en la tabla 2 para vender el producto, anunciarlo, empacarlo y enviarlo, y luego facturarlo y cobrarlo. El primer objetivo es medir en cuántos gastos se incurre en cada actividad.

Suponga que la mayor parte de los gastos de nómina se debió a representantes de ventas, y el resto se asignó a un gerente de publicidad, al empaque y ayuda para envío, y al contador de la oficina. Supongamos, así mismo, que los 9,300 dólares se dividen en 5,100, 1,200, 1,400 y 1,600 dólares, respectivamente.

En la tabla 3 se describe la asignación de los gastos de nómina a estas cuatro actividades. Como los representantes de ventas no trabajan en la oficina, ninguno de los gastos de renta del edificio se asignan a ventas. La mayor parte de los gastos para la oficina y el equipo rentado se relacionan con el empaque y el envío. Una pequeña parte del espacio la utilizan el gerente de publicidad y el contador de la oficina.

Por último, la cuenta de abastecimiento cubre material promocional, material de empaque, compras de combustible para envío y papelería para la oficina. Los 3,500 dólares en esta, cuenta son reasignados al uso funcional que se da al abastecimiento. La tabla 27-3 resume la forma en que los gastos naturales de 15,800 dólares se tradujeron en gastos funcionales.

Tabla 3 Gráfica de Gastos Naturales en gastos funcionales CUENTAS TOTAL VENTAS PUBLICIDAD EMPAQUE FACTURACIÓN NATURALES Y ENVÍO Y COBRO Salarios $9,300 $5,100 $1,200 $1,400 $1,600 Renta 3,000 400 2,000 600 Abastecimiento 3,500 400 1,500 1,400 200 $15,800

$5,500

$3,100

$4,800

$2,400

Paso 2. Asignación de los gastos funcionales a las entidades de mercadotecnia La siguiente tarea es medir cuántos gastos funcionales se relacionan con las ventas mediante cada tipo de canal. Considere las actividades de venta. La actividad de ventas está indicada por el número de ventas hechas a través de cada canal. Este número aparece en la columna de ventas de la tabla 27-4. En conjunto, durante ese periodo se hicieron 275 llamadas de ventas. Como los gastos totales de ventas sumaron 5,500 dólares (véase tabla 27-4), los gastos de venta por llamada promediaron $20.

Los gastos publicitarios pueden asignarse según la cantidad de anuncios que se ponen en cada canal de venta. Como los anuncios sumaron 100, el costo promedio de cada uno es de 31 dólares.

Los gastos de empaque y envío son asignados según la cantidad de pedidos hechos por cada tipo de canal; esta misma base fue utilizada para asignar los gastos de facturación y cobro.

Tabla 4 Bases para asignar gastos funcionales a los canales TIPO DE CANAL · Ferreterías · Artículos para jardinería · Tiendas de departamentos · Gastos funcionales · Número de unidades · Igual a

VENTAS PUBLICIDAD 200

EMPAQUE FACTURACIÓN Y ENVÍO Y COBRO 50 50 50

65

20

21

21

10

30

9

9

275 $5,500

100 $3,100

80 $4,800

80 $2,400

275

100

80

80

$20

$31

$60

$30

Paso 3: ¿Cómo elaborar un estado de pérdidas y utilidades para cada entidad de mercadotecnia ?

En esta etapa puede ya prepararse un estado de pérdidas y utilidades para cada tipo de canal de ventas. Los resultados se muestran en la tabla 27-5. Como las ferreterías representaron la mitad del total de ventas (30,000 dólares de un total de $60,000), a este canal se le carga la mitad del costo de los artículos vendidos (19,500 dólares de un total de $39,000). Esto deja un margen bruto de utilidad de 10.500 dólares de las ferreterías. De esta cantidad deben deducirse las proporciones de gastos funcionales que consumieron las ferreterías. Según la tabla 4, las ferreterías recibieron 200 de un total de 275 llamadas de ventas.

Tomando en cuenta el valor promedio de 20 dólares por llamada, debe cargarse a las ferreterías un total de 4,000 dólares de gastos de ventas. En la tabla 4 también se ilustra que las ferreterías fueron la meta de 50 anuncios. A un promedio de 31dólares por anuncio, las ferreterías representan 1,500 dólares de publicidad.

Este mismo razonamiento se aplica para calcular la porción de los demás gastos funcionales que deben cargarse a las ferreterías. El resultado es que las ferreterías representan 10,500 dólares de los gastos totales. Si se resta esto del margen bruto, la utilidad de ventas a través de ferreterías es de sólo 450 dólares.

Este análisis se repite para los demás canales. La compañía pierde dinero al vender a través de tiendas de artículos para jardinería, y virtualmente todas sus utilidades provienen de sus ventas a través de las grandes tiendas de departamentos. Observe que las ventas brutas a través de cada canal no son un indicador confiable de las utilidades netas que sé obtienen en cada canal.

Tabla 5 Estados de pérdidas y utilidades por canales

Ventas Costo de artículos vendidos Margen bruto Gastos

FERRETERÍAS ARTÍCULOS TIENDAS DE TOTAL DE PARA DEPARTAMENTOS LA JARDINERÍA COMPAÑÍA $30,000 $10,000 $20,000 $60,000 19,500 6,500 13,000 39,000

$10,500

$3,500

$7,000

$21,000

Ventas ($20 dólares por llamada) Publicidad ($31 dólares por anuncio) Empaque y envío ($60 dólares por pedido) Facturación ($30 dólares por pedido) Gastos totales Utilidad o pérdida neta

$4,000

$1,300

$200

$5,500

1,550

620

930

3,100

3,000

1,260

540

4,800

1,500

630

270

2,400

$10,050

$3,810

$1,940

$15,800

$450

$(310)

$,060

$5,200

Cómo determinar la mejor acción correctiva Sería ingenuo concluir que deben eliminarse las tiendas de artículos para jardinería y tal vez las ferreterías, para concentrarse en tiendas de departamentos.

Primero debe responderse a las siguientes preguntas: ¿A qué grado los clientes compran sobre la base del tipo de ventas al detalle contra la marca? ¿Acaso los clientes tienen que buscar la marca en aquellos canales que no se eliminaron? ¿Cuáles son las tendencias respecto a la importancia de estos tres canales? ¿Fueron óptimas las estrategias de mercadotecnia de la empresa dirigidas a los tres canales?

Con base en las respuestas, la gerencia de mercadotecnia puede evaluar varias opciones en cuanto a acciones: Establecer un cargo especial por el manejo de pedidos pequeños: Esta acción supone que los pedidos pequeños son causa de la escasa rentabilidad de tratar con tiendas de artículos para jardinería y ferreterías.

Dar más apoyo promocional a las tiendas de artículos para jardinería y ferreterías: Esto supone que los gerentes de las tiendas podrían aumentar sus ventas con mayor capacitación o material promocional.

Reducir el número de llamadas de ventas y la cantidad de publicidad que se destina a las tiendas de artículos para jardinería y ferreterías: Esto parte de suponer que pueden ahorrarse algunos costos sin dañar seriamente las ventas a través de estos canales.

No hacer nada: Esto supone que las actividades actuales de mercadotecnia son óptimas, y que las tendencias de la misma apuntan hacia una inminente mejora en cuanto a utilidades en los canales más débiles, o que eliminar cualquier canal reduciría las utilidades debido a repercusiones sobre los costos de producción o la demanda.

No abandonar ningún canal en sí, sino sólo las unidades de ventas al detalle más débiles de cada canal: Esto parte de la suposición de que un estudio detallado de costos revelará muchas tiendas de jardinería y ferreterías rentables, cuyas utilidades se ven afectadas por un mal desempeño de otras tiendas en estas categorías.

En general, el análisis de rentabilidad de la mercadotecnia indica la rentabilidad relativa de canales, productos, territorios, y otras entidades de mercadotecnia. Esto no demuestra el desempeño de la que el mejor curso de acción radique en eliminar las entidades de mercadotecnia no rentables, ni tampoco capta la posible mejora en rentabilidad en caso que se eliminen estas entidades de mercadotecnia marginales.

Costo directo contra costo total Al igual que todas las herramientas de información, los análisis de rentabilidad de la mercadotecnia pueden ayudar o confundir a los ejecutivos de mercadotecnia, dependiendo de la forma en que comprenden sus métodos y limitaciones. El ejemplo antes descrito denota cierto grado de arbitrariedad en la elección de las bases para asignar los gastos funcionales a las entidades de mercadotecnia que se evaluaron. Por consiguiente, el número de llamadas de ventas , se utilizó para asignar gastos de ventas, cuando, en principio, la cantidad de horas de trabajo de ventas es un indicador de costos más preciso. Se utilizó la base anterior porque requiere de menos registro de datos y cálculos. Estas aproximaciones no implican imprecisiones significativas, pero los ejecutivos de mercadotecnia deben reconocer este elemento de juicio al determinar los costos de mercadotecnia.

Existe otro elemento de juicio mucho más importante que afecta el análisis de

rentabilidad: La cuestión es si asignar costos totales o sólo costos directos o susceptibles al seguimiento para evaluar la eficiencia de una entidad de mercadotecnia. El ejemplo anterior soslayó este problema, al suponer sólo costos simples que entran dentro de las actividades de mercadotecnia. No obstante, este aspecto no puede omitirse en el análisis real de rentabilidad. Es necesario distinguir tres tipos de costos: Costos directos: Pueden asignarse directamente a las entidades de mercadotecnia adecuadas. Por ejemplo, las comisiones de ventas son un costo directo en el análisis de rentabilidad de los territorios, representantes de ventas o clientes. Los gastos en publicidad son un costo directo en un análisis de utilidad de productos, en la medida que cada anuncio promueve sólo un producto de la compañía. Otros costos directos para propósitos específicos son los salarios de la fuerza de venta, abastecimientos y viáticos.

Costos comunes susceptibles de seguimiento: Pueden asignarse sólo indirectamente, pero sobre una base plausible, a las entidades de mercadotecnia.

En el ejemplo, se analizó la renta de este modo. El espacio de oficina de la empresa era necesario para tres actividades de mercadotecnia distintas y se realizó el cálculo con base en la cantidad de espacio de oficina que se requería para cada actividad.

Costos comunes no susceptibles de seguimiento: Son aquellos cuyaasignación a las entidades de mercadotecnia es altamente arbitraria. Considere los gastos de imagen corporativa. Asignarlos de manera uniforme a todos los productos sería arbitrario, porque los productos no se benefician por igual de la imagen corporativa. Asignarlos proporcionalmente a las ventas de los diversos productos sería arbitrario porque las ventas relativas de productos reflejan muchos factores además de la formación de imagen corporativa. Otros ejemplos típicos son costos comunes difíciles de asignar como los salarios de la alta administración, impuestos, intereses y otro tipo de gastos.

Nadie discutirá que se incluyan los costos directos en el análisis de costos de mercadotecnia. Hay cierta controversia acerca del aspecto de costos comunes susceptibles de seguimiento. En éstos, se integran costos que podrían modificarse con la escala de la actividad de mercadotecnia, y costos que no cambian. Si la compañía que fabrica podadoras deja de vender a las tiendas de artículos para jardinería, es probable que siga pagando la misma renta por razones contractuales. En este caso, sus utilidades no se incrementarían de inmediato en una cantidad igual al monto de la pérdida actual al vender a las tiendas de artículos para jardinería (310 dólares). Las cifras de utilidades tienen más significado cuando es posible eliminar los costos susceptibles de seguimiento.

La controversia más importante se refiere al aspecto de si se deben asignar o no costos comunes susceptibles de seguimiento a las entidades de mercadotecnia.

Esta asignación se conoce como enfoque de costos totales, y sus defensores argumentan que todos los costos deben ser asignados, en última instancia, para determinar la verdadera rentabilidad. No obstante este argumento confunde el uso de la contabilidad para los reportes financieros con su uso para la toma de decisiones administrativas. El costo total tiene tres defectos principales: La rentabilidad relativa de distintas entidades de mercadotecnia pueden modificarse de manera radical cuando se reemplaza una forma arbitraria de asignar costos comunes susceptibles de seguimiento por otra. Esto deteriora la confianza puesta en la herramienta.

La arbitrariedad desmoraliza a los mercadólogos, quienes sienten que su desempeño se juzga en términos adverso.

La inclusión de costos comunes no susceptibles al seguimiento podría deteriorar los esfuerzos respecto al control real de costos. La administración operativa es más eficiente en controlar costos directos y costos comunes susceptibles de seguimiento: Las asignaciones arbitrarias de costos comunes no susceptibles de seguimiento puede hacer que pasen la mayor parte de su tiempo combatiendo las asignaciones de costo arbitrarias en lugar de administrar bien los costos susceptibles de seguimiento.

Las compañías muestran un creciente interés en utilizar la contabilidad de costo con base en las actividades (CBA) para interpretar las verdadera rentabilidad de distintas actividades. Según Cooper y Kaplan, esta herramienta puede dar a los mercadólogos una clara imagen de la forma en que los productos, marcas, clientes, instalaciones, regiones o canales de distribución generan utilidades y consumen recursos. Para mejorar la rentabilidad, los mercadólogos pueden luego examinar formas de reducir los recursos que se requieren para realizar diversas actividades, o hacer que los recursos sean más productivos o bien, se adquieran a un menor costo. Como opción, la gerencia puede elevar los precios de productos que consumen grandes cantidades de recursos de apoyo. La contribución de la CBA radica en persuadir a la empresa de que no utilice sólo costos de mano de obra o costos estándar de materiales para asignar el costo completo a la captación de los costos reales de apoyo a productos, clientes y otras entidades individuales.

CONTROL DE LA EFICIENCIA Suponga que un análisis de rentabilidad revela que una compañía obtiene escasas utilidades en relación con ciertos productos, territorios o mercados. La pregunta es si acaso existen formas más eficientes para administrar fuerza de ventas,

publicidad, promoción de ventas y distribución en relación con estas entidades de mercadotecnia cuyo desempeño es poco satisfactorio.

Algunas compañías crearon el puesto de contralor de mercadotecnia para ayudar al personal de mercadotecnia a mejorar su eficiencia. Los contralores de mercadotecnia parten de la oficina del contralor, pero se especializan en el aspecto mercadotécnico de las empresas. En compañías como General Foods, Du Pont, y Johnson & Johnson, realizan un análisis financiero complejo de gastos y resultados de mercadotecnia. Analizan, en particular, el cumplimiento total de planes de utilidades, ayudan a preparar presupuestos de gerentes de marca, cuantifican el grado de eficiencia de las promociones, analizan los costos de producción de medios de comunicación, evalúan la rentabilidad geográfica y de los clientes e instruyen al personal mercadotécnico acerca de las implicaciones financieras de las decisiones de mercadotecnia.

Eficiencia de la fuerza de ventas Los gerentes de ventas tienen que dar seguimiento a los indicadores siguientes, de importancia vital para la eficiencia de la fuerza de ventas en sus territorios: Número promedio de llamadas por ventas por vendedor por día.

Tiempo promedio de llamadas de ventas por contacto.

Utilidades promedio por llamada de ventas.

Costo promedio de las llamadas de ventas.

Costo de entretenimiento por llamadas de ventas.

Porcentaje de pedidos por 100 llamadas de ventas.

Cantidad de clientes nuevos por período.

Cantidad de clientes perdidos por periodo.

Costo de la fuerza de ventas como porcentaje de las ventas totales.

Estos indicadores formulan preguntas tan útiles como las siguientes: ¿Los representantes de ventas hacen demasiadas llamadas diarias? ¿Gastan demasiado dinero por cada llamada? ¿Gastan demasiado en entretenimientos? ¿Cierran suficientes pedidos por cada 100 llamadas? ¿Generan clientes nuevos suficientes y conservan a los antiguos?

Cuando una compañía inicia la investigación de la eficiencia de la fuerza de ventas, con frecuencia puede detectar nuevas áreas que requieren mejoras.

General Electric redujo el tamaño de la fuerza de ventas de una de sus divisiones cuando descubrió que sus vendedores llamaban con demasiada frecuencia a sus clientes.

Cuando una gran aerolínea descubrió que sus vendedores vendían y daban

mantenimiento al mismo tiempo, transfirieron la función de mantenimiento a empleados de menor sueldo. Otra compañía realizó estudios de tiempo y actividades y descubrió formas de reducir la relación entre tiempo productivo y tiempo ocioso.

Eficiencia de la publicidad Muchos gerentes sienten que es casi imposible medir qué obtienen a cambio de su presupuesto para publicidad. Sin embargo deberían tratar de dar seguimiento a, cuando menos las estadísticas siguientes: Costo de publicidad por cada 1,000 compradores a los que llega el medio.

Porcentaje de público que notó, vio, relacionó y leyó casi todos los anuncios impresos.

Opiniones del consumidor respecto al contenido y efectividad del anuncio.

Mediciones tanto previas como posteriores de actitudes hacia el producto.

Número de investigaciones que estimula el anuncio.

Costo por investigación.

La administración puede emprender diversas acciones para mejorar la eficiencia de la publicidad, incluyendo realizar un mejor trabajo en posicionar el producto, definir los objetivos de la publicidad, hacer pruebas preliminares de los mensajes, utilizar la computadora para guiar la selección de los medios publicitarios, buscar hacer mejores compras en medios y realizar pruebas posteriores al lanzamiento de la publicidad.

Eficiencia de la promoción de ventas Esta actividad incluye docenas de dispositivos para estimular el interés del comprador y pruebas del producto. A fin de mejorar la eficiencia de la promoción de ventas, la gerencia debería registrar los costos y el impacto en ventas de cada promoción. Tiene que analizar las estadísticas siguientes: Porcentaje de ventas que se realizan con cada oferta.

Costos de exhibidor por dólar de ventas.

Porcentaje de cupones que se hicieron valer.

Número de investigaciones que resultan de una demostración.

Si se designa un gerente de promoción de ventas, él puede analizar los resultados de distintas promociones de ventas y asesorar a los gerentes de producto acerca de las promociones más efectivas a que se puede recurrir.

Eficiencia en la distribución La gerencia necesita buscar la economía en sus actividades de distribución. Se dispone de varias herramientas para mejorar el control de inventario, ubicación de las bodegas y modos de transporte. Un problema que surge con frecuencia es que la eficiencia en la distribución puede disminuir cuando la compañía registra incrementos significativos en ventas. Peter Senge describe una situación donde un surgimiento importante de ventas hace que la compañía se rezague para satisfacer sus fechas prometidas de envíos. Esto hace que los clientes hablen mal de la compañía y a la larga disminuyen las ventas. La gerencia responde aumentando los incentivos a la fuerza de ventas a fin de asegurar más pedidos. La fuerza de venta lo logra, no obstante la compañía, de nuevo, no es capaz de cumplir con las fechas de envío que promete. La gerencia necesita detectar el verdadero cuello de botella e invertir a fin de aumentar la capacidad de producción y distribución.

CONTROL ESTRATÉGICO De vez en cuando, las compañías necesitan llevar a cabo una revisión crítica de sus objetivos de su mercadotecnia y grado de eficiencia en este rubro. La mercadotecnia es un área donde la rápida obsolescencia de objetivos, políticas, estrategias y programas es una posibilidad constante. Cada compañía debe evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado.

Auditoria de mercadotecnia Las compañías que descubren deficiencias de mercadotecnia al aplicar la revisión de calificación de eficiencia de la mercadotecnia deben emprender un estudio más detallado que se conoce como auditoria de mercadotecnia. La auditoria de mercadotecnia se define en los términos siguientes: Una auditoria de mercadotecnia es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de mercadotecnia de una compañía o unidad de negocios, así como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia mercadotécnica de la compañía.

Examinemos las cuatro características de la auditoria de mercadotecnia: DETALLADA: La auditoria de mercadotecnia cubre todas las principales actividades de mercadotecnia de una empresa y no sólo aspectos problemáticos.

Debería ser llamada auditoria funcional si sólo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra actividad de mercadotecnia. Aunque las auditorias

funcionales son útiles, a veces confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotación de personal excesiva en la fuerza de ventas puede ser síntoma no de una mala compensación o capacitación, sino de productos deficientes y promociones débiles de la compañía. Una auditoria de mercadotecnia detallada suele ser más eficaz para localizar el verdadero origen de los problemas de mercadotecnia de la compañía.

SISTEMÁTICA: La auditoria de mercadotecnia involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnóstico que cubren el entorno de macro y micromercadotecnia de la organización, los objetivos y estrategias de mercadotecnia, sistemas y actividades de mercadotecnia específicos. El diagnóstico indica las mejoras más necesarias. Estas se incorporan a un plan de acción correctiva que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de la mercadotecnia de la organización.

INDEPENDIENTE: Una auditoria de mercadotecnia se puede realizar de seis maneras: auto auditoría, auditoria transversal, auditoria vertical, mediante una oficina auditora de la compañía, mediante un equipo de auditoría que forma parte de la compañía o mediante un auditor externo. Las auto auditorias, donde los mercadólogos utilizan una lista de verificación para calificar sus propias operaciones, pueden ser útiles, pero la mayoría de los expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad e independencia. La compañía 3M hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditoria de mercadotecnia a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias con frecuencia provienen de consultores externos que tienen la objetividad necesaria, amplia experiencia en varias industrias, están familiarizados con una industria en particular y disponen de tiempo y atención que se requieren para realizar la auditoria.

PERIODICIDAD: Por lo regular, las auditorias de mercadotecnia se inician sólo después que las ventas bajan, cae la moral del personal de ventas, o después que han surgido problemas en la empresa. Por irónico que parezca, las compañías entran en crisis en parte porque no revisan sus operaciones de mercadotecnia durante las épocas de vacas gordas. Una auditoria de mercadotecnia instrumentación y control periódica puede beneficiar a las compañías que gozan de buena salud, así como a las que tienen del esfuerzo de los problemas. Ninguna operación de mercadotecnia es tan buena que no pueda mejorarse. Incluso mercadotecnia la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas, o ninguna operación de mercadotecnia puede seguir teniendo éxito al paso de los años, manteniendo su statu quo.

Bibliografía KOTLER.; PHILIP. DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA . Editorial PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A.