Impresa Sanità - giugno 2021

Editrice TeMi Srl - IMPRESA SANITÀ - N. 32 Giugno 2021 - €1 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al CMP di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi.

ISSN: 2281-1982

Informazione e formazione per i Manager della Sanità

In evidenza:

PROGETTI COLLABORATIVI

DISTRIBUZIONE E GESTIONE FARMACI

OUTSOURCING

impresasanita.it

CONVEGNO

L'EFFICIENZA DELLA GESTIONE DEI PROCESSI SANITARI MILANO | live streaming

18

novembre 2021

I temi principali di questa edizione:

L’IMPATTO DELLA PANDEMIA E DEI VACCINI:

1

2

3

4

sulla LOGISTICA ESTERNA

sulla LOGISTICA INTERNA

sulla LOGISTICA DELLE INFORMAZIONI

sulla LOGISTICA DELLE CURE DOMICILIARI

L’APPUNTAMENTO STRATEGICO PER I MANAGER IN SANITÀ E NEL SETTORE FARMACEUTICO

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Sanità

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IMPRESA SANITÀ n.32 Giugno 2021

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redazione e ufficio traffico

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so m m a ri o pag. 2 EDITORIALE

Complessità dei sistemi sanitari e risposte degli operatori

pag. 4 PROGETTI COLLABORATIVI Fare rete fra ospedali, una risorsa importante durante e dopo la pandemia

DISTRIBUZIONE E GESTIONE FARMACI pag. 8

Magazzino centralizzato FVG, come evolve il concetto di buffer

pag. 12

è una rivista trimestrale e viene distribuita in abbonamento.

Testi e disegni: riproduzione vietata.

Interna e robotizzata: la scelta di Poliambulanza per la farmacia ospedaliera

pubblicità

pag. 16

Inferiore al 50% registrazione

Pubblicazione registrata presso il Tribunale di Milano, Autorizzazione n. 377 del 9/10/2012

Set procedurali: una gestione smart per l’ospedale Pederzoli

pag. 18

Conto deposito più efficiente con RFID

OUTSOURCING LOGISTICA E SERVIZI pag. 24

Outsourcing, una scelta orientata alla qualità

pag. 29

Un sistema automatizzato per i materiali destinati all’ospedale

ORGANIZZAZIONE E MANAGEMENT pag. 32

Innovazione e sostenibilità nel comparto della diagnostica per immagine

iscrizione

presso il R.O.C. Registro degli Operatori di Comunicazione al n° 4204 stampa

Aziende Grafiche Printing Srl Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI)

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editoriale

COMPLESSITÀ DEI SISTEMI SANITARI E RISPOSTE DEGLI OPERATORI

U

no degli aspetti che mi ha colpito

è l’approccio all’importanza di lavorare su

negli ultimi mesi dialogando con

processi tecnici e gestionali che oggi non sono

dirigenti apicali delle Aziende

più collaterali alla clinica, ma ne costituiscono la

Sanitarie è il senso di disarmo che

condizione essenziale di funzionamento. Stiamo

provano di fronte alla complessità di problemi

collaborando con alcune Aziende sanitarie a un

gestionali e alle difficoltà tecnologiche a cui

avanzato progetto di centralizzazione logistica, è

devono far fronte.

nata l’esigenza di individuare un project manager

In una larga parte delle Aziende Sanitarie

interno per gestire la complessità del progetto e

mancano o sono carenti competenze

le relazioni tra gli stakeholders (Aziende, fornitori,

ingegneristiche e tecnologiche capaci di

operatori vari). In tutte le Aziende coinvolte

mettere mano a innovativi sistemi informativi,

non si riesce a reperire una figura con qualche

al reengineering dei processi, all’introduzione

competenza di project management, quando

di logiche di management aggiornate. Non

ormai nel mondo delle impresse private si lavora

sono assenti queste professionalità, ma esse

per progetti anche per la definizione dei piani

sono largamente minoritarie, impossibilitate

ferie.

ad affrontare la moltitudine di problematiche e

Ho insegnato a un Master per dirigenti della

comunque rarissimamente in posizioni apicali.

Pubblica Amministrazione e abbiamo affrontato,

La categoria degli ingegneri è estranea al

anche con esercitazioni pratiche, il tema della

mondo sanitario, ad esclusione in parte delle

progettazione dei processi e dell’approccio

componenti di ingegneria clinica/biomedica e

per progetti, ed è emerso nuovamente che i

civile. Se facciamo una survey in Italia per contare

settori della PA più sguarniti e refrattari sono

quanti ingegneri gestionali siano occupati

quelli sanitari. Mi sono stupito che anche in

nella sanità pubblica sono sicuro (conoscendo

amministrazioni comunali di piccole dimensioni,

i dati di alcune Regioni) che superiamo di poco

un certo approccio trasversale fosse, con

il centinaio. Peccato che nella sanità privata

successi diversificati, presente. In Sanità...

questa categoria e altre tipologie di tecnici,

Per cui ove possibile la soluzione diventa

siano ben presenti. E non è sicuramente una

l’affidamento, spesso in toto, di servizi agli

questione di risorse finanziarie, perché gli

operatori dei vari settori: logistica, informatica,

stipendi dei due ambiti sono equiparabili. Diverso

tecnologie mediche. Con il risultato che

2 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

mancando le professionalità interne, risultano

gestione. Poi è arrivato il Covid e lo tsunami

carenti anche le capacità di controllo. Quante

di Dispositivi medici da immagazzinare (con

volte durante survey sui dati dei flussi di

una programmazione della struttura centrale

materiali o di pazienti o ancora di prestazioni

di approvvigionamento a dir poco sfasata

erogate dalle Aziende Sanitarie, è capitato

rispetto alle necessità, prima niente poi

che gli interlocutori fossero direttamente i

troppo). Con il risultato che dopo aver saturato

tecnici dei fornitori, spesso dislocati e operanti

tutti gli spazi disponibili nei magazzini e oltre,

continuativamente presso i committenti.

hanno dovuto forzatamente affidarsi a terzi.

Il personale delle Aziende semplicemente

Ma la terziarizzazione non è abbandono della

non sapeva come estrarre i dati o in quali

gestione, non è disconoscenza dei processi

file risiedessero. È la stessa situazione che

esternalizzati, anzi occorre una medesima

abbiamo tutti, quando affidiamo i nostri dati al

attenzione e competenza su tutte le fasi e gli

cloud: puff, spariti dal nostro controllo.

strumenti utilizzati.

Ci sono certo segnali positivi, i recenti premi

Su queste tematiche purtroppo il PNRR

del Politecnico di Milano per l’Innovazione

non presta molta attenzione. Le principali

Digitale in Sanità dimostrano in diverse

risorse per la sanità sono sull’ambito

Regioni una vitalità tecnologica diffusa. Sono

territoriale, sulla telemedicina (tutto corretto),

oltre dieci Aziende premiate su progetti in

ma poco sui processi interni alle strutture

maggioranza di telemedicina. Mi viene però

ospedaliere. Si trova qualcosa nell’ambito della

da pensare che, come per altri ambiti, ognuno

digitalizzazione della PA, ma non in modo

sperimenti in proprio, duplicando energie e

esplicito.

tentativi, senza alcuna regia centrale.

Viceversa le necessità delle Aziende Sanitarie

Sono sempre stato un fautore della

sono ormai improcrastinabili e quindi si

terziarizzazione di servizi “non core”, ma

stanno avviando sempre più processi di

il soggetto pubblico deve mantenere il

innovazione con coinvolgimenti dei privati.

controllo dei sistemi tecnologici, delle

Quindi in qualche mondo il mondo esterno

informazioni, dei processi organizzativi.

delle tecnologie e dei processi moderni, sta

Talvolta, alcune categorie di dipendenti

permeando il settore in questione. Speriamo

del pubblico hanno sbagliato l’obiettivo,

non duri decenni l’evoluzione.

confondendo il controllo con la gestione diretta, seppur arretrata. Mi riferisco alla battaglia di retroguardia, ora abbastanza superata, dei Farmacisti Ospedalieri, che ostacolavano (ma il passato non è del tutto corretto) l’affidamento dei magazzini sanitari

Carlo Rafele

a operatori logistici specializzati, come

Professore Ordinario Dipartimento Ingegneria Gestionale Politecnico di Torino

se la disponibilità di materiale su scaffali, spesso in locali scantinati, fosse simbolo di

3 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Progetti collaborativi

FARE RETE

FRA OSPEDALI, UNA RISORSA IMPORTANTE DURANTE E DOPO LA PANDEMIA

I

progetti di collaborazione orizzontale rappresentano un’area “precompetitiva” per qualunque tipo di realtà: i vantaggi infatti sono per tutti coloro che vi aderiscono, prima che subentrino le giuste differenze individuali con le quali ognuna cercherà di distinguersi sul mercato. Oltre ai tipici progetti di filiera, come gli standard di identificazione o le soluzioni che riguardano le fasi di logistica e distribuzione, la collaborazione fra pari dà buoni frutti anche nell’ambiente ospedaliero, dove contribuisce alla missione sostanziale dell’assistenza al paziente A colloquio con Alessandro Triboldi

Direttore Generale di Fondazione Poliambulanza - Brescia

Impresa Sanità: Qual è la vostra idea della collaborazione

contemporanea con la prima ondata del Covid-19: un consorzio

orizzontale? La situazione di emergenza appena vissuta

di acquisto che si è sviluppato in maniera del tutto spontanea,

ha rafforzato questi concetti o vi ha distolto dalla loro

con una regia centrale denominata “AiutiAMO Brescia”. Due

realizzazione?

istituzioni bresciane, Editoriale Bresciana e Fondazione Comunità Bresciana, si sono fatte promotrici e Poliambulanza ha svolto

Alessandro Triboldi: Direi che li ha fortemente incentivati.

un ruolo primario a livello operativo, mettendo a disposizione il

Mi riferisco innanzitutto a un progetto che è partito proprio in

proprio ufficio acquisti.

4 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Obiettivo di questo progetto era dare una risposta

hanno contribuito sono stati via via distribuiti alle

immediata e coordinata alla carenza di materiali

realtà che ne avessero più bisogno, fra ospedali e

necessari per la gestione della pandemia: dispositivi

strutture socio-sanitarie. Grazie a questa collabo-

di protezione individuale ma anche farmaci o respi-

razione, si sono potuti superare i limiti delle proce-

ratori, insomma tutto quello che poteva servire per

dure d’acquisto singole soprattutto per le strutture

l’allestimento di posti aggiuntivi in terapia intensiva.

pubbliche, che tipicamente dipendono da centrali

I 18 milioni di euro con cui i cittadini e le aziende

d’acquisto con modalità e tempi standard. In quei giorni però proseguire con acquisti frazionati per ciascuna realtà avrebbe sicuramente allungato i tempi, mentre questa collaborazione ha portato più efficienza nella distribuzione del materiale.

La città di Brescia tra l’altro non è nuova a questo tipo di operazioni di solidarietà, normalmente abbinate ad eventi catastrofici come i terremoti, e riesce a schierare non solo la forza delle aziende, che mettono a disposizione strutture e risorse, ma anche il lavoro di centinaia di volontari.

IS: Questa rete collaborativa è ancora attiva o ha coinciso solo con la fase di apice dell’emergenza?

AT: È proseguita anche con le fasi successive della pandemia: ricordiamo infatti che dopo la prima ondata, indubbiamente la più violenta con 2300 pazienti Covid trattati da questo ospedale, sono arrivate la seconda, meno impattante sulla nostra provincia, e infine la terza, che ha visto altre 2300 persone assistite da Poliambulanza. Le ultime erogazioni infine sono state destinate all’allestimento di alcuni centri vaccinali massivi.

Lo svolgimento del progetto inoltre è stato accompagnato dalla pubblicazione di report trasparenti e dettagliati, nei quali sono state rendicontate tutte le donazioni e le relative destinazioni. Tutte le strutture sanitarie e sociosanitarie di questa provincia ne hanno beneficiato: ognuna avanzava le proprie

5 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ La città di Brescia tra l’altro non è nuova a questo tipo di operazioni di solidarietà, normalmente abbinate ad eventi catastrofici come i terremoti, e riesce a schierare non solo la forza delle aziende, che mettono a disposizione strutture e risorse, ma anche il lavoro di centinaia di volontari

Progetti collaborativi priorità e queste venivano valutate, in modo rapido

Data questa situazione, ci siamo chiesti se la capacità

e trasparente, dalla nostra centrale acquisti. A mio

produttiva di Poliambulanza potesse essere esplicata

avviso è stata un’esperienza vincente e la replicherei

in altri contesti. A rispondere per prima, ma speria-

senz’altro, dovessimo trovarci mai in una situazione

mo di attivare altre collaborazioni, è stata la clinica

simile a quella che abbiamo vissuto con il Covid-19.

San Clemente di Mantova, che come Fondazione Poliambulanza fa capo alla Congregazione delle

IS: Vi sono delle strategie collaborative che sono

Suore Ancelle della Carità. È una bella clinica ben

entrate anche nella gestione ospedaliera e nel

organizzata, con due sale operatorie adeguatamente

processo clinico rivolto al paziente?

attrezzate. La collaborazione che abbiamo avviato prevede che, con cadenza settimanale, secondo una

■ Oggi, a causa della situazione indotta dal Covid, il rinvio degli interventi è diventato un problema importante da affrontare, soprattutto per gli interventi derivanti da patologie che non rivestono carattere di urgenza

AT: Sì, e derivano anche da un dato che ritengo

programmazione concordata, i nostri specialisti in

importante evidenziare. Nel 2020, la maggior parte

ortopedia e chirurgia generale effettuino i propri

delle strutture sanitarie non ha conseguito il suo

interventi presso la clinica, dando la possibilità ai

budget. In pratica, gli ospedali non sono riusciti a

pazienti di Poliambulanza di affrontare l’intervento in

performare quelle prestazioni per le quali era stato

tempi sicuramente più rapidi rispetto all’erogazione

stabilito un finanziamento a livello di sistema sanitario

in sede. Tutti traggono benefici da questa collabo-

regionale; nell’ambito privato quelle che hanno rag-

razione: il paziente vede ridotti i tempi d’attesa per

giunto tali risultati sono state veramente pochissime.

il suo intervento, a patto solo che sia disposto a

Poliambulanza invece è riuscita a conseguire i suoi

spostarsi da Brescia a Mantova; la struttura sanitaria

target di produzione. E questo perché noi, da sempre

partner ottiene delle quote di produzione che altri-

e per scelta, abbiamo una capacità produttiva che va

menti non potrebbe conseguire; Poliambulanza e il

oltre il budget che ci viene assegnato annualmente.

proprio medico propongono soluzioni al paziente,

Questa ridondanza viene utilizzata per mantenere

che può così completare più celermente il proprio

efficienti i servizi e per erogare anche prestazioni in

iter di cura.

supero rispetto al budget. Nel triennio ante-Covid abbiamo erogato servizi aggiuntivi per un contro-

Questa collaborazione ha preso il via all’indomani

valore di 15 milioni di €, che significa aver erogato

della fase acuta, proprio per intervenire sulle conse-

prestazioni senza percepire il corrispettivo. Questo

guenze a lungo termine della pandemia. A settembre

ci serve innanzitutto per dare risposta celere a tutti

2020, invece, abbiamo avviato una collaborazione

gli interventi di chirurgia oncologica e per contenere

diversa, rivolta prevalentemente alla fase di dimis-

i tempi di attesa, che non possono diventare troppo

sione dalla terapia intensiva. Poliambulanza infatti

lunghi solo perché la patologia è considerata meno

dispone di spazi specifici per i pazienti sub-acuti,

grave di altre. Se un nostro paziente ha dolore a

quelli che si trovano in una situazione intermedia

camminare ed è in attesa di una protesi al ginocchio,

fra il ricovero e il passaggio al proprio domicilio, se

la sua attesa va ridotta il più possibile, anche se la

ci sono le condizioni, o in una struttura protetta.

sua patologia non mette a rischio la sua vita. Oggi,

Questo però determina un allungamento dei giorni

a causa della situazione indotta dal Covid, il rinvio

di degenza presso l’ospedale e, in una situazione di

degli interventi è diventato un problema importante

limitata disponibilità di posti letto dovuta all’ondata

da affrontare, soprattutto per gli interventi derivanti

crescente del Covid, andava a scapito dei pazienti

da patologie che non rivestono carattere di urgenza.

che necessitavano di assistenza per la fase acuta. Di

6 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

conseguenza abbiamo preso accordi con la residenza

come il nostro, ci sono tutti i margini di manovra

sanitaria assistenziale Korian-Vittoria di Brescia, in

necessari e non vedo delle limitazioni sostanziali

accordo con ATS e Regione Lombardia, circa l’ac-

all’avvio di progetti innovativi, come tante realtà

cesso a venti posti letto per il ricovero dei pazienti

pubbliche dimostrano nei settori più diversi.

sub-acuti. Una soluzione per coloro che, superata la fase critica del ricovero, si trovavano ancora in una

Nel nostro caso le radici di questa struttura, nata

condizione di fragilità e necessitavano di assistenza

per dare assistenza agli indigenti – rafforzate dalla

post-dimissione. Questo ci ha permesso di disporre

presenza in consiglio di amministrazione di rap-

di una unità di continuità assistenziale ospedale-ter-

presentanti degli Enti che l’hanno fondata – e la

ritorio e, contemporaneamente, di non prolungare

sua natura no profit, ci danno un punto di vista

oltre il dovuto le degenze in area medico-geriatrica,

un po’ diverso, totalmente focalizzato sul risultato

incrementando la disponibilità per il ricovero di pa-

per il paziente. Noi abbiamo l’obbligo di garantire

zienti con patologie acute. La gestione del reparto

la sostenibilità della struttura, dandole la possibilità

distaccato era sempre in capo a Poliambulanza con

di trarre dalla propria attività i mezzi per tenersi

una condivisione totale dei dati mediante l’utilizzo

al passo con i tempi, rifuggendo da speculazioni

della cartella clinica elettronica.

economiche ma allo stesso tempo seguendo lo sviluppo del mercato sanitario. Mi riferisco con questo

IS: Ritiene che questo tipo di progetti abbiano

ad esempio all’evoluzione dell’assistenza sanitaria

delle particolari condizioni di accesso da parte

privata, che sta crescendo di importanza anche a

delle strutture sanitarie, come la dimensione

causa di un modello universalistico che, dopo il

o la natura societaria? Ne vede dei limiti e se

suo avvio in Italia nel 1978, oggi non sembra che

sì, dove?

si sia dimostrato totalmente in grado di mantenere le sue promesse. Noi dobbiamo dunque garantire

AT: I limiti non ci sono e non si vede perché debbano

sostenibilità, ma anche costruire eccellenza: oggi ad

esserci. Per quanto riguarda il comparto pubblico,

esempio con il robot DaVinci eseguiamo gli inter-

ne conosco bene le dinamiche perché vi ho matu-

venti in convenzione con il SSN, ma questo robot è

rato una parte importante della mia esperienza di

frutto di un investimento importante, che abbiamo

lavoro, ancorché in altri settori. Le procedure vigenti

potuto fare solo grazie all’efficienza del sistema nel

sono pensate per garantire equità, economicità e

suo complesso. Grazie ai continui investimenti noi

trasparenza ai cittadini, ma hanno anche l’effetto di

abbiamo a disposizione medici competenti, attivi-

appesantire i processi decisionali. Rispetto a quella

tà di ricerca, formazione continua e attrezzature

di un qualsiasi ospedale pubblico, la gestione di

all’avanguardia. Ma di fronte a tutto questo c’è

Poliambulanza risulta sicuramente più snella e più

un solo obiettivo: la salute del paziente. Per noi si

libera nella valutazione di determinate iniziative. In

tratta solo di capire come realizzarlo al meglio e

questo senso la revisione procedurale connessa alla

in questo senso sono stati introdotti i progetti di

realizzazione del PNRR dovrebbe proprio andare

collaborazione. Pur considerando le differenze, mi

in questa direzione, contribuendo ad attenuare le

sembra che possiamo condividere questo obiettivo

inefficienze che ancora rallentano i processi deci-

con qualunque tipo di struttura sanitaria, e con

sionali nel settore pubblico. Detto tutto questo, in

questo anche le varie soluzioni che consentono di

qualsiasi ambiente, pubblico, privato o no profit

raggiungerlo nel modo più efficace.

7 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ Questo ci ha permesso di disporre di una unità di continuità assistenziale ospedale-territorio e, contemporaneamente, di non prolungare oltre il dovuto le degenze in area medico-geriatrica, incrementando la disponibilità per il ricovero di pazienti con patologie acute

Distribuzione e gestione farmaci

MAGAZZINO CENTRALIZZATO FVG, COME EVOLVE IL CONCETTO DI BUFFER A cura di

Responsabile della SC Farmacia Centrale, Laura Mattioni, e Andrea Marsilio Dirigente Gestione servizi logistico alberghieri, ARCS – Azienda Regionale di Coordinamento per la Salute

U

na peculiarità del sistema logistico centralizzato regionale del Friuli Venezia Giulia, gestito dall’Azienda Regionale di Coordinamento per la salute (ARCS), è rappresentata dai buffer aziendali, con due funzioni principali: garantire la distribuzione ai reparti in emergenza e gestire la distribuzione diretta ai pazienti. Vediamo le ultime evoluzioni di questo modello distributivo

8 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

I

l Magazzino centralizzato dell’Azienda Regionale

- Ad ARCS (anche attraverso il proprio operatore

di Coordinamento per la salute (ARCS) garantisce

logistico) competono il refill dei buffer (attraverso una

le forniture di farmaci, beni sanitari ed economali in

procedura automatica che, a frequenza giornaliera,

modalità stock e transito a tutte le strutture socio-

calcola gli scarichi effettuati e ripristina la scorta

sanitarie e ospedaliere della Regione Friuli-Venezia

massima di ciascun articolo qualora la giacenza risulti

Giulia. Su una superficie di circa 10.000 mq sono

inferiore alla scorta minima definita), la manutenzione

gestite circa 35.000 nelle due modalità stock/transito

della gamma di articoli e dei livelli di scorta, la sosti-

e movimentate circa 2 milioni di righe/anno a favore

tuzione dei farmaci carenti/indisponibili con farmaci

di 1770 centri di costo serviti, articolati in 110 punti

equivalenti, le movimentazioni tra buffer e verso il

di consegna con spedizioni h24 da lunedì a venerdì.

magazzino per garantire una efficiente rotazione

Il valore della merce movimentata è pari a 335 milioni

delle scorte e limitare gli scaduti (questo aspetto è

di euro/anno. Una peculiarità del sistema logistico

particolarmente rilevante nella gestione di farmaci

centralizzato regionale è rappresentata dai buffer

per malattie rare e tutte le specialità ad alto costo

aziendali, 15 magazzini satellite del magazzino cen-

contraddistinte da una scarsa validità del prodotto).

tralizzato situati presso tutti gli ospedali hub e spoke della Regione che assolvono due funzioni: garantire

Il modello descritto (particolarmente strategico per

la distribuzione ai reparti in emergenza e gestire la

il sistema logistico centralizzato) presentava alcune

distribuzione diretta ai pazienti. I buffer aziendali

importanti criticità emerse in una analisi condotta

sono logicamente concepiti nel WMS come locazioni

nel 2019:

del magazzino centralizzato e la merce stoccata è di

- Assenza di una linea di demarcazione netta della

proprietà ARCS ma gestita dai farmacisti aziendali.

responsabilità nella gestione dei materiali tra ARCS

Secondo questo modello, la merce stoccata è scaricata

e le Aziende del SSR, fissata nell’emissione del DDT

contabilmente al consumo (nel caso specifico della

da parte del magazzino centralizzato ma senza una

distribuzione diretta, alla consegna del farmaco al

sua rilevanza tangibile trattandosi di semplice “tra-

paziente) senza un secondo passaggio su magazzini

sferimento di giacenza” nel WMS da una locazione

contabili aziendali. Nel 2020 i buffer aziendali hanno

all’altra;

movimentato il 44% in valore della merce distribuita

- Rilevante flusso di comunicazioni via email e telefo-

dal magazzino centralizzato.

niche (con alto rischio di errore, scarsa tracciabilità e informazioni incomplete sia per valutare le decisioni

Le responsabilità tra la farmacia ARCS e le farmacie

sia per garantire la conseguente operatività) connesso

aziendali sono così ripartite:

a: variazioni dei livelli di scorta min/max, segnalazioni

- Alle farmacie aziendali competono la definizione

di errori quali-quantitativi riscontrati nei refill quoti-

quali-quantitativa della gamma di articoli costituenti

diani, richieste di invio articoli non compresi nella

il buffer, la definizione per ciascun articolo delle

gamma predefinita (“richieste extra”), richieste di

soglie di scorta minima/massima che danno luogo

rientro di articoli dal buffer al magazzino (per scarsa

ai ripristini automatici e giornalieri da parte del

movimentazione, prossimità della scadenza, invio

magazzino centralizzato, la corretta conservazione

presso altro buffer;

della merce, gli scarichi tempestivi in modalità FEFO

- Assenza di standardizzazione delle liste di prelievo

dei materiali distribuiti;

corrispondenti ai refill di buffer rispetto alle liste di

9 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Distribuzione e gestione farmaci prelievo “ordinarie” (create a fronte di richiesta in-

di scadenza ricevuti), che possono essere segnalate

formatizzata del reparto), con conseguente riduzione

dall’utente buffer al magazzino centralizzato. La

della produttività nel picking di magazzino.

segnalazione è accodata nella lista dei ticket gestita

A fronte di queste considerazioni è stata avviata una

dall’operatore logistico del magazzino, che valuta le

proficua attività di analisi e riprogettazione dei flussi

azioni da intraprendere per la risoluzione secondo le

informativi condivisa tra tutti gli attori coinvolti (ARCS,

normali procedure (a seconda dei casi: verifica della

Aziende del SSR, operatore logistico) che ha portato

giacenza fisica/contabile, verifica dei lotti movimen-

allo sviluppo delle seguenti applicazioni all’interno del

tati, correzione dei movimenti errati, etc.).

WMS con l’intento di sanare le lacune riscontrate,

Una volta chiuso il ticket la riga ricompare al buffer in

attraverso l’informatizzazione dei processi.

accettazione con un flag che evidenzia l’inserimento da ticketing. Se l’utente buffer valuta l’anomalia

ACCETTAZIONE PRESSO IL BUFFER

risolta, procede con la spunta dell’articolo e, quindi, con la formale accettazione del refill.

La funzionalità intende formalizzare e rendere più

La mancata accettazione dei movimenti comporta

accurata la fase di ingresso dei farmaci presso il buffer.

l’indisponibilità della merce per il buffer: pertanto,

Il processo nasce con i movimenti di refill provenienti

l’utente buffer è obbligato a seguire la procedura e ad

dal magazzino depositati su un’area di transito del

accettare solo movimenti corretti, e l’operatore logi-

WMS. L’applicazione accessibile dagli utenti del buffer

stico è monitorato sui tempi di risoluzione dei ticket.

permette di spuntare, previa verifica con il materiale ricevuto, i dati articolo – lotto - scadenza - quantità

RICHIESTE DI ARTICOLI AGGIUNTIVI

della merce in ingresso: questa operazione sposta la

(“RICHIESTE EXTRA”)

giacenza dalla locazione intermedia alla locazione del buffer rendendola disponibile allo scarico.

L’applicazione consente all’utente buffer di avviare una procedura di “aggiunta” ai refill calcolati auto-

In fase di controllo materiali in ingresso al buffer, pos-

maticamente (la necessità può emergere, ad esempio,

sono verificarsi delle differenze tra quanto dichiarato

per evadere una specifica terapia in distribuzione

e quanto ricevuto (in termini di quantità, lotto e data

diretta con un farmaco non presente nella gamma di articoli gestiti a buffer).

L’operatore richiama l’articolo necessario (già presente nel catalogo di articoli ARCS) e ne specifica la quantità ed eventuali note. Le richieste sono trasmesse entro le 15.30 (per essere consegnate il mattino dopo con i giri ordinari), sono validate dalla farmacia ARCS (che ha facoltà di respingerle o modificarle) e si accodano ai normali refill del buffer.

Il richiamo di informazioni dal sistema (anagrafica prodotti) riduce il rischio di errori di digitazione mentre l’apposizione del cut off orario delle 15.30 (richiamato anche sulla schermata di invio richiesta) garantisce certezza del ricevimento della merce il giorno dopo.

10 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

MODIFICA MINIMI/MASSIMI

per carenza del precedente). La funzione è implementata correntemente anche nei prelievi ordinari

L’applicazione permette all’utente buffer di proporre

del magazzino (su richiesta di reparto), consentendo

la modifica delle soglie minime e massime di ciascun

la preparazione delle liste in maniera indifferente tra

articolo. Le proposte di modifica vengono visualizzate

articolo principale/sostitutivo (tenendo sempre pre-

su un analogo cruscotto e validate dalla farmacia

sente la logica FEFO). Nel caso dei refill dei buffer, la

ARCS che può confermare, modificare o eliminare le

funzione è stata modificata consentendo all’articolo

proposte di modifica. Una volta confermate, le soglie

sostitutivo di “contribuire” al calcolo della giacenza

diventano effettive a tutti gli effetti e immediata-

dell’articolo principale evitando, in questo modo, il

mente. Anche in questo caso, si riduce l’inserimento

rischio di doppie giacenze di articoli corrispondenti.

manuale di dati a sistema e la farmacia ARCS ha la

Inoltre, il refill con l’articolo sostitutivo è possibile solo

possibilità di intervenire su modifiche in aumento

in caso di insufficienza di stock dell’articolo principale.

delle soglie che possono compromettere lo stock

UNIFORMITÀ TRA LISTE DI PRELIEVO

di Magazzino.

E REFILL DI BUFFER RIENTRO DI ARTICOLI DA BUFFER A MAGAZZINO

I refill dei buffer sono stati equiparati alle missioni di prelievo delle liste ordinarie, con l’implementazione

L’applicazione permette all’utente buffer di avviare

della stampa della “lista dei mancanti” contestuale al

una procedura di “reso” per un articolo in giacenza,

DDT: il documento riporta, per ciascun buffer, i refill

richiamando articolo, lotto, scadenza e quantità da

che non sono stati generati (a causa, ad esempio,

inviare al magazzino. Le richieste di rientro sono

di indisponibilità di materiale). Le liste sono prese in

visualizzate su un apposito cruscotto e validate dalla

esame tempestivamente dalla farmacia ARCS, che

farmacia ARCS che può accettarle o respingerle (in

interviene per verificare la causa del mancato ripristino

particolare, nel caso di scadenza ravvicinata qualora

e garantire la risoluzione del problema (e, quindi, il

non sia possibile reinserire la merce nel ciclo distribu-

refill) per il giro di consegna successivo.

tivo centralizzato). Se il rientro è accettato, l’utente

Per ciascuna applicazione è stato creato un video

buffer può stampare un documento accompagna-

tutorial specifico per le due tipologie di operatori

torio (analogo a un DDT) e la giacenza è spostata in

coinvolti nei processi (lato farmacia aziendale e lato

una locazione temporanea in attesa di accettazione

ARCS/Magazzino); tutti i video sono disponibili su una

del movimento da parte dell’operatore logistico.

piattaforma dedicata di e-learning che potrà essere

L’applicazione favorisce il rispetto dei vincoli sulla

implementata da ARCS per la condivisione con le

movimentazione di articoli a scadenza ravvicinata

Farmacie aziendali di ulteriori contenuti futuri (es.

previsti dalle procedure interne al magazzino ARCS.

procedure operative). In questo modo, il processo di formazione è immediato, replicabile e senza vincoli

GESTIONE ARTICOLO SOSTITUTIVO

di presenza. Dopo il rilascio sperimentale avvenuto presso due buffer aziendali nei mesi di novem-

Questa funzione consiste in una “legatura” tra articolo

bre 2020 – gennaio 2021, il progetto è in fase di

principale (ad esempio, farmaco aggiudicato in gara)

estensione a tutti i 15 magazzini satellite con una

e articolo sostitutivo (ad esempio, farmaco acquistato

previsione di chiusura entro il 15/6/2021.

11 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ È stata avviata una proficua attività di analisi e riprogettazione dei flussi informativi condivisa tra tutti gli attori coinvolti (ARCS, Aziende del SSR, operatore logistico) che ha portato allo sviluppo di nuove applicazioni all’interno del WMS con l’intento di sanare le lacune riscontrate

Distribuzione e gestione farmaci

INTERNA E ROBOTIZZATA:

LA SCELTA DI POLIAMBULANZA PER LA FARMACIA OSPEDALIERA A colloquio con Giuseppe Zacchi,

R esponsabile Farmacia, Fondazione Poliambulanza - Brescia

F

ondazione Poliambulanza ha scelto di investire su una struttura interna per la sua farmacia ospedaliera, dotandola di un importante sistema di automazione nel quale alloggiano oltre trentamila confezioni tra farmaci e dispositivi medici. Diversi i vantaggi generati da questo assetto: dalla valorizzazione delle persone alla tracciabilità dei materiali che si riflette su tutti i percorsi successivi, generando maggior sicurezza per il paziente 12 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Impresa Sanità: Come vengono gestiti in ge-

sitivi medici fuori standard per forma o dimensione, di

nerale i farmaci e i dispositivi medici destinati

stupefacenti e infiammabili che richiedono particolari

all’ospedale?

condizioni di conservazione, di farmaci da conservare al freddo (2-8 °C) e anche di antiblastici, per i quali

Giuseppe Zacchi: Intorno a Poliambulanza ruotano

inoltre abbiamo introdotto un sistema robotizzato

circa 20mila voci fra farmaci e medical device, da

apposito.

quelli più semplici fino ai dispositivi medici di alta

Tutti gli altri vengono anch’essi conservati nell’ar-

criticità, come possono essere valvole cardiache o

madio automatizzato sotto ai 25 °C, ma in perfet-

protesi d’anca. La gestione di tutti questi materiali

te condizioni di igiene e isolamento. Le operazioni

è totalmente informatizzata, sia verso l’esterno che

di pulizia si fanno periodicamente, richiudendo la

verso l’interno. Per lo stoccaggio e il picking, nel

struttura dopo l’intervento; le confezioni all’interno

2017 è stata fatta una scelta ben precisa: allestire

quindi rimangono sempre perfettamente in ordine

nella farmacia interna un armadio automatizzato di

con un minimo dispendio di tempo e risorse per

grandi dimensioni – circa 20 metri di lunghezza, 3

l’igienizzazione della struttura mantenendo costanti

metri di altezza, più di 2 metri profondità – che con-

le migliori condizioni di conservazione. Importante

tiene a regime circa 30mila pezzi e che può accogliere

anche l’aspetto di intelligenza del sistema automatico,

buona parte dei prodotti gestiti. Allora si trattava di

che preleva i farmaci rigorosamente in modalità FEFO

una prima assoluta e di un prototipo dal punto di

e consente di impostare limiti di scorta dinamici per

vista della dimensione, ma ancor oggi credo che sia

il riordino automatico dei materiali in esaurimento.

uno degli armadi automatizzati più grandi realizzati nell’ambito della farmacia ospedaliera.

IS: Quali sono i benefici che avete riscontrato

Il sistema si caratterizza anche per un innovativo

dalla presenza del robot?

sistema di presa, basato su bracci mobili controllati via WiFi e dunque senza cavi di collegamento, cosa

GZ: Comincerei con la possibilità di rimuovere le

che consente di ottenere altissime performance nello

varie scaffalature precedenti, che occupavano più

storage e nel picking dei prodotti. Possono essere

spazio rispetto all’armadio automatizzato; questo

evase fino a sei richieste operative contemporane-

ha liberato superficie e ha reso più ampia e flessibile

amente, con una produttività che oscilla fra le 400

l’operatività interna della farmacia. A parte questo,

e le 1.200 confezioni/ora. Tali richieste vengono

il più importante beneficio riscontrato in termini

formulate e programmate per via informatica dai

di efficienza riguarda le persone. L’introduzione di

referenti infermieristici di reparto, successivamen-

un sistema automatizzato ha consentito di sgrava-

te controllate e convalidate dai farmacisti e dagli

re il personale operativo dalle attività logistiche di

operatori di farmacia, inoltrate al robot che effettua

storage e picking manuale, ottimizzando tempi e

la preparazione prodotti nei contenitori dedicati e

metodi, riducendo gli eventuali sprechi (ad esempio

allocati in aree denominate “baie”.

i prodotti scaduti) e le attività non a valore aggiunto

Lo stesso sistema fornisce un percorso ottimizzato

(ad esempio la verifica visiva del materiale). Grazie

di prelievo che guida gli operatori nel picking ma-

al contributo dell’automazione, le persone possono

nuale degli articoli che, per particolari condizioni di

lavorare diversamente, riducendo l’operatività rou-

stoccaggio, non possono essere inseriti nell’armadio

tinaria della movimentazione dei materiali e dando

robotizzato. Parliamo ad esempio di farmaci o dispo-

più spazio ad attività a valore aggiunto.

13 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ Per lo stoccaggio e il picking, nel 2017 è stata fatta una scelta ben precisa: allestire nella farmacia interna un armadio automatizzato di grandi dimensioni, che con­tiene a regime circa 30mila pezzi e che può accogliere buona parte dei prodotti gestiti

Distribuzione e gestione farmaci

Altro vantaggio che possiamo rilevare sul sistema di

esempio gli impiantabili, sono stati utilizzati, su quale

gestione automatizzato è quello di una completa

paziente e per quale intervento. In generale infatti

tracciabilità del farmaco dal momento in cui entra

questa informazione si ottiene verificando solo i dati

in ospedale, fino alla somministrazione al singolo

del trasferito, cioè dei materiali messi a disposizione

paziente: questo tra l’altro si avvale anche della mag-

dei reparti medesimi. La verifica puntuale fra prescri-

gior possibilità da parte delle persone di presidiare

zione e somministrazione, unita all’identificazione

fasi cruciali come quella dell’ingresso dei materiali

del paziente, fornisce invece le migliori condizioni

in merito alla corrispondenza quali-quantitativa e

di sicurezza.

normativa.

IS: Pensando che si sia trattato di un investimenOgni singola confezione di farmaco o dispositivo

to economico importante, anche dal punto di vi-

medico viene identificata univocamente, tramite

sta progettuale, si può dare un’idea del ritorno?

la lettura automatica dei codici a barre, per tutto il

■ Ci sono molti punti che si possono indicare come ritorno d’investimento.

Il primo è quello della sicurez­ za del paziente e della diminuzione del rischio, che si ottiene garantendo la tracciabilità totale fino alla fase della somministrazione

suo percorso all’interno della struttura sanitaria fino

GZ: Ci sono molti punti che si possono indicare come

alla somministrazione sul paziente. In molti reparti

ritorno d’investimento. Il primo è quello della sicurez-

dell’ospedale, con previsione di arrivare a breve ad

za del paziente e della diminuzione del rischio, che

una copertura totale, la somministrazione dei farmaci

si ottiene garantendo la tracciabilità totale fino alla

al letto del paziente viene verificata tramite lettura

fase della somministrazione: un ritorno difficilmente

del braccialetto e lettura del farmaco da erogare,

quantificabile come non è quantificabile il valore

confrontando i dati con quelli presenti sul sistema di

di un migliore stato di benessere sanitario grazie

prescrizione informatizzata. Se quanto prescritto non

al contenimento degli errori. Valori economici più

corrisponde con quanto prelevato, il sistema segnala

facili da calcolare sono quelli legati ad una miglior

subito la difformità con un messaggio di allerta.

gestione del farmaco, sia come stoccaggio che come

Raccogliendo questi dati, inoltre, noi potremo sapere

distribuzione. Grazie alla sua velocità di evasione degli

esattamente quale farmaco è stato somministrato

ordini, definibile come just in time, possiamo evadere

a quale paziente, anche con il codice di lotto; allo

richieste più frequenti nell’arco della settimana, in

stesso modo sapremo quali dispositivi medici, per

quantità inferiori; e questo consente di alleggerire

14 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

la scorta di reparto e di ottimizzare la quantità di

della farmacia bensì per elevare la qualità delle loro

farmaci presenti, dunque riducendo l’impegno di

attività, mette in luce la mission che anima Poliambu-

capitale da parte dell’ospedale. L’acquisto di farmaci

lanza da oltre un secolo. L’attenzione al paziente e al

e dispositivi medici infatti rappresenta una voce molto

dipendente come persona. Un aspetto imprescindibile

importante nel bilancio di una struttura sanitaria. Se

che da sempre guida l’operato del nostro ospedale;

riesco ad avere questi stock nella quantità minima

un valore identitario che ci connota e che ci ha aiutato

indispensabile, riuscendo però a garantire il farmaco

anche nella fase emergenziale della pandemia, in cui

giusto al momento giusto, nelle migliori condizioni

era fondamentale fare squadra, per non far mancare

di conservazione e nel rispetto assoluto delle lo-

mai nulla ai nostri pazienti.

giche FEFO, quindi evitando sprechi di materiale, indubbiamente l’ospedale ne ha un vantaggio eco-

IS: Le macchine talvolta hanno dei limiti che le

nomico. Vi è poi il ritorno ascrivibile al lavoro delle

persone non hanno. Il vostro sistema di automa-

persone che, sollevate dai compiti fisici legati alla

zione è stato all’altezza della situazione? Siete

movimentazione dei materiali, possono dedicarsi a

riusciti ad ottenere dalla macchina la velocità e

un controllo più accurato dei prodotti in arrivo, cosa

la flessibilità che in quei giorni erano necessarie?

che eleva la qualità complessiva del processo clinico a partire dalla verifica della consistenza dei materiali

GZ: Rispetto ad una pratica manuale, la macchina

utilizzati. Nell’esecuzione di questi compiti le persone

introduce un aiuto notevole, principalmente in termini

hanno un più alto grado di attenzione e possono

di velocità: e di questo abbiamo beneficiato moltissi-

più facilmente intercettare quelle disfunzioni che

mo durante i giorni dell’emergenza. Liberi dai compiti

possono capitare in una spedizione. La qualità del

che avrebbero richiesto più tempo, i nostri operatori

processo che riguarda i materiali comincia quindi da

hanno potuto concentrarsi in quello che durante la

un miglior controllo all’ingresso e prosegue con una

pandemia era l’obiettivo prioritario: gestire, e reperire

maggior velocità nel processo di distribuzione, unita

unitamente al nostro Ufficio Acquisti, scorte di farmaci

alla completa tracciabilità fino al letto del paziente o

e dispositivi medici nelle quantità necessarie e non

alla sala operatoria.

preventivabili, con tempistiche immediate, in qualsiasi ora della giornata e lungo tutto il territorio nazionale

IS: Rispetto ad altre scelte che possono riguar-

ed estero. È stato un esercizio di logistica terribile,

dare il magazzino ospedaliero, per esempio

che ha richiesto, quello sì, cose che una macchina

l’outsourcing o l’inserimento di personale terzo,

non può fare, come andare noi stessi a recuperare

per quali ragioni di fondo siete andati in questa

direttamente i prodotti necessari anche con la scorta

direzione?

della Polizia che tutt’ora ringrazio per il supporto.

Un’esperienza molto forte che abbiamo portato

GZ: La farmacia automatizzata rappresenta una delle

con noi e che ci è servita ad affrontare al meglio,

tappe del percorso di innovazione di Poliambulanza

nei mesi successivi, tutto ciò che questa pandemia

- Istituto Ospedaliero multispecialistico, no profit,

ha comportato nelle ondate successive. In ogni caso

presente a Brescia - che permette al personale di

possiamo dire che anche la scelta dell’automazione

dedicarsi ad attività a maggiore valore aggiunto. La

in farmacia, come tante altre in termini di tecnologia

soluzione robotica, che non è stata infatti pensata per

e informatizzazione, abbia mostrato proprio durante

ridurre il numero di persone che lavorano all’interno

la pandemia la sua reale valenza.

15 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ Rispetto ad una pratica manuale, la macchina introduce un aiuto notevole, principalmente in termini di velocità: e di questo abbiamo beneficiato moltissi­ mo durante i giorni dell’emergenza

Distribuzione e gestione farmaci

CONTO DEPOSITO PIÙ EFFICIENTE CON RFID A colloquio con

Carlo Bianchi, e con Nino Lo Iacono

Frontiera Partner del Progetto CDT Service

L

a fornitura di materiali sanitari in conto deposito è una buona pratica di gestione logistica che i produttori e gli ospedali loro clienti scelgono ormai per prassi: ma pur migliorando la qualità delle operazioni, presenta ancora alcune aree di inefficienza. Il sistema ideato da CDT Service, offerto in modalità “as a service” e basato sull’identificazione mediante radiofrequenza, è nato per risolverle: e per i vantaggi che offre, sta passando velocemente dalla fase pilota ai progetti esecutivi 16 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Impresa Sanità: Possiamo delineare innanzitutto lo scenario d’uso che ha dato origine alla vostra soluzione?

Nino Lo Iacono: Il problema che vogliamo risolvere con la nostra soluzione è la gestione e il tracciamento di beni ad alto valore all’interno delle strutture ospedaliere pubbliche o private. Abbiamo cominciato con la gestione dei dispositivi medici in conto deposito: come noto, con questo sistema i beni restano di proprietà del produttore fino al momento dell’im-

Sala operatoria dell’ospedale di Negrar, con l’armadio attrezzato.

pianto, ma questo fa sì che gli interessi del fornitore e dell’ospedale non siano sempre allineati. Da parte

un miglioramento importante in termini logistici, e

dell’ospedale, l’utilizzo avviene in condizioni non

per questo trova un riscontro notevole sia presso i

sempre ottimali, magari in situazioni di urgenza o

produttori che per gli ospedali. Quello che vogliamo

senza la possibilità di verificare la data di scadenza

fare è portarla alla sua resa migliore, rimuovendo la

più ravvicinata. Dal canto suo, il fornitore non ha la

“confusione” data dalla doppia gestione. Dato che

totale visibilità in tempo reale sullo stato dei suoi beni

il nostro sistema opera nell’ambiente ospedaliero, gli

custoditi all’interno dell’ospedale: quello che si fa di

ospedali sono i nostri primi interlocutori: ma nel con-

norma è un inventario periodico, indicativamente

tempo anche i produttori di dispositivi medici stanno

quattro volte all’anno, e da questa fotografia pun-

rispondendo con grande rapidità e di fatto stiamo

tuale si cerca poi di ricostruire il rimanente percorso

già collaborando con numerose aziende produttrici,

dei materiali. La scarsa tracciabilità dei dispositivi è

alcune delle quali stanno anche contribuendo allo

dunque il limite delle soluzioni attuali, con problema-

sviluppo del sistema stesso, in base alle esigenze che

tiche che si riflettono sia sul fornitore che sull’utente,

emergono via via sul campo. Vogliamo sottolineare

soprattutto se l’istituto non dispone di sistemi in grado

però che la nostra soluzione viene erogata come

di associare ciascun dispositivo al paziente per il quale

piattaforma e questo riteniamo che sia il suo aspetto

è stato utilizzato; in caso di problematiche sanitarie

più significativo, in quanto si rivolge ad entrambi i

o di richiami di prodotto dunque risulta difficoltoso

fronti, sia quello dei fornitori che quello degli uten-

risalire a questo abbinamento. Altro aspetto delicato

ti, con l’intento di risolverne i rispettivi problemi e

sono i tempi di comunicazione di avvenuto utilizzo

complessità.

che non sono sempre solleciti da parte della struttura ospedaliera, impattando di conseguenza sui tempi

IS: Entriamo allora nel dettaglio della soluzione

di pagamento e di fatturazione, che in Italia sono un

e vediamo come funziona.

punto particolarmente dolente.

NL: Il sistema è composto da un software gestionale IS: Ma quanto è diffusa la pratica del conto

basato su web, utilizzabile da tutti i soggetti coinvolti,

deposito presso gli ospedali?

e sui dati acquisiti mediante un sistema di identificazione RFID. Rispetto a sistemi simili già presenti sul

NL: Moltissimo: anche perché di fatto costituisce già

mercato, che tipicamente sono limitati ai prodotti di

17 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ Ogni materiale risulta tracciato come po­sizione fisica, quantità, rotazioni e soprattutto date di scadenza, su un cruscotto unico di controllo che permette di avere tutta la situazione sotto controllo

Distribuzione e gestione farmaci determina la fine del ciclo di vita del prodotto, e l’inizio della pratica amministrativa connessa al riordino e alla fatturazione. Ad ogni utilizzo infatti è necessario registrare questi scarichi e mandare di conseguenza gli ordini al produttore: con il nostro sistema invece questo flusso risulta completamente automatizzato.

Nel momento in cui il packaging finisce nel cestino della sala operatoria, tutto il resto prende il via, velocizzando e snellendo tutta la parte burocratica del processo e sollevando il personale interno da un

Pre Sala Operatoria con armadio.

compito particolarmente oneroso. Il sistema inoltre stabilisce il link con il paziente, registrando il “bill of material” al termine dell’intervento con tutti i codici prodotto utilizzati per la procedura chirurgica.

In sintesi ogni materiale risulta tracciato come posizione fisica, quantità, rotazioni e soprattutto date di scadenza, su un cruscotto unico di controllo che permette di avere tutta la situazione sotto controllo.

Altra caratteristica distintiva, infine, è l’offerta in modalità totalmente “as a service”. Tutta l’infrastruttura tecnologica menzionata non viene proposta Cestino sensorizzato

Varco sensorizzato.

alla struttura ospedaliera come un investimento in attrezzature tecnologiche: il pacchetto completo

uno specifico fornitore, la nostra soluzione si propone

composto da hardware, software e servizi viene of-

come piattaforma “agnostica”, in quanto consente

ferto a fronte di canone mensile, cosa che consente

di tracciare in modo automatico qualunque prodotto,

di alleggerire l’impatto sulla struttura anche dal punto

indipendentemente dalla società fornitrice e anche

di vista economico. E questo si vede soprattutto nelle

dal modello di approvvigionamento: noi possiamo

prime fasi del progetto, nelle quali la nostra proposta

tracciare sia il conto deposito che i prodotti in ogni

si presenta in modo particolarmente soft: noi diamo

modo acquistati dall’ospedale.

la possibilità di testare la soluzione completa senza

Per la raccolta dei dati, installiamo presso l’ospedale

dover acquistare nulla, e senza richiedere modifiche

una serie di arredi “smart”. Innanzitutto i varchi di

particolari alle procedure in atto. In questo modo, le

lettura posti presso i punti di passaggio, che permetto-

strutture ospedaliere possono sperimentare il sistema,

no di rilevare i materiali durante il loro transito da un

evidenziandone i vantaggi o i punti da migliorare,

ambiente all’altro. Vi sono poi gli armadi intelligenti,

con un impegno di risorse estremamente ridotto.

che leggono il proprio contenuto e verificano tutto quello che entra ed esce in “real time”. Ultimo step

IS: Vediamo meglio la parte RFID: quando ven-

i cestini di smaltimento, collocati all’interno delle

gono applicati i tag, quali dati contengono e

sale operatorie: nel momento in cui le confezioni

quanto risulta affidabile questa tecnologia

dei prodotti utilizzati vengono buttate nel cestino, si

nell’ambiente ospedaliero.

18 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

NL: In alcuni casi sono i fornitori ad applicare i nostri

sarà un elemento di tracciabilità del secondo.

tag già alla fonte, in altri casi invece i tag vengono

Dal punto di vista dei materiali, la lettura RFID deve

applicati presso la farmacia ospedaliera da parte del

considerare alcuni limiti tecnologici, in quanto può

personale interno: un’operazione di etichettatura

risentire negativamente della presenza di elementi di

che già molte strutture effettuano per marcare con

disturbo quali acqua o metallo. A questa problematica

il proprio codice aziendale i prodotti in ingresso. In

rispondiamo innanzitutto con diverse tipologie di tag,

questi casi di conseguenza non abbiamo dovuto

per esempio applicando tag antimetal su prodotti a

introdurre una nuova fase procedurale, bensì solo

forte componente metallica. Ma l’affidabilità com-

sostituire la tipologia di etichette.

plessiva delle letture è data prevalentemente dalla

Il tag funge da identificativo permanente e univoco

numerosità dei punti di controllo. I dispositivi infatti

sull’oggetto: a partire dalla prima lettura, che associa

vengono letti successivamente dai varchi, dagli armadi

il prodotto al tag, ad ogni passaggio il sistema viene

e dai cestini dopo l’utilizzo, e la densità di questa rete

aggiornato sui movimenti dell’oggetto stesso. Nel

garantisce la visibilità sull’asset lungo tutto il suo ciclo

momento in cui entrerà in vigore l’identificazione

di vita in ospedale. Per esempio, all’interno dell’arma-

univoca mediante codice UDI, questo sistema potrà

dio le antenne si attivano ogni volta in cui vengono

fungere da strumento ulteriore di rafforzamento, in

inseriti o estratti i prodotti, grazie ai sensori presenti

quanto il codice standard sarà anche tracciabile con

sulla porta; ma l’armadio può anche controllare perio-

il sistema RFID. In altri termini noi potremo abbinare

dicamente il suo contenuto mediante autoletture. In

il codice contenuto nel tag RFID all’UDI, e il primo

più, possiamo anche aggiungere dei sistemi di lettura

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Distribuzione e gestione farmaci “bulk”, con i quali si possono effettuare controlli su

mizzazione, ma già nelle prime settimane di utilizzo

un insieme di materiali o su particolari contenitori,

siamo stati in grado di tracciare dei dispositivi che di

senza prenderli per mano né effettuare la scansione

fatto erano sfuggiti ai punti del controllo del sistema

uno per uno.

precedente, per la mancanza della lettura ottica da parte dell’operatore. Nel nostro sistema questo

IS: Da quali esperienze e competenze nasce

non può accadere, in quanto le letture avvengono

questa soluzione?

in modo del tutto automatico, nel momento in cui gli oggetti si avvicinano alle antenne: il prodotto

Carlo Bianchi: L’idea di CDT è nata circa due anni fa

o è entrato, o è passato dai varchi, oppure è stato

come risultato di un progetto di strategia di diversifi-

consumato in sala operatoria.

cazione nel medio termine per Conforti Spa, azienda

■ L’aspetto contactless del sistema va esattamente nella direzione imposta dal Covid-19.

Ma soprattutto, permette agli operatori di focalizzarsi sulle attività veramente importanti, senza perdere tempo a compilare registri o ad effettuare spunte sulle liste, anche con la lettura barcode

veronese che opera da oltre cent’anni nel settore

IS: E come prospettive per il futuro? Le pro-

della sicurezza professionale. Nata come costruttrice

blematiche dovute alla pandemia da Covid-19

di casseforti, questa società si è via via evoluta con le

sono state di freno al suo sviluppo?

nuove tecnologie e oggi offre soluzioni di sicurezza ad ampio spettro, che mettono insieme layer tecnologici,

NL: Nonostante il Covid, stiamo andando avanti:

software e soluzioni per la protezione di beni ad alto

oltre al progetto in corso, abbiamo avviato nuove

valore anche con gestione remota.

relazioni con altre quattro strutture ospedaliere, con

CDT ha quindi riunito le competenze e gli obiettivi

le quali dovremmo entrare in fase operativa nel corso

di tre attori. Nino Loiacono ed io che, in qualità di

del 2021. Indubbiamente, la pandemia globale ha

Advisor, portiamo la nostra esperienza sulle tecnologie

portato una revisione generale delle priorità negli

abilitanti e sulla creazione di nuove imprese: ciascuno

ospedali e i tempi di sviluppo per progetti come

di noi ha compiuto un percorso basato sull’avvio di

il nostro si sono un po’ allungati. Siamo tuttavia

start up legate ad innovazioni quali IoT, cloud, RFID,

convinti che anche il nostro sistema possa rientrare

sulle quali siamo in grado di costruire il nostro valore

perfettamente negli obiettivi di sicurezza enfatizzati

aggiunto, e Conforti SpA, altrettanto fondamentale

dalla lotta al Covid-19. Innanzitutto, permette di

per la concretezza e l’affidabilità che dà alla proposta.

toccare molti meno oggetti: non è necessario prendere in mano il lettore manuale di codice a barre o

IS: In che fase si trova il progetto?

il palmare, in sala operatoria come in magazzino o lungo i varchi; e non si toccano più i materiali che

NL: Il sistema ha preso la sua fisionomia definitiva

devono essere identificati. L’aspetto contactless del

grazie ad un importante progetto pilota che si sta

sistema va esattamente nella direzione imposta dal

svolgendo presso la Struttura Ospedaliera Sacro

Covid-19. Ma soprattutto, permette agli operatori di

Cuore Don Calabria di Negrar (Verona). In parti-

focalizzarsi sulle attività veramente importanti, senza

colare, questo istituto disponeva già di un sistema

perdere tempo a compilare registri o ad effettuare

di tracciamento dei materiali piuttosto avanzato,

spunte sulle liste, anche con la lettura barcode. Ogni

basato su lettura barcode, quindi ci ha fornito un

persona presente in ospedale perde meno tempo

benchmark piuttosto realistico per misurare le per-

e guadagna in concentrazione, cosa che ci sembra

formance del nuovo sistema. Grazie al personale

particolarmente utile in un momento di frenesia

ospedaliero abbiamo individuato diversi punti di otti-

come quello che stiamo vivendo oggi.

20 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

f ocu s

Romano Trasporti

ROMANO TRASPORTI: responsabilità sociale certificata SA8000 Romano Trasporti ha concluso l’iter per la certificazione SA8000, lo standard più elevato al mondo per la responsabilità sociale d’impresa

A

zienda italiana specializzata nel

responsabilità e competitività possono

Pratica per l’autotrasporto o SSA; siamo

trasporto di prodotti farmaceutici

essere coniugate».

poi passati alla OHSAS 18001 e oggi alla

in ambito nazionale e internazionale,

A differenza di altre certificazioni di qua-

SA8000» precisa Gennaro Romano.

Romano Trasporti persegue da sempre

lità, che sono praticamente dei requisiti

«Più che un impegno lungo il canale del-

azioni volte allo sviluppo organizzativo.

necessari per operare in determinati set-

la fornitura, questa certificazione è la

L’azienda ha ora concluso il percorso per

tori, tipicamente in quello farmaceutico,

sintesi autentica dei valori aziendali.

la certificazione della responsabilità

la certificazione della responsabilità socia-

Ci sentiamo in dovere di attuare queste

sociale d’impresa ai sensi dello

iniziative; una risposta fisiologica

standard SA8000. Da dove nasce

“a valle” dei valori strategici

questa iniziativa?

espressi “a monte”».

Oltre che al suo interno, questo

«Quanto vissuto nell’ultimo anno,

approccio consente a Romano

ha evidenziato ancor di più il valo-

Trasporti di guardare con occhi

re delle persone» risponde Gen-

diversi anche all’esterno dell’a-

naro Romano, QHSE, GDP&TAPA

zienda. «Quest’anno abbiamo

Team Leader di Romano Traspor-

aderito alla Federazione per l’Eco-

ti. «Per questo ci siamo assunti

nomia del Bene Comune. Siamo

l’imperativo morale di tutelarle

certi che insieme sapremo riflet-

ancora di più. Oggi le aziende

tere bene, e formalizzare ancora

parlano sempre più di sostenibi-

meglio, i nostri impegni verso la

lità: noi abbiamo voluto fare un passo in

le SA8000 è frutto di un progetto umano

società e le comunità di interesse. Perché

più. Vogliamo che gli impegni assunti

che appartiene all’azienda ed è finalizza-

per fare impresa, bisogna innanzitutto fare

vengano non semplicemente comunica-

ta ad una precisa distinzione sul mercato.

società». Questa la visione di Romano

ti, bensì certificati da un ente terzo rico-

«La nostra prima certificazione sulla

Trasporti: un futuro di qualità per le per-

nosciuto, in modo da testimoniare che

sicurezza risale al 2012, con il Codice di

sone e per i clienti.

ROMANO TRASPORTI Via Villa Albertini, 32 - 80035 Nola NA Contatti: Gennaro Romano, Ph.D. QHSe, GDP & TAPA Leader gennaro.romano@romanotrasporti.eu 335.1306173 081.8291833 / 5

Tommaso Romano tommaso.romano@romanotrasporti.eu Dispo & Planning Leader 331.3599014 081.8291833 / 1

21 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Distribuzione e gestione farmaci

SET PROCEDURALI, UNA GESTIONE

SMART

PER L’OSPEDALE

PEDERZOLI

N

uovi set procedurali e un portale virtuale per monitorarne il flusso logistico: ecco come l’Ospedale P. Perderzoli, che ha adottato la soluzione innovativa dei set procedurali messa a punto da Mölnlycke, gestisce le procedure chirurgiche dal 2018, con un risparmio di tempo del 40% sulla preparazione degli interventi

U

na collaborazione che massimizza efficacia e

La lunga esperienza di Mölnlycke ha permesso di

sicurezza in sala operatoria e ottimizza il flusso

mettere a punto set procedurali personalizzati in

logistico: queste le ragioni di fondo del progetto

grado di soddisfare ogni esigenza specifica. La stessa

avviato dall’Ospedale P. Pederzoli con Mölnlycke,

configurazione, infatti, nella maggior parte dei casi

per la fornitura di set procedurali destinati al blocco

non è adeguata alle esigenze di tutti. In ospedali

operatorio. L’ospedale infatti è passato dall’utilizzo

diversi vengono messe a punto procedure differenti

di una fornitura mista con materiale sfuso e set a

e ogni equipe ha la propria configurazione preferita.

una fornitura completa a set procedurali Mölnlycke.

Il set procedurale Mölnlycke si distingue innanzitutto

I nuovi set, che sono entrati in uso nel marzo 2018,

per il materiale utilizzato. L’uso di materiale in TNT e

permettono di aumentare

l’assemblaggio di tutti i componenti necessari all’in-

l’efficienza in sala operato-

tervento chirurgico in un unico set all in one permette

ria attraverso un processo

di ridurre il rischio di contaminazione, garantendo

di personalizzazione, che

una preparazione asettica e l’allestimento del campo

ha lo scopo di includere

da parte di un unico operatore, riducendo le entrate

tutti i dispositivi monouso

e le uscite dalla sala. Si tratta infatti di un singolo

necessari all’equipe chi-

confezionamento primario, che può essere aperto

rurgica per ogni specifica

e gestito da una singola persona. Il set procedurale

procedura.

Mölnlycke è sviluppato e composto secondo le ne-

22 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

cessità specifiche dell’equipe e migliora l’efficienza

sari in un singolo imballo offre un grande risparmio

e i tempi nel rispetto dei protocolli operativi della

nei volumi di confezionamento da smaltire al termine

chirurgia: una singola confezione sterile contiene da

dell’utilizzo.

sola lo strumentario chirurgico completo, nonché la

I set procedurali sono quindi in grado di incrementare

copertura in TNT per la preparazione del campo e

i risultati in termini di sicurezza del personale e dei

del paziente.

pazienti, controllo del rischio di infezioni, efficienza

Inoltre, la soluzione all in one ottimizza la program-

e tutela dell’ambiente.

mazione della lista interventi, garantendo un notevole risparmio di tempo nella procedura di cambio sala/

Infine, in un’ottica di efficienza e di risparmio in ter-

paziente, nella relativa preparazione per l’intervento

mini di tempo e risorse, non solo in sala operatoria,

successivo e sui tempi di sterilizzazione dei materiali

ma anche nella fase di approvvigionamento, una delle

necessari all’intervento, come ad esempio la teleria

soluzioni innovative che Molnlycke ha messo in campo

e lo strumentario, non sempre disponibili.

è il Mölnlycke Portal. Si tratta di una piattaforma sviluppata dall’azienda seguendo le richieste e i consigli

I singoli componenti inseriti all’interno del pacco

dei clienti, con l’obiettivo di ottenere maggior con-

procedurale sono inoltre predisposti a strati, conside-

trollo, trasparenza ed efficienza in tutto il processo:

rando le dimensioni dei singoli dispositivi e il rispettivo

dall’approvvigionamento all’utilizzo e consumo dei

ordine di utilizzo. Ne risulta una disposizione funzio-

set procedurali. Il portale permette di mantenere il

nale con una sequenza che rispetta le fasi progressive

controllo completo dei set, dato che rende possibile

di allestimento sala e paziente, nonché i vari passaggi

verificare e gestire la spesa e ottimizzare il valore della

tecnici e chirurgici della procedura da mettere in atto

fornitura, consultando dettagliate statistiche. Rappre-

in sala operatoria. Tutti i dispositivi sono posizionati in

senta inoltre uno strumento comune e utilizzabile da

modo tale da garantire solidità della struttura anche

tutte le funzioni aziendali, quali amministrazione,

dopo l’apertura della confezione primaria.

gestione di controllo, farmacia, sala operatoria e

Sostituendo un gran numero di articoli confezionati

clinici, che possono così richiamare e condividere

singolarmente, i set procedurali Mölnlycke generano

informazioni ed effettuare attività sui set procedurali,

significativi risparmi in termini di tempo e costi per

come ad esempio variazioni delle configurazioni.

le procedure chirurgiche maggiori e minori. Il tempo di preparazione per le procedure chirurgiche può essere ridotto del 40%, consentendo di effettuare un maggior numero di procedure chirurgiche.

Mölnlycke consegna all’Ospedale P. Pederzoli 15mila set procedurali all’anno, tra cui trenta set procedurali differenti per personalizzazione e composizione interna, approvvigionando sette specialità chirurgiche che vengono differenziate da un codice colore con relativa indicazione di intervento, permettendo di velocizzarne la loro identificazione nel magazzino.

Inoltre, l’organizzazione di tutti i componenti neces-

23 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ Sostituendo un gran numero di articoli confezionati singolarmente, i set procedurali Mölnlycke generano significativi risparmi in termini di tempo e costi per le procedure chirurgiche maggiori e minori

Outsourcing logistica e servizi

OUTSOURCING, UNA SCELTA ORIENTATA ALLA QUALITÀ A colloquio con

Coordinatrice Infermieristica, Chiara Conti, e con Sara Angeli Project Manager di Fondazione Poliambulanza - Brescia

F

ondazione Poliambulanza compie scelte molto ponderate in fatto di outsourcing, valutando per i vari servizi il loro grado di affinità con il core business dell’ospedale e l’eventualità di affidarli al soggetto più competente. La logistica dei materiali ad esempio è sostanzialmente interna, con alcuni processi molto specifici gestiti da realtà dedicate. Fra questi l’emodinamica e la gestione dei kit procedurali diretti alla sala operatoria, supportati anche dall’utilizzo di tecnologie innovative

Chiara Conti

Impresa Sanità: Che cosa pensa la Fondazione

interno è un punto di forza, come lo è per tutto l’o-

Poliambulanza della terziarizzazione di processi

spedale, in quanto cementa spirito di appartenenza

o fasi di processo? Leggendo l’intervista al diret-

e crescita professionale. Ma non per questo l’even-

tore della farmacia, non sembra una direzione

tualità dell’outsourcing è esclusa: semplicemente

che l’ospedale persegue volentieri, almeno per

segue una logica molto stringente sulla valutazione

quanto riguarda la logistica.

del singolo servizio. Definito quello che è il core business dell’ospedale, ci chiediamo quali siano

Sara Angeli

Chiara Conti: Effettivamente, il magazzino farmaci

le attività che permettono di garantire la massima

e dispositivi medici è interno all’ospedale, gestito da

qualità della cura offerta al paziente e se, al nostro

operatori dipendenti. Certamente avere personale

interno, abbiamo le competenze per svolgerle al

24 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

meglio. Per esempio la centrale di sterilizzazione nel

tipologie di dispositivi medici e materiali impiantabili.

nostro caso è gestita internamente, mentre sono

L’esigenza di ridurre il valore delle scorte e ottimizzare

affidati a società esterne i servizi di ristorazione per

gli spazi dedicati a questi materiali, ci ha portati a

i pazienti e per i dipendenti, il servizio di lavanolo

riconsiderare lo specifico processo di gestione degli

e, in parte, quello di pulizia e sanificazione degli

stessi in particolari settori quali le sale operatorie, i

ambienti. Tra parentesi, gli stessi fornitori, in taluni

servizi di radiologia interventistica, di emodinamica

casi, possono affidarsi a terzi, per specifiche fasi di

e di elettrofisiologia. L’affidamento a terzi di processi

un processo, che abbiano competenze ancora più

logistici completi, come noto molto contenuta negli

avanzate in peculiari settori. I servizi di ristorazione,

ospedali italiani, trova a nostro avviso la sua miglior

per esempio, possono reperire le linee dedicate

espressione in contesti specifici e per particolari fasi

all’alimentazione dei pazienti disfagici, da società

dei processi citati, laddove è possibile garantire un

che hanno proprio quel core business.

elevato livello di integrazione con i sistemi aziendali,

Questo dunque è il criterio che seguiamo per stabilire

che per noi rappresenta un obiettivo prioritario. Gli

quali processi o fasi di processo si possano esternaliz-

applicativi che gestiscono queste fasi di processo svol-

zare: valutazione delle competenze; analisi del possi-

te all’esterno dell’ospedale sono totalmente integrati

bile risparmio in termini di tempo e di risorse umane

con gli applicativi interni, in alcuni casi direttamente

da dedicare all’attività realmente a valore nell’ottica

con la cartella clinica elettronica del paziente. Ed ecco

della nostra mission, che è la cura dei pazienti; non

che, dove si rispettano rigorosamente questi requisiti,

possono infine mancare le considerazioni di ordine

si vede ben presto il valore aggiunto di questi progetti

economico che nascono dal passaggio da costi fissi

e il loro impatto diretto sulla qualità dell’assistenza

a costi variabili per le voci esternalizzate.

al paziente. Coordinatori e referenti infermieristici

Detto tutto questo, non è pienamente corretto af-

e tecnici di settore che dedicavano, in alcuni casi,

fermare che tutta la nostra logistica dei farmaci e dei

ore di lavoro alla gestione delle richieste di presidi e

dispositivi medici sia gestita internamente; perché in

device, alla verifica delle giacenze e alla gestione dei

realtà ci sono alcune fasi del processo che abbiamo

kit procedurali per gli interventi chirurgici, risultano

affidato a aziende specializzate. Questi processi

sollevati da tali compiti e possono reindirizzare il

avvengono in una modalità di forte integrazione

proprio tempo dedicandolo ad attività manageriali

con Fondazione Poliambulanza che ne mantiene

e alla cura del paziente.

interamente il governo, tanto che talvolta è persino difficile individuare il confine fra l’una o l’altra realtà.

Sara Angeli: Da parte mia vorrei sottolineare la differenza fra il magazzino centrale, che è il cuore

IS: Vediamo meglio i servizi o meglio le fasi di

della logistica ospedaliera, e quelli che si posso-

processo che avete terziarizzato, e come.

no definire magazzini periferici, ovvero gli stock di materiale a disposizione nei reparti e nei blocchi

CC: Come tutte le aziende sanitarie dobbiamo gestire

operatori. Mentre nel magazzino centrale si può

categorie di beni caratterizzati da logiche ed esigenze

fare un discorso di logistica e sono di questo tipo le

gestionali marcatamente differenti: farmaci, disposi-

competenze che richiediamo ai nostri operatori, in

tivi medici e materiali impiantabili e beni economali.

tutti gli altri depositi il discorso è diverso: i materiali

Nella fattispecie l’area di cui parliamo si può definire

diventano più specifici, le scorte sono inferiori e

logistica, in quanto riguarda la gestione di particolari

le persone sviluppano altre competenze, ben più

25 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Nella foto: la nuova sala operatoria ibrida di Fondazione Poliambulanza.

Outsourcing logistica e servizi orientate alla cura del paziente. Anche per questo

viene concordato con la nostra struttura e rivisto

motivo, i processi da terziarizzare vengono scelti in

annualmente. Il vantaggio per il nostro personale

queste aree, perché vi sono interlocutori terzi che

è evidente in quanto viene sollevato dalle attività

garantiscono una conoscenza specifica del tipo di

di verifica delle scorte e di emissione degli ordini di

prodotto e delle necessità connesse alla sua gestione,

reintegro, potendo di conseguenza dedicarsi ad atti-

supportando sia l’operatività clinica di utilizzo che il

vità più specifiche rivolte al paziente. Al momento il

flusso logistico a monte.

sistema riguarda un fornitore specifico, che consegna i suoi prodotti già dotati di tag RFID; l’idea sarebbe

■ L’esigenza di ridurre il valore delle scorte e ottimizzare gli spazi dedicati a questi materiali, ci ha portati a riconsiderare lo specifico processo di gestione degli stessi in particolari settori quali le sale operatorie, i servizi di radiologia interventistica, di emodinamica e di elettrofisiologia

I progetti di esternalizzazione che stiamo sperimen-

quella di espandere questo modello anche ad altri

tando riguardano soprattutto il blocco operatorio, un

fornitori, ma non tutti sono attrezzati con questo

ambito dove il valore inventariale è molto elevato, con

tipo di tecnologia. In alternativa potremmo valutare

materiali specialistici e ad alto impatto sul paziente.

un servizio più strutturato, in grado di gestire anche

In particolare, abbiamo introdotto una gestione a

prodotti di fornitori diversi, visti i vantaggi derivanti

service su alcuni dispositivi medici, nella quale è il

dalla sua applicazione.

personale terzo a verificare la giacenza e ad avanzare gli ordini di reintegro. Uno di questi progetti si basa

Altro sistema introdotto riguarda i kit procedurali

sulla tecnologia RFID, che consente di automatizzare

e ci consente di avere dei set già predisposti, che

le varie fasi del processo. Le informazioni raccolte

risparmiano al nostro personale il tempo necessario

consentono all’operatore esterno di gestire il flusso

per assemblare i vari componenti richiesti per ciascun

dei materiali e allo stesso tempo risultano visibili

intervento. Si tratta del materiale necessario per uno

anche sul nostro gestionale, cosa che ci permette di

specifico intervento chirurgico o una determinata

mantenere la piena consapevolezza di tutte le fasi.

procedura: ad esempio “Set per Lipofilling” oppure

Nel concreto, l’accettazione dei materiali avviene

“Set per Protesi Ginocchio”.

con la lettura dei tag RFID consentita da apposi-

Anche in questo caso, i dati vengono inseriti diretta-

ta strumentazione e altrettanto automaticamente

mente nella cartella clinica del paziente, garantendo

avviene lo scarico, che si attiva al termine dell’in-

la tracciabilità dei materiali. L’identificazione non

tervento chirurgico nel momento in cui il materiale

avviene mediante RFID ma con la lettura del codice

utilizzato viene conferito nell’area di smaltimento.

a barre che viene applicato su ogni set di materiali.

Il sistema inoltre associa tutte le informazioni: il

Anche in questo caso è la società esterna che control-

paziente, l’intervento che è stato effettuato e i ma-

la le scorte, reintegrandole in base al livello di sotto

teriali con tag RFID utilizzati. Questo consente di

scorta definito con il personale sanitario.

avere un controllo completo sul flusso dei materiali e la totale tracciabilità del loro utilizzo sul paziente.

Per quanto riguarda l’emodinamica, infine, il ma-

Il riordino infine avviene automaticamente, a cura

teriale viene gestito da una società ad hoc presso

del personale esterno e tramite delle soglie di scorta

un’area dedicata, dove vengono effettuate tutte le

minima e scorta massima pre-definite in modo da

movimentazioni necessarie.

garantire l’approvvigionamento del materiale sulla

In questo ambito, il sistema informatico è dedicato

base dell’effettivo consumo.

al servizio di emodinamica e consente la gestione

Il livello di scorta da mantenere, derivato dall’analisi

completa di verbalizzazione clinica e di tracciamento

dei dati storici di utilizzo e dei tempi di consegna,

dei materiali impiantati (quali, ad esempio, valvole

26 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

f ocu s

Rekeep

SICURA, EFFICIENTE E SOSTENIBILE LA SOLUZIONE DI REKEEP PER LO STRATEGIC OUTSOURCING DELLA LOGISTICA OSPEDALIERA

L

o “shock sanitario” generato dalla pandemia ha non solo messo in

luce fragilità latenti dei nostri sistemi sanitari ma ha anche evidenziato quali servizi strategici di supporto all’attività sanitaria possono trarre benefici ed efficienza da digitalizzazione dei processi ed outsourcing. La logistica ospedaliera è uno di questi.

CON QUALI BENEFICI? Maggiore qualità ovvero riduzione di rischio clinico ed errori terapeutici in

somministrazione, ottenendo un otti-

rando in oltre 500 ospedali in Europa.

fase di prescrizione, trasporto e som-

male controllo della spesa, evitando

Il tutto attraverso una formula contrat-

ministrazione, ma anche tempestiva

sprechi e riducendo le scorte.

tuale innovativa in ambito logistico: il

disponibilità di farmaci e dispositivi. In altre parole: la garanzia del farmaco

Partenariato Pubblico Privato, con l’imIN CHE MODO?

presa privata concessionaria del servi-

giusto al paziente giusto nel momento

Con soluzioni progettate su misura,

zio che si fa carico degli investimenti

giusto.

sistemi IT all’avanguardia ed un approc-

tecnologici necessari mentre il benefi-

cio end to end, frutto della profonda

cio economico ottenuto da una efficien-

E, in aggiunta, un deciso contenimento

conoscenza del settore sanitario che

te gestione viene suddiviso tra privato

dei costi grazie alla totale tracciabilità

Rekeep, impresa leader nell’Integrated

e Azienda sanitaria mediante un siste-

dei prodotti dall’arrivo in ospedale alla

facility management, ha maturato ope-

ma di benefit sharing.

REKEEP SPA Via Poli 4 – 40069 Zola Predosa BO telefono 051 3515111 - fax 051 6166807 logisticasanitaria@rekeep.com - www.rekeep.com

27 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Outsourcing logistica e servizi cardiache, stent e introduttori); tale processo risulta

diversi progetti di revisione dei servizi esternalizzati,

direttamente integrato con la cartella clinica elettro-

compresi quelli più tradizionali come la ristorazione o

nica garantendo un chiaro beneficio per il paziente

il lavanolo. È vero che si tratta di processi più semplici

in termini di sicurezza.

e apparentemente difficili da leggere in un’ottica di

Ancora una volta, tutte le attività di verifica e di ripri-

innovazione, ma anche questi possono beneficiare

stino del materiale sono in carico al fornitore terzo,

di un’analisi con metodo “lean”, in grado di suddi-

mentre il personale di Fondazione Poliambulanza ha

videre le varie fasi del processo per verificarne tutte

a sempre a disposizione le informazioni dei prodotti

le possibilità di miglioramento.

utilizzati e dei relativi interventi.

Ultima considerazione che possiamo fare in merito all’outsourcing riguarda la flessibilità del persona-

IS: Quando sono nati questi progetti?

le. Terziarizzare un processo ha un impatto diretto sulle persone, soprattutto considerando che il no-

■ Negli anni ci siamo abituati a pensare in ottica “lean”, soprattutto dove si tratta di aprire nuove aree o di riorganizzare quelle presenti. In questi casi infatti è facile che emergano delle criticità che diversamente non saremmo riusciti ad estrapolare

SA: La consapevolezza dei vantaggi legati all’ester-

stro personale è in gran parte dipendente. Tempo

nalizzazione, come chiave per il miglioramento della

fa, ad esempio, avevamo valutato la possibilità di

qualità complessiva di un processo, è emersa soprat-

esternalizzare il servizio di trasporto dei pazienti.

tutto con la ri-organizzazione dei blocchi operatori:

Considerando la tipologia delle attività affidate al

in questa occasione infatti tutti i processi sono stati

personale di supporto (alberghiere, sanificazione e

interamente rivisti e abbiamo percepito con chiarezza

trasporto pazienti) abbiamo compreso che da questa

la necessità di migliorare la gestione logistica dei

esternalizzazione non avremmo tratto significativi be-

materiali. I blocchi operatori, rispettivamente con

nefici, in quanto sarebbe stato difficile riorganizzare

dieci e nove sale, risultavano infatti molto articolati

in modo efficiente le attività che residuavano a questi

e rendevano necessario un miglior controllo della

operatori (alberghiere e sanificazione). In questo caso

logistica sottostante.

dunque non emergeva né una condizione di bisogno

Negli anni inoltre ci siamo abituati a pensare in ottica

né una condizione di miglioramento.

“lean”, soprattutto dove si tratta di aprire nuove aree o di riorganizzare quelle presenti. In questi

I progetti resi operativi sono tutti orientati verso

casi infatti è facile che emergano delle criticità che

obiettivi di miglioramento della cura, della sicurezza

diversamente non saremmo riusciti ad estrapolare.

e del comfort del paziente e di valorizzazione ed

Rivedendo tutte le fasi del processo, di qualunque

ottimizzazione dell’attività degli operatori sanitari.

natura esso sia, è facile individuare quella specifica

Strutturare meglio un processo, organizzare meglio

condizione per la quale non siamo in grado di per-

tempo e risorse, deve essere finalizzato a liberare

seguire al nostro interno le competenze necessarie

energie da reinvestire in professionalità, che risultino

ed è dunque consigliabile la ricerca di un partner

più efficaci nella gestione sanitaria. E questo vale

più specializzato.

anche per l’introduzione della tecnologia, che risulta sempre a supporto dell’operatore – come visto nel

IS: E per il futuro state valutando altre aree da

caso dell’automazione della farmacia ospedaliera –

terziarizzare?

per poter dare un servizio migliore al paziente. Che sia con outsourcing di servizio o con potenziamento

CC: Purtroppo nell’ultimo anno il Covid-19 ci ha non

dell’assetto tecnologico, il nostro unico obiettivo è

poco distolto da queste valutazioni. Erano allo studio

la qualità della cura.

28 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Outsourcing logistica e servizi

UN SISTEMA AUTOMATIZZATO PER I MATERIALI DESTINATI ALL’OSPEDALE

P

roServ è un grande fornitore di servizi ospedalieri in Germania, in grado di fornire dai materiali sanitari ai pasti passando per i servizi di trasporto interno: dal centro logistico di Pulheim-Brauweiler ogni giorno escono seimila pasti e 25mila dispositivi medici, diretti a trenta ospedali e oltre duecento case di cura.

Per velocizzare i suoi processi di movimentazione interna ha installato la soluzione Knapp Hospital Campus, che garantisce tracciabilità e visibilità totale 29 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Outsourcing logistica e servizi sistema è predisposto anche per la gestione di prodotti voluminosi (Pick-to-Belt) e per la stampa in linea di eventuali informazioni d’uso da aggiungere ai prodotti, quali informative dal contenuto medico-curativo per pazienti, ma anche ingredienti dei menu o testi contenenti indicazioni organizzative o avvisi generici per i visitatori. Il magazzino ProServ copre una super-

■ Con questo sistema che centralizza tutte le attività di magazzino, i prodotti da prelevare e distribuire, che sono molto diversificati, si possono gestire tutti da un unico punto e con un unico sistema

P

roServ è fornitore completo di prodotti e

ficie di circa 4.000 m² e presenta un carico di lavoro

servizi per la salute e dal centro logistico di

costante nel corso della giornata. ProServ rifornisce

Pulheim-Brauweiler rifornisce ospedali, case di riposo,

strutture sanitarie di grandi dimensioni, quindi ogni

ambulatori e altri strutture mediche nella regione di

ordine contiene da 50 a 400 contenitori. Nel corso

Colonia. L’azienda fornisce agli ospedali una gamma

della distribuzione gli operatori di ProServ vanno di

enorme di prodotti che spazia dai dispositivi medici

reparto in reparto e consegnano personalmente la

e ferri chirurgici, ai grandi ordinativi di prodotti per

merce ordinata o riempiono una serie di ubicazioni

incontinenza fino ai pasti per gli ospedali, che sono

di stoccaggio definite.

preparati in un completo centro cottura interno. E per

L’OSR Shuttle™ si occupa dello stoccaggio dei pro-

gestire la complessità dei suoi processi, ha deciso di

dotti, del loro prelievo in vista della spedizione, della

affidarsi a Knapp per la realizzazione di una soluzione

sequenzializzazione delle consegne e del rifornimento

di automazione, in grado di gestire e automatizzare

automatico per il rifornimento di scaffali a gravità

le movimentazioni di magazzino.

nell’area di prelievo manuale. Oltre alla tecnologia di

La particolarità del sistema è costituita dalla combina-

automazione, Knapp fornisce anche tutte le unità di

zione fra un sistema di movimentazione automatica e

carico (contenitori e vassoi) e le cassette di deposito,

diverse zone di temperatura, e da apposite strutture di

gli scaffali statici e tutte le installazioni rilevanti per

buffer per la sequenziazione degli ordini. Con questo

la sicurezza, le passerelle e i dispositivi di protezione

sistema che centralizza tutte le attività di magazzino,

anticaduta. Il sistema shuttle comprende due file di

i prodotti da prelevare e distribuire, che sono molto

scaffali, 17 moduli e 13/17 livelli con 3.720 ubicazioni

diversificati, si possono gestire tutti da un unico

per contenitori di altezze diverse. Lato software, la

punto e con un unico sistema. Il sistema OSR Shutt-

gestione del magazzino è affidata a KiSoft WMS

le™ si interfaccia infatti con le strutture di cucina,

che controlla e amministra numerosi processi, come

l’area di sterilizzazione e il prelievo dei farmaci. Non

l’ingresso merci, il compattamento, l’allestimento, lo

solo: dato che alcuni medicinali e prodotti medicinali

splitting degli ordini, la tracciabilità dei lotti, la ge-

speciali vengono allestiti in “clean room” presso la

stione delle ubicazioni e delle scorte, il controllo del

farmacia del St. Franziskus-Hospital di Colonia, che

rifornimento, il crossdocking e il trattamento dei resi.

fa parte della catena distributiva di ProServ, il sistema

La soluzione Knapp consente un’automatizzazione

Knapp è predisposto anche per il prelievo di questi

fino al 100%.

prodotti. I contenitori vuoti vengono preparati in un punto di deposito temporaneo presso la postazione di allestimento e gli ordini completati e sigillati correttamente nell’OSR Shuttle™. La spedizione viene effettuata poi assieme alle consegne di ProServ. Il

30 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

f ocu s

Brother

La TECNOLOGIA BROTHER al servizio dell’Healthcare MAGGIORE EFFICIENZA OPERATIVA, MIGLIORE ASSISTENZA AL PAZIENTE

D

a sempre, fornire al paziente la miglior assistenza possibile è in

cima agli obiettivi del settore Healthcare, un mondo altamente specializzato che necessita di soluzioni specifiche e integrabili in ogni contesto sanitario. Oggi più che mai, occorre adottare soluzioni in grado di offrire una maggiore efficienza operativa e un servizio di massima qualità.

Questa è la prerogativa delle soluzioni offerte da Brother, che da anni opera a

al punto cura, semplificare flussi di lavoro

panti della serie 2000 (TD-2120N e

stretto contatto con i professionisti che

e processi amministrativi, coordinare e

TD-2130NHC) sono nate per migliorare il

quotidianamente gestiscono la sicurezza

gestire la cura del paziente, proteggerne

flusso di informazioni in ambito sanitario

del paziente, l’iter terapeutico, la gestione

i dati velocizzando il passaggio verso una

attraverso la stampa di etichette di altis-

efficace delle risorse a disposizione, dai

trasformazione digitale dell’assistenza.

sima qualità e per aiutare a mantenere

materiali di consumo ai farmaci corretti,

elevati gli standard di sicurezza e traccia-

al controllo delle scorte e dei costi.

Un esempio di questa trasformazione

bilità nel mondo clinico. Queste stampan-

Le soluzioni Brother rispondono alle esi-

sono le stampanti per braccialetti identi-

ti consentono infatti agli operatori sanita-

genze di chi ogni giorno svolge un ruolo

ficativi, che consentono l’immediato e

ri di stampare ovunque si trovino, rapida-

centrale nell’assistenza sanitaria, con

facile accesso ai dati del paziente, diret-

mente e in modalità wireless: in laborato-

questi vantaggi: valutare le opzioni in tem-

tamente al punto cura, per prendere la

rio, in farmacia, alla reception o presso il

po reale, prendere decisioni direttamente

migliore e tempestiva decisione. Le stam-

letto del paziente.

BROTHER brother.it

31 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Organizzazione e management

INNOVAZIONE

E SOSTENIBILITÀ NEL COMPARTO DELLA DIAGNOSTICA PER IMMAGINE

P

resentiamo di seguito la seconda parte dell’indagine condotta nelle strutture che hanno aderito all’iniziativa già trattata nel precedente articolo sul tema (Numero 30 Dicembre 2020, pp. 28-35) con l’obiettivo di ultimare la mappatura dei parchi TC in Regione Toscana svolgendo anche una valutazione di redditività

32 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Marzia Bonfanti*, Daniele Di Feo**, Massimiliano Paganini***, Emanuele Porazzi****, *Healthcare Datascience Lab - HD LAB, Centro sull’Economia e il Management nella Sanità e nel Sociale, LIUC Business School **Dirigente delle Professioni SanitarieR eferente Assistenza Tecnica Sanitaria Azienda Ospedaliera Universitaria MEYER ***Coordinatore Tecnico Sanitario di R adiologia Medica · Istituto Clinico Humanitas Mater Domini ****Direttore Healthcare Datascience L ab - HD LAB, Centro sull’Economia e il M anagement nella Sanità e nel Sociale, LIUC B usiness School

INTRODUZIONE

punto essenziale dal quale partire per prendere delle decisioni in tema di gestione delle tecnologie sanitarie,

I

l tema dell’innovazione e sostenibilità nel comparto

lasci aperta una criticità di fondo, ovvero la mancanza

della diagnostica per immagini è già stato analizzato

di un’analisi dell’impatto economico o meglio della

in un precedente articolo pubblicato su questa rivista

redditività legato all’utilizzo delle apparecchiature

(Numero 30 Dicembre 2020, pp. 28-35).

tecnologiche in ambito sanitario.

Partendo dal tema dell’obsolescenza tecnologica

Tale indagine non solo risulta necessaria, ma altresì

delle apparecchiature elettromedicali e dalle ricadute

utile per comprendere se le strutture nell’impiego

cliniche, economiche e organizzative che si generano

delle apparecchiature adottino particolari logiche

per l’inadeguatezza di tali tecnologie, gli autori hanno

gestionali e/o economiche dedicando le diverse appa-

inteso svolgere una mappatura del parco tecnologico

recchiature allo svolgimento di specifiche prestazioni

di una struttura di diagnostica per immagini in una

e/o destinandole a particolari target di utenza.

regione italiana, la Toscana, rappresentativa del Paese

È opportuno infatti sottolineare come non sempre sia

Italia selezionando una specifica metodica di indagine

necessario avere apparecchiature con lo stesso stato di

strumentale. Fine ultimo di quest’indagine iniziale

avanzamento tecnologico in modo ubiquitario ma, al

è stato quello di ottenere un quadro tangibile sul

contrario, che sia opportuno un approfondito studio

livello di vetustà della tomografia computerizzata (TC)

di appropriatezza tecnologica rispetto al contesto

ponendo le basi per definire delle concrete strategie

inteso come espressione della domanda di salute.

per contrastare la problematica dell’obsolescenza

Al fine di rispondere a questa criticità, di seguito si

tecnologica.

presenterà la seconda parte dell’indagine condotta

Le evidenze raccolte tramite quest’analisi iniziale

nelle medesime strutture che hanno aderito all’ini-

hanno permesso ai ricercatori di rilevare come, gra-

ziativa di cui si è già dato un riscontro scientifico nel

zie al set di indicatori e di dati di sintesi sviluppato e

precedente articolo (Numero 30 Dicembre 2020, pp.

testato, sia constatabile l’importante livello di obso-

28-35) con l’obiettivo di ultimare la mappatura dei

lescenza fisica e tecnica del parco macchine in essere

parchi TC in Regione Toscana svolgendo anche una

all’interno delle singole UU.OO/Servizi di Regione

valutazione di redditività.

Toscana considerate. Esaminando l’età media delle apparecchiature tecnologiche, emerge infatti come, in

METODOLOGIA

generale, sussista un rilevante livello di obsolescenza tecnologica, sebbene il governo complessivo dei

Da un punto di vista metodologico, poiché la valu-

parchi macchine in termini di interventi manutentivi

tazione di redditività risulta essere il completamento

e di gestione dei fermi macchine risulti complessiva-

di un’indagine più ampia, l’analisi condotta ha visto

mente buono garantendo la continuità diagnostica

l’impiego dei dati di produttività raccolti mediante la

e l’accessibilità ai servizi.

scheda di raccolta dati predisposta per la mappatura

Inoltre, l’analisi della produttività svolta conferma la

del parco TC in Regione Toscana e presentati nell’ar-

buona gestione delle singole apparecchiature tec-

ticolo pubblicato sul Numero 30 Dicembre 2020 di

nologiche che nel complesso appare coerente con

questa rivista.

la dotazione organica, ma soprattutto con il bacino

Nello specifico i dati di produttività presi in conside-

servito. Ferme restando queste considerazioni, si

razione sono:

ritiene che l’analisi condotta, pur rappresentando un

• il volume complessivo delle prestazioni eseguite

33 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ L’analisi condotta, pur rappresentando un punto essenziale dal quale partire per prendere delle decisioni in tema di gestione delle tecnologie sanitarie, lasci aperta una criticità di fondo, ovvero la mancanza di un’analisi dell’impatto economico o meglio della redditività legato all’utilizzo delle apparecchiature tecnologiche in ambito sanitario

Organizzazione e management Tabella 1 – Descrizione del campione STRUTTURA

N. PRESIDI

N. PL

N. TC

PRESTAZIONI TC TOTALI

NATURA GIURIDICA

CONTESTO ORGANIZZATIVO

LIVELLO DI SPECIALIZZAZIONE

Struttura A

1

1.420

14

75.210

Pubblica

Azienda Ospedaliera Universitaria

Specialistico (Terzo Livello)

Struttura B

1

1.162

8

58.663

Pubblica

Azienda Ospedaliera Universitaria

Specialistico (Secondo Livello)

Struttura C

1

250

16

2.218

Pubblica

Azienda Ospedaliera Universitaria

Specialistico (Ospedale Pediatrico)

1

D1: 29701 D2: 11942 D3: 29149 D4: 2583 D5: 5867 D6: 3843 D7: 8463 D8: 1021 D9: 4772 D10: 15199 D11: 6703

Pubblica

Azienda Territoriale

Generico

Struttura D

11

■ Utilizzando come driver di standardizzazione della redditività complessiva calcolata come da nota metodologica il numero di TC mappate da ogni struttura, si osserva una rilevante variabilità tra la redditività media delle singole strutture che hanno aderito all’indagine

1.646

nell’anno 2017 suddiviso in Prestazioni per Interni, Prestazioni per Esterni, Prestazioni svolte per Pazienti

• redditività complessiva e media per macrocategoria TC;

che hanno fatto accesso da PS, Prestazioni non SSN ossia svolte in intramoenia e/o per solventi;

• redditività complessiva e media per tipologia apparecchiatura e richiedente prestazione.

• per ogni tipologia di prestazioni TC, individuate all’interno di un apposito elenco definito ante

Risultati

raccolta dati, il dettaglio del numero di prestazioni

Per agevolare la lettura degli indicatori di redditività

erogate a favore di interni, esterni, PS e per l’attività

di seguito calcolati si propone una tabella di sintesi

di solvenza.

illustrante il campione delle strutture aderenti all’in-

Partendo dai dati di produttività, la redditività è stata

dagine di seguito presentata.

calcolata moltiplicando il totale prestazioni per la loro relativa tariffa di riferimento (Tariffario considerato:

A. Redditività complessiva e media per

Nomenclatore tariffario ambulatoriale anno 2012,

Presidio Ospedaliero

messo a disposizione da Assobiomedica).

Un primo aspetto esaminato è la redditività com-

Calcolato il dato di redditività, l’analisi è stata strut-

plessiva per presidio ospedaliero. La Figura 1 mostra

turata costruendo i seguenti indicatori:

come la struttura con la redditività più alta sia la

• redditività complessiva e media per Presidio Ospedaliero;

struttura A che evidenzia un dato complessivo pari a € 8.142.909 contro la redditività più bassa di €

Figura 1 – Redditività complessiva per Presidio Ospedaliero.

34 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Figura 2– Redditività media per Presidio Ospedaliero rispetto alla dotazione TC e Redditività media per Presidio Ospedaliero rispetto al totale prestazioni

91.980 della struttura D8. Poiché tale dato risen-

metodologica il numero di TC mappate da ogni

te del numero complessivo di prestazioni svolte

struttura, si osserva una rilevante variabilità tra la

annualmente e del numero di TC mappate, si è

redditività media delle singole strutture che hanno

proceduto con il calcolo della redditività media.

aderito all’indagine. Il confronto migliora al contrario

Quest’ultima è stata calcolata rapportando la reddi-

se si rapporta il dato di redditività complessiva alla

tività totale di ogni presidio ospedaliero a (Figura 2):

produttività annuale: le strutture mostrano una red-

• numero di TC mappate per ogni Presidio Ospe-

ditività media a prestazione compresa tra un valore

daliero;

massimo di € 113,2 (Struttura B) e minimo di € 87,7

• numero di prestazioni totali eseguite nell’anno

(Struttura D4) con un dato medio pari a € 105,5.

2017.

B. Redditività complessiva e media per Utilizzando come driver di standardizzazione del-

macrocategoria TC

la redditività complessiva calcolata come da nota

Per quanto concerne invece la redditività comples-

35 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ Partendo dai dati di produttività, la redditività è stata calcolata moltiplicando il totale prestazioni per la loro relativa tariffa di riferimento

Organizzazione e management Tabella 2 – Elenco prestazioni considerate per definizione macrocategorie TC MACROCATEGORIA TC

N. TC

INC. %

ANGIO TC

ANGIO TC DEI VASI INTRACRANICI E DEL COLLO [CAROTIDI]; ANGIO TC DEL CIRCOLO POLMONARE; ANGIO TC DEL CIRCOLO POLMONARE; ANGIO TC DELL'AORTA TORACO ADDOMINALE; ANGIO TC DI AORTA; ANGIO TC DI AORTA ADDOMINALE E ARTI INFERIORI ADDOMINALE E ARTERIE RENALI; ANGIO TC DEGLI ARTI SUPERIORI E INFERIORI

11.169

ARTRO TC

ARTRO-TC ANCA; ARTRO-TC CAVIGLIA; ARTRO-TC GINOCCHIO; ARTRO-TC POLSO; ARTRO-TC SPALLA; ARTRO-TC

54

TC ANCA E BACINO

TC DEL BACINO E ARTICOLAZIONI SACROILIACHE; TC ANCA; TC COXOFEMORALE

2.547

TC ANCA E BACINO SENZA E CON MDC

TC DEL BACINO E ARTICOLAZIONI SACROILIACHE SENZA E CON MDC; TC ANCA SENZA E CON MDC; TC COXOFEMORALE SENZA E CON MDC

213

TC ARTI INFERIORI

TC DEGLI ARTI INFERIORI

3.281

TC ARTI INFERIORI SENZA E CON MDC

TC DEGLI ARTI INFERIORI SENZA E CON MDC

271

TC ARTI SUPERIORI

TC DEGLI ARTI SUPERIORI

2.701

TC ARTI SUPERIORI SENZA E CON MDC

TC DEGLI ARTI SUPERIORI SENZA E CON MDC

68

TC BODY

TC DEL TORACE; TC DELL' ADDOME SUPERIORE; TC DELL' ADDOME INFERIORE; TC DELL' ADDOME COMPLETO; TC FEGATO MULTIFASIC; TC [CLISMA TC] TENUE; TC COLON [COLONSCOPIA VIRTUALE]; TC UROGRAFIA [URO-TC]; TC FEGATO MULTIFASICA; TC DEI RENI

32.176

TC BODY SENZA E CON MDC

TC DEL TORACE SENZA E CON MDC; TC DELL' ADDOME SUPERIORE SENZA E CON MDC; TC DELL' ADDOME INFERIORE SENZA E CON MDC; TC DELL' ADDOME COMPLETO SENZA E CON MDC

83.944

TC COLONNA VERTEBRALE

TC RACHIDE CERVICALE; TC RACHIDE DORSALE; TC RACHIDE LOMBOSACRALE E DEL SACROCOCCIGE; TC RACHIDE TORACICA; TC RACHIDE E SPECO VERTEBRALE

15.821

TC COLONNA VERTEBRALE SENZA E CON MDC

TC RACHIDE CERVICALE SENZA E CON MDC; TC RACHIDE DORSALE SENZA E CON MDC; TC RACHIDE LOMBOSACRALE E DEL SACRO COCCIGE SENZA E CON MDC; TC RACHIDE E SPECO VERTEBRALE SENZA E CON MDC

359

TC CUORE

TC DEL CUORE; TC CORONAROGRAFIA;

3.587

TC CUORE SENZA E CON MDC

TC DEL CUORE SENZA E CON MDC;

197

TC TESTA

TC CRANIO-ENCEFALO; TC CRANIO CON CENTRAMENTO STEREOTASSICO; TC CRANIO CON STUDIO PERFUSIONE; TC CRANIO CON CENTRAMENTO NEURONAVIGATORE; TC MASSICCIO FACCIALE; TC DENTALSCAN ARCATA SUPERIORE E INFERIORE; TC ORECCHIO; TC COLLO

79.831

TC TESTA SENZA E CON MDC

TC CRANIO-ENCEFALO SENZA E CON MDC; TC CRANIO CON CENTRAMENTO NEURONAVIGATORE SENZA E CON MDC; TC CRANIO CON CENTRAMENTO STEREOTASSICO SENZA E CON MDC; TC MASSICCIO FACCIALE SENZA E CON MDC; TC ORECCHIO SENZA E CON MDC; TC COLLO SENZA E CON MDC

19.112

siva per macrocategoria di prestazione la Tabella 2

nomici maggiori si abbiano per TC Body senza e

sintetizza le macrocategorie considerate e il numero

con MDC e per TC Testa. Anche in questo caso,

totali di prestazioni per ognuna di esse. La Figura 3

tuttavia, l’analisi risente della numerosità di ogni

fornisce invece un quadro della redditività totale.

macrocategoria. Appare pertanto rilevante calcolare

Si osserva come complessivamente i ritorni eco-

la redditività media rapportano il dato di redditività

Figura 3 – Redditività complessiva per macrocategoria

36 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Figura 4 – Redditività media per macrocategoria TC in funzione del N. Prestazioni totali

complessivo al totale prestazioni per ogni macroca-

più redditizie la componente principale da cui dipende

tegoria (Figura 4).

la redditività complessiva sia diversa: per TC Body

Il calcolo della redditività media calcolata rispetto

senza e con MDC la redditività complessiva dipende

al totale delle prestazioni mette in evidenza come

principalmente dalle prestazioni svolte a favore di

le differenze riscontrate nell’analisi della redditività

esterni; per la TC Testa invece la redditività complessi-

complessiva tendano ad appiattirsi.

va dipende dalle prestazioni erogate a favore del PS.

C. Redditività complessiva e media per

Prendendo in esame la tipologia di apparecchiatura la

tipologia apparecchiatura e richiedente

Figura 6 si nota come la tipologia di apparecchiatura

prestazione

più redditizia sia quella tra 16 e 64 strati. Tuttavia, se

Infine, interessante risulta essere indagare anche la

si calcola la redditività media si osserva come il dato

redditività per macrocategoria TC in funzione del

si allinei per TC tra 16 e 64 strati e TC > 64 strati;

richiedente la prestazione.

mentre il dato di redditività risulta inferiore per TC

La Figura 6 mostra come per le due macrocategorie

≤ 16 strati. La differenza principale si riscontra nella

Figura 5 – Redditività complessiva per tipologia prestazione e richiedente prestazione

37 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

Organizzazione e management composizione: ancora una volta si nota come la TC >

CONCLUSIONI

64 strati venga principalmente usata a favore del PS (redditività più alta); mentre per la TC tra 16 e 64 la

Il tema della vetustà dei parchi macchine, in par-

principale fonte di reddito è quella delle prestazioni

ticolar modo nella Diagnostica per Immagini, da

erogate a favore di esterni.

diverso tempo è oggetto di attenzione e dibattito.

Gli autori hanno avuto modo di analizzare lo stesso

Questo aspetto è da ritenersi appropriato in quanto

fornendo uno spaccato verosimile del Paese condu-

le tecnologie più evolute hanno mediamente tempi

cendo un’analisi in Regione Toscana sul parco TC ed

di conduzione degli esami diagnostici più adeguati

evidenziando come i parchi macchine rispecchino

e, pertanto, idonei maggiormente nella gestione di

quanto riportato dalle comunità scientifiche circa

pazienti critici provenienti dai PS.

il livello di obsolescenza tecnologica.

Tuttavia, con il fine ultimo di completare l’analisi e pervenire a un set più completo di dati di sintesi e di indicatori, si è ritenuto opportuno condurre anche una valutazione della redditività del parco TC. Quest’ultima ha permesso di ottenere una valorizzazione economica annuale per questa categoria di prestazioni ambulatoriali e che probabilmente potrà essere utile alle direzioni strategiche per quanto concerne la presa di decisioni sulla revisione/modifica degli attuali as-

Figura 6 – Redditività complessiva e media per tipologia apparecchiatura e richiedente prestazione

setti organizzativi.

Da un punto di vista economico, è emerso come la redditività risulti essere strettamente influenzata sia dalla produttività complessiva che dipende dalla dotazione tecnologica e dalle richieste da parte dell’utenza, sia dal case mix. Se da un lato la redditività più alta si associa alle strutture con la maggiore dotazione TC e che servono un bacino di utenza maggiore, dall’altro le prestazioni più redditizie sono spesso eseguite utilizzando le apparecchiature tecnologicamente più avanzate (TC tra

38 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

16 e 64; TC > 64 strati).

indicatori, in modo tale da avere costantemente

La possibilità infatti di erogare prestazioni complesse

un quadro informativo aggiornato sulle proprie

a cui spesso sono associate tariffe più elevate è

tecnologie.

spesso vincolata dalla disponibilità di apparecchia-

Secondo limite è individuabile invece nella poca

ture multistrato che solitamente sono patrimonio

omogeneità tra alcuni indicatori. La bontà del set

solo delle grandi aziende ospedaliere che servono

di dati di sintesi e di indicatori risulta strettamente

un bacino di utenza maggiore e non dei presidi

correlata alla disponibilità e coerenza dei flussi infor-

minori. Questa considerazione introduce quindi la

mativi. A titolo di esempio si rammenta come nelle

possibilità di ragionamenti di Hub and Spoke al fine

aree mappate, il livello di dettaglio con il quale le

di favorire una centralizzazione delle prestazioni più

informazioni sono state fornite o, addirittura, sono

complesse nei centri hub e una concentrazione di

presenti all’interno delle strutture ospedaliere è

quelle meno complesse nei centri spoke con poten-

fortemente differente e spesso si registra uno scol-

ziali ritorni positivi sia a livello organizzativo sia di

lamento tra il dato centralizzato e il dato periferico.

appropriatezza clinica.

Questa criticità fa correre il rischio di formulare delle

Questa seconda analisi conferma dunque l’utilità

politiche di investimento/disinvestimento tecnolo-

del set indicatori sviluppato per formulare strategie

gico fondate su analisi poco robuste e inficiate da

di investimento/dismissione delle apparecchiature

informazioni non completamente coerenti.

tecnologiche. È chiaro, tuttavia, che trattandosi di

Anche in questo caso una proposta per evitare di

un modello sperimentale la validazione dello stesso

incorrere in questo rischio è quella di dotarsi di

richiede ulteriori test anche in altre realtà al fine di

sistemi informativi integrati e incentivare il ricorso

assicurarsi una maggiore standardizzazione del set

alla registrazione continua di tutte le informazioni

di dati di sintesi e di indicatori.

importanti per monitorare lo stato di utilizzo delle

Ciò premesso, occorre da ultimo provare a formulare

proprie tecnologie.

alcune considerazioni critiche sull’analisi condotta.

È opportuno infine, considerare come l’analisi della

Una delle prime criticità emerse dal test empirico

pianificazione per l’implementazione appropriata

svolto è individuabile nel fatto che gli indicatori

delle tecnologie debba seguire in prevalenza una co-

identificati non illustrano un trend di medio-lungo

stante analisi della domanda che, nel caso specifico,

periodo, bensì forniscono una fotografia statica

dovrebbe esser condotta non solo considerando la

del livello di innovazione tecnologica. Al fine di

numerosità degli esami specifici richiesti, ma anche

supportare il processo di formulazione della strategia

le modalità di accesso alle indagini diagnostiche e

tecnologica, il set identificato deve essere monitorato

il livello di emergenza clinica delle richieste stessa.

nel medio-lungo termine in modo tale da poter

Ferme restando queste considerazioni, si ritiene che

identificare tempestivamente le aree di criticità ed

l’analisi condotta, pur rappresentando un punto

eventualmente intervenire con azioni correttive.

essenziale dal quale partire per prendere delle de-

Per ovviare a questo limite e dunque correggere

cisioni in tema di gestione delle tecnologie sanita-

questa prima criticità si rivela pertanto, indispen-

rie, lascia aperto un quesito di fondo, ossia come

sabile garantire una accessibilità continua ai flussi

utilizzare le informazioni raccolte e i risultati delle

informativi: non è sufficiente fornire un quadro una

analisi per arrivare a formulare poi delle strategie

tantum delle proprie tecnologie, ma è necessario

di investimento/disinvestimento tecnologico e come

monitorare continuamente i dati di sintesi e gli

tradurre queste ultime in decisione.

39 [ IMPRESA SANITÀ GIUGNO DUEMILA21 ]

■ Alla luce delle considerazioni svolte, si introduce la possibilità di ragionamenti di Hub and Spoke al fine di favorire una centralizzazione delle prestazioni più complesse nei centri hub e una concentrazione di quelle meno complesse nei centri spoke con potenziali ritorni positivi sia a livello organizzativo sia di appropriatezza clinica

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