22 MARKETING Y GESTIÓN EN LA CLÍNICA
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Más allá de los KPI Los indicadores clave de actuación dan información sobre la situación de la empresa en general, o de determinados servicios o trabajadores en particular. Su medición es útil para detectar problemas que puedan afectar a la salud del negocio e implantar medidas correctoras. empresa y sobre su línea de vida. Podemos poner algunos ejemplos.
Inmaculada Pérez Grupo AGESVET-GGA
En muchas ocasiones desde gerencia usamos los KPI (key performance indicator o indicador clave de actuación) para hacer comparativas entre nuestro centro y los estudios publicados en el sector. Son comparativas muy interesantes porque nos permiten ver en qué tipo de clínica estamos y cómo deberíamos crecer según la media del sector, o demuestran qué impacto pueden tener factores externos: cuando todo va bien, en un entorno económico expansivo crecemos y, cuando va mal, decrecemos.
Los KPI varían en función de la salud del centro, pero la clave no está solo en medirlos, sino en hacer el diagnóstico para poder tomar medidas correctivas. Sin embargo, al analizar casos reales en ocasiones vemos que, por ejemplo, las cajas de los centros no han bajado pero sí que lo hacen las rentabilidades. Hemos de tener en cuenta que la rentabilidad será diferente por impuestos, números de empleados, etc. pero si consideramos que podemos tener un centro estable podemos encontrarnos sorpresas. Lo más interesante de los KPI es en qué medida dan información sobre la propia
Análisis de indicadores médicos Nos centraremos en el porcentaje de las pruebas diagnósticas: analíticas, ecografías u hospitalizaciones, estableciendo comparativas con años, trimestres o con meses anteriores. La comparación la podemos hacer de forma neta, aunque debemos referirla de forma porcentual al total de la caja. Es bastante frecuente encontrar sorpresas. Analizaremos un caso de un centro veterinario donde, al hacer un análisis, podemos encontrar que las vacunas han subido pero que las pruebas diagnósticas han bajado un 30 %. Esto indica un cambio en la tendencia médica del centro, ya que pasamos de medicina de calidad a medicina de menor calidad. El principal problema de esto es que será más fácil encontrar un competidor cercano que, por ejemplo, compita con vacunas. ¿Qué situación ha podido llevar a esto? Al investigar este caso hipotético podemos encontrar algunas posibilidades:
• Hemos perdido a un veterinario al que le encantaba la medicina interna. Era realmente quien llevaba parte del peso del centro y se ha ido a otra ciudad. • Han puesto un centro nuevo en nuestra área de influencia y pensamos que esta es la principal causa del descenso. Lo verdaderamente interesante es que los KPI son indicadores diagnósticos: son como las enzimas séricas que aumentan o disminuyen en diferentes patologías. Varían en función de la salud del centro, pero la clave no está solo en medirlos, sino en hacer el diagnóstico para poder tomar medidas correctivas.
plan de carrera de forma que tendremos que aprender a retener el personal. El criterio y la forma de selección tendrá que ser la adecuada. • Si la bajada es por factores externos, podremos instaurar un plan de marketing en redes y en sala de espera, donde habrá que buscar la recomendación del cliente. El comunicar en sala lo que tenemos dentro a través de los auxiliares es una buena forma de ponernos en valor frente a centros vecinos. Mover la base de datos y llamar por teléfono a clientes ha de ser unas de las primeras medidas correctoras que se deben tomar.
Medidas correctoras
Individualización del análisis
Las medidas correctoras que tomaremos ante casos de KPI similares a los anteriores han de ser diferentes, en función de lo que ha originado la disminución: • En el primer caso habrá que plantearle al gerente la necesidad de descanso y de delegación responsable. Delegar no es dejar de hacer: es acompañar y enseñar a otros la forma correcta de hacer las cosas.
De la misma manera, se deben usar los KPI para analizar diferencias entre las personas del centro. Imaginemos de nuevo un caso hipotético donde detectamos que el número de pruebas diagnósticas ha bajado en un empleado en un 15 %. Esto puede tener un gran impacto sobre la cuenta de resultados final. Al hablar con el empleado podemos encontrar: • Que algunos días llega tarde al trabajo y se va pronto, está más desanimado que de costumbre. Estos son parámetros que deben alertar sobre cansancio. • Que no todos los problemas pueden tener relación con el trabajo: a menudo aspectos familiares, problemas personales o de salud, el tener que cuidar de personas enfermas, etc. puede estar afectando a su rendimiento.
Si la bajada es por factores externos, podremos instaurar un plan de marketing en redes y en sala de espera, donde habrá que buscar la recomendación del cliente. • El gerente se encuentra cansado, la clínica le pesa y últimamente está teniendo problemas. Quiere acabar pronto y ha perdido el interés.
• En el segundo caso tendremos que buscar a alguien que retome de nuevo la medicina interna que hemos dejado de hacer. Será interesante establecer un
Si el número de pruebas diagnósticas de un empleado ha bajado en un 15 %, esto puede tener un gran impacto sobre la cuenta de resultados final.
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• Que si la bajada de rentabilidad ha ocurrido a partir de una solicitud de subida salarial se debe tener una conversación sobre este aspecto de nuevo para aclarar la situación. • Que le dé vergüenza ofrecer analíticas y está perdiendo la confianza en sí mismo. Las medidas correctoras han de ser diferentes para cada caso: una preparación sobre ventas, una antelación de vacaciones, una conversación que no supimos cerrar pueden ser la solución a algunos de estos problemas. Desde Agesvet-GGA realizamos formaciones en estos aspectos. Te invitamos a visitarnos a través de AVEPA.
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