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GESTIÓN DE PERSONAS EN LA EMPRESA SOCIAL

CARLOS CORTÉS LEÓN (COORD.)

RAÚL ARNAIZ PLACA EDUARDO DEL RÍO COBIÁN TERESA MORENO MUÑOZ MERCÈ VILARROIG CHRISTENSEN


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Gestión de personas en la empresa social © del texto: los autores y autoras © de esta edición Editorial Grupo 5 Ciclo Grupo 5 S.L.U. Calle de la Olimpiada, 2 28040 Madrid editorial.grupo5.net editorial@grupo5.net Diseño de cubierta: Minute by Minute, S.L. Imagen de cubierta: Shutterstock: Hand drawing a social network scheme on a whiteboard Diseño de interior: LDM Ediciones Producción editorial: Ciclo Grupo 5 S.L.U. Editor: Miguel Fernández González Impreso en: Service Point ISBN: 978-84-938948-4-9 Depósito Legal:


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Índice PARTE I: Estrategia general .............................................................................. 11 1 Estrategia, innovación y cooperación intersectorial.................................... 13 2. La estrategia de recursos humanos en la organización .............................. 47 3. El papel de Recursos Humanos en el desarrollo de la estrategia ................. 57 4. Cuadro de mando de Recursos Humanos ................................................. 65 PARTE II: El modelo de gestión ......................................................................... 71 5. Dirección por valores .............................................................................. 75 6. Cultura organizativa ............................................................................... 79 7. Clima laboral ......................................................................................... 87 8. Comunicación interna y gestión del conocimiento...................................... 99 9. El modelo organizativo: estructura y puestos de trabajo............................. 113 PARTE III: El ciclo de vida profesional ............................................................. 123 10. Selección y acogida............................................................................... 125 11. El desarrollo de personas en el entorno laboral de la organización con fines sociales. ............................................................................... 149 12. Evaluación y gestión del desempeño ....................................................... 185 13. Compensación....................................................................................... 215 14. Desvinculación ...................................................................................... 249 Bibliografía ................................................................................................. 253 Autores ....................................................................................................... 257


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PARTE I

ESTRATEGIA GENERAL

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Estrategia, innovación y cooperación intersectorial

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Eduardo del Río

Introducción El planteamiento de este capítulo entiende que el cambio técnico está fuertemente interrelacionado con el cambio organizativo, institucional y del capital humano. Los casos en donde la introducción de innovaciones tecnológicas ha dado lugar a mejores resultados en términos de generación de riqueza y de empleo son aquellos en los que éstas se han hecho partiendo de una visión estratégica e integrada, que tenía en cuenta los cambios que esta innovación implicaba en la organización del trabajo, en la formación de los recursos humanos y en las relaciones de la empresa o de la institución con el exterior. De esta forma, lo que se plantea es que los decepcionantes resultados económicos en términos de mejora de la productividad o del empleo que España ha obtenido con su considerable esfuerzo inversor en investigación, conocimiento y tecnología, encuentran su explicación en un importante desfase entre ese esfuerzo y el cambio organizativo, institucional y de formación que sería necesario para aprovecharlo totalmente. Aunque este capítulo subraya la importancia de las personas para el rendimiento de las organizaciones en el nuevo entorno hay que constatar que para potenciar al máximo la rentabilidad económica derivada de la introducción de las nuevas tecnologías son necesarias reformas en muchas instituciones ajenas al mundo empresarial y la facilitación de colaboraciones entre organizaciones que en la actualidad se encuentran en distintos sectores: empresas con fundaciones, fundaciones y empresas con la universidad, o con los institutos públicos de investigación. La tecnología no obliga sino que permite. Con esto se quiere señalar que no deberíamos exagerar las capacidades de estas tecnologías, que a menudo no suponen un alivio o una solución a muchos problemas en el rendimiento organizativo, ni una garantía de que se van a lograr las mejores prácticas. Lo que es más importante, estas tecnologías inciden tan sólo indirectamente en lo que es el fac13


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La estrategia de recursos humanos en la organización

Teresa Moreno

Introducción Buscando la palabra estrategia en el diccionario de la RAE, en dos de las tres definiciones aparece la palabra arte (1. Arte de dirigir las operaciones militares; 2. Arte, traza para dirigir un asunto; 3. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento). Nos quedaremos con esta palabra para enfocar la estrategia de recursos humanos en la organización, definiéndola como el arte de definir las reglas, las formas de hacer, de dirigir, los pasos a seguir para la gestión de las personas, incorporando los elementos comunes al diseño de cualquier estrategia: visión de largo plazo, basada en información cualitativa y planteada desde una visión global de la organización. La organización es un sistema social integrado en el que las personas juegan un papel diferenciador, tanto en la forma en que se relacionan con la organización y con su entorno, como en la forma que se relacionan entre sí. Acertar en el desarrollo, diseño y puesta en marcha de una estrategia de recursos humanos será lo que marque la diferencia entre las organizaciones que no funcionan, las que sí lo hacen y las que son excelentes. Hoy en día cualquier empresa u organización que se considere moderna, sea del sector de actividad que sea, asume que debe valorar y garantizar el desarrollo óptimo de las personas que la integran para garantizar su sostenibilidad en el tiempo, conseguir sus objetivos y ser diferencial, ya que en las personas está el recurso estratégico más importante con el que cuenta. Al desarrollar la estrategia de recursos humanos, pondremos a funcionar los mismos ejes y variables que componen el desarrollo de cualquier tipo de estrategia, respondiendo a las preguntas básicas relacionadas con el dónde se quiere llegar y cómo hacerlo. Según los estudios más difundidos, nueve de cada diez estrategias aprobadas por las empresas no llegan a implementarse. ¿Por qué? Éstas pueden ser algunas de las respuestas: 47


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El papel de Recursos Humanos en el desarrollo de la estrategia

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Teresa Moreno

Introducción Es evidente la evolución y profesionalización de todas las áreas de gestión y de soporte de las organizaciones en los últimos años. El marketing, la logística, las funciones de control, se van adaptando a las nuevas tendencias y tecnologías, y se incorporan a las estrategias de negocio. Las finanzas han pasado de departamentos de contabilidad al control de gestión más sofisticado, con herramientas en las que la venta de un tornillo en Bélgica es conocida inmediatamente por un técnico contable en Lisboa. Pero, ¿cómo ha evolucionado la concepción de la dirección de Recursos Humanos en la organización? Hemos pasado de gestionar nóminas y contratos a diseñar planes de formación y desarrollo, pasando por la gestión de competencias, hasta la gestión del talento, de la motivación, de la cultura y los valores de la organización, siendo a veces pioneros en los sistemas de gestión de la organización. El cambio de percepción sobre el rol de las personas, tratado anteriormente, ha obligado a las organizaciones a considerar como recursos estratégicos, ventaja competitiva y principal inversión, a las personas, con el nombre extendido y general de gestión Recursos Humanos, ya incorporados en la mayoría de los comités de dirección. Esta evolución es la evidencia del profundo cambio que las organizaciones están dando en su concepción sobre el papel de las personas, lo que ha llevado a las direcciones de Recursos Humanos a acompañar esta gestión en su rol dentro de la dirección. En su libro Tecnología de gestión de RRHH, Cuesta (1999) define el desarrollo de la gestión de los recursos humanos sobre tres bases de conocimiento: el diseño o ingeniería, el técnico económico organizativo y el de comportamiento humano en las organizaciones, sustentados sobre las bases de un enfoque sistémico, proactivo, 57


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Cuadro de mando de Recursos Humanos

Carlos Cortés

Introducción La herramienta del cuadro de mando42 nos permite el seguimiento y control de la estrategia de RRHH que hayamos definido. Es posible, casi seguro, que a lo largo del tiempo el cambio de contexto, evolución de la organización y especialmente en la realidad actual tan dinámica, nuestros objetivos estratégicos y los caminos que hayamos elegido para llegar a ellos sufran cambios, algunos de ellos significativos. Y respecto a los objetivos que son imprescindibles para nosotros, a lo largo de su ejecución podrán tener desviaciones de la línea establecida. Para ello el cuadro de mando integral es la herramienta que nos permite medir y corregir el cumplimiento de nuestra estrategia, todo ello a través de indicadores cualitativos y cuantitativos. Además nos permitirá medir el impacto de nuestras acciones en el total de los resultados de la organización. Lo más frecuente es que tengamos indicadores que se integren en el cuadro de mando integral de toda la empresa y contribuyan a la visión general de la estrategia corporativa y su seguimiento y medición. Dentro del ámbito de la gestión personas, “la influencia de RRHH en el funcionamiento y rendimiento de una empresa es difícilmente medible”43. Efectivamente, su carácter cualitativo, la mayoría de las veces intangible, lo hace más difícil de medir y no por eso menos valioso. Sobre todo si atendemos a la reiterada afirmación: “las personas son el principal activo estratégico de la organización”. En términos de calidad, “lo que no se mide no se gestiona”, hay quien dice que no existe. Elaborar un cuadro de mando de personas aportará mucho valor estratégico y servirá además para concienciar de la importancia de este activo y su alineamiento con el resto de estrategias institucionales.

42

Kaplan y Norton: Cuadro de mando integral. Gestión 2000. Barcelona, 2000.

43

Becker, Huselid y Ulrich: El cuadro de mando de RRHH. Gestión 2000. Barcelona, 2001.

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PARTE II

EL MODELO DE GESTIÓN

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Como introducíamos en el Capítulo 2, La estrategia de recursos humanos en la organización, no es suficiente con adaptar los procesos y ciclos de gestión a la estrategia de la organización. La gestión de los recursos humanos requiere un modelo propio, que refleje las peculiaridades de la empresa, que tenga en cuenta variables relacionadas con el entorno, con la cultura de la organización y del sector, con los valores de la organización, con los marcos normativos, etc. Por este motivo es necesario buscar modelos de gestión que garanticen que la estrategia organizativa cuenta con los profesionales motivados, comprometidos y con el talento necesario, modelos que entienden la misión de la organización y su relación con el entorno, y en el caso de la empresa social, con el beneficiario final. Los modelos de gestión ayudan a conceptualizar los procesos de recursos humanos dentro de la organización como un organismo vivo o como un ecosistema en el que todos los elementos interactúan y evolucionan de forma constante. Antes de entrar a desarrollar algunos de estos elementos que intervienen en el modelo de gestión, veamos en la siguiente figura una representación de los mismos:

Modelo estratégico misión visión valores

Sistemas de gestión del desempeño

Modelos de personas perfiles competencias Atracción

Desarrollo

Modelo organizativo jerarquía estructura organizativa Compensación

Desvinculación

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Gestión de personas en la empresa social

Estas variables que hay que tener en cuenta en el diseño del modelo de recursos humanos, y que nos ayudarán a garantizar la coherencia de los procesos de gestión de los profesionales con la estrategia, podemos dividirlas en cuatro grupos: • Organizativas: estructura y diseño de los organigramas, relaciones jerárquicas, sistemas de clasificación profesional, procesos de trabajo y definición de puestos y responsabilidades. • Competenciales y vivenciales: perfiles y gestión de competencias requeridas, clima laboral, cultura, valores de la organización y de las personas. • Del entorno económico y social: relaciones laborales y marcos normativos. • De relación: modelos de comunicación interna, gestión del conocimiento, estilos de dirección y gestión. Cada empresa debe crear su propio modelo de gestión de recursos humanos como una herramienta teórica que le ayude a entender el principio y el fin de sus propias relaciones, en una revisión permanente que tenga en cuenta la interdependencia organizativa con el entorno. De todos los modelos posibles de Recursos Humanos, haremos una reflexión por algunos de los elementos más característicos de las organizaciones sociales, antes de desarrollar uno a uno los procesos de gestión.

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Dirección por valores

Carlos Cortés

Introducción Dentro de la evolución de la gestión de recursos humanos, hemos pasado de la dirección por instrucciones (DpI) de los años sesenta al concepto de dirección por objetivos (DpO) de los años ochenta, donde se pone el foco en la consecución de resultados más allá de un sentido de mero seguimiento de instrucciones, complementado con el valor de las competencias45, incorporando al qué conseguimos el concepto de actitudes, es decir, cómo lo logramos. Muchos modelos han tratado de evolucionar desde entonces. Nos interesa especialmente, por el ámbito social en el que nos movemos, el modelo de dirección por valores (DpV). Sólo destacar antes de abordar este concepto, que no son sustitutivos unos de otros sino acumulativos. Es decir, trabajar por valores implica desde luego considerar los “cómos”, es decir las competencias, y el cumplimiento de los objetivos. El modelo de dirección por valores se plantea por primera vez por Simon Dolan y Salvador García46, como una evolución de los sistemas de evaluación por objetivos y competencias hacia una dirección por valores. Trata de dar respuesta al “actual reto de moverse de forma eficiente, ética y emocionalmente desarrollada en un contexto de competitividad creciente, el cual exige altos niveles de rendimiento, confianza, compromiso y creatividad por parte de todas las personas que componen la empresa.”47 Es un concepto que es especialmente aplicable al sector de la empresa social. Para llegar a ella, sus creadores, Salvador García y Simon Dolan, proponen los siguientes pasos:

45

ver capítulo 11, El desarrollo de personas en el entorno laboral de la organización con fines sociales.

46

García, S. y Dolan, S.: La dirección por valores. McGraw–Hill. Madrid, 2003.

47

Ídem.

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Cultura organizativa

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Teresa Moreno y Carlos Cortés

Aunque la cultura organizativa es un concepto relativamente nuevo en el lenguaje empresarial y de gestión, su significado está ligado con el de la cultura más tradicional en las ciencias sociales. Al tratarse de un concepto social, existen muchas aproximaciones teóricas para definirlo, y más desde que se tiene en cuenta como un elemento diferenciador en las empresas, especialmente en sus procesos de cambio. Nos acercaremos aquí a la cultura organizacional desde un enfoque práctico, no teórico, profundizando en tres aspectos de la misma: • Por qué es importante la cultura en las organizaciones • La cultura en los procesos de cambio organizativo • Las particularidades culturales en la empresa social Qué es y por qué es importante en la organización Definición de cultura organizativa de Edgar Schein51 Un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa y de integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser juzgada como válida, y consiguientemente para ser enseñada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas. Cualquier persona, a pesar de no haber leído a Edgar Schein, especialista en cambio organizativo y uno de los autores más influyentes en cultura empresarial, tiene ideas preconcebidas o estereotipos sobre la cultura de determinadas organizaciones. Esto se hace más evidente cuando se habla, en el entorno laboral, de

51

Schein, E. H.: La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza y Janés, Barcelona, 1988.

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Clima laboral

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Teresa Moreno

Introducción El clima laboral, o clima de la organización, lo hemos querido tener en cuenta al revisar los modelos de gestión de recursos humanos por ser uno de los factores internos que más afectan al comportamiento de los profesionales. Se trata de clima organizativo cuando se habla del diagnóstico de la organización, y por lo tanto, cuando estamos planteando el cómo estamos a la hora de diseñar una estrategia de gestión de personas. Haremos un repaso teórico y práctico de este concepto y de la forma en que las organizaciones pueden medirlo y usarlo como herramienta de diagnóstico y posterior desarrollo de acciones orientadas a mejorar la gestión de recursos humanos. ¿Qué es el clima organizativo? Según la definición más común del clima laboral, se entiende como el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización y que influyen sobre su conducta. Estas cualidades o propiedades de la organización hacen referencia a una visión global de la misma, ya que se refieren a todos los aspectos de la gestión y de la relación entre las personas que la forman. Cuando una organización se plantea como objetivo ser un buen lugar para trabajar, del cual los empleados se sientan orgullosos, en el que sea fácil conectar con la misión desde la aportación individual y colectiva, tiene que pensar que está haciendo que cualquier trabajador perciba un buen o mal clima en cada momento. La respuesta nos la dan los propios componentes del clima laboral, ligados a todos los elementos de gestión de los recursos humanos. Tomaremos una definición muy acertada que relaciona el clima organizacional con el atmosférico: 87


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Comunicación interna y gestión del conocimiento

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Teresa Moreno

Introducción Decía un consultor de Recursos Humanos de una importante firma que, analizando los estudios de clima laboral en los que le había tocado participar a lo largo de su vida profesional, llegaba a la conclusión de que “todas las organizaciones tienen un problema de moco”: ¿Constipadas? “No, de mo–co: motivación y comunicación”. Quizá no exageraba, ya que una mala estrategia de comunicación, bien desemboca en problemas de personas (y al final de resultados), o bien un mal funcionamiento de la comunicación y es un síntoma de otros problemas de personas (y de nuevo, de resultados). Al fin y al cabo las personas son el pilar de las organizaciones y las relaciones humanas se basan en la comunicación, por lo que tenemos los ingredientes para tener en cuenta la comunicación interna como una parte fundamental del engranaje de la gestión. Además, las organizaciones ya no pueden gestionar a las personas dando la espalda a su entorno: nos encontramos en la sociedad del conocimiento, en la que la información y la tecnología se dan la mano. Este hecho nos obliga a dar un repaso a la comunicación interna, ya que a cada momento van quedando anticuadas las herramientas y son las posibilidades tecnológicas las que marcan el paso de los planes de comunicación actuales. Desde que un trabajador llega a su centro o puesto de trabajo hasta que sale por la puerta, a lo largo de la jornada habrá sido sujeto y objeto de la comunicación interna de la empresa, aun sin ser consciente de ello. La conversación en la máquina de café con el compañero de otro departamento, los mensajes al abrir su correo electrónico, lo que le cuenta su jefe en la reunión, los documentos a los que accede por la red, por la intranet, la información de los sistemas o programas compartidos, etc. Con el nuevo paradigma para los gestores del uso de las redes sociales, que ya muchas empresas empiezan a utilizar como plataformas de comunicación interna paralelas a las tradicionales. 99


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El modelo organizativo: estructura y puestos de trabajo

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Teresa Moreno

Introducción ¿Qué es el modelo organizativo? Lo consideraremos, en contraposición con los modelos de personas, como el conjunto de elementos que se refieren a la división del trabajo, la clasificación de los profesionales y las especialidades de la organización, las normas que regulan las relaciones, los procesos de trabajo y de toma de decisiones. Los departamentos de recursos humanos cada vez más incorporan profesionales especializados en gestión del desarrollo, carreras, talento, competencias, etc., como una moda que durante un tiempo eclipsó la función tradicional de administración de personal, con la contraprestación de dejar a veces en un segundo plano el pilar donde se sujetan los procesos de gestión. Por ello, cada vez es más buscado el profesional polivalente que es capaz de poner en valor a la persona sin perder de vista el contexto organizativo en el que se desarrolla. Nos centraremos en este tema en dos partes diferenciadas de todo el modelo organizativo: • La estructura organizativa, centrándonos en su influencia en la cultura y en la gestión de personas. • La división del trabajo desde su unidad más pequeña: el puesto, lo que nos acerca al inicio del ciclo de vida profesional desarrollado en el siguiente bloque. Estructura organizativa Una organización incorpora un nuevo director general. Preocupado por la gestión de las personas, intenta formar a directores en habilidades de dirección y de comunicación; pero se encuentra con una rotación recurrente de 113


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PARTE III

EL CICLO DE VIDA PROFESIONAL

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Selección y acogida

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Raúl Arnaiz Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones.

La calidad de nuestros procesos de selección La selección de personal cobra especial importancia en un sector como el social donde las personas son el motor de la actividad y donde la calidad en la prestación de los servicios está directamente vinculada a la calidad profesional de las personas que los llevan a cabo. Por ello la selección de personal, que en ocasiones no ha gozado de la trascendencia necesaria dentro de la función de RRHH, se postula en este caso como un elemento fundamental para la propia actividad del sector. Cabe entonces formularse, a modo de reflexión, las siguientes preguntas: • ¿Cómo son nuestros procesos de selección actuales? • ¿Son rápidos y eficientes en la búsqueda de candidatos? • ¿Encontramos a las personas adecuadas para cubrir los puestos vacantes? • ¿Podemos mejorarlos? Para responder con certeza a estas preguntas es necesario realizar un mínimo control respecto a nuestros procesos de selección. Es decir, disponer de ciertas medidas o indicadores que nos den información acerca de la calidad de los mismos. Entre dichos indicadores podemos resaltar los siguientes: • Duración media de los procesos de selección: medida desde que se inicia el proceso hasta la aceptación de nuestra oferta por parte del candidato final. • Porcentaje de candidatos incorporados que superan el periodo de prueba en la empresa: en condiciones normales, la superación de los periodos de prueba, tras el correspondiente visto bueno por parte del responsable directo de la persona, es señal de éxito en el proceso de selección. Sensu contrario, un ele-

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El desarrollo de personas en el entorno laboral de la organización con fines sociales

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Mercè Vilarroig

Introducción El desarrollo de personas en el entorno laboral nace de la necesidad que tienen las organizaciones de invertir en la mejora de su capital humano para garantizar la consecución de sus objetivos y su competitividad, esta necesidad viene provocada por las actuales características del sistema productivo, por la introducción de nuevas tecnologías y de nuevos procesos organizativos. En el caso de las empresas con fines sociales, cuyo objetivo de negocio es en muchos casos el propio desarrollo de las personas a las que se dirige, el desarrollo de las personas es herramienta y finalidad por lo que este área toma mayor relevancia y resulta estratégica en la política de la empresa. Así, los elementos clave para el futuro y viabilidad de las organizaciones en el ámbito de desarrollo son: • La capacidad de adaptación a los cambios • La incorporación de tecnologías adecuadas • La gestión participativa • La calidad • La innovación Las organizaciones tienen que desarrollar y adecuar sus recursos humanos a las circunstancias del entorno si quieren garantizar la consecución de sus objetivos y su competitividad en el mercado, y en este sentido el desarrollo es uno de los instrumentos más eficaces para lograr dicha adecuación. A continuación, analizaremos las características del momento en el que nos encontramos para entender qué papel representa el desarrollo en este siglo XXI. Posteriormente, analizaremos el desarrollo basado en la gestión por competencias y la formación como herramienta de desarrollo en las organizaciones. 149


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Evaluación y gestión del desempeño

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Raúl Arnaiz

No nos da miedo emprender las cosas porque son difíciles, sino que son difíciles porque nos da miedo emprenderlas (Séneca) ¿Qué es y por qué tener un sistema de evaluación y gestión del desempeño? Un sistema de evaluación y gestión del desempeño tiene como finalidad valorar de la forma más objetiva posible el rendimiento de las personas sobre la base del cumplimiento de unos objetivos previamente definidos y consensuados por las partes cuyo resultado tiene consecuencias diferentes para desempeños diferentes en las personas. ¿Por qué tener implantado en la organización un sistema de gestión del desempeño? a) Porque las personas tienen derecho a saber cómo lo están haciendo y de una manera objetiva: Los sistemas de evaluación del desempeño, a través principalmente de las entrevistas de evaluación, permiten a las personas conocer de parte de sus responsables si su trabajo está siendo o no satisfactorio y si, por ambas partes, evaluado y evaluador, se están satisfaciendo las expectativas puestas en el trabajo. Por otra parte, permiten evitar sorpresas puesto que las personas van obteniendo información periódica acerca de su rendimiento de forma que tienen la oportunidad de ir reorientando su desempeño en caso de no ser el adecuado. Pero esta valoración del desempeño no puede quedar en un contraste de opiniones o una mera visión subjetiva por parte del evaluador sino que debe basarse en hechos contrastados evitando juicios de valor sobre lo que las personas son y centrándose en lo que las personas hacen. 185


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Compensación

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Carlos Cortés, Raúl Arnaiz, Teresa Moreno

Introducción La retribución es un mensaje El concepto de retribución que vamos a manejar es el de compensación total64. Se trata de ir más allá de la mera retribución económica, fija o variable, incluyendo otros aspectos no salariales más relacionados con el reconocimiento de la persona, su autodesarrollo o su calidad de vida, lo que se puede lograr a través de formación o flexibilidad y conciliación, por ejemplo. Esto es especialmente relevante en organizaciones de acción social donde muchas veces los recursos son más limitados bien por su origen público o siendo privado por estar más enfocados a la misión y destino de esos fondos, que revierten directamente en el beneficiario y dejando menor margen para una política retributiva exclusivamente dineraria. Esto nos obliga a ser más creativos y eficientes con el aspecto de compensación en particular en la empresa social. El modelo de compensación total engloba todo aquello que un trabajador percibe como contraprestación a su aportación personal a la entidad. Incluye componentes intrínsecos y no sólo extrínsecos, es decir, no sólo retribuciones dinerarias sino beneficios sociales, flexibilidad en el trabajo, formación, participación o reconocimiento, como se verá en el último apartado acerca de compensación donde veremos con más claridad este concepto. No obstante, la retribución dineraria, como motivación extrínseca, es el principal factor de motivación y será el primero que abordemos

64

Cortés, C.: Claves para la gentión de personas en entidades no lucrativas. Fundación Luis Vives, 2009.

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Desvinculación

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Carlos Cortés

Introducción Para finalizar la obra, queremos tratar un tema tan delicado como importante y que tiene cierta especificidad dentro del sector de trabajo social. Nos referimos a la desvinculación. No se trata del enfoque legal, desde luego, sino de la forma de gestionar la finalización de una relación laboral por diversas causas. Puede ocurrir que el trabajador no se esté adaptando a la sensibilidad que requiere tratar con los usuarios, o bien que haya estado trabajando durante un tiempo con el mismo colectivo, con el desgaste emocional que supone lo que en ocasiones se traduce en la petición de excedencias más frecuentes que en otros sectores. La evidente parte vocacional de este trabajo supone un mayor desgaste precisamente por esa implicación con la misión y valores de la organización. Además, muchos de los servicios sociales responden a contratos con la Administración Pública por lo que los contratos pueden cambiar de manos en cuanto a la empresa gestora, sin mencionar la temporalidad de las relaciones laborales cuando están vinculadas a esos contratos. Además, las consecuencias de un cambio de profesional en ámbitos como la violencia de género o el de personas sin hogar, por ejemplo, desde la perspectiva del usuario, son importantes, aún diría más, determinantes, en términos de construcción de confianza con el usuario y la usuaria y por tanto la efectividad y el éxito de la intervención. A veces no queda más remedio que la finalización del contrato, pero la continuidad de la relación si es posible o la forma de gestionar la salida con un enfoque distinto al de la empresa “convencional” puede ser un factor decisivo que contribuya a evitar situaciones difíciles y que además puede hacernos coherentes con nuestros valores sociales, razón de ser de la empresa social. 249


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Autores Carlos Cortés León Licenciado en Derecho, con máster en RRHH y MBA en dirección de fundaciones, PRL y dirección y gestión de ONG. Actualmente es director de RRHH en Grupo 5 Acción y Gestión Social. Lleva más de diez años trabajando en el ámbito de la gestión de personas tanto en el sector privado en empresas multinacionales como en organizaciones dentro del sector social. Ha sido director de RRHH de Médicos sin Fronteras España y de la Fundación Ayuda en Acción. Colabora como consultor social en varias organizaciones del tercer sector en distintos proyectos de estrategia y RRHH y mantiene actividad docente especializada en gestión de personas del sector social en distintos programas formativos específicos, así como másters con universidades y escuelas de negocios como Esade. Raúl Arnaiz Placa Licenciado en Derecho por la Universidad de Burgos, Máster en RRHH especializado en Compensación y Beneficios por el Centro de Estudios Garrigues y Curso Superior en Relaciones Laborales por el CEF. Es director de RRHH y Voluntariado de la Fundación Plan España, organización de desarrollo dedicada a la ayuda a la infancia. En el ámbito de los RRHH ha desarrollado su carrera tanto en empresas de consultoría como en áreas de RRHH en organizaciones del sector social y otros sectores diversos. Tiene experiencia en la definición e implantación de sistemas de gestión del desempeño, sistemas retributivos y de gestión por competencias y proyectos de estrategia organizativa y ha impartido formación en competencias conductuales. Asimismo ha participado en la elaboración de estudios retributivos y de sistemas de reconocimiento y recompensa. Eduardo del Río Cobián Doctor en Ciencias Económicas, licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y MBA en Especialización en Economía y Gestión Internacional. Es responsable de Estudios y Programas de la Asociación Española de Fundaciones. En esta área está incluida la formación y las publicaciones que la asociación ofrece a las fundaciones españolas. Además de organizar unos 30 seminarios al año, con una asistencia media de unas 800 personas, ha coordinado dos postgrados en gestión de entidades no lucrativas, en la Universidad CEU San Pablo (siete ediciones hasta la fecha)– y en la UNED (seis ediciones). Desde 2005 imparte asignaturas de Economía y de Comunicación Internacional en inglés en la Universidad Antonio de Nebrija.

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Gestión de personas en la empresa social Teresa Moreno Muñoz Licenciada en Psicología por la Universidad de Salamanca y Máster en Dirección de Recursos Humanos. Es directora de Gestión de Personas y Desarrollo Organizativo de la Fundación Save the Children en España. Tiene experiencia en gestión de recursos humanos tanto en consultoría como en el tercer sector, en el que trabaja desde hace más de cinco años, con experiencia previa en el ámbito de gestión de proyectos sociales. Aporta una visión amplia de las necesidades de las organizaciones sobre la gestión de personas con una perspectiva global y generalista, así como con el conocimiento en profundidad de metodologías diversas, tanto en desarrollo de personas como en políticas de retribución, organización y relaciones laborales. Mercè Vilarroig Christensen Licenciada en Pedagogía por la Universidad Autónoma de Barcelona, y postgraduada en Gestión de la Formación Continua en las Organizaciones por la Universidad de Barcelona. Ha cursado la especialización de Gestión del conocimiento y comunidades de Práctica por la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Es coordinadora pedagógica de la escuela de administración de negocio y del centro de formadores de la Universidad Corporativa Asepeyo, actividad que compagina con colaboraciones en el ámbito de la pedagogía laboral con diversas instituciones. Anteriormente trabajó en el área de la pedagogía social desarrollando programas de formación e inserción laboral en diversas empresas públicas, pasando, posteriormente, al ámbito de la consultoría de RRHH en el sector de la enseñanza, la hostelería y el comercio, asumiendo después la responsabilidad del área de formación de la ONG Médicos Sin Fronteras durante cinco años.

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Desde la estrategia hasta los aspectos de cultura o motivación, prestando especial atención al desarrollo del ciclo de vida profesional (selección, desarrollo, retribución) Gestión de personas en la empresa social incorpora además, de manera transversal, aspectos como la innovación o la tecnología concebida como herramienta de gestión. Combinando el rigor técnico y metodológico con una visión práctica derivada de la experiencia en el sector social de los autores, esta obra, de interés para directivos y responsables de equipos de entidades del sector social, aborda aspectos clave, como los emocionales, vocacionales y de valores, que caracterizan este particular sector de actividad, en el que personas cuidan de personas, hoy profesionalizado y con alto valor añadido para la sociedad

Carlos Cortés es director de Recursos Humanos de Grupo 5 Acción y Gestión Social. Raúl Arnáiz es director de Recursos Humanos y Voluntariado de la Fundación Plan España. Eduardo del Río es responsable de Estudios y Programas de la Asociación Española de Fundaciones. Teresa Moreno es directora de Getión de Personas y Desarrollo Organizativo de la Fundación Save The Children España.

P.V.P.: 22,95 €

Mercè Villaroig es coordinadora pedagógica de la Escuela de Administración de Negocio y del Centro de Formadores de la Universidad Corporativa Asepeyo.

GESTIÓN DE PERSONAS EN LA EMPRESA SOCIAL

Esta obra aborda la gestión de recursos humanos en su visión global, recogiendo las especificidades propias tanto de empresas como de entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios sociales y que presentan particularidades para la gestión de personas.

GESTIÓN DE PERSONAS EN LA EMPRESA SOCIAL

CARLOS CORTÉS

EMPRESA SOCIAL

(COORD.)

Gestión de personas en la empresa social  

Esta obra aborda la gestión de Recursos Humanos en su visión global, recogiendo las especificidades propias tanto de empresas como de entida...

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