Aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones desde una mirada sistémico-cibernética Dr. Pedro A. Narvarte Arregui

Aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones desde una mirada sistémico-cibernética

Dr. Pedro A. Narvarte Arregui

1. Introducción

Previo a exponer la metodología, nos parece necesario introducir una síntesis teórica que explique lo que significa el pensar sistémico y la conceptualización que hay detrás de ello, el papel del observador en el sentido de “observador sistémico”, para luego presentar la aproximación metodológica propiamente tal, con toda su riqueza teórico-conceptual.

2. Lo sistémico, los sistemas y el pensamiento de sistemas

“Lo sistémico” nos sitúa frente a la opción de enfocar y explicar aquello que estudiamos como una totalidad, a diferencia de los enfoques analíticos reductivistas o, mejor dicho, reduccionistas1 imperantes en la actualidad, los que sólo toman algunas partes de aquello que estudian, aislándolas del conjunto y por tanto obviando sus consecuencias en el todo.

2.1. La idea de sistemas

Detrás de concebir lo que entenderemos por lo sistémico y del pensar sistémico, debemos aceptar este concepto como un adjetivo relacionado al sustantivo sistema. Trabajar en lo sistémico nos obliga a intervenir en los sistemas, que finalmente es la materialización conceptual de este modo de pensar. El pensar sistémico es el pensar en y con sistemas.

Un paso conceptual importante, para enriquecer esta conceptualización, hace necesario centrar la atención sobre el significado de este sustantivo sistema, explorando lo que hay como trasfondo, detrás del concepto.

1 “Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividiéndolas en partes cada vez más pequeñas. Nosotros necesitamos recordar que la técnica básica del pensamiento occidental, y el cuerpo científico completo, es reductivista, o para decirlo en términos más peyorativos es reduccionista” (Beer, 1996, p. 2).

Existen en la literatura cientos de definiciones de sistema, pero en general, la gran mayoría tienen en común tres ideas centrales, las que nos permiten entender como sistemas, a todas aquellas entidades que cumplen con:

1. Un conjunto de partes (elementos u objetos). Esta primera idea, si bien es necesaria, por sí misma es muy pobre aún para acercarnos a la noción de sistema. En nada diferencia a la totalidad sistémica, que queremos definir, de un conglomerado. 2. Interrelación entre esas partes o elementos. Esta segunda idea, nos reúne a las partes, pero es pobre para dar un sentido de unidad al todo. Nos acerca a la concepción de estructura, pero le falta organicidad. 3. Un patrón coherente, que le da sentido a este todo formado por las partes en interacción. Algunos autores hablan de un propósito común, o también de comunes objetivos. Sin embargo, lo que sí está claro es que refleja el sentido de unicidad para la totalidad; el sistema. Esta debiera ser, en principio, la primera condición a considerar para definir algo como un sistema, si queremos ser fieles a la definición de lo sistémico.

2.2. Propiedades de los Sistemas

La primera propiedad, corresponde a la Emergencia2, fuertemente ligada con el concepto de sinergia —el todo es más que la suma de las partes—, y tiene directa relación con el patrón coherente o propósito común, mencionados en las definiciones de sistemas. Es decir, la interrelación entre las partes, entrega como resultado —hace emerger— algo que no es verificable desde estas partes y está más allá de la simple agregación del aporte que cada parte entrega al conjunto. Como ejemplo, ¿cómo cada operación fabril, en una empresa industrial cooperativa, nos muestra que estamos en una cooperativa? La empresa industrial cooperativa está en el todo sinérgico, dado por la interacción de sus componentes, no es deducible desde sus particularidades productivas.

La segunda propiedad de los sistemas, corresponde a la estructura y dice relación con los componentes y relaciones entre componentes que constituyen al sistema. Dice también, que dicha estructura debe ser recursiva, es decir, todo sistema contiene y está contenido en otro sistema. De esto, se desprende que las partes y relaciones que componen un sistema, son a su vez sistemas, y el sistema pasa a ser parte componente de un sistema mayor. Esto permite tratar con niveles, y por tanto administrar la complejidad en el estudio, fragmentando en

2 Checkland y Scholes se refieren así a las propiedades emergentes en los sistemas: “...un todo complejo puede tener propiedades que hagan referencia al todo y no tengan significado en términos de las partes que constituyen al todo. Estas son las llamadas “propiedades emergentes”” (Checkland Scholes, 1994, p. 35).

partes que son totalidades, sin perder el sentido global o patrón coherente del sistema enfocado. En organizaciones humanas, esto se da como sistemas autónomos, formando parte de una totalidad, también autónoma con respecto a su nivel superior. Por ejemplo, la Escuela Politécnica Superior, la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, la Facultad de Ciencias Empresariales (ETEO), Formación Continua (IRAUNKOR) y el Instituto Universitario Cooperativo (KUI), son componentes identificables como totalidades (sistemas autónomos) al interior de la Mondragón Unibertsitatea (MU), como también la MU representa una totalidad inmersa en MCC, claramente distinguible como sistema autónomo. Este despliegue de complejidad de sistemas o niveles de resolución, es lo que algunos autores —(Checkland, 1993; Checkland y Scholes, 1994; Rodríguez, 1994)— llaman jerarquía de sistemas.

Las dos últimas propiedades de los sistemas, corresponden a comunicación y control, y tienen directa relación con la idea de supervivencia. Ellas son las que permiten al sistema adaptarse a las perturbaciones del medio y conservar de ese modo el sentido de totalidad. Volviendo al ejemplo de la MU, sus sistemas de calidad, su estructura organizacional administrativa y académica, sus planes estratégicos y de gestión, representan algunos de los mecanismos de comunicación y control de apoyo a la supervivencia del sistema.

2.3. Aproximación sistémica al fenómeno organizacional

La tónica predominante en los estudios realizados con respecto a las organizaciones de actividad humana, dan un sentido al referirse a ellas, como si hablaran de algo que existe independiente de las personas que observan o estudian este fenómeno, en otras palabras “los trasciende”. Esto permite considerar las organizaciones como perteneciendo a un mundo de objetos. Por lo tanto, un observador (sujeto) sólo debe representar la organización bajo estudio, con su estructura real, sus límites claramente definidos y su medio con el que interactúa.

Obviamente, pensando de esta manera, cualquier observador independiente debiera observar y representar más o menos el mismo sistema —acercándose a la verdad organizacional— y, por lo tanto, la discusión se centraría en la forma de manipular ese “objeto”, para mejorar u optimizar su rendimiento. Esto es lo que representa el pensamiento de una manifestación concreta de la realidad (positivismo) y ha entregado las bases paradigmáticas para el desarrollo del pensamiento de sistemas “duros”3. La Figura 1 representa un esquema de la situación descrita.

3 Contrastando el pensamiento de sistemas duros con el blando, Checkland y Sholes expresan: “... el pensamiento de sistemas duros asume que el mundo percibido contiene holones (sistemas de actividad humana); y el pensamiento de sistemas suaves toma la postura de que la metodología, M, el proceso de indagación, se puede crear en sí como un holon”

Figura 1: constituyendo la organización según el pensamiento de sistemas duros. Fuente: elaboración propia.

Las principales características que muestran los modelos organizacionales nacidos desde esta tradición son:

• Su estructura es jerárquica. La jerarquía parte del principio de que “sabe más quien más arriba está” (Vázquez, 1998, p. 10). Este conocimiento, expresado en la forma de normas, planes y procedimientos, se va difundiendo hacia abajo, por la estructura, llegando al fondo con órdenes bien precisas de ejecución. Sus principales mecanismos de poder se reúnen en lo que

Raúl Espejo y colaboradores llaman administración de orden y control. Espejo y colaboradores dicen que:

De acuerdo al modelo dominante de administración de orden-y-control, las organizaciones están estructuradas como pirámides, en la cual se toman decisiones con respecto a las políticas y dirección en su parte superior e implementada a través de los niveles inferiores de la organización. La tarea total de la organización está dividida en fragmentos cada vez más pequeños, que llevan a una definición cada vez más limitada de las tareas y un énfasis en la especialización funcional. En este modelo la implementación de las tareas se definen en la plana mayor de la organización; cada nivel resuelve escasamente respecto de las tareas que se manejan bajo él. (Espejo,

Schuhman, Schwaninger y Billelo, 1996, p. 108)

(Checkland y Scholes, 1994, p. 39). La explicación en paréntesis es establecida por nosotros para clarificar el significado de holon.

• Supremacía de lo económico por sobre las personas al definir los objetivos de la organización. Es común escuchar en la literatura económico-administrativa frases tales como: “La razón de ser de una Empresa es obtener el beneficio económico”4, o “la empresa debe ser competitiva en un mercado globalizado”. Incluso, se acepta como valido el sacrificio de las personas y su bienestar en el nombre de estos objetivos5. Cuando se refieren a la viabilidad de la empresa, se refieren a la viabilidad económica, y en ese aspecto los seres humanos son sólo un recurso, que puede ser usado y excluido al servicio de los objetivos organizacionales (la solvencia y la rentabilidad). • La organización pertenece o se encuentra inmersa en un ambiente que la trasciende. La organización es afectada por un ambiente gobernado por

“leyes naturales” que trascienden a los sujetos participantes. El mercado, es un claro ejemplo de lo expresado. La empresa debe enfocarse al mercado, quien es el regulador “natural” de la economía. La organización sólo actúa como tomadora de precios y compite con sus congéneres, siendo ajena a la regulación impuesta naturalmente desde el mercado.

Podemos notar que la visión imperante es positivista, es decir, muestra a la organización y su entorno, como trascendiendo a quienes participan de algún modo en su constitución. Sigue algún tipo de leyes establecidas por un mercado y persiguiendo objetivos de solvencia y rentabilidad como mecanismo de sobrevivencia.

Como se parte de la premisa que la organización es real, independiente de los observadores y de la abstracción que estos hayan establecido como coherencia representacional de ella, se genera la confusión de presentar sus modelos como si fueran una representación objetiva (verdadera), y por tanto independiente de los participantes, trayendo con ello, todos los conflictos que de esto se puedan desprender: incomprensiones, descalificaciones, despidos, e inclusive enfermedad y muerte.

Este camino explicativo, de racionalidad positivista, es lo que Humberto Maturana llama objetividad trascendente, agregando que:

El observador, implícita o explícitamente, asume que la existencia tiene lugar con independencia de lo que él o ella hace, que las cosas existen independientemente de si él o ella las conoce, y de si él o ella puede o no conocer acerca de ellas a través de la percepción o la razón. En este camino explicativo, el observador usa una

4 Con esta frase Julián Paniagua comienza su descripción de lo que llama el taylorismo, al referirse al sistema organizativo característico del sigo xx (1999, p. 41).

5 La globalización ha llevado a Chile a importantes multinacionales a tomar el poder en la banca, la energía, los servicios básicos y las comunicaciones. La llegada de ellas, en todos los casos, ha significado miles de personas despedidas.

referencia a alguna entidad tal como materia, energía, mente, conciencia, ideas..., o Dios. (Maturana, 1997, pp. 20-21)

Sin lugar a dudas, la referencia que domina la trascendencia en el discurso de la administración de hoy es, “el mercado”.

Para recalcar el argumento, podemos agregar la idea fuerza, de imposición y de obligación, que hay detrás del uso de la objetividad trascendente, en la frase con que Maturana comienza la introducción del libro antes citado: “Cada vez que queremos convencer a alguien para que concuerde con nuestros deseos, y no podemos o no queremos usar la fuerza bruta, ofrecemos lo que llamamos un argumento objetivo o racional” (Maturana, 1997, p. 13). Sigue diciendo: “Hacemos esto bajo la pretensión implícita o explícita de que el otro no puede rechazar lo que nuestro argumento sostiene, porque su validez se funda en su referencia a la verdad” (Maturana, 1997, p. 13).

La comprensión de las organizaciones como objetos del mundo, permite metodológicamente contar con un analista, quien en términos objetivos y racionales describa y optimice esta. Este analista, actúa como un observador externo, quien es capaz de representar la organización, los límites con el entorno, su mercado y, a partir de allí, definir el mejor modo para cumplir con los objetivos de la empresa (rentabilidad y solvencia). La Figura 1 expuesta antes, es su clara ilustración. ¿Qué se esconde detrás de esta forma de presentar las organizaciones? A nuestro entender existen al menos tres aspectos que son dejados de lado y que tienen una importancia fundamental en el mundo de hoy al estudiar sistemas de actividad humana, ellos son:

• La biología del observador. La orientación de este trabajo, a diferencia del enfoque tradicional planteado apunta a aceptar al observador que define la organización, como un ser humano que como ser vivo está determinado estructuralmente. Esta caracterización del observador está basada en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela sobre la biología del conocer y, en particular, sobre lo que los autores llaman la ontología del observador. Ellos plantean que: “Los seres vivos somos sistemas determinados en su estructura y, como tales, todo lo que nos ocurre surge en nosotros como un cambio estructural determinado también en nosotros en cada instante según nuestra estructura de ese instante” (Maturana y Varela, 1995, pp. 24-25).

Esto nos lleva a cuestionar la supuesta objetividad “trascendente” que el anterior enfoque pretende darle a las explicaciones y representaciones llevadas a cabo por este observador. Las limitaciones cognoscitivas, impuestas por la propia biología del observador, hacen que sus modelos sean el resultado de aquellas distinciones que su propia historia de interacciones

con el mundo y los demás seres humanos participantes en la organización, le permiten. Aceptar lo anterior obliga a utilizar un enfoque blando de sistemas para entender las organizaciones. Presenta al observador de la organización frente a un sistema de observadores que también lo examinan a él, y en cuyas declaraciones le presentan contenidos parciales, información oculta, e interpretaciones emocionalmente creadas según las propias aspiraciones, realizaciones y frustraciones que les son propias.

• El observador como fundamento constitutivo de la organización. Por otro lado, además de las dimensiones biológicas establecidas, este observador no debe considerar sus modelos como representando la organización en un sentido objetivo o real, ya que el único modo por el cual tiene acceso a ella es por intermedio de las comunicaciones que desarrolle con los demás participantes adscritos o relacionados con la organización y/o con aquellas declaraciones que otros hagan sobre ella. De este modo, la forma por la cual este observador puede tener acceso a la organización es acoplándose estructuralmente con las personas participantes, compartiendo un medio particular, que tiene sentido para él sólo en el espacio lingüístico y emocional que le permite esta interacción. Entonces el observador sólo puede observar de la organización aquellas comunicaciones que el mismo distingue y que se dan entre la organización y el entorno que comparten —lo que se le devela—. Siguiendo esta idea, se puede inferir, que diferentes observadores con historias distintas, descubrirán obviamente organizaciones y estructuras distintas para el mismo fenómeno enfocado. Como ejemplo, si llevamos a cabo la construcción de modelos de una empresa cooperativa, tomando como interlocutores a representantes de su Consejo Rector, obtendremos claras diferencias con las ideas concebidas por los representantes de los consejos sociales, los trabajadores de mano de obra directa eventuales, o los grupos políticos y sindicales —en todos aquellos aspectos que no hayan sido previamente discutidos y acordados entre ellos—.

• La necesidad de referencias para el estudio. Los dos aspectos antes discutidos nos presentan las organizaciones en una situación ampliamente compleja y subjetiva; pero la vida es así6. Para poder hacer frente a esta complejidad del mundo organizacional y a la subjetividad propia de los seres humanos, con honestidad y sin miedo, es que el observador debe contar con distinciones o referencias que, como guía de aprendizaje, le permitan entender y constituir la organización que debe vivir.

6 “...y por favor no culpe a la teoría del sistema viable por hacer la vida tan compleja, porque la vida es así —pero en especial porque esta aproximación es de hecho un simplificador de detalles” (Beer en Wiley, 1985, p. 14, traducción libre).

Para este artículo, tomando en cuenta la complejidad que representan, la biología cognitiva de los seres humanos, y la multidimensionalidad interpretativa que producen estos al representar las organizaciones humanas, proponemos una aproximación metodológica sistémica, que permita investigar e intervenir en ambientes de alta complejidad, en un contexto de efectividad organizacional.

3. Metodología sistémico-cibernética para el estudio de fenómenos organizacionales complejos

La aproximación metodológica propuesta, sigue claramente el patrón establecido en la forma básica de la Metodología de Sistemas Blandos propuesta por Peter Checkland y colaboradores7, sin embargo, el énfasis está más focalizada al estudio e intervención en organizaciones complejas, que al estudio de situaciones complejas en las organizaciones. Debido a esto, mostrará algunas variaciones respecto a las metodologías —convencional y desarrollada— que plantea Checkland (1993) y Checkland y Scholes (1994) y Checkland y Poulter (2006), de modo tal de adecuar su operatoria al contexto de la investigación.

La Figura 2 muestra una proposición metodológica la que llamaremos “Metodología Sistémico-Cibernética para el Estudio de Fenómenos Organizacionales Complejos” y que corresponde a un aporte intelectual orientado a cooperar con los estudiosos y responsables por las organizaciones —cualquiera sean estas—, en la comprensión y aprendizaje orientado a intervenirlas efectivamente. En principio, no existen restricciones en cuanto a la naturaleza de las organizaciones estudiadas; ellas pueden ser, como ejemplos: un sector industrial, una corporación, una institución pública, un sindicato, una cooperativa, un complejo empresarial, una empresa productiva, o cualquier otra organización que reúna a personas en torno a una actividad con propósito común —implícito o explícito—.

La aproximación metodológica que proponemos se compone de siete estadios o etapas que, si se llevan a cabo convenientemente, ayudarán al investigador en la comprensión y el aprendizaje de la organización, necesarios para conducir la intervención. El hecho que la metodología se presente en una secuencia de estadios, no quiere decir, que la operatoria siga rigurosamente una etapa tras otra, ya que durante su aplicación será necesario efectuar múltiples ciclos, según la naturaleza y complejidad de la situación a estudiar8. Lo que resulte, como respuesta

7 La Metodología de Sistemas Blandos (Soft Systems Methodology en su nombre original en inglés) fue desarrollado Por Peter Checkland en diferentes libros y artículos. Destacan: Systems Thinking, Systems Practice, 1999; Soft Systems Methodology in Action, 1990; Information, Systems and Information Systems, 1998; Learning for Action, 2006.

8 Von Bulow expresa al referirse a la SSM, “La SSM es una metodología que tiene como objetivo introducir mejorías en áreas de interés social al activar entre la gente involucrada en la situación un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin” (Von Bullow, 1989 citado por

Checkland, y Scholes, 1994).)

final al operar con esta metodología9, dado lo dinámico del suceder de los sistemas de actividad humana, corresponderá a una suspensión en el tiempo —algo así como una fotografía— del proceso de aprendizaje. Este proceso metodológico de carácter iterativo, podría extenderse tanto tiempo como dure la preocupación por parte del investigador de seguir estudiando el problema organizacional enfocado.

Figura 2: Metodología Sistémico- Cibernética para el Estudio de Fenómenos Organizacionales Complejos. Fuente: elaboración propia.

3.1. Mundos lingüísticos

Las siete etapas de la metodología se sitúan en dos dimensiones o “mundos” lingüísticos distintos. Las etapas 1, 2, 5, 6 y 7, de la Figura 2 son actividades en lo que llamaremos “el mundo real”, involucrando necesariamente a las personas que se encuentran en el entorno de la situación problema. El lenguaje mediante el cual se establecen estas etapas, será el que corrientemente es usado para las comunicaciones entre quienes participan directa o indirectamente de

9 Al hablar de un resultado del trabajo, quisiéramos dejar en claro que ello corresponde a una suspensión arbitraria del trabajo en el tiempo, y no a la culminación de algo que tenga un final obligado.

la organización. Una importante característica de este “mundo real”, dado que hablamos de organizaciones compuestas por seres humanos, es que difícilmente será manipulable por el investigador, a diferencia del mundo que crea un científico en su laboratorio10 .

Las etapas 3 y 4, en la Figura 2, se desarrollan en lo que llamaremos “el Mundo del pensamiento de sistemas”. Las actividades que se llevan a cabo en este otro mundo lingüístico pretenden producir “pensamientos del mundo real en términos de sistemas”, lo que puede o no incluir algunos aspectos de la situación problema, dependiendo de las circunstancias del estudio.

El lenguaje característico en los estadios 3 y 4, será el lenguaje de sistemas, debido a esto, en estas dos etapas la complejidad del mundo real será descifrada y entendida como resultado de la abstracción de las situaciones de ese mundo a un lenguaje de alto nivel; el metalenguaje de los sistemas.

Como se expresó, la aproximación metodología consta de 7 etapas, las que reúnen acciones —en los dos mundos lingüísticos postulados- y apoyos metodológicos que permiten intervenir. A continuación, será útil examinar la secuencia de etapas y luego presentar los apoyos metodológicos.

3.2. Etapas de la metodología

A continuación, desarrollaremos la secuencia de etapas que establece el ciclo metodológico, sin poner especial acento en aquellos apoyos conceptuales y metodológicos que enriquecen el desarrollo de la etapa 3, ya que estos los trataremos posteriormente con mayor detalle. Las etapas a llevar a cabo son:

Etapa 1. Problemática organizacional identificada

La etapa uno corresponde principalmente a una actitud por parte del investigador en su relación con la organización, y consiste en hacerse cargo de la necesidad de estudiarla y/o intervenirla. Esa actitud provoca en el investigador el desapego de la actualidad organizacional que se vive, en una actitud reflexiva. Significa hacerse responsable por la organización y sus problemáticas, además de entender la necesidad de actuar.

Rodriguez Ulloa (1994), se refiere a esta etapa, diciendo:

Se trata de la primera impresión de la situación- problema, siendo ésta, como se ha dicho, aquella porción de la realidad social en la que existe un conjunto de “problemas”. En esta etapa se observan acontecimientos que suceden en ella, aunque no se tenga una idea clara de las interrelaciones en que se traban los elementos que

10 “Mundo real es aquel no manipulable. El “mundo” que crea un científico en su laboratorio para facilitar el planteamiento y la solución de los problemas que enfrenta es un mundo manipulable” (Rodríguez Ulloa, 1994, p. 81).

la conforman. En esta etapa se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos abocamos, así como a definir el entorno del mismo. (p. 87)

Este estadio, por lo general, se desencadena mediante eventos y situaciones que quiebran la armonía del investigador en su relación con la organización.

Etapa 2. Problemática organizacional expresada

En la etapa 2 se hace un intento por expresar lo más elaboradamente que se pueda, “no el problema”, sino la situación organizacional en la cual se percibe la existencia de una problemática. Se pretende poder contar con una clara apreciación, lo más completa posible —dentro de las restricciones de información con que se cuente—, de la problemática estudiada y de su deriva histórica. Al respecto Checkland y Scholes expresan:

La situación misma, al ser parte de asuntos humanos, será producto de una historia particular, una historia de la cual siempre habrá más de un informe. Siempre será esencial el aprender y reflexionar sobre esta historia, si lo que queremos es aprender del fracaso relativo de la ciencia de la administración clásica, ya que éste es atribuible con seguridad al intento de la misma por ser ahistórica. (1994, p. 45)

El trabajo en estas etapas se debe llevar a cabo estudiando la bibliografía relacionada con la organización enfocada, y conversando11 con los principales participantes de la situación. Se debe poner atención tanto a aquellos aspectos lógicos —estructura, procesos, reglas, etc.— como a aquellos de carácter interpretativo y que identifiquen rasgos culturales -roles, normas, valores (personales y compartidos) y juegos de poder.

Puede ser de gran ayuda, para completar esta etapa, considerar la identificación de dos tipos de sistemas: un sistema contenedor de problemas (SCP) y un sistema solucionador de problemas (SSP).

Un SCP, en palabras de Rodríguez Ulloa:

Es aquella porción de la realidad conformada por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda, donde existen personas que conforman grupos culturales y que adoptan el papel de “vivir los problemas” de esa realidad. Pero así como son personas que viven los problemas de esa realidad, también son personas que poseen aspiraciones y visiones determinadas sobre los procesos de transformación a llevar a cabo en el sistema contenedor del problema. (1994, p. 78)

11 El conversar, según Maturana, dice relación con el convivir en el lenguaje -convivir en coordinaciones de coordinaciones de acciones y emociones-, (1993, p. 21). Desde este punto de vista, cualquier medio de comunicación de ideas, que permita coordinar acciones y emociones, podría ser un modo efectivo de conversación (entrevistas, charlas informales, encuestas, etc.).

Para definir el SSP, Rodríguez Ulloa expresa que:

EL SSP está conformado por aquellas personas que tienen vocación de “solucionadores” y que han tomado la decisión de “solucionar” los problemas existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone “soluciones” a ser implantadas en el SCP. (1994, pp.78-79)

Rodríguez Ulloa termina explicando los conceptos de SCP y SSP, expresando la relación, muchas veces dicotómica, entre estos dos sistemas de observadores, de la siguiente manera:

Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de transformación12 recomendados por el SSP generan “soluciones” que en vez de aliviar la situación existente en el SCP la empeoran, originando situaciones de mayor conflicto y tensión en dicho sistema. Dichas “soluciones” suelen mejorar la situación de los involucrados en el SSP, mas no la de los SCP. (1994, p. 79)

Etapa 3. Modelación de la organización

La etapa 3 consiste en modelar consensualmente alguna(s) percepción(es) inscrita(s) como sistema(s) que se supone que es (son) relevante(s) para el problema propuesto. El objeto es tener cuidadosamente explícitos los modelos de algún(os) sistema(s) que será(n) posteriormente visto(s) como relevante(s) para mejorar la situación problemática. Pero es fundamental trabajar la forma para que ellos converjan en un acuerdo de gobernabilidad organizacional.

Esto involucra modelar dos aspectos distinguibles pero complementarios para intervenir efectivamente la organización. Ellos tienen que ver con la lógica de la problemática y con su cultura. Por lo tanto, requerimos obtener dos dimensiones de cada modelo: una dimensión lógica —3 (a)—, que establece los mecanismos formales para la viabilidad organizacional, permitiendo así orientar posteriormente la discusión por aquellos cambios deseables sistémicamente; y, complementariamente a este, la dimensión cultural —3 (b)—, que permitirá trabajar la factibilidad de la implementación de los cambios que la lógica establezca.

Estas subetapas —3 (a) y 3 (b)— se nutren de teorías, modelos y métodos que desde la sistémica apoyan el desarrollo lógico y cultural en el proceso de modelar. Estos corresponden a: el modelo del sistema viable —3(a).1—, el método de intervención organizacional —3 (a).2—, el análisis del sistema social —3 (b).1— y el análisis del sistema político —3 (b).2—, los que serán expuestos más adelante, a fin de no perder la secuencia lógica de la metodología.

12 Un proceso de transformación, según Rodríguez Ulloa, “es aquel que permite a un sistema pasar de una situación S1 a una situación S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la situación inicial S1” (1994, pág. 79).

Por otro lado, todo el proceso de modelación de la organización está constantemente enriquecido por el aprendizaje que se haga de experiencias exitosas que tengan relación con el estudio —3.1—. Cabe hacer notar que esto no significa la importación de modelos, sino que sólo el aprendizaje que el flujo de eventos e ideas de las experiencias complementarias produzcan en la lógica y en la cultura de la organización.

Etapa 4. Aplicación de la recursividad estructural en algún(os) subsistema(s) relevante(s) en la organización estudiada

Cualquier modelización sistémica que se lleve a cabo deberá contar con la propiedad recursiva, es decir, que todo sistema estudiado contendrá y estará a su vez contenido, en otros sistemas, lo que permite la profundización particular o iterativa de aquellos subsistemas que enriquezcan la intervención metodológica. Para ello, habrá que seleccionar aquellos subsistemas que enriquezcan o complementen el estudio y volver a la etapa 2, para continuar con la metodología. La operatoria y el significado de la modelización recursiva quedarán claramente expuestas cuando desarrollemos el punto 3.3 B.

Etapa 5. Comparación de los modelos con la situación expresada

Los modelos generados en 3, ya sea como resultado de la secuencia seguida luego de la etapa 2, o como producto de la iteración no recursiva de la etapa 4, son en la etapa 5 “llevados al mundo real” y confrontados con las percepciones de los miembros de la organización. En esta etapa es donde se puede percatar que tan acertado o distorsionado está el planteamiento y posterior desarrollo de la situación investigada.

Como dicen Checkland y Scholes: “Los modelos son únicamente medios para un fin” (1994, p. 59), por lo tanto, los modelos generados en la etapa tres sólo tendrán valor en la medida que sean capaces de provocar un debate entre los involucrados con la organización, para que contrasten los modelos con la percepción que ellos tienen acerca de los hechos. Ellos agregan:

Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta a dichas interrogaciones da inicio al debate, que podría conducirse de la manera que parezca adecuada a la situación particular. Esto podría llevarlo a cabo un grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusión, o podría llevarse a cabo en entrevistas de uno- a- uno o diálogos dispersos a lo largo del período. Es imposible generalizar. (Checkland y Scholes, 1994, p.60)

Como establecen Checkland y Scholes, el propósito de esta comparación es generar un debate con las personas involucradas en la situación problema, las que en la etapa 6 definirán posibles cambios que simultáneamente cumplan con

dos criterios: que sean deseables, y, al mismo tiempo factible, dadas las actitudes predominantes y las estructuras de poder.

Etapa 6. Identificación de los cambios organizacionales

Esta es una etapa en la que se despliegan las alternativas de solución y se definen los compromisos para su acción. Es acá donde el abanico de soluciones se transforma en proyectos, de modo que quienes están en posición política de producir cambio, adquieran la responsabilidad para llevarlos a cabo, cuidando siempre de conseguir las mejores condiciones económicas, pero preservando el cuidado a la gente y al medio ambiente.

Los cambios a implementar, deben cumplir con dos requisitos esenciales: uno busca satisfacer la deseabilidad sistémica, y el otro la factibilidad cultural. El primero da respuesta a la lógica de la situación y el segundo a las implicaciones de carácter cultural. Descuidar cualquiera de estos requisitos producirá cambios insatisfactorios.

Etapa 7. Implementación de los cambios

La etapa 7 involucra tomar una acción basada en lo aprendido en la etapa 6, de modo de mejorar la situación problema. Esto de hecho suele definir un “nuevo problema” o la convicción de que aún no existe satisfacción en las soluciones. Esto puede ser (o volver a ser) abordado con la ayuda de la metodología, en una nueva iteración del proceso de investigación-acción.

3.3. Herramientas de apoyo para el modelamiento (etapa 3)

Tal como se observa en la Figura 2, en la metodología de la etapa 3 es apoyada por varias aproximaciones teóricas y por otras experiencias relacionadas al fenómeno en estudio. A continuación, presentaremos con mayor detalle en qué consisten estos soportes conceptuales:

3.3.1. Conocer y aprender de experiencias exitosas relacionadas al estudio (herramienta de apoyo 3.1. en la metodología)

El modelar la organización involucra abrir la mente y aprender de las experiencias exitosas que puedan darnos luces para intervenir la organización bajo enfoque. Por lo tanto, nos obliga a involucrarnos, como observadores sistémicos, y documentarnos del flujo de eventos e ideas que se mueven alrededor de experiencias relacionadas. Para llevar a cabo este estudio debemos contar con el conocimiento y aprendizaje reunido por alguna experiencia exitosa en el ámbito organizacional, cuyo ejemplo nos permita una referencia comparativa en la investigación.

Es importante, para aprovechar en su máxima expresión esta actividad, considerar además de los aspectos lógicos o formales de la situación, aquellos que involucran a su cultura organizacional.

3.3.2. Apoyos conceptuales para la Modelización de la Organización como un Sistema Viable (3 (a))

En la etapa 3, cuando decimos que vamos a modelar la organización en estudio como un sistema viable, estamos proponiendo una metáfora. Esta metáfora establece que las organizaciones humanas son como entidades vivas, con un sistema nervioso que actúa como regulador o conservador de su viabilidad. Para ello debemos enfrascarnos en el estudio por la lógica de su viabilidad. En este sentido, modelaremos las organizaciones humanas como sistemas recursivos cuidando por su viabilidad, es decir, sistemas viables contenidos y contenedores de sistemas viables.

Para la modelación, haremos uso de dos apoyos metodológicos: el Modelo del Sistema Viable (MSV) y el Método VIPLAN —o Método de Intervención Organizacional (MIO)—.

3.3.2.1. Apoyo 3(a).1. En la metodología. El Modelo del Sistema Viable

Para llevar a cabo esta etapa, postulamos apoyarnos en un modelo referencial teórico que entregue las bases o códigos de modelamiento organizacional. Este modelo estructural seleccionado se refiere al “Modelo del Sistema Viable” (MSV).

El Modelo del Sistema Viable fue definido por Stafford Beer (1981, 1985) y representa la culminación de un trabajo que involucra la participación directa e indirecta de muchos autores de la sistémica y la cibernética. Este modelo ha sido posteriormente revisado, entre otros por Raúl Espejo (1992, 1996, 2011) y Pedro Narvarte (1995, 2002). Fue escogido ya que representa una serie de ventajas con respecto a los modelos funcionales jerárquicos generalmente usados —el organigrama, los modelos de Mintzberg, Simon, Anthony, por nombrar algunos—. El valor agregado que este modelo nos aportará en el estudio, consiste en que:

• Como guía referencial, permite abordar estructuradamente la complejidad organizacional en su globalidad. • Establece un lenguaje y una plataforma de debate para dirigir el cambio. • Rompe con el esquema rígido y jerárquico de entenderse en las organizaciones, promoviendo la flexibilidad estructural. • Considera para el estudio de la organización, una discusión respecto a la realización de la Identidad Organizacional, cómo aquello a ser cuidado.

• Propone un mecanismo de aprendizaje que, mediante una sinapsis entre los futuros proyectos y los que hoy son el producto del quehacer de la organización, permiten mantenerla viable. Esto se conoce como Adaptación. • Ayuda a diseñar mecanismos de gestión que aseguren que los productos y métodos de trabajo, sigan las políticas y estándares definidos, respetando la autonomía estructuralmente desplegada de todas las unidades productivas —como ejemplo: la empresa, sus divisiones, los talleres y sus trabajadores—. • Permite relacionar la orgánica global de la organización, con los requerimientos de comunicación e información.

El MSV fue diseñado por Stafford Beer y representa la culminación de un trabajo que involucra la participación directa e indirecta de muchos autores de la sistémica, quienes, desde disciplinas tales como: la neurofisiología, la cibernética, la neurocibernética y otras teorías de sistemas han entregado su aporte (Beer, 1985; Espejo, Schuhmann, Schwaninger et al., 1996; Espejo, 2003; Espejo y Reyes, 2011; Narvarte, 2002). Representa un modo de entendimiento de las organizaciones humanas distinto al de la administración tradicional, caracterizado por modelos jerárquicos y reduccionistas.

Este modelo fue creado por S. Beer con el propósito de entregar una alternativa científica real para el estudio de organizaciones de actividad humana, bajo la premisa de cumplir con la condición de sostener su viabilidad como único requisito.

El MSV es recursivo. Esto significa que los sistemas viables —o autónomos— deben estar en sí compuestos por sistemas viables —o autónomos—, cada uno preocupado por su propio desarrollo.

Consecuentemente a la condición de organización recursiva del MSV, se define este despliegue de complejidad, como sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos. Así los responsables de la administración, a cada nivel, definen sus políticas a través de las tareas a implementar —actividades primarias— en forma autónoma, pero cohesionados estructuralmente (ver Figura 3).

Figura 3: despliegue de la Complejidad de las Tareas Primarias. Fuente: Espejo y Reyes (2011, p. 96).

Para cada actividad viable identificada en el mapa recursivo, existen 5 subsistemas o funciones:

1. Subsistema 1. Función Implementación. Corresponde al quehacer de la organización materializado en las actividades primarias representadas por la recursividad estructural. 2. Subsistema 2. Función de Coordinación. La función de coordinación filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de quienes representan la función de cohesión sea más aliviada. Esta función es diseñada de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicación y conversaciones entre las actividades primarias de un mismo nivel recursivo, para que cuiden la consolidación y cohesión del sistema viable en la realización de sus tareas. 3. Subsistema 3. Función de Cohesión, la que incluye dentro de sí al sistema 3* que corresponde al Monitoreo. Esta función es la encargada de velar por lo interno y ahora, proporcionando la sinergia entre las actividades primarias del sistema. Solamente, y por excepción, cuando las actividades primarias no pueden llegar a acuerdo, el control por parte de la función de cohesión debe ser ejercido.

4. Subsistema 4. Función Inteligencia. La función inteligencia se preocupa de lo externo y después y es el fundamento para la adaptación de la organización. 5. Subsistema 5. Función Política. La función política es normativa y da clausura al sistema viable, cuidando la integridad e identidad organizacional del sistema.

Estos subsistemas o funciones descritos anteriormente e ilustrados en la Figura 4, representan los cinco criterios esenciales —planteados por S. Beer— que se deben tener en cuenta frente a cualquier conversación por el diseño del sistema autónomo que se quiera hacer viable.

Figura 4. Modelo del sistema viable. Fuente: elaboración propia.

En la actualidad se están realizando importantes trabajos para su reinterpretación como una base epistemológica poderosa en la intervención de organizaciones13 .

13 Así lo demuestran los diversos trabajos, llevados a cabo por diferentes grupos de investigadores en todo el mundo, liderado por el profesor Raúl Espejo, Head of Centre for Systems

Research, en la Lincoln School of Management, en el Reino Unido.

3.3.2.2. Apoyo 3(a).2 en la metodología. Método VIPLAN

Complementariamente al Modelo del Sistema Viable, y como un protocolo a seguir sistemáticamente en la interpretación cibernética del fenómeno organizacional en estudio, se hace uso del “Método para el Estudio de Organizaciones”, también llamado “Método VIPLAN”, el que fue propuesto por R. Espejo y colaboradores y revisado por el autor para los efectos de este artículo.

VIPLAN nace del aprendizaje logrado en la aplicación reiterada del Modelo del Sistema Viable, al intervenir múltiples organizaciones, tales como: gobiernos, municipalidades, la banca, centros de salud, universidades, empresas globales, medianas y pequeñas.

Las razones que justifican la selección de VIPLAN son:

• La coherencia que tiene con el Modelo del Sistema Viable, ya que este método nace como consecuencia de la aplicación reiterada del modelo en organizaciones existentes. • Es sistemático en el sentido que entrega una secuencia de etapas que el analista y/o los integrantes de la organización deben seguir para producir el aprendizaje que cuide la viabilidad organizacional. • Es sistémico, porque permite dar cuenta de la complejidad humana, cultural, tecnológica y económico-financiera de la organización como un todo.

El método para el estudio de organizaciones VIPLAN14, contemplando los siguientes pasos:

• Estudio de la identidad organizacional. • Recursividad estructural. • Grado de centralización/ descentralización que caracteriza la regulación de la Organización. • Mecanismos estructurales para la regulación del SCCh —capacidad de adaptación y cohesión organizacional sectorial—.

3.3.3. Apoyos conceptuales para la modelización de la organización como una cultura

Previo a especificar los apoyos a la modelización de la organización como una cultura, conviene hacer un paréntesis para introducir lo que podemos entender como una cultura y/o una cultura organizacional, como también, para explicar el por qué preocuparnos de estudiarla.

Para comprender lo que es cultura y cultura organizacional, expondremos definiciones propuestas por algunos autores:

14 El Viplan fue desarrollado por Espejo y está disponible en diversa literatura.

Humberto Maturana, desde la Biología del Conocer, al responder la pregunta por lo que “es” cultura, expresa:

Yo mantengo que aquello que connotamos en la vida cotidiana cuando hablamos de cultura o de asuntos culturales, es una red cerrada de conversaciones que constituye y define una manera de convivir humano como una red de coordinaciones de emociones y acciones que se realiza como una configuración particular de entrelazamiento del actuar y el emocionar de la gente que vive esa cultura. Como tal, una cultura es constitutivamente un sistema conservador cerrado, que genera a sus miembros en la medida en que estos la realizan a través de su participación en las conversaciones que la constituyen y definen. Se sigue de esto también, que ninguna acción particular, y que ninguna emoción particular, define una cultura, porque una cultura como red de conversaciones es una configuración de coordinaciones de acciones y emociones. (Maturana, 1993, p. 22)

Luego, refiriéndose al surgimiento y cambio en una cultura, dice que:

Una cultura surge cuando una comunidad humana comienza a conservar generación tras generación una nueva red de coordinaciones de coordinaciones de acciones y emociones como su manera propia de vivir, y desaparece o cambia cuando la red de conversaciones que la constituye deja de conservarse. (Maturana, 1993, p. 23)

Para Edgar Schein, uno de los primeros en introducir el concepto de “cultura organizacional”, esta se define según la siguiente expresión:

Un patrón de presunciones básicas, inventadas por un grupo determinado, como aprendizaje para resolver problemas de adaptación externa y de integración interna, que han operado razonablemente bien para considerarlas válidas; de este modo, ser considerada por los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. (Schein, 1984, p. 3, traducción libre)

Según Rodríguez Mansilla, intentando una definición desde la teoría de N. Luhmann, establece la siguiente aproximación:

Dada nuestra conceptualización de la organización como un sistema autopoiético15 de decisiones, definiremos cultura organizacional como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Estas premisas

15 Autopoiésis es un concepto desarrollado por H. Maturana, y está enfocado a explicar el origen de lo vivo. Los sistemas autopoiéticos son sistemas determinados estructuralmente y que están constituidos por una red de producción de componentes que produce con su operar los componentes que la componen.

aparecen como indecidibles e indecididas, es decir, como que ellas mismas no fueran producto de decisión. En ese sentido, las premisas que constituyen la cultura organizacional no parecen ser fáciles de cambiar intencionalmente, ni se tiene conciencia clara de su cambio en el tiempo. Sin embargo, estas premisas varían según la organización va derivando en acoplamiento estructural con su entorno. (Rodríguez Mansilla, 1995, p.155)

Checkland y Scholes, desde el pensamiento de sistemas blandos, y refiriéndose a la indagación cultural, plantean que:

Si lo que queremos es intervenir en los asuntos humanos y luchar cuerpo a cuerpo con toda la complejidad de éstos, sería mejor que tuviésemos disponibles algunas maneras para indagar dentro de los “sistemas” de mitos y significados que constituyen lo que queremos decir con “una Cultura”. (1994, p. 62)

No viene al caso casarnos con alguna definición. Pero, más allá de cuál de ellas adoptásemos, es posible inferir algunas características a tener en cuenta en el momento de estudiar y diseñar organizaciones en un contexto cultural. Algunas de estas características son:

1. La cultura no es algo invariante. La cultura puede cambiar. 2. La cultura es difícil de modificar, porque involucra el cambio en las personas y, a su vez, en las relaciones entre las personas adscritas a una comunidad. Por lo tanto, el cambio de cultura no se logra solamente cambiando a los individuos, sino que deben modificarse las interrelaciones entre ellos. 3. La cultura es difícil percibirla en el convivir con la comunidad. Sólo se visualiza desde una intervención externa. 4. Un cambio en la cultura significa necesariamente un cambio en la comunidad.

La segunda cuestión a considerar es el por qué preocuparnos de la cultura al estudiar organizaciones o, en otras palabras, cual es papel que la cultura juega en la investigación organizacional. Esta inquietud, puede ser respondida en palabras de Darío Rodríguez Mansilla, según:

El tema de la cultura es una perspectiva para observar más profundamente la organización, para entenderla en forma holística, para comprender la importancia de los símbolos, para —por fin— entender la relación entre la organización y su entorno, para entender que la relación del hombre con su ambiente social y material se encuentra definida por los mismos seres humanos y que en esta definición, se abren y se cierran posibilidades. (1995, p. 155)

Para complementar lo dicho por Rodríguez Mansilla, en el sentido de la dicotomía entre la lógica de la situación organizacional y su cultura, Checkland y Scholes establecen:

De que aunque los hechos y la lógica sean parte de los asuntos humanos, la sensación de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o más) de los mitos y significados que los seres humanos atribuyen a sus enredos profesionales (y personales) con sus semejantes. (1994, p. 61)

Cerrado este paréntesis que nos introduce al concepto de la cultura y/o cultura organizacional, podemos reenfocar nuestra atención en los apoyos para la modelización organizacional. Ellos son:

3.3.3.1. Apoyo 3(b).1 en la metodología. Análisis del Sistema Social

Checkland y Scholes no entregan una definición para explicar lo que se puede entender por un sistema social, sin embargo, establecen aquellos componentes que deben estar presentes en el estudio del “sistema social”. Al respecto señalan “El modelo en cuestión asume que un “sistema social” lo constituye una interacción continuamente en cambio entre tres elementos: papeles, normas y valor” (Checkland y Scholes, 1994, p. 66)

Para explicar el significado de “papel”16 (a nuestro entender mejor traducción sería “rol”), Checkland y Scholes establecen que:

Se quiere dar a entender una posición social que la gente en la situación problema identifica como significativa. Tal posición podría estar definida institucionalmente (maestro de salón de clases”, “capitán de equipo”, “dependiente de tienda”) o podría estar definida de acuerdo con el comportamiento (“bromista consumando”, “recolector de nueces”, “ciudadano sólido”). (1994, p. 66).

Respecto a “norma”, los autores establecen que se refiere al comportamiento esperado para un “rol” (papel) determinado.

El desempeño “real” en un “rol”, será juzgado en función de los valores, los que corresponden a las creencias de lo que es humanamente un buen o mal desempeño de quienes ostentan dicho rol.

Antes de dar paso al punto siguiente, cabe hacer un par de consideraciones acerca del “sistema social”:

• Cada uno de los componentes del “sistema social”, define y en sí lo definen los otros dos. Rol, norma y valor son un todo.

16 El concepto “papel” corresponde a la traducción castellana hecha por Noriega Editores de la palabra “role” en inglés.

• Este sistema social no emergerá de las respuestas a preguntas directas hechas a quienes están inmersos en la situación, ellas deberán ser inferidas por el investigador.

Este modelo es aplicable a situaciones en las que se acepte que la representación del “sistema social” no es estático, ni jamás estará completo.

3.3.3.2. Apoyo 3(b).2. en la metodología. Análisis del Sistema Político

El análisis del sistema político acepta que cualquier organización humana tiene una dimensión política. Para Checkland y Scholes, la política dice relación con el acomodar los diferentes intereses, lo que conduce directamente al dominio del poder. Al respecto, estos autores expresan:

Así que la política se asume que es una actividad relacionada con el poder que se interesa en la administración de las relaciones entre los diferentes intereses. Como tal, es endémica la política en los asuntos humanos, y habrá pocos actos con propósito definido que no tengan una dimensión política. (Checkland y Scholes, 1994, p. 68)

¿Cómo se expresa el poder? La respuesta a esta pregunta es la clave en el estudio del “sistema político”. Por tanto, la búsqueda de aquellos mecanismos por los cuales el poder se ejerce y el cómo operan en la realidad, serán objetivos prioritarios de la investigación política de la situación bajo estudio.

Un concepto que utilizan Checkland y Scholes, para estudiar el “sistema político”, dice relación con lo que llaman los “utensilios del poder”. Refiriéndose a ellos los autores expresan lo siguiente:

Durante los cinco años anteriores muchísimos “utensilios” de poder se han observado en situaciones diferentes. Los ejemplos incluyen: autoridad formal (basada en el rol), autoridad intelectual, carisma personal, reputación externa, acceso autorizado (o carencia de acceso) a información importante, membresía a varios comités o grupos menos formales, la autoridad para escribir las minutas de las juntas, etcétera. (Checkland y Scholes, 1994, p. 68)

4. Conclusión

Este artículo no pretende cerrar la reflexión acerca de lo que puede ser una intervención sistémico-cibernética en organizaciones, más bien abre las posibilidades de interiorizarse en un trabajo de construcción metodológica que lleva más de una década de desarrollo mediante investigación acción.

Hasta este punto hemos presentado la metodología y someramente sus principales herramientas para la intervención. Pretendemos dejar un conjunto de ideas para que quien elija ingresar a este mundo de intervención organizacional cuente con un conjunto de reflexiones ordenadas para que inicie sus primeros pasos en la investigación acción de frente a las organizaciones humanas que les toque vivir. Que el resto sea un continuo descubrir y por supuesto crear.

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