EMPREENDER: CASOS QUE INSPIRAM by Editora Colosso

ORGANIZADORES ANTÔNIO OSCAR SANTOS GÓES Universidade Estadual de Santa Cruz – UESC CRISTIANE TAVARES FONSECA MORAES NUNES Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE/Sergipe JACINTO JARDIM Universidade Aberta de Portugal/Porto JORGE LUIZ CABRAL NUNES Conselho Regional de Administração de Sergipe JOSEFA SÔNIA PEREIRA DA FONSECA Universidade Estadual de Santa Cruz – UESC JOSÉ AMILTON JOAQUIM Universidade Eduardo Mondlane – Moçambique MARIA MADALENA SOUZA DOS ANJOS NETA Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia – UESB

Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por meio eletrônico, mecânico, fotocópia ou sob qualquer outra forma sem a prévia autorização do autor. A violação dos direitos do autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo Artigo nº 184 do Código Penal.

FICHA TÉCNICA Projeto Gráfico EDITORA COLOSSO Arte final, Diagramação e Editoração LÚCIA ANDRADE — DRT-SE 1.093 Capa e Revisão IURY ANDRADE Texto revisado segundo a nova ortografia, determinada pelo Decreto nº 6.583 de 29 de setembro de 2008 que promulga o Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa com início de sua vigência em 1 de janeiro de 2009. Por solicitação dos autores, os artigos Casos 1 e 3 não foram revisados, nem traduzidos. O conteúdo é de autoria e responsabilidade dos autores de cada caso conforme termo assinado. Direitos desta edição reservados à EDITORA COLOSSO — FOTOS E PROJETOS GRÁFICOS CNPJ nº 35.378.063.0001-60 - Insc. Municipal nº 4403 Nossa Senhora da Glória/SE @editoracolosso - www.editoracolosso.com.br Tels.: (79) 99650-6036 / (79) 99682-3526

_________________________________________________________________ EMPREENDER: Casos que inspiram (Livro Digital) Projeto Internacional Antônio Oscar Santos Góes; Cristiane Tavares F. M. Nunes; Jacinto Jardim; Jorge Luiz Cabral Nunes; Josefa Sônia P. da Fonseca; José Amilton Joaquim; Maria Madalena Souza dos Anjos Neta (Organizadores). Nossa Senhora da Glória/SE: Editora Colosso, 2022. ISBN 978-65-996-3897-8 45.520 kb, 225p., ilustrado, p&b, 21 cm DOI 10.29327/565588 1. Empreendedorismo I. Título II. Assunto IV. E-book CDD 658 (81)(679)(84) _______________________________________________________________ Catalogação – Bibliotecária Claudia Stocker – CRB-5/1202

CONSELHO EDITORIAL Presidente

Prof. Me. José Anselmo de Oliveira Academia Sergipana de Letras Jurídicas Vice-Presidente

Prof. Me. Jorge Luiz Cabral Nunes

Conselho Regional de Administração de Sergipe — CRA-SE Membros

Prof. Dr. Antônio Oscar Santos Góes

Universidade Estadual de Santa Cruz — UESC

Prof. Dr. António Vico Mañas

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo — PUC/SP

Profa. Dra. Cristiane Tavares Fonseca de Moraes Nunes SEBRAE/Sergipe

Profa. Dra. Joana Manuel Matusse Joaquim Universidade Eduardo Mondlane — Moçambique

Profa. Dra. Josefa Sônia Pereira da Fonseca Universidade Estadual de Santa Cruz — UESC

Profa. Dra. Luísa Cerdeira Universidade de Lisboa — UL

Prof. Dr. Luiz Fagundes Duarte Universidade Nova de Lisboa

Profa. Dra. Maria Célia Leme

Universidade Federal de São Paulo — UNIFESP

Prof. Dr. Saúl Severiche Toledo

Universidad Autónoma Gabriel Rene Moreno Santa Cruz de La Sierra — Bolívia

“Só é útil o conhecimento que nos torna melhores”. Sócrates

APRESENTAÇÃO

empreendedorismo não é uma iniciativa empresarial deste século. Muitos são os casos de pessoas que, no século passado, empreenderam e servem de exemplos até os nossos dias: um desses pioneiros foi João Evangelista de Souza, Barão de Mauá, responsável pelo início da industrialização brasileira. Menino pobre, que aos nove anos de idade já trabalhava em troca de moradia e de comida. Sua determinação, estudo e coragem, o fizeram um grande empresário que, até hoje, sua história serve de exemplo e é leitura recomendada nos cursos universitários. Contemporaneamente, vários nomes brasileiros têm servido de inspiração para os iniciantes no ramo do empreendedorismo, tais como: Luiza Helena Trajano (Magazine Luíza); Luiz Antônio Seabra (Natura); Fabiana Sales (Gesto); Pedro Chiamulera (Clear9

Sale); Alexandre Costa (Cacau Show); Vinícius Ferriani, João Barbosa e Cesar Carvalho (Gympass); Marco Fishben (Descomplica); David Vélez, Cristina Junqueira e Edward Wible (Nubank); Adriana Barbosa (PretaHub); Henrique Guilherme Brammer Júnior (Boomera); Antônio Sérgio Petrilli (GRAACC); Cybele Oliveira (Instituto Chapada); Eduarda Lyra (Gerando Falcões) e tantos outros. Cada um com peculiaridades diferentes. São histórias que nos inspiram e nos encorajam a buscar as oportunidades que surgem a cada dia no mercado nacional e internacional. No entanto, é preciso estar atento às oportunidades. O empreendedor tem as soluções para as necessidades e as demandas circunstanciais que se apresentam. A cada crise, uma oportunidade que o desafia e o faz crescer profissionalmente, reforçando sua coragem, criatividade inovativa, convicções etc. Sócrates, grande filósofo grego, já dizia que: “vence duas vezes quem vence a si mesmo”. Talvez por isso as empresas dos nomes citados anteriormente sejam representadas por pessoas fortes. Nossa intenção com o livro “Empreender: casos que inspiram” foi o de compilar histórias que, após organizadas metodologicamente, parecem simples. Contudo, podem servir para aproximar universitários e interessados em geral no empreendedorismo para que esses se sintam encorajados a sair da zona de conforto e procurem fazer a diferença, quer seja no segundo setor da economia, quer seja no terceiro setor. Todos nós, sem exceção, fomos dotados para fazer alguma diferença no ambiente em que vivemos. Tenho convicção de que nossas vidas não estão resumidas apenas a uma formatura, trabalho, casamento e procriação. Cada um de nós tem muito a 10

oferecer na construção de uma sociedade melhor, mais solidária, tolerante, sustentável, sentindo-nos responsáveis um pelo outro. Utopia? Não, não é. Conheço empresas que já vivem uma cultura de paz e de solidariedade. E, para surpresa do caro leitor, elas são lucrativas e sustentáveis. Os colaboradores sentem-se felizes em fazer parte de uma estrutura de liderança colaborativa e sustentável. É possível sim o empreendedor desenvolver em sua empresa uma cultura interna de valores em que seus colaboradores se sintam parte integrante, produtivos, responsáveis e felizes, realizando seus propósitos e os da empresa. Desse modo, um líder colaborativo e educador sabe muito bem como fazer isso. É por essa razão que escolhemos os casos aqui relatados e temos um imenso prazer em socializá-los com o caro leitor. O capítulo inicial é organizado pelo professor Fábio Prado, elucidando as questões cruciais para qualquer empreendedor: gestão econômico-financeira. E as próximas seções são casos de empreendedores que obtiveram êxito: o primeiro, propriamente dito, trata-se de uma experiência moçambicana (Empreendendo em Moçambique) em que uma mulher, Dona Maria João, mostra como fazer a diferença na Província de Gaza, Moçambique. Através dessa leitura, conhecerá a riqueza de detalhes. O segundo denominado de “Lições Inspiradoras de um Empreendedor” nos brinda com a experiência de quem iniciou o empreendimento por necessidade, adotando princípios próprios, tais como: desenvolvimento de pessoas, credibilidade, experiência e foco nos resultados. Já o terceiro vem da Bolívia, especificamente de Santa Cruz de La Sierra, uma experiência na Área de Eletrônica Biomédica. 11

Este caso está em língua castelhana propositalmente para mantermos a autenticidade de sua história. Em relação ao quarto, uma experiência no ramo de alimentação que vem conquistando o paladar baiano. Trata-se da empresa “Bolo Fofinho” que a junção de experiência e de conhecimento vem fazendo o empreendimento crescer e diversificar seus produtos. Quanto ao quinto, mostra a trajetória de um profissional e suas ações intraempreendedoras como um caso inspirador e de sucesso. O sexto marca a trajetória de uma sucessão, de pai para filho, no ramo de bebidas — Fasouto: 40 anos negociando e fazendo amigos. O sétimo conta os passos de um funcionário a gestor de empresas. O oitava mostra o relato de experiência do Projeto Arretadas UESC: aceleradora de empreendimentos femininos do sul da Bahia, Brasil. Por fim, indicaremos alguns sites que poderão ser úteis para o empreendedor. Boa leitura!! Josefa Sônia Fonseca Professora da Universidade Estadual de Santa Cruz – Ilhéus, Bahia, Brasil jspfonseca@uesc.br 12

SUMÁRIO

................. 15

GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRO

CASO 1

................. 73

EMPREENDENDO EM MOÇAMBIQUE

CASO 2

..... 103

LIÇÕES INSPIRADORAS DE UM EMPREENDEDOR

CASO 3

...................... 117

EL EMPRENDEDOR INCANSABLE

CASO 4

BOLO FOFINHO - RECEITA CASEIRA CONQUISTA MERCADO BAIANO

.......................127

CASO 5

TECNOLOGIA, EDUCAÇÃO E GESTÃO: CAMINHOS PERCORRIDOS POR PAULO DO EIRADO DIAS FILHO

.................................. 137

CASO 6 FASOUTO, 40 ANOS NEGOCIANDO E FAZENDO AMIGOS .............................................................. 157 CASO 7 DE FUNCIONÁRIO A GESTOR DE EMPRESAS Empreendedor cria infraestrutura que propicia novos empresários a superarem os desafios de empreender no Brasil

......................................................... 177 CASO 8 PROJETO ARRETADAS UESC Empreendedorismo Feminino na Pandemia do Coronavírus, nos anos de 2020 e 2021 – Relato de Experiência do Projeto Arretadas UESC, Aceleradora de Empreendimentos Femininos do Sul da Bahia, Brasil

........................... 198 ... 214

INDICAÇÕES IMPORTANTES PARA O EMPREENDEDOR

174 14

Prof. Fábio Prado

1. INTRODUÇÃO Empreender significa atuar além da zona de conforto. É ousar na busca de criar valor, é correr riscos, assumir desafios, enfrentar obstáculos para transformar em realidade uma ideia, projeto ou negócio, seja individual ou coletivamente. Nesse sentido, o empreendedorismo tem como uma característica natural a incerteza. Existem diversos fatores que podem 15

influenciar o sucesso ou fracasso de um novo negócio: o time, o cenário econômico, o arcabouço legal, as habilidades internas, o capital disponível, a necessidade de altos ou baixos investimentos, a prospecção, a qualidade do produto ou serviço, a aceitação dos consumidores, entre tantos e diversos outros aspectos que precisam ser levados em consideração por quem planeja se lançar nesse universo de possibilidades que é o empreendedorismo. As perspectivas financeiras são cruciais na definição de qual caminho efetivamente será percorrido por esse novo negócio, pois projetar estabilidade e crescimento são condições básicas para que uma ideia seja minimamente viável e possa de fato ser levada adiante de maneira consistente e atrativa para os envolvidos.1 Considerando que na fase inicial um novo empreendimento precisa superar diversas etapas relacionadas à própria ideia, tempo, recursos, prototipagem, validação, pivotagem, pessoas, entre outras, a assertividade no tratamento das questões financeiras pode fazer muita diferença sobre como esse estágio inicial será percorrido, para assim permitir que sejam alcançadas fases mais intermediárias e/ ou avançadas do negócio. Logo, além de conhecimentos de mercado e de relacionamento, empreender exige também expertise administrativa e financeira para atuar com abordagens ligadas à gestão de risco e retorno que todo negócio precisa lidar frequentemente em suas decisões corporativas. Sendo assim, as finanças possuem papel central e decisivo na longevidade de uma organização.

1 DRUCKER. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.

2. IMPORTÂNCIA DA GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA EMPRESARIAL Toda empresa que preza por sua perenidade demanda uma gestão econômico-financeira profissional e responsável, desenvolvida por meio de técnicas e análises qualitativas e quantitativas, e, no caso de um novo negócio, de um modo geral, toda essa gestão financeira consciente se torna ainda mais necessária. Para transmitir segurança e seriedade a seus stakeholders (acionistas), elevar o grau de competitividade no mercado e passar credibilidade e profissionalismo aos enérgicos parceiros e consumidores, é preciso que a gestão econômico-financeira de um negócio seja bastante coerente, que demonstre objetivamente os critérios utilizados para as decisões mais relevantes do ponto de vista financeiro e evidencie ainda aos investidores tudo o que é feito com os recursos que por eles são aportados naquele empreendimento. Empresas devem ter como um de seus principais objetivos elevar consistentemente o seu valor de mercado, algo comumente relacionado ao lucro, impactando, assim, positivamente na riqueza dos seus proprietários, seus acionistas, de maneira constante.2 Porém, ao mesmo tempo em que há essa necessidade de gerar retorno aos seus acionistas, a própria entidade também precisa ter estabilidade financeira para que possa funcionar plenamente e, assim, poder se desenvolver cada vez mais. É preciso, então, que haja uma condução bastante sensata que atenda às demandas dos sócios, mas que, acima de tudo, trabalhe pela estabilidade e segurança do negócio. É essencial encontrar esse equilíbrio. 2 SOUZA; GUIMARÃES. Empreendedorismo Além do Plano de Negócios. São Paulo: Atlas, 2005.

Nessa linha, para qualquer organização, é muito importante desenvolver boas estratégias de financiamento e de aplicação dos seus recursos, visando, obviamente, obter o menor custo possível quando se trata de captação de recurso (financiamento) e o maior retorno plausível dos investimentos realizados (aplicação), o que gerará, assim, crescimento empresarial. Para chegar e se manter nessa condição de estabilidade é necessário planejamento e controles bem definidos, para atender tanto às necessidades da entidade quanto às demandas e anseios dos acionistas, e, por isso mesmo, encontrar essa balança entre sustentabilidade empresarial e geração de valor para seus sócios é papel essencial da gestão econômico-financeira corporativa.

3. CAPITAL DE GIRO E GESTÃO DE CURTO PRAZO Quando falamos de giro, estamos falando das atividades do dia a dia da empresa que fazem o negócio girar, do ciclo operacional diário e necessário que mantém a organização em constante funcionamento. Nesse sentido, ao analisarmos o capital de giro, tratamos justamente da gestão dos recursos financeiros básicos para manter as operações da empresa girando, ou seja, o capital utilizado para sustentar as atividades cotidianas da instituição e assim garantir que o ciclo de atividades continue a circular.3 Então, o capital de giro é, a grosso modo, o montante de recursos, de dinheiro, Ativos que qualquer empreendimento necessita

3 BRAGA. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2011.

para financiar suas operações diárias. Nessas operações estão incluídos pagamentos de fornecedores, compras de mercadorias e matérias-primas, vendas a prazo, quitação de impostos, folha de pagamento, entre outros. O capital de giro se enquadra, portanto, dentro do curto prazo da companhia, pois o curto prazo, no aspecto contábil, é o espaço de tempo equivalente a 1 ano. Isso quer dizer que todo valor a ser recebido no prazo de até 1 ano e todo valor a ser pago dentro da mesma faixa de tempo fazem parte da gestão de curto prazo da administração financeira da empresa, o que engloba, como vimos, o capital de giro. Percebe-se, dessa forma, a importância do capital de giro quando falamos de um novo negócio, de empreendedorismo. Ainda do ponto de vista contábil, o curto prazo é também conhecido como circulante, novamente remetendo à ideia de circulação, de ciclo, de giro das atividades da empresa. Existe o Ativo Circulante (bens e direitos) e o Passivo Circulante (obrigações), que precisam ser frequentemente gerenciados. O Ativo Circulante diz respeito a valores em caixa (formado por bancos e tesouraria), estoques e vendas a receber, principal e essencialmente. Já no Passivo Circulante se encontram as dívidas com fornecedores, com salários e remunerações, com empréstimos e financiamentos — são as obrigações da firma. Tudo isso, por se tratar de circulante, deve estar dentro do curto prazo, que é o tempo de 12 meses. Valores com prazo de recebimento ou de pagamentos superiores a 12 meses são classificados como não circulante, ou de longo prazo, e não incorporam a gestão do capital de giro. O ciclo começa quando a empresa compra de algum fornecedor um produto ou serviço. O produto adquirido passa a fazer parte então do estoque da companhia que o comprou e, ao mesmo tempo, essa firma passa a ter uma obrigação junto ao fornecedor, de efe19

tuar o pagamento referente à essa compra. Esse produto pode ser colocado à venda, o que pode gerar entrada de recursos para essa entidade. Se essa venda é à vista, o recebimento ocorre imediatamente e esse recurso recebido já passa a fazer parte do caixa da corporação. Se a venda for a prazo, o estabelecimento passa a ter então um direito perante o seu cliente (o direito de receber por essa venda) e essa quantia só fará parte do caixa da companhia quando o cliente efetivamente realizar o pagamento. Nesse meio tempo, existe aquela obrigação inicial, que deu origem ao ciclo, da compra do produto ou serviço que ainda será paga ao fornecedor. O desafio principal da gestão do capital de giro é justamente balancear esse ciclo, de modo que os recebimentos sejam sempre suficientes para arcar com as dívidas mais tempestivas da companhia. No dia a dia de uma empresa, essas negociações costumam acontecer a todo tempo e em intenso volume. Esse é o fluxo comum: bens entrando nos estoques, vendas realizadas em valores e formatos diferentes aos seus diversos clientes, contratação de serviços, concessão de adiantamentos, levantamento de empréstimos, enfim. São ações que, em escala, geram um montante considerável de recursos a serem pagos e também a serem recebidos dentro do curto prazo. Uma gestão do capital de giro eficiente mantém o domínio sobre essas operações e o casamento entre os prazos médios de recebimento e pagamento de valores, visando, assim, o equilíbrio necessário para que o curto prazo seja saudável financeiramente para a companhia, acumulando recursos disponíveis em caixa em montantes suficientes para pagar as dívidas mais próximas. Para que essa gestão tenha efetividade, é importante que seja subsidiada por meio do acompanhamento e análise de indicadores de liquidez, que medem a folga financeira de uma empresa, especialmente no curto prazo. 20

3.1 Capital Circulante Líquido (CCL) O Capital Circulante Líquido (CCL) ou Capital de Giro Líquido (CGL), também conhecido como Capital de Giro Líquido (CGL), é um indicador de liquidez que mede o nível de folga financeira da empresa, ou seja, calcula em quanto o total de recursos disponíveis que a firma possui é capaz de pagar suas dívidas de curto prazo. Para isso, o CCL utiliza dados do Balanço Patrimonial (BP) da companhia, mais precisamente o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, que são justamente os grupos contábeis que alocam os bens e direitos (Ativo) e as obrigações (Passivo) no curto prazo (período de até um ano). A forma de apurar o CCL é bem objetiva: basta diminuir o valor do Ativo Circulante menos o Passivo Circulante — e assim obtemos o CCL de uma corporação. O esperado e favorável para a empresa é que esse resultado seja sempre superior a 0 (zero), pois indica que seus recursos no curto prazo são superiores às suas obrigações no curto prazo, quer dizer, a empresa consegue com o que dispõe hoje sanar todas as suas dívidas já comprometidas para o período de um ano, o que demonstra uma folga financeira para o empreendimento. Portanto, quanto maior que 0 (zero), em tese, melhor. Quanto maior que 0, mais significativa é a folga financeira da entidade, o que representa considerável capacidade financeira para pagamento de suas dívidas de curto prazo. Se o CCL der próximo ou igual a 0 (zero), podemos interpretar que a companhia não possui folga financeira, pois o total de seus Ativos de curto prazo é em valor próximo às suas dívidas de curto prazo, ou seja, os recursos que existem hoje estão totalmente comprometidos com as dívidas já assumidas. Isso vai exigir que a gestão financeira seja mais prudente, controle ainda mais as operações e 21

busque alternativas para melhorar esse indicador (negociar com clientes para tentar diminuir prazos de recebimentos, ajustar com fornecedores para aumentar prazos de pagamentos, entre outras estratégias possíveis). Caso esse índice seja menor que 0, se compreende que o total de Ativo Circulante que a instituição possui atualmente não é suficiente para liquidar todas as dívidas de curto prazo. Isso aponta a não existência de folga financeira e serve como um sinal de alerta para que a gestão junto com os demais setores tome medidas para reverter essa situação desconfortável, e assim evite risco de não pagamento de compromissos por falta de recursos monetários. Quanto menor que 0, pior para a empresa, e mais radicais devem ser as ações a serem tomadas para mudar o cenário na busca de construir uma folga financeira que permita a companhia funcionar sem riscos em relação ao pagamento de suas obrigações. Resumindo, o CCL é então um indicador que mostra objetivamente se uma empresa dispõe atualmente de Ativos suficientes para pagar seus Passivos (ambos no curto prazo) e que, por isso mesmo, é esperado um resultado sempre superior a 0 para ser positivo para a empresa, devendo ser calculado e acompanhado frequentemente, para que seja possível a gestão financeira identificar variações, distorções em sua evolução e, assim, se necessário, atuar de forma ágil e assertiva.4 Vamos avaliar o cálculo do CCL na prática, utilizando como ferramenta um exemplo de composição patrimonial do ativo e do Passivo Circulante de uma companhia, que são partes integrantes do BP:

4 ASSAF NETO. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2012.

Quadro 1 — Exemplo de grupos patrimoniais de curto prazo em uma empresa ATIVO

PASSIVO

CIRCULANTE

118.393,00

CIRCULANTE

125.510,00

Disponibilidades

55.600,00

Fornecedores

45.962,00

Contas a receber

33.245,00

Financiamentos

33.496,00

Estoques

28.548,00

Impostos e contribuições

9.459,00

Outros créditos

1.000,00

Salários e comissões

36.593,00

Fonte: Autoria própria.

Nesse quadro, temos que o Ativo Circulante (AC) mostra os bens e direitos de curto prazo no valor de R$ 118.393,00 (composto por disponibilidades, contas a receber e estoques), e o Passivo Circulante (PC) aponta um total de dívidas no curto prazo de R$ 125.510,00 (formado por obrigações com fornecedores, bancos, tributos e pessoal). Logo, a apuração do CCL deve ser feita dessa maneira: CCL = AC − PC CCL = 118.393,00 − 125.510,00 CCL = −7.117,00

Então, o CGL dessa companhia é negativo, em R$ −7.117,00. O que não é interessante para nenhum negócio, pois demonstra o risco de em algum momento no curto prazo essa companhia não conseguir sanar dívidas por falta de recurso. 23

Encontrando esse indicador, a gestão financeira e as demais áreas devem buscar soluções para reverter essa situação, onde as possibilidades são diversas entre corte de gastos, ajuste de preços, revisão de contratos, reavaliação de fornecedores e de prazos de pagamentos contratados, redução de quadro, diversificação de receita e de pontos de venda, etc. Apesar das opções serem variadas não existe uma solução única, pois vai depender sempre da realidade e nível de risco financeiro em que a empresa se encontra em relação à sua capacidade de pagamento. É papel do gestor financeiro analisar todo o cenário para tomar as decisões possíveis mais apropriadas em cada caso e em cada momento. Ainda com base no Balanço Patrimonial utilizado, consideremos agora que foram feitos ajustes na empresa nas semanas seguintes, com corte de alguns contratos com fornecedores que gerou uma redução nesta rubrica no valor de R$11.000,00. Com essas medidas, o retrato estático do Balanço Patrimonial referente ao Ativo e Passivo Circulante da empresa se altera, passando a ser o seguinte: Quadro 2 — Exemplo de grupos patrimoniais de curto prazo em uma empresa após medidas tomadas ATIVO

PASSIVO

CIRCULANTE

118.393,00

CIRCULANTE

114.510,00

Disponibilidades

55.600,00

Fornecedores

34.962,00

Contas a receber

33.245,00

Financiamentos

33.496,00

Estoques

28.548,00

Impostos e contribuições

9.459,00

Outros créditos

1.000,00

Salários e comissões

36.593,00

Fonte: Autoria própria

Agora, após os ajustes implementados visando melhora da folga financeira, o CCL passou a ser: CCL = AC − PC CCL = 118.393,00 − 114.510,00 CCL = 3.883,00

As ações tomadas geraram um avanço favorável no CCL, saindo do saldo negativo anterior para uma folga de R$ 3.883,00, apontando que, agora, a entidade possui em sua estrutura recursos circulantes suficientes para pagar suas dívidas de curto prazo. Enfim, ao mesmo tempo em que o Capital Circulante Líquido é prático e simples de ser calculado, ele é também bastante elucidador, já que o acompanhamento de sua evolução é capaz de demonstrar como a empresa tem se comportado financeiramente a curto prazo no decorrer do tempo. Porém, também não é necessário ter um CCL extremamente elevado, pois isso provavelmente faria com que parte dos recursos disponíveis não estivessem sendo aplicados em alternativas mais rentáveis. Como tudo em finanças, o importante é, mais uma vez, buscar o equilíbrio, manter gestão constante sobre os bens e direitos realizáveis no curto prazo e sobre as obrigações circulantes para garantir que todos os compromissos sejam honrados à medida que vencem e, ao mesmo tempo, permitir que qualquer excesso de caixa possa ser aplicado de maneira mais lucrativa pela entidade.

3.2 Indicadores de Liquidez Uma outra maneira rápida e objetiva de se acompanhar a existência ou não de folga financeira em um novo empreendimento em relação aos seus compromissos assumidos é através da apuração e acompanhamento dos indicadores de liquidez. Liquidez é, a grosso modo, a capacidade de transformar um direito ou uma obrigação em dinheiro, em entrada ou saída de valor efetivamente. O que significa, portanto, que quanto maior a liquidez da empresa, mais capacidade de pagamento ela possui. O cálculo é feito sempre com uma divisão: Ativo dividido pelo Passivo. Sendo assim, esse indicador deve ser sempre maior que 1 para que seja positivo para a companhia.5 Existem diversos tipos de Índices de Liquidez, sendo que todos eles utilizam o Balanço Patrimonial das empresas como base para os cálculos. Aqui vamos focar em dois principais para a Gestão do Curto Prazo: o Índice de Liquidez Corrente e o Índice de Liquidez Seca. O Índice de Liquidez Corrente (ILC) calcula a relação entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante da companhia. Com base no BP, pega-se o saldo do AC e divide-o pelo saldo do PC, sendo que, para que esse indicador seja satisfatório, ele deve ser maior que 1. Se for maior que 1, significa dizer que o Ativo Circulante é capaz de arcar com o Passivo Circulante da entidade, mas se for inferior a 1, indica que a corporação pode não ser capaz de honrar o seu PC apenas com o seu AC. Essa gestão é importantíssima em qualquer empresa, pois ela garante o cumprimento dos compromissos assumidos, já antevendo,

5 IUDÍCIBUS. Análise de balanços. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

caso seja preciso, a necessidade de se pegar possíveis valores ou empréstimos nos casos em que o AC se apresente menor que o PC. Encontra-se o Índice de Liquidez Corrente pela seguinte fórmula: Índice de Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante ILC = AC / PC

Já para a apuração do Índice de Liquidez Seca (ILS), limita-se a liquidez dos grupos envolvidos ainda mais, retirando, nesse caso, os Estoques, que fazem parte do AC, mas, na prática, possuem uma maior dificuldade em se transformar em dinheiro, pois precisam ser vendidos primeiramente para gerar valor monetário propriamente dito. Por conta disso, possuem liquidez menor que o valor constante nas contas bancárias, por exemplo. Com essa adaptação, o ILS é mais conservador, pois considera o Ativo Circulante menos os Estoques, e então o valor encontrado é dividido pelo Passivo Circulante. Observe que o valor do numerador é então menor que no cálculo anterior (da Liquidez Corrente), o que enxuga ainda mais a gestão da liquidez da empresa, e que torna o trabalho ainda mais desafiador. Também para o ILS se espera um valor maior que 1 para que seja satisfatório. A fórmula a ser utilizada para se obter o Índice de Liquidez Seca é: Índice de Liquidez Seca = (Ativo Circulante − Estoques) / Passivo Circulante ILS = (AC − Estoques) / PC

Dadas as fórmulas para o ILC e o ILS, vamos agora encontrar os indicadores de liquidez de uma determinada empresa através de seu Balanço Patrimonial. Utilizaremos o Balanço abaixo como base e, a partir dele, seguiremos com os cálculos: Quadro 3 — Exemplo de balanço patrimonial ATIVO

PASSIVO

CIRCULANTE

35.011,00

CIRCULANTE

41.533,00

Disponibilidades

7.000,00

Fornecedores

22.359,00

Contas a receber

8.411,00

Financiamentos

4.596,00

Estoques

9.654,00

Impostos e Contribuições

7.996,00

Despesas Antecipadas

9.946,00

Salários e Contribuições Sociais

6.582,00

TOTAL ATIVO CIRCULANTE

35.011,00

TOTAL PASSIVO CIRCULANTE

41.533,00

Não Circulante

59.792,00

Não Circulante

25.624,00

Contas a receber

6.344,00

Financiamentos

5.692,00

Cheques em Cobrança

1.112,00

Empréstimos

16.254,00

Depósitos Judiciais

6.325,00

Provisão para Contingências

1.563,00

Imobilizado

16.452,00

Impostos e Contribuições

979,00

Investimentos

15.221,00

Outros

1.136,00

Intangível

11.214,00

TOTAL PASSIVO NÃO CIRCULANTE

25.624,00

Outros

3.124,00

Capital Social

27.646,00

TOTAL ATIVO NÃO CIRCULANTE

59.792,00

TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO

27.646,00

TOTAL DO ATIVO

94.803,00

TOTAL PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

94.803,00

Fonte: Autoria própria.

Com o BP apresentado, a primeira coisa a fazer é calcular o Índice de Liquidez Corrente. Para isso, basta dividir o valor no BP do AC pelo PC: ILC = AC / PC ILC = 35.011,00 / 41.533,00 ILC = 0,84 Logo, o ILC da firma é de 0,84. Isso deve ligar o sinal de alerta do gestor financeiro, pois com o indicador abaixo de 1, significa dizer que a instituição não possui recursos no AC suficientes para pagar o PC, o que pode indicar incapacidade de pagamento. Nesse caso, estamos dizendo que para cada R$1,00 de PC, a empresa possui 29

apenas R$0,84 de AC, o que pode ser preocupante, dependendo do estágio do novo empreendimento, e deve ser certamente avaliado assertivamente pela gestão financeira da empresa. Para o próximo cálculo (o do Índice de Liquidez Seca), pegamos o AC e diminuímos os Estoques para depois dividir pelo PC. Isso limita ainda mais a liquidez, torna mais conservadora a análise, o que obriga a organização a ter uma eficiente gestão de suas Disponibilidades (caixa, bancos, aplicações financeiras). O cálculo do ILS seria então: ILS = (AC − Estoques) / PC ILS = (35.011,00 − 9.654,00) / 41.533,00 ILS = 25.357,00 / 41.533,00 ILS = 0,61

O resultado é ainda mais preocupante para a instituição. Com o ILS em 0,61, é possível dizer que a companhia possui apenas R$0,61 de valor disponível para cada R$1,00 de dívidas em seu PC. Nesse caso, a entidade provavelmente precisaria pegar recursos ou empréstimos para quitar suas obrigações mais próximas. Não havendo esses cálculos, a organização jamais saberia dessa necessidade com antecedência em tempo hábil de sanar o possível problema. Logo, o uso dos Indicadores de Liquidez serve para de forma direta e sucinta apresentar se, no momento atual, o empreendimento possui na relação entre seus Ativos Circulantes e Passivos Circulantes uma situação favorável ou não. E, esses indicadores, que como o próprio nome já presume, servem para “indicar” possíveis situações, e devem ser apurados e acompanhados constantemente, para que no 30

caso de apresentarem variações não positivas as mesmas já possam ser identificadas e tratadas se preciso for. Enfim, essas informações são de extrema relevância e precisam refletir a realidade da empresa, pois, assim, é possível antever eventuais necessidades ou cenários negativos, garantindo que o novo empreendimento possa dessa forma tomar conhecimento da situação de risco e adotar medidas em tempo razoável.

4. POLÍTICA DE ANÁLISE DE CRÉDITO E COBRANÇA Conceitualmente falando, o crédito é algo que uma pessoa, governo ou empresa cede no momento presente sob a perspectiva de remuneração no futuro. Essa concessão pode ser de bens, serviços ou recursos. Por exemplo, quando um empreendimento vende a prazo, está concedendo um crédito a seu cliente. Isso é algo normal de acontecer, até por questão de competitividade, pois assim as organizações conseguem gerar mais volume de operações, elevar sua participação no mercado, otimizar a ocorrência dos custos e despesas fixas, e criar mais alternativas e oportunidades para o negócio. Uma fintech de crédito, por exemplo, possui por natureza a função empresarial de oferecer créditos na forma de empréstimos com a condição contratual de receber pagamentos posteriores atualizados com juros para sanar, de maneira parcelada, esse empréstimo concedido, e assim permitir que a instituição tenha sustentação para continuar concedendo novos empréstimos aos seus clientes. Já uma startup da agropecuária concretiza vendas a prazo, muitas vezes inclusive para clientes de outros países, sempre atrelando 31

a transação a um contrato de venda onde todas as condições ficam pactuadas relacionadas àquela venda a crédito. Pelo fato de a concessão de crédito nas vendas ser muito comum em qualquer empresa, é crucial que os critérios e análises para aprovação dessas concessões sejam técnicos e fundamentados, visando ao mesmo tempo o tratamento justo e equiparado dos consumidores e a segurança do conglomerado empresarial. São justamente esses critérios, análises e tratamentos que devem ser convencionados nas Políticas de Crédito do novo empreendimento. Uma Política de Crédito que possui instrumentos que permitem uma avaliação mais abrangente do seu possível cliente é uma ferramenta fundamental para o sucesso da tomada de decisão sobre realizar aquela venda a prazo ou não, e sob quais condições.6 Algumas técnicas podem ajudar na definição dessa política, como o uso dos chamados “6 Cês do Crédito” — procedimento muito utilizado no processo de análise de crédito. Os Cês são a sigla de Caráter, Capital, Capacidade, Condição, Colateral e Conglomerado. Importante destacar que os Cês do crédito são métricos, indicadores, que em conjunto podem formar um perfil financeiro bastante direcionado daquela pessoa ou empresa que solicita o crédito, minimizando, assim, os riscos existentes na operação:  CARÁTER: aqui trata-se na análise da conduta histórica de pagamentos daquele que está requerendo um crédito. Basicamente uma avaliação sobre o cumprimento de obrigações passadas e a pontualidade das mesmas, o que pode nos levar a estabelecer um possível perfil comportamental desse solicitante em relação aos seus compromissos financeiros. Algu6 ROBBINS. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

mas práticas que podem ajudar nessa análise são consultas SPC/Serasa, exame de referências bancárias, comerciais e pessoais, assim como de fornecedores e/ou clientes.  CAPITAL: observação da situação patrimonial do solicitante, que pode nos levar a ponderar se o padrão de vida desse potencial cliente é proporcional ou não ao crédito solicitado, o que pode indicar seu nível de poder de pagamento. Algumas boas práticas são a consulta a certidões negativas e processuais, a solicitação de extratos bancários e as últimas declarações do imposto de renda para uma avaliação da evolução patrimonial e das dívidas. Para empresas, deve ser pedido também o Balanço Patrimonial.  CAPACIDADE: considerando o patrimônio, os recursos e o endividamento do solicitante, aqui se analisa quanto de fato ele tem de capacidade para honrar com esse novo compromisso financeiro, ou seja, o foco é na liquidez. Se avalia a renda, os encargos, os descontos e abatimentos já existentes, composição e tamanho do endividamento, apurando assim o quanto da renda já está comprometida atualmente. Em casos de empresa, pode-se incluir a DRE.  CONDIÇÕES: verificação de possíveis fatores externos que não estão sob controle do solicitante, mas que podem de alguma maneira afetar a sua vida. Boas práticas podem incluir o levantamento de prováveis mudanças na legislação que regula a profissão ou o setor, e assim a atuação e renda deste solicitante, alterações macroeconômicas e/ou de mercado, entre outros aspectos.  COLATERAL: diz respeito às garantias para a concessão do crédito. Tem um efeito psicológico sobre o solicitante, o que pode ajudar na concretização dos pagamentos. As garantias 33

podem ser reais, pessoais/fidejussórias ou covenants. Garantias reais ocorrem quando bens ou direitos são atrelados para serem utilizados como pagamento em caso de inadimplência do tomador — pode ser equipamentos, imóveis, veículos, contas a receber, penhor de recebíveis ou de estoques, entre outros. As garantias pessoais existem quando um terceiro assume o compromisso de honrar com o pagamento, caso o solicitante que recebeu o crédito não o faça (aqui os instrumentos mais comuns são fiança, aval e caução). Já covenants são condicionantes incluídos no contrato que visam garantir a capacidade de pagamento do tomador do recurso ao seu credor como, por exemplo, a exigência da manutenção do nível de endividamento atual que, caso seja descumprido, as garantias podem ser executadas ou a conservação do nível de fluxo de caixa atual para o caso de empresas, etc.  CONGLOMERADO: além de tudo que foi citado, é prudente também identificar o grupo de pessoas ou empresas ao qual o solicitante do empréstimo faz parte, assim é possível fazer uma avaliação mais global e qualitativa sobre o mesmo. Analisar a conduta financeira e o patrimônio de cônjuges e pessoas mais próximas pode gerar elementos interessantes para ajudar nessa tomada de decisão. Para pessoa jurídica, avaliar se pertence a um grupo empresarial formado também por outras companhias. Todos esses indicadores tratam de parâmetros capazes de construir um perfil bastante adequado daquele pretendente que solicita uma venda a prazo, pois a aplicação apropriada dos 6 Cês compreende uma avaliação abrangente, uma análise conjuntural, comportamental, e não apenas de capital. 34

Os 6 Cês do crédito são complementares, não são excludentes. É relevante que até em caso de a análise de apenas 1 dos Cês seja negativa, isso seja levado em consideração para a decisão. A avaliação deve ser conjunta, pois cada C é um indicador distinto e tem seu papel e importância dentro da análise que está sendo feita para liberação ou não da venda a prazo. Mesmo com muita prudência na aplicação dos 6 Cês, toda organização precisa lidar com os inadimplentes. Por mais que haja uma análise anterior bastante racional, existirão vendas que podem não ser efetivamente recebidas e precisarão ser tratadas com procedimentos de cobrança na tentativa de reaver esses valores. É algo natural e que faz parte do risco do negócio de qualquer empresa. Por isso haverá a necessidade de se manter também uma política de cobrança, que pode envolver, entre outras ações, telefonemas, mensagens automáticas, cartas registradas, contratação de empresas terceirizadas nessa incumbência, negativação e judicialização. O bom relacionamento também é um fator que pode influenciar nos recebimentos relativos às vendas realizadas. Manter uma boa relação, demonstrar interesse pelo cliente ou parceiro, ser respeitoso no pós-venda, assim como na fase de cobrança, pode colaborar para um resultado mais benéfico no momento de reaver quantias de vendas que ficaram inadimplentes. Uma última alternativa para tentar manter a cobrança na esfera extrajudicial é, em casos pontuais e justificados, renegociar prazos e/ ou conceder abatimentos para tentar facilitar a liquidação da dívida por parte do cliente. Não é recomendável que essa opção seja utilizada costumeiramente, porém pode ser útil nas circunstâncias em que se identificar extrema limitação de capacidade de pagamento do usuário que realizou a compra, após nova avaliação da situação atual do mesmo. 35

Tendo tudo isso em mente, as práticas de cobrança são uma fase comum do processo de venda de um novo negócio e devem ser conduzidas com muito cuidado e sempre dentro das permissões legais e morais para buscar garantir o bom desempenho na recuperação de valores inadimplentes junto a seus consumidores.7 A aplicação de uma política de crédito criteriosa e independente deve fazer parte de qualquer companhia, tendo em vista a potencial redução de riscos que é capaz de gerar para um negócio que, por suas naturezas e pelo mercado como um todo, já é cercado por incertezas.

5. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO E PONTO DE EQUILÍBRIO Margem de Contribuição (MC) e Ponto de Equilíbrio (PE) são duas referências financeiras essenciais para identificar se as operações realizadas por qualquer empresa estão sendo positivas para a entidade, assim como a partir de que momento esse retorno financeiro passa de fato a acontecer para o negócio. A Margem de Contribuição é a medida que mostra quanto, em valor monetário, cada venda após o abatimento de seu gasto variável deixa para a empresa pagar os gastos fixos incorridos no período. Os gastos variáveis são aqueles custos e despesas que variam direta e proporcionalmente à produção. Já os gastos fixos são os que não se alteram e acontecem independente de ocorrência de operações e os que até sofrem flutuações, porém não de forma direta e proporcional à quantidade produzida. 7 DRUCKER. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.

Ou seja, a MC em uma fintech, por exemplo, representa quanto cada concessão de crédito efetuada gera de ganho após a redução do seu custo e despesa variável (que corresponde ao gasto que a empresa tem para concretizar a liberação de recursos para seus consumidores). Já em um empreendimento produtor de milho, a MC é apurada utilizando o preço de venda de cada saca de milho e diminuindo pelos custos variáveis que incorreram para a venda daquela saca. O resultado é exatamente a Margem de Contribuição daquela venda. Portanto, a MC por unidade para uma empresa é o valor equivalente à Receita (preço de venda) menos o Custo Variável atrelado a cada operação de venda:  MC Unitária = Preço de Venda − Custo Variável da Operação

Por exemplo, de maneira simplificada para entendermos um pouco mais desde o início: se um cliente adquire em uma companhia 1 único item ao preço de R$ 550,00, temos que a receita bruta dessa operação é de: Receita Bruta mensal da operação = Preço de venda × Quantidade RB unitária = 550 × 1 RB unitária = R$550,00

Se considerarmos que o custo variável dessa operação foi de 54,5%, temos que o gasto variável nessa venda é então de R$300,00.

Custo Variável da operação = 550 x 54,5% CV unitário = R$300,00

Logo, a Margem de Contribuição nessa operação é de R$250,00 (R$550,00 − R$300,00): MC Unitária = Receita Bruta Unitária − Custo Variável da Operação MC unitária = 550,00 − 300,00 MC unitária = R$ 250,00

A identificação da MC é pertinente para melhor compreensão dos valores que envolvem cada operação da empresa, assim como para a apuração do chamado Ponto de Equilíbrio que é mais um dado de grande relevância em qualquer negócio. O Ponto de Equilíbrio (PE) é o elemento que determina em que ponto uma empresa não está obtendo lucro e nem prejuízo. Ou seja, em uma organização o PE indica em que momento as Receitas igualam os Custos e Despesas, formando assim um retorno próximo a 0 (zero), não gerando sobras e nem perdas no resultado de suas operações.8 Para encontrar o Ponto de Equilíbrio, basta dividir os Custos/ Despesas Fixas totais pela Margem de Contribuição Unitária ou por Venda. Portanto:  PE = (Custos Fixos + Despesas Fixas) / MCU

8 BRUNI. A análise contábil e financeira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2014.

Utilizando ainda o exemplo mais acima, vamos supor que essa mesma empresa tenha de gastos fixos no referido período um montante de R$31.000,00. Logo, para se encontrar do PE nesse caso devemos dividir essa quantia de gastos fixos pela MC anteriormente encontrada: PE = (CF + DF) / MCU PE = 31.000,00 / 250 PE = 124

Isso significa dizer que se essa entidade realizar 124 operações de venda por mês naquele mesmo valor, se atinge seu Ponto de Equilíbrio. O PE é uma referência que uma companhia pode utilizar em diversas análises, estudos, projeções, avaliações, e que é muito útil para ser utilizado como um parâmetro dentro da gestão econômico-financeira. Para fechar o entendimento sobre o PE, ainda utilizando esse mesmo exemplo, lembremos que aquela operação realizada gera uma receita bruta mensal para a companhia de R$550,00, e que agora identificamos que são necessárias 124 operações como essa para se chegar ao Ponto de Equilíbrio. Nesse caso, podemos calcular quanto seria gerado de Receita Bruta Total se atingindo o PE, bastando multiplicar o próprio PE pela receita bruta obtida pela operação: PE$ = PE quant. × Receita unitária PE$ = 124 operações × R$550,00 PE$ = 124 × 550,00

PE$ = R$ 68.200,00 39

E, como já temos o custo variável unitário e a quantidade necessária de operações para se ter o PE, podemos também estimar quanto teríamos de custo variável total mensal ao se vender a quantidade indicada do Ponto de Equilíbrio: CV total = CV unitário × PE CV total = 300,00 × 124 CV total = R$37.200,00

Dessa forma, alcançando o PE com 124 operações similares, a empresa obteria um custo variável total de R$37.200,00, uma MC unitária de R$250,00 e uma receita bruta mensal de R$68.200,00. Com a interpretação adequada sobre os números encontrados, sempre correlacionando com a realidade, o porte, a atuação, os objetivos e as demandas do novo empreendimento, é possível compreender se a MC e o PE estão dentro das expectativas ou não da instituição, e assim concluir se as operações precisam sofrer ajustes ou não para manter a sustentabilidade do negócio.

6. ALAVANCAGEM Podemos definir como alavancagem a melhora gerada no resultado de uma empresa devido à utilização de Ativos de recursos de custos fixos para aumento do retorno do negócio. Simplificando, existe alavancagem quando o lucro de uma entidade apresenta variação maior que a variação ocorrida em suas vendas dentro de um mesmo período de tempo. Sendo assim, em uma organização, quando seus resultados atingem um crescimento 40

proporcionalmente maior que o identificado em suas receitas, ocorre alavancagem. Esse tipo de movimento acontece quando a instituição consegue gerar maior ganho de escala em volume suficiente para absorver de forma mais otimizada os seus custos fixos. E podemos considerar três tipos possíveis de alavancagem, a operacional, a financeira e a combinada. A alavancagem operacional se dá quando as vendas apresentam um aumento que vai absorver de maneira mais otimizada os custos fixos da empresa e assim gerar uma melhora percentual mais significativa no resultado operacional, se comparada com o crescimento nas vendas. Por exemplo, uma cooperativa inovadora de reciclagem que obtém receitas a partir de vendas de materiais recicláveis, incorre em gastos fixos de manutenção das atividades e a diferença entre as receitas e esses gastos é justamente a sobra, que é o resultado da cooperativa. Se em algum momento essa sobra operacional registra um aumento de 25%, enquanto as receitas demonstram uma elevação de 10%, ocorreu nesse caso uma alavancagem de 15%. Outro tipo de alavancagem existe também quando o resultado operacional apresenta flutuação superior à registrada no resultado líquido. Nesse caso, temos a alavancagem financeira. Na alavancagem financeira é introduzido um novo elemento: as despesas financeiras (especificamente com juros). Quando um novo empreendimento toma crédito junto a alguma instituição financeira, terá de pagar os juros referentes a esse crédito recebido. E esses juros também se tratam de despesas fixas, pois não acompanham o nível de produção ou de vendas, visto que dependem exclusivamente da forma com que esse recurso foi tomado. Sendo assim, havendo despesas financeiras fixas, haverá também crescimento no resultado 41

operacional antes de juros e impostos proporcionalmente maior ao crescimento registrado no resultado líquido, que vem justamente após os juros e os impostos. Fica qualificada assim a ocorrência de alavancagem financeira nos resultados. A alavancagem combinada (ou total), como o próprio nome sugere, acontece quando há uma combinação entre as alavancagens operacional e financeira, havendo aumento nas vendas que permitem melhor absorção dos custos fixos e ao mesmo tempo a ocorrência de despesas financeiras naquele período. Sendo assim, a busca por alavancagem deve ser muito bem dimensionada pela gestão econômico-financeira de uma companhia, antes de tudo para garantir que o aumento de escala ocorra em conjunto com a permanência da qualidade dos serviços, e ainda para não permitir que as despesas financeiras venham a trazer algum risco de insolvência ou insustentabilidade à organização.

7. CUSTO MÉDIO DA ESTRUTURA DE CAPITAL A estrutura de capital de uma empresa é formada pelos recursos que financiam os investimentos da organização, ou seja, contabilmente falando, a estrutura de capital é dada pelas obrigações, pelo Passivo de uma entidade. Essa divisão entre Passivo (fontes de financiamento) e Ativo (aplicações ou investimentos) fica claramente evidenciada no Balanço Patrimonial de uma companhia, que é o principal demonstrativo contábil de qualquer estabelecimento. No BP, o Ativo fica do lado esquerdo e o Passivo é exposto à direita, onde é possível fazer uma interpretação de como as fontes de financiamento estão sendo aplicadas pela empresa. 42

Quadro 4 — Balanço Patrimonial exemplificativo ATIVO

PASSIVO

CIRCULANTE

35.011,00

CIRCULANTE

41.533,00

Disponibilidades

7.000,00

Fornecedores

22.359,00

Contas a receber

8.411,00

Financiamentos

4.596,00

Estoques

9.654,00

Impostos e Contribuições

985,00

Outros créditos

1.586,00

Salários e Contribuições Sociais

13.593,00

Despesas antecipadas

1.558,00

TOTAL PASSIVO CIRCULANTE

41.533,00

Cheques em cobrança

6.802,00

Não Circulante

25.624,00

TOTAL ATIVO CIRCULANTE

35.011,00

Financiamentos

5.692,00

Não Circulante

59.792,00

Empréstimos

16.254,00

Contas a receber

6.344,00

Impostos e Contribuições

3.678,00

Outros créditos

1.112,00

TOTAL PASSIVO NÃO CIRCULANTE

25.624,00

Imobilizado

25.901,00

Patrimônio Líquido

27.646,00

Investimentos

15.221,00

Capital Social

17.456,00

Intangível

11.214,00

Reservas de Investimentos

10.190,00

TOTAL ATIVO NÃO CIRCULANTE

59.792,00

TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO

27.646,00

TOTAL DO ATIVO

94.803,00

TOTAL PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

94.803,00

Fonte: Autoria própria.

O Quadro apresenta um Balanço Patrimonial padrão. Do lado esquerdo, todos os Bens e Direitos (os Ativos da empresa) que representam como a instituição aplicou ou investiu seus recursos no período. Do lado direito, todas as obrigações (os Passivos da entidade) que mostram como a firma financiou os seus investimentos/aplicações. Nesse Passivo percebemos três grandes grupos destacados na cor cinza. O Passivo Circulante, que diz respeito ao capital de terceiros que devem ser liquidados num prazo inferior a um ano (ou no Curto Prazo); o Passivo Não Circulante, que envolve capital de terceiros com vencimentos superiores a um ano (ou no longo prazo); e o Patrimônio Líquido, representando o capital próprio (dos sócios) e que não possuem prazo de vencimento. Portanto, de forma simplificada, existem três fontes de financiamento para uma empresa: Capital Próprio, Capital de Terceiros de Curto Prazo e Capital de Terceiros de Longo Prazo. A análise do custo médio ponderado de capital avalia justamente a que peso médio, a que custo, toda a estrutura de capital atual, mesclando capital próprio e de terceiros, está onerando o empreendimento. 44

Não existe na literatura uma demonstração de qual seria uma composição ideal, entre capital próprio e de terceiros, que levasse uma empresa a incorrer num menor custo possível de capital. Isso não é simples de estabelecer porque depende muito da área de atuação, do perfil, do grau de maturação, dos riscos, do market share, do histórico, do potencial do novo negócio, entre diversos outros fatores que afetam diferentemente e que fazem essa estrutura ótima ser distinta em cada corporação, mesmo que estejam num mesmo segmento.9 Sendo assim, é importante que toda empresa conheça a composição do seu custo de capital para tomar melhores decisões de acordo com sua realidade e demandas. Consideremos que o Balanço Patrimonial apresentado acima seja de um empreendimento agrícola. Para calcular o seu custo médio ponderado de capital, devemos considerar o Passivo representado pelo capital de terceiros (Circulante e Não Circulante) e pelo capital próprio (Patrimônio Líquido). O Passivo, reforçando, aponta as fontes de financiamento utilizadas pela firma. Para encontrar o custo médio de capital devemos multiplicar o peso de cada fonte de financiamento existente no Passivo Total da companhia pelas suas respectivas taxas de juros incorridas. Isso nos revelará o custo médio conjunto dos recursos captados pela companhia, tanto próprio quanto de terceiros. Sintetizando, para se obter o custo médio ponderado de capital de uma empresa, deve ser utilizada seguinte fórmula:

9 MARTINS; MIRANDA; DINIZ. Análise didática das demonstrações contábeis. São Paulo: Atlas, 2013.

CMPC = Wt x Kt + Wp x Kp Onde: Wt = participação percentual do capital de terceiros na estrutura de capital; Kt = custo do capital de terceiros; Wp = participação percentual do capital próprio na estrutura de capital; Kp = custo de capital próprio.

Para se identificar a participação percentual do capital de terceiros na estrutura de capital, basta somar Passivo Circulante e Não Circulantee e dividir pelo valor da estrutura de capital total. Da mesma forma, para se ter o percentual do capital próprio na estrutura de capital é só dividir o valor do Patrimônio Líquido pela estrutura de capital. Reforçando, a estrutura de capital é formada pela soma do Passivo Circulante, Passivo Não Circulante e pelo Patrimônio Líquido. Exemplificando, consideremos que o novo empreendimento agrícola demonstrou os seguintes saldos contábeis retirados do seu Balanço Patrimonial: Passivo Circulante = R$ 30.000,00 Passivo Não Circulante = R$ 15.000,00 Patrimônio Líquido = R$ 40.000,00

Ponderemos que esses valores da empresa foram originados por meio de aporte de capital dos acionistas (Patrimônio Líquido) e por captação de empréstimos junto a bancos (Passivo Circulante e Não Circulante). Nos empréstimos bancários, constatou-se que a taxa de juros cobrada foi de 12% ao ano, ao mesmo tempo que os sócios esperam que os lucros possam gerar um retorno de 14% ao ano sobre o valor aportado. Logo, podemos seguir com o cálculo do CMPC. Primeiro, precisamos encontrar a participação percentual de capital próprio e de capital de terceiros na dívida total. Para isso, basta dividir o valor de cada um pela estrutura de capital: Wt = (30.000,00 + 15.000,00) / (30.000,00 + 15.000,00 + 40.000,00) Wt = 45.000,00 / 85.000,00 Wt = 0,53 (que significa que o capital de terceiros possui participação de 53% na estrutura de capital)

Em seguida, encontramos o mesmo percentual para o capital próprio utilizando a mesma premissa de dividir pela dívida total: Wp = 40.000,00 / (30.000,00 + 15.000,00 + 40.000,00) Wp = 40.000,00 / 85.000,00 Wp = 0,47 (o capital próprio possui participação de 47% na estrutura de capital)

Encontradas as participações percentuais de cada fonte de financiamento e já de posse das taxas de juros vinculada a cada uma delas, é possível agora encontrar finalmente o custo médio ponderado de capital da companhia: CMPC = Wt × Kt + Wp × Kp CMPC = (0,53 × 12%) + (0,47 × 14%) CMPC = 6,36 + 6,58 CMPC = 12,94%

Assim, temos que o custo médio ponderado de capital nessa empresa agrícola é de 12,94%, que deverá passar a ser a referência para a tomada de decisões sobre realização ou não de determinados projetos ou transações pela entidade. Isso porque, tendo o conhecimento do seu CMPC, é papel da gestão financeira balizar novos investimentos a serem feitos, assim como novas captações de recursos a serem efetuadas com base no percentual encontrado do CMPC. O parâmetro é que novos Ativos, novos investimentos, só devem ser realizados se sua taxa de retorno estimada for superior ao CMPC da entidade. Isso porque se o custo médio de capital é “X”, não faz sentido uma empresa investir em um projeto que lhe dará um retorno menor que “X”, pois esse projeto não pagará sequer o custo médio da empresa, ou seja, não vale a pena investir. Investimentos em projetos devem ser feitos apenas se trouxerem crescimento para o negócio, e isso só ocorre quando o retorno projetado é superior ao custo médio do capital.

Por outro lado, para novos Passivos, novas captações de recursos principalmente junto às instituições financeiras, só devem ser contratadas se a taxa de juros incidente for inferior à do CMPC da entidade. Isso porque se a empresa contratar um empréstimo cuja taxa seja maior que o seu CMPC, significa que estará aumentando o custo de sua dívida, o que não é saudável levando em conta seu referencial que é o CMPC. Quer dizer, se essa organização estiver avaliando contratar o financiamento de uma máquina para ajudar na colheita de soja, o ideal é que só venha a consumar essa operação se a taxa de juros da transação for inferior ao percentual apurado do seu CMPC, caso contrário, irá elevar o seu custo de capital. Portanto, o custo médio ponderado de capital deve servir como uma orientação aos posicionamentos da gestão financeira e da companhia como um todo, tanto do ponto de vista de decisões de investimentos quanto para definições de fontes de financiamento. Para investimentos, deve-se priorizar a aplicação de recursos naqueles que apresentam taxa de retorno projetada superior ao CMPC da entidade. Já para as fontes de financiamento, recomenda-se que sejam escolhidas aquelas em que incidem taxas de juros inferiores ao CMPC da organização. O uso desses parâmetros em conjunto levará o empreendimento a reduzir seu custo de capital no decorrer do tempo e, consequentemente, melhorar sua sustentabilidade e liquidez, proporcionando assim a possibilidade de gerar crescimento empresarial.

8. GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS Em todo ambiente corporativo, existem riscos que podem, entre outros danos, causar implicações financeiras negativas, independente do ramo de atuação. 49

Riscos são parte integrante de qualquer negócio e precisam ser muito bem conhecidos, rastreados, tratados e principalmente prevenidos, para tentar assim evitar a sua ocorrência efetiva e os possíveis danos que possam causar. Para se compreender bem os potenciais riscos em uma determinada organização, é necessário entender a atividade que ali é desenvolvida, as regulações a que está submetida, as práticas adotadas internamente em seus diversos setores, a maneira de se relacionar com sócios e agentes externos (públicos e privados) e os procedimentos de gerenciamento dos recursos tangíveis e intangíveis da instituição. Ou seja, é importante conhecer razoavelmente os riscos a que a companhia está exposta para assim combatê-los de maneira direcionada e criar e fortalecer os controles preventivos. Fazer um diagnóstico preciso dos possíveis riscos é crucial. Nesse sentido, vamos conhecer suas principais categorias. 8.1 Risco Operacional O Risco Operacional é caracterizado como sendo aquele com potencial de gerar perdas como consequência de deficiência, inadequação ou falhas de pessoas, sistemas ou processos internos, ou ainda oriundas de eventos externos e imprevisíveis. O Risco Operacional pode se consumar por meio de atos de má-fé de colaboradores ou fornecedores, por invasões ou acessos ilegais aos sistemas de informática e banco de dados da empresa, erros de funcionários, mau funcionamento de máquinas, pelo resultado de um procedimento mal elaborado, enfim. São variadas as ocasiões em que esse risco pode suscitar e empresas são naturalmente suscetíveis a ele. 50

Por exemplo, em uma companhia agrícola, se uma das máquinas mais utilizadas no cultivo (o trator) vier a deixar de funcionar por alguns dias porque alguma pessoa, intencionalmente ou não, danificou alguma peça que compõe o motor do equipamento, a empresa ficará sem lavrar a terra e compactar o solo, ou seja, sua produção será afetada diretamente com o defeito, causando interrupção e elevando assim o seu custo de produção, reduzindo a competitividade e comprometendo todo o processo, causando perdas. Ou se, num empreendimento médico, se perde o prazo de resposta a um recurso de glosa, prazo esse não atendido por mera falta de sistematização ou de procedimento padrão, isso pode gerar uma perda financeira pelo pagamento de algo que ainda poderia ter sua contestação sustentada. Ou se ocorre um assalto por um terceiro ao estabelecimento, houve um evento externo e imprevisto. Enfim, os Riscos Operacionais são aqueles mais comuns de acontecer pois sua potencialidade se encontra nas atividades e rotinas da empresa. Para mitigar esse risco, algumas políticas podem ser adotadas pelas entidades, como treinamento e orientação de capacitação de pessoal, realização de manutenção preventiva em máquinas e ferramentas, acompanhamento e avaliação periódica de operadores e gestores, automatização e padronização de procedimentos, processamento de dados centralizado com geração e distribuição de relatórios, instalação de dispositivos de segurança nos espaços físicos, uso de informações técnicas para tomadas de decisão, mecanismos de contingência para dados e meios de transmissão, instalação de programas de antivírus, controle de acesso aos sistemas, estudo da concorrência e incrementos de inovação, entre diversas outras opções, no objetivo de tentar minimizar o quanto possível a possibilidade de ocorrência de um risco operacional. 51

O Risco Operacional está comumente ligado a principal causa de perdas financeiras em uma organização. Por isso, mapeá-lo e administrá-lo bem se torna chave fundamental para assegurar a continuidade do negócio, para mitigar devidamente o risco e para reagir tempestiva e adequadamente se e quando a sua ocorrência vir à tona. 8.2 Risco de Crédito Já mencionado anteriormente, o Risco de Crédito é, a grosso modo, o risco de uma entidade não receber os valores relacionados às suas vendas para os seus clientes, ou seja, está intimamente vinculado à inadimplência e impontualidade. Da devida gestão desse risco depende diretamente a saúde financeira das empresas em geral. O não recebimento das vendas em certo grau pode acarretar em dificuldade em honrar compromissos e realizar investimentos, o que naturalmente poderia vir a causar impacto na imagem da instituição e na qualidade de suas operações. Algumas ações podem colaborar a mitigar o Risco de Crédito, como a pulverização do crédito disponível entre vários consumidores para evitar dessa maneira a concentração de crédito em poucos clientes; utilização de critérios técnicos e padronizados apoiados em sistemas informatizados reduzindo assim a subjetividade da operação; desenvolvimento de comitês colegiados para as decisões centrais alusivas à política de crédito, evitando dessa forma decisões individuais (que são por natureza muito limitadas); conhecimento e acompanhamento das atividades desempenhadas pelos clientes/ parceiros para restringir assim a incompatibilidade de informações e permitir uma melhor avaliação; garantir que as pessoas que são cobradas pelos resultados da organização estejam também presentes 52

nas primárias decisões sobre crédito; coexistir diferentes alçadas no processo decisório de crédito; fixação do conselho de administração e diretoria executiva (e comitê de crédito quando o tiver, o que é muito aconselhável) como agentes constituidores das diretrizes a serem seguidas no tocante a crédito, entre outras estratégias. Seguindo nessa linha, uma proteção a mais que pode ser utilizada por empresas é a aplicação de limites bastante conservadores para concentração de crédito por cliente. Outra opção é determinar limitadores em relação à carteira global da companhia, que pode delimitar até que ponto a entidade pode continuar operando a crédito dentro de suas diretrizes de prevenção e administração do risco. Além disso, é fundamental que haja também segregação entre as áreas de negócios, análise e controle de crédito, e a de cobrança, para permitir assim independência entre elas e uma gestão otimizada, sem influências ou pressões que podem vir a corroborar numa decisão desacertada e que podem gerar efeitos negativos. Enfim, o Risco de Crédito tem potencial de causar consideráveis prejuízos financeiros para qualquer empresa, e por isso mesmo desde sempre precisa ser administrado precisamente, para tentar evitar que sua ocorrência e seus prejuízos venham a acontecer. 8.3 Riscos Legais Os Riscos Legais compreendem a gestão da observância das regras e legislações pertinentes à empresa e suas atividades, englobando todas as ameaças as quais a entidade está suscetível pelo não cumprimento das normas regulamentares. Atos ou omissões em desacordo com a lei podem gerar inúmeras consequências para as empresas, como multas, indenizações, 53

sanções, perda de benefícios, entre outras penalidades, e são justamente esse conjunto de possíveis consequências a que se dá o nome de Riscos Legais. Os Riscos Legais são diversos, porém podem ser divididos em 5 principais tipos:  RISCO TRIBUTÁRIO: responde pelo não cumprimento de obrigações fiscais/tributárias, como não pagamento de impostos ou falta de envio de declarações acessórias;  RISCO TRABALHISTA: surge através de reclamações na justiça contra a entidade pela não obediência às leis trabalhistas;  RISCO DE FRAUDE: decorre de punições originadas por comportamento de má-fé realizado por pessoa que de alguma forma tem ligação com a empresa;  RISCO REGULATÓRIO: todo mercado tem seus agentes reguladores oficiais, responsáveis pela elaboração de normas e leis. Alterações frequentes, súbitas ou inesperadas nas exigências regulamentares podem provocar danos diretos ou indiretos à instituição;  RISCO DE LITÍGIO: incorre nos processos judiciais em que a entidade é parte em disputa com terceiros. Para atender os preceitos legais é preciso conhecer e compreender a legislação, sendo assim, é crucial que toda entidade mantenha seus diversos setores (de pessoal, contábil e fiscal, tecnologia, segurança do trabalho, etc.) e profissionais devida e periodicamente atualizados e capacitados, para assim poderem acompanhar toda evolução e mudança que ocorrer no tocante à lei 54

e assim poder introduzir e aplicar na instituição, para assegurar a observância às normas e regulamentos, e consequentemente mitigar o risco de forma adequada. No Brasil, onde a judicialização tem se tornado gradativamente o meio mais comum de se solucionar diferenças e conflitos, gerenciar os Riscos Legais torna-se, portanto, função essencial para qualquer empresa que busca evitar o cometimento de infrações e assim a ocorrência de danos ou penalidades. 8.4 Risco de Liquidez O Risco de Liquidez ocorre quando o total de recursos disponíveis não é suficiente para pagar todas as obrigações nos momentos em que ocorrem, ou seja, consiste na possibilidade de descasamento entre os fluxos de pagamentos a serem realizados e os recebimentos arrecadados. Quando as dívidas são maiores que os valores e bens que se tem posse, quando o total de Ativos disponíveis é inferior às obrigações assumidas, ocorre a falta de liquidez que se traduz exatamente na falta de capacidade de pagamento de uma instituição e pode ocasionar sérios danos à continuidade do negócio. Todo empreendimento deve trabalhar por prevenção com uma espécie de colchão de liquidez, que nada mais é que um total de Ativos disponíveis “X” vezes maior que seus Passivos a serem honrados em um período de tempo. Por exemplo, determinada empresa pode determinar que seu colchão de liquidez será de 2 vezes no horizonte de 90 dias. Isso significa que a entidade precisará manter seus recursos disponíveis menos os pagamentos de obrigações equivalente a duas vezes o valor de seus compromissos nos próximos 90 dias para alcançar o nível de colchão de liquidez que foi pactuado. Isso 55

se atualiza diariamente, permitindo o colchão de liquidez flutuar de acordo com o montante de pagamentos devidos sempre nos 90 dias seguintes. A partir do momento em que, nesse caso, o colchão de liquidez passa a ser menor que 2 vezes o valor das dívidas, se acende o sinal de alerta e a gestão pode em tempo hábil tomar medidas para restabelecer o grau de liquidez da companhia. Colocar estratégia similar em prática e utilizar como indicador de desempenho já é uma ação que pode corroborar significativamente para a manutenção da liquidez de uma instituição, pois mitiga acentuadamente o risco e adverte com antecedência segura sobre a possibilidade de fragilidade na liquidez. Outra opção complementar é a elaboração periódica de fluxo de caixa futuro, onde se faz uma projeção considerando vendas e despesas, podendo adicionar novos investimentos e projetos e suas respectivas movimentações de recursos, apurando assim antecipadamente os possíveis cenários que a entidade pode enfrentar em algum tempo caso tome certas decisões, permitindo, dessa forma, novamente, tomar medidas cautelares precocemente. Além disso tudo, é fundamental manter os prazos médios de recebimento sempre menores que os prazos médios de pagamentos. Esse casamento vai construir cada vez mais uma robustez financeira para a entidade, e ainda, a mensuração do custo médio ponderado de capital, já abordado anteriormente neste material, deve servir como um balizador para a instituição tanto para novos projetos (devem ser priorizados aqueles que possuírem estimativa de retorno em percentual maior ao do custo médio de capital) quanto para novas captações de recursos (recomenda-se novas contratações que possuírem taxas inferiores ao do custo médio de capital). Todo esse conjunto de medidas trará mais solidez e visa especialmente a melhoria contínua da saúde financeira da organização. 56

Evitar o Risco de Liquidez é papel central da gestão econômico-financeira de uma organização, pois a devida folga financeira será determinante para o crescimento da companhia e a velocidade do mesmo, assim como a falta dessa liquidez será capaz de dificultar significativamente o andamento das operações e a sua qualidade. Em níveis mais constantes e profundos, a falta de liquidez é o risco que possui maior força para causar efetivamente uma paralisação das atividades, gerando danos incalculáveis para o negócio. Por todo seu potencial adverso, precisa ser cuidadosa e tecnicamente administrada. Com a gestão adequada do Risco de Liquidez, se cria um ambiente oportuno para crescer nos momentos favoráveis e se manter seguro nas fases de maior incerteza, propiciando assim um ciclo contínuo de estabilidade para a instituição. 8.5 Risco de Mercado Risco de Mercado é a ameaça de ocorrência de resultados negativos em decorrência de alterações nos preços ou parâmetros no mercado o qual a entidade atua. Esses preços ou parâmetros podem ser taxas de juros, câmbio, valor de ações, commodities, etc., que podem oscilar e afetar negativamente a performance financeira do negócio. Por exemplo, se uma firma agropecuária adquire insumos ou máquinas do exterior através de um financiamento atrelado ao dólar ou euro, caso a cotação da moeda estrangeira venha a apresentar elevações bruscas que encareçam repentina e substancialmente essa transação no curto prazo, a entidade terá sido atingida pelo Risco de Mercado através do Risco de Câmbio, pois seus resultados sofrerão impactos desfavoráveis em virtude da valorização cambial da moeda externa durante o prazo da transação. 57

Já em uma companhia de crédito, o principal Risco de Mercado ao qual a entidade está exposta é o denominado Risco de Taxa, que diz respeito à administração das taxas de juros associadas às operações de crédito liberadas aos seus clientes com a gestão das taxas de juros de transações de créditos contratadas pela empresa junto a terceiros. Ou seja, o gerenciamento deste risco está atrelado ao balanceamento das taxas de juros de operações ativas com as de operações de captação passivas. Além da pulverização de Receitas, a maneira mais indicada para a mitigação do Risco de Mercado é através da contratação de seguros. Existem seguros que previnem contra essas oscilações de mercado, garantindo que caso essas variações negativas venham a acontecer o contratante do seguro seja indenizado para cobrir possíveis perdas financeiras que essas flutuações iriam lhe causar, assegurando assim o recebimento do valor integral ou muito próximo à sua totalidade. Sendo assim, o Risco de Mercado varia em forma e potencialidade a depender de cada negócio, mas existem algumas opções para tentar se prevenir. É preciso conhecer relativamente as atividades e o segmento ao qual está inserida, para assim identificar convenientemente os possíveis riscos que aquele mercado oferece e estabelecer controles prudentes sobre os mesmos. O Risco de Mercado, em alguns casos, é capaz de colocar a continuidade do negócio em cheque, caso sua extensão e intensidade sejam muito lesivas às Finanças da organização. Portanto, esse é um risco que exige muita atenção e supervisão, sobretudo da Alta Gestão. 8.6 Risco Soberano O Risco Soberano decorre da possibilidade de uma crise em um país estrangeiro provocar perdas financeiras em uma determinada 58

empresa de fora desse país, como o não recebimento de direitos ou a retenção de aplicações ou investimentos. O Risco Soberano, muitas vezes confundido também com o Risco País, ocorre quando a situação de outro país é agravada por fatores econômicos, sociais e/ou políticos, chegando ao ponto crítico de impossibilitar que dívidas de títulos públicos sejam honradas, corroborando em deterioração da moeda e da economia local e da degradação das condições de crédito dos devedores ali instalados. Todo esse contexto gera um caos que faz com que obviamente pagamentos de pessoas e empresas para outros países praticamente se tornem impossíveis de acontecer, concretizando o Risco Soberano. O Brasil possui muitas empresas agropecuárias que atuam fortemente com exportação de seus produtos, internacionalizando suas operações e promovendo a imagem nacional no mercado mundial, para regiões como Canadá, Chile, Estados Unidos, Austrália, etc. Essas companhias estão naturalmente expostas ao Risco Soberano desses países, pois seus valores a receber, referentes a esses bens comercializados a revendedores ou consumidores de outros países, dependem obviamente das condições e normas dessa outra nação. A diversificação das operações internacionais (evitando assim uma exposição centralizada de seus recebíveis), o acompanhamento de agências de riscos (que analisam e emitem notas que se traduzem a grosso modo como o risco de inadimplência de cada país), a contratação de securitização de Ativos e a inclusão de garantias nos contratos de vendas são opções de estratégias para se buscar mitigar o Risco Soberano. 8.7 Risco de Imagem Para o sucesso de uma organização, sua marca, seu nome, sua reputação, precisam transmitir segurança, credibilidade, confiabilidade. 59

Quando algum evento negativo atinge ou abala um negócio, a depender de sua magnitude, pode desencadear uma série de reações desfavoráveis no mercado, de desconfiança, incredulidade, questionamento, causando danos à imagem da empresa.10 A marca é um dos Ativos mais valiosos de uma corporação e ao mesmo tempo é um dos seus bens mais vulneráveis. As atitudes da empresa e especialmente dos integrantes do seu corpo diretivo e colaboradores podem rebater, independentemente de conivência, na imagem da instituição. O desgaste da marca pode causar sérios prejuízos financeiros e retomar uma imagem de confiança para a sociedade pode ser infactível ou pesar muito financeira e operacionalmente. O dano à imagem pode ter sua origem em inúmeros atos, como participação em compromissos ilegais, envolvimento em escândalos de corrupção incluindo executivos ou pessoas ligadas à firma, acordos duvidosos com o Poder Público ou Privado, demonstrando conflitos de interesse, atos de má-fé por desvio de caráter de pessoas de dentro da instituição, parcerias com outras entidades de atuação questionável, reclamações recorrentes de clientes, parceiros ou associados, calotes e frequente não pagamento de dívidas e salários, quebra rotineira de contratos, opiniões polêmicas sobre assuntos delicados, posicionamentos extremos e hostis, qualidade duvidosa de produtos ou serviços e mau atendimento a usuários, notícias falsas sobre a entidade, entre tantos outros fatores e eventos que podem dar início a construção da ocorrência do Risco de Imagem. O maior efeito prejudicial desses danos é a dificuldade que a entidade terá para se relacionar com o mercado e, consequente-

10 LACOMBE; HEILBORN. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.

mente, para gerar novos negócios, por ter seu nome e marca abalados para a sociedade. Isso causará sequelas, como perda de receitas, aumento de custo junto a fornecedores receosos e assim enorme tribulação financeira para manter suas operações, e principalmente para resgatar ou refazer a boa imagem perante o público. Resumindo, o Risco de Imagem é, portanto, uma espécie de percepção do mercado sobre determinada empresa, e as companhias precisam atuar para fazer com que esse risco permaneça apenas como ameaça e não venha a se transformar, por qualquer motivo que seja, em danos reais. Todos esses riscos que foram apresentados possuem suas peculiaridades e seus graus de potencialidade, e necessitam ser acompanhados constantemente para que possam ser tratados preventivamente e tenham sua chance de ocorrência minimizada ou, na medida do possível, extinta. Nesse sentido, é fundamental que toda empresa que preze pela sua segurança e confiabilidade adote medidas com o objetivo de prevenir e administrar riscos, o que pode ser feito através da implantação de controles internos. Controles internos são o conjunto de instruções, procedimentos e regras aplicados por uma organização para minimizar a possibilidade de ocorrência e permitir o monitoramento dos riscos inerentes ao negócio. Os controles internos têm como principal função proteger tudo que for de propriedade material ou intelectual da instituição, e visam evitar ou minimizar a existência de erros ou fraudes através da adoção de regulamentos e boas práticas. Justamente por isso devem fazer parte da rotina, do planejamento, das estratégias e dos debates da corporação. 61

Para que os controles internos ganhem efetividade, precisam ser empregados por todos os integrantes da companhia, pelos colaboradores e especialmente pela alta gestão. O incentivo dos executivos da empresa à defesa e aplicabilidade dos controles internos em todas as instâncias e setores da organização certamente é capaz de gerar um enorme impacto positivo nos resultados que esses controles podem trazer. Segundo Attie, os controles internos podem ser divididos em contábeis e administrativos: Controles Contábeis: compreendem o plano de organização e todos os métodos e procedimentos relacionados com a salvaguarda do patrimônio e da propriedade dos registros contábeis; Controles Administrativos: compreendem o plano de organização, bem como os métodos e procedimentos relacionados com a eficiência das operações, voltadas para a política de negócios da empresa e, indiretamente, com os registros financeiros.11 Os controles contábeis e administrativos se complementam, e ambos têm sua relevância na proteção da empresa. Enquanto os controles contábeis buscam proteger os Ativos e os Passivos da companhia, assim como assegurar a preservação dos registros históricos que demonstram toda essa movimentação e composição patrimonial da firma, os controles administrativos procuram dar mais competitividade ao negócio, objetivando a garantia dos interesses da entidade e do positivo desempenho de suas operações.

11 ATTIE, W. Auditoria: conceitos e aplicações. São Paulo: Atlas, 1985. p. 61.

Logo, a implementação de controles internos, se feita de maneira efetiva e abrangente nos níveis estratégico, tático e operacional, tendem a trazer impactos favoráveis à condução de uma empresa, já que podem gerar elementos que deem maior segurança à sua gestão. 8.8 Metodologia COSO de Controles Internos O meio mais oportuno de implantação dos controles internos varia sempre com a realidade de cada negócio, porém utilizar de métodos tidos como referenciais pode contribuir na modelagem e no período de aceitação dentro da organização. O método mais renomado e amplamente reconhecido pela sua consistência e abrangência é o COSO (sigla de Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission), grupo que criou uma metodologia de avaliação de riscos por meio de controles internos, que pode ser adaptável aos diversos tipos de negócios e atividades no intuito de mitigar riscos empresariais. O COSO é uma entidade privada referência mundial composta por diversos institutos e associações norte-americanas e internacionais das áreas de auditoria, contabilidade e controladoria, que por demandarem significativo interesse comum em relação à prevenção e gestão de riscos, criaram o COSO com intuito de existir um comitê próprio que pudesse construir uma metodologia específica voltada ao ambiente de controle. Entre as instituições que integram o COSO estão a AICPA (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados), a FEI (Executivos Financeiros Internacional), IIA (Instituto Americano de Auditores Internos) e o IMA (Instituto dos Contadores Gerenciais).

O método COSO é direcionado a todos os níveis da empresa para permitir identificar os potenciais riscos a que a entidade possa estar exposta e é constituído por 5 componentes que se relacionam entre si, nos quais a gestão deve se ater para administrar os riscos do negócio, que são:     

Ambiente de Controle; Avaliação de Riscos; Atividade de Controle; Informação e Comunicação; Monitoramento.

O componente Ambiente de Controle diz respeito à compreensão de controle que existe na organização como um todo. É a cultura, os hábitos comportamentais que a empresa adota e naturalmente são replicados por seus colaboradores. O Ambiente de Controle é o alicerce para a existência efetiva dos demais componentes dos controles internos. Ambiente de controle está diretamente relacionado à atribuição de responsabilidades entre as pessoas que fazem parte da entidade, com o comprometimento de agir com atitudes éticas e íntegras independente da ocasião e sempre dentro dos limites de autoridade e competência. A atuação da alta gestão possui enorme influência para o sucesso da reprodução e disseminação da filosofia de ambiente de controle favorável, já que suas ações, práticas e opiniões tendem a ser adotadas pelos demais integrantes da instituição. A Avaliação de Riscos é a identificação da possibilidade de ocorrência efetiva de riscos oriundos de fatores internos ou externos, a percepção de sua dimensão e seus efeitos sobre os objetivos da empresa, e a ponderação do que pode ser feito para evitar que o risco venha a se concretizar. 64

A Avaliação de Riscos busca verificar tanto os eventos que já existem na organização, quanto aqueles que apenas possuem algum grau de probabilidade de acontecer. É um mapeamento geral dos potenciais riscos e seus prováveis impactos para a corporação, e assim interpretar como esse risco responde às possíveis ações para evitar a sua ocorrência. Conhecidos os riscos, suas possíveis extensões e implicações, a entidade deve classificar cada um com medidas a evitar, reduzir, compartilhar ou aceitar a sua existência, sempre de acordo com o nível de obstáculos que esse risco pode causar aos objetivos da companhia e também com o grau de tolerância sobre a gestão de cada risco identificado. A Atividade de Controle é a definição de como as medidas de resposta aos riscos identificados serão efetivamente colocadas em prática, no intuito de reduzir e administrar o risco de fato e não apenas em tese. Atividade de Controle são os métodos, as políticas, os procedimentos que tornam assegurada a implantação em tempo hábil e de maneira apropriada das ações identificadas como as mais apropriadas durante a fase anterior (Avaliação de Riscos). Na Atividade de Controle, a tentativa de evitamento, redução ou compartilhamento daquele risco passa a ser executada na prática, o que permite que a empresa esteja melhor preparada e resguardada caso esse risco por algum motivo venha a se tornar efetivo. Informação e Comunicação é o componente que trata da qualidade, uso e forma dos relatórios, dados, sistemas da instituição. A informação é um bem extremamente valioso em qualquer negócio, por isso necessita ser gerenciada e utilizada adequadamente. Caso contrário, pode levar a empresa a perder oportunidades ou correr riscos significativos. 65

Os sistemas de informática são bastante difundidos e diversos no meio empresarial, porém o emprego de relatórios gerados deve ser útil, tempestivo e adequado aos usuários internos e externos que podem fazer uso das informações ali contidas, permitindo assim que cada um desempenhe seu papel e atribuições adequadamente, possibilitando bom desempenho de tarefas ao alcance dos objetivos e minimizando assim a probabilidade de ocorrência de riscos. As informações, financeiras e não financeiras, são essenciais para a tomada de decisão assertiva, porém de nada adianta se forem encaminhadas para pessoa indevida, em tempo não razoável, e pouco elucidativas. A gestão sobre as informações que a firma produz e a maneira como ocorre sua comunicação e distribuição para todos os atores que possuem interesse sobre aqueles dados serão fatores determinantes para a identificação, avaliação, definição de providências e execução prática de medidas de combate e/ou prevenção a riscos.12 A tecnologia, por isso, assim como os próprios fluxos administrativos, devem ser dois aliados da organização. A aplicação de estruturas tecnológicas em empresas deve ser suficientemente capaz de garantir que as informações necessárias cheguem aos diversos níveis hierárquicos que devem realmente recebê-las de forma clara e com o dinamismo que o negócio exige, garantindo, assim, um melhor controle interno por proporcionar o reconhecimento de possíveis riscos de forma ágil e eficaz. O Monitoramento é o último componente que completa a metodologia COSO e basicamente consiste no acompanhamento

12 BARALDI. Gerenciamento de Riscos Empresariais. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

com o intuito de avaliar a qualidade e a performance dos controles internos no tocante à efetiva eficácia e eficiência na mitigação dos riscos ao longo do tempo. O processo de Monitoramento tem ainda como função identificar possíveis deficiências ou lacunas nos controles internos, que podem assim ser relatadas e encaminhadas para a alta administração e serem devidamente corrigidas ou readaptadas. O Monitoramento deve ser realizado de maneira constante, para que inconsistências sejam detectadas rapidamente e em estágio inicial, ao ponto de serem tratadas com medidas corretivas antes mesmo de gerarem qualquer tipo de dano à organização. Tem-se que o Monitoramento é, portanto, a fase de auditoria do desempenho dos controles internos, que serve tanto para demonstrar que os controles estão sendo eficazes e eficientes, quanto para indicar pontos que não estão sendo devidamente controlados e que por isso precisam ser revistos para não elevarem o grau de riscos da instituição. Os 5 componentes do COSO atuam paralelamente, de tal forma que cada um individualmente pode afetar qualquer outro componente, caracterizando assim um fluxo multidirecional que interage com diversos ambientes e níveis da organização. Ademais, como cada empresa possui finalidades, atividades, cenários, demandas diferentes, os controles internos serão, da mesma maneira, distintos nos mais variados empreendimentos. Cada entidade precisa analisar a melhor estratégia para montar sua estrutura de controles internos visando atender às suas necessidades de gestão de riscos alinhadas aos seus objetivos empresariais.

9. LIQUIDEZ E RENTABILIDADE Objetivamente, para que uma gestão econômico-financeira em uma organização seja bem-sucedida, deve atuar no sentido de buscar principalmente, entre tantos outros, dois pontos: o fortalecimento contínuo e saudável da liquidez e da rentabilidade. A liquidez, já citada anteriormente, diz respeito à capacidade da empresa de honrar seus compromissos à medida que vencem. Se traduz no excedente dos recursos disponíveis em comparação com suas obrigações mais próximas. E quando se fala em recursos disponíveis, em uma situação mais crítica, deve-se ponderar também a velocidade com que a entidade conseguiria vender ativos físicos (como Estoques) num momento de maior necessidade para se capitalizar e ter mais disponibilidade de recursos imediatos para conseguir pagar suas dívidas. Ou seja, a liquidez pode ser vista como a folga financeira da entidade. Por outro lado, a rentabilidade está ligada ao resultado do negócio, é essencialmente a diferença entre Receitas menos Custos e Despesas. O resultado, quando positivo, indica que o negócio foi rentável naquele período, e se negativo obviamente aponta falta de rentabilidade. Ter resultado positivo é fundamental para demonstrar ao mercado, parceiros e colaboradores que a instituição tem se expandido e possui solidez. Quer dizer, a rentabilidade é tida como o crescimento de uma organização. Isso não significa dizer que quanto maior liquidez e rentabilidade, melhor. Às vezes, não necessariamente. Ter liquidez demasiada pode ocasionar perdas com custo de oportunidade, já que aquele valor que está ali disponível em excesso poderia ser melhor investido em alguma outra aplicação que gerasse rendimentos para a entidade. É preciso buscar o equilíbrio para se manter confortável 68

em relação ao colchão de liquidez e ao mesmo tempo aproveitar as oportunidades que surgirem.13 O mesmo raciocínio deve se ter com a rentabilidade. Registrar crescimentos em seus resultados que foram obtidos de maneira desordenada com elevação exagerada do seu custo de capital, por exemplo, pode impressionar no curto prazo, mas tende a surtir efeitos adversos e inconvenientes no longo prazo, gerando dificuldades. Também é necessário encontrar a medida e a forma mais interessante e benéfica de se conseguir rentabilidade no negócio. A princípio, quanto maior, melhor é a rentabilidade, mas isso só é verdade se ocorrer como consequência natural das efetivas operações da entidade, sem onerar a empresa desmedidamente, sem elevar exageradamente seu custo médio ponderado, sem políticas de corte que visam apenas os impactos nos números e desconsideram o desgaste operacional. Enfim, a rentabilidade precisa acontecer em paralelo com a qualidade dos serviços e a correta condução dos negócios, para que assim possa ocorrer espontânea e constantemente, e de maneira saudável.14 A assertiva e técnica gestão da liquidez e da rentabilidade vai proporcionar que a empresa esteja bem preparada para os cenários que surgirão, estando equilibrada e amparada para atravessar as fases mais difíceis e aberta para aproveitar os momentos e situações mais favoráveis. Nesse sentido, o uso de dados, informações, relatórios, projeções, avaliações de cenários, análise de indicadores, serão os

13 HERRMANN JR. Contabilidade Superior. 10ª ed. São Paulo: Atlas, 1978. 14 MARTINS; MIRANDA; DINIZ. Análise didática das demonstrações contábeis. São Paulo: Atlas, 2013.

maiores aliados para uma gestão econômico-financeira eficiente e eficaz, que visa o bom desempenho operacional e foca fundamentalmente, como dito, na evolução contínua e saudável da liquidez e da rentabilidade do negócio. É, então, papel da gestão financeira, resguardar dentro de suas possibilidades o pleno funcionamento da empresa como um todo. Concluindo, a atuação equilibrada da gestão econômico-financeira de um empreendimento deve buscar, portanto, preservar as condições para que as atividades desenvolvidas possam fluir e assegurar que a finalidade essencial do negócio seja atendida, ou seja, a prestação de serviços/produtos de qualidade e o crescimento empresarial.

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JOANA MANUEL MATUSSE JOAQUIM

NELSON MARIA ROSÁRIO

JOSÉ AMILTON JOAQUIM

Universidade Eduardo Mondlane (UEM) Escola Superior de Negócios e Empreendedorismo de Chibuto (ESNEC)

1. BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO O presente estudo de caso retrata a história de uma mulher de nacionalidade moçambicana, descendente de famílias de origem asiática que fixaram a residência em Moçambique. Ela empreende em uma das áreas de actividade do sector primário (agricultura) numa das províncias históricas do país – Gaza (conhecido no período pré-colonial como o Império de Gaza, fundado no início do século XIX pelo povo Nguni, uma das linhagens do povo zulu, que encetou uma das maiores e mais fortes resistências do país contra a invasão colonial portuguesa em 1895). Gaza é uma província de Moçambique localizada na região sul do país (Figura 1). Esta província está dividida em 14 distritos, designadamente: Massangena, Chicualacuala, Chigubo, Mabalane, Massingir, Guijá, Chibuto, Chókwè, Manjacaze, Xai-Xai, BileneMacia, Mapai, Chongoene e Limpopo. Possui desde 2013 6 municípios, nomeadamente: Chibuto, Chókwe, Macia, Manjacaze, Praia do Bilene e Xai-Xai (esta última é a capital da província que dista 210 km a norte da capital nacional, Maputo). Com uma área de 75.334 Km2 a província de Gaza conta com um total de 1.422.460 habitantes, dos quais 55% são mulheres (GOVERNO DA PROVÍNCIA DE GAZA, 2018). A esperança de vida média é de 46,7 anos e uma taxa de analfabetismo de cerca de 32,4%. A Província de Gaza é caracterizada por possuir uma população bastante jovem (cerca de 45,6% entre 0 e 14 anos, 48% entre 15 e 59 e 6,4% com 60 anos em diante) e maioritariamente rural (cerca de 74,3%). A província de Gaza é caracterizada por um clima tropical seco, com predominância de 2 estações, frescas e secas, quentes e chuvosas, é caracterizada pela predominância de planícies, dunas 74

costeiras e interiores. Possui uma rede hidrográfica vital para a prática da actividade agrícola, caracterizada por águas interiores que compreendem lagos e rios que ocupam uma superfície de 181 km, com destaque para a grande bacia do Limpopo drenada pelo rio Limpopo e seus afluentes, uma das maiores da África Austral partilhada por quatro países da região (África do Sul, Botswana, Zimbabwe e ESwatini – antiga Swazilândia). Tem uma variedade de tipo de solos, arenosos e argilosos com textura variada. É nesta província onde se localiza o maior jazigo do mundo com reservas confirmadas de dióxido de titânio. Não obstante, Gaza localiza-se numa região que apresenta fortes desigualdades influenciada pela economia da capital e pela integração na África do Sul onde a percentagem de população pobre é de 36,2% em relação a região norte (59,6%) e centro (48%) do país (MEF, 2016). Figura 1: Localização geográfica da província de Gaza.

Fonte: Dinageca, 2011.

A agricultura e a pecuária representam a base da economia de Gaza, no entanto com uma baixa produtividade marginal embora com um crescimento total da produção agrícola (cerca de 2.675.000 toneladas por campanha de diversos produtos agrícolas: cereais, leguminosas, tubérculos, hortícolas e fruta). sendo o acesso aos mercados e os choques climáticos, alguns dos principais constrangimentos. A produção do sector familiar corresponde a cerca de 81,7% contra 18,3% do sector empresarial na produção global e no valor total da produção agrícola, 3% corresponde a exportação, 89% destina-se a alimentação e 5% à indústria. 1.1. Enquadramento do Sector AgrÁrio O sector agrário em Moçambique é essencialmente constituído por três “estratos de agricultura”, nomeadamente, (a) grandes empresas produtoras de bens para exportação inseridas no agronegócio internacional que assentam a sua actividade no extrativismo e concentram a acumulação no exterior, com domínio das cadeias de valor em Moçambique, (b) médias empresas com produção de vegetais para o mercado interno urbano e (c) um vasto sector familiar, bastante diferenciado entre si, que produz essencialmente bens alimentares, pouco integrado no mercado e possui múltiplas atividades (sobretudo informais) para a obtenção de rendimentos (sobretudo de moeda), como, por exemplo, comércio informal, fabrico e venda de bebidas, assalariamento temporário, entre outros (Mosca & Nova, 2019). Os três estratos de agriculturas diferenciam-se pelo tamanho das explorações (unidades produtivas), técnicas utilizadas, culturas praticadas, mercados de destino da produção e nível de integração nos mercados. São funcionais entre si através dos mercados (assalariamento, subcontratação). Ou seja, os assalariamentos, com 76

a divisão interna do trabalho nas famílias, a geração de fontes de rendimento que melhora a vida das famílias e podem introduzir novas técnicas; a subcontratação com a introdução de recursos no meio rural e nos produtores que, através do efeito imitação, pode melhorar as técnicas produtivas de outras culturas, reforça a integração dos pequenos produtores no mercado, reduz os riscos e o volume do investimento das empresas contratantes. As funções de produção visam, sobretudo, respetivamente, a maximização da exportação (mesmo que com prejuízos financeiros internos), a maximização dos lucros e a subsistência alimentar e de vida (através da obtenção de moeda). No que concerne a evolução da produção, há uma tendência crescente da produção e das áreas trabalhadas e uma tendência decrescente relativamente a produção por habitante e a produtividade por hectare (Mosca & Nova, 2019). Segundo Mosca e Nova (2021) as produções de muitos bens essenciais evoluíram positivamente (milho, mandioca, avicultura, efetivos bovinos, tabaco, algodão e hortícolas); outras produções regrediram (arroz, feijões – exceto o bóer), amendoim, citrinos para exportação, chá, copra, sisal, suinicultura). A industrialização de bens nacionais quase que desapareceu, sobretudo a alimentar (farinhas, óleos, tabaco, têxteis, vegetais) e surgiu em sua substituição a indústria de empacotamento nas cidades junto aos portos por onde entram os bens importados (bebidas alcoólicas e não alcoólicas, farinhas e massas e descasque de arroz). Os indicadores de análise do sector demonstram que a dotação orçamental pública destinada ao sector, em mais de duas décadas, foi, em média, de 3%; o investimento privado é realizado maioritariamente com capital externo e em culturas específicas (orientadas à exportação), reforçando a secundarização dos agentes económicos nacionais e o mercado interno, sendo reduzida a 77

retenção de valor acrescentado no país; o volume de crédito do sector agrário tem decaído ao longo do tempo em relação ao total do crédito à economia, representando de 17,9% em 2001 para menos de 4% em 2017, sendo destinado maioritariamente para as culturas de rendimento; a produção per capita de alimentos tem decaído, refletindo-se em crescente importação de bens alimentares e agrícolas; há um reduzido volume de investimentos na área de pesquisa e investigação agrícola; há uma baixa utilização de insumos (máquinas agrícolas e fertilizantes) importados, destinados principalmente às culturas de rendimento; não existem incentivos aos pequenos produtores considerando que estes realizam mais de 90% da produção de alimentos (Mosca & Nova, 2019). O peso do sector da agricultura, produção animal, caça e silvicultura sobre o PIB diminuiu de 36,4% em 1991 para 21,5% em 2019 (Maquezini, 2021). Em suma, o sector agrário tem sido fortemente negligenciado nas políticas públicas, não obstante ser considerado a base do desenvolvimento económico em Moçambique, constituir a principal actividade económica da população activa e ser nas zonas rurais que reside a maior percentagem da pobreza. Estes factores críticos têm suas implicações na capacidade de empreender, em Moçambique no geral e na actividade agrícola em particular, por um lado pela prevalência de condições (serviços de suporte – financeiros, extensão, investigação, políticas) que não proporcionam um ambiente de negócios favorável ao desenvolvimento de iniciativas empreendedoras. Por outro, pela dificuldade que as iniciativas empreendedoras atravessam, de dar um salto qualitativo nas suas atividades, de simples iniciativas de subsistência para iniciativas empresariais com uma maior agregação de valor e efeitos multiplicadores em contextos onde surgem e encontram-se inseridos. 78

2. PERFIL DA EMPREENDEDORA Dona (D.) Maria João, como é comumente tratada, nasceu em 1958 no distrito de Bilene- Macia, na Província de Gaza, em Moçambique. A figura 2 ilustra o seu retrato. A D. Maria João é descendente de uma família de comerciantes e por isso desde a sua infância teve a oportunidade de ter uma educação formal. Estudou até o 2º ano do ensino técnico profissional, período em que veio a contrair matrimónio, de onde teve três filhos. Já casada, a D. Maria João abandonou a sua área de formação para dedicar-se a atividade comercial como um projeto de vida familiar, por influência do seu cônjuge e pelas raízes familiares neste ramo de atividade. Figura 2: D. Maria João em conversa com um grupo de pesquisadores e estudantes da UEM

Fonte: Acervo pessoal dos autores

Nessa altura o seu esposo dedicava-se ao transporte de cargas intercidades ao longo do país. Veio a falecer no ano 2009 por motivos de doença. No mesmo ano enfrentou outros dissabores familiares com a perda de mais um ente-querido, seu filho, por motivos de doença. Atualmente a D. Maria João reside com 2 filhos e 4 netos.

3. DESCRIÇÃO DA EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA A D. Maria João tem como atividade principal a agricultura numa área de 50 hectares (ha), onde dedica-se com maior incidência ao cultivo de arroz (figura 3). A D. Maria João dedica-se ainda na produção de batata-doce de polpa alaranjada, batata reno e feijão (figura 4). A sua atividade não está formalizada e o uso e aproveitamento da terra que possui é feita ao abrigo dos direitos consuetudinários1. A D. Maria João iniciou a actividade agrícola numa área de 4ha numa terra de propriedade familiar com apoio financeiro do seu esposo e apoio técnico de uma entidade pública se superintende a área. Com o crescimento da actividade foi possível fazer alguns investimentos na expansão da área, de 4ha para 12ha e assim por diante, até chegar aos 50ha que atualmente possui. De acordo com a D. Maria João, numa área de 1ha de área alcança 4,75 toneladas de arroz. Uma parte da produção do arroz

1 Em Moçambique a terra é propriedade exclusiva do Estado. O seu uso e aproveitamento podem ser feitos a partir de direitos atribuídos a luz do quadro legal, por uma das três (3) vias: (1) segundo normas e práticas costumeiras (direitos consuetudinários), ou seja, ocupação da terra baseada nas tradições locais como herança dos antepassados; (2) ocupação da terra por pessoas singulares nacionais há pelo menos 10 anos e(3) através da autorização de pedido de Direito de Uso e Aproveitamento da Terra (DUAT) (Lei de terras 19/97 de 1 de Outubro).

com casca é destinada à fábrica de descasque de arroz localizada em Palmeiras, num dos postos administrativos do distrito de Manhiça na província de Maputo. Para esta fábrica, 1kilograma (kg) de arroz é comercializado a 15,00 Meticais – Mts, o que equivale a 1,17 reais (cerca de 2 reais). Outra parte da produção é comercializada com um processamento mínimo e comercializado sem casca para os mercados locais e de Maputo. Nestes mercados 1kg de arroz é comercializado a 100,00 Mts correspondente a 7,8 reais (cerca de 8 reais). Recentemente conseguiu adquirir uma carrinha de 4 toneladas para o escoamento do arroz. A carteira de negócios da D. Maria João está interligada a outras cadeias produtivas: a cadeia de fornecimento de matéria-prima para a produção (sementes, composto, fertilizantes, herbicidas, adubos), de equipamentos e implementos agrícolas (oriundos na sua maioria da África do Sul). Os custos de produção incluem despesas de lavoura, gradagem, sementeira, aluguer de descascadeira de arroz e aluguer de transporte para o escoamento da produção. No mercado, enfrenta grandes concorrências dos produtos importados provenientes da África do Sul, da Tailândia, Vietname e China, com preços menos competitivos e desfavoráveis enquanto produtora nacional, sem nenhuma proteção com políticas de fixação de preços. Importa referir que o feijão produzido na unidade agrícola da dona Maria João para além do consumo familiar é comercializados nos mercados da Macia, Chókwe e cidade de Xai-Xai na província de Gaza. Os dividendos da produção têm como destino, por um lado cobrir as necessidades domésticas, formação dos filhos e netos e por outro, investir em outras atividades como criação do gado bovino, 81

que considera ser um bom investimento, pois serve de retaguarda em momentos de crises e choques climáticos na atividade agrícola. Na perceção da D. Maria João “os investimentos na compra de gado bovino são mais seguros e rentáveis em relação a agricultura e ajudam muito quando a situação não vai bem na produção”. Atualmente, a D. Maria João possui 180 cabeças de gado contra 3 adquiridas a 12 anos atrás, em 2010. Figura 3: Arroz produzido nos campos de produção da D. Maria João.

Fonte: Acervo pessoal dos autores

Figura 4: Feijão produzido no empreendimento da Dona Maria João.

Fonte: Acervo pessoal dos autores

Não contraiu nenhuma dívida bancária por conta do negócio que faz e tem um trator próprio. É reconhecida e elogiada ao nível do distrito pelo seu desempenho como uma das melhores produtoras de semente de arroz no distrito. Apesar desse reconhecimento, ressentese pela falta de uma descascadeira, falta de máquinas combinadas para ceifar o arroz e por causa disso perdeu grandes quantidades de arroz no campo de produção. Por isso, clama por apoio porque nas palavras da D. Maria João “o problema não está na produção, mas no tratamento do que é produzido depois da produção até chegar ao mercado consumidor”. Um dos exemplos que ilustra os problemas de processamento e de escoamento da produção em cadeias de valor de produtos agrícolas principalmente para os produtores nacionais foi a sua primeira experiência como agricultora na produção da cultura de trigo, que embora tenha sido bem-sucedida, apodreceu no armazém por falta de apoio para o escoamento e mercado para comercialização.

4. RAZÕES (CONTEXTO) QUE MOTIVARAM AS IDEIAS EMPREENDEDORAS Existem duas categorias de empreendedores que demandam estratégias de suporte diferenciadas: (a) empreendedores por escolha e (b) empreendedores por necessidade (UNCTAD, 2015). A primeira geralmente parte de condições pessoais e familiares mais favoráveis e segue estratégias de acumulação. A segunda é adotada como um meio para complementar rendimentos insuficientes ou para fazer face as crises de diversa ordem. As raízes familiares no ramo comercial, as redes de contacto, a influência familiar, as características interpessoais (boas relações com as pessoas, proficiência na comunicação) e a posse 84

de alguns ativos (empreendimentos comerciais) despertaram na D. Maria João o interesse em investir na área de negócios no ramo comercial (venda de produtos de primeira necessidade – bens alimentares, cosméticos, entre outros). Para o efeito, contou com o capital financeiro e apoio moral do seu esposo. O suporte do seu esposo foi crucial para que a D. Maria João avançasse com as ideias empreendedoras, ao corroborar, facilitar e contribuir para a sua entrada no mercado de trabalho e proporcionar alguma estabilidade emocional, particularmente na busca de soluções face aos problemas do dia-a-dia na família e no trabalho, para além do reconhecimento dela pelo seu esposo, como agente importante que poderia contribuir para a geração de renda para a família. Com as mudanças conjunturais da economia (economia de mercado, livre circulação de bens e serviços, investimentos estrangeiros – mini e híper supermercados, etc.) surgiu a necessidade de buscar outras estratégias de desenvolvimento do negócio a partir de fontes complementares de renda. Surge, assim, o interesse pela atividade agrícola estimulada pelos exemplos bemsucedidos de indivíduos com histórico de trabalho em atividades no sector agrário. Os programas de apoio (meios) e capacitações aos produtores familiares dos órgãos governamentais que superentendem o sector agrário, contribuíram para o aumento de confiança da D. Maria João para empreender na área de agricultura como uma atividade complementar do comércio que ela já desenvolvia. A viuvez intensificou a sua garra na atividade agrícola, tendo mais tarde abandonado a atividade comercial. A morte do esposo trouxe à D. Maria João a necessidade de tomar decisões sobre a sua vida, a de seus filhos e de seus negócios familiares, resultando em oportunidade de empoderamento e independência. 85

5. METODOLOGIA: RELATO DA JORNADA EMPREENDEDORA (PROCEDIMENTOS, DESAFIOS, FACILIDADES, DIFICULDADES, APOIO – LITERATURA OU PESSOAS) Estudos desenvolvidos sobre o sector agrário em Moçambique têm demonstrado que as mulheres continuam a concentrar as suas ações no desenvolvimento de atividades do sector agrícola, principalmente familiar e informal, com dinâmicas que dificilmente conseguem ultrapassar a dimensão da pequena escala, ou seja, de subsistência para comercial. As fraquezas próprias do sector primário em Moçambique tais como, a falta de uma perspetiva de cadeia de valor, o fraco poder de negociação dos produtores, os elevados custos de comercialização e de permanência nos mercados, a pouca especialização e a geral falta de um quadro regulador que incentive o desenvolvimento empresarial, tem gerado atividades económicas fragmentadas que continuam orientadas para o consumo familiar, gerando rendimentos altamente instáveis e orientados mais à sobrevivência e emergência do que ao empoderamento económico através do empreendedorismo. A atividade agrícola é atualmente a principal estratégia de inserção no mercado e de sobrevivência familiar da D. Maria João. Neste ramo de atividades a D. Maria enfrenta as mesmas dificuldades que caracterizam o sector, agravadas pelo aumento das responsabilidades profissionais e familiares/domésticas por não poder contar com o auxílio do seu esposo, embora conte com o apoio de terceiros no cuidado da casa e de familiares. Com os constrangimentos do sector agrícola, encontra na atividade pecuária estratégias de minimização, sem ou com pouca possibilidade de especialização nos sectores produtivos e comerciais de interesse e com potencial de crescimento na agricultura. 86

Em Moçambique a força laboral e o volume de negócios (tabela 1) são os principais critérios de classificação das empresas, quanto a sua dimensão, em todos os sectores da economia (IPEME, 2015). Tabela 1: Classificação das empresas por dimensão.

Fonte: IPEME (2015) Estes pressupostos são confirmados pela composição do tecido empresarial moçambicano, constituído maioritariamente por micro (78,3%) e pequenas empresas (19,4%), como ilustra a figura 5. Figura 5: Composição do tecido empresarial moçambicano

Fonte: IPEME, 2015. 87

Embora o seu negócio seja enquadrado como uma micro empresa pelo volume de negócios que movimenta, o negócio da D. Maria João foi o primeiro no distrito a ser abrangido pelo programa de produção de batata-doce de polpa alaranjada no âmbito das ações governamentais para o combate a desnutrição crónica de crianças no meio rural. Tem-lhe valido ainda as parcerias que conseguiu estabelecer com algumas instituições de ensino superior (UEM) para prática de ensaios agrícolas e pesquisas por estudantes e docentes, beneficiando-se em contrapartida, de assistência e aprimoramento das técnicas de produção bem como de alguns meios materiais e financeiros no âmbito dos projetos destes parceiros. Apesar do esforço empreendido, a dificuldade de crescer e ser bem-sucedida contínua eminente pelas exíguas oportunidades de se beneficiar de meios materiais e financeiros que sejam orientados para as suas necessidades específicas. O acesso ao crédito para as mulheres moçambicanas está fortemente limitado (PESED, 2017). Do lado da oferta estão os baixos rendimentos, a falta de garantias reais, o escasso controlo sobre os recursos familiares, a ausência de capital financeiro para o desenvolvimento de atividades sustentáveis geradoras de rendimento, a aversão ao risco de incumprimento, a falta de capacidade de endividamento, a falta de conhecimento sobre as modalidades de acesso, a falta de formalização do negócio, o medo de penhoramento dos bens e a falta de DUAT que certifique a atividade agrícola. Do lado da oferta, os limites podem ser a ausência de produtos adequados, as condições de empréstimo, como os juros muitos elevados, e/ ou o desigual acesso à serviços de educação financeira para poder gerir de forma autónoma e sistematizada produtos financeiros e de seguro, processos para aceder ao crédito muito complexos e falta de transparência, sobretudo para os financiamentos públicos. 88

Neste contexto, algumas mulheres recorrem a empréstimos com familiares e conhecidos, a xitique2, compra a crédito junto dos fornecedores para pagamento pós-revenda. Apesar do acesso limitado a produtos financeiros e comerciais, o recurso a outros canais informais para obter fundos de investimento na atividade não tem sido uma alternativa para a D. Maria João. Na ótica da D. Maria João, a política de atribuição de crédito é corrompida pelas influências político-partidárias, culturais e injustiças relacionadas com as questões de género (inferiorização da mulher em relação ao homem), especialmente quando se trata de atividades do sector agrário em que o risco de inadimplência é maior. Acrescido a isso, a falta de seguro agrícola limita a possibilidade do beneficio dos serviços financeiros. Desta forma, as micro e pequenas empresas, importantes geradoras de ocupação, ficam suscetíveis ao risco de ficar presas na “trampa da subsistência”. Uma atenta análise das necessidades específicas das mulheres empreendedoras pode permitir uma intervenção integrada, que inclua apoio ao negócio, cobertura em caso de crises, proteção social, acesso ao crédito, formação e treinamento, tendo em conta as dinâmicas de género, a fim de promover ações específicas para eliminar as barreiras que as empreendedoras enfrentam. O crédito bancário, o financiamento de ONGs e o financiamento do governo em condições favoráveis pode ser um ponto de partida para o suporte ao empreendedorismo.

2 Xitique é uma forma de associativismo comunitário em que os membros do grupo, geralmente constituídos por colegas de trabalho, familiares ou amigos, contribuem periodicamente com um valor monetário para que cada um receba, de forma rotativa, o conjunto das contribuições.

5. CENÁRIO (ECONÓMICO, SOCIAL E POLÍTICO) NO INÍCIO DO EMPREENDIMENTO Em Moçambique a atividade agrícola é superentendida pelo Ministério da Agricultura e Segurança Alimentar, representado ao nível local (distritos) pelos Serviços Distritais de Actividades Económicas (SDAE). O SDAE é uma entidade pública responsável pela gestão e monitoria das áreas de agricultura, pecuária, comércio e indústria. Esta entidade possui experiências de trabalho diário com as comunidades, o mapeamento dos indivíduos que praticam tais atividades e potenciais beneficiários de meios materiais/ equipamentos, meios circulantes e fundos. A falta de coordenação institucional com as demais entidades financeiras, ONGs, doadores, para a promoção dessas atividades e a falta de critérios consensuais na atribuição dos benefícios, resultam na exclusão dos indivíduos com condições de elegibilidade para o efeito. A D. Maria João relata que enfrentou estes infortúnios no início da sua atividade ao testemunhar diferenças no tratamento, sendo contemplados indivíduos que não reuniam condições mínimas (meios próprios/terra e estrutura de negócio com alguma solidez por uma questão de garantia) para serem contemplados. Um outro aspeto recorrente na explanação da D. Maria João foi o favoritismo dos órgãos administrativos distritais públicos nos investimentos estrangeiros em detrimento dos investimentos locais, que por vezes resultam em falta de observância das normas ambientais na exploração dos recursos naturais, causando externalidades negativas para as atividades agrárias no entorno. Exemplo disso foi o fecho de um riacho que alimentada parte dos amanhos agrícolas numa das unidades produtivas da D. Maria João: 90

“lamento o facto de continuar a ser fiel ao governo nas campanhas agrícolas, porém o mesmo atribui licença a um grupo de agricultores estrangeiros que fecharam o local em que servia de curso de água para mues campos, o que cria muitos transtornos para a minha produção”. No campo social, as dinâmicas sociais e familiares, com particular destaque para as relações de género influenciam, dificultando ou favorecendo, a participação das mulheres em atividades empreendedoras que acompanham o arranque ou o desenvolvimento de negócios. Algumas mulheres tornaram-se empreendedoras pela necessidade de encarar uma situação familiar desfavorável após a viuvez, o divórcio ou o abandono (com ou sem filhos). Enquanto outras começam a empreender por ver na atividade económica uma oportunidade para crescer economicamente e socialmente. Em alguns contextos sociais e económicos, as mulheres têm os esposos como principais agentes na tomada de decisão a respeito dos ganhos do negócio. Em outras realidades o envolvimento dos esposos é uma mais-valia, sendo que nesses casos os esposos são os promotores da atividade com a injeção inicial de fundos. As mulheres viúvas, solteiras e divorciadas normalmente tomam decisões autónomas sobre o negócio. A inserção social das mulheres levanta várias visões interpretativas nas suas comunidades. Uma em que a mulher é vista como batalhadora. Outra com interpretações estereotipadas conotando as mulheres como aquelas de índole distante dos padrões sociais e culturais aceites (cuidadora do lar e dos filhos, dona de casa). 91

Em agregados familiares onde existe uma cooperação e ajuda mútua entre o casal há maior possibilidade de prosperar no negócio, mesmo não existindo condições para aceder ao crédito formal. Entretanto, onde os esposos não permitem que as mulheres tenham autonomia na gestão financeira e na decisão sobre o uso das rendas dos seus negócios, há mais dificuldades de crescimento e sucesso do negócio. O caso da D. Maria João retrata uma situação em que a partir de um estímulo familiar (apoio moral, social, financeiro) do seu esposo ainda em vida, transformou-a em um sujeito ativo autónomo, independente na tomada de decisões sobre o destino da sua vida, da sua família e de seus negócios, quer na esfera pública ou privada, principalmente para benefício da segurança alimentar da família, da educação dos filhos, da saúde e da habitação. A semelhança de muitos casos correntes, ela sofre estereótipos de género, mesmo na situação delicada em que se encontra (como viúva) seja de homens e mulheres que trabalham com ela, seja de seus pares (homens e mulheres que se encontram no mesmo ramo de atividade), seja na sua comunidade.

6. DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO 6.1. Modelo de gestão adotado O modelo de gestão adotado pela D. Maria João é clássico, onde ela atua em todas as etapas da cadeia de valor. O que faz com que haja desgaste de tempo e fundos desde a produção até a comercialização, dificultando assim a criação de especialização e dificultando também a prestação de contas em cada uma das etapas. 92

Quanto ao acesso aos meios e técnicas de produção, não obstante o seu empreendimento apresentar algumas infraestruturas próprias como escritórios (onde guarda algum material de trabalho, recebe visitas e passa as refeições) e armazéns (para o armazenamento da produção até ser escoado) (Figura 6), a D. Maria João usa técnicas de produção intensivas em trabalho, com recurso a alguma maquinaria na fase subsequente a produção. Embora esta realidade traga benefícios ambientais pela menor agressão da terra no processo produtivo, a falta de meios próprios cruciais nas fases subsequentes reduz a sua autonomia produtiva e cria dependência e vulnerabilidade pela exposição face a disponibilidade dos meios e recursos financeiros para o efeito. Figura 6: Escritório e armazéns do empreendimento da D. Maria João.

Fonte: Acervo pessoal dos autores

No geral, a agricultura continua sendo praticada por pessoas sem escolaridade e com níveis de escolaridade básica e sem especialização. Além disso, nenhuma empreendedora tem formação ou capacitação em gestão de negócios, somente conhecimentos em técnicas de produção adquiridas através das experiências empíricas 93

e das parcerias com os Serviços Distritais de Actividade Económica e outras organizações não-governamentais. O empreendimento da D. Maria João, bem como muitos dos empreendimentos agrícolas dirigidas ou pertencentes a mulher na província de Gaza, não possui contabilidade organizada e as empresárias não possuem informações básicas sobre o seu activo patrimonial. A maioria destas empreendedoras revelam uma fraca consciência sobre o significado de ser empreendedora, no sentido de reinvestimento para expansão do negócio. Dadas as limitações nas noções básicas de contas e cálculos em termos de gestão de negócio, relação investimento-lucro-gastodespesa, entre outros, a D. Maria João tem se socorrido do apoio de um dos seus familiares (filho, formado em Economia ao nível da graduação) para fazer uma gestão mínima das contas: receitasdespesas do negócio. 6.2. Ferramentas de gestão utilizadas O processo de gestão de qualquer empresa, principalmente agrícola esbarra sempre em uma grande barreira chamada incerteza, que assombra não apenas as atividades do sector agrário como também de outros sectores econômicos. Estas atividades geralmente são carentes de ferramentas apropriadas de gestão e de tomadas de decisões capazes de reduzir o seu grau de incerteza. Os sistemas de custos e os indicadores de desempenho situam-se no âmbito destas ferramentas. O empreendimento da D. Maria João é caracterizado pela coleta e/ou registo deficitário (falta de registo de informação sistemática) de informações inerentes à atividade produtiva bem como pela falta de um seguimento das funções de planejar, organizar, dirigir e 94

controlar de forma sistemática. A falta de tempo, o facto de não achar prioritário fazer o registo, a falta de hábito bem como a falta de um modelo apropriado e orientações para o efeito são algumas das razões apontadas para a falta de informação sistematizada do negócio. A ausência ou a falha nestas rotinas gerenciais são fontes incontestáveis de incerteza e precursoras de decisões equivocadas. Estes fatos revelam as fortes carências gerenciais enfrentadas pelas propriedades rurais, principalmente as familiares ou em emergência. O baixo acesso a microinformática aplicada à produção e formação escolar deficiente explicam parcialmente o controle de custo e de desempenho falhados. A D. Maria João define os preços dos seus produtos do mercado não existindo muita margem para estabelecer os preços com base nos próprios custos de produção e lucros. Sob este ponto de vista constatou-se maior autonomia de decisão que as vezes são baseados em critérios aleatórios. Outros aspectos que acabam influenciando na gestão por si utilizada, pretendem-se pelo facto de ela não ter uma conta bancária em nome da empresa. A estrutura organizacional e administrativa é precária, pelo que não reúnem condições de emitir cheques, recibos, facturas e outros instrumentos que operacionalizam as relações comerciais. As relações com clientes e fornecedores são informais. A ausência de dados sobre as ações diárias da atividade (entradas e saídas) segundo a D. Maria João é também justificada pela falta de cultura e vontade de exercer essas ações: “se eu anotasse esses gastos desistiria de produzir porque há muitos gastos e pouco lucro (...) um dos motivos de não anotar é a falta de estudo.” Outra questão não menos importante é que apesar da D. Maria João não sentir grandes dificuldades em conciliar o seu negócio com 95

as responsabilidades familiares por ter apoio de família, ela opera sem a observância de mecanismos estruturantes do negócio, como é o caso do salário. Ou por outras, não estipula um salário para si e usa as receitas do negócio sem restrições e sem controlar quanto é reinvestido no mesmo ou utlizado para consumo doméstico. Estas variáveis influenciam o rumo que as iniciativas empreendedoras irão tomar ao longo do tempo. 6.3. Mecanismos de controlo O controlo e participação na atividade foi de difícil análise, pois as mulheres na sua maioria gerem pessoalmente o negócio, mas não têm controlo sobre os lucros do mesmo, deixando esta responsabilidade aos esposos. As solteiras, viúvas e divorciadas, enfrentam uma realidade similar sendo que na sua maioria para começar o negócio recebem apoio de um familiar, geralmente do sexo masculino (cunhado, irmão, primo, etc.). A verdade é que os rendimentos gerados pela actividade incidem significativamente sobre as finanças familiares. Essa significativa contribuição não tem tido correspondência quanto a sua afirmação social e económica tratando-se de meios rurais ou semi-rurais onde continua a prevalecer o modelo sociocultural do patriarcado. A iniciativa empreendedora da D. Maria João revelou que quer o controlo das atividades produtivas, quer o controlo dos respetivos rendimentos encontram-se centralizados na dona da iniciativa, a D. Maria João. Enquanto o seu esposo esteve em vida, as atividades produtivas eram geridas e controladas por ela e as rendas da atividade eram monitoradas pelo casal. Mas com a viuvez, a total responsabilidade de gestão, monitoria e avaliação do seu negócio passou a ser centralizada na pessoa da D. Maria João, com grandes 96

desafios por falta de ferramentas orientadoras para apurar os reais resultados da sua atividade em relação as receitas, as despesas, os custos, os lucros e os prejuízos, agravado pela falta de capacitações específicas para as mulheres nesta área de negócios. 6.4. Estrutura, pessoas e processos atuais A região de Gaza é caracterizada pela forte migração de mãode-obra até o mercado de emprego sul-africano, o que concorre para que os trabalhadores empregados não permanecem nos mesmos postos de trabalho por muito tempo. Este é um aspeto que influencia o tipo de trabalhadores nos negócios empresariais e em particular na agricultura que tende a ser menos atrativo nos últimos anos, principalmente para a camada juvenil. De uma forma geral a estrutura do empreendimento da D. Maria João está baseada ou fundada sobre uma estrutura familiar de gerenciamento do empreendimento agrícola, mas adotando um tipo de estratégia empresarial que se aproxima mais fortemente de uma empresa rural. Todo o trabalho produtivo bem como o da comercialização incluindo administração e gestão do negócio é exclusivamente conduzido por ela, se auxílio de mãode-obra externa. O empreendimento da D. Maria João conta com nove (9) trabalhadores, sendo dois (2) homens e sete (7) mulheres, que trabalham em regime de contrato sazonal. São mais mulheres que homens, uma vez que há mais trabalho que deve ser feito por mulheres em relação aos homens. As mulheres fazem plantação de batata polpa alaranjada e os homens a sacha. Existe alguma preferência no trabalho com mulheres porque, na perceção da D. Maria João, os homens tendem a não regressar de prontidão para o 97

trabalho após a receção do salário. Os trabalhadores recebem o seu ordenado terminado a jornada de trabalho pelo qual foram contratados. Apesar do contrato precário, os trabalhadores sazonais tendem a ser sempre as mesmas pessoas. De acordo coma D. Maria João as relações de trabalho são cordiais e uma das evidências é que as refeições são passadas em conjunto numa hora estipulada para o efeito.

7. CONCLUSÃO: O QUE NÃO FARIA, O QUE FARÁ, AS LIÇÕES, OS BENEFÍCIOS, AS MUDANÇAS CAUSADAS POR ESSA EXPERIÊNCIA E RECOMENDAÇÕES As experiências empreendedoras D. Maria João relatadas neste estudo de caso refletem um estrato da realidade moçambicana vivida por aqueles que optam pelo empreendedorismo, seja como um estilo de vida a seguir, uma estratégia de sobrevivência ou uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e/ou profissional (empresarial). A conjuntura estrutural física, política, económica e social envolvente são factores que não devem ser ignorados pela influência que exercem sobre as iniciativas empreendedoras. Estas devem ser encaradas e aproveitadas como factores críticos de sucessos. A educação formal é crucial nesta área. O abandono da escola pela D. Maria João na sua juventude teve repercussões nas atividades que foram sendo desenvolvidas já na vida adulta. O insucesso da primeira iniciativa empreendedora (atividade comercial) face a conjuntura económica com o surgimento de novos agentes e/ou mercados concorrentes (supermercados) poderia ter sido 98

contornada com novas ideias, novos conhecimentos, criatividade alicerçadas na educação. As limitações nas noções básicas de gestão de negócios poderiam ser minimizadas com o leque de contacto adquiridos ao longo da sua formação académica, que poderiam apontar novas possibilidades e rumos para o crescimento das suas iniciativas empreendedoras (comercial e agrícola, pecuária). A inserção no mercado de trabalho pelo caminho do empreendedorismo requer uma minuciosa análise não apenas dos benefícios que possam advir das iniciativas empreendedoras, mas também das condicionantes necessárias para o efeito. Algo que veio a ser compreendido pela D. Maria João após uma ação que conduziu ao fracasso, ao apostar na cultura do trigo sem um prévio estudo de mercado. A experiência na actividade deve ser acompanhada pela atualização do conhecimento. A abertura para o aprendizado concorre para o aperfeiçoamento dos métodos empreendidos em atividades empreendedoras. Este aspeto é visível na atividade empreendedora da D. Maria João com as parcerias conquistadas com entidades de ensino e públicas que pesquisam, estudam e trabalham na área. Apesar do caso da D. Maria João revelar uma consciência sobre o significado de ser empreendedora, no sentido de reinvestimento para expansão do negócio, caracterizado pelos vários investimentos na expansão das áreas de produção, na compra de outros ativos patrimoniais (carro, trator, gado), a ausência de redes e parcerias de trabalho pelos seus pares como um grupo associativo de empresários no ramo, constitui um entrave para o desenvolvimento deste sector, pois alguns demandas quando reivindicadas de forma conjunta permite uma maior celeridade na busca de soluções. 99

Um estudo aprofundado sobre o contexto estrutural e conjuntural do sector de actividade onde se pretende empreender é recomendável. A pró-atividade na procura de serviços de suporte para a formalização do negócio, para a organização e gestão da contabilidade interna deve ser seguida pela D. Maria João para um melhor desempenho da atividade. O recurso aos serviços financeiros comerciais e de investimento bem como os grupos de poupança e microcrédito de ajuda mútua, informal ou semiformal, como um mecanismo alternativo de autofinanciamento comum nas mulheres com iniciativas empreendedoras, não constitui uma opção para a D. Maria João. O caso da D. Maria João revelou que um dos grandes benefícios da sua iniciativa empreendedora são os rendimentos adquiridos. Os rendimentos provenientes da principal actividade empreendedora que exerce são utilizados em três (3) grandes grupos de necessidades: para o consumo que basicamente se resume na alimentação e necessidades de educação e saúde de seus filhos e netos; para despesas de investimento que visa a ampliação, requalificação e melhoria das condições do seu empreendimento e para a poupança com os investimentos na compra de cabeças de gado como retaguarda em momentos de crises financeiras e ou choques climáticos. Uma das mudanças verificadas com a actividade empreendedora da dona Maria João está o facto da melhoria verificada na sua vida graças a actividade que ela exerce, além da renda que consegue obter, apontou a questão de auto-estima, estímulos a relações-públicas, melhoria do estilo de vida. Outra mudança verificada, pretende-se nas relações de género desenvolvidas dentro da família que têm contribuído favoravelmente para a melhoria da condição da mulher empreendedora e favorecendo o processo do seu empoderamento. 100

O caso da D. Maria João traz indícios de que os papéis de género estão a ser renegociados em prol do reconhecimento da mulher como um agente importante para geração de renda para a família e, neste sentido, as intervenções e programas devem apontar a apoiar estes processos. Apostar em serviços que apoiem as iniciativas empreendedoras a desenvolver, a planificar e a formalizar, capacitando as empresárias e incentivando também a criação de redes e mecanismos associativos numa perspectiva de cadeia de valor, seria uma das estratégias para uma mudança de paradigma.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS GOVERNO DA PROVÍNCIA DE GAZA (2018). Plano Estratégico da Província 2018-2027: Gaza na rota do progresso. Xai-Xai. INE (2019). IV Recenseamento geral da população e habitação 2017. Resultados definitivos, Moçambique. Maputo. IPEME (2015). Estudo de Nichos de mercado empresariais para as MPMEs. Maputo. Lei de terras 19/97 de 1 de Outubro, Moçambique. MAQUEZINI, Jerry (2021). Pobreza e desigualdade em Moçambique: um estudo de caso em seis distritos. Observador Rural Nº 113. OMR. Maputo MEF (2016). Pobreza e Bem-Estar em Moçambique: Quarta Avaliação Nacional, Maputo: Ministério da Economia e Finanças. MOSCA, João e NOVA, Yara (2019), Agricultura: assim, não é possível reduzir a pobreza em Moçambique. Observador Rural Nº 80. OMR. Maputo. 101

MOSCA, João (2021). O círculo vicioso da crise agrária em Moçambique. Observador Rural Nº 141. OMR. Maputo. MOSCA, João (2011). Políticas Agrárias de (em) Moçambique (19752009). Lisboa: Livraria Escola Editora. PESED (2017). O Empoderamento Socioeconômico das Mulheres em Moçambique: Reflexões e recomendações no fim do programa PESED (acrónimo italiano que significa Programa de Empoderamento socioeconômico das Mulheres”). Agência Italiana de Cooperação ao Desenvolvimento – AICS. Maputo UNCTAD – United Nations Conference on Trade and Development (2015). World Investment Report 2015: Reforming International Investment Governance. United Nations, New York and Geneva.

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ANTONIO VICO MAÑAS Professor Doutor Pontifical Catholic University of São Paulo

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INTRODUÇÃO Empreender vem do latim imprendere e significa “deliberar-se a praticar, propor-se, tentar, pôr em execução”, apontam os dicionários de maneira geral. Existem inúmeras definições de empreendedorismo e empreendedor, e todas têm em comum a introdução de novos produtos e serviços, a criação de novas formas de organização ou de exploração de novos recursos e materiais. Enfim, efetivar negócios, a capacidade de identificar oportunidades e explorá-las de maneira produtiva. “Empreendedor é todo aquele que assume riscos e começa algo novo”, escreve Dornellas (2007, p.29). Para o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae, 2013), “empreendedorismo é o ato de criar e gerenciar um negócio, assumindo riscos em busca de lucro”. Entende-se que conceituar sobre empreender é dar uma série de abordagens encarregadas de explicar uma ação que envolve riscos, criatividade ou soluções para problemas detectados e, ainda, a inovação. Isso faz considerar que empreender implica administrar para que o sonho se torne realidade e continue rumo ao sucesso. Para pensar em empreender, há de se reunir algumas características, afirma Lisboa (2015, p.37). São elas: buscar oportunidades, ter iniciativa, persistência, exigência de qualidade e eficiência, correr riscos calculados, saber estabelecer metas e pesquisar informações atuais. Com o tempo, a evolução fez com que se enxergassem outras possibilidades de atuação no empreendedorismo. Não necessariamente precisa estar envolto em negócios com fins lucrativos, pode um empreendedor atuar internamente numa organização, em áreas produtivas, sociais ou meramente de apoio. As teorias empreendedoras mais cultuadas, encontram seus estudos nas ciências econômica e comportamentalista. Economistas 104

atentam para a importância do empreendedorismo e os comportamentalistas se atêm ao fenômeno do ponto de vista da motivação. Os primeiros o enfocam associando-o à inovação e os demais o relacionam às atitudes — entre elas, a criatividade e a intuição. Os governos têm se conscientizado de que talvez a única maneira real de promover o desenvolvimento econômico, principalmente o social, é promover o empreendedorismo. Ou seja, ajudar as pessoas em casos extremos e sempre com um processo bem definido que permita a elas ajudar a si mesmas é preciso liberar o potencial empreendedor presente em todo ser humano. É necessário compreender, porém, que nem tudo são flores… O empreendedorismo também apresenta desvantagens, como:  Muito trabalho;

 Horas de dedicação e energia emocional;  Tensão por dirigir um negócio próprio e/ou depender de si mesmo;  Constante possibilidade de fracasso;  Riscos relacionados ao negócio.

Esses desafios não suplantam as incontáveis vantagens do empreendedorismo, entre elas:  Competição que gera produtos de maior qualidade e menor preço;  Crescimento econômico;  Desenvolvimento de máquinas e equipamentos;  Desenvolvimento de novos mercados;  Desenvolvimento de soluções inovadoras;  Encorajamento de economias locais;  Encorajamento de pesquisas e estudos;

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 Estímulo à exportação;  Estímulo ao aumento de produtividade;  Ganho financeiro pessoal;  Geração de emprego e renda;  Liberdade em relação à dependência do emprego;  Promoção do uso de tecnologia moderna em pequena escala;  Redução da economia informal.

Em cada um desses itens, se visualizam possibilidades de estudo que discutam casos de sucesso e de fracasso de organizações de todos os portes e tipos. Associar mais de um implica caminhar para algo mais completo, certeiro e, obviamente, complexo. Tradicionalmente, usa-se um processo para empreender. É composto de quatro etapas que devem ser integradas e dificilmente acontecem em paralelo. Considera:  Etapa 1: A oportunidade;  Etapa 2: O planejamento;  Etapa 3: Os recursos;  Etapa 4: Gestão.

Busca-se neste texto identificar e responder um caso de empreendedorismo; verificar se esses passos são de fato substanciais para o empreender, utilizando um caso que possa inspirar aos que empreendem ou possam vir a empreender. Cada um de nós é empreendedor em medidas distintas, considerando que tudo é um “sistema” e que todo sistema precisa necessariamente ser “administrado”. Um administrador terá de empreender para viver, sobreviver, crescer, desenvolver-se e, às vezes, retirar-se (ele e sua organização). 106

Tudo isso envolve um espírito empreendedor, um processo para empreender e, sobretudo, algumas características especiais. Empreender então… Pode ser entendido como um processo estruturado que permite a quem empreende evitar muitos erros e se antecipar às questões decisivas da gestão de seu empreendimento. De forma ampla, pode-se esquematizar o processo empreendedor nas quatro etapas citadas, ou seja, identificar ou descobrir a oportunidade, desenvolver o planejamento para obtenção dos recursos para concretizar a ideia, fazer a gestão do negócio, buscar feedback. Independentemente em qual etapa do processo se esteja, ele mostra um ciclo cujo ponto fundamental é não perder de vista o cenário, as mudanças, o socioambiental e o cliente. 107

Neste ponto do texto, pode-se inferir que empreender pode ocorrer:  Na abertura de negócios (produtos, serviços, sociais, etc.);  Dentro dos negócios (atuando internamente em organizações);  E pessoalmente (no decorrer da vida).

Ao apresentar o empreendedor selecionado para conhecer e permitir que inspire aos leitores, se tornará factível se estes dados puderem ser comprovados e nortear caminhos. Observou-se que há uma tendência nas publicações em que os conteúdos dos trabalhos sejam compostos com casos ou multicasos de organizações respaldadas em contextos do momento ou em sucessos raros, histórias trabalhadas a partir de um início pessoal não convencional e concluindo com a apresentação de uma empresa de sucesso, rica, enorme, dominadora de mercados diversos. Outras tantas publicações apresentam pequenas e periféricas organizações formais ou não formais, criadas para sustento de pessoas com suas famílias, servindo ou envolvendo comunidades com atividades quase sempre de apoio a outras empresas, ou ainda de cunho artesanal. Há inúmeras que inspiram a empreender. Sempre há conotações econômicas envolvidas; outras vezes se incluem questões sociais ou apenas são sociais, outras ambientais. Tem-se produtos industriais, comércio, serviços dos mais distintos. Hardwares, softwares, processos de diversas áreas, negócios… Enfim, as oportunidades surgem e são aproveitadas, e quando resultam em sucesso, servem como inspiração para que outros com espírito empreendedor atuem e coloquem as suas marcas. Neste texto pretende-se mostrar um caso relacionado a serviços. Serviço que podem ser contemplados com o termo essencial, 108

uma vez que toda organização com fins ou sem fins lucrativos necessita dele para funcionar e estar amparada legalmente. As médias e grandes organizações têm profissionais contratados como empregados que executam esses serviços. São tão importantes que ganham status de departamentos e até diretorias; ou utilizam assessorias, consultorias profissionais especializadas. Já as pequenas ou microempresas não podem abrir mão desses serviços e os contratam e pagam por serviços prestados em alguns casos pontualmente e em outros (quase sempre) mensalmente. A abordagem aqui está relacionada à Contabilidade e a opção para trazer um empreendedor, seu negócio e suas formas de atuar recaíram sobre o fundador e atual CEO de uma organização que atua nesse ramo. A referência é a JUSCON Assessoria Contábil, sediada na cidade de São Paulo em um bairro da Zona Leste, atuando no mercado há mais de 30 anos.

1. O EMPREENDEDOR Ao tratar do empreendedor, não se pode desvincular que este é empresário, exerce suas atividades junto a entidades representativas em uma determinada região da cidade onde está localizado o seu negócio, possui uma imagem pessoal bastante rica e fisicamente atuante. Por conseguinte, serve como alicerce para abrir portas, permitem explorar a competência dos serviços, garantindo a fidelidade e confiança dos clientes e, ainda, possibilita aventurar-se na conquista de nova clientela e desenvolvimento de especializações que oportuna e estrategicamente lança. Juraci José Pereira, filho mais velho de sete irmãos, 60 anos de idade, contador formado em 1992, pela Universidade São Judas Tadeu. Na ocasião, sediada no bairro da Mooca e de propriedade de família de educadores desse mesmo bairro. 109

Juraci José Pereira

Sócio-fundador da Juscon Assessoria Contábil; membro do Rotary Club Alto da Mooca que chegou a presidir no período de 2004–2005; presidente da Legião Mirim de Vila Prudente em 2011– 2012. Atual superintendente da Associação Comercial de São Paulo; Distrital Mooca para o biênio 2021–2023. Casado há 39 anos com Tania Ap. B. Pereira, possui três filhos (todos trabalhando na Juscon), e também tem um neto, Miguel, e outro a caminho. Conta Juraci em entrevista concedida a este pesquisador que iniciou a Juscon Assessoria Contábil em junho de 1990. Na ocasião, tinha 13 anos de experiência no segmento. Não possuía capital e para poder dar início ao negócio emprestou sala, ramal telefônico e mesas. Seis meses depois, já contava com mobília própria e passou a pagar o aluguel. A boa credibilidade entre os clientes e com os colegas já estabelecidos no segmento foram fundamentais para prosseguir. Naquele momento, surgiu a oportunidade de exercer diversos trabalhos de 110

EVENTOS

JUSCON, 32 anos de jornada - Família Pereira, junho/2022 JUSCON: ABF - Feira de Franquias 2022

JUSCON - Feira do Empreendedor 2019

quarteirização que são, na prática, atividades feitas em parceria com colegas de profissão — o que permitiu reforçar o caixa da empresa que estava em fase inicial. A Juscon teve oito endereços diferentes nos seus 31 anos de existência, sempre devido a necessidade de mais espaço. A sede própria foi conquistada somente em 2004 e no bairro da Vila Prudente. 111

Hoje também está em uma sede própria, porém no bairro da Mooca com toda a estrutura e condições de trabalho que a atividade exige. A estrutura organizacional segue o padrão tradicional clássico, porém com fundamentos próprios do que se denomina estrutura funcional. Há liberdade de ação e de comunicação entre as áreas desde que com diálogo estabelecido. A sociedade é familiar, hoje composta por, além de Juraci, do seu filho do meio, Igor Luiz Pereira, de 33 anos de idade, e seu genro, Kaue Guella Buso, de 34 anos. A organização encontra-se em fase de consolidação da governança corporativa visando a sucessão. O entrevistado disse que ambos contribuem muito com a manutenção e crescimento da empresa, e enfatiza novamente a importância do trabalho voluntário que exerce, pois garante que a sua participação em entidades como Rotary, Legião Mirim e Associação Comercial ajudaram muito no desenvolvimento pessoal, na sua ampliação, graças a uma rede de contatos formada e aumentada gradativamente, e destaca que seu envolvimento com essas entidades é voluntário. Ao abordar o tema “razões e ou contexto que motivou/motivaram suas ideias empreendedoras”, o empreendedor rapidamente disse que foi movido pela necessidade. Primeiramente pela necessidade de ter melhor condição financeira, pois já tinha dois filhos e também a preocupação com os seus pais que estavam alcançando a faixa sexagenária sem qualquer proteção quanto a planos de saúde e outras necessidades. O segundo motivo foi a vontade de desenvolver profissionalmente e como atuava em departamento de uma empresa, não vislumbrava amplas possibilidades. A jornada iniciou em junho de 1990 quando era empregado de Gilberto Lério, que passou a ser seu sócio e transferiu 6 clientes 112

para a empresa. Para que houvesse evolução da empresa e tornar o negócio viável, Juraci tinha como desafio executar o trabalho e ter tempo para conquistar clientes. Para isso, tinha que trabalhar nos finais de semana para poder, então, visitar durante a semana os clientes que estavam na carteira e também potenciais clientes. Um arranjo colocado em prática foi envolver esposa e irmã, dando-lhe tempo para a ação comercial necessária e poder participar de eventos e cursos de atualização. Afirma o empreendedor que se considerasse o cenário da época, do ponto de vista político e econômico, nunca teria iniciado. O presidente Collor, com processo de impeachment em andamento, inflação entre 50 e 80% ao mês, recurso que conseguiu obter foi o obtido na rescisão de seu contrato após 10 anos de trabalho.

2. O DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDIMENTO Com a formação da equipe entre 1992 e 1993, pôde dedicar-se a ações de prospecção que acha que é o diferencial de seu negócio. Inicialmente, assumia todo tipo de trabalho que estava próximo da área contábil/fiscal e trabalhista. A limitação não era somente o básico. Foram feitos levantamentos de patrimônio, levantamento de estoques, gerenciamento de imobilizados para grandes empresas, e tudo foi sustentando o negócio e permitindo a evolução. O primeiro computador, em 1993, foi adquirido em troca de serviços. Um trabalho de alguns meses para uma empresa internacional de máquinas que comercializava equipamentos e informática, cujo pagamento foi impressora, estabilizador e computador XP com 40 MB de HD. Palavras textuais do entrevistado: — Sem experiência, o modelo de gestão levava em conta um pouco de tudo. Democrático, foco no resultado, em processos, por desempenho hoje aplica a gestão de meritocracia. Algumas pessoas 113

poder-se-ão tornar sócias do escritório, informação compartilhada com toda a equipe. No início, procurou descentralizar ao máximo para não sufocar, e para isso teve que capacitar a equipe. Criaram-se departamentos para que a descentralização ocorresse de fato. Atitude e decisão importantes: manter o padrão financeiro de vida de quando era empregado por bastante tempo. Toda sobra de recursos era reinvestida na empresa. Após 4 anos da abertura, começou a resgatar parte dos lucros e aplicar na vida pessoal. As ferramentas de gestão utilizadas são o planejamento estratégico, aplicando-se o CANVAS, a análise SWOT, e foram definidos indicadores (KPIs), 5W2H. As áreas acompanham e comparam o planejado com o executado mensalmente. Em relação ao uso de mecanismos de controle, a atividade básica do empreendimento é contabilidade que em princípio atua no controle interno das organizações. Presume-se, portanto, que são parte do dia a dia e foram adicionados o Fluxo de Caixa, a demonstração de resultados, monitoramento da curva ABC de clientes. Ações para que clientes não representem mais que 10% do faturamento. Atualmente, o maior representa no máximo 7%. Capacitação da equipe constantemente em assuntos tanto técnicos, quanto comportamentais, e avaliação de clima organizacional que é feita duas vezes por ano. Incorpora a esses mecanismos pesquisa de satisfação de clientes permanente. Em cada atendimento, o cliente pode avaliar a área e a pessoa que o atendeu. Fazem-se reuniões semanais com as áreas estratégicas para avaliação do andamento operacional, comercial e administrativo-financeiro, e ressaltou o empreendedor que criou um RH interno atuante para organizar os treinamentos, contratações e demissões. 114

3. SOBRE A ESTRUTURA, PESSOAS E PROCESSOS Atualmente destaca a pesquisa que o empreendimento conta com 40 pessoas, agrega em sua lista 330 clientes e os serviços estão agrupados estruturalmente em 7 departamentos. A empresa entende-se como jovem, pois seu corpo de funcionários tem a média de 28 anos de idade. Possui a certificação ISO 9001 desde 2011 e recebe auditorias semestrais. Vivem no momento uma preparação intensa para que seja reconhecida como ESG.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS O empreendedor selecionado, quando provocado para as suas considerações finais, fez uma reflexão a partir de colocações que se aproximam do seguinte: depois de uma jornada de 32 anos, faria tudo novamente com alguns ajustes e cuidados que poderiam ter adiantado a evolução da Juscon. Destaca os pontos que lhe pareciam importantes. O primeiro poderia ser a antecipação da preocupação com a gestão, capacitando o pessoal para ter uma visão mais gerencial e estratégica desde o início. Anos depois, apoiou-se nos treinamentos do Sebrae e Sescon para capacitação e a busca por certificações que geram diferencial competitivo junto à clientela. Entre esses certificados, destacou ISO, PQEc. Agregou que se tivesse feito antes teria ajudado bastante na evolução da empresa e dos negócios em menor tempo. Aponta também o que teria a ganhar se tivesse evitado contratações para funções importantes, porém desalinhadas com a cultura da empresa. O uso da quarteirização de serviços ao ser praticada ajudou substancialmente no início, mas deveria ter sido interrompida bem antes do previsto e, com isso, focar no desenvolvimento das atividades-fim. 115

O que foi aprendido no setor contábil é que o time precisa estar bem alinhado com o cliente e com os propósitos da empresa, investir no clima da organização e treinamentos, o que garantiu manter o colaborador por muito tempo, evitando a perda de histórico da clientela. A manutenção do quadro de colaboradores de forma assertiva permitiu a liberação de tempo para o empreendedor atuar externamente, participar de eventos, treinamentos e relacionamentos comerciais. O estágio em que se encontra a organização permite a sua desvinculação em ações operacionais. Fazer a empresa estar estruturada para seguir com profissionais comprometidos, capacitados e motivados. A experiência mostrou que mobília e equipamento não são nada sem as pessoas certas. Investir na equipe, remunerar adequadamente por mérito, capacitar e manter a busca constante por evolução e conhecimento é o principal para que um empreendimento possa prosperar e superar dificuldades que sempre surgem. Finalizando, cruzaram-se as falas do empreendedor com o que a bibliografia aponta e percebeu-se que há coincidências fortes o que leva este trabalho a sustentar que foram atingidos os objetivos propostos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DORNELLAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. LISBOA, T. C. Empreendedorismo: uma nova tendência. In: Manual Completo de Gestão para Formação de Tecnólogos – conceitos e praticas. São Paulo: Atlas , 2015. SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Portal Sebrae. 2013. Disponível em http://.com.br/ sites/Portal 116

EL EMPRENDEDOR

INCANSABLE

SAÚL SEVERICHE TOLEDO Docente de la Universidad Autónoma Gabriel Rene Moreno-U.A.G.R.M. Santa Cruz – Bolivia sseveriche@cotas.com.bo

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RESUMEN El emprendedor incansable tiene en la actualidad 28 años y es de nacionalidad boliviana. Su empresa provee servicios técnicos en el campo de la electrónica biomédica y ha completado 6 años desde su formalización legal. La empresa ha crecido considerablemente debido al trabajo incansable de su creador y su permanente perfeccionamiento profesional. Hoy se puede decir que el emprendedor incansable es apasionado por su trabajo, lo hace con calidad y ética, es un consultor destacado e instructor certificado, planifica sus “sueños” a largo plazo y sabe valerse de la tecnología para atender y dar sus servicios a los clientes. Palabras claves: Emprendedor. Valores morales. Experiencia vivida

1. INTRODUCCIÓN La experiencia que ha vivido Jorge Lima Salas (que llamaremos “el emprendedor incansable”), y que hoy se relata, se ha llevado a cabo (y continua con mayor ímpetu) en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, capital del Departamento de Santa Cruz – Bolivia. Según el Instituto Nacional de Estadísticas-INE, Santa Cruz de la Sierra tuvo 1.722.000 habitantes en el año 2020 (INE, 2016). El Departamento de Santa Cruz es la región más progresiva de Bolivia, posee entre otras cualidades, una agroindustria floreciente, comercio intenso, construcción civil pujante y exporta gas natural a los países vecinos. El emprendedor incansable, que en el presente año 2022 completa 28 años, se graduó como Técnico Superior en Electrónica de la Facultad Politécnica – U.A.GR.M. La Universidad Autónoma Gabriel Rene Moreno – U.A.G.R.M., nace el 11 de enero de 1880, es una institución pública de educación superior con 18 Facultades y 65 Carreras universitarias. Según la 118

Dirección de Tecnología de la Información y Comunicación-DTIC en julio de 2021 la universidad contaba con 90.876 estudiantes y 1.656 docentes de planta en el pregrado (DTIC, 2022). La U.A.G.R.M. imparte además programas de postgrado y tiene Unidades Académicas en todas las provincias del Departamento.

2. EXPERIENCIA VIVIDA Jorge, se trasladó a la capital cruceña desde el Municipio de San Javier (que se encuentra a 230 kilómetros de Santa Cruz de la Sierra) para realizar sus estudios universitarios. Al concluir su carrera, a principios del año 2016, poseía pocos recursos económicos. Sus padres se habían comprometido sostenerlo mientras realizara sus estudios, por lo tanto, la ayuda económica concluyo. Proyectando su vida decidió ingresar para realizar prácticas (sin recibir remuneración alguna) en una clínica privada de salud, haciendo el mantenimiento y reparación de equipos médicos. Su paso por dicha clínica fue de 8 meses, mientras culminaba sus estudios universitarios. En dicho tiempo aprendió lo concerniente al campo de la electrónica biomédica Después de realizar las prácticas y obtener el título profesional inicia a trabajar por cuenta propia, reparando, en la habitación que alquilaba, los primeros equipos del área médica. Consultado al emprendedor sobre las circunstancias en la cual formo su empresa, señalo lo siguiente: “La formé por la necesidad de tener mejores ingresos económicos, ya que yo vine desde el municipio de San Javier, y no contaba con los recursos suficientes para sustentarme en la ciudad, toda vez que cuando culminé mis

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estudios de electrónica mis padres ya no me apoyaron económicamente. Para aprender sobre electro-medicina realicé prácticas gratis en una clínica privada donde era como una esponja que absorbía el mayor conocimiento posible para así formar mi propia empresa de servicios” (Lima, 2022)

El emprendedor incansable ha invertido en su propio perfeccionamiento profesional estudiando día y noche. Hoy es un profesional competente, instructor certificado y tiene seguridad en lo que hace aplicando valores éticos. El 26 de abril de 2016 nace la empresa imcoseb-Importación, Comercio y Servicios Biomédicos. En la actualidad imcoseb provee los siguientes servicios: (Lima, 2022) Mantenimiento y reparación de equipos médicos. Venta de insumos y repuestos. Venta de equipos médicos. Asesoramiento para acreditación de establecimientos de salud de primer, segundo y tercer nivel Capacitaciones sobre manejo y uso eficaz de los equipos médicos al personal asistencial o paramédicos, de manera presencial y virtual. Capacitaciones sobre gestión de tecnologías médicas a ingenieros y técnicos de servicio, mediante la modalidad virtual y presencial. Transmisión de imágenes (DICOM) desde los equipos médicos a través de plataforma virtuales, eso ayuda para que la capacitación a los profesionales médicos sea mucho más eficaz.

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3. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Según Lima (2022) en la empresa trabajan actualmente 8 funcionarios fijos distribuidos en las siguientes áreas: •

Además, contrata personal eventual, para trabajos extraordinarios. De acuerdo con datos obtenidos del portal electrónico (https://www.imcoseb.com/empresa/), la empresa tiene las siguientes proyecciones: 121

Empresa líder en tecnologías médicas a nivel nacional, alcanzando la excelencia en servicios de venta, asesoramiento para adquisición y mantenimiento de nuevas tecnologías, mediante el desarrollo de nuevas divisiones para el mejoramiento de la calidad en el área de salud puesta al servicio de la población. Como empresa familiar cruceña, buscamos ser líderes brindando servicios de mantenimiento de equipos médicos complementando con un asesoramiento profesional experto durante el proceso de adquisición de nuevas tecnologías para las diferentes instituciones médicas del país. Así es que usando nuestra amplia experiencia también ofertamos diferentes equipos e insumos de la mejor calidad alcanzando el nivel tecnológico de las grandes potencias. Con la firme idea de seguir creciendo desarrollamos las divisiones de: Redes y telecomunicaciones, Capacitación y formación continua, procurando la mejora de la calidad de servicios en el área de la salud puesta al alcance de cada boliviano/boliviana.

Honestidad, Transparencia, Calidad, Innovación, Conciencia económica, Responsabilidad, Integridad, Transformación, Pasión y Constancia.

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4. RESULTADOS La empresa imcoseb ha crecido extraordinariamente en estos 6 años de vida. En el siguiente cuadro se puede apreciar dicho crecimiento: Cuadro No. 1: Crecimiento de imcoseb

Descripción Número de funcionarios

Año

2016

8 Mantenimiento y reparación equipos. Venta de equipos, insumos y repuestos.

Servicios que ofrece en el áreade la electrónica biomédica

Mantenimiento y reparación de equipos

Asesoramiento para acreditación de hospitales y clínicas. Capacitaciones sobre: manejo de los equipos y gestión de tecnologías médicas. Transmisión de imágenes (DICOM)

Área de actuación

En la ciudad de Santa Cruz de la Sierra del Departamento de Santa Cruz

En los Departamentos bolivianos de: Santa Cruz Tarija Beni La Paz Oruro

Contratación de personal eventual

Ingresos netos, en Bs.

30.000,00

253.000,00

Fuente: Elaboración propia 123

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Realizada la siguiente pregunta al emprendedor: ¿A qué atribuye los éxitos y desaciertos de su empresa?, sus palabras fueron las siguientes: “Los éxitos se debe a la constancia y pasión por lo que hacemos al proporcionar un producto y servicio de calidad, ser responsable con los equipos y ser honesto con el cliente. Es difícil emprender para un joven ya que la sociedad lo juzga incompetente por su poca edad” (Lima, 2022)

5. CONCLUSIONES Podemos decir que el emprendedor incansable posee los siguientes valores principales: sabe lo que quiere, proyecto su empresa a 30 años, es incansable en el perfeccionamiento profesional, trabaja con calidad, es honesto, persistente y usa las tecnologías de la información y comunicación para dar atención al cliente. Como se ha visto su empresa ha crecido significativamente atendiendo en la actualidad a 5 de los 9 Departamentos que tiene Bolivia. El trabajo que realiza imcoseb es importante pues tiene que ver con el cuidado y mejoramiento de la salud humana. Realizadas las últimas preguntas al entrevistado Jorge Lima Salas, nos pudo responder de la siguiente manera: ¿Qué consejos puedes dar a los futuros emprendedores? “Que no tenga miedo estoy seguro que se van a equivocar pero que igual será muy gratificante que logren sus objetivos”

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¿Cómo quieres ser recordado? “Como alguien que logró construir una empresa desde cero sin financiamiento externo, que solo tenía mucha pasión para poner en práctica lo que aprendí en la universidad y sabía que con sacrificio se obtienen frutos gratos. Como alguien que impactó la sociedad en algo positivo mejorando el sistema de salud”

Cabe indicar que el autor ha realizado una investigación descriptiva, utilizando la entrevista y revisión bibliográfica para relatar la experiencia de vida de un emprendedor cruceño. Que el emprendedor incansable sea un modelo para otros emprendedores en el campo de la electrónica.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DTIC (2022)

IMCOSEB (2019)

INE (2016)

LIMA, J. (2022)

Cantidad de docentes y estudiantes a julio de 2021-U.A.G.R.M. Universidad Autónoma Gabriel Rene Moreno. Santa Cruz de la Sierra – Bolivia Misión, Visión y valores de Imcoseb. Disponible en el URL (Online): https:// www.imcoseb.com/empresa/. Consultado en 26 de marzo de 2022 Nota de prensa. Disponible en el URL (Online): https://www.ine.gob.bo/index. p h p / wp f d _ f i l e / i n e - 1 7 - m i l l o n e s - d e habitantes-existiran-en-santa-cruz-de-lasierra-en-2020/ Conociendo al emprendedor Jorge Lima Salas. Santa Cruz – Bolivia 126

NILZÉLIA SANTOS DE SOUZA

JOSEFA SÔNIA PEREIRA DA FONSECA

Gerente Financeira e sócia da Empresa Casa do Bolo Fofinho Comercial LTDA.

Professora do Departamento de Administração e Ciências Contábeis e do Programa de Pós-Graduação em Educação da Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC).

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COMO TUDO COMEÇOU? Em julho de 1996, na cidade de Itabuna, Bahia, Brasil, uma família, como tantas outras da região, sonhava em desenvolver uma empresa familiar que, além de possibilitar o sustento digno dela, pudesse também proporcionar à comunidade local a oportunidade em se deliciar degustando produtos de qualidade em suas festas, no café matinal ou, até mesmo, como lanches em intervalo de aulas no Curso de Ciências Contábeis, na Universidade Estadual de Santa Cruz. Certa feita, assisti a um filme intitulado “A visão do Futuro”, Joel Barker, em que diz: “visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo, mas uma visão com ação pode mudar o mundo”. Essas frases ecoaram fundo em mim e em minha família, e todos passamos à ação imediatamente, sem esperar o tempo próprio, a cozinha apropriada, o cliente ideal. Foi o gatilho para que, na cozinha de casa, esse sonho se transformasse em ação. A equipe não era numerosa, mas todos estávamos contaminados pela nossa visão com ação, reconhecendo que cada um de nós fomos dotados para fazer alguma boa diferença no meio. Tomamos a iniciativa de, em nossa cozinha, estartar a produção de bolos. Inicialmente, trabalhando com apenas três sabores e apresentação do bolo tradicional, lembrando o “bolo das vovós”, com formato da forma de furo no meio. Nessa aventura, os protagonistas eram: eu (autora deste caso), Eliseu (meu cunhado) e Neide (minha irmã). Até então, os bolos vendidos na cidade eram aqueles produzidos em padarias que, segundo os consumidores, não tinham qualidade, por serem produzidos em série e, consequentemente, deixavam uma lacuna no mercado como um nicho que poderia ser preenchido por quem manifestasse a ação rápida de sua visão. E foi aproveitando a 128

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estratégia de atendimento a um nicho do mercado que reconhecemos a oportunidade e não esperamos por tempos melhores. Nossa proposta era produzir um bolo que fizesse lembrar aquele sabor semelhante ao da vovó e que tinha sido passada a receita de geração para geração, algo feito com amor e carinho, personalizando sempre nosso serviço. Tínhamos como propósito principal o de entrar no mercado e oferecer produtos de qualidade aos nossos clientes, bolos sem essências ou conservantes artificiais e sabor de bolo caseiro, mesmo sendo feito em batedeiras industriais e em grande quantidade, mas com processo de produção artesanal. A reação do mercado local foi imediata. Da cozinha de nossa casa, passamos para a garagem e depois para salas integradas no centro da cidade. Ademais, aumentamos a equipe de produção, vendas, embalagens, compras etc. Em 2000, a primeira loja da Casa Bolo Fofinho foi inaugurada em Itabuna, na Praça José Bastos, 96 B; no Centro, e em 2001 es-

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távamos inaugurando a segunda loja na Rua da Liberdade, 20, no Bairro da Conceição, também em Itabuna. Passados 26 anos de existência produzindo não só bolos variados em tamanhos e sabores, como também tortas, salgados, pães, biscoitos e mono porções, a Casa Bolo Fofinho deixou de ser só uma fábrica de bolos e tornou-se uma confeitaria, com possibilidades reais de expansão do negócio e já cumprindo sua missão e visão. Essas conquistas sempre foram fruto de muito trabalho e coragem para enfrentar e acompanhar as inovações tecnológicas do mercado. Quando começamos, não houve um planejamento estratégico para funcionarmos. Fomos aprendendo e nos organizamos como empresa ao longo da trajetória, aprendendo com os erros. Tivemos dificuldade para montar uma equipe de produção, porque as pessoas que vieram trabalhar conosco não tinham a qualificação específica. Com o tempo, fomos preparando nossa equipe com o oferecimento de capacitações, cursos, workshops, profissionalizando o time em todas os setores da empresa produção, atendimento, embalagem, etc. 131

QUAL É O NOSSO MERCADO? O município de Itabuna está localizado no Sul da Bahia, Brasil, distante da capital Salvador, a quase 500 km. É a quinta cidade mais populosa do estado, com uma população estimada de 214.123 habitantes, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2021). O município exerce influência em mais de 40 cidades circunvizinhas que juntas apresentam mais de um milhão de habitantes. É um centro regional de comércio, de indústria e de serviços e abastecimentos para as outras localidades. Os dois principais centros urbanos da zona cacaueira são, incontestavelmente, Ilhéus e Itabuna. Ilhéus, no litoral, é o grande centro exportador de cacau, enquanto Itabuna, entroncamento rodoviário, mais interiorizado, tem como atividade precípua a concentração da produção de vasta área canalizada para o porto marítimo de Ilhéus.

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Itabuna é o exemplo de resiliência econômica, que saiu de grande produtora de cacau para ser um importante entreposto comercial, abrigando grandes empresas do cenário nacional e internacional, além de ser considerada um polo médico e educacional. O centro comercial e financeiro da cidade oferece uma maior gama de estabelecimentos comerciais varejistas, localizados ao longo da Avenida do Cinquentenário e das ruas transversais; já as lojas especializadas no comércio de peças e serviços automotivos concentram-se no eixo especializado nesses serviços, situado na Avenida J. S. Pinheiro, principal vetor de expansão da cidade, sem contar com o grande polo educacional que o município de Itabuna vem se transformando. Assim, consegue atrair, inclusive, pessoas de outras regiões. Todo o crescimento do município só contribui com o aumento da demanda dos produtos da Casa

Bolo Fofinho, proporcionando a consolidação de nosso sucesso.

A CONTINUIDADE… Uma das sócias da Casa Bolo Fofinho sentiu a necessidade da profissionalização da empresa e ingressou na UESC, no curso de Ciências Contábeis, e hoje ela diz que “minha formação passou a fazer toda a diferença na empre-

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Ser referência em confeitaria, oferecer produtos de qualidade, conquistar a preferência dos clientes com originalidade nos negócios.

Ser uma confeitaria moderna, inovadora e com a marca consolidada na região Sul da Bahia em 2021.

* Honestidade * Compromisso com os stakeholders * Responsabilidade * Excelência no atendimento * Harmonia e segurança no ambiente de trabalho

sa. Logo, aprendi a fazer o Planejamento Estratégico e os conhecimentos que ia adquirindo na Universidade, ia aplicando na empresa e com os colaboradores.” A profissionalização fez com que a empresa deixasse de vender sua produção em feiras livre e, até mesmo, nas padarias, para produzir e vender em suas próprias lojas. Desse modo, aproveitando o crescimento constante do mercado de alimentos, a empresa Casa Bolo Fofinho tratou de profissionalizar sua administração e construiu seu Planejamento Estratégico escolhendo suas diretrizes. 134

Assim, temos como missão: ser referência em confeitaria, oferecer produtos de qualidade, conquistar a preferência dos clientes com originalidade nos negócios. Escolhemos também como foco de nosso trabalho a seguinte visão: ser uma confeitaria moderna, inovadora e com a marca consolidada na região Sul da Bahia em 2021. E como bússola de navegação que propicia o convívio funcional harmonioso, sadio e colaborativo com nossos colaboradores, definimos nossos valores como: Os valores escolhidos, consensualmente, entre os sócios e os colaboradores, fazem parte da prática cotidiana em nosso convívio. Eles significam nossas crenças que orientam o comportamento dos

Honestidade Compromisso com os stakeholders

Responsabilidade

Harmonia e segurança no ambiente de trabalho

Excelência no atendimento

que fazem parte da empresa, como também dos nossos stakeholders. Essa é a maneira que a empresa quer ser percebida pelo seu público consumidor. Hoje, com a gestão profissional, já temos um organograma com as várias gerências — setor financeiro, setor de compras, setor de produção, uma contabilidade que nos assiste com o setor de recursos humanos, tributário e fiscal, além de uma equipe terceirizada que cuida do marketing digital. 135

Em 2020, num cenário pandêmico e de economia fragilizada, tornou-se inevitável algumas adequações na empresa como, por exemplo, o serviço de delivery, que até então não tínhamos. Ademais, houve uma redução na produção e, consequentemente, uma diminuição do número de colaboradores, tanto no setor de produção, quanto nas lojas. A venda dos nossos produtos passou a ser estimulada e efetivada através das redes digitais. Entretanto, nada nos fez esmorecer. Ao contrário, com inovação, atravessamos a crise de modo que, nos dias atuais, com menos rigor para o isolamento social, embora obedecendo às regras sanitárias para evitar a contaminação por COVID-19, as pessoas voltaram a frequentar nossas lojas, os aniversários também a ser comemorados, ou seja, as festas, em geral, retornaram em ritmo acelerado. Encontramo-nos ainda em ajuste da empresa para a nova realidade, contudo, sem deixar de lado suas diretrizes estratégicas. A cada dia uma lição profissional e de vida. O empreendedor precisa antes de tudo ter convicção de seu propósito. Os desafios são grandes e a convicção de propósito nos torna fortes, resistentes com capacidade de enfrentar mudanças, muitas vezes não planejadas, como foi o caso da pandemia. Entretanto, é prazeroso a realização de um sonho, e perceber que a empresa é um instrumento para realizar os sonhos de nossos clientes nos dá muita felicidade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DUHIGG, Charles. O Poder do Hábito. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2012. PORRAS, Jerry & Collins, Jim. Feitas para Durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. São Paulo: Editora Alta Book, 2020. RIFKIN, Jeremy. O Fim dos Empregos. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2004. 136

CRISTIANE TAVARES FONSECA DE MORAES NUNES

PAULO DO EIRADO DIAS FILHO

Doutora em Educação (UFS) Assessora da Superintendência do Sebrae Sergipe Professora Universitária

Pedagogo, especialista em Pedagogia Empresarial. Diretor Superintendente do SEBRAE/SE e Empreendedor

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onheci Paulo quando ele ingressou na Faculdade São Luís de França como aluno de Pedagogia. Eu era diretora da instituição e o ano era 2001. Logo em seguida, o nome dele já começou a aparecer nas reuniões de professores pela qualidade acadêmica que apresentava. Até por ser um estudante mais maduro, muitas discussões pedagógicas eram movimentadas pelo seu jeito inquieto, espiritualizado, de pensamento sistêmico e holístico. Pouco tempo depois, conheci Cida, sua esposa, pois juntos eles promoviam palestras e cursos sobre Agricultura Biodinâmica pelo Instituto Micael, que tinha como um dos objetivos a disseminação Antroposofia e sua Pedagogia Waldorf. Assim iniciamos uma duradoura parceria na promoção destes cursos, sendo a principal ação na especialização em Pedagogia Waldorf. Fui presidente da ONG chamada CDI (Comitê para Democratização da Informática), uma organização que promovia a inclusão digital em praticamente todos os estados do Brasil e em alguns países. Fui a sucessora de Paulo que havia sido o gestor da ONG antes de mim. Uma experiência excelente de voluntariado e projetos educativos de inclusão social. Nesta oportunidade, compreendi o empreendedor social que estava integrado ao seu perfil. Depois da sua formatura em Pedagogia, convidei-o a ser professor da faculdade, logo que terminou a pós-graduação em Pedagogia Empresarial. E assim, contribuiu bastante para que pudéssemos ter um dos melhores cursos de Pedagogia do nordeste, conforme os indicadores de qualidade do MEC à época. Nesta fase, Paulo estava como um dos dirigentes do Sebrae/ SE, período em que desenvolveu um projeto de repercussão nacional chamado “Empreendedorismo no Ensino Médio”. A formação de professores do estado fizemos conjuntamente, pois a Faculdade São Luís de França integrou ao seu menu de cursos de pós-gradua138

ção lato sensu o curso de “Empreendedorismo no Ensino Médio” qualificando algumas dezenas de professores para desenvolverem a cultura empreendedora nos seus alunos. Entre os anos de 2009 a 2018, foi diretor do Senac/SE, imprimindo sua marca mais uma vez com indicadores de qualidade na gestão e projetos educacionais inovadores, a exemplo do programa Senac Pleno, que protagonizou metodologia nova para uma formação mais integral dentro dos pilares estabelecidos pela UNESCO. Paulo e Cida dirigem o Instituto Micael e a Escola Micael. São duas pessoas que vivem a filosofia de um mundo melhor pela via da educação. A Escola é de educação infantil e ensino fundamental, sendo que o Instituto é responsável pela formação antroposófica. Sou uma das voluntárias da escola no honroso papel de diretora pedagógica da escola.

Junto com dois irmãos, Antônio Augusto Dias (in memoriam) e Leonel Dias, o caçula; e uma única irmã Teresa Cristina Dias,

Em 2019, passou a exercer o cargo de diretor-superintendente do Sebrae/SE e me convidou para ser sua assessora, uma vez que já estava desvinculada da Faculdade São Luís de França, instituição que em 2015 foi adquirida pelo Grupo Tiradentes. Portanto, vou deixar que o próprio Paulo do Eirado Dias Filho nos conte a sua história. O seu empreendedorismo vai mui139

Paulo do Eirado Dias Filho

1 - Topo do Pico das Almas (BA) - 1973 2 - Topo do Morro do Pai Inácio (BA) - 1972 3 - Trilha para a Gruta do Lapão (BA) - 1972

to além das atividades que desenvolve frente à Escola e ao Instituto Micael. Seu comportamento empreendedor está presente no profissional ético, dedicado, leal às suas amizades e exemplarmente comprometido com seu trabalho e com seus ideais. Paulo do Eirado Dias Filho nasceu em 1957 no bairro do Rio Vermelho, em Salvador/BA, terceiro filho de Paulo do Eirado Dias e Zélia Tereza de Almeida Dias, respectivamente um pequeno comerciante de discos e uma professora da escola pública estadual. Junto com dois irmãos, Antônio Augusto Dias (in memoriam), Leonel Dias — o caçula — e uma única irmã, Teresa Cristina Dias, cresceu à luz dos ensinamentos kardecista e messiânicos. Uma família de empreendedores, sempre otimistas e dispostos a enfrentar os mais pesados desafios com fé e criatividade. Seu pai foi um comerciante à frente do seu tempo. 140

Carteira Estudantil - UNE

Sob o ensinamento da espiritualidade e da moralidade, desenvolve seus estudos ginasiais em colégio de padres jesuítas, onde participa do Grupo Escoteiro Antônio Vieira. Tal experiência o leva a viajar muito pelo sertão baiano enfrentando longas caminhadas, de até 50 km em um dia, e escaladas na então desconhecida Chapada Diamantina, incluindo a caatinga. As adversidades enfrentadas nessas aventuras certamente o ajudaram a desenvolver o olhar que aprecia o belo, mesmo na escassez, e a enfrentar com coragem, com apenas 16 anos, a precipitada perda do pai vítima de insuficiência renal. Começo de uma nova vida. Suspende os estudos e vai trabalhar como vendedor de discos, infelizmente, sem sucesso.

Casamento em Aracaju - 1982

André e Thiago - 1994

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Dr. Rudolf Lanz em Aracaju - 1993

Um ano após, motivado pela paixão por carros e modelismo, faz concurso vestibular para a Escola Técnica Federal da Bahia, onde ingressa no curso técnico de Mecânica, concomitantemente ao Ensino Médio. Ao final deste curso, é aprovado no vestibular da Faculdade de Engenharia Civil da UFBA e, logo, faz concurso como bolsista para um disputado curso intitulado “Formação de Programadores de Computadores Cobol” que, ao final, lhe garante ascendente emprego no CPD do Banco Econômico. Dois anos depois, ingressa na Caraíba Metais, onde conhece a psicóloga Maria Aparecida Alves do Nascimento, com quem vem a se casar aos 24 anos e lhe dar os filhos André e Thiago Dias. Ainda no primeiro ano de casamento, toma contato com a Antroposofia e sua Pedagogia Waldorf. Mantêm-se, ambos, estudando a obra de Rudolf Steiner e mudam-se para São Paulo, em 1988, para que Maria 142

Convite de Formatura - Paulo do Eirado Dias Filho - 2005

KidData - 1998

Aparecida possa formar-se em Pedagogia Waldorf. Após dois anos de estudos, retornam para o nordeste, agora Sergipe, terra natal da esposa. Desde 1991, aqui em Aracaju residem, organizam eventos, palestras e cursos de formação em Pedagogia e Agricultura Biodinâmica, sempre em parceria com instituições de ensino superior, enquanto trabalha na Assembleia Legislativa do Estado de Sergipe, coordenando a área de informática, por quase 12 anos. Paralelamente, dá consultoria neste segmento ao grupo habitacional. 143

Empreendedorismo no Ensino Médio - 2005

Reunião nacional da Jr Achievement SP - 2007

Funda em 1996 a Kiddata, empresa de desenvolvimento de projetos educacionais de alta tecnologia, detentora de requintados recursos de automação e robótica com tecnologia da LEGO em uma abordagem educacional ampliada pela Pedagogia Waldorf, unindo arte e trabalhos manuais aos processos computacionais, sempre equilibrando o pensar, o sentir e o agir dos alunos nas atividades de aula. Apaixonado por educação, forma-se em Pedagogia na Faculdade São Luís de França onde também fez especialização lato sensu em Pedagogia Empresarial. Lecionou nos cursos de Pedagogia e Administração, além da pós-graduação na Faculdade São Luís de França e Faculdade Maurício de Nassau. Foi dirigente do Sebrae/SE entre 2003 e 2009, período em que desenvolveu o exitoso projeto “Empreendedorismo no Ensino Médio”, reconhecido nacionalmente, e também o pioneiro projeto que integrou lan houses com escolas públicas, em harmonia, implantado no município de Estância, tendo sido objeto de palestra em evento internacional de Gestão do Conhecimento em 2010, em São Paulo (SP). 144

Jornal da Cidade (SE) em 30/05/2018

Título de Cidadão Aracajuano - 2015

Dirigiu o Senac/SE de 2009 a 2018, com excelentes indicadores de gestão e projetos inovadores. Nos anos de 2013 a 2015, a Escola Senac de Aracaju conquistou mais prêmios nacionais Pronatec Empreendedor que à soma de todas as escolas profissionalizantes de qualquer estado brasileiro, levando seus alunos ao pódio em todas as três edições anuais realizadas — 2013, 2014 e 2015. Em 2016, o Senac/SE conquista o 3º lugar em torneio nacional de Cabeleireiro. Em 2018, recebe a medalha de prata no mesmo torneio e retorna do evento trazendo 50% de todas as medalhas destinadas aos instrutores do Brasil. Ainda em 2018, alunos do curso de Estilista de Moda sobem no mais alto pódio no maior evento de moda autoral da América Latina: o DFB (Dragão Fashion Brasil), no Ceará. A coleção, inspirada no manto de Arthur Bispo do Rosário, foi tão impactante que se tornou matéria da revista Vogue 145

Projeto Caminhação com a Profª Ute Craemer - Micael

Instituto Micael no Piauí - 2010

Formação de Professores da SEMED/PMA Aracaju - Micael

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Posse na Academia Sergipana de Educação - 2019

Itália. Desenvolveu e coordenou a implantação do Programa Senac Pleno — uma plataforma de engajamento para alunos e instrutores, inspirado na Pedagogia Waldorf, que ofertou suporte técnico para as inúmeras conquistas em competições e cooperações, oportunizando ações por meio de 130 projetos que beneficiaram aproximadamente 40 mil alunos. Em 2015, orgulhosamente recebe o Título de Cidadão Aracajuano das mãos do presidente da Câmara de Vereadores de Aracaju, Sr. Vinícius Porto. Desde janeiro de 2019 exerce o cargo de diretor-superintendente do Sebrae/SE. Também é palestrante, com mais de 300 palestras realizadas no Brasil e em Portugal. Sempre se doou voluntariamente para iniciativas de interesse social. Funda em 1998 o Instituto Florestal Ingá-Poca, hoje denominado Instituto Social Micael, que trabalha com formações em Pe147

dagogia Waldorf, Agricultura Biodinâmica e Pedagogia Curativa com alunos de diversos estados brasileiros, além de trabalhos pedagógicos para crianças com atraso escolar no interior do Piauí. Desse Instituto, derivam a Escola Micael de Aracaju onde atua como presidente do Conselho Diretor; a publicadora de livros dições Micael e a Umburana Agropastoril (PI), da qual foi administrador — um projeto de manejo florestal ecológico no sul do Piauí, na caatinga, para fornecimento de carvão vegetal para a produção do “aço verde”, mantenedor do Instituto Social Micael no Piauí. É membro fundador da ASE (Academia Sergipana de Educação), ocupante da cadeira nº31, patrono Brício Cardoso. É membro do Grupo de Estudos e Pesquisa em Informática na Educação (GEPIED/UFS/CNPq). Integra a CPOrg/SE (Comissão de Produtores Orgânicos de Sergipe) desde 2001. Fundou e presidiu o CDI/SE (Comitê para Democratização da Informática) em Sergipe. Fundou a Associação Junior Achievement em Sergipe.

Livros publicados

Foi professor de Empreendedorismo no IPAESE — escola para pessoas com deficiência auditiva. 148

Apresentando Sergipe como oportunidade para autoridades e investidores portugueses em 2006, no Concelho de Torres Vedras (PT).

Em 1996 cria, com apoio da Infonet, o primeiro site empresarial da internet em Sergipe para a Habitacional Construções. Iniciativa premiada com o Selo Mandic. Em 21/10/1996 escreve e publica no Jornal da Manhã o primeiro artigo (possivelmente nacional) a apontar as fragilidades da Urna Eletrônica brasileira. Na ocasião foi fiscal da eleição pela coligação “Aracaju quer Maria” quando estreou a urna eletrônica pioneiramente em Aracaju.

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Foi Presidente do Conselho de Administração do IPTI (Instituto de Pesquisas em Tecnologia e Inovação). Foi vice-presidente do Conselho Superior do MCS (Movimento Competitivo Sergipe). Foi membro suplente do Conselho de Administração da FUNDAT. É membro titular do Conselho de Desenvolvimento Econômico do Município de Aracaju. É membro do Conselho Estadual de PPPs. É membro do Fórum Estadual de Turismo. É membro do Fórum Municipal de Turismo de Aracaju. É membro do Conselho de Administração do Sergipetec. Foi colunista do Caderno Emprego do jornal Cinform de 2009 a 2015, com cerca de 150 artigos publicados sobre temas

Eleito Delegado para a I Conferência Nacional de Educação Profissional e Tecnológica realizada em Brasília/DF, em nov/2006. Na ocasião Paulo do Eirado apresentou a Moção 4 em defesa do ensino do empreendedorismo na educação regular. Devidamente aprovada em plenário.

Atuação como moderador da palestra O Monge e o Executivo ministrado pelo autor do livro homônimo James Hunter em Aracaju/SE, em set/2008.

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Na Câmara Federal, Brasília/DF, apresentação de palestra sobre o papel social das lan houses em Audiência pública, em 2010. Preparação dos parlamentares para a votação do Marco Regulatório da Internet

Apresentação de case: Lan Houses, Instrumento de Educação Pública em Estância/ SE, no GMC – Global Make Conference 2010, em São Paulo/SP.

Encontro com o canadense Louis Jacques Filion no Sebrae Nacional em set/2008. Trata-se de uma das maiores autoridades mundiais do empreendedorismo.

Homenageado com a Comenda Empreendedor Conaje juntamente com o Dr. Ozires Silva em Salvador/BA, em 22/11/2012.

Apresentação de painel Passe Internet na Prática e o Poder da PPP na Construção de um Modelo Ganha Ganha – A Experiência de Estância/SE na Campus Party em São Paulo, em 2009.

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Apresentando o programa Senac Pleno para o Reitor Sidney Zaganin Latorre e os diretores de faculdades do Centro Universitário Senac SP, em nov/2015, na reitoria.

Encontro com o economista criador do microcrédito e Prêmio Nobel da Paz (2006) Muhammad Yunus em São Paulo/ SP, em out/2018. O Senac/SE foi a primeira instituição do Nordeste a aderir à Rede Yunus de Educação para transferência de tecnologias sociais.

Apresentando o Senac Pleno, enquanto metodologia pedagógica de gestão de projetos transversais e interdisciplinaridade, no III Encontro Pedagógico do Teatro para Infância e Juventude em Fafe (PT), em mar/2016.

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Lançamento do dicionário Empreendipédia na Ilha da Madeira (PT) em 2019, presente na qualidade de membro do Conselho Científico da obra.

Terceiro lugar na etapa final do Campeonato Sergipano de Rally 2018 na condição de piloto juntamente com seu filho André, competente navegador.

Exposição dos prêmios e homenagens recebidas pelo Senac/SE durante a gestão de Paulo do Eirado (2009-2018).

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Proferindo palestra de encerramento do Seminário Internacional de Educação para o Empreendedorismo e Cidadania em Machico (PT), em jul/2019.

Evento realizado no Centro de Convenções da Bahia em nov/2012. Palestra online sobre Educação Infantil inclusiva na Pedagogia Waldorf. Em 16/04/2022 estava com mais de 53.000 visualizações. III Seminário Internacional de Educação Infantil promovido pelo Instituto Casagrande (PR).

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Live com Luiza Trajano (Magalu) sobre empreendedorismo em jul/2020.

ISEG - Instituto Superior de Economia e Gestão, da Universidade de Lisboa julho/2022,

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associados à pedagogia, gestão, empreendedorismo, inovação tecnológica, dentre outros. É palestrante credenciado junto ao Instituto Casagrande (PR). Escreve letras de músicas de vários estilos e ritmos, inclusive jingles para empresas e eventos, a exemplo da Feira de Sergipe — Pense numa coisa boa! Em 2002, escreveu o primeiro cordel, “A Biografia Sertaneja de Rudolf Steiner”, talvez fruto da união de uma formação rígida das ciências exatas com a visão holística de Steiner e Goethe. Entre cartesianos e sistêmicos, formas e fluxos, métricas e prosas, redutores e orgânicos, e, com grande amor pelo nordeste brasileiro, tudo isso acrescido pela inspiradora alegria das netinhas Júlia e Maria Luíza, e dos netinhos Pedro do Eirado e Gabriel: fontes da sua certeza pela educação e da plena gratidão a Deus. 156

JORGE LUIZ CABRAL NUNES

JULIANO CESAR FARIA SOUTO

Administrador Mestre em Engenharia da Produção Presidente do Conselho Regional de Administração de Sergipe Professor Universitário Diretor do Instituto ÂNIMO

Administrador Empresário MBA Executivo em Administração de Empresas com Ênfase em Gestão

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a condição de presidente do Conselho Regional de Administração de Sergipe, tive a oportunidade de conhecer um pouco mais o empreendedor Juliano César, não só pela formação dele estar vinculada ao Conselho do qual faço parte, mas também porque estivemos juntos em algumas ações de responsabilidade social, onde ele, por meio de sua empresa, passou a ser uma referência de boas práticas no período da pandemia, com políticas de acesso a cestas básicas. A história de empresa familiar de Juliano César é bastante conhecida em nosso estado de Sergipe, pois seu pai foi um grande empresário, fundador de várias empresas — dentre elas a Disberj (Distribuidora de Bebidas Raimundo Juliano), fato que de forma honrosa, seu filho, Juliano César, faz questão de mencionar sempre que tem oportunidade. Juliano César dignifica o nome do seu pai. Honra a sua história e nos inspira a acreditar que as empresas familiares podem

Ternura filial e paterna entre os dos Souto: “Meu pai é meu herói, meu líder, minha real bússola e meu melhor manual de instruções” (Reprodução: site JL Política - Jozailto Lima)

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ser profissionalmente gerenciadas, com técnicos cada vez mais qualificados e experientes, na verdadeira busca pela excelência e pela qualidade em produtos e serviços. Dessa forma, a sucessão familiar encontrou bases sólidas pela forma com que houve a inserção prematura e responsável do filho mais velho ao cotidiano empresarial. Tal atitude justifica na atualidade o crescimento e o sucesso dos negócios desenvolvidos sob a liderança e a responsabilidade do agora

Juliano Cesar e sua esposa Riane Mendonça Silveira Souto

Juliano, Riane, as três filhas e eles três cortejando: família em paz! (Reprodução: site JL Política - Jozailto Lima)

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patriarca, Juliano César, conforme veremos na história a seguir narrada por ele mesmo. Meu nome é Juliano Cesar Faria Souto, nascido em 1964 na cidade de Estância, filho de Raymundo Juliano Souto Santos e Suele Fontes Faria Souto. De minha filiação, muitos conhecem Raymundo Juliano, empreendedor nato, filho de pequeno comerciante na feira de Estância/SE, que fez história em Sergipe atuando durante 80 anos sob o lema “negociar e fazer amigos”. Do lado materno, D. Suele, que nos deixou precocemente aos 50 anos, era uma mulher à frente de seu tempo: obstinada, estudiosa e trabalhadora. Mesmo filha de viúva precoce, buscou, nos idos da década de 60, sua independência profissional e se tornou postalista (funcionária dos correios), que era uma profissão diferenciada à época, sabendo como ninguém conciliar os estudos e trabalhos, além dos papéis de mãe, esposa e profissional, tão em voga atualmente. Aos 7 anos, o destino nos trouxe a Aracaju, acompanhando nosso pai que decide deixar o conforto de suas atividades em sua terra natal e se desafiar na busca do crescimento dos negócios como distribuidor da Antárctica, marca de bebidas. À época, isso era uma grande aventura, visto que o mercado era 90% dominado pela Brahma. Nessa fase, tudo foi surpresa: novos relacionamentos pessoais, ingresso em escola que era referência na cidade (Colégio Salvador) e, graças a Deus, a heróis anônimos que apoiaram a ideia de meu pai e à tenacidade de minha mãe, conseguimos uma verdadeira mudança de nível, predizendo o que sempre meu pai dizia: oportunidades são como um cavalo selado que passa por nossa vida e, para o capturarmos, temos que estar preparados e ter a coragem de montá-lo. Ao longo da minha vida, os fatos se sucedem e, com muita fé em Deus, vão se encaixando. Lembro que, aos 14 anos, mesmo contra as regras do colégio, conheço meu porto seguro, minha consciência 160

Carteira do CRA-SE

Palestra Direito Tributário (Reprodução: site JL Política - Jozailto Lima)

Diploma - Bacharel em Administração -2008

Juliano Cesar, Edvaldo Nogueira e Paulo do Eirado, do Sebare: parceiros fundamentais na condução das Câmaras Temáticas na construção Projeto Aracaju 200 anos pelo Comdem (Reprodução: site JL Política - Jozailto Lima) Diploma - MBA Executivo em Administração de Empresas com Ênfase em Gestão

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viva, e começo a namorar Riane que tem “me aturado” nestes 40 anos. Formamos, entre altos e baixos, uma família independente, mas comprometida com o bem-estar de todos, onde a liberdade de escolhas e a responsabilidade em assumir desafios com segurança tem sido a principal característica. Nossas filhas (as três Marias), Fernanda Maria, Maria Luísa e Maria Júlia, são hoje o nosso maior patrimônio e suas lutas e desafios são nossa maior prioridade. Atualmente, cada uma delas exerce suas escolhas profissionais e, passo a passo, conciliam com a participação nas principais ações e decisões do grupo FASOUTO, preparando, assim, uma sucessão profissionalizada em empresa familiar de médio porte. Procuro espelhar-me nas características marcantes do meu pai e honrar sua capacidade de trabalho e liderar pelo seu exemplo. De minha mãe, tenho sempre comigo o gosto e a dedicação aos estudos, leitura e aperfeiçoamento constantes. Ao longo da vida, desde as primeiras letras no Colégio Salvador, tenho buscado dedicar-me com afinco e, para tanto, procurei conciliar a vida de trabalho precoce com os estudos. Meu primeiro emprego (meio período) foi aos 14 anos e não impediu o meu sucesso — 1º lugar no vestibular do curso de Administração na Universidade Federal de Sergipe (UFS), em 1982. Em um momento de imaturidade, abandonei o curso. Voltei pra concluir minha graduação, dessa vez na Faculdade de Administração de Brasília e continuei minha formação com a realização de MBA na Fundação Getúlio Vargas (FGV), com ênfase em Gestão. Além dessa formação acadêmica, nos últimos anos, participei de cursos, seminários, especializações em várias instituições, como a Fundação Dom Cabral (FDC) onde fiz o Programa de Desenvolvimento de Dirigentes Avançado (PDDA). Além da dedicação ao dia a dia das empresas, entendo que é importante ter uma participação ativa na sociedade e, para atingir 162

esse objetivo, participo de entidades sindicais e associativas. Desde meus 18 anos atuo em organizações, como a antiga Associação das Distribuidoras Antárctica (ABRADISA); Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL); Associação Comercial e Empresarial de Sergipe (ACESE); Fórum Empresarial de Sergipe; Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de Sergipe (Fecomércio/SE); Associação de Distribuidores e Atacadistas de Sergipe (ADAS) e Sindicato do Comércio Atacadista de Sergipe (SINDICASE) que representam, em Sergipe, a nacional Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD), dentre outras organizações. O grande desafio dessa atuação deve ser o espírito de servir, apoiar e atuar sem grandes preocupações em assumir os principais cargos e, quando assim for necessário, ter em mente a necessidade de renovação e alternância como premissa básica. Como uma visão geral de vida, posso dizer que a fé em Deus é a base de tudo e uma busca constante e incessante de ser melhor a cada dia pode ser resumida nessas frases ou citações: A vida nos foi dada para que a gente CRIE e seja FELIZ. Raymundo Juliano, 2019 Fazer o que gosta é LIBERDADE, gostar do que faz é FELICIDADE. Frank Tyger Qual é a tua obra? Mário Sérgio Cortela

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Al final del camino sólo recuerdas una batalla la que libraste contigo mismo, el verdadeiro enemigo, la que te hizo único, que traduzido: “No final do caminho você só se lembra de uma batalha, a que você lutou consigo mesmo, o verdadeiro inimigo, aquele que te fez único. Mensagem do contra-rótulo do vinho EL ENEMIGO, que une o prazer à filosofia de vida Combati o bom combate, acabei a carreira, guardei a fé. Desde agora, a coroa da justiça me está guardada, a qual o Senhor, justo juiz, me dará naquele dia; e não somente a mim, mas também a todos os que amarem a sua vinda. Paulo de Tarso

EXPERIÊNCIA EMPREENDEDORA

Existem diversas motivações que levam um indivíduo a optar pelo empreendedorismo nas suas mais variadas formas. Para alguns, empreender representa o sonho de crescimento econômico; para outros, é uma alternativa às mudanças de vida; e há aqueles para os quais o empreendedorismo aparece como uma circunstância no contexto de suas vidas. Posso avaliar que me enquadro neste último grupo. Falando assim, pode parecer algo fácil, mas a atitude de empreender, requer dedicação, tenacidade e capacitação, pois a trajetória do empreendedor é repleta de desafios, mudanças planejadas e impostas, surpresas, constantes desafios e, especialmente, senso de autodeterminação, motivação e insatisfação. Comigo não foi diferente. 164

Pai e filho - pariticipação e premiação no SUPERVENDAS

Filho de pai self-made man, vitorioso, agregador, líder nato, que sabia como ninguém extrair o melhor de cada um em seu entorno, não é difícil explicar como, aos 14 anos, optei (ou fui convencido) a dedicar a maior parte do meu tempo e a fazer amizades e lazer no dia a dia da empresa da família: DISBERJ — distribuidora Antárctica para todo o estado de Sergip e uma das maiores do Brasil. Em 1978, aos 14 anos, ingressei na empresa-firma individual RAYMUNDO JULIANO SOUTO SANTOS — Distribuidora Raymundo Juliano, a empresa inicial da família. Durante os primeiros anos, atuei como “auxiliar de escritório” e aprendi como executar tarefas, como seguir uma rotina diária, a se relacionar com colegas e, especialmente, como ser reconhecido pelo grupo. Depois, em 1984, com o crescimento da empresa familiar, fui agraciado com uma pequena participação societária (5%) na empresa LTDA DISBERJ, juntamente com minhas irmãs. Na DISBERJ, atuei durante toda a sua existência e fases, participando ativamente junto com meu pai, minha irmã Cynthia, Ailton, Vlademir e vários 165

outros valorosos funcionários de carreira, presentes em todos os projetos, expansões, inovações. Foi dessa forma que a empresa se tornou referência em distribuição de cervejas e refrigerantes no Brasil, tanto em volume comercializado, como em participação de mercado, e foi reconhecida em 1990 como a melhor empresa do Brasil. A partir dos anos 80, o senso empreendedor e a visão de longo prazo de nosso patriarca, Raymundo Juliano, nos lançaram novos voos e desafios com foco na diversificação e independência entre os membros da família. Assim, surgem:  Elétrica Souto Teles, cujo comando é destinado à Ana Suely e seus familiares;  Agronegócio com as fazendas Castelo (1989), Itaperoa (1993) e Boa Vista (1997);  Aquisição da DISCAR (1999), conceituada concessionária Volkswagen em Sergipe. Da DISCAR, inicialmente participei como sócio junto à Cynthia e Raymundo Juliano, mas em 2005 me afasto por entender que a autonomia e o foco na liderança são princípios importantes e, neste caso, Cynthia tinha todas as condições de o fazer. Em 1982, visualizamos uma oportunidade de segmentar a atividade de transportes de carga da DISBERJ e criamos a empresa Faria Souto Transportes LTDA., e mais uma vez fui agraciado com uma participação societária. Arregaçamos as mangas e fomos à luta, ampliando essa atividade e dando suporte ao crescimento da DISBERJ, tanto no abastecimento dos mais de 8 mil clientes varejistas em todo o estado, como na aquisição de produtos nas mais diversas fábricas Antárctica do Brasil, mesmos as mais distantes como Pirapora (MG), Teresinha (PI), entre outras. 166

Em 1990, vem um grande desafio: o mercado começa a sinalizar que o “duopólio” Antárctica × Brahma tenderia se enfraquecer e surgiam novas formas de distribuição direto pelo fabricante. E aí, vamos esperar ou agir? A decisão mais uma vez foi pautada pelo espírito irrequieto do empreendedor: transformar a transportadora em comércio e transportes, e entrar no incipiente mercado de atacado distribuidor. No Brasil, esse segmento foi desenvolvido pelo Armazém Martins e outros grandes atacadistas do sudeste, com vistas a abastecer, por meio de equipe de vendas e frota de entrega, os mais longínquos municípios e povoados, com um mix completo de produtos. Iniciamos mais esta atividade, inicialmente conciliando com minha atuação na DISBERJ e expandindo nossas operações por Sergipe, Alagoas e região limítrofe da Bahia. Em 2003 vem uma grande decisão: após a criação da Ambev, fruto da fusão Antárctica–Brahma, as mudanças previstas no mercado de distribuição de cervejas se intensificaram, concentraram e verticalizaram, e, consequentemente, o espaço para continuar e crescer nessa atividade ficou restrito. Novos desafios foram postos, como ser distribuidor em outras regiões e estados, mas vislumbramos que era o momento de crescer em outros mercados em expansão, inclusive com autonomia entre os sucessores. Assim, a família decide encerrar a atividade de distribuição de Antárctica, que exercemos durante 35 anos. Nesse momento de mudanças, meu desafio torna-se mais intenso: aplicar os conhecimentos e referências adquiridos na DISBERJ para transformar a FASOUTO na melhor empresa de atacado distribuidor. Para tal, foram necessários decisões estratégicas, planejamento, foco e, especialmente, um time de pessoas — nosso maior patrimônio — diferenciado. E fomos por esse caminho, disputando esse novo mercado e enfrentando organizações gigantes. A cada ano, 167

LOJÃO FASOUTO - Matriz - Aracaju/SE

LOJÃO FASOUTO - Filial - Lagarto/SE

LOJÃO FASOUTO - Filial - Estância/SE

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LOJÃO FASOUTO - Filial - Nossa Senhora do Socorro/SE

LOJÃO FASOUTO - Filial - Tobias Barreto/SE

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MISSÃO Comercializar e distribuir produtos e serviços com eﬁciência, gerando satisfação continuada a clientes, colaboradores, fornecedores, retorno de capital aos sócios, com responsabilidade social.

VALORES

VISÃO Ser reconhecida pelos varejistas como a melhor empresa de vendas e distribuidora de Sergipe.

Negociar e fazer amigos. Excelência e ética no relacionamento com os clientes fornecedores e colaboradores. Proativo, somos todos vendedores.

@grupofasouto

Foco na evolução criativa com resultados.

Endereços

MATRIZ ARACAJU/SE AV. Simeão Sobral, 440 Santo Antônio

FILIAL – 01 LAGARTO/SE R. Felipe Santiago, 11 Centro

FILIAL – 02 ESTÂNCIA/SE R. Pedro Homem da Costa, 239 - Centro

FILIAL – 03 TOBIAS BARRETO/SE Av. Dr. José Airton de Andrade, 1507 - Matadouro

FILIAL – 04 Nª.Sª. SOCORRO/SE Av. Coletora C, 82 Albano Franco

estamos crescendo, tendo como pilares fundamentais os nossos valores e nossa missão, e tendo como guia nossa visão. Para continuarmos atuantes, mantemos viva nossa essência: evoluÇão com foco em resultados, sempre atentos aos modelos de atuação que surgiam. A partir dos anos 2000, observamos, por exemplo, o ressurgimento de atacado presencial (balcão), agora no formato cash & carry (autosserviço atacarejo1), modelo introduzido no Brasil pela Makro, empresa de capital internacional. Assim, em 2007, criamos o Lojão do Distribuidor, primeira versão do LOJÃO FASOUTO. Nosso objetivo foi unir o formato econômico de atacarejo no qual, além de variedade, preços atrativos e localização

Atacado-varejista 170

próxima, os nossos clientes têm a possibilidade de negociar e de obter vantagens pela fidelidade. E assim, nós seguimos de 2010 até agora. Temos 5 lojas nesse formato, além de, em 2020, montarmos um centro de distribuição próprio com capacidade de suporte para expansão, bem como prestação de serviços de logística a terceiros, com visão de futuro. E não paramos por aí: o comércio eletrônico, um gigante adormecido, foi “acordado” em 2020 pela pandemia e nosso mercado, até então resistente a esse formato, se viu de “calças curtas”, e tivemos que correr para, entre erros e acertos, oportunizar à nossa clientela de varejistas, transformadores e consumidores finais mais essa experiência de consumo. Inicialmente, tentamos o B2B focado na linha de produtos da distribuição e vendo que a principal demanda era no consumidor final, migramos rapidamente para as plataformas de marketplace, iFood, onde o consumidor tem nossa loja, produtos e oferta junto com a concorrência. Mas não podemos parar por aí e lançamos, em 2022, o fasouto.com, nossa plataforma própria de venda digital, inicialmente com foco em B2C e já iniciando os primeiros movimentos para o B2B, sem nunca deixar de olhar atentamente aos movimentos do mercado com novos marketplaces associativos. Aliado às atividades da FASOUTO, e com foco em diversificação, temos atuado no agronegócio através da pecuária especializada em cria, silvicultura (eucalipto), agricultura irrigada de alta produtividade (coco verde) e investimentos imobiliários em galpões, centro de distribuição e lojas, através da patrimonial familiar. Assim, de forma resumida, essa é minha trajetória empreendedora. Ressalto que é até agora, pois é característica básica do empreendedor o nunca parar de sonhar e realizar sempre, de domingo a domingo, vinte e quatro horas por dia, 365 dias por ano e para toda a vida. 171

MOTIVO DA IDEIA EMPREENDEDORA

O grupo FASOUTO, que teve origem no grupo Raymundo Juliano, mantém como propósito negociar e fazer amigos. Buscamos, através de empresa regional, oportunizar condições para que o micro, pequeno e médio tenham as condições de abastecimento necessárias para seu crescimento, através de políticas comerciais e relacionamentos duradouros, numa parceria ganha-ganha. Nosso principal lema é que não existem dificuldades e problemas, mas sim oportunidades de melhoria. Assim, nossa história é baseada em pilares. Tais como: 

PROFISSIONALIZAÇÃO E MERITOCRACIA — prioridade na ascensão vertical aos funcionários da casa, remuneração até 70% baseada no resultado individual ou da unidade de negócio a que está vinculado o colaborador e contrato de resultado anual, com bônus variável por desempenho individual (book de metas);



CONTÍNUO APERFEIÇOAMENTO — nossa equipe é o maior patrimônio e o RH lidera capacitações internas nos procedimentos de trabalho, palestras motivacionais, cursos externos, incentivo com participação financeira à graduação superior, “café mensal com o dono”, alinhamento com grupo de colaboradores da operação, reunião de integração de novos colaboradores, entrevistas demissionais e, se necessário, falar direto com o dono, medição e diagnóstico da rotatividade do time;



FOCO EM EVOLUÇÃO CONTÍNUA através de processos e tendo como meta o benchmarking do setor — definição clara de atividades prioritárias, avaliação de forma trimestral com metas para programa de desenvolvimento individual, 172

medição trimestral do book de metas, mapeamento dos procedimentos, checagem de resultados, atualizações, participação contínua em eventos, congressos, lives onde as dores, necessidades e alternativas pro setor são discutidas; 

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO AO NOSSO DIA A DIA — através de consultorias especializadas em nosso segmento (Abgroup, Krattos, Cyclo, etc.) e escolas de negócios, como a FDC, buscamos no conhecimento técnico e acadêmico o que tem de mais moderno e aplicável à nossa organização;



RELACIONAMENTO COM CLIENTES E FORNECEDORES — seguindo a tradicional máxima “quem não é o maior deve ser o melhor” temos um conjunto de ferramentas e ações, tais como: fale com o dono, que consiste em uma linha direta onde qualquer cliente pode falar com o sócio administrador diretamente; aqui você pode negociar: possibilita que nossos times de vendas possam fazer concessões de desconto sem perder a gestão da margem do negócio; acompanhamento da produtividade do vendedor (APV): ferramenta de gestão diária e semanal das compras dos clientes no segmento de comerciantes e transformadores. Todas essas ferramentas tem que ser suportadas por visita constante a clientes e lojas por todos os líderes da empresa. É nesse “momento mágico” que podemos ter a real visão de nossas necessidades de melhorias e oportunidades sempre com a visão das necessidades dos clientes;



DIVERSIFICAÇÃO COM FOCO em atender as necessidades do cliente, agregando tecnologia sem perder o relacionamento — iniciamos como atacado distribuidor, evoluí173

mos para distribuidor regionalizado e, com portfólio de fornecedores complementares, iniciamos em 2010 no segmento de atacado autosserviço (atacarejo), com interiorização das nossas lojas a partir de 201, operações de venda digital através de marketplace e plataforma própria a partir de 2020, e prestação de serviços de logística a terceiros.

QUAL O CENÁRIO PARA EMPREENDER?

Nesses 40 anos já vimos de tudo um pouco, tanto no cenário macro, como setorial. Vimos mudanças de moeda, correção diária, preços, inflação de 80% ao mês e 3% ao ano, tabelamento/ congelamento de preços, crescimento de poder aquisitivo (Plano Cruzado, Plano Real), quedas expressivas do PIB com perda de renda da população, juros nas alturas e, nos menores níveis, concentração com aquisição por grandes players, entrada de grandes competidores, mudanças de legislação e impostos, e muito mais. Para sobreviver e crescer a tudo isso, temos uma fórmula que não abrimos mão: segurança e controle absoluto no caixa. Somente nos comprometemos com novos compromissos financeiros com o resultado presente garantindo o futuro, ou seja, nunca ultrapassamos um nível de dois na relação EBITDA bruto × exigível a longo prazo. Temos controle semanal do fluxo de caixa projetado 45d, gestão mensal de necessidade de capital de giro (NCG), estoque com baixo giro e gestão eficaz de crédito e cobrança, além de orçamento operacional e CAPEX seguido à risca com sistema de visualização de despesas em tempo real, diagnóstico e análise de anomalias e plano ação mensal, e resultado contábil analisado até o dia 10 do mês seguinte, dentre outras. Ou seja, em mares bravios, é preciso 174

A Fasouto Distribuidor está entre os 12 melhores distribuidores Henkel do Brasil! (@grupo fasouto)

ter a certeza que seu barco é mais sólido que a concorrência, pois isto garante que mesmo um pouco mais lento, você chegará ao porto seguro com a tripulação salva.

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

O empreendedor é um sonhador, um apaixonado com um forte compromisso em atingir resultados econômicos e mercadológicos, contribuindo para uma sociedade melhor, mais justa e feliz. 175

É isso que nos move do nascer ao pôr-do-sol, muitas vezes bem tarde e muito cedo. O que pode melhor ilustrar seria um bambu, que encontra sua forca e resiliência na flexibilidade. Se fosse voltar há 40 anos, seguiria com os mesmos princípios que nos trouxeram até aqui, desde os idos de 1960, quando seu Raymundo deu os primeiros passos na arte de empreender e continuaria com o legado que tenho: fé em Deus e deixar a minhas filhas por meio dos ensinamentos de São Bento — ora et labora (reza e trabalha) e Santo Inácio de Loyola (jesuíta):”Ore como se tudo dependesse de Deus e trabalhe se como tudo dependesse de si”.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

COHEN, David. Cultura de Excelência. São Paulo: Editora Primeiros Passos, 2017. DALIO, Ray. Princípios. Rio de Janeiro: Editora Intrínseca ltda., 2018 FABRIS, Rinaldo. Paulo: Apóstolo dos Gentios. São Paulo: Editora Vicente. O verdadeiro poder. São Paulo: Editora Falconi, 2013 https://empresas.fdc.org.br/programa/paex/ JULIANA, Raymundo – 80 anos negociando e fazendo amigos.

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CARLOS ELPIDIO DE MELO PRADO JUNIOR

VIVIANE VIEIRA MACHADO

Publicitário e gestor de empresas https://www.instagram.com/ carloselpidioprado/

Fisioterapeuta e gestora de empresas https://www.instagram.com/ vivikendera/

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EMPREENDEDOR CRIA INFRAESTRUTURA QUE PROPICIA NOVOS EMPRESÁRIOS A SUPERAREM OS DESAFIOS DE EMPREENDER NO BRASIL Carlos Elpidio de Melo Prado Junior é carioca, nascido em Bom Jesus do Itabapoana/RJ, no dia 05 de junho de 1976. Durante sua primeira infância e adolescência, morou em várias cidades do Brasil devido ao trabalho do seu pai, que constantemente exigia as mudanças. Morou inclusive em algumas usinas, pois o seu pai era engenheiro químico, especialista em açúcar e álcool. Filho primogênito de pais amorosos, Carlos Elpidio de Melo Prado e Emidélia Câmara Prado, também primos em primeiro grau, tem dois irmãos: Carlos Eduardo Câmara Prado e Denise Câmara Prado. Acompanhou seus pais até seus 14 anos quando passou a morar em Aracaju, Sergipe, sem a companhia deles em busca de

Ao lado do irmão Carlos Eduardo com 9 anos, Elpidio (11 anos) apresenta o seu primeiro computador, um Apple TK-2000 IIe

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A sala do primeiro servidor do JC e meses mais tarde tornou-se a sala de pré-impressão fotolito digital (CtF), utilizando uma Imagesetter Ultre4000

maior qualidade nos estudos. Contudo, a base familiar foi sólida e o norteia até os dias atuais. Enquanto estava com seus pais, mudou-se algumas vezes e conheceu um pouco da cultura e dos sabores do Brasil. Algumas delas guarda ainda com muito carinho e cultiva boas amizades mesmo a distância: Campos dos Goytacazes (RJ), Capela (SE), Nanuque (MG), São Mateus (ES)… Algumas destas cidades citadas o ajudaram a desenvolver o gosto pela tecnologia: Campos e Nanuque. Nestas foi dado o ponta pé inicial para o desenvolvimento profissional primário: a tecnologia. Sempre gostou de cultivar as amizades por onde passava e esse jeito o levou por caminhos desafiadores. Ainda menino já mostrava indícios da sua paixão. Iniciou os seus primeiros desenvolvimentos de programas aos 10 anos, desenvolvendo inclusive o seu primeiro jogo nesta mesma época. Reali179

Foto de Família: Carlos Elpidio (46 anos), Gustavo (11 anos), Nathalie (8 anos) e Viviane (42 anos). Fotos de Geyzon Braz

zou o cadastramento do Censo da Cidade de Nanuque para a prefeitura através da escola de computação, e deu sua primeira aula de programação aos 11 anos (Linguagem Basic). Desenvolveu suas habilidades em computação antes de chegar a Sergipe. Ao chegar por aqui, criou o gosto pelo Design Gráfico e a Publicidade (DRT/SE nº 241) que mais tarde serviram de base para uma função que lhe agradou muito. No decorrer do tempo fez diversos cursos de especializa-

Publicação realizada nas redes sociais dos pais orgulhosos pelo Gustavo Machado Prado com apenas 10 anos na época, ter desenvolvido e publicado seu primeiro jogo chamado “Donate to Me” em ambiente Roblox.

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ção, como Operador de Telégrafo certificado pelo Senac/SE, Microsoft Sistemas Operacionais, Servidores, Cisco Redes, Linux, Conectiva e RedHat, Mac iOS, Thinclients Oppitz e ECS, Foco em Gráfica para Jornais Impressos pela ANJ em parceria com instituições nacionais como Senac/SP, Abigraf, dentre outras. (páginas 182 e 183) A primeira oportunidade de trabalhar em Sergipe foi em uma empresa de seu primo, a P&A Distribuidora de Alimentos, depois foi trabalhar com tecnologia na Pró-Micro. Em seguida, em duas empresas de administração de condomínios. Estudou em escolas particulares como Arquidiocesano, Salesiano, Senhor do Bonfim, Visão, Sala 1 e Master. Apesar de boas notas em sua grande maioria, reprovou um ano ainda morando em Nanuque, no Colégio Santo Antônio, mas no ano seguinte, superou os desafios. Na época do seu primeiro vestibular, seu sonho — Mecatrônica — foi adiado, pois ainda não existia em Sergipe e seria necessário ir morar em Campinas/SP, o que não seria possível. Assim, ficou em 5º lugar geral no vestibular que prestou na UNIT. No entanto, o curso pretendido era o de Ciências da Computação, mas como Deus tinha um outro propósito para ele, acabou errando o código do curso na inscrição e ingressou em Educação Artística com Ênfase em Computação Gráfica. Lá cultivou novos e verdadeiros amigos que estão presentes até hoje, no entanto, não chegou a concluir o curso, suspendendo no último período. Sua noiva na época, Elisângela Valido, também estudante do mesmo curso, havia ido fazer uma entrevista de emprego no Jornal da Cidade (JC), onde descobriu que não era algo para ela e pediu para indicar outra pessoa. Elpidio, por sua vez, com as habilidades de Design Gráfico e Publicidade, passou na entrevista e foi convidado a fazer parte do quadro como estagiário do setor de artes. 181

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- Paywall como modelo de negócio: cases e desafios pela frente - Projetos Especiais e Inovação - Projetos como áreas integradas geram soluções além do impresso e do digital - Reforma Trabalhista - Conhecendo a proposta no Congresso e suas possibilidades - Reinventando um jornal o modelo inovacao adotado pelo novo noticias - SEO - Passo a passo para otimizar artigos e aumentar as visitas orgânicas - SEO como estratégia para qualificacao de audiencia posicionamento de marca e monetizacao de conteudo - Vendas Diretas de Assinatura CERTIFICAÇÕES - Marketing de Conteúdo (Universidade Rock Content) - WordPress na Prática (Universidade Rock Content)

- Microsoft Windows Server 2003 (Lanlink) - NR-35: Atividades em Altura (A&M Ass. e Consultoria) - NR-13: Caldeiras e Vasos de Pressão (A&M Ass. e Consultoria) - NR-10: Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade (A&M Ass. e Consultoria) - Operador de Teleimpressor - Telégrafo (SENAC) - Pagemaker 5.0 (SENAC) - Programação em Tecnologias JAVA (UNIT) - RIP v7.0 (IBF) - Seminário de Design Gráfico (ADG) - Seminário Lanlink de Segurança da Informação (Lanlink) - Simpósio de Regulamentação das Profissões de Informática (UNIT) - Treinamento para Adolescente Multiplicador em DST/AIDS COMO PALESTRANTE

PARTICIPAÇÃO EM SEMINÁRIOS E PALESTRAS - Administração em Windows 2000 Server (Lanlink) - Aprender a Empreender (SEBRAE) - Atendimento ao Cliente (SEBRAE) - Cisco CCNA (Lanlink) - Controles de Pré-impressão e Impressão (IBF) - Empretec (SEBRAE) - EPA - Semana de Publicidade e Propaganda (UNIT) - FLISOL 2009 - Festival Latino Americano de Instalação de Software Livre (FASE) - Gestão Ágil de Projetos com Scrum (Swapi Tecnologia) - Hyper-V: Implementing and Managing Microsoft Server Virtualization (Lanlink) - Mantendo um Ambiente (IBF)

- Novas tecnologias (OTM - Organização Trajetória Mundial / Projovem) - Marketing Digital (Grau Técnico) CURSOS PRESENCIAIS - Curso de Imersão em Marketing Digital (Go Digital + Creative Bizz) - Imprimindo com mais qualidade em Rotativas Coldset (ANJ + ABTG + SENAI/ SP) - Preparatório para Certificação MikroTik MTCNA e MTCRE (Lancore Academy) - Redução de Desperdícios para Jornais (ANJ + ABTG + SENAI/SP) - Gerenciamento de Cores (ANJ + ABTG + SENAI/SP) - Workshop: Prática Reflexiva das Ações Gerenciais (Instituto Zanelli)

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Em um período curto, já tinha o controle do setor onde seu gerente na época, senhor Ronaldo Araújo, tinha-o como uma pessoa confiável. Outros diretores chegaram e saíram, e ele foi ficando e assumindo novos desafios. Tempos depois retomou o curso universitário, agora com novo nome (Design Gráfico) e mesmo assim optou novamente em trancá-lo em decorrência das atividades profissionais. Com o apoio do jovem gerente Carlos Eduardo Marques, conhecido como Carlão, transformaram, juntamente com uma força tarefa bem empenhada, o Jornal da Cidade com suas páginas preto e branco em colorido. Apesar de seguirem caminhos distintos, Carlão é hoje diretor de negócios e projetos da TV Atalaia (canal 8, afiliada

Recorte do exemplar do caderno de Thaïs Bezerra, edição de 09.05.1999, integrante do Jornal da Cidade.

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Jornal da Cidade - 1999 - Equipe de fotolito manual, comandada por Geraldo Bigi, Adelson Marcelino e Osaias Oliveira; Tratamento de imagens, por Lúcia Andrade (hoje Editora COLOSSO) e Ricardo Valois; Impressão, sob o comando de Antônio Oliveira, Robson (in memorian) e Valdeci e representando os motoristas, José Roberto

Jornal da Cidade - Registro da nova sala de pré-impressão, utilizando o sistema CtP, que envia o conteúdo da página do jornal diretamente para uma chapa. Equipamento Million News, modelo PTR-N2000S. Na foto, Carlos Elpidio, gerente gráfico e tecnologia, Geraldo Bigi, responsável pelo setor da CtP, Luciano Lima, chefe da impressão e Flávio Stephane, suporte de tecnologia do jornal

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Durante uma reunião por vídeo-chamada com a ANJ – Associação Nacional de Jornais, sobre ações comerciais e público de jornal. À esquerda, Silvio Sotero, Paulo César Menezes, Arnildo Ricardo, Volney Nascimento, Thiago Feitosa e o superintendente, Evando Ferreira

à Record TV) e escritor. Eles ainda mantêm uma amizade sólida e de respeito mútuo. No dia do lançamento oficial do exemplar colorido, em um evento no Delmar Hotel em 1º de maio de 1999, Elpidio não conseguiu participar, pois neste dia ocorreu o falecimento de sua avó materna, dona Naninha. Ele havia passado parte da noite no hospital com ela e com muito orgulho mostrou o primeiro caderno impresso em cores. Ao amanhecer, retornou ao JC para continuar o trabalho e logo foi chamado ao hospital por conta do falecimento. “Como ela dizia sempre: Deus provê, Deus proverá, sua misericórdia não faltará. Assim foram meus dias sem o carinho dela. Deus provendo o conforto a mim e a todos que a amavam”, comentou Carlos Elpidio. Com o passar dos anos, foi o responsável pela evolução tecnológica do JC. No início, chegou a utilizar um telégrafo que ficava na sala do diretor administrativo para receber as informações enviadas pelas redações de outros jornais. Muitas máquinas de escrever eram os dispositivos “mais eletrônicos” dos jornalistas, contabilidade e di186

retoria. Para uma estrutura com mais de 120 funcionários, existiam o equivalente a 5 computadores que ainda nem eram em rede… O que era rede mesmo? Pois é, era um período em que pouco se sabia sobre este assunto. Mas a evolução ganhou seu espaço. Tecnologias suplementares foram adquiridas e a plataforma de produção jornalística e gráfica ficou ainda mais eficiente e dinâmica, levando para o mundo online, acessível de qualquer parte do mundo. Ao final de seu período no Jornal da Cidade, ele estava como gerente das áreas de tecnologia e gráfica, cargo que conquistou e exerceu com orgulho, sempre dedicando esforços para cuidar daqueles que faziam parte da empresa. Aprendendo com dois grandes seres humanos, Antônio Carlos Franco e Evando Ferreira, sobre o que era e como amar aquela empresa, costumavam dizer que jornal impresso era como padaria: a fornada tinha que sair com suas manchetes quentinhas e na hora para que os leitores tomassem seu café da manhã conhecendo as notícias fresquinhas. Durante os 21 anos dedicados à empresa, saiu em 21 agosto de 2017. Dois dias após o seu desligamento sofreu outra grande perda, sua tia-avó, Maria Rosa Menezes Prado, que o tinha como um filho, faleceu em seus braços no Hospital Primavera. Elpidio conta que “ela sempre dizia que eu nunca pedisse demissão do JC, pois era uma ótima empresa. Disso nunca tive dúvidas, mas, como empresa privada, não temos este controle. Assim, no dia eu cheguei em casa e disse à minha amada esposa, Viviane Vieira Machado, que iríamos comemorar. Ela me perguntou se eu havia recebido uma promoção. Então lhes disse que meu ciclo profissional no JC havia se encerrado, mas estava feliz por ter contribuído por mais de 21 anos e sem deixar nenhuma mancha em meu nome. No dia seguinte, fui ver minha tia-avó-mãe e ao dar-lhe um beijo na testa, ela esboçou um sorriso e faleceu em meus braços.” 187

Em concomitância com o período dedicado ao Jornal da Cidade, fazia consultoria na área de tecnologia a pessoas e a empresas locais e fora do estado de Sergipe. Cita algumas que o deixaram muito orgulhoso em contribuir: a Agência Programa, Dautore Móveis, Dual Tech, Yazaki, o Grupo Swapi (Swapi, Infraplug e SR Tecnologia), os portais de notícias Caderno Mercado e Só Sergipe, algumas empresas na Bahia onde fez parte de projetos em conjunto com outras empresas e duas empresas familiares como sócio a Lider Store e a CEMDE Tintas e Material de Construção. Além da consultoria, dedicou-se também ao ensino técnico durante 8 anos no curso e Colégio Gabarito, principalmente às turmas de Técnico em Saúde e Segurança no Trabalho. Foi subsíndico no Condomínio Villa Maestria e síndico no Residencial João Batista. 188

Entrevista para o Programa Bons Negócios do Sebrae - Junho/2022

Recebimento do Prêmio Digital Minds em 16/12/2021 através da Produtora Olho Mágico

Apresentação da JOB Connect – Coworking e Escritório Virtual aos alunos da UNIT e parceria da DualTech

Palestra sobre Marketing Digital, no Curso Grau Técnico - 25/05/2019,

Campus Google Startups em São Paulo – Desenvolvendo projetos no coworking do Google junto com outros parceiros locais Palestra sobre novas tecnologias - Projeto Pró-Jovem em 06/08/2009, em N. S. do Socorro/SE

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A primeira fachada da JOB Connect – Coworking e Escritório Virtual, inaugurada em 16.01.2018, na Rua Rosalina, 305, bairro Farolândia, em Aracaju/SE. Sala de atendimento privativo, aconchegantes e com apelo ao verde para trazer um ambiente saudável aos nossos coworkers para melhor atender aos seus clientes Sala de Reunião, versão 2022, sofreu 3 mudanças para adequar às necessidades do mercado com referência à iluminação, acústica e apresentação.

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Juntamente com a esposa, que enfrentou o desafio de construir um salão de festas do zero, inauguraram e, junto à sogra, levaram adiante o projeto que estava indo muito bem até a chegada da pandemia do coronavírus. Momento difícil para todos. Hoje o salão de festas Kendera Eventos está fechado e à venda. “Quem sabe um dia Deus nos dê a oportunidade de reativar o Kendera e promover ainda mais eventos”, lamenta Elpidio. Após o período de resolução de todos as burocracias, devido ao desligamento do Jornal e o falecimento de sua tia, passou alguns meses sem norte. Com o apoio de sua esposa e sua mãe, enfrentou e então se encontrou no que mais gostava de fazer: cuidar de tecnologia e dar condições às pessoas de evoluírem com conhecimento e oportunidades. Assim surgiu a JOB Connect — Coworking e Escritório Virtual, administrada juntamente à esposa, que se tornou um excelente fomentador de negócios, networking e oportunidades para empreendedores abrirem suas empresas e crescerem. Em 2017, já pensando em instalar seus negócios em um outro coworking da cidade, foi visitar um cliente que anteriormente tinha sido seu chefe no JC, Pedro Amarante, e avistou a casa onde atualmente é a sede da JOB Connect. O início das atividades se deu em janeiro de 2018 e de lá para cá já tiveram mais de 350 empresas que usufruíram de seus serviços de forma permanente ou temporária. Desenvolveu logomarcas, campanhas publicitárias e dezenas de websites auxiliando estes empreendedores no seu processo evolutivo. “Temos muito orgulho pelos negócios que vimos iniciar, serem firmados e crescerem dentro ou fora, pois não podíamos comportar o crescimento. É para isso que existimos: ajudar empresas a evoluir”, relata, com orgulho, Carlos Elpidio. A empresa nasceu em cenário brasileiro intermediário de pós-crise e início de uma pandemia. O que quer dizer que não foi, nem 191

tem sido tão simples administrar e conquistar êxito na economia em que nos encontramos nesta última década. Para começar o negócio, Carlos Elpidio utilizou a verba da sua rescisão e assim alugou a atual sede da empresa, e fez as reformas necessárias no aporte superior a R$ 70 mil. A crise econômica brasileira de 2014 também ficou conhecida como a recessão de 2015/2016, crise político-econômica ou a grande recessão brasileira. Teve início em 2014, embora só fosse declaradamente percebida nos anos seguintes. A situação ficou complicada para muitos empresários. O Produto Interno Bruto (PIB) do país caiu 3,5% em 2015 e 3,3% em 2016, e não melhorou muito até 2017. A ideia de abrir um espaço compartilhado era extremamente promissora naquele momento, pois o final da crise despertava novos empreendedores e jovens startups. Devido à redução de burocracia e de custos que esse modelo de negócio propicia, a procura dos clientes crescia pela modalidade de serviços de domicílio fiscal e de coworking ao redor do mundo, inclusive no Brasil. Embora o conceito de escritório compartilhado ainda seja novo para alguns, muitas empresas e profissionais liberais já se adaptaram a esse modelo de negócio. O serviço disponibilizado como coworking é uma das vertentes dos escritórios compartilhados, cujos usuários (que podem ser de diversas áreas de atuação) dividem o mesmo ambiente físico para execução das suas atividades laborais. No decorrer desses cinco anos de atuação, Carlos Elpidio e sua esposa viram e apoiaram muitos empreendedores que por sua estrutura passaram. Alguns iniciando, outros com boa bagagem de experiência buscando apenas evoluir, alguns com a necessidade de se manterem no mercado, mas todos muito importantes para eles, pois fazem parte da história da JOB Connect. 192

Como qualquer negócio que depende diretamente dos clientes, a inadimplência às vezes causa grande preocupação. Elpidio atribui a superação desses períodos ao seu bom senso administrativo e experiência profissional. Segundo ele, é necessário um acompanhamento preciso das finanças para manter tudo sempre em ordem, mesmo em fases de maior dificuldade. E falando em dificuldade, ele conta que, assim como o mundo inteiro, eles também sofreram bastante com o impacto econômico negativo que a pandemia do coronavírus trouxe. O faturamento da JOB Connect caiu 70% no segundo semestre de 2020 e assim perdurou até o final de 2021. Para manter as contas da empresa em dia, assim como as contas pessoais, Carlos Elpidio se desfez de um apartamento que o casal possuía. Tal fato o deixou muito abalado por um período. Ele agradece a perseverança da esposa que o apoiou em todo momento, e juntos superaram essa fase delicada de sua saúde. Dia após dia eles estão construindo um negócio sólido. A JOB Connect não conta com funcionários, ou seja, apenas eles dois se dividem e realizam todas as tarefas da empresa, desde a limpeza do espaço físico à administração financeira de um modo geral. Embora o sucesso do negócio seja evidente e promissor, “as contas ainda são justas”, diz Elpidio, pois o empreendimento é a única fonte de renda do casal. Hoje é considerado uma referência no mercado local no que diz respeito a espaços compartilhados, também conhecidos como coworkings ou escritórios virtuais. Participam da ANCEV (Associação Nacional de Coworking e Escritórios Virtuais) e têm uma parceria com a BeerOrCoffee para venda dos serviços às empresas nacionais como Inter, iFood, dentre outras. 193

Recentemente foi indicado para assumir uma cadeira na Câmara de Serviços na Fecomércio de Sergipe, através da ANCEV. Desde 2019, vem fomentando este mercado na cidade. Iniciou através da atitude do amigo Rosivaldo Nascimento, fundador do primeiro escritório virtual de Sergipe, a Portal, em reunir um grupo de fundadores para discutir uma pauta importante para o meio: a proposta de mudança da Lei Complementar Municipal nº 90, de 2009, alinhada com a proposta de lei federal por meio da Ancev para regulamentar o seguimento. “Hoje estamos mantendo um grupo e encontros regulares que estão nos favorecendo assumir um papel mais dinâmico no mercado. A educação está em minha veia, por isso levo adiante a proposta de educação do mercado para entender melhor quais os benefícios do seguimento para os empreendedores”, reforçou. Elpidio relata alguns casos de sucesso que levam no coração, como o da Trinta Projetos

Convidados a realizar uma fusão para melhorar a representatividade, construir uma educação de mercado e qualificar ainda mais o atendimento aos seus clientes, os sócios da JOB Connect e seus novos parceiros, passam a assumir a nova marca Spazio Valore, já de propriedade dos novos sócios. Elpidio e Viviane fazendo uma visita de rotina na sede da Valore Spazio Innovare.

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e Reformas, no qual chegaram apenas dois jovens, Elson e John, com a coragem de mudar o mercado, e após a pandemia conseguiram crescer e voaram alto, de modo que “não comportamos seu sucesso em nossa estrutura, mas seguimos e guardamos em nossos corações”, diz ele. E com todos os esforços dedicados ao setor de escritórios compartilhados, criaram uma autoridade que os condicionou serem convidados a fazer uma fusão com outro escritório — oportunidade esta que os fazem acreditar que, unindo forças para trilhar um caminho ousado e alçar projetos ambiciosos, logo alcançarão o âmbito mundial. Essa fusão está em andamento exatamente nesse período o qual este artigo está sendo produzido. E Carlos não para por aí. Seguindo o desejo de empreender, no ano passado (2021) foi convidado a dividir a administração da empresa 1001 Possibilidades, com seu amigo-irmão Alziro Ubiratã. Segundo ele, “era um convite que não tinha condições 195

Após trabalhar como CLT e prestador de serviço para outras empresas, ao deixar de fazer parte do quadro de funcionários do Jornal da Cidade em 2017, Carlos Elpidio teve a opção de empreender novamente. A frase que o fez decidir se ia em frente ou não foi essa: “Se você nunca tentar, você nunca saberá”... E assim surgiu a JOB Connect.

de assumir pela dedicação ao mundo dos escritórios compartilhados. Mas, em janeiro de 2022, em concordância com a minha esposa, assumi o compromisso com ele de seguirmos juntos nessa empreitada. Então, atualmente estou me organizando para uma fusão e assumir o desafio de fazer a empresa 1001 Possibilidades prosperar e criar um mercado saudável para ambas.” É possível perceber que Carlos Elpidio de Melo Prado Junior é não apenas um homem de família e empreendedor de coragem e dedicação, mas é também um ser humano ímpar. Com um coração enorme, está sempre disposto a servir ao próximo — o que é, sem dúvida, uma característica incomum hoje em dia. Ele finaliza dizendo: “Penso em deixar um legado para meus filhos de ter sido uma pessoa boa, com defeitos como todo mundo, mas que aprende (na maioria das vezes) como ser melhor a cada dia. Uma pessoa que fez a diferença para o seguimento que foi criado para promover o empreendedorismo na criação de empresas e desenvolvimento de profissionais com foco no aprendizado e no networking B2C ou B2B”. Para ele, tudo que faz tem como objetivo primeiro o bem-estar da sua família: esta é a sua maior motivação. E assim segue dando o melhor dia após dia. Estampou logo na entrada da empresa a frase que o impulsionou a criação da JOB Connect: Se você não tentar, você nunca saberá. Deixa sempre como reflexão uma frase que, segundo ele “levo para a vida e me traz força para continuar sempre aprendendo e entregando conhecimento: Se o cérebro humano fosse tão simples que pudéssemos entendê-lo, seríamos tão simples que não o entenderíamos (Pugh, 1977, p.235).”

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Barbosa, A. (2021, 10 de agosto). A retomada do mercado coworking no norte da América. São Paulo. Recuperado de https://coworkingbrasil.org/news/a-retomada-do-mercado-coworking-no-norte-da-america/ Garcia, A. C. (2020, 26 de abril). Escritórios virtuais e coworking se prepararam para pós pandemia. Aracaju. Recuperado de https:// www.sosergipe.com.br/escritorios-virtuais-e-coworking-se-prepararam-para-pos-pandemia/ Garcia, A. C. (2021, 14 de dezembro). Job Connect receberá o Prêmio Digital Minds 2021. Aracaju. Recuperado de https://www.sosergipe. com.br/job-connect-recebera-o-premio-digital-minds-2021/ Hill, N. (2017). As 16 leis do sucesso: O livro que mais influenciou líderes e empreendedores em todo o mundo. Barueri, SP: Faro Editorial. Isaacson, W. (2012). Steve Jobs: A biografia. São Paulo, SP: Schwarcz S.A. Morrone, T. (2015, 05 de agosto). Prepare-se: a crise vai ser longa. Exame, ano 49 nº 14, p. 23. Prado Jr, C. E. M. (2022, 04 de maio). Por que trabalhar em um Coworking? Aracaju. Recuperado de https://jobconnect.com.br/ por-que-trabalhar-em-um-coworking/ Pugh, G. E. (1977) The Biological Origin of Human Values. Nova York: Basic Books. Thibes, F. (2022, 10 de junho). 15 tendências do futuro do trabalho que mudarão a realidade do mercado. Belo Horizonte. Recuperado de https://blog.beerorcoffee.com/tendencias-futuro-do-trabalho/ 197

KATIANNY GOMES SANTANA ESTIVAL

JOÃO CARLOS DE PÁDUA ANDRADE

ZINA ANGÉLICA CACERES BENAVIDES

Pós-doutora em Administração Professora titular da Universidade Estadual de Santa Cruz — Ilhéus, Bahia, Brasil. ksgestival@uesc.br

Doutor em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente Professor titular da Universidade Estadual de Santa Cruz — Ilhéus, Bahia, Brasil. jcpandrade@uesc.br

Doutora em Ciências Sociais e Desenvolvimento Rural Professora Titular da Universidade Estadual de Santa Cruz — Ilhéus, Bahia, Brasil. zcb99@yahoo.com.br

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Empreendedorismo feminino na pandemia do Coronavírus nos anos de 2020 e 2021 — relato de experiência do Projeto Arretadas UESC: aceleradora de empreendimentos femininos do sul da Bahia, Brasil. RESUMO Durante a pandemia do Coronavírus, nos anos de 2020 e 2021, muitas pessoas ficaram desempregadas no mundo e no Brasil por estarem sem perspectivas de renda. Se inseriram no empreendedorismo por necessidade, mas com dificuldades para visualização de horizontes com foco no crescimento e agregação de valor. Pessoas que já empreendiam antes da pandemia, principalmente as mulheres, viram seus negócios desacelerarem e, em muitos casos, serem paralisados. Dessa forma, o projeto de extensão da Aceleradora Arretadas UESC, de setembro de 2020 a março de 2021, desenvolveu a aceleradora de empreendimentos direcionada para apoiar as mulheres microempreendedoras formais e informais das zonas periféricas do litoral sul da Bahia, no Brasil. Nos anos de 2020 e 2021, o projeto de extensão “Aceleradora Arretadas UESC” promoveu mentorias individuais, coletivas e o acesso a pequenos fundos de crédito rotativo solidário em parceria com o Programa 92y FORD Fellowship, Aliança Empreendedora e Universidade Estadual de Santa Cruz. O projeto atendeu 20 (vinte) mulheres empreendedoras por meio de encontros semanais individuais e coletivos. O público-alvo foram mulheres mães e/ou autodeclaradas negras, e/ou indígenas, e/ou LGBTQIA+, com renda familiar mensal de até 2 (dois) salários mínimos. Entre os resultados obtidos, destacam-se: participação efetiva no ciclo de 199

aceleração de 19 (dezenove) mulheres inscritas, engajamento de 20 (vinte) voluntárias profissionais, 73% de satisfação com o impacto das mentorias para a consolidação, aumento das vendas e autoconfiança das empreendedoras participantes, consolidação de uma rede de colaboração de mulheres empreendedoras do sul da Bahia. Palavras-chaves: empreendedorismo, aceleração, extensão, mulheres, pandemia, coronavírus

1. INTRODUÇÃO O projeto de extensão universitária elaborado e executado pelo Escritório de Projetos e Consultoria (EPEC) UESC, da Universidade Estadual de Santa Cruz, universidade localizada em Ilhéus, Bahia , “Projeto Arretadas UESC: Aceleradora de Empreendimentos Femininos” nasceu com o propósito de minimizar as dores das mulheres empreendedoras do sul da Bahia, com relação aos conhecimentos sobre a gestão dos negócios, com foco na sobrevivência dos negócios e melhoria da qualidade de vida das suas famílias. Durante o ciclo de outubro de 2020 a março de 2021, o projeto de extensão ofereceu suporte para assessorias nas áreas de gestão estratégica, gestão do tempo, marketing digital, redes de relacionamento, vendas, relações interpessoais, autocuidado, modelagem de negócios, educação financeira, precificação, pesquisa de mercado, entre outras temáticas demandadas de forma específica por cada uma das participantes. Também viabilizou o acesso ao capital semente para 20 (vinte) nanoempreendedoras, com foco em impulsionar o capital financeiro dos negócios. O programa de aceleração promoveu a escalabilidade e a ampliação dos negócios através de apoio financeiro, mentorias, acesso à rede de contatos, comercialização e ampliação da educação fi200

nanceira. Atuaram no projeto 6 (seis) bolsistas, 4 (quatro) docentes e 20 (vinte) voluntárias profissionais no apoio às mentorias individuais e coletivas. A metodologia do trabalho foi baseada na pesquisa ação e na teoria do effectuation de Saras Saravasthy, com foco em otimizar as habilidades, recursos e parcerias disponíveis entre as mulheres voluntárias, mentoras e empreendedoras participantes do projeto, para o crescimento dos negócios, aumento das receitas, desenvolvimento das capacidades e melhoria da qualidade de vida das mulheres participantes. A seguir é descrito o desenvolvimento das ideias a oportunidade, execução e principais resultados da aceleradora no período de outubro de 2020 a março de 2021. 1.1 O nascimento do projeto de extensão Aceleradora de Empreendimentos Femininos Arretadas UESC: das ideias às oportunidades Um sonho para fomentar o empoderamento econômico das mulheres do sul da Bahia uniu docentes e alunas da Universidade Estadual de Santa Cruz, localizada no município de Ilhéus, estado da Bahia, no Brasil, para a idealização e elaboração do projeto de extensão da Aceleradora de Empreendimentos Femininos, no ano de 2019, antes do início da pandemia da COVID-19, nos anos de 2020 e 2021. O nome “Arretadas” vem do adjetivo nordestino arretado, masculino de arretada, de acordo com o Dicionário Aurélio (2021): [Regionalismo: Nordeste] Palavra usada com vários sentidos, geralmente com sentido positivo, para enfatizar uma característica boa de algo ou alguém: um encontro arretado; uma pessoa arretada. Uma mulher corajosa, ética, trabalhadora, que enfrenta desafios, quebra barreiras, 201

paradigmas, é um exemplo de uma mulher arretada. Daí a inspiração para o nome do projeto e da Aceleradora de Empreendimentos Femininos da Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC). No início do projeto de extensão, as atividades propostas englobavam a realização de encontros virtuais, via plataforma online Instagram, para a promoção dos debates sobre o empreendedorismo feminino e o fomento aos negócios de impacto social e ambiental no Brasil, com a presença de mulheres protagonistas inseridas nos segmentos públicos, privados e da sociedade civil organizada. Com o início da pandemia do coronavírus no mês de março do ano de 2020, paralisação das atividades presenciais de ensino, pesquisa e extensão na Universidade Estadual de Santa Cruz, a equipe autora do projeto de extensão sentiu a necessidade de atuar de uma forma mais efetiva e próxima da comunidade da região sul da Bahia, área de abrangência da universidade. Como os docentes e as alunas proponentes do projeto já atuavam no Programa de Escritório de Projetos e Consultoria da Universidade Estadual de Santa Cruz (EPEC/UESC), já possuíam experiência de trabalhos de pesquisa e ação extensionista junto às mulheres das periferias, comunidades, rurais, tradicionais do litoral sul da Bahia — em apoio a projetos, assessorias para negócios, ações para o desenvolvimento comunitário, captação de parcerias, realização de cursos, capacitações, entre outras —, se sentiram capazes e motivadas para desenvolverem um plano de ação para a Aceleradora de Empreendimentos Femininos, em que durante ciclos de três a seis meses para assessorias atendessem um número de empreendedoras iniciantes, atuantes, informais e microempreendedoras individuais. Apesar da capacidade e da motivação, a paralisação das atividades presenciais trouxe um grande desafio para a equipe proponente do projeto: como organizar, executar o trabalho, mobilizar, capaci202

tar as pessoas, voluntárias e empreendedoras, sem a possibilidade de encontros presenciais? A equipe possuía pouca experiência na execução de assessorias online com uso das ferramentas virtuais, o que não gerava segurança total para a execução com foco na geração de impacto positivo. Outro desafio era também como viabilizar financeiramente a realização de um projeto para aceleração de empreendimentos femininos? Onde e de que forma seria possível captar recursos para a viabilização do primeiro ciclo de aceleração dos empreendimentos, entre outubro de 2020 a março de 2021? O primeiro desafio foi superado através da busca das proponentes por reconhecimento e estudo das melhores práticas em assessorias online, principalmente para empreendedoras no Brasil, como a Rede Mulher Empreendedora; Programa Google de apoio aos pequenos negócios; Programa Tamo Junto da Organização Aliança Empreendedora, entre outras. Para superar o segundo desafio imposto, captação de parcerias e recursos intelectuais, humanos e financeiros, a coordenação do projeto de extensão elaborou com apoio da equipe um projeto e submeteu para análise de um fundo denominado 92y FORD Fellowship, dedicado para financiar empreendedores sociais em vários países, entre eles o Brasil. O projeto foi submetido, aprovado após processo seletivo, e obteve o apoio de um pequeno fundo de R$ 27.000, 00 recursos que viabilizaram o custeio da equipe e um pequeno fundo de apoio solidário de R$ 900,00 para cada empreendedora participante. A ideia inicial na concepção do projeto era a criação de um fundo de microcrédito rotativo solidário, onde as empreendedoras que acessaram o capital paciente teriam um prazo de 12 a 16 meses 203

para o pagamento, a taxas zero de juros, com foco no reinvestimento em um novo ciclo da aceleradora, o que iniciaria a configuração do modelo de negócio do projeto de extensão como um negócio de impacto social, com foco na autossustentabilidade financeira. A Figura 1 a seguir apresenta o Canvas do Modelo de Projeto, com foco em impulsionar a criação de um negócio de impacto social. Figura 1 • Canvas inicial do projeto Arretadas UESC.

Fonte: Autoria própria.

Recursos aprovados, teve início a mobilização de 6 (seis) bolsistas para o desenho do processo de mobilização, seleção, engajamento das mentoras profissionais voluntárias e das empreendedoras participantes. Como o projeto tinha a previsão de atender 20 (vinte) empreendedoras iniciantes, com atuação entre 1 a 2 anos em pequenos ne204

gócios localizados na região sul da Bahia, a equipe analisou que seriam necessárias no mínimo 20 (vinte) voluntárias profissionais de diversas áreas do conhecimento, mas com experiências em gestão, assessorias, para a realização das mentorias individuais junto a cada uma das empreendedoras e de acordo com as demandas identificadas. A equipe então iniciou uma mobilização para a chamada das voluntárias com perfil para participação na aceleradora, um evento online no mês de setembro para alinhamentos e tira dúvidas, a seleção e convocação das voluntárias profissionais. Equipe definida, o próximo passo foi escrever o edital para o chamamento e mobilização das empreendedoras. Foi necessário definir o perfil e a persona, “voz do projeto”: mulheres, negras, pardas, indígenas, LGBTQIA+, mães, responsáveis financeiras por suas famílias, com renda familiar até 2 salários-mínimos. Para auxiliar o processo de elaboração do edital, mobilização do perfil e identificação da persona, a equipe buscou apoio de uma mentora sênior, Hundira Cunha (@comadredindinha), empreendedora social de uma rede de mulheres do sul da Bahia. Com a sua experiência de vida e trabalho, Hundira realizou as orientações necessárias para que o chamamento alcançasse as mulheres com o perfil desejado e identificou perfis da persona: “gostam de aprender com histórias de outras pessoas, principalmente mulheres que venham de trajetórias semelhantes”, tem dificuldades para o acesso às tecnologias, mas com programação e flexibilização das ferramentas tem acesso ao Google Meet e WhatsApp, por exemplo; são mães solo que necessitam de flexibilidade de horários e prazos para executar tarefas com relação aos negócios e formação. As informações obtidas com a mentora sênior, antes do início da execução do projeto, foram essenciais para que uma visão mais próxima da realidade das empreendedoras fosse considerada para 205

a construção do plano de ação, teoria da mudança e cronograma, com redução dos riscos identificados. A Figura 2 apresenta a teoria da mudança construída para a avaliação dos impactos do projeto nas diversas etapas de execução. Figura 2 • Teoria da Mudança.

Fonte: Autoria própria.

A dor principal identificada no público-alvo e persona do projeto foi a exclusão econômica e social vivida por empreendedoras do sul da Bahia, com risco de fechamento dos negócios, sobrecarga de trabalho e saúde mental no contexto da pandemia. Frente ao problema identificado, o impacto proposto foi o empoderamento econômico e social das mulheres negras, indígenas e de periferias do sul da Bahia. A partir da identificação do problema foram identificados os resultados esperados em longo prazo: protagonismo das mulheres 206

em espaços de negócios e políticos, crescimento dos negócios participantes, aumento da renda e geração de empregos nos negócios das participantes. Os resultados esperados de médio prazo englobaram: sustentabilidade financeira das mulheres e famílias, participação em espaços de decisão e protagonismo em redes colaborativas. No contexto dos resultados de curto prazo, os resultados esperados foram oportunização de conhecimentos e das práticas de gestão, prática do marketing digital, orientações para o acesso ao crédito, parcerias e autoconfiança na comunicação para vendas.

ATIVIDADES

DESENVOLVIDAS

90% das participantes

inscritas com conclusão do curso

Engajamento de

empreendedoras atendidas diretamente

meses

voluntárias

proﬁssionais participantes

25% de aumento nos

resultados das vendas

Máximo de

207

10% de desistência

As saídas, produtos resultantes das atividades desenvolvidas, foram definidos em metas:     

20 empreendedoras atendidas diretamente em 4 meses; Máximo de 10% de desistência; 90% de das participantes inscritas com conclusão do curso; 25% de aumento nos resultados das vendas; Engajamento de 20 voluntárias profissionais participantes.

Para alcançar os produtos esperados, o planejamento incluiu assessorias individuais personalizadas, assessorias coletivas, capacitação da equipe, captação e capacitação de voluntárias, captação de recursos e parcerias, seleção, orientação e engajamento das participantes. Para o desenvolvimento das atividades, alcance dos produtos e impacto proposto, os recursos necessários foram: recursos humanos, tecnológicos (internet, computadores, celulares), recursos intelectuais, voluntárias profissionais e as empreendedoras participantes. Foram selecionadas as participantes e o perfil das empreendedoras participantes da Aceleradora Arretadas, ciclo 1 (2020 e 2021), foi o seguinte: quanto ao perfil, as empreendedoras selecionadas foram caracterizadas por 38,5% mulheres negras, 26,9% mulheres pardas, 15,4% mulheres indígenas, 15% mulheres brancas. Entre as empreendedoras participantes, 77% são mães e 62% responsáveis financeiras por suas famílias, que tem renda média igual ou inferior a 2 salários-mínimos mensais. A localização das empreendedoras é concentrada nas periferias urbanas em 70% e 30% nas áreas rurais, comunidades pesqueiras e tradicionais. Após as inscrições recebidas, foi realizado o processo seletivo com foco em selecionar 20 empreendedoras no perfil demanda208

do. Foram consideradas as inscrições submetidas, perfil, vídeo de apresentação das empreendedoras e negócios, assim como a disponibilidade para a participação e aceite as condições do programa de aceleração. Planejamento realizado, validado com a mentora sênior e equipe, foi estabelecido o cronograma do projeto com previsão inicial das atividades a serem executadas de outubro de 2020 a março de 2021. A preparação para o nascimento da Aceleradora de Empreendimentos Femininos Arretadas UESC estava em andamento e a data do “parto”, abertura, foi agendada para o mês de outubro de 2020.

2. O DESENVOLVIMENTO DA ACELERADORA DE EMPREENDIMENTOS FEMININOS: ARRETADAS UESC – METODOLOGIA DE TRABALHO A saída da “incubadora” da Aceleradora, com a abertura das atividades, aconteceu em outubro de 2020, com a participação das empreendedoras selecionadas, docentes, equipe, voluntárias profissionais. Foi realizada a apresentação da proposta, do cronograma e empreendedoras de sucesso do empreendedorismo social colaborativo, afroempreendedorismo, apresentaram suas trajetórias, dores e conquistas, compartilhando um momento de troca de vivências pessoais e profissionais com o grupo das Arretadas UESC. O encontro de abertura proporcionou um momento para alinhamento dos objetivos do projeto às reais necessidades das participantes, com trocas de experiências profissionais, trajetórias e vivências que trouxeram motivação e engajamento para o trabalho da equipe, composta por 20 voluntárias profissionais, 5 bolsistas, 4 professores e 20 empreendedoras. 209

No dia 11/Março/2022 o Projeto Arretadas UESC recebeu o 1° lugar (Ouro) na categoria Ensino Superior do Prêmio Educação Empreendedora do Sebrae, pela etapa Bahia. (divulgação: @arretadasuesc / @sebraebahia)

Com as apresentações coletivas realizadas, foi estabelecido o cronograma coletivo e individual de trabalho, gerenciado pela coordenação e equipe do projeto, que contemplou 15 (quinze) encontros coletivos com duração de uma a duas horas cada e mais de 150 (cento e cinquenta) horas de assessorias individuais. Os temas abordados nos encontros coletivos foram sugeridos pelo grupo, com base em suas demandas reais: gestão do tempo, precificação, vendas, marketing e redes sociais, desenvolvimento pessoal, liderança, economia criativa, empreendedorismo feminino, propósito e negócio, modelo de negócios, negócios de impacto, empreendedorismo feminino e saúde, entre outros. Nas assessorias individuais as trilhas foram construídas de forma personalizada, com a média de quatro a cinco encontros individuais online com cada empreendedora participante, onde as voluntárias profissionais desenvolveram as assessorias para os negócios de acordo com as demandas específicas das empreendedoras e seus negócios. 210

3. PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS A avaliação de resultados e impactos do projeto Arretadas UESC evidenciou os seguintes pontos que servirão como base para o aprendizado organizacional do Escritório de Projetos e Consultoria para os novos projetos e ciclos de aceleração:  O índice de lucratividade bruta das empreendedoras é de 23% após o ciclo de aceleração do projeto;  Renda média do negócio equivalente a 1 salário-mínimo (2021);  Para 60% das empreendedoras a renda do negócio é superior as demais rendas extras das famílias; 211

 Apenas 3% do tempo das empreendedoras disponível na semana é dedicado ao lazer, o que está correlacionado ao desgaste físico, emocional, já que 93% relataram sentirem dores na execução dos seus trabalhos;  A família representa o principal grupo de apoio para 87% das empreendedoras participantes;  73% manifestaram satisfação com a metodologia aplicada no projeto;  Os temas abordados que mais trouxeram impactos positivos para os seus negócios foram a gestão do tempo, gestão estratégica e a precificação. Algumas citações sobre a avaliação qualitativa das empreendedoras participantes: “A MENTORIA FOI UM DIVISOR DE ÁGUAS PRA "EU ENTREI NO PROJETO UMA CEGA DIGITAL ESTOU SAINDO DE OLHOS ARREGALADOS MIM QUE NÃO TINHA ENENHUM CONHECIMENTO E COM UMA BAGAGEM GRAWWWWNDE PRA ALAVANCAR MEU EMPREENDIMENTO. FORMAL DO ASSUNTO. TINHA DIFICULEU SOU MUITA SÓ GRATIDÃO". DADE COM O FINANCEIRO E ISSO DESESTABILIZA TODA A EMPRESA. HOJE ME SINTO MAIS SEGURA E PREPARADA. PUDE MONTAR UMA CAMPANHA DE MARKETING DURANTE A MENTORIA, O QUE ME POSSIBILITOU APRENDER MUITAS COISAS EM UM CURTO TEMPO. ENFIM, TRABALHO INCRÍVEL, SOU GRATA.” “A MENTORIA PARTICULAR FOI EXCEPCIONAL. CLAREOU MUITAS DÚVIDAS E ME DEU RUMO QUANTO A ORGANIZAÇÃO DO TEMPO E DO EMPREENDIMENTO COMO UM TODO. MOSTROU A REAL IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E QUE DÁ PARA CORRER ATRÁS E SE ORGANIZAR DURANTE O PROCESSO, DESDE QUE QUE HAJA VONTADE”.

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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A experiência da equipe no projeto de aceleração evidenciou que as parcerias entre atores diversos que atuam no fomento ao empreendedorismo feminino é essencial para que os resultados previstos sejam alcançados. A parceria entre a 92y FORD Fellowship, no investimento social privado, da Universidade, voluntárias profissionais, discentes, docentes, alunas e empreendedoras foi fundamental para que o andamento do projeto, num contexto de isolamento social da pandemia ocorresse com sucesso, assim como o alcance dos impactos positivos. O aprendizado no projeto trouxe motivação e ação para a busca da autossustentabilidade financeira dos projetos futuros, ação já em andamento no projeto da aceleradora de negócios da alimentação de Ilhéus/Bahia. Também destacou que as metodologias para as ações devem considerar não somente o uso de tecnologias e metodologias ativas, mas a realidade de cada grupo de empreendedoras, assim como os saberes, os conhecimentos implícitos e explícitos que já possuem sobre a gestão dos negócios, afinal, mesmo que não se percebam como empreendedoras, são, em maioria (87% na conclusão do projeto), responsáveis financeiras pela renda das suas famílias, também idealizadoras e gestoras dos seus negócios. A proposta de autossustentabilidade financeira estabelecida no início do projeto não foi executada, pois devido ao contexto crítico da redução da renda familiar no período das atividades, as participantes alegaram não possuírem condições financeiras para a devolução dos empréstimos, situação que foi gerenciada e analisada pela equipe, os recursos autorizados foram revertidos como capital semente não reembolsável para cada participante.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DICIONÁRIO ON LINE AURÉLIO. Arretado. Disponível em: https:// www.dicio.com.br/arretado/. Acesso em 22 de setembro de 2021. 213

INDICAÇÕES IMPORTANTES PARA O EMPREENDEDOR https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae https://exame.com/pme/os-20-melhores-lugares-do-mundo-para-abrir-seu-negocio/ https://administradores.com.br/artigos/inspire-seu-lado-empreendedor-em-10-locais-da-cidade-de-sao-paulo https://www.gov.br/receitafederal/pt-br https://www.boliviacultural.com.br/noticia/empreendedor-boliviano-oferece-alternativas-do-ponto-de-venda-do-varejo-pos-pandemia https://www.unae.edu.py/ojs/index.php/saetauniversitaria/article/view/246 https://www.gedaf.com.br/map-of-bolivia/ https://microempreendedormei.org/?gclid=CjwKCAjwyryUBhBSEiwAGN5OCKgoZaUBM1pUXCdEVir2XvVIjlB2n6IE8wDw6LehH0q_sIXSTu2DCRoCWbkQAvD_BwE https://www.trovagas.com/blog/ideias-de-negocios-lucrativos-em-mocambique/ https://canalk.com/como-empreender-em-mocambique/ https://revistachiveve.co.mz/2022/01/04/quem-e-a-mulher-empreendedora-em-mocambique/ https://inkinspira.com.br/apoio-empreendedores-sociais/ https://endeavor.org.br/

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