Consulenza Risorse Umane e Personale EBC Consulting

EBC Consulting – Human Resource Consulting

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A s s e s s m e n t

C e n t r e

Assessment Centre DIAGNOSI E VALORIZZAZIONE DEL POTENZIALE DELLE RISORSE UMANE Concretamente l’AC Asses sment Centre è uno strumento metodolo-gico per risponde alle domande: Cosa può fare la persona in un ruolo che cambia? Sarà efficace in un altro ruolo? Per quale ruolo può essere più adatta?

L’AC Assessment Centre è un processo di diagnosi della congruenza tra attitudini personali e caratteristiche psico-attitudinali possedute e quelle richieste dalla azienda in termini di copertura ottimale di un ruolo organizzativo.

Rilevare il Potenziale tramite Assessment Centre permette di individuare l’insieme delle caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo, indipendentemente dal fatto che possano essere espresse nella posizione attualmente occupata, e quindi di fare una previsione sulla possibilità di ricoprire efficacemente un ruolo o di orientarne lo sviluppo verso diverse posizioni presenti e future più congruenti in un determinato contesto aziendale/organizzativo.

La valutazione del potenziale è dunque un processo predittivo circa il saper fare ed il saper essere in futuro dei valutati basato su prove individuali e di gruppo consistenti in test reattivi psicologici e simulazioni che riproducono la realtà aziendale in questione.

La valutazione del potenziale non è una valutazione assoluta bensì deve avere per oggetto le competenze ed i valori che la singola azienda considera caratterizzanti e fondamentali per il suo successo, che debbono quindi essere definiti in collaborazione con il management interno per essere coerenti con la cultura, i valori e gli obiettivi prefissati.

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STRUMENTI • Prove specifiche Individuali … test psicodiagnostici per rilevare capacità e caratteristiche individuali questionari di autovalutazione test per rilevare capacità di analisi, decisionali, di problem solving, relazionali colloquio individuale su esperienza, motivazione, immagine di sé e dell’azienda, orientamento futuro, e per verificare le ipotesi fatte dal valutatore • … e di Gruppo discussione di casi aziendali (Case Study) LGD (discussioni di gruppo senza leader) In-basket, in-tray, simulazioni, roleplaying, interviste…

Il set si strumenti viene di volta in volta selezionato in base alle esigenze dell’azienda.

Obiettivi per l’Azienda: conoscere caratteristiche, capacità e motivazioni di collaboratori o potenziali collaboratori su cui investire per pianificare interventi gestionali coerenti con le necessità aziendali e con le potenzialità individuali.

OBIETTIVI per i Valutati: conoscere le proprie capacità attuali (punti di forza e di miglioramento) e potenzialità in modo da svilupparle e orientare le proprie scelte nella direzione più consona.

AREE DI INTERVENTO •

Area dei Rapporti con la Variabilità

•

Area Intellettuale

•

Area Manageriale

•

Area Relazionale

FASI di SVILUPPO • Analisi esigenze ed obiettivi committente • Individuazione Ruoli di intervento • Definizione Gruppo Sviluppo AC (pivot interno) • Scelta del set di prove • Pianificazione e gestione progetto intervento • Somministrazione prove e colloqui individuali • Esecuzione prove di gruppo • Analisi e ponderazione dei dati raccolti • Stesura profili risultanti • Presentazione di risultati al Committente • Feedback ai partecipanti

Assessment Centre Approfondimenti on web: http://www.ebcconsulting.com/job-competencies-cluster-modelling.html http://www.ebcconsulting.com/consulenza.html

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LGD – Leaderless Group Discussion La LGD Leaderless Group Discussion è un metodo di indagine che consiste in una discussione di gruppo, caratterizzata dall’assenza di un leader ufficialmente designato, incentrata sulla soluzione di un compito/problema in un lasso di tempo dato. Il principale obiettivo dei partecipanti è quello di portare a termine il compito assegnato raggiungendo un sostanziale consenso all’interno del gruppo.

La discussione del gruppo avviene sotto la supervisione di valutatori/osservatori del processo (assessor) ai quali, per la fase di restituzione finale delle osservazioni, interessano non tanto i contenuti, il cosa le persone scelgono o decidono, bensì il come i partecipanti evolvono nel percorso decisionale verso un effettivo e reale accordo di gruppo, sacrificando le opinioni individuali a favore di un obiettivo comune.

Liberi di dibattere e dialogare intorno al tema della discussione, i partecipanti sono portati più o meno inconsciamente a mostrare atteggiamenti e comportamenti rivelatori di sé senza tutte le inibizioni e freni che di norma vengono applicati nel contesto/ruolo lavorativo. Questo permette di rilevare competenze personali espresse dal soggetto, non solo e non in quanto individuo singolo, ma come individuo inserito in un contesto di interazione più o meno ampio, quali ad esempio: cooperazione, socialità, adattabilità, aggressività, dominanza, ecc La LGD Leaderless Group Discussion permette, da una parte, una presa di coscienza del singolo di aspetti a volte sconosciuti di sé, delle proprie aspettative, attitudini, competenze e potenzialità, dall’altra di disegnare/attuare interventi correttivi atti a migliorare le interazioni e ridurre i conflitti, favorendo così l’efficacia della prestazione individuale ma soprattutto di quella collettiva.

I dati rilevati hanno una sensibile validità predittiva sulla possibile performance del soggetto in contesto lavorativo; secondo Barman e Motowidlo (1993) le competenze rilevate con la LGD si traducono in un insieme di comportamenti che incidono considerevolmente sull’adempimento dei compiti lavorativi.

AREE DI INDAGINE E COMPETENZE INDAGATE Area Relazionale-Emotiva: abilità interpersonali capacità di confronto capacità di comunicazione e ascolto capacità di mediare i conflitti

Area Cognitiva: abilità di problem solving apertura mentale capacità di analisi e sintesi

Area Manageriale: leadership abilità persuasive assertività capacità decisionali

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FASI di SVILUPPO La metodologia di indagine LGD è spesso inserita all’interno di attività di assessment centre per integrare in modo completo ed oggettivo il quadro dei risultati di altre prove individuali e collettive.

• Adeguamento della LGD agli scopi generali dell’intervento di assessment • Individuazione e coinvolgimento dei gruppi di discussione • Svolgimento della discussione • Osservazione e valutazione (osservatori) • Riflessione finale con i partecipanti • Feedback • Confronto fra osservatori e integrazione dei risultati nelle valutazioni complessive.

LGD Leaderless Group Discussion approfondimenti: http://www.ebcconsulting.com/LGD_e_valutazione_delle_competenze.pdf http://www.ebcconsulting.com

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Test Autovalutazione Globale Il Test di Autovalutazione Globale dell’ambito lavorativo è un ampio e collaudato strumento di autovalutazione basato su 4 questionari comportamentali alle cui domande l’intervistato deve rispondere in base ad una scala Likert 1-10 (mai-sempre).

L’apparente generalità del set dei quesiti è supportata da una profonda correlazione fra gli stessi che consente di ottenere indicazioni di risposta direttamente utilizzabili per comprendere comportamenti, atteggiamenti e competenze messi in atto dal soggetto valutato nella quotidianità lavorativa.

Il test offre indicazioni grafiche di sintesi, di rapida comprensione, nelle seguenti Aree Primarie:

Area Relazionale: Disponibilità ai rapporti interpersonali Negoziazione Leadership

Area Gestionale: Programmazione del proprio lavoro Organizzazione Controllo

Area Intellettuale: Risoluzione di problemi operativi Risoluzione di problemi complessi

Area Innovativa: Adattabilità/flessibilità Creatività

Per ciascuna area viene però indagato un elevato numero di sub-fattori molto prossimi agli aspetti pratici dell’organizzazione. A titolo di esempio, per l’area gestionale: Visione d'insieme Correlazione di risorse con attività Pianificazione e controllo Assegnazione di obiettivi Designazione delle risorse Integrazione delle risorse Definizione dei parametri Realizzazione verifiche periodiche Ottimizzazione e interventi Un’analisi grafica finale di sintesi dei 4 questionari offre un efficace quadro d’assieme della persona nel suo complesso di interazione con l’ambito lavorativo aziendale.

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Test Gestione del Tempo T.M.I. T e s t g e s t i o n e d e l t e m p o T . M . I . - Alcuni di noi affermano che il proprio tempo non è mai sprecato: Io sono molto organizzato, so dove sto andando e cosa sto facendo. Se veramente vi sentite così, allora siete in minoranza, perché la maggior parte delle persone spesso si sentono frustrate da giornate che risultano improduttive.

Gestione del tempo è in realtà gestione di se stessi. E’ inoltre interessante notare come le abilità che dobbiamo usare per gestire gli altri siano le stesse che necessitiamo per la gestione di noi stessi: l’abilità di pianificare, delegare, organizzare, dirigere e controllare.

Analizzando la nostra gestione del tempo, possiamo constatare che siamo noi stessi sia la causa che la soluzione alle sfide che il tempo ci presenta.

Perché il processo di gestione del tempo funzioni, è importante conoscere quale aspetto della nostra gestione personale debba essere migliorato. A questo scopo risulta molto utile poter disporre di uno strumento metodologico di valutazione.

TEST TIME MANAGEMENT INVENTORY Il T e s t g e s t i o n e d e l t e m p o T . M . I . indaga l’area primaria della Gestione del Tempo e pone in particolare l’attenzione sui seguenti sub-fattori: Gestione complessiva del tempo Focus su obiettivi e risultati Consapevolezza utilizzo tempo Capacità di pianificazione Gestione e controllo delle interruzioni Gestione del lavoro d'ufficio Gestione del lavoro di gruppo e delega Gestione delle priorità Gestione delle necessità personali Il test viene utilizzato come strumento di valutazione dei propri punti di forza e di debolezza nella gestione del tempo ed offre indicazioni dirette sui punti di miglioramento.

In base ai risultati del test il valutato potrà concentrasi maggiormente sugli aspetti più critici, adottando le tecniche di gestione del tempo che, tipicamente, vengono fornite nei corsi di formazione specifici.

L’applicazione del test a distanza di qualche tempo consente anche di monitorare i progressi conseguiti e quindi anche l’efficacia della formazione.

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Test Profili Comportamentali Il T e s t P r o f i l i C o m p o r t a m e n t a l i di rilevazione profili comportamentali proposto da EBC Consulting è un adattamento personalizzato, sviluppato da Business PLUS, del Test DiSC™ e rappresenta uno strumento diagnostico degli stili di relazione per favorire la comprensione di sé e degli altri in uno specifico ambiente lavorativo.

Ogni persona può valorizzare al meglio se stessa quanto più riesce ad aumentare la capacità di riconoscere il proprio profilo comportamentale ed identificare le condizioni ambientali che ne favoriscono l’efficacia.

Numerose ricerche hanno dimostrato che le persone più efficaci sono quelle che conoscono se stesse, comprendono le situazioni e sono capaci di adattare a queste le proprie strategie comportamentali.

Il Test non è uno strumento di valutazione, non ci sono risposte giuste o sbagliate, poiché non esiste uno “stile migliore” di comportamento.

Il T e s t P r o f i l i C o m p o r t a m e n t a l i indaga varie modalità comportamentali attraverso 4 dimensioni principali: •

Dominanza: deciso e diretto. Appare volitivo, energico, attivo, attratto dalle sfide e orientato ai risultati

•

Influenza: ottimista e aperto. Ama stare in gruppo, condividere idee, stimolare e intrattenere gli altri

•

Stabilità: socievole e cooperativo. Pur amando stare al centro dell’attenzione è socievole, calmo, buon ascoltatore, affidabile, costante e prevedibile

•

Coscienziosità: concentrato sul da farsi e corretto. Ricerca la qualità, la pianificazione, utilizza approcci sistematici, controlla accuratamente e sistematicamente.

Vantaggi Lo strumento utilizza una tecnica di misurazione detta a scelta obbligata: vengono presentati quattro aggettivi e viene richiesto di indicare, tra i quattro, quello che rispecchia di più e quello che rispecchia di meno il partecipante. Vengono in questo modo ridotte le distorsioni indotte dalla “desiderabilità sociale”.

E’ stato infatti dimostrato che la maggior parte delle persone sottoposte ad uno strumento di valutazione tende a rispondere in modo da mettersi in buona luce, non per ingannare lo strumento piuttosto per un desiderio naturale di pensare e presentare se stessi sotto la luce migliore.

Il secondo vantaggio è la breve durata della compilazione (8 – 10 minuti).

Il Test permette di: • identificare il proprio stile comportamen-tale nel lavoro • valorizzare i punti di forza • migliorare la capacità di accettare stili di lavoro differenti • prevenire e ridurre potenziali situazioni di conflitto con gli altri • aumentare l’efficacia di manager e gruppi Pagina

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Risultati I risultati sono presentati da un profilo classico descrittivo e da 3 grafici (che di norma indicano: comportamento che ritengo gli altri si aspettino da me; comportamento piÚ naturale; sintesi dell’auto percezione).

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Modello delle Competenze Il M o d e l l o d e l l e C o m p e t e n z e rappresenta la mappatura delle competenze ottimali che la Direzione aziendale vorrebbe fossero espresse, ruolo per ruolo, da tutte le persone inserite nell’organizzazione per perseguire con efficacia ed efficienza gli obiettivi prefissati dall’impresa.

Un M o d e l l o

d e l l e C o m p e t e n z e consente di:

• ottimizzare la gestione dei processi di selezione e reclutamento; • valutare con precisione l’adeguatezza di ogni risorsa al ruolo affidato; • rilevare le possibili aree di miglioramento sia per le persone che per l’azienda; • analizzare e pianificare i migliori piani di formazione, sviluppo e carriera; • supportare efficaci piani di incentivazione economica, ecc.

Il processo di individuazione del modello aziendale delle competenze in sintesi si concretizza in: • associazione ad ogni ruolo aziendale del “set” di competenze previste per performance ottimali • definizione dei livelli attesi per ciascuna competenza associata ad un ruolo • pesatura relativa delle competenze nell’ambito di ciascun ruolo • associazione di un ruolo a ciascuna posizione organizzativa individuata.

Il primo passo nel disegno di un modello di competenze consiste nel definire un proprio dizionario di competenze, ovvero un insieme descrittivo delle competenze manifestabili nel contesto lavorativo specifico.

Quanto più il modello da costruire vuole rappresentare gli elementi distintivi dell’organiz-zazione, tanto più la descrizione delle singole competenze necessita di alta specificità in relazione alla struttura analizzata.

Se infatti le competenze di carattere più trasversale possono manifestare tratti comuni ai contesti più svariati, in ogni organizzazione emergono aspetti specifici che necessitano di maggiore peculiarità.

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Sono disponibili vari metodi per individuare il dizionario delle competenze della propria azienda, fra i quali:

• REPERTORY GRID • TECNICA DELL’INCIDENTE CRITICO • METODO BEI • INVENTARI GENERALI DI COMPETENZA Il metodo che ha il pregio di essere il più rapido rispetto agli altri ed anche il meno dispendioso per la creazione del proprio modello particolare di competenze è quello degli inventari generali che si sviluppa attraverso: • confronto ed l’integrazione con framework di dizionari e modelli di competenze precostituiti, • informazioni raccolte con interviste alle persone chiave dell’organizzazione.

I framework disponibili sono vari: per i suoi interventi EBC Consulting mette a disposizione dei suoi Clienti un framework proprietario, sviluppato da Business PLUS in collaborazione con docenti universitari e poi perfezionato grazie all’applicazione pratica nelle organizzazioni aziendali.

La fase più impegnativa del processo è quella di raccolta, analisi ed associazione dei corretti set di competenze a ciascun ruolo aziendale. Essa si svolge con interviste semistrutturate e strutturate sia ai detentori dei ruoli che ai rispettivi responsabili. Ad agevolare tale fase intervengono: • l’esperienza dei consulenti che consente di guidare focalizzare gli intervistati sull’obiettivo senza generalizzare il colloquio; • l’uso delle Competency Mapping Cards, uno speciale set di carte che trasforma una attività necessaria ma noiosa in un gioco dinamico che semplifica, velocizza e diverte.

Le carte possono essere organizzate in base a: • necessità attuali e future • cio che è necessario, ciò che si dovrebbe e ciò che sarebbe preferibile • importanza di ciascuna competenza nel ruolo.

I dati rilevati nelle fasi di intervista vengono inseriti in un sistema informatico di analisi quali-quantitativa multivariata grazie al quale Direzione, Responsabili e consulenti possono rapidamente selezionare i set minimi ottimali di competenze da associare ai ruoli e stabilire i corretti valori di pesatura relativa.

Questa metodologia di rilevazione risulta: • semplice e di rapida applicabilità • dinamica ed adeguata sia all’analisi di situazioni correnti che di ipotesi riorganizzative • flessibile poiché adattabile a qualunque tipologia di organizzazione aziendale • deduttiva e induttiva • basata su auto ed etero valutazione.

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Il risultato dell’attività di definizione del M o d e l l o nella struttura informatica del software H1-HRMS.

d e l l e C o m p e t e n z e trova completa corrispondenza

Le informazioni stabilite nel processo vengono integralmente registrare nelle tabelle di definizione dei ruoli che a loro volta vengono poi associati alle posizioni organizzative dell’organi-gramma. In seguito, una volta effettuata una prima valutazione delle competenze possedute dai collaboratori (bilancio delle competenze) ed inseriti i valori nella scheda anagrafica di ogni persona H1-HRMS si potrà iniziare l’attività di Valutazione dell’adeguatezza di ogni risorsa rispetto al ruolo/i affidati ed analogamente indagare con facilità, grazie alle specifiche funzionalità del software, le eventuali aree e competenze che possono essere oggetto di formazione e sviluppo.

M o d e l l o d e l l e C o m p e t e n z e approfondimenti: http://www.ebcconsulting.com/competenze-approfondimenti/ http://www.ebcconsulting.com/gestione-risorse-umane-e-personale.html

http://www.ebcconsulting.com/competenze.html http://www.ebcconsulting.com/consulenza.html http://www.ebcconsulting.com/job-competencies-cluster-modelling.html http://www.ebcconsulting.com/bilancio-delle-competenze.html

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Valutazione C l i m a a z i e n d a l e La consapevolezza crescente da parte delle organizzazioni del fatto che il coinvolgimento e l’impegno delle risorse si può ottenere e sviluppare attraverso l’insieme di elementi/fattori che contribuiscono a migliorare e favorire la qualità complessiva degli ambienti di lavoro è testimoniata dalla crescente attenzione all’interno delle aziende per l’analisi di clima, che è riconosciuto come indicatore della qualità delle relazioni interne e come predittore dell’efficienza ed efficacia delle risorse umane coinvolte.

Il lavoratore sarà tanto più produttivo e coinvolto nel processo aziendale quanto più si sentirà motivato, cioè quanto più vedrà soddisfatti i propri bisogni e la qualità delle relazioni: • tra individuo e management aziendale •

tra individuo e lavoro che svolge

•

tra individuo e colleghi in azienda.

La misura del clima rappresenta lo scarto tra le aspettative delle persone e la realtà vissuta quotidianamente: uno scarto minimo genera un buon clima aziendale a favore dell’impegno (committment); uno scarto elevato genera delusione, mancanza di motivazione e di senso di appartenenza con conseguenti basse performance.

EBC Consulting, come strumento di misurazione del clima organizzativo, utilizza: il Questionario strutturato WES Forma R (R. Moss e P.Insel; localizzato, grazie alle proprie esperienze, per le realtà organizzative delle aziende italiane) affiancato ad un Questionario semistrutturato del Clima proprietario Bplus che approfondisce i fattori WES ed evidenzia gli elementi proposItivi di miglioramento da parte del personale.

La scala WES indaga 10 fattori primari che concorrono in modo rilevante alla percezione di un clima di lavoro positivo e che possono predire la qualità e la durata dei rapporti lavorativi: Coinvolgimento, Coesione tra colleghi, Supporto dei superiori, Autonomia, Orientamento al compito, Pressione sul lavoro, Chiarezza, Controllo, Innova-zione, Comfort fisico.

La valutazione del clima “percepito” e del clima “desiderato” dal management e dal personale consente di indagarne le diverse visioni e quindi ipotizzare interventi di miglioramento tramite formazione o cambiamenti strutturali e/o relazionali. L’analisi comparata per gruppi omogenei (anzianità di servizio, sesso, ecc.) permette di identificare particolari dinamiche comportamentali in azienda.

L’analisi di clima di norma viene completata ed integrata con altri strumenti di valutazione, scelti di volta in volta in base agli obiettivi indicati dal committente.

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