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Clima, benessere e soddisfazione del personale sul posto di lavoro Analisi e gestione del clima aziendale con il SOFTWARE H1 Hrms La costruzione e la gestione del Clima Aziendale, relativo alle risorse umane, tramite l’adozione del Software H1 Hrms completo di un modello specifico.

http://www.ebcconsulting.com Dott. Fabio Rossi -- fabrossj@gmail.com

Analisi e gestione del clima aziendale con il software H1 Hrms sul modello di EBC Consulting

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Clima, benessere e soddisfazione sul posto di lavoro Costruzione e gestione del clima aziendale con il SOFTWARE H1 Hrms 1 Rimanere sintonizzati con i propri collaboratori è importante L’importanza di costruire un clima di benessere e di soddisfazione dei dipendenti sul posto di lavoro è un argomento di attualità ed il motivo non è casuale. In un contesto economico in cui salari e stipendi perdono potere d’acquisto, l’attenzione, l’ascolto e la realizzazione di un contesto lavorativo di benessere e di soddisfazione possono dare una risposta quando non è possibile intervenire contrattualmente. Ma anche laddove ci siano le leve economiche per creare motivazione, i risultati non sono mai duraturi se non inseriti in un contesto coerente. Ed infatti gli effetti di un clima lavorativo nel quale il benessere è diffuso e condiviso nel personale sono evidenti: Effetti del clima lavorativo nel quale il benessere è diffuso e condiviso Soddisfazione per l’organizzazione

Gradimento per l’appartenenza a un’organizzazione ritenuta di valore

Voglia di impegnarsi per l’organizzazione

Desiderio di lavorare per l’organizzazione, anche oltre il richiesto

Sensazione di far parte di un team

Percezione di puntare, uniti, verso un obiettivo. Percezione di una coesione emotiva nel gruppo

Voglia di andare al lavoro

Quotidiano piacere nel recarsi al lavoro

Elevato coinvolgimento

Sensazione che, lavorando per l’organizzazione, siano soddisfatti anche bisogni personali

Speranza di poter cambiare le condizioni negative attuali

Fiducia nella possibilità che l’organizzazione abbia la capacità di superare gli aspetti negativi esistenti

Percezione di successo dell’organizzazione

Rappresentazione della propria organizzazione come vincente

Rapporto tra vita lavorativae privata

Percezione di un giusto equilibrio tra lavoro e tempo libero

Relazioni interpersonali

Soddisfazione per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro

Valori organizzativi

Condivisione dell’operato e dei valori espressi dall’organizzazione

Immagine del management

Fiducia nelle capacità gestionali e professionali della dirigenza (credibilità) e apprezzamento delle qualità umane e morali della dirigenza (stima)

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Gli indicatori di malessere sono altrettanto evidenti e deleteri per il perseguimento degli obiettivi di un’organizzazione.

I principali segnali che si possono rilevare sono sintetizzati nella seguente tabella Insofferenza nell’andare al lavoro

Esistenza di una difficoltà quotidiana a recarsi al lavoro

Assenteismo

Assenze dal luogo di lavoro per periodi più o meno prolungati e comunque sistematici

Disinteresse per il lavoro

Scarsa motivazione che può o meno esprimersi anche attraverso comportamento di scarso rispetto di regole e procedure, e nella qualità del lavoro

Desiderio di cambiare lavoro

Desiderio chiaramente collegato all’insoddisfazione per il contesto lavorativo e/o professionale in cui si è inseriti

Alto livello di pettegolezzo

Il pettegolezzo raggiunge livelli eccessivi, rendendolo quasi un sostituto dell’attività lavorativa

Covare risentimento verso l’organizzazione

Il dipendente prova rancore-rabbia nei confronti della propria organizzazione fino ad esprimere un desiderio di rivalsa

Aggressività in abituale e nervosismo

Espressione di aggressività, anche solo verbale, eccedente rispetto all’abituale comportamento della persona, che può manifestarsi anche al di fuori dell’ambito lavorativo. Irritabilità

Disturbi psicosomatici

Classici disturbi dell’area psicosomatica (sonno, apparato digerente, ecc.)

Sentimento di inutilità

La persona percepisce la propria attività come vana, inutile, non valorizzabile

Sentimento di irrilevanza

La persona percepisce se stessa come poco rilevante, quindi sostituibile, non determinante per lo svolgimento della vita lavorativa dell’organizzazione.

Sentimento di disconoscimento

La persona non sente adeguatamente riconosciuti né le proprie capacità né il proprio lavoro

Lentezza nella performance

I tempi per portare a termine i compiti lavorativi si dilatano con o senza autopercezione del fenomeno

Confusione organizzativa in termini di ruoli, compiti, ecc.

Il dipendente e/o cliente non ha chiaro «chi fa cosa», senza che, a volte, ciò determini disagio e desiderio di porvi rimedio

Venir meno della propositività a livello cognitivo

E’ assente sia la disponibilità ad assumere iniziative che il desiderio di sviluppo delle proprie conoscenze professionali

Aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa

Pur svolgendo i propri compiti e attenendosi alle regole e procedure dell’organizzazione, il dipendente non partecipa emotivamente ad esse

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I fattori che intervengono nella formazione di un clima organizzativo sono molteplici, di seguito abbiamo raccolto i principali: I fattori che intervengono nella formazione di un clima organizzativo: Potere

Nell'analisi della soddisfazione al lavoro, si parla di potere come la capacità di un soggetto, individuale o collettivo, di conseguire in modo intenzionale determinati scopi. Tale potere, in ambito organizzativo, è dato da molteplici aspetti: dalla proprietà dei mezzi e dai prodotti del lavoro, dal controllo sul mercato del lavoro, dalla capacità di influire sulle politiche aziendali e dalla possibilità di controllare i processi lavorativi.

Autonomia

L’autonomia lavorativa è la possibilità di porre regole al proprio agire. Quanto più è alto il livello di autonomia nella conduzione del proprio lavoro, tanto più sale il livello di soddisfazione. Si possono distinguere due aspetti dell’autonomia lavorativa: l’autonomia funzionale e cioè la possibilità di un soggetto di organizzare il proprio lavoro in completa discrezionalità nel rispetto dei tempi concordati, e l’autonomia decisionale ovvero la possibilità di apportare cambiamenti e innovazioni nel proprio ambito di lavoro

Responsabilità

La responsabilità è un fattore ambivalente nei confronti del benessere, se infatti da un lato l’assenza di responsabilità è un fattore demotivante che non produce un sentimento di appartenenza, dall’altro lato, l’attribuzione di responsabilità a chi non è in possesso delle leve per raggiungere i risultati è fonte di insoddisfazione e malessere. Potere e responsabilità sono infatti due fattori intimamente legati tra loro.

Disciplina

In ambito organizzativo, per disciplina si intende l’insieme di norme che regolano il comportamento del singolo all’interno dell’organizzazione. La disciplina è un fattore ritenuto fondamentale per il benessere a patto che vi sia un metro oggettivo uniforme e che non vi sia troppa distanza dalla fonte della norma: la comprensione e condivisione della norma è determinante nella percezione positiva e nel benessere indotto.

Sanzione

Provvedimento adottato dall'azienda nei confronti di comportamenti che recano danno a se stessa. Analogamente alla disciplina, la presenza di limiti equi sono percepiti come utili all’organizzazione.

Multidimensionalità

Il concetto di soddisfazione si definisce multidimensionale poiché diversi sono i fattori che contribuiscono a modellare l'atteggiamento dell'individuo: i fattori individuali, quali la personalità, le capacità; i fattori sociali, quali le relazioni con i colleghi, l'appartenenza o meno a un gruppo di lavoro; i fattori culturali, ossia le credenze e i valori. Altrettanto importanti sono i fattori ambientali, che consistono nelle diverse influenze politiche, economiche, sociali, e i fattori organizzativi, tra i quali le politiche del personale, la struttura dell'organizzazione, la tecnologia e i sistemi di management.

Ambiente di lavoro

La cura e l’attenzione per gli aspetti ergonomici ed estetici dell’ambiente di lavoro sono determinanti per il benessere. Aldilà degli aspetti riguardanti la sicurezza, già disciplinati da leggi ufficiali, il benessere che dipende dall’ambiente di lavoro si identifica nella ergonomia degli arredi, nella fruibilità degli spazi, nell’igiene, nel microclima e nel senso estetico degli interni.

Tempo

Elemento che, in quanto distribuito in varia misura tra diverse sequenze di attività, caratterizza in modo determinante la vita quotidiana e gli stili di vita. In particolare il benessere è influenzato dalla percezione individuale dell’equilibrio tra tempo di lavoro, tempo di non lavoro, tempo libero.

Alienazione

L'alienazione nel lavoro si ha quando l'individuo non riesce ad imporsi come soggetto attivo e non può modificare la sua condizione di soggezione.

Qualità del lavoro

Il lavoro si può considerare di qualità se soddisfa i bisogni ergonomici, legati alle condizioni dell'ambiente e alle modalità di erogazione dello sforzo; i bisogni di complessità legati alla creatività nel lavoro; quelli di autonomia che riguardano la partecipazione agli obiettivi di lavoro; i bisogni di controllo che vengono soddisfatti se si ha consapevolezza dell'intero prodotto del proprio lavoro.

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E’ possibile valutare il livello di benessere di una organizzazione attraverso strumenti di ascolto organizzativo.

L’ASCOLTO ORGANIZZATIVO I contesti e le finalità entro il quale si può svolgere un progetto di ascolto organizzativo, sono molteplici. Il raggiungimento di un clima lavorativo di sostanziale benessere si raggiunge con un sistema di ascolto continuo in grado di portare i valori e le strategie “dall’alto verso il basso” e le segnalazioni di difficoltà e di attenzione “dal basso verso l’alto”. Occasionalmente, a fianco di un flusso comunicativo continuo di questo tipo, si devono attivare strumenti di ascolto specifici volti a cogliere un quadro complessivo ben preciso.

Costruzione e gestione del clima aziendale con il SOFTWARE

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LE FASI DI UN PROGETTO D’INDAGINE Il progetto di ascolto è diviso in sei fasi:

FASE 1: ANALISI PRELIMINARE E PROGETTAZIONE DEL QUESTIONARIO Attraverso incontri con il personale del Committente, vengono valutati i fabbisogni e le finalità specifiche al fine di predisporre le successive attività di ascolto. Gli incontri sono condotti con le Direzioni coinvolte, con un gruppo ristretto di persone oggetto dell’indagine e con il gruppo di lavoro appositamente predisposto. Nel corso degli incontri vengono messe a fuoco le dimensioni di indagine e gli elementi da sondare. Sulla base delle informazioni raccolte viene progettato il questionario di analisi. Il questionario predisposto è valutato assieme alla direzione. Il test predisposto viene sottoposto ad un campione (6-8 persone) al fine di sperimentarne le possibili risposte e le condizioni per la successiva corretta somministrazione. Le risposte sono valutate e commentate nell’ambito del gruppo di lavoro in modo da valutare le difficoltà ed interpretare correttamente le risposte presentate. Se necessario vengono condotte specifiche interviste agli interessati al fine di raccogliere ulteriori suggerimenti. In base alle considerazioni raccolte si procede ad una taratura e definitiva validazione del questionario che a questo punto è pronto per la somministrazione.

FASE 2: EROGAZIONE Il questionario, è somministrato agli interessati. La somministrazione di solito è gestita direttamente da terze parti anche al fine di rassicurare e garantire agli interessati riservatezza e indipendenza nella valutazione delle risposte. La compilazione dei questionari è a cura dei dipendenti. La somministrazione può essere effettuata attraverso strumenti di raccolta informatici o cartacei. La somministrazione informatica prevede l’invio ai partecipanti di una presentazione a mezzo posta elettronica contenente i riferimenti per il raggiungimento del questionario. La somministrazione cartacea invece prevede l’invio di un questionario cartaceo contenente le istruzioni di compilazione e il questionario cartaceo che poi viene restituito. In casi particolari possono essere pianificate interviste dirette ad un campione selezionato dei dipendenti.

FASE 3: ANALISI DEI RISULTATI I dati raccolti vengono elaborati ed analizzati per una prima interpretazione condivisa con il gruppo di lavoro. A fronte di queste considerazioni viene elaborato un primo documento di sintesi degli elementi emersi dall’indagine. La valutazione delle conclusioni raccolte viene condiviso con il gruppo di lavoro. In base all’esito dell’analisi è possibile avviare una fase di coinvolgimento delle risorse volta a focalizzare l’attenzione sulle principali criticità ed eventualmente ad approfondire alcune delle stesse con modalità di indagine maggiormente mirate e approfondite (interviste, colloqui, focus group…). Questa fase ha anche il compito di valutare e condividere le diverse priorità dei problemi Successivamente alla fase di analisi deve essere messo in atto un percorso di risposta e risoluzione delle criticità emerse.

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FASE4: PROBLEM SOLVING Attraverso la costituzione di gruppi di lavoro che vedono la collaborazione attiva del personale dei differenti servizi ci si preoccupa di individuare soluzioni innovative per risolvere le criticità evidenziate, condivise e ritenute prioritarie attraverso metodologie di problem solving. Il problem solving è: una metodologia di gruppo che prevede la discussione, la circolazione delle informazioni ma anche la presa di decisione un approccio che valorizza l’obiettivo, la soluzione anziché il problema favorendo la diffusione di una cultura di tipo proattivo una metodologia che può essere appresa dal gruppo e successivamente adottata in modo autonomo al fine di risolvere problemi e affrontare criticità La riuscita dei gruppi di problem solving è fortemente correlata al livello di legittimazione e di apertura che i dirigenti e coloro che hanno responsabilità decisionali hanno ad accogliere almeno in parte le soluzioni emerse dai gruppi in base a criteri di fattibilità e pragmatismo.

FASE 5: ATTUAZIONE DELLE SOLUZIONI IDENTIFICATE Le soluzioni individuate devono essere messe in pratica dall’organizzazione, implementate e realizzate concretamente. La fase di attuazione si suddivide quindi a sua volta in progetti nei quali prevalgono logiche di project management

FASE 6: VALUTAZIONE La fase di valutazione verificherà l’effettiva adeguatezza delle soluzioni di innovazione introdotte, al fine, eventualmente, di rivedere le proposte di miglioramento adottate. La valutazione può essere condotta attraverso ulteriori momenti di confronto (questionari, colloqui, focus group) oppure attraverso la definizione di un gruppo di indicatori. Quando necessario, la fase di valutazione, può essere appositamente progettata attraverso un sistema di indicatori comportamentali o di verifiche da effettuare sul campo.

Valutazione ed analisi del clima aziendale con il SOFTWARE

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Conclusioni Nel presente documento è riassunta una sintesi delle competenze e del metodo di lavoro per la realizzazione di indagini di clima e di ascolto organizzativo realizzate dal Dott. Fabio Rossi fabrossj@gmail.com, consulente di EBC Consulting, supportato dal sistema di gestione delle risorse umane H1 Hrms - http://www.ebcconsulting.com/h1-hrms-software-gestione-risorse-umane.html

A fronte delle specifiche esigenze del committente è possibile valutare sistematicamente o a campione, il personale di una organizzazione o di una specifica funzione aziendale. Il metodo di lavoro, rigoroso e professionale, può prevedere sessioni di gruppo, interviste individuali, somministrazione di questionari cartacei o informatizzati sviluppati attraverso l’applicativo webquest di H1 Hrms - http://www.ebcconsulting.com/web-quest-questionari-e-test-on-web.html

Modello di Costruzione e Gestione del clima aziendale, gestito con il sistema H1 Hrms

Approfondimenti per questo argomento: Valutazione del clima aziendale http://www.ebcconsulting.com/valutazione-del-clima-aziendale.html

Software H1 hrms gestione delle risorse umane e del personale http://www.ebcconsulting.com/h1-hrms-software-gestione-risorse-umane.html

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Andrea Sabattini – 28 novembre 2009

EBC Consulting -- Via Canova 16/20 --- 40138 Bologna Tel 051 55 23 00

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