producción vía técnicas de ADN recombinante. Además, al no disponer de ciertos insumos biológicos y capacidades para realizar la titulación del interferón a partir de la técnica de cultivos de tejidos que se utilizaba en el Roffo, el Laboratorio de Ingeniería Genética prestó servicios al área de Producción de Interferón para desarrollar un método alternativo.
6.4. Aspectos de la unidad interna de I+D que respondía a una lógica de laboratorio universitario. En algunos aspectos el estilo de dirección y organización del Área de Biotecnología era similar a un laboratorio de una universidad pública. El Área de Biotecnología carecía de personal administrativo, contable y financiero. Estas tareas eran desarrolladas fundamentalmente por el personal de la casa matriz de Sidus. Se realizaron planificaciones y cronogramas sin la “rigurosidad comercial” que plantean los “manuales” de best practices. En la consideración de la decisión de crear la nueva área dentro de la firma no se realizó un plan de negocios. No hubo durante este período interés en diseñar un organigrama formal. La toma de decisiones internas se centralizó en el Director General. La gerencia inicial se caracterizó por un liderazgo carismático, a partir de una configuración organizacional (Mintzberg, 1991) poco estructurada. Todos los empleados tenían relación directa con la dirección. Los diseños, tanto de organización institucional, como edilicios y de procesos fueron desarrollos propios del grupo de profesionales y técnicos. La mayor parte de los mismos fueron producto de resignificaciones de conocimientos y tecnologías 23 del modelo de investigación universitario que tenían como referencia la mayoría de los investigadores de la firma biotecnológica. Por ejemplo, el primer Director General de la firma biotecnológica manifestó que para el diseño del primer Laboratorio de Ingeniería Genética en la firma, se tomaron como modelo los laboratorios universitarios en los cuales habían trabajado los biólogos moleculares “pero multiplicados por dos, por tres o por cuatro en su tamaño”. Esta trayectoria no fue inusual en este sector; de hecho, las primeras empresas biotecnológicas de EE.UU. buscaron específicamente reproducir una plataforma de trabajo que minimice las diferencias culturales entre empresa y universidad (Rabinow, 1996).
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Para un análisis de este tipo de operaciones en otra firma productora de bienes conocimiento-intensivos véase
Thomas, Versino, y Lalouf (2003).
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