ßenlaternen in Dubai übernehmen, lockt das automatisch gute Leute an, die Abwechslung suchen und an vorderster Front der neuen Trends arbeiten wollen. Diese Experten brauchen wir im Übrigen auch, um an die spannenden Projekte zu kommen. Und dann ist es natürlich wichtig, eine starke Präsenz an den Unis zu zeigen. Nicht nur in Deutschland, sondern zum Beispiel auch in Stanford oder an der ETH Zürich.
Interviewteilnehmer: Götz Schönfeld, Drees & Sommer Daniel Weiss, Motius Kim Weinmann, Drees & Sommer
„Wir haben die Vision einer Autonomous Company.“ DS: Wie läuft die Mitarbeiterauswahl: komplett über KI oder haben Sie auch HR-Experten an Bord? DW: Der gesamte Prozess ist so weit wie möglich automatisiert. Unser Mindset zu allen datengetriebenen Systemen ist aber, dass sie Supportsysteme sind. Das heißt: Die Systeme geben zwar eine Empfehlung ab, aber am Ende entscheidet immer der Mensch. Und mit seiner Entscheidung erfolgt ein Feedback-Loop zum System. Wir haben die Vision einer Autonomous Company. Sei es beim Personal oder beim Projektmanagement: Wir sammeln alle zur Verfügung stehenden Daten, tracken, welche Entscheidung ein Mensch mithilfe des Datensatzes treffen würde, lassen das System eine Empfehlung abgeben und spielen zurück, ob wir ihr folgen oder nicht. Dadurch verbessert sich das System ständig und kommt immer näher an den menschlichen Entscheidungsprozess ran. DS: Die richtigen Fachkräfte für die spezifischen Herausforderungen zu finden, dürfte für Sie ja auch allein deshalb unverzichtbar sein, weil Sie nicht einfach mal schauen können, wohin die Reise geht, sondern fokussierte Innovationsentwicklung betreiben wollen.
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DW: Richtig. Wir haben als Vertragspartner die Qualität zu liefern, die wir zu dem Preis versprochen haben. Wie wir dorthin kommen, ist unser Bier. Unsere Projekte starten zwar in frühen Innovationsphasen, gehen aber bis hin zur Entwicklung von IT-Produktivsystemen mit einem Projektvolumen im siebenstelligen Bereich, wo dann externe Firmen die IT-Sicherheitstests machen und wir uns für Konzerne um Versicherungsdaten in Deutschland oder Südamerika kümmern. DS: Wie ist Ihr Verhältnis zu den internen Innovationsabteilungen der Unternehmen, mit denen Sie zusammenarbeiten? Die haben ja eigentlich von ihren Corporates die Aufgaben bekommen, die Sie als externe Einheit dann ebenfalls übernehmen. Stehen Sie mit denen in Konkurrenz? DW: Vielleicht zu zehn Prozent. Zu 90 Prozent ist es Zusammenarbeit. Entweder wir setzen ein Thema gemeinsam auf und führen es vom Anfang bis zum Ende durch, oder, was auch häufig vorkommt, die frühe konzeptionelle Arbeit passiert in den internen Abteilungen und wir stoßen hinzu, wenn es um die Entwicklung der Prototypen oder der Produkte geht. DS: Ergänzen die in Ihrem Geschäftsmodell angewandten Entwicklungsund Produktionsprozesse die alten oder werden sie sie auf kurz oder lang komplett verdrängen? DW: Die Unternehmen müssen aus ihrer Strategieentwicklung heraus entscheiden, in welchen Geschäftsfeldern sie sich inkrementell verbessern möchten und in welchen die Umbrüche so groß sind, dass das Business radikal neu gedacht werden muss. Ersteres darf man nicht völlig vernachlässigen, wenn es um Letzteres geht, habe ich einen Appell an die Corpo-