11 minute read
Michiel Roodenburg (Crisp): zo navigeert onze klant
MICHIEL ROODENBURG CRISP:
Advertisement
Hoe gaat het met Crisp? In 2018 begonnen Tom Peeters, Michiel Roodenburg en Eric Klaassen met Crisp, een app om eten en drinken mee te bestellen. Het aanbod is van makers, telers en kwekers, veelal uit Nederland. De claim van Crisp: producten van hoge kwaliteit en uiterst vers. De slogan: ‘de supermarkt-app voor knettervers eten’.
Door: Gé Lommen Foto’s: Rob Keeris
Crisp hee uiteraard niet de schaalgrootte van Picnic, laat staan Albert Heijn en Jumbo. Maar sinds een paar maanden doet Crisp gewoon lekker mee op tv: met een commercial, ‘knettervers eten’, lees en hoor je dan, en je ziet mensen enorm genieten van allerlei eten en drinken.
Een commercial? Dat kost wat. Maar Crisp is niet meer zomaar een kleinschalige aanbieder. Vorig jaar rond deze tijd stopten verschillende investeerders Crisp € 30 miljoen toe. Jitse Groen van maaltijdbezorger Just Eat Takeaway, enkele oprichters van betalingsverkeersbedrijf Adyen, en verder de investeerders Target Global en Keen Venture Partners. Dat is wellicht nog niet de schaal waarop investeerders geld in bijvoorbeeld Gorillas stopten, maar Crisp zal er goed mee verder kunnen. Waar staat Crisp nu? We praten erover met mede-oprichter en cfo Michiel Roodenburg.
Hoe gaat het met Crisp in de zin van omzet, aantal klanten, aantal bestellingen per week, bedrag/ volume van de bestellingen per week? “Ik kan niet alle data noemen, maar wellicht gee dit een beeld: in 2019 waren we vijf keer zo groot als in 2018 en in 2020 twee keer zo groot als in 2019. Dus we groeien hard, maar duurzaam. We groeien ook door een grote groep loyale klanten: 90% van de bestellingen zijn herhaalaankopen en per bestelling van 45 producten wordt ongeveer 100 euro uitgegeven. Mooie optelsom, toch?”
Kun je uitleggen hoe de operatie in elkaar steekt? Ik bedoel: jullie zijn een relatief kleine speler, maar bezorgen in heel het land. Een groot vraagteken voor mij. “We hebben in De Pijp ons kantoor, hier aan de Lizzy Ansinghstraat. En we hebben een depot in Sloterdijk, dat is ons dc. Daarnaast hebben we twee logistieke ‘hubs’, in Utrecht en in Del . De
vrachtwagens rijden van Sloterdijk naar Utrecht en Del , en vanuit die twee hubs rijden we met onze elektrische bestelbussen naar de adressen van klanten die besteld hebben. Om ons gehele bezorggebied elektrisch te kunnen doen, is de actieradius van een bestelbus nog niet hoog genoeg. Die loopt wat achter op die van personenauto’s. We willen zeker 300 kilometer kunnen rijden met de e-bus en om die reden gaan we nu nog partnerships aan, omdat we de groei van Crisp niet willen blokkeren. Naarmate we verder groeien, breiden we ons eigen netwerk uit. En er komt op korte termijn nog een nieuw, groot dc bij.”
Iemand van jullie – of jij, of Tom Peeters, meen ik me te herinneren – heeft een keer in een krant gezegd: ‘we zijn winstgevend qua bestelling’. Hoe moet ik dat zien? “In 2020 maakten we, meteen in ons tweede jaar, al een brutowinst, dus een positief resultaat na de inkoop- en logistieke kosten. Geheel onder aan de streep maken we nog verlies omdat we veel in technologische ontwikkelingen en marketing investeren. Dit is overigens geheel volgens ons plan dat we hebben opgesteld bij de start van Crisp. We zijn anders ingericht dan de traditionele supers. Onze achterkant is speci ek ingericht voor een groter aantal kleinere leveranciers en onze processen houden optimaal rekening met vraag en aanbod in de markt. Bijvoorbeeld: met mooi weer zijn er meer aardbeien klaar om geoogst te worden dan de eerdere prognoses van de teler. Bij overproductie kunnen ze in de con ture, maar de hoogste prijs krijgt de teler bij een vers product. Wij kunnen dan het best de klant ertoe aanzetten om meer lokale aardbeien te kopen, vol in het
seizoen en dus ook vol van smaak. Zie het als de fysieke marktkoopman die luid verkondigt dat er verse Hollandse aardbeien zijn. Wij gebruiken daarvoor inspiratiepagina’s in onze app, gebruik ze extra in recepten, of passen de volgorde van ons assortiment aan. We zetten de aardbei letterlijk in het zonnetje. Onze kracht is vers eten, waarbij de artikelwaarde als de marge in ons voordeel werkt.”
Zou je wellicht toch kunnen zeggen hoeveel klanten per week jullie hebben? Dan is onze lezersgroep qua cijferbeeld van Crisp al een eind op streek… “Ha! Nou iets minder speci ek: onze app is in ieder geval al door meer dan 300.000 mensen gedownload. ”
Jullie werpen je op als de schakel tussen consumenten die bijzondere producten willen bestellen – los van de gebruikelijke supermarktformules of lokale speciaalzaken – en leveranciers en producenten met dat bijzondere assortiment. “Ja, maar het belangrijkste is vooral: vers, want dat is het meest smaakvol. En dus zijn onze producten per de nitie vaak lokaal van oorsprong en seizoensgebonden ingekocht. Zoals dat voorbeeld van die aardbeien. Want de aardbei is het verst als die uit Nederland komt en het lekkerst als die vol in het seizoen is. En dus sourcen we in Brabant en kopen we seizoensgebonden in, want de aardbei groeit hier niet in de winter. Het hoe dus niet om zeer exclusieve producten te gaan. We zijn een technologische draaischijf van vraag en aanbod, zonder dat daar veel besluitvorming tussen zit. De expertise van de maker, het verwachte aanbod van zijn waren en de kennis van de marketeer worden door onze tech zo goed mogelijk benut. De gehele technische inrichting maken wij dan ook zelf.”
Je zegt ‘zonder dat daar veel besluitvorming tussen zit’. Vergeleken met een supermarkt, bedoel je? “Ja, ik heb jaren gewerkt bij Albert Heijn. In de regel geldt bij de grotere fysieke retail dat een bedrijf van die omvang van nature tragere besluitvorming met zich meebrengt. Een onlinesupermarkt vergt een andere kijk op je format en formule. De accenten liggen voor de online-klant anders, van assortiment tot ‘winkelervaring’. We behouden snelheid door teams speci ek een opdracht mee te geven, met een vastgelegde rolverdeling. Als dit is afgestemd, hoe bijvoorbeeld de toevoeging van een nieuw artikel langs veel minder afdelingen. Zo matchen we vraag en aanbod, kunnen we snel wisselen van artikelen en de klant ook vaker verrassen met nieuwe verse producten.”
Maar jullie hebben toch wel artikelen die altijd in het assortiment zitten? Want als je zoveel terugkerende klanten hebt, wil je ook dat patroon van ‘voorraad bestellen’ koesteren, neem ik aan? “Onze klant hee een relatief vast patroon in zijn weekboodschappen, waarbij zij op de beschikbaarheid van bepaalde artikelen uit het assortiment rekenen. Producten die je gewoon altijd moet kunnen voeren, om compleet te zijn als supermarkt. Maar klanten accepteren ook dat bepaalde seizoensproducten er soms niet zijn, zoals aardbeien in de winter. Onze klant snapt dat goed.”
En wat doen jullie met een kleinschalige producent als jullie verder doorgroeien? “We zien dat we in de loop der jaren samen met onze leveranciers zijn gegroeid en dat maakt ons wel trots. Soms kiezen we ervoor uit te breiden met vergelijkbare producten, als dat tenminste een goede toevoeging is. Een identiek product maakt het kiezen voor de klant soms ook alleen maar lastiger. We proberen ook in te spelen op een lokaal aanbod, zoals het toevoegen van bakkerij Jordy’s Bakery uit Rotterdam twee jaar geleden. Als online-supermarkt kun je gemakkelijk het aanbod aanpassen aan de hand van postcode-
gebieden. Zo tref je mogelijk in Noord-Brabant een ander assortiment dan in Noord-Holland. Onze tech maakt dit mogelijk, we matchen het lokale aanbod met de landelijke vraag. En die tech stelt ons in staat om de service voor de klant zo goed mogelijk in te richten. Die klanten zoeken in onze app wel op een andere manier naar eten en drinken dan dat ze dat online bij een supermarkt doen.”
Waar moet ik dan aan denken? “Een voorbeeld: veel van onze klanten willen vaker groenten eten, maar vinden dit lastig in de praktijk te brengen. Dan wijzen we de klant op mooie seizoensgroente en laten we zien hoe je die groente gemakkelijk en smaakvol kunt bereiden. Zo maken we nieuwe keukens toegankelijk. Bijvoorbeeld: in onze huidige voorjaarscampagne geven we de Iraakse keuken rondom Pasen aandacht en maken die keuken beter bereikbaar. Een middel dat daarbij goed helpt, is onze receptenfeature, waar we heel goede respons op zien.”
Hoe kiezen jullie een artikel of een leverancier? Staat kleinschaligheid voorop? “Nee, niet per se. Het product moet allereerst een uitstekende smaak hebben, productkwaliteit staat voorop. We hanteren drie basis uitgangspunten. Ten eerste: onze klant hee een mening over eten, zowel smaak als duurzaamheid. Ten tweede: onze klant hee een relatief beperkte tijd, En ten derde: het moet niet te veel kosten. Deze uitgangspunten werken we dan verder uit. Wat de klant beter eten vindt, is anders voor bijvoorbeeld rood fruit dan voor koekjes. Daarbij geldt ook: een goed verhaal achter het product is voor ons belangrijker dan een keurmerk. Vaak zien we dat kleinschalige makers een goed verhaal net zo belangrijk vinden als wij en als onze klanten. We willen onze klant vertellen over de herkomst en daarin zo transparant mogelijk zijn wat betre herkomst, teelt, productiewijze.”
Op jullie site kan ik alle mensen zien die bij Crisp werken. Bij sommige staat ‘assortiment’, bij andere staat ‘product’. Wat is het verschil? “Assortiment wil zeggen dat ze voor bepaalde assortimenten verantwoordelijk zijn, bijvoorbeeld brood en patisserie. ‘Product’ is bij ons de app zelf; dat team is verantwoordelijk voor een vlekkeloze werking van onze app.”
Hoe ziet jullie interne organisatie er eigenlijk uit? Ik zag ‘service’, ‘marketing’, ‘creative’, ‘operations’, ‘tech’, ‘product’, ‘recepten’… Sommige zijn voor de supermarktsector herkenbaar, zoals operations, marketing en nance, maar het zal toch anders in elkaar zitten. “Ja, een team is bij ons een groep medewerkers die met een bepaald doel aan de slag gaat. Het doel moet duidelijk zijn, zelfs vastgesteld in cijfers, omzet, volume etc. En we bepalen gezamenlijk welke disciplines ervoor nodig zijn en welke randvoorwaarden er gelden. Onze medewerkers zijn gelukkig net zo bevlogen, die missiegedrevenheid is bij iedereen voelbaar. Met
elkaar proberen we telkens opnieuw waarde te creëren – dag in, dag uit. Dat is ook meteen mijn belangrijkste rol: ‘de Crispie’ in zijn of haar kracht zetten.”
Ja, maar dat proberen supermarkten ook. Dat is bij jullie anders, bedoel je? “Ja, je moet het denken vanuit een supermarkt met fysieke schappen loslaten. Wat kan ik doen om de afzet van een product te verbeteren? Moeten we omwille van een mooi product een recept bedenken en dat recept heel nadrukkelijk op onze app presenteren? Stel, we hebben een geweldig goed artikel: raapstelen, een typisch seizoensgebonden product dat niet veel mensen kennen. Zodra we het in een smaakvol en inspirerend recept verwerken, dan staat onze klant daarvoor open. Daarnaast maken we elke dag beslissingen aan de hand van onze ‘customer journey’, de reis die onze klant ervaart vanaf overweging tot levering. En dat nemen we onder de loep: moeten we ervoor zorgen dat meer van onze klanten telkens terugkerende klanten zijn? Of moeten we ons meer richten op nieuwe klanten? Hoe is onze app voor bezoekers die nog geen klant bij ons zijn? Omdat we datagedreven werken, hebben we bijna realtime inzicht en ervaren we wat werkt. We hebben na deze jaren veel kennis en kunde verzameld over wat de klant wil en niet wil, maar we leren elke dag nog steeds en doen nieuwe inzichten op. Dat maakt deze fase juist boeiend.”
Heb je een benchmark? Heb je een bedrijf dat op jullie bedrijf lijkt en waar je je mee kunt meten? Waar je van kunt leren? Als je geen Albert Heijn bent, maar ook geen Amazon of Zalando, dan, tsja, waar zoek je zoiets dan? “We hebben veelal Nederlandse investeerders, sommige uit familiebedrijven, die in dat opzicht het nodige voor ons betekenen. Zij geloven in wat we doen en beschikken over kennis en ervaring over expansie in het domein ‘food tech’. En ze hebben sterke analisten die ons helpen met marktonderzoek en klantgedrag. Het zijn investeerders die vanaf de start al gecharmeerd zijn van onze missie en in ons geloven.”
Wat betekenen partijen als Albert Heijn, Jumbo, Plus, Lidl etc. voor jullie? En wat betekent de opkomst van itsbezorgers als Gorillas voor jullie? De supermarkten proberen voor de klant een aantrekkelijk prijsniveau te hebben, itsbezorgers boren een nieuwe markt aan door het op snel bezorgen te gooien. Je hebt een enorm concurrentieveld. “Ja, maar dat wisten we al toen we ermee begonnen, ook al hadden we toen nog geen itsbezorgers in ons land. De markt van eten en drinken is groot, en dus is de concurrentie dat ook. Je hebt bijvoorbeeld de lokale dorpsmarkt, de delicatessenzaak en de horeca nog niet genoemd. Of maaltijdbezorgers, zoals UberEats, of bezorgers van maaltijdboxen als HelloFresh. Deze partijen kunnen dezelfde klant bedienen, maar hun uitgangspunt is een andere klantbehoe e. Goed, het is er allemaal en er kan morgen opeens weer iets nieuws opstaan. Al toen ik economie studeerde en ook toen ik bij AH werkte, ik heb altijd een mening gehad over hoe de markt van eten en drinken eruit zou moeten zien. Besef dat de sector online momenteel nog geen 10% van de supermarktomzet inneemt. Deze sector groeit met tientallen procenten per jaar, dus kijk vooral naar dat potentieel. Crisp is van deze optelsom een voortvloeisel. Dat er concurrentie is en dat die concurrentie het anders doet, daar laten wij ons niet zo door leiden. Wij zijn in staat om ons bestaansrecht te bewijzen.”■
