Marshoek: online kannibaliseert op winkelomzet

MARSHOEK: KANNIBALISATIE DOOR ECOMMERCE

‘Verdienmodel supermarkt onder druk’

‘Sinds corona’ is de online-omzet een groter onderdeel geworden van de totale supermarktomzet. Maar wat doet dat met de omzet in de fysieke winkels, als er niet méér gegeten en gedronken wordt? Senior retailconsultant Joeri van Rens en retailconsultant Patrick Wesselo van Marshoek waarschuwen formules en zeker ook ondernemers: e-commerce kannibaliseert op de winkelomzet. “Het verdienmodel komt daarmee onder druk te staan.”

Door: Gé Lommen Foto’s: archief FoodPersonality

“Voorheen was online-omzet vooral additionele omzet”, aldus Wesselo, die een voorbeeld hee van twee supermarkten, van ondernemer De Vries en van ondernemer De Jong, in hetzelfde marktgebied. Wesselo: “In dat marktgebied x begint supermarkt De Vries met online. Supermarkt De Jong doet dat niet. Klanten gaan bij De Vries online bestellen. Ook enkele klanten van De Jong willen online bestellen en doen dat bij De Vries. Doordat ze ook fysiek langzaam maar zeker meer bij De Vries gaan halen, is dit voor De Vries een mooie ontwikkeling; meer groei in de fysieke winkel, mede dankzij online. Dit gaat natuurlijk wel ten koste van De Jong. Tijdens corona krijgt online plotseling een oppepper en dat versterkt het e ect nog eens extra. Maar: de grote groei van online komt niet meer alleen bij de Jong vandaan, maar bestaat nu ook uit klanten van De Vries die eerst in de supermarkten kwamen en nu overstappen op online. Er is dan sprake van kannibalisatie. De online-propositie van De Vries wordt opeens concurrent van zijn eigen fysieke supermarkt. Door de sterke groei kan de lichte groei in de fysieke omzet van klanten die van De Jong zijn gekomen, dit niet meer compenseren. In de periode van corona is de totale omzetgroei – van online en fysiek - nog zo groot dat het niet direct zichtbaar is in een dalende fysieke omzet. Maar nu corona ‘voorbij’ is, is dit anders. Nu, na corona, kunnen we ervan uitgaan dat online ongeveer 6% van de totale supermarktomzet omvat en dat dit eerder zal toenemen dan afnemen. Maar ook na corona zullen de bestedingen in de horeca weer gaan toenemen. En als online niet gaat dalen, dan kan het niet anders dat dit ook effect zal hebben op de omzet én het verdienmodel van fysieke supermarkt.”

Maar het aantal formules dat met online is begonnen, is toch ook in de coronaperiode klein gebleven? Van Rens: “Ja, Albert Heijn, Jumbo en Plus voeren de boventoon, en Coop wordt tussen nu en de komende jaren ook Plus. Zoals we afgelopen keer vertelden: AH-franchisers krijgen geen vergoeding van AH voor de online omzet van AH.nl, bij Jumbo wel en bij Plus voeren de ondernemers zelf de online-bestellingen uit. De formules die lid van zijn Superunie, laten online grotendeels links liggen. Hoogvliet doet aan online en Jan Linders op beperkte schaal. Deen is zelfs gestopt met online, onder meer het argument dat het onverantwoord was om te investeren in online terwijl online niet winstgevend is. Alle andere formules doen er dus niet of nauwelijks aan. Maar het belangrijkste is: online daalt niet na corona, althans, tot op heden niet.” Wesselo: “De weekomzetten stegen enorm na de eerst coronapaniek van maart en april 2020, elke supermarkt bij wijze van spreken kreeg er ‘horeca-omzet’ bij. Die gaat er nu weer van af, voor een deel. In de eerste acht weken van dit jaar zien we een omzetindex van 96,4, dus 3,6% omzetdaling. Het is nog altijd meer dan de omzet vóór corona, maar het daalt. In feite daalt die online-omzet ook, maar dat komt doordat de gehele brancheomzet nu daalt. Maar het blij een even groot marktaandeel binnen de sector behouden.”

Kun je wel goed bepalen wat die omzetdaling is? Want er loopt iets anders doorheen: de prijsstijgingen van eten en drinken sinds enkele maanden. Je zou kunnen zeggen dat de omzet daalt, maar die daling wordt nog redelijk gecompenseerd door die hoge prijzen. Van Rens: “Ja, er is momenteel van alles aan het veranderen in de sector. We zien bijvoorbeeld geen diepere acties. Het CBS hee het over een in atie van 9,7%, maar dat is niet de in atie van de sector, want het CBS telt de stijgingen van energieprijzen mee en van de autobrandsto osten. De in atie in de prijzen van supermarkten zitten ver onder dat percentage. In de sector zelf zie je vooral een afname van het volume.”

En spelen er ook andere consumentengedragingen mee? Van A-merk naar private label? Van fullserviceformule naar een formule met lagere prijzen en/of discounters? Wesselo: “Ook dat kan meespelen. Er speelt van alles, denk ook aan het tekort aan personeel. Maar een van de uitdagingen van dit moment waar wij op willen wijzen, is: blij de omzet van online even groot, dan treedt er kannibalisatie op en dat tast het rendement en het verdienmodel van de fysieke supermarkt aan. Omzetkannibalisatie wordt best vaak over het hoofd gezien. Bij een omzet die niet stijgt, kun je je eigen start met online beschouwen als je eigen nieuwe, tweede vestigingspunt in je eigen marktgebied. Het doel is weliswaar om lokaal marktaandeel van de concurrentie af te pakken, maar een ander e ect is dan toch vaak onherroepelijk dat ‘je eerste vestiging’ in dat marktgebied omzet kwijt raakt.”

Wat zeggen ondernemers hierover tegen jullie? Van Rens: “Dat is heel dubbel. Aan de ene kant accepteren ze dat de weekomzet daalt ten opzichte van de periode van een gesloten horeca. Dat is een factor waar zij zelf immers niks aan kunnen doen. Aan de andere kant, ondernemers willen altijd vooruit met hun resultaten en willen er van alles aan doen om die omzetdaling een halt toe te roepen, die weekomzet móet gewoon omhoog. Daar ben je ook ondernemer voor, om zo te denken.”

Patrick Wesselo (l.) en Joeri van Rens.

En wat zijn dan hun plannen of initiatieven tot nu toe? Wesselo: “Ze bese en dat het rendement van hun vierkante meters onder druk staat. In een supermarkt wordt altijd veel omzet behaald, iedereen moet eten en drinken, iedereen hee het supermarktassortiment nodig. Maar de keerzijde in de supermarktmarktsector is dat bij dat enorme volumepatroon de marge die overblij , altijd gering is, in procenten dan. Omdat er allerlei kosten aan verbonden zijn, van vastgoed tot personeel tot inkoop tot vergoedingen aan de franchisegever. En als dan die niet winstgevende online-omzet even hoog blij , dan hakt dat erin bij de winstgevende omzet van je fysieke supermarkt. Stoppen met online zou voor een winstgevend bedrijfsmodel goed zijn, maar dat is theorie. Niemand wil met online stoppen, vanwege de relevantie voor de klanten. En de klanten zelf stoppen ook niet met online, en dus moet je wel verder, want anders ben jij die supermarkt die klanten verliest als ze naar de concurrent gaan die wél met online actief blij . Daarnaast, in een periode waarin het moeilijk is om aan nieuwe medewerkers te komen, kan dat voor een ondernemer of franchisenemer ook anders uitpakken. Als jouw formule los van de fysieke supermarkt aan online doet, zoals Albert Heijn en Jumbo, is het voor je operatie een voordeel, want je hoe dan bij jouw supermarkt de medewerkers niet voor online in te schakelen. Maar als je online via het winkelnetwerk laat verlopen, zoals Plus en Spar, heb je medewerkers nog eens extra nodig om de online-bestellingen in orde te maken.”

Wat zou je kunnen doen om die omzet van de fysieke supermarkt niet verder omlaag te zien lopen? Wesselo: “Nieuwe initiatieven toevoegen. Je zou meer ruimte kunnen geven aan het aanbod bor-

Kannibalisatie door online, twee rekenvoorbeelden

supermarkt A supermarkt B

Kannibalisatiepercentage 80,0% 20,0% Consumentenomzet per week € 250.000 € 250.000 Consumentenomzet per week € 250.000 € 250.000 Online-aandeel - Jaar 0 6,0% 6,0% Online-aandeel - Jaar 1 Online-aandeel - Jaar 1 8,0% 8,0% 8,0% 8,0% Online-groei € 5.000 € 5.000 Omzetgroei online uit de winkel Omzetgroei online uit de winkel (kannibalisatie) (kannibalisatie) € 4.000 € 4.000 € 1.000 € 1.000 Dekkingsbijdrage fysieke winkel 12% 12% Verlies rendement fysieke winkel Verlies rendement fysieke winkel door kannibalisatie per week € 480 door kannibalisatie per week € 480 € 120 € 120 Verlies rendement fysieke winkel door kannibalisatie per jaar € 24.960 € 6.240

Hiernaast: twee supermarkten in twee verschillende marktgebieden. Supermarkt A is actief in een marktgebied met een hoog omnichannel-aandeel, dit wil zeggen dat er veel spelers in dit marktgebied zijn met een fysieke winkel in combinatie met online. Voor beide supermarkten gaat Marshoek er hier van uit dat het online-aandeel van 6,0% naar 8,0% stijgt. Dit betekent – bij een weekomzet van € 250.000 van de fysieke supermarkt – dat de online-weekomzet met € 5.000 groeit. Bij beide supermarkten geldt een dekkingsbijdrage van 12%. Supermarkt A heeft een kannibalisatie van 80% (een berekening vanuit de interne Marshoek-systematiek): € 4.000 van de € 5.000 online-omzetgroei komt uit de eigen fysieke supermarkt. Met de dekkingsbijdrage van 12% heeft dat tot gevolg: een verlies van rendement van € 480 per week en bijna € 25.000 op jaarbasis. Supermarkt B heeft een kannibalisatie van 20%: € 1.000 van de € 5.000 online-omzetgroei komt uit de eigen fysieke supermarkt. Met de dekkingsbijdrage van 12% heeft dat tot gevolg: een verlies van € 120 per week en ruim € 6.000 op jaarbasis.

relartikelen en tapas. Maar het voorbeeld waar ik meteen aan denk, is foodservice toevoegen. Belegde broodjes voor de lunch. Pizza’s bakken in de winkel. Foodservice levert immers een hogere marge op, meer toegevoegde waarde. En je ziet dat met name bij de fullserviceformules in steeds meer supermarkten. Bij Albert Heijn: elementen van Albert Heijn XL komen in steeds meer niet-XL-vestigingen terug. Bij Jumbo hetzelfde: elementen van Jumbo Foodmarkt in Jumbo’s die geen Foodmarkt zijn. En Plus hee sinds de komst van Briljant 2.0 ‘de Makerij’, de afdeling met maaltijden waarbij sommige van die maaltijden in de Plus zelf worden bereid. En die afdeling komt nu bij steeds meer Plus-winkels, daarnaast zal dat nog meer het geval zijn als Coop-winkels Plus-winkels gaan worden. Denk ook aan de opmars van Mama’s Maaltijden van Plus-ondernemer Serdar Tolenaar, die overal bij Plus te koop is en zelfs bij Spar-, Coop- en Jumbo-franchisers. Dus bij ondernemers van een Spar City zie je dit ook. Spar is sterk gericht op convenience, dus daar zit het nog meer in de formule verankerd. We zien zelfs foodservice opkomen in de formulevariant Spar Buurtwinkel. Het is begrijpelijk: als jouw vierkante meters niet meer die omzet en dat rendement opleveren omdat online er wat van afpakt, moet je iets met die meters.”

Maar we kunnen toch moeilijk verwachten dat in de nabije toekomst, zeg, bij elke supermarkt straks de afdeling pizza’s bakken of belegde broodjes zal oreren. Het wringt zelfs, in een tijd waarin consumenten elke dag in de media horen dat ze meer geld kwijt zijn aan hun dagelijkse bestedingen. Van Rens: “Het is een kwestie van rekenen en ondernemen. Wat zou kunnen slagen in jouw marktgebied? Waar zijn de klanten in jouw marktgebied voor in? Dat is sterk a ankelijk van dat marktgebied. Denk aan de tegenstelling tussen stedelijk en landelijk. Stedelijk, ja, dan kan het wel, maar heb je juist ook meer horecaconcurrentie. Maar denk ook aan je doelgroep, de bestedingsruimte van je huidige klantenkring. Of: zou je met nieuwe initiatieven nieuwe klanten aan je kunnen binden?” Wesselo: “Je moet inderdaad goed kiezen; maar je zult wel íets moeten, dat zien we aan de cijfers van onze klanten. E-commerce blij . En ecommerce is verlieslijdend, én het kannibaliseert op de winstgevende omzet van je fysieke winkel. Het verdienmodel van vóór corona is niet meer het verdienmodel van nu: het verdienmodel komt nu onder druk te staan. Echter, voor het gros van de supermarkten zijn de afgelopen jaren, bedrijfseconomisch, relatief goede jaren geweest. Hierdoor hebben ze een bu er kunnen opbouwen, die ondernemers nu hard nodig hebben. Investering is van belang om ook in de toekomst het verdienmodel op peil te houden.”. ■ Bam Tuk, de oosterse maaltijden in een Albert Heijn XL, die ter plekke worden bereid. Hier is dat in de Albert Heijn XL in Eindhoven. Als de omzet van de fysieke supermarkt door online onder druk komt te staan, is het wellicht een mogelijkheid om extra elementen van foodservice, verse maaltijden etc. toe te voegen, aldus Patrick Wesselo en Joeri van Rens van Marshoek. Voor zover nu bekend, is Bam Tuk echter nog niet in een AH van franchisers beland.

Marshoek en FoodPersonality

Sinds februari keert Marshoek geregeld terug in dit blad en zullen we geregeld over omzet, kosten en rendement in de supermarkt publiceren, op basis van informatie van Marshoek. Marshoek is binnen de sector voor zo’n 650 supermarkten dienstverlener op het gebied van nanciële administratie, salarisadministratie en belasting etc. Daarnaast geeft Marshoek ook bedrijfseconomisch-, scaal- en strategisch advies. Marshoek vervult die rol niet alleen voor supermarkten, maar ook voor onder andere bouwmarkten, apothekers, bioscopen en tuincentra. Van die ongeveer 650 supermarkten zijn meer dan 300 franchisesupermarkten het onderzoeksterrein voor Marshoeks jaarlijkse ‘Benchmark Supermarkten’. De resultaten van ruim 300 supermarkten zijn uiteraard altijd geanonimiseerd. Die ‘Benchmark Supermarkten’ omvat franchisesupermarkten van de formules Albert Heijn, Jumbo, Plus, Coop, Spar en MCD/Boon’s Markt. Daarnaast is Marshoek adviseur voor verschillende franchiseverenigingen, zowel binnen als buiten de supermarktsector. Buiten de supermarktsector bijvoorbeeld de ondernemersverenigingen van Bruna en DA en in de supermarktsector die van Albert Heijn, Jumbo en Spar.