Chief Time_март_2013 by VolgaStar

Волгоград

март 2013

16+

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ

Ольга Старостина

«веревочный курс»

Елена чернышова

о сильной команде

Алексей мордашов

Спецпроект

формирование команды

заповеди и успех

Глеб архангельский целеполагание и картонка

оп « б ор с »

Дмитрий

Курдесов

Охранники от короля Артура

Александр кравцов рецепт делового рассола

CHIEF TIME – САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

С ОД Е Р Ж А Н И Е

лиЧноСти Спецпроект

12 леди Chief

Бизнес-леди, которые успешно воплотили свои творческие проекты в жизнь

СоВет

14 Глеб АрхАнГельСкий

Заведите стратегическ ую картонк у и двигайтесь к цели

опЫтЫ и ВЫВодЫ

22 АлекСей МордАшеВ

О заповедях , правде и любопытстве

22 34 2 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

ГоСть ноМерА

дМитрий курдеСоВ оСноВАтель и ГенерАльнЫй директор коМпАнии борС о лиЧной отВетСтВенноСти В жизни, необходиМоСти АрМейСких принципоВ В рАботе

Глеб АрхАнГельСкий Ведущий роССийСкий экСперт В облАСти упрАВления ВреМенеМ, Член экСпертноГо СоВетА при прАВительСтВе рФ о трех китАх тАйМ-МенеджМентА и ошибкАх уСпешнЫх людей

С ОД Е Р Ж А Н И Е

спецпроект

ПРОЕКТЫ фОРмиРОваниЕ КОманДЫ

28 с миРу ПО мифу

Пять национальных моделей командообразования

30 алЕКсанДР КРавцОв 38 Ольга сТаРОсТина 40 ЕлЕна чЕРнЫшОва 44 ДмиТРий ТРОицКий 50 фРЕД смиТ 52 КЕвин ЭйКЕнбЕРРи

О капитанах и немедленной эвак уации Главное — не ошибиться Успех — плод труда О «звездах» и архаичном опенспейсе 11 принципов командной работы основателя FedEx О корпоративах и не только

ДмиТРий ТРОицКий

из буДущих бОльших начальниц вначалЕ ПОлучаюТся хОРОшиЕ сЕКРЕТаРи

30 4 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

нЕОбизнЕс ПРЕДПРинимаТЕли с бОльшОй ДОРОги

М А Р Т № 0 2 (17 )

2 01 3 Фи лО С О Фи я

дО С т и ж е н и й

У ч р е д и т е л ь и и з д ат е л ь : О О О «и д «В о л г а С т а р », В о л г о г р а д г е н е ра л ь н ы й д и р е к т О р c h i e f t i m e — Vo l g o g r a d и з д ат е л ь и гл а В н ы й р е д а к т О р гл а В н ы й д и з а й н е р, p r e p r e s s диза йнер Ф О т О г раФы а ВтОры кОрректОр гл а В н ы й б У х га л т е р О тд е л р е к л а м ы

Инна Стрихар Инна Стрихар Виктория Сургучёва Андрей Чумарков, Мария Растегаева Альбина Васильева Альбина Васильева, Ирина Маноцкова Ирина Маноцкова Юлия Тимошенко Ольга Данилова, Оксана Чернявская, Дина Лаврухина

Журнал Chief Time — volgograd зарегистрирован управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Волгоградской области. Свидетельство ПИ №Ту34-00345 от 10 апреля 2012 года. Номер подписан в печать 1 марта 2013 года, дата выхода 6 марта 2013 года. Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета в типографии ОАО «Альянс «Югполиграфиздат», ООО ИПК «Панорама». 400001, Волгоград, ул. КИМ, 6. Тел./факс: (8442) 26-60-10, 97-49-40. Тираж 5000 экз. Заказ ? . Цена свободная. Адрес редакции и издателя: Волгоград, ул. маршала Рыбалко, 3. Тел. (8442) 36-00-24, e-mail: directorvlg.dorogoe@gmail.com

У ч р е д и т е л ь : О О О «ч иФм а р к » и з д ат е л ь : О О О «и з д ат е л ь С к и й дО м «Ш е Ф - п р е м ь е р » и з д ат е л ь и г е н е ра л ь н ы й д и р е к т О р Фи н а н С О В ы й д и р е к т О р иСпОл н ите л ьн ы й д и ректОр д и р е к т О р п О ра з В и т и ю Фе д е ра л ь н О й С е т и з а м е С т и т е л ь д и р е к т О ра п О ра з В и т и ю Фе д е ра л ь н О й С е т и а д м и н иС т рат и В н ы й д и р е к т Ор д е лОВ Ог О к л У б а c h i e f t i m e р У к О В Од и т е л ь б и з н е С - п р е м и и «Ш е Ф г Од а » менеджер пО рек л а ме и pr i t- О б е С п е ч е н и е

Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Ольга Коугеройнен Любовь Гуськова Наталья Васильева Виктория Андреева Тимур Жанарстанов

Адрес редакции: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, 12, БЦ «Резон», офис 704 Тел./факс (812) 49-077-49 e-mail: info@chiefrus.com www.chief-time.ru (са йт ра з работан ком панией «Мед иасфера»)

16+

Р егионал ь ны е из д ания ж ур нал а Chi e f Ti me в ыпус к ают с я и р ас пр ос т р аня ют с я : Chief Time- Моск ва- Санк т - П е т е р бур г : Мос к ва, Санк т - П е т е р бур г Chief Time-Е кат е р инбур г : Е к ат е р инбур г, Све р д л овс к ая обл . Chief Time- Н. Нов г ор од : Н иж ний Н овг ор од , Н иж е г ор од с к ая обл . Chief Time-Куб ань : К р ас нод ар , Н овор ос с ийс к , Анапа, Соч и Chief Time- Кузб ас с : Ке м е р ово, Н овок уз не цк , Л е нинс к - Куз не цк ий Chie f Ti me - О м с к : О м с к , О м с к ая обл . Chief Ti me - Че р ноз е м ь е : В ор оне ж , Л ипе цк Chi e f Ti me - Тат ар с т ан: К аз ань Chief Time - В л ад ивос т ок : В л ад ивос т ок , П р им ор ь е Chi e f Ti me - Ул ь я новс к : Ул ь я новс к Chi e f Ti me - Ас т р ахань : Ас т р ахань Chief Time-Нов ос ибир с к : Н овос ибир с к , Н овос ибир с к ая обл ас т ь Chief Tim e - И р к ут с к : И р к ут с к , И р к ут с к ая обл ас т ь Chi e f Ti me - Ул ан- Уд э : Ул ан- Уд э Chief Time- Во л г ог р ад : В ол г ог р ад , В ол г ог р ад с к ая обл ас т ь Chief Time- Уф а: Уф а, на т е р р ит ор ии Р е с публ ик и Б аш к ор т ос т ан Chi e f Ti me - Че л я бинс к : Че л я бинс к Chi e f Ti me - Сам ар а: Сам ар а О б щ и й т и ра ж : 1 0 9 5 0 0 э кз е м п л я р О в

Ре да к ция н е н е с е т о т в е тственности за сод ержание реклам ных объявлений. Пр и п ереп еч ат к е ма т е риало в и ис п ользо в а н ии ихв любой форм е, в том числе в электронных С МИ, ссылка на C h ief Time о б яз ат ель на. Вс е т о в а ры и ус луг и, ре к ла мируе мые в журнале, им еют необход им ые лиц ензии и сертификаты.

фа к т ог рафи к а

Из

человек

состоит идеальная бизнескоманда — к такому выводу пришли авторы психологического эксперимента в Колледже административного персонала в Хенли. Функции в «великолепной шестерке» распределялись следующим образом: один был «председателем», другой заправлял финансами, третий — маркетингом, четвертый — производством, пятый управленческими услугами, а шестой — закупками. «Десятка», «восьмерка» и «четверка» оказались менее продуктивными: несмотря на более четкую специализацию, они не сумели добиться ролевого равновесия.

72%

российских начальников оказывают психологическое давление на подчиненных, оправдывая суровость необходимостью «держать все под контролем» — об этом свидетельствуют результаты опроса службы исследований компании HeadHunter. После прессинга, который ощущают 59% респондентов, работники в большинстве своем начинают подумывать об увольнении (43%), и лишь некоторые (21%) — проглотив обиду, уходят с головой в дела. Пятнадцать процентов опрошенных честно признались, что ставят зарвавшегося руководителя «на место».

топ-менеджеров «Яндекса» стали миллионерами за счет системы опционов — договоров с руководством, разрешающих продавать акции компании по фиксированной цене в обмен на стабильно безупречную работу. Программа, рассчитанная на период до 2017 года, пре дусматривает выделение на опционы до 10% акций — это 32,12 миллиона, более половины которых сотрудники уже выкупили. По последним данным, участником программы является каждый десятый.

Что объединяет людей? 49% россиян

считают отношения в коллективе главной ценностью выбранного места работы — в пользу этого говорят результаты социологического опроса, проведенного компанией «Рекардо» среди 9123 респондентов из различных регионов. На втором месте рейтинга ценностей стоит уровень заработной платы (41%), на третьем — возможность развития (27%), которую особенно предпочитают работники в возрасте до 25 лет. Сотрудники старшего поколения больше дорожат сплоченным коллективом и высоким доходом, полагая свой уровень компетентности «достаточным». 0 8 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

Всего дней

прогулов приходится в году на 1000 рабочих японского автомобилестроения (в США — 343 дня). Как показали опросы, столь низкий показатель обусловлен крайне высокой лояльностью, которую подкрепляет система социальных гарантий и традиционная предрасположенность к коллективизму. Судите сами: 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в то время как в США — 45%, в ФРГ — 31, а в России — 6%.

2008 году

накануне запуска iPhone 3G, Стив Джобс пригласил на ковер команду разработчиков сервиса MobileMe — удаленного хранилища данных, который вызвал негодование пользователей из-за разрывов связи, падений серверов и медленной синхронизации. «Вы должны ненавидеть друг друга за то, что не оправдали доверия окружающих. Кто-нибудь может сказать мне, что должен делать MobileMe?» — поинтересовался генеральный директор и, выслушав заученное перечисление функций, добавил: «Так какого черта он этого не делает?».

ОБ РАТ Н А Я СВ Я З Ь

Елена КиРиЛЕНКО,

Вадим Рудыкин,

генеральный директор компании «Келеанз Медикал»

директор салона «Формула красоты»

Статьи и интервью ноябрьского номера отличает человечность и, скажем так, «человекоориентированность». Радует, что, несмотря на все ускоряющийся темп жизни, всеобщую «дигитализацию» и глобализацию, многие предприниматели думают о клиенте, о сотрудниках, о персональном подходе и поиске того, что нужно конкретному человеку. Не о навязывании новых продуктов и решений, а о диалоге и обратной связи с теми, для кого создаются продукты и услуги, с теми, для кого они принимают решения.

Определение и поиск целевой аудитории товара или услуги является одним из основных вопросов бизнеса. Верный ответ на него дает много преимуществ предпринимателю, гарантируя успешность и прибыльность его бизнеса. Если точно представлять, кто является потребителем вашей продукции или услуг, знать его характер, привычки, то проблем с подбором ассортимента и стратегии развития предприятия не будет. Однако многими целевая аудитория до сих пор либо определяется слишком широко, либо вообще не определяется. А ведь такого понятия, как «услуга для всех», в условиях возрастающей во всех сферах конкуренции просто не может существовать.

Предприниматели все чаще задумываются о собственном предназначении и социальной составляющей бизнеса. Они открыто говорят о своих чувствах, мечтах, истинном смысле поступков. Основным смыслом бизнеса становится не увеличение финансовых показателей, а стремление к созданию чего-то, что принесет пользу. Как будто упала железная маска и стало ясно, что успешные бизнесмены — еще и очень интересные люди, которые заботятся о близких и окружающих, пишут книги и думают о жизненных ценностях. Накануне Нового года это внушает оптимизм и уверенность, что все будет хорошо, что мир меняется к лучшему.

В статье «Люди покупают мечту, а не продукты» показан интересный вариант разделения целевой аудитории не на стандартные группы людей, которые покупают или не покупают, а более детальное дробление по степени лояльности к организации. Кратко опи сана стратегия по работе внутри каждой такой группы, так как незаинтересованные в продукте тоже различаются и их постепенно можно перетянуть на свою сторону. об инТеРвью с сиТЦе бА ККеРоМ «Люди поКу п А ю Т МечТ у, А не пРод у КТы» (Я нвА Рь – ФевРА Ль 2013)

Мне понравилось интервью с Эдуардом Захрабековым. Знаю его как успешного бизнесмена, было интересно прочесть материал, дающий стимул к созиданию, желанию идти вперед и познавать себя. об инТеРвью с Эд у РА доМ ЗА х РА беКовыМ «в К А ж доМ дРеМ Ле Т Зн А ние» (Я нвА Рь – ФевРА Ль 2013)

C H I E F T I M E № 01 (16 ) Я Н В А Р Ь – ФЕ В РА Л Ь 2 О13

ВАШИХ МЫСЛЕЙ, ПОЖЕЛАНИЙ, ЗАМЕЧАНИЙ, КРИТИКИ И ДАЖЕ ПОХВАЛЫ ВСЕГДА ЖДУТ ПО АДРЕСУ DIRECTORVLG.DOROGOE@GMAIL.COM 10 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

ЛИЧНОСТИ

ЛЕДИ CHIEF

АННА КРЮКОВА

учредитель группы компаний «Амстердам» РАССТАВИТЬ ПРИОРИТЕТЫ Для меня главное в жизненной системе расставить координаты таким образом, чтобы: - иметь смелость оставить старые берега ради открытия Нового Света; - знать кто мы и куда мы идем; - не быть овцой, а быть львом; - знать цену вдоха; - говорить спасибо; - всегда слушать и почитать своих родителей; - верить в Бога; - использовать свои силы в реализации своих целей каждые 72 часа; - иметь учителей. Это прекрасные люди в моей жизни из разных сфер; - играть с более умным противником; - всегда использовать в жизни одно бесценное понятие — сегодня!; - стимулировать людей к труду, предлагая им возможности, а не обязательства; - не ждать удачного момента, а брать момент и делать его удачным. Иногда это получается, иногда нет. Какая разница — главное вести свое танго жизни; - побеждать — означает не бояться проиграть. Не бойтесь проигрывать. Победители не боятся проигрывать. Неудача — это часть дороги к успеху. Люди, избегающие неудач — избегают и успехов.

На правах рекламы.

А самое чудесное в “живенькой” жизни — это слышать, как хрустит снег, как поют птицы; Видеть, как растут дети. РАДОВАТЬСЯ И ЦЕНИТЬ ЖИЗНЬ…

12 CHIEF TIME МАРТ 2О13

ОЛЬГА КРАМАР-ЧЕХОВА хозяйка курорта красоты Biarritz

На правах рекламы.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ! Как часто мы завидуем людям, посвятившим себя «красивому бизнесу». Вот и я поддалась искушению создать в Волгограде «нечто изысканное». К счастью, супруг меня поддержал. Так в нашем городе появились ресторан Moliere и курорт красоты Biarritz. Меньше всего мы тогда думали, что столкнемся с «кадровым голодом». В индустрии сервиса, к сожалению, часто не хватает самодисциплины и внутренней культуры. Констатирую весьма печальный факт: самодостаточные люди редко остаются в Волгограде. Те же, кто остались, в большинстве своем или «звезды», или «неумехи». А клиент не прощает ошибок. Я рада, что на сегодняшний день у нас подобрался слаженный и профессиональный коллектив. Ресторан Moliere стал одним из самых популярных и излюбленных мест в городе. Курорт красоты Biarritz на втором году с момента открытия вошел в тройку лидеров среди салонов красоты. Наши сотрудники гордятся местом своей работы и чувством социальной защищенности, а мы гордимся их достижениями и профессиональным ростом. Теперь мы команда! А вам стоит в этом убедиться, ведь у нас все самое-самое!

2О13 МАРТ CHIEF TIME 13

личности

С ов е т

Т е кс т в л а д ис л а в Б ач у р о в Ф о т о Ю РИ Й ЦО Й

Стратегическая картонка

Самый простой инструмент для достижения цели Глеб Арх ангельский, Ведущий российский эксперт в области управления временем, член Экспертного совета при Правительстве РФ о трех кита х тайм-менеджмента и ошибка х успешных людей

дна из самых часто встречающихся ошибок даже у людей успешных, четких, эффективных, организованных, с жестким графиком, окруженных секретарями, помощниками, ежедневниками и смартфонами, — это куда-то прийти, чего-то достичь и только тогда понять, что это не совсем то, чего хотелось. Это значит, что с точки зрения формальной эффективности все может быть хорошо — успешный бизнес, материальное благополучие, — но есть проблема или с целями, или с ценностями, или с направлением движения. Поэтому самое главное для человека — понять для себя: чего я хочу, куда я хочу, зачем я этого хочу, и хочу этого именно я или мне это кто-то навязал. Весь тайм-менеджмент стоит на трех китах. Первый кит — целеполагание. Самое главное — это вопрос: «куда». Какие я ставлю цели, какие у меня ценности, какие долгосрочные планы? Чего я хочу достичь? Второй кит — это планирование. Это технология, как для дости-

14 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

жения цели составить конкретные планы и как их соотнести с постоянно меняющейся действительностью. Ведь часто руководитель красиво распланировал свой рабочий день, но привходящие обстоятельства одно за другим превратили этот план в полную кашу. Третий кит — самомотивация. Цель есть, план есть, понятно, что надо делать, понятно, как надо делать, осталось самое сложное: как заставить себя? Но начинать всегда надо с целеполагания. Спросите себя: чего вы хотите в жизни? А потом подумайте: а где это у вас записано? Есть очень простой и эффективный инструмент — стратегическая картонка. Тем, кто пользуется ежедневником, ее использовать очень просто. Можно вырезать картонку размером со страницу вашего ежедневника, выписать на нее ваши цели на год и использовать эту картонку в качестве закладки в ежедневнике. Важно, чтобы цели были выбраны и рабочие, и семейные, и личные — чтобы они составили полную картину ваших желаний. Целей не должно быть очень много — семь плюс-

минус две. Иначе внимание будет рассеиваться. Каждый день с утра вы открываете ежедневник и первое, что хочется сделать, — нырнуть в текучку, ведь сегодня масса дел, встреч, звонков. Но вы смотрите на картонку и задаете себе вопрос: «А какой шаг я сегодня могу сделать к долгосрочной цели?». Вы этот шаг планируете, выделяете себе для него в течение дня некоторое время — час-два. В это время вас для других просто нет. Вы заняты. У вас встреча с важным человеком. С собой. И вы этот запланированный час тратите на то, чтобы сделать шаг к достижению долгосрочной цели. На следующий день вы сделаете шаг к другой цели. И так день за днем. Вы удивитесь, насколько быстрее вы начнете двигаться к запланированным целям, если их записать, если их анализировать, если начинать каждый день со взгляда на свою стратегическую картонку. Руководители, которые уже не пользуются простыми бумажными ежедневниками, а предпочитают электронные приложения в смартфоне, айпаде или ноутбуке, тоже могут использовать стратегическую картонку. Один наш клиент, очень продвинутый человек, окруженный огромным

количеством разных современных устройств, после того как услышал про такой простой инструмент, как стратегическая картонка, сказал: «Я коробку конфет дома доедаю. Крышку от нее вырежу, напишу на ней свои цели, поставлю в машине и буду в пробках читать. В машине мне никто не помешает. Надо только найти для нее перед собой видное место. Глядя картонке в глаза, уже не отвертишься! Придется исполнять». Все мы проводим много времени в машине. Держите стратегическую картонку в своем автомобиле. И вы каждый день будете на нее натыкаться по дороге на работу и задавать себе вопрос: «А могу ли я сегодня сделать еще один шаг к желанной цели?».

гость номера

12 6 CHIEF TIME д ме ак ра т б2ро ь123о 1 2

Дмитрий КурДесов: «Дисциплина – отличный способ избежать хаоса» ОснОватель и генеральный ДиреКтор Компании БОРс о личной ответственности в жизни, необхоДимости армейсКих принципов в работе, разных уРОвнях качества, мистиКе и сеКретах Динамичного вывоДа Компании в пятерКу Крупнейших ОхРанных пРедпРиятий северо-запаДа интервью т и м о ф е й к а р е б а , а н н а с м е л я г и н а

ОхРана От кОРОля аРтуРа КаК вы решили заняться бизнесом?

Выбор был довольно простым. я – офицер запаса, служил в войсках ПВо (противо-воздушная оборона – ред.), техником-инженером корабля-истребителя. стоял на боевом дежурстве в громово, охранял границу между финляндией и россией. так что, можно сказать, что родина научила профессионально охранять и защищать, именно это и предопределило мои дальнейшие шаги. В 1997 году я уволился в запас. Понимая, что в военном училище все-таки не дают некоторых знаний, например, по маркетингу, я пошел на курсы менеджмента и повышения квалификации руководителей. Эти курсы были организованы для поддержки и адаптации офицеров, уволенных в запас. я получал знания как будущий руководитель охранного предприятия. кроме этого было много и самообразования, и опыта работы. а 29 декабря 2002 года я самостоятельно взял первый объект под охрану – небольшой продуктовый магазинчик на улице лизы Чайкиной. на ночь выставлял охранников на дежурство. Через два месяца я оформил охранное предприятие – «Экскалибур».

фото ю р и й ц о й

Почему таКое название? Экскалибур – супруга предложила, как один из вариантов. тогда шел фильм «король артур». быстро выяснилось, что многие другие варианты уже кем-то заняты или нам не очень нравятся. а когда регистрировали название, в мВД спросили: «а оно не ругательное?» я чуть не расхохотался, говорю: «нет, это меч короля артура».

а Почему Потом Переименовали? Это почти «мистическая» история. «Экскалибур» в основном занимался охраной казино и игровых автоматов. когда игорный бизнес запретили, встал вопрос: оставлять ли прежнее название? не будет ли за ним тянуться шлейф игровиков? В 2005 году решил переименовать. Жена предложила назвать его в честь нашего сына – борис, но убрать одну букву – «борс». Почему нет? очень сильное, решительное название получилось. Потом решили, что будем подавать борс как аббревиатуру – «бизнес-обеспечение регионального сотрудничества». так возникла идея нового направления – предоставления операторских услуг охраны на регионы. а когда уже зарегистрировали охранную фирму борс, я вдруг в интернете нахожу: «сэр борс – правая рука короля артура». Вот так. как ни крути.

2о13 март CHIEF TIME 1 17 7

гость номера В чем состоит идея предоставления операторских охранных услуг?

Армейские принципы Есть сложности в работе с персоналом?

Развить по городам сеть компаний с охранными услугами с единым центром управления. Цель – в каждом крупном городе открыть филиал БОРС, который будет контролироваться из Санкт-Петербурга. Занять как минимум 20% российского рынка охранных услуг. Мы уверенно двигаемся в этом направлении. У нас лицензия на обеспечение охранной безопасности на всей территории России. Под маркой «БОРС» работаем от Калининграда до Красноярска. Например, с сетью салонов оптики «Счастливый взгляд» БОРС сотрудничает три года. У них в Санкт-Петербурге порядка 40 магазинов, есть и в Красноярске, Екатеринбурге, Москве… Мы предлагаем им единую цену, сервис высокого уровня в каждом городе. Они заключают с нами только один договор – в Питере, и голова у них не болит о том, чтобы искать охран ные фирмы в регионах. Или сеть «Мегафон ритейл» – от Мурманска до Череповца порядка 70 салонов.

Сказался ли на вас кризис? Для нас все хорошо прошло. В 2006 году я вложил деньги в рекламу, в раскручивание марки «БОРС». Когда начался кризис, охранные фирмы пытались держать цены, а я, наоборот, снизил – и набрал новых объектов. Я даже тогда ночной клуб купил! Мы его охраняли, а после кризиса владелец захотел его продать – всего за 2 миллиона рублей. Я говорю: «Давайте куплю». Позанимался им три месяца. Клубный бизнес специфический, мне приходилось там ночами сидеть, уходишь – бармены и официанты начинают воровать. И я продал этот клуб, но так удачно – в три раза дороже, чем купил. Это случайно получилось, но подтвердило поговорку, что все двери не могут быть закрыты: одна закрывается, другая открывается, только нужно расслабиться и ее увидеть. Еще чуть раньше у меня была попытка развить бизнес по реализации пельменей, но... В общем я понял, что только в охране у меня получается зарабатывать деньги.

Охранники – очень специфические люди. На мой взгляд, они делятся на три группы. Первая – «Некуда пойти». Завод закрылся, для него как специалиста работы нет. Продавать он не умеет, рисовать и читать стихи тоже. Думает: «Какая работа не требует специальных навыков? Охрана. Посидел – деньги получил». Вторая категория – «Треть-профессионалы». Молодые люди, которые приходят со срочной службы, военные, уволенные в запас, студенты. Начинают искать свое место в жизни, свой путь. Многие из них относятся к этой работе охранника как временной: «Мол, сейчас я поработаю, а потом мне что-нибудь другое предложат». Но нет ничего более постоянного, чем временное. Третья категория – «Профи», которые решили для себя, что они жизнь свою свяжут с охраной. Из таких вырастают профессионалы, которые иногда впоследствии сами открывают охранные фирмы. Конечно же, для этого необходимо образование, самообразование и желание двигаться вперед. Чтобы охрана стала не просто профессией, а образом жизни. Я сам лично из таких.

Да, на стереотип охранника не походит. Что касается общего стереотипа «охранник», то он хорошо показан в «Наша Раша» – Александр Родионович Бородач. Бородач – лицо хаоса. А законы физики касаются и бизнеса: если фирмой не управлять, то она стремится к хаосу. Тогда сотрудники начинают работать чуть-чуть на «хозяина», много – на себя. Когда начинаешь управлять, они работают чуть-чуть на себя, а много – на «хозяина». Любой материей нужно управлять – и лучше одной, но хорошо, чем всеми, но плохо.

Как избежать хаоса? В нашем деле способ один – армейская дисциплина. Устав караульно-постовой службы должен быть знаком охранникам «от и до», и нужно требовать его исполнения «от и до». В БОРС есть кодекс, в котором изложены основные понятия и принципы работы в охране и компании. В армейском уставе сказано, что часовой должен ходить по периметру. Дошел до контрольной точки – по телефону начальнику позвонил. А если часовой будет спать и только по сотовому звонить «я на месте, все нормально», а его никто не станет контролировать, то склады разворуют.

Что вы используете из армейского опыта? Мы не в армии, но четкий обход объекта и отзвон из определенных точек должны быть. Вот у нас под охраной строительный объект, новый аэропорт «Пулково» – большой объект, в сутки порядка 100 постов заступает на дежурство. И тоже есть точки, которые начальник караула контролирует. Там невозможно пойти спать. Мороз – не мороз, люди стоят, когда холодно, их просто чаще сменяют. Многие охранные предприятия жалеют

18 CHIEF TIME март 2о13

Все дВери не могут быть закрыты. если одна закрывается, то другая открывается, только нужно расслабиться и ее уВидеть

2о12 о д1е3км аб ар рь т CHIEF TIME 1 19 9

гость номера охранников: он же замерзнет, если будет ходить по периметру, у него же ноги будут болеть. В итоге охранник просто укладывается в будку спать. а когда поспал – что ему еще сутки делать? «Пивка попью». оставил объект, ушел в магазин за пивом. В итоге он нарывается на проверку и депремирование, жена ему говорит: «ты сволочь! Денег не можешь заработать!» а он в ответ: «Это не я, это фирма плохая». а если его поставить под жесткий контроль, у него нет возможности отлынивать, он получит свою зарплату и скажет жене: «БорС – нормальная компания». Связь очевидная и выгодная всем сторонам.

Широкий выбор и индивидуальный подход В чем осноВные ошибки клиентоВ В Восприятии охранных услуг?

Семейная ответСтвенноСть отношения В семье насколько Влияют на предприятие? очень серьезно влияют. Я очень благодарен супруге за терпение. Не все выдерживают. Первые 3-4 года ты работаешь на рынке себе в ущерб. Проверяя объекты охраны, я иногда даже подтаксовывал на своем автомобиле, чтобы прокормить семью. Психологически было сложно: как же так, ты – бизнесмен, а у тебя денег нет. Даже к родственникам не могли съездить. Я очень благодарен жене, что она все это выдержала. она вообще моя муза. Помните, я про названия рассказывал? Вот. она с идеями помогает, а я все реализовываю.

Вы женаты даВно?

основная ошибка одна: стараются взять услугу как можно более дешевую, а требуют качество «морских котиков». можно провести аналогию: например, если при строительстве вы дали денег на сарай, то вам его и построят, а дали денег на дворец – будет дворец. Если смета составлена на сарай, то странно требовать Зимний дворец. К сожалению, некоторые заказчики охраны выделяют средства на зарплату пародийных «бородачей», а требуют, чтобы на посту стоял сам Николай Сергеевич Валуев.

Восемнадцать лет. мы поженились, когда ей было 17, а мне 20 лет. Я еще писал бумагу ее родителям, что «беру ее на поруки». Я – человек военный. Нас учили быть ответственными. И я осознавал, что делаю, и степень своей ответственности.

что отличает Вас от конкурентоВ?

можете назВать ошибки, которые Вы соВершали Во Время перВых шагоВ В бизнесе?

Качество и дисциплина. Любой клиент заключает договор на охрану и хочет видеть военизированную охрану. Нажал кнопку – и к нему прибежали солдаты, а не какие-то пацаны решать вопросы. Я считаю, что это правильно, это законное желание заказчика, ему и надо соответствовать.

из чего складыВается качестВо охранных услуг? оно состоит из оперативности, возможности широкого выбора услуг и надежности. оперативность – оперативное реагирование даже на звонок потенциального заказчика. Если нужна сигнализация – вопросов нет: составили коммерческое предложение, сегодня приехал техник, осмотрел, завтра установили. В дальнейшем – заказчик нажал на кнопку, через 5 минут приехала машина, из нее выбежали солдаты. Предоставляем широкий спектр услуг – физическая охрана, техническая охрана, разовые вызовы. У нас – все лицензии на предоставление всех услуг: от установки технической части до телохранителей и охраны грузов и установки пожарной сигнализации, охрана частных лиц – квартир, дач, гаражей, автомобилей. У нас есть оборудование с GPS-навигацией. Есть и собственный автопарк – порядка 30 автомобилей.

20 20 CHIEF TIME март 2о13

Сытый голодному не товарищ

три моих ошибки – трех друзей в партнеры взял, потом со всеми расстался. Люди неплохие, но как партнеры мы не сошлись. Больше этого не делаю. Как мне сказал один знакомый: «Делить деньги – это искусство». Я понимаю, что нужно вкладывать в рекламу, а партнер говорит, что ему нужно домой купить, например, диван. Не понимали, что сначала надо вкладывать, а потом уже пожинать плоды. «Нельзя вести бизнес с голодными» – сказал мне как-то один татарин, и я эту фразу хорошо запомнил. а почему вы понимали, что тогда не надо было тратить деньги, а нужно вложить? Вы же наверняка тоже были голодны… Я больше полагаюсь на интуицию. Когда потом осмысленно посмотришь: да, действительно, так и надо было действовать. К тому же голод разный бывает. Еды может не хватать, но ты все равно должен оставаться независимым от этого. Нельзя быть ненасытным. У человека всегда есть под рукой столько, сколько ему нужно.

жена – Моя муза. Она с идеями помогает, а я все реализовываю

2о13 март CHIEF TIME 21

Личности

Оп ы т ы и в ы в од ы

т е кс т А н н а С м е л я г и н а Ф о т о P R - с л у ж б а ИН Э К О Н А

Алексей Мордашов Председатель совета директоров, генера льный директор ОАО «Северста ль» и ЗАО «Севергрупп» о фактора х успех а и оптимизме Меня иногда спрашивают о том, как стать успешным. Я думаю, что успешность определяется тремя факторами: Первый фактор — правильные ценности, изначально — библейские: «не убий, не укради». Необходимо относиться к людям с уважением, считаться с мнением других. Второй фактор — умение находить правду, в том числе, в самом себе, и способность изменяться в итоге. Третий фактор — профессиональные навыки и любопытство. Еще необходимы выносливость и оптимизм. Можно ли создать в России бизнес «с нуля»? Можно, это не миф. Многие продукты, которыми мы пользуемся сейчас, еще 10 лет назад были неизвестны. Это лучшее доказательство того, что в России возможен успешный стартап. Сегодня много говорят кризисе 2013–2014 года. Мы не проводим явных антикризисных мероприятий — за месяц до начала кризиса как-то поздновато к нему готовиться. К кризису мы готовимся всю жизнь — и только кризис показывает, насколько мы к нему готовы. Что может спасти компанию в кризис? Несколько вещей: высокое качество продукта, широкая номенклатура изделий и услуг, низкий долг, способность делать инвестиционные проекты по низкой стоимости, связи с покупателями, низкая себестоимость продукции и, самое главное, — команда людей, способных выполнять все вышеперечисленное вне зависимости от кризиса.

Конкуренция и жесткость повышают качество Чтобы быть эффективным, надо много читать, постоянно учиться. Полезных книг много, и они не только профессиональные, но взгляд на них меняется с течением времени, поскольку мир становится другим. Мир — большой и богатый. Его секретные формулы не описать. В последние годы часто поднимается тема российского аутсорсинга. Сначала он казался логичной идеей, но затем стало ясно, что его возможности очень ограничены. У нас недостаточно развиты рыночные отношения. В их основе — конкуренция и жесткость, которые повышают качество, правда, через реструктуризацию и кризисы. Второй фактор — мало квалифицированных, энергичных, порядочных людей. Таким образом, не везде и не всегда аутсорсинг может быть применен, и необходимо анализировать продукт и серьезно работать с аутсорсером. Сегодня ведутся дискуссии о том, насколько нам полезен иностранный опыт. Он необходим, ведь подход к бизнесу везде примерно одинаков, а национальные различия существуют в любой стране. В 2001 году я получил МBА в Northumbria University в городе Ньюкасл-апонТайн, и мы сразу же начали применять полученные знания на практике в «Северстали».

2 2 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

2 о13 М А Р Т C H I E F T I M E 17

УМНОЖАЕМ СТАВКУПО ДЕПОЗИТАМ Банк «Первомайский» (ЗАО) уже более 22 лет предоставляет широкий комплекс современных банковских услуг для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Многие предприятия Южного федерального округа за это время установили тесные партнерские отношения с Первомайским Банком. В настоящее время Банк активно расширяет сеть подразделений и на всей территории присутствия предлагает клиентам открыть депозиты с повышенной ставкой.

Также стоит отметить, что доходность долгосрочных депозитов — это только один из факторов, который определяет конечный выбор клиента. Здесь важна надежность банка как финансовой организации.

24 CHIEF TIME МАРТ 2О13

ЕПОЗИТЫ ИМЕННО БАНКОВСКЫИМЕ Д ЯВЛЯЮТСЯ УДОБН ТРУМЕНТОМ, ФИНАНСОВЫМ ИНС ПОЗВОЛЯЮЩИМ СОЗДАТЬ СВОЕОБРАЗНУЮ В этом случае Банк «Первомай«ПОДУШКУ ский» выигрывает по многим параметрам. Банк представлен на БЕЗОПАСНОСТИ» рынке уже 22 года. За это время он успел перенести подъемы и спады экономической ситуации в стране и не только не сдал позиции, но и продолжает держать курс на активное стремительное развитие. В январе 2013 года Рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило рейтинг кредитоспособности Банку «Первомайский» (ЗАО) на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности». Согласно рейтингу российских банков Краснодарского края, по ключевым показателям деятельности за январь 2013 года Банк «Первомайский» (ЗАО) занимает 3-е место в общем зачете и 2-ое место по чистой прибыли (данные рассчитываются по методике Banki. ru с использованием отчетности кредитных организаций РФ, публикуемой на сайте Банка России).

«Депозиты юридических лиц — это одна из самых востребованных услуг нашего банка. Современные предприниматели, как правило, стремятся минимизировать риски своего бизнеса, не сокращая при этом его доходность. В этом случае именно банковские депозиты являются удобным финансовым инструментом, позволяющим создать своеобразную «подушку безопасности» и обеспечить стабильную доходность средств предприятия, — рассказывает начальник учетно-операционного отдела Банка «Первомайский» (ЗАО) Визерова Анастасия Анатольевна. — Предложение по увеличению ставки было разработано как раз на основе пожеланий наших клиентов.

На правах рекламы.

С 18 февраля текущего года юридические лица и индивидуальные предприниматели, открывшие депозит в Банке «Первомайский» на срок от 367 календарных дней, получают повышенную ставку. Механика предельно проста: например, организация открывает депозит на 3 000 000 рублей на срок 367 дней. В этом случае базовая ставка, которая составляет 10%, умножается на коэффициент 1,13, и итоговая доходность по такому депозиту составит 11,3%. При этом остальные условия депозита остаются неизменными. Так как высокая доходность от вложенных средств наиболее важна организациям, решившим сделать долгосрочные вложения, то предложение по повышению коэффициента действует для депозитов сроком от 367 календарных дней. Это позволит снизить инфляционные риски и получать действительно ощутимый доход. Срок действия данной акции ограничен, она продлится по 31.05.2013г.

ЛАРИСА ГОЛОДЕНКО, управляющий директор по г. Волгоград Банк «Первомайский» (ЗАО)

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

ЕДИНАЯ ЦЕЛЬНАЯ ЦЕЛОЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ СУММА ЕГО ЧАСТЕЙ Аристотель, «Метафизика»

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

ПОДЛИННОЕ ЕДИНСТВО РОЖДАЕТСЯ ИЗ РАЗНООБРАЗИЯ: НА ОДНОЙ НОТЕ НЕ ИСПОЛНИШЬ СИМФОНИЮ, БЕЗ ПОЛНОЙ ПАЛИТРЫ НЕ НАПИШЕШЬ ЖИВОПИСНОГО ПЕЙЗАЖА, ИЗ ОДИНАКОВЫХ ЛЮДЕЙ НЕ СЛЕПИШЬ СИЛЬНОЙ КОМАНДЫ. УСЛОВИЕМ ЦЕЛЬНОСТИ, В СВОЮ ОЧЕРЕДЬ, ЯВЛЯЕТСЯ БЛАГОРОДНАЯ ЦЕЛЬ — СВЯЗЬ ЦЕЛОГО И ЦЕЛЬНОСТИ НАСТОЛЬКО ГЛУБОКА, ЧТО ЗАКРЕПЛЕНА В ЯЗЫКЕ, А ЗНАЧИТ, И В НАЦИОНАЛЬНОМ СОЗНАНИИ.

АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ

ОЛЬГА СТАРОСТИНА

ЕЛЕНА ЧЕРНЫШОВА

ДМИТРИЙ ТРОИЦКИЙ

АЛЕКСАНДР САВКИН

ВЛАДЕЛЕЦ КОМПАНИИ

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

ДИРЕКТОР КОМПАНИИ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ДИРЕКТОР ИНСТИТУТА

«РУЯН» И СОЗДАТЕЛЬ

И ТРЕНЕР-КОНСУЛЬТАНТ

ALL.BIZ: РОССИЯ

ТЕЛЕКАНАЛА «ПЕРЕЦ»

КОУЧИНГА

БРЕНДА «ЭКСПЕДИЦИЯ»

КОМПАНИИ «БЕЛЫЙ ВЕТЕР»

о соборности, вере, принципе Колумба и ключевой задаче позитивного лидера

о направлениях в области формирования и укрепления команды

о том, как создать команду, способную эффективно решать поставленные задачи

о талантливых разрушителях, «архаичном» опенспейсе и общении с коллективом

об индейском подходе к решениям, изъянах эгоизма и ящике для бритья

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

С МИРУ ПО МИФУ

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

Т Е КС Т К О НС ТА Н Т И Н Х УД Я К О В

ЯПОНСКАЯ ОБЩИНА

КИТАЙСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ

Коллектив японской фирмы напоминает родовую общину: личность воспринимается как часть группы, зависимость — как залог безопасности, а идеалы руководства — как священный закон. Система пожизненного найма, подкрепленная продвижением «за выслугу», высокими пенсиями и развитой «социалкой», скрепляет звенья намертво — отсюда и высокая продолжительность жизни, и большое количество самоубийств. Ключевые посты в японской компании достаются не столько самым талантливым, сколько самым преданным — закаленным воинам, что готовы сложить голову в битве с заклятыми врагами, которых европейцы почемуто называют «конкурентами». На отношения с коллегами воинственность, впрочем, не распространяется — внутри коллектива царят мир и благодать, способствующие непрерывному самосовершенствованию. Решение «по-японски» — это решение, принятое единогласно: благо, все предложения исходят снизу, обсуждаются неформально и уже затем выносятся на официальное утверждение. Повышенных тонов, взаимных обвинений и психологического давления на итоговых совещаниях нет и в помине — только почтение к чужому мнению, спокойствие и искреннее желание выслушать каждого, с тем чтобы достичь «гармонии».

Если в Японии бизнес — это семья, то в Китае семья — это бизнес, во главе которого стоит отец-основатель — великий «император», разделивший «земли» между любимыми сыновьями. Последние, ожидая грядущего наследства, подчиняются диктатору беспрекословно, как итог — высокая скорость принятия решений вкупе с раболепством, беспощадной эксплуатацией рабочих и полным отсутствием обратной связи. Средний и крупный китайский бизнес связаны с властью столь же крепко, как бамбук с болотом: выгодные сделки заключают за счет guanxi, или «хороших отношений», которые, как правило, складываются после визита к нужному чиновнику. Несмотря на строгость законов, в обществе «всеобщего равенства» процветает коррупция — вечная спутница управления, основанного на личных, а потому весьма изменчивых отношениях. По традиции, после смерти «императора» нажитое распределяется между сыновьями поровну: каждый из них получает кусок пирога вне зависимости от степени одаренности и трудолюбия. Поскольку кроме страха наследников сдерживают лишь кровные узы, после кончины «самого» они пускаются в судебные распри, которые, за редкими исключениями, ставят на отцовском предприятии крест — один самых древних иероглифов.

ШВЕДСКИЙ КРУГ

АМЕРИКАНСКАЯ ПИРАМИДА

РУССКИЙ ХАОС

Шведская или, шире, скандинавская модель команды — это воплощение социалистической мечты: владелец не зазнается, считая себя первым среди равных, а подчиненные — не наглеют, работая не столько ради денег (их выдают и безработным), сколько «за идею». Умение слушать и готовность помочь закрепили за шведами репутацию «северных японцев» — только что мизинцы за предательство «семьи» не отрубают. По оценке голландского социолога Герта Хофстеда, «расстояние до власти» в странах Северной Европы минимально: руководители, не стесняясь, общаются с работягами за чаем, ездят на общественном транспорте и «прыгают» по уровням, вникая в тонкости производства. Информационная открытость, в свою очередь, гарантирует прекрасную обратную связь — залог устойчивого развития и высокой адаптивности. Решение «по-шведски» — это решение осознанное: все стороны, будь то топ-менеджмент или представители профсоюза, предварительно консультируются, после чего они открыто и спокойно обсуждают все нюансы предстоящих нововведений. Ни «яканье», ни яркость, ни агрессия северянам, привыкшим жить сообща, не присущи — и в жизни, и в делах они придерживаются «lagom», что переводится дословно как «в меру».

Структура типичной американской корпорации копирует пирамиду на долларовой бумажке: рядовые сотрудники не всегда знают в лицо владельца корпорации, зато — издалека узнают менеджера, контролирующего соблюдение принятого «наверху» регламента. У самого надзирателя «уровень доступа», разумеется, чуть выше, но и он знает только то, что ему дозволено, — и так до вершины, которая теряется в облаках. Главная черта англо-американской модели — поощрение конкуренции: смог обойти коллег на вираже — добро пожаловать на следующую ступень, не вписался в стандарты — ступай на улицу. Поскольку критерием успеха служит прибыль, быстрому продвижению по службе сопутствует кадровая текучка: и «простые смертные», и «белые воротнички» постоянно поглядывают «налево» в поисках более «теплого» места. Решение по-американски — это решение, принятое руководителем на свой страх и риск: выслушал доклады «топов», прикинул конъюнктуру, «взвесил» ресурсы, «принюхался» и — была не была. Если игра стоит свеч, то на сокращение штата, урезание зарплат, отмену социальных льгот и другие последствия «оптимизации труда» закрывают глаза без зазрений совести: как говорится, лес рубят — щепки летят, а волки… должны быть сыты.

Наша страна — сочетание противоречий: несмотря на сильную авторитарную традицию, последствия разумных поступков зачастую перечеркивают радужные ожидания, а попытка выстроить понятную систему — выходит боком самому строителю. Условия постоянной неопределенности создают потребность в гибкости — умении «выворачивать» любую ситуацию в свою пользу, не предавая собственных убеждений. На практике российские предприниматели управляют по наитию: кто-то примеряет опыт шведов, кто-то с надеждой смотрит на японцев, кто-то выписывает из-за границы американских менеджеров или, подобно Петру I, сам едет учиться умуразуму. На родной исторический опыт, как ни странно, опираются единицы — несмотря на то, что он, опыт, настолько богат, что едва ли выиграет от пластмассовых «жемчужин». История нашей страны — плавильный котел управленческих идей: купцы-старообрядцы улаживали дела, опираясь на вековой семейный уклад, русские предприниматели рубежа XIX– XX веков — ставили на личную смекалку, руководители советских заводов — на Рабочего с большой буквы. Что родится из гущи опыта и как помочь этому рождению — вопрос этот висит в воздухе и ждет ясного, мужественного и честного ответа.

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

Александр Кравцов: «В России люди не работают за деньги» И Н Т Е Р В Ь Ю Т И М О ФЕ Й К А Р Е Б А Ф О Т О Б И Б Л И О Т Е К А К О М П А Н И И «Р УЯ Н »

ВЛАДЕЛЕЦ КОМПАНИИ «РУЯН» И ОСНОВАТЕЛЬ БРЕНДА «ЭКСПЕДИЦИЯ» СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ CHIEF TIME — О ЛОВЛЕ КРУПНЫХ ЩУК, РАССОЛЕ ДЛЯ ЯБЛОК, ПЧЕЛИНЫХ УЛЬЯХ И ПРИНЦИПАХ ПОСТРОЕНИЯ СИЛЬНОЙ КОМАНДЫ Компания «Руян», основанная в 1995 году, — это мини-государство, объединяющее более тридцати самостоятельных проектов, среди которых сеть магазинов «Экспедиция», гонка «Экспедиция-Трофи», эвент-агентство «Зеленый театр», инвестиционный клуб и первый в России город XXI века, заложенный в Томской области два года назад (Руян-город). Средняя скорость роста материальных и нематериальных активов составляет около 40% в год, критерий эффективности — ежегодное удвоение прибыли.

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

ИДЕОЛОГИЯ МИССИЯ: БУДИТЬ ВЕРУ В ЖИВОЕ И НАСТОЯЩЕЕ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ МЕТАФОРЫ: • Деревня староверов — сохранение неизменной внутренней ценности

• Мафиозная семья — стопроцентное соответствие ценностям клана • Волчья стая — мобильность и самонастраиваемая командная игра • Пчелиная пасека — горизонтальное развитие, ограничение роста структуры • Сказочное животное Тяни-Толкай — пара-тандем, совмещение двух функций, базовая рабочая модель бизнеса • Конфедерация соломенных островов — формирование жизненной среды вокруг себя • Партизанская бригада Ковпака — автономность, действие по ситуации • Голливуд: «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!»

БЕЗ ЛИДЕРА — НЕТ КОМАНДЫ. ЧЕМ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, НАНИМАЯ ЛЮДЕЙ НА КЛЮЧЕВЫЕ ПОЗИЦИИ?

Как-то раз моего товарища старый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, — говорит, — триста раз забросил спиннинг — щука твоя. Если забросил 80 раз и не взяла — ничего страшного. Осталось еще 220 попыток». Когда охотишься на крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом завоевывать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно — плохо, если ошибаешься больше чем в 20% случаев.

рый, каждый огурец становится соленым. На мой взгляд, сначала стоит искать людей, которые развили лидерские качества благодаря родителям, наследственности, воспитанию и жизненному опыту, а затем — помещать их в правильный рассол. Если вы меня спросите, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее. НО ЯБЛОКО, УПАВ В ОГУРЕЧНЫЙ РАССОЛ, В ОГУРЕЦ НЕ ПРЕВРАТИТСЯ.

Это так. Поэтому я говорю: «и–и». Но для яблок можно создать отдельный рассол (улыбается). ПРЕДПОЛОЖИМ, «ВОЖАК» НАШЕЛСЯ, ЧТО ДАЛЬШЕ — КАК ПОДОБРАТЬ «СТАЮ»?

ЛИДЕРАМИ РОЖДАЮТСЯ ИЛИ СТАНОВЯТСЯ?

Мне ближе парадигма «и–и»: одно не противоречит другому. Я не очень люблю общаться с политиками, но метафора губернатора Томской области мне понравилась: он сказал, что работая с молодежью, они пытаются создать рассол, попадая в кото-

ЕСЛИ ВЫ МЕНЯ СПРОСИТЕ, ЧТО ВАЖНЕЕ, РАССОЛ ИЛИ ОГУРЕЦ, Я СКАЖУ: РАССОЛ ВАЖНЕЕ

На этот счет у нас есть проверенный фирменный способ, который экономит и время, и энергию. Отбираем по резюме 50–60 кандидатов, вывозим их в лес, «на поляну», ставим хорошую музыку — словом, делаем все, чтобы люди раскрылись, почувствовали себя предельно естественно. Поочередно вызываем кандидатов на общее собеседование с пятьюшестью руководителями наших и дружественных нам компаний: они задают несколько вопросов и выбирают людей «под себя». На одно «прослушивание» — две-три минуты. На втором этапе каждый руководитель беседует уже со «своими» ребятами и окончательно решает, кому «да», а кому — «нет». Представьте, какая прорывная штука. Процесс, который при обычном подходе занимает пару-тройку недель, укладывается в несколько часов. ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛИ РАЗНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ПОЛОЖИЛИ ГЛАЗ НА ОДНОГО КАНДИДАТА?

Да, мы этого опасались, но, как ни странно, по факту такого не происходит.

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

СУЩЕСТВУЮТ ЛИ НЕКИЕ ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ, КОТОРЫМ ВЫ СЛЕДУЕТЕ?

Первое правило — это так называемый «принцип Колумба». Представьте, что завтра вы уходите в плавание; вы не знаете, как долго оно продлится и найдете ли в итоге то, что ищете. Путешествия по океану непредсказуемы — случаются штормы, которые разбивают корабли в щепки. И они тонут вместе с экипажем. Кого бы вы взяли в команду? Нужны люди, которые придут на помощь в любой, даже самой сложной ситуации. Второй принцип стратегический — опираться на людей, разделяющих ответственность за будущее компании, как за своего ребенка. Несколько наших офисов находилось на судостроительном заводе, один из них — на третьем этаже. На лестничной клетке возник пожар, внутри было много мужчин, но первым, кто начал его тушить, был Евгений Калиниченко, наш сотрудник, примчавшийся туда из другого здания. Он боролся с огнем столь самозабвенно, что мне и Марату Шарипову пришлось буквально силой его оттуда вытаскивать. Третье правило — это «немедленная эвакуация». Мы изобрели его в первой гонке «Экспедиция-Трофи» Мурманск — Владивосток. На каждом из семи этапов мы отсекали от одной до трех последних команд. Победители промежуточных соревнований вообще никак не отмечались — их стимулировать не надо. Зато отстающие боролись не на жизнь, а на смерть. Никто не хотел попасть в лузеры. ЗА ЧТО ОБЫЧНО «ЭВАКУИРУЮТ» СОТРУДНИКОВ?

Есть два основания: если человек не вписывается в идеологию группы, мешает ее развитию, и если он генерит убытки. НАСКОЛЬКО БЫСТРО «НЕМЕДЛЕННАЯ ЭВАКУАЦИЯ» ПРОХОДИТ В РЕАЛЬНОСТИ?

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

Настолько, насколько это возможно. Но нам и самим это не всегда легко дается. Традиционная отмазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще наоборот: пока не простимся — не найдем. Во-вторых, практика показывает, что чем быстрее, тем лучше: и группе, и человеку. ЧТО МОТИВИРУЕТ СОТРУДНИКОВ, КРОМЕ ЖЕЛАНИЯ НЕ ОКАЗАТЬСЯ В ЛУЗЕРАХ? ДЕНЬГИ?

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся. ЗА ЧТО ЖЕ ОНИ РАБОТАЮТ?

За уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны руководства компании или причастность к великой идее — например, построить первый город в новом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе товарищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас — еще за возможность посмотреть мир и, наконец, за атмосферу флирта в офисах и на «полянах». Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они на месте четвертом-пятом. ВЫ УПОМЯНУЛИ «АТМОСФЕРУ ФЛИРТА»…

Влюбленность — как термоядерная реакция. Бывает, группа, в которой кто-то в кого-то влюблен, совершает абсолютно невозможные прорывы, вообще нереальные! Но бывает и так, что она становится причиной аварий. Есть мирный атом, а есть разрушительный. В любом случае в нем таится не до конца осознанный запас энергии, который может

СОБОРНОСТЬ ЛЕЖИТ ВНУТРИ НАШЕЙ МЕНТАЛЬНОСТИ

быть крайне полезным, крайне интересным. И мы, как рачительные хозяева, его осваиваем. Разными способами. КАКОВА, ПО-ВАШЕМУ, ЧИСЛЕННОСТЬ ИДЕАЛЬНОЙ КОМАНДЫ?

Я считаю, что численность самой эффективной бизнес-единицы — до пятнадцати человек; оптимальная цифра — 6–8. На мой взгляд, идеальная компания — это совокупность небольших групп, сколько их у вас — не столь важно. ЕСЛИ СОТРУДНИКОВ БОЛЬШЕ ПЯТНАДЦАТИ, ЧТО ТОГДА?

Вступают в силу другие законы управления. Группа численностью до пятнадцати человек более эффективна, в ней наиболее высок коэффициент развития человеческого капитала. НЕКОТОРЫЕ ЗАПАДНЫЕ КОРПОРАЦИИ СОЗНАТЕЛЬНО ПООЩРЯЮТ КОНКУРЕНЦИЮ ВНУТРИ КОЛЛЕКТИВА. КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К ТАКОЙ ПРАКТИКЕ?

В наш бизнес пришло много калек с Запада, хотя славянский культурный код — совершенной иной. Славяне не любят борьбу внутри коллектива, но им по душе соревнование их организаторов. Хорошо, если в компании есть три магазина, управляющие которых конкурируют между собой, но когда сотрудники конкретного магазина начинают конкурировать между собой — плохо. Мы работаем с двумя типами коллективов: первые — это как бы экипажи лодок, составляющих флотилию, а вторые — это команды капитанов. Экипаж отдельной лодочки, как правило, привязан к результатом ее финансовой деятельности. Что до капитанов, то их я пытаюсь привязать к результатам деятельности группы в целом. НЕ ВЫЛИВАЕТСЯ ЛИ КОНКУРЕНЦИЯ «КАПИТАНОВ» В «МОРСКОЙ БОЙ»?

Самые «кровавые» конфликты случаются, когда экипаж лодоч-

ки, приплыв к капитану, говорит: «Мы-то у тебя классные и дружные, но вот те козлы…». КАК ОТЛИЧИТЬ ЗДОРОВЫЙ КОЛЛЕКТИВ ОТ БОЛЬНОГО?

Иногда мне достаточно постоять в офисном помещении десять минут с закрытыми глазами, чтобы сказать, насколько она рентабельна. В здоровом коллективе царит здоровое веселье: в нем стоит такое жужжание, а сам он похож на улей. В зале хорошего ресторана стоит легкий гул от гостей, он — следствие здоровых отношений в коллективе.

СУВОРОВ ВОСПИТЫВАЛ НЕПОБЕДИМОСТЬ С ПОМОЩЬЮ ЯЗЫКА: СЛОВО «ПОРАЖЕНИЕ» И СОЧЕТАНИЕ «НЕ МОГУ ЗНАТЬ» БЫЛИ ЗАПРЕЩЕНЫ, ЗА СЛОВО РЕТИРАДА (ОТСТУПЛЕНИЕ) — БИЛИ ПАЛКАМИ

«поражение» и сочетание «не могу знать» были запрещены, за слово ретирада (отступление) — били палками. Полководец вырабатывал у солдат рефлекс, что каждый из них стоит десяти. Так они и воевали — одерживали победы над противником, превосходящим в численности. Мне нравится и формулировка Эрнеста Шеклтона, руководителя британской антарктической экспедиции: «Смотреть суровым фактам в лицо и верить в себя несмотря ни на что». КАКИМ ВЫ ВИДИТЕ БЛИЖАЙШЕЕ БУДУЩЕЕ РОССИЙСКОГО БИЗНЕС-СООБЩЕСТВА?

КАКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЫ НЕ ПРИЕМЛЕТЕ?

Лично для меня и для нас как организации неприемлем контроль над людьми. Я уверен, что контроль пожирает невероятное количество энергии, и если сравнить две компании, одна из которых контролирует сотрудников, а другая — нет, то вторая всегда выиграет у первой. Потому что есть принцип ограниченности ресурсов. Для меня главное — это доверие. Да, можно обжечься, потерять, иногда — потерять немало. Но приобретаешь гораздо больше — и с точки зрения прибыли, и с точки зрения развития. КАКОВА ЗАДАЧИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ КАК КОМАНДИРА ФЛОТИЛИИ?

Ключевая задача позитивного лидера — объединять людей. Объединение для России — это очень важно, соборность лежит внутри нашей ментальности. А еще — служение. Если бы меня спросили, когда начались проблемы, я бы ответил: когда дворянам разрешили не служить в армии, разрешили не рисковать жизнью. ВАМ ЛИЧНО С КАКИМИ ЛЮДЬМИ ПРИЯТНЕЕ РАБОТАТЬ?

Труднее, но и интереснее всего работать с одаренными, талантливыми, искрометно-творческими людьми. Они почти не подда-

ются администрированию, эти творческие ребята… Когда есть вдохновение — все в порядке, когда нет — ну, извините. К таким людям мы скорее относимся как к тем яблокам — создаем отдельный рассол. КАКАЯ ИЗ ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЕЙ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ ВАМ БЛИЖЕ?

Мы пытались учиться у японцев: они безумно корпоративны. Один китаец практически всегда сильнее одного японца, но десять японцев сильнее, чем сто китайцев. Китайцы — это, так или иначе, сообщество индивидуалистов: каждый подумывает, как уйти от работодателя, создать личное предприятие; а японцы — это тот самый улей, который жужжит. Три японца, 33 или 333 — это все равно отряд без предателя. Я бы никогда не пошел на лобовое столкновение с ними.

Ближайшие года три будут стабильными, и их стоит использовать независимым предпринимателям. Их немного, но они есть. Я знаю до десяти российских компаний, которые без господдержки захватывают чужие рынки, доказывая, что у нас есть не только нефть, газ и лес. Я искренне надеюсь, что их станет больше. Я не до конца понимаю, к чему приведет развитие цифровых технологий, но очевидно, что многое изменится, и те, кто вырос в условиях неопределенности, в СССР, получат серьезный шанс. Google, Facebook, Groupon и большой вопросительный знак — что дальше? Я думаю, дальше — коллективные инвестиции, возможно, основанные на соборности, которая содержится в культурном коде славян. По такому принципу мы строим Руян-город. У ВАС НЕТ ОЩУЩЕНИЯ, ЧТО ВЕСЬ МИР БЕЖИТ, НО НЕ ТУДА, КУДА СЛЕДУЕТ?

ЛУЧШИЙ КОМПАС КОМАНДИРА ФЛОТИЛИИ — КАКОЙ ОН?

Лучший компас — вера. Взращивается не лидерство и не харизма — взращивается вера, основанная на рефлексе, что побеждать — это естественно, побеждать — это нормально. Если команда привыкает побеждать, она становится непобедимой. Суворов воспитывал непобедимость с помощью языка: слово

Вообще, западная традиция — это когда «вот здесь я на работе, а здесь я дома», «вот здесь у меня рабочая неделя, а здесь выходные». Но эта традиция явно уступает индийской и крестьянской: если урожай хороший — надо выходить в поле, неважно, воскресенье сегодня или понедельник. Непрерывный, естественный поток — это то, чему стоит поучиться у природы.

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

ЗАДАЧА ПОЗИТИВНОГО ЛИДЕРА — ОБЪЕДИНЯТЬ ЛЮДЕЙ

У меня есть знакомый — Руслан Байрамов, он строит этнографический парк под Москвой. Я ему как-то говорю: «Руслан, вот весь мир бежит: американцы, китайцы… А мы что-то совсем отстали…». А он мне отвечает: «Саша, надо, чтобы когда они прибегут, мы там уже сидели» (смеется). Если бежать в сторону смыслов, заданных золотым тельцом, то там бежать некуда.

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

Т Е КС Т И Р И Н А М А Н О Ц К О В А

Хотим заказать «Веревочный курс»… СУЩЕСТВУЕТ МНОЖЕСТВО НАПРАВЛЕНИЙ В ОБЛАСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И УКРЕПЛЕНИЯ КОМАНД, НАЧИНАЯ ОТ СОВМЕСТНОГО ПРАЗДНИКА И ЗАКАНЧИВАЯ ГЛУБОКОЙ ДОЛГОВРЕМЕННОЙ РАБОТОЙ НА НАУЧНОЙ ОСНОВЕ В современном мире бизнеса уже не найдется, пожалуй, компаний, которые бы ничего не слышали о «командообразовании», а услышав — не пытались бы отладить взаимодействие сотрудников сами или с помощью профессионалов. Это направление работы с персоналом сегодня нет нужды как-то «продвигать», доказывать его необходимость. Однако, занимаясь на протяжении почти 12 лет организацией и проведением различных программ по командообразованию и командному обучению для компаний Волгограда и ЮФО, мы столкнулись с тем, что специфику подобной работы и многообразие возможных эффектов заказчик, как правило, представляет себе весьма размыто. Отсюда — нечеткая постановка задач и, как следствие, не совсем тот результат, который ожидался. Существует множество направлений в области формирования и укрепления команд, начиная от совместного праздника и заканчивая глубокой долговременной работой на научной основе. Однако и эффекты «на выходе» различаются достаточно сильно. После добротно подготовленного корпоратива можно рассчитывать на объятия, слезы умиления от нахлынувших эмоций, чувство единения и доверия ко всем, но

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

команда профессионалов, работающая, как часы, и способная достигнуть поставленной цели в любых условиях, формируется только в результате цикла четко просчитанных и грамотно проведенных специалистами программ.

НАРИСОВАТЬ ОБРАЗ

Руководству компании-заказчика важно с самого начала определиться с постановкой целей и сформулировать первоочередные задачи командообразовательного процесса; иными словами — нарисовать образ той команды, которую заказчик планирует получить в итоге. Для этого желательно иметь в составе компании специалиста, который обладает определенными знаниями из области командообразования и, соответственно, может провести серьезную подготовительную работу по подбору программы и исполнителя. К сожалению, внутри компании специалисты такого рода обнаруживаются редко, а перекладывание этой задачи на плечи менеджера по персоналу или ее адресация некомпетентным организациям зачастую приводят к разочарованию в командообразовании как таковом. Именно поэтому одной из целей нашей деятельности за последний год стало своего рода просветительство относительно

командообразования вообще и активного командного тренинга «Веревочный курс» в частности.

ГЛАВНОЕ — НЕ ОШИБИТЬСЯ!

«Веревочный курс» мы проводим уже почти 12 лет, притом что Россия с ним познакомилась всего лишь 20 лет назад. И, что парадоксально, за эти годы он не потерял своей актуальности, но его не заказывают в больших количествах и для всех желающих. Да и сами потенциальные заказчики — при всей доступности информации о технологиях этого тренинга — о его сути, смыслах и возможностях знают очень мало, а потому грамотное консультирование и строго индивидуальный подход становятся насущной необходимостью. Поскольку технически, в плане используемого оборудования, тренинг этот относительно доступен, желающих проводить его (и его модификации) — огромное количество. Действительно, несмотря на всестороннюю зависимость от участников, «Веревочный курс» работает и дает какието результаты в любом случае — благодаря четко выстроенной структуре. Однако его глубинные пласты настолько сложны и мало изучены, что для качественного проведения от исполнителя требуются высочайшая компетент-

На правах рекламы.

ИГРАТЬ ИЛИ РАБОТАТЬ?

На правах рекламы.

«ВЕРЕВОЧНЫЙ КУРС»— ЭТО НАПРЯЖЕННАЯ 10-ЧАСОВАЯ РАБОТА, А НЕ ПРОСТО РАЗВЛЕЧЕНИЕ НА ПРИРОДЕ

РЕКОМЕНДАЦИИ

И это далеко не все, что принципиально выделяет тренинг «Веревочный курс» из общей массы хороших и важных программ по командному образованию. Именно поэтому, как правило, мы склоняемся к тому, чтобы: • переговоры по заказу тренинга «Веревочный курс» брали на себя первые лица компании или топы — люди, которые хорошо представляют, что, зачем и для чего они заказывают и как готовы это использовать в дальнейшей работе; • цели и задачи тренинга были отражением целей и задач бизнеса; • переговоры и подготовка к проведению тренинга занимали никак не меньше одного месяца; • участников тренинга (сотрудников компании) оповещали заранее и предоставляли им всю достоверную информацию о предстоящем мероприятии, его формате, требованиях и правилах; • первое лицо компании серьезно подходило к решению вопроса о своем персональном участии в тренинге, исходя из интересов дела. К сожалению, однодневный тренинг «Веревочный курс» — мощный эксклюзивный продукт командного образования — позволяют себе заказать далеко не все фирмы и компании, которые на самом деле в нем нуждаются. Именно поэтому мы так ждем звонка со словами «Хотим заказать «Веревочный курс».

В отличие от любых других корпоративных мероприятий, «Веревочный курс» — это серьезный тренинг со всеми вытекающими особенностями при его подготовке, а также с соответствующими последствиями проведения. Вот только некоторые из них: • заказчик четко определяет цели проведения тренинга и критерии оценки его результата; • в момент подготовки формируются ожидаемые результаты с помощью «точечной» работы по целям и задачам; • цели и задачи доносятся как команде участников, так и команде тренеров; • заказчик неоднократно работает с координатором тренинга и командой тренеров над формированием всей структуры тренинга; • команды участников формируются по принципам эффективного решения поставленных бизнес-задач; • проведение тренинга требует финансовых вложений; • участников тренинга своевременно и доступно информируют о его целях и задачах, формах, времени проведения, месте; • сам тренинг — это серьезная, напряженная 10-часовая работа, а не развлечение не природе; • для проведения тренинга требуется профессиональная площадка со специальным оборудованием; • тренерский состав и весь обслуживающий персонал имеют спе-

«Собеседника интересует, «Собеседника нене интересует, сколько знаешь, сколько тыты знаешь, его интересует только его интересует только ответ его вопрос». ответ нана его вопрос». Конфуций Конфуций

подобратьпрограмму программу подобрать командообразованию попокомандообразованию длясвоей своейорганизации организации для

КАК КАК

ОСОБЕННОСТИ И ПОСЛЕДСТВИЯ

циальную многолетнюю подготовку и высокую квалификацию; • у тренинга есть четкая структура, однозначность правил и норм техники безопасности для всех сторон, участвующих в тренинге; • участники тренинга заполняют анкету с информированием о состоянии своего здоровья и принятием на себя обязательств по выполнению правил участия в тренинге; • участников тренинга страхуют; • тренинг дает возможность проведения анализа работы с оценкой по критериям полученных результатов и их реальной проекцией на последующие бизнес-процессы.

ность и постоянная практика в этой сфере.

направления направления развитиякоманд: команд: развития

управленческиетренинги тренинги • •управленческие повышениеэффективности эффективности • •повышение командноговзаимодействия взаимодействия • •командного

«Команда «Белый Ветер» «Команда «Белый Ветер» Волгоград, Волгоград, ул.Краснознаменская, «Б» ул.Краснознаменская, 2525 «Б» (8442) 81 (8442) 25 2 О13 М А 98 Р Т98 C 25 H81 IE F T I M E 49 www.whitewindquest.org www.whitewindquest.org

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

ИНТЕРВЬЮ И РИН А М А НОЦ КОВ А ФОТО ИЗ А РХ И В А КОМ П А Н И И A LL.BI Z: РОССИ Я

Елена Чернышова: «Вся сила в команде»

ДИРЕКТОР КОМПАНИИ ALL.BIZ: РОССИЯ О ТОМ, КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ, СПОСОБНУЮ ЭФФЕКТИВНО РЕШАТЬ ПОСТАВЛЕННЫЕ ЗАДАЧИ

КАКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЫ НЕ ПРИЕМЛЕТЕ?

СУЩЕСТВУЮТ ЛИ НЕКИЕ ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ, КОТОРЫМ ВЫ СЛЕДУЕТЕ?

Система управления организации — нематериальный продукт, так что ее сложно оценить и сформулировать требования к ней. Еще более сложно выстроить эффективную систему управления. Ежедневная работа с людьми убедила меня в том, что единый подход ко всем сотрудникам не работает. Я говорю не про требования к исполняемым обязанностям, здесь как раз все должно быть четко и стандартно. Я говорю о людях, а они все разные. И если говорить о недопустимом, то я не допускаю для себя возможности не видеть человека за занимаемой должностью.

Очень большую роль в становлении команды играет способ ее образования. Чаще всего руководитель приходит в компанию, сменяя кого-то на данной должности, но в нашей компании действует другой принцип. Мне повезло участвовать в строительстве новой команды, когда в начале из всего персонала было только 9 сотрудников. Каждый из членов нашей маленькой команды ежедневно рос в рамках своей должности и в рамках компании. Фактически мы формировали команду «под себя». С ростом репутации критерии отбора стали более широкими. Разумеется, мы с радостью примем в свою команду и начинающих перспективных сотрудников. Однако с расширением компании у нее появляется потребность в обмене опытом, в привлечении идей и проектов, уже доказавших свою эффективность и состоятельность. А носителями таких идей чаще всего являются состоявшиеся уже специалисты. Поэтому мы обязаны в интересах бизнеса уделять таким соискателям повышенное внимание, но подчеркну еще раз — рады мы всем сотрудникам, желающим работать и зарабатывать.

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

ЧЕМ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, ПРИНИМАЯ ЛЮДЕЙ НА РАБОТУ?

Конечно, у нас есть некие базовые принципы при отборе персонала. Для нас важно, чтобы человек уже был сформировавшейся личностью, поскольку ему приходится общаться с огромным количеством людей, причем это люди довольно статусные, с огромным жизненным опытом — бизнесмены, предприниматели, руководители крупных компаний. Поэтому сотрудник ALL.BIZ должен им в определенной мере соответствовать: уметь поддержать диалог, обладать достаточным уровнем кругозора. Критерии, которые по-

могают отобрать людей с такими характеристиками, разные. Но сказать, что эти требования категоричные тоже не могу. Так что отбор кадров — процесс сугубо индивидуальный. Однозначно соискатель должен быть энергичным, коммуникабельным, целеустремленным, знать на уровне пользователя компьютер. В итоге у нас успешно работают бывшие учителя, строители, ветеринары.

РАБОТАТЬ СООБЩА В ЛЮБОЙ КОМАНДНОЙ ИГРЕ ЕСТЬ ПРАВИЛА. КАКИМ СЛЕДУЕТЕ ВЫ?

Трудно однозначно ответить на вопрос, поскольку мы стараемся создать, по сути, семейную, доверительную атмосферу внутри нашей компании. На работе человек проводит большую часть своего активного времени, и формирование именно такой корпоративной модели — единственно верный способ. А по каким правилам живет семья? Все ведь по-разному. Мы считаем, что нужно придерживаться принципов взаимного уважения, причем и руководители, топ-менеджмент компании должны, безусловно, уважать своих подчиненных. Как людей, как личностей. Есть важное условие — при этом нельзя допускать панибратства. Все остальные характеристики — это огромный на-

На правах рекламы.

УСПЕХ — ПЛОД ТРУДА

«КОМАНДНЫЙ» РУКОВОДИТЕЛЬ — ОПТИМАЛЬНЫЙ ТИП НАЧАЛЬНИКА. ОН ПОЗВОЛЯЕТ ПОДЧИНЕННЫМ САМОСТОЯТЕЛЬНО РЕШАТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ

бор скорее негласных правил, которых придерживаются все нормальные взрослые, воспитанные, но коммуникабельные и активные люди. Так что да, ALL.BIZ, скорее, это семья.

На правах рекламы.

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ «КОМАНДНЫЙ» РУКОВОДИТЕЛЬ ОТ «НЕКОМАНДНОГО»?

«Командный» руководитель — оптимальный тип начальника. Он позволяет подчиненным самостоятельно решать производственные вопросы — доверяет их компетентности и опыту. Такой

руководитель отличается объективностью оценки способностей каждого сотрудника. Компанию он отождествляет не с собственной персоной, а со всем коллективом. Он поощряет инициативу подчиненных, рассматривает и учитывает их предложения и идеи. Зачастую такой руководитель знает, чем живут и интересуются сотрудники его компании. ВОЗМОЖНО ЛИ УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ УДАЛЕННО?

В глобальном мире современной экономики, где аутсорсинг явля-

ется обычным делом и Интернет позволяет работать практически из любого места нашей планеты, для компании является обычной практикой, когда большая часть ее сотрудников находится за пределами головного офиса. Но все же с той или иной периодичностью встречаться необходимо. Согласитесь, быть командой, члены которой знают друг друга лишь по именам в электронной почте, бухгалтерских ведомостях и по телефону, невозможно. Конечно, сейчас при удаленной работе очень сильно выручают возмож-

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

для пООщРЕНия ВСЕх бЕз иСключЕНия СОТРУдНикОВ У НаС пРЕдУСмОТРЕНы РЕгУляРНыЕ пРЕмии

ВНУТРЕННЕЕ УСТРОЙСТВО КаКова мотивация сотрудниКов?

У каждого человека, работающего в компании, есть свои мотивирующие факторы в работе. Этих факторов множество: хорошая зарплата, чувство принадлежности к профессиональной группе, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, наконец, моральное удовлетворение от выполненных задач, которые, порой бывают ох как непросты! Если на работе эти потребности удовлетворяются, сотрудник будет работать с удовольствием, если нет — будет искать другую работу. Мы стараемся удовлетворить основные факторы. И, конечно, главный способ мотивации — он стандартный и универсальный для многих компаний. Если хотите, можно его назвать вертикальным. Это перспектива продвижения вверх по карьерной лестнице, соответствующий рост зарплаты. Но есть и другой способ, который условно можно назвать горизонтальным. Не все солдаты стремятся стать генералами, и от этого они не становятся хуже. Многие менеджеры выполняют свою работу блестяще, они заслуживают поощрения, но они не стремятся на руководящие должности. Для этого у нас такое понятие, как категории менеджеров — первая, вторая, третья с разным уровнем дохода. Можно передвигаться по этой горизонтальной линейке. Для

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

поощрения всех без исключения сотрудников у нас предусмотрены регулярные премии, практически в постоянном режиме проводятся корпоративные стимулирующие акции. У нас даже есть переходящий призовой кубок для лучших отделов. Общая мотивационная шкала для всех — это стабильность, дружный коллектив и, конечно, интересная работа. Яркие увлекательные корпоративные торжества с интересными шоу-программами, совместный отдых, корпоративные пикники — словом, все то, что сейчас принято называть тимбилдингом. отношения между членами Команды. КаКие они?

СлажЕННая и дРУжНая кОмаНда пРОфЕССиОНалОВ — залОг УСпЕшНОгО бизНЕСа

Мне кажется, мы добились ситуации, когда все наши сотрудники смогли создать те отношения между друг другом, которые их устраивают. Ведь кому-то гораздо комфортнее работается в статусе подчиненного со строгой регламентацией своей деятельности. Но превалируют даже между руководителями и простыми сотрудниками именно теплые и дружеские отношения. Более того, у нас в коллективе во время совместной работы уже образовалось несколько семейных пар. Так что слова о том, что ALL .BIZ — это семья — не просто фигура речи. КаК удалось небольшой Компании дорасти до международной?

Общая мОТиВациОННая шкала для ВСЕх — эТО СТабильНОСТь...

Задавать этот вопрос мне не очень корректно, поскольку у международного интернетхолдинга ALL.BIZ киевские корни. И именно украинские предприниматели создавали ответвления в 23 странах мира, в том числе и в России. История этого ресурса началась 13 лет назад, когда бывший ученый-физик из Киева Иван Закревский открывал интернет-страничку для своего предприятия. Его идея выглядела гениально просто: организовать на одной площадке

На правах рекламы.

ности Skype и других способов видеосвязи, но никакая техника не заменит собой ценности живого общения. Именно поэтому мы периодически стараемся проводить в одном из городов нашего присутствия так называемые «саммиты» — семинары-совещания для сотрудников всех обособленных подразделений.

На правах рекламы.

взаимодействие всех желающих компаний мира, которые будут рассказывать друг другу о своих товарах и услугах и при достижении взаимного интереса заключать сделки. И сегодня ресурс ALL.BIZ оставил позади таких гигантов деловой справки, как транснациональные Кompass, Europages и Taiwantrade. Здесь почти 50 млн. страниц с удобным быстрым поиском и интуитивно понятным интерфейсом. Наш ресурс объединяет товарные рынки 89 стран мира, содержит структурированную информацию о более 15 миллионах товаров и услуг от 1 миллиона компаний со всего мира. Конечно, хочется похвастаться, что генезис российского филиала не менее впечатляющий: когда мы начинали около 4 лет назад, нас было 9 человек в Курске. Сегодня — почти 400 сотрудников в 13 городах России: в Курске, Орле, Ярославле, Туле, Краснодаре, Липецке, Ростове-наДону, Брянске, Волгограде, Во-

...генезис филиала впечатляющий... когда мы начинали около 4 лет назад, нас было 9 человек в курске. сегодня — почти 400 сотрудников в 13 городах россии

ронеже, Челябинске, Саратове, Екатеринбурге. Такой рост — тоже результат многих факторов. Это ставка на особые условия при формировании штата сотрудников, самые разные мотивации внутри коллектива, культивирование особенного, комфортного для сотрудников внутрикорпоративного духа и еще, может быть, сотня факторов. Ну, и, конечно, нам еще немного повезло. Но везение любит упорных. А упорства нам не занимать.

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

И Н Т Е Р В Ь Ю А Н Н А С М Е Л Я Г И Н А Ф О Т О Ю Р И Й ЦО Й

Дмитрий Троицкий:

«Только счастливые люди эффективны» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ТЕЛЕКАНАЛА «ПЕРЕЦ» — О ТОМ, КАК СОЗДАТЬ НОВЫЙ БРЕНД, ОПИРАЯСЬ НА СТАРЫЙ СОСТАВ Канал «Перец», открытый в 2011 году, — первый российский телепроект, созданный на основе концепции развлекательного ТВ: одновременно пародийного, провокационного и юмористического. В конце уходящего года узнаваемость бренда «Перец» составила 78%, а сам он вошел в десятку самых популярных российских каналов по версии TNS.

ЕСЛИ ДРУГ ОКАЗАЛСЯ ВДРУГ ЧЕМ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, ПРИНИМАЯ ЛЮДЕЙ НА РАБОТУ?

На ранних этапах моей управленческой деятельности я привлекал сотрудников, близких мне по духу, — возможно, без солидного профессионального опыта, но желающих сделать что-то новое. На телевидении опыт важен, но не решает все. Гораздо важнее интеллект и способность быстро ориентироваться в ситуации. Так ковалась команда ТНТ: в нее вошли люди, изначально далекие от телевидения, но заряженные на создание интересного канала. ПОЧЕМУ БЫЛО СРАЗУ НЕ ПРИГЛАСИТЬ ПРОФЕССИОНАЛОВ?

Человеку естественно привлекать людей из своего окружения, но круг знакомых исчерпывается, и приходится искать других людей. СОЗДАВАЯ «ПЕРЕЦ», ВЫ ПОШЛИ ПО ТОМУ ЖЕ ПУТИ?

Нет, здесь я опирался на уже сформированную команду про-

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

фессионалов, но изменил само направление…

ПЕРВЫЕ ПЛОДЫ КАК ВЫ ДОБИВАЛИСЬ ДОВЕРИЯ?

Я сразу сказал, что не лоббирую никаких изменений, и пригласил только нескольких новых сотрудников. Радикальной смены состава, как это часто бывает на телеканалах, не произошло. Удалось задать новый импульс развития, мобилизовать энергию и направить ее в новое русло. СТАРОЖИЛЫ ОБЫЧНО ВОСПРИНИМАЮТ ВСЕ НОВОЕ В ШТЫКИ…

У нас особых проблем не было, потому что все ощущали потребность в изменениях.

мы. Сначала создается команда единомышленников, которые заряжены новой идеей. Есть интересный этап — «короткий результат»: любые перемены должны принести первые плоды в течение года, это важно для дальнейшего развития коллектива. Вообще, есть, по крайней мере, еще четыре книги по менеджменту, которые удивительным образом имеют отношение к реальной работе: Джим Коллинз «От хорошего к великому», Джейсон Фрайд «Реворк. Бизнес без предрассудков», Джек Траут «22 непреложных закона маркетинга», Чан Ким «Стратегия голубого океана». Менеджмент возник не вчера, в нем есть общие закономерности, которые работают в любом бизнесе.

С ЧЕГО ВЫ НАЧАЛИ «ЗАДАВАТЬ ИМПУЛЬС»?

ВСЕ ЗА ОДНОГО

Когда я пришел на ДТВ, то даже не знал, как будет называться новый канал. У меня не было плана — все родилось в процессе общения. Я начал с того, что собрал всех сотрудников и спросил: какой канал вы делаете и что хотите сказать зрителям? Проанализировав высказывания, я вышел на идею ребрендинга.

В ЛЮБОЙ КОМАНДНОЙ ИГРЕ ЕСТЬ ПРАВИЛА. КАКИМ СЛЕДУЕТЕ ВЫ?

КАК БЫЛ ОРГАНИЗОВАН ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЯ?

КАКИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВЫ СЕБЯ СЧИТАЕТЕ?

Я вдохновлялся книгой Джона Коттера «Впереди перемен». С «Перцем» все получилось по Коттеру. Он подробно описывает, как проводить радикальные рефор-

Я стараюсь быть «командным руководителем». Это определение не мной выдумано. В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» проанализирован опыт боль-

Первое: в команде все равны, независимо от должностей. Голос каждого важен. Второе: наши достижения — это достижения нашей команды, наши поражения — это наши общие поражения. Третье: в команде каждый из нас — сильнее, чем в отдельности.

шого количества компаний, капитализация которых за двадцать лет увеличилась в сотни раз. Любой из них управлял руководитель пятого типа — командный игрок. ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ «КОМАНДНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ» ОТ «НЕКОМАНДНОГО»?

Первый верит в команду. Она усиливает потенциал каждого игрока. Я сам верю в команду и не верю в «лидеров-гениев», на прием к которым надо записываться за месяц.

ЗВЕЗДОЧКА, ГОРИ! СТОИТ ЛИ ПООЩРЯТЬ КОНКУРЕНЦИЮ ВНУТРИ КОМАНДЫ?

У каждого члена команды должна быть история успеха. Это не конкуренция в традиционном смысле, а индикатор того, что все идет правильно: в команде мы ценим достижения каждого, знаем их, но в то же время понимаем, что это — результат коллективной работы.

ИЗ БУДУЩИХ БОЛЬШИХ НАЧАЛЬНИЦ ВНАЧАЛЕ ПОЛУЧАЮТСЯ ХОРОШИЕ СЕКРЕТАРИ

БЫВАЕТ ЛИ ТАК, ЧТО ЛИЧНАЯ SUCCESS-STORY ПЕРЕВЕШИВАЕТ ИНТЕРЕСЫ КОМАНДЫ?

Есть тип: «талантливый разрушитель» — способный, но абсолютно не отвечающий корпоративному духу человек. Он ни в грош не ставит общие ценности, не хочет их воспринимать и разрушающе воздействует на команду. Я несколько раз сталкивался с «талантливым разрушителями» и… расставался с ними с тяжелым сердцем. Другой тип участника коллектива — «звезда». Его вклад в дело тоже велик, но он — приверженец командных идеалов. Потенциально все должны стать «звездами». Идеальная команда состоит из «звезд».

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

В РОССИИ ЕСТЬ ГЛУБИННАЯ ПРОБЛЕМА: ЛЮДИ РАЗНОГО ВОЗРАСТА — ЭТО ЛЮДИ РАЗНЫХ УКЛАДОВ ТИП «ЗВЕЗДА» ПОГРАНИЧНЫЙ — ЛЕГКО ПЕРЕЙТИ НА «ТЕМНУЮ СТОРОНУ»…

Да, и тогда это будет уже «разрушитель», с которым нужно проститься. КАК ПОНЯТЬ, ЧТО В КОЛЛЕКТИВЕ ВСЕ ХОРОШО?

Когда люди растут в команде, это хороший знак. Если я ищу офисменеджера, то стараюсь брать сотрудника с потенциалом генерального продюсера, а не с «потолком» секретаря. Все мои ассистенты становились начальницами. Я считаю, что это правильно. Из будущих больших начальниц вначале получаются хорошие секретари. Для меня важно, что секретарь в курсе всех дел, общается со всеми, это уникальный шанс для развития. Моя сегодняшняя помощница делает большие успехи — она проработала всего год и сейчас будет младшим продюсером.

ДЕЛО БЛАГОРОДНОЕ

ЖИВОЕ АРХАИЧНОЕ

КАКАЯ КОМАНДА ЭФФЕКТИВНЕЕ:

ВОЗМОЖНО ЛИ УПРАВЛЯТЬ

«СЕМЕЙНАЯ» ИЛИ «ХОЛОСТАЯ»?

КОМАНДОЙ УДАЛЕННО?

Я больше работаю с молодежными, а потому более-менее однородными по возрасту и опыту командами. В России есть глубинная проблема: люди разного возраста — это люди разных укладов. Простой пример: у нас есть советские кинохиты, любимые всеми поколениями, но нет ни одного российского фильма, который стал бы безоговорочным хитом, вроде «Иронии судьбы» или «Гаража». Почему? В СССР был один уклад, все жили одной жизнью, в одной системе координат, поэтому советские фильмы понятны и близки всем. Сейчас человек в шестьдесят и в восемнадцать — это разные галактики.

Современные интернет-стартапы работают по такой схеме — их команды постоянно общаются по скайпу, по электронной почте. Я — сторонник «архаического» опенспейса и ежедневного человеческого общения, которое ничто не заменит. Чем больше ты разговариваешь и общаешься, тем выше результат. КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К ТАКОМУ ИНСТРУМЕНТУ ТИМБИЛДИНГА, КАК КОРПОРАТИВНЫЕ ВЕЧЕРИНКИ?

Когда я был простым сотрудником, то относился скептически к таким вещам. Тем не менее, они полезны. Совместный поход

в баню хорошо сказывается на эффективности. Звучит тупо, но это работает.

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

РАЗНОВОЗРАСТНАЯ ИЛИ ОДНОРОДНАЯ,

Здорово, конечно, когда у вас — молодой коллектив, который живет работой и пашет 24 часа в сутки… Но в жизни есть не только работа, но и семья, любовь, путешествия. Задача лидера — не выжимать из людей соки, а дать возможность реализоваться и стать счастливыми. По большому счету, только счастливые люди эффективны. СТАНДАРТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ПОДЧИНЕННЫХ В РОССИИ — КАКИЕ ОНИ?

Я думаю, что в стране работает много плохих менеджеров, я сам часто слышу от знакомых жалобы на начальников: давят, «я — начальник, ты — дурак» и так далее… Наверное, мне повезло: я всегда работал в продвинутых структурах и с хорошими руководителями. Но ситуация в целом печальная: люди много страдают и неэффективно трудятся. Часто — потому что ими плохо или неправильно управляют. Быть лидером — это благородное дело, но только если «вожжи» — в правильных руках.

ПЕРЕМЕНЫ К ЛУЧШЕМУ В ФЕВРАЛЕ 2013 ГОДА РУКОВОДИТЕЛЬ ДИРЕКЦИИ БАНКА ВТБ ПО ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ ВЛАДИМИР РУСАЕВ ПРОВЕЛ ПРЕСС-КОНФЕРЕНЦИЮ, НА КОТОРОЙ РАССКАЗАЛ ОБ ИТОГАХ РАБОТЫ БАНКА В МИНУВШЕМ ГОДУ, КРУПНЫХ СДЕЛКАХ И ЗАВЕРШЕНИИ РЕФОРМЫ РЕГИОНАЛЬНОЙ СЕТИ

о словам Владимира Русаева, положительная динамика обусловлена прежде всего ростом кредитного портфеля банка ВТБ в Волгограде, который (с учетом документарного бизнеса) увеличился почти вдвое (на 98%) и составил 8,7 миллиардов рублей по сравнению с 2012 годом, а это 8% от регионального рынка. Объем привлеченных средств юридических лиц достиг 2,1 миллиарда, или 6% от регионального рынка. — Рост объема кредитного портфеля обусловлен заключением ряда сделок с лучшими региональными компаниями Волгограда и Волгоградской области, в числе которых «Радеж», «Арконт», «Магнат» и «Волма», — прокомментировал Владимир Русаев. В числе достижений банка ВТБ в Волгограде и победа в аукционе на право размещения облигаций Администрации области на сумму 5 млрд. рублей, а также победа в конкурсе на предоставление кредитных ресурсов.

Одним из важнейших преобразований для ВТБ в 2012 году стала реформа региональной сети. В сентябре филиал в Волгограде прошел процедуру преобразования в региональный операционный офис ростовского филиала, что никак не отразилось на качестве обслуживания клиентов банка. Напротив, данная реформа направлена на централизацию и оптимизацию процессов, связанных с бухгалтерией и функциями бэк-офиса. Отдельно было сказано о социальной миссии банка ВТБ. В 2012 году Волгоградский филиал принял участие в ряде благотворительных и культурных мероприятий. Банк оказал финансовую помощь нуждающимся в рамках празднования 67-летия Победы в Великой Отечественной войне, оказал содействие в организации речной экскурсии для детей-инвалидов. Также при финансовой поддержке ВТБ в Волгограде прошло мероприятие в рамках проекта «Книге вторую жизнь», организатором которого выступил Фонд экологической культуры «Зеленый лист».

Для справки: ОАО Банк ВТБ и его дочерние банки (группа ВТБ) являются ведущей российской финансовой группой, предоставляющей широкий спектр банковских услуг в России, СНГ, странах Западной Европы, Азии и Африки. Основным акционером ВТБ является правительство России, которому в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом принадлежит 75,5% акционерного капитала. В Волгоградской области банк ВТБ представлен тремя операционными офисами — двумя в Волгограде и одним в Волжском. Клиентами банка являются лучшие региональные компании города и области, имеющие высокую деловую репутацию. В 2012 году банк ВТБ в Волгограде отметил свое 14-летие.

Офис банка ВТБ в Волгограде: Тел. (8442) 93-09-60 Факс (8442) 93-09-60 e-mail: vgd@vgd. vtb. ru www. vtb. ru

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

Т Е КС Т А Л Е К С А Н Д Р С А В К И Н

Добро пожаловать на новый уровень ОСНОВАТЕЛЬ И ДИРЕКТОР ИНСТИТУТА КОУЧИНГА — ОБ ИСТИННОМ ЛИДЕРСТВЕ, ПОЛОВОЗРАСТНОМ БАЛАНСЕ, МИРОЦЕНТРИЗМЕ, РЕПРЕССИВНОЙ СИСТЕМЕ ВОСПИТАНИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРЕД ПОТОМКАМИ ЗА СОДЕЯННОЕ ВОПРОС РЕБРОМ

Прежде чем строить команду — подбирать людей и подстраиваться самому — стоит ответить на вопрос: а нужна ли вам команда? Вы удивитесь, но не всегда ответ — положительный. Потому что команда — это обоюдоострый предмет. Для ее создания нужна амбициозная цель — не надуманная, а искренняя, неизменная. Если есть люди, но нет цели, то они начинают диктовать свою волю. Итак, нужна цель и нужен лидер — дирижер, который поможет коллективу «спеться». Стоит ли руководителю выстраивать жесткую вертикаль? Когда нужно навести порядок — да. Но я ни разу не видел, чтобы, создав предпосылки для развития, такой человек подготовил замену, набрал правильных людей, отошел в сторону — ведь настолько упоительно быть у власти, вариться в пагубной, но питательной среде, искажающей и информацию. Гораздо чаще человек попадает в «сладкий», но изолированный мир, из которого, несмотря на свою «силу», он не в состоянии выбраться. Есть лишь два случая, когда команда формируется без лидера: если то, что она делает, настолько вкусно каждому, что люди забывают о личном и работают на общее дело; и если люди понимают, что поодиночке им не выжить. Первая модель чаще всего «включается» при со-

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

вместном творчестве, а вторая — в экстремальных ситуациях, когда срабатывает механизм «давай я буду заботиться о тебе, а ты обо мне». Таковы два крайних полюса: выживание и творчество.

НЕ СПАТЬ, ПОДЪЕМ!

Начинать построение команды необходимо с себя. Я считаю, что крайне востребован подъем на новый уровень сознания: с эгоцентричного — на этноцентричный и мироцентричный. При эгоцентричном важно «Я» и то, что Меня окружает, а дальше — хоть потоп. Весте с этноцентризмом и мироцентризмом приходит понимание, что действовать лишь для себя — нельзя. Коренные американцы — индейцы, — принимая решения, оглядываются на пять поколений назад и заглядывают на пять поколений вперед: будут ли довольны ими пред-

В ТАКОЙ КОМПАНИИ ДО ОРГАЗМА РАДУЮТСЯ ЗА ЛИЧНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ КАЖДОГО

ки и потомки. Выгодно ли это сейчас, и как это отразится на народе через пять поколений, то есть через 250 лет. Кто у нас думает хотя бы на сто лет вперед? Дальше — подбираем людей с разными целями, но одинаковыми ценностями, не поддаваясь соблазну набрать себе подобных. Ицхак Адизес утверждает: чтобы поддерживать жизнеспособность, компании требуются люди четырех типов: администраторы, производители, предприниматели и интеграторы. Второй момент: команда должна быть сбалансирована с позиций женской и мужской энергии. У женщины своя миссия: она способна создавать то же, что мужчины, но по-иному. С возрастом тоже можно играть. Если я создаю с команду с духом авантюризма — набираю молодых, если команду с духом наставничества — беру людей постарше, способных обучать, передавать опыт. Организовав семнадцать тренингов для спортивных команд, американцы ответили, почему одни неизменно становятся чемпионами, а другие — вечно плетутся в хвосте. В чем соль: у аутсайдеров на шесть раз «поругать» приходится один раз «похвалить», а у чемпионов на один раз «поругать» приходится шестьсемь раз «похвалить». По-моему, пример говорит сам за себя.

ЯЩИК ДЛЯ БРИТЬЯ

Люди, за редкими исключениями, не знают, кто они: в чем их талант, сила, дар. Большинство об этом не думает, потому что считает, что это — «слишком философская тема». Когда ребеночек рождается, он весь — чистота, свет, обращенный к познанию мира. Потом включается репрессивный аппарат — воспитание в двоичной системе: «хорошо-плохо», «правильнонеправильно», «можно-нельзя»… И что же выбирают? Запретить, наказать. Почему? «Нет времени!» Помните анекдот? В патентное бюро приходит мужчина, чтобы запатентовать прибор для битья мужчин. У него спрашивают: «Как же он работает?» Он: «Очень просто!» Мужчина засовывает голову в ящик, и острые ножи, расположенные внутри, его бреют начисто. Ему говорят: «Но у всех ведь разные лица!» Он отвечает: «До первого бритья — да». Наше воспитание работает по тому же принципу, а дальше — детские садики, школы, а человек уверен, что растет тем, кем он хочет. Часто руководители ставят цели, формулируют задачи, а счастья, как и удовлетворенности, нет. Прояснение наступает только в 35–40, а то и в 50 лет, когда человек уже исполнил большинство своих желаний, а жизнь его все равно не радует.

СЛУШАЙТЕ И УСЛЫШИТЕ

Второй «ужас» состоит в неумении общаться: люди не умеют слушать и слышать, не способны осознавать, что с ними, и транслировать это — передать суть, не обидев человека. Очень часто люди переходят на личности, на оскорбления, на полуправду, на трактовки, интерпретации… У нас нет этой культуры, к сожалению. Информация доступна — бери не хочу! Но берут почему-то единицы, в основном же — опираются на навык. У одного старенького падре спросили: «Падре, вы столько людей исповедали, что вы о нас узнали?» Падре ответил: «Две простые вещи: все мы намного несчастнее, чем кажемся, и все взрослые — дети».

Еще один важный момент: если менеджер схитрил, украл, обманул, сжульничал ради семьи или другой благородной цели, то это не искупает его вину. Не стройте иллюзий! Если родители не расплатятся за свои проступки сами, то за них придется расплачиваться их детям или внукам. Плохое, как и хорошее — возвращается.

ЖАТЬ И СЕЯТЬ

Нас как-то попросили провести тренинг для лидеров, обучавшихся в США, — тридцати воодушевленных, накачанных энергией, сияющих, изучивших модели управления людей. Мы им дали задание на командную работу, и они не справились! «Что же такое? Вы же такие классные!», — изумились мы. Они ответили: «Мы лидеры, яркие личности, руководители». А хлеб кто сеять будет? Вот так обостренная «самость» ведет к провалу. У нас другая крайность: люди боятся быть лидерами, брать ответственность. На вопрос о целях бизнеса большинство российских бизнесменов по-прежнему отвечает коротко: «Получение прибыли». Но это дорога в никуда! Сегодня в бизнесе должно быть как минимум три цели: прибыль (это само собой), люди и экология. Перед запуском нового проекта посмотрите на него с трех сторон: «Принесет ли это прибыль? Что хорошего это принесет людям и моим городу-стране-планете?». Если хотя бы по одному пункту есть минус, нужно говорить проекту «нет». Работать по принципу «не навреди» уже поздно. Мы уже так навредили, что и подумать страшно. Нужно исцелять, нужно вести свой бизнес во благо. Только так. Какова же идеальная команда? В идеальной команде каждый участник — на своем месте и занимается своим делом, в ней есть яркий харизматичный лидер, который «держит курс», а главное — радость от работы. В такой компании до оргазма радуются за личные достижения каждого, за общие достижения компании, а когда что-то получается, искренне кричат: «Ура! Мы это сделали!».

НАШЕ издание ЕСТЬ в системе

к о м п а н и я

Реклама Онлайн

ОБЩЕРОССИЙСКАЯ

система размещения рекламы в регионах

www.r-o.ru (495) 737 54 64 2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

Фиолетовая кровь

Принципы работы в команде основателя FedEx Фреда Смита КОНЦЕПЦИИ TEAM SPIRIT («командный дух») И TEAM BUILDING («создание команды») СТАЛИ АКТИВНО ПРИМЕНЯТЬСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМИ КОМПАНИЙ В США И ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЕ В 1980-Е ГОДЫ. Но создание команды абсолютно бессмысленно без лидера, способного своим примером воодушевить людей, создать в компании такую среду, в которой команда сможет эффективно работать. Сотрудники FedEx любят говорить, что если бы основатель компании Фред Смит собрал всех своих сотрудников на мосту и предложил прыгнуть, все не раздумывая спрыгнули бы в реку Миссисипи. Когда работников FedEx называют единой семьей, это не пустые слова. «Нам необходима его харизма, его руководство», — повторяют служащие FedEx. Говорят, что за все время работы компании ее основатель не уволил ни одного человека: из семьи не увольняют. Американская пресса любит использовать выражение: «У сотрудников Фреда Смита фиолетовая кровь» (по цвету логотипа), рассказывая истории самоотверженности работников FedEx. Немало историй, подобной той, как курьер FedEx Гэри Бокельман обменял свои наручные часы на бензин для грузовика ради своевременной доставки груза. А курьер Иветта Райт, бывшая баскетболистка, после поломки своего грузовика в 9:00 уведомила диспетчера о поломке и принялась развозить посылки по указанным адресам на имевшейся в грузовике тележке. Ей нужно было обслужить пять кварталов, и к 10:27,

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

за три минуты до крайнего срока доставки, она развезла в 27 приемов 122 посылки. А когда ночью в сортировочном центре города Рияд отключилось электричество, сотрудники не разошлись по домам и не уселись при свечах играть в домино или подкидного, а завели курьерские грузовики, выстроили их по периметру сортировочной площадки и продолжали работать при свете фар. Для создания такой команды Фред Смит сформулировал 11 принципов управления. Сотрудники FedEx работают с невиданной самоотдачей, целиком посвящая себя своему делу и своей компании, именно благодаря этим принципам.

1. ЗАБОТА О ПЕРСОНАЛЕ НИКОГДА НЕ БУДЕТ ИЗЛИШНЕЙ

Смит всегда на первое место ставил людей, понимая, что сервис и прибыль придут следом. Простая система управления сводится к минимуму дистанции между лидерами и рядовыми работниками. Следствием этого становится рост полномочий сотрудников и расширение поля их ответственности.

2. НЕ ТЕРЯЙТЕ ЧУВСТВО ЛОКТЯ

У каждого есть своя зона ответственности, но при этом между разными участками работы не строятся сплошные заборы. Если кому-то понадобится помощь,

он тут же получит ее от своего коллеги: кто-нибудь обязательно подставит плечо (ради этого сотрудников обучают сразу нескольким специальностям). Внимание каждого работника сосредоточено в первую очередь на удовлетворении потребностей клиента, а не на своих персональных успехах. Обычное дело было в праздники, когда поток посылок возрастал, встретить на разгрузке вице-президента или самого Смита. Топменеджеры сидят на телефонах, как секретари, все работают плечом к плечу. Когда возникает проблема (например, растет себестоимость сортировки), к ее решению подключается команда из сортировщика, специалиста по техобеспечению, контролера, курьера, трафик-менеджера, специалиста по контролю качества, каждый из которых вносит предложения согласно собственной точке зрения на процесс, чтобы в итоге все пришли к подходящему решению.

3. ПРЕМИИ — ЭТО ВСЕ

За отлично сделанную работу человек может получить вознаграждение прямо на месте — это в компании скорее правило, чем исключение. Деньги — далеко не единственная награда. Разный вклад в общее дело оценивается по-разному. Размер вознаграждения основывается на том, какая сумма является стимулом для получателя, но выплачивается она не регулярно, а по конкретным поводам. Формальная

Т Е КС Т В Л А Д ИС Л А В Б АЧ У Р О В , Д А Н И И Л А Л Е К С А Н Д Р О В

премия развращает, к ней быстро привыкаешь, а в премиях, вручаемых спонтанно, присутствует элемент неожиданности, который делает момент вручения более запоминающимся.

4. ПОБЕЖДАЕТ КУЛЬТУРА, ОБЪЕДИНЯЮЩАЯ МНОГО КУЛЬТУР

Компания славится надежностью и вниманием к деталям. Этого и ждет клиент. Качества эти возникают оттого, что компания представляет собой не некую массу тел, движущихся в одном направлении, а скорее несколько частей одного тела, слаженный механизм из многих деталей. У каждого отдела есть своя производственная субкультура. В основе доставки — культура взаимодействия с клиентом. На более высоком уровне — экономия времени. В отделе логистики и отделе развития инфраструктуры — идеи и инновации. Каждая микрокультура вносит в общее дело что-то свое. Важно это поддерживать, а не подавлять.

5. УНЦИЯ ВДОХНОВЕНИЯ СТОИТ ФУНТА КОНТРОЛЯ

Надо бороться за преобразования, а не за протокольный механизм лидерства. Преобразующий лидер поднимает уровень осведомленности своих подчиненных о конечных последствиях их действий, дает им установку работать на более высоком уровне ответственности, под его влиянием они должны расширять свои личные интересы до уровня интересов компании, вдохновленные им, они должны работать усерднее, чем могли изначально предполагать. Топ-менеджеры компании должны налаживать с подчиненными партнерские отношения, а не устанавливать патриархат. Они должны быть не просто способными меняться, но и сами проводить изменения в жизнь, при этом будучи готовы к критике.

6. ПРАВИЛА НАДО МЕНЯТЬ

Раньше прейскурант почты США нормировался по географическим зонам и по весу. FedEx стал использовать фиксированные цены

на услуги, упрощая весь процесс. Смит лоббировал в Конгрессе США законопроекты, снимающие государственные нормы и ограничения в сфере перевозок. В результате и все конкуренты от этого выиграли, получив свою долю в прибыли от резкого многократного роста рынка в отрасли. Пусть ваши конкуренты следуют за вами, как в гонке за лидером.

7. У ЛЮБОЙ ПРОБЛЕМЫ ЕСТЬ ВЫГОДНАЯ СТОРОНА

Новаторы всякую проблему готовы рассматривать как хорошую новую возможность для получения прибыли. Когда возникает проблема, всегда будьте готовы с радостью взяться за ее решение. Ведь любая сложная задача — это всего лишь удобный случай для компании предложить клиенту воспользоваться новой дополнительной услугой, которая расширит ассортимент, при этом совершенствуя уже существующие службы.

8. ВАЖНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Для компании, работающей в сфере услуг, информация — как кровеносная система для живого организма. Совершенство информационной структуры приносит дополнительную прибыль, повышает уровень обслуживания и увеличивает продажи.

9. ПРЕБЫВАЮЩИЙ В СОМНЕНИЯХ — ПРОИГРЫВАЕТ (НО ПЕРЕД ПРЫЖКОМ НЕ ЗАБУДЬТЕ ОГЛЯНУТЬСЯ)

Внедрение новых услуг, радикально меняющих уже готовые решения, применяемые компанией,

СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ АБСОЛЮТНО БЕССМЫСЛЕННО БЕЗ ЛИДЕРА, СПОСОБНОГО СВОИМ ПРИМЕРОМ ВООДУШЕВИТЬ ЛЮДЕЙ

всегда рискованно. Смит говорит, что вы должны проводить инновации, если перед вами будет стоять проблема выживания. Но сам окунается в новые проекты ради постоянного совершенствования, придерживаясь принципа «семь раз отмерь, а иной раз отрежь на глазок». Но принцип Смита «работать лучше, чем вчера» никому не дает расслабиться. Ни сотрудникам, ни конкурентам.

10. СДАВАТЬСЯ ВСЕГДА НЕЛЕГКО

Иногда интуиция подводит, и разработанный на бумаге план оказывается провальным. Некоторые идеи, как бы хороши они ни были в проекте, на практике просто не работают. Важно в таком случае минимизировать потери, а не молиться попусту о чуде, которое могло бы спасти неудачный проект.

11. ОБРАЗ И ЕСТЬ РЕАЛЬНОСТЬ (ЕСЛИ НАД НИМ РАБОТАТЬ)

Пунктуальность и абсолютные гарантии — вот образ, который компания скрупулезно культивировала на протяжении своего существования, и этот образ помогал ей увеличивать свою долю на рынке. Но для этого вы должны соответствовать своему образу на практике. Если вы видели фильм Роберта Земекиса «Изгой» про сотрудника FedEx Чака Нолана (его играет Том Хэнкс), попавшего на необитаемый остров, то понимаете, что Фред Смит имел в виду. Фред Смит был одним из первых руководителей, который понял, что на смену «грубому индивидуализму» американской корпоративной культуры 1970-х пришла новая, основанная на взаимопомощи (в том числе и материальной) модель командной работы. Опыт компании FedEx, отказавшейся от «духа соревнования» в пользу «духа кооперации», быстро подхватили другие участники рынка и — как показали специализированные исследования 1990-х годов — не прогадали.

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы

А В Т О Р К Е В И Н Э Й К Е Н Б Е Р Р И П Е Р Е В О Д М А Р И Н А Б АЧ У Р О В А

Не только корпоративы СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ ОТ АМЕРИКАНСКОГО ЭКСПЕРТА Хорошие отношения в коллективе — лишь одна из деталей пазла под названием «эффективная команда». В подавляющем большинстве случаев руководители, которые хотят «что-нибудь сделать с командой», имеют в виду, что: — тимбилдинг — это нечто про то, как помочь коллегам понравиться друг другу;

отношения в команде — это еще не эффективная команда. Доктор Аткинс (американский врач-кардиолог, автор диеты Аткинса. — Chief Time) потратил жизнь, чтобы создать культурный феномен — научить людей есть поменьше углеводов. В ответ я призываю команды наслаждаться потреблением «углеводов» и выделяю четыре (как в модели доктора) составляющих тимбилдинга1:

— хороший консультант найдет, как заставить работать любую команду;

• Вовлеченность в процессы всей команды и каждого ее участника

— правильно организованный корпоратив быстро решит все проблемы в коллективе.

• Единое понимание поставленной цели

Многие консультанты или соглашаются с этими заблуждениями, или подыгрывают и поддакивают вплоть до момента оплаты своих услуг. Из года в год компании закладывают в бюджеты статью расходов на «тимбилдинг». Хотя он не приносит результатов, и уж тем более не гарантирует возврата вложенных средств, людям нравится, и командные мероприятия продолжают проводить. Ускользает одно: сами по себе хорошие

ставленной цели. В этом отличие от попытки консультантов «подружить» людей, и все это соотносится со следующими факторами: ВЕРА

Четкие и понятные личные мотивации, вера в команду, в ее участников по отдельности и в целом. ДОГОВОРЕННОСТИ

Наличие ясного набора поведенческих паттернов, разделяемых всеми сотрудниками. Когда понятно, «как работаем», продуктивность резко возрастает за счет экономии энергии на разборах моделей поведения и концентрации на труде.

• Отношения внутри коллектива

ДОВЕРИЕ

• Рабочие процессы, опыт и квалификация

Основа продуктивности команды и одновременно ключевое требование к ней — доверие к участникам и ее лидеру.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

ПОДДЕРЖКА

Это и чувство единства с командой, и разделение общей цели, и доверительные отношения с отдельными участниками, вера в то, что они способны достичь по-

Если члены команды поддерживают принятые решения, помогают друг другу в работе над общим проектом, то проще добиться вовлеченности.

Пародируя теорию Роберта Аткинса в отношении к построению команды, автор предлагает своего рода антиаткинсовскую диету, в которой для достижения успеха необходимо увеличение потребления всех перечисленных «углеводов».

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

Способна ли команда с низким уровнем вовлеченности добиться результатов? Каких-то — да. Но совсем не тех, на которые рассчитывают руководители, мечтающие, чтобы их компания работала, как часы.

СОГЛАСОВАННОСТЬ И ЕДИНОЕ ПОНИМАНИЕ ЦЕ ЛЕЙ Команда не способна достичь успеха при дефиците воздуха, если руководитель из-за недостатка времени или пренебрежительного отношения четко не прописал и не объяснил команде цели, стратегию их достижения и роль в нем сотрудников. Людям важно верить, что их работа востребована всей организацией. Конечно, стратегия и цели могут быть хорошо расписаны. Их даже могут часто проговаривать. Но этого недостаточно. Четкое видение целей и принятие взвешенных решений невозможно без диалога. И в этом кроется основная задача лидера — обеспечивать возможность дискуссии. Вот несколько советов, которые, возможно, пригодятся руководителям:

НАЧИНАТЬ СО СТАРТА Допустим, компания определила стратегию и поставила цели —

СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ КОМАНДЫ ОРИЕНТИРОВАН НА ТО, ЧТОБЫ ДАТЬ ЛЮДЯМ БЫТЬ СОБОЙ, А НЕ НА ТО, ЧТОБЫ ЗАТОЧИТЬ ИХ В ТЮРЬМУ КОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТОВ

ПРИНИМАЙТЕ ПОМОЩЬ КОМАНДЫ Помните, чтобы достичь понимания и общего видения целей, следует прислушиваться к мнениям и идеям сотрудников. Некоторые из них — даже внедрять.

ОБЕСПЕЧИТЬ СВЯЗЬ Любой команде нужен человек, оказывающий информационную и ресурсную поддержку, — тот, кто отвечает на вопросы. Таких людей называют «агентами влияния», «спонсорами команды» (иногда даже «крестными мамами»). Они поддерживают чувство сопричастности, нужности.

ИЗМЕРЯТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ

тогда у нее есть шанс стать успешной. Но для начала стоит осознать свое место в общей, более глобальной картине и возможность реализоваться на нем.

ИНИЦИИРОВАТЬ ДИА ЛОГ Когда вы ставите перед командой цели, не отправляйте их по электронной почте, не втискивайте в стопку бумажек, которые сотрудник получает при приеме на работу. Находите время, чтобы поговорить с людьми.

Необходимо создать сетку оценки результатов деятельности команды. Для компании с невнятными целями оценка может стать настоящей встряской. Люди хотят быть причастными к чему-то значимому; им нужны вещи, в которые стоит верить. Тогда они работают командно, преодолевают личные трудности, проявляют инициативу.

ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ Святым Граалем эффективности любой команды можно смело на-

СЕРГЕЙ СУЛЬГИН,

ПРЕЗИДЕНТ ГРУППЫ КОМПАНИЙ MAYKOR Команда — это микросообщество, живущее по тем же правилам, что и «большой» мир. В команде действуют свои законы и стандарты, в ней есть и дружба, и соперничество, и амбиции.

На мой взгляд, хорошую команду отличают такие качества, как взаимозаменяемость, правильное распределение ролей, четкая иерархия. Отсутствие участника не должно сказываться на эффективности работы в целом. Я сторонник того, чтобы каждый, кто задействован в проекте, не ограничивался конкретным списком задач, а принимал участие во всех стадиях реализации, на своем уровне компетенции, конечно. Чувство локтя делает команду жизнеспособной при любых авралах и экстренных ситуациях.

2 О13 М А Р Т C H I E F T I M E

Ф ОР М И Р ОВ А Н И Е КОМ А Н Д Ы звать отношения. «Нам нужно, чтобы люди получше друг друга узнали. Как только мы этого добьемся, все будет просто замечательно», — такие убеждения не только ошибочны, но и губительны для коллектива. Не то чтобы отношения среди коллег не важны: традиционные корпоративы помогают людям находить общие темы и увлечения, на некоторое время — даже создают дух товарищества. Но все это, к сожалению, — продукты скоропортящиеся. Они лишь готовят почву для серьезных изменений. Наиболее эффективные мероприятия — те, что кроме веселья и смеха приносят дополнительные знания.

ЗНАНИЕ СИЛЬНЫХ СТОРОН В командах люди не просто нравятся друг другу, они знают о сильных сторонах каждого. И умеют использовать этот огромный ресурс.

К АПИТА ЛИЗАЦИЯ СИЛЬНЫХ СТОРОН Современный подход к созданию команды ориентирован на то, чтобы дать людям быть собой, а не на то, чтобы заточить их в тюрьму корпоративных стандартов. Свободный человек открывается с совершенно новой стороны.

НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ — ТЕ, ЧТО КРОМЕ ВЕСЕЛЬЯ И СМЕХА ПРИНОСЯТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ

КОМФОРТНЫЕ ОЩУЩЕНИЯ Даже в высокоэффективной команде сотрудникам приходится просить коллег о помощи. Стоит направить усилия на то, чтобы просить было легко.

СТИЛЬ РАБОТЫ И ПРОФЕССИОНА ЛЬНЫЕ НАВЫКИ Когда в работу включаются люди с релевантными стилями работы и востребованными навыками, они становятся более уверенными и продуктивными. Список навыков и моделей поведения может быть очень длинным, но есть основные типы, наиболее результативные с точки зрения развития команды:

СИЛЬНЫЕ ТЕ ХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ

Члены команды — не клоны, они все не могут владеть полным набором требуемых навыков. Следует четко распределять роли, чтобы каждый делал то, в чем наиболее компетентен. СТРЕМЛЕНИЕ К СОТРУДНИЧЕСТВУ

Работа в одиночку позволяет ощутить свою значимость и уникальность, безраздельную славу и успех. В высокоэффективной команде фокусируются не на персональных достижениях, а на общем успехе. СПОСОБНОСТЬ ВЕРИТЬ ЛЮДЯМ

Доверие друг к другу возникает у людей спустя какое-то время. Разумеется, со временем это доверие растет и крепнет. КОММУНИК АТИВНОСТЬ

Совещания — неотъемлемый компонент командного успеха. Именно на планерках люди делятся идеями, проникают в суть ситуации и сообща решают, как двигаться к цели.

ЕВГЕНИЙ ПИТОЛИН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО «1С-ЭФФЕКТИВНОСТЬ» На разных этапах команда строится по-разному: на начальном этапе, когда людей мало и они обмениваются функциями и задачами — доверие и дружба очень важны, на этапе роста, когда появляются руководители среднего звена и сужается специализация — развитие происходит за счет личной конкуренции, подпитанной системой мотивации. В целом, я бы отметил следующий принципы работы с человеческим фактором: личная мотивация персонала, оценка по результату, критика, совмещенная с конструктивными предложениями, отсутствие подковерной борьбы, точность задач и принцип «наша компания — лучшее место работы».

C H I E F T I M E М А Р Т 2 О13

СЕРГЕЙ АЛЫМОВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО «РУСАТ» Несмотря на значительные масштабы бизнеса, численность нашего коллектива никогда не превышала семидесяти человек — как только в компании становится больше ста человек, люди начинают дублировать обязанности и эффективность резко снижается. Мой принцип: уж лучше сотрудник будет больше загружен, но получит хорошую зарплату, чем бездельничать, негативно влияя на окружающих. Я не приемлю демократию в руководстве: мы определяем задания, и они должны быть выполнены. При этом важно дать сотрудникам проявлять инициативу: например, человек получает сложный проект, но несет полную ответственность за результаты. Только так — на решении конкретных задач, и чем они сложнее, тем лучше, люди приобретают опыт и становятся профессионалами.

СПОСОБНОСТЬ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ Члены команды должны уметь совместно решать проблемы, слышать и воспринимать идеи друг друга, знать, как задавать вопросы, понимая, что профессионализм каждого будет принят во внимание.

бота, куда сложнее, чем прежде. Каждый человек вынужден постоянно совершенствовать свои навыки.

ЖЕ ЛАНИЕ УЧИТЬСЯ

Успешность команды — сложная штука, и некоторые пытаются найти решение полегче. Кое-кто — сводит все к увеселительным корпоративам. Но это лишь один из способов улучшить ситуацию.

В наши дни требования, которые предъявляет к человеку ра-

Эффективный тимбилдинг — нечто большее, чем всеобщее

веселье ради создания идиллических отношений между сотрудниками. Это постоянная работа с каждым «углеводом»; укрепление каждого направления с помощью обсуждений и диалога. Не стоит думать, будто командный дух рождается лишь во время совместных возлияний.

проекты

н е об и з н е с

Т е кс Т и л ь я Ш а й д у р о в

Катись, Колесо ЭКвалайзер на заднем стеКле, цветные поКрышКи , детсКое таКси и ЭлеКтромобиль , Который заряжается от обычной розетКи, — таКов перечень веселых автомобильных ноу-хау, Которые сулят их авторам вполне серьезные деньги. к лоу н ы з а р ул е м

«Авто-няня» — новая услуга для жителей мегаполиса: нет времени забрать детей из садика — один звонок, и за ними заедут добрые дяди, похожие, по желанию заказчика, хоть на циркачей, хоть на людей в черном. Чтобы поставить на ноги этот неприхотливый, но весьма прибыльный и полезный бизнес, его создателю пришлось лишь подыскать подходящих сотрудников: все они — доброжелательные и общительные люди с безупречной водительской репутацией.

ра з ноЦ в е т н ы й т Юн и н Г

Автотюнинг заиграл яркими красками — в рамках подготовки к «Формуле-1» французская компания Michelin вывела на рынок первую партию цветных покрышек. Несмотря на то, что яркий цвет — скорее дань эстетике, чем индикатор износа протектора, идея предприимчивых французов быстро пошла «в народ»: на сайте asian-alliance. com уже вовсю торгуют импортными чудо-покрышками, а Ярославский шинный завод, как поговаривают, собирается наладить выпуск отечественных.

перва я л асточк а

Похоже, мечты радикальных экологов начинают сбываться: итальянские инженеры разработали Biro Estrima — единственный в мире четырехколесный мотороллер, работающий на электрическом двигателе с нулевым уровнем выбросов и подзарядкой от обычной розетки. Помимо экологичности, авто, уже зарекомендовавшее себя в городской среде, отличают скромные размеры, небольшой расход «топлива» и полный набор удобств: стеклянная крыша, задние ветровые стекла, дополнительные «зимние» двери и место под магнитолу и iPod.

5 6 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

З а водн а я м уЗык а

Установка эквалайзера на заднем стек ле — новая услуга российской компании Zomex, которая обыгрывает желание клиента выделиться за счет оригиналь ного оформления собственного автомо биля. Процесс установки устройства, стоимость которого не превышает че тырех тысяч рублей, занимает от силы пару дней: к внутренней стороне стек ла при помощи клейкой ленты крепят гибкую панель, затем — протягивают к прикуривателю (или другому источни ку питания) тонкий провод.

велосипедное подЗеме лье

Biceberg — система велосипедной пар ковки, придуманная предприимчивыми испанцами. С виду парковка напоминает обычный банкомат, только вместо ос новного корпуса у него — подземный бун кер, а вместо купюр — «железные кони», которые спускает в «тартарары» спе циальный лифт. Система обслужива ния предельно проста: каждый велоси педист получает карту с микрочипом, с помощью которой он, оплатив место, может потом получить двухколесного друга обратно.

Желе Зное Здоровье

Владельцы компании NMC из Бахрейна сделали шаг навстречу тяжело му металлу: чтобы скрасить досуг клиентов, они открыли в своих ав томастерских тренажерные залы — недорогое, но полезное для здоро вья дополнение к кафетерию с бесплатным интернетом. В те же воро та сыграл официальный дилер Porsche в Великобритании — пока авто «чистит перышки», сотрудники компании возят скучающих клиентов в торговый центр, расположенный через пару кварталов.

2 о13 М А Р Т C H I E F T I M E 57

н а п ра в л е н и я

ра з б ор к а

Дорога ложка к обеДу Т е кс Т Д и н а п р уД ь к о

Ложка — один из самых древних бытовых предметов: по самым скромным подсчетам, ее возраст составЛяет две тысячи Лет, то есть примерно равен возрасту христианского мира. во все века предприимчивые Люди строиЛи на Ложках бизнес, быЛ свой Ложкарный промысеЛ и на руси…

предания старины

Первое упоминание русских ложек встречается в «Повести временных лет»: на пиру у князя Владимира дружинники возмутились, что стол сервирован не серебром, а деревом. По преданию, князь, услышав сие, распорядился ковать ложки только из благородного металла — в реальности же и воины, и крестьяне не гнушались кушать деревянными вплоть до бурного развития металлургической промышленности. Русские ложкари продавали свои изделия на торгах, к которым готовились загодя: резали так называемые лицевые ложки, предназначавшиеся для демонстрации покупателям. Потомственных и искусных мастеров, способных вырезать на ложке витиеватый семейный герб, имя заказчика и другие красоты, уважали не меньше купцов — благо, большинство из них были людьми состоятельными. Приемы отделки древесины и рисунки передавались из поколения в поколения — как залог родового процветания.

семеновский промысеЛ

На Руси деревянную посуду строгали в каждой избе, но лучшим промыслом почитался семеновский: местные ложки были до того хороши, что купцы торговали ими не только на родных просторах, но и за границей — в Персии. Еще в начале XX века семеновские крестьяне-кустари выдавали за год сто миллионов ложек, а в 1910-м году побили все собственные рекорды — 179 миллионов штук в год! На промысле царило разделение труда: резчики — вырезали из дерева, красильщики — занимались росписью «белья» (долбленой или выточенной на станке посуды), а лачилы — покрывали посуду лаком. «Семеновские мастера делали ложки такие приглядные да ловкие, — пишет сказочник С. В. Афоньшин, — что люди тюрю с квасом, горох и кисель без масла и приправы хлебали и прихлебывали».

ФамиЛьное серебро

атии, пошли Золотые и серебряные ложки, сначала доступные лишь аристокр эконов народ благодаря купцам Франже: в середине XIX века они открыли серебрения. мичное производство с использованием электрогальванического а, дешеИз Гданьска и Вроцлава, центров европейского ювелирного искусств стали продавые приборы «под серебро» пришли на российский рынок, где ских предваться в фирменных магазинах — так бойко, что фамилия француз принимателей стала нарицательной.

5 8 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

Хлебников и ко

В XIX веке самой известной ложкарной фирмой было «Товарищество Хлебников И. П., сыновья и Ко»: сработанные в изысканном русском стиле, его приборы украшали придворные столы вплоть до революции. Благодаря сочетанию в оформлении различных техник (чеканки, литья, витражной эмали, гравировки) и тщательной обработке посуда «от Хлебникова» считалась подлинным произведением искусства — в подтверждение тому медаль Всемирной выставке в Вене.

й путь

Сувенирны ле XVIII века маились благодаря голландцам: в нача появ и ложк ые нирн суве ые Перв ли продавать нача ния, ожде Возр о рног центров Севе «придумку» стера из Фрисландии, одного из ную Удач тов. шаф исями местных ланд и и доюрам приборы, декорированные росп грав и ским ративные ложки с историче быстро подхватили соседи — деко одаря туристам благ ре вско да отку пы, Евро и лавк в стопримечательностями шагнули до Северной Америки. и путешественникам добрались

золотой алюмини

й В середине XIX века алюминиевые ложки, которые сегодня прочно ассоциируются с сове тским прошлым, стоили гораздо дороже золотых — их подн осили лишь почетным гостям на обедах при дворе Напо леона III и Александра II. Аристократия рангом пониже дово льствовалась традиционной сервировкой, которая возв ратила себе прежний статус по мере развития металлур гии: из драгоценного металла алюминий превратился в дешевый строительный материал.

одноразовый Стартап

Родина одноразовой ложки — штат Канзас: в 1908 году ее, вслед за одноразовой чашкой, придумал студент Хью Мур, работавший журналистом в газете продуктовой компании The Packer. Свое изобретение — свернутый конусом лист картона — парень показал чикагскому предпринимателю Лоуренсу Луэллену, который и запатентовал его, запустив моду на одноразовую посуду. Новый бизнес, который с изобретением пластика стал еще выгоднее, раскручивали за счет «черного» пиара: в прессе вышла статья о «негигиеничности» использования общих столовых приборов.

2 о13 М А Р Т C H I E F T I M E 5 9

ПРОЕКТЫ

ИС Т ОР И Я УСП Е Х А

Андрей Юрьевич: «все для прибыли!»

На правах рекламы.

В каждом человеке заложено желание получить прибыль. Возможность стать обладателем больших денежных средств открывает для нас валютный рынок. Андрей Юрьевич и Максим расскажут о правильной торговле вместе с компанией TeleTrade.

6 0 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

ПРОЕКТЫ

ИС Т ОР И Я УСП Е Х А Чем вы занимались до прихода в TeleTrade? У меня техническое образование, и еще до знакомства с компанией TeleTrade я имел опыт работы на бирже. Безусловно, это помогает мне сегодня в торговле на валютном рынке. Но я с уверенностью могу сказать, что даже человек с гуманитарным образованием, имея желание зарабатывать, развиваться и идти вперед, добьется здесь хороших результатов. К слову сказать, сейчас я не работаю, ведь TeleTrade позволяет мне быть уверенным в завтрашнем дне.

На правах рекламы.

КаК наЧалась ваша деятельность в TeleTrade? В наше время принято думать, что причина успеха того или иного человека в его выгодных знакомствах и связях. В TeleTrade я пришел в буквальном смысле «с улицы»: увидел вывеску, заинтересовался и практически сразу заключил договор. Это было совсем недавно, осенью 2012 года, но могу сказать, что уже сейчас результаты ощутимы. Я прошел базовое недельное обучение, познакомился с различными стратегиями и программами действий, начал сотрудничать с трейдером Максимом. Что дало вам сотрудниЧество с Компанией? Я понял, что TeleTrade — это отличная возможность для самореализации. Здесь каждый человек раскрывается по-разному и выбирает свою роль и направление деятельности. Например, меня привлекает инвестирование. В войну был распространен лозунг «Все для фронта, все для победы!». К счастью, сейчас время мирное и сотрудничество с компанией помогло мне сформулировать свое кредо: «Все для прибыли, все для дохода!». Кстати, мой самый большой доход за время сотрудничества с TeleTrade составил в январе 90%.

андРеЙ ЮРьеВич и кОнСУльТанТ макСим

динамика ЯнВаРСкОЙ пРибыли андРеЯ ЮРьеВича

Волгоград, ул. Рабоче-Крестьянская, 33 тел. (8442) 98-11-66, www.teletrade.ru

2 о13 М А Р Т C H I E F T I M E 6 1

Н а п ра в л е н и я

Вещи

Зазеркалье Чем выше скорость жизни, тем сильнее желание остановить мгновение — отсюда увлечение фотографией, утверждающей настоящее вопреки беспощадности времени. Самые интересные фотоаппараты уходящего сезона — в нашем обзоре.

Любо-дорого Hasselblad H4D-60 занимает первую позицию в рейтинге самых дорогих профессиональных фотоаппаратов современности: его стоимость — полтора миллиона рублей за «тушку». Матрица с разрешением 60 мегапикселей, оптический зум, минимальное фокусное расстояние в 29 мм, ISO 50-800 — словом, все что нужно, чтобы забыть о технических нюансах и целиком сосредоточиться на композиции.

6 2 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

Европа рядом

Звездное небо над головой

Фокус-покус

Nikon D4 — первый в мире фотоаппарат, поддерживающий карты памяти стандарта XQD, и лучшая европейская профессиональная камера этого года по мнению специализированных западных изданий. Главная «фишка» модели, обладающей разрешением в 16,6 мегапикселей, широким динамическим диапазоном, сверхбыстрым автофокусом и низким уровнем шумов, — возможность комфортно снимать при избыточном и тусклом свете. Цена удовольствия — 200 тысяч деревянных.

Зеркальный цифровой фотоаппарат EOS 60Da, представленный компанией Canon в этом году, — находка для романтиков-аст рофотографов: он идеально подходит для панорамных съемок звездного неба. Недоступные обычным «зеркалкам» астрономические объекты камера «берет» за счет специального инфракрасного фильтра повышенной чувствительности — собственной разработки японских инженеров, которая и поднимает ценник выше среднего: 60 тысяч рублей.

Light Field Camera, стоимость которой приближается к 30 тысячам рублей, — первая в мире камера, созданная по революционной технологии, исключающей фокусировку на объекте: щелкнул, выбрал точку резкости на любом из участков кадра, и — готово. Впечатляет и дизайн: корпус гаджета, выполненный в виде параллелепипеда из анодированного алюминия, ложится в руку как литой, а цветные вставки и мультисенсорный экран добавляют своеобразного «шарма».

Аппарат-амфибия Sealife Mini2, одна из самых продаваемых камер в линейке водонепроницаемых, способна фотографировать на глубине 40 метров — хоть за амфорой ныряй. Выполненный из резины корпус камеры не боится падений и ударов, а сама она отличается неприхотливостью, выдавая вполне качественные снимки при стандартных характеристиках: разрешение в 9 мегапикселей и трехкратном цифровом зуме. Цена «мечты подводника» демократична — всего 14 тысяч рублей.

Т е кс т Е л е н а К р и в о п а ло в а

фотоаппаратов для лучших моментов в жизни

Дело тонкое На примере продукта Cyber-shot TX55 фирма Sony показывает, что «цена-качество-малогабаритность» способны ужиться в одном коробке. Ультратонкий (всего 13 миллиметров), выполненный из алюминия фотоаппарат за пять тысяч рублей, наверняка, придется по душе путешественникам: сам легкий как перышко, а характеристики — пятикратный зум, разрешение 16,2 мегапикселей и функция 3D — вполне сносные.

Передовик производства Samsung NX20 — лидер в линейке «беззеркалок», появившихся на рынке в уходящем году. Благодаря относительно невысокой цене (30 тысяч рублей) его смело можно рекомендовать начинающим фотографам — благо, разрешения в 20 мегапикселей и ISO в диапазоне 100–12 800 единиц вполне достаточно. Ключевая особенность, присущая, впрочем, всем продуктам корейцев, — встроенный Wi-Fi, позволяющий быстро передавать данные на другие фирменные девайсы.

«Вкусная» история

Сама естественность

Маленький, да удаленький

Люксовая версия Leica M9 Titanium Edition, выпущенная лимитированным тиражом в пятьсот экземпляров, — детище автомобильного дизайнера Вальтера де Сильвы, прекрасно сочетающее минимальный ретро-дизайн с высокотехнологичной начинкой. Камера собрана вручную, выполнена из прочного титана и сапфирового стекла, не подверженного царапинам. Одна из наиболее «вкусных» функций — подсветка рамок в видоискателе. Стоимость — 700 тысяч рублей.

Зеркальная фотокамера Sigma SD1 — воплощение естественности: съемные панели выпиливаются вручную из отдельных брусков амбойны — редкого дерева, растущего на островах где-то в Индонезии. Изза необычного исполнения все модели, выпущенные в рамках ограниченной коллекции, отличает эксклюзивный, в буквальном смысле созданный природой, дизайн. Стоимость одного экземпляра едва ли сравнима с ценой оставшихся деревьев — около полумиллиона рублей.

The World Smallest Ca mera, или Chobi Cam One от японской фирмы Thanko — самый маленький фотоаппарат из известных. Его вид копирует обычную фотокамеру, однако размеры впечатляют: 3х2,7х2,7 сантиметров и 11 граммов при наличии камеры с разрешением 2 мегапикселя, разъе мом под флешку-microSD и объемом памяти до 32 гигабайт. Цена альтернативы крупногабаритным девайсам столь же невелика, как она сама — всего чуть больше тысячи рублей.

2 о13 М А Р Т C H I E F T I M E 6 3

Н а п ра в л е Н и я

С у б ъ юН к т и в

и н т е р в ь ю к о НС та Н т и Н Х уд я к о в Ф о т о и з л и ч Н о г о а р Х и в а С е р г е я С т и л а в и Н а

Сергей Стиллавин Известный ра дИоведущИй о жа дностИ монополИй, скороспелом бИзнесе, людях дела И настоящей любвИ

главное — не врать. ни женщине, ни клиенту КаКие предприниматели нужны, а КаКие — нет?

Что касается среднего и малого бизнеса, то да, нужны люди, крепкие хозяйственники, способные развивать свое дело. А вот насчет корпораций, спекулирующих на природных ресурсах, не уверен — все-таки лучше, когда нефть, газ и металл принадлежат государству. обратная ситуация чревата образованием монополий и фактическим захватом власти: из-за спин политиков начинают руководить люди, которые действуют не столько в интересах общества, сколько из соображений личной выгоды. Вспомните Первую мировую войну — она как раз из-за жадности монополий началась.

6 4 C H I E F T I M E М А Р Т 2 о13

чего недостает соВременному бизнес-сообщестВу?

У нашего бизнес-сообщества три проблемы: безответственность, разгильдяйство и обман, что на практике выливается в элементарное «кидалово». Большинство ориентируется скорее на сиюминутную прибыль, чем на общественную пользу: здесь купил, там продал, приобрел тачку, дом — честно говоря, «туфтовый» такой подход. Думаю, «ларечники», которые занимаются только перепродажей, не заслуживают называться «предпринимателями», — они ничего не предпринимают. До революции у российских промышленников ценности были: они душой за отечество радели, старались делать все основательно, на века — так, чтобы начатое продолжили дети и внуки. Сейчас такого днем с огнем не сыщешь, да и государственная политика благоприятствует…

Куда Канули истинные ценности?

Видите ли Вы себя В роли предпринимателя?

Не исключено, что злую шутку сыграли особенности советского быта: за семьдесят лет мы привыкли перекладывать ответственность на чужие плечи, зато обзавелись не очень приятными чертами. Сел пьяный за руль — задавил прохожего, закрутил интрижку на стороне — отдал ребенка в приют, и так на каждом шагу, во всех отношениях. Надо бы нам отличать скороспелый бизнес от серьезного, а настоящую любовь — от ночного увлечения. Но главное — не врать. Ни женщине, ни клиенту.

Прочитав несколько биографий крупных предпринимателей, я понял, что это — люди, обладающие особой хваткой, особым энергетическим талантом, и, конечно, редкие профессионалы в своей сфере. Случайностей здесь не бывает: пришел в лавку в четырнадцать, трудился в поте лица, а в пятьдесят, «дозрев», встал у штурвала. Есть те, чье призвание — быть актером или инженером, есть дельцы, есть люди дела. Я чувствую себя на своем месте, к тому же кроме честности нужно, видно, кое-что еще…

В чем, по-Вашему, состоит счастье?

Человек, который занимается своим делом, спокоен и счастлив, но в глазах коммерсантов ни того, ни другого пока не вижу.