Número 1 - Época III - Enero/Febrero 2012 by DINTEL Alta Direccion

Época

Volumen 2012 número 01 enero/febrero

Hoy hablamos de...

Alberto Núñez Feijóo Presidente de la Xunta de Galicia

www.revistadintel.es

En el Diván

Tecnología y Seguridad

Actividades S enero

9 10 11 12 13 14 15 1

9 10 11 12 1

febrero marzo

abril

mayo

octubre

9 10 11 1

9 10 11 12 13 14 15 1

9 10 11 12 13 1

9 10 1

9 10 11 12 13 14 15 1

9 10 11 12 13 14 15 16 1

9 10 11 12 13 14 1

6 10 11 12 13 14 15 16 1

■ Gran Fiesta DINTEL 2012 Premios DINTEL Alta Dirección 2012 jueves, 9 de febrero Sala “Florida Park”, Parque del Retiro, Madrid ■ DINTEL Security Night 2012 Seguridad Global en Grandes Organizaciones jueves, 4 de octubre Colonial Norte, Centro Comercial Principe Pio, Madrid

Grandes Congresos ■ Encuentro con el SECTOR PÚBLICO 2012 Nuevo año, nuevas oportunidades lunes y martes, 23 y 24 de abril Hotel HILTON Buenavista Toledo

9 10 11 12 13 1

9 10 11 1

Eventos Especiales ■ Posibilidad de negocio y financiación de Proyectos en la Unión Europea viernes, 10 de febrero Salón GLORIETA, Casino de Madrid

■ TESIC® 2012 Tecnologías y Seguridad en Infraestructuras Críticas miércoles y jueves, 28 y 29 de noviembre Palacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid

Seminarios Administración Pública

Seminarios Sector Privado

Salón GLORIETA, Casino de Madrid

Club Financiero Génova

Jueves, con DINTEL ■ Conociendo a..., con DINTEL ■ VAP - VIP DINTEL

Foros CxOs

jueves, 1 de marzo jueves, 8 de marzo miércoles, 14 de marzo jueves, 22 de marzo jueves, 10 de mayo jueves, 31 de mayo jueves, 14 de junio jueves, 20 de septiembre

Grandes Eventos DINTEL

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

noviembre diciembre

agosto septiembre 1

junio julio

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

jueves, 4 de octubre jueves, 18 de octubre miércoles, 31 de octubre martes, 6 de noviembre jueves, 22 de noviembre jueves, 29 de noviembre jueves, 13 de diciembre

■ CIO´s - Banca/Seguros miércoles, 28 de marzo ■ CSO´s - Utilities/Energia miércoles, 23 de mayo ■ COO´s - Transporte/Logística-Transporte Viajeros/Distribución jueves, 21 de junio ■ CFO´s Medios y Servicios/Turismo y Ocio jueves, 25 de octubre ■ CTO´s Industria/infraestructuras jueves, 15 de noviembre

Secretaría Técnica de Fundación DINTEL ■ Edificio COMPOSTELA (semiesquina Plaza de España), Lega División de Eventos y Grandes Congresos ■ Rocío Riaño (rriano@dintel.org) 610 43 19 43 ■ Rut Rodríguez Departamento de Congresos Sectoriales ■ Alicia Villar (avillar@dintel.org) 646 89 57 50 ■ Almudena San

DINTEL 2012

6 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 6 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 6 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

7 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

7 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Congresos Sectoriales Palacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid

■ CLOUD Computing Seguridad y eficiencia en la “Nube” miércoles, 15 de febrero

■ BANCA y SEGUROS Tecnología, seguridad y servicios miércoles, 6 de junio

■ Contact Centers y CAUs Externalización de procesos y servicios martes, 6 de marzo

■ SMART CITIES Modernización en la gestión de ciudades miércoles, 27 de junio

■ BI/ Business Intelligence y nuevos modelos de negocio miércoles, 21 de marzo

■ Contratación y Facturación Electrónicas Licitaciones y subastas en la red miércoles, 26 de septiembre

■ Movilidad IPv6 y Comunicaciones Unificadas miércoles, 18 de abril

■ eSANIDAD Técnologías y Servicios al Ciudadano miércoles, 24 de octubre

■ Eficiencia energética Green IT y DATA CENTERS miércoles, 9 de mayo

■ BPM Business Process Management miércoles, 21 de noviembre

toda la información actualizada en nuestra página web www.dintel.org síganos en

nitos, 47 Planta 3ª, 28013 MADRID ■ tel: 91 311 36 19 - fax: 91 450 04 24, móvil: 628 73 20 43 (rrodriguez@dintel.org) 666 47 12 57 ■ Montse de las Cuevas (mdelascuevas@dintel.org) 628 76 43 34 Román (asanroman@dintel.org) 618 77 48 77

JesĂşs Rivero Laguna Editor Ejecutivo editor@dintel.org

…con la “i” pequeña

N mis primeros años de

disquisiciones crearme nuevos “enemi-

2009 a la DINTEL Alta Dirección de

Catedrático en la Universi-

gos”. Pero para mí, la cuestión es clara y

aquella Época II, que ahora dejamos

dad Politécnica de Madrid,

clave: debemos innovar, continua y

atrás.

oí muchas veces ningunear

permanentemente, para ser competiti-

la “i” pequeña del trinomio

vos y, en definitiva, crecer con cimien-

I+D+i. Parecía que sólo tenía derecho a

tos sólidos.

En esta ocasión, volvemos a apostar fuerte, innovando en tres planos simultá-

vivir la “I+D” y quienes se dedicasen a

neamente:

ello; en más de una ocasión “denuncié”

Ciertamente, esta inquietud profesio-

que aquella pretendida I+D no pasaba de

nal y esta personal filosofía de vida, la he

– Contenidos

ser una infructuosa “i”.

venido proyectando día a día en los más

– Diseño gráfico y formato

de 13 años que cumplió ya en noviembre

– Difusión, en sus versiones impresa y

Mi pragmatismo de ingeniero, con-

nuestra Fundación DINTEL. En particular,

trastado tantas veces con el enfoque de

este ejemplar de nuestra Revista DIN-

mi “otra formación académica” de licen-

TEL Alta Dirección que tiene Vd., amigo

No le cansaré destacándole el nuevo

ciado, siempre me inclinó a favor de ¡la

lector, entre sus manos, es un producto

impulso que hemos dado a los conteni-

innovación!

concreto de nuestro permanente afán in-

dos, dotando a la Revista de nuevas áre-

novador.

as editoriales, con un director editorial al

digital

¡Ay! de quienes no saben traducir la

Efectivamente, lanzamos ahora la Épo-

“I+D” en “i”, pequeña sí, pero sin com-

ca III de DINTEL Alta Dirección, una Re-

plejos y desde luego absolutamente im-

vista que surgió hace 6 años, siendo pre-

– Tecnología y AA.PP.

prescindible para generar riqueza, trans-

sentada en un acto idéntico al de la Gran

– Administración Electrónica

formando ideas en valor y ¡cambio!

Fiesta DINTEL 2012 del 9 de febrero.

– Administración Autonómica y Local

frente de cada una de ellas:

Quizás no sepa explicarme y, además, puede que sólo consiga con estas

La Época I, la de

auditoría y

seguridad, dejó paso en septiembre de

– Políticas Regulatorias – Seguridad

enero■febrero■2012

– Gobernanza TIC

– TIC

El reajuste del diseño gráfico, en el

Este esquema de certificación de ca-

– Normas y d-TIC

que se han abordado las cuestiones de

rácter mundial, vigente en España, PEFC

– Gestión y Organización

cuerpo y tipo de letra, así como la ubica-

–Programa para el Reconocimiento de

– CxOs

ción y limpieza de los bloques de carac-

Sistemas de Certificación Forestal-, sur-

– Redes Sociales

teres, permitirán mantener los anteriores

gió en 1998 –justo el año en que se cons-

– I+D+i

contenidos en cada página de la Revista.

tituyó DINTEL-, como una iniciativa volun-

– Ocio

En todo caso, se ha cuidado el tamaño

taria del sector privado forestal; está ba-

del material gráfico empleado, su encua-

sado en los criterios e indicadores de las

Estoy convencido de que Vd. mismo

dre en el texto, etc… siempre con la fi-

diferentes Conferencias interministeriales

descubrirá este nuevo e importante im-

nalidad de no perder capacidad informa-

para la protección de los bosques.

pulso, número a número, siendo nuestro

tiva y de comunicación.

deseo que disfrute y saque el máximo provecho de esta primera innovación, de fondo. El diseño gráfico y el formato de la Revista han sido objeto de una segunda

En definitiva, al incluir en nuestra Finalmente, la reducción del tamaño

Revista DINTEL Alta Dirección el logo

de la Revista permitirá reducir asimismo

PEFC, dentro del staff de créditos, esta-

la cantidad de papel y por ende ahorrar

mos garantizando entre otras cosas que

costes en época de crisis, sin perder un

el producto forestal utilizado para la edi-

ápice de calidad.

ción impresa proviene de un bosque ges-

enero■febrero■2012

innovación, profunda y sustancial. Ya se

tionado con criterios de sostenibilidad;

modificó significativamente al lanzar la

Incluso hay más, en esta línea de

esta gestión sostenible intenta compagi-

Época II, pero ahora hemos innovado in-

coherencia con la RSC –Responsabili-

nar el aprovechamiento con el manteni-

cluso replanteándonos el formato mismo,

dad Social Corporativa-, que todos y en

miento de la biodiversidad y la función

llevándolo al tamaño de un iPad: creemos

particular una fundación como es DIN-

del bosque.

que nuestro público objetivo, la Alta Di-

TEL, debemos cuidar. Así, DINTEL edi-

Por último, me referiré al tercer pla-

rección, lo agradecerá al poder transpor-

tará a partir de ahora su Revista con el

no de INNOVACIÓN (“i” pequeña): difu-

tarla cómodamente junto a sus dispositi-

estándar internacional de impresión

sión de la Revista DINTEL Alta Direc-

vos móviles, como la antedicha tablet.

PEFC.

ción en su versión digital.

Desde sus orígenes, hemos ofrecido

mentos de DINTEL; así, por ejemplo:

talaciones en la Plaza de España de Ma-

en abierto todos los contenidos publica-

a) el Departamento de “Eventos y

drid y, con un café en la mano le informa-

dos, colgando en la web los PDF de todas

Grandes Congresos”, potencia de

remos de nuestras actividades de “De-

las páginas editadas.

modo muy significativo el Área del

sarrollo de Negocio” –cuyo Departa-

Sector Privado, sin perder un ápice

mento de siete profesionales interdisci-

de su consolidado liderazgo en el

plinares, dirige Pilar Navarro-, que en

Área del Sector Público;

realidad se esfuerza por diseñar nuevas

A partir de este mismo número, la Revista DINTEL Alta Dirección se podrá leer digitalmente como en cualquier e-

b) el Departamento de “Congresos

oportunidades de negocio, pensadas ex-

book. Hemos utilizado, para ello, la plata-

Sectoriales” crece con una fuerza

presamente para Vd. y su Organización,

forma ISSUU, líder en cuanto a publica-

arrolladora, planificando diez even-

con acciones generales extraídas del ex-

ciones digitales se refiere.

tos temáticos con una mezcla equi-

tenso portafolio de DINTEL o, en su caso,

librada de Sector Público y Sector

adaptadas a su medida e intereses parti-

Privado; y,

culares.

¿Estamos ilusionados?

c) el Departamento de “Estrategia

mos que existen razones sobradas para ello.

Corporativa”, liderado por el Vice-

Así entendemos en DINTEL la INNO-

presidente de DINTEL Pedro Maes-

VACIÓN, como instrumento de desarrollo

Además, esta Innovación –permíta-

tre Yenes, ha lanzado un ambicioso

y generación de riqueza, para todos y ca-

me que ya ponga la “i” con mayúscula-,

programa de formación dirigido a la

da uno de nosotros. La Revista DINTEL

no es exclusiva de nuestra Revista DIN-

Alta Dirección –nuevamente bus-

Alta Dirección es un instrumento… ¡su

TEL Alta Dirección y todo el Departa-

cando el equilibrio entre Sector Pú-

instrumento!

mento de Contenidos de Fundación

blico y Sector Privado-, integrado

DINTEL.

por 15 seminarios en 2012.

Contamos con Vd. y le invitamos a que nos deje acompañarle al futuro,

En realidad, esta Innovación se ha

Hay, por supuesto, más novedades e

extendido desde principios de año a to-

innovación en múltiples niveles… pero,

dos y cada uno de los demás Departa-

le invito a que visite nuestras nuevas ins-

como dice nuestro lema para el 2012. Un afectuoso saludo.

enero■febrero■2012

Sin duda, porque además considera-

Jordi Botifoll

164

Consejero Delegado de Siemens Enterprise

Alberto Núñez Feijóo Presidente de la Xunta de Galicia

página

20 176

página

Javier Santos Calderón

página

enero■febrero■2012

en el diván

Vicepresidente Senior EMEA para la Región Sur de CISCO

página

sumario

170

Julio del Valle Sepúlveda Director General BULL España

hoy hablamos de...

4 ... con la “i” pequeña Jesús Rivero Laguna

zonamás ■ tendencias 12 Orden en Internet Pedro Serrera Cobos

■ firmas invitadas 14 Tecnología accesible, la gran aliada de los derechos sociales Juan Carlos Ramiro Iglesias ■ redes sociales 16 En 2.0, ¿qué se entiende por…? Carlos Useros Raboso 18 La función del Community Manager en las AA.PP. Fernando Martín Moreno

gestión y organización

34 Si se quiere avanzar hay que simplificar Pedro Maestre Yenes

CxO

58 CxO y tecnología Juan Jesús Torres Carbonell 60 Administración y reducción de costes Bernardo Pérez de León

página

■ en el diván 20 Alberto Núñez Feijóo Presidente de la Xunta de Galicia

36 ø

14 Tecnología accesible, la gran aliada de los derechos sociales Juan Carlos Ramiro Iglesias 44 Oportunidad de la gestión y externalización de procesos Jorge Rincón Mirón 46 BPM y BPO: una combinación ganadora Jaime Abuin Venzalá 50 Outsourcing de procesos Sandra Gibert 52 Las AA.PP. y la gestión de los CPDs Robert Assink 58 CxO y tecnología Juan Jesús Torres Carbonell 90 DSN 2011 en imágenes 98 ¿ENS con e-Sanidad o e-Sanidad con ENS? Alejandro Delgado Gallego 108 Ciberdefensa y Ciberseguridad ISMS Forum Spain 110 TESIC 2011 en imágenes 140 La seguridad de las redes inteligentes Irene Eguinoa y Elyonai Egozkue 148 Las tendencias que marcarán cómo nos comunicamos Sara Chinarro García

enero■febrero■2012

36 BPM & BPO 2011 en imágenes 44 Oportunidad de la gestión y externalización de procesos Jorge Rincón Mirón 46 BPM y BPO: una combinación ganadora Jaime Abuin Venzalá 50 Outsourcing de procesos Sandra Gibert 52 Las AA.PP. y la gestión de los CPDs Robert Assink 54 Conocimiento y formación Renato de Laurentiis

Tecnología y Seguridad

sumario

Tecnología y TIC AA.PP. 66 Impacto de las recomendaciones Comunitarias (TIC) en el Reino de España Alejandro Lazcano Arranz ■ Crónicas de Eventos DINTEL, con las AA.PP. Carlos Useros Raboso 70 Funciones y Competencias en la UME

I+D+i

86 El gran reto de los operadores móviles José Manuel Huidobro Moya 88 Over-The-Top vs. Operadoras: La competencia intensifica Ramón Jesús Millán Tejedor

seguridad

página

124

encuentro con... 74 Políticas y Proyectos TIC en el Ministerio de Justicia, y en el Ministerio de Economía y Hacienda 80 Políticas y Proyectos TIC en el Ministerio de Defensa, y en el Ministerio del Interior.

90 DSN 2011 en imágenes ■ esquema nacional de seguridad 98 ¿ENS con e-Sanidad o e-Sanidad con ENS? Alejandro Delgado Gallego ■ seguridad ciudadana 100 Generando valor añadido Francisco Javier Guerrero González

enero■febrero■2012

■ DINTEL Labs 104 Underground S21sec e-crime

108 Ciberdefensa y Ciberseguridad ISMS Forum Spain 110 TESIC 2011 en imágenes

Valeria de Castro Investigadora Principal de la Red de Servicios Web 132 Motor de crecimiento en tiempo de crisis David Millet 134 La evaluación de la I+D+i impulsada por las Administraciones Públicas Ignacio Cases Comyn

normas y d-TIC 136 Época 3.0 Antonio Quevedo Muñoz ■ buenas prácticas 138 Evaluación de la personalidad Pedro Serrera Cobos

O perspectiva empresarial ■ tribunas de opinión 140 La seguridad de las redes inteligentes Irene Eguinoa y Elyonai Egozkue 144 Gestión de compras del sector público Asunción Ramírez 148 Las tendencias que marcarán cómo nos comunicamos Sara Chinarro García 150 Recortes, recortes, recortes... Fernando de la Cuadra 154 E-Tramitación de la Acción Social Pilar Gallo Ayala

ocio encuentros con...

164 Jordi Botifoll Vicepresidente Senior EMEA para la Región Sur de CISCO

170 Javier Santos Calderón Consejero Delegado de Siemens Enterprise

176 Julio del Valle Sepúlveda Director General BULL España

184 José A. Vizoso Doval Director de la Unidad de Empresas para España y Portugal de Huawei Enterprise

190 Patrick Adiba CEO de Atos Iberia Olympics & Major Events

■ Tiempo al tiempo 196 La hora de las empresas Ignacio Buqueras y Bach ■ Reseñas Bibliográficas 198 Novedades editoriales Carlos Useros Raboso ■ Jazz Corner 200 Sarah Vaughan: Sassy, la divina José Ramón García Amo ■ Centímetros cúbicos 202 Los Porsche de motor delantero Alejandro Lazcano Arranz ■ hoyo 19 204 Club RACE Fernando Martín Moreno

■ Fiscalidad y Comercio Internacional 156 ¿Cómo evitar la doble imposición en nuestro negocio internacional? Ignacio Wucherpfenning

184

190

■ IT Gadgets 208 Novedades Tecnológicas José Luis Anduïx Ortolá

enero■febrero■2012

página

■ hacia la cumbre 206 Kilimanjaro Ricardo de Alfonso

página

158 Juzgado sin papeles Manel Blasco Salvat 160 Redes Wi-Fi: al asalto de la red de cable Jordi Soler

Orden en Internet ■ Pedro Serrera Cobos

enero■febrero■2012

tendencias

Subdirector General de Sistemas de Información

Fraternidad Muprespa

Los dos hitos más importantes en Internet en 2011 podrían ser los siguientes: el papel determinante de Internet y las redes sociales en la primavera árabe, y el procedimiento policial para la intervención y cierre del portal de intercambio de ficheros Megaupload. El primero de los dos hitos demuestra la importancia que cobra Internet como un nuevo medio de comunicación social, transmisor de opiniones, refugio de la libertad de expresión y foro incuestionable de protestas y reivindicaciones. Es como si la principal premisa bajo la que fue diseñada ARPANET (el origen de Internet) de ser una red descentralizada, inmune ante cualquier ataque nuclear organizado, se hubiera desvelado como arma incontestable ante gobiernos autoritarios que no son capaces de acallar las protestas que se gestan y desarrollan en la Red. En la otra cara de la moneda tenemos el cierre de Megaupload por parte del FBI, un golpe contundente –meditado hasta el infinito- que pretende dejar claro que Internet no puede albergar tráfico pirata ni actividades ilícitas, aún a costa de la indignación de millones de internautas. La opinión generalizada en la mayoría de los medios de comunicación ha sido de razonable aceptación del hecho, pues se entiende que debe llegar un punto en el que Internet no debe seguir siendo el salvaje oeste. No es admisible, bajo ningún concepto, realizar una semejanza entre el cierre

del hiperespacio que pretendió el gobierno egipcio días antes de la caída de Mubarak, y el cierre del portal de descargas justo un año después. No faltará quien aduzca violaciones de derechos en ambas situaciones; e incluso habrá quien pretenda el mismo nivel de defensa necesario a un grupo de manifestantes que, desde la represión violenta, aspiran a un sistema democrático que, a un grupo de internautas que, desde la comodidad del sofá, aspiran al acceso gratuito a la biblioteca galáctica multimedia. En nuestro país se da la paradoja de que la tan discutida “ley Sinde” (D.A. 43ª Ley 2/2011) promulgada por un Gobierno que no se atrevió a desarrollarla, se hace efectiva en el segundo Consejo de Ministros del nuevo ejecutivo mediante la regulación de la Comisión de Propiedad Intelectual (RD 1889/2011), que entrará en vigor en marzo de 2012. Más protestas de internautas y más sensación de que la Jauja de los bucaneros está llegando a su fin. Pero esa premisa sobre la que se diseñó Internet, esa descentralización del control de la Red que salvaguarda la libertad de expresión y garantiza las libertades, se convertirá en una suerte de bosque de Sherwood que dificultará sobremanera introducir un cierto orden sobre Internet, y amparará la proliferación de cientos de Megaupload a los que será muy difícil encontrar… y abatir.

Congreso síguenos en www.dintel.org y en

2012

Externalización de Procesos y Servicios

CONTACT CENTERS Palacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid ■ martes, 6 de marzo 2012

■ ■ ■ ■

CAUs

Externalización de Procesos y Servicios/BPO: Contact Centers y CAUs Evolución e Innovación en el CAU: Los Call Centers y la gestión de las personas El cliente 2.0 y las redes sociales. Eficiencia operativa en los Contact Centers Regulación, Normas y Estándares

{ { {

Permítanos acompañarle al futuro

{{ {

Información e Inscripciones: Departamento de Congresos Sectoriales de DINTEL (91 311 36 19) ■Alicia Villar (avillar@dintel.org ; móvil: 646 89 57 50) Directora ■Almudena San Román (asanroman@dintel.org ; móvil: 618 77 48 77) Adjunta a la Directora

{

Tecnología accesible, la gran aliada de los derechos sociales firmasinvitadas

■ Juan Carlos Ramiro Iglesias

Que las personas con discapacidad deben tener los mecanismos adecuados para ejercitar y hacer pleno uso de sus derechos como ciudadanos, es algo innegable, y regulado en nuestra muy amplia legislación social. Y para lograr una plena eficiencia de los recursos, que garanticen un resultado óptimo, podemos afirmar afortunadamente, en estos días, que el mayor y mejor aliado deben ser las tecnologías, las tecnologías con adecuados niveles de accesibilidad y usabilidad.

enero■febrero■2012

Para conseguir estos objetivos de rentabilidad y beneficio social, es completamente necesario conocer en profundidad la discapacidad y sus necesidades. Resulta sorprendente, y alarmante, por ejemplo, que se sigan sin utilizar servicios de videoconferencia para la comunicación de personas sordas usuarias de lenguas de signos, y se sigan pagando muchísimos millones de euros en servicios presenciales de intérpretes, que además no consiguen garantizar los derechos prescritos en la Ley 27/2007, de 23 de octubre, por la que se reconocen las lenguas de signos españolas y se regulan los medios de apoyo a la comunicación oral de las personas sordas, con discapacidad auditiva y sordociegas.

Un gasto desproporcionado, e ineficaz, para dar servicios a 13.000 personas sordas usuarias de lenguas de signos, según la encuesta del INE de 2008. El 90% de las personas sordas o con discapacidad auditiva son oralistas, no usuarias de

lengua de signos, que necesitan otros recursos tecnológicos que garanticen la accesibilidad a la comunicación. Un desconocimiento de las necesidades, y de las soluciones tecnológicas, genera ineficiencia en las partidas presupuestarias, y produce desigualdad social. Una situación similar ocurre en la educación. La falta de accesibilidad en los contenidos educativos, y en los medios utilizados para acceder a ellos, produce un mayor gasto social, sin lograr los objetivos de igualdad en el acceso a la formación. Si ahora que se ha introducido de lleno la tecnología en la educación obligatoria y la universitaria, y las tabletas y equipamientos informáticos no incorporan los criterios de accesibilidad y usabilidad necesarios, dejamos fuera de un sistema educativo eficaz y justo a miles de personas, muy especialmente ciudadanos con discapacidad sensorial o intelectual. Y para cubrir estas carencias, y no incurrir en infracciones legales ni discriminatorias, se deberán seguir costeando medios personales, formadores presenciales, claramente insuficientes por sí mismos. La tecnología accesible genera autonomía, independencia, mayor satisfacción y en la mayoría de los casos, mayor eficacia en la educación, al poder el alumno adaptar tiempos y medios. Cuando los recursos son limitados, debemos ser gestores inteligentes del s.

■

Resulta difícil comprender cómo no nos damos cuenta que, si bien la tecnología requiere inversión inicial, ésta es más eficaz, perdurable en el tiempo, y produce muchos menos costes en “servicios personales por horas o permanentes”. Beneficios que se ven incrementados con otros adicionales. No son pocos los estudios que demuestran que aquellas personas dependientes o con limitaciones, que disponen en sus hogares y en sus actividades de medios tecnológicos accesibles y usables para gestionar, hasta la medida de lo posible, su autonomía personal, también utilizan mucho menos los servicios de salud pública, con el correspondiente ahorro económico. Ahorro que no debe significar, por supuesto, restricción presupuestaria, muy al contrario. Ahorro que debe significar una mejor y mayor reasignación de recursos, pudiendo derivar estos ahorros a dotar de mayores medios tecnológicos a los ciudadanos con dependencia, discapacidades o limitaciones, y seguir avanzando hacia un Estado del Bienestar más eficiente, y justo.

enero■febrero■2012

Las personas dependientes podrían ser más autónomas si se utilizaran servicios domóticos, teleasistencia y tecnología inteligente en sus hogares ■

Las personas dependientes podrían ser, aunque parezca difícil, mucho menos dependientes y gestionar parte de sus vidas si se utilizaran servicios domóticos, teleasistencia y tecnología inteligente en sus hogares, reduciendo los costes de asistencia o atención personal. Sin embargo, incomprensiblemente, esto que parece tan obvio, y que cualquier técnico conoce, no queda plasmado en dotación de estos recursos en la Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las personas en situación de dependencia.

firmasinvitadas

XXI. Las prestaciones sociales se resienten, como todos los ámbitos, también en períodos de crisis económica. Sobre todo cuando están basadas en servicios personales, presenciales y asistenciales. Este efecto sería mucho menor si utilizamos, y rentabilizamos, más las tecnologías accesibles y usables.

En 2.0, ¿qué se entiende por..? ■ Carlos Useros Raboso

redessociales

Director de Desarrollo Web y Medios Sociales Fundación DINTEL

@cuseros

Aunque muchas veces una determinada herramienta 2.0 integra a su vez a varias de ellas, se puede diferenciar entre las siguientes herramientas: Blog: Un blog es un espacio Web personal en el que su autor (puede haber varios autores autorizados) puede escribir cronológicamente artículos, noticias... (con imágenes y enlaces). Además es un espacio colaborativo donde los lectores también pueden escribir sus comentarios a cada uno de los artículos (entradas/post) que ha realizado el/los autor/es.

enero■febrero■2012

Wiki: En hawaiano “wikiwiki” significa “rápido”. Una Wiki es un sitio Web colaborativo que puede ser editado por varios usuarios (algunas veces mediante registro), en cualquier momento, y desde cualquier lugar. Cuando alguien edita una página Wiki los cambios aparecen inmediatamente en la Web, sin pasar por ningún tipo de revisión previa.

La Wikipedia es el ejemplo de Wiki por excelencia y más conocido a nivel mundial. Wikipedia es una enciclopedia que permite la edición de sus contenidos por cualquier usuario desde un navegador Web. Las Wikis suelen mantener un archivo histórico de las versiones anteriores y facilitan la realización de copias de seguridad de los contenidos.

Podcast: es la sindicación de archivos de sonido (normalmente MP3), que permite la suscripción y la descarga automática y periódica. Se entiende por sindicación (RSS) a un sistema de suscripción que informa al usuario de la renovación de contenidos en un blog o en un podcast. Foro: Por lo general los foros en Internet existen como un complemento a un sitio Web invitando a los usuarios a discutir o compartir información relevante a la temática del sitio, en discusión libre e informal, con lo cual se llega a formar una comunidad en torno a un interés común. Las discusiones suelen ser moderadas por un coordinador o dinamizador, quien generalmente introduce el tema, formula la primera pregunta, estimula y guía, sin presionar, otorga la palabra, pide fundamentos, explicaciones y sintetiza lo expuesto antes de cerrar la discusión. Comparado con las wikis, no se pueden modificar los aportes de otros miembros a menos que se tengan ciertos permisos especiales como los asignados a moderadores o administradores. Por otro lado, en comparación con los blogs, se diferencian en que los foros permiten una gran cantidad de usuarios y las discusiones están anidadas, algo similar a lo que serían los comentarios en los blogs. Además, por lo general, los foros suelen tratar sobre temas más diversos o amplios con una cantidad de contenido más variado y la posibilidad de

Mashup: sitio o aplicación Web que utiliza contenido de más de una fuente (remezcla) para crear un nuevo servicio. Web Geoespacial: Implica la mezcla de información geográfica (basada en localización) con datos disponibles en Internet, generalmente en forma de texto. La idea es poder crear ambientes donde las búsquedas puedan realizarse por ubicación en lugar de únicamente empleando palabras clave o keywords. e-Learning 2.0: Hace referencia a la aplicación de la Web 2.0 centrada en la utilización de herramientas Web 2.0 para la formación, y se caracteriza por las prácticas en comunidades, el aprendizaje colaborativo, la utilización de entornos

personales de aprendizaje centrados en el usuario, entre otras. Dichas herramientas permiten una modalidad de aprendizaje a distancia o virtual, donde se puede interactuar con los profesores por medio de Internet. El usuario puede manejar los horarios, siendo un medio completamente autónomo. El término Docencia 2.0 (e-Learning 2.0) designa a un conjunto de técnicas apoyadas por servicios Web 2.0 utilizados en ambientes docentes. Los servicios de la Web 2.0 más utilizados en dichas técnicas son los blogs, las redes sociales y los wikis. Redes Sociales: Una red social es una estructura compuesta de personas conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad, parentesco, intereses comunes, intercambios

■

Blogs, wikis, podcasts, foros, mashups, redes sociales... ¡existe un gran abanico de posibilidades! ■

redessociales

personalizar a nivel usuario (no sólo a nivel dueño).

económicos, relaciones sexuales, o que comparten creencias, conocimiento o prestigio. Estas son algunas de las herramientas que integran la Web 2.0, aunque hay muchas más como pueden ser todas aquellas aplicaciones Web destinadas a mejorar la experiencia del usuario en Internet. En el año 2007, Fundación Orange elaboró de la mano de Internality el mapa visual de la Web 2.0 (de fácil ubicación en la Web). Este mapa agrupa de forma visual los principales conceptos que habitualmente se relacionan con la Web 2.0, junto con una breve explicación.

enero■febrero■2012

Estructura típica de un blog

Además en el mapa se pueden ver algunos ejemplos de servicios de la Internet hispana que suelen enmarcarse en la Web 2.0. También se incluyen algunos representantes globales de la Web 2.0 habitualmente utilizados por el público hispano. Un glosario técnico explica con mayor detalle algunas de las tecnologías y acrónimos asociados con este fenómeno.

La función del Community Manager en las AAPP redessociales

■ Fernando Martín Moreno

Jefe de la Unidad de Apoyo Informático del Área PolíticoAdministrativa del Estado Tribunal de Cuentas

La explosión de las redes sociales en Internet, como herramientas de comunicación entre personas, ha traído consigo el interés de las organizaciones por los mismos. Dentro de las estrategias «sociales», cobra fuerza el perfil del Community Manager (CM), una figura que encuentra sus raíces en el «gestor o moderador de comunidades online», y que comienza a perfilarse como una función corporativa e independiente.

enero■febrero■2012

Las redes sociales están transformando la forma en que las organizaciones y en particular las AAPP tienen para relacionarse con la sociedad. Designar la figura de un CM, para que sea el interlocutor de la organización en las redes sociales es una necesidad actual. Con las herramientas adecuadas y el protocolo de actuación establecido, puede ofrecer a la organización una información clave en relación con lo que la sociedad demanda, aplaude o critica sobre determinadas acciones o iniciativas políticas, así como la de generar debate. Todo ello obliga a definir y regular sus competencias, así como la forma de actuación de acuerdo a una ética y política de comunicación corporativa.

El CM debe tener experiencia en el sector, criterio para informar o replicar, conocimientos de comunicación 2.0 y capacidad para entender los objetivos estratégicos de la organización y traducirlos hacia la comunidad. Para las organizaciones un CM, por tanto, es la persona que se encarga de construir, pulsar y alimen-

tar la comunidad de usuarios a la que la organización da servicio a través de acciones como: captar lo que se dice, valorar, interactuar, medir e informar a la organización. Si profundizamos en el conocimiento de la figura del CM podemos decir que debe ser capaz de crear contenidos, tener un gran conocimiento del sector en el que trabaja, capacidad para escuchar, capacidad para responder con rapidez de forma adecuada, capacidad para informar internamente y actuar como nexo entre la organización y la opinión pública. Es bueno por ejemplo saber qué acogida social puede tener una determinada iniciativa antes de aprobarla. La interacción con los usuarios de la red es múltiple e instantánea. Pero también hay que saber discriminar la información vertida en la red. Actualmente las comunidades de conocimiento permiten con sus opiniones, experiencia y creatividad ofrecer visiones distintas de las que se tienen en las organizaciones, aportando valor. Debemos aprovechar este conocimiento en beneficio de nuestra organización. Hay

Por otro lado el CM deberá disponer de las herramientas necesarias para monitorizar las redes sociales, realizar estadísticas, detectar amenazas y comentarios adversos para contrarrestar opinión, ofreciendo un canal de comunicación abierto. Es evidente que tenemos que dar valor desde las AAPP en todos los ámbitos en donde el ciudadano y el empleado público tengan presencia. Cada vez hay más sectores de la sociedad que participan de forma activa en las redes sociales. El CM será pronto uno de los nuevos perfiles profesionales que se incorporen en las AAPP. Parece que es una de las “profesiones” más demandadas actualmente. Los responsables políticos saben que estar presente en la red es cada vez más crucial. Por ello, junto a los gabinetes de comunicación tradicionales, el CM se encargará de los “otros medios” (blogs, Twitter, Facebook, etc.), cada vez más decisivos e influyentes. Es necesario desarrollar estrategias organizativas orientadas a las redes sociales. Sin duda, las Administraciones Públicas, dentro del marco de las reformas que deben acometerse para su racionalización y modernización, deberán acoger la figura del CM, porque la necesidad de

adoptar una estrategia de transparencia en la comunicación corporativa es un imperativo para cualquier tipo de organización en las denominadas sociedades en red, que convierten a cada nodo de la red en emisor y receptor de información. En cualquier caso, no olvidemos que las Administraciones Públicas han sido pioneras en la adopción de las nuevas tecnologías para interactuar con entornos distribuidos, ahí está el Sistema RED de la Seguridad Social, la red SARA, la gestión de la declaración del IRPF, el DNI electrónico y últimamente las Sedes Electrónicas de la mayoría de los organismos públicos que permiten realizar gran cantidad de trámites por vía telemática con plena seguridad y autenticidad (firma electrónica). En el sector público, el CM también debe conocer el funcionamiento de la Administración para fomentar la participación y hacer un seguimiento de la opinión de la sociedad en relación a los temas que son responsabilidad de cada organismo. Puede ayudar a prever alarmas sociales o detectar la buena acogida de nuevos servicios. Debe ejercer un papel «transformador» con un elevado componente crítico, cuestionando y proponiendo mejoras en la estrategia y política interna de la organización.

aprovechemos esta oportunidad en beneficio de la sociedad y de las propias AAPP ■

Para el 2015 la mayoría de las organizaciones y empresas usarán habitualmente el análisis de las redes sociales para priorizar sus servicios en base a las necesidades demandadas por la sociedad y para fomentar su imagen pública. El análisis de redes sociales permitirá examinar los patrones de interacción y los flujos de información que se dan entre individuos y grupos en una organización, así como en el caso de las AAPP con la sociedad. Cada vez son más los organismos que están usando estos servicios, bien a través de empresas especializadas o a través del CM que tienen en su organización, realizando un trabajo de seguimiento de todo lo que puede relacionarse con sus servicios y que se generan en las redes sociales. Aprovechemos esta oportunidad y lideremos este servicio en beneficio de la sociedad y de las propias AAPP.

enero■febrero■2012

Tenemos que dar valor en las redes sociales a nuestras organizaciones. Es necesario informar de todo lo que se hace, lo que está disponible y la forma de utilizarlo para facilitar su uso. Tenemos grandes profesionales que pueden compartir conocimiento a través de ellas, dando un valor añadido a los servicios que se prestan desde las AAPP. Hay que adaptarse a los tiempos.

■

redessociales

iniciativas que pueden mejorar o justificar nuevos servicios para la sociedad.

Pese a estar omnipresente a diario en gran parte de los medios de comunicación, siempre para bien y con una excelente imagen, sabe a su vez pasar desapercibido... ¡estando ahí! Nacido en Ourense, se licenció en Derecho por la Universidad de Santiago de Compostela. Posee el diploma de directivos de la Xunta de Galicia y es funcionario de la Administración autonómica, donde ingresó en 1985 como miembro del Cuerpo Superior de la Administración General de la Xunta.

en el

zonamás

Con 50 años recién cumplidos, el actual Presidente de la Xunta de Galicia desde el 18 de abril de 2009, Alberto Núñez Feijóo, es un político en alza, querido y respetado dentro y fuera de su Comunidad Autónoma.

En julio de 1991 fue nombrado secretario general técnico de la Consellería de Agricultura, Gandería e Montes y accedió, tres meses más tarde, a la Consellería de Sanidade e Servicios Sociais, para desempeñar hasta 1996 el cargo de secretario general. Desde 1992 a 1996 ejerció el cargo de vicepresidente y secretario general del Servizo Galego de Saúde. Posteriormente, en el año 1996 y hasta el año 2000, ocupó los cargos de secretario general de Asistencia Sanitaria en el Ministerio de Sanidad y Consumo y fue presidente del Insalud.

enero■febrero■2012

Entre mayo del 2000 y junio del 2001 ejerció de consejero-director general de la entidad pública empresarial Correos y Telégrafos y, desde junio del 2001 hasta enero de 2003, fue presidente de la Sociedad Estatal de Correos y Telégrafos S.A. Todavía recuerdan, con “morriña”, su paso por CORREOS, donde dejó una impronta positiva. Accedió al cargo de consejero de Política Territorial, Obras Públicas e Vivenda el 18 de enero de 2003, y fue nombrado vicepresidente primero de la Xunta de Galicia el 10 de septiembre de 2004.

Alberto Núñez Feijóo, fue distinguido en octubre de 2003 con la Gran Cruz de Isabel la Católica. Sin embargo, el Presidente es un hombre sencillo, afable y de trato cercano, que no le da importancia a estos asuntos de las distinciones, y sí a aquellos como que el 1 de marzo de 2009 nació Camila, su perrita schnauzer, justo el mismo día en que ganó las elecciones autonómicas a la Xunta. Si es cierto aquello de que “los perros se parecen a sus dueños”, en este caso el Presidente eligió bien a su mascota ya que los schnauzer se caracterizan por ser “despiertos y enérgicos”.

Presidente

Xunta de Galicia

entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes

enero■febrero■2012

Núñez Feijóo

Alberto

Sr. Presidente, ya lleva un periodo importante de tiempo al frente de la Xunta y en todo el Estado hemos detectado un importante desarrollo en múltiples campos para Galicia. ¿De qué se siente Vd. personalmente más orgulloso? Desde luego, hay algunas cosas de las que creo que en Galicia nos podemos sentir orgullosos en estos últimos años. Quizás una de ellas, es haber sido conscientes desde el principio de la situación de extrema dificultad en la que estábamos en el ámbito de las cuentas públicas.

enero■febrero■2012

En Galicia hemos sido los primeros en aprobar una Ley de Estabilidad Presupuestaria y establecer un techo de gasto, con el objetivo de tener unas cuentas públicas lo más saneadas posible y poder, de este modo, garantizar la prestación de los servicios públicos esenciales.

Más que orgulloso, sí me siento razonablemente satisfecho de haber actuado con realismo en todo momento

elemento clave para el desarrollo económico y social de Galicia, era un reto ineludible. La puesta en marcha de la Agenda Digital de Galicia 2014.gal es, por tanto, un elemento clave en la Galicia que queremos construir. Las reformas de las administraciones públicas, la mejora de la competitividad de nuestros sectores productivos, la disminución de la brecha digital en la Comunidad y la sostenibilidad y mejora de los servicios públicos basan sus estrategias de futuro en el uso intensivo e inteligente de las nuevas tecnologías. En un momento de difíciles priorizaciones e importantes renuncias la apuesta por el desarrollo digital de Galicia y la innovación tecnológica en nuestros sectores estratégicos es una apuesta por el futuro de esta tierra.

Ello nos ha permitido, con gran esfuerzo, pues contamos con una capacidad de gasto similar a la de 2006, atender a más personas dependientes, afrontar importantes inversiones en sanidad como el nuevo hospital de Vigo, incorporar nuevas tecnologías en la educación y, al mismo tiempo, apoyar, en la medida de lo posible, a los sectores estratégicos para limitar los efectos de una crisis tan acusada como la que vivimos. Por lo tanto, más que orgulloso, sí me siento razonablemente satisfecho de haber actuado con realismo en todo momento.

El tejido empresarial en Galicia está formado en un 98% por PYMES. ¿En qué medida influyen las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el aumento de la competitividad de las mismas? ¿Qué actuaciones tienen previstas para mejorar la competitividad de ese tejido empresarial? La incorporación de las nuevas tecnologías en las pequeñas empresas, y en el trabajo de los autónomos es vital, no solamente para mejorar su competitividad sino para hacerlos sostenibles. El trabajo cooperativo en red así como las estrategias de comercialización a través de Internet son ámbitos en los que incide la acción del Gobierno de la Xunta.

Y, como Presidente de la Xunta, ¿cuál considera ha sido o está siendo su mayor aportación y logro? ¿Por qué? La definición de una estrategia tecnológica integradora como

Además contamos en Galicia con un sector tecnológico dinámico y competitivo con capacidad para aportar soluciones innovadoras a los diferentes mercados. El acercamiento entre la oferta y la demanda y el apoyo a la interna-

enero■febrero■2012

cionalización son aspectos en los que se está haciendo un especial hincapié de la mano de los agentes sociales. Para ello, desde la Xunta de Galicia estamos potenciando servicios de apoyo a la innovación en el sector TIC, el apoyo a la financiación de proyectos TIC innovadores y, desde julio de 2011 con las iniciativas del Centro Demostrador TIC de Galicia. La iniciativa de unir demanda empresarial y oferta tecnológica, que está realizando este centro, es una fórmula práctica y efectiva de contribuir al crecimiento del volumen de negocio de las empresas TIC y a que las empresas de otros sectores productivos aumenten las inversiones en soluciones tecnologías e integren las TIC en sus procesos productivos. El esfuerzo del Gobierno gallego por conseguir una Galicia conectada a través del Plan de Banda Ancha 2010-2013 no sólo beneficia a los ciudadanos sino que repercute también directamente en la mejora de la competitividad del tejido empresarial gallego.Es una infraestructura clave para el desarrollo de una economía digital moderna. El futuro se encamina en la dirección de modelos de negocio online que evolucionan constantemente para satisfacer la inmediatez y la personalización de la demanda actual y las empresas gallegas tienen que contar con los medios que les permitan competir en una economía global.

Esta hoja de ruta, que supone una apuesta decidida por el cambio del actual modelo productivo, se ve complementada con la aprobación del Plan Gallego de Investigación, Innovación y Crecimiento 2011-2015. El Plan I2C, afronta de manera decidida el reto de desarrollar un ecosistema de investigación e innovación que permita situar a la economía gallega en posición de competir en un entorno global. A esta iniciativa se une la reciente disposición de un nuevo fondo de capital riesgo y un Foro de Inversión para la creación de empresas de base tecnológica.

La incorporación de las nuevas tecnologías en las pequeñas empresas, y en el trabajo de los autónomos es vital

La creación de este fondo de inversión apunta directamente a una de las principales necesidades con las que se encuentran los emprendedores: disponer de fuentes de financiación para poner en marcha sus proyectos empresariales. Tenemos todos los instrumentos necesarios para el fortalecimiento del sector. Instrumentos que trabajarán de forma conjunta para conseguir los objetivos marcados. Desde la Xunta de Galicia no dejamos de apostar por la innovación, el apoyo a la creación de nuevas empresas de base tecnológica y a la consolidación de las ya existentes con medidas que

enero■febrero■2012

Su Gobierno ha hecho una apuesta importante por la innovación. ¿Qué actuaciones o proyectos se están llevando a cabo en este sentido? La primera estrategia global de planificación económica y social de Galicia, el Plan Estratégi-

co Galicia 2010-2014 (H2020), establece claramente que el sector de la economía del conocimiento es uno de los sectores clave para el futuro de Galicia. Los ejes de actuación de este plan se apoyan y se refuerzan transversalmente en el ámbito tecnológico con 2014.gal Agenda Digital de Galicia

jora de la calidad de vida de los ciudadanos.

permitan incrementar el grado de exportación y la internacionalización de nuestras empresas. Así la puesta en marcha de la red de plataformas empresariales en el exterior (PEXGA), va a acercar servicios de apoyo a la internacionalización de las empresas gallegas en 14 de los principales mercados mundiales. A esta iniciativa se suma el Programa Interconecta orientado a las pequeñas y medianas empresas gallegas, que supondrá la movilización de cerca de 60 millones de euros en la Comunidad Gallega y facilitará a las empresas gallegas la oportunidad de financiar proyectos innovadores.

enero■febrero■2012

¿Podría comentarnos en qué consiste el Plan Gallego de Investigación, Innovación y Crecimiento 2011-2015? Es un plan que supondrá una inversión de 1.200 millones de euros y con el que aspiramos a que la innovación llegue de la mano de la unión de esfuerzos de todos los agentes implicados: Universidades, Empresas y Gobierno, a través de la colaboración y la apuesta por la excelencia y los resultados.

Este plan contará con los objetivos principales captar, formar y mantener el talento, lograr una investigación de referencia y competitiva y, además, lograr poner en valor esa investigación y que el fruto de la misma pueda dar lugar a proyectos empresariales rentables y generadores de empleo. Se trata, en definitiva, de lograr un sistema de I+D+i más eficiente y capaz de contribuir más a nuestra competitividad y a la me-

La Xunta de Galicia está potenciando servicios de apoyo a la innovación en el sector TIC

¿Cree que se verá afectada la implantación de la administración electrónica por las actuales reducciones presupuestarias? ¿Cuál es en estos momentos el grado de cumplimiento de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, en Galicia? El desarrollo de la administración electrónica entendida como una administración más abierta, más ágil, más cercana no sólo es una obligación de los Gobiernos sino una estrategia imprescindible en estos momentos de duros ajustes en los que las administraciones debemos optimizar al máximo los recursos públicos. Y en este camino está avanzando el Gobierno gallego. Desde septiembre de 2011 Galicia dispone de sede electrónica, el espacio que se convertirá en el punto de acceso único a toda la Administración y sus entidades instrumentales a través de la red.De manera progresiva, la sede ofrecerá a los ciudadanos la misma información y los mismos servicios que tienen ahora a su disposición en cualquiera de las ventanillas de las consejerías. Además hemos regulado la presencia de la Administración en la Red, impulsando la transparencia informativa y la participación ciudadana en las redes sociales y la reutilización de la información pública u Open Data. También en relación con los trámites telemáticos que ponemos a disposición de las empresas hemos dado pasos importantes con la implantación del sistema de facturación electrónica o la Plataforma de Contratación Públi-

enero■febrero■2012

guridad de todos los elementos informáticos de la Administración autonómica.

ca que facilitan una gestión más ágil y eficaz de las gestiones que los proveedores realizan con la Administración. Además, proporcionamos al empleado público las herramientas necesarias para los cambios que conlleva la Administración electrónica. El proyecto Kronos, de acreditación digital del empleado público, que se completará en 2013 dotando de firma electrónica a unos 20.000 profesionales de la Administración General y de la Justicia. Además esta iniciativa abre la puerta a la flexibilidad horaria y al teletrabajo de los empleados públicos.

El corazón digital de Galicia es una infraestructura clave para reducir el gasto corriente

¿Qué actuaciones va a desarrollar el Gobierno gallego para optimizar el gasto en tecnología? Apostamos por un nuevo modelo de gestión integrada de las TIC con la puesta en marcha en el primer trimestre de este año de la Agencia para la Modernización Tecnológica de Galicia. Una agencia única en materia tecnológica por primera vez en 30 años de historia autonómica que integra bajo la misma dirección a 560 tecnólogos, suprimiendo 15 departamentos administrativos y consiguiendo un ahorro de 20 millones de euros anuales.

La consolidación de un CPDI único hará posible una Administración abierta las 24 horas del día los 365 días del año, garantizando la disponibilidad y una mayor se-

Si tuviese que apostar por una sola de las siguientes opciones, como consecuencia de reducciones presupuestarias, ¿dónde sería más “duro”, con la educación o con la sanidad? La integración de las TIC en la Educación y la Sanidad son un elemento clave para conseguir una mejor calidad del servicio y una mayor eficiencia en el contexto económico actual. La aplicación intensiva de las nuevas tecnologías en estos ámbitos no sólo contribuye a su sostenibilidad sino a nuevos modelos de prestación de servicios. La personalización de la medicina, el acercamiento de los servicios sanitarios a los hogares, estamos ante nuevas posibilidades de las tecnologías que, sin duda, contribuirán de manera decisiva en la adaptación de los modelos sanitarios a las nuevas necesidades de la sociedad. Proyectos como Hospital 2050 nos pemitirán crear el hospital del futuro, más eficiente, que va a respetar mucho más el medio ambiente y centrado en el paciente. Galicia en esto va a la cabeza y seguiremos abriendo nuevas líneas de innovación en los servicios sanitarios que redunden en la sostenibilidad del sistema y en la mejora y accesibilidad a los servicios sanitarios.

enero■febrero■2012

Este ahorro será posible gracias a la centralización de las compras en materia tecnológica, consiguiendo mejores precios y condiciones de compra; a la reducción de la estructura organizativa y a otra de las actuaciones más relevantes en el ámbito tecnológico de la Comunidad: la creación de un Centro de Proceso de

Datos Integral. El corazón digital de Galicia es una infraestructura clave para reducir el gasto corriente, mejorar la eficiencia energética y conseguir un ahorro importante al agrupar los contratos de los 80 CPDs existentes actualmente que se integrarán en las instalaciones de la Ciudad de la Cultura.

Tanto la puesta en marcha del Agencia para la Modernización Tecnológica como la consolidación del CPDI se enmarcan el compromiso de la Xunta con evitar duplicidades, mejorar la eficiencia en la Administración Pública y hacer más con menos.

enero■febrero■2012

En el ámbito educativo el Proyecto Abalar, que este curso llega a más de 33.000 alumnos, está transformando las aulas tradicionales en aulas digitales y es un factor clave para que las nuevas generaciones estén formadas y capacitadas para enfrentarse a la nueva economía del conocimiento. Don Alberto, DINTEL ha considerado procedente, con la unanimidad de su Patronato, concederle uno de nuestros más preciados galardones -tal cual es el Premio “profesionales IT” a su “Trayectoria Profesional”, que nos honrará recogiéndolo personalmente el próximo 9 de febrero en Madrid-, habiendo valorado entre otros méritos profesionales los de su brillante gestión como Presidente de CORREOS: ¿qué puede aportarnos acerca de las Empresas Públicas en toda la nación y en su Comunidad en particular? Considero que las empresas públicas de España tienen ante sí los mismos retos que cualquier otra empresa en momentos como el actual, entre ellos, el principal, el de la eficiencia. Esto es más cierto aún si hablamos de empresas que dependen de fondos públicos.

2011 Galicia dispone de sede electrónica, siendo el punto de acceso único a toda la Administración

Una pregunta personal fácil, y otra algo capciosa: ¿cuál es su afición y deporte favorito?, o a qué dedica su “tiempo libre”, sería la primera; y, la segunda, ¿“concilia” suficiente, o tiene una mujer encantadora que le permite el “don de la ubicuidad” a diario?... porque muchos le vemos a todas horas y en todos los lugares, eso

Es evidente que, al no tener hijos, no tengo las mismas necesidades de conciliación que las familias con hijos, pero es cierto que siempre me gustaría disponer de algo más de tiempo para dedicarlo al hogar. En todo caso, el tiempo dedicado al ejercicio de mis responsabilidades es siempre un tiempo bien empleado y el equipo de colaboradores con el que cuento también contribuye a que sea más llevadero. Una última pregunta, Presidente. Vd. mantiene una excelente relación con el Gobierno Central y su Gobierno: ¿qué tres “deseos” le pediría al “genio de La Moncloa”, para Galicia, y con qué prioridades? Los gallegos tenemos la suerte de que el Presidente del Gobierno sea un gallego más, y, por tanto, profundo conocedor de la realidad de Galicia y de sus problemas y necesidades, por lo que ya es un terreno ganado el no tener que explicarle demasiadas cosas ni justificar unas demandas que él conoce y comparte. En ese sentido, ya durante la campaña electoral el entonces candidato a la Presidencia se comprometió claramente con asuntos importantes, como son las infraestructuras ferroviarias pendientes o el apoyo a los sectores estratégicos como el lácteo, la pesca o el naval, y yo estoy seguro de que ese compromiso se traducirá en beneficios para Galicia en estos ámbitos.

enero■febrero■2012

Es imprescindible que las administraciones valoren muy detalladamente la necesidad de contar con esas empresas y que, en el caso de que sean necesarias, sean gestionadas primando la eficiencia y la transparencia. Ese creo que es el reto de las empresas públicas en España en su conjunto. Veremos que algunas son ineficientes y tendrán que desaparecer, y se mantendrán aquellas que respondan a una necesidad muy justificada por parte de las Administraciones de las que dependen y que estén bien gestionadas.

Desde septiembre de

sí, sin ánimo de protagonismo y con la discreción que el momento requiera. En el escaso tiempo libre del que dispongo me gusta dedicar una parte del mismo a la lectura y, por supuesto, también procuro hacer algo de deporte, correr principalmente.

s e r g n Co a i r o t c Se CLOUD Computing eficiencia Seguridad y ube” “N en la

15 febrero

Eficiencia energética ATA Green IT y DS R E T N E C

9 mayo

Contratación y Facturación Electrónicas re 26 septiemb

BANCA y SEGUROS guridad Tecnología, se s io ic rv y se

6 junio

eSANIDAD

CONTACT CENTERS y CAUs n de Externalizació icios rv se y procesos

6 marzo

SMART CITIES en la Modernización ades ud ci gestión de

27 junio

BPM/ cess Business Pro t en em ag Man

24 octubre

re 21 noviemb

sos ales BI/ Business Intelligence

2012 MOVILIDAD IPv6 y nes Comunicacio Unificadas

elos de y nuevos mod o ci nego

21 marzo

18 abril

actualizada en n ió c a m r fo in toda la a web nuestra págin g www.dintel.or

bre Más información so cada uno de los Congresos (tel: 91 311 36 19) fax: 91 450 04 24

síguenos en

Alicia Villar: avillar@dintel.org ) 50 (móvil: 646 89 57 y omán: Almudena San R .org el asanroman@dint ) 77 (móvil: 618 77 48

Pedro Maestre Yenes Director Editorial pmaestre@dintel.org Vicepresidente de Estrategia Corporativa

enero■febrero■2012

Fundación DINTEL

Si se quiere avanzar hay que simplificar Nos podemos preguntar si importan-

que ya venía desarrollando el DNI de

por el momento, están más que muertos.

tes aplicaciones de administración elec-

plástico corriente y moliente sin ningún

El legislador y los responsables tendrían

trónica están funcionando adecuada-

chip ni ninguna seguridad.

que plantearse el buscar alguna solución

mente y si se utilizan de forma generali-

urgente para que proyectos importantes

zada. También nos podemos preguntar

Otro ejemplo: según previsiones e in-

de administración electrónica acaben en

qué está pasando con el DNI electrónico

tención de la Unión Europea, por lo que

éxito y no en estruendoso fracaso. Espe-

y si está proporcionado las prestaciones

se refiere a la contratación de las Admi-

rar a que los nativos digitales lleguen a la

para las que fue diseñado.

nistraciones Públicas, ésta tenía que ha-

treintena no me parece suficiente solu-

berse realizado electrónicamente en el

ción. Es verdad que el tiempo lo acaba

Tengo que decir que la desconfianza

50% de los casos en el 2010; la realidad

curando todo, pero me parece una pobre

que los legisladores tienen sobre las tec-

es que en dicho año sólo se ha llevado a

solución.

nologías de la información y las comuni-

cabo en el 5% de los casos.

caciones está haciendo que muchos pro-

Una aplicación informática, por muy

yectos y sus consiguientes servicios aso-

¿Qué está pasando? Pues, pues lo

bien diseñada que esté y por muchas se-

ciados acaben en un cierto fracaso dada

que está pasando es que las exigencias

guridades que aporte, si no se utiliza es

la dificultad que para los usuarios supone

establecidas en proyectos como los cita-

un auténtico fracaso. Las tres condicio-

su utilización. La legislación es profusa,

dos hacen prácticamente imposible su

nes fundamentales para que una aplica-

difusa y excesiva y está contribuyendo a

implantación masiva. Como bien decía

ción sea un éxito son las siguientes:

que la complejidad de la administración

Albert Einstein hay que hacer las cosas

electrónica haya alcanzado niveles inad-

sencillas aunque no tontas. Las aplica-

misibles.

ciones que se están haciendo son algo

ñada y construida. - Tiene que implantarse.

Un ejemplo: el DNI electrónico es tan

hay quien las utilice. Tal vez, dentro de 10

y, sobre todo,

seguro y tan completo que se está mu-

ó 15 años, los nativos digitales, cuando

- Tiene que utilizarse.

riendo de éxito. Su utilización es bajísima

lleguen a ser ejecutivos de empresa, em-

salvo por lo que se refiere a la función

piecen a hacer funcionar proyectos que,

Todo lo demás es pura filfa.

enero■febrero■2012

tan complicado y tan "inteligente" que no

- Tiene que estar eficientemente dise-

en imágenesCongresoDINTEL

BPM BPO 2011

Inauguración Oficial

Mesa Presidencial

enero■febrero■2012

Presentación de las Conclusiones a cargo del Relator,

D. Pedro Maestre Yenes Vicepresidente de Estrategia Corporativa Fundación DINTEL

D. Jesús Rivero Laguna Presidente Ejecutivo Fundación DINTEL

D. Jorge A. Rincón Mirón Director del Centro de Coordinación Gerencia de Informática de la Seguridad Social MINISTERIO DE TRABAJO E INMIGRACION

CongresoDINTEL 30 noviembre 2011

Gestión y Externalización de Procesos de Negocio

Patrocinadores Platinum

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”

Ç Ponencias e imágenes del Congreso Ç Folleto y Programa General Ç Ver las Empresas Patrocinadoras Ç Ver las Instituciones Colaboradoras Ç Repercusión en los medios

Imágenes de la sala durante la Jornada

∫

enero■febrero■2012 37

en imágenesCongresoDINTEL

BPM BPO 2011

Sesión Tecnológica 1 “BPM como estrategia empresarial: Gestión del cambio”

Mesa Presidencial

enero■febrero■2012

D. Francisco Martínez García Director de Operaciones Gneis - Grupo BANKINTER

D. Javier Perera de Gregorio Director de Organización y RSC ENAGAS

D. José Miguel Tudela Olivares Responsable de Proyectos Organización y RSC ENAGAS

D. David Sastre Calvente Jefe de Servicio de Tecnificación de la Calidad EMAYA, Empresa Municipal Aguas y Alcantarillado

CongresoDINTEL 30 noviembre 2011

Gestión y Externalización de Procesos de Negocio

Sesión Tecnológica 2 “Tecnologías BPM y Gestión por Procesos”

Mesa Presidencial

D. Santiago Uriel Arias D. Juan Carlos Oliva Secretario Técnico de la COAS Subdirector de Informática Confederación Española de RIOJA SALUD Cajas de Ahorro (CECA)

D. Antonio Notario Ezquerra Capitán de Corbeta. Jefe del Equipo de Procesos de Trabajo ARMADA ESPAÑOLA

D. José Miguel Cacho Herrera Consultor Senior Business Integration Solution BULL

D. Francisco Pérez Anguio Direct Sales Manager READ SOFT enero■febrero■2012 39

en imágenesCongresoDINTEL

BPM BPO 2011

Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro” Tendencias de BPM y BPO. Estado y evolución del BPM. Transición y transformación de las empresas orientadas a procesos.

Preside D. Daniel Alguacil Gerente BPM Spain

enero■febrero■2012

Mesa Presidencial

D. Pedro Jesús Rodríguez González Dirección General de Telecomunicaciones y Nuevas Tecnologías Consejería de Fomento JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN

D. Javier Leal Fernández Miembro Junta Directiva European Outsourcing Association (EOA)

D. Pedro Robledo Director Ejecutivo Club-BPM

D. Jaime Abuin Director de Consultoría BULL

D. Francisco Pérez Anguio Direct Sales Manager READ SOFT

CongresoDINTEL 30 noviembre 2011

Gestión y Externalización de Procesos de Negocio

Sesión Tecnológica 3 “Outsourcing en procesos de negocio y en TIC”

Preside

D. Fernando Archilla Director General CORREOS TELECOM Mesa Presidencial

D. José Manuel Carballo D. Sergio Vidaechea CIO PrisaNoticias & Director de CIO Proyectos y Demanda de ENRESA Negocio Grupo PRISA

Dª Cristina Blanco Salvá Directora Gerente AVANSIS

D. Robert Assink Director General INTERXION

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Dª Ana Isabel Iglesias Fernández Directora Desarrollo de Negocio BPO, Cobros y Technologies UNISONO

en imágenesCongresoDINTEL

BPM BPO 2011

Clausura Oficial del Congreso DINTEL – BPO & BPM 2011

Mesa Presidencial

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Preside

Excmo. Sr. D. Andrés Breijo Claur Contralmirante. Director de Enseñanza Naval ARMADA ESPAÑOLA

Simeón Cantó Vicepresidente de Relaciones con Organismos de Defensa Fundación DINTEL

Presentación de las Conclusiones a cargo del Relator, D. Pedro Maestre Yenes Vicepresidente de Estrategia Corporativa Fundación DINTEL

CongresoDINTEL 30 noviembre 2011

Gestión y Externalización de Procesos de Negocio

Ceremonia de Entrega de los Premios DINTEL 2011, a los Mejores “Proyectos Tecnológicos en BPM y BPO”

D. Santiago URIEL Secretario Técnico de la Comisión de Organización, Automatización y Servicios - COAS CECA

D. Juan Carlos OLIVA PÉREZ Subdirector de Informática Rioja Salud

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D. Francisco MARTÍNEZ GARCÍA Director de Operaciones Gneis-Grupo Bankinter

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Oportunidad de la gestión y externalización de procesos ■ Jorge Rincón Mirón

Director del Centro de Proyectos Gerencia de Informática de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social

AY dos siglas que aparecen con frecuencia cuando hablamos de procesos, BPM (Business Process Management) y BPO (Business Process Outsourcing), que en castellano se corresponden respectivamente con Gestión y externalización de Procesos.

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El BPM consiste tanto en definir como en controlar el funcionamiento de los procesos. Si bien éstos han existido prácticamente desde siempre, la formalización que conllevan estas técnicas permite un mejor análisis de su calidad, eficacia, eficiencia, etc., permitiendo introducir métricas que evalúen objetivamente los resultados obtenidos.

BPM BPO

2011

En suma, adoptar un BPM implica la adopción de una metodología de definición y seguimiento para los procesos que se contemplen, pero su implantación requiere tanto vencer resistencias al cambio, ya que normaliza la forma de trabajar, como, y esto es más importante, abordar el esfuerzo requerido para hacer una buena definición del proceso que se va a formalizar. Si esto no es así, las ineficiencias que hubiera pueden acabar siendo multiplicadas. El BPO consiste en contratar a un tercero la prestación y gestión de un servicio. En teoría es una forma de trabajo adecuada para aquellos procesos auxiliares de una empresa, que no son su foco

de negocio y en los que se consigue poco valor cuando se atienden de forma directa. De esta forma se potencia la línea de trabajo principal. En origen el BPO descansa tanto sobre la optimización de recursos como sobre la especialización de los mismos, con el ahorro de esfuerzo que ello conlleva. Sin embargo puede arriesgarse la pérdida de control del proceso contratado. BPM y BPO son dos formas de trabajo que gozan de sinergia, ya que toda la actividad de formalización y control que se realiza con el primero, revierte en una mayor claridad y objetividad a la hora de contratar y evaluar los resultados obtenidos con el segundo. Un ejemplo de esta afortunada concurrencia son los acuerdos de nivel de servicio, mediante los cuales se puede determinar la calidad y efectividad del servicio prestado. Pero el BPO no es un concepto neutro, ya que se ve afectado directamente por nuestro posicionamiento ideológico y cultural. ¿Qué diríamos si el estado arrendara los impuestos? Pues es una de las formas más antiguas de BPO que existen… Hagamos un cambio de orientación para ganar distancia y ver el asunto desde un punto de vista completamente diferente. Utilicemos para ello el enfoque antropocéntrico renacentista:

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“Homo omnium rerum mensura est” (El hombre es la medida de todas las cosas). De esta manera, utilizándonos a nosotros mismos como patrón de referencia, ganamos en objetividad / subjetividad y podemos evaluar la bondad del concepto de especialización que subyace al BPO.

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El BPO consiste en contratar a un tercero la prestación y gestión de un servicio ■

Empecemos el recorrido por la propia frase citada más arriba. Se atribuye a Protágoras, el más famoso de los sofistas griegos. Aparte de vender su oratoria se ganaba la vida mediante la enseñanza. La enseñanza es uno de los procesos fundamentales en la vida de las personas. Vemos como algo normal que la impartan especialistas desde los niveles de primaria hasta los de mayor especialización. Es un proceso externalizado en un grado muy alto.

cluso en las zonas especializadas en la producción de algún alimento.

Si vemos las excepciones, representadas por los autodidactas, encontramos dos consideraciones importantes. La primera es que suele utilizar material de referencia, que generalmente también ha sido confeccionado por especialistas y la segunda, que en muchas ocasiones no es posible ni siquiera empezar el proceso de autoformación sin ayuda previa. Tomemos como ejemplo el caso más básico, es prácticamente imposible que un analfabeto sea capaz de aprender a leer sin asistencia…

Veamos el proceso reproductivo.

Nuestra manera de conseguir comida también está externalizada. De hecho la resolvemos acudiendo al mercado. In-

En términos de especie existen muchos casos en los que se recurre a especialistas, por ejemplo los ciervos, entre los cuales durante la berrea surge un macho dominante que cubre a la manada. Otro caso claro de especialización. Pero nosotros no lo hacemos así. Porque no queremos. Por nuestra cultura. Por nuestra ideología. Aquí no externalizamos. Tras este breve recorrido antropocéntrico hemos llegado otra vez al punto de partida. A la hora de hablar de externalización de procesos no es posible abstraerse completamente de los factores ideológicos y culturales y en algunos casos su consideración es decisiva.

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Hablemos ahora de supervivencia tanto en términos de alimentación como de salud.

Y lo mismo pasa con la atención sanitaria. Todos recurrimos a personal especializado en cuanto el problema que tenemos supera el nivel de molestia.

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BPM y BPO: una combinación ganadora ■ Jaime Abuín Venzalá

Director de Consultoría de Negocio División de Business Integration Solutions BULL - SICONET

USINESS Process Management, BPM, y Business Process Outsourcing, BPO, son dos conceptos maduros en los que empresas de todos los sectores han invertido una gran cantidad de tiempo y dinero: – Considerando BPM como un modelo de gestión que permita implantar la mejora continua en los procesos de negocio, orientándolos al cliente y aumentando la calidad y la productividad. – BPO como herramienta orientada a optimizar los costes y enfocando los recursos de la compañía a las tareas/funciones core del negocio.

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Aunque ambos conceptos tienen la misma raíz (Business Process, lo que da una idea de la transcendencia de ambos conceptos ya que los dos actúan sobre uno de los elementos clave en el éxito de las empresas: sus procesos de negocio) a primera vista pueden parecer excluyentes… “Si externalizo mis procesos de negocio no hay nada que optimizar, con lo que el BPM se queda sin ámbito de actuación”…

BPM & BPO 2011

Sin embargo es todo lo contrario, ya que el BPM y el BPO, considerados de forma conjunta, son una “receta para el éxito” de los dos principales actores involucrados en un escenario de externalización:

– de un lado, las empresas que quieren mejorar la eficiencia y calidad de sus procesos de negocio – y en el otro lado, los proveedores de servicios de externalización, que buscan optimizar al máximo los servicios que ofrecen, aumentando la agilidad y flexibilidad para sus clientes, con la máxima calidad y el mínimo coste. Comencemos analizando el ámbito de las organizaciones que aplican la gestión por procesos y la mejora continua, tanto en los procesos de la cadena de valor como en los de soporte. Estas empresas pueden obtener ventajas de la aplicación de este enfoque de cara a externalizar de forma completa o parcial alguno de sus procesos de negocio: – Cuando la función/servicio a externalizar es un proceso “estándar”, con poca relación con sus procesos core, la externalización es más “sencilla”, tanto en términos de la transición como en relación al modelo de relación/integración entre la empresa y el proveedor de BPO. – Pero en aquellos casos en los que el proceso a externalizar es más complejo, bien porque tenga un alto impacto en el resto de sistemas y procesos de negocio que se “quedan” en la compañía y/o porque se trate de procesos muy dinámicos que impliquen muchos cambios, el BPM es un elemento clave para que la externalización sea un éxito:

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– El tener gestionado un proceso de negocio (documentado, con responsables definidos, con KPIs monitorizados, etc.) permite que sea más fácil analizar el impacto de la externalización en el mapa global de procesos, estableciendo qué puntos de integración se necesitan. – El diálogo entre el cliente y el proveedor de servicios es más eficiente cuando se utilizan los procesos de negocio como “lengua franca” ya que evita ambigüedades y permite trabajar sobre un mismo modelo objetivo. – Los dos puntos anteriores cobran mayor importancia en un modelo en el que no se externaliza un proceso de negocio completo, sino una parte del mismo, buscando en el proveedor una especialización y/o eficiencia que es complicado alcanzar internamente. En este caso el proceso queda distribuido entre el cliente y el proveedor (o los proveedores) lo que complica la gestión y hace que tener los procesos controlados sea indispensable.

En la parte de los proveedores de servicios de externalización, el aplicar un modelo de gestión BPM es un factor clave a la hora de elaborar una oferta

– En el modelo de negocio de un proveedor de servicios externalizados una de las claves es tener un proceso/función “estándar” y utilizarlo para ofrecer el mismo servicio al mayor número posible de clientes. En este modelo es clave optimizar el “proceso base” de manera que aplicar técnicas de mejora continua, buscando mejoras operativas, disminución de riesgos y aumento de la calidad, se convierte en un aspecto básico. – Relacionado con el punto anterior, uno de los objetivos que buscan las empresas a la hora de externalizar es que el proveedor ejecute la función/proceso de negocio de forma óptima, disponiendo ya con un modelo sólido, aceptado y utilizado por diferentes clientes. Por tanto, el disponer de diferentes plantillas/modelos de proceso para diferentes sectores (con capacidad de ponerlas en funcionamiento en poco tiempo) es un valor diferencial para los proveedores de BPO.

– En la búsqueda de la máxima eficiencia en la prestación de los servicios a los clientes, otro elemento de éxito es disponer de una base tecnológica parametrizable en la que, partiendo del mismo modelo de proceso, se puedan incluir reglas de negocio especificas para cada cliente y/o se soporte un modelo multi-tenant de manera que puedan coexistir diferentes instancias del mismo proceso. Por tanto, es necesario poder incluir cierta personalización ya que, aunque se trate de procesos en principio estándar, cada cliente tendrá, como mínimo, que manejar sus datos y posiblemente tendrá sus tareas/reglas de negocio particulares. – Así mismo, la arquitectura que soporte los procesos de negocio a través de los cuales el proveedor presta sus servicios debe ser ágil, permitiendo adaptarse de forma rápida a los cambios que demande cada cliente (o bien incluir nuevos clientes). En relación con las soluciones tecnológicas que soporten la ejecución de procesos y faciliten la externalización un

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– Si la arquitectura de sistemas corporativa está orientada a servicios, es decir, alineada con el enfoque y mejores prácticas de BPM, la externalización es más sencilla ya que el diseño e implementación de los procesos de negocio, basados en servicios y en su orquestación, facilita el reemplazar “piezas” en el diseño global, reemplazando servicios internos por servicios proporcionados por el proveedor de BPO.

de valor para sus clientes y… ¡que sea rentable!

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nuevo paradigma está teniendo un gran impacto: Cloud. El Cloud Computing favorece la utilización en las organizaciones de modelos de Software as a Service (SaaS) de manera que es más fácil integrar en su modelo de procesos/aplicaciones (si se tiene una arquitectura orientada a servicios) los servicios de un tercero, ya que no se requiere instalación ni configuración en local, sino la utilización directa de los servicios proporcionados por el proveedor de manera que: – Se simplifica la integración entre los procesos y sistemas del cliente y del proveedor – Se reduce el impacto que puede tener un cambio interno en las aplicaciones/servicios del proveedor, ya que no es necesario actualizar instalaciones locales El considerar las soluciones de cloud permite definir diferentes escenarios de externalización

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– Se externaliza una función de soporte como la gestión de la nómina o la gestión de cobros de manera que debe haber un intercambio de datos, a través de los servicios en cloud, entre los sistemas del cliente (origen de los datos) y el del proveedor (que los toma como input para el servicio que debe prestar).

– Otra opción es una externalizacion completa de la gestión de una aplicación de negocio, que pasa a ser ofrecida en modo SaaS, permaneciendo tanto la lógica de negocio como los datos en las instalaciones de un tercero. Un ejemplo de este modelo sería Salesforce.

– En el diseño de un proceso de negocio con un cierto grado de complejidad, partes del proceso pueden requerir cierta especialización, con lo que es necesario orquestar la integración del “proceso maestro” con los servicios ofrecidos por el proveedor especializado. En este modelo las tecnologías BPM son clave para gestionar un proceso que puede estar distribuido entre diferentes proveedores conectados todos a la “nube”. – Otro escenario sería externalizar la propia plataforma BPM, utilizando una suite BPM en modelo SaaS sobre la nube. De esta manera los clientes pueden configurarse sus propios procesos sobre una plataforma que está instalada en los servidores del proveedor. – En todos los ejemplos anteriores, el modelo basado en cloud permite también un acceso multidispositivo que favorece la movilidad para los usuarios y clientes de los procesos externalizados.

Dado el contexto económico actual, la búsqueda de la eficiencia y de la reducción de costes va a seguir siendo una prioridad en los próximos años, lo que hará que para las empresas sea clave abordar estrategias de externalización que permitan avanzar en la consecución de dichos objetivos. Hemos visto como el BPM es un elemento clave en un escenario de externalización, tanto en el lado de la empresa que desea externalizar alguna función o proceso de negocio como en el lado del proveedor de servicios. Una plataforma tecnológica orientada a servicios, que permita configurar y ejecutar procesos de negocio flexibles es un factor clave de éxito. En este sentido, y considerando la evolución del marco tecnológico sobre el que desarrollar un estrategia BPM/BPO, el Cloud Computing permite definir escenarios de externalización más complejos y más adaptados a las necesidades de flexibilidad/agilidad que impone el contexto de negocios actual.

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Outsourcing de procesos ■ Sandra Gibert

Directora General Unísono Soluciones de Negocio

A actual situación de inestabilidad económica en la que nos encontramos está afectando en mayor o menor medida a la mayoría de las empresas, sea cual sea su campo de actuación. Precisamente en momentos complicados como éste es cuando surgen nuevas oportunidades de negocio como respuesta a las necesidades del mercado. Este es el caso del outsourcing de procesos o BPO, una tendencia que está experimentando un progresivo crecimiento en nuestro mercado en los últimos años.

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Muchas empresas se enfrentan al reto de reducir costes mientras optimizan su rendimiento, y todo ello con unos recursos cada vez más limitados. Por ello, cada vez son más las compañías que recurren a un servicio externalizado de profesionales especializados, que les permite mejorar sus procesos de negocio, aumentando su competitividad, sin necesidad de realizar grandes inversiones en infraestructuras tecnológicas y en la creación de nuevos departamentos, que consumirían gran parte de sus recursos disponibles. Por otra parte, gracias a los servicios de BPO las empresas pueden centrar sus esfuerzos y recursos en potenciar y ampliar su propio negocio. Con ello lograrán reducir los costes, proporcionar un mejor servicio al cliente e incrementar las ventas. Pero para que la externalización de procesos sea un éxito, es necesario contar con un proveedor de servicios BPO

con una sólida experiencia no sólo en gestionar procesos sino también el equipo humano y la tecnología. Estos tres factores son los que marcan la diferencia. En primer lugar, es fundamental contar con un equipo humano cualificado que conozca a la perfección las herramientas y los procesos. Cada miembro del equipo cumple una función indispensable y la suma de todos ellos es lo que hace que el resultado sea un servicio de alta calidad. La innovación tecnológica también es esencial, especialmente en entornos tan exigentes como éste, en constante evolución. Las herramientas tecnológicas que facilitan la optimización y automatización de los procesos se constituyen como un elemento clave ya que mejoran los resultados de la gestión de procesos de negocio. Por último, el tercer factor decisivo es contar con una amplia experiencia en la creación de procesos que garanticen la calidad y ofrezcan el mejor servicio de BPO. Los procedimientos que son objeto de outsourcing son detectados como sinergias en los procesos de gestión de los contact centers, que se pueden aplicar a todos los procesos ligados a operaciones valiosas con los clientes. En definitiva, la apuesta por los servicios de outsourcing o BPO permitirá a muchas empresas mantener su competitividad y salir reforzadas de este periodo de incertidumbre económica, e incluso seguir creciendo gracias a las nuevas oportunidades que ofrece el mercado.

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Las AA.PP. y la gestión de los CPDs ■ Robert Assink

Director General Interxion España

L sector público cuenta entre sus presupuestos con notables partidas para tecnologías de la información. Además, los gestores de estos activos del ente público no prestan la atención necesaria a las cuantías de determinadas partidas como, por ejemplo, la factura eléctrica de los centros de proceso de datos donde residen estas tecnologías de la información, o a las acciones que pueden ayudar a reducir el coste total mejorando el servicio al ciudadano.

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La gestión del CPD en cualquier empresa, también en la Administración Pública, supone inicialmente una elevada inversión para su acondicionamiento y recurrentemente unos gastos corrientes elevados para cubrir los costes de la energía eléctrica, su mantenimiento, la seguridad, el re-acondicionamiento, el personal, etc. En estos momentos, en que la contención del gasto es una de las máximas que se ha marcado la Administración, la mejora en la gestión de los costes de este tipo de infraestructuras puede conseguirse tomando dos medidas.

BPM BPO

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La primera, que la Administración cuente con la figura de un CIO (Jefe de Sistemas) que tenga una visión global de todos las partidas y elementos que afectan a las tecnologías de la información y, por otro, la externalización del centro de datos en una empresa especializada.

La externalización, una opción de futuro A colación de este tema podemos destacar la declaración de la Casa Blanca, donde Obama hacía hincapié en los enormes gastos que tenía la Administración Pública en la gestión de sus centros de datos, provocado por el alto coste del consumo de energía y sobre todo del mantenimiento. En este mismo comunicado el presidente de los EE.UU. instaba a resolver este problema externalizando este servicio a un proveedor especializado dejando la Administración americana de invertir en la construcción y mantenimiento de nuevos centros de datos. De la misma manera, el gobierno holandés, comunicó su intención de concentrar sus activos TIC en proveedores especializados reduciendo el número de centros de datos propios. No todas las Administraciones siguen la senda marcada por Obama y Balkenende y continúan gestionando e incluso aumentando el número de centros. Una de las razones más repetidas para avalar la no externalización es la pérdida de control, razón no fundamentada porque realmente el control sigue siendo del cliente, sólo cambia la ubicación de los activos. Para eliminar esta barrera psicológica, la Administración Pública ha de contrastar la experiencia del proveedor, su especialización y sobre todo las ventajas que supone dicha externalización, tanto en costes como en la mejora de la gestión.

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Ahorro de costes, eficiencia energética y seguridad Es un hecho contrastado que la externalización del CPD implica reducción de costes como consecuencia de varios factores: – El espacio necesario es menor, hay una optimización de los recursos tanto de espacio como de potencia. – Se mejora la eficiencia energética del CPD al reducirse los costes eléctricos. Un centro de datos profesional siempre cuenta con los sistemas más avanzados y eficientes como el free-cooling que mejoran considerablemente la factura eléctrica. Además, el propio diseño de los centros especializados impide pérdidas de energía en los sistemas de distribución eléctrica y otros. – Por último, el usuario de un centro de datos puede acceder en condiciones muy competitivas a cualquier operador a nivel nacional o internacional y satisfacer sus necesidades de interconexión consiguiendo a la vez un precio menor, una latencia más baja y un despliegue más rápido. Asimismo, la externalización ofrece otras ventajas como la escalabilidad y adaptabilidad. Es decir, utilizar exclusivamente el espacio y recursos necesarios en el momento preciso, no tener recursos preparados para cubrir una hipotética necesidad futura.

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La Administración Pública debe plantearse la externalización como un valor seguro con el que obtener un ahorro de costes y una mejor gestión de los servicios ■

zados ofrecen una mayor seguridad y un mayor control sobre las infraestructuras, debido al control de forma permanente por personal de seguridad y sistemas de monitorización.

En estos momentos de crisis, es fundamental para la Administración innovar para obtener un ahorro económico directo (con la reducción del Coste Total de Propiedad), un ahorro económico indirecto (independencia de los proveedores de tecnología) y seguir prestando al ciudadano servicios de calidad. Por ese motivo, la Administración Pública debe plantearse la externalización como un valor seguro con el que obtener un ahorro de costes y una mejor gestión de los servicios para garantizar su propia eficiencia.

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En ocasiones, el espacio de CPD que se ha habilitado en el pasado, llegado el momento puede necesitar de una nueva remodelación, es decir, de un gasto adicional para adaptarse a las necesidades reales. Este riesgo se transfiere al prove-

edor en la externalización, quien es el que debe asegurar que su servicio siempre cumple con los requisitos de cada momento. Por otro lado, se puede enfatizar que los centros de datos externali-

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Conocimiento y formación ■ Renato de Laurentiis

Cofundador y Director Ejecutivo del Club BPM Centro Oficial del BPM en España y Latinoamérica

ARA lograr entender la magnitud y la importancia del conocimiento y la especialización necesaria en cualquier organización que quiera implantar la Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM), primero hay que tener claro lo siguiente: – BPM no es sólo tecnología informática. Es una disciplina de gestión empresarial impulsada y hecha realidad hoy en día por un conjunto de tecnologías (software) totalmente maduras y que aportan excelentes resultados. – BPM es un entorno de mejora continua totalmente articulado y automatizado con el fin de mantener la eficiencia operacional y competitividad de la organización. – BPM es alinear los procesos y recursos empresariales a los objetivos y metas del negocio con el fin de asegurar el cumplimiento de los mismos.

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– Las tecnologías BPM, denominadas también BPMS – Business Process Management Systems, son las siguientes:

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– Arquitectura Empresarial y Modelización de Procesos y Recursos - EA/BPA – Enterprise Architecture / Business Process Analysis - Herramientas de Modelización y Diseño de Procesos

– Automatización - BPM: Workflow - SOA – Services Oriented Architecture - BRMS – Business Rules Management Systems - ECM – Enterprise Content Management - DMS – Documents Management Systems – Integración de Sistemas y Aplicaciones - ESB – Enterprise Services Bus - EAI – Enterprise Application Integration - WS - WebServices – Monitorización de Procesos y Recursos Empresariales - BAM – Business Activity Monitoring - BI – Business Intelligence - BSC – Balanced Scorecard - CEP – Complex-Event Processing - OI – Operational Intelligence. Si bien actualmente las organizaciones realizan desde los inicios, proyectos de automatización BPM logrando rápidamente eficiencia operacional y disminución de costes, la implantación total del BPM debe de estar enfocada a largo plazo en la evolución de la madurez BPM de nuestras organizaciones, desde la “automatización” a la “gestión de procesos”, hasta alcanzar una total “gestión por procesos”. El siguiente gráfico muestra los 5 niveles de madurez que poco a poco las or-

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ganizaciones deben ir escalando si quieren alcanzar a un estado ágil y competitivo, de excelencia.

Nuevas especialidades. Nuevas carreras Nuevos roles, funciones y puestos de trabajo se están generando con la implantación del BPM. Por este motivo y la experiencia acumulada de 20 años en proyectos BPM, desde el Club vemos necesaria la profesionalización y especialización de estos nuevos roles para asegurar el éxito de los proyectos, no sólo en la automatización, sino también en la expansión, evolución y escalado de madurez en toda la organización, con un factor crítico que es la gestión del cambio. Para mí fue una gran satisfacción el haber firmado y entregado el diploma de los primeros profesionales graduados de 6 países distintos en la primera edición 2007-2008 de nuestro Master Universitario en BPM, el primero a nivel mundial, de 700 horas, con un año de duración, impartido en Madrid.

La falta de conocimientos sólidos y habilidades en BPM logran una lenta implantación, frustración, pérdida de dinero y oportunidades, e incluso puede alcanzar a un fracaso total del proyecto ■

Forrester llamamos a estas personas “Business Process Professionals”. Personas de negocio, de sistemas, de organización y de Calidad son las que ya están utilizando y utilizarán las tecnologías y disciplinas BPM para impulsar en sus organizaciones: – La mejora continua para la optimización de recursos y costes – La innovación en procesos y servicios – La conciencia absoluta sobre la gestión por procesos, en el día a día del trabajo y a todos los niveles de la organización. Los principales roles, sin incluir aquellos de soporte, son: – Director de Procesos / Director BPM – Responsable de Arquitectura Empresarial – Analista y Diseñador de Procesos BPM – Desarrollador BPMS – Dueño / Responsable de Procesos. Pero no sólo es imprescindible capacitar a estos nuevos profesionales, es también necesario transmitir y difundir conocimiento a todos los niveles de la organización. ¿Por qué? Porque es el personal de negocio el que va a tener que usar los nuevos sistemas BPM y el que va a gestionar los procesos a través de la monitorización y mejora continua de los mismos. Es fundamental para la gestión del cambio. En el cuadro siguiente, de una manera sencilla y resumida, se reflejan los principales conocimientos y habilidades que deberán de adquirir los distintos participantes de la organización:

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Tal como escribió recientemente Connie Moore, Vice President Research Director del Forrester, “Una nueva carrera ha surgido con un significante impacto y potencial tanto para el área de Sistemas (TI) como para el Negocio. De hecho, estos nuevos profesionales están en una fuerte intersección entre negocio y TI. En

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CongresoDINTEL

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Muchas organizaciones cometen el error de creer que la formación en el software adquirido es suficiente ■

A través del cuadro siguiente quisiera reflejar cuáles son los objetivos que se deben de perseguir a través de un conjunto de conocimientos dirigidos a los directivos y mandos intermedios de las áreas de Negocio, Sistemas (TI) y de Organización.

Certificaciones Profesionales BPM

– Evolutivo para que vaya sustentando los conocimientos y habilidades necesarias de todos los niveles de la organización de acuerdo a la evolución en el grado de madurez BPM de cada organización.

El plan de formación Es fundamental que la formación que se necesitará quede recogida en un plan que esté alineado a la estrategia de implantación del BPM, la cual es muy particular en cada organización, y debe ser preparado de forma tal que sea expansivo y evolutivo a mediano y largo plazo:

La demanda de formación existe a los inicios del proyecto, desde los primeros proyectos de automatización BPM, SOA, Arquitectura Empresarial, etc., pero ésta deberá seguir siendo continua para toda la organización a medida que se expanda la automatización del BPM en toda la organización.

Directivos y mandos intermedios

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– Expansivo a todos los niveles de la organización y en el momento oportuno. Dirección, mandos intermedios y nivel operacional.

Los directivos y mandos intermedios deben de comprender muy bien el alcance y los objetivos de la implantación de una Automatización y Gestión por Procesos (BPM).

Con el fin de promover la profesionalización y calidad de los distintos roles de estas nuevas profesiones y dando a su vez confianza a las empresas, el Club BPM ha puesto en marcha el Programa de Certificaciones Oficiales Profesionales el cual está disponible desde el primer

trimestre del 2011. Esto es muy importante para profesionales y empresas, y de hecho existen ya a nivel mundial otras certificaciones de organismos internacionales tales como el BPM Institute, BPTrends y la ABPMP. Las empresas deberán lograr preparar su propio equipo de especialistas en Gestión por Procesos y Tecnologías BPM. Los profesionales y casi toda la organización se deberá de preparar, especializar y evolucionar en BPM a través cursos, seminarios para directivos, talleres de entrenamiento, Metodología BPM:RAD®Rapid Analysis & Design, diplomaturas y masters.

Juan Jesús Torres Carbonell Director Editorial jesus.torres@dintel.org Presidente Correos Telecom

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Director de Tecnología, Sistemas e Innovación Sociedad Estatal Correos y Telégrafos

CxO y tecnología

¿CEO, CFO, CIO, …? ¿Cuál de ellos

de forma que puede aquilatar las tensio-

acercamiento a las tecnologías por parte

tiene el papel principal en el impulso y

nes y los sesgos que los directivos que

de los directivos de una organización de-

uso de las tecnologías dentro de una or-

dependen de él pueden tratar de impri-

be ser múltiple desde distintos puntos de

ganización? Probablemente todos en

mir, aunque sea de forma involuntaria, a

vista: el del responsable de la prestación

conjunto y ninguno de forma aislada. Los

la marcha de la compañía. No obstante

de servicios, el del responsable de las fi-

directivos de una organización ejercen de

esta visión general del primer directivo,

nanzas, el del responsable de la gestión

forma mancomunada responsabilidades

no evita que los demás deban mostrar

de la información, el del responsable de

que se refieren al desarrollo de la estra-

empatía con las iniciativas y preocupa-

comunicación, etc.

tegia de la compañía, y la ejercen sin que

ciones de sus compañeros del Comité de

ninguno de los ámbitos de dirección que-

Dirección.

de ajeno a los intereses comunes; y en

Otra faceta, también necesaria, es la implicación del CIO en la gestión global

Todos los directivos, deben ser cons-

de la organización y su participación de

tencia no deja fuera de su alcance el as-

cientes de que, en cuanto manifiestan al-

las responsabilidades globales del Comi-

pecto tecnológico.

guna necesidad, una iniciativa o simple-

té de Dirección. No podemos, en modo

mente insinúan la conveniencia de “ha-

alguno, olvidarnos de que somos directi-

Los intereses comunes deben ser

cer algo”, deben dirigir la mirada al res-

vos y tanto tenemos responsabilidades

garantizados por el CEO, a quien se le

ponsable de las tecnologías para buscar

horizontales, aunque cada uno desde su

supone una visión completa, horizontal y

su colaboración en aquello que, invaria-

ámbito competencial pero con implica-

de amplio espectro de la organización,

blemente, afectará a todos. Por ello, el

ciones más allá del mismo.

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consecuencia este ejercicio de compe-

Administración y reducción de costes ■ Bernardo Pérez de León

En la Administración electrónica hay que considerar en primer lugar que en un entorno de presupuestos de gastos contractivos hay que priorizar. El informe eEspaña 2011 de la Fundación Orange sobre el estado de la sociedad de la información destaca que el uso de los servicios de Administración electrónica es una asignatura pendiente para todas las Comunidades Autónomas: hay una alta disponibilidad de servicios públicos electrónicos en España pero hay poca demanda de ellos, especialmente por las empresas. Sigue siendo mayoritaria la relación presencial con la Administración. Lo primero será pues avanzar en la implantación de una Administración electrónica que se use de manera intensiva sigue ofreciendo un caudal de nuevas oportunidades, tanto por la posibilidad de ofrecer un mejor servicio a los ciudadanos como por la oportunidad de obtener significativas reducciones de gasto público.

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Lo que nos lleva a una dedicación más intensiva de los recursos presupuestarios a la transformación de la parte interna de las TIC (back office), mediante soluciones organizativas centralizadoras y de cloud computing de infraestructuras, que permitan generar ahorros con los que poder financiar más intensamente otras actividades con posterioridad.

Los asuntos relativos a la Administración electrónica y a las TIC en la Administración Pública han estado tradicionalmente centrados en la gestión y no en la estrategia, al tiempo que se adolece de una fragmentación interna de recursos informáticos que multiplica los costes.

Es necesario construir un modelo de política TIC con visión estratégica, unidad de criterio y centrado en el negocio, es decir, en el ciudadano. En la política europea, la Comisión promueve una economía inteligente, sostenible e integradora para la Unión Europea, tal como se indica en la estrategia Europa 2020. Una de las siete iniciativas de la estrategia Europa 2020 corresponde a la Agenda Digital para Europa que sitúa a la administración electrónica dentro de un conjunto completo de medidas encaminadas a potenciar la eficiencia y contener los costes del sector público. Los principales países de la OCDE y de la UE están potenciado las TIC como elemento fundamental de un gobierno más eficiente y orientado al ciudadano y, al mismo tiempo, las nuevas políticas están permitiendo reducir los costes sustancialmente.

Estrategia Las TIC son un elemento crítico para cualquier acción efectiva de gobierno porque ofrecen servicios online que simplifican las actuaciones de las personas y de las empresas, y también ofrecen canales de colaboración y compartición de información que permiten la innovación. Por otra parte, la necesaria modernización de los servicios públicos, su aumento de eficacia y eficiencia en el contexto de crisis económica, implica racionalización y disminución del gasto de la Administración andaluza.

CxO

La base de la estrategia TIC de la Administración debe partir de una concepción y solución unificada. Todos los Gobiernos afrontan la misma problemática: el camino para la optimización de los servicios y el ahorro de costes sobre los mismos es llevarlos a la nube (cloud), pero la complicada organización interna y la dispersión de unidades de tecnologías, complican el camino. La estrategia debe estar basada en cuatro factores clave: – Implicación política al más alto nivel, con la firme convicción de que la tecnología es la vía para la mejora de la Administración y de los servicios que ofrece.

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La base de la estrategia TIC de la Administración debe partir de una concepción y solución unificada ■

nizativo, pues replicaríamos los problemas actuales. – Definición de una estrategia de consolidación de servicios, en base al nuevo paradigma Cloud Computing. En una primera fase, consolidando servicios de infraestructura (IaaS), como almacenamiento, capacidad de procesamiento, etc. Y posteriormente, avanzando hacia la plataforma como servicio (PaaS). – Reorientación del marco contractual: es absolutamente necesario dedicar tiempo y esfuerzo a definir, detallar, y acordar los niveles de servicio para los contratos de los nuevos servicios Cloud. Modelo de gestión

– Reorganización del modelo de gestión de TI: no podemos ir a la nube con el mismo modelo orga-

Lo fundamental es poner el énfasis en la calidad del servicio prestado. A es-

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te respecto existen normas internacionales que pueden servir de apoyo para diseñar un modelo de gestión de la calidad, mediante un conjunto de requisitos mínimos para realizar una gestión eficaz de los servicios que responda a las necesidades de la Administración y de los ciudadanos que se relacionan con ella y la adopción de las mejores prácticas. Uno de los objetivos fundamentales del modelo es validar la mejora continua de la calidad de la gestión de los servicios realizando comprobaciones periódicas de la calidad de gestión de los servicios de TI. Las Administraciones necesitan manejar la complejidad, tanto de la infraestructura de sistemas como de los procesos necesarios para gestionarla.

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La ya compleja estructura de sistemas de información sigue creciendo a medida que se implantan arquitecturas multicapa, arquitecturas orientadas a servicios y tecnologías de virtualización. Internet ha contribuido a aumentar esta complejidad con la introducción de muchos más usuarios, que ahora incluyen empleados públicos, ciudadanos y empresas proveedoras.

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Es necesario construir un modelo de política TIC con visión estratégica, y centrado en el ciudadano ■

A esta complejidad se suma la dificultad añadida de tener que conseguir una mejora continua. En este contexto tecnológico tan complejo, los procesos manuales no son viables. Las organizaciones necesitan implementar soluciones y herramientas de automatización basadas en sistemas que faciliten la administración de entornos complejos y aporten ventajas como la integración, la normalización y la sistemática de los procedimientos, la reducción de costes y facilita el control de cumplimiento del objetivo de calidad. Otro de los objetivos del modelo de gestión debe ser alinear los servicios tecnológicos con las necesidades del negocio: el ciudadano, es decir, que la solución permita a los técnicos TIC comprender las relaciones entre los componentes de la infraestructura tecnológica y los servicios al ciudadano que sustentan.

Cloud computing El asunto del cloud computing y su aplicabilidad en la Administración ofrece una serie de interrogantes sobre los que hay que reflexionar y buscar las po-

CxO

sibles soluciones para hacer esta solución viable. Lo primero es que su novedad hace que sea prudente pensar en una implantación por fases que permita ir adquiriendo un conocimiento de los requisitos técnicos, de los cambios necesarios de cultura de organización y permita también ensayar soluciones a otros interrogantes que se plantean. Entre estos interrogantes, destacan los siguientes: – La posible deslocalización de la información y su control y la legislación aplicable especialmente en materia de protección de datos. – Problemas de seguridad al haber una gran concentración de información.

Se debe ir hacia una consolidación de la red de Centros de Procesos de Datos, con servidores definidos como máquinas virtuales dinámicas y un con-

Se trata de construir una infraestructura común TIC estandarizada que evite la ineficiencia del aislamiento, aporte economías de escala y permita a los desarrolladores generar soluciones innovadoras. La infraestructura debería estar basada en estándares abiertos porque permitirá la total reutilización e interoperabilidad de elementos, permitiendo la interconexión con otros sistemas nacionales y europeos e incrementando la transparencia y la eficiencia en los intercambios de información. Por otra parte, permite disponer de ofertas en un mercado más competitivo de servicios con mejor ratio coste/efectividad y con soluciones más innovadoras. La gestión del cambio precisará establecer un calendario para la creación del G-Cloud que permita beneficiarse de

sus ventajas (precios flexibles, escalado, aprovisionamiento rápido, virtualización dinámica avanzada y mejora de la experiencia del usuario) manteniendo simultáneamente niveles de seguridad y control requeridos en los sistemas de la Administración pública. El ahorro por la adopción de la arquitectura G-Cloud en la Administración respecto el actual presupuesto TIC sería muy significativo. Contratación Se trata de que las TIC en la Administración migren del modelo de compra de equipos y contratación de su mantenimiento, de aplicaciones y de licencias de software a otro basado en la contratación externa de servicios todo incluido, gracias a la tecnología de cloud computing. Algunas ventajas de cambio a un modelo de servicio: – Pago por uso de los servicios. – Reducir ataduras y riesgos tecnológicos. – Contar con la mejor tecnología en cada momento. – Mayor alineación con las deman-

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– Mayor complejidad de las aplicaciones, de la verificación de la identidad y del control de acceso a los servicios (privilegios).

junto de software dirigido a la obtención de un Cloud Computing Privado de la Administración (G-Cloud), basada en una gestión flexible del conjunto de recursos y permitiendo la movilidad de estos en función de las necesidades variables en el tiempo, lo que dará lugar a una sensible disminución de costes.

das de la organización (plan de austeridad,...). – Optimizar los recursos propios y centrarlos en el negocio. – Ahorro de costes. – Conseguir economías de escala y sinergias. Apostando por modelos de contratación basados en acuerdos de nivel de servicio, donde los parámetros de calidad a cumplir se definen a través de una serie de indicadores y niveles que permiten medir el logro de objetivos, construyendo un modelo de servicio orientado al cumplimiento de los niveles de calidad de forma contractual, existiendo penalizaciones por no cumplimiento.

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De esta forma, compartiendo el riesgo en el éxito del servicio a prestar, se crea una relación con el proveedor que permite garantizar la calidad, frente a otros modelos basados en volumen de horas por precio dado. El acuerdo de nivel de servicio recogerá en cada momento los alcances y niveles de prestación de servicio requeridos, y se revisará periódicamente con el objetivo de recoger y acotar todos los cambios de alcance que puedan suceder a lo largo de la duración del contrato.

Desde el punto de vista presupuestario, convendría realizar esta contratación de infraestructuras y servicios asociados como arrendamiento financiero, de acuerdo con la definición de arrendamiento financiero del nuevo plan general de contabilidad aplicable también a la

contabilidad pública. De esta forma, este gasto público tendría la consideración de inversión pública en activos tecnológicos, contribuyendo a la formación bruta de capital, en vez de al consumo público, en términos de contabilidad nacional. Los ahorros vendrían de la disminución de gastos en inversiones de mantenimiento y de reposición, en gastos de consumibles y servicios auxiliares y, a medio plazo, de los menores efectivos necesarios para atención a los usuarios y actividades conexas. El enfoque de la contratación debería complementarse con un refuerzo del actual sistema de contratación centralizada, de forma que se impulse la normalización en los

procedimientos y mecanismos utilizados, mediante el empleo de pliegos, cláusulas y canales comunes. Esta iniciativa permitirá una mayor agilidad en la provisión de la tecnología necesaria para prestar los servicios públicos a los ciudadanos, acortando el tiempo de puesta en servicio y buscando sinergias y economías de escala que permitan reforzar y ampliar los servicios públicos. La consolidación de proveedores es una de las tendencias actuales (y recomendada por consultores como Gartner y Forrester), que persigue optimizar la gestión, reducir costes y mejorar la prestación de los servicios. Aunque la literatura ofrece muchas explicaciones a las ventajas que conlleva, también pone de manifiesto en ocasiones

algunos de los peligros: - Concentración de riesgos. - Falta de concurrencia en la oferta, al ser reducido el número de proveedores grandes. - Establecimiento de relaciones más difíciles de romper. A estos pros y contras hay que añadir un elemento especialmente significativo en España, y es el que hace referencia al papel que pueden jugar las PYMES y el riesgo que se corre de que queden completamente fuera de los grandes procesos de contratación. Hay que buscar fórmulas de licitación que sean PYME-inclusivas, me-

diante soluciones cooperativas o de subcontratación, porque ello permitirá aumentar la concurrencia de licitadores, al tiempo que la contratación pública colabora en favorecer la actividad económica de las PYMES y del empleo que éstas generan. Y, por otra parte, hay que asegurar que esta inclusión de las PYMES no afecte al compromiso de calidad que deberían asumir los contratistas, y tampoco debería impedir que se consiguieran las ventajas que se persiguen con los grandes contratos, ni tampoco aumentar los riesgos.

Este artículo es un resumen de la ponencia presentada en el Foro sobre la modernización de la Administración y la reducción de costes de la Convención Autonómica del Partido Popular de Andalucía en Málaga el 13 de enero de 2012.

Congreso

CLOUD Computing 2012 Seguridad y Eficiencia en la “nube” Palacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid miércoles, 15 de febrero 2012

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Cloud: el nuevo modelo de gestión TIC Computación en la ‘nube’ y ahorro de costes Evolución de la tecnología TIC a Cloud Seguridad y regulación en entornos Cloud

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Impacto de las Recomendaciones Comunitarias ■ Alejandro Lazcano Arranz

Las iniciativas más destacables en nuestro país, previas a las recomendaciones de la Estrategia de Lisboa, se centraron en disposiciones generales como la aprobada en el año 1983, en que se publica el Real Decreto 2291/1983 por el que se crea el Consejo Superior de Informática como órgano de la Presidencia del Gobierno, encargado de la preparación, elaboración, desarrollo y aplicación de la política informática del Gobierno.

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En este R.D. se fija en su artículo 9º, como una de sus funciones la elaboración de un plan de actuación que tenga en cuenta el mejor aprovechamiento global de los recursos informáticos de la Administración, y entre las disposiciones adicionales se suprime la Comisión Interministerial para la elaboración del Plan Informático Nacional.

Por otra parte en 1992 se da un gran salto cualitativo en la posibilidad de relación del ciudadano con la Administración por medios telemáticos que impulsaba la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, que daba un paso adelante en cuanto a la aplicación de técnicas y medios electrónicos, informáticos y telemáticos, por parte de la Administración, con objeto de desarrollar su actividad y el ejercicio de sus competencias y permitir a los ciudadanos relacionarse con las Administraciones, cuando se dispusiese de los medios técnicos adecuados.

Otro de los entornos más importantes es el de las telecomunicaciones, y así debemos destacar el impacto que la liberalización del mercado de las comunicaciones tuvo en nuestro país, y en especial en las Administraciones Públicas, lo cual motivó que se tuviese que realizar un plan director de comunicaciones en las grandes organizaciones, ya que en caso contrario, no habría resultado beneficioso en la definición de los enfoques tecnológicos y económicos de éstas, el nuevo entorno multioperador, multiservicios, que se originó con dicha liberalización. El sector de las telecomunicaciones conoce su gran cambio en España, a resultas de la aprobación de la Ley 12/1997 de 24 de abril de Liberalización de las Telecomunicaciones, y posteriormente en abril de 1998 cuando el Parlamento aprueba la Ley General de las Telecomunicaciones, LGT (Ley 11/1998 de 24 de abril). Esta sustancial modificación del marco jurídico dentro del cual se desarrollaba la prestación de servicios de telecomunicaciones, condujo a la liberalización total del sector desde el 1 de diciembre de 1998. Este esfuerzo normativo, cuyo pilar básico lo constituyó la citada LGT estaba orientado, primero, a la liberalización de este mercado, y después, a promover las condiciones de competencia en el cual había de desarrollarse el mismo. Este marco legal se vio complementado con la publicación de la Ley 32/2003, de 3 noviembre 2003 que res-

La Ley excluye expresamente de su regulación los contenidos difundidos a través de medios audiovisuales, que constituyen parte del régimen de los medios de comunicación social, y que se caracterizan por ser transmitidos en un solo sentido de forma simultánea a una multiplicidad de usuarios. Igualmente se excluye de su regulación la prestación de servicios sobre las redes de telecomunicaciones que no consistan, principalmente, en el transporte de señales a través de dichas redes. No obstante, las redes utilizadas como soporte de los servicios de radiodifusión sonora y televisiva, las redes de televisión por cable y los recursos asociados, como parte integrante de las comunicaciones electrónicas, estaban sujetos a lo establecido en esta Ley.

pondía al nuevo texto de la Ley General de Telecomunicaciones, ya que se era consciente de los importantes logros obtenidos, y la Unión Europea dirigió sus esfuerzos a consolidar el marco armonizado de libre competencia en las telecomunicaciones alcanzado en sus estados miembros. Este esfuerzo desembocó en la aprobación de un nuevo marco regulador de las comunicaciones electrónicas, compuesto por diversas disposiciones comunitarias. La nueva regulación comunitaria supone una profundización en los principios ya consagrados en la normativa anterior, basados en un régimen de libre competencia, la introducción de mecanismos correctores que garanticen la aparición y viabilidad de operadores distintos a los titulares del antiguo monopolio, la protección de los derechos de los usuarios, la mínima intervención de la Administración en el sector, el respeto de la autonomía de las partes en las relaciones entre operadores, y la supervisión administrativa de los aspectos relacionados con el servicio público, el dominio público y la defensa de la competencia.

La nueva regulación comunitaria supone una profundización en los principios ya consagrados en la normativa anterior, basados en un régimen de libre competencia ■

Desaparecen, pues, las figuras de las autorizaciones y licencias previstas en la Ley 11/1998, de 24 de abril, General de Telecomunicaciones, como títulos habilitantes individualizados de que era titular cada operador para la prestación de cada red o servicio. Con ello, el control ex ante que suponía la obtención de una autorización individualizada para cada operador con la Ley 11/1998, de 24 de abril, General de Telecomunicaciones, viene a ser sustituido por uno ex post, mediante la posibilidad de obtener información de los operadores, de imponer medidas cautelares en el procedimiento sancionador, o de inhabilitar a las empresas que cometan infracciones muy graves. En relación con la garantía de los derechos de los usuarios, la Ley recoge la ampliación de las prestaciones que, como mínimo esencial, deben garantizarse a todos los ciudadanos, bajo la denominación de “servicio universal”.

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Esta Ley junto con su necesario desarrollo reglamentario, incorporó al ordenamiento jurídico español el contenido de la normativa comunitaria citada, respetando plenamente los principios recogidos en ella, aunque adaptándolo a las peculiaridades propias del derecho y la situación económica y social de nuestro país. Esto último, además, propiciado por el instrumento jurídico formal en que se plasma la regulación comunitaria, esto es, la directiva, que permite que los Estados miembros elijan la vía idónea para incorporar a cada país la regulación armonizada.

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tecnología y AA.PP.

(TIC) en el Reino de España

En definitiva, el objeto de esta Ley es la regulación de las telecomunicaciones, que comprenden la explotación de las redes y la prestación de los servicios de comunicaciones electrónicas y los recursos asociados, de conformidad con el artículo 149.1.21ª de la Constitución. No debemos dejar de lado lo legislado en el Real Decreto 541/2001, de 18 de mayo, por el que se establecen determinadas especialidades para la contratación de servicios de telecomunicación, que tuvo por objeto establecer las especialidades a que quedan sujetos los contratos de servicios de telecomunicación, para asegurar que las adquisiciones de estos servicios se adecuen a pautas homogéneas, garantizando un desarrollo ordenado de la transición de la contratación de estos servicios a un mercado liberalizado. En el artículo 2, punto 2 se hace una relación de servicios a considerar: 2. Ámbito objetivo. A los efectos de este Real Decreto se considerarán servicios de telecomunicaciones los así definidos en la Ley General de Telecomunicaciones, y en todo caso, los siguientes:

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a) Telefonía fija. b) Telefonía móvil. c) Alquiler de circuitos. d) Servicios de transmisión de datos. e) Comunicaciones corporativas. f) Servicios de Internet y otros servicios telemáticos e interactivos. g) Otros servicios de valor añadido.

Además de la descripción de servicios, contiene en su artículo 13 la definición del marco de actuación de los planes directores de comunicaciones en los siguientes términos. Al objeto de permitir la coordinación en los procesos de contratación y facilitar la agregación de servicios para su licitación conjunta, cada Departamento

Ministerial elaborará un Plan Director de Telecomunicaciones, que integre a todos los Organismos del Departamento incluidos en el artículo 2.1 del presente Real Decreto.

dad o redundancia deberán justificarse en el Plan Director. – Identificación del órgano u órganos responsables en cada Departamento de la ejecución y seguimiento del Plan Di-

Dicho plan proyectará las necesidades globales de servicios de telecomunicación del Departamento y sus Organismos en un período de cinco años, así como las estrategias para su licitación, y estará sujeto a revisiones anuales que, en su caso, darán lugar a las adaptaciones oportunas.

rector y del órgano encargado de realizar los informes anuales sobre el seguimiento agregado y adaptaciones necesarias del Plan Director. – Otros elementos relevantes desde el punto de vista técnico o de buenas prácticas en el consumo, que contribuyan a una eficiente utilización de estos servicios.

El Plan Director de Telecomunicaciones se desarrollará en programas, cuya vigencia será de dos años, que comprenderán todos los servicios de telecomunicaciones a que se refiere el artículo 2.2 del Real Decreto, que el Departamento prevea utilizar durante el período de vigencia del programa.

En la disposición adicional segunda se fijaban las funciones a realizar por el entonces Ministerio de Administraciones Públicas, con la finalidad de cumplir los siguientes objetivos:

El plan, como mínimo, contendrá una descripción de la infraestructura técnica asociada a la prestación de estos servicios, acompañada de información esquemática sobre las redes utilizadas por el Departamento y sus Organismos. Asimismo, el Plan contendrá directrices sobre:

– Conocer el inventario de recursos y servicios de telecomunicaciones. – Establecer las pautas y mecanismos de coordinación internas de la Administración. – Evitar duplicidades de recursos de telecomunicaciones en el ámbito de la Administración General del Estado y sus organismos públicos dependientes.

– Licitaciones necesarias para cubrir las necesidades del Departamento y sus Organismos. – Adecuación de los servicios contratados con las necesidades previstas en el período para el Departamento y sus Organismos. Los excesos de capaci-

En cuanto al entorno de seguridad, debemos destacar la aprobación de la Ley 15/1999 Orgánica de Protección de Datos (LOPD), su desarrollo realizado en el R.D. 1720/2007, y en determinados aspectos definidos en la Ley 59/2003 de firma electrónica que resultó imprescin-

El 28 de mayo de 2005, se publica el Real Decreto 589/2005 por el que se reestructuran los órganos colegiados responsables de la Administración Electrónica y en su artículo 1º se define que “el objeto de este real decreto es establecer las líneas estratégicas, dentro de la política del Gobierno, en materia de tecnologías de la información, así como impulsar y coordinar el desarrollo de la Administración Electrónica en la Administración General del Estado y adoptar medidas para su ordenada implantación.

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De estos proyectos hemos de destacar el relativo al DNI electrónico, los puntos de accesos públicos a Internet, el portal del ciudadano, el uso de lenguas cooficiales en la web, los registros telemáticos ■

En el artículo 6º se establece entre las funciones de la Comisión Permanente del Consejo Superior de Administración Electrónica “la propuesta al Pleno del Consejo Superior de Administración Electrónica de cuantas iniciativas en materia de Administración Electrónica considere adecuadas para el desarrollo coordinado de los servicios públicos telemáticos y, en especial, aquellas relativas a los planes estratégicos globales para el conjunto de la Administración General del Estado”. En el artículo 8º se menciona entre las funciones de las Comisiones Ministeriales de Administración Electrónica “elaborar el plan estratégico del departamento, a partir de las propuestas de los distintos órganos y organismos públicos

Por último en el artículo 9º se indica que “para armonizar las distintas actuaciones que se desarrollen en materia de tecnologías de la información y Administración Electrónica, cada Ministerio elaborará un plan estratégico departamental, de acuerdo con las directrices y las líneas estratégicas establecidas por el Consejo, que recogerá de forma concreta los servicios que el Ministerio tiene previsto desarrollar, especialmente los dirigidos a ciudadanos y empresas, su planificación temporal, los recursos humanos y financieros necesarios, y los contratos que se deben realizar. El concepto de plan estratégico debe interpretarse en este Real Decreto en su sentido más amplio, ya que debe abarcar todos los sistemas de información necesarios para responder a los objetivos estratégicos departamentales y, por tanto, incluirá los denominados planes directores y los planes de sistemas”. Una de las iniciativas más importantes que surgen además de la aprobación del R.D. 589/2005 en nuestro país, fue la realización de un Plan de Choque que proponía una metodología de seguimiento de las medidas y proyectos para el impulso de la Administración Electrónica en España (dic. 2003), lo cual permitía medir el cumplimiento de una serie de servicios ya inventariados para nuestro país, en relación con la iniciativa e-Europe, ya que un nivel de cumplimiento del 100% implicaba ofrecer la posibilidad de tramitar el procedimiento de forma electrónica, incluyendo su resolución, notificación y posible pago electrónico. De estos proyectos hemos de destacar el relativo al DNI electrónico, los puntos de accesos públicos a Internet, el portal del ciudadano, el uso de lenguas cooficiales en la web, los registros telemáticos y las notificaciones telemáticas seguras.

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dible para abrir las vías del nuevo modelo de Administración, y el Real Decreto 209/2003, de 21 de febrero, por el que se regulan los registros y las notificaciones telemáticas, así como la utilización de medios telemáticos para la sustitución de la aportación de certificados por los ciudadanos.

En el artículo 4º dentro de las funciones del Consejo Superior de Administración electrónica se establecen “la fijación de las líneas estratégicas, de acuerdo con la política del Gobierno establecida en materia de tecnologías de la información, así como el impulso y la coordinación de la Administración Electrónica en la Administración General del Estado”. También se contempla “el establecimiento de las directrices generales en estas materias, que sirvan de base para la elaboración por los distintos ministerios de los planes estratégicos departamentales, previstos en el artículo 9, así como su informe, seguimiento y control”.

afectados, y elevarlo, a través de su presidente, para su informe por el Pleno del Consejo Superior de Administración Electrónica, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 4.1.b)”.

tecnología y AA.PP.

EL R.D. 589/2005

Funciones y Competencias en ■ Carlos Useros Raboso

Director de Desarrollo Web y Medios Sociales Fundación DINTEL

conociendo a...

@cuseros

El pasado día 23 de noviembre tuvo lugar la cuarta sesión del Seminario "Conociendo a..., con 2011"; que estuvo centrada en conocer las funciones y competencias de la Unidad Militar de Emergencias. En primer lugar, el Excmo. Sr. Tte. General D. José Emilio Roldán, Jefe de la Unidad Militar de Emergencias realizó una breve presentación de la Unidad Militar de Emergencias y enumeró algunos de los antecedentes históricos hasta la creación de la UME. En relación al Protocolo de Intervención de la UME explicó que es el Ministro de Defensa el que tiene la competencia de ordenar la intervención de la UME, por delegación del Presidente del Gobierno. La activación se realiza

siempre a solicitud del Ministro del Interior. Si la emergencia es de “interés nacional”, es el GEJUME el que la dirige y controla operativamente, dependiendo del Ministro del Interior; en caso contrario, la intervención se lleva a cabo acorde a la normativa de Protección Civil (CC.AA.). De entre las misiones por las que es solicitada la intervención de la UME destacan los Riesgos naturales (Inundaciones, Avenidas, Nevadas, Deslizamientos de terreno, Terremotos); Incendios forestales; Riesgos tecnológicos (Químico, Nuclear, Radiológico, Biológico); Contaminación del medio ambiente; Consecuencias de atentados terroristas o actos ilícitos y

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El Teniente Coronel D. José Franco Martín, D. Jesús Rivero, el Excmo. Sr. Tte. General D. José Emilio Roldán, y el Teniente Coronel D. Carlos Martínez (de izquierda a derecha)

conociendo a...

la Unidad Militar de Emergencias violentos; Castrametación; Campamentos de Damnificados (CDAMs); Apoyo a la población; y, en general, cualquier otra que decida el Presidente del Gobierno. Como conclusiones de las intervenciones de la Unidad Militar de Emergencias durante los años 2009-2011 es destacable que la UME posee capacidades suficientes y equilibradas, buena instrucción y adiestramiento, posibilidad de actuar de manera continuada, buena capacidad de mando y control, autonomía logística y flexibilidad (en configuraciones y redesapliegues); capacidades que la capacitan para enfrentarse con garantía a todo tipo de emergencias. Por su parte, el Teniente Coronel D. Carlos Martínez de Bujo, perteneciente al Área de Sistemas CIS de la Unidad Militar de Emergencias explicó algunas de las limitaciones con las que se encontraban en la Unidad, en sus inicios, relativas a las Telecomunicaciones en Emergencias, como son la vulnerabilidad de infraestructuras críticas como las instalaciones terrestres frente a desastres naturales; y la indisponibilidad de las telecomunicaciones en caso de emergencias (Recursos dañados fuera de servicio; Congestión e incremento del uso de las redes cuya capacidad se ve desbordada; falta de cobertura en zonas de emergencias en lugares remotos).

(de arriba a abajo) Excmo. Sr. Tte. General D. José Emilio Roldán Teniente Coronel D. José Franco Martín, Teniente Coronel D. Carlos Martínez

lo que a comunicaciones en combate se refiere. Con respecto a la Arquitectura de Referencia CIS UME, comentó que se ha utilizado la metodología seguida por la DIGENIN, basada en la de OTAN y consecuente con el Plan Director CIS del Ministerio de Defensa, cuyas capacidades vienen determinadas por: – CIS PERMANENTES: Proporcionan las Capacidades CIS en los emplazamientos fijos donde se ubican las unidades de la UME. – CIS DESPLEGABLES: Permiten la extensión de los servicios CIS a unidades operativas desplegadas en Zonas de Emergencias en cualquier lugar del territorio nacional en una sola red junto a los nodos fijos. – SISTEMA INTEGRADO MILITAR DE GESTIÓN DE EMERGENCIAS (SIMGE):

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Para ello se ha optado por diversas soluciones como son la Redundancia (Diversidad de circuitos y medios) y la utilización del Satélite, minimizando la dependencia de infraestructuras fijas terrenas. En los inicios, realmente los militares españoles del CIS sabían muy poco (o nada) en lo relativo a emergencias, estando sin embargo bien preparados en

Sistema de información propio para apoyo a las funciones operativas de la UME en la Gestión de Emergencias. – RED NACIONAL DE EMERGENCIAS (RENEM): Infraestructura común para la gestión de emergencias a nivel nacional.

conociendo a...

En relación al Sistema Integrado Militar de Gestión de Emergencias (SIMGE), comentó que el objetivo es ofrecer las herramientas informáticas que: – Sistematicen las actividades de una forma coordinada – Automaticen en lo posible esas actividades – Aumenten la eficiencia de esas actividades – Mantengan un histórico de las operaciones realizadas

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Se está trabajando en un nuevo Sistema que sea capaz de aportar una Red IP Multiservicio en Nodos Fijos y Desplegables ■

µ (de arriba a abajo) D. Enrique Cortés IBM

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D. Antonio Gandarillas GMV

– Permita auditar la operativa del sistema a todos los niveles, desde la información recibida hasta las órdenes ejecutadas, de forma que puedan justifi-

carse fehacientemente todos los pasos dados en la gestión de una emergencia. Como conclusiones, explicó que se está trabajando en un nuevo Sistema, todavía en desarrollo, que sea capaz de aportar una Red IP Multiservicio en Nodos Fijos y Desplegables, con una calidad del servicio garantizada, y con Infraestructura CIS en la Zona de Emergencia. Dicho sistema debe ser el impulsor de las últimas tecnologías aplicadas a la Defensa, y debe contar con un fuerte respaldo, tanto de los Ejércitos como de las industrias de Defensa del Sector. El Teniente Coronel D. José Franco Martín, perteneciente a la Jefatura de Programas de la Unidad Militar de Emergencias comentó el Sistema Integrado de Riesgos Tecnológicos NRBQ de la UME (SIRT-UME). Explicó que la UME actúa de forma inmediata en el campo de los riesgos tecnológicos NRBQ (nuclear, radiológico, biológico y químico) en requerimientos tan dispares como la contaminación del Medio Ambiente; incidentes fortuitos de naturaleza NRBQ; o atentados terroristas o actos ilícitos violentos. La gestión integrada de las emergencias NRBQ se lleva a cabo mediante el SIRT (Sistema Integrado de Riesgos Tecnológicos NRBQ). Las capacidades del SIRT están relacionadas con el Reconocimiento; la identificación rápida del riesgo; la intervención en emergencias tecnológicas; la descontaminación; el tratamiento de aguas contaminadas; la protección física; la predicción, análisis y gestión de los riesgos; y el medio ambiente. Durante los años 2011-2012, el SIRT va a evolucionar (hasta diciembre de 2012) pasando por varios prototipos (Desarrollo, Verificación y Validación, Configuración Definitiva, y Entrada en Servicio). Entre los años 2013-2015 se pretende la adquisición de artículos hasta completar la dotación final del SIRT.

Políticas y Proyectos TIC en el Ministerio de Justicia, y ■ Carlos Useros Raboso

Director de Desarrollo Web y Medios Sociales Fundación DINTEL

jueves con DINTEL

@cuseros

La cuarta sesión del Seminario “Jueves, con DINTEL 2011” contó con la presidencia de D. Ignacio González, Director del Departamento de Informática Tributaria de la Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT), quien realizó una introducción inicial y presentó a los ponentes. Seguidamente, Dª Raquel Poncela, Subdirectora General Adjunta de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones del Ministerio de Economía y Hacienda llevó a cabo su intervención exponiendo las políticas y los proyectos TIC de la Subdirección General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

(SGTIC), del Ministerio de Economía y Hacienda. Una vez explicado el organigrama del MEH y expuestas las unidades TIC del mismo (26 en total), comentó, con respecto a la evolución del presupuesto de la SGTIC entre los años 2009-2011 (correspondiente al Capítulo VI), en el año 2011 se da la situación de disponer de un -52,40% frente al presupuesto inicial del año 2009. Con respecto a los Proyectos entre los 2009 y 2011, Poncela explicó que se podría definir dicho periodo como “Del año de la Ley 11 a los años de mantener

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D. Félix Alberto Martín, D. Ignacio González, D. Jesús Rivero, y Dª. Raquel Poncela (de izquierda a derecha)

el servicio”. En dicho periodo destacan las siguientes actuaciones: – Despliegue de los certificados de funcionarios a empleados del MEH.

jueves con DINTEL

en el Ministerio de Economía y Hacienda

– Servicios electrónicos para empleados, basados en acceso con certificados de funcionarios (evolución MEDUSA). – Videoconferencia para el MEH. – Sistema Unificado de Recepción de Incidencias (ITIL). – Proyecto para la construcción de un CPD ministerial.

µ (de arriba a abajo)

– Procedimiento abierto de Comunicaciones del MEH. – Procedimiento abierto para el mantenimiento de los portales: Sede Electrónica, Portal, Intranet y Servicios electrónicos. – Calidad software: Oficina de Certificación de Aplicaciones – Mantenimiento de los servicios. Las principales líneas de actuación para el año 2012 se basan principalmente en los siguientes puntos:

– Procedimientos abiertos de asistencia técnica: Evolución de asistencias a esquemas basados en servicios: CAU, Sistemas y Seguridad.

Dª. Raquel Poncela Subdirectora General Adjunta de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA D. Félix A. Martín Subdirector General Adjunto de las Nuevas Tecnologías de la Justicia MINISTERIO DE JUSTICIA

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– Mantenimiento de los servicios y mejora de su calidad.

D. Ignacio González Director del Departamento de Informática Tributaria AGENCIA ESTATAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

µ (de izquierda a derecha, y de arriba a abajo) Dª. Lucía Escapa MINISTERIO DE LA PRESIDENCIA

jueves con DINTEL

D. Afshin Almassi GFI Informática D. Celestino Suárez IBERMÁTICA D. Fernando de Hoces MNEMO D. Pedro Maestre FUNDACIÓN DINTEL

– Estandarización del desarrollo: evolución a software factory. – Procedimiento abierto de desarrollo. – Adaptación a esquemas nacionales ENI y ENS. – Migración al nuevo CPD ministerial. – Análisis de migración a IPv6.

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– ...¿más servicios horizontales?

Y sobre todo… el Plan del Ministerio de Economía y Hacienda de Administración Electrónica 2015 (Adaptación a los planes generales de la UE y AGE), cuyas líneas estratégicas principales son la racionalización de las in-

fraestructuras y los servicios TI; Elementos previos para marco óptimo AE; Administración sin papeles; Gobierno abierto; Uso efectivo AE, calidad y confianza; Elementos económicos para favorecer la reactivación económica. Eficiencia energética; Contratación pública electrónica; y Métricas. Por su parte, D. Félix Alberto Martín, Subdirector General Adjunto de las Nuevas Tecnologías de la Justicia de la Dirección General de Modernización de la Administración de Justicia del Ministerio de Justicia realizó su exposición sobre la modernización de la Justicia en España: El camino recorrido. Comentó que la decisión de transformar la Justicia era una cuestión inaplazable debido a que la Justicia era una

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Justicia anclada en el S. XIX. Además, más allá de las deficiencias… hay errores de funcionamiento inexplicables. En este caso, un error no implica solamente dilatar un trámite sino que puede provocar algo peor: la injusticia de la Justicia. Una presión pública sobre la Justicia, sin precedentes, ha motivado un consenso político y social sobre la transformación, con el objetivo de converger hacia un único objetivo, siendo la consecuencia la necesidad de una hoja de ruta programada, planificada y coordinada para transformar el sector: “El Plan Estratégico de la Modernización de la Justicia”. Con respecto a la estrategia de elaboración de dicho Plan se evaluaron dos opciones de elaboración: el debate abierto (deseable, aunque muy costoso en términos de tiempo y con un riesgo de estancamiento por bloqueo político de medidas concretas); y la planificación liderada, la cual es un proceso de planificación realizado internamente en el Ministerio, consultando a los agentes clave.

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La segunda opción fue la elegida por la necesidad de actuar de forma inmediata (cambio para hoy); amplio consenso en lo que era necesario hacer (el Plan daría el cómo); se consideró más útil colegiar esfuerzos en la ejecución (Mejor actuar juntos); y ya había medidas de transformación en marcha (sólo había que reorganizar).

El resultado: hoy la Justicia cuenta con un Plan de Modernización estructurado, concreto, integral y global: Estructurado en tres grandes políticas: reformas normativas, cambios organizativos y modernización tecnológica; concretado en seis ejes estratégicos articulados a partir de 24 programas de acción y 147 actuaciones concretas; realizado en un

Un error puede provocar la injusticia de la Justicia ■

tiempo récord de cuatro meses y con la legitimidad necesaria; y con una inversión que en el año 2010 alcanzó los 218 millones de euros y en 2011 ascenderá a 202,53 millones de euros. El Plan está estructurado en seis ejes: – EJE 1. Servicio público de calidad. – EJE 2. Justicia profesional y altamente cualificada. – EJE 3. Justicia tecnológicamente avanzada. – EJE 4. Servicio orientado a las personas. – EJE 5. Colegiación de esfuerzos. – EJE 6. Cooperación jurídica a nivel internacional. El éxito del Plan está particularmente ligado a la unión de esfuerzos y el trabajo coordinado entre las instituciones competentes: entre todos es más fácil y se consigue más. En particular se han llevado a cabo 6 iniciativas clave, para afrontar los principales problemas: nuevo Modelo de Organización Judicial y Fiscal; Expediente Judicial electrónico; Interoperabilidad Jurídica (EJIS); Justicia en Línea; y Registro Civil de Servicios. Haciendo un balance de la ejecución del Plan, en el año 2012 se espera conseguir el despliegue en todos los partidos e instancias judiciales; “cero papel” en todos los despachos judiciales del País; el 90% de todas las notificaciones realizadas se lleven a cabo vía telemática; que todo el Registro Civil sea digitalizado y cuente con servicios electrónicos garantizados; contar con 8 portales incluyendo los de actores de justicia, integrados bajo una ventanilla única de acceso; y que todo el personal de justicia cuente con formación especializada.

Políticas y Proyectos TIC en el Ministerio de Defensa, ■ Carlos Useros Raboso

Director de Desarrollo Web y Medios Sociales Fundación DINTEL

jueves con DINTEL

@cuseros

La quinta sesión del Seminario “Jueves, con DINTEL 2011” contó con la presidencia de Dª. Mónica Melle, Directora General de Infraestructura del Ministerio de Defensa, quien, antes de presentar a los ponentes de la jornada, comentó que se está viviendo un escenario de recortes presupuestarios; el Ministerio de Defensa ha considerado siempre a las TIC como un recurso estratégico, clave y prioritario. Tanto es así que siempre se ha intentado que sea un sector lo menos proclive a sufrir dichos ajustes. Además, invertir en TIC permite ajustar otro tipo de gastos en la Administración gracias a las mejoras que representan.

Por otro lado es destacable la importancia de la colaboración público-privada, pensada no como forma de financiación sino como oportunidad de desarrollo de determinados tipos de servicios y actuaciones que el sector público no es capaz de llevar a cabo por sí solo. En el campo de la eficiencia energética ha resultado de vital importancia y todo ello sería extrapolable de forma directa e inmediata al sector de las TIC. D. Esteban Cueva, Subdirector General de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones del Ministerio de Defensa realizó su exposición sobre los Aspectos organizativos y metodológicos en

enero■febrero■2012

D. Esteban Cueva, Dª. Mónica Melle, D. Jesús Rivero, y D. Francisco Villanueva (de izquierda a derecha)

jueves con DINTEL

y en el Ministerio del Interior Seguridad de la Información del Ministerio de Defensa. Comentó que, en materia de seguridad de la Información existen varios hitos normativos: – Ley 9/1968, de 5 de abril reguladora de los secretos oficiales, modificada por la ley 48/1978. – Orden Ministerial 76/2002, de 18 de abril, por la que se establece la política de seguridad para la protección de la información del Ministerio de Defensa almacenada, procesada o transmitida por sistemas de información y telecomunicaciones. – Orden Ministerial 76/2006, de 19 de mayo, por la que se aprueba la política de seguridad de la información del Ministerio de Defensa. – Instrucción 41/2010, de 7 de julio, del Secretario de Estado de Defensa, por la que se aprueban las normas para la aplicación de la Política de Seguridad de la Información del Ministerio de Defensa.

Por ello, es fundamental conocer que la protección de la información se realiza mediante la aplicación y supervisión de medidas de seguridad dirigidas a las per-

(de arriba a abajo) Dª. Mónica Melle Directora General de Infraestructura MINISTERIO DE DEFENSA D. Esteban Cueva Subdirector General de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones MINISTERIO DE DEFENSA D. Francisco Villanueva Subdirector General de Sistemas de Información y Comunicación para la Seguridad MINISTERIO DEL INTERIOR

enero■febrero■2012

La información es un recurso de carácter estratégico para el Ministerio y por tanto, debe garantizarse su protección. Además, dicha información es un concepto abstracto e intangible que se elabora, presenta, almacena, procesa, transporta o destruye mediante elementos tangibles: las personas, los documentos, los sistemas de información y telecomunicaciones (SIT), las instalaciones y las empresas.

µ (de izquierda a derecha, y de arriba a abajo)

D. Vidal Valdunciel TB·SOLUTIONS D. Fernando Morón CASA DE S.M. EL REY

jueves con DINTEL

D. Roberto Martín S21sec D. Antonio Gandarillas GMV D. Afshin Almassi GFI Informática

sonas, los documentos, SIT, instalaciones y empresas.

enero■febrero■2012

Según las bases funcionales del Ministerio de Defensa se establece una visión estratégica unitaria de la seguridad de la información, contando con una Dirección única, la cual establece normas y pautas comunes. Es fundamental tener en cuenta que la seguridad de la información es responsabilidad de todos los miembros del Ministerio.

Así, se designa al Secretario de Estado de Defensa como Director de Seguridad de la Información del propio Ministerio (DSIDEF); y se establece el Consejo de Dirección de la Seguridad de la Información del Ministerio de Defensa, como órgano de coordinación de la seguridad de la información del Ministerio.

Según la Instrucción 41/2010, sobre las Normas para la aplicación de la Política de Seguridad de la Información del Ministerio de Defensa, se destacan los siguientes puntos: – Se designa al titular de la Dirección General de Infraestructura como responsable de las áreas de seguridad de la información en las personas, documentos, SIT e instalaciones. – Como órgano de Apoyo Técnico se designa a la SDGTIC. – Se designa al titular de la Dirección General de Armamento y Material como responsable del área de seguridad de la información en poder de las empresas. – Se establece la Estructura Funcional de la Seguridad de la informa-

■

enero■febrero■2012

ción del Ministerio de Defensa. – Se establece el Comité de Seguimiento de Seguridad de la Información para llevar a cabo el seguimiento de las directrices en la Política de seguridad de la información y normativa de desarrollo.

Con respecto a la situación actual, se llevan a cabo diferentes acciones en varios ámbitos diferenciados: Normativa (Publicada SEGINFOPER, y pendiente de publicación SEGINFOINS, SEGINFODOC, finalizando borrador SEGINFOSIT); Estructura SEGINFODEF (Pendiente de convocar segunda reunión del Consejo de Dirección), Auditorías (Ejecutándose de manera continua auditorías y análisis de vulnerabilidades sobre SIT del Ministerio de Defensa); LOPD (Ejecutándose la adecuación de los diferentes organismos pendientes, llevando a cabo acciones de formación e implantación de la herramienta SILOPDEF); COSDEF (Llevando a cabo la adquisición e implantación del material necesario, definiendo los procedimientos de operación del COSDEF y llevando a cabo la redacción de la Instrucción de creación del Centro; e implantándose métricas de seguridad de la información en un ámbito, obteniendo el núcleo del Cuadro de Mando de Seguridad de la Información); y, Formación y Concienciación (Ejecutándose ediciones del Curso online de Concienciación en Seguridad de la Información en Defensa, Curso presencial de Seguridad de la Información en Defensa, pendiente de integración de la formación en SEGINFO en los Cursos de Alta Gestión de CESEDEN y llevándose a cabo las Jornadas SID anuales). D. Francisco Villanueva, Subdirector General de Sistemas de Información y Comunicación para la Seguridad del Ministerio del Interior comentó que la Subdirección General de Sistemas de Infor-

La información es un recurso estratégico y debe garantizarse su protección ■

mación y Comunicación está encuadrada dentro del Ministerio del Interior, a su vez dentro de la Secretaría de Estado de Seguridad, bajo el paraguas de la Dirección General de Infraestructuras y Material de la Seguridad Sus competencias están relacionadas con la creación de sistemas de aplicación conjunta (para el Cuerpo de Policía y para la Guardia Civil), es decir, sistemas que se utilizan para compartir datos entre ambos cuerpos, utilizando las nuevas tecnologías. Esto no implica que cada Cuerpo no cuente con sus propias unidades de informática para tareas de su exclusiva competencia. En la Subdirección General de Sistemas de Información y Comunicación para la Seguridad del Ministerio del Interior se maneja actualmente un presupuesto de 4,5 millones de euros, siendo entre 2007-2009 de unos 30 millones de euros, y de unos 8 millones de euros en 2010. La bajada de presupuesto ha sido bastante espectacular y la previsión para el año 2012 es de un ligero aumento aunque sin llegar ni mucho menos a las cantidades de los citados años 20072009. Ahorrar en TIC es algo contrapro-

ducente ya que a la larga se producen mejoras muy significativas en el resto de la actividad de cualquier organismo. Con respecto a Servicios y Mantenimiento (Capítulo 2) se gestionan unos 8 millones de euros, y en el de Comunicaciones, unos 80 millones de euros. Los principales sistemas que se proporcionan son la Red de Emergencias del Estado (es la mayor inversión), utilizada por los Cuerpos para la comunicación entre los mismos, con cobertura nacional, disponibilidad muy alta y paralela a las redes comerciales que todos conocemos. También se ocupa de todos los proyectos relacionados con el deber de servir al Poder Judicial para la intervención legal de las comunicaciones. No hay que olvidar, además, la gestión de la multitud de bases de datos que se comparten entre los Cuerpos de Seguridad del Estado, los sistemas de gestión de fronteras, viajeros, etc. La política de la Subdirección en cuanto a formas de contratación de los proyectos (que como se ha visto son bastante heterogéneos en cuanto a Tecnología) se consiguen, según las necesidades, mediante la adquisición de herramientas o desarrollos a medida. Si se determina que el mercado puede satisfacer la demanda se suele promover su adquisición; si es una herramienta específica se iría a un procedimiento abierto; si es una herramienta más estándar se accede al catálogo del Servicio Central de Suministro, al igual que los desarrollos a medida, que se contratan a través de la Dirección General de Patrimonio. En cuanto al futuro, y bajo la actual coyuntura de reducción de costes, se han orientado las actuaciones de la Subdirección a aspectos relacionados con la gestión de la demanda, análisis coste-beneficio y análisis de impacto. En resumen, “Todo lo que no es medible no debe ser considerado”.

José Manuel Huidobro Moya Director Editorial huidobro@dintel.org

enero■febrero■2012

Vicepresidente Asociación de Ingenieros de Telecomunicación de Madrid - AITME

El gran reto de los operadores móviles

El tráfico en las redes móviles no pa-

sApp, los servicios en la nube (cloud

La situación es complicada, pues los

ra de crecer y algunas estimaciones indi-

computing) y la proliferación de servicios

ingresos no aumentan al ritmo que lo ha-

can que se multiplicará nada menos que

ofrecidos por las OTT (Over The Top), que

ce el tráfico, debido, sobre todo, a la dis-

por 1.000, en los próximos 10 años.

incluyen, por ejemplo, voz sobre IP (VoIP)

minución de precio del minuto de llama-

y vídeo streaming, sobre las redes de los

da de voz o de byte de datos transferido,

La razón para este aumento de tráfi-

operadores, causa un incremento enor-

así que la única salida posible pasa por

co se encuentra en que cada vez se utili-

me en el tráfico que soportan sus redes,

reducir el coste de gestionar su red celu-

zan más y más los dispositivos móviles

pudiendo llegar incluso a colapsarlas.

lar, y para ello hay varias propuestas, co-

para acceder a Internet, y por la comuni-

mo crear un nuevo sistema de antenas El problema al que se han de enfren-

más barato y eficiente que permita ma-

so muchos usuarios utilizan la conexión

tar los operadores en los próximos años

yores velocidades de navegación en el

de su línea de teléfono móvil para conec-

es cómo encontrar un equilibrio entre el

móvil, derivar el tráfico a otras redes con

tarse también con el ordenador personal

coste que supone la adaptación de sus

menor coste, mejorar el consumo ener-

en su casa o en cualquier otro lugar, ya

redes para soportar el incremento de

gético de las instalaciones, apostar fuer-

que les resulta ventajoso.

tráfico y garantizar una calidad de servi-

temente por el despliegue de 4G (LTE), o

cio aceptable, y la captación de los in-

cambiar el modelo de licencias del es-

El crecimiento de la demanda de

gresos necesarios para abordar las nue-

pectro radioeléctrico, incluso permitiendo

aplicaciones de datos (Apps Stores), el

vas inversiones requeridas en red y en

su reventa, para hacer más eficiente su

uso masivo de programas como What-

servicios.

uso.

enero■febrero■2012

cación M2M (Machine to Machine). Inclu-

Over-The-Top vs Operadoras: la competencia intensifica ■ Ramón Jesús Millán Tejedor

Gestor de Desarrollo de Negocio Acme Packet

El crecimiento de usuarios y dispositivos conectados y el aumento del tráfico de datos, constituyen una excelente oportunidad para los operadores de telecomunicaciones. Los consumidores empleamos las comunicaciones cada vez más en nuestra vida diaria, compartiendo inquietudes y contenidos en redes sociales, comprando online, etc. El número de dispositivos conectados en 2020 será de más de 50.000 millones y el número de aplicaciones, inimaginable a día de hoy.

enero■febrero■2012

Sin embargo, los operadores se enfrentan a una serie de riesgos, fruto precisamente de la evolución y convergencia de sus redes en torno a IP a través de tecnologías como 4G/LTE en las redes móviles y FTTH/GPON en las redes fijas. La proliferación de conexiones “todo IP” permite a los operadores el ahorro de costes y ampliar el catálogo de servicios; sin embargo, podría propiciar el que las operadoras sean relegadas a meros proveedores de capacidad (dump pipes) y que pierdan la parte más atractiva a nivel de negocio y de fidelización de clientes, la de los servicios de comunicaciones (telefonía, videoconferencia, televisión, vídeo bajo demanda, almacenamiento y sincronización de datos, etc.).

Las tarifas planas sobre las redes fijas (DSL, cable, etc.) y la irrupción de Skype, hicieron que el servicio de telefonía de voz, el que generaba más ingresos para las operadoras, se convirtiera en un mero “gancho” para atraer y retener a los

clientes de banda ancha a Internet. Lo mismo está ocurriendo actualmente con las tarifas de banda ancha móvil sobre 3G (GPRS, HSDPA, etc.), donde la irrupción de Skype, iMessage, ChatON, Facebook Messenger, WhatsApp y otras muchas aplicaciones de Internet, están dañando seriamente los ingresos que se obtenían con los SMS y las llamadas de voz. El problema de fondo es que la conectividad de banda ancha no ofrece capacidad de diferenciación entre operadores, por lo que sufre una gran competencia en precios; es decir, se trata de una “commodity”. De este modo, las redes “todo IP” y las tarifas planas, están permitiendo irrumpir con fuerza en el área de servicios de telecomunicaciones a las aplicaciones desarrolladas por “start-up” del mundo Internet, las conocidas como OTT (OverThe-Top). Las OTT son criticadas por los operadores, porque no necesitan acometer las elevadas inversiones que requieren las operadoras (infraestructura, espectro, etc.) y no están sujetas al mismo nivel regulatorio (servicio mayorista, servicio universal, números de emergencia, intercepción de llamadas, etc.). Según las operadoras, la capacidad inversora depende del retorno de la inversión y para ello es necesario un ecosistema equilibrado que no existe a día de hoy. Los operadores tienen que asumir reducciones de márgenes para hacer la banda ancha extensible a la población y, en cambio, los proveedores de terminales,

En cambio, las OTT suelen concentrar su mano de obra y sus cargas fiscales en aquellos países donde les es más atractivo. Por otro lado, es el único sector estratégico deflacionista, pues mientras en España el IPC general ha aumentado un 23% desde 2000 a 2010, en el sector de telecomunicaciones los precios han caído un 8%.

Las nuevas redes “todo IP” de las operadores estarán basadas en una capa de servicios construida sobre IMS (IP Multimedia Subsystem), que permite

¿Por qué no puede un operador ser a la vez una OTT sobre su propia infraestructura y la de otros operadores, pero aprovechando las ventajas de una red propia “inteligente” en vez de Internet? ■

De este modo, el mundo IP es también una oportunidad excelente para que los operadores ahorren costes y puedan convertirse en proveedores de servicios integrados e inteligentes (smart pipes) en la nube y posicionarse en la parte del negocio que permite mayores márgenes y capacidad de diferenciación… ¿Por qué no puede un operador ser a la vez una OTT sobre su propia infraestructura y la de otros operadores, pero aprovechando las ventajas de una red propia “inteligente” en vez de Internet? Por ejemplo, Telefónica ha decidido entrar de lleno en el negocio de los servicios digitales y para ello ya ha adquirido OTT (Jajah, Tuenti, etc.), ha realizado participaciones estratégicas en otras “startups” a través de Wayra y está lista para competir en el nuevo negocio del “cloud computing”, con la adquisición e integación de Acens.

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Es decir, los OTT parten de una situación muy favorable para dominar el mundo de los servicios de nueva generación. Sin embargo, los operadores aún no han explotado muchos de los grandes activos que esconden sus redes y que es muy difícil conseguir a través de una red neutra (no diferencia el tipo de servicio y trata por igual una conexión de vídeo en tiempo real que una transferencia de datos poco urgente), que depende de diversos agentes y donde pueden producirse situaciones difícilmente controlables (retardos, cortes de comunicación, ataques de denegación de servicio, intercepción de las comunicaciones, comunicaciones con usuarios que se hacen pasar por otros, congestión, etc.), como es Internet.

■

ofrecer servicios de forma estándar, interoperable, fiable, segura, con calidad de servicio, etc. Además IMS permite la integración de servicios para mejorar la experiencia de usuario: presencia, localización, telefonía, mensajería, etc.

tecnologías de la información y las comunicaciones

servicios y contenidos, se están beneficiando de esta proliferación de la banda ancha, con un crecimiento del comercio online, publicidad online, etc. Además, las cargas fiscales que soportan las operadoras de telecomunicaciones son muy superiores a las de otros sectores estratégicos, entre impuestos, licencias, tasa de ocupación de espectro, conservación de datos, tasa para mantener las televisiones públicas, etc.

DINTEL

DSN

NIGHT

SECURITY 4 octubre 2011

Apertura del acto, presidida por: Dª. Mª Dolores Carrión Martín, Delegada del Gobierno en Madrid

enero■febrero■2012

Palabras de Bienvenida: D. Jesús Rivero Laguna, Presidente Ejecutivo, Fundación DINTEL

enero■febrero■2012

DINTEL

DSN

NIGHT

SECURITY 4 octubre 2011

Tertulia, con expertos en Seguridad Corporativa, Seguridad Tecnológica y Sistemas de Información

enero■febrero■2012

Mesa 1. Sectores Energético, Transporte/ Logística y Construcción

D. Santiago Balboa Experto en I+ D+i, Tecnologías Corporativas MRW

D. Tony Hadzima Country Manager, Spain & Portugal PALO ALTO NETWORKS

D. Joaquín Almira Director de Sistemas de Información GRUPO RAYET

D. Javier García Carmona Director de Seguridad de la Información y Comunicaciones IBERDROLA

D. Juan Beltrán Iturriaga Practice Leader de Continuidad de Negocio PROSEGUR

Mesa 2 – Sectores Banca y Seguros

D. Guillermo Llorente BallesterosSubdirector General de Seguridad y Medio Ambiente MAPFRE

D. Raúl Amigorena Responsable de Seguridad de la Información BANCA CIVICA

D. Samuel Bonet Security Solutions Engineer, Southern EMEA ENTERASYS

enero■febrero■2012

D. Francisco Peralta Consultor Seguridad y Gestión del Conocimiento GRUPO AVALON

DINTEL

DSN

NIGHT

SECURITY 4 octubre 2011

enero■febrero■2012

Entrega del Premio DINTEL 2011 a “Los Valores Humanos y la Ética Profesional”,a D. Luis Luengo Alfonso por el Excmo. Sr. D. Patxi López, Lehendakari del Gobierno Vasco

enero■febrero■2012

DINTEL

DSN

NIGHT

SECURITY 4 octubre 2011

“Networking” entre asistentes a la DSN Cóctel en la Sala Eiffel; acceso libre: abierto a todos los invitados a la DSN

enero■febrero■2012

Cena - Homenaje en la Sala Colonial, al premiado D. Luis Luengo Alfonso, con acceso restringido: limitado a Ponentes, Invitados VIP y Patrocinadores.

enero■febrero■2012

¿ENS con e-Sanidad o e-Sanidad con ENS? esquemanacionaldeseguridad

■ Alejandro Delgado Gallego

Director de Proyectos AUDISEC

¿Qué fue antes?, ¿el huevo o la gallina?, lo mismo podríamos preguntarnos en el caso del Esquema Nacional de Seguridad y la e-Sanidad. ¿Es aplicable el ENS al mundo de la e-Sanidad o es la eSanidad la que lo necesita? Empecemos por el principio… Ya hemos comentado en numerosas ocasiones (y a estas alturas todo el mundo debería saberlo ya) que el ENS aplica a todas aquellas administraciones públicas que presten servicios de e-Administración, y que su principal cometido es aportar confianza a los ciudadanos a través de mecanismos de seguridad de la información implantados en todos los elementos (físicos, lógicos, estructurales y humanos) que conformen sus servicios electrónicos. ¿Es la e-Sanidad un servicio electrónico?, creo que no hace falta ni responder.

enero■febrero■2012

El siguiente razonamiento podría centrarse en conocer qué aspectos del ENS son los que más relacionados están con los entornos sanitarios. Aquí también viene bien volver hacia atrás en el tiempo y recordar qué nos pide realmente el Esquema.

Lo primero sería clasificar nuestro sistema; sabemos que hay tres niveles (BAJO, MEDIO y ALTO) y que en función –lo copio literal- “del impacto que tendría sobre la organización un incidente que afectara a la seguridad de la información o de los sistemas, con repercusión en la capacidad organizativa para: alcanzar sus

objetivos, proteger los activos a su cargo, cumplir sus obligaciones diarias de servicio, respetar la legalidad vigente, respetar los derechos de las personas” nuestro sistema quedaría en un nivel o en otro. Una vez que tenemos la clasificación del sistema ya podríamos deducir una serie de medidas de seguridad “por defecto” que tendremos que aplicar sí o sí. En el caso de la e-Sanidad y teniendo en cuenta el nivel de datos que estamos manejando en la gran mayoría de los casos nos iremos al nivel ALTO, por lo que TODAS las medidas de seguridad que el ENS contiene en su Anexo II serán de aplicación. Entre esas medidas, y para que nadie se lleve las manos a la cabeza, hay cosas tan sencillas como poner contraseñas en los equipos, hacer copias de seguridad de la información, gestionar los soportes de información, etc., y también hay ciertas medidas que podríamos denominar como “complicadas” si nos atenemos a su coste o al presupuesto necesario para acometerlas: elaborar un plan de continuidad, disponer de medios alternativos para operar nuestros servicios, alta disponibilidad, cifrado de información y equipos, etc. Además, a todo esto habrá que añadir todas aquellas medidas que nos salgan derivadas de la realización de un análisis de riesgos formal sobre nuestros sistemas.

junto con el sector de los transportes, el de la energía y el de la alimentación, por lo que no es disparatado centrar todos los esfuerzos posibles en conseguir una e-Sanidad a la altura de las circunstancias y que sobre todo esté preparada para combatir una de las mayores amenazas de los últimos tiempos: la correcta gestión y seguridad de los entornos tecnológicos.

alegró bastante, ya que –bajo mi opinión, que por eso esto es un artículo- uno de los principales frenos de hoy día al uso masivo de Internet por parte de las AAPP es la falta de confianza por parte de los ciudadanos en la realización de trámites “críticos” a través de Internet.

¿Conseguirá el ENS fomentar el uso de las nuevas tecnologías a través de Internet por parte de los ciudadanos mediante esa creación de confianza basada en la seguridad? ■

Ya para terminar: leí hace unos días (creo que fue en la playa, única época del

¿Conseguirá el ENS fomentar el uso de las nuevas tecnologías a través de Internet por parte de los ciudadanos a través de esa creación de confianza basada en la seguridad?

enero■febrero■2012

año en la que leo el periódico en papel) que la confianza de los españoles en la seguridad a través de Internet era una de las más altas de Europa, y que dicha confianza había subido muchísimo desde el año 2007. La noticia sinceramente me

esquemanacionaldeseguridad

■

Pueden parecer muchas y muy caras, pero si contextualizamos los entornos de e-Sanidad dentro de la sociedad actual pronto nos daremos cuenta de que son uno de los elementos (¿infraestructuras?) más críticos que tenemos,

Generando valor añadido ■ Francisco Javier

enero■febrero■2012

seguridadciudadana

Guerrero González

100

Jefe de Unidad Sistemas e Infraestructuras Tecnológicas Sub. Gral. de Informática, Comunicaciones y NNTT AYUNTAMIENTO DE MADRID

Seguridad Ciudadana: Sección coordinada por el Área de Gobierno de Medio Ambiente, Seguridad y Movilidad del Ayuntamiento de Madrid

A día de hoy es una evidencia para los responsables de sistemas de TI, que la monitorización de sistemas, aplicaciones e infraestructuras aporta grandes beneficios a la organización al conocer en tiempo real las disfunciones que puedan producirse. Beneficios tales como la minimización del impacto ante incidencias en el ámbito del usuario final (aplicaciones, sistemas, equipamiento,…), o la posibilidad de realización de mantenimientos preventivos “bien informados”.

de una incidencia. – Corrección automática - en la medida de lo posible - de los problemas detectados. – Coordinación con el equipo de soporte y administración – Apoyo para garantizar los acuerdos de servicio (SLA). – Garantizar que los cortes de suministro eléctrico o fallos de carácter general, tengan un impacto mínimo en la organización.

Por otra parte, los gestores TIC conocemos la compleja situación económica actual y como consecuencia, la limitación de los recursos de inversión en las Administraciones Públicas. Todo ello nos hace reflexionar en la importancia que adquiere puntualmente en determinados procesos de negocio el uso de “código abierto u Open Source”. Se trata de software de libre redistribución que se caracteriza porque el código fuente debe estar incluido o debe poder obtenerse libremente, estando autorizada la redistribución de modificaciones y elevando con ello la calidad del producto frente al software propietario.

Con el objeto de particularizar la experiencia de la Dirección General de Seguridad, en el ámbito de la monitorización de sistemas, se describe a continuación, el proceso que vivió nuestra organización para la incorporación de tales herramientas.

En lo relativo al tema que nos ocupa, se detallan a continuación las principales especificaciones que debe proporcionar un Sistema de Monitorización: – Monitorización completa de infraestructuras y procesos de negocio. – Respuesta inmediata ante la detección

CISEM es Centro Integrado de Seguridad y Emergencias de Madrid. Desde este centro se movilizan de forma coordinada los recursos intervinientes en cualquier incidente en el que participen los servicios encargados de la seguridad y emergencias de Madrid: Bomberos, Policía Municipal, SAMUR-Protección Civil y Agentes de Movilidad. Pues bien, durante la implantación de dicho centro, en el año 2005, se pidió a la empresa adjudicataria una herramienta para la monitorización de los sistemas Hardware y Software, la plataforma seleccionada fue Nagios por tres aspectos fundamentales:

– Monitorización de cualquier sistema crítico, protocolo, aplicación, servicio o servidor, ya que se puede personalizar mediante “scripts”. – Envío de alertas por varios canales: SMS, email, scripts personalizados,… – Integración de las alertas con el Sistema de Tratamiento de Incidencias. – Sistema de Informes, tanto en tiempo real, como con datos históricos, alineados con los SLAs de la organización. – Planificación de cambios en infraestructuras a partir de la información aportada, para minimizar y prevenir posibles fallos.

Una vez cumplidos los objetivos marcados en la primera etapa, crecimos hacia una orientación de la monitorización a

modo WEB de los sistemas controlados. Con el objeto de hacerlo más amigable, se han creado “Mapas de Servicio” en modo gráfico. En primer lugar, se diseñó un mapa principal de todos los elementos, el cual es a la vez una consola en tiempo real que informa del funcionamiento de todos los elementos monitorizados; a continuación, se fueron creando pequeños mapas

Supervisión de los puestos de Operador de Emergencias

dores en el 112 como del 092. Este planteamiento nos ha permitido tener un control preventivo de estos sistemas y adelantarnos en su reposición o reparación, mejorando la calidad del servicio final y en definitiva la atención de las llamadas de los ciudadanos, que no debemos de olvidar que son nuestros clientes. El Sistema de Monitorización descrito, nos permite tener una información en

que aglutinan conjuntos de servicios como por ejemplo el Mapa de Movilidad, que gestiona todos los recursos de las aplicaciones en entorno de dispositivos móviles etc. Esta implementación ha permitido segmentar la monitorización, consiguiendo que cada colectivo de sistemas sea controlado por el personal cualificado y dedicado para ello. En total se han creado un Mapa Principal y nueve Submapas.

enero■febrero■2012

En una fase inicial, esta herramienta nos permitió, por una parte, monitorizar y tener una visión WEB de los servicios básicos de servidores (memoria, CPU, almacenamiento,…), y por otra, controlar la instalación en las comunicaciones (líneas y switches) mediante el Protocolo ICMP así como el estado de los interfaces de red. Conforme fuimos madurando en la plataforma y en su conocimiento pasamos a tener un control más granular tanto del Hardware como del Software.

nivel de servicios más detallados, prueba de ello, es que en un Servidor de Aplicaciones WAS 6.0 se están controlando hasta 69 elementos, como por ejemplo el estado de Web Services externos a los cuales se conectan desde el Servidor de Aplicaciones. También se monitorizan las estaciones de trabajo al considerarlas críticas para la prestación del servicio, tanto en los puestos de nuestros opera-

seguridadciudadana

– Solución Open Source “Ahorro de costes de Adquisición y mantenimiento. TCO Cero”. – Posibilidad de adaptarla a las necesidades de la organización (Software Libre). – Amplia cobertura de funcionalidades disponibles:

101

Mide lo que sea medible, haz medible lo que no sea ■

seguridadciudadana

■

La experiencia adquirida en la monitorización del CISEM se ha extendido al resto de Sistemas e Infraestructuras de la Dirección General de Seguridad, incluyendo los dos CPDs específicos de Policía Municipal.

enero■febrero■2012

En total, en la actualidad se están monitorizando, entre otros, los siguientes Sistemas:

102

– 80 Servidores tanto físicos como virtualizados. – 22 Puestos de “Operador de Emergencias” cada uno de ellos con doble equipamiento PC y Pantalla. – 190 TabletsPC embarcados. – Sistemas de Almacenamiento “EMC”. – Switches de Comunicaciones. – Sistemas de Comunicaciones TETRA. – Centralitas HIPATH. – Líneas de Comunicaciones – 60 CCTVs. – 8 Firewalls. – 2 Balanceadores. – 3 Librerías de Backup. La información de los sistemas monitorizados, se almacenan tanto a nivel

de ficheros planos como a nivel de BBDD “MySQL”. Esta forma de trabajo nos permite explotar y sacar informes al nivel de detalle deseado y nos permite disponer de los datos históricos acerca del estado de todos nuestros sistemas. El almacenamiento de tales datos nos permitirá realizar a posteriori un análisis más detallado de las alertas ocurridas.

Otra evolución importante, ha sido la comunicación de alertas. En un principio, la gestión de alertas se basaba únicamente en mensajes de correo electrónico. En la actualidad, la alertas de nivel alto se reciben también mediante SMS dirigidos, tanto a los responsables de los sistemas implicados, como a los responsables del mantenimiento 7x24, registrándose en este caso un “ticket” que es generado de manera automática, en el sistema de Gestión de Incidencias (OTRS). Esto último, nos permite tener un control de la incidencia desde el instante cero de su origen y ser mucho más eficientes tanto en su gestión como en los tiempos de resolución. Desde la implantación del sistema de monitorización, hemos ido creando valor añadido y poco a poco, se ha constituido en una herramienta primordial que ha sido integrada en nuestra Oficina de Servicio LOW COST (desarrollada toda ella con Software Libre Open Source), disponiendo en la actualidad de los siguientes elementos: – Sistema de Monitorización Nagios. – Gestión de Incidencias y Peticiones

“OTRS”. – Gestión del Conocimiento “Docu Wiki”. – Sistema de Inventariado en tiempo real “OCS Inventory”. – Base de Datos de Configuración “OneCMDB”. Se puede decir que el camino andado ha sido largo, pero en estos seis años, la monitorización de nuestros Sistemas,

nos ha permitido medir tanto la eficiencia de los elementos, como los acuerdos de servicios SLAs con las Empresas Adjudicatarias de Mantenimiento “EAMs”. Nuestro lema ha sido desde el principio “Mide lo que sea medible haz medible lo que no sea”.

De la forma expuesta, hemos conseguido mantener todos nuestros Sistemas e Infraestructuras Tecnológicas bajo control y en servicio 7 x 24 h de tal manera que queden garantizados los servicios de seguridad y emergencias al ciudadano, afianzando nuestra MISIÓN de contribuir en la mejora de la Seguridad dentro de la Ciudad de Madrid, completamente alineados con el proyecto MADRID SEGURO.

ÂżPor quĂŠ BravoSolution? â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

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dintellabs

Underground

Underground El equipo de inteligencia de S21sec, ha detectado estos últimos meses varias tendencias en la escena underground. Se ha observado un gran incremento en la venta de CCVs y volcados de tarjetas procedentes de Israel. Este hecho resulta cuanto menos llamativo ya que, debido a ser un país de población pequeña, Israel

cion de los usuarios más activos a foros de países del este. Llama la atención un nuevo modelo de negocio consistente en la venta de POS –TPV- Terminal Punto de Venta- modificados para funcionar como skimmers. La novedad radica en que los datos capturados se envían directamente a un panel de control en el que el comprador tie-

Tráfico de malware en foros

enero■febrero■2012

ha sido tradicionalmente muy poco afectado en cuanto al fraude en tarjetas se refiere.

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Además, se ha visto un fuerte aumento de tiendas externas a los foros, pertenecientes a vendedores particulares. Si bien este fenomeno siempre ha existido, en los últimos tiempos el incremento ha sido más que notable. Han sido cerrados dos foros de la escena latina, y se ha detectado la migra-

ne un login para acceder. El fabricante se queda con el 15% de los volcados y el comprador del POS con el 85% restante. Las ventajas para el comprador se resumen en que este POS es más barato y se ahorra el volcado y procesado de datos.

dintellabs

Visión global: Duqu

En ella defienden que Duqu está siendo utilizado para robar certificados de CAs de Europa, África y Asia, para posteriormente ser utilizados para firmar código malicioso.

Duqu es un troyano de la familia de los RAT -Remote Admin Trojan- con la capacidad de descargar otros troyanos al equipo infectado. El troyano fue detectado por primera vez a comienzos del otoño, de acuerdo con la información extraída del informe de Symantec1, aunque se han encontrado muestras en VirusTotal con fecha 7 de septiembre. Su fama viene dada porque tras el análisis del mismo se han encontrado evidencias que apuntan a que Duqu ha sido desarrollado por los mismos creadores de Stuxnet, o por lo menos por programadores con acceso al código fuente del mismo, aunque Duqu no se propaga automáticamente, algo que si hacía Stuxnet, ni contiene código relacionado con sistemas de control industrial. Se postula que lo que los autores buscan es recopilar información para preparar un ataque posterior a una tercera empresa. Como curiosidad cabe apuntar que se le ha dado el nombre de Duqu porque el troyano genera archivos con el prefijo DQ. Duqu está compuesto por un driver, una DLL y un archivo de configuración. Por lo que parece, estos tres elementos son instalados por un documento Word que contiene un exploit 0-day del kernel de Windows.

■

Se postula que lo que los autores de Duqu buscan es recopilar información para preparar un ataque posterior a una tercera empresa ■

Resumen de comportamiento El malware abre una puerta trasera en el sistema infectado, permitiendo a los atacantes obtener información del equipo comprometido tal como la lista de los procesos en ejecución, detalles de la cuenta de usuario y la información del dominio, capturas de pantalla, información de red, letras tecleadas, enumeración de los recursos compartidos, etc. El malware envía toda la información recopilada de forma cifrada a su panel de control, en la IP 206.183.111.97, permitiendo además la descarga de más contenido de carácter malicioso desde el servidor. Duqu es capaz de infectar equipos no conectados a Internet mediante la copia en carpetas compartidas de red. Además, permite el uso de equipos comprometidos con acceso a Internet como pasarelas entre el panel de control y los equipos infectados sin salida al exterior, pudiendo así recibir comandos. Por último, es importante resaltar que Duqu tarda unos 15 minutos en ejecutarse una vez el equipo ha sido infectado -posiblemente para dificultar su análisis-, y tiene capacidad de desinstalarse a sí mismo.

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Para instalarse, Duqu utiliza un certificado digital válido registrado a nombre de C-Media Electronics Incorporation, conseguido mediante sustracción a la empresa, o mediante el compromiso de alguna entidad certificadora, idea hacia la que apunta la teoría de McAfee2.

Symantec ha sido capaz de confirmar infecciones en Francia, Países Bajos, Suiza, Ucrania, India, Irán, Sudán y Vietnam. También se han detectado incidentes en Austria, Hungría, Indonesia y Gran Bretaña, pero están en proceso de investigación y confirmación.

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dintellabs

Vulnerabilidad 0-day enel kernel de Windows CrySyS, el laboratorio húngaro que descubrió Duqu en primera instancia ha conseguido el dropper que llevó a la infección inicial del sistema. El proceso de instalación es el siguiente: – Se hizo llegar a las víctimas un documento Word modificado, y mediante el uso de la ingeniería social consiguieron que fuera abierto. – Una vez hecho esto, se explotó una vulnerabilidad 0-day que afectaba al motor de análisis de fuentes TrueType de Win32k, permitiendo la ejecución de código arbitrario en modo kernel. Mediante esta vulnerabilidad instala el driver y lo registra como un servicio para que se ejecute en el inicio del sistema. Una vez en ejecución, el driver inyecta la DLL en el proceso services.exe y, si tiene éxito, la DLL extrae otros componentes que son inyectados en otros procesos.

Detección Tráfico de red Duqu utiliza los protocolos HTTP y HTTPS para comunicarse con el servidor del panel de control alojado en la IP 206.183.111.97. Este servidor está localizado en la India, y ha sido deshabilitado por el ISP “Web Werks WEBWRKS-PHLA1”. También se ha detectado y cerrado otro panel de control en Bélgica con la IP 77. 241. 93. 160.

– nfrd965.sys – adpu321.sys – iraid18.sys – igdkmd16b.sys – bpmgs.sys – adp55xx.sys La carga del driver se realiza añadiendo alguna de las siguientes claves al registro de Windows: –HKEY _ LOCAL _ MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Ser vices\JmiNET3

Al haberse encontrado un único instalador y al tratarse de una vulnerabilidad de kernel es posible que haya otros vectores de infección.

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Se han reportado también comunicaciones al rango de IPs 206.53.48-61. Es altamente recomendable revisar en los logs la aparición de comunicaciones a esta IP o a cualquier IP de los rangos indicados en los dispositivos de comunicación.

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http://www.symantec.com/connect/w32_d uqu_precursor_next_stuxnet

(1)

http://download.nai.com/products/mcafeeavert/dil/Duqu_CTR_v1.9.pdf

Modificación del sistema Symantec ha proporcionado los siguientes hashes y nombres de archivo, que han sido identificados como parte de la amenaza.

(2)

http://www.crysys.hu/duqudetector.htm

(3)

http://www.crysys.hu/duqudetectorfiles/files/manual-v1_01.txt

(4)

Además, se han detectado también drivers de Duqu utilizando los siguientes nombres de archivo, que no están incluidos en el informe de Symantec:

–HKEY_LOCAL_MACHINE\SYSTEM\Curre ntControlSet\Services\cmi4432. Detectar estas entradas de registro en un sistema Windows es un claro indicativo de que la máquina está infectada por Duqu.

Herramientas Con la intención de detectar Duqu, tanto en una única máquina como en una red entera, el equipo de CrySyS, primeros descubridores de la amenaza, ha publicado una herramienta3 que intenta encontrar diversas anomalías e indicadores de la presencia de Duqu basándose4 en firmas y heurísticos.

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Ciberdefensa y Ciberseguridad

La X Jornada Internacional de Seguridad de la Información de ISMS Forum reunió en Valencia a expertos, profesionales, instituciones y empresas de primer nivel para debatir sobre el estado actual de la Ciberseguridad en España. Celebrada en la emblemática Ciudad de las Artes y las Ciencias de Valencia, tuvo como eje principal los retos que se presentan para el sector, con especial hincapié en las nuevas ciberamenazas y la recientemente publicada normativa sobre Protección de Infraestructuras Críticas. Contó con más de 250 asistentes, procedentes de 120 empresas e instituciones. Esta X Jornada contó con la participación de dos instituciones claves en materia de Ciberseguridad como son el Cen-

tro Criptológico Nacional (CCN) y el Centro Nacional de Infraestructuras Críticas (CNPIC), las cuales aportaron valoraciones, y expusieron las estrategias estatales de su competencia. Los demás ponentes, representantes de empresas de primer nivel nacional e internacional, tuvieron la oportunidad de debatir y mostrar sus posiciones ante ellas. Así supuso un foro de debate abierto e integrador y, por ello, de gran valor para los asistentes. Participaron multinacionales que lideran el I+D de seguridad como Check Point, HP, IBM, Juniper Networks, Kaspersky, KPMG, McAfee, Symantec, Trend Micro; y empresas españolas de referencia como Bankia, Bankinter, Gas Natural Fenosa, Grupo FCC, Prosegur o Telefónica.

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De izquierda a derecha: Simon Young, Ilijana Vavan, Bruno Darmon y Ramón Poch

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seguridad

“un deber de Estado” que consiste en garantizar la seguridad y la protección de los derechos y libertades en el ciberespacio. Tal y como plantea la profesora de Berkeley University, Deirdre K. Mulligan, la Ciberseguridad tiene que ser tratada como un Bien Público, equiparable a la Salud Pública.

Javier Candau

La sesión partió de una idea: la Ciberseguridad debe considerarse como un Bien Público. El Presidente de ISMS Forum, Gianluca D’Antonio, abrió la jornada argumentando que la Ciberseguridad es

El Subdirector General Adjunto del Centro Criptológico Nacional, CCN, Javier Candau, repasó la Estrategia Española en materia de Ciberseguridad destacando que se ha realizado una mención expresa por primera vez a la ciberamenaza como riesgo para la seguridad. Hace falta concienciación y también hay necesidad de investigación e innovación, aunque “todo pasa por recursos materiales y económicos”. Con respecto a las Infraestructuras Críticas, que suministran servicios esenciales a la sociedad, también comentó que es tan necesario proteger además de éstas, los sectores considerados estratégicos por los grandes problemas a la sociedad general que podrían causarse.

De izquierda a derecha: José de la Peña, Fernando Sánchez, Manuel Carpio, José Luis Bolaños y Manuel Canalejas

Durante la mesa de análisis de la normativa recientemente aprobada referente a la Protección de las Infraestructuras Críticas (Ley 8/2011 y Real Decreto 704/2011), Fernando Sánchez Gómez, Director del Centro Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas, CNPIC, resaltó que “el espíritu de la ley es la coordinación de todos los actores”, ya que no en vano en la protección de las Infraestructuras Críticas intervienen tanto la Administración como las empresas. Por ello, se requiere de una colaboración público-privada, que es “la base de un adecuado estado de seguridad”. Una idea que estuvo muy presente en las diversas mesas que se sucedieron a lo largo de la jornada. En este sentido, Simon Young, Director General EMEA de Trend Micro resaltó en una mesa internacional acompañado por Bruno Darmon, Vicepresidente, Check Point; Ilijana Vavan, Directora Corporativa en Europa, Kaspersky; conducida por Ramón Poch, Head of IT Advisory, KPMG, que los estados “necesitan controlar la seguridad para facilitar que las economías crezcan. Todo depende del conocimiento y la información”.

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La X Jornada Internacional de ISMS Forum también abordó, entre otros temas, el nuevo panorama de Ciberamenazas, destacando los ataques dirigidos y los riesgos derivados de la movilidad y de la implantación de modelos de Cloud Computing dentro de las organizaciones, los retos de la Seguridad de la Información para la próxima década, las principales causas de la materialización de brechas de seguridad en las organizaciones, las oportunidades de la industria de la Seguridad de la Información en el contexto nacional y los nuevos perfiles requeridos para el profesional de la Seguridad de la Información.

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en imágenesCongresoDINTEL

TESIC

2011

Inauguración Oficial

Mesa Presidencial

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D. Justo Zambrana Pineda Secretario de Estado de Seguridad MINISTERIO DEL INTERIOR

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D. Luis Luengo Alfonso Vicepresidente de R.R. Internacionales e Institucionales Fundación DINTEL

Nota del Editor: Algunas de las personalidades que participaron como tales en TESIC 2011 tienen en la actualidad responsabilidades públicas diferentes como consecuencia del cambio de Gobierno de España.

D. Antonio Mª González Gorostiza Director de Protección de Infraestructuras Críticas INDRA

CongresoDINTEL 17 y 18 octubre 2011

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Ç Ponencias e imágenes del Congreso Ç Folleto y Programa General Ç Ver las Empresas Patrocinadoras Ç Ver las Instituciones Colaboradoras Ç Repercusión en los medios

Imágenes de la sala durante la Jornada

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enero■febrero■2012 111

en imágenesCongresoDINTEL

TESIC

2011

Sesión Tecnológica 1 “Caso de los Sistemas Financiero y Tributario”

Mesa Presidencial

enero■febrero■2012

D. Pablo de Vera Moreno Director de Continuidad de Negocio Corporativa GRUPO BBVA

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D. José Luis San Martín Rodríguez

Subdirector General Adjunto de Informática y Gestión, Dirección General del Tesoro MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA

D. Alberto Zapico Alonso Jefe de Área de Seguridad Informática AGENCIA ESTATAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA (AEAT)

D. José Luis Rodríguez Machón Director de Telefónica Ingenieria y Seguridad TELEFÓNICA

D. Joan Vila Enterprise IP Solutions Manager HUAWEI

CongresoDINTEL 17 y 18 octubre 2011

Tecnología y Seguridad

en Infraestructuras Críticas

Sesión Tecnológica 2 “Caso de los Centros de Distribución de Energía”

Mesa Presidencial

D. José Luis González Martínez Presidente ENUSA Industrias Avanzadas

D. Javier García Carmona Director de Seguridad de la Información y Comunicaciones IBERDROLA

Dª Natalia García Menéndez Directora Desarrollo de Negocio BILBOMATICA enero■febrero■2012 113

en imágenesCongresoDINTEL

TESIC

2011

Clausura de la jornada de mañana día 17

enero■febrero■2012

Mesa Presidencial

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D. Olivier Luyckx Director Unidad de Gestión de Crisis y Lucha contra el Terrorismo Dirección General de Asuntos Internos, COMISIÓN EUROPEA

D. Luis Luengo Alfonso Vicepresidente de R.R. Internacionales e Institucionales Fundación DINTEL

CongresoDINTEL 17 y 18 octubre 2011

Tecnología y Seguridad

en Infraestructuras Críticas

Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro” “Centros de Mando y Control”

Mesa Presidencial

Dª María Victoria Eugenia Sánchez Directora General de Protección Civil y Emergencias MINISTERIO DEL INTERIOR

D. Gabriel Santos Hernández Director de la Gerencia de Protección Civil METRO MADRID

Pedro Antonio Crespo García Director del área de Centros de Emergencias dentro del Mercado de Seguridad INDRA enero■febrero■2012 115

en imágenesCongresoDINTEL enero■febrero■2012 116

TESIC

2011

Sesión Tecnológica 3 “Las Tecnologías de la Información en las Administraciones Públicas” Preside D. Carlos Marcos Subdirector General de Coordinación y Estudios Dirección General para el Impulso de la Administración Electrónica MINISTERIO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

D. Miguel Ángel Abad Arranz Jefe del Servicio de Seguridad Lógica CENTRO NACIONAL DE INFRAESTRUCTURAS CRÍTICAS (CNPIC)

D. Marcos Gómez Hidalgo Subdirector de Programas INTECO

D. Javier Candau Jefe de Área de Política y Servicios CENTRO CRIPTOLÓGICO NACIONAL - CCN

Dª Arancha Jiménez Martinez Directora del Área de Seguridad y Gestión de Riesgos ATOS

D. Jordi Recio Consultor de Seguridad y Responsable del proyecto CRICTISIM GMV

D. Alejandro Delgado Gallego Director de Proyectos AUDISEC

CongresoDINTEL 17 y 18 octubre 2011

Tecnología y Seguridad

en Infraestructuras Críticas

Sesión Tecnológica 4 “Caso de los Sistemas de Transporte y Logística”

Mesa Presidencial

D. Manel Villalante i Llauradó Director General de Transportes Terrestres MINISTERIO DE FOMENTO

D. Gabriel Santos Hernández Director de la Gerencia de Protección Civil METRO MADRID

D. Bruno Azula Key Account Manager AXIS COMMUNICATIONS

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D. Antonio Rubio Fernández Jefe del Área de Innovación Tecnológica CONSORCIO REGIONAL DE TRANSPORTES DE LA COMUNIDAD DE MADRID

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en imágenesCongresoDINTEL

TESIC

2011

Sesión Tecnológica 5 “Infraestructuras Críticas y Sociedad”. Parte I: “El ámbito de Defensa”

enero■febrero■2012

Mesa Presidencial

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Excmo. Sr. Teniente General D. Luis Villanueva Barrios Jefe del Mando de Apoyo Logístico de Ejército de Tierra – MALE MINISTERIO DE DEFENSA

Excmo. Sr. Contralmirante D. Juan Garat Caramé Jefe de la División CIS del Estado Mayor ARMADA ESPAÑOLA

Ilmo. Sr. Coronel D. Manuel Carlos Pérez Vázquez Área de Técnologias, Subdirección General de Tecnologías de la Información y Comunicaciones Dirección General de Infraestructura del MINISTERIO DE DEFENSA

D. Juan Beltrán Iturriaga Practice Leader Continuidad de Negocio PROSEGUR

CongresoDINTEL 17 y 18 octubre 2011

Tecnología y Seguridad

en Infraestructuras Críticas

Sesión Tecnológica 5 “Infraestructuras Críticas y Sociedad”. Parte II: “Caso de la Seguridad Pública”

Mesa Presidencial

D. Juan Enrique Taborda Álvarez Comisario General de Extranjería y Fronteras DIRECCIÓN GENERAL DE LA POLICÍA

D. Luis Luengo Alfonso Vicepresidente de R.R. Internacionales e Institucionales Fundación DINTEL

D. Miguel Iribarren Cavallé Gerente del área de Información, Inteligencia e Investigación dentro del Mercado de Seguridad INDRA

D. Miguel Ángel Alcalde Cazorla Gerente de Emergencias y Protección de Infraestructuras Críticas BULL

D. Mariano Pino Director de Sector Público MICROSOFT

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en imágenesCongresoDINTEL

TESIC

2011

Sesión Tecnológica 6 “Infraestructuras Críticas y Ciudadanos”. Parte I: “La Seguridad NRBQ”

Mesa Presidencial

enero■febrero■2012

Ilmo. Sr. D. Mariano Moro Juez Coronel Director de la Escuela Militar de Defensa NBQ MINISTERIO DE DEFENSA

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D. Ramón de la Vega Riber Subdirector de Emergencias y Protección Física CONSEJO DE SEGURIDAD NUCLEAR (CSN)

D. Eduardo Bernabeu Piñana Ingeniero de Sistemas de la Dirección de Sistemas de Defensa y Seguridad ISDEFE

D. Jesús Madrid del Val Gerente de Desarrollo de Negocio CBRN/ CIEDDemining INDRA

CongresoDINTEL 17 y 18 octubre 2011

Tecnología y Seguridad

en Infraestructuras Críticas

Sesión Tecnológica 6 “Infraestructuras Críticas y Ciudadanos”. Parte II: “Caso de la Seguridad en la Red”

Mesa Presidencial

D. Ignacio González García Director del DIT-Departamento de Informática Tributaria AGENCIA ESTATAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA (AEAT)

D. Iñigo García de Amezaga Director de Riesgo Informático, Banca Comercial ING Belgium

D.Tony Hadzima Country Manager, Spain & Portugal PALO ALTO NETWORKS

D. Samuel Bonete Director de Canal de España ENTERASYS

D. Miguel Ángel Martos Director General para España y Portugal BLUECOAT enero■febrero■2012 121

en imágenesCongresoDINTEL

TESIC

2011

Café-Tertulia de Clausura de las sesiones técnicas del Congreso (Ciberterrorismo y Ciberdelincuencia)

Mesa Presidencial

enero■febrero■2012

D. Francisco Javier Velázquez López Director General DIRECCIÓN GENERAL DE LA POLICÍA Y LA GUARDIA CIVIL

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Teniente Coronel D. Luis Fernández García Jefe del Grupo Técnico Informático de la Jefatura de Información GUARDIA CIVIL

Comisario D. Manuel Vázquez López Jefe de la Brigada de Investigación Tecnológica (BIT) CUERPO NACIONAL DE LA POLICÍA

D. Jesús María Alonso García Consulting Partner ATOS

D.Tony Hadzima Country Manager, Spain & Portugal PALO ALTO NETWORKS

CongresoDINTEL 17 y 18 octubre 2011

Tecnología y Seguridad

en Infraestructuras Críticas

Premios DINTEL 2011 “profesionales IT” a la Trayectoria Profesional

D. Julio Linares López Consejero Delegado TELEFÓNICA, S.A.

enero■febrero■2012

Excmo. Sr. Almirante D. Santiago BOLÍBAR PIÑEIRO Almirante Jefe de la Flota ARMADA ESPAÑOLA

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entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes

encuentrocon...

Valeria

de Castro

Valeria de Castro es Doctora en Informática y Profesora del Departamento de Lenguajes y Sistemas Informáticos II, de la que además es su Secretaria Técnica. Imparte clases en la Escuela Superior de Ingeniería Informática de la Universidad Rey Juan Carlos. Es la Coordinadora de la Red Temática CientíficoTecnológica en Arquitecturas y Desarrollo Orientado a Servicios y ha sido Presidenta del Comité Organizador y co-Fundadora de las JSWEB (Jornadas Científico-Técnicas en Servicios Web y SOA).

Red de Servicios Web

0 BIO enero■febrero■2012

Investigadora Principal

Aunque podríamos haber coincidido por su tierra de origen (Chaco, Argentina), ya que viví al otro lado del río Paraná hace mucho tiempo y volví a impartir algunos cursos por allá hace algunos años, la conocí por primera vez cuando vino a hacer una estancia financiada por la AECI en el grupo Kybele de la URJC a principios del 2002.

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consumidor-proveedor que crea valor para uno de ellos. En el ámbito de la informática, la aparición de la tecnología de Servicios Web ha promovido lo que hoy conocemos como el paradigma de la orientación a servicios.

Cómo definiría lo que es un servicio? Bueno, existen muchas definiciones de servicio, algunas que lo definen desde un punto de vista más de negocio, que rescatan el intercambio de objetos de valor, y otras que lo definen desde un punto de vista más tecnológico, centrados quizás en la idea de un recurso computacional que realiza una funcionalidad y que implica una relación entre entidades proveedoras y consumidoras.

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Considero que la mejor definición de servicios es una mezcla de ambas definiciones. Un servicio siempre involucra un proveedor y un consumidor, pero es importante notar que la interacción entre ambos sucede porque hay uno de ellos, el consumidor, que tiene una necesidad, y hay otro, el proveedor, que le puede ofrecer algo que tiene valor para él.

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El proveedor es así una entidad (por ej. una organización) que posee recursos (conocimiento, tecnologías, etc.) para ofrecer “algo” que tiene valor para alguien, y un consumidor es aquel que adquiere “algo” que tiene valor para él, y que lógicamente no puede adquirir por sí mismo. Podemos decir así que un concepto unificado de servicios puede ser el que lo define como una interacción

Este paradigma aplicado a la ingeniería del software, consiste en la utilización de “servicios” como elementos básicos para el desarrollo de aplicaciones. Sin embargo, es importante hacer notar que cuando hablamos de servicios desde el punto de vista del software, nos estamos refiriendo a un elemento software, un artefacto, que describe una funcionalidad o “capability” y no a su implementación como un servicio Web. Un servicio Web, es probablemente la opción tecnológica más recomendable a la hora de implementar un servicio, y de ahí que a veces se tienda a pensar en un servicio como un servicio Web.

¿Cuál ha sido la evolución experimentada a partir de la aparición de los servicios Web? Los servicios Web juegan un papel crucial en el paradigma de orientación a servicios, proporcionando un marco para su aplicación, basado en estándares, y ampliamente aceptados y difundidos. Como explicaba antes, los servicios Web han sido sin duda la solución tecnológica que ha abierto la puerta a una revolución en el ámbito de desarrollo de software y a un nuevo paradigma o enfoque para el desarrollo y la implantación de sistemas de información que sus antecesores como la tecnología de componentes no lo había logrado.

El incremento de la difusión de la tecnología de Servicios Web ya desde el 2003 y, posteriormente, la gran cantidad de propuestas surgidas a su alrededor como la composición de servicios, la automatización de procesos, B2B, etc., han favorecido el surgimiento de un nuevo paradigma conocido como Computación Orientada a Servicios, cuyo principio fundamental es el uso de servicios como bloque de construcción básica para soportar el desarrollo de aplicaciones de software distribuidas, que sean evolutivas e interoperables, de una forma rápida y a bajo costo. En los últimos años varios autores han insistido en la necesidad de disponer de metodologías y técnicas para el análisis y el diseño orientados a servicios, identificándolas como herramientas clave para que las organizaciones puedan afrontar el desarrollo de servicios y procesos de negocios que sean significativos y acordes con las necesidades reales de las mismas. En los años noventa, el paradigma de desarrollo orientado a objeto surgía como una solución metodológica a la hora de desarrollar software con la tecnología de orientación a objetos. De la misma manera hoy nos enfrentamos a la necesidad de contar con nuevas y mejores herramientas y metodologías que nos ayuden a desarrollar soluciones software explotando al máximo los beneficios de la tecnología de orientación a servicios. La arquitectura orientada a servicio (SOA, Service Oriented Architecture) es una forma de arquitectura que basándose en el paradigma de la Orientada a Ser-

adaptabilidad, agilidad y flexibilidad, tan importantes en el entorno cambiante en el que se mueven la mayoría de las organizaciones.

La orientación a servicios constituye una herramienta importante para la alineación del ne-

¿Qué es la Ingeniería de Servicios? ¿Cómo surge?

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El paradigma de orientación a servicios se ha convertido así en una de las principales áreas de trabajo de la ingeniería de software

gocio de una organización con sus tecnologías de la información. Y son muchos los expertos que coinciden en destacar que esto es así porque el modelo de orientación a servicios, y el desarrollo de sistemas de información en base a arquitecturas orientadas a servicios, es quizás la forma tecnológica que más se asemeja a como funcionan los negocios en la vida real (existen procesos de negocio de alto nivel que se componen varios servicios, algunos de los cuales puedo realizarlos yo y otros necesito de un tercero que lo realice).

El paradigma de orientación a servicios se ha convertido así en una de las principales áreas de trabajo en el campo de la ingeniería de software, dando como resultado la aparición de una nueva y emergente área denominada Ciencia o Ingeniería de Servicios, que pretende aunar los beneficios de la Arquitectura Orientada a Servicios y la Gestión de Procesos de Negocios (BPM, Business Process Management). La primera referencia a la “Ciencia de Servicios, Gestión e Ingeniería de Servicios” (SSME, Services Sciences, Management, and Engineering) la hace IBM alrededor del año 2006, definiéndola como la aplicación de disciplinas científicas, de gestión e ingenieriles a los trabajos que una organización (la proveedora de los servicios) realiza para y con otra organización (la receptora de

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El desarrollo de una arquitectura SOA se estructura con base en los procesos de negocio de la organización y compone servicios, como sistemas software, para la realización de tales procesos. Se logran así, a través de dicha arquitectura, beneficios como la

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vicios, utiliza un conjunto de servicios para dar soporte a los procesos de negocio de una organización.

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los servicios). Tal como ha pasado con la ingeniería del software o la ingeniería de sistemas de información, considero que la Ingeniería de Servicios surge a partir de la necesidad de enmarcar la “producción” de servicios como una disciplina de ingeniería.

¿Cuáles son los principales grupos de investigación en este campo? ¿Qué empresas marcan las tendencias? A nivel nacional, los principales grupos de investigación que trabajan en el área están agrupados en la Red Nacional Red Científico-Tecnológica en Arquitecturas y Desarrollo Orientado a Servicios, que lidero, en la que también participan empresas que trabajan en el área de Servicios Web y SOA.

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Hay que destacar la labor del Prof. Pere Botella de la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC) que pertenece al primer departamento de Ingeniería de Servicios y Sistemas de Información de España.

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La UPC es además miembro del Service Research Innovation Institute, una asociación cuya misión es dirigir la investigación y la innovación de los servicios a nivel global y que agrupa a las principales empresas de TI como IBM, HP, Microsoft, Oracle, SAP, Cisco o Intel, junto a asociaciones profesionales como ACM e IEEE, institutos de investigación, Universidades y organismos gubernamentales. La plataforma INES “Iniciativa Española de Software y Servicios” constituye una red de cooperación científico-tecnológica integrada por varias entidades como empre-

sas (Atos Origin, Telefónica I+D o Sadiel), universidades, centros tecnológicos, etc., relevantes del área de los Sistemas y Servicios Software. INES nace con el objetivo de incrementar la competitividad de la industria española para posicionarla entre los líderes europeos en el campo de los sistemas y servicios software. Esta plataforma está además muy relacionada con la plataforma Tecnológica a nivel Europeo NESSI “Networked European Software and Services Initiative”, que es también una red dedicada al Software y Servicios promoviendo actividades en investigación, estandarización y políticas, a través de una comunidad que unifica entidades de la industria y la academia. También a nivel Internacional cabe señalar los trabajos que realizan el European Research Institute in Service Science (ERISS) dirigido por el Prof. M. Papazoglou en la Universidad de Tilburg, los trabajos de los investigadores de IBM como A. Arsanjani, N. Bieberstein y W. Murphy o el Instituto de Arquitecturas de Aplicación de Sistemas de la U. de Stuttgart, dirigido por el Dr. Frank Leymann.

¿Qué proyectos están abordando en su grupo de investigación? Yo pertenezco al grupo de investigación Kybele liderado por la Profesora Esperanza Marcos. Nuestro grupo ha comenzado a trabajar en el campo de los servicios desde el año 2003, conscientes de la relevancia que este nuevo paradigma iba a tener, tanto en el mundo tecnológico como en el empresarial. En el año 2005 hemos formado parte del grupo promotor de

las JSWEB (Jornadas CientíficoTécnicas en Servicios Web y SOA), que desde su aparición han sido las jornadas de referencia a nivel nacional en la investigación en el campo de los servicios y su aplicación al mundo empresarial y que van ya por su 7ª edición. En los últimos años el grupo ha centrado su investigación en la aplicación de técnicas de Ingeniería de modelos a la Ingeniería de Servicios. Actualmente trabajamos en el proyecto MODEL-CAOS que pretende la creación de un entorno MDA para la construcción orientada a servicios de sistemas de información, y recientemente se ha pedido un nuevo proyecto, que se centra específicamente en las áreas que comentaba antes y donde se pretende la definición de técnicas basadas en modelos para la solución de problemas en el área de la ingeniería de servicios.

En su tesis doctoral ya planteaba la conveniencia de utilizar el paradigma de desarrollo basado en modelos para la creación de servicios, ¿qué ventajas aporta? Sí, en mi tesis doctoral proponía un enfoque orientado a servicios para el desarrollo de sistemas de información. En concreto, definimos un método que proponía guías para obtener los servicios de negocio a partir del modelo de negocio de la organización, técnicas y un lenguaje para el modelado de servicios a distintos niveles de abstracción, y guías para la implementación de servicios mediante Servicios Web. En el momento de defensa de mi tesis doctoral, en el año 2007, no existían metodologías orienta-

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El grupo ha centrado su investigación en la aplicación de técnicas de Ingeneiría de modelos a la Ingeniería de Servicios

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Tenemos que ser capaces de aplicar todo lo que hemos aprendido en estos años en el marco de la Ingeniería del Software

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das a servicios para el desarrollo de software, pero con el paso del tiempo han empezado a surgir nuevas propuestas, como SOMA (Service Oriented Modeling and Architecture) promovida por IBM, o SOMF (Service Oriented Modeling Framework) de Michael Bell, lo que deja ver que es aún un tema en el queda mucho por hacer. Considero que el mayor desafío al que nos enfrentamos los

que trabajamos en este campo es precisamente ser capaces de aplicar todo lo que hemos aprendido en estos años en el marco de la Ingeniería del Software y de otras disciplinas como la administración de negocio en el desarrollo de sistemas que exploten al máximo los beneficios de la orientación a servicios.

Como ha citado, su grupo, Kybele, fue el fundador de las JSWEB (Jornadas Científico-Técnicas en Servicios Web y SOA) que han dado lugar a las JCIS (Jornadas de Ciencia e Ingeniería de Servicios) cuya próxima edición se celebrará en A Coruña en septiembre, ¿qué tipo de aportaciones y experiencias se presentan en estas jornadas? Una de las características más relevante de las jornadas, y que se ha intentado mantener a lo lar-

encuentrocon...

Precisamente en una de las presentaciones de la JSWEB del 2009, un representante de IBM había planteado las habilidades que debía tener un ingeniero en servicios, y estas eran: tecnológicas (construir, verificar, entregar, operar, etc.), de negocio (gestión, finanzas, mercado, etc.) y socioorganizativas (coordinar, motivar, gobernar, etc.) Yo diría que la forma de abordar un grado de Ingeniería de Servicios es extrayendo el aprendizaje de estas habilidades de carreras como Ingeniería Informática, Ingenieros del Software, Sistemas de Información, Administración de negocios, Marketing y Ciencias sociales.

mundo académico como de las empresas. También en todas las ediciones se han organizado mesas redondas.

¿Cuál sería la aproximación ideal a la hora de formar a alumnos en la Ingeniería de Servicios? ¿Se han planteado las universidades españolas crear el grado en Ingeniería de Servicios como sucede en otros países?

Las empresas necesitan además procesos, marcos metodológicos y herramientas que ayuden en la migración de sus sistemas tradicionales a nuevos sistemas construidos en torno a arquitecturas orientadas a servicios.

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go de estos años ha sido sin duda el crear un entorno de discusión e intercambio de ideas en el que se han integrado el entorno académico y las empresas e instituciones que trabajen en el campo de servicios. En todas las ediciones de las JSWEB se ha intentado mantener esta dualidad y ya desde sus primeras ediciones ha recogido contribuciones que venían tanto del

¿Cómo ve el futuro de los servicios? ¿Qué consejos daría a las empresas en este sentido? Bueno hemos hablado mucho de las ventajas que los servicios y las arquitecturas SOA pueden traer a las empresas, considero que aún no hemos explotado todo su potencial, de la misma manera que ha sucedido con los sistemas informáticos en las organizaciones, los servicios, como elemento software, están hoy en una etapa de iniciación y expansión, y quizás recién ahora comienza el tiempo de empezar a controlar, medir su productividad, valorar su utilidad económica, y para todo esto se necesita gente con preparación y con habilidades como las que comentábamos antes.

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Motor de crecimiento en tiempo de crisis ■ David Millet

Director de Estrategia de Productos y Servicios de I+D Sage España

La innovación y el desarrollo constituyen los factores esenciales para asegurar el crecimiento económico, al representar los instrumentos más eficaces para mejorar la productividad y mejorar los servicios a las empresas. No obstante, la actual situación económica está siendo el principal obstáculo para dar nuevos pasos en esta senda de crecimiento.

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Tras aumentar de forma continuada en los últimos 15 años, en 2009, se redujo por primera vez el gasto español en I + D, hasta situarse en 14.582 millones de euros. Esta caída se debió al menor gasto empresarial (sobre todo en inversión de capital) que disminuyó en 2009 un 6,3%, según el último Informe COTEC 2011 sobre Tecnología e Innovación para España. Una situación que se repite en 2010, donde se ha registrado un descenso en el gasto de I+D del 1,7% y de un 2,4% en el gasto empresarial —según los datos adelantados por INE—.

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como la innovación en las empresas. Estas inversiones, sin duda facilitarán el cambio de modelo económico empresarial, y la creación y el mantenimiento de empleo estable y de alto valor. El impulso a la I+D+i aparece como el elemento clave para impulsar la productividad y competitividad empresarial, pero su impulso por sí solo no será suficiente si no viene acompañado de una importante inversión en capital tecnológico, y de una clara apuesta por el sector TIC. Por eso, ayudar a las empresas en la adopción de procesos de innovación, en especial a sectores como el de las Pymes y los Autónomos, a través de la adopción de las nuevas tecnologías, contribuirá a su modernización y a su competitividad. Las empresas que generen un valor añadido podrán optimizar sus recursos para sacar un rendimiento mayor y lograrán adaptarse de manera más fácil a los cambios.

Teniendo en cuenta estos datos y el momento de crisis que se vive actualmente es necesario trabajar de cara al futuro, en la construcción de un tejido empresarial basado en servicios innovadores y competitivos. En este futuro, la Investigación, Desarrollo y la Innovación (I+D+i) deben jugar el papel que todos los agentes económicos le reconocen: el papel de dinamizador y motor de un nuevo modelo productivo que sustente el desarrollo económico empresarial en bases sólidas.

En este sentido, la construcción de este nuevo modelo productivo debe aprovechar la innovación que ya existe. Para ello hay que crear puentes y llevar ese conocimiento desde dondequiera que se produzca (universidad, gran empresa, despacho profesional...) a los lugares en los que hay espacio para ese cambio, es decir, a los sectores tradicionales y a las pequeñas y medianas empresas. El resultado será la sustitución de trabajo no cualificado por profesionales formados y especializados, ocupando aquí las nuevas tecnologías un papel fundamental.

Es hora de tomar medidas urgentes que dinamicen los mercados en I+D+i. Por esta razón, es necesario que se aumenten las inversiones encaminadas a reactivar la productividad y el empleo, así

Es necesario insistir en la necesidad de desarrollar ideas e iniciativas para hacer realidad ese nuevo modelo productivo. Es urgente poner en marcha las «palancas de la innovación».

Foros ¿Quién toma las decisiones en las distintas áreas de las grandes organizaciones?

2012

■

CXO´s Foros exclusivos, a medida, de actualidad, con un formato dinámico y de valor añadido.

Almuerzo-Coloquio con los decisores de las grandes Compañías, implicados en la toma de las decisiones relevantes.

Escenario de constante networking, que genera valor en el tiempo invertido

{ { {

Permítanos acompañarle al futuro

{{ { síguenos en www.dintel.org y en

Foros CxO’s de DINTEL Lugar: Club Financiero Génova ■ Directores de Sistemas de Información (CIO´s) - Banca/Seguros miércoles, 28 de marzo ■ Directores de Seguridad (CSO´s) - Utilities/Energia miércoles, 23 de mayo ■ Directores de Operaciones (COO´s) - Transporte/Logística-Transporte Viajeros/Distribución jueves, 21 de junio ■ Directores Financieros (CFO´s) Medios y Servicios/Turismo y Ocio jueves, 25 de octubre ■ Directores de Tecnología (CTO´s) Industria/infraestructuras jueves, 15 de noviembre

Información e Inscripciones: Departamento de Eventos y Grandes Congresos de DINTEL (91 311 36 19) ■ Rocío Riaño (rriano@dintel.org ; móvil: 610 43 19 43) Directora ■ Montse de las Cuevas (mdelascuevas@dintel.org ; móvil: 628 76 43 34) Adjunta para el Sector Privado

{

La Evaluación de la I+D+i ■ José Ignacio Cases Comyn

Director General Novadays

enero■febrero■2012

¿Sabe usted cuantificar la riqueza que se genera tras una inversión de 200 millones de euros en programas de apoyo a la I+D? ¿Y en la financiación de organismos científicos o centros de investigación públicos? ¿Qué resultados se producen? ¿Qué impactos sobre la sociedad? ¿Qué efectos, en su caso, sobre la competitividad de las empresas que reciben la ayuda? Estas y decenas de preguntas más suelen formar parte, y encuentran respuesta, en un estudio de evaluación de un programa o política de la I+D+i.

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La inversión en I+D y la transformación del conocimiento en riqueza a través de la innovación son —junto con el fomento del espíritu emprendedor— dos de los principales vectores para el impulso del crecimiento económico en nuestros días. Casi todos los Gobiernos de los países desarrollados y en vías de desarrollo han adoptado políticas e instrumentos de impulso de estas dos actividades, bien a través de actuaciones directas —como puede ser la generación de conocimiento a través de centros de investigación y universidades públicas— o bien indirectas —fortaleciendo el entorno, apoyando a las empresas, etc.—. Hoy, en nuestro país, las Administraciones invierten miles de millones, cada año, en I+D+i. En un momento en el que los gestores se encuentran con restricciones en el gasto, en el que la eficiencia y la eficacia se han convertido no ya en una buena

práctica sino en una necesidad, las políticas y los programas de I+D+i deben ser sometidos a evaluaciones ex ante y ex post. Cualquier gestor público que haya dirigido o participado en la política científica y tecnológica sabe de las dificultades que existen para trasladar —dentro de la propia Administración, pero también fuera de ella, a los ciudadanos— la importancia de esta política. La ciencia se identifica con resultados a largo plazo y con un alto riesgo y, por tanto, con reducidos impactos en el corto o medio plazo, con lo que ello supone de obstáculo para defender o movilizar el gasto público para esta actividad. Sin embargo, tras haber dirigido durante los últimos diez años la evaluación de dieciséis programas públicos de apoyo a la I+D+i para distintas Administraciones españolas, me atrevo a afirmar que nada hay más lejos de la realidad que dicha creencia. Los resultados, efectos e impactos de la inversión en I+D+i se producen desde el mismo momento de dicha inversión, obteniéndose durante los primeros tres o cuatro años notables retornos. En términos fiscales, y según el modelo construido por Novadays a partir de esta experiencia, el coste público de un programa de fomento de la I+D+i dirigido a empresas, se recupera, de media —en términos absolutos, es decir, pagos fiscales realizados como consecuencia directa del programa—, durante los cuatro años siguientes a su finalización. En resumen,

necesaria para conocer, al terminar el programa, los efectos e impactos reales del mismo.

150 M€ gastados hoy para apoyar a empresas en la realización de I+D, habrán generado para la Hacienda otros 150 M€ antes de 2015, además de la riqueza creada para todos los demás agentes: empresas, empleados, sociedad, etc. ■

Volviendo al tema que nos ocupa, la necesidad de evaluar estos programas, quisiera resaltar la importancia de las evaluaciones ex ante; es decir, las que se realizan cuando se está diseñando un programa, antes de su lanzamiento. Este tipo de evaluaciones son hoy, en España, prácticamente inexistentes; pero están muy extendidas en otros países —siendo, en algunos casos, obligatorias—. Una evaluación ex ante, no es más que un estudio detallado de la situación de partida de los agentes beneficiarios del programa, de sus necesidades y de los posibles resultados e impactos que se obtendrán con la ejecución del mismo.

Como conclusión, me atrevo a destacar que la evaluación es —además de un instrumento de suma utilidad para el gestor, como ya se ha expuesto— una práctica esencial en la democracia y que, en estos momentos de concienciación general sobre la importancia de avanzar en la nuestra, ha de ser la evaluación un elemento clave para el fortalecimiento de nuestras instituciones. Las políticas de la I+D+i son un campo de prácticas excepcional para la institucionalización de la evaluación.

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Sus aportaciones principales son tres: el diseño más adecuado del programa a las necesidades reales de sus beneficiarios —y, por tanto, el aumento de la eficacia del gasto—; la fijación de objetivos cuantificados para el propio programa; y la creación de la información

Me atrevo a destacar que la evaluación es una práctica esencial en la democracia y que ha de ser un elemento clave para el fortalecimiento de nuestras instituciones ■

A la espera de que se generalice la realización de este tipo de evaluaciones, las más habituales —que, aun así, siguen siendo excepcionales— son las evaluaciones ex post; es decir, aquellas que se realizan cuando termina el programa. Estas evaluaciones suelen perseguir dos objetivos: aprender para mejorar las nuevas actuaciones y poner en valor lo conseguido a través del conocimiento de sus resultados, efectos e impactos. Realizar una de estas evaluaciones permite al gestor del programa y al Gobierno que lo impulsa hablar con conocimiento detallado de los resultados de su gestión: puestos de trabajo creados, nuevos productos lanzados al mercado, ingresos derivados de la venta de estos productos, reducción de costes alcanzada por las empresas, nuevas empresas creadas, número de patentes generadas, evolución de la competitividad —índice cuantificado— de las empresas, etc., hasta un sinfín de datos y de explicaciones cualitativas que responden a las preguntas que todo gestor se hace cuando impulsa uno de estos programas.

investigacióndesarrolloinnovacion

impulsada por las Administraciones públicas

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Antonio Quevedo Muñoz Director Editorial aquevedo@dintel.org

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Director General AUDISEC

Época 3.0 Quiero iniciar este año en primer lu-

camente imposible, pero… qué nos que-

A los nuevos responsables del Go-

gar con un agradecimiento, la ÉPOCA 3.0

da. ¿Ser optimistas? Claro. ¿Positivos?

bierno habría que pedirles que traten de

como yo he titulado, en realidad, en las

Indispensable. ¿Mirar hacia delante? No

alguna manera de eliminar gastos inúti-

reuniones editoriales se hablaba de ÉPO-

existe opción. Yo voy a dar otro consejo,

les y al menos mantener y apoyar lo que

CA 3 a secas, se debe al esfuerzo altruis-

trabajar, trabajar y trabajar, como digo

puede ser beneficioso en el tiempo.

ta de mucha gente que no es cuestión

mucho últimamente, “trabajar el doble

detallar en este momento. En los tiempos

para ganar la mitad”.

que vivimos, y ya son muchos “tiempos”,

Desde esta humilde tribuna me permito hacer una pequeña sugerencia a los

sacar adelante una publicación como la

Los datos que acaba de publicar el

nuevos gestores: que eliminen toda la

que Vd. tiene en las manos no es nada fá-

Fondo Monetario Internacional estable-

formación que gestiona la Fundación Tri-

cil, por tanto, al César lo que es del César.

cen para España un escenario de rece-

partita. No he conocido todavía a nadie

sión, las inversiones se van a ver reduci-

que haya quedado satisfecho con un cur-

Qué podemos decir, pues que esta-

das de manera exponencial, etc. No obs-

so hecho a través de este mecanismo,

mos encantados. Queremos que la revis-

tante, hay que tener clara una cosa, sin

amén de los fraudes que se cometen a

ta quepa en todos los maletines (inclui-

tecnología, sin I+D+i, sin Calidad en

través de la misma, como son las su-

dos los del iPad) y por eso hemos reduci-

nuestros procesos de negocio, no hay sa-

puestas adecuaciones a la Ley de Protec-

do el tamaño, que no la calidad de los ar-

lida posible de la crisis. Por tanto, aunque

ción de Datos camuflados bajo supuestos

tículos, noticias y demás contenidos que

a todos nos esté pesando ya 2012 y por

cursos de formación.

se incluyen en la presente nueva época

qué no decirlo, 2013, debemos ser cons-

de la revista.

cientes de que todos nos debemos ayu-

En fin, que además de subir impues-

dar y tratar de que esto no se hunda, a

tos se puede ahorrar por muchos sitios,

veces parece que se va a hundir.

entre otros el apuntado.

Al principio puede resultar extraño el formato, tamaño de la revista, pero esta-

Los datos económicos de grandes

Espero que cuando iniciemos la ÉPO-

ok será un revulsivo para que la misma

empresas tecnológicas están siendo muy

CA 4 hablemos de las tasas de creci-

sea mucho más leída aún.

positivos y por tanto, aunque no sirva de

miento de España y que nuevamente se

consuelo general, los datos del sector

hable del milagro Español, mientras tan-

tecnológico no son de catástrofe, más

to, espero saludaros a todos en la Gran

bien todo lo contrario.

Fiesta Dintel de Febrero.

No podemos obviarlo, la cosa está complicada y no hablar de ello es prácti-

enero■febrero■2012

mos convencidos que este cambio de lo-

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Evaluación de la personalidad ■ Pedro Serrera Cobos

Subdirector General de Sistemas de Información

buenasprácticas

Fraternidad Muprespa

Los procesos de selección de personal suelen extenderse en tiempos de crisis: hay más candidatos cualificados, y la urgencia de la contratación no es tan acuciante como en épocas de fuerte crecimiento económico. Ello está propiciando el aumento de las pruebas de selección, entre las que se encuentran baterías de test psicotécnicos y psicológicos; estas pruebas las están realizando los candidatos incluso desde sus propios domicilios, sobre aplicaciones web ubicadas en “la nube”.

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Dos consecuencias se derivan de este modelo: a) un incremento de la presión selectiva, debido al aumento en la cantidad y profundidad de las pruebas de selección; b) una mayor riesgo de la falta de privacidad de los candidatos, al intervenir más eslabones en la cadena de selección, que ahora incluye tecnologías informáticas distribuidas. La sensación de falta de control sobre los propios datos personales, y sobre los resultados de las pruebas, puede crecer hasta el desasosiego.

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En estas circunstancias al candidato se le plantea la duda de si puede conocer en qué fase se encuentra el proceso selectivo y cuáles son los resultados derivados de sus pruebas, principalmente los que se refieren a evaluaciones psicotécnicas y de su personalidad. Y lo que es más importante, cuál será el destino y la caducidad de los datos generados a lo largo de su proceso de selección. Frente a esta preocupación, ¿qué garantías asis-

ten al interesado, y hasta dónde le amparan sus derechos? En primer lugar, antes de comenzar el proceso selectivo, y por tanto previamente a aportar sus datos, la empresa responsable de la selección debería haberle informado, de acuerdo al artículo 5 de la LOPD, de la existencia de un fichero de datos personales, la titularidad del fichero, la finalidad del uso de los datos y cesiones previstas, y la capacidad del interesado de ejercitar los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición ante el propio titular. En concreto, el derecho de acceso, permitiría al candidato conocer los datos que sobre sí mismo obran en poder de la empresa de selección, que debe proporcionarlos en un plazo de un mes; pero, ¿se extiende este derecho de acceso a los resultados de las pruebas psicotécnicas, o a las conclusiones del gabinete psicológico, como matrices de competencia y diagramas de personalidad? Éste sería el mayor interés de quien ejerce su derecho de acceso, y aduciría que el tenor del Reglamento de la LOPD incluye, al referirse al ámbito del derecho de acceso: “Dicha información comprenderá todos los datos de base del afectado, los resultantes de cualquier elaboración o proceso informático…” (art. 29). Sin embargo, no parece muy razonable pensar que las conclusiones, e incluso las notas personales que sobre un pro-

■

¿Qué garantías asisten al interesado, y hasta dónde le amparan sus derechos? ■

Podríamos establecer la analogía de este tipo de información con las anotaciones personales y opiniones que los médicos realizan en la historia clínica a lo largo del proceso asistencial de un paciente; la Ley 41/2002 admite la existencia de dichas anotaciones subjetivas (art. 18.3), y protege a los profesionales concediéndoles la reserva de dichas anotaciones frente al derecho de acceso ejercido por los pacientes.

normas y d-TIC

ceso de contratación (o promoción interna de un empleado) se generen en el seno de un gabinete de selección, deban ponerse a disposición de los entrevistados; pues no se trata simplemente de información factual, sino que entran otros elementos como percepciones, análisis de situaciones, matices… en base a los que se toma la decisión de encajar un candidato en un perfil.

A mayor abundamiento, debemos referirnos a un derecho regulado por la LOPD, denominado “impugnación de valoraciones”, que confiere al interesado la capacidad (art. 13) de impugnar decisiones privadas basadas en conclusiones sobre su personalidad, obtenidas a partir de un tratamiento de datos. En este caso se permite al interesado “obtener información del responsable del fichero sobre los criterios de valoración y el programa utilizados en el tratamiento que sirvió para adoptar la decisión en que consistió el acto”. Es decir, el responsable del fichero debería proporcionar los criterios y el programa, pero no está obligado a aportar al interesado, en caso de solicitud, los resultados y las conclusiones.

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Dos anotaciones más sobre estos ficheros que contienen datos sobre la personalidad de los interesados: deben adoptar las medidas de seguridad de nivel medio del Reglamento de la LOPD, y algo muy importante: los datos deben ser cancelados cuando concluya la finalidad para la cual los datos fueron generados; es decir, cuando finalice el proceso selectivo… salvo que el interesado haya mostrado su conformidad a mantener dichos datos activos para futuros procesos de selección.

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La seguridad de las redes inteligentes ■ Irene Eguinoa

Research Manager S21sec labs

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tribunadeopinión

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■ Elyonai Egozkue

ICS and Smart Grid Security Project Manager S21sec labs

L concepto de redes inteligentes, o Smart Grid en su término anglosajón, surgió hace unos años, pero es en la actualidad cuando más repercusión está teniendo debido a su creciente interés mundial. La red eléctrica que todos utilizamos a diario fue diseñada con el único objetivo de hacer llegar la energía eléctrica a los consumidores. La eficiencia, el impacto ambiental o la flexibilidad para incorporar otras fuentes energéticas alternativas son conceptos que la red eléctrica no ha tenido en cuenta tradicionalmente en su desarrollo. Sin embargo, hoy en día, en todo el mundo industrializado se están realizando grandes esfuerzos para modernizar la red eléctrica y convertirla en una red tanto de energía como de comunicación, en la que los clientes estén conectados con las compañías eléctricas y viceversa. Para ello es necesario contar con nuevas infraestructuras, especialmente de comunicaciones, y nuevos componentes, como los contadores inteligentes o Smart Meters. Todos los elementos que componen la nueva red eléctrica están diseñados para conseguir dos objetivos principales: por un lado, lograr un mayor control sobre el consumo energético y mejorar la calidad del servicio, reduciendo las actuales fluctuaciones entre las horas valle y punta de consumo, así como permitiendo una mayor penetración de

energías renovables en el mix energético; por otro lado, que el cliente pueda decidir cómo, cuándo y cuánta electricidad gasta, controlando en todo momento su consumo y pudiendo ajustarlo a sus preferencias o hábitos. La monitorización en tiempo real va a ser una de las características primordiales en las redes inteligentes. Desde el punto de vista de la privacidad, no sería preocupante si no fuera porque, interceptando y analizando la información recibida, se podrían deducir datos de tipo personal. Examinando los historiales de consumo eléctrico, se podría conocer el número de personas que conviven en una vivienda, sus hábitos, si la casa está vacía, si hay un sistema de alarma o qué electrodomésticos se usan entre otros. Además de calcular unas inofensivas estadísticas de consumo energético o de utilización de dispositivos, la información podría ser empleada con fines comerciales. Más allá de los problemas de privacidad, la seguridad también es un punto importante. Los contadores inteligentes están conectados con los sistemas de información y comunicaciones de la red eléctrica, lo que significa que cualquier usuario desde su casa, con el equipamiento adecuado, puede comunicarse también con el propio sistema de cabecera responsable de la tele gestión e incluso los centros de control responsables de

tribunadeopinión

aglutinar la información procedente de las estaciones remotas en centros de transformación y subestaciones. Además, con la tele gestión de contadores se reducirán las revisiones físicas de los mismos, lo que puede provocar más intentos de fraude económico al no estar tan controlados los dispositivos. Los protocolos de comunicaciones con los que se comunican algunos de los componentes de las redes inteligentes pueden variar, desde viejos conocidos propios de los sistemas de control que no implementan los adecuados mecanismos de seguridad, hasta protocolos de tele gestión de nuevo diseño cuyas funcionalidades de seguridad están en proceso de estandarización y cuya aplicación real resulta costosa y compleja, lo que conduce a las eléctricas a configurarlos con el perfil de seguridad más bajo. También debemos apuntar que, por lo general, los equipos que componen las redes inteligentes no han sido concebidos desde la óptica de la seguridad, sino desde el punto de vista de un funcionamiento adecuado. Esto significa que siguen adoleciendo de muchos de los problemas de seguridad clásicos de los sistemas de control como la debilidad en los sistemas de autenticación, fallos de diseño en las páginas web, etc.; todos ellos, fallos que pueden ser aprovechados para atacar a las

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La normativa sobre las redes inteligentes está siendo impulsada tanto en Estados Unidos como en Europa y ya son muchas las organizaciones que, viendo la grieta de seguridad que puede existir con la implantación de esta infraestructura, están desarrollando iniciativas para paliar estos problemas de seguridad y privacidad. Así, por ejemplo, desde España, varias empresas del sector eléctrico se han unido para realizar pruebas piloto y simulaciones de contadores inteligentes de forma previa a su implantación. A nivel global, se han creado un gran número de grupos de trabajo e iniciativas que trabajan en diferentes ámbitos de las redes inteligentes. Así, en lo referente a la estandarización, a nivel europeo encontramos dentro de CEN/CENELEC el Smart Grid Information Security(1) dentro del Smart Grid Coordination Group (SG-CW) o el Smart Meters Coordination Group (SM-CG)(2). Otras organizaciones a nivel internacional incluyen KEMA(3), ISO(4), IEC(5). Hay también ciertos grupos, como el Electric Regulatory Forum(6) y NESCOR(7), dedicados a la divulgación de los contenidos entre todos los actores relacionados con estas nue-

vas redes inteligentes. La propia Comisión Europea cuenta con un grupo de acción (Task Force) de Smart Grid, y en particular el Smart Grid Expert Group 2 (SMEG2) que aconseja a la Comisión sobre acciones políticas y regulatorias en este ámbito. De hecho, entre las iniciativas políticas llevadas a cabo destacan: CIIP(8), que es el marco de trabajo sobre el que se asientan las normativas y acciones sobre las infraestructuras críticas europeas; EP3R(9), iniciativa que relaciona al sector privado con los organismos públicos para la toma de decisiones estratégicas en temas de seguridad en el ámbito europeo; y EFMS(10), dedicada a la protección de las infraestructuras críticas. De igual modo, ENISA(11), la Agencia Europea de Seguridad de los Sistemas de Información y las Redes de Comunicación, también está llevando a cabo iniciativas mediante grupos de expertos en el ámbito de la seguridad de Smart Grid. Con el nacimiento de las redes inteligentes, aplicar, mantener y gestionar la seguridad de estas redes se convierte en el principal objetivo del sector eléctrico. Así, S21sec apoya y asesora a compañías del sector eléctrico tanto en el despliegue de sistemas seguros y en la securización de los sistemas ya desplegados, como en la especificación de requisitos de seguridad para licitaciones con fabricantes.

http://www.etsi.org/WebSite/document/Report_CENCLCETSI_Standards_Smart%20Grids.pdf http://extranet.normapme.com/en/technical-committees/cenelec-smart-meters-coordination-group-sm-cg http://www.kema.com (4) http://www.iso.org (5) http://www.iec.ch/ (6) http://ec.europa.eu/energy/gas_electricity/forum_electricity_florence_en.htm (7) http://www.cvent.com/events/nescor-annual-conference-workshops/event-summary-ff2fb887488c4af1aa572813885fd034.aspx (8) http://ec.europa.eu/information_society/policy/nis/strategy/activities/ciip/index_en.htm (9) http://ec.europa.eu/information_society/policy/nis/strategy/activities/ciip/ep3r/index_en.htm (10) http://ec.europa.eu/information_society/policy/nis/strategy/activities/ciip/pillar_1/index_en.htm (11) http://www.enisa.europa.eu/ (1)

142

compañías (tanto a los sistemas de gestión como provocando un apagón), para conseguir información de usuarios o para estafar a las suministradoras con un consumo irreal.

(2) (3)

Gestión de compras del sector público ■ Asunción Ramírez

Directora Comercial BravoSolution España

tribunadeopinión

ESDE hace más de 10 años, BravoSolution España logra la satisfacción de sus clientes, en su mayoría del sector privado, al conseguir optimizar sus procesos, mejorar los rendimientos y minimizar riesgos y costes. El sector público, y más en los tiempos actuales, tiene idénticas necesidades. BravoSolution puede colaborar con las administraciones públicas poniendo a su disposición su experiencia y una metodología de trabajo propia fruto de la madurez conseguida a lo largo de estos años, que aplica tanto a la consultoría como a la implantación de su plataforma de gestión de compras. De aquí a 2 ó 3 años, sería deseable que esto se hiciera realidad y que BravoSolution se convirtiera en el referente de la gestión de compras del sector público.

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Soluciones en el proceso completo de compras

144

A lo largo de 25 años, mi carrera profesional se ha centrado en la racionalización de los procedimientos de contratación y hacer posible que la gestión de compras dejara de ser un proceso manual y pasara a utilizar el soporte de los medios electrónicos. Haber participado en todas las fases del proceso proporciona una visión clara y

ayuda a elegir el camino más adecuado para resolver las necesidades de cada organización y de cada cliente. BravoSolution tiene una larga trayectoria en servicios de consultoría e implantación de soluciones aplicadas a la gestión de compras. Cuenta con una plataforma madura que cubre de forma exitosa el ciclo completo del proceso de gestión. Tras conocer en detalle los servicios de consultoría en los que está especializada BravoSolution España, su plataforma tecnológica y la diversidad de sus sectores de actividad, mi primer objetivo ha sido estructurar la oferta de servicios y el enfoque de su plataforma para que el sector público español sepa que en el mercado existe una plataforma madura que cubre el ciclo completo de la licitación y contratación electrónica, con dos ventajas importantes: modularidad y capacidad de integración. BravoSolution ofrece servicios de consultoría enfocados al estudio y análisis de optimización de costes. Ya sea sector privado o público, y más en estos momentos de incertidumbre, todo lo que permita a una organización optimizar sus costes debe ser una alternativa a contemplar. La gran ventaja de BravoSolution es que se apoya en sus propias herramientas, que le permiten agilizar el proceso y conseguir un nivel de refinamiento y detalle mucho mayor que si no dispusiera de ellas.

Los mayores ahorros en la licitación y contratación pública se producen cuando el ciclo completo se realiza con medios electrónicos. La plataforma de BravoSolution cubre todo el proceso de forma electrónica, desde la fase de preparación hasta la de ejecución, pasando por la publicación, licitación y contratación.

tribunadeopinión

Estas herramientas permiten al cliente realizar un diagnóstico permanente de sus gastos, para que aplique las medidas oportunas en cada momento. El modelo de servicio que utiliza BravoSolution, en el que su facturación supone un porcentaje sobre el ahorro real de costes que consiga, supone un importante valor para el cliente.

Asignaturas pendientes En los últimos años se ha avanzado mucho en la parte de planificación, pero quizá la gran asignatura pendiente es aplicar y hacer uso de la tecnología en la relación con el proveedor y la toma de decisiones: utilizar las herramientas que facilitan la búsqueda y selección de proveedores, que de forma sencilla establecen comparativas, que ayudan en la preparación de formularios de oferta para ser cumplimentados por los proveedores de forma electrónica, o bien, aquellas herramientas que, como la subasta online, permiten acortar los tiempos de adjudicación y obtener una mejora sustancial de las ofertas.

Hay organizaciones que en estos momentos disponen de muy poco presupuesto y sí estarían dispuestas a utilizar los medios electrónicos en aquellas partes del proceso donde la inversión sea menor y los ahorros económicos y de tiempos de gestión sean mayores. En este caso, aconsejaría la utilización de dos módulos que pueden operar de forma independiente, con un tiempo de puesta en marcha muy reducido y con los que se obtienen importantes beneficios: el módulo de licitación electrónica y el de subasta online.

El Sector Público español es más reticente al cambio: no termina de percibir los beneficios reales de la contratación electrónica ■

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Configurar una subasta no lleva más de una semana y el cliente puede contratarlo como un servicio, sin invertir en tecnología o software. Los clientes de BravoSolution que utilizan este módulo están muy satisfechos con la transparencia del proceso y los ahorros que han conseguido de hasta un 30% respecto a las mismas contrataciones en anualidades anteriores.

■

145

Cambiar de mentalidad en tiempos inciertos

Si hablamos en concreto del sector público español, la contratación electrónica está muy por debajo de la media europea.

Es sorprendente saber, desde la situación actual del sector público en España, que los clientes de BravoSolution lleven ya 10 años beneficiándose de las ventajas de la licitación electrónica y de los ahorros, cifrados en millones de euros, que les ha supuesto incorporar la subasta online para la adjudicación de sus contratos.

Sin embargo, por ejemplo, en Gran Bretaña, la administración pública ha ahorrado más de 1.500 millones de libras en los dos últimos años con BravoSolution.

tribunadeopinión

El gobierno británico contribuye a ese escaso, por otra parte, 5% en el que actualmente se cifra la implantación efectiva de la contratación pública electrónica en el conjunto de la Unión Europea. Muy a nuestro pesar, la contribución de España no es significativa. La diferencia estriba en que Gran Bretaña ha sido consciente del beneficio que supone aplicar los medios electrónicos al proceso de contratación y no se ha olvidado de ninguno de los actores. El gobierno central británico, apoyado en la plataforma de gestión de compras de BravoSolution, se ha ocupado tanto de la reorganización interna y normalización de sus procedimientos como de potenciar la relación electrónica con sus proveedores: por un lado, formándoles en las nuevas tecnologías y por otro proporcionándoles herramientas de fácil uso con las que ahorran tiempo y dinero.

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El sector público español es más reticente al cambio: no termina de percibir los beneficios reales de la contratación electrónica. Existe un gran temor a asumir proyectos de larga duración, o a realizar elevadas inversiones en tecnología.

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Estos temores son injustificados. Los proyectos se deben acometer con una visión estratégica global, pero su ejecución debe ser modular. Compañías como BravoSolution pueden ofrecer sus servicios en modalidad ASP con todos los niveles de seguridad y confidencialidad que se requieren y con los consiguientes ahorros.

■

Los mayores ahorros en la licitación y contratación pública se producen cuando el ciclo completo se realiza con medios electrónicos ■

A veces surge la pregunta de por qué una entidad debería invertir en software para adquirir un bien o servicio en tiempos de incertidumbre económica, si hasta ahora le ha ido bien con los procedimientos tradicionales. Y es que en tiempos de bonanza somos más generosos, más permisivos: si las cosas van bien, ¿por qué voy a analizar si hay una mejor forma de hacerlas? En tiempos de incertidumbre económica, la visión cambia. Es el momento de analizar y poner en marcha medidas que nos permitan salir de esta situación o que nos eviten tropezar en el futuro, que pasan por una revisión de la gestión de compras y una optimización de los costes. En el caso de BravoSolution, la inversión en servicios y herramientas que hacen los clientes enfocados a dar respuesta al análisis y ahorro de costes se costea con un porcentaje reducido del ahorro real que se consigue: el cliente no incurre en gasto al abordar un proyecto de estas características. Revisar la gestión de compras introduciendo técnicas online en la fase de licitación y negociación con los proveedores ahorra importantes costes de gestión y mejora las ofertas. Prueba de ello son los clientes de BravoSolution que han utilizado estas herramientas y que han ahorrado una media del 13% en la contratación de los servicios generales.

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CERTIFIED INFORMATION SYSTEM AUDITOR

Inicio Curso CISM - Modalidad Presencial Jueves, 29/03/12 Horario Clases Presenciales CISM Jueves, de 16 a 20 horas

Horario Simulaciones Examen Sábados de 9 a 13 horas Lugar de Impartición Sala de Formación de Fundación DINTEL

Organiza

Colabora Más información e Inscripciones: Noelia Martín, móvil: 666 480 360, email: nmartin@dintel.org Secretaría Técnica de Fundación DINTEL Edificio COMPOSTELA (semiesquina Plaza de España), Leganitos, 47 Planta 3ª, 28013 MADRID tel: 91 311 36 19 - fax: 91 450 04 24,

Las tendencias que marcarán ■ Sara Chinarro García

Marketing y Comunicación Siemens Enterprise Communications

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A innovación tecnológica se presenta como el combustible necesario para afrontar los cambios derivados de la situación económica actual. Internet y los sistemas de comunicaciones basados en software e IP, son los elementos que están redefiniendo lo que hoy puede ser posible. La velocidad y el menor coste que supone una red de comunicaciones global, hace que las empresas comiencen a desplegar estructuras de comunicaciones centralizadas. Los procesos de negocio en las empresas cambian con todo este desarrollo y las compañías se vuelven virtuales, sin necesidad de marcar líneas geográficas o tener instalados de forma física sus centros de datos. Aunque este cambio no se experimentará de forma inmediata en cada compañía, los beneficios que pueden llegar a generar, se están volviendo más claros. Sobre todo, si tenemos en cuenta las tendencias que están y seguirán marcando el mercado tecnológico a corto y medio plazo: – La tendencia del momento es móvil. Gracias a los nuevos dispositivos móviles, los usuarios podemos experimentar un uso de la tecnología mucho más intuitivo, con interfaces mucho más naturales. Las pantallas táctiles son ya las protagonistas, las cámaras HD cada vez son más comunes, y la alternativa de la tableta al PC ya está siendo normaliza-

da por los usuarios. Desarrollamos relaciones con nuestros dispositivos, ya que cada vez nos ofrecen más funcionalidades y confiamos más en sus capacidades técnicas. Si este factor lo trasladamos al entorno profesional privado o público, es evidente que, cuanto más “usable” sea un dispositivo y más capacidades aporte el usuario, mayor será su eficiencia y su productividad. – A día de hoy existen cinco billones de terminales móviles en servicio. Hablamos de uno por cada 1,4 personas en el mundo. Las redes inalámbricas se han convertido en la principal fuente de conexión para nosotros. Un acceso mucho más sencillo a través de los dispositivos móviles conlleva un desarrollo en la experiencia de usuario enorme. Ahora podemos conectarnos y trabajar como, cuando y donde queramos. La movilidad es ya una realidad, que a su vez favorece la conciliación, la flexibilidad y el ahorro de costes empresariales. – Las redes sociales han aparecido de repente y han causado un auténtico cambio en la comunicación que ahora consideramos “tradicional”. Si tenemos en cuenta los tuits y seguidores de Twitter, las páginas o mensajes en el muro de Facebook, o la gran variedad de vídeos de YouTube, nos damos cuenta de la capacidad de difusión que puede llegar a adquirir el mensaje personal de un usuario. Estas nuevas vías de co-

cionado un entorno tal que los usuarios confían cada vez más en los niveles de seguridad basada en la web. En el mercado de consumo esta comodidad ha provocado el uso generalizado de Internet para multitud de servicios basados en la web, incluyendo las comunicaciones, el comercio electrónico y las redes sociales.

municación permiten a las empresas un mayor contacto con sus clientes, partners, trabajadores y otros agentes influyentes, que no pueden ignorar. – Los modelos de negocio están cambiando. Estamos viviendo una transición desde la tradicional compra de hardware, hacia un nuevo modelo de licencia de software anual. Opciones como los servicios gestionados, proporcionan una flexibilidad de inversión a las empresas y entidades públicas, que previamente no se contemplaban. Esto aporta nuevas facilidades, exentas de grandes inversiones y compromisos durante mucho tiempo, adquiriendo los servicios bajo demanda del cliente y respondiendo directamente a las necesidades que les vayan surgiendo. – El acceso a la red y las tecnologías de seguridad han mejorado significativamente en la última década, permitiendo que la conectividad sea tan fiable como el tono de llamada. Los grandes cambios que han tenido lugar en la seguridad de redes, tales como la autenticación, el túnel VPN, la encriptación, y la prevención de intrusiones para redes por cable e inalámbricas, han propor-

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cómo nos comunicamos

Nuestro objetivo es liberar a las empresas, Administraciones Públicas, empleados y usuarios, de la conectividad por cable que hemos venido utilizando hasta ahora, y dirigirlos hacia las redes inalámbricas y hacia la nube. Como resultado, podrán obtener información y comunicaciones más eficientes y accesibles. La seguridad y el control aumentarán. La flexibilidad de recursos y aplicaciones, la escalabilidad y la movilidad mejorarán.

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Los usuarios se mueven fácilmente entre dispositivos y aplicaciones, y sus capacidades de comunicación y perfiles les siguen desde la nube. Los usuarios seleccionan aplicaciones y las bajan fácilmente. Las nuevas formas de comunicación se integran en los procesos de negocio. El negocio permanece en movimiento. Bienvenidos a las Comunicaciones Unificadas.

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La movilidad es ya una realidad, que a su vez favorece la conciliación, la flexibilidad y el ahorro de costes empresariales■

Esta 'liberación’ permitirá a la organizaciones establecer su sede prácticamente en cualquier sitio, a los usuarios acceder a cualquier dispositivo desde cualquier sitio, y a las empresas virtuales crecer o reducirse de forma fácil y controlada. Las redes inalámbricas y por cable integradas se combinan sin fisuras con las redes móviles.

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Recortes, recortes, recortes… ■ Fernando de la Cuadra

Director de Educación ONTINET.COM

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ADA vez se escucha más la palabra recortes. Que si quizá se hagan en sanidad, no se sabe si en educación, seguramente en servicios sociales, posiblemente en infraestructuras… No se sabe, no se sabe. Todo depende de si las circunstancias lo requieren, pero seguro que un comité se encargará de decidirlo. ¿Estamos recortando también en nuestras empresas? Seguramente. Si tenemos menos clientes, si los que nos quedan piden menos y si los que piden no pagan, la ecuación está clara. ¿Y dónde estamos recortando? Esa es la clave.

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Los recortes, cuando son necesarios, deben llevarse a cabo en sitios en los que sea posible recortar sin perder eficacia. A nadie se le ocurriría recortar en áreas clave de una empresa, en sitios que afecten directamente al core business. Quizá podamos limpiar la oficina tres días a la semana en lugar de cinco, u obligar a los empleados a seguir un estricto sistema de ahorro de energía apagando esas luces que se quedan por la noche conectadas.

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Pero donde nunca debemos recortar es en elementos vitales. Y aunque no queramos reconocerlo, la seguridad informática es uno de ellos. Quizá hace años (ya bastantes, por fortuna) se pudiera considerar un lujo tener instalados algunos sis-

temas de seguridad; hoy en día, no lo son. Son sistemas básicos en la infraestructura de la empresa. El recorte en los sistemas de seguridad debe verse no como “eliminar” sistemas, sino como en su optimización. En muchos casos se están empleando sistemas redundantes, pero no por necesidades de protección, sino por un control de sistemas mal realizado: no es demasiado raro ver estaciones de trabajo con cortafuegos personal conectadas a salidas a Internet con otro cortafuegos que a su vez recibe tráfico de Internet filtrado por un firewall corporativo, y todos ellos de la misma marca y con el mismo motor. Ahí se están pagando unas licencias que son absolutamente redundantes sin proporcionar un incremento de la seguridad. Cierto es que en muchos casos una estructura como la mencionada es una imposición corporativa, pero un análisis hecho con calma nos mostrará que en muchos casos los sistemas repetidos no son más que un exceso de celo de los responsables de seguridad. Y ese celo es perfecto, es lo que debería hacerse siempre, pero en los casos en los que no suponga un gasto adicional para no mejorar en la seguridad. Existe un curioso campo en el que se puede producir un interesante ahorro a la larga. Se trata de la efectividad del software que estamos utilizando. Si un determinado programa necesita 2 GB de me-

bre el sistema a atacar. Y eso, hoy en día, no se consigue gratis.

moria para funcionar en un ordenador, es muy posible que tengamos que ampliar la memoria. Gasto. ■

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Si además es ávido en el consumo de megabytes de disco duro, el almacenamiento se podrá quedar pequeño y habrá que cambiar discos. Gasto. Y si hace que el procesador esté funcionando a tope mucho tiempo, gastará más energía (y acortará la duración de la carga de las baterías de portátiles). Gasto. Durante muchos años nos hemos acostumbrado al “fatware”, software que consume recursos sin necesidad. O bueno, con necesidad para él, existiendo otro tipo de software que con las mismas (o mejores) características va a efectuar la tarea con menos consumo de recursos, lo que redundará en un menor gasto en sistemas. Y si es mejor el software, el usuario empleará menos tiempo en llevar a cabo sus tareas y aumentará la productividad…, pero eso es otro tema.

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Por otro lado, vamos a encontrarnos con un tipo de recortes en el que no tenemos otra opción más que mirar y sorprendernos. Son los recortes que los propios ciberdelincuentes van a llevar a cabo. La crisis también les afecta a ellos, pero no porque tengan menos presupuesto, sino porque cada vez es más complicado completar con éxito un ataque a gran escala.

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En 2011 hemos visto que muy grandes empresas han tenido problemas con sus sistemas, siendo víctimas de ataques desde Sony con su PlayStation Network hasta el propio Mark Zuckerberg con sus fotos privadas en Facebook. Estos ataques no son sencillos, es necesario mucho tiempo y buenos conocimientos so-

Evitemos que los recortes en la empresa puedan significar un problema muy serio que nos llegue a perjudicar mucho más de lo esperado ■

Es posible que los ciberdelincuentes también lleven a cabo recortes en su manera de actuar. Los objetivos van a ser cada vez más elevados, e intentarán conseguir pingües beneficios y alta fama con sus ataques. Pero eso necesita, evidentemente, una financiación abundante. Y si no nos dan crédito los bancos a las empresas honradas, ¿se lo darán a los ciberdelincuentes? Evidentemente, no. La financiación de un ciberataque proviene de las estafas llevadas a cabo con usuarios finales. Robo de datos mediante phishing, suplantación de identidades en compras online, estafas directas a usuarios poco preparados… Cualquier sistema vale para poder conseguir dinero. Y si los usuarios tienen cada vez menos dinero, habrá que multiplicar los ataques. Que, por otro lado, serán más efectivos. Un ciudadano que atraviese dificultades económicas será más receptivo a un supuesto gran negocio o una estafa bancaria. Así que nos encontramos un panorama bastante desolador por culpa de los recortes: las empresas mal asesoradas recortarán en seguridad, lo que hará que los ciberdelincuentes se aprovechen de ello para atacar más y mejor…, pero recortando sus objetivos en un sitio y ampliándolo en otro. Así, pues, evitemos que los recortes en la empresa puedan significar un problema muy serio que nos llegue a perjudicar mucho más de lo esperado. ¿Recortar? No, nunca. Optimizar para mejorar, siempre.

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E-Tramitación de la Acción Social ■ Pilar Gallo Ayala

Directora Comercial de Sector Público y Sanidad Meta4

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IENEN la consideración de Acción Social todas aquellas medidas, iniciativas, actividades y programas que las Administraciones Públicas adoptan, financian o prestan a sus empleados y familiares, y cuya finalidad es mejorar sus condiciones educativas, culturales, sociales, y en general promover el bienestar de aquellos.

nado a las mismas. Se contemplan excepciones como es el caso de alguna administración, donde el diseño de estas ayudas es de carácter individualizado y pretende atender a las necesidades particulares de los empleados. Lo que sin duda a ningún responsable de Función Pública se le escapa, es la enorme carga administrativa que conlleva el reparto efectivo de estos fondos y la

Se trata, tal y como ha señalado la doctrina jurídica, “de beneficios accesorios de naturaleza no retributiva”. Su carácter no retributivo conlleva que las partidas económicas destinadas a estos fines no estén sujetas a los límites de incrementos de gastos de personal de las Leyes de Presupuestos Generales del Estado. Así, constituyen materia objeto de negociación colectiva tal y como recoge el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP), en su Art. 37.1.i, de manera que se han de negociar los criterios generales de aplicación de las citadas ayudas. El tipo de beneficios que se conceden suelen corresponder a ayudas para cursar estudios, préstamos y anticipos, subsidios para prótesis, etc.

necesidad cada vez más imperiosa de simplificar su aplicación, ganar efectividad y control en el reparto de las mismas.

Se articulan en convocatorias anuales con propuestas de programas donde se fijan los tipos de prestaciones por colectivos, sus baremos y demás reglas de aplicación, así como el presupuesto asig-

Con el doble objetivo de reducir la gestión interna de las mismas y de facilitar a los empleados públicos la solicitud de dichas asistencias, son numerosas las administraciones que recurren a las ca-

Desde nuestra visión de especialistas en recursos humanos, y siempre con la vocación de mejora de nuestros servicios, hemos abordado junto con nuestros clientes, proyectos de tramitación de estas ayudas que cumplan con las premisas básicas de integrar la información económica y presupuestaria con la ges-

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pacidades que las tecnologías de la información les ofrecen para incorporar con éxito la gestión de estas subvenciones a sus procesos de tramitación electrónica. Muchas han determinado implementar desarrollos web que resuelven la parte del proceso de cara al empleado, pero que no siempre tienen un reflejo en los procesos de back-office.

nes, sus fases y posibles solicitantes, permitiendo hacer vinculaciones entre planes y prestaciones. Por parte del empleado, podrá realizar las solicitudes vía web, donde además de efectuar sus peticiones, aportar documentos y simular sus ayudas puede seguir el procedimiento de aprobación de las mismas, tanto en fase provisional como definitiva y hasta el pago efectivo en la nómina. Incluso, permite una gestión múltiple de solicitudes para una misma ayuda como se da en el caso de becas de estudio para los hijos. De esta forma, administraciones públicas como el Ayuntamiento de Gijón, el

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Cabildo Insular de Tenerife o el propio Ministerio de Administraciones Públicas, han visto reducida de manera significativa su carga administrativa. Han ganado en agilidad y confianza, y han contando con información que llegado el caso, les permitirá tomar las mejores decisiones, como el reparto excepcional entre partidas sobrantes y deficitarias.

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tión documental. Para ello, hemos dotado a nuestro sistema (PeopleNet AAPP) de una amplia funcionalidad, que permite, entre otras cosas, definir de modo ágil las acciones sociales y sus modalidades (dotación presupuestaria, importes por ayuda, documentación requerida, incompatibilidades y criterios para beneficiarios, etc.), así como definir los pla-

El empleado puede acceder y seguir la tramitación de las ayudas vía web, reduciendo el trabajo de gestión ■

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¿Cómo evitar la doble imposición ■ Ignacio Wucherpfennig

Socio Ad&Law

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STIMADOS lectores, después de haber abordado en los últimos artículos, desarrollados por mi querido socio Oliver, diversos asuntos de gran interés en el ámbito del comercio internacional, qué mejor manera de materializar toda esa información que desde un enfoque fiscal que afecta al día a día de las operaciones internacionales de nuestras empresas. En este sentido, el desarrollo de las relaciones comerciales, financieras y culturales entre los Estados implica la búsqueda de soluciones que permitan evitar la doble imposición internacional. Cada estado elabora de modo soberano su legislación fiscal y, en términos generales, esta superposición de soluciones fiscales conduce a gravar doblemente a una misma renta, un mismo bien o una misma persona, lo que constituye un obstáculo para el progreso de las operaciones internacionales. Existen medidas e instrumentos para superar este problema en dos ámbitos: bien medidas legislativas nacionales o bien convenios bilaterales para evitar la doble imposición (CDI). Todos los CDI suscritos por España tienen su fundamento en los diferentes modelos de CDI que han sido propuestos por la OCDE en 1963, 1977, 1992 y en las modificaciones posteriores. El conoci-

miento de lo anterior es lo que permite a la empresa realizar una óptima planificación fiscal de su inversión en el exterior. Este tipo de Tratados Internacionales, que gozan de primacía sobre el Derecho interno de los países contratantes, contienen cláusulas especiales que pueden ser muy relevantes a efectos de localizar inversiones en un Estado u otro. Una de dichas cláusulas es la denominada “tax sparing”. Es habitual que los países que demandan un mayor desarrollo económico traten de estimular la instalación de entidades extranjeras o, en general, de favorecer los procesos de inversión de capital extranjero. Para lograr estos fines, suelen conceder incentivos fiscales que se traducen en la reducción o exención impositivas. Cuando el no residente inversor que obtiene el beneficio fiscal es gravado posteriormente, en su Estado de residencia, por toda su renta mundial, el beneficio fiscal concedido por el Estado en vías de desarrollo pierde toda su efectividad si, para eliminar la doble imposición, el Estado de residencia sólo permite deducir el impuesto “efectivamente” pagado en el extranjero (método de imputación), pues la carga fiscal para el inversor sería exactamente la misma. Para tratar de salvar esta dificultad se acordó en determinados CDI que la bonificación de impuestos concedidos en origen se trasladara al país de resi-

empresa española. Por ello, consideramos de interés que cualquier empresa con vocación de realizar transacciones internacionales, conozca la existencia de las ventaja competitivas que ofrecen actualmente los CDI suscritos por España.

dencia, reconociendo como deducibles cuotas impositivas superiores al impuesto realmente exigido en el otro Estado contratante por determinados conceptos, como los intereses y cánones. Esta técnica es la que se denomina “tax sparing”. La cláusula “tax sparing”, por tanto, constituye una variante del método de imputación para evitar la doble imposición internacional. Implica instrumentar la deducción del impuesto extranjero de tal modo que un bajo nivel fiscal en la fuente (debido a la aplicación de reducciones y bonificaciones que incentivan las inversiones) no sea neutralizado por la imposición en el país de residencia. En definitiva, permite que una empresa residente en un Estado pueda deducirse en dicho país impuestos no pagados (“spared taxes”) en otro Estado.

Tener en cuenta esta posible ventaja fiscal, puede constituir un factor determinante en la localización de las inversiones internacionales a realizar por una

Es vital diseñar bien el modelo de holding empresarial, tanto desde el punto de vista de la fiscalidad española como desde el punto de vista de la fiscalidad del país de origen de la renta ■

Es vital diseñar bien el modelo de holding empresarial, tanto desde el punto de vista de la fiscalidad española (impuestos pagados por la holding española) como desde el punto de vista de la fiscalidad del país de origen de la renta. En la mayoría de los casos dependerá del tipo de gravamen del Impuesto de Sociedades aplicable a la filial el que la forma fiscalmente más eficiente de conseguir un retorno de la inversión sea a través de dividendos o de otras alternativas de retribución, tales como intereses o cánones. Y dichas alternativas podrían estar limitadas en algunos países a través de cotas máximas de endeudamiento u otro tipo de legislación. El ahorro fiscal puede ser la mejor fuente de financiación para la empresa si se diseña adecuadamente, siempre dentro del marco de la ley.

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En lo que se refiere a España, esta técnica se ha recogido en algunos CDI como los suscritos con Brasil, China, Finlandia y Túnez. Así, el CDI entre España y Brasil establece una cláusula de “tax sparing” para intereses y cánones obtenidos en Brasil, de forma que los intereses cuyo límite de imposición es del 15% y los cánones del 12,5%, van a poder obtener una deducción el Impuesto sobre Sociedades español por valor del 20% y 25%, respectivamente, con lo que finalmente se obtiene un crédito fiscal en España constituido por la diferencia entre el impuesto “spared” -20% ó 25%y el 15% ó 12,5% del impuesto efectivamente pagado en Brasil.

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fiscalidadycomerciointernacional

en nuestro negocio internacional?

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Juzgado Sin Papeles ■ Manel Blasco Salvat

Responsable del CITJ (Centro de Innovación y Transformación de la Justicia) Systems Integration. T-Systems Iberia

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UNQUE estamos ya en un avanzado siglo XXI, en una sociedad con fácil acceso a las tecnología y las comunicaciones -llamada sociedad de la información-, donde fluyen en el día a día las TIC en todas nuestras actividades cotidianas, tanto en el entorno particular como en el profesional, la imagen de la administración de Justicia va siempre ligada a expedientes en formato papel, llenando mesas, estanterías e incluso pasillos.

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Esta imagen tan característica no es consecuencia de la ausencia de las TIC en la administración de Justicia. La posibilidad de presentar demandas o escritos de forma telemática, remitir requerimientos policiales a las Fuerzas y Cuerpos de seguridad en términos de interoperabilidad, gestionar objetos en los depósitos de efectos, emitir notificaciones telemáticas a representantes profesionales de los intervinientes, firmar documentos electrónicamente, o la disponibilidad del expediente judicial electrónico (EJE) son, entre otras, soluciones desarrolladas actualmente en los juzgados y tribunales que han mejorado o pueden mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos judiciales. La disponibilidad del EJE es la base para poder trabajar en un juzgado sin papeles, donde se ubicarán todos los documentos de entrada, así como todos los

generados internamente en tribunales. Algunas ventajas de la disposición de un EJE son la agilidad en las notificaciones o comunicaciones con actores externos, disponibilidad de la gestión de firmas en bandeja electrónica, acceso rápido y directo a cualquier dato de los documentos, inclusión de las grabaciones de vistas, reducción de las posibilidades de acometer responsabilidad civil como podría ser la omisión de traslado de copias… Y otro beneficio más general podría ser el ahorro de espacio en las dependencias judiciales, por no hablar de los motivos ecológicos. Aparte de la implementación de diferentes iniciativas TIC en la administración de Justicia, existen dos cambios importantes que deben aprovecharse para el impulso definitivo para, al menos, minimizar el uso de papel en los juzgados o tribunales. El primero es la aplicación de las reformas organizativas cubiertas en la nueva oficina judicial, iniciada el pasado año, en la que la no disponibilidad de un EJE complicará el trasiego de los expedientes entre las unidades de apoyo directo y los servicios generales, así como el incremento de la dificultad en la búsqueda de la información en los documentos, ya que pasa a ser gestionado por diferentes personas especialistas en cada una de sus fases procesales, en contra de una única persona que conoce completamente todo el expediente.

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La disponibilidad del EJE no es el fin para lograr el juzgado sin papeles, sino un medio que se debe poner a disposición de los distintos operadores jurídicos con el fin de impartir una Justicia más rápida y eficaz.

Las administraciones de Justicia no pueden desaprovechar esta oportunidad -y reto- de trabajar en entornos sin papeles ■ Disponemos de la tecnología necesaria, pero ya sea por hábitos, insuficiente formación o una mejorable gestión del cambio, en los juzgados todavía se utiliza mucho papel. La barrera tecnológica, que hace unos años era una excusa, no ha de ser un obstáculo cuando todos los usuarios están inmersos en una sociedad que avanza muy rápido a nivel de gestión de

Alcanzar el juzgado sin papeles va a precisar una variación en la mentalidad a

la hora de trabajar que debe afrontarse desde una correcta gestión del cambio. Al disponer ya de soluciones tecnológicas, sólo nos cabe aprovechar los importantes cambios indicados de la Nueva Oficina Judicial y de la nueva ley de regulación de las tecnologías para implementar el escenario adecuado para que los usuarios empiecen a trabajar los expedientes judiciales sin papel físico, beneficiándose de esta manera la Administración de Justicia, todos los operadores y, en definitiva, toda la ciudadanía. Las administraciones de Justicia no pueden desaprovechar esta oportunidad -y reto- de trabajar en entornos sin papeles.

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servicios públicos. Esta ley ambiciosa regula los deberes y obligaciones tanto de los ciudadanos como de los profesionales representantes de las partes, así como del personal de las administraciones competentes en el ámbito de justicia, que permitirá que toda información externa se incorpore desde el principio como expediente judicial electrónico, igual que toda la que se genere en los propios juzgados o tribunales.

la información, realizando a nivel personal gestiones bancarias, compras de viajes, inserción en redes sociales, etc.

perspectivaempresarial

La segunda es la Ley 18/2011, de 5 de julio, reguladora del uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la Administración de Justicia, que cubre el alcance que no contempla la ley de acceso electrónico del ciudadano a los

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Redes Wi-Fi: al asalto de la red de cable ■ Jordi Soler

Ingeniero de Soluciones Enterasys

AS redes Wi-Fi están entrando en su gran momento. El aumento de dispositivos móviles está propiciando la implantación masiva de redes inalámbricas con la tecnología Wi-Fi, sobre todo en determinados entornos de alta movilidad (hospitales, escuelas, centros logísticos), en las que el wireless se está ya acercando a la red cableada en cuanto a ubicuidad y número de servicios que soporta. Aunque no se puede hablar de que las redes inalámbricas vayan a superar a corto plazo a la red de cable, lo cierto es que la proliferación de dispositivos personales que necesitan conectarse a la red está jugando un papel decisivo como dinamizador de este mercado, algo que apenas unos cuantos años era simplemente una tendencia meramente apuntada por los gurús del mercado.

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A vueltas con la seguridad

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Las redes inalámbricas han despertado tradicionalmente reticencias en cuanto a su nivel de seguridad o capacidad para garantizar una alta disponibilidad, equiparable a la red de cable. Esto es hoy día un tema superado. El uso de WPAv2 en el entorno corporativo hace que todas las redes wireless ya sean seguras. Y no sólo desde el punto de vista de la infraestructura, sino también porque

los dispositivos clientes también incorporan WPAv2, con lo que desde el punto de vista de la encriptación no debería haber ninguna pega. Otro factor importante son las herramientas de monitorización y reporting que incorporan la mayoría de plataformas de gestión. Estas herramientas han evolucionado mucho en los últimos tiempos y te permiten tener una visibilidad en tiempo real de lo que está pasando en tu red wireless. También ofrecen la posibilidad de almacenar esta información para tener una visión histórica sobre tu red, ayudando a la planificación de mejoras, o cambios a implementar en la red. La inclusión de soluciones tradicionales de control en la red cableada, como las soluciones de NAC, también se pueden exportar a las redes wireless, dando las mismas reglas de juego en los dos lados. Hoy día todas las soluciones inalámbricas de los fabricantes de referencia ofrecen métodos seguros de autentificación como el 802.1x para poder garantizar que quien se está conectando es quien dice ser. Esto, unido al uso de soluciones corporativas de autentificación, hace que podamos estar seguros de quién se conecta. Y por último, el uso de una opción para que los invitados puedan usar nuestra red inalámbrica mediante un portal cautivo, y el uso de unas credenciales temporales, hace que podamos separar a estos usuarios del resto de usuarios corporati-

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vos, y que sus tráficos y flujos de datos no circulen por la misma red.

respecto a las redes B/G se verán superadas en los nuevos estándares futuros.

¿Es la capacidad una cuestión de buen diseño y gestión de la red?

Cloud Wireless o gestión “desde la nube” y BYOD

Otro de los tradicionales inhibidores para el despegue de wireless en entornos empresariales es el de la capacidad de la red para soportar determinados servicios que requieren alta capacidad de transmisión de datos. Las redes wireless actuales han ido mejorando mucho en este aspecto, y la introducción del estándar 11n es sólo una de esas mejoras.

Otro de los grandes avances en este mercado en los últimos tiempos es la posibilidad de ofrecer servicios wireless desde la nube. Los APs de última generación ofrecen mayor capacidad de rendimiento para poder trabajar en un entorno de Cloud, donde el controlador no se encuentra en las propias dependencias, ni es gestionado por la propia empresa.

Estas redes ya incorporan numerosas opciones de configuración de QoS, Rate limits, filtrado y soluciones de roaming avanzadas. Al final, el que estas redes puedan soportar determinados servicios de alta exigencia depende en gran parte de la capacidad de gestión y configuración de la red, de las posibilidades de priorizar tráficos críticos, de la capacidad de filtrado de tráfico no deseado, de funcionar como una arquitectura distribuida, etc. Es muy importante hacer un estudio de cobertura sobre plano, y otro sobre el terreno. Estos estudios no sólo ayudan a evitar futuros problemas, sino también a dimensionar la red con base en las necesidades, evitando comprar más equipos de la cuenta, o a tener que comprarlos al cabo de unas semanas de la implementación.

Una vez configurado el AP, el controlador ya no interviene en el proceso de autentificación, ya que lo hace el propio AP. Esto significa que el AP ha de tener el rendimiento necesario para poder autentificar al usuario, aplicarle la QoS, filtrado o Rate limit adecuado, y luego el tráfico sale sin pasar por el controlador. Por último dos elementos que han irrumpido en el panorama de movilidad, y por tanto cada vez más relacionados con el mundo Wi-Fi: la gestión de dispositivos móviles que son propiedad de los propios trabajadores y la gestión de red a través de redes sociales

Actualmente, ya se está trabajando en los nuevos estándares como el 802.11ac, que promete 1GBps de ancho de banda para el cliente. Esta mejora acercará las dos redes a rendimientos similares. Es de asumir que las mejoras en el algoritmo que se introdujeron en el 11n

Los programas de Gestión de Dispositivos Móviles Privados (BYOD por sus siglas en inglés) se están generalizando para dar respuesta a una realidad cada vez más palpable en las organizaciones: la tendencia creciente a que los trabajadores utilicen el mismo dispositivo móvil tanto para uso privado como para uso profesional. Esta realidad ha generado una necesidad de gestión, y no pocas preocupaciones por las posibles consecuencias que esta práctica pueda tener

sobre la seguridad de los Sistemas de Información, máxime cuando esta práctica no es puntual sino generalizada entre los empleados. Se trata de sistematizar y racionalizar la incorporación de estos dispositivos a los sistemas corporativos, al tiempo que se estandariza y automatiza lo máximo posible la gestión de los mismos para que los costes de soporte y operación no se disparen. En segundo lugar, la irrupción de los Social Media en el mundo empresarial. Hasta ahora las redes sociales han sido un medio mediante el cual las personas se relacionan de forma ágil y ubicua. Pero pueden ser también una excelente interfaz a través del cual los administradores de la red se comuniquen con los elementos de la misma. Con este planteamiento, las máquinas podrán unirse a las redes sociales actuales, con la capacidad de comunicar su estatus y recibir instrucciones de un administrador. Permitirá también a los departamentos de TI de las organizaciones por primera vez anticiparse a cualquier problema de red y elevar el listón en cuanto a los servicios que prestan al resto de la organización. Gracias a ello, se reduce el tiempo de diagnóstico y de resolución de problemas, que pasa de ser una cuestión de horas a poder hacerse en tiempo real. Este planteamiento es un punto de convergencia entre Cloud Computing, los Social Media y la movilidad, ya que se abren nuevas vías para que las empresas diseñen arquitecturas de TI de nueva generación, automatizando los procesos de cambio que tradicionalmente han sido realizados por alguien sentado en un centro de operaciones de red.

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Jordi

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Botifoll

Como “SVP EMEA of South Theatre”, es decir Vicepresidente Senior de casi todos los países que baña el Mediterráneo (España y Portugal, Francia, Italia, Malta, Chipre, Grecia e Israel), es el máximo responsable de las operaciones de CISCO a nivel de ventas, marketing, ingeniería de sistemas, soporte técnico y alianzas estratégicas. Su compromiso con CISCO se remonta a 1999, año en que se incorporó a la subsidiaria española como su Director General. Sólo en su primer año consiguió un crecimiento superior al 100% de su cifra de negocio.

Ingeniero de Telecomunicación y MBA, Jordi Botifoll realizó en 2002 un Master en la Universidad americana de Standford, el SEP – Standford Executive Program. A lo largo de su carrera ha recibido diferentes galardones, siendo el último de ellos el que le acaba de conceder nuestra Fundación DINTEL como “Vicepresidente del Año” que le será entregado el 9 de febrero de 2012 en el marco de la Gran Fiesta DINTEL.

encuentrocon...

BIO

Jordi Botifoll es uno de esos “españoles del mundo” que prestigian nuestro país con la prestación de sus servicios de alta dirección en Grandes Compañías internacionales con fuerte y arraigada presencia en España, tal cual es el caso de CISCO.

Con todo, Jordi sabe encontrar tiempo todas las semanas para practicar deporte y hasta bucear, uno de sus hobbies,... si es preciso hasta en los cenotes mayas de Tchichen Itxa en México. Jordi, gracias por concederme esta entrevista y por prestigiar a España desde una Compañía líder como CISCO.

Cisco

Fotografía Javier Fuentes

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Vicepresidente senior EMEA para la región Sur

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Qué soluciones ofrece Cisco tanto a la Administración Pública como a la empresa privada?

Nuestra propuesta consiste en optimizar el modo en que el Sector Público sirve a los ciudadanos respondiendo a sus demandas con mayor calidad, agilidad y eficiencia, ayudar a optimizar la competitividad y convertir a España en un país innovador utilizando la Red como plataforma. Para ello, nuestra propuesta está organizada en torno a tres áreas o arquitecturas: Colaboración, cuyo objetivo es conseguir un cambio en la forma de trabajar a través soluciones de colaboración y con el vídeo como protagonista; Data Center/Virtualización/Cloud, enfocada en ofrecer soluciones para optimizar los Centros de Datos (CPDs) y servicios basados en la nube; y Borderless Networks, una arquitectura que permite que una persona se conecte a la Red o la intranet de su empresa en cualquier lugar y momento, con la máxima seguridad.

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Cada una de estas arquitecturas es clave no sólo para ayudar a administraciones y empresas a ahorrar costes, mejorar su efectividad y fomentar la innovación, sino que son también las bases para crear nuevos servicios como la sanidad a distancia, la formación online o el teletrabajo.

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En un momento de ajuste presupuestario, ¿cuál cree que son las prioridades de la Administración para este año 2012? El nuevo Gobierno español se ha comprometido a cumplir con el objetivo de situar el déficit público de nuestro país en el 4,4 por cien-

to del PIB en 2012. Por eso desde Cisco creemos que las inversiones que se realicen deben ir encaminadas a reducir costes, optimizar procesos, incrementar la eficiencia de los funcionarios y ofrecer a los ciudadanos un mejor servicio en sanidad, educación, transporte y seguridad, algo que

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Cisco recomienda evolucionar los CPDs de los diferentes organismos públicos hacia una gran Cloud de Gobierno

únicamente puede lograrse implementando tecnologías de última generación y nuevos modelos de acceso a las TI.

Cloud Computing es ya una de las tecnologías clave para ahorrar costes y acceder a los recursos tecnológicos que se necesitan. ¿Cómo puede aprovechar estas ventajas la Administración Pública española?

Cloud Computing ofrece grandes ventajas al Sector Público. El beneficio más significativo reside en la posibilidad de compartir y optimizar recursos y servicios TIC entre diferentes organismos, agilizando su gestión y flexibilizando la operación. Esto impacta directamente en un ahorro de costes (OPEX y CAPEX), agilidad y flexibilidad a la hora de asociar recursos TIC a las necesidades de usuarios y departamentos. Cisco recomienda transformar los Centros de Datos de los diferentes organismos públicos hacia el modelo de Cloud privada para evolucionar posteriormente hacia una gran Cloud de Gobierno. Se calcula que los ahorros potenciales se sitúan entre el 25 y el 50 por ciento, por no hablar de la optimización de los servicios destinados a los ciudadanos.

¿Cómo se puede mejorar la eficiencia en la Administración Pública? Al igual que ha sucedido en el sector privado, las Administraciones deben transformar los tradicionales modelos de informática empresarial en entornos flexibles y dinámicos. Las soluciones para el centro de datos, movilidad y colaboración son la clave para transformar estos modelos y mejorar los procesos, impactando directamente en el desarrollo económico y la innovación del país. Otro de los problemas al que se enfrentan las distintas Administraciones es la obsolescencia de los equipos informáticos y su infrautilización. ¿Es necesario consolidar y renovar los CPDs de la Administración? Efectivamente. Más de la mitad del parque informático de la

Para ello, nuestra propuesta se basa en la gama de servidores Cisco Unified Computing System (UCS), la primera plataforma de la industria que combina una arquitectura estándar de servidores con las redes, la virtualización y el acceso al almacenamiento en un mismo sistema que prepara los centros de datos para dar el salto al Cloud Computing. Dos años después desde su lanzamiento, más de 10.000 organizaciones en todo el mundo han apostado ya por Cisco UCS, que ha obtenido 54 récords mundiales de rendimiento y ha logrado una docena de premios de la industria por su capacidad de innovación.

Administración General del Estado (AGE) tiene más de cinco años de antigüedad, y el ratio de uso de los recursos existentes es aproximadamente del 30 por ciento, muy bajo frente a otros sectores. Por tanto, la consolidación de infraestructuras -desde el data cen-

entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección

Las nuevas herramientas colaborativas como el vídeo están transformando la forma de hacer negocios de las empresas. ¿Puede trasladarse esta fórmula al sector público? El vídeo es una herramienta tan importante como fue la aparición del e-business hace unos años, y las herramientas basadas en el vídeo se van a convertir en la principal forma de colaboración. Según el informe Cisco VNI, el empleo de la videoconferencia empresarial se incrementará diez veces de aquí a 2014, aumentando a un ratio anual del 57 por ciento. La colaboración interna y externa mediante Comunicaciones Unificadas, videoconferencia y Telepresencia permite disponer en tiempo real de todos los recursos necesarios para ahorrar costes y llevar a cabo el trabajo con eficiencia. Según nuestros datos,

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ter al escritorio- mediante la virtualización y la informática unificada es algo fundamental. Esta consolidación permitiría un 20 por ciento de ahorro en recursos varios (espacio, refrigeración, ener-

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gía), 15 por ciento de ahorro aproximado en hardware y software y 35 por ciento de mejora en la eficiencia del servicio TIC.

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Un sistema de colaboración por vídeo en la AGE podría ahorrar 300 millones de euros en gastos de desplazamientos

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Se habla mucho del concepto smart city aplicado a las Administraciones locales. ¿Cuál es la visión de Cisco? En Cisco hablamos de Smart Connected Communities o “comunidades inteligentes conectadas”. Esto significa que las ciudades son sistemas de sistemas cuyo objetivo consiste en dar servicios a la comunidad que raramente están conectados y que suelen apoyarse en tecnologías incompatibles: sanidad, educación, transporte... Las Smart Connected Communities se apoyan en la red como plataforma para transformar este panorama, pasando de comunidades físicas a comunidades conectadas y cambiando la forma en que las ciudades se diseñan, construyen y renuevan con el fin de garantizar la sostenibilidad económica, social y medioambiental.

Las comunidades inteligentes conectadas permitirán generar eficiencias y ahorros en los servicios prestados tales como sanidad, educación, transporte, seguridad, energía, agua, tratamiento de residuos... que, si ahora están conectadas, lo hacen de forma ineficiente. En cuanto a Rivas Vaciamadrid, es un claro ejemplo de Smart City. El ayuntamiento de Rivas, ha implementado una red WiFi MESH desplegada por la ciudad, que les ha permitido crear una plataforma IP sobre la que integrar todos los servicios municipales.

La colaboración público-privada ha demostrado tener éxito en distintos sectores. ¿Cómo se podría desarrollar esta colaboración en el ámbito tecnológico? Tendríamos que debatir cómo, en un momento de ajuste presupuestario, la colaboración público-privada puede ser la respuesta para que la Administración española se modernice, ahorre costes y fomente la innovación y la creación de empleo. En otro tipo de proyectos se utiliza la colaboración público-privada y se obtienen muy buenos resultados en la gestión operativa, además de beneficios financieros. Asimismo la Administración Pública podría incorporar fórmulas financieras y de contratación más flexibles para la adquisición de bienes TIC, como las que se

utilizan de manera habitual en el sector privado, y que en el sector público ya son habituales para ciertos tipos de bienes. En este sentido, me estoy refiriendo al Cloud, como nuevo modo de proveer y comprar servicios TIC en base a un modelo de negocio que se basa en servicios y no en producto. Simplificando el concepto, el modelo es “todo como servicio”, similar a como habitualmente consumimos otras utilities. Cuando hablamos de las TIC y Cloud, el modelo propuesto es similar: queremos comprar el servicio TIC de manera muy flexible y que se vaya adaptando -en tiempo real- a mis necesidades, pero no tenemos porqué ser los gestores de la infraestructura o la operación.

Recientemente ha sido nombrado vicepresidente senior EMEA para la Región Sur de Cisco pese a que lidera mercados con problemas económicos como son Portugal, España, Italia y Grecia. ¿Qué significa para usted como directivo recibir un reconocimiento como éste en los tiempos tan difíciles que vivimos? ¿Cuál ha sido la clave del éxito para mantener en lo más alto la compañía en estos mercados? Para mí es todo un honor recibir un reconocimiento al trabajo realizado y me alegra enormemente haber contribuido desde mi puesto al desarrollo de la Sociedad de la Información en toda la región. Además, en este tipo de situaciones la tecnología es más necesaria que nunca. Como he apuntado durante la entrevista la tecnología contribuye a transformar los modelos y mejorar los procesos, impactando de manera directa en la innovación y en el desarrollo económico de los países.

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¿Puede darnos un ejemplo de algún proyecto de Smart City en el que Cisco colabora? En Barcelona trabajamos junto al Ayuntamiento para estimar los ahorros en costes operativos, incremento en la eficiencia energética y ahorros en costes de telecomunicaciones que se derivan del uso de una Plataforma Urbana de Referencia que integre los servicios públicos ya existentes así co-

mo los nuevos. Más allá de las consideraciones a corto plazo, estamos hablando de un modelo de ciudad y de un modelo de negocio de futuro, a medio y largo plazo.

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implantando un sistema de colaboración por vídeo en la AGE se podrían ahorrar 300 millones de euros anuales en gastos de desplazamientos, un aumento de la productividad valorado en 100 millones de euros y la no emisión a la atmósfera de 15.000 toneladas métricas de CO2.

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Javier 170

Santos Calderón

entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes

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BIO

Siemens Enterprise Communications

Consejero Delegado

Nacido en 1963, Javier Santos Calderón es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Rama Empresariales, Especialidad Marketing, por la Universidad Autónoma de Madrid. Asimismo cursó el Programa de desarrollo de directivos de Siemens en colaboración con la Universidad de Alcalá de Henares (Programa Management Learning S4).

Deportista, siempre con un excelente color de piel, su tez morena delatan de algún modo sus aficiones por el esquí, el golf y la caza.

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Actualmente, y desde 2006, es Consejero Delegado de Siemens Enterprise Communications S.A., empresa perteneciente a la Joint Venture gestionada y dirigida por The Gores Group (51%) y participada por Siemens AG 49%. Asimismo, es responsable de la subregión sur de Europa (España, Portugal y Marruecos), siendo de esta última Presidente del Consejo de Administración.

En 2005 asume en Siemens S.A., la Dirección General del área de Comunicaciones de Empresas (85 millones, 275 personas), y en 2006 aborda la reestructuración y segregación del área en compañía independiente, la actual.

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tecnología nos permite desarrollar nuevos modelos de negocio y cambiar el modelo de gestión. El segundo es abordar un nuevo concepto de puesto de trabajo. El tercero cumplir con el marco legal donde se engloba y, por último, la formación de todos los miembros de la organización, usuarios y mandos, tanto en la tecnología como en la nueva cultura de la empresa.

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Cómo surgió la idea de su solución de comunicaciones estrella? Verá, la imagen del empleado apegado a su lugar físico de trabajo ha dado paso a la de un colaborador en constante movimiento, y en base a esta idea fue como nosotros desarrollamos el sistema OpenScape Unified Communications Server (UCS). Se trata de una plataforma, basada en un software que puede estar integrado en el PC, en la PDA, en su smartphone o en cualquier otro dispositivo móvil, que permite a las personas conectarse a su red corporativa y estar totalmente operativo en cualquier lugar. El servicio permite, por ejemplo, emplear menos tiempo para localizar por teléfono, mail o sms a los clientes. Cualquier usuario de la red puede localizar a alguien, saber si está disponible, y elegir el dispositivo en ese preciso momento. En definitiva, el trabajador móvil es hoy una realidad gracias a nuestra plataforma de comunicaciones.

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La propia tecnología fue el punto de partida para la nueva filosofía OpenDesk, ¿cuáles son sus características? El concepto OpenDesk se basa fundamentalmente en cuatro pilares. El primero es que la propia

¿En qué se basa el nuevo modelo OpenDesk? Fundamentalmente en un modelo de gestión de dirección por objetivos, basado en la cultura de

alto rendimiento, donde las personas son medidas por objetivos y por eso, el aspecto presencial pierde relevancia.

¿Qué beneficios ofrece esta nueva filosofía de trabajo basada en la tecnología OpenScape? Permite que las personas tengan acceso a toda la información y herramientas así como a las personas o clientes con los que trabajan, en cualquier momento y desde cualquier sitio. Esto implica disponibilidad 24 horas diarias, en cualquier lugar y desde cualquier dispositivo, ya sea un PC, un iPad, un móvil…

...animando a nuestros colaboradores a que organizaran sus propios horarios, permitiendo adaptar el trabajo a la vida y no la vida al trabajo

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Efectivamente, al alcance de todos. Trabajadores, pero también clientes, ¿no? Así es, porque nuestro objetivo OpenScape UCS es aumentar la competitividad de nuestros clientes, ayudarles a cambiar la cultura de su empresa, que pasen de una compañía tradicional a una empresa en movilidad. Nuestra compañía así lo ha hecho, y creemos que nuestra propia experiencia puede convertirse en modelo de éxito para un cambio de mentalidad, al alcance de todos. Nuestra aplicación ha sido implantada con éxito por organizaciones de tipología y sectores diferentes. Aquellas que han confiado en nosotros y en nuestro alto componente tecnológico, la multitud de sus prestaciones y la robustez del servicio han cambiado de mentalidad hacia un nuevo modelo de negocio, más flexible, eficiente y competitivo.

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¿Y le consta que funciona? Absolutamente. Nosotros fuimos los primeros en adaptarlo en nuestra propia casa, animando a nuestros colaboradores a que organizaran sus propios horarios y jornadas laborales, permitiendo adaptar el trabajo a la vida y no la vida al trabajo. Los empleados de Siemens Enterprise Communications a través de esta plataforma de comunicaciones instalada en sus equipos y dispositivos portátiles podían trabajar desde cualquier entorno. Y enseguida vimos cómo mejoraba el clima laboral, se reducía el absentismo, se aprovechaban mejor los puestos físicos de trabajo y favorecíamos una oficina sin papeles. Hay una cita de Henry Ford que hemos hecho nuestra y que dice El verdadero progreso es el que pone la tecnología al alcance de todos.

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¿Cualquier empresa es susceptible de implantar el modelo OpenDesk? Cualquier organización que desee implantar esta tecnología puede hacerlo con independencia de la tecnología que tenga implantada. No es necesario que la infraestructura de voz sea de Siemens y tampoco que el software de gestión sea SAP u otro. La ventaja de nuestra tecnología es que es aplicable a cualquier modelo, siempre y cuando esté funcionando en redes IP. Sin embargo, no hay que confundir comprar tecnología con cambiar el modelo de gestión. Son dos cosas distintas. Nosotros no recomendamos andar la mitad del camino porque comprar la tecnología no resuelve los problemas. Es necesario un cambio cultural desde dentro de la organización. Y es requisito indispensable implantar la dirección por objetivos y una cultura de alto rendimiento para poder pasar al modelo OpenDesk, basado en el trabajador móvil.

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¿La implantación de esta tecnología requiere una gran inversión? Nuestra tecnología se puede adaptar a la propia de cada compañía y el modelo de financiación es totalmente flexible, basado en usuario/mes. Esto implica grandes ventajas al poder implementar el modelo en función de los picos de trabajo.

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¿Hasta qué punto la flexibilidad que permite este servicio es importante? Para nosotros este es un factor clave. La necesidad de conciliar el ámbito personal y el laboral es una de las principales deman-

das hoy en día de los colaboradores de cualquier organización. En este sentido, la libertad en la gestión del tiempo que puede alcanzarse con OpenScape UCS permite conseguir ese deseado equilibrio. Y desde la perspectiva de la empresa, tener a unos trabajadores satisfechos y comprometidos afecta de manera directa al rendimiento de toda la organización. Además, de cara al futuro nuestro modelo servirá para atraer a los mejores profesionales y retener el talento.

¿Qué beneficios ha traído la nueva filosofía OpenDesk? Una mejora muy importante en el clima laboral. Otro aspecto esencial ha sido la reducción del absentismo laboral, motivado por la baja del nivel de estrés y la mejora de las condiciones de trabajo. Los resultados de las encuestas internas en términos de conciliación tienen unos resultados de satisfacción altísimos. Además, para la empresa ha supuesto ahorro de costes significativos. Un ejemplo ha sido la reducción en el coste de espacios físicos. Al estructurar los puestos de trabajo bajo el modelo OpenDesk, ya no es necesario que cada trabajador cuente con una mesa de trabajo física. Se han reducido los costes de desplazamientos de la oficina a la casa en un 30%, con la consiguiente reducción de emisiones de dióxido de carbono, del 40% según las últimas cifras auditadas así como un ahorro de un 62% en los gastos generales en su implantación global. De esta forma, cumplimos con nuestros objetivos en materia de sostenibilidad y medioambiente.

Los resultados de las encuestas internas en términos de conciliación tienen unos resultados de satisfacción altísimos

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Julio

Valle Sepúlveda

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del

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entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes

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No es fácil encontrar altos directivos en grandes Organizaciones que sobrevivan en ellas al paso del tiempo. Julio del Valle y BULL mantienen sin embargo un largo “idilio”, que alcanza ahora los 25 años: Julio ingresó en 1987 como Ingeniero de Sistemas. Posteriormente ha ocupado diversos puestos de responsabilidad tales como Product Manager, Director de Servicios Multimarca y Director de la Unidad de Servicios Desktop. En 1999 fue nombrado Director de la División de Servicio al Cliente y, en 2011, asume adicionalmente al puesto anterior, la Dirección General de la filial DataSystem.

Previamente a ser nombrado Director General, desempeñó en 2002, el cargo de Director de las divisiones de Tecnología y Servicios. Durante su mandato, iniciado en 2003, Bull en España ha pasado de ser un proveedor de tecnología y servicios de infraestructura a un Integrador de soluciones y servicios de valor añadido, con tecnología propia. Julio del Valle Sepúlveda, de 50 años de edad, es Licenciado en Ciencias Físicas. Además de Director General de BULL España desde marzo de 2003, Julio del Valle es Presidente de la compañía SICONET, empresa de servicios TI adquirida en 2007 por aquella.

BULL España

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Director General

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L Grupo Bull celebró el año pasado su octogésimo aniversario. ¿Podría resumirnos la evolución de la compañía durante estos ochenta años de vida? En 2012 Bull cumple cincuenta años de presencia en España, dentro de un Grupo que el año pasado cumplió 80 años. Pocos fabricantes de TI pueden decir que han alcanzado su 80 cumpleaños. A nivel mundial pueden contarse con los dedos de una mano. Bull es uno de ellos, de hecho el único en Europa. El Grupo Bull nació en 1931, inventando y comercializando la máquina tabuladora más rápida del mundo, era un 30 % más barata que sus rivales americanos y capaz de imprimir 120 líneas por minuto. Desde entonces Bull ha soportando activamente:

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– La informática centralizada (con el advenimiento de los mainframes desde 1950); – Los PCs y las arquitecturas cliente servidor en los 80 y 90; Internet y los dispositivos móviles en la primera década de este siglo; y ahora, Cloud Computing.

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La historia de Bull está plagada de éxitos tecnológicos; en el curso de su historia ha creado el primer ordenador multitarea conocido como Gamma 60, lanzado al mercado el primer microordenador, y la familia de minis y mainframes basados en el sistema operativo GCOS. Es el inventor de la tarjeta inteligente, recientemente bullx ha sido votado como el mejor súper computador del mundo, y bullion el servidor corporativo basado en procesadores Intel más rápido y eficiente energéticamente del mercado.

Estar presente en el sector TIC del siglo XXI aportando soluciones a sus clientes requiere tener aspectos diferenciales. ¿Qué soluciones de Bull destacaría por su valor diferencial y beneficios que aportan a sus clientes? Dentro del conjunto de soluciones horizontales, destacaría: Las soluciones bullx para la simulación, el cálculo de alto rendimiento y la computación extrema. Entre 2010 y 2011 Bull vendió tres de los supercomputadores más potentes del mundo, todos ellos por encima de la mítica barrera del petaflop (1.000 billones de operaciones en coma flotante por segundo). El año pasado Bull (España), vendió al Barcelona Supercomputing Center, el súper computador más potente de España y el más eficiente energéticamente de Europa. Si lo comparamos con el Mare Nostrum, que hasta entonces ostentaba el récord de potencia en España, el sistema de Bull es dos veces más potente, ocupa 13 veces menos espacio y consume 7 veces menos energía. Los servicios de consultoría y gestión de la calidad y rendimiento de aplicaciones, Bull QA, permiten evaluar, optimizar y gestionar su desarrollo en todas las fases del ciclo de vida. La detección temprana de errores y riesgos antes de la puesta en producción, y la construcción de un modelo de retorno de la inversión constituyen una fuente segura de importantes ahorros y mejora de la satisfacción de los usuarios. Los Servicios de asesoramiento en optimización y transformación de las infraestructuras de TI

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Pocos fabricantes de TI pueden decir que han alcanzado su 80 cumpleaños y Bull es uno de ellos, de hecho el único en Europa

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hacia modelos de infraestructura como servicio. En cuanto a nuestra aproximación sectorial destacaría; los servicios de integración de soluciones de negocio, orientados a los sectores financiero, sanidad, emergencias, transportes y administraciones públicas.

cio/rendimiento ha sido espectacular. En 1985 una potencia de cien mil cálculos por segundo costaba 1.000 dólares, hoy por ese precio tenemos diez mil millones de cálculos por segundo y en el 2020 ese será el coste de 10 teraflops (10 billones de cálculos por segundo ).

La tercera transformación, en la que estamos actualmente, donde el objetivo es que podamos acceder a las infraestructuras de TI y usar las aplicaciones que necesitemos pagando por el uso que hacemos de ellas y no por el coste total de la propiedad. Si lo que necesitas es simular el comportamiento de una molécula, accedes por Internet a una factoría de simulación, obtienes tus resultados y pagas por el servicio recibido. Dicho de otra manera, si lo que quieres es tomar un vaso de leche, no te compres una vaca.

Si analizamos la evolución del coste de almacenamiento, veremos que en 1985 almacenar en soporte magnético cien mil bits costaba un dólar y en 2005 por ese coste se podían almacenar diez mil millones de bits. Todo parece indicar que estas mejoras en el ratio precio / rendimiento continuarán acelerándose durante mucho tiempo.

Hoy en día podemos encontrar grandes organizaciones donde coexisten los tres modelos mencionados y creo que esto será así durante al menos esta década. Desde el punto de vista de las infraestructuras hardware, la aceleración en la mejora del ratio pre-

Lleva al frente de Bull España casi una década. ¿En qué ha consistido su estrategia para orientar la compañía y su capital humano allá donde quería llegar? He intentado aprovechar al máximo el talento y la experiencia de nuestros equipos de gestión para identificar, entender y anticipar las necesidades de nuestros clientes y de nuestro personal. En este sentido, siempre he procurado balancear correctamente las aproximaciones sectoriales, geo-

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De los cincuenta años que lleva Bull en España, Vd. lleva en la compañía veinticinco y ha tenido la oportunidad de observar la evolución del mercado. ¿Cómo ha sido esa evolución, qué futuro prevé? La evolución del mercado de las TI puede analizarse desde muchos puntos de vista, si nos centramos en la arquitectura de las aplicaciones y el grado de libertad que proporcionan a los usuarios y clientes, podemos decir que hay tres oleadas de transformación: El mercado ha evolucionado desde un modelo completamente centralizado, basado en aplicaciones monolíticas que sólo funcionaban en mainframes con sistemas operativos propietarios, a un modelo distribuido donde aparecen los sistemas departamentales y las arquitecturas cliente-servidor, con sistemas operativos no propietarios.

Una segunda transformación, facilitada por el despliegue de Internet y de mejores infraestructuras en telecomunicaciones, desde las arquitecturas cliente-servidor hacia modelos multi-capa donde se desacoplan las capas de presentación, bases de datos, reglas de negocio y transacción.

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El año pasado Bull, vendió al Barcelona Supercomputing Center, el super computador más potente de España y el más eficiente energéticamente de Europa

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Hemos entendido y compartido que para acompañar mejor a nuestros clientes en las sucesivas transformaciones que tienen que acometer, debemos ser capaces de ayudarles a innovar, a optimizar la velocidad, seguridad y ubicuidad de sus procesos y a transformar la información en conocimiento aplicado en tiempo real. Todos los equipos involucrados en ventas, tienen claro que el modelo de aproximación comercial debe evolucionar continuamente desde una orientación basada en ofrecer la mejor tecnología y el mejor servicio, a ofrecer la mejor solución y en lo sucesivo a ofrecer el mejor valor cuantificable para el negocio de nuestros clientes. En cuanto a los valores declarados (actualmente siete) y compartidos por la organización, hemos puesto especial atención en la Satisfacción del cliente, la rentabilidad en todos nuestros proyectos y la calidad y velocidad en la ejecución. Todo el mundo en Bull España, tiene claro que lo primero es la Satisfacción del cliente, y en segundo lugar pero muy cerca del primero, la rentabilidad.

En estos tiempos de crisis, la reducción presupuestaria es un hecho. ¿Cómo afecta esta situación de recortes al desarrollo de los sectores y, en especial, de las AA. PP.? En este tipo de situaciones casi todo el mundo tiende a magnificar los riesgos y a elevar los niveles de exigencia en cuanto a retornos de la inversión. Esto conduce

a posturas donde o se consigue el retorno en el año en curso o no se invierte. En las AA. PP. el tópico de hacer mucho más con lo mismo o menos, se convierte en algunos casos en la pretensión de renovar las soluciones existentes, mejorándolas, incluyendo todos los servicios relacionados y por el precio que se está pagando de mantenimiento. Es un reto en el que tendremos que poner todos, clientes y socios tecnológicos, mucha imaginación e innovación para conseguir soluciones satisfactorias para ambas partes.

¿Qué propone Bull para incrementar la productividad y eficiencia en este sentido? En muchas organizaciones las infraestructuras en TIC han crecido mucho y a bastante velocidad durante años, en no pocas ocasiones se han intentado resolver los problemas que planteaban los usuarios con fuerza bruta (más potencia, más almacenamiento, más ancho de banda, ...) y mucha inercia (más de lo mismo). Creo que este es un buen momento para que las compañías hagan un diagnóstico a fondo sobre la eficiencia y seguridad de sus procesos, aplicaciones e infraestructuras y se atrevan a romper sus inercias de compra para probar nuevas soluciones más económicas y que les proporcionen un mayor grado de libertad y agilidad para adaptarse a los cambios que se avecinan. En este sentido, proponemos la realización de evaluaciones rápidas sobre la eficiencia y rendimiento de servidores, sistemas de almacenamiento, redes, aplicaciones y pro-

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¿De qué se siente más orgulloso de estos 10 años? Me siento orgulloso de haber podido gestionar y formar parte de un gran equipo de profesionales que ha conseguido transformar la compañía desde un proveedor de tecnología y servicios de infraestructura a un Integrador de

soluciones y servicios de valor añadido, con tecnología propia.

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gráficas y de unidades de negocio, sin olvidar ninguna de las tres perspectivas y procurando establecer organizaciones que faciliten la colaboración y minimicen los problemas de fronteras interdepartamentales.

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cesos de gestión de la demanda y entrega de servicios de TI. Con el resultado de estas evaluaciones detectar puntos de mejora a corto, medio y largo plazo, calcular el retorno de la inversión y la mejora en coste total de la propiedad para cada uno de esos puntos, y diseñar un mapa de ruta que ayude a invertir en TI cuando realmente sea necesario y en el mejor momento para aprovechar la tecnología más avanzada. Para que esto sea posible, es importante poder trabajar con socios tecnológicos que no sólo tienen las capacidades consultivas necesarias sino que también conocen y comparten con los clientes como va a evolucionar la tecnología.

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En estos momentos se habla mucho de Cloud Computing, Virtualización, etc. ¿verdaderamente es una revolución o es hacer lo mismo de siempre con otro nombre? ¿Qué puede ofrecer Bull en este sentido? Antes del año 2000, ya se hablaba de algo muy parecido al cloud computing, entonces se utilizaba el término ASP (Application Services Provider) para denominar a los que ofrecían servicios de acceso a aplicaciones vía Internet a cambio de un pago mensual por uso. En aquel momento los dos inhibidores principales eran la preocupación por la seguridad de los datos y el poco ancho de banda de las comunicaciones.

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Hoy la velocidad de las comunicaciones ha dejado de ser un inhibidor, persistiendo aún la inquietud por la seguridad, aunque en algunos casos, se trata más de un problema de percepción que de una realidad. La cuestión ya no es tanto por qué, ni cuándo, sino có-

"Cloud by Bull" es un conjunto de servicios y tecnologías que ayudan a gestionar una transición a la nube

Ω mo realizar la transición hacia el "Cloud Computing". Para ayudar en este área Bull propone su solución "Cloud by Bull". Se trata de una aproximación práctica para asegurar una transición suave a la nube ya sea esta privada, pública o científica. "Cloud by Bull" es un conjunto de servicios y tecnologías que ayudan a gestionar los cuatro retos principales que presenta una transición a la nube: 1. Definir el modelo organizacional orientado a servicios y construir el catálogo de servicios. 2. Construir una arquitectura ágil, escalable y robusta. 3. Proteger la información. 4. Mantener la nube bajo control. La innovación y el I+D es fundamental para el crecimiento, y más en tiempos de crisis. ¿En qué líneas está trabajando Bull en esta materia?

Nuestros equipos de investigación y desarrollo están trabajando en cómo mejorar la seguridad de las infraestructuras compartidas y la nube. En grandes sistemas corporativos, continúan con el desarrollo del "Bull Coherency Switch" (BCS): el componente clave que ha hecho que nuestro equipo bullion, sea el servidor basado en microprocesadores Intel, más rápido del mundo. En computación extrema y en la futura generación de súper computadores Exascale capaces de alcanzar la barrera del exaflop (un trillón de operaciones en coma flotante por segundo).

¿Cuáles son los principales objetivos de Bull para este 2012 que acabamos de comenzar? En términos cuantitativos, mantener un crecimiento superior a la media del mercado. Continuar optimizando el rendimiento de la fuerza comercial mejorando la eficiencia operacional en todos los procesos relacionados con la venta. Potenciar el desarrollo de negocio en las áreas de aseguramiento de la calidad y rendimiento de aplicaciones, Cloud Computing, supercomputación y soluciones sectoriales. Continuar mejorando la acreditación de nuestros profesionales y centros de competencia, aumentando la certificación CMMI de nuestro centro de desarrollo de aplicaciones, las certificaciones ITIL y la renovación de nuestras certificaciones ISO 9000, 14000, 20000 y 27000.

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José A.

José Vizoso, Licenciado en Ciencias Físicas, ha desarrollado su carrera profesional en diferentes puestos técnicos, tales como: Ingeniero de Sistemas, Ingeniero de Formación, Responsable de producto, y Director de soluciones.

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También, ha desempeñado funciones comerciales y de gestión, como los de Director de Gran Cuenta.

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En 2007 se incorporó a Huawei Technologies España, Compañía donde ha sido nombrado Responsable de la Unidad de empresas para España y Portugal, cuyo puesto ocupa desde octubre de 2010. Previamente había trabajado en diferentes compañías de la talla de Indra y Lucent Technologies.

Vizoso Doval Huawei Enterprise España & Portugal

Director Unidad de empresas para España y Portugal

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entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes

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Háblenos en concreto de la División que usted dirige. ¿En qué momento surge? ¿Cuáles son las razones para ello? Huawei ha conseguido una posición relevante en el mercado de operadores y continua apostando por el crecimiento y las oportunidades en este segmento.

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constituye en España la unidad de Empresas. A pesar de la complicada situación económica por la que atravesamos creemos que es un buen momento, ya que estamos asistiendo a una renovación tecnológica que se traduce en una convergencia de las áreas de Tecnologías de la Información y Comunicaciones.

uawei es actualmente una de las empresas que más está destacando en el panorama español de las empresas TIC. Parece una excepción dentro de un mercado maduro con apenas crecimiento… Somos la mayor multinacional de origen chino del sector de telecomunicaciones. Nos establecimos en España hace ahora 10

Sin embargo, Huawei considera que la diversificación de mercados es una decisión estratégica necesaria que, además, se ve facilitada por la experiencia acumulada en el mercado de operadores. Gracias a la convergencia entre las TI y las telecomunicaciones, así como al desarrollo del Cloud Computing, se abrió una nueva ventana de oportunidad

años. Nuestro negocio tradicional es la venta de soluciones y servicios de red a operadores de Telecomunicación.

para Huawei en el mercado de empresas y administraciones públicas, convirtiéndose en una importante línea estratégica para la compañía.

mo un centro de asistencia técnica en Málaga. Contamos con más de 800 empleados directos, de los que alrededor del 80% son profesionales locales.

Una vez que nos hemos consolidado en el mercado de los operadores de telecomunicaciones el paso natural es ampliar nuestro mercado ofreciendo nuestras soluciones y experiencia al mundo de las administraciones públicas y de la empresa. En este sentido, a finales de 2010, se

En la división de Empresas hemos cerrado el año 2011 superando el objetivo fijado inicialmente de 40 personas y esperamos seguir creciendo este año hasta alcanzar la cifra de 80 profesionales. En 2010 abrimos además de la zona centro, el área de cobertura la zona Este en Barcelona des-

Nuestro crecimiento ha sido muy rápido, hasta alcanzar una cuota de mercado muy significativa y superar los 800 empleados. La historia de la compañía en España es sinónimo de crecimiento, inversión y confianza en el mercado español. Fruto de ello es la creación de nuevas unidades de negocio.

¿Cuáles son las cifras claves de Huawei Enterprise en España actualmente? Nuestra sede principal está situada en Madrid y tenemos 5 delegaciones en Barcelona, Bilbao, Coruña, Sevilla y Valencia, así co-

Tenemos uno de los portfolios más completos de la industria y podemos ofrecer terminales, soluciones de redes, comunicación y TI, etc.

de donde cubrimos Aragón, Levante y Baleares, a lo largo de 2012 inauguraremos nuestra nueva sede en Madrid así como la zona Sur y Norte.

de las siguientes familias de productos: – Terminales: Móviles y tabletas basados en Android y terminales fijos. – Infraestructura de Red: Soluciones de datos (Routing y Switching), transporte (SDH, WDM, Microondas…) y acceso (ADSL, GPON, FTTH, WiMax, LTE...). – Comunicaciones: Telefonía IP (IP PBX, Contact Center), Videoconferencia, Telepresencia y soluciones de comunicaciones unificadas.

Si tuviera que destacar alguna línea sobre las demás, ¿cuáles serían? Consideramos que el mercado español está muy maduro y que las soluciones de Telepresencia y las de Cloud Computing son las que ya están generando más interés por parte de nuestros clientes. Al mismo tiempo, son las áreas en las que mayor inversión tenemos prevista para los próximos años. En el caso de las soluciones verti-

cales, estamos convencidos de que las soluciones para el sector transporte y el sector financiero, junto con las orientadas al sector público, son las que generarán más negocio.

Con el planteamiento que nos ha relatado, los objetivos de venta serán muy ambiciosos. ¿Qué objetivos concretos se han fijado para 2012? En 2011, la división de Enterprise a nivel mundial espera alcanzar una cifra de negocio de

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Dentro de nuestra estrategia de cercanía a nuestros clientes para entender sus necesidades y desarrollar las soluciones que más eficientes sean para ellos estamos especialmente orgullosos del acuerdo de Colaboración con ADIF, donde hemos creado un Centro de Innovación para el

Pasemos a las soluciones que forman parte de su oferta, ¿cuáles son sus principales productos y soluciones? Tenemos uno de los portfolios más completos de la industria. Somos un proveedor extremo a extremo, esto quiere decir que podemos ofrecer a nuestros clientes terminales, soluciones de redes comunicación y TI, así como soluciones verticales (salud y educación electrónica, ciudades inteligentes…). Por sintetizar, podemos hablar

– TI: Servidores, almacenamiento y soluciones de virtualización. – Aplicaciones para industrias verticales: Salud y educación electrónica, ciudades inteligentes, Transporte GSM-R, Utilities Smart-Grid…

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Desarrollo de las Telecomunicaciones de Nueva Generación en el transporte ferroviario que está situado en el parque tecnológico de Málaga.

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El 46% de nuestra plantilla trabaja en I+D en los más de 17 centros de Investigación repartidos por el mundo

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En cuanto a Europa y más concretamente España, esperamos ser un gran contribuyente para alcanzar esa cifra de negocio. Con este propósito, hemos sentando las bases en 2011.

¿Cómo es el modelo de negocio de la División en España? ¿Es un modelo de canal, mixto? El modelo de negocio es de venta indirecta, para ello estamos cerrando acuerdos con los principales integradores y operadores a nivel global y local. Hemos firmado acuerdos globales ya con compañías como BT, Thales e IBM así como con mayoristas locales como AFINA. A lo largo de los próximos meses iremos anunciando nuevos acuerdos. Tendremos un grupo reducido de Partners de alto valor así como un ecosistema que se articulará en diferentes niveles de certificación. En paralelo contamos con un equipo muy experimentado tanto comercial como técnico para dar soporte a nuestros clientes finales y partners, con el objetivo de garantizar la satisfacción de nuestros clientes.

2. Soluciones abiertas y Extremo a Extremo Como ya mencioné anteriormente, disponemos del portfolio más completo, pero lo que es más importante intentamos que nuestras soluciones sean abiertas para poder interoperar con las soluciones existentes, adaptándonos a las necesidades de nuestros clientes. 3. Foco en el cliente Esto es algo que todas las compañías decimos pero en el caso de Huawei es la base de nuestro desarrollo y es por ello que nos gusta tanto crear centros de innovación conjuntos con nuestros clientes como es el caso del centro de innovación con ADIF

y otros que tenemos en marcha en España. En estos centros junto con nuestro gran I+D somos capaces de desarrollar caso por caso los requisitos que cada cliente necesita. No nos gusta decir No a nuestros clientes, intentamos siempre cumplir con sus expectativas y esto es lo que nos está permitiendo no sólo entrar en los principales operadores de España y del mundo sino cada vez ampliar más nuestra base instalada. 4. Red de partners locales Contamos con una importante red de partners que conocen bien nuestras soluciones, las necesidades y procesos de nuestros clientes, y nosotros les apoyamos en todo lo necesario para garantizar el éxito de los proyectos. En un momento de crisis como el actual en las que muchas empresas están planteándose reducir sus inversiones en nuevas tecnologías, ¿qué mensaje quiere transmitir Huawei al mercado? El momento actual que vivimos, sin duda, impacta necesariamente en el desarrollo económico y empresarial de cualquier mercado y el de Tecnologías de la Información y Comunicación no sólo no es ajeno, sino muy sensible. Sin embargo, estoy convencido, y así lo quiero transmitir al mercado, de que es el momento perfecto para innovar, para extraer el máximo valor añadido de las inversiones y para apostar por soluciones que optimicen las infraestructuras de las que ya disponen las empresas. La filosofía de negocio de la innovación siempre ha formado parte del ADN de la compañía. Pues bien, ahora más que nunca es tiempo de apoyarnos en ella.

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No hemos hablado todavía de la estrategia que esperan seguir para ser exitosos, ¿por favor, podría sintetizarla? Por supuesto. Yo subrayaría fundamentalmente los 4 pilares en los que está basada nuestra estrategia de negocio y que están interrelacionados entre sí. 1. Innovación y Desarrollo Una de las claves de la com-

pañía. Huawei cuenta con aprox. 120.000 empleados en todo el mundo. Pues bien, el 46% de nuestra plantilla trabaja en I+D en los más de 17 centros de Investigación repartidos por el mundo. Esto se traduce en más de 33.500 patentes registradas durante 2010. En términos de reinversión, el 10% de la facturación de la compañía se destina a labores de I+D.

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4.000 millones de dólares, lo que supone un crecimiento de 100% respecto a 2010. El objetivo en ventas es alcanzar los 15.000 millones de dólares en 2015.

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Patrick

Adiba Atos Iberia Olympics & Major Events

CEO

Patrick Adiba está graduado en Ingeniería Electrónica y de Telecomunicaciones por el INSA de Lyon y tiene un MBA por la Universidad de Stanford.

También, ha sido responsable de Global Markets, y en 2009 y durante año y medio, antes de acceder a su actual cargo, dirigió las actividades de América del Norte y Asia Pacífico como Head of the Rest of the World de Atos Origin. Previamente, Patrick ocupó el cargo de Vicepresidente de Recursos Humanos, y durante cinco años fue Vicepresidente y Director General en Latinoamérica, donde trabajó predominantemente en los mercados de finanzas, energía y telecomunicaciones.

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entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes

Patrick Adiba, CEO de Atos Iberia desde abril de 2010, es a su vez miembro del Comité Ejecutivo Mundial de Atos, responsabilidad que compagina con la dirección estratégica y la gestión ejecutiva de Major Events, entre los que se incluyen la gestión total de las Tecnologías de la Información de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos, desde Salt Lake City 2002 hasta Río de Janeiro 2016.

Con anterioridad a su paso por Sudamérica, trabajó como Vicepresidente y Director General de una división de soluciones de movilidad basadas en smart cards para el aparcamiento y el transporte en grandes ciudades. Ha desarrollado, además, diversas soluciones para el sector energético y sistemas de telecomunicaciones.

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BIO

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Podría hacernos una breve descripción de la estructura de negocio de Atos en España y a qué segmentos de mercados se dirige? Tras la compra de Siemens IT Solutions and Services, que hemos cerrado a mediados de este año, nos hemos convertido en la principal empresa europea de servicios TI. Ofrecemos soluciones

tegración de sistemas aplicando metodologías y procesos innovadores para integrar con éxito nuevos sistemas de TI con infraestructuras ya existentes; y outsourcing, responsabilizándonos de todas las funciones de los sistemas tecnológicos y de soporte al negocio de nuestros clientes, gestionando las infraestructuras esenciales de TI, incluyendo data centers, desktop y sistemas de redes de comunicación. También estamos desarrollando nuevos esquemas de relación con el cliente, sobre todo en pro-

ria en el sector de 45 años. Desde mayo de 2010, cuando se produjo mi nombramiento como CEO de Iberia, el principal acontecimiento ha sido la integración de Atos Origin con Siemens IT Solutions and Services, que nos ha dado un impulso definitivo hacia una dimensión global. La facturación proforma anual en 2010 fue de 8.600 millones de euros, con una plantilla de 74.000 empleados en 42 países. En España, la plantilla supera los 5.000 profesionales, lo que nos sitúa como una empresa líder del sector en nues-

de todo tipo y para todos los sectores. Ahora mismo, por mencionar algunos de gran crecimiento, está todo lo relacionado con la Smart Energy, o energía inteligente: nuevos contadores digitales, redes descentralizadas, servicios al vehículo eléctrico…

yectos que conllevan un elevado número de transacciones, y en los que podemos acordar con el cliente unos parámetros de éxito a partir de los cuales se nos remunera. Es una forma de compartir con ellos el riesgo y el beneficio de las inversiones.

tro país por nivel de facturación y de empleados.

Ofrecemos servicios completos para la integración del negocio con la tecnología a través de nuestra oferta de consultoría estratégica, operacional y de gestión, para la transformación del negocio; in-

¿Cómo ha evolucionado la compañía desde su llegada? La presencia de Atos en España se remonta al año 1966, por tanto, hablamos de una trayecto-

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Desde el principio, uno de mis objetivos básicos fue conseguir una mayor integración entre nuestras actividades en España y las del grupo a nivel global, ya que creemos que la filial ibérica debe ganar protagonismo en el conjunto de Atos. Para conseguirlo, hemos reorganizado nuestras operaciones por sectores y por clientes, de for-

¿Cuál es el volumen de negocio que prevé tendrá Atos durante los próximos años? ¿Prevé un crecimiento?

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2012 va a ser un ejercicio de crecimiento, tanto a nivel global como en España. Seguiremos creciendo, pero con un mix de negocio diferente, basado en soluciones de valor y en inversiones compartidas con nuestros clientes.

forma inexorable hacia un nuevo modelo de contratación y de servicios, de mayor eficiencia. Modelos todos ellos en los que tenemos experiencias tanto nacionales como internacionales que podremos trasladar a España. Somos, por ejemplo, un proveedor importante para el sistema sanitario en las diferentes comunidades autónomas. Podemos ofrecer a los gestores públicos fórmulas para mejorar el nivel de asistencia a los usuarios a base de incrementar el uso de tecnologías

Nuestra estrategia en el sector público pasa por centrarnos en los negocios más recurrentes tras la integración con Siemens IT Solutions and Services

de servicios TI con el grupo Siemens que es el mayor contrato de outsourcing de TI de la historia.

¿Mejorará su posicionamiento dentro del Sector Público? El sector público afronta un año 2012 muy diferente a todos los anteriores. La restricción de presupuestos, la drástica reducción en los capítulos, tanto de gasto como de inversión, y la necesidad de seguir prestando servicios al ciudadano empujan de

de la información, y las fórmulas de financiación público-privadas son la clave para que ese esfuerzo no se detenga. De todas formas, nuestra estrategia en el sector público pasa por centrarnos en los negocios más recurrentes, y en los que tenemos una experiencia demostrada, que se ha visto reforzada tras la integración con Siemens IT Solutions and Services. También estamos reforzando nuestra presencia distribuida en la geografía con un perfil más regional.

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Recientemente Atos adquirió Siemens IT Solutions and Services, ¿cuáles han sido los objetivos que se persiguen con esta medida? Realmente, la operación de Siemens IT Solutions and Servi-

ces no es una simple compra para ganar tamaño, sino una alianza estratégica. Por supuesto, nos ha servido para incorporar un talento muy valioso, y una cartera de clientes y soluciones que nos posicionan como el primer grupo europeo de servicios TI. Pero además, el Grupo Siemens, con toda su potencia industrial, se ha incorporado al proyecto de Atos como parte de su núcleo estable de accionistas, con el 15% del capital. Vamos a invertir conjuntamente con ellos en un gran esfuerzo de I+D, y hemos firmado un contrato

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ma que ahora tenemos responsables globales de cada cliente y de cada sector, lo cual ha supuesto un avance en términos de eficiencia. También hemos implantado en España algunas líneas de negocio estratégicas, como Atos Worldline para los proyectos de servicios transaccionales de alta tecnología, o Atos Worldgrid para el sector de Energía & Utilities.

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Del mismo modo, estamos desarrollando un gran número de proyectos de I+D+i financiados por la Unión Europea, con múltiples socios privados, académicos y de la Administración, y los resultados de esos proyectos de investigación y desarrollo se transforman en un alto porcentaje en soluciones útiles para nuestros clientes. Nuestro portfolio se estructura en Global Key Offerings, que somos capaces de trasladar a nuestros clientes en los más diversos ámbitos, desde la seguridad pública hasta la gestión urbana sostenible, y desde la gestión sanitaria integral hasta el cloud computing en sus diversos modelos aplicables a organizaciones públicas, por citar algunas de ellas.

¿Qué papel juega la filial española de Atos dentro del grupo? Y, ¿dentro del volumen de negocio global? El área Iberia ha sido definida por el grupo como una de las prioritarias. Somos una filial rentable, que además ha sentado las bases para un crecimiento sostenido en los próximos años. Además, desde España se desarrolla una parte muy significativa del esfuerzo en I+D+i del grupo, y desde aquí se llevan a cabo las operaciones de integración y soporte TI de los Juegos Olímpicos, colaborando con el Comité Olímpico Internacional desde los Juegos de Barcelona en 1992, siendo el Partner Tecnológico Mundial del COI desde los Juegos de Salt Lake City 2002 hasta los Juegos de Río 2016. ¿Cuáles son los objetivos que se han marcado para los próximos años? Más allá de las cifras, queremos que el mercado nos perciba como una compañía de tecnología que realmente aporta valor a sus clientes, ya sea con el outsourcing, la consultoría, la integración de sistemas. Vamos hacia un sector en el que tendrán protagonismo las empresas de servicios dispuestas a compartir con los clientes el riesgo y éxitos de los proyectos, con soluciones sostenibles. Y también queremos ser un foco de atracción para el talento, una empresa en la que los mejores quieran trabajar y desarrollar carreras de éxito. Esos son nuestros objetivos.

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¿Qué impacto tendrá en su negocio los procesos de fusiones de cajas de ahorros? Estamos muy atentos al proceso de fusiones bancarias, porque es un sector que necesita soluciones innovadoras en la relación con unos clientes que hacen uso intensivo de la tecnología.

Nuestra división de Servicios Financieros ha sido tradicionalmente uno de los pilares de negocio de Atos, y además tenemos una posición muy fuerte en transacciones financieras a nivel continental y global.

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Vamos hacia un sector en el que tendrán protagonismo las empresas de servicios dispuestas a compartir con los clientes el riesgo y éxitos de los proyectos

De las experiencias desarrolladas por Atos para las Administraciones Públicas de otros países, ¿cuáles considera susceptibles de ser adaptadas a nuestro país? Todas aquellas que sirvan al sector público para realizar su gestión de forma eficiente, en un escenario complejo como el actual. Y, por tanto, estoy pensando en iniciativas de colaboración público-privada en el ámbito de las tecnologías de la información, como tenemos funcionando en Francia, en Alemania o en Reino Unido, en Administraciones locales, regionales y central.

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■ Ignacio Buqueras y Bach

Presidente

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Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles

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La hora de las empresas San Sebastián acogió en noviembre el VI Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles. “La hora de las empresas” es el lema del VI Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles que celebró los pasados 15 y 16 de noviembre en el Palacio Kursaal, de San Sebastián. El VI Congreso Nacional estuvo promovido por la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles, y organizado por el Departamento de Empleo y Asuntos Sociales del Gobierno Vasco y por ARHOE - Asociación para la Racionalización de los Horarios Españoles-, que presido, y que espero marque hitos importantes en el camino hacia una sociedad mejor, y unos ciudadanos con una mejor calidad de vida.

En esta ocasión hemos querido conceder el protagonismo a las empresas, porque son éstas las que pueden crear puestos de trabajo en España, Estamos en una grave crisis, con cerca de cinco millones de parados. Además, las empresas deben desempeñar un papel relevante en la resolución de muchos de los graves problemas que preocupan a la Comisión Nacional, como la irracionalidad de nuestros horarios laborales y, en relación con ello, nuestra baja productividad, las grandes dificultades que tenemos para conciliar la vida personal y la familiar con la profesional, y la falta de una igualdad efectiva entre la mujer y el hombre.

Considero que la actual crisis económica debe delimitar un antes y un después en la gestión de los recursos humanos. Para los empresarios y directivos –y por supuesto, también para los trabajadores– el cambio es obligatorio: las estrategias competitivas de ayer han caducado y, con ellas, las formas de gestionar (mal) a las personas. Las nuevas apuestas empresariales, tanto en Pymes como en multinacionales, han de orientarse a la utilización de mecanismos de dirección y coordinación menos formales que los usados hasta ahora, al trabajo por objetivos y no por presencia, a poner en valor el talento y la creatividad de los profesionales, a favorecer su desarrollo personal como complemento del laboral... Todo ello pasa ineludiblemente por dar mayor valor al tiempo, gestionarlo con mayor eficacia y racionalizar los horarios. El resultado, como están comprobando ya las entidades y las empresas pioneras en este cambio, es un mayor compromiso y motivación de los trabajadores, una productividad más elevada, un innegable éxito empresarial. Hay que saber aprovechar la crisis para reflexionar e impulsarnos con mayor velocidad y eficiencia hacia el futuro. Éstas son las ideas que llevamos a San Sebastián. Hemos encontrado una especial sensibilidad en el Gobierno Vasco, que en los últimos meses ha puesto

El VI Congreso es la culminación de estas actuaciones, porque ha permitido

tiempoaltiempo

en marcha iniciativas muy valiosas, como un estudio para conocer las implicaciones que tendría una modificación horaria en empresas de esta comunidad y una experiencia piloto sobre la implantación en cuatro de ellas de un modelo laboral flexible y europeo.

cuestión social”, y “Los horarios, cuestión de educación y salud”. No faltaron los actos de inauguración y clausura, los Testimonios de personalidades de la vida pública española, la entrega del Premio Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles (en sus modalidades de medio de comunicación, empresa, e institución o persona), las ac■

proyectar sus resultados al resto de España, con la intención, que comparte nuestra Comisión Nacional, de que la situación cambie y permita mejorar la calidad de vida de las personas y la productividad de las empresas.

tuaciones y visitas programadas… Asimismo, el día anterior, 14 de noviembre, hubo una recepción del alcalde de Bilbao a los congresistas, una reunión en Guernica, y un Pleno de la Comisión Nacional en el Parlamento Vasco, con sede en Vitoria. Es importante destacar que el Comité de Honor, encabezado por SS. MM. los Reyes, es de la máxima categoría. Convencido de que fueron unos días muy provechosos, invito a los lectores a que reserven en su agenda las fechas para participar activamente en el VII Congreso. www.horariosenespana.es.

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Siguiendo la estructura de los anteriores Congresos, el de San Sebastián se articuló en torno a cuatro Mesas Redondas, que analizan los horarios desde las perspectivas del valor del tiempo, la productividad, la cuestión social, la educación y la salud. Sus títulos son suficiente expresivos de nuestros objetivos: “Los horarios, cuestión de tiempo”, “Los horarios, cuestión de economía y productividad”, “Los horarios,

Hay que saber aprovechar la crisis para reflexionar e impulsarnos con mayor velocidad y eficiencia ■

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■ Carlos Useros Raboso

Novedades editoriales

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reseñasbibligráficas

Director de Desarrollo Web y Medios Sociales

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Fundación DINTEL

Las ruedas mágicas de la creatividad @cuseros

Inspirado en la magia renacentista, este libro te invita a desarrollar tu imaginación a través del juego, los sentidos, y el poder de los símbolos y los diagramas. Partiendo de los motivos que nos convierten en personas menos creativas (menos plásticas), y del devastador efecto que ejerce la vida y el aprendizaje en nuestras percepciones, esta obra nos propone emprender un viaje mágico que nos ayude a construir un nuevo lenguaje para nuestra

imaginación, que dinamite nuestros procesos tradicionales de pensamiento. En un mundo donde la creatividad se proyecta en todos los sectores, esta obra presenta técnicas para reformar la imaginación y ver el mundo con ojos nuevos. ¿Te atreves a transformar tu imaginación? ■ Edita: Plataforma empresa

Autor: Carlos Rebate y Alicia Fernández Nº páginas: 150 ISBN: 978-84-15115-69-4

Emprendedores emergentes Emprendedores emergentes dibuja la actual situación económica de América Latina centrándose en la generación menor de 25 años por ser considerada «la mejor capacitada y formada para responder a los cambios de coordenadas culturales». Daniel Nájar parte de la necesidad de construir nuevos modelos empresariales

que respondan al contexto económico actual: un entorno en el que empieza a mostrarse la influencia de la cultura posmoderna y donde las pequeñas y medianas empresas reafirman su posición de liderazgo para el proceso económico de América Latina. Una apuesta por las nuevas generaciones de profesionales en América Latina y su fuerza para crear empresas innovadoras. ■ Edita: LID

Autor: Daniel Nájar Nº páginas: 222 ISBN: 978-84-83564-26-4

C/ Rosselló, 284 4º 2ª - 08037 Barcelona Contacto: info@aipet.org o Tlf. 93 451 60 69 ■

jazzcorner

■ José Ramón García Amo

Coordinador de Informática

Sarah VaughanSassy, la divina

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Biblioteca Nacional de España

Mención especial merecen las versiones que hizo de los temas de George e Ira Gershwin, Cole Porter, Johnny Mercer o Duke Ellington. Obtuvo un Grammy a la mejor vocalista de jazz por “Gershwin Live!”, grabado con la Orquesta Filarmónica de Los Ángeles y dos Grammy Hall of Fame por “Sarah Vaughan with Clifford Brown” y “If You Could See Me Now”.

■ La música excava el cielo Charles Baudelaire

Cuando La Divina, (este apodo se lo puso el presentador de TV y radio Dave Garroway), añadía una canción a su repertorio la recreaba y engrandecía impregnándola de sofisticación y de un fuerte contenido emocional.

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Muchos artistas han editado discos dedicados a Sarah Vaughan. Destaco el de Carmen McRae “Sarah: Dedicated to you” (1991) y el de Dianne Reeves “The Calling: Celebrating Sara Vaughan” (2001).

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Actuó ante personajes como Lyndon B. Johnson, Gerald Ford y Valéry Giscard d´Estaign. Sarah Vaughan, que nunca se consideró una cantante de jazz, tenía una per-

sonalidad difícil. Tuvo tres matrimonios. El primero fue con el trompetista George Treadwell (1947) del que se divorció en 1958 y que fue su manager diez años después de divorciarse. El segundo fue con C. B. Atkins en 1958, del que se divorció en 1963. También actuó de manager suyo (le dejó a Sarah una deuda de 150.000 $). Por último, en 1978, se casó con Waymond Reed, trompetista en la orquesta de Count Basie, divorciándose en 1981. Sarah se dedicó en cuerpo y alma a sus padres y a su hija adoptiva (Debra Lois, actriz bajo el nombre de Paris Vaughan). Insegura, generosa con sus amigos, amante de las fiestas nocturnas, amenizadas por el alcohol y quizás por sustancias más fuertes, de las que supuestamente era discreta consumidora sin que llegara a tener problemas legales. En 1989 la salud de Sarah Vaughan comienza a declinar. Se ve obligada a cancelar algunos conciertos. Ese mismo año, mientras actuaba en el club Blue Note de New York a Sassy se la diagnostica un cáncer de pulmón. Muere el 3 de abril en su casa mientras veía una película interpretada por su hija. Si tiene oportunidad, no deje de escuchar las versiones que hizo de estándares como Summertime, Tenderly, Lover Man, Black Coffee o Nature Boy (y muchos más).

centímetroscúbicos

■ Alejandro Lazcano Arranz

LosPorsche de motor delantero En un reciente artículo, hablamos del inicio de los motores Porsche refrigerados por agua, con lo que se concluía el periodo del sistema de refrigeración por aire, que se basaba en una turbina posterior y un radiador de aceite en su parte delantera, como elemento que complementaba la bajada de temperatura, característica muy propia de los 911. Este monográfico se va a detener en la utilización del motor en el vano delantero, los modelos que surgieron bajo esta nueva estructura, y concluiremos fijándonos en el 944 del que disponemos, y que es representativo de este diseño.

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La nueva configuración con motor delantero, surgió en 1975 como alternativa de los motores bóxer traseros y de tracción trasera de los 911, pasando con los 924 a un motor delantero de configuración vertical en sus cuatro cilindros, y tracción trasera, que luego fue evolucionando en los 944, 928 y 968, lo cual supuso aproximadamente veinte años de intento, que concluyeron volviendo al 911 en sus nuevas versiones con motor trasero que respondían a la demanda del mercado.

202

El primitivo 924 disponía de un motor de cuatro cilindros y una transmisión hasta el tren trasero, lo que obligó dado su tamaño de puente a que se instalara el freno de mano en la parte lateral externa del asiento del conductor. Así mismo disponía de un portón trasero con lo que a pesar de su escasa profundidad de male-

tero, permitía mejorar y facilitar la capacidad de almacenar equipajes, cuestión que en los 911 era algo limitada. Lo cierto es que el motor era heredado de Volkswagen y no proporcionaba más de 120 CV, con lo que lo único realmente novedoso junto a la disposición delantera del motor, era que el cambio de cinco marchas y el diferencial se encontraban en la parte posterior, consiguiendo así un mejor reparto de pesos. De las distintas versiones de este modelo, nos quedamos con el GT que disponía de turbocompresor y daba 245 CV, por lo que su utilización fue casi enteramente para el entorno de la competición, destacando un ejemplar que posee el corredor Derek Bell que pasa todas las revisiones en las nuevas instalaciones que ha montado Porsche en Alemania para la reconstrucción y mantenimiento de sus modelos clásicos. En 1978 y fruto de la nueva moda del motor delantero en Porsche, surge el 928, que a las características previamente citadas para su predecesor añade un motor de ocho cilindros refrigerado también por agua, y una planta mucho más ancha, que le daba un aspecto de nave espacial por lo redondeado de sus formas. El motor erogaba 240 CV y se mantuvo el cambio junto al diferencial, conservando el correcto reparto de pesos, que junto a unas llantas de 7X16 le conferían una mejor adherencia, y además de sus

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formas curvas, se embutió el parachoques delantero y trasero en la carrocería con lo que el material plástico, junto a algunos elementos de aluminio, como los capots, redujeron el peso que había incrementado el motor. Quizá el elemento más innovador de este modelo fue el eje trasero denominado Weissach, que condicionaba la convergencia de las ruedas traseras según la carga del vehículo, y en cualquier caso las ruedas se inclinaban en dirección al giro, de forma que se intentaba anular la posibilidad de derrape. Este modelo fue muy conocido en su momento gracias a que figuras de los medios como Pedro Ruiz lo adquirieron, asegurando que se sentía mucho más seguro en sus viajes de desplazamiento hacia sus espectáculos en provincias.

En 1989 se presentó el S4 GT que llegaba de 0 a 100 km/h en 5,3 segundos, pero cuyo comportamiento era más propio de competición que de uso diario y la demanda del público aconsejó centrarse en el 911, y por tanto se concluyó su construcción. Volviendo a la saga

En 1985 se presenta el modelo turbo que da 220 CV, en 1988 el turbo S que llega a los 250 CV, y en 1989 aparece el S2 de motor atmosférico que alcanzaba 211 CV con un motor de 3 litros. No debemos olvidar la carrocería tipo cabrio que contaba con capota blanda eléctrica.

Como hemos indicado en el inicio de este artículo, nosotros nos decantamos por el 944 de motor atmosférico, que requiere un mantenimiento más sencillo que el Turbo, y que da 170 CV, lo cual es suficiente ante las limitaciones de velocidad actuales. El coche tiene un comportamiento muy fácil, tanto en carretera como en ciudad, y el único extra que se le ha aplicado son las llantas de aleación del CS, ya que son de 17 pulgadas lo cual le dota de una estabilidad fantástica. El modelo data de 1985 con lo que se ha podido matricular como histórico, y se ha importado de la localidad estadounidense de Seattle, encontrándose en muy buen estado de conservación. Acabo animando a los aficionados a estas lides, sobre la adquisición de este tipo de vehículo, ya que ofrece una relación precio prestaciones muy interesantes.

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Después este modelo siguió su evolución con el “S” que rendía 310 CV y después en el 86 se presentó el S4 que disponía de un motor de ocho cilindros pero con dos árboles de levas, el GT y el GTS con el que se alcanzaron los 350 CV y que disponía del sistema de antibloqueo de frenado ABS

924, nos centraremos en su heredero el Porsche 944, surgido en 1982 y que como novedad, disponía de un motor de cuatro cilindros y 2,5 litros, que era la mitad del motor del 928, es decir sólo tenía una de sus bancadas, y para evitar vibraciones se le instaló un contrarrotor diseñado y patentado en 1975 por Mitsubishi Motors que se instalaba paralelo al árbol de levas, con lo que se anulaban las vibraciones. Por otra parte en lo que respecta al exterior se le ensancharon las aletas delanteras y traseras con lo que la anchura de ambos trenes era superior, ganando en estabilidad respecto al modelo primitivo, y se sustituyó el salpicadero por otro de forma ovalada que permitía mejor climatización.

En 1991 se lanza el sucesor del 944, que se denomina 968, de cuya apariencia externa, no se deducía gran diferencia respecto al 944 turbo o S2, salvo que los faros no eran escamoteables, sino que a pesar de voltearse, mostraban los cristales. En cuanto al motor, se consiguió obtener 240 CV y se aplicó un cambio de seis velocidades. En 1993 se presenta el Club Sport, utilizado especialmente en la competición, y a posteriori, el Turbo S que solo se dedicó a esta especialidad y producía 305 CV.

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■ Fernando Martín Moreno

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Jefe de la Unidad de Apoyo Informático del Área PolíticoAdministrativa del Estado

Club race

Tribunal de Cuentas

EL 26 de septiembre del 2011, tuvimos el privilegiado de participar en el primer torneo de golf de la Fundación DINTEL en el Club del RACE, uno de los campos más emblemáticos e históricos de Madrid.

Este campo fue inaugurado el 1 de julio de 1967 por S.E. el Jefe del Estado D. Francisco Franco, tal y como queda constancia en la placa conmemorativa que existe en la entrada del Club Social. Durante sus cuarenta y cinco años de existencia, ha albergado entre otros importantes campeonatos varias ediciones del PGA Open de España. Con espléndidas vistas de la sierra norte de Madrid, el campo de golf del RACE cuenta con una vegetación abundante y muy desarrollada por el paso del tiempo, que adorna y, en algunos casos entra en juego en las calles del recorrido. Los fairways, anchos y con grandes desniveles, son la antesala de greenes amplios y bien protegidos, por alguno de los 59 bunkers con los que cuenta el campo, que le hacen ser uno de los más atractivos y exclusivos de España.

Con un tiempo magnífico pudimos disfrutar del recorrido y en especial de los increíbles pares tres, alguno de ellos como el hoyo 13 de 205 m. Entre estas dos fotos hay más de doce años de diferencia. Mis comienzos en el golf fueron precisamente en este Club del RACE en 1998, en donde el MAESTRO

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SEVE nos deleitó en un clinic. Desde entonces no había vuelto, por ello fue para mí muy emotivo volver a este Club. Quiero agradecer la colaboración inestimable que nos prestaron Carlos Linares y Nacho Vidosa, para organizar este campeonato en su Club, el cual espero sea un clásico en los próximos años.

tenido mucha suerte, pero, sabe usted, lo que vengo observando es que cuanto más juego y entreno más suerte tengo”. Creo que es una realidad, los que se entrenan y se esfuerzan, suelen tener más suerte en la vida. Con esta anécdota quiero referirme a que el golf como en otras actividades deportivas es necesario practicar, practicar y practicar si queremos mejorar nuestro juego, así como tener un buen entrenador personal (ahora está de moda para todas las actividades). Golpes que parecen increíbles son fruto

no de la suerte (que a veces es una aliada), sino del trabajo constante y bien dirigido.

Gary Player Gary Player nació el 1 de noviembre en Johannesburgo, en el seno de una familia humilde. Su madre murió de cáncer cuando él tenía 8 años, y su padre pasaba el día fuera de casa trabajando en las minas de oro. Su infancia no fue fácil, pero su pasión por el golf hizo que a los 17 años se convirtiera en jugador profesional y a la postre en uno de los mejores golfistas del mundo. Es uno de los cinco jugadores de la historia en ganar el Grand Slam, y le avalan 165 victorias, entre la cuales nueve son Majors. Formó parte del trío de los tres grandes con Arnold Palmer y Jack Nicklaus. Es uno de los jugadores de golf mas comprometidos con obras sociales “Los jugadores deben apreciar lo que tienen, saber de dónde provienen, y esforzarse por devolver a la sociedad parte de lo que ésta les ha dado. No se

trata de saber cuánto tienes, si no de saber qué haces con lo que tienes, esa es la diferencia". De estilizada figura, asiduamente jugaba con indumentaria negra, y por eso se le conoce como The Dark Knight (El caballero oscuro).

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Junto a Carlos Linares y Nacho Vidosa He leído recientemente un libro magnífico escrito por Carlos Espinosa de los Monteros, titulado: Cosas que me enseñó la vida gracias a la empresa. Carlos es uno de los ejecutivos españoles con más prestigio internacional. Ha sido entre otros cargos: presidente de Daimler Chrysler y Mercedes Benz España, Presidente de Iberia, Vicepresidente del INI. En la actualidad es presidente de la Mutua Fraternidad Muprespa, consejero de Ac-

ciona y de Schindler, Vicepresidente de Inditex. En un capítulo del libro titulado “Luchar, no desfallecer” (parece que es una referencia a la estrategia de todo golfista), hace alusión a las personas que con frecuencia atribuyen el éxito de los triunfadores a la suerte. Para ello recuerda una anécdota del gran jugador de golf sudafricano Gary Player (*): estaba jugando un torneo en el que iba muy igualado con su rival, hasta que en el último hoyo, con un golpe magistral embocó la bola desde unos veinte metros de distancia, lo que le sirvió para ganar el torneo. Cuando ya había recogido el trofeo, se le acerco una señora y tras felicitarle por el triunfo le comento: ¡¡Hay que ver qué suerte ha tenido usted en el último golpe¡¡. Player la miró asintiendo con la cabeza y le respondió “es verdad señora, he

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■ Ricardo de Alfonso López

Subdirector General de Estadística de los Servicios Inspección General Hacienda y Administración Pública

(de izquierda a derecha)

Pared del Glaciar Kersten vista desde la cumbre (5.895 m). A esta altitud, el frío intenso aunque parece insuficiente para conservar las ya escasas nieves perpetuas. En plena ascensión, con mi guía de alta montaña Alois. Una persona con una capacidad natural de liderazgo. Al fondo el dentado pico del Mawenzi (5.149 m). Una vez alcanzada la cota donde el bosque húmedo no es viable, la expedición progresa por encima de un mar de nubes. Al fondo el Monte Meru (4.565 m).

Kilimanjaro El monte Kilimanjaro, en realidad el macizo volcánico, se encuentra al norte de Tanzania junto a la frontera de Kenia. Está enclavado dentro del Parque Natural de su mismo nombre, y fue declarado por la UNESCO Patrimonio de la Humanidad en 1987. Existen cuatros picos principales: Mawenzi, Shira, Kibo en el centro de la caldera y el Uhuru, este último de 5.895 m que representa el punto más alto de África. En estas cumbres se forman glaciares y nieves perpetuas.

Significado del nombre Kilimanjaro Los habitantes de la zona, los Wachagas cuyo idioma es el Chaga, nombran dos picos del macizo volcánico: el Kibo o

ellas, es la separación del topónimo en “Kilima” y en “Njaro”. “Kilima” significa cerro, pero es casi imposible pensar que los nativos de la zona llamaran a semejante masa loma o cerro. Probablemente más que “Kilima” decían “Mlima”, que significa montaña. Para justificar esta diferencia, se cree que los primeros exploradores, con su incipiente conocimiento del idioma local, pudieron confundir el sonido de “Mlima” por “Kilima”. Para la parte “Njaro” hay varios significados, blancura, grandeza, agua, manantial, pájaro o caravana como referencia a las que llevaban los esclavos desde el corazón de África hasta Mombasa, pasando por nombre de espíritus, jefes tribales y un largo etcétera. Nada está probado. Otra explicación es la que se puede obtener de la historia del pueblo Wacha-

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Al lado de un Senecio Gigante de cuatro metros de altura. Crecen entre 3.900 y 4.500 m y son endémicos de la alta montaña del Este Africano. Una de la tiendas de la expedición en Shira Camp (3.840 m) con el Macizo central al fondo. La temperatura cae por debajo de cero en cuanto se oculta el Sol.

“Kipoo” que significa “moteado” como referencia a las rocas que salpican la ladera nevada del volcán y el Kimawenzi que significa “el que tiene la parte alta rota y dentada”. Hay infinidad de teorías sobre el origen de la palabra Kilimanjaro. Una de

ga, en la que se relata como los antiguos pobladores vieron la nieve en la cumbre y en un momento dado, se lanzaron a su exploración desistiendo poco después. Las palabras locales Chagas “Kilemanjaare”, “Kilemanyaro” o incluso “Kilelemanjaare” significan “el que derrota” o “el que es imposible”.

Primeras ascensiones, primera mujer y primer español Las primeras referencias cartográficas del Monte Kilimanjaro, datan del geógrafo español Martín Fernández de Enciso (Sevilla 1470-1528) que divisó en 1519 el volcán desde Mombasa y del misionero alemán Johannes Rebmann (Gerlingen, 1820-1876) que con asombro comunicó en 1848 al mundo científico la existencia de una montaña cerca del Ecuador con nieves perpetuas.

,1849 -1900) y un grupo de apoyo bien organizado con el que montaron varios campos intermedios al igual que las expediciones modernas, y finalmente conquistó el pico Uhuru. En 1914, la alemana Frau von Ruckteschell se convirtió en la primera mujer en alcanzar la punta del Kipo, y en 1930 el vasco Andrés Espinosa Echebarría (Amorebieta, 1903 - 1985) fue el primer español en conseguirlo.

Rutas de ascenso al Pico Uhuru (5.895 m) Hay seis rutas principales de ascenso. Todas ellas son poco técnicas pero las hay que facilitan la aclimatación, otras son más rápidas, favorables con lluvia o simplemente tiene acomodación en albergues y cabañas.

tintos caminos pero siempre al sur del macizo. Es la segunda más popular y requiere capacidad para caminar largos períodos de tiempo. Con tan sólo 62 km es más exigente que la Marangu. Se debe dormir en tienda de campaña.

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No hay pues explicación veraz, pero Kilimanjaro es como se conoce mundialmente al volcán.

Ruta Rongai. Requiere entre seis y siete días. Parte cerca de la frontera con Kenia es decir del lado norte del macizo. En época de lluvias es la más recomendable por su menor exposición a las inclemencias. Con sus 81 km de ruta, es poco frecuentada y atraviesa zonas de fauna salvaje. Mixta con acampadas y albergues. Ruta Shira. Requiere entre seis y siete días. La ruta parte del Oeste y se recorren 56 km. En su primera etapa alcanza los 3.600 m por lo que la aclimatación es casi siempre problemática. Es poco recomendable y se debe utilizar la Ruta Lemosho.

Ruta Marangu o de la “Coca Cola”. La más antigua y popular de las rutas. Asciende desde el sur-oeste. Se planifica en 5 ó 6 días con 82 km en total. De as-

Ruta Lemosho. Es una variación de la Ruta Shira. Requiere entre seis y siete días. Poco transitada, ofrece en

5.486 m topando con la pared de glaciar Ratzel donde no encontró manera de superarla por lo que tuvo que abandonar el intento.

censo cómodo y sostenido, es recomendable para personas con poca experiencia en montaña. Tiene albergues y cabañas. Tal vez quede corta en aclimatación.

sus 70 km de recorrido zonas de fauna salvaje y jungla. Enlaza con la Ruta Machame. Se duerme en tiendas de campaña.

En 1889, sabiendo las dificultades a superar, Meyer volvió con el alpinista austriaco Ludwig Purtscheller (Innsbruck

Ruta Machame o del “Whisky”. Entre seis y siete días. Es la que más territorio cubre porque sube y baja por dis-

Ruta Umbwe. Es la ruta más exigente, directa y empinada de todas. Poco recomendable por su nula aclimatación.

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En 1887, tuvo lugar el primer intento serio de ascenso por parte del Conde austro-húngaro Samuel Teleki (Dumbrvioara, 1845 – 1916) que llegó hasta la línea de hielo a 5.300 m pero problemas en un tímpano le hicieron desistir. Ese mismo año el geógrafo alemán Hans Meyer, (Hildburghausen 1858 –1929) siguiendo la ruta trazada por Teleki, llego a

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