Época II Volumen 2011 número 18 diciembre 2011 www.revistadintel.es
En el Diván
Patxi López Álvarez Lehendakari Gobierno Vasco
Entrevistas Institucionales: José Manuel Vela Bargues, Consejero de Hacienda y Administración Pública de la Generalitat Valenciana • Encuentro con: Enterasys, Caixa Catalunya, T-Systems, Avansis-Hitachi • Mujeres Directivas: Pilar Gallo Ayala, Directora Comercial de Sector Público y Sanidad de Meta4 • Firmas Invitadas: Las redes sociales al servicio de las AA.PP. • Tecnología y Administración Pública: Seguridad VS. Ciberdelincuencia • Casos de Éxito: INE, Sistema de Salud de Gran Bretaña • Perspectiva Empresarial: Dicotomía entre contratación y licitación electrónica • Especial: Banca y Seguros 2011, Contratación y Facturación Electrónicas, eSanidad, ENISE 5
o s e r g n Co a i r o t c Se CLOUD Computing eficiencia Seguridad y ube” “N en la
CONTACT CENTERS y CAUs n de Externalizació icios rv se y os proces
dintel 15 febrero
Eficiencia energética ATA Green IT y DS R CENTE
9 mayo
Contratación y Facturación Electrónicas re 26 septiemb
BANCA y SEGUROS guridad Tecnología, se s io ic rv se y
6 junio
eSANIDAD
6 marzo
SMART CITIES en la Modernización ades ud ci de gestión
27 junio
BPM/ cess Business Pro t en em ag Man
24 octubre
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In
y
sos ales
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BI/ Business Intelligence
2012 MOVILIDAD IPv6 y nes Comunicacio as ad ic if n U
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21 marzo
18 abril
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SUMARIO
diciembre 2011
zona
14 alas y raíces Einstein o Marilyn Jesús Rivero Laguna
16 tendencias Los gigantes de software Pedro Serrera Cobos
firmas invitadas 18 Los autónomos
valoran las TIC
Manuel Escudero Sánchez
20 La Responsabilidad Social Tecnológica Juan Carlos Ramiro Iglesias
redes sociales 22 ¡Oigan!
¡Debemos ser proactivos! Carlos Useros Raboso
26 Las redes sociales al servicio de las Administraciones Públicas Fernando Martín Moreno
30
en el diván
Patxi López Álvarez
40
Lehendakari Gobierno Vasco
entrevistas institucionales 40 José Manuel Vela Bargues Consejero de Hacienda y Administración Pública
diciembre 2011 4
48
92 tecnología
BANCA
&
SEGUROS
SUMARIO
diciembre 2011
2011
y administración pública
92 Adaptación de la organización Juan Jesús Torres Carbonell
58
hoy hablamos de
94 Implicaciones de la sociedad
eSanidad
del conocimiento en la política comunitaria
CONTRATACIÓN
Alejandro Lazcano Arranz
&
FACTURACIÓN ELECTRÓNICA
2011
&
58 Contratación pública electrónica
70 eSanidad 2011 Pedro Serrera Cobos
72 eSanidad 2011 en imágenes
Pedro Serra Cobos
60 Contratación y Facturación Electrónicas 2011 en imágenes
82 Manzanas para el cambio Manuel Bayona García
ELECTRÓNICA
70
128 ¿e-sanidad? ¿sanidad 2.0? ¿3.0? ¿sanidad e-cloud? ¿telesanidad?
2011 70 eSanidad 2011 Pedro Serra Cobos
72 eSanidad 2011 en imágenes 82 Manzanas para el cambio
Antonio Quevedo Muñoz
132 Protección y seguridad de datos personales en el sector sanitario Ángel Igualada Menor
Manuel Bayona García
158 Mejor gestión de compras, mejor sanidad pública BravoSolution
160 La eSanidad avanza con paso firme en nuestro país Joan Monrabá
166 La información en la industria farmacéutica Marta Giménez Utiel
88 tecnología
y gestión
190 Pilar Gallo Ayala Directora Comercial de Sector Público y Sanidad de Meta4
88 Lo barato es caro y lo caro es barato. Pedro Maestre Yenes 90 La paradoja de la factura electrónica. Pedro Serrera Cobos
98 Seguridad Vs. Ciberdelincuencia
Jesús Carretero Domínguez
100 Funciones y Competencias
en la Gerencia de Informática de la S.E. de la Seguridad Social Carlos Useros Raboso
104 tecnologías
de la información y comunicaciones
104 Compartición de infraestructuras para ahorrar costes José Manuel Huidobro Moya diciembre 2011 6
SUMARIO
diciembre 2011
106 seguridad 118 innovación 128 normas y políticas industriales
esquema nacional de seguridad 106 ENS. Tengo el plan de
adecuación ¿qué me falta? Alejandro Delgado Gallego
seguridad ciudadana 108 Optimización de recursos y
y desarrollo
y d-tic
128 ¿e-sanidad? ¿sanidad 2.0?
118
encuentro con... Monserrat Torné I Escasany Directora General de Investigación y Gestión del Plan Nacional de I+D+i del Ministerio de Ciencia e Innovación
¿3.0? ¿sanidad e-cloud? ¿telesanidad? Antonio Quevedo Muñoz
buenas prácticas 130 Normas sobre protección de infraestructuras críticas Pedro Serrera Cobos
gestión en los tiempos de crisis José Antonio Gámiz
protección de datos 132 Protección y seguridad de
DINTEL Labs 112 Código malicioso en las
datos personales en el sector sanitario Ángel Igualada Menor
redes sociales S21sec e-crime
114
114 Las ventajas de ENISE y el DNI electrónico
Pedro Maestre Yenes
126 Tecnologías inalámbricas en pavimentos urbanos Félix Navarro, Andreu Llambrich, Miguel Ángel Gómez y Juan Pedro Ortega diciembre 2011 8
138 perspectivaempresarial tribunas de opinión 138 Un paso más en la seguridad de las transacciones con tarjetas Vanesa Gil Laredo
142 Migración a IPv6: un cambio
168
encuentro con... Ram Appalaraju Vicepresidente Mundial de Marketing de Enterasys
necesario. Salvador Ferrer 146 Esa extraña dicotomía entre contratación y licitación electrónica
148 Digitalizar y eliminar las facturas recibidas en papel: Innovación y ahorro Antonio García
150 OpenDesk: Una iniciativa de éxito. Sara Chinarro García
samba y fútbol. Oliver von Schiller
174
encuentro con... Ignasi Martín Morales Director del Área de Banca Electrónica de CatalunyaCaixa
Casos de Éxito 154 Instituto Nacional de Estadística. José Antonio Perea 158 Mejor gestión de compras, mejor sanidad pública BravoSolution
160 La eSanidad avanza con paso firme en nuestro país Joan Monrabá
164 Combatir el fraude en los cajeros automáticos Rafael Navajo
166 La información en la industria farmacéutica
190
mujeres directivas
Pilar Gallo Ayala Directora Comercial de Sector Público y Sanidad de Meta4
José Antonio Quintero
Fiscalidad y Comercio Internacional 152 Brasil: mucho más que
SUMARIO
diciembre 2011
180
encuentro con... José Manuel Desco Agulló Director General Comercial de T-Systems Iberia
Marta Giménez Utiel
186
encuentro con...
Alianza Avansis-Hitachi
196 personas y TI
tiempo al tiempo 196 Andorra, un país a descubrir Ignacio Buqueras y Bach diciembre 2011 10
SUMARIO
diciembre 2011
198 ocio
Reseñas Bibliográficas 198 Carlos Useros Raboso
allá de la cumbre 206 Ascenso al Mont Blanc Ricardo de Alfonso
Jazz Corner 201 Sarah Vaughan: Sassy, la divina
de Moda 208 “3 Made in Spain”
José Ramón García Amo
Laura Searle Fuentes
Centímetros cúbicos 202 Ferrari Challenge
IT Gadgets 210
Alejandro Lazcano Arranz.
Dispositivos curiosos para estar al día
allá del hoyo 19 204 La crème de la crème
José Luis Anduïx Ortolá
“Valderrama”
Fernando Martín Moreno
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Época II Volumen 2011 número 18 diciembre 2011 30 €
20018
9
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diciembre 2011 12
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«Caleidoscopio» diciembre 2011
EINSTEIN o MARILYN
zona
alas y raíces
P
UES míre Vd., amigo lector, “ni es EINSTEIN... ni MARILYN”, porque es EINSTEIN y MARILYN lo que puede llegar a ver, dependiendo de a qué distancia mire lo que tiene delante de los ojos. La realidad no suele ser cartesiana: a veces, una misma situación se ve blanca y otras negra. Cuántas veces afirmamos que todo depende del cristal con que se mira; o, como dice la sabiduría popular: no es blanco ni tinto, el vino que vende Asunción... ni tiene color. Acaba de comenzar la X Legislatura, estrenamos Presidente de Gobierno y Gobierno en pleno... aunque algunos Ministros, como Miguel Arias Cañete, y alguna Ministra, como Ana Pastor Julián, ¡repitan! para nuestra tranquilidad y mayor confianza. Habrá quien vea en el Consejo de Ministros a Einstein, y habrá quien vea a Marilyn: ¡todos acertarán!
Jesús Rivero Laguna editor@dintel.org Editor Ejecutivo Revista
Podría explicarlo aplicando la Teoría de la Complejidad, y hasta la Lógica matemática Borrosa... mas, ¿merece la pena? Se diciembre 2011 14
resuelve todo con mucha mayor sencillez, como la vida misma: así, ponga vertical este ejemplar de nuestra revista, apoyándolo de modo que mantenga por sí sólo dicha posición, mire fijamente a Albert y comience a alejarse sin dejar de hacerlo. ¿Lo ve? Según se aleja, Albert dejará paso a Marilyn, transformándose en ella. Luego, ambas “realidades” están ahí,... y podemos ver en todo momento la que nos interese, sin necesidad de quedarse con una sola. Sin tratar de ser irrespetuosos, casi podríamos afirmar que es algo así como entender “2/3 de la Trinidad”: dos personas distintas y una sola imagen verdadera. Visto lo visto, y escrito lo escrito, le diré que ya está bien de perder más tiempo opinando sobre si la situación española, y los mercados, será de galgos o de podencos. Se trata de salir de caza ¡con el perro que tengamos!
zona
alas y raíces
muchos pocos, que pocos muchos), en cohesionar equipos motivados en los que todos “tiren de la Organización” en el mismo sentido y con vectores paralelos de fuerza, y si es necesario... aquilatando diseños.
Seguro que no será fácil, pero Einstein y Marilyn están ahí afuera, esperando. A veces habrá que “pensar con el feo” y otras, “bailar con la guapa”... pero siempre habrá, y ¡encontraremos, negocio! Así lo cree DINTEL, y así lo hará. Por lo pronto, nos hemos preparado para seguir creciendo: acabamos el año 2011 ampliando la sede de nuestra Secretaría Técnica, duplicando los metros cuadrados que teníamos alquilados hasta ahora, al ocupar la tercera planta completa del Edificio Compostela adonde nos mudamos hace dos años. Le esperamos en enero de 2012, por cierto, que será un “mes de puertas abiertas”... ¡ah!, y le invitamos a ceder el uso de sus equipos antiguos (portátiles y móviles), en el Museo TIC de DINTEL que estamos creando y del que le informaremos en próximos números. También hemos incrementado el número de colaboradores que trabajan a tiempo completo en DINTEL: la cantidad y calidad de las actividades (no sólo
... dos personas distintas y una sóla identidad: lo que vemos, dependera de a qué distancia lo miremos. ¿Lo cree? “eventos”) que hemos planeado y programado para el nuevo Año 2012, con la ayuda de las tres Vicepresidencias creadas este verano, aumenta igualmente de modo significativo. El jueves 9 de febrero de 2012 serán presentadas nuestras actividades y los nuevos Patrocinadores Globales, durante la Gran Fiesta DINTEL, que volverá a tener lugar un año más en el Sala FLORIDA PARK del Parque del Retiro, en Madrid: la asistencia es libre, de 19 a 22 horas, previa presentación de la oportuna acreditación que le enviará nuestra Secretaría Técnica una vez reciba su “solicitud de
asistencia”. El Patronato de la Fundación DINTEL otorgará en ese mismo evento los Premios 2012 DINTEL Alta Dirección... que, estamos convencidos, conseguirán aun más eco que en años precedentes, dada su relevancia. Se trata de pensar en grandes proyectos/actividades con caras diversas, pero todas bajo una misma identidad, la que proporciona DINTEL. ¿Crisis?, ¡qué crisis!... aun cuando esté anunciada “recesión” para el primer semestre del 2012. Aléjese, y vuelva a enfocar la misma imagen: el quiz bien puede estar en diversificar, en huir de la “costumbre del pelotazo” (hacen más
15 diciemebre 2011
Por ejemplo, hoy, hasta aquí le puedo escribir. No obstante, le adelantaré que en la Gran Fiesta DINTEL del 9 de febrero presentaremos la Época III de la DINTEL Alta Dirección que ahora tiene entre sus manos: un nuevo formato, un nuevo diseño,... en fin, otro motivo más para reservar su plaza en el evento del FLORIDA Park del Retiro. ¿Me entiende ahora? La estrategia está en saber ver, a la vez, a EINSTEIN y MARILYN. En nombre de todo el Equipo DINTEL, y en particular el de la Revista DINTEL Alta Dirección, y desde luego en el mío propio, le deseo una muy ¡Feliz Navidad’2011 y un Venturoso y Próspero 2012! ¡ Un afectuoso saludo !
tendencias
U zona
Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas de Información Fraternidad Muprespa
Los gigantes de software
NA tendencia clara en el mundo de los proveedores de software empresarial es la concentración de empresas y productos en torno a grandes corporaciones que lideran la oferta de productos software. Existen varios motivos teóricos que conducen a los líderes del mercado a materializar las adquisiciones: en primer lugar, la compra de un fondo de comercio y un paquete de clientes que aportan año tras año un revenue constante. En segundo lugar, la sinergia que existe entre los productos de las dos compañías que formalizan la operación, lo cual genera un valor añadido muy interesante. También se suele buscar el conseguir relaciones con un conjunto de clientes que de otro modo hubiera llevado años formalizar. Pero quizás el principal motivo es el exceso de cashflow de los gigantes, lo que les lleva a considerar la compra de sus competidores como la mejor inversión. La concentración se ha producido en todos los ámbitos del software empresarial, pero quizás en los sectores de Business Intelligence / Data Warehouse y ERP es en los que más se ha notado esta tendencia. Pero al margen de análisis estratégicos y posicionamiento en cuadrantes, ¿cómo lo percibe el cliente?; ¿hasta dónde son ciertos los mitos del valor añadido, de la cooperación entre productos y de la accesibilidad comercial? Para los clientes, en general, estas operaciones M&A no son especialmente positivas, e incluso pueden llegar a ser tremendamente perjudiciales si no se gestionan con suma delicadeza por diciembre 2011 16
parte del gigante que ha protagonizado la adquisición. Veamos dónde se quiebran estos mitos. En primer lugar, el cliente experimenta una sensación de inseguridad sobre el mantenimiento futuro del producto software. Antes, este mantenimiento era la razón principal de existencia de la compañía que le cobraba el soporte anual; pero ahora, en el seno del gigante que lo ha comprado, el producto debe competir con otros
similares o parecidos, de modo que todo dependerá del roadmap que establezca el correspondiente estratega de la corporación. Y no siempre estas decisiones se basan en criterios de idoneidad técnica; e incluso aunque se decida mantener el mejor de los productos en competencia, puede que no sea el que tuviera instalado el cliente. Por lo tanto, hay una primera sensación de que el nivel de riesgo sobre el producto sube varios enteros. En segundo lugar, las políticas de licenciamiento pueden sufrir modificaciones extemporáneas, pasando a cobrar por usuarios nominales en lugar
En tercer lugar, y quizás éste sea el peor aspecto percibido por los clientes, está la eliminación completa del soporte y atención especializada sobre el producto
adquirido. Las economías de escala y la concentración de servicios de soporte en contacts centers impersonales provocan un aislamiento del cliente, que se siente impotente a la hora de reportar un incidente, descargar un parche e incluso reclamar un soporte por el cual se abonó el correspondiente mantenimiento a la compañía inicial. La sensación que se genera en el cliente puede alcanzar la de sentirse estafado. Estas tres sensaciones que se pueden generar en los clientes (inseguridad ante la continuidad del producto, impotencia ante la subida de tarifas e indignación ante la pérdida de
un soporte eficaz) se suelen dirigir contra el gigante que ha protagonizado la adquisición. Y con este ambiente, ¿tienen sentido los objetivos que planteábamos al principio, de generación de valor o creación de sinergias entre productos de la compañía adquirida y el gigante del software? Es más, ¿tiene sentido el objetivo que se perseguía con la adquisición, de ampliar la base de clientes con los cuales se pretende una relación comercial? Parece que no.
El hecho de que se produzcan adquisiciones y concentración en el mundo del software es una tendencia incontestable e imparable, y es evidente que en un mundo globalizado las soluciones TIC tenderán a ser cada vez más universales. Pero la consecución de los objetivos teóricos que mueven estas operaciones (sinergias, valor, expansión comercial) pasan inevitablemente por ofrecer un buen servicio de soporte, aportar la seguridad necesaria o brindar una alternativa viable, y por supuesto considerar a los clientes como tal y no como una suerte de dairy cattle. 17 diciembre 2010
“
El hecho de que se produzcan adquisiciones y
concentración en el
mundo del software
“
de concurrentes, o por núcleos en lugar de por procesadores, o incluso por componentes en lugar de por usuarios…; en definitiva, un cambio de las reglas del juego que en general encarecen notablemente el soporte del producto.
es una tendencia
incontestable, pero a veces negativa para el cliente
firmas invitadas
E zona
Manuel Escudero Sánchez Subdirector General de Tecnologías de la Información Servicio Murciano de Salud
Los autónomos valoran las TIC
SO es al menos lo que se desprende del informe “El trabajador autónomo y la Sociedad de la Información 2010”, elaborado por Fundetec, que pretende conocer la situación de los autónomos en cuanto a implantación y uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), y cuyos resultados se han presentado recientemente.
PDA o smartphone- para la gestión de su negocio; el 80% de los autónomos informatizados tiene acceso a Internet y, de éstos, el 52% posee página web propia, lo que sitúa a la Región por encima de la media nacional en estos tres principales indicadores tecnológicos (48%, 74% y 36%, respectivamente).
En un colectivo como el de los autónomos en el que la actual crisis está teniendo un fuerte impacto, como lo demuestra el que en un año hayan 30.000 profesionales menos inscritos en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA), resulta fundamental apostar por la innovación en todos los procesos de negocio, ya que sólo la incorporación de las TIC proporciona la capacidad para mejorar la gestión del negocio y, con ello, un incremento de la productividad y la competitividad de la empresa, haciendo viable su supervivencia en el actual entorno económico. Aunque todavía queda mucho camino por recorrer, los resultados reflejan que los profesionales autónomos van poco a poco adoptando, de manera generalizada, las Nuevas Tecnologías, teniendo aquellos que ya han incorporado las TIC a alguno de sus procesos de negocio, una buena percepción del uso de las mismas.
El informe analiza por primera vez la relación de los autónomos con las redes sociales. A este respecto los datos para la Región de Murcia constatan la irrupción de estas nuevas formas de comunicación ya que nueve de diez profesionales con acceso a Internet (91%) conocen la existencia de las redes sociales y entre ellos las utilizan el 58% -superando la media nacional (37%)-, siendo la más usada Facebook (96%) y, a considerable distancia, Twitter (41%) y LinkedIn (9%).
Los resultados del informe se desglosan por Comunidades Autónomas, y los de la Región de Murcia son bastante positivos ya que el 54% de los 94.023 autónomos de la nuestra Región inscritos en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) en verano de 2010 (el 3% del total en España), dispone de equipamiento informático -ordenador,
Con todos estos datos se puede concluir que los autónomos murcianos dan importancia a la incorporación de las TIC en sus negocios como herramienta imprescindible para mejorar su productividad y competitividad, pero aún son elevados los porcentajes de profesionales que no utilizan estas tecnologías.
diciembre 2011 18
No obstante algunos datos no son tan positivos. Como por ejemplo que el 39% de los autónomos murcianos que poseen algún equipamiento informático desconozcan el certificado digital, y que sólo el 23% lo hayan usado. O que la factura electrónica sea desconocida por casi la mitad de los autónomos con equipamiento informático (53%).
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H zona
Juan Carlos Ramiro Iglesias
La Responsabilidad Social Tecnológica
ACE tan sólo dos años se presentaron públicamente los resultados de la encuesta que el INE, en colaboración y con el asesoramiento de la Dirección General de la Discapacidad, realizó sobre Discapacidad, Autonomía Personal y Situaciones de Dependencia (EDAD). Fue la mayor encuesta realizada hasta entones, en 96.075 hogares (260.000 personas) y 800 centros residenciales y hospitalarios (11.000 personas). El porcentaje de personas que declaraban tener alguna discapacidad o limitación ascendía al 8’5% de la población, cerca de 4 millones de personas. Cerca de 1’5 millones, menores de 65 años, y rozando los 2 millones de más de 65 años. En uno de cada cinco hogares vive una persona con discapacidad o limitaciones. El 74% afirmaba tener dificultad para al menos una actividad básica de la vida diaria; de este porcentaje, en más de 1’1 millones de personas esta limitación es total o severa. 800.000 personas tenían limitaciones o discapacidad visual, y 900.000 auditiva. Más de 700.000 presentan algún problema mental. En definitiva, la discapacidad, las personas con discapacidad o limitaciones, están y forman parte de la sociedad. Aunque no las veamos. Por ello, resulta sorprendente que no encontremos referencias ni información sobre la discapacidad en los círculos, circuitos y actividades sociales cotidianas, en la mayoría de los casos. La discapacidad y sus necesidades se siguen sectorizando, y tratando en vías paralelas, pero separadas, a nuestra actividad diciembre 2011 20
económica, educativa, cultural y de medios de comunicación. Es por este motivo, que la sensibilidad y receptividad de DINTEL y los editores de la revista Alta Dirección tienen un valor difícilmente cuantificable. No conozco, de hecho no existe, ninguna revista o edición profesional que incluya “de serie” un artículo relacionado con la discapacidad y sus necesidades. En España tenemos 70.000 personas ciegas o con tan sólo un 5% de visión, y otro tanto podemos decir del aspecto auditivo. Conocer estas circunstancias, junto a informes, reportajes y artículos centrados en el mundo de las Administraciones TIC, sus responsables, la seguridad tecnológica o la información sobre implantación de nuevos recursos TIC en nuestras empresas y gestiones públicas, significa empezar a normalizar, de manera definitiva, la discapacidad. Hablar de tecnologías accesibles y usables, completamente necesarias para más de un millón de ciudadanos españoles, desde dentro de “entornos y medios profesionales” tradicionales, significa empezar a dar sentido a un nuevo concepto de Responsabilidad Social, la Responsabilidad Social Tecnológica y Profesional. DINTEL, no me equivoco, ha sido la primera. La preocupación por una plena inclusión de las personas con discapacidad en la sociedad de la información y del conocimiento ha tomado relevancia a nivel internacional, como una premisa indiscutible e innegociable para conseguir un pleno ejercicio de derechos. Así lo ha entendido Naciones Unidas, y así lo han entendido todos y cada uno de los
“
La discapacidad,
las personas con discapacidad o
limitaciones, están
“
y forman parte de la sociedad. Aunque no las
veamos
países que han ratificado la Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad, habiendo asumido en su derecho interno este compromiso. La Convención incorpora un artículo, el 9, dedicado íntegramente a la accesibilidad, incluyendo a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. España depositó el
protocolo de ratificación en diciembre de 2007, y desde el 3 de mayo de 2008 ya forma parte de nuestro derecho positivo. No hace falta ser muy perspicaz para darnos cuenta que hoy, ya en pleno siglo XXI, quien verdaderamente puede generar mayor bienestar social, es la industria tecnológica, con bienes y productos 21 diciembre 2011
accesibles, incluyendo entre ellos todo lo relacionado con Internet y la accesibilidad y usabilidad web. En todo: educación, sanidad, trabajo, autonomía personal y ocio. Ojalá todas la revistas TIC especializadas y de contenido profesional siguieran el ejemplo de DINTEL Alta Dirección.
redes sociales
E zona
Carlos Useros Raboso Director de Desarrollo Web y Medios Sociales Fundación DINTEL
@cuseros
¡Oigan! ¡Debemos ser proactivos!
L pasado jueves 3 de noviembre tuvo lugar la III Jornada de la Cátedra Telefónica-UPM, dedicada en esta ocasión a “Redes Sociales y Empresa”. He aquí algunas de las conclusiones extraídas de la misma.
En primer lugar no se debe olvidar que Internet es una forma de comunicación relativamente moderna ya que únicamente existe desde hace unos 40 años, la www a su vez acaba de cumplir 20 años, y las redes sociales (tal y como las conocemos hoy en día) son un fenómeno incluso más joven ya que cuentan con menos de 10 años de existencia, siendo éstas un fenómeno que parece haber llegado para quedarse y cuya filosofía se puede resumir en tres palabras: Conversar, Compartir, y Colaborar. En resumen: todo esto no ha hecho más que empezar. Las redes sociales (y podemos extrapolar lo siguiente al mundo off-line) tienen su forma de existencia en las “asociaciones por afinidad”: a mi me gusta esto, a un grupo de personas también… ¿Por qué no nos asociamos/colaboramos/etc., para conseguir un beneficio mutuo? ¡Adelante! Algo que afecta a las redes sociales en Internet, y que no deja de ser algo curioso, es que no se basan en una interfaz estable: todo cambia constantemente, lo cual no deja de ser un “relativo incordio” hasta para los denominados “nativos digitales”. El mejor ejemplo de cambio constante (debido siempre a intentos de mejora e incluso de evitar quedarse atrás en la lucha por el control social de la Red) lo podemos encontrar en Facebook: raro diciembre 2011 22
es el día en que no cambia la posición de determinados elementos de dicha red social, lo cual despierta en sus usuarios cierto desconcierto generalizado. El ejemplo contrario se puede observar en Twitter, red social que ha hecho de sus limitaciones (140 caracteres: brevedad, rapidez) su gran virtud. Ni que decir tiene que el mundo de las redes sociales experimenta un constante cambio, y que debemos estar siempre muy atentos a sus evoluciones para no quedar rezagados. Lo realmente evidente es que la sociedad, gracias a estos mecanismos, camina hacia un mundo mucho más social donde lo importante (por poner un ejemplo) no es “lo que una empresa dice sobre ella misma”, sino “lo que el resto del mundo dice sobre la propia empresa”. Los conceptos han cambiado y, citando una portada de la revista The Economist, “Al fin el poder está en manos de las personas”. Haciendo un símil con la filosofía del software libre (un programa es estudiado teniendo la libertad de modificación del mismo hasta llegar a un programa mejorado cuyo beneficio es compartido por una multitud), las redes sociales y las comunidades creadas con base en dichas redes sociales permiten la producción de nuevo conocimiento.
Contenidos + Comunidad = CONOCIMIENTO (y nuevos Contenidos) Con respecto a la experiencia de marca de los usuarios, hoy en día las redes sociales pueden tener un efecto demoledor en las propias marcas ya que cualquier
Inauguración de la Jornada: D. Fabián García, Gerente de Reputación y Sostenibilidad Corporativas de Telefónica S.A.; D. Javier Uceda, Rector Magnífico de la UPM.; D. Guillermo Cisneros, Director de la ETSIT-UPM.; y, D. Juan Quemada, Director de la Cátedra Telefónica Internet Nueva Generación (de izquierda a derecha)
comentario (cierto o falso) puede tener mucha repercusión en la Red. También es cierto que todos los comentarios son una fuente muy valiosa de conocimiento para las propias marcas ya que ayudan a conocer mucho mejor a los clientes: las opiniones vertidas en Internet, y más concretamente en las redes sociales son un valiosísimo estudio de mercado para las marcas. Es por ello que muchas marcas están ya tomando acciones para mejorar la experiencia del cliente. Un ejemplo claro de esta tendencia se encuentra en el “Punto de Venta 2.0”, destinado a cubrir necesidades de determinadas personas que, por diversas circunstancias, necesitan de ciertos servicios 2.0 como puede ser la compra desde su trabajo, viajando en el
metro, etc. Mucha gente puede pensar que esto es malo ya que hace disminuir las relaciones de las personas, perdiendo el “contacto físico con el mundo real”. Creo que no es ni bueno ni malo, simplemente pretende cubrir necesidades de ciertas personas que pueden no tener tiempo material para realizar determinadas labores. Se trata de enriquecer la experiencia del cliente, y el “Punto de Venta 2.0” es un añadido. Otra pata del interesante mundo de las redes sociales se encuentra en la Movilidad. En los últimos tiempos se está experimentando un incremento exponencial del tráfico móvil, algo que está haciendo evolucionar las redes de datos que soportan dicha evolución, y a su vez haciendo evolucionar a las propias 23 diciembre 2011
redes sociales. Además, las aplicaciones están haciendo crecer de forma significativa el tráfico de señalización, por encima incluso del tráfico de datos. Tampoco hay que olvidar el incremento del uso del vídeo en las redes y del juego en red, tendencias que hacen que sea necesario cada vez un mayor ancho de banda. Tanto la seguridad como la privacidad en las redes sociales deben ocupar un lugar destacado en el debate social. Por un lado, debemos tener presente que, hoy en día, el principal activo de las empresas son los datos. Se podría decir que “los datos son el petróleo contemporáneo, de valor incalculable”. Por otro, es curioso que la Red (y concretamente las redes sociales) se ha convertido en el espacio
perfecto para la organización de delincuentes: son los llamados “Ciberdelincuentes”. No es extraño encontrar grupos en determinadas redes sociales dedicados a organizar a grupos de personas para cometer determinados delitos. Me vienen a la memoria las afirmaciones de numerosos ponentes en multitud de congresos asegurando que se debe tener muy presente la fuerza de esta corriente en Internet, situándola a la altura de la defensa activa en Tierra, Mar y Aire. Evidentemente los riesgos están ahí, y éstos no sólo generan consecuencias negativas para las personas, sino incluso para las empresas en las que trabajan. Se ha convertido en un nuevo “eslabón débil” en la cadena de seguridad de las compañías y como tal no debe ser obviado. Por citar algunos de los riesgos a los que nos enfrentamos se pueden destacar: malware (más del 50% no cree la existencia del malware en redes sociales: ¡craso error!); pérdidas financieras y de productividad; robo de identidad de empleados; fugas de información (tanto por error como de forma deliberada); daños a la propia imagen de la empresa; vulneración de los derechos de propiedad intelectual; entre otros. No cabe duda de que se debe actuar para evitar estos
comportamientos no deseados, evitando (bajo mi punto de vista) bloquear el acceso de los empleados a las redes sociales en el trabajo. Dicho bloqueo generaría malestar entre los mismos y, quién sabe, incluso peores consecuencias a posteriori. Lo ideal sería la implantación de diferentes acciones (políticas de uso de los medios sociales en la empresa, cláusulas de confidencialidad, incentivar la proactividad, etc.), así como la concienciación de los empleados sobre los peligros de sus propias acciones dentro de la Red. Otro aspecto destacado de las redes sociales es la reputación on-line. Tanto en la reputación personal de cualquier individuo como en la reputación de una empresa lo fundamental es algo tan sencillo como la acción de escuchar: ¿qué se dice?, ¿cómo se dice?, ¿quién lo dice?, ¿en qué escenario?, y a partir de ahí actuar en consecuencia. Incluso podemos aventurarnos a decir que más importante que escuchar es entender lo que se escucha en la Red sobre nosotros (convertir todo el “ruido” que existe en la Red en información de valor para nosotros). Hoy en día existen muchas herramientas dedicadas a monitorizar qué es lo que se dice de nosotros en Internet, pero existe una gran brecha entre lo que nos muestran diciembre 2010 24
dichas herramientas y lo que sería deseable conocer: sentimientos, hechos, opiniones íntimas, etc. Lo que es cierto es que si no logramos entender lo que se dice de nosotros nunca podremos gestionar nuestras acciones (para mejorar, evidentemente), y para entender es necesario algo tan simple y tan tremendamente dedicado (en tiempo y recursos) como participar. No se trata sólo de escuchar e intentar entender: hay que participar.
ESCUCHAR + ENTENDER + PARTICIPAR = MEJORA FUTURA Además llegamos a algo tan escabroso como es el ROI: ¿es consciente la empresa de que no existe una manera clara de determinar el ROI de las acciones en Redes Sociales? Posiblemente la respuesta es “No”, y se trate de fijarnos más en métricas de presencia (seguidores, “Likes”, etc.) o métricas de negocio (detectar nuevos “leads” y oportunidades de negocio). Lo que está claro es que la marca (refiriéndonos al branding) es un concepto en sí mismo y no se puede hablar únicamente de marca digital. El único activo es la MARCA (con mayúsculas), y las acciones on-line no son más que otra pata de la que debemos preocuparnos, y donde la clave del negocio se encuentra en: Emocionar y Enamorar para Evolucionar juntos (empresa y cliente).
redes sociales
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H
Fernando Martín Moreno Jefe de la Unidad de Apoyo Informático del Área Político-Administrativa del Estado Tribunal de Cuentas
Las redes sociales al s
ACE poco tiempo, parecía que eran los SMS la mejor forma de poder enviar una información rápidamente o de movilizar a un determinado sector de la población, pero ahora surge con fuerza una nueva forma de comunicarse. Las redes sociales “dan poder a la gente” y facilitan la participación de las personas en la sociedad, especialmente a los jóvenes, quienes trasladan su ámbito relacional a lo “online”. El actual relevo generacional es un segmento de población nacido y crecido con diversidad de dispositivos de conexión, además de ser consumidores 24 horas de Internet móvil. El éxito de las redes sociales entre los jóvenes y cada vez menos jóvenes, se debe a que conjugan el concepto del “yo” con la información en tiempo real, y han trasladado su ámbito relacional en conexión casi permanente.
Estamos ante un nuevo paradigma de relación entre las personas y es que conceptos como la visibilidad social están sometidos a un cambio importante. Hemos llegado a un punto de inflexión donde es casi obligatorio estar en las redes sociales y de un modo “activo”, aunque hay un serio debate sobre si las redes sociales representan una mejora para la vida de las personas o si, por el contrario, diciembre 2011 26
limitan su privacidad. Otro problema es si nos garantizan que están configuradas por defecto para que el perfil de los usuarios sea accesible únicamente para su círculo de contactos. En resumen, en un mundo globalizado y en el que la tecnología es la base de su evolución, las relaciones entre las personas han adquirido nuevos soportes, posibilidades y formas sorprendentes e instantáneas de comunicación. Las redes sociales se basan en la teoría de los seis grados, seis grados de separación es la teoría de que cualquier persona de la tierra puede estar conectado a cualquier otra persona en el planeta a través de una cadena de conocidos que no tiene más de seis intermediarios. La teoría fue inicialmente propuesta en 1929 por el escritor húngaro Frigyes Karinthy en una corta historia llamada “Chains”. El concepto está basado en la idea de que el número de conocidos crece exponencialmente con el número de enlaces en la cadena, y sólo un pequeño número de enlaces son necesarios para que lleguemos a todos los habitantes de la tierra por muy lejanos que estén. Esta idea está recogida también en el libro “Six Degrees: The Science of a Connected Age” del sociólogo Duncan Watts, que asegura que es posible acceder a cualquier persona del planeta en tan sólo seis “saltos”. Según esta teoría, cada persona conoce de media a unas 100 personas (familiares, amigos, compañeros de trabajo, escuela, universidad, deporte, hobbies, etc.). Si cada uno de esos conocidos cercanos
servicio de las Administraciones Públicas se relaciona con otras 100 personas, cualquier individuo puede pasar una determinada información a 10.000 personas más, al pedir que se siga distribuyendo. Estos 10.000 individuos serían contactos de segundo nivel, que un individuo no conoce pero que puede usar como lista de distribución. Si esos 10.000 conoce cada uno a otros 100, la red ya se ampliaría a 1.000.000 de personas conectadas en un tercer nivel, a 100.000.000 en un cuarto nivel, a 10.000.000.000 en un quinto nivel y a 1.000.000.000.000 en un sexto nivel. En seis pasos, y con las tecnologías disponibles actualmente, se podría enviar un mensaje a cualquier individuo del planeta. Habría que tener en cuenta los duplicados y los que no tienen conexión, pero en cualquier caso llegaríamos a cubrir una amplia población del planeta. Evidentemente cuanto más pasos haya que dar, más lejana será la conexión entre dos individuos. Internet, sin embargo, ha eliminado algunas de esas barreras y ha permitido que las redes sociales sean actualmente mundiales.
Las herramientas informáticas para potenciar la eficacia
de las redes sociales online, operan en tres ámbitos, “las 3Cs”, de forma cruzada: – Comunicación (nos ayudan a poner conocimientos en común). – Comunidad (nos ayudan a encontrar e integrar comunidades). – Cooperación (nos ayudan a hacer cosas juntos). El origen de las redes sociales se remonta a 1995, cuando Randy Conrads crea el sitio web classmates.com. Con esta red social se pretendía que la gente pudiera recuperar o mantener el contacto con antiguos compañeros del colegio, instituto, universidad, etc. En 1997 surge SixDegrees.com. En el 2001 se crea Ryze.com para ayudar a aprovechar objetivos empresariales y profesionales. LinkedIn nace en el 2002 para capturar el segmento profesional. En el 2003 llega MySpace, en el 2004 Facebook, en el 2006 Tuenti y en el 2007 Twitter. En estas comunidades, un número inicial de participantes envían mensajes a miembros de su propia red social invitándoles a unirse al sitio. Los nuevos participantes repiten el proceso, creciendo el número total de miembros y los enlaces de la red. Los sitios ofrecen características como actualización automática de la libreta de direcciones, perfiles visibles, la capacidad de crear nuevos enlaces mediante servicios de presentación y otras maneras de conexión social en línea. Las redes sociales también pueden crearse en torno a las relaciones comerciales y profesionales. 27 diciembre 2011
Ningún medio de comunicación actual es tan global como son hoy las redes sociales.
Datos actuales de las redes sociales más importantes:
Facebook: 700 M de usuarios (1 de cada 13 personas en el mundo tiene una cuenta en Facebook). Facebook es la red social que más atrae usuarios, ya que famosos, empresas y personas en general usan este servicio como su portal personal. Uso de 70 idiomas. El 30% se conectan a través de dispositivo móvil. EL 50% se conectan todos los días. Actualmente en España Facebook cuenta con 12 M de usuarios. Después de China y la India, Facebook es el que más población “virtual” gestiona desde su red social.
Tuenti: 12 M de usuarios (comprada recientemente por telefónica). Tuenti sigue siendo la segunda red social de nuestro país con 9 M usuarios. Es una red social dedicada al público joven español. Sigue un formato similar a otras redes sociales como Facebook.
Linkedln: 120 M de usuarios. LinkedIn se posiciona como la gran red social profesional.
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Twitter: 200 M de usuarios. Twitter es el servicio que te permite expresar en tan sólo 140 caracteres una idea o tu estado actual (puedes conocer o seguir al instante que es lo que están haciendo otras personas). El 40% de los tweets se generan desde dispositivos móviles. Se envían 110 M de tweets diariamente (es la red con más expectativas de crecimiento). El 63% de los tuiteros españoles utilizan el servicio para recomendar productos y el 61%, para compartir sus quejas.
MySpace: 63 M de usuarios. Una de las redes sociales con más éxito por la capacidad de compartir música, fotos, vídeos y personalizar nuestro perfil. Actualmente está perdiendo usuarios atraídos por otras redes sociales.
Otros datos genéricos: – El 85% de los internautas participan en alguna red social ”pura”. – 7 de cada 10 usuarios de Internet móvil se conecta a redes sociales. El 29% lo hace de forma diaria. – España tendrá más de 10 M de usuarios de redes sociales móviles en el 2013. – Cerca de la mitad de las empresas comenzarán a comunicarse con sus clientes mediante esta vía en los próximos 2 años. – Para el 2015 las redes sociales habrán sustituido a los emails Las redes sociales gustan porque se realizan mediante una
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comunicación “casi” gratuita (tarifa plana con el uso de otros servicios), permite comunicarse con grupos o comunidades de forma ágil, facilita la organización de la agenda, compartir multimedia y están disponibles desde múltiples dispositivos. Con la llegada de LTE (Long Term Evolution) y las nuevas tarifas se incrementará el uso de los dispositivos móviles.
Es evidente que la información que fluye de forma constante a través de las redes sociales puede permitir descubrir opiniones, sentimientos o iniciativas que sobre la actividad pública tiene nuestra sociedad o un segmento de la misma a la cual damos servicio. Tenemos que rastrear las redes sociales y encontrar tendencias de opinión que a través de ellas estén circulando y que puedan ayudarnos a conocer o prever cualquier actuación que se pueda generar desde ellas. Los ciudadanos ya no quieren permanecer pasivos ante las marcas o decisiones políticas, quieren ser escuchados, quieren decir lo que opinan, recomiendan a sus amigos, seguidores y censuran las cosas que les parecen incorrectas o apoyan las que pueden dar valor en sus vidas. En pocos minutos pueden generar una iniciativa seguida por miles de personas vinculada a una determinada red social. Existen “líderes espirituales” en las redes sociales que pueden hacer influir su opinión en sus seguidores y que en muchos casos representan segmentos amplios de la población. Por todo ello considero que las redes sociales son actualmente el “quinto poder”. Hay que estar atentos y poder intervenir en determinadas circunstancias. diciembre 2011 28
Creo que es un canal más de información que existe en la actualidad y además vincula muy rápidamente a las personas que están en ellas, para realizar acciones o generar opinión. Por ello tenemos que tener herramientas específicas (al ser en general información no estructurada) y procedimientos que nos permitan rastrear la información que pueda influir en nuestra organización para tener una forma rápida de análisis y de actuación. En el análisis de esta información además podemos encontrar nuevos temas recurrentes y que desconocíamos su interés por parte de la población. Gracias a todo ello podemos tener un sondeo de opinión instantáneo y gratuito sobre temas de actualidad, medidas legislativas o gestión administrativa. Algo fundamental de las redes sociales es que nos ayudan a detectar de forma rápida posibles malas actuaciones propias (permitiéndonos enmendar errores), además de malas actuaciones de nuestro alrededor (permitiéndonos no caer en los mismos errores). Por otro lado pueden ayudar a difundir rápidamente información crítica o relevante. Hemos visto como la clase política y determinados Organismos Públicos han comenzado a utilizar las redes sociales para llegar con sus mensajes a determinados entornos sociales e interactuar con ellos.
Las AAPP tienen que estar vinculadas a ellas para generar opinión o analizar lo que sobre ella se dice. No hacer nada puede resultar caro, hacer algo es barato.
entrevista realizada por
Jesús Rivero Presidente de
DINTEL y editor de la revista
fotografía
Javier Fuentes
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Si algo me ha llenado de satisfacción en esta etapa es el ver el fin de ETA. Después de tantos años de sufrimiento a causa del terrorismo, hemos conseguido que se imponga la libertad y la democracia frente a la violencia y la sinrazón
Patxi López Álvarez Lehendakari
Gobierno Vasco
El 4 de octubre es el cumpleaños de Patxi, sí, de esa “gran persona” que actualmente es el Lehendakari del Gobierno Vasco. No hay que ser socialista ni vasco, para apreciar y disfrutar muy de cerca sus virtudes humanas: lo dijo así una señora –quien se autodeclaró “no socialista”- cuando le vió en el corrillo en que nos encontrábamos aquella tarde a la puerta del COLONIAL NORTE, esperando para entregarle a Luis Luengo el Premio DINTEL 2011 a los “Valores Humanos y la Ética Profesional”. Efectivamente, anteponer un “deber de servicio” a un “derecho personal y a la intimidad” no es costumbre general. Pero Patxi López es así; lo demostró al tomar el micrófono en aquel acto público y decir – con toda humildad-, que estaba allí “porque era de justicia, por amistad,... y porque asumía una obligación familiar, en razón de las relaciones de su padre con el homenajeado”.
Hijo de un histórico del Socialismo Vasco, Eduardo López Albizu, “Lalo”, quien fue Presidente del PSE-EE (PSOE) de Bizkaia, Patxi López Álvarez, ingresó en las Juventudes Socialistas en 1.975, siendo elegido Secretario General de Juventudes Socialistas de Euskadi en 1.985, cargo que ocupó hasta 1.988. Ingresa en el Partido Socialista de Euskadi en 1.977, entrando a formar parte de su Comisión Ejecutiva en 1.988, y asume la Secretaría de Organización de la Comisión Ejecutiva de Euskadi en el año 1.991, cargo del que dimite para responsabilizarse de la Secretaría Institucional de los Socialistas Vizcaínos, ocupando esta responsabilidad desde el año 1.995 hasta el año 1.997.
Elegido Diputado por Bizkaia al Congreso de los Diputados entre 1.988-1.990, fue uno de los electos más jóvenes de dicha legislatura. Diputado en el Parlamento Vasco desde 1.991, actualmente, desde mayo de 2.002, es Presidente del Grupo Parlamentario “Socialistas Vascos-Euskal Sozialistak”. Lehendakari, ha sido un honor para DINTEL tenerle como portada del último número en esta Época II de DINTEL Alta Dirección, transición de lujo hacia una Época III que verá la luz el próximo jueves 9 de febrero de 2012 cuando se presente su número 1 en la Gran Fiesta DINTEL 2012 y Ceremonia asociada de Entrega de Premios DINTEL Alta Dirección. ¡Muchas gracias, pues, Patxi!
En octubre de ese mismo año es elegido Secretario General del PSE-EE (PSOE) de Bizkaia, siendo reelegido en diciembre de 2.000. Miembro del Comité Federal el PSOE, Patxi López fue elegido el 23 de marzo de 2.002 como Secretario General de los Socialistas Vascos, en el Congreso Extraordinario celebrado en San Sebastián, cargo que ocupa en la actualidad desde que fuese reelegido, el 29 de octubre de 2.005, en el Congreso Ordinario del PSE-EE (PSOE) celebrado en Bilbao.
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33 diciembre 2011
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En el Gobierno Vasco entendemos que las TIC deben ser un elemento clave en la aportación de valor a la sociedad, oportunidad que debe ser incorporada de forma eficiente en la vida empresarial y en la actividad diaria de la ciudadanía diciembre 2011 34
Sr. Lehendakari, durante el periodo de tiempo que lleva al frente de la Presidencia del Gobierno Vasco, ¿de qué se siente más orgulloso? Hay muchas cosas de las que sentirse orgulloso. Sin duda, si algo me ha llenado de satisfacción en esta etapa es el ver el fin de ETA. Después de tantos años de sufrimiento a causa del terrorismo, hemos conseguido que se imponga la libertad y la democracia frente a la violencia y la sinrazón. El desistimiento de ETA se ha logrado, efectivamente durante mi Gobierno, pero el mérito es de la firmeza de todos cuantos plantaron cara al terrorismo, empezando por las víctimas y siguiendo por los cuerpos policiales, la judicatura, las instituciones y los ciudadanos que no se doblegaron ante los violentos.
¿Qué influencia tienen las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones dentro de la recuperación económica? En un contexto de globalización, las TIC marcan la evolución competitiva de sectores económicos tradicionales, como la creación de nuevas empresas y sectores de actividad económica. Son una importante fuente de productividad, innovación y crecimiento, que contribuyen a incrementar la competitividad y crear empleo. Según datos de la Comisión Europea, el sector de las TIC es directamente responsable del 5% del PIB europeo y, además, contribuyen mucho más al crecimiento de la productividad general: más del 25% del crecimiento del PIB de la UE se explica directamente por el efecto de las TIC; por cada millón de euros invertidos en el sector TIC se crean
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programas y las actuaciones concretos que van desde el I+D,, hasta acciones de índole más industrial y financiera. Como Gobierno queremos y debemos acompañar a las empresas y emprendedores en el camino de su mejora competitiva, extendiendo la sensibilización por la innovación como elemento de competitividad, con iniciativas como la “Estrategia Compite” o la “Estrategia Lidera”.
33 empleos, directos o indirectos; el sector TIC está en el origen del 40% de los incrementos de productividad en España y en la UE; por cada euro público invertido en TIC se generan 7 euros de inversión privada; más de la mitad de las empresas de nueva creación lo hacen en el ámbito TIC. Todo por el elevado grado de dinamismo e innovación inherente al sector y a su capacidad para transformar el modo de funcionamiento de otros sectores, ofreciendo nuevos instrumentos.
¿Podría comentarnos en qué consiste la Agenda Digital de Euskadi 2015? Su Gobierno ha hecho una apuesta importante por la innovación. ¿Qué actuaciones o proyectos se están llevando a cabo en este sentido? La innovación engloba un gran conjunto de actuaciones de nuestro Gobierno dentro del marco que proporcionan el Plan de Competitividad Empresarial 2013, el Plan de Ciencia, Tecnología e Innovación 2015 y la Agenda Digital de Euskadi 2015. En ellos se detallan los
En el Gobierno Vasco entendemos que las TIC deben ser un elemento clave en la aportación de valor a la sociedad, oportunidad que debe ser incorporada de forma eficiente en la vida empresarial y en la actividad diaria de la ciudadanía. En la migración hacia la Sociedad de la Información, Euskadi debe mantener e incrementar los esfuerzos realizados para estar entre los mejores. Es en este marco 35 diciembre 2011
donde se conforma la Agenda Digital 2015, con el propósito de posicionar a Euskadi como modelo de referencia. El plan se articula en torno a cuatro ejes: contar con una ciudadanía autónoma y participativa en el ámbito digital; disponer de un tejido empresarial compuesto por empresas innovadoras en red; desarrollar una amplia oferta de servicios digitales avanzados y accesibles; y asegurar el despliegue de infraestructuras de última generación accesibles para toda la sociedad.
¿Cree que se verá afectada la implantación de la administración electrónica por las actuales reducciones presupuestarias? ¿Cuál es en estos momentos el grado de cumplimiento de la Ley 11/2007, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, en el País Vasco? Obviamente, los recortes presupuestarios están afectando al ritmo de adaptación a la Ley 11/2007. Pero en nuestro caso el impacto se ve mitigado por el hecho de que buena parte de la inversión tecnológica necesaria para esta adaptación ya ha sido realizada durante los últi-
mos años. El Gobierno Vasco ya tiene operativa una completa plataforma de Administración electrónica (PLATEA), que dispone de todos los servicios comunes de tramitación telemática. Por otra parte, los aspectos jurídicos, organizativos y de gestión del cambio necesarios para la adaptación a la Ley 11/2007 se están acometiendo, en su mayor parte, con recursos propios de la estructura de la Administración y de EJIE, la empresa de informática del Gobierno Vasco. Podemos decir que, pese a los recortes, hemos cumplido. Más del 90% de los servicios y procedimientos administrativos del Gobierno Vasco disponen de información en la web y se pueden descargar los formularios normalizados necesarios para su tramitación. De ellos más del 30% cuentan con tramitación electrónica completa.
¿Hay alguna otra cuestión que quisiera destacar y no se haya tratado con anterioridad? Solo matizar que las TIC son una parte muy importante de nuestra gestión diciembre 2011 36
diaria, pero también de nuestra filosofía. Una de las más firmes apuestas de este Gobierno desde el principio es la del Open Government, totalmente relacionado con las TIC y la implantación del 2.0. Nuestros pilares son la transparencia, la colaboración y la participación. Debemos abrir las puertas de la Administración porque todo lo que tenemos corresponde a la sociedad y tiene derecho a conocer nuestros movimientos. Esto lo conseguimos a través de plataformas como Irekia u Open Data. Además, a través de Irekia la ciudadanía puede conocer y participar en la toma de decisiones del Gobierno. Hace poco firmé un acuerdo en EE.UU. por el cual el Gobierno Vasco pasa a ser miembro del W3C, el Consorcio World Wide Web que define los estándares web en el ámbito internacional. Vamos a participar en las decisiones que definirán el futuro y los estándares de Internet. Como le digo, es nuestra apuesta, nuestra manera de entender hasta qué punto las TIC son importantes como creadoras de valor.
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M谩s del 90% de los servicios y procedimientos administrativos del Gobierno Vasco disponen de informaci贸n en la web y se pueden descargar los formularios necesarios para su tramitaci贸n
37 diciembre 2010
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Sabemos lo que necesita, y podemos dárselo, también, este año... pero ¡no se relaje!, porque hoy es mañana.
... de ahora en adelante:
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Consejero de Hacienda y Administración Pública
José Manuel Vela Bargues Generalitat Valenciana
El Honorable Sr. José Manuel Vela Bargues, actual Consejero de Hacienda y Administración Pública de la Generalitat Valenciana, nació en Valencia en 1.962, licenciándose en Ciencias Económicas y Empresariales en 1986 por la Universidad de Valencia, en la cual obtendría cuatro años más tarde el título de Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.
entrevista realizada por
Jesús Rivero Presidente de
DINTEL y editor de la revista
fotografía
Jesús Carretero
Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Politécnica de Valencia, hasta ahora era Secretario Autonómico de Economía y Presupuestos de la Generalitat de la Comunidad Valenciana. Premio Extraordinario de Licenciatura y Premio Extraordinario de Doctorado, ha impartido docencia en las Universidades de Valencia y Jaume I de Castellón, donde ha ostentado diversos cargos administrativos en ambas. En la Universidad de Valencia ha sido secretario del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Valencia, y vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Asimismo, en la Universitat Jaume I de
Castellón, ha sido director del Departamento de Dirección de Empresas, director del Departamento de Finanzas y Contabilidad, y finalmente vice-rector de la misma. En la Administración Pública, ha sido director del Instituto Valenciano de Estadística de la Generalitat y, Director General de Economía, y Subsecretario de Política Presupuestaria y Tesoro de la Generalitat Valenciana. En definitiva, una cabeza privilegiada y muy “bien amueblada”, que unida a una incansable capacidad de trabajo, ha generado un imparable gestor cuya trayectoria orbital solo está esbozada porque el fin de su recorrido es apenas imaginable.
Después de conocer sus logros no sé ni por qué aceptó el modesto Premio que DINTEL le ha entregado por los excelentes proyectos tecnológicos desarrollados en su Consejería. Sea como fuere, gracias por aceptarlo Conseller y, gracias por recibirme en su despacho.
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entrevistas institucionales
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Podría hacernos una síntesis de cuáles son sus competencias y los grandes objetivos de su departamento? La Conselleria de Hacienda y Administración Pública se configura como la responsable en materia de hacienda, función pública y tecnologías de la información y de comunicación de la administración. Actualmente, nos encontramos con una situación económica verdaderamente complicada, pero desde el minuto cero estamos trabajando con responsabilidad y confianza plena en que vamos a salir de la actual crisis que padece nuestra economía. Los grandes objetivos del Gobierno valenciano son volver a la senda de creación de empleo y crecimiento económico, además de atender a la mayor brevedad posible los retrasos existentes en los pagos a nuestros proveedores. Para ello, hemos centrado nuestras actuaciones en medidas que fomentan la austeridad, sin subir los impuestos y garantizando todas las prestaciones sociales a los valencianos. En esta línea de trabajo, se enmarca un Plan de Ajuste aprobado por el Consell el pasado mes de julio y que se centra en reducir el gasto público sin perjudicar para ello a la calidad de los servicios a los ciudadanos. El citado Plan con un ahorro previsto de 680,7 millones de euros, responde a las políticas de austeridad del Consell, pilar básico de las políticas del Gobierno valenciano. Muchas de las actuaciones incluidas en el citado plan ya están en marcha y en otras estamos trabajando para poderlas iniciar cuanto antes. Por lo que respecta al área de Tecnologías de la Información, con la nueva estructura orgánica de la Generalitat, hemos centralizado la gestión de todos los recursos informáticos y de comunicaciones en la Conselleria de la que soy titular, lo que evitará duplicidades y logrará importantes ahorros. La integración y centralización de todos los sistemas de información de la Generalitat permitirá aumentar las prestaciones, la calidad y la seguridad de los recursos de informática y comunicaciones.
Los grandes objetivos del Gobierno valenciano son volver a la senda de creación de empleo y crecimiento económico, además de atender a la mayor brevedad posible los retrasos existentes en los pagos a nuestros proveedores 43 diciembre 2011
A su vez, se impulsará el desarrollo de la Administración electrónica y la modernización administrativa en el ámbito autonómico y local. Para conseguir estos objetivos, vamos a poner en marcha tres planes, el Plan Director para la reducción del gasto en Tecnologías de la Información y de la Comunicación, el Plan Director de Seguridad de los sistemas de información corporativa y el Plan de Calidad de dichas tecnologías de la Generalitat.
Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) son determinantes para la modernización de las Administraciones Públicas. ¿Cómo actuará en consecuencia desde el ámbito de sus competencias? En el marco actual de restricción del gasto público, las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) son sin duda un elemento clave para ayudar a las administraciones a ofrecer servicios públicos de calidad, optimizando al mismo tiempo el uso de los recursos. Dado que además facilitan la reducción de las cargas administrativas para ciudadanos y empresas, constituyen una herramienta muy eficaz para aumentar la competitividad y por tanto favorecer la actividad económica en la Comunitat. Así ha sido entendido por el Consell, que ha decidido dar un impulso a la incorporación de las TIC a la actividad administrativa y a la provisión de servicios a los ciudadanos y empresas de la Comunitat. A través de la centralización de la gestión de todos los recursos informáticos y de comunicaciones de la Generalitat se persiguen dos objetivos prioritarios. Por un lado, un objetivo de carácter económico, ya que mediante la centralización de las inversiones y los recursos humanos relativos a las TIC de todos los departamentos, se evitarán duplicidades y se obtendrán los ahorros propios de las economías de escala. Por otro lado, este nuevo modelo también tiene un objetivo de carácter técnico, ya que la gestión unificada de todos los recursos TIC permitirá llevar a cabo las innovaciones tecnológicas necesarias para cumplir con los requisitos que impone su uso en las administraciones públicas.
legislativa, que han dotado a la Administración valenciana no sólo de las herramientas para ofrecer acceso electrónico a los servicios públicos, sino de los conocimientos y de la experiencia necesaria para futuros desarrollos.
A día de hoy, ¿cuáles son los objetivos alcanzados por la Generalitat Valenciana frente al gran reto de modernización que plantea la Ley 11/2007? ¿Qué queda por hacer y en qué plazo se llevará a cabo? Nuestro compromiso es firme tras la aprobación el año pasado de la Ley Administración Electrónica de la Comunitat Valenciana y del Decreto de Simplificación y Reducción de Cargas Administrativas. En 2010 llegamos hasta casi el millar de servicios electrónicos. No obstante, el nuestro es un proceso de mejora continua. Siempre quedarán proyectos por hacer y por mejorar en beneficio del ciudadano. Por ejemplo, para 2012 se quiere potenciar la contratación electrónica.
La incorporación de las TIC en la actividad administrativa y en la prestación de servicios públicos seguirá siendo una prioridad para el Consell en esta legislatura, y por ello continuará poniendo en marcha las iniciativas necesarias para que tanto las propias administraciones públicas, como los ciudadanos y empresas de la Comunitat, puedan disfrutar de los beneficios que supone la innovación tecnológica.
Efectivamente, el cumplimiento de la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los servicios Públicos es un gran reto para todas las Administraciones. Para poder garantizar el derecho de los ciudadanos a relacionarse con las Administraciones Públicas por medios electrónicos, las administraciones tenemos que acometer importantes cambios en la adaptación de nuestros procedimientos y de nuestros sistemas de información.
¿Cree que la situación actual de crisis y austeridad presupuestaria ralentizará este proceso de cumplimiento? La situación de crisis actual es una realidad y las políticas de austeridad del Gobierno valenciano son la base para salir de ella. Por ello, hemos elaborado unos presupuestos austeros, realistas, además de comprometidos con el gasto social y las personas. De hecho, el gasto social representa el 83,8% del gasto total del Presupuesto para 2012. No obstante, el Gobierno valenciano ha realizado una firme apuesta por la modernización de la administración y para ello, como ya he explicado anteriormente, hemos centralizado todos los recursos informáticos y de comunicaciones en esta Conselleria. Con el difícil momento que está pasando nuestra economía, ofrecer servicios que permiten ahorrar costes, tanto para nuestros ciudadanos y empresas como para la propia Generalitat es prioritario.
Sin embargo podemos decir que la Administración valenciana está en una situación aventajada para afrontar este reto ya que desde la década de los 90, el Consell ha evidenciado su compromiso con la incorporación de las TIC a la actividad administrativa y a la provisión de servicios a los ciudadanos y a las empresas de la Comunitat. El esfuerzo continuado durante dos décadas ha dado lugar a diversas actuaciones de índole tecnológica y también
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zada en todas las edades. En este sentido, cabe destacar el servicio de cita previa con el médico de cabecera a través de Internet, que ya ha recibido más de 9 millones de solicitudes electrónicas desde su puesta en funcionamiento. También son un claro ejemplo de servicios muy demandados las solicitud de certificados de nacimiento, matrimonio o defunción con más de 150.000 solicitudes, la solicitud de becas universitarias con más de 30.000, o la solicitud de plaza para la Escuela Oficial de Idiomas con más de 40.000.
Como dijo Einstein, es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. En el ámbito de las TIC nuestro desafío es ser capaces de diseñar una política que permita cumplir los objetivos que nos hemos marcado, hacer más con menos. Acertar en los proyectos a desarrollar, efectuar análisis de retorno de la inversión y crear economías de escala nos ayudarán a ello. Precisamente, con la centralización de las TIC comentada anteriormente, se evitarán duplicidades y se obtendrán los ahorros propios de las economías de escala.
¿En qué medida utilizan los ciudadanos y empresas valencianas la “Administración Electrónica”? Si nos vamos a los números, en 2010 se realizaron cerca de 2,5 millones de trámites electrónicos. El uso es muy variable y va en función del ahorro en desplazamientos, costes y tiempo que supone cada uno. Nuestros tres principales sectores demandantes son: las empresas, los jóvenes y por último los profesionales, como gestores, asociaciones, asesores o colegios profesionales. La cita por Internet para acudir al médico es nuestro “hit parade” y es utili-
En cuanto a los servicios dirigidos a empresas, hay que hablar del éxito de la Plataforma de Contratación de la Generalitat. Dicha plataforma ha permitido que todas las empresas puedan acceder de forma sencilla a la documentación de los concursos de todas las administraciones públicas de la Comunitat, con el consiguiente beneficio en términos de oportunidades de negocio. Una muestra de ello son las cerca de 800.000 descargas de documentos desde su implantación. También es importante resaltar el uso en el área tributaria, donde se utiliza masivamente y en cuanto a empresas, es sumamente destacable el uso de las empresas relacionadas con el juego, donde el pago telemático es total, superando el 99% de uso.
Recientemente la Generalitat Valenciana ha recibido un Premio DINTEL 2011 a los “Mejores Proyectos Tecnológicos en Contratación y Facturación Electrónica GE-Factura. ¿Qué ha supuesto para la Generalitat la implantación de esta plataforma? Como ya he comentado anteriormente, queremos ahorrar costes, tanto para las empresas como para la Generalitat. Al año recibimos miles de facturas. Su emisión y envío por parte del proveedor y su tramitación en la administración son costes que pretendemos reducir. En este sentido, el sistema de facturación electrónica de la Generalitat que está en funcionamiento desde 2009, GE-Factura, permite la recepción electrónica de las facturas generadas por las empresas proveedoras mejorando la eficiencia de la administración y fomentando un ejercicio de transparencia frente a la sociedad. diciembre 2011 46
Su utilización supone un ahorro de costes importante tanto para las empresas como para la administración, por eliminación del papel, ensobrado, transporte y optimización de los procesos, permitiendo además que éstas realicen previsiones económicas más ajustadas, pudiendo mejorar así su competitividad. El hecho de que la Generalitat sea la mayor entidad pública o privada de la Comunidad Valenciana, y que por ello tenga relación con miles de empresas de todo tamaño y sector de actividad, hace que la implantación de la factura electrónica en su ámbito, tenga una especial relevancia y suponga un impulso definitivo a la generalización del comercio electrónico en nuestro tejido productivo. GeFactura permite además que cualquier administración pública valenciana, sea
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De esta forma, mejorarán los precios ofertados y supondrá un mejor control del gasto de estos bienes y servicios de uso común, al ser éste el órgano encargado de controlar las peticiones y la ejecución de los contratos. Estos bienes y servicios abarcarían “todo lo necesario” para el funcionamiento de la Administración: papelería, material de oficina e informática, servicios de limpieza, vigilancia, informáticos y conexos, y servicios. Los puntos en común entre la Central y Ge-Factura pueden ser máximos, dado que las facturas podrán generarse automáticamente a partir de los posteriores pedidos y contratos derivados que se formalicen. Hasta la fecha, la Generalitat ha venido centralizando el suministro de energía eléctrica en alta tensión y el servicio de telecomunicaciones.
organismo, empresa pública, entidad local o universidad, pueda sumarse a esta iniciativa y consiga de forma inmediata que las empresas le facturen electrónicamente también a ella. Entendemos que una buena práctica puede ser compartida por todos y evitar reinvertir lo que otros ya han hecho anteriormente. Cara al proveedor mantenemos además una imagen de “administración única”.
¿Cómo se enmarca este proyecto dentro de la creación de la Central de Compras de la Generalitat? El espíritu de un mejor control del gasto es común a ambas iniciativas. Además, las dos están unidas a las licitaciones y subastas electrónicas. Estamos trabajando para dotar a la Generalitat de una Central de Compras, que permitirá implantar un sistema ágil y eficaz de racionalización de la contratación y del gasto público, logrando, con un único procedimiento de contratación, economías de escala en el presupuesto de la Generalitat. Asimismo, la Administración del Consell deberá proveerse únicamente de los bienes y servicios centralizados sin que en ningún caso pueda realizar sus propias contrataciones.
Los ahorros estimados en ambos casos fueron importantes, logrando en energía eléctrica tener hasta un 42% de media para más de 350 puntos de suministro, y de un 20% en telefonía fija, móvil, servicio de datos y periféricos. La creación de una Central de Compras permitirá un ámbito de actuación más amplio y, por tanto, mayor eficacia en la gestión y en la reducción del gasto.
una Plataforma de Interoperabilidad denominada Plataforma Autonómica de Intermediación de Datos Segura, para facilitar el intercambio de información entre los diferentes departamentos de la Generalitat, así como entre ellos y el resto de las administraciones públicas.
Una cuestión de vital importancia en estos tiempos es la transparencia e interoperabilidad dentro de las Administraciones Públicas. ¿Qué se está haciendo en este ámbito dentro de la Generalitat Valenciana? Sin duda la interoperabilidad de los sistemas es clave en todo este proceso, por lo que el establecimiento de estándares de comunicación y de procedimientos, que agilicen los intercambios de información, ahorrará al ciudadano retrasos y trámites innecesarios, aumentando la rapidez y la calidad de los servicios públicos.
La Ley 11/2007 y el Esquema Nacional de Interoperabilidad nos acerca un poco más a la idea de “Gobierno abierto”. ¿Está Vd. de acuerdo con esta afirmación? ¿Qué medidas cree que se deberían promover para llegar a ese modelo de Gobierno? Para llegar a un modelo de “Gobierno abierto” queda por recorrer un largo camino, porque puede suponer una verdadera transformación de la administración pública. Ya no sólo la ley 11 y el Esquema Nacional de Interoperabilidad, sino Internet y las redes sociales nos pueden permitir dar un salto en la cercanía a los ciudadanos. En una sociedad socialmente interconectada, no podemos quedarnos al margen.
Bajo este marco, la Generalitat potenciará la interoperabilidad entre aplicaciones, facilitando el intercambio de información entre los diferentes departamentos de la Generalitat, así como entre ellos y el resto de las administraciones públicas. En esta línea se está desarrollando
Por eso, la actual coyuntura hace necesario que todas las administraciones cooperemos. La información está ahí y es de todos. Estoy de acuerdo en que las TIC nos pueden ayudar a dar esa imagen de administración abierta a los ciudadanos y debemos apostar por ello.
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Inauguración Oficial 1 D. Jesús Rivero Laguna Presidente Ejecutivo DINTEL (Palabras de Bienvenida) 2 D. Francisco Javier Nozal Millán Director de Sistemas de Información COMISIÓN NACIONAL DEL MERCADO DE VALORES (CNMV) (Preside e interviene) 3 D. Oski Goldfryd Director FINANCIAL TECH MAGAZINE (Palabras de Bienvenida) 4 D. Christian Menda Director Regional Iberia OPENTEXT (Palabras de Bienvenida)
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Inauguración Oficial
5 D. Carlos Delso Director de Canal HUAWEI (Conferencia Inaugural)
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Imรกgenes de la sala durante la Jornada
Vistas generales del Congreso
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Sesión Tecnológica 1: “Los nuevos retos del Sector Bancario” 1 D. Ignasi Martín Director de Área Banca Electrónica CAIXA CATALUNYA (Presidente)
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2 D. José Antonio Soler de Arespacochaga Jefe del Departamento de Seguridad CECA (Experiencias en el Sector Banca-Seguros) 3 D. Carles Abarca CIO BANCO SABADELL (Experiencias en el Sector Banca-Seguros)
Los nuevos retos del Sector Bancario
4 D. Rubén Villalón Director Automatización de Efectivo PROSEGUR España (Ponencia Tecnológicas)
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Sesión Tecnológica 1
5 D. José Antonio Aguado Director de Desarrollo de Negocio VOID SISTEMAS (Ponencia Tecnológica)
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Sesión Tecnológica 2: "Gestión del Riesgo. Mecanismos regulatorios" 1 D. Antón Gasol Doctor en Economía y Empresa y Miembro de la Ejecutiva del COLEGIO DE ECONOMISTAS DE CATALUNYA Director de la Jornada Anual de los Economistas (Presidente)
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Gestión del Riesgo. Mecanismos regulatorios
2 Dª María Parga Vicepresidenta Instituto de Continuidad de Negocio (ICON) (Experiencias en el Sector Banca-Seguros) 3 D. Juan Andrés Hermoso Franco Coordinador del Área Informática Dirección General de Seguros MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA (Experiencias en el Sector Banca-Seguros)
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Sesión Tecnológica 2
4 D. Paul C. Bentz Executive Advisor CAST SOFTWARE (Ponencia Tecnológica)
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Clausura de la Jornada de la mañana
Clausura de la Jornada de la mañana
1 D. Luis M. Fernández Montañez Director de Usabilidad y Experiencia de Usuario de BANKIA CAJA MADRID
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Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro” 1 D. José Luis Piñar Mañas Abogado. Ex Director de la AEPD Catedrático de Derecho Administrativo UNIVERSIDAD SAN PABLO-CEU
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2 D. David Pernia Abogado de la Asesoría Jurídica Grupo EQUIFAX 3 D. Eduardo Sebastián de Erice Socio CREMADES & CALVO-SOTELO 4 D. Christian Menda Director Regional Iberia OPENTEXT
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a los postres, … “sin copa ni puro”
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Clausura de la Jornada de la mañana
Clausura de la Jornada de la mañana
1 D. Luis M. Fernández Montañez Director de Usabilidad y Experiencia de Usuario de BANKIA CAJA MADRID
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Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro” 1 D. José Luis Piñar Mañas Abogado. Ex Director de la AEPD Catedrático de Derecho Administrativo UNIVERSIDAD SAN PABLO-CEU
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2 D. David Pernia Abogado de la Asesoría Jurídica Grupo EQUIFAX 3 D. Eduardo Sebastián de Erice Socio CREMADES & CALVO-SOTELO 4 D. Christian Menda Director Regional Iberia OPENTEXT
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Sesión Tecnológica 3: “Banca 2.0” 1 D. Francisco Álvarez Cano Community Manager MELANIA (CECA) (Presidente) 2 D. Juan José Rodríguez Soler Responsable de Bankinter Labs y de Dinámicas con Clientes BANKINTER (Experiencias en el Sector Banca-Seguros) 3 D. Carlos Alberto Sáiz Peña Vicepresidente ISMS Forum (Experiencias en el Sector Banca-Seguros)
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4 D. Mario Buritica Business Developer HUAWEI (Ponencia Tecnológica)
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Sesión Tecnológica 4: "Nuevos Servicios Financieros: Estrategias y Soluciones tecnológicas" 1 D. Pedro Pablo López Bernal Gerente Seguridad, Privacidad y Continuidad Global RURAL SERVICIOS INFORMÁTICOS (RSI) (Presidente) 2 D. Jaime Cuesta Tovar Gerente de Tecnología BANCO SANTANDER (Experiencias en el Sector Banca-Seguros)
Nuevos Servicios Financieros: Estrategias y Soluciones tecnológicas
3 D. Renato de Laurentiis Director Ejecutivo Club BPM (Experiencias en el Sector Banca-Seguros) 1
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Sesión Tecnológica 4
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4 D. Carlos Bentabol Gerente de Cuentas de Banca y Corporaciones INGENIA (Ponencia Tecnológica)
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Clausura Oficial del Congreso DINTEL – BANCA y SEGUROS 2011 1 Dª Raquel Lorente Berges Directora de Canales Digitales BANKINTER (Preside e interviene)
Clausura Oficial del Congreso DINTEL – BANCA y SEGUROS 2011
2 D. Pablo Morales Responsable del Área de Banca y Seguros OPENTEXT (Conferencia Invitada)
3 D. Oski Golfryd Director FINANCIAL TECH MAGAZINE (Relator)
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1 BANCO SABADELL Recoge el Premio: D. Miguel Ángel Fernández Lozano Director de Proyecto de Valores y Banca Privada BANCO SABADELL 1
Ceremonia de Entrega de los Premios DINTEL 2011, a los Mejores “Proyectos Tecnológicos en el Sector Banca y Seguros”
2 BANKINTER Recoge el Premio: Equipo Bankinter Labs BANKINTER
3 BANKINTER Recoge el Premio: Dª Raquel Lorente Directora de Canales Digitales BANKINTER y Dª Idoia Maguregui Directora de Tecnología BANKINTER
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4 MELANIA (CECA) Recoge el Premio: D. Antonio Jesús Romero Mora Director Adjunto Área Asociativa CECA
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5 RURAL SERVICIOS INFORMÁTICOS (RSI) Recoge el Premio: Dª Mar Turrión Álvarez Directora del Área de Planificación y Control RURAL SERVICIOS INFORMÁTICOS (RSI)
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Contratación pública electrónica
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MPULSADA con incipiente entusiasmo desde el punto de vista legal, con todavía discretas en número -pero notables en impacto- experiencias de éxito en nuestro país, y con un inmenso potencial desde el punto de vista del ahorro, así calificaríamos a esta nueva forma de entender la licitación pública a través de medios telemáticos. Podemos afirmar sin temor a equivocarnos que todos los actores que tenían algo que decir en esta materia acudieron al evento que sobre Contratación y Facturación Electrónica celebró la Fundación Dintel en el Palacio de la Misión (Madrid), el 27-09-2011.
La representación institucional estuvo a cargo, entre otros, del Subdirector General de Compras de Patrimonio del Estado, quien explicó los entornos que tendrán un protagonismo significativo en el futuro de la contratación electrónica: – La “Plataforma de contratación del Estado”, desarrollada de acuerdo al artículo 309 de la LCSP y que será la pieza clave que sostendrá gran parte de la contratación pública.
Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas de Información
Fraternidad Muprespa
– El “Proyecto CÓDICE”, que garantizará la compatibilidad semántica de documentos interoperables relacionados con la contratación. – El “Registro Oficial de Licitadores y Empresas Clasificadas del
Estado”, que responde al artículo 301 de la LCSP.
ron PLYCA, de Nexus IT; Vortal; Pixelware; y Bravo Solutions.
Durante el Congreso se analizó el marco legislativo que regula y facilita la contratación electrónica: la Directiva 2004/18/CE, la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público y su Reglamento de Desarrollo (RD 817/2009). En estas disposiciones se prevé la incorporación de los medios electrónicos para facilitar los procedimientos de licitación y adjudicación, si bien todavía falta una verdadera adaptación del procedimiento a la naturaleza de los nuevos medios electrónicos.
Sin embargo, a pesar de la existencia de un marco legislativo y de soluciones técnicas adecuadas, no se ha conseguido el avance en contratación electrónica que se había previsto, concretamente el objetivo de que en 2010 el 50% de la contratación se realizara mediante medios electrónicos. ¡Sólo se ha logrado llegar al 5%!
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Fueron obligadas las referencias al Libro Verde sobre la contratación pública electrónica de la Comisión Europea (octubre de 2010), que ya confiere carta de naturaleza y apuesta por esta nueva vía. Las empresas que participaron en el Congreso aportaron sus soluciones, todas ellas con las características de robustez y fiabilidad necesarias para resolver sobradamente las garantías jurídicas que exige la Ley 30/2007. Se presentaron casos de éxito, con implantaciones de referencias en numerosas Administraciones Públicas, en el ámbito estatal, autonómico y local. En concreto, las soluciones de contratación electrónica analizadas a lo largo del Congreso fue-
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Entre las barreras que se expusieron a lo largo del Congreso, causantes del moderado avance de estas tecnologías, destaca en primer lugar la complejidad de la informatización de un procedimiento de contratación, ya de por sí complicado; pues aunque la Ley 30/2007 prevé la contratación electrónica, es muy difícil hacer una lectura tecnológica EFICAZ de los preceptos de la Ley. En segundo lugar, la inercia del procedimiento actual de contratación -en formato convencional- en los propios órganos y mesas de contratación. Y en tercer lugar, otras barreras más comunes cuando se trata de avanzar en los modelos tecnológicos, como son: los costes de despliegue, integración, formación y gestión del cambio en las nuevas soluciones; la desconfianza de las empresas hacia el entorno TIC; y un desconocimiento de la tecnología.
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para asegurar ambos aspectos; incluso existen fases del procedimiento a las que el medio telemático aporta mayores dosis de seguridad jurídica, ya que las evidencias electrónicas no ofrecen lugar a duda. Quizás las conclusiones más reseñables que se alcanzaron a lo largo del Congreso fueron las referidas a los retos que plantea la implantación de las soluciones de contratación electrónica, y que trascienden el ámbito puramente técnico. El mayor reto es la nece-
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Las conclusiones más reseñables
que se alcanzaron a lo largo del
Congreso fueron
las referidas a los retos que plantea la contratación electrónica, y que
Cuando se analizaron durante el Congreso los aspectos que más preocupan a los juristas, a saber, la garantía de transparencia y el cumplimiento del procedimiento legal, quedó patente que no existen dudas sobre la capacidad de las soluciones técnicas
A superar estos retos puede contribuir en gran medida la aplicación de la “Guía de licitación y contratación electrónica” elaborada recientemente por INTECO, la cual consigue aterrizar en el campo de las buenas prácticas gran parte de las dudas y cuestiones de diseño que surgen a la hora de abordar estos proyectos.
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En relación al mercado, la contratación electrónica permite romper las barreras geográficas, globalizando las contrataciones. Ello abre mayores posibilidades tanto a los licitadores como a las entidades contratantes, y desde luego aumenta las exigencias de competitividad de las empresas.
saria simplificación del procedimiento administrativo actual, garantizando el cumplimiento de la ley; y aquí los registros de suministradores juegan un papel clave. El segundo reto es la propia evolución de la mentalidad de los gestores y especialistas en contratación de las Administraciones Públicas, hasta asumir el nuevo modelo basado en TIC. Y el último, pero no por ello menos importante, es la cuestión de la confianza en el modelo; confianza tanto desde el lado de los organismos contratantes, como de las mesas de contratación, así como de los propios licitadores, que a día de hoy todavía se fían más del registro tradicional en papel que del envío telemático.
trascienden el ámbito puramente técnico
En definitiva, las bases legales están establecidas, las soluciones tecnológicas están disponibles y son las adecuadas, existen ahorros potenciales muy importantes… pero se necesita un esfuerzo de adaptación al nuevo modelo. Y congresos como el celebrado son una buena palanca para conseguirlos.
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Quizás la pedagogía sobre los ahorros potenciales en materia de contratación que garantizan estos sistemas podría contribuir a reducir estas barreras y facilitar la incorporación de las soluciones de contratación electrónica. Estos ahorros, producidos por el aumento de la competencia y la transparencia del procedimiento, se suman a otros ahorros de tiempo sobre los procedimientos tradicionales, que benefician principalmente a las mesas de contratación. Adicionalmente, la existencia de Registros centrales electrónicos de licitadores permite disminuir notablemente la carga burocrática de los concursos, llegando incluso a eliminar la necesidad de presentación del “sobre A”. Todo ello repercute en definitiva en una mayor eficiencia y por tanto una reducción de los costes.
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Inauguración Oficial 1 D. Jesús Rivero Laguna Presidente Ejecutivo DINTEL (Palabras de Bienvenida) 2 D. Daniel Avedillo de Juan Subdirector General de Compras PATRIMONIO DEL ESTADO 3 Ilmo. Sr. D. Carlos Rodríguez Palomares Coronel de Intendencia Subdirección General de Contratación MINISTERIO DE DEFENSA 4 D. Manuel Caño Gómez Director de Estrategia NEXUS IT
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Imágenes de la sala durante la Jornada de la mañana.
Vistas generales del Congreso
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Sesión Tecnológica 1: “Contratación pública electrónica” 1 D. José Antonio Martín Pérez Subdirector General de Sistemas de Información Corporativa AYUNTAMIENTO DE MADRID
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2 D. José Manuel Pacho Sánchez Subdirector General de Planificación, Arquitectura e Innovación Tecnológica. Dirección Sistemas de Información Sanitaria SERVICIO MADRILEÑO DE SALUD 3 D. Alfonso Ruíz de Castañeda Subdirector General Adjunto. Junta Consultiva de Contratación Administrativa PATRIMONIO DEL ESTADO – MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA
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4 D. Pedro Gato Andeyro Director General y Socio Fundador de Vortal Connecting Business VORTAL ESPAÑA 5 D. Sergio Ramón Ruíz Mahillo Director Comercial & Marketing SERES
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Sesión Tecnológica 2: “Regulación en los procesos de contratación pública y subasta electrónica” 1 Dª Rocío Alcoceba Moreno Subdirectora General de la Coordinación de la Contratación Pública Consejería de Economía y Hacienda, COMUNIDAD DE MADRID
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“Regulación en los procesos de contratación pública y subasta electrónica”
2 D. Javier Peña Jefe de Sección de Modernización Administrativa y Nuevas Tecnologías DIPUTACIÓN DE BURGOS 3 D. Vicente Somoano Gerente de Contratación METRO DE MADRID
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4 D. José Antonio Corbelle Gerente de Soluciones de Negocio PIXELWARE
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5 D. Manuel Vasallo Reboreda Director de Desarrollo de Negocio AUDISEC
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Clausura de la Jornada de la mañana 1 D. Jaime Domínguez-Macaya Laurnaga Experto en contratación pública electrónica Ex-Director de Patrimonio y Contratación GOBIERNO VASCO
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2 D. Jorge Aguilera Bericochea Gerente de Administraciones Públicas INDRA
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Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro”
Compras públicas a través del canal electrónico. Plataformas de recursos compartidos. Accesibilidad y transparencia del mercado
Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro” “Compras públicas a través del canal electrónico. Plataformas de recursos compartidos. Accesibilidad y transparencia del mercado” 1 D. Carlos Maza Frechín Subdirector General de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO
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2 D. Juan Manuel Garrido Moreno Coordinador de Compra Pública Innovadora CDTI
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3 D. Pedro Maestre Yenes Vicepresidente de Estrategia Corporativa DINTEL Ex-Subdirector General de Organización y Red Fraternidad MUPRESPA 4 D. Manuel Caño Gómez Director de Estrategia NEXUS IT 4
5 D. Jorge Aguilera Bericochea Gerente de Administraciones Públicas INDRA
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Sesión Tecnológica 3: “Nuevos canales para la licitación electrónica” 1 D. Pablo Mayoral Hernández Subdirector General Económico Administrativo Dirección General de Seguridad AYUNTAMIENTO DE MADRID
“Nuevos canales para la licitación electrónica”
2 Dª Neus Colet Jefe de la Secretaría Técnica. Junta Consultiva de Contratación Administrativa GENERALITAT DE CATALUNYA 3 D. Pablo Pérez San José Gerente del Observatorio de la Seguridad INTECO
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4 Dª Asunción Ramírez Directora Comercial BRAVO SOLUTION
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Sesión Tecnológica 4 “Factura electrónica” 1 D. Maximino Linares Gil Abogado del Estado-Jefe Área Tributaria Integrada con la Audiencia Nacional. Abogacía del Estado ante el Tribunal Supremo MINISTERIO DE JUSTICIA 2 D. Bartolomé Borrego Zabala Vocal Responsable División Nuevas Tecnologías AGENCIA ESTATAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA EN ANDALUCÍA, CEUTA Y MELILLA 3 D. Rafael Gimeno Hernández Director del Centro de Sistemas de Información Consejería de Hacienda y Administración Pública GENERALITAT VALENCIANA
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Sesión Tecnológica 4
4 D. Pablo Rodríguez Pappalardo Responsable de producto de Administración Electrónica SAGE
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Clausura Oficial del Congreso CONTRATACIÓN Y FACTURACIÓN ELECTRÓNICA 2011 1 Dª Teresa María Pitarch Albos Directora de la Oficina de Supervisión y Evaluación de la Contratación Pública Departamento de la Presidencia GENERALITAT DE CATALUNYA
Clausura Oficial del Congreso CONTRATACIÓN Y FACTURACIÓN ELECTRÓNICA 2011
2 D. Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas de Información Fraternidad Muprespa (Relator del Congreso)
ELECTRÓNICA
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FACTURACIÓN ELECTRÓNICA
CONTRATACIÓN
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1 COMUNIDAD DE MADRID Recoge el Premio: Dª. Rocío ALCOCEBA MORENO Subdirectora General de Coordinación de la Contratación Pública COMUNIDAD DE MADRID
Ceremonia de Entrega de los Premios DINTEL 2011, a los Mejores “Proyectos Tecnológicos en Contratación y Facturación Electrónica”
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2 GENERALITAT DE CATALUNYA Recoge el Premio: Dª. Teresa María PITARCH ALBOS Directora de la Oficina de Supervisión y Evaluación de la Contratación Pública. Departamento de Presidencia GENERALITAT DE CATALUNYA
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3 MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO Recoge el Premio: D. Carlos MAZA FRECHÍN Subdirector General de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO Y COMERCIO 3
4 METRO DE MADRID Recoge el Premio: D. Vicente SOMOANO Gerente de Contratación METRO DE MADRID
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5 GENERALITAT VALENCIANA Recoge el Premio: D. Rafael GIMENO HERNÁNDEZ Director del Centro de Sistemas de Información CONSELLERÍA DE HACIENDA Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
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6 RTVE – RADIO TELEVISIÓN ESPAÑOLA Recoge el Premio: D. José Aceituno Galaso Subdirector de Compras CORPORACIÓN RTVE
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7 AYUNTAMIENTO DE MADRID Recoge el Premio: D. Jorge García Reig Gerente del IAM AYUNTAMIENTO DE MADRID
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8 JAIME DOMÍNGUEZ MACAYA Recoge el Premio: D. Jaime Domínguez Macaya Ex -Director de Patrimonio y Contratación GOBIERNO VASCO
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eSanidad 2011
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OS dos sectores de la Administración Pública en los que las TIC tienen todavía un larguísimo recorrido, y aún más en tiempos de crisis, son la justicia y la sanidad. Al segundo estuvo dedicado el Congreso sectorial organizado por la Fundación Dintel el 19-102011 en Madrid, que va camino de convertirse en un clásico del calendario otoñal de eventos. Inaugurado de un modo brillante por el Director Gerente de Atención Primaria Costa del Sol, D. Manuel Bayona, contó con la participación de todos los actores del Sistema Nacional de Salud: Ministerio de Sanidad, Comunidades Autónomas, Hospitales y atención primaria, Empresas en régimen de concesión administrativa y Mutuas de Accidentes de Trabajo de la Seguridad Social. En total, 100 congresistas acudieron al evento, incluyendo empresas proveedoras de soluciones TIC, responsables de organizaciones sanitarias y médicos.
Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas de Información
Fraternidad Muprespa
Los temas del debate a lo largo del Congreso trascendieron el ámbito TIC, como no podía ser de otra forma; pues sólo analizando la problemática en su conjunto podrán proponerse soluciones conceptuales a dichas cuestiones. Una síntesis muy agresiva esquematizaría el Congreso sobre tres temas: la situación del Sistema Nacional de Salud, los modelos de gestión privada de la sanidad pública, y la nueva relación
paciente – médico, derivada de la evolución de estos dos roles. En cuanto al primer asunto -la situación coyuntural y estructural del Sistema Nacional de Salud (SNS) y su comparación con otros Sistemas Nacionales-, se analizaron las causas del incremento progresivo de la oferta de servicios del SNS, pero sobre todo del aumento de la demanda, principalmente por el crecimiento de la edad media de los ciudadanos, la ampliación de los colectivos protegidos, y la hiperfrecuentación a consultas, hospitales y urgencias. Ello ha provocado una sociedad medicalizada, con un elevadísimo gasto en farmacia, generado por un perfil social y personal muy distinto del de hace escasos años. El resultado es un Sistema Nacional de Salud desarrolladísimo, con unos costes difícilmente sostenibles, y que no obstante no alcanza a satisfacer plenamente las necesidades de los ciudadanos. Además están los continuos ajustes presupuestarios, en línea antagónica con el incremento progresivo del gasto. Frente a estos problemas, nacen soluciones basadas en el mejor conocimiento de la demanda. La hiperdemanda puede y debe ser gestionada a través de su conocimiento y anticipación, para poder planificar la prestación de los servicios. En el Congreso se presentaron modelos de seg-
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mentación, análisis y predicción de la demanda implantados con éxito. Una respuesta que se ha lanzado desde las Administraciones –de un determinado color- es la participación de la iniciativa privada en la gestión de los recursos públicos, a través de modelos de outsourcing o concesión administrativa. Este fue el segundo asunto analizado en el Congreso, y se desgranaron los modelos PFI (Private Finance Initiative) y PPP (Public Private Partnership). A través de estos modelos se pretende conseguir una optimización del uso de los recursos escasos, manteniendo la financiación pública (pago capitativo) y el control por parte del Sector Público. Es probable que en un futuro cercano seamos testigos de un mayor desarrollo de estos modelos de colaboración público-privado. El tercer asunto que centró el debate del Congreso fue el análisis de los nuevos roles del paciente y del médico. En efecto, el paciente ha pasado a estar en el centro de la consulta y de su proceso asistencial; consciente de sus derechos a la información, a la autonomía, al consentimiento informado, el paciente ha aprendido a estudiar su propia enfermedad y a compartir sus conocimientos sobre la misma a través de las redes sociales. Existe un nuevo modelo
de “socialización” de las enfermedades: ante cualquier diagnóstico, todo paciente busca en Internet su gravedad, tiempo medio de baja, medicación recomendable, casos de éxito y casos de fracaso, etc., lo cual pone al profesional médico en una posición muy distinta a la que mantenía hace años.
gente y empático de este nuevo tipo de pacientes. En este punto entran en juego planes de formación, motivación y reciclaje de un colectivo de profesionales hasta ahora centrados casi exclusivamente en aspectos clínicos, que por necesidades del guión debe
Pero este exceso de información es a veces contraproducente, y conduce paradójicamente al paciente a una situación de desinformación.
Curiosamente, también el rol del médico ha experimentado una evolución, pues en estos momentos al profesional facultativo se le exige, además de los conocimientos médicos propios de su profesión, la gestión económica de los recursos que maneja, el cumplimiento de objetivos numéricos (bajas, duración, recetas), el conocimiento experto de las herramientas TIC a su alcance, y por supuesto el tratamiento inteli-
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Es preciso abordar nuevos proyectos de educación del paciente, de
implicación de los familiares y
El Congreso sobre e-Sanidad ofreció mucho más de lo esperado, superando el plano de las soluciones tecnológicas para profundizar en las causas de los problemas de la sanidad actual. Diagnósticos muy necesarios para el diseño y el desarrollo de soluciones, tanto desde la perspectiva técnica como de la gestión. El evento fue clausurado por la Directora General de Sistemas de Información Sanitaria de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Dª. Zaida Sampedro. Precisamente en esta época de crisis, en la que es perentorio buscar soluciones a problemas cada vez más acuciantes, este tipo de Congresos se hace imprescindible.
“
Por ello -y aquí están las soluciones- es preciso abordar nuevos proyectos de educación del paciente, de implicación de los familiares -sobre todo en los casos de crónicos-, capacitación del entorno socio familiar del paciente y en general gestionar unos procesos sanitarios tan extensos en el tiempo dentro como fuera de las instituciones sanitarias.
evolucionar hasta integrar nuevos elementos de gestión. Además de estos tres aspectos (sostenibilidad del modelo, modelos de participación privada y evolución de los roles paciente – médico), otra idea mantuvo una presencia continua a lo largo de todo el Congreso: la innovación. Tan necesaria en estas épocas de crisis, y tan demandada a las empresas proveedoras de TIC que están “fuera del sistema” y pueden analizar los problemas con mayor perspectiva. Precisamente se expusieron algunos casos de éxito en los que tanto la iniciativa privada como la experiencia desde la gestión pública brillaron con lucidez.
capacitación del entorno socio
familiar del paciente
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Inauguración Oficial 1 D. Jesús Rivero Laguna Presidente Ejecutivo DINTEL (Palabras de Bienvenida) 2 D. Manuel Bayona García Director Gerente Atención Primaria Costa del Sol JUNTA DE ANDALUCÍA (Conferencia Inaugural) 3 D. Pedro Maestre Yenes Vicepresidente de Estrategia Corporativa DINTEL Ex-Subdirector General de Organización y Red Fraternidad MUPRESPA
Inauguración Oficial
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ImĂĄgenes de la sala durante la Jornada de la maĂąana.
Vistas generales del Congreso
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Sesión Tecnológica 1: “Innovación y modernización de la Sanidad” 1 D. Luis Morell Baladrón Jefe de Área de Tecnologías de la Información MINISTERIO DE SANIDAD, POLÍTICA SOCIAL E IGUALDAD (Presidencia)
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“Innovación y modernización de la Sanidad”
2 D. Cristóbal Román Piña Director del Área de Sistemas y Tecnología Empresa Pública de Emergencias Sanitarias (EPES) CONSEJERÍA DE SALUD DE ANDALUCÍA 3 D. Pedro Serrano Aguilar Jefe del Servicio de Evaluación y Planificación SERVICIO CANARIO DE SALUD
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Sesión Tecnológica 1
4 D. Francisco Javier Mendoza Tejeiro Gerente del Área de Soluciones, Multimedia y Audiovisuales TECNOCOM 5 D. Óscar Sanz Martín Director de Desarrollo de Negocio de Sanidad MICROSOFT 6 D. Salvador Ferrer Director Técnico ENTERASYS España
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Sesión Tecnológica 2: “Ventajas de la implementación de las TIC en Salud” 1 D. José Javier Castrodeza Sanz Director General de Planificación e Innovación, SACYL JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN (Presidencia)
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“Ventajas de la implementación de las TIC en Salud”
2 D. Tomás Gómez Pérez Subdirector de Infraestructuras y Soporte a Usuarios de Informática RIOJA SALUD 3 D. Salvador Sanchis Plaus Director de Recursos Humanos Grupo RIBERA SALUD
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4 D. David Labajo Izquierdo Director de e-Salud y Administración Electrónica BULL
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Sesión Tecnológica 2
5 D. Joao Pereira Director del Sector Salud VORTAL Connecting Business
6 D. David Reche Responsable Técnico para Sanidad INTERSYSTEMS Iberia
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Clausura de la Jornada de la mañana 1 D. Rodrigo Gutiérrez Fernández Presidente Sociedad Española de Atención al Usuario de la Sanidad (SEAUS)
Clausura Jornada de la mañana
2 D. Javier Olaizola Casín Associate Partner BM (Conferencia Invitada)
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Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro”
Las TIC, clave en un nuevo modelo sanitario. Outsourcing y externalización de servicios TIC en el ámbito sanitario
Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro” “Las TIC, clave en un nuevo modelo sanitario. Outsourcing y externalización de servicios TIC en el ámbito sanitario” 1 D. Pablo Lebrato Rojo Coordinador de Servicios de la Secretaría General de Sanidad, SACYL JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN 2 D. Julio Mayol Director de la Unidad de Innovación Hospital Clínico San Carlos COMUNIDAD DE MADRID
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3 D. Enrique Cacicedo Director de Sistemas de Información Hospitales de Torrevieja, Vinalopo y Torrejón de Ardoz Grupo RIBERA SALUD
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4 D. David Labajo Izquierdo Director de e-Salud y Administración Electrónica BULL 5 D. Alberto Bernal XXXXXXXXX INDRA 4
6 D. Javier Álvarez l XXXXXXXXX xxxxxxxx
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7 D. Luis Morelll XXXXXXXXX xxxxxxxx
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“Interoperabilidad e Integración de los sistemas sanitarios”
Sesión Tecnológica 3: “Interoperabilidad e Integración de los sistemas sanitarios” 1 D. Luis Roldán Alegre Director Gerente MUTUA DE ACCIDENTES DE ZARAGOZA 2 D. Juan Manuel Lacalle Jefe de Área de Desarrollo, Dirección de Sistemas y Tecnologías de la Información HOSPITAL DE DENIA 3 D. Sebastiá Calero Muñoz Responsable del Área Desarrollo Clínico de Atención Primaria INSTITUT CATALÁ DE LA SALUT
Sesión Tecnológica 3
4 D. César Alonso Responsable de Proyectos AUDISEC
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Sesión Tecnológica 4 “Servicios al Ciudadano online. La Web 2.0 en la Sanidad”
“Servicios al Ciudadano online. La Web 2.0 en la Sanidad”
1 D. Ángel María Martín Fernández-Gallardo Jefe del Área de Farmacia de la Dirección General de Atención Sanitaria SERVICIO DE SALUD DE CASTILLA-LA MANCHA (SESCAM) 2 D. José Bravo Castello Responsable de Área de Sistemas de Información Sanitaria, Subdirección de Sistemas de Información SERVICIO EXTREMEÑO DE SALUD (SES) 3 D. Pablo Sánhez Estrategy Bussines Development Manager HUAWEY
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Sesión Tecnológica 4
4 D. Alberto Bernal Responsable I+D+i Sanidad INDRA
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Clausura Oficial del Congreso eSANIDAD 2011 1 Dª Zaida María Sampedro
Directora General de Sistemas de Información Sanitaria, Consejería de Sanidad COMUNIDAD DE MADRID
Clausura Oficial del Congreso eSANIDAD 2011
2 D. Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas de Información Fraternidad Muprespa (Relator del Congreso)
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1 ATENCIÓN PRIMARIA COSTA DEL SOL Recoge el Premio: D. Manuel Bayona Director Gerente Atención Primaria Costa del Sol JUNTA DE ANDALUCÍA 1
Ceremonia de Entrega de los Premios DINTEL 2011, a los Mejores “Proyectos Tecnológicos en eSanidad”
2 FUNDACIÓN IAVANTE Recoge el Premio: D. Juan Lago Cabrera Subdirector de innovación Fundación Iavante
3 GRUPO RIBERA SALUD Recoge el Premio: Salvador Sanchis Director de Recursos Humanos Grupo RIBERA SALUD
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4 HOSPITAL DE DENIA Recoge el Premio: Catalina Espín Abellán Directora de Cuidados y Servicios Departamento de Salud Denia MARINA SALUD
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5 SERVICIO MADRILEÑO DE SALUD - SERMAS Recoge el Premio: Dª Zaida María Sampedro Directora General de Sistemas de Información Sanitaria Consejería de Sanidad COMUNIDAD DE MADRID
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6 SUMMA 112 Recoge el Premio: Dª María José Fernández Campos Directora Médico SUMMA 112
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Manzanas para el cambio
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N estos días que ha sido noticia el fallecimiento de Steve Jobs, he encontrado este mensaje en la red: “Las tres manzanas que cambiaron al mundo: La de Eva, la de Newton y la de Steve Jobs”. A partir de ese momento ya éramos 6.485 personas en la red a las que les gustaba esto. La fecha, 6 de octubre, coincidía con la petición por parte de la Fundación Dintel para dar esta conferencia, la cual he estructurado a partir de dicho mensaje, reflexionando sobre lo que, desde mi punto de vista, hay simbólicamente detrás de cada una de esas manzanas. Creo que no es simple ni casual que tres manzanas hayan revolucionado el mundo. El planteamiento que quiero hacerles es una reflexión sobre el simbolismo de las manzanas, en momentos cruciales de la historia de la humanidad, y que han dado lugar a cambios revolucionarios en el pensamiento, en la forma de entender el mundo, y en las propias relaciones humanas, personales y sociales.
Manuel Bayona García Director Gerente Atención Primaria Costa del Sol
Junta de Andalucía
Las tres manzanas que cambiaron el mundo La primera manzana es la de Adán y Eva. Según las escrituras bíblicas (Génesis 1:27), Dios creó al hombre a su imagen y semejanza, y los creó varón y hembra. Los colocó en el Paraíso y tan sólo les prohibió una cosa: “Comer la fruta
del árbol de la ciencia del bien y del mal”. El desenlace ya lo conocemos: comieron la manzana prohibida, descubrieron su desnudez y fueron expulsados del Paraíso y condenados al trabajo (esto daría para mucho) y a morir. La manzana de Adán significó el cambio primero y originario del hombre, la revolución del cuerpo, el sexo, y en definitiva la vida, tal y como la humanidad conoce. La historia de la humanidad ha sido extensa en el tiempo, y a una larga Edad Antigua (desde 3.000 años a C. hasta el siglo VI), siguió una Edad Media (hasta finales del siglo XV), donde imperaban miedos, creencias, guerras y enfermedades. La revolución de la segunda manzana, la manzana de Newton, ocurrió relativamente hace poco tiempo, si lo comparamos con el transcurrido desde la aparición de la vida sobre la tierra. Podríamos decir que fue “ayer” cuando Isaac Newton (1642-1727) demostró que las leyes naturales que gobiernan el movimiento en la Tierra y las que gobiernan el movimiento de los cuerpos celestes son las mismas. Fue el primero en demostrar la universalidad de las Leyes de la naturaleza, hecho que significó la revolución del pensamiento y el cambio de paradigmas para la humanidad, coincidiendo además con el paso de la Edad Moderna a
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la Edad Contemporánea y la Revolución francesa (1789). La tercera manzana es la de Steve Jobs (1955-2011). En estos días medio mundo llora su muerte, y si la primera manzana se posó sobre la boca de Adán y Eva, y la segunda sobre la cabeza de Newton, la tercera manzana “está” en la red, y ha representado para la sociedad actual la concreción de la globalidad, la conectividad y en definitiva una nueva forma de comunicación, generando, no ya un cambio, sino una auténtica revolución de las relaciones sociales y de las interrelaciones personales.
Las tres manzanas que cambiaron al hombre En el cerebro humano existe un paralelismo simbólico entre las tres manzanas revolucionarias y generadoras de cambios en la humanidad, con los cambios experimentados por la evolución del cerebro humano: El paleocortex podría simbolizar la primera manzana. Es el cerebro primitivo, el cerebro animal, con las estructuras más antiguas desde el punto de vista evolutivo, y que son el hipocampo y el paleocortex. Son las estructuras anatómicas básicas para el mantenimiento de la vida, la respuesta instintiva y las reacciones básicas y primarias de supervivencia del ser humano. En la escala evolutiva
también pasaron muchos años desde el origen de la vida animal hasta la aparición de los homínidos, hecho que ocurrió gracias a la llegada de nuestra segunda manzana revolucionaria, que fue la que nos trajo el intelecto. La segunda manzana del cambio es el neocortex. El desarrollo del neocortex o corteza cerebral nueva coincide con la aparición del homo sapiens. Se trata de la capa que cubre la superficie de los hemisferios cerebrales, siendo la estructura del cerebro en la que residen las funciones superiores del ser humano: la percepción, la imaginación, el pensamiento, el juicio y la decisión. En definitiva el intelecto. Si bien el origen de la humanidad se mide en millones de años, (en torno a 6.000), son muy pocos si los comparamos con el origen de la vida, y podríamos estar de acuerdo con D. Emilio Duró cuando dice que realmente “nacimos ayer como humanos”. La tercera manzana para el cambio se corresponde con las conexiones intersinápticas, la tercera revolución del cerebro humano. Dichas interconexiones se desarrollan a lo largo de la vida entre los axones y las dendritas de los más de diez mil millones (10.000.000.000) de neuronas de nuestro cerebro, con más de cincuenta trillones de sinapsis interrelacionables. Tal como ha
demostrado el neurobiólogo Antonio Damasio, Premio Príncipe de Asturias 2005, y autor de libros como El error de Descartes o En busca de Espinosa, dichas interconexiones son las estructuras funcionales donde reside el conocimiento, la base de la inteligencia emocional y la potencialidad del ser humano para aprender.
Las tres manzanas que cambiaron los sistemas sanitarios El paralelismo simbólico de cambio también podemos llevarlo a los sistemas sanitarios, donde podemos identificar las tres manzanas generadoras de cambio: La primera manzana se corresponde con las estructuras, los sistemas y la organización. Constituyen la parte “dura” del sistema. Su evolución también ha sido larga y lenta en el tiempo. Parafraseando a Peter Drucker, padre de la gestión empresarial moderna, no es infrecuente encontrar organizaciones con estructuras del siglo XIX, trabajadores del siglo XX y clientes con necesidades del siglo XXI. La segunda manzana es la del Talento de los profesionales, que son los que realmente hacen y dan vida al sistema sanitario. Ellos son el auténtico motor de cambio. La tercera manzana corresponde a las interrelaciones y la
conectividad, es decir, a la capacidad de interrelacionar los sistemas, el conocimiento, el talento y las personas (pacientes / clientes/ usuarios), para producir resultados en salud de manera efectiva y eficiente, y en ello juegan un papel determinante las nuevas tecnologías y que están permitiendo el desarrollo de redes sociales y nuevas formas de relación y comunicación entre los protagonistas de los sistemas sanitarios. Los sistemas en general están formados por personas y sometidos a cambios constantes, aunque a veces nos de la sensación de que se quedan anquilosados, y aunque existan resistencias inevitables al cambio, ya sea por parte de los profesionales, ya sea por otros agentes, el cambio es una constante siempre presente. Actualmente estoy convencido de que la revolución de la tercera manzana, la de “las redes sociales y la conectividad” generará un cambio profundo e inevitable tanto de la estructura y organización de los sistemas sanitarios, como de la orientación del talento y la capacidad laboral y productiva de los profesionales sanitarios.
Tres Razones para el cambio La primera razón para el cambio es la actual situación de crisis económica (y también de valores) junto al aumento creciente del gasto sanitario, que en determina-
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das situaciones puede obligar a reorganizar servicios y priorizar actuaciones. En España, aunque el sistema sanitario público sólo supone algo más del 6,5 % del PIB de la nación, menos que en la mayoría de los países de nuestro entorno, la crisis está haciendo mella, pasando del ajuste al recorte en algunas comunidades. Nuestra apuesta es de aplicar “más talento que tijeras”. Los ajustes tienen que hacerse en el día a día y a lo largo del tiempo para evitar llegar a la necesidad del recorte. En todos los países existe un aumento creciente del gasto sanitario, aunque sabemos que “más gasto en salud no equivale a más salud”. Ahora bien, ¿se apuesta por aquello donde la inversión es más eficiente? En un reciente artículo publicado en El País el 9 de octubre de 2011, se decía que “El Sistema sanitario español tiene “exceso de grasa”. “Podemos hablar de hipertrofia de la sanidad”. ¿Hablamos de obesidad? Si es así, el tratamiento inicial sabemos muy bien que no es cirugía, que ésta se reserva para casos de obesidad mórbida, y que la primera actuación será pautar dieta sana y saludable, ejercicio, en algún caso prescribir algún tratamiento, y de manera excepcional cirugía. Como muy acertadamente dice Ricard Meneu, médico, doctor en eco-
nómicas y Vicepresidente de la Fundación Instituto de investigación en Servicios de Salud, “El sistema sanitario necesita deshacerse de grasa pero no de músculo”. Hace 37 años (1974), Marc Lalonde, ministro de sanidad canadiense clasificó los determinantes en la salud en cuatro grupos: (Genética, Medio Ambiente, Estilo de vida y Sistema Sanitario). Lalonde demostró que el peso que tiene cada una de esas variables en la mortalidad es inversamente proporcional al gasto que supone cada una de ellas. Así, mientras que el sistema de asistencia sanitaria sólo tiene un peso en la mortalidad de un 11 %, supone un gasto del 80%. Sin embargo, los estilos de vida que tienen un peso en la mortalidad de más de un 40 %, suponen un gasto de poco más de un 1%. En segundo lugar se ha producido un cambio en el patrón epidemiológico de morbimortalidad. En pocas décadas entre un 30-40 % de la población será mayor de 65 años, y el sistema sanitario tiene que estar preparado para dar respuesta a nuevas y mayores necesidades. Sabemos por ejemplo que a partir de los 65 años la media de enfermedades es de 2,8, cifra que pasa a 3,8 a partir de los 75 años, y que los procesos crónicos suponen el 80% del gasto sanitario. Hoy día ya se habla “Epidemia de diabetes”, enfermedad que padece 1/3
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de la población, y que supone un elevado coste para la sanidad pública, y que se centra más en los tratamientos farmacológicos (que son caros), que en los estilos de vida saludables (que son beneficiosos y menos costosos). En tercer lugar nos encontramos con las nuevas tecnologías aplicadas a salud, que si bien han supuesto en la última década una gran inversión y avance, quizás no estén suficientemente rentabilizadas. Podemos decir que las herramientas están implantadas, pero las potencialidades podrían ser mayores, y por tanto la eficiencia. Actualmente las nuevas tecnologías aplicadas a salud ya son un hecho. La Historia clínica digital está implantada en el 100% de Atención Primaria de la Costa del Sol. También la Receta electrónica es un hecho consolidado, y más del 60% de las prescripciones que se realizan, fundamentalmente de pacientes crónicos, se realizan en receta electrónica. Desde el año 2006 disponemos de una aplicación (Weblab), para la consulta “online” por parte de los profesionales de atención primaria de las analíticas que se realizan en los laboratorios de nuestros hospitales de referencia. También disponemos de TAONET, que facilita el control de casi 5.000 pacientes en tratamiento con anticoagulación oral, y que facilita la visualización del historial del paciente desde AP y el Hospi-
herramienta para hacernos llegar información de interés que desconocíamos así como para solicitarnos información.
Gran parte del trabajo que realiza AP se realiza fuera de las consultas, en el domicilio del paciente o en relación con el hospital. A través de la red se realiza el soporte Sanitario a la Ley de Dependencia, con 2.537 Informes de condición de salud de pacientes crónicos, así como la Telecontinuidad de cuidados de pacientes frágiles.
Estamos suscritos a 40 cuentas de muy alto interés, y el número aumenta cada día.
El Centro multirrespuesta Salud Responde gestiona en nuestra zona, además de otras prestaciones, más de 700.000 citas para Médico de Familia y Pediatra al año, lo que representa un 30% del total de citas, y la Retinografía digital en el caso de pacientes diabéticos, el diagnóstico por imagen, la existencia de banda ancha, correo electrónico y acceso a Internet, han significado un gran avance en nuestros centros. Recientemente estamos incorporándonos a las redes sociales, y hemos creado cuenta en Twitter para el uso adecuado del medicamento. Esto nos permite publicar cientos de “tweets” e identificar aquellos que son “retwitteados” por otros usuarios, pudiendo identificar los asuntos de especial interés, así como los seguidores. Algunos profesionales del Distrito han utilizado esta
Diariamente el acceso a Twitter nos permite conocer aportes interesantes de las cuentas que seguimos, en cuyo caso estudiamos con más profundidad su contenido y le damos difusión a través de nuestra cuenta. Asimismo, analizamos las fuentes de información que consultamos diariamente (TaQWiN, boletines de diferentes Servicios de Salud nacionales e internacionales, Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios) y seleccionamos lo que consideramos que pueda ser de interés para nuestros profesionales.
Tres dificultades que exigen cambio Existen tres razones que demandan la necesidad de cambio, y están relacionadas con el gasto, la actividad y la motivación de los profesionales. Respecto al gasto, el sistema sanitario dedica a farmacia más del 40% de su presupuesto. Vivimos en una sociedad medicalizada (no sólo pacientes están medicalizados), que busca “la pastilla mágica” como la solución fácil y simple ante cualquier acon-
tecimiento de la vida. El gasto en estatinas, grupo terapéutico destinado a combatir el colesterol, representa el mayor gasto en medicamentos del país, y sin embargo, solo un tercio de los pacientes con tratamiento farmacológico para la hipertensión e hiperlipidemias están controlados. En un Distrito Sanitario como el Costa del Sol el gasto en farmacia es más del doble de lo que representan las nóminas de sus más de mil profesionales. Respecto a la actividad, existe en general una tendencia a la hiperfrecuentación de pacientes en consultas, hospitales y urgencias. En los centros de salud de nuestro distrito el dato es favorable, ya que la frecuentación o media del número de veces que un paciente acude al médico de familia al año está en algo más de 6, cuando en España es casi el doble. Respecto a los profesionales existe un constante esfuerzo para evitar la desmotivación profesional, procurando trasladarles el valor de su trabajo y los resultados conseguidos. Como dice José Antonio Marina, que “El sentimiento de eficacia es un factor motivador de primera categoría”.
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tal, permitiendo realizar la dosificación del tratamiento, citación y control ante incidencias por parte del hematólogo.
El sistema
sanitario dedica a farmacia más del
Tres manzanas para el cambio en Gestión sanitaria En gestión sanitaria estamos aplicando diferentes estrategias y herramientas para mejorar la cali-
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40% de su
presupuesto
dad y la eficiencia de los servicios sanitarios: En primer lugar la Gestión por Procesos. Contempla la definición del marco de actuación ante los diferentes procesos asistenciales, los medios para su abordaje, los recursos necesarios y las personas y profesionales que intervienen. El objetivo es disminuir la variabilidad en la práctica clínica y mejorar la calidad, la eficiencia y la satisfacción del paciente. El III Informe SEDAP que acaba de presentarse, recoge entre sus resultados que las sociedades científicas, los grupos de expertos y las asociaciones de pacientes consultadas, coinciden en que los procesos asistenciales son el marco de mejora de la calidad y la eficiencia en los sistemas sanitarios.
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Los ciudadanos están cada día
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más formados, disponen de
herramientas para informarse e
interrelacionarse
En segundo lugar la Gestión por Competencias, entendidas como los Conocimientos, Habilidades y Actitudes necesarios para el desempeño profesional, con acreditación y orientación a la excelencia. El ejemplo más reciente lo tenemos en el desarrollo de nuevas competencias enfermera, que han permitido liderar procesos de cambio y mejora en la resolución de urgencias, con el triaje en urgencias extrahospitalarias, los equipos de coordinación avanzada o la tarea de las Enfermeras de enlace o gestoras de casos.
En tercer lugar la Gestión clínica, como el espacio compartido multiprofesional donde se desarrolla la práctica clínica, contando con el paciente y con el máximo nivel posible de autonomía profesional y corresponsabilidad. En las unidades de gestión clínica (UGC), profesionales de diferentes categorías y áreas de conocimiento realizan una labor de equipo. Tienen objetivos compartidos, y asumen la responsabilidad de ofrecer una gestión integral de los recursos disponibles y de la labor que realizan: asistencial, prevención, promoción de la salud, cuidados y rehabilitación. Todo ello orientado a la ciudadanía, como eje fundamental, en torno a la que gira el sistema sanitario público.
Tres fechas para el cambio El sistema sanitario nos está exigiendo cambios, y aunque disponemos de recursos y tecnologías sanitarias y se aplican estrategias coherentes para conseguirlo y seguir mejorando, nos hemos encontrado en un nuevo escenario donde el ciudadano, el verdadero protagonista del sistema sanitario, tiene un papel mucho más activo. La ciudadanía y los pacientes cambian más rápido de lo que lo hacen las organizaciones. Los ciudadanos están cada día más formados, disponen de otras herramientas para informarse, y además tienen a su disposición las comunicaciones y actual-
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mente las redes sociales, que les permiten conectarse e interrelacionarse de forma rápida, fácil y asequible desde cualquier lugar. En los últimos años ha habido tres fechas clave en las que se han producido tres sucesos que han marcado la historia. Desde mi punto de vista, a partir de esos hechos muchas cosas ya funcionan de otra manera. La primera fecha es la del 11 M de 2004, fecha de los atentados terroristas de Atocha en Madrid, produciéndose una movilización masiva de la población a través de las redes, algo que hasta ahora no había sucedido. En las elecciones de 2004 en España, y en concreto el sábado 13 de marzo de 2004, Juan Varela, periodista y consultor de medios escribía: “El día que los SMS cambiaron la política”: “Al fin la tecnología, esta vez los mensajes de los teléfonos móviles, han aparecido en la vida política española para quizá cambiarla para siempre. Miles de ciudadanos fueron convocados a manifestarse contra el Gobierno. SMS y correos electrónicos agitaron ayer las conciencias más allá de los mass media y consiguieron que miles de personas se echaran de nuevo a las calles con el dolor de las matanzas del 11-M convertido en ira”. Posteriormente, Jordi Sopena y Xavier Ginesta publicaban en Trí-
podos, número 22, Barcelona, 2008 este estudio: Los SMS como elemento de movilización social. Nuevas tecnologías, protestas ciudadanas e impacto mediático. La prensa catalana ante el 13-M y el macrobotellón de Barcelona. La segunda fecha es la del 7 J de 2005, fecha de los atentados terroristas de Londres, cuando se produjo el mayor fenómeno informativo de lo que se ha denominado “Periodismo a pie de calle”. En los atentados del 7 de julio de 2005 en Londres, cuatro explosiones paralizaron el transporte público de la ciudad en hora punta, así como la infraestructura de telecomunicaciones. El Gobierno prohibió, por razones de seguridad, que se diera información de lo que estaba pasando dentro de los túneles, y en ese momento, un ciudadano con su teléfono móvil, se convirtió en reportero gráfico, trasladando la información al mundo. La tercera fecha es la del movimiento ciudadano del 15 M. No sabemos como acabará, pero ahí está y ya ha prendido en más de 80 países. Hace dos días, el 11 octubre 2011, Raúl del Pozo escribía en su columna del diario El Mundo un artículo titulado “El ruido de la calle”, donde decía: “Las redes sociales son un nuevo poder, una grafía con capacidad
de alerta y de convertir las ideas en iglesias (asambleas)”. Estos hechos ya históricos ponen de manifiesto de manera clara el nuevo papel de la ciudadanía, un papel que los profesionales, las empresas y las administraciones no tienen más remedio que asumir, porque está ahí y además es imparable. A finales de este último verano asistí en Bilbao al encuentro “Salud 2.0: Pacientes y profesionales en la Web 2.0”. Allí conocí a un buen número de profesionales sanitarios, profundamente convencidos del nuevo papel que representan las redes sociales en la gestión de la relación con los pacientes. En este encuentro, Manny Hernández, Luis Fernández, Julio Mayol, Salvador Casado, o Miguel Ángel Mañez, nos enseñaron que estamos en la fase práctica, que ya no se trata de seguir teorizando, sino que hay que ponerse a la tarea. Ellos lo hacen de una manera natural: el Dr. Casado quitándose los zapatos para estar a la altura de los pacientes; Manny Hernández, fundador de Tudiabetes.org, con camiseta y gorra de colores, informando, promocionando y educando en todo lo relacionado con la diabetes; y Miguel Ángel Mañez, como el auténtico directivo 2.0 sin chaqueta. En Andalucía estamos trabajando desde hace
años en el proyecto Escuela de pacientes, y hace unos días, Joan Carles March ha presentado la estrategia de redes sociales en la Feria Internacional de Servicios y Soluciones TIC para empresas (SIMONetwork). Quisiera finalizar esta intervención compartiendo una historia que conocí leyendo a Joseph O´Connor. Es la historia de unas tortugas en la playa. “Las tortugas circulaban por la parte más alta de la arena, excepto una que lo hacía por un gran surco dejado por un tractor, y a la que sus compañeras le insistían para que abandonase ese camino. Ella, que era conformista, respondía que en su surco tenía todo lo que necesitaba. Al día siguiente la rana del surco se encontró con el grupo, y cuando le preguntaron porque había cambiado, respondió: es que venía un camión”. En mi Distrito Sanitario estamos tratando de llevar la Salud 2.0 a los profesionales, y los profesionales a la Salud 2.0. Es cierto que existen miedos y reticencias, probablemente a que la demanda les desborde, pero estamos haciendo formación y tratando de sensibilizar a los profesionales sobre las potencialidades de las redes sociales, porque aunque es complejo, el problema es que el camión viene demasiado rápido y no hay más remedio que cambiar de camino.
87 diciembre 2011
tecnología y gestión
LO BARATO ES CARO Y LO CARO ES BARATO
Pedro Maestre Yenes Director Editorial pmaestre@dintel.org Subdirector General de Organización y Red Fraternidad Muprespa
Hace unos días pasé la revisión de mi coche y, al revisar la factura, pude constatar que el precio de la hora de operario era de 72,70 euros la hora. Mi asistenta me cuesta 16,66 euros la hora y el jardinero que atiende mi jardín me supone un coste similar por cada hora trabajada. He pedido presupuesto a un albañil, sin especiales pretensiones, para que me diera el coste para hacer una pequeña chapuza doméstica consistente en una pequeña estantería de ladrillos; el coste que me ha dado de su hora de trabajo es de 23 euros. Cuando he preguntado a mis amigos y conocidos su opinión sobre el precio de la mano de obra del mencionado albañil, todos me han asegurado que era una auténtica bicoca. Hace poco tuve una avería de la luz un domingo a las doce de la noche y para conseguir que me la arreglaran tuve que acudir a una de esas cadenas que arreglan todo tipo de averías a cualquier hora de cualquier día. Es para quedarse auténticamente pasmado, pues el coste de la hora del electricista para arreglar la avería – que por otra parte no suponía poner una pica en Flandes – me salió a 80 euros la hora; en llegar a mi casa, hacer el arreglo (media hora) y volverse a la suya empleó una hora y media y me cobró 120 euros. Viene a cuento de los datos que acabo de reseñar el hecho de que en un reciente e importante concurso convocado por la Administración General del Estado, los ganadores de la licitación han ofertado a 15 euros el precio de la hora de programador informático. Parece obvio que es un absurdo y un contrasentido lo que esté ocurriendo. Se me podrá decir que es el juego del mercado y que si se ofertan esos precios será porque eso es lo que valen los programadores. La realidad es muy distinta. Se ha entrado en una absurda dinámica en que alguien tendrá que poner coto a este diciembre 2011 88
desastre que lo único que está provocando es el derrumbamiento total de la calidad del software con las graves implicaciones que ello supone. Si alguien se cree que por conseguir precios a 15 euros la hora de programador está consiguiendo espléndidos ahorros, está muy equivocado. Es bien cierto que desarrollar aplicativos informáticos con un alto nivel de calidad cuesta tiempo y dinero. El conseguir buenos aplicativos a los miserables precios indicados supondrá un número de horas tan grande que, al final, el coste será mucho mayor y, además, por muchas horas que se empleen no se conseguirán aplicativos de calidad. Es bastante frecuente que los especialistas que trabajan en las oficinas de proyectos busquen, a través de la gestión de los concursos de apoyo técnico, que los precios sean lo más bajo posible. Seguramente, se apuntarán un tanto y podrán presumir y sacar pecho por su excelente gestión, pero los responsables de los aplicativos – que no suelen tomar ni arte ni parte en el desarrollo de los concursos, se desesperarán y no conseguirán prestar un buen servicio.
No nos engañemos; para conseguir aplicativos de calidad y en poco tiempo hay que contar con buenos profesionales y estos, nos guste o no, tienen un precio unitario elevado. Además, tenemos que tener muy claro que el coste final total será mucho menor si disponemos de buenos profesionales aunque nos cuesten unitariamente mucho dinero. Parece una contradicción pero no lo es en absoluto. Un riesgo grave añadido, con el que hay que acabar al precio que sea, es el que se pueda producir la típica corruptela de que un responsable de aplicativos se vea obligado a poner un programador real y a su lado un programador ficticio (un dummy). De esta forma se estará pagando realmente a 30 euros la hora engañándose a sí mismo diciendo que se está pagando programación a 15 euros cuando se está pagando realmente a 30 euros. Si además se utilizan dos dummys por cada programador real el precio será de 45 euros por hora. En suma, una escalada inadmisible a la que se ha llegado por poner precios tan ridículos como los de 15 euros por 89 diciembre 2011
hora de programador. Seamos serios y realistas si es que queremos conseguir un buen nivel de calidad en el desarrollo de aplicativos informáticos. Quisiera finalizar este artículo con la apuesta que le hizo Santiago Rusiñol a sus amigos de la tertulia de Los Cuatro Gatos. El pintor y escritor afirmaba con rotundidad la enorme desconfianza de los españoles para adquirir duros a tres pesetas. Para demostrarlo, pasó por muchos pueblos de Cataluña con un cesto lleno de auténticos duros de plata ofreciéndolos a tres pesetas. Rusiñol no consiguió vender ni un solo duro. No compremos programadores a 15 euros la hora porque, salvo en la apuesta de Rusiñol, lo normal es que no nos den duros a tres pesetas. Desconfiemos de las gangas; si queremos buenos programadores habrá que pagarlos y, de esa forma, obtendremos aplicativos de calidad, todo lo demás será engañarnos a nosotros mismos. Flaco favor haremos a las organizaciones si pretendemos desarrollar la informática con programadores a 15 euros la hora.
La paradoja de la factura electrónica
U
NO de los principales factores de éxito que deben existir para que una tecnología sea adoptada por la sociedad es su comodidad. Algunos ejemplos lo ratifican: el tablet no ha sido un éxito hasta la llegada del iPad –paradigma de usabilidad-, la videoconferencia no acaba de triunfar por su complejidad de uso, las redes LAN se popularizaron con la llegada del sencillo Ethernet, etc. En la informática de gestión ocurre algo similar, y aquellas tecnologías que presentan problemas de uso o desventajas frente a alternativas ya existentes no acaban de lograr el esperado éxito. Los ejemplos más claros están ligados a la criptografía de clave pública, y concretamente a la factura electrónica.
Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas de Información Fraternidad Muprespa
La factura electrónica, regulada desde 2003, “sólo” exige dos requisitos: que el destinatario haya otorgado su consentimiento expreso, y que se garantice la autenticidad del origen y la integridad del contenido mediante la firma electrónica de la factura (dejando a un lado los sistemas EDI, implantados principalmente en los ámbitos de la logística y la industria). De los dos requisitos, el primero parece fácil de conseguir: el consentimiento del destinatario. Pero si analizamos el diciembre 2011 90
porcentaje de clientes de operadoras de telecomunicaciones, eléctricas, y otras compañías de distribución que han prestado su consentimiento, veremos que todavía existe un largo camino por recorrer. Es en estos casos en los que el número de facturas es mayor, y por tanto los costes de impresión, logística y envío son el gran objetivo de ahorro de la factura electrónica. Y si bien para una compañía eléctrica es rentable abordar la informatización de la factura electrónica, pues los ahorros son proporcionales al número de clientes que la admitan, para una empresa mediana o pequeña, cuyo número de facturas a emitir es pequeño (digamos un orden de magnitud de cientos o incluso miles de facturas), los costes de gestionar los consentimientos, discriminar los dos canales de facturación y mantener en paralelo la factura electrónica y la convencional, no compensan los ahorros que genera la factura electrónica. Por eso en el ámbito de las Pymes e incluso en grandes empresas con un número reducido de clientes el grado de implantación de la factura electrónica es residual. Si a ello añadimos que para los clientes el recibir una factura electrónica no aporta un valor excesivo, salvo el ahorro de la manipulación del papel, entendere-
tecnología y gestión
tro país en tiempos de crisis, y les resta competitividad?
mos por qué los consentimientos a recibir la factura electrónica no son fáciles de obtener. Es más, el propio Ministerio de Hacienda habilitó en 2007 un procedimiento alternativo de conservación de las facturas recibidas en papel y escaneadas a través de un mecanismo conocido como digitalización certificada. Este mecanismo resultó sumamente útil para empresas con un número muy elevado de proveedores y facturas, pero significó la sentencia de muerte de la moda de la factura electrónica. Pero las Administraciones Públicas, y en particular el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio han continuado impulsando la factura electrónica. Por ejemplo, estableciendo su obligatoriedad en el marco de contratación con el sector público estatal (en la LISI), definiendo un formato estándar de factura electrónica “factura-e” o liberando recientemente una aplicación para la recepción de facturas electrónicas: “e-fácil”. En este punto debemos recordar que la legislación sobre factura electrónica sólo exige consentimiento y firma electrónica, y por tanto un documento en formato Word, Excel o PDF podría ser una factura electrónica perfectamente válida. Sin embargo, los formatos estándar definidos por los Ministerios de Industria y Hacienda implican el uso de una informática mucho más desarrollada, pues propugnan y en la práctica obligan a una factura electrónica interoperable. Y aunque estos formatos sólo son exigibles en el tráfico con la Administración Pública, están diseñados con la finalidad de que se extiendan al resto del ámbito mercantil.
Pero lo más curioso es que frente a tantas disposiciones y voluntad del Gobierno por impulsar la factura electrónica, a ésta le ha surgido un competidor silencioso y audaz, que está implantándose en el tráfico mercantil paulatinamente y prácticamente sin coste para las empresas: se trata del envío por correo electrónico de las facturas en PDF, sin mayor protocolo ni de consentimiento ni de firma electrónica. Estrictamente, este medio de facturación incumple el Reglamento de facturación, pues ni se trata de un soporte convencional (en papel) ni el soporte electrónico cumple con los requisitos de consentimiento y firma. Pero, ¿no es cierto que las empresas le otorgan garantía de autenticidad a través del propio acto de contabilización y pago, y que la conservación de estos ficheros permite generar un original en papel exacto al que hubiera enviado el proveedor por correo ordinario?
Una tecnología incómoda superada por una invención mitad electrónica mitad convencional pero que, desde un punto de vista práctico, no tiene comparación
En efecto, la antes citada LISI (Ley de Medidas de Impulso de la Sociedad de la Información) manda al Gobierno que impulse el empleo de la factura electrónica entre empresarios, profesionales, Pymes… con el fin de fomentar el desarrollo del comercio electrónico. Y ante esto debemos pensar, ¿este “impulso” es una palanca de cambio del modelo productivo español, o es más bien una carga administrativa adicional que se impone a las empresas de nues-
En otras palabras, este mecanismo tiene todas las ventajas de la factura electrónica –barata, rápida, ecológica, sin costes de manipulación ni almacenamiento- pero a su vez no se identifica con ella, ni pretende cumplir con unos estrictos y onerosos requisitos que se han demostrado más bien estorbos en el desarrollo del comercio electrónico. Pues, ¿no son numerosos los sitios de Internet que envían a los clientes un simple PDF o incluso un correo electrónico a modo de factura, y que cuando el cliente los imprime los convierte ipso facto en facturas tradicionales compatibles al 100% con el Reglamento de facturación? Esta es la paradoja de la factura electrónica: una tecnología incómoda que, como decíamos al principio, no ha encontrado sino obstáculos en su implantación, y a la que le ha ganado la mano una invención mitad electrónica mitad convencional pero que, desde un punto de vista práctico, no tiene comparación. Una lección para tener en cuenta, y si es posible y no tiene un excesivo coste político, rectificar.
91 diciembre 2011
tecnología y administración pública
ADAPTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Juan Jesús Torres Carbonell Director Editorial jesus.torres@dintel.org Presidente Correos Telecom Director de Tecnología, Sistemas e Innovación Sociedad Estatal Correos y Telégrafos
Todas las organizaciones, en buena lógica, persiguen disponer de una estructura TI que se adapte lo mejor posible a sus necesidades en cada momento y que permita una adecuada gobernanza y optimización de recursos. Así, en ocasiones nos planteamos si la estructura TI actual es la más adecuada para nuestra organización, y, en consecuencia, si es conveniente modificarla. En el caso de que tengamos dudas al respecto podemos plantearnos algunas cuestiones que nos ayuden a tomar la mejor decisión y que dependen no exclusivamente de aspectos y necesidades tecnológicas, sino también de las estrategias, intereses, objetivos y preocupaciones de la empresa en su conjunto. Además, en todo caso no debemos abordar una reorganización TI de forma automática cada vez que haya cambios estratégicos, sino que antes debemos pararnos a pensar y meditar sobre lo que se espera de las TI. La estructura TI está sometida a grandes tensiones. Cada movimiento y cada “resfriado” de la organización afecta a las expectativas y necesidades en relación con los resultados que se obtengan de la unidad responsable de tecnología. Esta demanda continua debería concienciar a los responsables (no sólo al CIO) de que la solución no es disponer, o forzar, una nueva estructura cada vez que se demanda un nuevo esfuerzo TI, puesto que nos puede llediciembre 2011 92
Cuando se producen cambios o movimientos estratégicos en una compañía, hay que evitar que
los nervios y las inseguridades se apoderen de nosotros, porque nos pueden llevar a una dinámica en la que lo primero que se nos pase por la cabeza, sin meditarlo debidamente, es que con la actual estructura organizativa TI no podremos prestar con garantías de éxito los servicios que nos demanda nuestra organización para responder a las exigencias de la nueva estrategia. Muy posiblemente la conveniencia o no del cambio dependa de cuánto tiempo vamos a poder disfrutar de esa nueva organización y si nos dejarán obtenerle el partido que cuando la hemos diseñado pensábamos que era capaz de ofrecer. En todo caso debemos tener confianza en nosotros mismos y en nuestro equipo que, al fin y al cabo, es el que hará el trabajo, a la hora de afrontar un reto de este tipo. 93 diciembre 2011
“
Las organizaciones persiguen disponer de la mejor estructura TI posible, pero ésta debe tener en cuenta no sólo criterios
“
var a una situación de perpetuo cambio de forma que no tengamos tiempo para trabajar y producir entre cambio y cambio (hay que tener en cuenta que los cambios de organizaciones complejas como las Administraciones Públicas requieren no sólo tiempo, sino también disponer de la adecuada ventana de oportunidad: no todo se puede hacer en todo momento). Quizá lo necesario sea disponer de una unidad TI flexible, capaz de adaptarse, y de un negocio capaz de entender las tensiones que, como consecuencia de su demanda, sufren las unidades tecnológicas. No olvidemos que la organización (empresa o Administración) progresará como un todo, no como partes con éxitos parciales.
tecnológicos, sino también criterios y estrategias de empresa
tecnologías de la información y las comunicaciones
Implicaciones de la sociedad del conocimiento en la política comunitaria
Alejandro Lazcano Arranz XXXXXXXX XXXXXXX
AMOS a tratar de establecer la incidencia que la política comunitaria relacionada con la evolución tecnológica, ha tenido en la U.E. y especialmente en nuestro país durante los últimos años, así como el marco de actuación previsto en este terreno para el próximo periodo.
V
sición de la comunitaria, en relación con la Sociedad de la Información en general, pero particularizando sobre el entorno de la Administración Electrónica, y los desarrollos que la ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP) ha generado en nuestro país.
Partiremos como punto de referencia, de la Estrategia de Lisboa adoptada por el Consejo Europeo en marzo de 2000, en el que fija para cubrir sus objetivos una estrategia global que prepare la transición hacia una sociedad y una economía fundadas sobre el conocimiento, por medio de políticas que cubran mejor las necesidades de la sociedad de la información y de la investigación y desarrollo, así como acelerar las reformas estructurales para reforzar la competitividad y la innovación. Seguiremos con la revisión sufrida por esta Estrategia en 2005 en el documento “i2010 Una sociedad de la información europea para el crecimiento y el empleo”, en el que la Comisión se propone mejorar la calidad y la cantidad de los empleos en la Unión Europea a corto y medio plazo gracias al impacto de las TIC; a continuación contrastaremos la incidencia de estas estrategias sobre la Administración y la legislación que surge a su luz en España durante este periodo, bien por iniciativa propia o como transpo-
Concluiremos con las implicaciones que la Declaración Ministerial de Malmoe sobre Administración Electrónica (2009) realizada por los ministros de la Unión Europea responsables de e-administración, ha tenido en el Plan de Actuación 2011-2015 y en el desarrollo de la Agenda Digital Europea 2010-2020 para salir de la crisis a través de un mercado común online entre otros objetivos.
diciembre 2011 94
La Estrategia de Lisboa La denominada Estrategia de Lisboa adoptada por el Consejo Europeo de Santa Maria da Feira en marzo de 2000, define un objetivo estratégico en el que la economía de la U.E. se basará en el conocimiento, y dado que se aparta de las habituales formas de coordinación entre los estados miembros, basadas en las técnicas de integración y de cooperación, y define un nuevo sistema descentralizado de trabajo mediante métodos abiertos de coordinación (OMC), vemos
tecnologías de la información y las comunicaciones
intercambio de información conectada a un macro directorio, que permita localizar el nodo, a nivel mundial, donde se encuentra la información soportada, y así poderla transportar por medios telemáticos, hasta el nodo donde se precisa, con lo que la información estará disponible en el lugar donde se necesite, con independencia del lugar donde se produjo y almacenó en su momento.
que en lo referente al conocimiento, define como líneas principales el intercambio de información sobre las mejores prácticas (o política de buenas prácticas, contrastada por los diferentes estados miembros y aplicable a todos), y el alcance de una mayor convergencia en torno a los principales objetivos de la U.E., que en nuestro caso se dirigen a materias como la investigación y el desarrollo tecnológico, y por tanto plantea la evolución desde una sociedad de la información a una sociedad del conocimiento. Un primer análisis de esta evolución nos conduce de forma sencilla, a contrastar la información almacenada con la información elaborada, y por tanto el primer avance que podemos obtener con este nuevo enfoque, consistente en que disponemos de datos que permiten tomar decisiones, en tanto que en el estadio anterior se debía hacer un proceso de análisis de la información disponible, como paso previo a la toma de decisiones. Un segundo nivel de abstracción en torno a este cambio, nos lleva a la consideración de la localización de la información, ya que en principio no sabemos donde se encuentra ni el formato en el que esta soportada. Una vez localizada, puede estar en formato analógico o en formato digital, lo cual implica en el primero de los casos, que hay que transformarla mediante procedimientos de escaneado, para a posteriori, definir el soporte en el que se almacena y la forma de acceso al mismo, lo cual conseguiremos mediante el uso de directorios que nos permitan, a posteriori, su recuperación. En un tercer nivel de abstracción, nos debemos plantear el uso de una red de
Como último nivel de abstracción, vamos a considerar el ciclo de semielaboración de la información, mediante procedimientos informatizados, que permitan transformar conjuntos de datos heterogéneos, en bases de datos de conocimiento en que cada variable o conjunto de ellas, esté asociada con su significado, y permita disponer del dato final que es el que nos proporciona capacidad de discriminación en la toma de decisiones.
El marco de actuación que ha propiciado este cambio en el ámbito de la U.E. se basa en la transformación de sistemas de tratamiento de la información manuales, en sistemas informatizados, el cambio de redes con estructura propietaria a redes abiertas 95 diciembre 2011
El marco de actuación que ha propiciado este cambio en el ámbito de la U.E. se basa en la transformación de sistemas de tratamiento de la información manuales, en sistemas informatizados, el cambio de redes con estructura propietaria a redes abiertas, el incremento de la interoperabilidad de los distintos sistemas, y por último la aplicación de técnicas de business intelligence (BI), para trasformar la información original en bases de datos deductivas, todo lo cual ha sido propiciado por los cambios normativos experimentados en el seno de la U.E., relativos al entorno de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC). Volviendo a la Estrategia de Lisboa, en 2005 se produce una revisión del cumplimiento de sus objetivos, que en lo que respecta al ámbito de este estudio,
tecnologías de la información y las comunicaciones lo podemos concretar en las definidas como nascent areas, que contemplan la innovación, investigación y desarrollo y sociedad de la información entre otras, lo cual conduce en líneas generales a un nuevo modelo de gobernanza, que se construirá sobre tres prioridades a alcanzar antes de 2010, para las políticas europeas de la sociedad de la información y los medios de comunicación: la consecución de un espacio europeo único de la información; el impulso de la innovación y de la inversión en el campo de la investigación en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), y la consecución de una sociedad de la información y los medios de comunicación basada en la inclusión. – Para cubrir estas prioridades se definen varias líneas de acción, si bien nos quedamos con las siguientes por la repercusión producida en los estados miembros y especialmente en España: – Publicar unas orientaciones políticas sobre accesibilidad electrónica y cobertura territorial de la banda ancha, con el fin de facilitar la utilización de los sistemas TIC por un mayor número de personas (2005). – Proponer una iniciativa europea sobre inclusión electrónica (e-inclusión) que aborde la igualdad de oportunidades, las competencias en TIC y las fracturas regionales (2008). – Adoptar un plan de acción sobre administración electrónica y orientaciones estratégicas para estimular el uso de las TIC en los servicios públicos; pondrá en marcha proyectos de demostración para someter a prueba, a escala operativa, soluciones tecnológicas, jurídicas y organizativas que permitan ofrecer servicios públicos en línea. Del mismo modo que tratamos de hacer una abstracción por fases, que permitieran ver las soluciones tecnológicas a aplicar en los objetivos de la Estrategia de Lisboa 2000, ahora trataremos de aplicar un método similar sobre estas últimas recomendaciones. En una primera revisión, vemos que se da por supuesto, el uso de una sociedad de la información digital, que además cuenta con redes abiertas, pero
Los servicios electrónicos puestos a disposición de los ciudadanos han vivido un gran salto cualitativo y cuantitativo, debido en gran parte al desarrollo del proyecto de e-DNI, que permite disponer a los españoles de un documento identificativo digital reclama accesibilidad electrónica y banda ancha para mejorar el tráfico de las redes. Estas circunstancias se deben abordar mediante la definición de formas de accesibilidad, que sean aplicadas como estándar para la implantación de nuevos sistemas y contenidos en la red, y por otro lado, la mejora del ancho de banda se consigue aplicando circuitos digitales de mayor capacidad, así como del incremento de servicios de red, para llegar al concepto de red inteligente, que debe completarse con un adecuado despliegue que cubra también los puntos alejados y con bajo nivel de población. La segunda de las recomendaciones (e-inclusión) se verá claramente favorecida mediante la implementación de las medidas que hemos comentado previamente, ya que al mejorar la gestión y extensión de la red, eliminamos muchas de las causas de las fracturas regionales, y por tanto sólo habría que mejorar los acuerdos de nivel de servicio entre opediciembre 2011 96
radores, y la interoperabilidad de sistemas y plataformas, para que se eliminen las faltas de continuidad del servicio. Una vez dicho esto, debemos añadir otra medida que es fundamental en el uso de la información, y es el entorno de la seguridad, ya que si la información fluye correctamente, pero no se implantan los mecanismos de seguridad adecuados, podemos perder la confianza de los ciudadanos y por tanto descender en el uso de servicios digitales, lo cual se ha mejorado enormemente mediante la proliferación de la utilización de certificados digitales para autenticación y firma, así como para colaborar en la gestión de los mecanismos de encriptación. En cuanto a la tercera de las recomendaciones, debemos destacar la realización e implementación de distintas iniciativas sobre administración electrónica y el uso de servicios públicos en línea. Estos planteamientos se han resuelto de forma conjunta, aunque en periodos diferentes, ya que se trató de cubrir inicialmente la parte legislativa y a posteriori la parte tecnológica, como pilares básicos para su ejecución, pero siempre teniendo presente la segunda al definir la primera. El primero de los aspectos se cubre con el Real Decreto 589/2005 por el que se reestructuran los órganos colegiados responsables de la Administración Electrónica, que cubre un vacío legal en nuestro país, ya que no se disponía de un plan estratégico que contemplase la Administración Electrónica, y por tanto era imposible resolver esta ausencia mediante planes directores de sistemas de información. El segundo paso consiste en la publicación de la Ley 11/2007 de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos, que ha permitido un desarrollo normativo de la Administración Electrónica en aspectos generales, y especialmente de los servicios electrónicos puestos a disposición de los ciudadanos, que han vivido un gran salto cualitativo y cuantitativo, debido en gran parte al desarrollo del proyecto de e-DNI, que permite disponer a los españoles de un documento identificativo digital, que soporta en su chip el certificado digital que permite la autenticación y firma electrónica del titular.
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Seguridad Vs. Ciberdelincuencia
E
L segundo Foro de AA.PP. celebrado durante 2011 estuvo dedicado a debatir sobre seguridad y ciberdelincuencia, y estuvo patrocinado por la empresa McAfee. La primera Sesión Técnica, dedicada a la visión externa, estuvo presidida por Dª. Alicia Álvarez Izquierdo, Directora General de Infraestructuras y Material para la Seguridad del Ministerio del Interior; y, contó con las intervenciones de D. Luis Jiménez, Subdirector General Adjunto del Centro Criptológico Nacional – CNI, y de Mr. Robert Lentz, Presidente y CEO de Cyber Security Strategies, LLC.
En su intervención, D. Luis Jiménez dio una visión general de lo que se entiende por ciberdelito, así como una clasificación definida en el Convenio sobre Ciberdelincuencia del Consejo de Europa, y las distintas motivaciones que tienen los “ciberdelincuentes” para cometer este tipo de crímenes.
Jesús Carretero Domínguez Coordinador Editorial Revista DINTEL Alta Dirección
Por su parte, Mr. Robert Lentz centró su exposición en el modelo de madurez de la ciberseguridad. Destacando que la seguridad no es algo trivial y que, por lo tanto, debemos de dejar de actuar como si lo fuera. El marco de trabajo de la gestión del riesgo requiere una arquitectura de seguridad integral a todos los niveles. La segunda Sesión Técnica, dedicada a la visión de McAfee, estuvo presidida diciembre 2011 98
por D. Víctor Izquierdo Loyola, Director General de INTECO; y, contó con las intervenciones de Mr. Kent Rounds, VicePresident Global Defense and Central Government de McAfee, y de Mr. Maurice Cashman, Director Security Architecture de McAfee. Ambas intervenciones trataron sobre una seguridad dinámica, sus beneficios y puesta en práctica. La Sesión de Clausura estuvo presidida por D. Carlos Marcos Martín, Subdi-
rector General de Coordinación y Estudios del Ministerio de Política Territorial y AA.PP., contó con la conferencia de D. Fernando Vega, Director de Sistemas de Ingeniería para el Sur de Europa de McAfee. Su intervención se centró en tres ejes fundamentales: la estrategia y la visión de McAfee, el Esquema Nacional de Seguridad y cómo abordar el ENS con la ayuda de McAfee. El Foro se cerró con un almuerzo para el networking entre ponentes y asistentes para favorecer el intercambio de experiencias.
tecnología y administración pública Primera Sesión Técnica
Dª. Alicia Álvarez Izquierdo Directora General de Infraestructuras y Material para la Seguridad Ministerio del Interior
D. Luis Jiménez Subdirector General Adjunto Centro Criptológico Nacional – CNI
Mr. Robert Lentz Presidente y CEO Cyber Security Strategies LLC
Mr. Maurice Cashman Director Security Architecture McAfee
Mr. Kent Rounds VicePresident Global Defense and Central Government McAfee
Segunda Sesión Técnica
D. Víctor Izquierdo Loyola Director General INTECO
Sesión de Clausura 1 D. Carlos Marcos Martín Subdirector General de Coordinación y Estudios MINISTERIO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y AA.PP 2 D. Fernando Vega Director de Sistemas de Ingeniería para el Sur de Europa MCAFEE
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99 dicieembre 2011
Funciones y Competencias en la Gerencia de Informática de la S.E. de la Seguridad Social A segunda Sesión del Seminario “Conociendo a..., con DINTEL 2011” estuvo dedicada a la Gerencia de Informática de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social.
L
y financiera, Mecanización de oficinas, y Servicios al ciudadano a través de Internet. A través de sus oficinas (más de 1.400 en total) se gestionan los datos de: empresas, trabajadores, pensionistas y ciudadanos.
D. Eladio Quintanilla, Gerente de Informática de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social comentó que la Gerencia de Informática de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social es un organismo dependiente de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social la cual depende a su vez del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Con respecto a su organización funcional destacan la sección de Recursos Humanos, la de Medios Materiales, la de Dirección y Estrategia, y la de Presupuestos. Cuenta con una infraestructura repartida en los servicios centrales (Orcasitas, Albasanz, y un Centro de Respaldo), 940 redes de Área Local que dan servicio a oficinas, 1.880 circuitos dedicados a la transmisión de datos, y 41.550 puestos de trabajo.
Su misión es la de actuar de instrumento tecnológico al servicio de la Seguridad Social para aproximar la gestión al ciudadano. Entre sus funciones se encuentran las de investigar, planificar, proponer y coordinar los sistemas de información de la Seguridad Social, así como controlar, mantener, actualizar, estudiar y proponer, y abastecer de medios técnicos a los sistemas informáticos de la propia Seguridad Social, sabiendo que ambos sistemas se complementan mutuamente. Carlos Useros Director de Desarrollo Web y Medios Sociales Fundación DINTEL
La Gerencia de Informática de la Seguridad Social se dedica al desarrollo de aplicaciones informáticas, Comunicaciones, Explotación y seguridad de los datos, e Innovación Tecnológica para realizar aplicaciones de Gestión de la Seguridad Social, Gestión presupuestaria diciembre 2011 100
Las características de los sistemas actuales se resumen en: aplicaciones host construidas en NATURAL, utilización de una base de datos optimizada para rendimiento (no normalizada), aplicaciones interrelacionadas directamente con el software base, transacciones que responden a acciones elementales de gestión, y una gran capacidad de proceso, contando con una serie de debilidades como son: arquitectura con 20 años de antigüedad (SIL), fuerte penetración del entorno tecnológico dentro de las aplicaciones, dependencia crítica de productos: ADABAS, NATURAL, etc., elevado coste de mantenimiento, difícil adaptación de las aplicaciones existentes a nuevas oportunidades tecnológicas, procesos de gestión dependientes de la interpretación de los usuarios.
tecnología y administración pública
D. Rafael Jorge, D. Santos Mañes, D. Jesús Rivero, y D. Eladio Quintanilla (de izquierda a derecha)
A lo que se quiere llegar es a una arquitectura con diferentes puertas de entrada y salida del sistema, es decir, el negocio es independiente de la “puerta” que se utilice, queriendo llegar a una arquitectura preparada para poder añadir cualquier tipo de canal. Este nuevo modelo de datos convierte información en conocimiento, dando visibilidad al significado, relaciones y reglas que componen los datos de la Organización. Por otro lado, reduce los costes de uso de los datos y del desarrollo de aplicaciones; y posibilita nuevos desarrollos y servicios innovadores, con resultados de calidad asegurados. Los servicios electrónicos de la
Este nuevo modelo de datos convierte información en conocimiento, dando visibilidad al significado, relaciones y reglas que componen los datos de la Organización Gerencia de Informática de la Seguridad Social tienen múltiples demandantes de Servicio electrónico: Ciudadanos, Administraciones Públicas, Entidades Cola101 diciembre 2011
boradoras (Empresas, Graduados Sociales, y Mutuas), y Entidades Gestoras de la Seguridad Social (informática corporativa). D. Jorge Rincón, Director del Centro de Proyectos de la Gerencia de Informática de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social expuso que las principales líneas de trabajo del Centro de Coordinación se centran en el Documento Electrónico y en la Gestión del Conocimiento. Las últimas normativas sobre administración electrónica introducen el concepto de Documento Electrónico. Este hecho cambia radicalmente el enfoque
tecnología y administración pública Ponentes 1 D. Eladio Quintanilla Gerente de Informática SECRETARÍA DE ESTADO DE LA SEGURIDAD SOCIAL 2 D. Jorge Rincón Mirón Director del Centro de Proyectos GERENCIA DE INFORMÁTICA DE LA S. E. DE LA SEGURIDAD SOCIAL 3 D. Santos Mañes Guerras Director del Centro de Asuntos Externos GERENCIA DE INFORMÁTICA DE LA S. E. DE LA SEGURIDAD SOCIAL 4 D. Rafael Jorge López Director del Centro de Tecnología GERENCIA DE INFORMÁTICA DE LA S. E. DE LA SEGURIDAD SOCIAL 5 D. Vidal Valdunciel TB·SOLUTIONS
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2 6 D. Pedro Maestre Yenes FUNDACIÓN DINTEL
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Intervinientes
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tecnología y administración pública de las relaciones del ciudadano con la administración (e incluso entre administraciones). El aspecto más importante es la labor de estudio y catalogación documental que tienen que hacer los usuarios de la gestión ante este nuevo reto: definir qué documentos pueden/deben ser electrónicos, definir sus clasificaciones documentales, y controlar el ciclo de vida de cada uno de los documentos o familias documentales. Por otro lado, para facilitar y potenciar la gestión de documentos electrónicos a las aplicaciones corporativas, se está desarrollando un “Motor de Documentos Electrónicos” (bus específico de tratamiento de documentos). A la situación futura a la que se quiere llegar es: – liberar a las aplicaciones de la gestión de los documentos electrónicos a través de las diferentes infraestructuras de administración electrónica – reutilización de los desarrollos generados – generación de “macroservicios” que orquesten los diversos servicios de infraestructura disponibles – obtención de información de estadísticas y seguimiento. Con respecto a la difusión de la información (gestión del conocimiento), es importante recalcar que uno de los principales activos de una organización es el conocimiento y la experiencia de las personas que la integran. Por tanto, cobran una especial importancia tanto la difusión de la información como compartir el conocimiento generado. Para compartir el conocimiento se han llevado a cabo pequeñas experiencias “piloto” con herramientas colaborativas (Foros, Wikis, Grupos de trabajo, etc.). Las líneas de trabajo futuras consisten en la implantación de una plataforma de trabajo colaborativo; y en la definición y desarrollo de una solución para crear bases de conocimiento, fácilmente actualizables y accesibles. D. Santos Mañes, Director del Centro de Asuntos Externos de la Gerencia
de Informática de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social comentó que la prioridad del CAEX (Centro de Asuntos Externos) es que el sistema siga funcionando. Los clientes del CAEX son las Entidades Gestoras y todos aquellos clientes que se relacionen con las propias Entidades Gestoras. Se cuenta con un Punto Único de Atención al Usuario, desde donde se da servicio al Usuario Externo, a los Servicios Centrales de las Entidades, a los Servicios Provinciales y a los Servicios Centrales de la propia Gerencia de Informática de la Seguridad Social. Desde el año 2006 hasta el año 2011, el Modelo Global de Atención al Usuario ha evolucionado pasando de 3 a 60 Centros de Atención al Usuario, 64 Unidades de Atención Directa (2 en el año 2006), 210 grupos formalizados de Atención al Usuario (unos 50 en el 2006), 1.450 integrantes de personal, siendo una Administración volcada a los usuarios (unos 800 en 2006), y un servicio orientado a 39.200 usuarios finales (unos 2.500 en el año 2006). La tendencia del servicio ha sido al alza, evidentemente debido al incremento en el total de usuarios finales a los que se dirige el CAEX. Por otro lado, se sitúan los indicadores de calidad por encima del 98% en cualquiera de los parámetros que se estudien (incidencias no reabiertas, incidencias no reiteradas, etc.). El tiempo medio de resolución de incidencias ha disminuido hasta llegar a 3 horas y media en todos los sistemas (en media), siendo el número total de incidencias lo suficientemente elevado como para ser muy tenidas en cuenta. D. Rafael Jorge, Director del Centro de Tecnología de la Gerencia de Informática de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social expuso las responsabilidades dentro del propio Centro de Tecnología. Dichas responsabilidades están claramente definidas y son divulgar planes y conocimientos tecnológicos; seguir 103 diciembre 2011
las tendencias del mercado y de las empresas; divulgar la normativa tecnológica al resto de los centros; hacer consultorías que permitan la mejora de los sistemas de información; establecer planes de formación del personal técnico; establecer y desarrollar planes y políticas en I+D relativas al mercado; colaborar en el desarrollo de proyectos de ámbito tecnológico; y, elaborar y valorar los pliegos técnicos. El Centro de Tecnología cuenta con un total de 53 personas, cumpliéndose la misma proporción de funcionarios y apoyo técnico. Existe una parte difícil de controlar y es que muchas de las personas de apoyo técnico pertenecen a empresas que son del sector de las TIC y se compra tecnología, por lo que hay que ser muy serio en el manejo de las especificaciones y en la valoración de los términos, contando con el personal funcionario exclusivamente. Las áreas que dependen del Centro de Tecnología se pueden resumir en el Área de Innovación en Grandes Sistemas, Comunicaciones y Almacenamiento; el Área de Normalización de Arquitecturas e Innovación Web; y, el Área de Proyectos. La visión que se tiene sobre toda la Gerencia es quizá más global que la que se tendría dende otro centro del mismo tipo, por la amplitud de campos que gestiona. En realidad llega información desde muchos lugares, lo que hace que el conocimiento sea mayor y la colaboración posterior sea mucho más eficiente. En una visión hacia el futuro, lo que se busca es consolidar CPDs, Servidores; y, optar a la solución de la virtualización de servidores. Un poco más adelante también interesa la virtualización de aplicaciones o de escritorios. Actualmente el Centro de Tecnología se encuentra inmerso en un proyecto de gran envergadura en este sentido, teniendo en cuenta que hoy en día se pide una nula inversión inicial.
tecnologías de la información y comunicaciones
COMPARTICIÓN DE INFRAESTRUCTURAS PARA AHORRAR COSTES En todo el mundo, dentro de la estrategia seguida por los operadores de telecomunicación para reducir sus costes de implementación de red (CAPEX) y operativos de explotación (OPEX), la compartición de redes, principalmente móviles pero también fijas, en mayor o menor grado, se presenta como una alternativa a tener en cuenta ya que es una manera lógica de combinar recursos para un beneficio mutuo y ofrecer un mejor servicio a los usuarios.
José Manuel Huidobro Moya Director Editorial huidobro@dintel.org Vicepresidente Asociación de Ingenieros de Telecomunicación de Madrid - AITME
Ante una situación económica difícil, como la que estamos pasando, es lógico que los operadores se replanteen la situación y actúen teniendo en cuenta que el ahorro de costes es fundamental, no sólo para mantener su competitividad, sino incluso para su supervivencia, y es por ello que están llevando a cabo diversas acciones encaminadas a lograrlo sin disminuir su eficiencia. Una de ellas es la de compartir infraestructuras de redes entre varios, lo que rápidamente se traduce en una mayor eficiencia financiera y en proporcionar un mejor servicio, ya que se puede extender la cobertura de la red a un coste muy reducido y en un plazo más corto de tiempo. Además, las dudas que existen en ciertos segmentos de la población acerca de los posibles efectos perjudiciales producidos por las antenas (infundados ya que no hay ningún estudio científico que lo avale) está causando una gran dificultad para que las diciembre 2011 104
operadoras encuentren nuevos emplazamientos, y la compartición de los ya existentes se presenta, en muchas ocasiones, como la única alternativa. Aun reconociendo las ventajas de la compartición de infraestructuras, tanto de elementos pasivos –emplazamientos, energía, mástiles, etc.– como activos –antenas, estaciones base, centros de conmutación, etc.– como son, por ejemplo, la reducción de costes, la rapidez de despliegue de redes para nuevos operadores y las cuestiones medioambientales en cuanto a ahorro de energía y menos contaminación visual, algunas experiencias han revelado que puede dar lugar a conflictos. La compartición, en algunas ocasiones, es difícil de aplicar pero, sin duda, el balance neto de las infraestructuras compartidas es positivo. Así, la compartición de infraestructuras es reconocida univer-
salmente como un principio ineludible para bajar los costes. Con todo, dado que los diversos países pasan por diferentes grados de competencia, los organismos reguladores nacionales pueden recomendar a las autoridades públicas adoptar una política de compartición diferente. Es importante reconocer que los diferentes operadores que entran en el mercado en diferentes momentos tienen objetivos diferentes y, por este motivo, es indispensable que la política de intervención sea aceptable y realizable. En el caso de las redes móviles la compartición no es un hecho nuevo y, de hecho, ya lleva varios años siendo contemplada y promovida por la Unión Europea al objeto de reducir las inversiones necesarias, puesto que de esta manera la misma infraestructura, creada para dar cobertura atendiendo los compromisos adquiridos por los operadores al 105 diciembre 2011
adjudicárseles las respectivas licencias, podría ser utilizada por varias compañías, siempre que el número de usuarios no supere su capacidad. Evidentemente, también se ven reducidos los gastos de operación e, incluso yendo más lejos, se podría ceder la red a un tercero que la gestionase en modalidad de outsourcing, ofreciéndosela en igualdad de condiciones. En definitiva, compartir infraestructuras fijas y/o móviles es una alternativa que reduce el coste de la instalación de redes, especialmente en zonas rurales o mercados marginales, pero requiere un análisis muy cuidadoso si se quiere acometer con éxito, ya que, como siempre, serán muchos los factores que haya que tener en consideración, no solamente técnicos, sino también políticos y de oportunidad, para decidirse o no por una solución de este tipo, así como realizarla en el momento en que resulte más adecuado.
seguridad y políticas industriales
Esquema Nacional de Seguridad
ENS.Tengo el plan de adecuación. ¿Qué me falta?
C
Alejandro Delgado Gallego Director de Proyectos AUDISEC
OMO casi todo el mundo sabe para el día 30 de enero todas aquellas Administraciones Públicas (AAPP) que estaban bajo el alcance del paraguas del Esquema Nacional de Seguridad (ENS) debían, al menos, haber elaborado el famoso plan de adecuación para demostrar al mundo que esto del ENS se lo van (y hablo en futuro) a tomar en serio. No es muy difícil saber qué debe tener el plan de adecuación, si consultamos la web del Centro Criptológico Nacional (https://www.ccn-cert.cni.es) y nos vamos a la parte del ENS, y dentro de él a la guía de implantación “CCN-STIC806” veremos con detalle qué debemos hacer para elaborar dicho plan. A grandes rasgos es lo siguiente:
dad tanto técnica como humana van a tener hasta el 30 de enero de 2014 (plazo final para todo el mundo para cumplir con todos los requisitos).
1.- La política de seguridad 2.- Información que se maneja, con su valoración 3.- Servicios que se prestan, con su valoración 4.- Datos de carácter personal 5.- Categoría del sistema 6.- Análisis de riesgos 7.- Declaración de aplicabilidad de las medidas del anexo II del ENS 8.- Insuficiencias del sistema 9.- Plan de mejora de la seguridad.
2.- Actuar. Hacer un plan realista y colocar en primera posición aquellas medidas que son asumibles en tiempo y recursos y en años sucesivos aquellas que a día de hoy son inabordables. La mayoría de medidas a implantar son técnicas, aunque hay algunas de carácter organizativo, que darán forma a todo el ENS en su conjunto.
Todo ello bien detallado en la propia guía 806 y en el resto, que prestan gran ayuda a la hora de abordar la implantación real del ENS. ¿Cómo debe ser ese plan? Lo mínimo que se debería pedir a aquellas AAPP que lo hagan es que lo hagan con plazos e hitos REALISTAS; que se tomen en serio el ENS y piensen bien qué capacidiciembre 2011 106
Pensemos ahora que ya hemos elaborado nuestro plan. ¿Qué tenemos que hacer ahora? Esa pregunta mucho me temo que aún no se la ha planteado casi nadie. Hay dos opciones: 1.- Esperar. No cumplir el plan al menos de momento y ver si la situación económica mejora y hay más recursos para en el último año hacer un gran sprint e implantar todas las medidas de seguridad y gestión detalladas en el plan.
¿Sólo quedaría eso?, ¿cumplir el plan? Si somos puristas prácticamente sí, aunque faltaría dar cumplimiento a los artículos que están fuera de lo que serían las medidas del Anexo II, que representan un porcentaje de proyecto pequeño respecto al cumplimiento de esas medidas, y que incluso podrían incorporarse como hitos a cumplir dentro del plan de adecuación, matando dos pájaros de un tiro. Pero como he comentado en otras ocasiones debería perseguirse otro obje-
Esquema Nacional de Seguridad
seguridad y políticas industriales
tivo que no fuese sólo el cumplimiento del plan de adecuación: implantar, además de los requisitos del ENS, un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) cogiendo lo mejor del estándar internacional ISO 27001. No es más costoso ni mucho menos que la
¿Todo el mundo ha hecho ya su plan de adecuación? Me temo que no… y el tiempo, aunque parezca mentira, se nos echará encima una vez más…
mayoría de requisitos del ENS, ya que simplemente se trata de reforzar con una “capa de gestión” algunos controles que quedan un tanto inmaduros si se les compara con los que podemos encontrar en el estándar ISO. Prácticamente sería transparente y los beneficios obtenidos serían mucho mayores que con un ENS “a secas”. ¿Todo el mundo ha hecho ya su plan de adecuación? Me temo que no… y el tiempo, aunque parezca mentira, se nos echará encima una vez más… En enero de 2014 os lo digo. 107 diciembre 2011
Optimización de recursos y gestión en l Seguridad Ciudadana: Sección coordinada por el Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad del Ayuntamiento de Madrid
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N los últimos tiempos la palabra crisis no ha dejado de sonar en todos los escenarios, particularmente en el tándem políticoeconómico. Es indudable que las medidas económicas que se vienen realizando con el objetivo de paliar los efectos de la crisis mundial en nuestro país, afectan sobremanera a las Administraciones Públicas. No se pretende analizarlas en este artículo, ni siquiera discutir el alcance de dicha crisis, sino más bien de estudiar la manera en que podemos mitigar los efectos producidos por ella y para ello utilizaremos la experiencia práctica de la Dirección General de Seguridad.
José Antonio Gámiz Consejero Técnico S.G. Informática, Comunicaciones y NNTT Ayuntamiento de Madrid
En primer lugar, nadie discute el efecto generalizado que suponen las restricciones económicas sobre el ciudadano y empresas en tiempos de crisis y por ende, sobre las Administraciones Públicas, particularmente en lo relativo a la Administración Local: disminución de actividad económica, desincentivación del consumo, escasez de recursos para inversiones…, adicionalmente las entidades locales tienen que afrontar medidas de tipo político-financiero que restringen su margen de maniobra, especialmente diciembre 2011 108
aquellas relativas al límite de endeudamiento, ya crítico de por sí, por razones estructurales y de competencias asumidas en el ámbito de los ayuntamientos. Si bien es cierto que la responsabilidad del diseño y adopción de las políticas públicas recae sobre la clase política gobernante, también lo es el hecho de que, es la Administración Pública la responsable directa de la eficacia y eficiencia de su ejecución. Antes de comenzar la exposición acerca del recorrido de la Dirección General de Seguridad por el camino de la gestión y optimización de recursos para dar continuidad a los servicios ofrecidos al ciudadano, se destaca el antecedente de Madrid Seguro. El Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad, en el ámbito de la seguridad ciudadana, impulsó el Proyecto Madrid Seguro, y con él se alineó la Dirección General de Seguridad, que realizó una importante labor para sustentarlo con toda una base tecnológica que garantizara un servicio policial al ciudadano más fiable, directo y eficaz, y prueba de ello es el último balance sobre seguridad, donde
seguridad ciudadana
seguridad y políticas industriales
e n los tiempos de crisis
Proyecto de cámaras embarcadas en vehículos
CISEVI. Centro Integrado de Señales de Vídeo
se puede constatar que la tasa de delitos y faltas cometidos en la ciudad de Madrid ha disminuido un 20% desde 2003. Los ciudadanos no son ajenos a estos datos objetivos y cuando son preguntados, el 70% manifiestan sentirse muy o bastante seguros en las calles de su barrio, incluso durante la noche un 63% se sienten muy o bastante seguros, habiendo supuesto una mejora del 17% todo ello, desde que se pusieron en marcha las medidas del proyecto Madrid Seguro. El principal problema al que se enfrentan las Administraciones Locales en tiempos de crisis, es el de mantener la calidad de los servicios ofrecidos al ciudadano. Por ello, desde la Dirección General de Seguridad, se ha hecho un esfuerzo ímprobo para continuar el proyecto Madrid Seguro y ante la situación presupuestaria actual y el estancamiento de los recursos humanos disponibles, es
la creatividad la verdadera herramienta que permite poner a punto el resto de las iniciativas tecnológicas de continuidad que se necesitan para afianzar o incluso elevar los ratios de seguridad obtenidos.
Creatividad presupuestaria para mantener las tecnologías Para conseguir los índices de seguridad citados, se pusieron en marcha en la ciudad de Madrid, una serie de Sistemas Tecnológicos entre ellos el Proyecto CISEM, Centro Integrado de Seguridad y Emergencias de Madrid, que mejora la coordinación y eficacia de todos los servicios de seguridad y emergencias de la ciudad de Madrid, integrando en una misma ubicación a Bomberos, Policía, SAMURProtección Civil y Agentes de Movilidad, y compartiendo además los recursos tecnológicos de Sistemas Informáticos, Electrónicos y de Comunicaciones. 109 diciembre 2011
Otros proyectos, permitieron modernizar la Policía Municipal, comenzando la vía de la movilidad de la oficina policial. Todo ello requiere en la actualidad el uso de tecnologías punteras de primer orden que necesitan ser mantenidas. La primera vía para conseguir que todos estos sistemas estén a punto, consiste en contratar empresas especializadas que mantengan y repongan en su caso los sistemas que presenten incidencias. La dificultad surge cuando la disponibilidad presupuestaria es escasa, máxime cuando desde fuera del entorno TIC, muchas veces “se presupone” erróneamente que el esfuerzo se hizo en su compra, y es difícil explicar que los sistemas tecnológicos precisan de una media de entre un 10 y un 20% de su coste para su mantenimiento anual. (Sólo el proyecto CISEM, costó 17 millones de euros). Se ha hecho un gran esfuerzo para optimizar todos y cada uno de los con-
tratos con el objeto de conseguir cobertura máxima al menor coste, y para ello se han utilizado fórmulas diversas, siempre en el margen que la ley de contratos permite: rebajar costes fijos y subir los
continuidad a los sistemas implantados, así como nuevas propuestas pero paralelamente se participa en el 7ª Programa Marco de la Unión Europea, en proyectos que permitan mantener el perfil innovador de la organización, tales como: – WIDENS Red desplegable para situaciones de emergencia – GALILEO Sistema GPS Europeo – iDETECT Elementos de Seguridad en zonas restringidas – INFRA Aplicaciones de Primera respuesta en emergencias – PROSIMOS Priorización comunicaciones móviles para servicios de emergencia – SAFECITY Ciudad Inteligente en la Futura Internet, aplicada a la Seguridad. Otra vía para la exploración de tendencias tecnológicas consiste en la participación en proyectos del ámbito estatal: ejemplo de ello son los proyectos AVANZA del Ministerio de Industria en los que se ha participado:
costes variables - más asociados a la resolución de averías -, introducir “bolsas de horas” flexibles para distintos contratos, unificar contratos de mantenimiento de sistemas para realizar mantenimientos conjuntos de aquellas tecnologías que sean homogéneas (ejemplo: sistemas de videovigilancia) aprovechando así la economía de escala, minoración de contratos a los límites establecidos por la ley, rebajando aquellas especificaciones que la experiencia aconseja eliminar por su poca efectividad en el manejo de incidencias, etc.
Creatividad para mantener la innovación Una de las partidas más afectadas en los periodos de restricciones presupuestarias son las inversiones y por ende la innovación. Desde la Dirección General se están abriendo nuevas vías para impulsar la innovación. En la Subdirección Gral. de Informática, Comunicaciones y NNTT, día a día, se estudian propuestas y soluciones de
– VIVAC Análisis Inteligente de Imágenes de Vídeo. Este proyecto trata de solucionar el análisis inteligente de imágenes procedentes de la videovigilancia en vía pública que nuestra organización tiene implantados en Plaza Mayor, Montera, Lavapiés y Eduardo Dato.
Ideas para innovar renovando Desde hace unos años se implantaron sistemas específicos para OCR en vehículos policiales. Dichos vehículos estaban dedicados a tales funciones y requerían de una inversión y mantenimiento propio para dichos sistemas. Aprovechando las nuevas tecnologías, se instalaron nuevos sistemas de cámaras móviles a bordo del vehículo con funciones de OCR sobre la vía pública, se realizó un proyecto denominado CAMVEH de vídeo embarcado en vehículos, que permite aplicar las tecnologías en movilidad al servicio de la seguridad ciudadana, incorporando cámaras y diciembre 2011 110
ordenadores a los vehículos con todas las funcionalidades que estos dispositivos pueden aportar. El sistema final implantado en los vehículos integra la captura de matrículas con OCR con consulta en tiempo real a BD de Policía Nacional para la identificación de vehículos con algún “señalamiento”. Aprovechando este sistema, ya de por sí más accesible económicamente que los sistemas específicos de OCR, se añadió una nueva funcionalidad para incorporar la transmisión de vídeo on-line desde el vehículo hacia un Sistema de control, que centraliza las señales de vídeo, con las utilidades y ventajas que ello reporta a las actuaciones policiales en las incidencias de Seguridad y Emergencias. De forma paralela, y para dar consistencia al sistema informático (tableta PC rugerizada), se incorporan aplicaciones de ámbito policial: búsqueda en BD padrón, consultas a DGT, consultas de señalamientos policiales,… Utilizando hardware más asequible y con desarrollos específicos, se consiguió que todos los vehículos policiales tuvieran la funcionalidad de OCR, pero además se “sumó” otro proyecto necesario para el servicio policial que proporcionaba vídeo on-line de una actuación. Y todo ello con un presupuesto muy ajustado. Este proyecto ha sido premiado en la convocatoria anual del 2010 de premios a la innovación, que otorga el Área de Gobierno de Seguridad y Movilidad, y fue finalista en los premios “Tecnimap” del 2010, y recientemente ha sido Premio Movilidad 2011 de la Fundación Dintel.
La doble vida de los recursos Los recursos materiales están ahí, son los nuevos usos y las nuevas perspectivas, lo que potencian sus posibilidades, y los que permiten la optimización y el buen uso de los recursos de lo público. El proyecto CISEM contemplaba un Centro de Respaldo del Centro principal. Dicho centro se encuentra ubicado en la sede de la Dirección General de Seguridad. Pues bien, a las funcionalidades de dicho Centro se ha unido la de constituir un verdadero centro de control de video-
seguridad ciudadana
vigilancia: Proyecto CISEVI, Centro Integrado de Señales de Vídeo, que permite centralizar en un único lugar la visualización y obtención de grabaciones de todas las imágenes que están disponi-
seguridad y políticas industriales
tar perfiles a funciones más orientadas al “negocio”, otras medidas han sido la asignación de funciones de carácter horizontal, buenas prácticas en la administración del tiempo y asignación de priori-
El buen hacer del funcionario público puede y debe hacerse con todos los recursos de que disponga, no siendo estrictamente necesaria la ecuación de mayores recursos presupuestarios para obtener mayor calidad
bles por la Policía Municipal, incluidas las de Tráfico en túneles y superficie, Seguridad en vía pública (Plaza Mayor, Lavapiés,…), unidades policiales, y vehículos. Ahora el Centro de Respaldo – CISEVI, está operativo al 200 %, con personal policial dedicado a la videovigilancia, y es posible aportar vídeo de incidencias en tiempo real al propio sistema CISEM, añadiendo por tanto nuevas funciones que antes no eran posible, pues el Centro de Respaldo no estaba concebido para nuevos modos operativos.
Los Recursos Humanos y otros recursos En periodos como el actual, la congelación de nuevas incorporaciones de personal a la organización es una de las medidas más inmediatas, ello unido a la amortización de puestos vacantes, hace que deban extremarse las medidas de optimización y administración del personal existente. El cambio de procedimientos, como la incorporación de tramitaciones electrónicas, eliminando el trasiego de documentos en papel ha permitido reorganizar puestos de trabajo y reorien-
dades. En cuanto a los perfiles más directivos, la Dirección por objetivos, implantada en el entorno de EFQM ha sido de valiosa ayuda para centrar los objetivos, establecer prioridades, ajustar cartas de servicio, todo ello para focalizar en todo momento las tareas a seguir para cumplir con la estrategia definida por la organización.
Marketing “colaborativo” Además de continuar con la asistencia a foros, ferias, seminarios y eventos que den a conocer la labor de nuestra Dirección, la organización ha dado su visto bueno a la participación en campañas de publicidad de gran impacto lideradas por empresas líderes del sector tecnológico, suponiendo tan sólo una colaboración para prestar su imagen. Ejemplo de ello ha sido la utilización de la 111 diciembre 2011
imagen de Madrid Seguro en la campaña internacional de IBM sobre ciudades seguras con publicación directa en medios de gran impacto: Times, Business Week, Forbes,… así como en anuncios publicitarios de aeropuertos de todo el mundo, vídeos demostrativos de la tecnología utilizada para atender las incidencias de Seguridad y emergencias en Madrid. Estas fórmulas proporcionan gran visibilidad, sin la necesidad de utilizar recursos propios para su difusión, ni tan siquiera recursos humanos o técnicos para la elaboración de las campañas.
Y pese a todo,… calidad de los servicios En el compromiso con el ciudadano y los servicios de seguridad para la ciudad de Madrid, están imbricados tanto las unidades operativas de Policía Municipal como las de índole técnica que apoyan y soportan su funcionamiento; ello ha permitido que, a pesar de las restricciones económicas, no se ha detenido el proceso de mejora de la calidad que la organización emprendió en el año 2006: el camino hacia la excelencia (modelo EFQM de calidad), sino que ha continuado sin pausa para la mejora de la calidad. En el año 2008 se nos otorgó el sello 400+, y en el presente año hemos obtenido el sello 500+, siendo una distinción que sólo 3 organismos públicos tienen en nuestro país, y corroborando que el buen hacer del funcionario público puede y debe hacerse con todos los recursos de que disponga, no siendo estrictamente necesaria la ecuación de mayores recursos presupuestarios para obtener mayor calidad. Se trata precisamente de conseguir un equilibrio de racionalidad, buen hacer, disciplina y rigor en los procedimientos. Todo ello es importante pero el reto fundamental consiste en mantener siempre el enfoque, la responsabilidad y el entusiasmo del equipo, desarrollar y fortalecer la conciencia colectiva en los funcionarios públicos. Que interioricen el sentido de responsabilidad de la labor que desarrollan y la importancia que ésta tiene para asegurar el bienestar colectivo. Conseguido esto, el éxito estará garantizado, aún en tiempos de crisis.
Labs seguridad y políticas industriales
Código malicioso en las redes sociales En cuanto a seguridad en smartphones, a finales de mayo se descubrieron 26 aplicaciones con malware en el mercado oficial de Android. Dichas aplicaciones contenían una versión infectada de DroidDream, también conocido como “Droid Dream Light”. Se estima que entre 30 y 120 mil usuarios fueron víctimas de la distribución de esta aplicación maliciosa. Dicho malware se encargaba de informar del IMEI, IMSI, modelo y versión SDK del móvil infectado, así como de todas las aplicaciones instaladas. Presumiblemente también era capaz de descargarse e iniciar la instalación de nuevas aplicaciones, aunque a diferencia de sus predecesores, necesitaba la intervención del usuario para completar el proceso. En cuanto a Redes Sociales se refiere, Facebook fue en mayo uno de los principales objetivos de los ciberatacantes. El engaño del falso botón “No me gusta” de Facebook tenía como objetivo suscribir a los usuarios a un servicio Premium de SMS. En primer lugar, el usuario recibía un mensaje de un contacto invitándolo a descargar el supuesto nuevo botón. Al acceder al enlace, se daba inicio al proceso de instalación, que en uno de sus pasos solicitaba la inclusión de un código, en JavaScript, que permitía que el mensaje continuara su propagación hacia los contactos de la víctima. Una vez concluido el procedimiento, se redirigía a la víctima a una página de suscripción de SMS, servicio del que luego era muy difícil solicitar la baja. Más adelante, concretamente el 18 de mayo, se hizo público que Facebook había estado mostrando, accidentalmente, tokens de acceso a terceras partes, principalmente a anunciantes. Este incidente ocurría a través de sus aplicaciones Web integradas en la plataforma Facebook. diciembre 2011 112
Afortunadamente estas terceras partes desconocían que tenían acceso a dicha información. Estos tokens de acceso hubieran permitido acceder a perfiles, fotografías, chats y también ofrecían la posibilidad de escribir mensajes en muros públicos y modificar información personal. Este hecho se descubrió a través de iframes que contenían tokens de acceso, y mediante los cuales las aplicaciones de acceso compartían datos con terceras partes, como anunciantes y plataformas de análisis de datos. Por otra parte, un nuevo gusano se replicó por esta red social a través de un mensaje que instaba a la visualización de un vídeo sobre la ejecución de Osama Bin Laden. El código JavaScript del gusano está disponible en Pastebin. Finalmente, como nota positiva, el 12 de mayo Facebook anunciaba nuevas mejoras de seguridad en su plataforma para evitar sucesos de este tipo en un futuro. En cuanto a intrusiones en grandes compañías, Sony sigue a la cabeza. En el proceso de resetear todas las contraseñas de los millones de cuentas comprometidas, se encontraron con nuevos problemas.
Hacktivismo El termino hacktivismo es el acrónimo resultante de las palabras “hacker” y “activismo”. Debido a la situación social del pasado mes, se incluye esta sección en el informe para dar cobertura a las acciones de protesta online que se han desarrollado paralelamente. Aunque originariamente la definición de hacktivismo hace referencia a acciones “ilegales o legalmente ambiguas”, actualmente su ejecución se debe a grupos dispersos, difícilmente identificables, los cuales dentro de su activismo político desarrollan una mescolanza de actividades, la mayoría de las veces legítimas y, puntualmente ilegales.
Labs
seguridad y políticas industriales
De hecho, técnicamente hablando, muchos usuarios incurren en delitos al ayudar a difundir los numerosos leaks corporativos y gubernamentales que en estos últimos meses han sido tan frecuentes. Evidentemente en este apartado el conocido grupo Anonymous, del que se habló en el informe de Inteligencia de abril, brilla con luz propia. Su amplia participación en el movimiento de protesta no se limitó a ayudar a difundir y coordinar las acciones desde el ciberespacio, sino que también pudo verse a numerosos miembros de Anonymous, además de a referencias a su iconografía, en las manifestaciones a pie de calle. Así, el ya conocido tag “#spanishrevolution” que posteriormente fue complementado por “#europeanrevolution” y “#worldrevolution” debió su veloz difusión a la imagen que apareció en la Puerta del Sol de Madrid, la cual rápidamente se convirtió en portada de numerosos medios digitales. Asimismo, la manifestación frente a la embajada española en Londres, que posteriormente fue seguida en otras capitales europeas, fue convocada a través de los perfiles de Twitter de este movimiento, el cual se encuentra en un momento álgido. De ser un grupo disperso, pero limitado, está pasando a tener una gran cantidad de simpatizantes esporádicos, que ayudan a difundir sus mensajes. De hecho en los perfiles de Facebook de personas afines a las protestas es cada vez más común encontrar iconografía de Anonymous. No puede concluirse este apartado sin hacer referencia al informe publicado por la OTAN a finales de mes sobre el hacktivismo. Dicho documento constituye una auténtica declaración de intenciones acerca de esta actividad, y en varias ocasiones señala la necesidad de vigilar a Anonymous, aduciendo el riesgo de difusión de información clasificada. 113 diciembre 2011
Las ventajas de ENISE y el DNI Electrónico
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NISE (V Encuentro Internacional de Seguridad de la Información), bajo el impulso y organización de INTECO, a cuyo director general, Víctor Izquierdo Loyola hay que felicitar por el éxito del evento, ha venido organizando desde hace varios años una serie de encuentros de un significativo interés en relación con todo lo que es la seguridad en el mundo de los sistemas de información. En el celebrado en León, el quinto de su historia, en octubre de 2011, se trataron, como siempre ha sido habitual, asuntos de sumo interés y se expusieron ante los asistentes al congreso numerosas ponencias con propuestas e informaciones de notable utilidad para todos los que están ocupados y preocupados por garantizar la seguridad de los sistemas de información. El índice más claro del éxito del encuentro fue la asistencia de más de seiscientos profesionales al evento citado. Ahora bien, con ser muy útiles las aportaciones oficiales programadas también fueron de gran interés las aportaciones y debates surgidos de las reuniones y actos informales celebrados a la luz de ENISE.
Pedro Maestre Yenes Vicepresidente de Estrategia Corporativa
Fundación DINTEL
En este sentido, los organizadores del evento nos invitaron la noche del jueves 27 de octubre a una cena en la que participamos bastantes de los ponentes y coordinadores de las mesas redondas
que se celebrarían el viernes 28 de octubre. Durante la cena hubo un intenso debate sobre temas variados entre los que me gustaría destacar uno que viene focalizando el interés en no pocos eventos relativos a la seguridad de los sistemas de información. Me estoy refiriendo a si la seguridad de los sistemas de información debe ser un fin en sí mismo sin tener en cuenta las implicaciones que puede suponer su gestión. Por una parte, los partidarios de la seguridad absoluta defienden la tesis de que hay que
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intentar por todos los medios el garantizarla aunque para ello la eficacia de la gestión de la información pueda verse castigada. Por otra parte, los partidarios de alcanzar un equilibrio entre seguridad y eficiencia de la gestión de la información consideran que no se puede extremar la seguridad hasta llegar a un punto en el que el precio que hay que pagar sea excesivo. Como suele ocurrir, nunca las posiciones extremas suelen ser las correctas. En mi opinión sería más conveniente intentar alcanzar
lo que había ocasionado que herramientas tan teóricamente útiles, como el DNI electrónico, se hubieran convertido en casi inútiles dadas las condiciones de seguridad que contemplaban. La calidad de una aplicación informática o de un sistema de seguridad de la información, por encima de todo, debe exigir que la aplicación o el sistema citado se utilicen. ¿De qué vale tener un excelente DNI electrónico que se utilice muy escasamente o de una aplicación maravillosa cuyo uso sea tan complejo que sea rechazado de plano por el usuario? Lo que no se utiliza, por muchas virtudes teóricas que pudiera tener, no sirve de nada. Con esto no se quiere decir que haya que tirarlo todo por la borda y dejar desprotegida la seguridad.
un equilibrio que nos aportase un adecuado nivel de seguridad sin castigar en exceso la eficiencia de la gestión de la información. Recuerdo que le pregunté ya hace años a un gran experto en seguridad sobre cuál sería la mejor forma de garantizar la seguridad de los sistemas de información; ironizando, me dijo que si quería que mis sistemas fueran seguros al casi cien por cien – nunca la seguridad puede llegar al cien por cien - lo que tenía que hacer era suprimir el sistema de comunicaciones de forma que el ordenador principal en que se
almacenaba y gestionaba la información estuviera totalmente aislado de los sistemas periféricos sin que hubiese posibilidad alguna de comunicación entre ellos. No me cabe que la seguridad alcanzada por este radical sistema sería casi total pero el precio que habría que pagar por ella haría que no mereciese la pena montar sistema alguno de información ya que no valdría para casi nada. En la mencionada cena se llegó a la conclusión de que se habían montado sistemas demasiado exigentes en materia de seguridad
Es imprescindible reflexionar y dar vueltas sobre estas cuestiones porque, en el caso concreto del DNI electrónico, no se puede dejar en la inutilidad total el enorme esfuerzo realizado para dotar a más de veinte millones de personas de una herramienta teóricamente perfecta pero bastante inútil, al menos por el momento. Algo habrá que hacer introduciendo las oportunas modificaciones de forma que el DNI electrónico se utilice masivamente aunque la seguridad que pudiera proporcionar no fuera tan perfecta. Su utilización masiva será el auténtico índice de su éxito.
115 diciembre 2011
Sesi贸n Inaugural
Sesi贸n de Clausura
Programas de investigacion europeos y Oportunidades de financiacion europeas para las PYME
Premio ENISE al Mejor Servicio cloud
Nuevas tendencias de ataque en Infraestructuras Cr铆ticas
Dispositivos m贸viles en el entorno de trabajo
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Certificación y Verificación Acreditada
Calidad | Medioambiente | Eficiencia Energética | Sostenibilidad | Seguridad Alimentaria | Seguridad de la Información | Prevención de Riesgos Laborales | Accesibilidad | Responsabilidad Social Corporativa |
M A D R I D | G A L I C I A | C ATA L U Ñ A | R I O J A | PA I S VA S C O | C O M U N I D A D VA L E N C I A N A | A N D A L U C Í A
Camino de la Zarzuela, 15. Bloque 2, 1ª Planta. 28023 Madrid
902 44 9001 - info@eqa.org
www.eqa.es
entrevista realizada por
Mario Piattini fotografĂa
JesĂşs Carretero
Desde octubre del año pasado es la Directora General de Investigación y Gestión del Plan Nacional de I+D+i del
Ministerio de Ciencia e Innovación, cargo que ya ocupó anteriormente cuando esta Dirección estaba en el Ministerio de Educación y Ciencia. En estos años la actividad de la Dirección ha sido muy importante, debido al impulso que se le ha dado a la I+D+i, y la gran cantidad de recursos que se han movilizado tanto en programas ya existentes como en muchos otros nuevos, que es interesante conocer.
innovación y desarrollo
Montserrat Torné i Escasany es licenciada y doctora en Ciencias Geológicas por la Universidad de Barcelona. Su área principal de actividad científica se centra en aspectos relacionados con el estudio de la composición y estructura de la Litosfera y su interacción con la Astenosfera.
encuentro con . . .
Montserrat Torné i Escasany Directora General de Investigación y Gestión del Plan Nacional de I+D+i
Ministerio de Ciencia e Innovación
¿
Nos podría resumir las principales funciones de la Dirección General de Investigación y Gestión del Plan Nacional de I+D+i? La dirección general (DG) tiene su actividad principal en el fomento de la actividad investigadora en todas las áreas del conocimiento y en el desarrollo de actuaciones destinadas al fomento de la formación e incorporación de investigadores y tecnólogos al sistema español de ciencia y tecnología y a la dotación y potenciación de las infraestructuras científicas y tecnológicas. Para ello gestiona 10 subprogramas del actual Plan Nacional de I+D+i y los fondos estructurales de la Unión Europea dedicados a I+D, a nivel nacional. Además, la DG tiene también entre sus cometidos la gestión de los premios nacionales de investigación; la promoción de la cultura científica y tecnológica y la coordinación de la planificación, el seguimiento y la evaluación del Plan Nacional de I+D+i, así como la elaboración de la memoria de actividades del mismo. Esta actividad, como le comento, se traduce en la gestión de 10 subprogramas como es el caso de los subprogramas FPI (Formación de Personal Investigador); Juan de la Cierva; Ramón y Cajal; Torres Quevedo o la contratación de Técnicos de apoyo; del subprograma de proyectos de investigación fundamental no-orientada o las acciones complementarias de carácter estratégico y el subprograma de equipamientos e infraestructuras científicas. A esto hay que añadir la gestión del programa CONSOLIDER y más recientemente la apertura de una nueva línea de actuación, el subprograma de Apoyo a Centros y Unidades de Excelencia “Severo Ochoa”, cuyo principal objetivo es fortalecer el desarrollo de capacidades estratégicas de investigación de centros y unidades ya existentes que acrediten altos niveles de excelencia.
Desde luego, uno de los aspectos más importantes lo constituyen los proyectos de investigación. ¿Qué tipo de proyectos financia o impulsa esta Dirección General? ¿Qué progreso han experimentado los proyectos en estos últimos años? En estos últimos años y siguiendo uno de los objetivos del Plan actual, la diciembre 2011 120
innovación y desarrollo encuentro con . . .
Generación de Conocimiento y capacidades científicas y tecnológicas, la mayor parte de los fondos que gestiona la DG se han dedicado a financiar proyectos de investigación fundamental noorientada en todas las áreas de conocimiento. A modo de ejemplo comentar que en el periodo 2004-2010 se ha invertido un total de 4.199 millones de euros en proyectos de investigación, es decir un 66,6 % del total gestionado por la DG. El progreso experimentando por el sistema español de ciencia y tecnología es evidente. Las tasas de crecimiento de la producción científica en España han sido en los últimos 10 años extraordinariamente elevadas, en torno al 128,2%, muy por encima de las alcanzadas por países de su entorno como Francia o Alemania, por citar dos ejemplos y tan solo superadas por países emergentes que han irrumpido con fuerza en el panorama internacional como pueden ser China o Brasil, lo cual nos ha llevado a ocupar la novena posición en cuanto a producción científica. Ahora bien si analizamos la calidad e impacto de sus publicaciones, medida como el número medio de citas durante este mismo periodo, España ocupa la 10ª posición, equiparable al tamaño de su producción científica, si bien una visión más detallada de todo el conjunto nos lleva a considerar que aunque el tamaño de la producción científica es relevante, el impacto de la misma muestra diferencias importantes por área científica y campo científico.
Por lo que respecta a la valoración de la cultura científica y tecnológica, ¿no cree que lamentablemente España está todavía un poco alejada de otros países europeos?, como lo demuestra quizás la escasa repercusión social que suelen tener los Premios Nacionales de Investigación, o el poco aprecio de las empresas por los doctores… Ambos problemas pueden considerarse casi endémicos en el sistema español de ciencia y tecnología. Si comparamos España, con países de nuestro entorno, desgraciadamente hay una falta de sensibilidad y cultura científica tanto en la ciudadanía como en el empresariado, lo que dificulta enormemente el cambio de modelo productivo tantas veces mencionado en los últimos años. La apuesta por la investigación y la innovación es algo que la comunidad científica y algunos sectores de la sociedad vienen reclamando desde hace mucho tiempo y continúa siendo la asignatura pendiente de nuestro sistema, a pesar del esfuerzo que se ha hecho durante estos últimos años desde distintos departamentos ministeriales para promocionar y fomentar la cultura científica y de la innovación.
En cuanto a la incorporación de doctores a empresas, he tenido la suerte de colaborar con la Subdirección General de Formación e Incorporación de Investigadores y de conocer de primera mano el éxito que ha tenido el programa Torres Quevedo. ¿Qué nos puede comentar al respecto? Se trata de un programa muy exitoso que ha permitido en el periodo 2004121 diciembre 2011
2010 incorporar a mas de 6.100 doctores y tecnólogos a empresas (con una especial atención a PYMES y spin-offs), centros tecnológicos, asociaciones empresariales y parques científicos y tecnológicos, para llevar a cabo proyectos de investigación industrial, desarrollo tecnológico o de viabilidad técnica. Es indudable que esta entrada masiva, en especial de doctores en las empresas, debe permitir un cambio en la cultura científica e innovadora del tejido empresarial; no podemos olvidar que una de las principales debilidades del sistema de ciencia y tecnología español, que se ha puesto de manifiesto en reiteradas ocasiones, es la baja inversión en investigación e innovación del sector productivo. Otros programas que han contribuido sin duda a mejorar los recursos humanos dedicados a la investigación han sido en la parte de formación, el programa FPI (Formación de Personal Investigador) y en la de incorporación de doctores los programas Ramón y Cajal y Juan de la Cierva.
¿Cómo valoran el impacto que han tenido estos investigadores en el sistema de I+D+i? ¿Hay alguna novedad en esta área? Parafraseando a Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía en 1992, “Los recursos humanos son el único factor de producción que no presenta rendimientos decrecientes”. La formación e incorporación de recursos humanos es una de las piezas
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innovación y desarrollo encuentro con . . . centrales en el desarrollo científico y tecnológico de los países más avanzados y es por tanto uno de los factores clave en el camino hacia la sociedad del conocimiento y en la mejora del bienestar y nivel de vida de un país. El sistema español de recursos humanos de I+D+i se ha consolidado en los últimos años, con un importante crecimiento en el número y calidad de nuestro personal investigador y la puesta en marcha de una serie de instrumentos ya plenamente incorporados en la política de formación (subprograma FPI) y captación de recursos humanos en los centros de I+D, como es el caso por ejemplo de los subprogramas Ramón y Cajal y Juan de la Cierva o el subprograma I3 (Incentivación de la Incorporación e Intensificación de la Actividad Investigadora). El creciente esfuerzo en inversión de capital humano se manifiesta en el elevado número de programas e instrumentos cuyo objetivo es la incorporación y formación de personal altamente cualificado a nuestro sistema de I+D+i. Así por ejemplo, durante el periodo 2004-2010 se han concedido 28.050 ayudas de formación e incorporación, en forma de becas y de contratos laborales, que suponen la integración en el sistema de un número equivalente de investigadores mediante una ayuda pública para que realicen su trabajo de investigación. El creciente esfuerzo en inversión en capital humano, se han movilizado recursos por valor de 2.155 millones de euros, conjuntamente con la inversión en proyectos de investigación y equipamiento e infraestructuras, ha permitido que España se sitúe entre las potencias de investigación ocupando, como he mencionado, el noveno puesto en volumen de producción científica y nos acerquemos a los indicadores de personal investigador de los países más avanzados, así por ejemplo, el personal total de I+D (en EJC, Equivalente de Jornada Completa) ha crecido un 36% en el periodo 2004-2009.
Quizás también ha contribuido en parte a esta mejora la gran cantidad de infraestructuras científicas que se han implantado en nuestro país en los últimos años. En todas las regiones existen institutos o centros de inves-
tigación con importante dotación de materiales, equipos, etc. ¿Qué cantidades se han invertido en este concepto? Es difícil contabilizar todo el esfuerzo realizado en la puesta en marcha no sólo de infraestructuras científicas sino también en la puesta en marcha de centros de I+D, ya que en esta última década ha habido una serie de actuaciones llevadas a cabo por la Administración General del Estado, por las Comunidades Autónomas o bien conjuntamente, que han supuesto en algunos casos un antes y un después. Permítame destacar el desarrollo conjunto del mapa de ICTs, las infraestructuras científico-tecnológicas, que forman parte de la actual Estrategia Nacional de Ciencia y Tecnología (ENCYT), estrategia que fue aprobada por unanimidad en la conferencia de presidentes celebrada en enero de 2007 y que, juntamente con el Plan INGENIO 2010 y el actual Plan de I+D+i, canalizaron un aumento de los presupuestos de I+D+i (función 46) de un 85% en el periodo 2005-2010. En este aumento incluyo el ligero descenso de 2010 debido al escenario de austeridad presupuestaria.
mentales de actuación con un porcentaje importante de los fondos destinados a recursos humanos, proyectos de investigación e infraestructuras y equipamiento científico. El Plan se planteaba cuatro grandes objetivos: la Generación de conocimientos y capacidades científicas y tecnológicas; el Fomento de la cooperación en I+D; el Desarrollo e innovación tecnológica sectorial y como le he comentado 5 grandes actuaciones estratégicas. A falta de tener un balance global de sus resultados puedo adelantarle que juntamente con el Plan INGENIO 2010, ha permitido apostar por áreas estratégicas y de vanguardia que a buen seguro han supuesto un empuje importante del Sistema Español de Ciencia y Tecnología. A todas estas actuaciones, hay que añadir las nuevas convocatorias, lanzadas estos dos últimos años, que se enmarcan en la Estrategia Estatal de Innovación, más conocida por E2I, que fue aprobada en 2010 por el Gobierno de España y que a pesar de su “juventud” a buen seguro marcará un antes y un después en el fomento de la innovación en todos los sectores de la sociedad.
En cuanto al Plan Nacional de I+D+i, estamos finalizando el correspondiente al 20082011, aunque sea todavía muy pronto, ¿puede hacer alguna valoración de sus resultados? Se trata de un Plan, el último Plan de I+D+i bajo la aún actual Ley de Fomento y Coordinación General de la Investigación Científica y Técnica, más conocida por “Ley de la Ciencia” y que, con la nueva Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación que entrará en vigor el próximo mes de Diciembre, dará paso a un nuevo entorno en la que el Plan, el Plan Estatal de Investigación Científica y Tecnológica, se enmarcará dentro de la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología, que se erige como el instrumento para alcanzar los objetivos marcados en la nueva ley. Pero volviendo al actual Plan, comentarle que se trata de un Plan que podríamos llamarle híbrido, en cuanto a que ha combinado acciones estratégicas, como por ejemplo salud a través de los fondos FIS (Fondos de Investigación Sanitaria) o tecnologías de la información y la comunicación, a través del conocido Plan Avanza, y líneas instru-
Por lo que respecta al nuevo Plan 20122015, ¿nos podría adelantar algunas de sus características? El Plan 2012-2015 deberá encajarse en un nuevo entorno definido por la nueva Ley, con una Estrategia Española de Ciencia y Tecnología (EECyT) y otra de Innovación de las que colgarán los correspondientes Planes. El nuevo Plan, por tanto, tiene un cariz ligeramente distinto a los anteriores y en el deberá definirse el desarrollo de la EECyT por parte de la AGE, y, por tanto, deberá contemplar: los objetivos a alcanzar, y sus indicadores de seguimiento y evaluación de resultados; las prioridades científico-técnicas y sociales, que determinarán la distribución del esfuerzo financiero de la AGE; y los programas a desarrollar por los agentes de ejecución de la AGE para alcanzar los objetivos propuestos en la EECyT. Estos programas deberán integrar las iniciativas sectoriales propuestas por los distintos departamentos ministeriales, así como por los agentes de financiación y de ejecución adscritos a la AGE.
123 diciembre 2011
¿Qué novedades aporta esta Nueva Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación? La Ley aporta muchas novedades, pero permítame destacar tres valores sobre los que la Ley hace especial énfasis y que son esenciales para, con los recursos que pone a nuestra disposición el Estado gracias a los impuestos de los ciudadanos, lograr el máximo nivel de calidad posible sobre el que después podrá florecer la excelencia. Me refiero a la Eficacia, a la Eficiencia y a la Rendición de cuentas. Tres valores que son fundamentales para que la ciencia cumpla también con un necesario compromiso social. Además, la Ley incide en aspectos básicos para el Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación (SECTI), así en su título I regula la gobernanza del SECTI, aportando nuevos instrumentos como la mencionadas Estrategias Españolas de Ciencia y Tecnología y de Innovación, el Consejo de Política Científica, Tecnológica de Innovación, que se erige como órgano de coordinación general del SECTI formado por representantes del Gobierno y de las CCAA, el Consejo Asesor, con un formato muy parecido al actual y el Comité Español de Ética de la Investigación. Además la Ley pone en marcha un nuevo sistema de información sobre la Ciencia, la Tecnología y la Innovación que será el instrumento de captación y análisis para la elaboración y seguimiento de las dos estrategias. El título II está dedicado a los recursos humanos dedicados a investigación, destaca la definición de personal investigador y de sus deberes y derechos; medidas para fomentar la movilidad del personal investigador; y la puesta a disposición del sistema de nuevos instrumentos de contratación del personal investigador como son: el contrato predoctoral; el contrato de acceso al SECTI y el contrato de investigador distinguido. Por último, reorganiza el personal investigador de los OPIs, unificando todas las escalas con un nuevo diseño de las escalas científicas y del personal técnico. El título III está dedicado a la articulación de medidas para impulsar la I+D+i, la valorización y transferencia de sus
resultados a la sociedad en general y al sector productivo en particular, y fomentar la cultura científica. El Título IV regula la gobernanza a nivel de la Administración General del Estado, destacando los respectivos Planes, PEICyT y PEI, o el establecimiento de la Comisión Delegada del Gobierno para Política Científica, Tecnológica y de Innovación, como instrumentos clave para garantizar la coordinación de las distintas actuaciones de los distintos departamentos ministeriales en estas materias. Pero como novedad más relevante quisiera destacar que es en este título donde se establecen las dos agentes de financiación adscritos al MICINN: la Agencia Estatal de Investigación, cuyo objetivo fundamental es el fomento de la generación del conocimiento en todas las áreas del saber mediante el impulso de la investigación científica y técnica; y el CDTI cuyo objetivo fundamental será el fomento de la innovación mediante el impulso de la investigación, del desarrollo experimental y de la incorporación de nuevas tecnologías. Por último, como ocurre en casi todas las leyes, el último título incluye un conjunto de disposiciones adicionales, como por ejemplo que en dos años deberá formularse un nuevo estatuto del personal investigador, o en un año el estatuto de joven empresa investigadora, o la reorganización de los OPIs, entre otras medidas, además contempla un serie de disposiciones transitorias y derogatorias.
¿Cree que su implantación ayudará a mejorar la cooperación con las Comunidades Autónomas? La nueva Ley ayudará a mejorar la coordinación del sistema ya que como le he comentado contempla el desarrollo de la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología que tendrá una gran relevancia para mejorar la coordinación con las Comunidades Autónomas. Porque la Ley de la ciencia de 1986, que se llamaba de Fomento y Coordinación General de la Investigación Científica y Técnica no se corresponde del todo con su nombre porque no coordinaba. Y dado que el fomento de la I+D es una competencia exclusiva, pero compartida entre la AGE diciembre 2011 124
y las administraciones autonómicas se imponía la necesidad de crear un mecanismo de coordinación para poder plantear objetivos en común. La Estrategia, que está siendo diseñada con la ayuda de todas las Comunidades Autónomas a través del Consejo de Política Científica y Tecnológica y de Innovación, pone énfasis en la necesidad de decidir los ámbitos en los que cada comunidad, cada universidad o cada organismo de investigación deben centrar sus esfuerzos si quiere convertirse en referencia.
Como Vd. ha señalado, una de las aportaciones más relevantes de la nueva Ley es precisamente la creación de la Agencia Estatal de Investigación, ¿en qué situación se encuentra en estos momentos? El estatuto de la Agencia, como marca una de las disposiciones transitorias de la nueva Ley, deberá aprobarse antes de junio de 2012. Esta agencia, tal y como aparece reflejado en la Ley de agencias, introduce en la ciencia de una forma clara a través de esta norma una gestión por objetivos, un principio necesario para aspirar a que nuestra asignación de recursos sea eficaz, que cumplamos con los objetivos que nos fijemos, sea eficiente, que logremos maximizar los resultados obtenidos con los recursos disponibles, y que exista una rendición de cuentas con consecuencias positivas o negativas en caso de cumplimiento o incumplimiento. La Agencia deberá mejorar la eficiencia y la eficacia al permitir una planificación plurianual de los recursos dedicados a la ciencia. No se producirán así gastos innecesarios porque se esté acabando el curso fiscal y sea necesario agotar los recursos para no tener que devolverlos a la caja común de Hacienda. Y se podrán hacer previsiones con una mayor flexibilidad, algo imprescindible en un ámbito con un grado elevado de incertidumbre como el científico. Además, la misma manera de hacer rendir cuentas a los científicos, con controles a posteriori que eviten las fiscalizaciones redundantes a lo largo del proceso, reducirá el tiempo perdido en burocracia por los investigadores que podrán así dedicarlo a tareas más afines a la investigación. Estos cambios tendrán un impacto
innovación y desarrollo encuentro con . . . positivo en la calidad de nuestra ciencia porque contarán con un sistema de gestión mejor adaptado a la naturaleza de la actividad gestionada, pero además tendrá beneficios desde el punto de vista de la internacionalización, otro factor crítico para aspirar a una mayor excelencia. Los principales países de ciencia del mundo cuentan con una o varias agencias con las que financian su investigación. Así, la Agencia española sería un instrumento reconocible y homologable, dinamizando de forma importante la cooperación internacional en I+D.
Para terminar, teniendo en cuenta todo lo que nos ha contado, y desde su inmejorable conocimiento del sistema de I+D+i español y europeo, ¿qué retos anticipa en el futuro más cercano? Aparte del desarrollo de la propia LCTI, el reto es la elaboración y puesta en marcha de la EECyT que debe tomar como principales puntos de referencia, en la medida que afecten al fomento de la investigación científica y técnica, la Ley de Economía Sostenible, la Ley Orgánica que modifica la Ley Orgánica de Universidades y el actual Programa Nacional de Reformas 2011 de España que persigue la implementación de la Estrategia Europa 2020 de la Unión Europea con el fin de marcar el camino hacia una economía más inteligente, sostenible e integradora. Asimismo, la EECyT deberá tener en cuenta los diferentes Planes Sectoriales de la AGE y la propia Estrategia Estatal de Innovación para desplegar de forma colaborativa y coordinada el conjunto de mecanismos, planes y actuaciones que puedan ser definidos para el fomento de la I+D+i, tanto por las administraciones autonómicas como por la AGE. La estrategia conjuntamente con la puesta en marcha de la Agencia Estatal de Investigación pueden marcar un antes y un después, pero ni la Estrategia ni la Agencia lograrán dar el impulso definitivo que necesita nuestro Sistema de Ciencia e Innovación si no hay una apuesta decidida por incrementar los fondos destinados a I+D+i, y éste, en esta época de restricciones presupuestarias, es el gran reto al que se enfrenta nuestro sistema. 125 diciembre 2011
Tecnologías inalámbricas en pavimentos urbanos
Félix Navarro Buitrago Box Capital España S.L.
Andreu Llambrich Lemonnier Arquitectura Tecnológica de la Publicidad por Móvil S.L.
L
A investigación en el campo de la inteligencia ambiental se ha centrado en los últimos años en el hogar, o bien se ha utilizado tecnología como RFID (ya bastante madura) para integrarla en entornos móviles con el fin de facilitar temas logísticos, sanitarios o de seguridad. Sin embargo, uno de los lugares más utilizados por las personas, la calle, no se ha dotado todavía de la inteligencia necesaria. La tendencia clara en los últimos años es hacer más accesibles y peatonales los centros de las principales ciudades, normalmente utilizando piedra natural. Pero no existe experiencia en la integración de dispositivos de tecnologías inalámbricas (Bluetooth, Wi-Fi) en un pavimento de piedra natural donde existen barreras de exterior y con alteraciones.
Miguel Ángel Gómez Marquina Servinet Sistemas y Comunicación S.L.
Juan Pedro Ortega Cifuentes GCL Informática S.L.
Es por ello que cuatro empresas de Albacete, Cuenca y Valencia (BOX CAPITAL, ATPM, SERVINET y GCL INFORMÁTICA) con el apoyo de otros tantos centros de investigación de la Universidad de Castilla-La Mancha, propusieron hace un año el proyecto “w-INSOC: Integración de tecnologías inalámbricas en pavimentos urbanos para incorporación de servicios orientados a los ciudadanos”. Este proyecto está financiado por el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) con Fondos Tecnológicos y tiediciembre 2011 126
ne un presupuesto de casi tres millones de euros. El proyecto sentará las bases de las denominadas “ciudades inteligentes”, en el sentido que señala el profesor William Mitchell del MIT, como “tercera ola de innovación tecnológica” posibilitada por los sensores y etiquetas digitales, y que viene a sustituir a los dos olas anteriores, relativas a la incorporación de los ordenadores y a la era de la conectividad que supuso la introducción de Internet. De esta manera, las ciudades pueden ofrecer a sus habitantes nuevos servicios (como los que se muestran en la fig.1), mediante un sistema de infraestructuras invisibles y sostenibles. El proyecto abarca un conjunto muy variado de objetivos, desde la investigación sobre la caracterización de los pavimento, o sobre los injertos en pavimentos y su instalación, pasando por el desarrollo de middlewares para ofrecer un esquema básico de garantía de movilidad, hasta la investigación sobre el desarrollo de software para este tipo de aplicaciones. Para abordar los desafíos que llevan consigo estos objetivos, se ha constituido un equipo multidisciplinar que incluye tanto expertos en geología y mineralogía, como en telecomunicaciones, RFID y otras tecnologías inalámbricas, así como ingenieros de software.
innovaciĂłn y desarrollo
Ejemplo de servicios para las ciudades “inteligentes� 127 diciembre 2011
normas y D-TIC
¿E-SANIDAD? ¿SANIDAD 2.0? ¿3.0? ¿SANIDAD E-CLOUD? ¿TELESANIDAD? Antonio Quevedo Muñoz Director Editorial aquevedo@dintel.org Director General AUDISEC
Y digo yo, ¿no es todo lo mismo? Y digo yo, ¿al final no se trata de curar enfermos? Y digo yo, ¿no estamos complicando al paciente? Y digo yo, ¿esto es más barato, más caro o más eficiente? Pues Vds. dirán, yo no sé con qué término quedarme para referirnos a un bien común que debemos cuidar la Sanidad o la atención sanitaria en España y por ende a nivel global. Los avances que se han producido en los últimos tiempos derivados de las tecnologías aplicadas al campo sanitario son innumerables, la prevención, el diagnóstico, el tratamiento y seguimientos de las enfermedades ha evolucionado de manera exponencial en poco menos de 20 años, los últimos 20 años. Hacer un diagnóstico médico utilizando distintas tecnologías desde puntos separados a miles de kilómetros no es ninguna utopía, es una realidad, incluso realizar operaciones a distancia es algo que ya existe y que sin duda va a experimentar un avance en los próximos años. diciembre 2011 128
Si bien todo lo anterior es cierto, no es menos cierto que todos estos avances están basados en tecnología muchas veces desarrollada a través de largos proyectos de investigación y desarrollo que dan como resultado tecnologías que nos permiten avanzar y conseguir que nuestra esperanza de vida y bienestar sea cada vez mayor. Además de lo anterior, no hay que olvidar que detrás de todo esto están las personas, gentes con una historia detrás que hay que preservar y garantizar tanto su confidencialidad, como su integridad, como su disponibilidad y continuidad en el tiempo.
Qué sucedería si en medio de una operación no se pudiera tener acceso a un historial clínico o si fuera sustraído o alterado. Qué sucedería si de repente desapareciera la historia clínica de un número de personas por una mala gestión de la seguridad. Gestión, gestión, gestión, esa es la clave. En el ámbito sanitario se debe crear una verdadera cultura de gestión de la información en cuanto a su seguridad, servicio y continuidad de la misma. Es paradójico que a empresas PYME se les exija en determinados pliegos de la Administración certificaciones como ISO 27001, ISO 129 diciembre 2011
20000, cumplir la LOPD, etc., cuando en realidad la información que manejan no es ni mucho menos sensible y que sin embargo los Hospitales, Clínicas, etc., no estén obligadas a cumplir con los anteriores estándares que si no aseguran 100% sí al menos puedan dar garantía de una gestión adecuada de la información. Ni que hablar tiene que deberían existir unos adecuados planes de continuidad en caso de catástrofes en este sector basados en estándares como BS25999 ó 71599. La tecnología es necesaria, yo diría indispensable, pero gestionarla adecuadamente es vital. Recuerden, gestión, gestión, gestión.
Normas sobre Protección de Infraestructuras Críticas
A
BRIL y mayo de 2011 han sido dos meses feraces en disposiciones normativas sobre Protección de Infraestructuras Críticas (PIC), pues si el 28 de abril se promulgaba la Ley 8/2011 por la que se establecen medidas para la protección de las infraestructuras críticas, el 20 de mayo se aprobó el Reglamento de protección de las infraestructuras críticas, contenido en el Real Decreto 704/2011. Estas dos normas vienen a refrendar un trabajo que ya se estaba realizando desde hace años en esta materia, coordinado desde del Departamento del Interior, y a través del creado en 2007 Centro Nacional para la Protección de las Infraestructuras Críticas (CNPIC), organismo cuya creación se vuelve a consagrar en la Ley, encargándole el mantenimiento del “Catálogo Nacional de Infraestructuras Estratégicas”.
Pedro Serrera Cobos Subdirector General de Sistemas de Información Fraternidad Muprespa
No es por tanto novedoso el contenido de la Ley, que de un modo muy sintético podríamos resumir en los siguientes puntos: a) Plantea la necesidad de proteger las infraestructuras críticas de los riesgos de ataques terroristas y cibernéticos, garantizando tanto su seguridad física diciembre 2011 130
como lógica (en el ámbito TIC). b) Define y crea una estructura de protección, liderada por el Ministerio del Interior, en la que tienen cabida y responsabilidades otras Administraciones Públicas pero también los operadores privados titulares o gestores de las infraestructuras. Esta estructura se denomina Sistema de Protección de las Infraestructuras Críticas, parte vertebradora del cual lo constituirá el CNPIC. c) Establece unas medidas de protección de las infraestructuras críticas, que se plasmarán en un Catálogo Nacional de Infraestructuras Estratégicas y en un Plan Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas. El “Catálogo” y el “Plan” serán las dos herramientas fundamentales de gestión en esta materia. La Ley tiene un carácter marcadamente expositivo -merece la pena leer con atención las definiciones contenidas en el artículo 2-, y obviamente el lector no debe encontrar en ella ninguna guía de buenas prácticas o normativa técnica sobre la protección de una central nuclear, una central de comunicaciones o un hospital. Dentro del Sistema cobran especial importancia los denominados “Operado-
buenas prácticas
normas y d-tic respecto de sus trabajos de elaboración previos; no en balde se ha buscado el consenso entre los distintos organismos que tendrán participación en el Sistema de PIC, incluyendo un trámite de información pública.
res críticos”, cuya designación correrá a cargo de la Comisión Nacional para la Protección de las Infraestructuras Críticas. La estructura del Sistema de PIC descrita en la Ley es ciertamente compleja, aunque los dos pilares fundamentales que asumirán el peso serán, por un lado, los operadores, responsables últimos de optimizar la protección de las infraestructuras, y por otro el CNPIC, que asumirá labores de coordinación y homogeneización de la información generada al respecto. Cada operador deberá designar un “Responsable de Seguridad y Enlace”, que será una persona clave en el aporte de información al Catálogo mantenido por el CNPIC. También define la Ley un conjunto de herramientas de planificación, en cuya cúspide se encuentra el Plan Nacional de Protección de Infraestructuras Críticas (cuya primera versión se aprobó ya en marzo de 2007 por parte de la Secretaría de Estado de Seguridad del Ministerio del Interior), los Planes Estratégicos Sectoriales, que lógicamente compartirán metodología de protección y análisis de riesgos, y por último los Planes específicos de cada operador y cada infraestructura crítica. La Ley establece doce sectores estratégicos, y sobre cada uno de ellos los Ministerios u Organismos con competencias en materia de protección de infraestructuras críticas. El Departamento con mayores competencias es el de Industria, Turismo y Comercio, que mantiene responsabilidad sobre los sectores de: industria nuclear, energía, TIC y alimentación.
Desde el punto de vista del negocio, se abre un nuevo servicio para las empresas expertas en seguridad integral: la elaboración de Planes de Seguridad y Planes de Protección Específicos
En definitiva, la Ley define toda una estructura compleja y sin duda necesaria para garantizar la protección de las infraestructuras más sensibles del Estado. Quizás llama la atención (D.A. 1ª) que formula que todo ello debe llevarse a cabo “sin que supongan incremento alguno del gasto público”, lo cual está bien en tiempos de crisis, pero supone en la práctica un hándicap de primera magnitud. Por otra parte, el Reglamento desarrolla en mayor profundidad el Sistema de PIC y los órganos creados por la Ley,
El Reglamento define un aspecto clave como es la composición del Catálogo, que además califica de secreto. Ello se ha conseguido mediante la acreditación del Sistema de Información que da soporte al Catálogo bajo la certificación Common Criteria. En realidad este sistema consta de dos subsistemas aislados, la plataforma que contiene los datos estratégicos de las infraestructuras, y el subsistema descriptivo y que incluye también los datos de seguridad de las infraestructuras. El primero de los subsistemas mantiene el nivel de secreto, mientras que el segundo es de difusión limitada, pues existen varios agentes del Sistema que deben acceder y compartir esta información. La clave de todo el Sistema sigue estando, como hemos mencionado antes, en la designación de los operadores críticos (artículo 14 del Reglamento). La propuesta de designación correrá a cargo del CNPIC. La designación marca la obligación del operador de contar con un Plan de Seguridad en un plazo de 6 meses. Y desde la aprobación de este Plan de Seguridad, el operador crítico deberá elaborar en un plazo de 4 meses un Plan de Protección Específico para cada una de sus infraestructuras críticas, que deberá contener las medidas concretas de protección de la infraestructura. En cuanto al marco temporal, el Reglamento establece la necesidad de contar con los Planes Estratégicos Sectoriales en un plazo de 12 meses, esto es, en junio de 2012.
en particular el CNPIC. También profundiza en los instrumentos de planificación (los diversos planes antes citados). El Reglamento introduce pocas novedades 131 diciembre 2011
Desde el punto de vista del negocio, se abre un nuevo servicio para las empresas expertas en seguridad integral: la elaboración de Planes de Seguridad y Planes de Protección Específicos, de acuerdo con los estándares y guías que se vayan definiendo y acrisolando en cada sector estratégico.
Protección y seguridad de datos personales
Análisis de los resultados del Estudio 1.1 Aspectos generales de la normativa de Protección de Datos 1.1.1 Problemática e implicaciones Las Administraciones Públicas recurren cada vez más a las nuevas tecnologías para el desarrollo de su actividad. La utilización de los nuevos sistemas de información y de comunicación para relacionarse con los ciudadanos y para mejorar el funcionamiento interno de la Administración es muy positivo puesto que contribuye a una mejora de la propia legitimidad social de la Administración Pública. Al mismo tiempo, el desarrollo de una Administración electrónica y la consiguiente acumulación por parte de los poderes públicos de datos personales de los ciudadanos puede suponer una amenaza al derecho a la intimidad y a otros derechos constitucionales. Angel Igualada Menor Subdirector General Adjunto de Registro de Ficheros y Sistemas de Información Agencia de Protección de Datos de la Comunidad de Madrid
Nuestra Constitución, especialmente a partir de la interpretación instituida por la Sentencia del Tribunal Constitucional 292/2000, de 30 de noviembre, ha establecido un derecho fundamental a la protección de datos personales, que puede ser definido como el derecho que tiene diciembre 2011 132
toda persona a controlar su información personal, lo que le faculta para decidir quién tiene sus datos y para qué los va a utilizar. Las Leyes atribuyen a los ciudadanos un conjunto de garantías para que ejerzan un control efectivo sobre su información personal, estableciendo un conjunto de obligaciones que todos los empleados públicos deben conocer y cumplir. No se trata de limitar la utilización de la informática en el ámbito público sino de hacerla compatible con los derechos de los ciudadanos, sin que esto signifique renunciar al progreso que el uso de los sistemas de información y la comunicación traen consigo. Del ámbito general de aplicación que establece la LOPD debe destacarse lo siguiente: por una parte, su aplicación a los datos registrados en cualquier soporte físico susceptible de tratamiento; por otra, su aplicación tanto al sector público como al privado. Por lo que se refiere al primero, la Ley debe entenderse aplicable no sólo a datos almacenados en soportes electrónicos o informáticos, sino también a los recogidos en papel, siempre y cuando la información se encuentre estructurada de acuerdo con criterios relativos a personas identificadas o identificables.
protección de datos
normas y d-tic
en el sector sanitario 1.1.2 Diagnóstico: situación en el sector sanitario español Soporte de los ficheros que contienen datos personales El análisis se inicia con el examen de los soportes donde se encuentran los ficheros con datos personales. Los archivos pueden encontrarse en soporte electrónico (ficheros de carácter automatizado), en papel (ficheros de carácter no automatizado) o mixto, cuando se combinan ambos formatos. A la luz de los resultados que ofrece el Gráfico 1, la realidad del sector sanitario español es que prevalecen los ficheros de carácter mixto, tanto si en ellos predomina el soporte papel sobre el electrónico (42,4%) como si, por el contrario, hay más electrónico que papel (35,5%). Un 16,6% de los centros afirma que se encuentran exclusivamente en soporte electrónico. Son una minoría los centros que admiten que sus ficheros se encuentran exclusivamente en formato no automatizado (5,5%).
Gráfico 1: Soporte de los ficheros con datos personales (%). Fuente: INTECO
El Gráfico 2 profundiza en las diferencias existentes entre hospitales, centros de salud y consultorios locales a la hora de almacenar sus ficheros con datos de carácter personal en uno u otro soporte. Los centros de salud muestran una ten-
dencia a almacenar datos en soporte principalmente electrónico: un 21,9% de los centros de salud dice que sus ficheros se encuentran exclusivamente en este tipo de formato, y un 39,3% adicional reconoce que, si bien mantiene archivos automatizados y no automatizados, predominan los primeros sobre los segundos. Esta preferencia por el soporte electrónico de los centros de salud contrasta por la predilección por el papel de los consultorios locales: un 7,2% de este tipo de instituciones admite tener sus ficheros exclusivamente en papel (el porcentaje de hospitales y centros de salud que mantienen sus archivos únicamente en papel es mínimo, inferior en ambos casos al 2%) y un 44% responde que, aunque dispone de papel y electrónico, predomina el primero entre sus ficheros con datos de carácter personal. Es necesario considerar, a la hora del análisis de los datos expuestos, la existencia de sistemas automatizados de tratamiento centralizados en muchos supuestos, que alcanzan a los Hospitales y Centros de Salud, mientras que en los consultorios, en muchos casos, no ha sido posible la implantación de esos sistemas. Donde no se aprecian diferencias notables es en el análisis segmentado por dependencia patrimonial del centro. Sólo es destacable, quizás, una mayor presencia de los ficheros en soporte exclusivamente electrónico entre centros públicos que entre sus homólogos privados (16,9% frente a 8,6%). Sin embargo, de este dato no se puede concluir que el formato electrónico sea más popular en 133 diciembre 2011
Gráfico 2: Soporte de los ficheros con datos personales, segmentación por tipo de centro (%). Fuente: INTECO
el sector público que en el privado ya que, al considerar conjuntamente el porcentaje de centros que trabajan con papel (exclusiva o mayoritariamente) y el de aquéllos que trabajan con soporte electrónico, la proporción está equilibrada. Así, un 52% de los centros públicos prefieren el soporte electrónico, ya sea de forma exclusiva o compartida, y en el caso de los centros privados el porcentaje es de 53,8%.
Gráfico 3: Soporte de los ficheros con datos personales, segmentación por dependencia patrimonial (%). Fuente: INTECO
Declaración de ficheros ante la Agencia de Protección de Datos Una obligación básica en materia de protección de datos es la de inscribir los ficheros con datos de carácter personal ante el Registro General de Protección de Datos. Una mayoría de los centros encuestados admiten haber declarado sus fiche-
normas y d-tic ros con datos de carácter personal ante la autoridad competente en materia de protección de datos, ya sea la Agencia Española (15,6%) o autonómica (38,5%). (Las agencias de protección de datos autonómicas –madrileña, vasca y catalana- tienen competencia sobre ficheros de titularidad pública). Sólo un 8,6% reconoce no tener inscritos sus ficheros, y sorprende el elevado 37,3% que no proporciona respuesta. Un dato revelador que puede obtenerse de los resultados de este punto es el mayor cumplimiento de la obligación de inscripción de los ficheros en aquellas áreas geográficas en que existe una autoridad de protección de datos de carácter autonómico, posiblemente motivado por la mayor proximidad del órgano de control al responsable del fichero.
protección de datos
Mayor cumplimiento de la obligación de inscripción de los ficheros en aquellas áreas geográficas en que existe una autoridad de protección de datos de carácter autonómico
declaran sus ficheros (ya sea ante la autoridad estatal o autonómica) frente a los que no lo hacen (o no responden), se confirma la mayor implicación de los hospitales: 84,6%, frente a 54,4% en el caso de los centros de salud y 50,5% entre los consultorios locales. Nuevamente debemos considerar la situación de la implantación de sistemas centralizados en los centros de atención primaria (centros de salud), siendo responsabilidad de órganos administrativos jerárquicamente superiores (gerencias) la responsabilidad de inscripción de dichos tratamientos de datos personales en los Registros de Ficheros correspondientes (estatal o autonómico, según la titularidad del centro).
Gráfico 5: Declaración de ficheros en la Agencia de Protección de Datos, segmentación por tipo de centro (%). Fuente: INTECO Gráfico 4: Declaración de ficheros en la Agencia de Protección de Datos (%). Fuente: INTECO
El nivel de inscripción de ficheros presenta diferencias entre zonas geográficas. La mayor tasa de cumplimiento se encuentra entre los centros catalanes, donde un 65,6% de los encuestados afirma haber registrado sus ficheros con datos personales (ya sea a nivel estatal o autonómico). Por detrás de Cataluña, la franja Norte – Noroeste muestra un 63,3% de registro, la zona Sur un 55,1% y Levante un 54,1%.
La obligación de declarar los ficheros ante la Agencia de Protección de Datos es asumida en mucha mayor medida por los hospitales que por los centros de salud y consultorios locales (Gráfico 5). Así, el 47,1% de los hospitales ha notificado la existencia de ficheros ante el Registro General de Protección de Datos en la Agencia Estatal (en el caso de los centros de salud, el porcentaje es de 14,6% y si se analizan los consultorios locales, el dato es de un 12,4%).
En la comunidad de Madrid, el porcentaje de centros que reconoce tener sus ficheros declarados es de 45,6%.
Cuando el análisis se centra en la inscripción ante las autoridades autonómicas, el nivel de cumplimiento entre los tres tipos de centros es similar: 37,5% en el caso de hospitales frente a un 39,8% en los centros de salud y un 38,1% cuando se trata de consultorios locales.
Estas diferencias deben matizarse dependiendo del grado de implantación de sistemas centralizados de tratamiento de los datos personales en cada Área geográfica, así como por el diferente criterio interpretativo del nivel de detalle de la inscripción de cada tratamiento de datos.
En cualquier caso, si se considera de manera global el porcentaje de los que diciembre 2011 134
protección de datos
normas y d-tic
Gráfico 6: Declaración de ficheros en la Agencia de Protección de Datos, segmentación geográfica (suma de Sí, en la Agencia Estatal y Sí, en la Agencia autonómica) (%). Fuente: INTECO
Gráfico 9: Centros sanitarios con ficheros inventariados, segmentación por dependencia patrimonial (%). Fuente: INTECO
Desde un punto de vista geográfico, el mapa refleja las diferencias existentes entre las diferentes áreas (Gráfico 10). Destaca en positivo el dato de Madrid (donde un 81,7% de los centros participantes en el estudio afirman disponer de sus ficheros inventariados) y Cataluña (también en este caso el nivel de cumplimiento se sitúa en un 81,7%). La franja norte del país, que aglutina provincias pertenecientes a diferentes comunidades autónomas, también presenta un elevado porcentaje de centros que mantienen inventariados sus archivos 82,6%.
Inventariado de ficheros El 73,5% de los centros sanitarios participantes en el estudio afirman tener inventariados los ficheros con datos de carácter personal, frente a un 14,1% que reconocen no tenerlos inventariados, y un 12,4% adicional, que no se posiciona (Gráfico 7).
Gráfico 7: Centros sanitarios con ficheros inventariados (%). Fuente: INTECO
Gráfico 10: Centros sanitarios con ficheros inventariados, segmentación geográfica (%). Fuente: INTECO
En el análisis por tipo de centro, se aprecia una mayor tasa de cumplimiento entre los hospitales (88,9%) que entre centros de salud (80,4%) y, sobre todo, consultorios locales (69,4%).
Gráfico 8: Centros sanitarios con ficheros inventariados, segmentación por tipo de centro (%). Fuente: INTECO
También se aprecian diferencias en función de la dependencia patrimonial del centro: los centros privados tienen inventariados los ficheros en mayor medida que los públicos (87,9% frente a 72,9%).
Formación sobre protección de datos del personal de atención al público
También se aprecian diferencias en función de la dependencia patrimonial del centro: los centros privados tienen inventariados los ficheros en mayor medida que los públicos (87,9% frente a 72,9%) 135 diciembre 2011
Se analiza a continuación en qué medida el personal de atención al público del centro dispone de formación específica en protección de datos. A partir de los datos del estudio, el nivel de formación entre los centros sanitarios españoles es correcto (Gráfico 11). Ya sea un conocimiento general (64,9%) o profundo (26,7%), lo cierto es que la inmensa mayoría del personal de atención al público de los centros sanitarios españoles dispone de formación en materia de protección de datos. Sólo un 6,7% de los encuestados afirman que los empleados de atención al público del
normas y d-tic
protección de datos
analizados, se obtienen diferencias interesantes (Gráfico 16). Parece que los hospitales, con un 80,7% de ellos que afirman tener un responsable de protección de datos, muestran un mayor compromiso
centro sanitario en el que trabajan no tienen ningún conocimiento específico en el tema, y un 2,7% adicional no se manifiesta al respecto.
Gráfico 13: Formación sobre protección de datos del personal de atención al público, segmentación por dependencia patrimonial (%). Fuente: INTECO
Gráfico 11: Formación sobre protección de datos del personal de atención al público (%). Fuente: INTECO
El adecuado nivel formativo es una tendencia que se repite en hospitales, centros de salud y consultorios locales. Así, un 97,2%, 95,5% y 88,2%, respectivamente, admiten que el personal de atención al público presenta un conocimiento (ya sea general o profundo) sobre protección de datos.
Gráfico 16: Existencia de la figura de coordinador o responsable de protección de datos, segmentación por tipo de centro (%). Fuente: INTECO
Gráfico 14: Formación sobre protección de datos del personal de atención al público, segmentación geográfica (suma de Conoce de forma general los derechos de las personas cuyos datos se recaban y Dispone de un conocimiento profundo de la normativa sobre protección de datos) (%). Fuente: INTECO
Existencia de la figura de coordinador o responsable de protección de datos
Gráfico 12: Formación sobre protección de datos del personal de atención al público, segmentación por tipo de centro (%). Fuente: INTECO
En el análisis por dependencia patrimonial del centro no se aprecian particularidades relevantes. En los centros de titularidad pública, un 65,2% del personal de atención al público tiene un conocimiento general sobre la normativa de protección de datos, y un 25,2% dispone de una formación profunda en la materia; en las instituciones de titularidad privada son un 57,8% quienes muestran un nivel de conocimiento general y un 37,7% los que tienen una formación exhaustiva. Siendo elevado el conocimiento sobre protección de datos en los centros sanitarios de todo el territorio español, el Gráfico 14 sugiere una mayor sensibilidad en Cataluña (96,9%), seguida de la zona Sur (94,4%), Levante (94%) y la Comunidad de Madrid (93,5%).
El hecho de que el centro sanitario cuente con un profesional que asuma de manera expresa el papel de coordinador o responsable de protección de datos es un indicio de la sensibilidad de la institución hacia la normativa. En términos generales (Gráfico 15), se encuentra bastante equilibrada la proporción de los centros sanitarios encuestados que reconocen disponer de coordinador de pro-
con la protección de datos que los centros de salud (58,4%) y los consultorios locales (47%). Los centros privados podrían mostrar una mayor implicación en protección de datos, dado que el 85,6% de ellos dispone de un coordinador de protección de datos (frente a un 50,8% en el caso de las instituciones de titularidad pública). Por áreas geográficas, los centros catalanes presentan, también en este
Gráfico 17: Existencia de la figura de coordinador o responsable de protección de datos, segmentación por dependencia patrimonial (%). Fuente: INTECO
caso, un porcentaje de disponibilidad de coordinador de protección de datos superior al resto de zonas: 67,7%. Por detrás de Cataluña, los centros del área de Levante (65,8%) y la Comunidad de Madrid (59,5%) cuentan con la figura de responsable de protección de datos. Gráfico 15: Existencia de la figura de coordinador o responsable de protección de datos (%). Fuente: INTECO
tección de datos (52,2%) y aquéllos que afirman no contar en plantilla con un responsable de estas características (42,7%). Un 5,1% adicional no se manifiesta al respecto. Sin embargo, si se profundiza en las particularidades de los tres tipos de centro diciembre 2011 136
Gráfico 18: Existencia de la figura de coordinador o responsable de protección de datos, segmentación geográfica (%). Fuente: INTECO
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tribuna deopinión
Vanesa Gil Laredo Manager del Departamento de Consultoría. Qualified Security Assessor
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Un paso más en la seguridad de las transacciones con tarjetas
E
L estándar Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS), cuyo principal objetivo es garantizar la existencia de un marco global consistente para la protección de los datos de titulares de tarjetas, continúa progresivamente su difusión e implantación en el mercado tecnológico y financiero español. El número de comercios, proveedores de servicios y entidades financieras que han realizado una evaluación de cumplimiento del estándar y que se encuentran actualmente en proceso de implantación del mismo ha aumentado considerablemente durante estos últimos años. La publicación, el pasado día 28 de octubre de 2010, de la versión 2.0 de PCI DSS surge como resultado de la necesaria evolución del estándar y de los requerimientos que lo constituyen, con objeto de adaptar sus exigencias a la evolución de la tecnología y de los riesgos a los que se encuentra expuesta la información y, ante todo, considerar todas aquellas recomendaciones y mejoras que han sido reportadas al PCI Security Standards Council durante el período de feedback por parte de los diferentes agentes implicados en el cumplimiento del estándar. En el marco de esta continua evolución del estándar PCI DSS, gestionado por el PCI Security Standards Council, y en especial durante estos dos últimos años, se ha procedido a la creación de varios Grupos de Interés (Special Interest Groups), cuyo principal objetivo es realizar un estudio detallado de ciertos aspectos relacionados con el diciembre 2011 138
cumplimiento del estándar, así como recomendar cambios, clarificaciones o mejoras en el mismo. Los Special Interest Groups (SIGs) existentes en la actualidad son los de Preautorización, Definición del Alcance (Scoping), Virtualización y Wireless. Estos Grupos de Interés prestan un importante apoyo al Grupo Técnico de Trabajo del Security Standards Council en el análisis de los diferentes retos que surgen en relación con la seguridad de los datos de tarjetas, como resultado de las nuevas tecnologías emergentes y de la evolución de los riesgos a los que se encuentran expuestos este tipo de datos. El Grupo de Preautorización, en primer lugar, se está centrando en aspectos tales como el almacenamiento de datos de autenticación sensibles antes de la autorización de la transacción y el establecimiento de una serie de recomendaciones técnicas a considerar para garantizar la protección de este tipo de datos, indicando cómo deben ser tratados en transacciones de diversa índole. Se está prestando especial atención, entre otros, al concepto de pre-autorización de la transacción y a la problemática específica del sector hotelero. Los esfuerzos del Grupo de Interés de Definición del Alcance (Scoping), por otra parte, se están centrando en el estudio de las tecnologías de cifrado, tokenización y la relación entre PCI DSS y el estándar EMV, así como en ciertas consideraciones para la definición del
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En relación al cifrado, uno de los requerimientos cuyo cumplimiento resulta en la actualidad más complejo y costoso, el grupo de trabajo se está centrando en la definición de los requisitos que deben cumplir las herramientas que pueden ser utilizadas para el mantenimiento ilegible de datos de tarjetas, así como en el establecimiento de las circunstancias en las que un PAN (Primary Account Number) cifrado podría dejar de ser considerado dato de tarjeta y quedaría, por tanto, fuera del alcance de PCI DSS. Con respecto a la tokenización, el objetivo fundamental del grupo de trabajo es establecer directrices en relación a cómo determinar correctamente el alcance al que afecta PCI DSS en aquellos casos en los que se está empleando alguna solución de este tipo para la securización de datos de tarjetas y a cómo se debe implementar la solución de tokenización para garantizar la reducción del alcance. Por otra parte, el grupo de trabajo referente a Consideraciones sobre el Alcance, tiene como principal objetivo establecer guías concretas sobre cómo definir de manera correcta el alcance al que afecta PCI DSS y
cómo segmentar el entorno de datos de tarjetas de forma que sea posible la reducción del mismo. La definición del alcance suele resultar complicada en entornos complejos debido a la inexistencia de criterios concretos y homogéneos en relación a aspectos tales como la segmentación, por ejemplo. La correcta definición del alcance, que constituye el primer paso a realizar en el marco de cualquier proyecto de adecuación al estándar PCI DSS, resulta imprescindible para garantizar el éxito de dicho proyecto. En relación al Grupo de Interés EMV, su objetivo fundamental ha sido la revisión de la Guía publicada por el PCI Security Standards Council en relación a la aplicación de PCI DSS en entornos EMV, “PCI DSS Applicability in an EMV Environment: A Guidance Document”, con objeto de sugerir mejoras en relación al contenido de la misma. Este documento compara los requerimientos de PCI DSS y EMV y señala las similitudes y diferencias existentes entre los mismos, facilitando su comprensión y destacando la necesaria consideración de PCI DSS y EMV como dos estándares complementarios. Por último, en relación al Grupo de Trabajo de Virtualización, es necesario destacar que en junio de 2011 ha sido publicado el documento “Information Supplement: PCI DSS Virtualization Guidelines”, en el que se resumen los resultados del trabajo realizado por este Grupo de Interés, destacando los principales escenarios de virtualización, los riesgos a los que se encuentran expuestos este tipo de entornos y una serie de diciembre 2011 140
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La consecución del objetivo último
perseguido con el
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alcance al que afecta PCI DSS propiamente dichas. El objetivo de este Grupo de Interés, constituido por cuatro grupos de trabajo diferentes, es clarificar cómo debe ser definido el alcance al que afecta PCI DSS (sistemas que almacenan, procesan o transmiten datos de tarjetas) y cómo se puede reducir dicho alcance, con objeto de facilitar la implantación del estándar.
estándar PCI DSS es
garantizar la seguridad
de los datos de titulares de tarjetas
recomendaciones orientadas a garantizar el cumplimiento de los diferentes requerimientos establecidos por PCI DSS. Resulta indudable el hecho de que estos Grupos de Interés han permitido incrementar la influencia de las organizaciones participantes en el Security Standard Council, considerando su experiencia técnica y de negocio y facilitando la implantación del estándar PCI DSS y su adecuación a la realidad de las organizaciones obligadas a su cumplimiento. El trabajo de estos Grupos de Interés se enmarca dentro de la necesaria evolución del estándar, y permitirá garantizar mayor consistencia en la forma de interpretar y aplicar el estándar por los diferentes Qualified Security Assesors, favoreciendo la consecución del objetivo último perseguido con el estándar PCI DSS: garantizar la seguridad de los datos de titulares de tarjetas.
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Director Técnico
tribuna deopinión
Salvador Ferrer
P
Migración a IPv6: un cambio necesario
ESE al esfuerzo de la industria por minimizar el impacto de la transición a IPv6, la magnitud del cambio es apreciable. Por ello precisamente es necesario abordarlo inmediatamente mientras las instituciones dispongan de tiempo para planificar las acciones adecuadas y antes de que el agotamiento de direcciones IPv4 pueda convertirse en un callejón sin salida que nos obligue a un cambio inmediato y traumático. El tiempo y la planificación son claves para una correcta migración a IPv6, obviar el cambio y mirar hacia otro lado en la confianza de que las medidas actuales nos ayudarán a alargar la vida del actual protocolo IPv4 es como seguir apretando el acelerador de nuestro 600 en la esperanza de que algún día llegará a 200 antes de desmantelarse. La única forma de que la red actual proporcione ciertos servicios es cambiarla por otra. Este cambio es la tan nombrada migración a IPv6. IPv4 fue concebido bajo el mismo optimismo con que los PCs hace veinte años venían con 640kB de memoria. ¿Quién iba a necesitar más que eso? Pues como los PCs e IPv4 se extendieron y acabaron siendo usados para cosas que nunca se pensaron en su diseño y por dispositivos que nunca estuvieron en la cabeza de quien diseñó IPv4 (¿Móviles? ¿Dispositivos de medida en una central nuclear?). Esto llevó a que pronto se apreciaran las limitaciones del diseño original. La gran virtud del diseño de los PCs y de IPv4 fue su flexibilidad para adaptarse a los nuevos requisitos y vivir hasta hoy con cambios menores en el concepto. diciembre 2011 142
Sin embargo las barreras hardware han sido determinantes en estas historias paralelas. Los PCs de 1980 tuvieron que perder parte de su compatibilidad y aceptar cantidades de memoria y disco duro impensables en los 80. IPv4 dio lugar a Internet llegó a lugares insospechados y proporcionó aplicaciones insospechadas por DARPA en 1981 (fecha de la RFC791 que lo define). El límite hardware de IPv4 han sido las direcciones disponibles. En febrero de 2011 se agotaron oficialmente las direcciones IPv4 libres, las reservas de los registros regionales se estiman que pueden durar hasta septiembre de 2011. La reventa de bloques de direcciones IP entre empresas puede que nos dé unos meses más (Microsoft compró hace poco un bloque de 666.624 direcciones IP a Nortel como parte de los activos en venta de esta última por 7.5 millones de dólares). A día de hoy deben haber ya más de 232 = 4.294.967.296 dispositivos usando IPv4, si contamos móviles y otros gadgets, como teléfonos IP.
Ipv6. Un nuevo mundo de posibilidades Este es el momento de renumerar la Internet y todas las redes, antes de que no podamos conectar un dispositivo más. IPv4 ha dispuesto desde hace tiempo de los métodos para escalar por encima de sus propias capacidades. Sin embargo la cantidad no lo es todo: – IPv4 no admite más direcciones IP nuevas, cualquier dispositivo nuevo debería reutilizar una existente. No hay
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teléfonos. Aplicaciones desde la red con el rendimiento de una aplicación local. Una Internet verdaderamente multimedia con televisión distribuida por Internet. Distribución de vídeo en calidad HD y 3D a dispositivos móviles en cualquier lugar del planeta. Movilidad completa sin problemas de direccionamiento. Total transparencia de direccionamiento para el usuario. Seguridad y encriptación de todas las comunicaciones. Asombra a la mente lo que será posible realizar simplemente mejorando aquellas cosas de IPv4 que ahora nos limitan. Cuando hagamos uso del pleno potencial de IPv6 no habrá límites.
relación de direcciones IPv4 no usadas, luego es complejo si no imposible. O usar direcciones privadas con complejas traducciones que afectan al rendimiento de la red y de las aplicaciones. – IPv4 no cuenta con mecanismos de seguridad que permitan encriptar su tráfico. IPSec de hecho es un añadido a IPv4 portado desde IPv6. – Los métodos de QoS de IPv4 son pobres y penalizan el despliegue eficaz de la multimedia en redes IP. Lo sorprendente es que hayamos podido parchear IPv4 y las redes existentes para hacerlo con las capacidades de QoS que ofrece IPv4. – Nuevas y futuras aplicaciones requieren de una Internet Multicast y Anycast que IPv4 no permite.
Nuevas aplicaciones multimedia y colaborativas podrán ver la luz. Información e interacción en la red basada en el contexto y la localización del dispositivo. Internet a velocidades terabit. Discos duros en la red con la misma disponibilidad que en nuestros PCs. Intercambio de información entre dispositivos instantánea: PC, tableta,
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Hay un hecho que fuerza al cambio, el límite de direccionamiento, y muchos que lo
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En definitiva, hay un hecho que fuerza al cambio, el límite de direccionamiento, y muchos que lo recomiendan y que debieran habernos hecho volver los ojos a IPv6 mucho antes. El hecho de que no lo hicimos sólo habla de las bondades de IPv4 para adaptarse. Con esto en mente, lo que podremos hacer con un protocolo con la flexibilidad de IPv6 es inimaginable.
recomiendan y que
debieran habernos hecho volver los ojos a IPv6 mucho antes
154 diciembre 2011
Un cambio necesario Sin embargo la racionalidad humana se asusta ante los escenarios de cambio y no es para menos. Los cambios implicados en la migración a IPv6 afectan a la totalidad de las organizaciones. Ningún departamento se escapa a sus efectos y todos deben implicarse en la planificación de ésta. Afortunadamente, sin saberlo, las organizaciones han estado comprando software compatible con IPv6 desde hace unos años. La mayoría de switches, routers y sistemas operativos en las empresas soportan ya IPv6. Los sistemas operativos más habituales soportan IPv6 desde hace años, incluso los provectos Windows 2000 pueden migrarse a IPv6 siguiendo las recomendaciones de Microsoft, aunque lo ideal es contar con software más moderno. Igualmente las aplicaciones de servidor se han ido adaptando a IPv6 desde hace años. Los
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servidores comerciales web, CRM, de telefonía IP, DNS, DHCP, servidores de aplicaciones, etc., han venido adaptándose en sucesivas versiones a IPv6. Lo mismo podemos decir de los routers y switches disponibles en el mercado. No debiera ser problema para ninguna organización encontrar en su proveedor de confianza el equipamiento adecuado para esta transición. Y finalmente, las aplicaciones a medida o personalizadas. Durante años las aplicaciones se han ido desarrollando para adaptarse a cada organización, departamento, etc. La documentación de las mismas será vital en este momento para saber si la aplicación, sus variables, sus procedimientos internos soportan IPv6, sus nuevas direcciones y su nueva lógica. La buena noticia es que los fabricantes de redes y sistemas operativos han diseñado sus software para que funcionen con ambos protocolos lo cual da lugar al modelo de migración más aceptado, el de stack dual: La capacidad de que toda la red y todos los dispositivos de la red puedan funcionar simultáneamente en IPv6 e IPv4, eligiendo el mecanismo que mejor se adapte para cada comunicación. De esta forma todos los equipos migrables a IPv6 pueden mantener su conectividad actual IPv4 mientras existan dispositivos IPv4 en la red que no pueden migrarse. De esa forma todos los dispositivos IPv4 que lo permitan activan sus funciones IPv6, así como la
red que los conecta. Los servicios como DNS y DHCP deben activarse en IPv6 en ese momento. Los servidores o hosts no migrables se mantienen en IPv4. En esta fase todas las aplicaciones hablan con todas, porque disponen de IPv4 como mecanismo de último recurso, aunque IPv6 sea preferido. En esta fase, las aplicaciones y SOs que no han podido migrarse en la primera fase se van adaptando gradualmente hasta que llegan a la facultad de actuar con ambos protocolos, como el resto de la red.
Llegado este momento, la organización decide en qué momento quiere dar de baja el tráfico IPv4. Es tan simple como parece, sin embargo esta simplicidad requiere tiempo, planificación y dirección para poder ejecutarse sin problemas.
funciona y qué no en IPv6. El objeto de este análisis debe ser cualquier sistema de TI. No importa cuán asumido tengamos que funciona. Muchas veces lo que “simplemente funciona” lo hace porque lleva años así sin modificaciones de importancia que afecten a su operación, por eso los sistemas legacy son los más sensibles y los que más atención deben recibir durante esta migración. Enterasys lleva embarcada años en su propia migración interna a IPv6 y esto ha generado un know how que se ha volcado en los productos para proporcionar una serie de funcionalidades y servicios que ayuden a sus clientes a realizar la migración a IPv6 de la forma más suave posible.
Si esperamos al último momento, las prisas y los errores se acumularán, dejaremos atrás aplicaciones críticas que no permiten la migración de forma fácil y deberemos encontrar soluciones de un día para otro, con el consiguiente coste en dinero y desgaste personal.
Desde el soporte de IPv6 en sus productos desde routers a los sistemas de seguridad, virtualización y control de accesos, unos servicios profesionales ofrecidos por Enterasys o por sus partners que permiten abarcar el ciclo completo de la migración, la planificación previa, el análisis de requerimientos y aplicaciones con el cliente a los pilotos e implementación de la migración.
La migración de IPv6 tiene la capacidad de detener aplicaciones críticas. Aplicaciones personalizadas, en las que hemos confiado durante tiempo porque “simplemente funcionaban” pueden dejar de funcionar en IPv6. Nadie quiere que las aplicaciones de facturación o personal dejen de funcionar en IPv6, para ello, debemos comenzar inmediatamente la migración, y parte integral de ella es analizar qué
Como dijo Benjamin Franklin “un camino de mil millas empieza con un paso”, lo mismo aplica a la migración a IPv6. Por el camino encontraremos escarpadas cumbres, preciosas laderas y algún que otro dragón y salteador de caminos, así que cuando antes empecemos a caminar antes llegaremos al soleado y fértil valle de IPv6. Enterasys está lista para acompañarle durante el camino.
diciembre 2011 144
Nexus IT
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Director de Desarrollo de Negocio
tribuna deopinión
José Antonio Quintero
L
Esa extraña dicotomía
A Contratación Pública, que gestiona entre el 17 y el 20 % del PIB, es una palanca de productividad para el tejido empresarial de nuestro país y del conjunto de la UE. Las mejoras que el expediente electrónico aporta a los procedimientos de contratación, a lo largo de todas sus fases, debe ser un mecanismo de control, eficacia, transparencia, incremento de la concurrencia, ahorro en costes y obtención de información para conseguir una mejora continua.
y que requieren el control y la coordinación entre los órganos de contratación, los departamentos presupuestarios y contables y las intervenciones.
Control y agilidad en la preparación Los órganos de contratación de las Administraciones Públicas son los responsables de gestionar los Expedientes de Contratación. Los procedimientos que resuelven estos expedientes, con sujeción a las leyes regulatorias de la Contratación Pública, en la actualidad la LCSP, son muy variables: desde un Contrato Menor para la adquisición de un ordenador personal a un Concurso Abierto para la construcción de un tramo de autovía, plurianual y con varios lotes. En cualquier caso suelen ser procedimientos complejos cuya resolución se realiza a lo largo de meses
intervenido, el expediente se encuentra listo para iniciar la fase pública de su tramitación. Los obligados controles en esta fase del procedimiento, garantizan los principios legales de la contratación pública de cara a las fases posteriores.
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Una vez detectada la necesidad, comprobada la existencia de crédito, determinado el tipo de procedimiento adecuado, realizada la memoria justificativa, informado favorablemente por las correspondientes comisiones y convenientemente
Transparencia y concurrencia en la licitación Llega el momento de publicar el expediente, para que los proveedores puedan hacer sus ofertas de acuerdo con los plazos fijados, recibirlas formalmente una vez presentadas, constituir la mesa de contratación, abrir las plicas
e
perspectivaempresarial
entre contratación y licitación electrónica
presentadas en el tiempo y forma que marca la ley, resolver las incidencias o errores, definidos como subsanables, valorar y decidir en función de los criterios establecidos en los pliegos, publicar la oferta ganadora y comunicar la decisión al adjudicatario y, en su caso, al resto de los participantes. Esta fase suele ser la más larga, ya que está condicionada por los plazos legales de publicación, subsanación y resolución.
Eficacia y ahorro en la tramitación Tras la adjudicación definitiva habrá que firmar los contratos, recibir y validar las facturas, habilitar los pagos, recepcionar los bienes o servicios licitados y devolver las garantías una vez cumplidos los plazos legales. Una vez completados los pagos y ejecutado el presupuesto, el procedimiento de contratación se habrá completado en todas sus fases, pudiendo considerarlo extinguido.
Custodia del expediente y explotación de información Archivar convenientemente el expediente, asegurando su custodia y disponibilidad, durante los plazos legalmente establecidos. Explotación de la información de contratación, estableciendo cuadros de mando con indicadores que ayuden a la toma de decisiones y mejora continúa en los procesos de compra. La consecución exitosa de todas las fases de contratación, nos permitirá asegurar un ciclo de mejora continua de nuestras compras públicas.
Conclusiones Mientras los expedientes se han resuelto de forma “convencional”, es decir, “en papel” nadie se ha entretenido en establecer la importancia o la jerarquía de las distintas fases de un procedimiento de contratación. Ahora, cuando las AA. PP. inician el proceso de resolver la contratación pública de forma electrónica, en el marco de su proceso de modernización y también por las recomendaciones e iniciativas de la Unión Europea, que sabe que esta evolución es la única forma de conseguir un mercado europeo real, empieza a darse esa extraña dicotomía entre la contratación electrónica y la licitación electrónica. El discurso viene a decir: lo importante es que la licitación se haga de forma electrónica, es ahí donde está el ahorro de costes y la posibilidad de la contratación transfronteriza. Cierto…, pero a medias. El ahorro de costes en la contratación pública vendrá, como nos enseñan los economistas, por el incremento de la oferta, es decir, por un aumento notable de la concurrencia, venga ésta de donde venga, y esto sólo se conseguirá por medios electrónicos. Las leyes han preparado el terreno con la creación del Perfil de Contratante, de cara a la publicación, y definiendo nuevos procedimientos de contratación que agilicen los procesos: Acuerdos Marco y Sistemas Dinámicos de Adquisición, potenciando la utilización de Catálogos y la Subasta Electrónica, todo ello encaminado a conseguir esa ampliación del mercado, abaratamiento de los costes y simplificación de los procedimientos. En este contexto no puede ni debe existir esa dicotomía entre contratación y licitación, porque si 147 diciembre 2011
la concurrencia, como es de desear, se multiplica, los órganos de contratación no podrán resolver, de forma eficaz y eficiente, sus expedientes, a no ser que se multiplicase el número de funcionarios dedicados a esas tareas, que no parece ser la tendencia. En clave de humor es como si alguien propusiera: Póngase usted unos manguitos para iniciar un expediente de contratación, cambie los manguitos por el traje de astronauta para resolver la fase de licitación y recupere los manguitos para finalizarlo. Puede que el error parta de la realidad de que la Unión Europea esté canalizando importantes esfuerzos en definir estándares y proyectos que faciliten la licitación electrónica en aras a crear ese mercado único. Lógico, es lo que le compete y lo que debe hacer, no debe entrar en cómo los países miembros resuelven el resto del expediente de contratación. Por necesidad lo harán de la mejor forma posible. Dotemos a nuestros órganos de contratación de las herramientas más adecuadas para la realización integral de su trabajo y proporcionémosles todo el apoyo y formación necesarios para abordar, con garantías de éxito, el cambio cultural que supone la transformación del expediente en papel al expediente electrónico. Estaremos contribuyendo, realmente, a la modernización de la administración y participando en ese importante proceso, que involucra también a todo nuestro tejido productivo, especialmente a nuestras PYMES, de creación del Mercado Único Europeo.
Director General ReadSoft España
tribuna deopinión
Antonio García
perspectivaempresarial
Digitalizar y eliminar las facturas recibidas en papel: Innovación y ahorro
A
HORRO y ecoeficiencia en las empresas se han convertido en dos de los temas más relevantes en la actualidad. El ahorro de papel puede ser una solución a ambos retos; pero, ¿cómo se puede conseguir? El papel y el cartón son, con diferencia, los principales residuos generados en las oficinas (según algunas fuentes, constituyen hasta el 90% del total de los residuos). Por ello, el objetivo estaría en reducir al máximo posible el consumo de papel en las empresas; se cumpliría así la primera, y más importante, de las tres “erres” de la regla de la ecología: Reducir, y se haría realidad la “oficina sin papel”, tantas veces mencionada. Para avanzar hacia esta “oficina sin papel”, se van dando importantes pasos, tanto por parte de la Administración Pública como por parte de las empresas privadas. Uno de estos avances ha consistido en la nueva normativa aprobada por la Agencia Tributaria (AEAT), que permite el escaneo de las facturas recibidas en papel, de manera que las empresas pueden eliminar dichas facturas. La normativa especifica que el escaneo de las facturas ha de hacerse con un software homologado por la propia AEAT, lo que garantiza una imagen fiel e íntegra de cada documento. Esta normativa constituye un importantísimo avance, ya que hasta su aprobación, la ley obligaba a las empresas a guardar todas las facturas recibidas en papel durante los últimos cinco años. Y es fácil imaginar y calcular el ahorro económico que supone abandonar los tradicionales almacenes llenos de carpetas. Por no hablar del diciembre 2011 148
ahorro de tiempo, al no tener que ir a buscar una factura física en concreto. Con la nueva normativa de la Agencia Tributaria, la imagen de la factura se recupera en segundos y tiene validez legal frente a una auditoría, por ejemplo. Y si disponemos de la imagen digital de la factura, ésta se enviará de forma electrónica para su aprobación/revisión/corrección, de forma más rápida y segura… y sin necesidad de hacer fotocopias. La “oficina sin facturas”, al menos, ya es posible. Si, además, al software de escaneo homologado por la Agencia Tributaria se le añade la capacidad de extraer de forma automática la información de las facturas, entonces la “oficina sin papel” da otro paso más, hacia un modelo de oficina moderno, en el que las tareas manuales, repetitivas y sin valor, se minimizan todo lo posible y se automatizan, los empleados ya no tendrán que introducir a mano en el sistema financiero/contable los datos de las facturas de los proveedores, sino que ese trabajo lo hará el software, de forma mucho más rápida y precisa. Los empleados analizarán los datos y, basándose en ellos, tomarán las decisiones oportunas; pero no dedicarán su tiempo a esa tarea improductiva. Y todo el proceso se agilizará. Así pues, el ahorro de papel ya es posible; la Administración Pública lo está favoreciendo; sólo falta que los directivos y empleados de las empresas y organizaciones superen su resistencia al cambio y apuesten por la tecnología. Cuando lo hagan, el beneficio y el cambio en su forma de trabajar será tal, que nunca más querrán volver a sistemas “primitivos”.
Siemens Enterprise Communications
perspectivaempresarial
Marketing y Comunicación
tribuna deopinión
Sara Chinarro García
¿
OpenDesk: Una iniciativa de éxito
Qué es OpenDesk? Es una filosofía de trabajo, basada en la plataforma de comunicaciones OpenScape Unified Communications Server (UCS), que se puede implementar en cualquier entorno de telefonía e infraestructura TI. Es el resultado del cambio de mentalidad laboral de Siemens Enterprise Communications y su consiguiente nuevo modelo de trabajador en movilidad. Gracias a la tecnología de la compañía y a través de cualquier dispositivo, los trabajadores podrán conectarse y acceder a todas las herramientas necesarias para desarrollar sus puestos de trabajo, desde cualquier ubicación y a cualquier hora. En 2007, la dirección de Siemens Enterprise Communications en Estados Unidos, planteó la cuestión obvia: ¿Por qué no desarrollamos OpenScape Unified Communications Server en nuestras propias oficinas y obtenemos los mismos beneficios que nuestros clientes? Así, y gracias a una única solución global, se han integrado más de 250 centros de trabajo en 80 países entre los que se encuentra España, que ya ha desplegado esta tecnología en todas sus sedes, unificando sus plataformas de comunicaciones y simplificando todo el proceso en una mayor medida.
Los beneficios – Anualmente, los costes fijos se reducen un 25%. – Oficina de menos metros cuadrados y un 12% menos de equipos físicos diciembe 2011 150
(hardware). – Ahorros en el consumo energético en torno al 90% y de petróleo en un 5%. – Mejora de la satisfacción de los empleados y de su fidelidad. – Reducción de los viajes de negocio y los desplazamientos entre un 20% y un 30%, gracias a la videoconferencia. – Reducción de un 39% en los traslados diarios a la oficina en coche, lo que supone un descenso de casi un 40% en la emisión de CO2.
Los factores clave, ¿por qué implantar OpenScape UCS? – Movilidad La sociedad actual es dinámica y mantiene un ritmo frenético. Constantemente cambiamos de ubicación. Es necesario contar con un soporte que permita estar disponible en cualquier emplazamiento. – Tecnología Nuestra sociedad vive en la era tecnológica. Experimentamos la tecnología móvil en cualquier dispositivo y vivimos conectados desde cualquier sitio y en cualquier momento, a través de diversas redes. – Factor socioeconómico Las compañías buscan reducir costes e incrementar la productividad. Los empleados necesitan ser flexibles, eficientes, estar localizables y tener gran capacidad creativa y de adaptación a una nueva realidad que les obliga a estar permanentemente conectados. – Conciliación En el día a día laboral, es
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fundamental gestionar eficazmente los tiempos. Hace falta flexibilidad laboral para conciliar el ámbito personal y laboral de las personas. La libertad en la gestión del tiempo es clave para conseguir el equilibrio. – Respeto al medio ambiente Lo que construyamos hoy, será el escenario de mañana. Nuestras actuaciones implican gastos y emisiones que impactan en nuestro entorno. – Cambio de mentalidad laboral La propia mentalidad del trabajador ha evolucionado y las personas necesitan obtener lo máximo de su trabajo y de su vida privada. La propia tecnología no para de evolucionar también. Ahora es posible trabajar en cualquier parte y a cualquier hora. Además, la economía tampoco se queda atrás: el negocio requiere más rapidez, flexibilidad y creatividad.
Sobre Siemens Enterprise Communications Siemens Enterprise Communications es un destacado proveedor de soluciones de comunicaciones para empresas. Sus soluciones incluyen voz, infraestructura de redes y seguridad y se apoyan en arquitecturas abiertas basadas en estándares con el fin de unificar las comunicaciones y las aplicaciones empresariales. Este premiado enfoque de “Open Communications” permite a las organizaciones mejorar su productividad y reducir sus gastos mediante soluciones de fácil implementación que funcionan de forma eficiente en los entornos TI ya existentes. 151 diciembre 2011
Socio Ad&Law
fiscalidad y comerciointernacional
Oliver von Schiller
perspectivaempresarial
Brasil: mucho más que samba y fútbol
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O cabe duda, Brasil en estos momentos está de moda. Y no es precisamente como en otros tiempos por “La chica de Ipanema” o por ganar el Mundial, honor que en estos momentos ostenta nuestro amado país. Brasil está de moda principalmente por su economía. Forma parte del selecto club que Goldman Sachs bautizó con tanto tino ya en el año 2004 como BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), los mercados con más potencial del mundo. Brasil es con diferencia la mayor economía de América Latina (genera el 34% del PIB de la región), ya es la séptima economía del mundo (ha adelantado a España y está a punto de hacer lo mismo con Italia) y tiene más de 200 millones de consumidores (con una edad media en torno a 28 años y sólo un 6% de la población con más de 65 años). En el año 2010 la economía brasileña creció al 7,5% y la renta per cápita superó los 12.000 dólares. Desde 2003, Brasil ha experimentado estabilidad macroeconómica, aumentando sus reservas internacionales, reduciendo su deuda externa y adquiriendo un compromiso de estabilidad fiscal. Mantiene la inflación controlada en torno al 4% y el desempleo en torno al 7%. Por si le faltaba algo, el interés de las empresas e inversores por el mercado brasileño se ha incrementado aún más ante los próximos eventos clave que acogerá el país, principalmente la celebración del Mundial de Fútbol en el año 2014 y los Juegos Olímpicos en el año 2016. diciembre 2011 152
Aún así, evidentemente Brasil afronta ciertas dificultades sobre todo por el riesgo de sobrecalentamiento de su economía y la desigual distribución de la riqueza. Para intentar controlar la inflación, el Banco Central de Brasil mantiene los tipos de interés muy altos (12,25%), lo que está provocando una fuerte entrada de capitales (se ha llegado a imponer una tasa del 2% para la entrada de capitales financieros) y la consiguiente revaluación del tipo de cambio del Real frente al Dólar y el Euro, perjudicando a las exportaciones del país y facilitando las importaciones. Muchas zonas ricas de Brasil, como São Paulo, ya no son baratas para el turista o el hombre de negocios. Así mismo, la riqueza del país está concentrada en un segmento pequeño de la población, lo que ha llevado a políticas de redistribución de la riqueza, sobre todo desde la llegada de Lula a la Presidencia del país en 2004 y que se espera que continúen con la nueva presidenta Dilma Rousseff. Respecto al comercio bilateral España y Brasil y sus tremendas posibilidades, cabe comentar varios aspectos. Brasil tiene una industria propia no sólo basada en la exportación de commodities (alimentos, minerales, etc.), sino también de manera importante y creciente de productos industriales como automóviles o aviones. Es miembro de MERCOSUR, unión aduanera que le permite un trato preferencial desde el punto de vista comercial con Argentina, Paraguay, Uruguay y Venezuela, además de con los países asociados (Bolivia, Chile, Colombia, Perú, Ecuador y México).
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Esto le añade creciente interés, desde el punto de vista inversor, como punto de entrada en Sudamérica. Entre las principales importaciones que realiza Brasil están en primer lugar las compras de materias primas y bienes intermedios, que representaron el 46,2% de las importaciones totales brasileñas en 2010. Por su parte, las compras de bienes de capital supusieron el 22,6% del total, demostrando que las importaciones de Brasil están estrechamente relacionadas con la inversión productiva. Las compras de bienes de consumo representaron el 17,3% del total importado. Finalmente la partida de combustibles y lubricantes representó el 13,9% del total importado. A nivel microeconómico, podemos resaltar varios aspectos interesantes: 1) Los consumidores brasileños son muy distintos entre sí debido a la
mezcla de culturas y orígenes. Así, por ejemplo, el consumidor del noroeste es muy diferente del consumidor de la región sudeste (como São Paulo), donde se concentra el mayor poder adquisitivo y cuya influencia europea es muy fuerte. 2) En Brasil, la práctica del pago aplazado, de 2 a 4 plazos, mediante cheques u otros medios, está ampliamente difundida e influye enormemente a la hora de negociar las condiciones de pagos internacionales. 3) Los impuestos indirectos, en caso de no planificarse correctamente, influyen muy negativamente en los precios finales de los productos. Esto se hace principalmente para proteger la industria local. No obstante, existen vías para minimizar este impacto. 4) Los costes de transporte, debido a las deficientes infraestructuras y a las enormes distancias (es el quinto país más grande del mundo), son altos y 153 diciembre 2011
también dificultan la estrategia para entrar en el mercado. Adicionalmente, existen otros costes (como tasas portuarias, costes de almacenaje,…) y trabas burocráticas (registros en los diferentes Ministerios, visados para trabajadores, creación de empresas,…) que conviene planificar oportunamente. 5) Brasil posee una legislación muy compleja, poco transparente y mutante. La actividad empresarial está gravada por una larga lista de impuestos directos e indirectos. Además, las constantes modificaciones fiscales y las medidas provisorias dificultan la comprensión del sistema fiscal. Cada empresa debe registrarse en la respectiva hacienda federal, estatal y municipal. Para ampliar estas y otras informaciones, no dude en contactarnos, porque tristemente no disponemos de mayor espacio por el momento, querido lector.
caso de éxito
Instituto Nacional de Estadística
José Antonio Perea Yustres Jefe de la Unidad de Innovación Tecnológica (I+D+i)
SGTIC (INE)
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E
L parque de dispositivos móviles del INE, ha sufrido un crecimiento exponencial. Los terminales móviles se han convertido en una herramienta de trabajo más, albergando información confidencial, así como aplicaciones cada vez más relevantes para las labores de la organización. Esta nueva situación llevó a INE a plantearse la necesidad de disponer de un sistema capaz de gestionar dichas aplicaciones y controlar la información manejada en las mismas, pero que permitiese gestionar cualquier nuevo dispositivo que fuera introducido en la organización como terminal corporativo. La solución requerida había de contemplar: – Gestión de terminales, en remoto y a través de una plataforma única. – Inventario de terminales, capaz de realizar la gestión integral del parque, detectar cambios en las propiedades del dispositivo y notificarlos a los administradores. – Configuración de aplicaciones y parámetros en modo remoto. – Gestión de la seguridad, garantizando el cumplimiento de las políticas definidas. – Actualización constante
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gracias un soporte 24x7 que eliminase cualquier tarea relacionada con el mantenimiento de la solución al personal del INE. Ante esta situación, Vodafone, gestor de las comunicaciones de voz y datos del INE, presentó a la organización a NTS, Best Partner de la operadora, como Partner preferente para abordar un proyecto con los requerimientos planteados por INE. La solución requerida pasaba por implantar una herramienta de Mobile Device Management, es decir, MDM, un área en el que NTS poseía una extensa experiencia. NTS y Vodafone identificaron la herramienta Afaria de Sybase como solución ideal, un producto que permite realizar de forma integral la gestión remota de todo el parque de terminales móviles. NTS realizó la instalación y toda la configuración del sistema, llevó a cabo las pruebas, ajustes de rendimiento y reconfiguración del sistema, e integró la nueva herramienta MDM con el sistema de inventario de dispositivos con que el INE trabajaba hasta la fecha. Para solventar esta situación se ha optado por la
de los datos, backups, la realización de acciones en caso de robo/pérdida del dispositivo, borrado de datos específicos, borrado completo del dispositivo, bloqueo del dispositivo, etc.
tecnología de AFARIA. Éste es un producto cuya misión es la de solucionar los diferentes problemas de gestión (control de configuración, comunicaciones, aplicaciones, datos, etc.) que se puedan tener en el punto donde se desarrolla la acción. Podemos entenderlo como un Gestor de Sistemas Distribuidos, que ofrece ayuda y apoyo al usuario.
sensibilidad y
la información, hemos de controlar y gestionar el ciclo de vida completo
– Despliegue inmediato de la solución. – Aumento de la seguridad. Los dispositivos están siempre controlados y se mantienen actualizados. La gestión permite la creación de políticas de uso del dispositivo evitando que se utilice de forma inadecuada. Existe la posibilidad de encriptación
Actualmente, INE está gestionando 250 dispositivos Android, Symbian y Windows Mobile a través de Afaria, si bien se trata de una cifra que aumentará hasta 1.000, incorporando a los encuestadores que recogen datos en campo. La Administración pública no puede quedar al margen de las nuevas formas de interacción con los ciudadanos, y por ello debe plantearse el salto a la movilidad ofreciendo dos categorías principales de servicios: los servicios orientados al ciudadano que mejoren su interacción con la Administración; y los
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de los dispositivos
“
– Eficiencia y aumento de la productividad. Mediante la herramienta de gestión móvil se puede revisar la documentación y el software instalado en los dispositivos, hacer un control de versiones de los mismos y actualizarlos si es necesario.
El proyecto de integración se prolongó durante dos meses.
– Flexibilidad en la puesta en marcha de nuevas aplicaciones y nuevas versiones.
Dada la
confidencialidad de
– Plataforma única para la gestión de dispositivos heterogéneos. Da total flexibilidad en cuanto a los dispositivos sobre los que quiera poner en marcha las aplicaciones.
Afaria conduce inequívocamente a los usuarios en movilidad de las compañías hacia la correcta ejecución de las políticas y los procesos de la empresa, y entre otras cosas, ofrece funcionalidades tan especiales como la capacidad de monitorización de las comunicaciones de manera que se optimice el ancho de banda consumido, ahorrando tiempo y reduciendo costes, y simplificando además al máximo el proceso de conexión.
Beneficios aportados – Reducción de costes de explotación y mantenimiento.
“
móviles así como de la información albergada en los mismos
servicios orientados al empleado para aumentar su productividad. Dada la sensibilidad y confidencialidad de la información que portamos en los terminales móviles, hemos de ser capaces de controlar y gestionar el ciclo de vida completo de los dispositivos móviles así como de la información albergada en los mismos. Con Afaria hemos visto cubierta esta necesidad, obteniendo una gestión segura de nuestra movilidad corporativa.
caso de éxito
Mejor gestión de compras,
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H
ACE pocos años, el sistema de salud pública en Gran Bretaña, uno de los grandes clientes de la consultora BravoSolution, logró contratar personal para 2.000 hospitales, tanto en el área administrativa como de sanidad, a través de 176 agencias de empleo. La negociación, que duró tres días, incluyó más de 55.000 operaciones por un importe de 1.800 millones de euros. Este ejemplo demuestra la clara intención del Gobierno británico de lograr la mayor reducción en costes administrativos en la historia de la seguridad social (NHS). Su objetivo es recortar los gastos de gestión en más de un 45% hasta el año 2014. El informe de BravoSolution “Hacia la excelencia en el aprovisionamiento de la sanidad pública” describe la hoja de ruta para llegar a una eficiencia de costes hasta ahora nunca lograda, en la que los ahorros se reinviertan en servicios de vanguardia, y así afrontar los actuales desafíos económicos y los futuros costes del cambio demográfico y tecnológico. Richard Hogg, Account Director de BravoSolution, subraya el papel clave que debe desempeñar el sistema de aprovisionamientos de la Sanidad británica para ahorrar costes, e identifica la
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colaboración y la eficiencia como factores clave que deben ayudar a las distintas organizaciones. El sistema de aprovisionamientos de la Sanidad en Gran Bretaña se enfrenta a un gran desafío: ofrecer soluciones innovadoras en la actual situación de encrucijada legislativa, política y económica. Los principales objetivos, lograr buenos resultados y experiencias con los pacientes, deben afrontarse equilibrando unos presupuestos cada vez más restringidos y obtener más valor por el mismo dinero.
Relación entre el presupuesto público y el sistema sanitario El presupuesto de emergencia “necesario aunque no agradable” establecido en junio de 2010 fijaba el ambicioso objetivo de suprimir en su mayor parte un déficit de 149.000 millones de libras (171.200 millones de euros) en cinco años. Los detalles específicos presentados en el informe de octubre prevén un recorte en los presupuestos de un 25% o más. Los recortes de gastos deben suponer alrededor de un 80% de esta disminución. Mientras que el sistema de sanidad público está protegido contra recortes directos, es evidente que con un presupuesto
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caso de éxito
mejor sanidad pública anual operativo de más de 115.000 millones de euros, un tercio de los cuales (38.300 millones) está destinado a proveedores comerciales, existe una gran presión para demostrar austeridad. En concreto, la seguridad social deberá ahorrar hasta 23.000 millones de euros, que serán invertidos en mejoras de calidad y resultados. Está claro que recortar la burocracia e incrementar la eficiencia es un objetivo a lograr en todo el sistema sanitario, pero también que un servicio sanitario de calidad será el principal beneficiario de la mejora de la gestión y la calidad de las organizaciones de aprovisionamiento. Hoy en día, muchas organizaciones de aprovisionamiento están ya trabajando para aprovechar los puntos positivos de todos estos factores. Todavía pocos de ellos están cerca de completar el ciclo y convertirlo en una ventaja estratégica. Es positivo, con todo, que las organizaciones sientan esa presión y se convenzan de que pueden convertir las dificultades en oportunidades reales de cambio. BravoSolution desempeña un papel fundamental en una mejor gestión de las compras dentro del sistema público de sanidad en Gran Bretaña. De hecho, desde que en 2003 asumiera la gestión de toda
la contratación electrónica en la administración pública británica, trabaja para más de un centenar de entidades estatales. Sólo en los dos últimos años, BravoSolution ha ahorrado 1.500 millones de libras a las arcas públicas británicas, incluido el sector sanitario: ha establecido un sistema unificado y homologado para todos los procesos de licitación y negociación con proveedores; ha implantado una herramienta perfectamente adaptable a multitud de sectores; y todo ello con una plataforma 100% transparente, lo que permite una mayor supervisión y fiscalización de la sociedad al Gobierno.
Hacia una mayor contención en los costes Nader Sabbaghian, consejero delegado de
BravoSolution, asegura que “la exigencia de controlar los gastos y costes está especialmente indicada en el sector público y las áreas reguladas, ámbito en el que BravoSolution tiene una presencia muy consolidada”. Según Sabbaghian, “para estos sectores, la nueva frontera para la contención de los costes está en la gestión de los procesos, el análisis, control y monitorización del gasto, a través de soluciones de Spend Analysis y Spend Governance, como lo hacen ya clientes como Aeropuertos de Roma, ATAC, ANAS, el Ministerio de Finanzas de Holanda, o algunas de las mayores centrales de compras de la sanidad norteamericana como ROI y Premier”. La directora general de BravoSolution para España y Latinoamérica, Susana Álvarez, afirma que
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“el control y la eficiencia del gasto es una de las tareas prioritarias que debe afrontar la administración española, y en concreto la sanidad pública. Esto afecta tanto a la gestión y dirección de obras de construcción y remodelación de centros sanitarios como a la compra de medicamentos y material, entre otras áreas fundamentales”. “La implantación de una plataforma electrónica, como la de BravoSolution, que gestione toda la cadena de aprovisionamiento – añade Susana – incrementa notablemente la transparencia en todas las fases de la contratación de personal o material, permitiendo una perfecta auditoría de cada euro invertido. Esto redunda en un sistema público más equitativo, eficiente y beneficioso para todos los ciudadanos”.
Joan Monrabà Director de Sector Público y Sanidad T-Systems Iberia
perspectivaempresarial
La eSanidad avanza con paso firme en nuestro país
P
ARECE ser que conceptos como eSanidad o eHealth están cogiendo cada vez más fuerza en España. La forma de entender hasta ahora la medicina, basada en el contacto directo con el paciente, en largas colas de espera para pedir cita, asistencia presencial… está sufriendo un proceso de transformación gracias a la penetración de las tecnologías en este ámbito.
sistemas como garantía de información fiable y actualizada.
Las nuevas herramientas nos están permitiendo poco a poco universalizar los servicios sanitarios de manera que se pueda acceder a ellos con independencia de la situación geográfica del ciudadano, ya que para esto contamos con la asistencia telefónica, los kioscos de información al ciudadano, la comunicación médicopaciente a través del correo electrónico o el acceso a la información vía web.
Modelos de servicios como el Outsourcing o el Cloud Computing son los que están haciendo que todo esto que estoy comentando sea posible. Se trata de herramientas dinámicas, que permiten una rápida, ágil y fácil implantación de la tecnología acorde a las necesidades que se tengan en un centro sanitario, hospital, ambulatorio o cualquier otro edificio dedicado a la salud. Además, responden con creces a una de las tendencias que se están dando hoy en día y que, sin duda, marcarán el futuro de las TIC, de la Sanidad y de la sociedad en general: la movilidad. Las nuevas tecnologías nos ofrecen la posibilidad de acceder a los datos en cualquier momento y en cualquier lugar a través de diferentes canales.
Todas estas herramientas tecnológicas son las que nos están permitiendo en la actualidad optar por la firma digital, solicitar citas telemáticamente o pedir recetas electrónicas. No sólo en este ámbito de servicio la tecnología es un factor clave de futuro. Los sistemas de nueva generación deben estar también orientados a la productividad del profesional de la salud. Es decir, éste no debe ser sólo un mero introductor de información sino que debe beneficiarse también de la tecnología a través de herramientas que le faciliten su trabajo y le descarguen de algunas tareas como, por ejemplo, las administrativas. Y todo ello facilitando la interoperabilidad de los diciembre 2011 160
Hacer realidad este nuevo entorno es el objetivo de muchos proveedores TIC, que centran sus esfuerzos en ofrecer unos mejores sistemas tecnológicos, tanto de información como de comunicaciones, para alcanzar una correcta asistencia sanitaria en nuestro país.
También nos permiten intercambiar información entre doctores y pacientes, médicos y administración –gobierno, junta, centros de salud y otras compañías, aseguradoras, proveedores de material sanitario- y también en un nivel muy importante: entre el propio personal socio sanitario. El intercambio de información entre profesionales es muy importante en diferentes aspectos, desde el acceso al historial médico de los pacientes con
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independencia del lugar donde se encuentre el médico o el usuario hasta la difusión y expansión del conocimiento. Los cambios tecnológicos en la gestión de la información sanitaria están alterando la manera en la que los pacientes y los proveedores de servicios sanitarios se relacionan, usan, controlan y revelan información médica. El incremento de la implementación del historial médico electrónico, por ejemplo, es una oportunidad para revolucionar el sistema sanitario, pero siempre hay que garantizar la confidencialidad de los datos, ya que se trata de un tema muy personal que requiere los máximos estándares de seguridad al tratarse con personas y no de bienes inmateriales. De aquí el esfuerzo continúo que realizan los proveedores tecnológicos por encontrar la mejor fórmula para garantizar la privacidad a la vez que se produce el acceso a la información desde cualquier dispositivo y ubicación. Por otra parte, en la Medicina, al igual que otros sectores como el tecnológico o la comunicación, existe un continuo cambio en las formas de trabajar al aparecer nuevas tendencias –mundo 2.0, medicamentos novedosos, nuevas investigaciones contra enfermedades, etc.- que requieren un continuo flujo de información y estudio permanente para mantener la actualización que el sector requiere para ofrecer un buen servicio. El disponer de herramientas tecnológicas que faciliten el contacto entre médicos, ya se encuentren en Estados Unidos, España
o cualquier otro país europeo, es básico para ellos con el fin de mantener una educación médica continuada o desarrollar investigaciones conjuntas, entre otros motivos. De ahí la importancia de disponer de unos adecuados sistemas de información y redes internas que faciliten el contacto entre los centros sanitarios. Podemos decir que Internet no es sólo una fuente valiosa para encontrar lo más relevante en investigación y educación médica, sino también un importante recurso de información en el entorno clínico. Es ya una realidad que las tecnologías permiten el intercambio de información entre médicos interesados por un mismo tema, pudiendo interrogar sobre un determinado caso clínico o solicitar información concreta, con la seguridad que en algún lugar del mundo alguien dará una respuesta adecuada. Un aspecto muy importante también a tener en cuenta, confirmado por Penteo en un estudio reciente sobre el sector sanitario, es que cada vez tendremos una población más envejecida, ya que se prevé que en 2050 España sea el primer país con la población mayor de 65 de años de Europa. De este significativo dato sacamos la necesidad de los nuevos modelos sanitarios que comentaba anteriormente y el importante papel que en este sentido pueden desarrollar las TIC para mejorar la eficacia y la eficiencia de nuestro sistema médico. El tener una población más envejecida significa un mayor gasto en sanidad y también un aumento del número de enfermos crónicos. Además, anualmente España da la bienvenida a nuevos ciudadanos mayores provenientes de otros países que deciden retirarse aquí y diciembre 2011 162
a los que, por supuesto, también se les deben dar respuesta. Estas perspectivas de futuro a corto, medio y largo plazo son las que nos impulsan a buscar mejoras en la gestión sanitaria, tanto pública como privada, nuevos modelos basados en la autoasistencia a personas dependientes y que contemplen una mayor responsabilidad de los pacientes gracias a la telemonitorización. Además, no debemos olvidarnos de la complicada coyuntura económica que estamos atravesando y que nos obliga a tener en cuenta la contención del gasto, los crecientes costes sanitarios, la reducción de la inversión y unos pacientes que cada vez demandan una mejor calidad en la atención. Como podemos ver, las nuevas tecnologías ya forman parte de nuestra vida diaria y, sobre todo, en un aspecto tan importante y esencial para las personas como es la salud. Las TIC no están haciendo más que dar un paso en esta modernización paulatina de la Sanidad hacia la eSanidad. Cada vez vivimos en un mundo más globalizado, donde las fronteras se van borrando poco a poco y la movilidad forma parte de nuestro ritmo de vida. Hoy vivimos en Madrid. Mañana, por motivos personales o de trabajo, en Barcelona, Bilbao o Sevilla. Por ello, las nuevas tecnologías nos puede ayudar a acercar y hacer más fácil la relación entre los usuarios y la Sanidad y entre los propios sanitarios o profesionales, ya que facilitan la interoperabilidad entre los organismos de Salud y también con los del resto de países del mundo al tener acceso a los datos de los pacientes y su historial médico con independencia de la ubicación.
Rafael Navajo Director Desarrollo de Negocio GMV Secure e-Solutions
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Combatir el fraude en los cajeros automáticos
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ODER disponer de nuestro dinero las 24 horas del día desde cualquier parte del mundo es una comodidad con la que podemos contar hoy gracias a la función de los cajeros automáticos o ATMs (por sus iniciales en inglés, Automated Teller Machine). Hace más de cuatro décadas, sin embargo, esa posibilidad no existía en el mundo financiero y la gente sólo podía disponer de su dinero en los bancos en su horario de apertura. En 1967, en la localidad de Enfield al norte de Londres, se inauguró el primer cajero automático. Inicialmente los directivos de los bancos temieron que estos terminales automáticos tuviesen un impacto negativo en la relación con el cliente, pero pronto se dieron cuenta de las ventajas de la automatización.
datos aportados por EAST (European ATM Security Team), los bancos de 22 países europeos perdieron en conjunto 485 millones de euros en sólo un año debido al fraude en cajeros.
El fenómeno de los cajeros automáticos ha ido creciendo de forma imparable desde que surgió, hasta alcanzar la cifra de más de 2 millones de unidades en el mundo, con grandes ventajas tanto para el consumidor como para la entidad bancaria, aunque desde sus inicios, su seguridad, ha sido un problema de difícil solución.
El sistema de fraude más común es conocido como “skimming”, y sucede cuando los datos de la banda magnética de la tarjeta se capturan en el cajero automático, a través de un lector de tarjetas modificado conocido como un dispositivo de duplicado. La información capturada es utilizada para falsificar tarjetas para su posterior uso fraudulento.
Debido a la valiosa información que estos dispositivos manejan y a la propia gestión y almacenamiento de efectivo, no hay duda que un cajero automático es un elemento muy atractivo para los criminales. Actualmente nos encontramos con un incremento en los ataques a las redes de cajeros automáticos de manera organizada y altamente sofisticada, convirtiéndose en un gran problema, provocando importantes pérdidas de dinero tanto a las entidades como a los clientes. Según diciembre 2011 164
Los ataques básicos a un cajero se pueden clasificar en dos tipos: ataques a la infraestructura TI de los cajeros (y de las redes que emplean para procesar transacciones) y ataques físicos en cajeros automáticos. Hoy en día, el fraude en los cajeros tiende por un lado hacia técnicas que persiguen el robo de los datos de las tarjetas de crédito, con el fin de suplantar la identidad de la persona, y por otro lado hacia el ataque a las infraestructuras de las sucursales bancarias, para hacerse con el control remoto del cajero.
Este punto débil se está tratando de solventar con la introducción de tarjetas inteligentes EMV (también conocido como tarjetas con chip). La implantación de EMV reduce el fraude al disminuir las posibilidades de obtener datos de la banda y el 90% de los cajeros automáticos europeos son ahora compatibles con EMV. De esta forma, el fraude en cajeros parece que tiende hacia el ataque de las infraestructuras
perspectivaempresarial
Los cajeros actuales son bastante vulnerables, ya que muchos de ellos emplean sistemas operativos como Microsoft Windows (más del 75%) para su funcionamiento común, (más del 85% de los incidentes de seguridad se producen en sistemas Windows), y utilizan redes IP como mecanismo de comunicación, lo que conlleva un aumento de riesgos de seguridad asociados a las vulnerabilidades existentes en este tipo de sistemas abiertos, siendo susceptibles de quedar infectados con software malicioso. Para mitigar estos riesgos de una manera sencilla y eficaz, ya existen en el mercado productos de seguridad especialmente diseñados para sistemas de autoservicio, que permiten administrar de forma centralizada cuáles son las aplicaciones que se ejecutan en el sistema, a qué recursos locales o remotos acceden, con qué otros sistemas se comunican y
qué dispositivos pueden acceder. Mediante este férreo control, aseguran en el cajero un entorno de alta seguridad que evita que se puedan explotar vulnerabilidades, infectar los ATMs con por virus, troyanos, gusanos y otros “malwares” especialmente diseñados para atacar la infraestructura de autoservicio financiero, así como la
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Para mitigar estos
riesgos de una manera sencilla y eficaz, existen en el mercado productos de seguridad
especialmente diseñados para sistemas de
autoservicio
165 diciembre 2011
introducción y ejecución de software malicioso con acceso a recursos sensibles del cajero. Cada uno de los cajeros en los que se instalan estos dispositivos, disponen de una lista de control de acceso (ACL, Access Control List) que define exhaustivamente los procesos, recursos del sistema (archivos y librerías), comunicaciones permitidas y dispositivos con acceso al ATM. Cualquier otro elemento que no aparezca en esta lista queda automáticamente bloqueado. El nivel de detalle de estas listas de control permite definir exactamente qué puede y qué no puede hacer el cajero. También dispone de un servidor central desde el que se gestiona y monitoriza la red de cajeros. La comunicación entre los cajeros y el servidor es cifrada extremo a extremo y permite realizar la gestión remota del entorno de seguridad del cajero, así como recibir en tiempo real cualquier tipo de evento de seguridad detectado en un cajero. Afortunadamente, estos productos crean en el cajero automático un entorno de ejecución y de comunicaciones seguro, cumpliendo los más altos niveles de calidad y fiabilidad con un mínimo consumo de recursos. También cabe destacar que puede ser gestionado y monitorizado de forma centralizada. Dichos productos garantizan la seguridad integral, centralizan la información y avisan no sólo de las operaciones efectuadas sino también de los intentos de acceso no autorizados. Ahora sólo queda esperar que cada vez más entidades lo instalen en sus ATMs, ya que su propia seguridad está en juego.
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tecnológicas. Los criminales se están dando cuenta que es más rentable explotar las vulnerabilidades de la infraestructura TI del cajero, ya sea infectando al ATM con algún tipo de software malicioso, pudiendo tomar el control remoto del cajero, o incluso obtener dinero en efectivo directamente del mismo o bien por ejemplo aprovechando alguna vulnerabilidad del software. La detección de este tipo de fraude es mucho más compleja, dado que al no existir manipulación física del ATM en el momento de efectuar el fraude, la entidad bancaria, si no dispone de las herramientas necesarias, puede tardar mucho tiempo en identificar la causa del problema, siendo más difícil la identificación del criminal.
Marta Giménez Utiel Directora Comercial y de Marketing Makesoft Technologies
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La información en la industria farmacéutica
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IVIMOS en un mundo donde la información fluye bidireccionalmente en todos los ámbitos y esto ha cambiado el modo de proceder de las empresas. A lo largo del día, toda compañía recibe cientos de inputs de información. Ésta procede de sus propios trabajadores, de proveedores, de clientes o, incluso, de la competencia. Y, ahora más que nunca, es necesario prestarle atención. Por ello, su centralización, unificación, gestión y análisis permite elaborar una correcta estrategia de negocio que desemboque en el éxito empresarial. Y si esto sucede en cualquier ámbito, la industria farmacéutica, especialmente sometida a continuos cambios, no es una excepción. De ahí la importancia de que en los últimos años hayan comenzado a implantarse sistemas de Customer Relationship Management (CRM) que se han convertido en el pilar de los laboratorios farmacéuticos, en el punto de encuentro donde todos los departamentos de la compañía comparten su información y organizan una estrategia de negocio que dé una respuesta empresarial unificada a las demandas y necesidades de los clientes. Las renovadas metodologías de los sistemas CRM nos permiten, no sólo ser más efectivos en la gestión de las relaciones con el cliente y satisfacer sus necesidades de una manera más eficiente, sino focalizarnos en ellos. Aunque, para ello es necesario que el CRM condense toda la estrategia, alcance todos los procesos e involucre a todas las personas del laboratorio. En diciembre 2011 166
definitiva, es preciso que cambie la cultura empresarial. Los sistemas de CRM se han convertido en el verdadero corazón de la empresa, donde se recoge y analiza un amplio volumen de información procedente de agentes tan diversos como pueden ser los mayoristas, los distribuidores o, por supuesto, los clientes, y que se ha convertido en la base para la toma de decisiones dentro de la empresa. Su correcto análisis puede incluso permitirnos adelantarnos a los posibles cambios del mercado y ocupar un lugar preeminente a la hora de dar una respuesta efectiva. Si es importante contar con una solución CRM en todo laboratorio farmacéutico, no es menos relevante que ésta cuente con unas características determinadas. Debe ser, por un lado, completa, es decir, debe poder soportar todos los procesos que se generan en el entorno de cualquier empresa de la industria. Procesos que se automatizan y optimizan gracias al CRM ganando de esta forma en eficiencia y eficacia y que desembocan en el aumento de las oportunidades de venta. Y, por otro lado, y no menos importante, debe ser flexible. El sector farmacéutico cambia a un ritmo muy elevado y el CRM debe ser capaz de ajustarse a estas cambiantes necesidades. A pesar de que toda solución CRM debe abarcar a todos los departamentos de la compañía y debe permitirles tener una mayor relación y acceder al resto de la información de la compañía, los servicios de ventas, marketing o atención al cliente son los
perspectivaempresarial
A nivel comercial, toda esta información contribuirá de forma determinante a mejorar la gestión de las condiciones de venta, la gestión de
Internet agiliza su trabajo y le ofrece más tiempo para dedicarse a la atención de sus clientes. El departamento de marketing, por su parte, podrá, de la mano de CRM, gestionar de forma
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El sector farmacéutico
cambia a un ritmo muy
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especialmente indicados para hacer de CRM la base de su actividad diaria.
elevado y el CRM debe
ser capaz de ajustarse a estas cambiantes necesidades
pedidos o posibilitará realizar una planificación de visitas, optimización de rutas, etc., sin olvidarnos de que los datos analizados en el CRM facilitan la creación de estadísticas sobre cuestiones tales como la evolución de las incidencias, la tipología de las mismas o los tiempos de resolución. Además, para los responsables de realizar continuas visitas médicas o a farmacias, la posibilidad de utilizar el sistema de forma remota y reportar su actividad con una simple conexión a
eficiente los clientes, tanto los actuales como los potenciales, y realizar una segmentación de éstos, que facilite lograr una mayor efectividad de las acciones promocionales. Al mismo tiempo obtendrá datos muy valiosos para la evaluación de los resultados finales de las campañas de ventas o promociones en farmacias, obtener el ROI de estas acciones, y podrá desplegar de una manera más sencilla estrategias de marketing relacional para incrementar la relación de cada cliente. 169 diciembre 2011
Por último, otros departamentos como el de servicio de atención al cliente ven en CRM el sistema más efectivo para la gestión de incidencias de productos y en sus entregas. En definitiva, los sistemas CRM han cambiado para siempre los procesos comerciales y de negocio de las empresas, especialmente de las farmacéuticas. Han permitido que se desarrollaran tomando como base un correcto análisis de la información recogida en el seno de la compañía y que sea ya un valor en alza en el mundo empresarial gracias a CRM.
perspectiva empresarial encuentro con . . . entrevista realizada por
Jesús Rivero Presidente de
DINTEL y editor de la revista
fotografía
Jesús Carretero
Ram Appalaraju Vicepresidente Mundial de Marketing
Enterasys
Ram Appalaraju es el recién nombrado Vicepresidente de Marketing de Enterasys, quien cuenta con más de 25 años de experiencia en marketing dentro del mercado tecnológico, donde ha desarrollado exitosas estrategias de crecimiento en las principales compañías del sector, y ha compartido su experiencia de mercado a través de artículos de opinión y asesorando a cientos de empresas tanto en el mercado de TI como en otros mercados. Antes de incorporarse a Enterasys, Ram fue Vicepresidente de marketing en Meru Networks. Con
anterioridad, ha desempeñado puestos de gestión ejecutiva en compañías como Isilon, HP, DEC y GE, y sus tareas han abarcado desde la gestión del cambio a los servicios y aplicaciones. Como Vicepresidente de Marketing de Enterasys y hasta la fecha, Appalaraju ha liderado dos de los lanzamientos más importantes en toda la historia de la compañía, como son el lanzamiento de Isaac, el interfaz de gestión para social media y el de OneFabric, que posicionan a Enterasys como proveedor líder de soluciones de infraestructura unificada de red wired/wireless.
Ram es Bachelor of Science in Electrical Engineering por la Universidad de Madras (India) y Master of Science in Electrical Engineering por la Universidad del Noreste (Boston, EEUU). Asimismo, ha cursado un programa MBA en la Universidad de Rhode Island y un programa de Liderazgo Ejecutivo en la Universidad de Stanford. De un dinamismo absoluto, siempre con la sonrisa en la boca, desgrana mientras habla a toda velocidad, sus atrayentes “teorías-prácticas”, basadas en una experiencia de años de ejercicio profesional y en su paso por importantes
compañías. También, si queremos darle un toque de personalidad propia, bastaría con mirar su impecable vestir con plena fidelidad a sus orígenes: alas profesionales y raíces personales, un cóctel que me gusta.
¿
Nos podría hacer una breve presentación de Enterasys y de sus principales líneas de negocio? Enterasys Networks es un fabricante líder mundial en soluciones innovadoras de infraestructura y de seguridad de red, tanto para redes de cable como inalámbricas.
Sus soluciones incorporan capacidades de automatización, visibilidad y control, que simplifican la gestión de la red y facilitan al cliente la transición a nuevas tecnologías, como cloud computing, virtualización y movilidad. Ofrecemos soluciones de red completas para entornos corporativos, especialmente adaptadas a las necesidades de sectores como Sanidad, Educación, Distribución, Industria y Sector Público.
En el momento de crisis económica en el que nos encontramos todas las organizaciones buscan soluciones que reduzcan costes
ofreciendo mejores servicios. ¿Cuáles son a su juicio las transformaciones tecnológicas que se deberían afrontar para lograr estos objetivos? Hoy día, las organizaciones deben estar orientadas a usuarios y aplicaciones, y tener la capacidad de lograr más con menores recursos de TI. Hay tres diciembre 2011 170
áreas principales en las que los clientes deberían centrarse para reducir costes y mejorar los resultados de la empresa: 1.– Optimizar la infraestructura de TI con un mejor uso de la misma y una mayor eficiencia. El escenario ideal es tener unos pocos recursos capaces de generar esos beneficios para la empresa, es la mejor forma de obtener más valor a las inversiones en infraestructura. 2.– Incorporar nuevas formas de gestión innovadoras, y herramientas de automatización, que no sólo minimizan las interrupciones de los servicios de red, sino que permiten a las empresas adaptarse a los cambios constantes en las necesidades del negocio y de los usuarios. Hacer esto siempre trae consigo importantes ahorros en costes operativos, además de aportar una mayor agilidad a la organización. 3.– Centrarse en soluciones sencillas pero a la vez innovadoras, no simplemente en componentes aislados de infraestructura. Por ejemplo, una solución de red que realmente da respuesta a lo que una empresa necesita es aquella que ofrece una integración transparente con la virtualización, la convergencia de almacenamiento y servidores, y la entrega de aplicaciones a los usuarios.
Recientemente han presentado la arquitectura OneFabric, uno de los lanzamientos más importantes que ha realizado Enterasys en los últimos tiempos. ¿En qué consiste esta arquitectura? Nuestra arquitectura OneFabric es única en el mercado porque permite entregar servicios desde el CPD al extremo de la red, incluyendo dispositivos móviles conectados, y lo hace manteniendo un rendimiento consistente y el nivel de seguridad exigido por las aplicaciones críticas del negocio, todo ello gestionado desde un único interfaz de usuario. Por primera vez los clientes que han virtualizado sus recursos de TI pueden proporcionar servicios de red y aplicaciones a sus usuarios móviles mediante una infraestructura segura, eficiente y de alto rendimiento, tanto en la parte de la red
encuentro con . . .
cableada como en la inalámbrica. Los clientes pueden ahora migrar a OneFabric a su propio ritmo, con la opción de desplegar progresivamente las soluciones OneFabric Data Center, OneFabric Edge o OneFabric Security.
¿Cuáles son los principales beneficios que aporta esta arquitectura al cliente? La arquitectura Enterasys OneFabric proporciona una red unificada que permite conectar aplicaciones con usuarios finales. El valor es la simplicidad, la escalabilidad, el control y la flexibilidad. Las empresas se benefician de esta menor complejidad y costes, y los departamentos de TI pueden garantizar los niveles de servicio que la empresa les exige, gracias a una mayor eficiencia operativa
¿Cómo da respuesta esta arquitectura a los retos que plantean los nuevos paradigmas tecnológicos, como la virtualización y el Cloud Computing?
Enterasys OneFabric es la primera arquitectura integrada del mercado que amplía la visibilidad y el control a los servidores virtuales y a los dispositivos móviles, estando específicamente diseñada para operar en entornos de cloud computing y centros de datos. Ello hace que la entrega de aplicaciones sea predecible, fiable y simple. OneFabric soporta todas las principales tecnologías de virtualización, incluyendo VMware, Citrix, Microsoft, etc. Además, OneFabric Control Center permite que la arquitectura sea desplegada en nubes públicas, privadas o híbridas, y proporciona una interfaz de gestión única y unificada, tanto para aplicaciones de negocio como de usuario final. Uno de sus mercados estratégicos es el mercado wireless. ¿Cuál es la ventaja competitiva y diferenciadora de Enterasys en un mercado con tantos jugadores? Enterasys ha sido pionero en proponer un modelo de acceso unificado, al 171 diciembre 2011
integrar la visibilidad y el control de la red de cable e inalámbrica mediante una única consola de mando. Esto proporciona un acceso transparente y conectividad sin interrupciones, sin importar desde donde se conecten los usuarios. Nuestros clientes se benefician de esta sencillez, al tiempo que obtienen la mayor fiabilidad y calidad de servicio en entornos wireless altamente exigentes como son educación, sector sanitario y otros.
En este sentido, todas estas nuevas tecnologías nos facilitan el “abandono del puesto de trabajo tradicional” por uno más accesible desde cualquier sitio y en cualquier momento. ¿Qué puede ofrecer Enterasys en cuanto a movilidad y comunicaciones unificadas? Enterasys ha demostrado su capacidad para soportar comunicaciones unificadas críticas. Tenemos acuerdos con proveedores líderes de comunicaciones unificadas, como Siemens Enterprise Communications, Polycom y otros. Enterasys Wireless proporciona las capacida-
des necesarias para soportar aplicaciones multimedia, con un alto grado de optimización, y sobre una amplia gama de plataformas. Enterasys Wireless es capaz de procesar los paquetes de datos directamente en el punto de acceso, y soporta totalmente protocolos como Call Admission Control (enhanced 802.11e), 802.11e (WMM) definido por el cliente, TOS y DSCP. Todo ello está orientado a garantizar la Calidad de Servicio adecuada y la entrega de contenido multimedia en tiempo real, al tiempo que se preserva el ancho de banda necesario para aplicaciones y servicios críticos, como voz.
encuentro con . . .
Enterasys se ha adelantado al mercado en temas como BYOD e Isaac. ¿Cómo está respondiendo el mercado a soluciones tan avanzadas? Estamos muy satisfechos con la reacción del mercado a las últimas innovaciones que hemos lanzado. Los mercados de gran cuenta y de Educación han sido los primeros en darse cuenta de los beneficios de nuestras soluciones, en
diciembre 2011 172
encuentro con . . . cuanto a simplicidad y capacidad para soportar servicios críticos. Nuestra solución de movilidad proporciona un excelente mecanismo, muy escalable, para desplegar planes de gestión de dispositivos móviles de empleados (BYOD). Pero lo que hace que nuestra solución sobresalga por encima de las de nuestros competidores es su capacidad para aunar en una misma consola de toma de decisiones a usuarios, dispositivos y lugares desde donde unos y otros se conectan. Esto significa que un usuario de la red de la empresa que está utilizando su dispositivo móvil personal puede obtener acceso a ciertas áreas de la red (habitualmente áreas no críticas), mientras que ese mismo usuario, cuando accede desde un equipo corporativo, puede ser tratado de forma diferente y se le concede acceso total al entorno de red de la empresa. Por otro lado, hemos sido los primeros en hacer posible que nuestros clientes puedan gestionar sus redes de forma proactiva a través de los social media, mediante un sistema automatizado de envío de alertas a los gestores de red, así como la posibilidad de reducir drásticamente el tiempo de solución de problemas, y todo ello utilizando un sencillo interfaz.
Otros fabricantes están formando alianzas para ofrecer arquitecturas completas, que abarquen la infraestructura completa de TI (hardware-software-servicios). ¿OneFabric Alliance Program es la propuesta de Enterasys en este ámbito? Si, OneFabric Ready Alliance Program ha sido diseñado para alinear las mejores tecnologías del mercado en un ecosistema que permite a los clientes aprovechar al máximo todas las ventajas que presenta la arquitectura OneFabric. El programa proporciona a los clientes soluciones de infraestructura flexibles e interoperables, lo que reduce los costes de operación de la red y elimina las tradicionales desventajas e impedimentos asociados a las soluciones propietarias. Como parte de este programa, tenemos acuerdos con fabricantes como VMware, Citrix, Microsoft, Palo Alto Networks, Polycom, etc.
¿Qué previsiones de crecimiento espera para los próximos dos años? Enterasys ha conseguido lograr un crecimiento consistente y continuado en los últimos ocho trimestres. Seguimos invirtiendo en el área de ventas, marketing e I+D, para garantizar que este crecimiento se mantenga en el futuro. Tal como han manifestado analistas como IDC y Dell Oro, somos una de las pocas compañías que está logrando crecimientos sostenidos de dos dígitos. Por tanto, somos optimistas de cada al futuro.
¿Qué proyectos le gustaría que Enterasys abordara en un futuro no muy lejano? 173 diciembre 2011
Estamos buscando continuamente nuevas formas de innovar, como hemos hecho en el caso de OneFabric e Isaac. Nuestros clientes están evolucionando sus redes hacia la virtualización y el Cloud, y nosotros vemos en ello una buena oportunidad, ya que podemos ofrecerles modos de reducir sus costes de gestión de TI y de mejorar la eficiencia de su negocio. Nuestros objetivos en investigación y diseño de soluciones van en la línea de que nuestros clientes sean capaces de ofrecer a sus usuarios corporativos y clientes los mejores servicios de red y aplicaciones. Continuamos innovando para demostrar que nuestra infraestructura de red es ágil, sencilla y proactiva.
perspectiva empresarial encuentro con . . .
Ignasi Martín Morales Director del Área de Banca Electrónica
CatalunyaCaixa Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Barcelona, Ignacio Martín Morales, es un amante de la formación de postgrado, o si se prefiere, un “coleccionista de masters”:
entrevista realizada por
Jesús Rivero Presidente de
DINTEL y editor de la revista
fotografía
Elena Almendros
– Master en Dirección Económico-Financiera por el Centro de Estudios Financieros (CEF), en 1993 – Programa de Dirección General por la Escuela de Alta Dirección y Administración (EADA), en 1998 – Programa de Desarrollo Directivo de Caixa Catalunya (DEDICA), entre 2002 y 2004. – Master en Desarrollo Directivo por la Universidad Pompeu Fabra (UPF), en 2006. – International N.L.P. Coach por Quantum Leap y Desarrollo Estratégico Integral, en 2006 – Master en Coaching Esencial por Coaching Operativo, en 2007
Su actual “camiseta” como Director del Área de negocio de Banca Electrónica de CatalunyaCaixa, desde julio de 2010, tampoco se la han regalado, habiendo desarrollado una exitosa carrera profesional desde hace ya casi 20 años: – Subdirector General de Banca Privada d’Andorra, entre 1994 y 1999. – Jefe del departamento de Servicios y Sistemas de Intercambio de Caixa Catalunya, entre 1999 y 2002. – Jefe del departamento de Desarrollo Corporativo de Caixa Catalunya, en 2002. – Director General de Leasing Catalunya, EFC, S.A.,
sociedad de leasing del Grupo Caixa Catalunya, entre 2003 y 2004. – Director del Área de Operaciones y Servicios Bancarios de Caixa Catalunya, entre 2005 y 2008. – Director del Área de negocio de Banca Electrónica de Caixa Catalunya, entre 2008 y 2010 Sus funciones actuales, como Director del Área de negocio de Banca Electrónica de CatalunyaCaixa, son las de la gestión del negocio de banca a través de los canales no presenciales (banca por Internet, banca por teléfono, banca móvil, cajeros automáticos) y de las unidades de negocio de Comercio electrónico y de Ticketing (venta de entradas anticipada de espectáculos con la marca Telentrada).
Ignasi, un placer y un lujo conocerte este año en nuestros Congresos Sectoriales.
perspectiva empresarial encuentro con . . .
Sin embargo, por encima de las notables “habilidades directivas” que enjaezan su currículum-vitae, yo me atrevería a señalar en su atrayente personalidad un carácter afable que te hace sentirte cómodo a su lado y la envidiable paternidad que destilan sus palabras al referirse a sus hijos, cuando le hicimos entrega de uno de nuestros Premios DINTEL 2011 a los “Mejores Proyectos Tecnológicos en BANCA”.
E
L pasado mes de julio, CatalunyaCaixa cumplió su primer año habiendo completado la fusión de los entornos tecnológicos de Caixa Catalunya, Caixa Tarragona y Caixa Manresa siendo capaz de crecer además un 5,3% en recursos de clientes. ¿Cómo lo habéis hecho posible? CatalunyaCaixa ha dado un fuerte impulso a la actividad comercial desde el primer momento, con gestores especializados que dan respuesta a las necesidades financieras de cada cliente poniendo foco en el asesoramiento personalizado y la excelencia en el servicio. Desde el primer momento los clientes pudieron operar en cualquiera de las oficinas realizando la operatoria más habitual y se lanzaron nuevos productos comunes en las tres plataformas. Y en un tiempo récord de 10 meses hemos sido capaces de realizar una migración tecnológica de tres entidades que ha sido un referente en el sector financiero español por su agilidad y la profesionalidad con que se ha completado, a pesar de su complejidad. También se ha llevado a término una reestructuración de departamentos centrales y de la red comercial que nos ha permitido conseguir de forma muy rápida las sinergias de la fusión, estimadas en 150 millones de euros anuales. ¿Cuál está siendo la estrategia de Banca Electrónica utilizada para mejorar la experiencia con el cliente? Nuestra estrategia está basada en la proximidad con el cliente y en su vinculación con nuestra entidad. El cliente está en el centro de nuestra actividad, es nuestra razón de ser y por tanto debemos facilitar su interacción con CatalunyaCaixa. Contamos con una sólida trayectoria en el desarrollo del entorno multicanal desde hace más de 10 años. Disponemos de una arquitectura multicanal, que nos facilita distribuir las funciones de negocio a través de los diferentes canales (Web, Cajeros, Teléfono, Oficinas, SMS,…) con un mínimo esfuerzo lo que nos permite ser eficientes y ágiles. Los ejes vertebradores de nuestra propuesta de valor son 3: diciembre 2011 176
1 – Calidad de servicio 2 – Venta Multicanal 3 – Compenetración con el cliente. Estos ejes se fijan a través de cuatro pilares básicos: Banca experta (asesoramiento financiero), Banca fácil, Banca próxima y Banca rentable (para la entidad y para el cliente).
¿Desde el punto de vista organizativo, dónde se sitúa Banca Electrónica en su entidad? ¿En Tecnología, en Operaciones o en otro ámbito? CX Banca Electrónica es un área de negocio en dependencia de la Dirección de Marketing, Innovación y Banca Electrónica. Dentro de esta área se coordina el negocio financiero y el desarrollo, la gestión y la atención al cliente a través de los canales no presenciales así como los negocios de e-Commerce y ticketing (CX Telentrada).
¿Qué engloba el concepto de canales no presenciales? La banca por Internet, la banca móvil (teléfonos y tabletas), la banca SMS, la banca por teléfono, la banca a través de terminales punto de venta (TPVs), los cajeros automáticos y los terminales de autoservicio. También la banca a través del televisor o de las redes sociales.
Hablaba antes del e-Commerce. ¿Qué hacen ustedes exactamente? Tenemos un departamento comercial especializado en el Comercio electrónico con expertos con larga experiencia en el mundo de las ventas por Internet y de los medios de pago. Nuestra plataforma de pagos ha sido recientemente galardonada con el pre-
encuentro con . . . mio ECOMM 2011 Awards que se concede a las mejores empresas de comercio electrónico en el apartado de Servicios y tecnologías para el e-Commerce. Los principales clientes de venta online españolas ya trabajan con nosotros y también estamos acompañando a las grandes empresas “break and mortar” a dar el salto a la venta por Internet. Nuestra gran especialización en este
sector nos ha llevado a generar incrementos interanuales del negocio gestionado superiores al 60%, más del doble que el conjunto del sector, que ha crecido un 27% según la CMT (Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones).
La marca Telentrada también es una de las principales en el sector del ticketing, ¿no es así? Telentrada, marca pionera en la venta multicanal de entradas de ocio y espec-
táculos con más de 23 años de vida, ha gestionado la venta en el último año de más de 5 millones de entradas.
Telentrada está presente también en las redes sociales Twitter y Facebook (con más de 6.600 fans).
La apuesta de CatalunyaCaixa por los canales de distribución electrónicos ha situado el portal de Internet Telentrada como un referente en el ámbito de la promoción y venta de espectáculos, ya que constituye uno de los principales puntos de acceso en el mundo del ocio cultural.
Y habiendo tenido el proceso en marcha de la integración de las plataformas de banca electrónica, ¿les ha dado tiempo a innovar en el último año? Pues sí. Gracias a un equipo fantástico, con una gran dedicación y compro-
La calidad de la oferta, utilidades e informaciones del portal junto con la facilidad en la compra de entradas, configuran Telentrada como un servicio muy bien valorado por los clientes de CatalunyaCaixa quienes, además, gozan de ofertas exclusivas en la compra de determinados espectáculos. CX Telentrada dispone de un Club de más de 370.000 usuarios registrados, quienes se benefician de promociones, sorteos y ofertas específicas. Asímismo 177 diciembre 2011
miso, hemos innovado un montón. En julio del pasado año, pusimos en marcha una nueva web pública utilizando las últimas tecnologías con una clara orientación a la interacción con el cliente (Web 2.0). Se ha creado un espacio de participación con el cliente en el que puede interactuar a través de chats con expertos, dar su valoración en encuestas y estar informado sobre las novedades de la caja a través de un Blog corporativo y de los eventos relacionados con la Obra Social y Telentrada.
Hemos lanzado al mercado un nuevo servicio de alertas online (a través de SMS y/o e-mail) contratable de forma rápida y ágil a través de CX Banca por Internet con más de veinte tipos de alertas personalizables de cuentas, tarjetas y seguridad de la banca electrónica. Incidiendo en este aspecto de la seguridad, también hemos puesto en marcha un innovador sistema antiphishing para una mayor protección de nuestros clientes con unos resultados excelentes. A finales del año pasado pusimos en marcha un rediseño de la web privada para mejorar la navegabilidad y usabilidad de los menús y redefinimos el lenguaje para hacerlo más próximo al cliente. Como he comentado al principio, nuestra estrategia comercial está basada en la proximidad y la calidad de servicio del gestor comercial especializado con y para el cliente. Para reforzar este aspecto, a través de CX Banca por Internet y CX Banca por teléfono, el cliente puede tener los datos de su gestor, contactar con él, pedir cita, valorarlo y, si el cliente así lo desea, cambiarlo.
encuentro con . . .
¿Y venden muchos productos financieros a través de las webs? Son ámbitos donde todavía hay mucho potencial de mejora en las ventas en el sector. Estamos muy satisfechos con el giro comercial que ha hecho nuestra banca electrónica en los dos últimos años. Estamos demostrando que con buenos profesionales, con método y buen hacer se pueden vender diferentes gamas de productos y servicios financieros por Internet, el teléfono y los cajeros automáticos. El cliente online demanda productos específicos y formas de contratación ágiles y sencillas. En CatalunyaCaixa estamos dando respuesta a esta necesidad con la creación de productos innovadores como el iPork –la primera hucha virtual- o depósitos de ahorro online. Un buen proceso de contratación es muy importante para el cierre de la venta. La implementación de instrumentos que nos diciembre 2011 178
encuentro con . . . dotan de rapidez y agilidad como el click to call, han sido un éxito. Facilitamos al cliente la posibilidad de iniciar el contacto a través de la web, y continuamos este asesoramiento y venta a través del teléfono.
¿Y a través del canal telefónico? Con el objetivo de potenciar la venta a través del teléfono, el departamento de Banca Telefónica se ha articulado en dos unidades de negocio. En primer lugar el Contact Center que gestiona las llamadas inbound de los clientes, haciendo siempre que sea posible venta cruzada de nuestros productos y servicios. En segundo lugar, un equipo de Venta Proactiva que realiza exclusivamente llamadas outbound, a partir de una selección de oportunidades de venta a clientes seleccionados de la entidad o bien, como respuesta a una solicitud de información generada por parte del cliente a partir de la publicidad que figura en nuestra página web, webs externas especializadas, correos electrónicos y cajeros. Otro aspecto muy importante para nuestro departamento de Banca Telefónica es el de ofrecer la máxima la calidad del servicio al cliente, siendo en la actualidad el mejor valorado entre las cajas de ahorro en la encuesta sectorial IQUOS que realiza la empresa Stiga, tanto desde el punto de vista de la atención en el contact center como en la comercialización de productos financieros a través del teléfono. En fin, multicanalidad al poder. No debemos caer en la trampa de pensar que multicanalidad es tener muchos canales (“muchicanalidad”). Multicanalidad es una integración óptima de los diferentes canales presenciales y no presenciales.
Si puede usted comentarlos, ¿en qué nuevos proyectos están ustedes trabajando? Por lo que respecta a los proyectos sobre los que estamos trabajando, tenemos una apuesta clara para posicionarnos en banca móvil en los próximos meses contemplando diferentes tipos de aplicaciones para smartphones y tabletas. ¡Queremos ser una referencia en este canal!
Por otro lado, CX Telentrada y CX Obra Social nos han permitido experimentar ampliamente con la experiencia del cliente en las redes sociales (Facebook y Twitter). CX Inmobiliaria ya lo está haciendo y en breve, iniciaremos alguna acción ya directamente desde la vertiente financiera de la Caja.
Para usted, ¿cuáles son las principales ventajas que aporta el Social Media? El otro día leía un tweet que decía que en el mundo de hoy, el de las redes sociales, los negocios son conversaciones. Desde el punto de vista de negocio, lo primero que nos aporta es un mayor conocimiento del cliente. Ahora podemos conversar con ellos online a un mismo nivel, sin intermediarios. Las acciones de marketing tendrán una mayor capacidad de convocatoria y ser mucho más virales. Esto nos permitirá ahorrar, en principio, en costes de comunicación. Por otro lado, estableciendo estas conversaciones, las marcas tendremos una retroalimentación mucho más eficaz en el lanzamiento de nuevos productos y servicios, pudiendo reaccionar mucho más rápido en un mercado -el financierosupermaduro. Y por último, nos permiten innovar en la relación con el cliente a través de su participación consiguiendo una mayor compenetración y fidelización con nuestra marca.
momento que ellos deciden. 3 – Compenetración y proximidad con el cliente. No se trata sólo de ofrecer al cliente muchas opciones de productos y servicios sino también de facilitarles los canales y los procesos necesarios para contratarlos. De “conversar” con ellos, de que participen y hasta cocreen con nosotros. 4 – Seguridad en los canales no presenciales para dotar de una mayor confianza al cliente en su utilización. 5 – Uso multicanal del banco. Cuantos más canales utilice el cliente, más vinculado con la marca está. Y si está más vinculado, significa más rentabilidad por cliente.
¿Cuáles son los principales retos de futuro de la Banca Electrónica? Desde mi punto de vista personal, son 5 los retos.
Porque cuanto más cómodo se sienta el cliente operando, buscando información o contratando productos o servicios, menos ganas tendrá de cambiarse de entidad y optará por tenerlo todo en una misma entidad financiera. Desde este punto de vista, multicanalidad es fidelización.
1 – Canales no presenciales como Canales de venta, entendiendo que dar información es un paso más dentro del proceso de venta. 2 – Multicanalidad comercial, operativa y transaccional. El reto es la integración óptima de los canales. Captar la atención del cliente por el canal más adecuado. Operar por el canal que quieren, con el dispositivo que quieren y en el
¿Le gustaría añadir algo más a esta entrevista? Claro. Agradecer a la Fundación DINTEL el premio concedido en el marco del Congreso DINTEL Banca & Seguros 2011 por el Espacio de participación de la web pública de CatalunyaCaixa en el apartado de Mejores proyectos tecnológicos en Banca y Seguros.
179 diciembre 2011
perspectiva empresarial encuentro con . . .
José Manuel Desco Agulló Director General Comercial
T-Systems Iberia José Manuel Desco, es licenciado en matemáticas por la Universidad de Valencia, y un gran profesional que cuenta con más de 20 años de experiencia dentro del mercado TIC español, ocupando puestos de responsabilidad en empresas relevantes dentro del sector.
entrevista realizada por
Jesús Carretero Director Técnico
fotografía
Elena Almendros
Muestra de ello son los 18 años que estuvo en Accenture, logrando puestos de responsabilidad en el ámbito del Sector Público, pasando a ser socio de la compañía, con un importante rol en la supervisión de todo el negocio de outsourcing a nivel europeo. Posteriormente pasó a Atos Origin como Director de Sector Público; y, actualmente es Director General Comercial en T-Systems Iberia. José Manuel muchas gracias por concedernos esta entrevista.
perspectiva empresarial encuentro con . . .
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Podría hacernos una breve descripción de su compañía y sus principales líneas de negocio? T-Systems es la filial de servicios para empresas y Administraciones Públicas de Deutsche Telekom, que cuenta con una infraestructura mundial de redes y centros de datos con el fin de gestionar Tecnologías de la Información y de la Comunicación. En España y Portugal somos una de las grandes compañías TIC del mercado, con alrededor de 4.600 empleados distribuidos en más de 50 puntos de presencia en todo el territorio ibérico.
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encuentro con . . .
Tenemos clientes de gran relevancia, tanto a nivel nacional como internacional, en cada una de nuestras unidades de negocio: ICT Operations, Systems Integration y Corporate Costumers, a través de las cuales ofrecemos un completo portfolio de servicios y soluciones TIC en cualquier ámbito. En la actualidad, somos líderes en los sectores de automoción gracias a clientes como Seat Volkswagen, y en Sector Público, al estar presentes en diversas entidades como la Generalitat de Catalunya, Red.es, el Ministerio de Ciencia e Innovación o el Ministerio de Justicia, donde ofrecemos servicios a medida y a favor de una Administración inteligente.
En estos tiempos de crisis, la reducción presupuestaria es un hecho. ¿Cómo afecta esta situación de recortes al desarrollo de las AA.PP.? Es cierto que se están llevando cada vez más recortes presupuestarios en las Administraciones Públicas en general y de forma muy significativa en sus inversiones TIC. Pero esto no significa que no
estén haciendo nada en cuestiones tecnológicas ni se haya paralizado, porque la eAdministración es ya una realidad. Las Administraciones han encontrado en las TIC una forma de optimizar la inversión, ya que el confiar los aspectos tecnológicos a un proveedor experto permite que éstas dediquen su tiempo completo a las labores que les conciernen además de reducir gastos. Aunque también se han reducido de forma drástica los nuevos proyectos y se están renegociando a la baja los servicios de carácter continuado como el mantenimiento de sistemas, gestión del puesto de trabajo y otros servicios tecnológicos, las Administraciones Públicas siguen teniendo en mente que ellas ofrecen servicios a la sociedad en general y que los ciudadanos necesitan contar con una Administración rápida, eficiente, sin largas colas de espera y con el menor número de trámites burocráticos posibles.
¿Qué propone T-Systems para incrementar la productividad y eficiencia en este sentido? En T-Systems ofrecemos servicios 183 diciembre 2011
dinámicos, es decir, ofrecemos soluciones de TI adaptadas a unas infraestructuras tecnológicas acordes al actual ritmo de vida, a la forma de hacer negocios y a las demandas concretas de los clientes, que les permitan ser más flexibles y transformen sus costes fijos en variables, algo muy valorado por las administraciones públicas teniendo en cuenta el complicado panorama económico actual, tal y como hemos comentado anteriormente. Gracias a estos servicios, las administraciones pueden estar tranquilas de haber confiado los aspectos tecnológicos a un partner especializado, que a partir de entonces se encargará de velar por la puesta en marcha y desarrollo de toda su infraestructura TIC. Esto permite que los empleados de la propia administración se dediquen en exclusividad a las tareas que les correspondan, olvidándose en todo momento de actualizaciones, mantenimiento, equipos, etc. De esta manera, se incrementa la productividad y la eficiencia en el seno de la Administración.
De entre todos los proyectos llevados a cabo en la AA.PP. ¿cuál destacaría por ser innovador y propiciar el ahorro de costes? Quizá destacaría la plataforma TIC creada para la gestión del nuevo Hospital de Sant Joan de Reus, que incorpora las últimas innovaciones para la gestión de las comunicaciones de voz y datos, la virtualización del desktop personal, la virtualización de los servidores y los sistemas de almacenamiento. Además, esta infraestructura incluyó también una solución de contingencia para replicar en tiempo real los datos entre el antiguo y el nuevo Hospital. El concentrar en un proveedor su plataforma TIC permite al Hospital un considerable ahorro de costes, ya que le ofrecemos una solución integral desde una sola fuente, desde el apoyo a la gestión hasta el mantenimiento, desarrollo y evolución del mismo. Las TIC se han convertido para el nuevo Hospital en un elemento clave de apoyo para afrontar los nuevos retos y aumentar al mismo tiempo la calidad y la eficiencia de los servicios que se ofrecen a los ciudadanos y también a los profesionales del propio centro.
¿Cuál cree que es el grado de implantación de la Ley 11/2007 dentro de las AA.PP.? La ley para el acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos sitúa a España entre los primeros en adoptar esta normativa, que actualmente han puesto en marcha muy pocos países. Los grandes esfuerzos y los avances tecnológicos están permitiendo alcanzar una administración española cada vez más ágil, eficaz y más sencilla, sin papeleos. Por ejemplo, hay cifras tan interesantes como que actualmente son más de 2.300 el número de servicios públicos de la AGE que ya son accesibles telemáticamente o que alrededor de 20 millones de habitantes en España poseemos el DNI electrónico, lo que ha provocado que hayamos pasado en el ranking de los países con acceso a la administración electrónica del puesto 39, que ocupaba en 2005, al noveno en 2010, al tiempo que ocupa el quinto lugar en Europa en este sentido. Sin embargo, el número real de diciembre 2011 184
encuentro con . . . ciudadanos que hacen uso de la eAdministración es muy reducido.
¿Cuál cree entonces que es el problema? El problema es que hay que formar a los ciudadanos y a los empleados para que realmente conozcan todas las ventajas que les ofrece la correcta utilización de la eAdministración. Aunque el grado de implantación es enorme, la Administración Electrónica será una realidad en nuestro país una vez que la inmensa mayoría de los ciudadanos conozcan sus beneficios y la utilicen de manera generalizada. Es necesario emplear más recursos
para mantener a los ciudadanos informados. De nada sirve tener un número elevado de trámites disponibles en Internet si los ciudadanos no son capaces de acceder a ellos de forma sencilla. Un ejemplo de formación es la reciente campaña iniciada por el Ministerio de Política Territorial y Administración Pública para fomentar el uso de servicios electrónicos de la Administración en Extremadura, llamada ‘@dministración. Todos los servicios en tu mano’. A través de una serie de jornadas de divulgación se pretende mostrar a los ciudadanos de forma práctica las posibilidades de estos servicios, apoyada por la difusión de lec-
tores de DNI electrónico, folletos informativos, una campaña online, etc. Muchas comunidades ya han iniciado sus propias campañas, algo que creemos muy positivo si queremos que tanto ciudadanos y empresas como empleados de la propia administración hagan cada vez un uso más eficiente de ella.
¿Hacia dónde cree que deberían ir las AA.PP. en cuanto a desarrollo tecnológico? Lo ideal sería disponer a medio plazo de una Administración cada vez más conectada, cercana y accesible para ciudadanos y empresas, lo que exige un cambio en el modo de trabajar del empleado público y una dotación de los elementos necesarios que nos ayuden a trabajar en entornos cada vez más interconectados y colaborativos. 185 diciembre 2011
La Administración debe poner a disposición del empleado una serie de herramientas acordes a este nuevo entorno de relaciones de servicios orientados a la red. La Nube es una de las soluciones que están cogiendo más fuerza y una de las grandes apuestas del mundo de las TIC, debido a que vivimos en un mundo cada vez más globalizado y que requiere un entorno colaborativo. Las Administraciones son uno de los sectores que más provecho pueden sacar del cloud. Toda crisis ofrece oportunidades y ahora es momento de que se sometan a profundos procesos de transformación para que las TIC se conviertan en motor de cambio hacia unos servicios públicos orientados a mejorar y hacer más fácil la vida de sus usuarios.
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Víctor Bravo Channel Sales Director HITACHI DATA SYSTEMS
Alianza
entrevista realizada por
Jesús Carretero Director Técnico
fotografía
Elena Almendros
Avansis-
AVANSIS
Fernando Sánchez Calvo Director Comercial AVANSIS
s-Hitachi
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Jesús Luis García Garrido Director General
empresa relativamente joven, hemos sido capaces de posicionarnos como el referente de soluciones de almacenamiento en gestión documental y archivado de datos, por lo que nuestra alianza con Avansis nos permite contar con un socio perfecto para seguir aportando soluciones globales a los clientes.
¿
Cuál es el perfil de negocio de cada empresa y en qué consiste la alianza comercial entre ambas? JLGG: Avansis es una empresa de servicios y soluciones TI con más de 17 años de experiencia en el mercado, integrando recursos tecnológicos y humanos para nuestros clientes. Colaboramos con
¿A qué perfil de empresa se dirige la oferta conjunta de Hitachi y Avansis? ¿Está orientada a algún sector en particular? FSC: La peculiaridad del portfolio de Hitachi Data Systems lo convierte en una solución que se adapta perfectamente a la gran mayoría de necesidades de los clientes, pudiendo abarcar un gran abanico de sectores muy diferentes entre sí. VB: Esta asociación con Avansis nos va a permitir ampliar nuestra presencia en el mercado, fundamentando la propuesta conjunta en forma de soluciones de gestión del dato como principal activo empresarial: gestión documental, virtualización, etc.
Teniendo en cuenta la posición de cada una de las empresas en el mercado, ¿qué retorno ofrece este acuerdo a cada una de las partes? JLGG: Este acuerdo significa la posibilidad de captar nuevos clientes, además de fidelizar los existentes ofreciendo una cartera de productos y soluciones más completas, diferenciándonos de la competencia y posicionándonos en lugar privilegiado en el mercado.
ellos en el desarrollo de proyectos, implicándonos en sus necesidades y comprometiéndonos con sus objetivos. VB: Hitachi Data Systems es la división de Hitachi Limited especializada en la gestión de datos a todos los niveles. Con más de 10 años en el mercado español, lo que nos convierte en una diciembre 2011 188
VB: Para Hitachi Data Systems trabajar de forma conjunta con Avansis nos permite abrir nuevos mercados. La tecnología líder de Hitachi Data Systems en almacenamiento y gestión de información en una plataforma única, en conjunción con el valor añadido y la capacidad de integración de Avansis, lo convierten en una propuesta única y diferencial.
¿Qué repercusión puede tener esta colaboración? FSC: Hemos abierto las puertas a un abanico muy grande de demanda generada por las PYMES y que podemos inte-
encuentro con . . . grar gracias a Hitachi Data Systems, con la que compartimos una filosofía basada en la flexibilidad y el dinamismo. El mercado actual nos exige ser rápidos y saber enfocarnos hacia las necesidades de los clientes, lo que hemos conseguido tal y como demuestra nuestro alto índice de fidelización.
capacidad, nuestros proyectos se basan en la gestión de datos al ser auténticos expertos en soluciones de gestión documental y soluciones cloud. Además, entendemos las soluciones a largo plazo, lo que conlleva que sean flexibles y adaptables a posibles nuevos requerimientos de los clientes
VB: Al compartir el mismo foco de mercado, esta colaboración supone un complemento del negocio de ambas compañías de la que el gran beneficiado es el cliente, ya que Hitachi Data
Avansis es una compañía enfocada al cliente y a la calidad. ¿Por qué destaca sobre su competencia? JLGG: Avansis es una compañía
Systems aporta el conocimiento en la gestión de datos y Avansis la solución global.
¿En qué consisten los productos de Hitachi? ¿Cuál es el papel de Avansis? FSC: Hitachi Data Systems aporta su experiencia y saber hacer. Avansis es el integrador de la solución, dando soporte durante todo el proyecto. VB: En Hitachi Data Systems no concebimos el almacenamiento como simple
enfocada al cliente, por esa razón somos pioneros en la implantación de Normas (ISO 2000: Gestión del servicio, ISO 27001: Seguridad de la información), con las cuales nos aseguramos un feedback continuo con el cliente y una mayor seguridad en los Sistemas de Información que estamos tratando. Aparte de estas Normas, el compromiso que tiene Avansis por la Calidad y el Desarrollo sostenible proviene desde el año 2004, donde Avansis apostó por la 189 diciembre 2011
Calidad como uno de los principales valores para desarrollar sus actividades. En estos momentos, Avansis es una de las pocas empresas que dispone de 4 certificaciones en Sistemas de Gestión con la única misión de ser la solución integral para nuestros clientes.
En lo referente a Hitachi Data Systems, ¿qué valor añadido aporta que la diferencie de su competencia? VB: Con más de 4.100 empleados y presencia en más de 170 países, Hitachi
Data Systems es uno de los tres proveedores líderes del mercado en el almacenamiento y gestión de datos. Nuestro valor añadido radica en que somos la única compañía que ofrece una plataforma única y virtualizada para todo tipo de datos e información, tanto estructurada como no estructurada, con lo que los clientes pueden reducir sus costes operativos, de energía, de espacio y adaptarse fácilmente a los requerimientos de su negocio mediante una oferta de servicios a su medida.
entrevista realizada por
Jesús Carretero Domínguez Director Técnico
fotografía
Carlos Useros
perspectivaempresarial mujeresdirectivas Pilar es Master en Derecho del Trabajo y Relaciones Industriales por la Universidad de Sevilla. Cuenta con una larga experiencia en el mundo de los recursos humanos dentro del ámbito de la empresa privada y la función pública andaluza, aportando más de 10 años de experiencia en venta consultiva de soluciones de gestión de recursos humanos en empresas de servicios de tecnología. Desde 2005 presta servicios en Meta4 Spain, teniendo responsabilidad sobre mercados de Banca, Sanidad y Sector Público, desde Julio de 2009 ostenta su actual posición, como Directora Comercial de Sector Público y Sanidad. Muchas gracias Pilar por concedernos esta entrevista.
Meta4 Directora Comercial de Sector Público y Sanidad
Pilar Gallo Ayala
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mujeresdirectivas
Podría hacernos una breve descripción de su compañía y de las distintas líneas de negocio que aborda? Meta4 alcanza este año su vigésimo aniversario con más de 1.300 clientes en 100 países y gestionando a más de 18 millones de personas en todo el mundo. Desde nuestra sede en Madrid, desarrollamos y exportamos internacionalmente soluciones tecnológicas capaces de cubrir las necesidades locales y globales de cualquier empresa, sea cual sea su tamaño, sector o complejidad. Desde nuestros inicios nos hemos enfocado hacia la especialización en soluciones tecnológicas para gestionar la Nómina y los Recursos Humanos, siempre acorde a las necesidades del mercado y bajo la modalidad que mejor se adecue a las necesidades de cada organización en cada momento. Actualmente disponemos de dos líneas de negocio bien diferenciadas en lo que se refiere a nuestra oferta. Por un lado se encuentra la venta tradicional de licencias, que el cliente adquiere para una instalación en modo “in-house”. Por otro, la contratación de nuestros servicios de externalización en modo BPO (Business Process Outsourcing) o SaaS (Software as a Service). Las soluciones de Meta4, por tanto, han sido diseñadas para cubrir las necesidades específicas de cada organización privada (local y multinacional), Administraciones Públicas (central, autonómica y local) y Organizaciones Sanitarias (públicas y privadas). diciembre 2011 192
Hablando de cifras de ventas, ¿nos puede comentar las más relevantes referidas a 2010 y sus previsiones para este año 2011? En relación al pasado ejercicio, nuestra compañía registró una facturación de 23,6 millones de euros en España, un 4% más respecto al año anterior. Entre algunos de los nuevos clientes que se sumaron a los más de 600 con los que contamos en España destacan en el sector privado: Cofidis, Grupo Batle, Universidad San Jorge, Productos Alimenticios Belros, Sellbytel Group, SNA Europe Industries y Vitaldent. Empresa Municipal de Aguas de Gijón, Empresa Municipal de Servicios de Medio Ambiente Urbano, Transportes Urbanos de Tenerife, el Instituto Cervantes, Hermanas Hospitalarias y el Consorci Sanitari Parc Taulí. Los buenos resultados vinieron impulsados gracias al importante crecimiento en la línea de negocio BPO/SaaS HR, con un incremento del 103%, representando un 11% de la facturación total de nuestra compañía. En todo el grupo Meta4 la facturación global fue de 47,3 millones de euros, unos resultados similares a los del año anterior en los que alcanzamos la mayor cifra de negocio de toda nuestra historia. Un hecho relevante ha sido la adquisición a T-Systems Iberia de la unidad de Recursos Humanos TAO. La unidad transferida cuenta con una cartera de clientes pertenecientes en un 90% a la Administración pública española y está especializada en el desarrollo de software de gestión de Recursos Humanos para el ámbito público. Esta nueva adquisición reportó a Meta4 70 nuevos clientes, lo que supone un importante aumento de nuestra cuota de mercado en el sector público, entre los que destacan: Loterías y Apuestas del Estado, Gobierno de la Rioja, Servicio Rioja Salud, Diputación de Tarragona, Cabildo de Gran Canaria, Organismo de Recaudación y Gestión de Tributos de la Diputación de Barcelona, los Ayuntamientos de Sevilla, Granada y San Sebastián, así como la Universidad Politécnica de Madrid y Universidad de Zaragoza, entre otros. Este nivel ha necesitado la incorporación de un equipo de 15 profesionales para cubrir las nece-
perspectivaempresarial
sidades de un área estratégica de la compañía. Respecto a nuestras previsiones de futuro, apostamos claramente por el crecimiento de nuestra oferta de soluciones BPO/SaaS HR, teniendo como objetivo multiplicar por 3 los ingresos en esta línea de negocio durante los próximos tres años, lo que llegará a representar el 25% de la facturación total de nuestra compañía. Además, Meta4 mantendrá su política de adquisiciones, que le permitirá crecer en determinados sectores y zonas geográficas, tal y como ha venido sucediendo durante los últimos años.
En tiempos de crisis, la austeridad presupuestaria y reducción de costes se hace más patente. ¿En qué grado están influyendo dentro del sector sanitario español? El sector sanitario español se enfrenta a importantes desafíos, ya que está en duda el modelo actual y su sostenibili-
dad. Los factores demográficos y culturales, y la creciente demanda de los servicios sanitarios a consecuencia de éstos, provocan que el sector sanitario se encuentre ante la necesidad de transformar la forma en la que se prestan los servicios al paciente, obligando a abordar cambios en sus procesos de gestión interna y a redefinir el modelo de interacción entre todos los agentes implicados en el sector, como las aseguradoras o la industria farmacéutica, además de el propio sector tecnológico
¿Cree que el modelo de nuestro sistema sanitario es sostenible y perdurable en el tiempo? Esta pregunta lleva tiempo formulándose, antes incluso de estar inmersos en la crisis económica actual, y sin duda ahora está muy en vigor. Por ello los principales agentes del sector responden a la misma con una respuesta, me atrevería decir, casi unánime, en el sentido de que 193 diciembre 2011
el modelo actual tal como lo conocemos requiere de importantes reformas para que sea sostenible y perdurable en el tiempo. Un prestigioso informe ha resumido en diez los temas candentes que acucian al sistema sanitario de nuestro país en este 2011. Y de esos diez temas, todos igual de importantes, me quedo con uno en particular que incide particularmente sobre la cuestión de los recursos humanos, y que no es otro que la obligación necesaria de hablar en serio de productividad en el sector, empezando por medirla para conocer realmente cuáles son las palancas de mejora. Se trata de evaluar competencias para poder adaptar a los profesionales a los cambios demográficos, tecnológicos y asistenciales. Una medición de la productividad que te lleva necesariamente a controlar el alto absentismo. Cabe destacar que sólo en la Comunidad de Madrid, el informe cita un absentismo de 21 días por trabajador/año, con un coste aproximado de 200 millones de euros anuales,
para el que la propia Comunidad lanzó ya en 2010 un plan de mejora, con datos similares en otras CC.AA. Para concluir, citaré que el mismo informe destaca la necesidad de impulsar las nuevas tecnologías que permitan diseñar nueva formas de organización del trabajo asistencial.
¿Qué papel cree que deben tener las TIC dentro de este modelo y de su transformación? Los agentes TIC jugamos un papel muy relevante en la transformación del sector, proveyendo de herramientas y soluciones que posibiliten la traslación real del avance científico a la prestación que recibe el ciudadano, y posibilitando así la verdadera transformación del sector. Los proveedores tecnológicos tenemos la responsabilidad, por tanto, de ofrecer soluciones que se adapten a las necesidades y situaciones del mercado en cada momento y a las que se demanden en los distintos modelos de gestión, ahora en revisión.
Uno de los activos de mayor importancia dentro de toda organización son “las personas”. ¿Qué influencia tiene la gestión de esos RR.HH. dentro la productividad y eficiencia del sector sanitario? La gestión de personas en el ámbito sanitario se presenta como uno de los procesos más complejos y estratégicos. La alta especialización del sector, unido a las particularidades de su actividad - un servicio que requiere una prestación de 24 horas, 365 días al año - sitúa a la función de los recursos humanos como eje fundamental dentro de los procesos de gestión de las organizaciones sanitarias. La sanidad del siglo XXI se enfrenta al reto en el campo de los recursos humanos de involucrar a los profesionales en la consecución de los objetivos de las organizaciones en las que trabajan. Y para ello hay pendiente una visión de un cambio de paradigma en el modelo de gestión tradicional y/o actual de muchas de las organizaciones sanitarias públicas. Se habla abiertamente de una necesidad de vuelta al profesionalismo diciembre 2011 194
médico o, incluso, de una desfuncionarización del profesional médico en el ámbito sanitario público. Para ello, las organizaciones deberán garantizar la autonomía de gestión, la dotación de medios adecuados que dé soporte al desarrollo y crecimiento del profesional. A cambio el profesional deberá garantizar atención personalizada y continuada, co-responsabilidad en los resultados y autorregulación. Contar con una solución tecnológica especializada para gestionar los recursos humanos asegura a las entidades sanitarias la automatización de procesos y operaciones facilitándoles la toma de decisiones. Asimismo, les ayuda a minimizar los tiempos de trabajo permitiéndoles incrementar y consolidar su excelencia en la calidad del servicio con costes definidos y acotados. Pero el éxito y la calidad de los servicios pasa por la implicación de las personas y el buen desempeño de éstas en las políticas de gestión que se definan.
perspectivaempresarial
recursos, materiales y humanos juegan en la consecución de una adecuada organización sanitaria. Por ello, nuestra solución se integra con las principales herramientas del mercado, posibilitando la reutilización de los datos para múltiples procesos funcionales.
¿En qué medida pueden contribuir sus productos y soluciones a mejorar esa eficacia y eficiencia? ¿Qué puede ofrecer Meta4 en este sentido? Desde nuestra visión como especialistas vemos claramente que el cambio de paradigma pasa por dotar a los responsables de Gestión de Personas de las herramientas TIC adecuadas, las cuales ayudan a transformar el papel de los profesionales y los alinean con los objetivos de gestión marcados por las organizaciones en y para las que prestan sus servicios. En este sentido nuestro papel como proveedor de soluciones de gestión de personas ha de pasar por garantizar el uso de un sistema integrado de dato único, que cubra todo el ciclo que recorre el profesional dentro de la organización.
comunicación multidireccional entre profesional y organización. Nuestra solución es una plataforma tecnológica con capacidad de gestión multihospital que, a modo de Centro de Servicios Compartidos, permite generar economías de escala, haciendo posible la gestión singularizada de cada entidad a la vez que agrupa en niveles superiores aquellos elementos comunes que las grandes organizaciones requieren gestionar de forma global. Además, garantiza a su vez la flexibilidad necesaria para afrontar la evolución que las organizaciones experimentan y posibilita de manera real una integración efectiva con el resto de soluciones corporativas, siendo una herramienta concebida para proporcionar aplicación orientada a servicios (SOA), modular, y con despliegue vía web. Por último, destacar el papel importantísimo que la planificación de los 195 diciembre 2011
Los grandes retos que tiene el sector me hacen ser optimista en cuanto al futuro. Por nuestra parte, hemos hecho hincapié en la necesidad del uso de las TIC como palanca de mejora y relación con la gestión de los recursos humanos. En nuestro día a día vemos como organizaciones sanitarias de enorme prestigio están aún lejos de alcanzar un nivel adecuado de inversión en TIC en lo referente a la gestión de personas. Sin embargo, los responsables de recursos humanos están concienciados de la importancia de su rol dentro de sus organizaciones, y demandan sistemas de gestión eficaces. Asistimos a un proceso de concentración de centros hospitalarios en grandes grupos empresariales, y esto hace que Recursos Humanos se enfrenten a la necesidad de respetar modelos de gestión heredados, haciéndolos convivir con las nuevas políticas de gestión corporativas, por lo que la necesidad de invertir en tecnologías como la que ofrecemos desde Meta4 es un hecho altamente recomendable.
mujeresdirectivas
Nuestras solución tecnológica, Meta4 PeopleNet, está concebida con un alto contenido funcional al recoger las mejores prácticas de mercado, lo que posibilita la gestión de procesos que abarcan desde la fase del reclutamiento, el proceso de acogida, el cumplimiento de los requisitos legales de integración en la organización o una adecuada gestión de la retribución, vista de una perspectiva amplia. Se trata de una herramienta que permite hacer análisis de equidad interna y externa, gestionar planes de retribución flexible, presupuestar y hacer seguimiento presupuestario, ligar salario al desempeño y al cumplimiento de objetivos, integrados con los procesos definidos para ello y con herramientas que permitan la descentralización de procesos y la
¿Cuáles son sus previsiones acerca de la evolución del mercado en los próximos años?
tiempo al tiempo Presidente Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles
personas y TI
Ignacio Buqueras y Bach
Andorra, un país a descubrir
E
L pasado 4 julio Madrid estrechaba sus relaciones con el Principado de Andorra con la inauguración de la pasarela que, en forma de Y, cruza el Manzanares y facilita la comunicación entre los 400.000 vecinos de los distritos de Latina y Arganzuela. El acto estuvo presidido por el Alcalde Alberto Ruiz Gallardón y el Jefe del Ejecutivo andorrano Antonio Martí. Con la citada inauguración Madrid devolvía la cortesía que Andorra había tenido con la capital de España de bautizar con su nombre un puente ubicado en la entrada de su capital.
Aproximación Considero que el citado importante evento es motivo suficiente para facilitar unos datos que nos aproximen al mayor de los pequeños estados europeos. En recientes fechas he tenido ocasión de recorrer parte de sus 468 km2, ubicados en el corazón de los Pirineos a 208 km de Barcelona, a 613 km de Madrid, y a 185 km de Toulouse. Andorra es principalmente naturaleza. El 92% de su territorio son bosques, lagos, montañas, y ríos. Solo el 8% se distribuye entre espacios urbanizados y cultivables. Su población es de unos 85.000 habitantes con una media de edad entre 38 y 44 años. Su idioma oficial es el catalán, aunque sean muchas las lenguas normalmente utilizadas, principalmente el castellano, el francés y el portugués. Su economía gravita especialmente en el comercio y el turismo, que supone el 60%, y el sector financiero el 16%. En el pasado la agricultura y la ganadería diciembre 2011 196
eran las dos áreas de mayor peso económico, hoy suponen solamente el 0,36%. El euro es su moneda, que sustituyó a nuestra peseta y al franco. El Principado de Andorra divide administrativamente su territorio en siete parroquias que están representadas y gestionadas por los comunes. Su régimen político es único en el mundo con dos jefes de Estado, dos copríncipes: el obispo de la Seo de Urgel y el Presidente de la República Francesa, a título personal y exclusivo. Su primera Constitución es de 1993, lo que hace que Andorra sea un Estado de derecho, democrático y social. El legislativo corresponde al Consejo General, integrado por los consejeros, que son elegidos por sufragio universal cada 4 años. El catolicismo es la religión mayoritaria, aunque la Constitución establece la libertad religiosa.
Historia La leyenda nos dice que Carlomagno, en 805, funda Andorra como expresión de su gratitud por la ayuda recibida por parte de sus habitantes contra los sarracenos. Muy telegráficamente la historia de Andorra nos dice que en 1133 el conde de Urgel entrega al obispo de Urgel sus derechos sobre los valles de Andorra. La cosoberanía se remonta a 1278. En 1419 se crea el Consejo de la Tierra, integrado por representantes de todas las parroquias que actúan como un parlamento. La Revolución Francesa supone una ruptura entre Francia y Andorra (1793-1806). Napoleón restablece la tradición y la cosoberania. En 1886 se aprueba la Nueva Reforma, que supone un cambio en
tiempo al tiempo
profundidad en lo político y lo administrativo, y se reconoce el derecho del voto a todos los jefes de familia. En 1933 se aprueba el sufragio mundial masculino, y en 1970 el femenino. En 1981 se crea el Consejo Ejecutivo y el Gobierno de Andorra. El 14 de marzo de 1993 se aprueba la primera Constitución de Andorra, lo que supone que el Principado sea un Estado independiente de derecho, democrático y social. En 1993 se integra en la ONU, y en 1994 en el Consejo de Europa.
personas y TI
helicóptero, saltos, musching, orientación con raquetas, centros de aventura para todos los públicos, actividades nocturnas,… Para los amantes de la pesca, los lagos y los ríos andorranos son un lugar ideal. Los senderistas encontrarán itinerarios Eco turísticos que les permitirán conocer la flora y la fauna. Si Vd. desea
El patrimonio histórico y cultural andorrano podremos conocerlo visitando sus veinte museos. El Santuario de Meritxell, la patrona de Andorra, nos acercará a la tradición religiosa; la Forja Rossell, el centro de Interpretación del Hierro, los Museos del Perfume, la Electricidad, el Tabaco, la Moto, el Iconográfico, la Miniatura,… El prerrománico y el románico están ampliamente representados en más de 40 pequeñas iglesias ubicadas en lugares de gran singularidad paisajística. La música clásica, el jazz, la danza y el teatro tienen una larga tradición. El Festival Colores de Música de Escaldes-Engordany, el Festival Internacional Narciso Yepes en Ordino, Temporada de Teatro para Reír en Canillo,… son destacadas muestras de su actividad cultural.
Andorra es uno de los países con más altitud de Europa. Su relieve es montañoso, tiene 65 picos, algunos tienen más de 2.000 m. La cota más alta es el pico “Alt del Comapedrosa” de 2.942 m, y la más baja es el paso al río Runer 832 m-. La altura media es de 1.996 m. Son de destacar sus dos parques naturales protegidos: el comunal de los Valles del Comapedrosa y el del Valle de Sorteny. El Valle del Mandriu-PerafitaClamor, que fue declarado Patrimonio Mundial por Unesco en 2004, por valor natural y cultural, está ubicado al sur y ocupa el 10% del territorio. Su importancia hace que se impida su acceso rodado. A los que les gusta disfrutar de la nieve, Andorra es un destino ideal. Tiene dos dominios de esquí alpino, y uno nórdico. En el primer grupo Vallnord con sus 90 km de pistas, y Grandua con 200 km; y en el nórdico Naturlandia con 15 km. Si a Vd. le atraen las emociones fuertes, encontrará: vuelos con parapente o
Copyright de las imágenes: Andorra Turismo, SAU
¿Qué se puede hacer en Andorra? En Andorra se pueden hacer muchas cosas. Se puede disfrutar de su biodiversidad, muy rica, con más de 1.500 especies de flora y fauna. Su flor emblemática es el narciso, y los dos animales más representativos son la trucha y el rebeco. Su clima es montañoso mediterráneo. Caluroso en verano, y frío con nevadas frecuentes en invierno. La temperatura media mínima es de 2º, y la máxima de 24º C.
Principado es un referente notable en el campo deportivo con campeonatos de singular importancia. El turismo de bienestar integral ha tenido en Andorra un país pionero importante. Sus posibilidades son muy amplias: establecimientos termales –spa- de alta montaña, balnearios,… con nuevos tratamiento de salud y belleza. Destaca sin duda Caldea, el mayor centro termolúdico del sur de Europa.
disfrutar de la montaña, tiene a su disposición 16 vías ferratos, 8 rocódromos, y 12 vías de escala. El barranquismo es otra actividad a practicar. Andorra dispone del campo del golf más alto de Europa, el Grandualira Golf Soldeu, a 2.250 m. El pitch 8 putt dispone de dos centros. Los aficionados a la bicicleta de montaña tienen a su disposición tres grandes áreas especialmente preparadas. Y a los que les gusta el ciclismo podrán escalar 20 puertos, y recorrer 200 km que les permitirá el conocimiento del país. El 197 diciembre 2011
Andorra desde hace muchas décadas ha sido un paraíso para las compras, y un referente internacional de las mismas. Más de 1.500 comercios y tiendas en un paseo comercial de 10 km. La mayor concentración se encuentra en Andorra la Vella, y Escaldes-Engordany. Los productos más habituales, de las mejores marcas, son: objetos electrónicos, música, perfumería, joyería, relojería, alimentación,… La gastronomía andorrana está vinculada a la montaña, y está representada por las setas, la caza, la escudella, la trucha de río, el allioli, el trinxat de montaña -patatas, col verde, tocino y ajos-. Sus más de 425 restaurantes le permitirán disfrutar de sus platos. Andorra es un país para descubrir y para disfrutar, su hospitalidad es evidente, su cercanía una realidad.
Director de Desarrollo Web y Medios Sociales
Reseñas Bibliográficas
Carlos Useros
Historia de Telefónica: 1924-1975 Este libro rastrea los orígenes y primer desarrollo de una empresa a la vez longeva y hoy en toda su plenitud: Telefónica. Saca, así, a la luz con minuciosidad y rigor cimentado en numerosos y diversos archivos, con el propio de Telefónica a la cabeza, una historia dilatada en el tiempo, compleja, rica en acontecimientos, apasionante. Desde su creación en 1924, Telefónica ha sido la responsable de la extensión y modernización del servicio telefónico en España y, en definitiva, ha marcado con impronta imborrable el devenir de la telefonía española a lo largo de casi cien años. Los hombres y mujeres protagonistas de la aventura ocupan un espacio central en las páginas de este estudio interdisciplinar, que aúna tecnología, política y economía. El libro es fruto maduro de una misma pasión por crear conocimiento, divulgarlo y debatirlo en la sociedad, compartida por Fundación Telefónica y por el autor, empeñado en ahondar en las raíces de los acontecimientos para darles su verdadera dimensión. Edita: Editorial Ariel Autor: Ángel Calvo Colaboran: Juan Luis G. Rambla y Chema Alonso Nº páginas: 575 ISBN: 978-84-08-09893-5
Fundación DINTEL
ocio
Marketing 3.0 Marketing 3.0 muestra cómo "una empresa puede comercializar su misión, visión y valores haciéndolos llegar a cada uno de los principales interesados" esperando que las empresas vean a sus "clientes como su punto estratégico de partida y decidan dirigirse a ellos teniendo en cuenta su íntegra dimensión humana y atendiendo a sus necesidades y preocupaciones".
Edita: LID Autor: Kotler, Kartajaya, y Setiawan Páginas: 224 ISBN: 9788483564257
Microsoft® SharePoint® 2010: Seguridad Seguridad en SharePoint 2010 es un libro pensado para aquellos responsables de sistemas o seguridad, Arquitectos IT, administradores o técnicos que deseen conocer como fortificar una arquitectura SharePoint Server 2010 o SharePoint Foundation 2010. El libro recoge desde los apartados de fortificación iniciales, como la configuración de los sistemas de autenticación y autorización, la gestión de la auditoría, la creación de planes de contingencia, la copia y restauración de datos, la publicación de forma segura en Internet y las técnicas de pentesting y/o ataque a servidores SharePoint. Edita: Informática64 Autor: Rubén Alonso Nº páginas: 259 ISBN: 978-84-614-3541-8
diciembre 2011 198
ocio jazzCorner
Sarah Vaughan:
Sassy, la divina (1 de 2)
La música expresa,
en diversos momentos, serenidad o exhuberancia, pesar o
triunfo, furor o delicia
S
ARAH Lois Vaughan (Newark, 1924 – Los Ángeles 1990), conocida como Sarah Vaughan, fue una cantante que junto a Billie Holiday y Ella Fitzgerald, son consideradas las tres mejores e influyentes cantantes de jazz de todos los tiempos. De origen humilde, su padre carpintero, tocaba la guitarra y su madre, lavandera, cantaba en el coro de la iglesia baptista.
AARON COPLAND Sarah tomó sus primeras lecciones de piano a los siete años de edad y ya cantaba en el coro de la iglesia. De adolescente tocaba el piano y cantaba, ilegalmente, en clubs. Esta actividad la llevó a abandonar tempranamente sus estudios para dedicarse plenamente a la música. El Teatro Apollo de Harlem, organizaba (aún hoy lo sigue haciendo) unas sesiones para principiantes. Sarah ganó una de ellas, interpretó Body and Soul, lo que le supuso un “suculento” premio de 10$ y lo más importante, unos consejos de Ella Fitzgerald que actuaba durante esos días en el Apollo (Ella Fitzgerald también ganó diez años antes el mismo concurso).
José Ramón García Amo Coordinador de Informática
Biblioteca Nacional de España
Billy Eckstine ve la actuación, la recomienda a Earl Hines y éste la incorpora a su orquesta en 1943, primero como pianista y después como cantante. Recorren todo EEUU hasta mediados de 1944. A la orquesta de Hines se la ha considerado una incubadora 201 diciembre 2011
del bebop, no en vano en ella tocaba Dizzy Gillespie y Charlie Parker. Quizás por eso fue una de las primeras cantantes que incorporó a su estilo el fraseo del bebop. Posteriormente se uniría a la big band de Eckstine, de nuevo junto a Gillespie y Parker. Dejó esta formación a finales de los 40 para emprender su carrera en solitario En los años 50 y 60, Sassy, como se la conocía, alternó la interpretación de jazz con piezas del pop tradicional y piezas de aire latino, mucho más comerciales. Llegó a grabar un disco con éxitos de los Beatles. Su voz poseía una excepcional tesitura y una versatilidad que le permitía pasar de graves de barítono a elementos líricos de soprano sin solución de continuidad, una versatilidad inigualable. Dominaba la improvisación como pocas y en el scat quizás sólo fuera superada por Ella Fitzgerald. Su portentoso control de la garganta le valió ser considerada la más completa vocalista de jazz moderno. Grabó con las mejores discográficas: Continental, Pablo, Mercury, Emarcy, Roulette, Mainstream, Atlantic Records y Columbia entre otras. Así mismo, colaboró con una enorme cantidad de músicos de jazz de primera fila, Count Basie, Miles Davis, Joe Pass, Oscar Peterson, Clifford Brown, Lester Young, Quincy Jones o Jimmy Jones son sólo una pequeña muestra.
ocio centímetrosCúbicos
Ferrari Challenge OR una vez nos vamos a saltar nuestra línea habitual de exposición, orientada al mundo de los clásicos, ya que tras varias pasadas por las escuelas de conducción, tanto del RACE, como de Emilio de Villota, Drivex, etc., habíamos oído hablar de algunas empresas que organizaban pruebas con Ferrari y Lamborghini, a partir de lo cual investigamos si era cierto, ya que nos extrañaba que se dejasen en manos ajenas semejantes joyas, y por fin descubrimos que sí lo era, y que se realizaban sesiones en los circuitos de Barcelona, Madrid, Valencia, Jerez y algún otro.
P
Los protagonistas de estas pruebas eran los Ferrari F430 F1 y el Lamborghini Gallardo E-Gear, con lo que nos apuntamos rápidamente para la siguiente sesión en el circuito del Jarama, ya que como se suele decir el collar era más caro que el galgo, puesto que el viaje y la estancia fuera de Madrid costaba más que la propia inscripción a la prueba. Vamos a adentrarnos un poco en las características de estos artefactos, ya que no son nada desdeñables. El Ferrari F430 nace en 2004 como continuador del Ferrari 360 Modena y fue diseñado por Pininfarina. Su nombre viene motivado por su motor de 4.308 cc y dispone de una potencia de 490 CV a 8.500 revoluciones por minuto sobre un motor de 8 cilindros que le permite alcanzar una velocidad máxima de 315 km/h con una aceleración de 0 a 100 km/h en 4 segundos. El motor ocupa una posición central trasera longitudinal y tracción trasera, con una transmisión manual secuencial de 6 velocidades tipo F1, que tarda 150 milésimas de segundo en cambiar de marcha.
Alejandro Lazcano Arranz Subdirector General de Planificación y Coordinación Informáticas
Ministerio de Trabajo e Inmigración
El F430 posee cinco configuraciones de manejo diferentes, seleccionables en el volante mediante el denominado manettino que permiten realizar cinco tipos de conducción denominados: “Deportivo”, “Húmedo”, “Hielo”, “Carrera”, “CST/OFF”. diciembre 2011 202
El modelo F430 Scuderia fue presentado por Michael Schumacher en 2007 en el Auto Show de Fráncfort, y estaba destinado a competir con coches como el Porsche RS y el propio Lamborghini Gallardo, dando una potencia de 510 CV a 8.500 rpm. En cuanto al último modelo básico, el conocido como Ferrari F430 F1 se dejó de fabricar el pasado año para dar paso al 458 Italia, y daba una potencia de 490 CV.
ocio centímetrosCúbicos
vé la leva de la derecha y pisé el acelerador, lo que provocó un fuerte rugido y una reacción un poco incontrolada, lo que avisó que había muchos caballos allí.
En cuanto al Lamborghini Gallardo E-Gear tiene una potencia de 560 CV, que parte del modelo producido por el fabricante italiano Lamborghini desde finales de 2003. Es un dos plazas con un motor central trasero longitudinal, considerado como el “hermano menor” del Murciélago, que dispone de diez cilindros en V, con 5.0 litros de cilindrada y 500 CV de potencia a 7.800 rpm, que le hacía alcanzar los 309 km/h. Luego el Gallardo comenzó a tener motores más potentes, que en la actualidad llegan hasta los 570 CV. Tiene una caja de cambios manual y otra automática (con mandos en el volante), ambas de seis velocidades, cuya variante automatizada es denominada e-gear. Tiene varios programas de control denominados: sport, normal, automático y de baja adherencia.
Poco a poco fuimos hacia la recta de circuito y cuando dejamos el pit line empezamos a acelerar y dar a la leva derecha sin parar de marcha hasta que vimos el cartel de 100 m, y oímos al copiloto decir, ve frenando, de manera que obedecimos, pisamos freno a fondo en el cartel de 50 y nos dirigimos a trazar la curva de final de recta abriendo trazada y a pisar de nuevo y leva derecha hasta alcanzar los 150 km/h y trazar Le Mans por el borde exterior para meternos en la ese por el interior y salir pisando hacia la rampa Pegaso. Todo fue magnífico excepción hecha de un trompo en Bugatti por intentar dar gas antes de enderezar el coche, lo cual es fundamental.
Como vemos, las expectativas eran inmejorables, pero nos falta relatar lo vivido en la jornada de conducción, así como las sensaciones proporcionadas por estos ingenios de la automoción. Tras la fase de repaso de las normas básicas de conducción en vehículos de gran potencia, nos indicaron que existía la posibilidad de utilizar el F430 y el Lamborghini, o bien un Ferrari Challenge de circuito, que avisaron no tenía control de tracción y por tanto era un poco difícil de conducir, y el Lamborghini.
Después de esta prueba de generación de adrenalina, nos dirigimos al Lamborghini, que nos pareció un coche de calle, pero viendo el velocímetro comprobamos que en la curva que habíamos ido a 150 km/h subimos a 180 km/h, lo cual nos pareció sorprendente, pero el monitor nos aclaró que el control de tracción estaba activado y por tanto disponíamos de ayuda en las trazadas a tope, lo cual no se nota pero se agradece.
Al bajar al paddock preguntaron, si alguien quería conducir el Challenge y sorprendentemente, fui el único en elegirlo, por lo que rápidamente me dirigieron a él. El interior tenía una estructura tubular que se asimilaba a una jaula, así como unos asientos backets que hacían vislumbrar lo que se avecinaba.
No lo hemos comentado, pero el interior era el de un coche de lujo, es decir que nada de jaula y nada de backets, sino cuero, controles y aire, además de más caballos que en el otro coche, lo cual implicó hacer mejores tiempos que con el Challenge, si bien he de decir que la sensación del primero fue impactante, y comprendí lo que sienten los pilotos que corren el europeo. Para finalizar, el campeón 2010 de la Copa Clío, nos dio un par de vueltas en el Fiat 500 Abarth (180 CV) y pudimos comprobar lo que es entrar cruzado en las curvas como hacíamos con los karts, ¡que tiempos!
Al subir, nos sorprendió que el interior estuviera diáfano entre las dos plazas, no había volante y los asientos te dejaban totalmente tieso. Nos indicó el copiloto que fuésemos cuidadosos con el acelerador, ya que este era un coche de circuito, y daba todo lo que se le pedía. Tras ajustarnos el arnés de cinco puntos, e insertar el volante, el instructor pidió pista, acti203 diciembre 2011
ocio alládelHoyo 19
La crème de la crème
“Valderrama”
UNCA me podía imaginar hacer unos años que tendría el privilegio de jugar en unos de los campos de golf más exclusivos de España, como es VALDERRAMA. Un campo en el que en 1998 se jugó la RYDER CUP y en el que han jugado los más prestigiosos profesionales y maestros de golf (Woods, Mickelson, García y Montgomerie, por citar sólo a unos pocos).
N
Tras franquear el puesto de seguridad en la entrada (primera indicación de que este club es exclusivo), y dar unas caleway “inmaculadas” en la cancha de prácticas, allí el “mortal” de Fernando estaba en la salida del hoyo 1 de VALDERRAMA ¡¡qué sensación más gratificante!! En toda Europa sólo dos campos británicos figuran delante de Valderrama, los históricos escoceses Kingsbarns y St. Andrews. Valderrama avanza además en la clasificación mundial de Golf World hasta situarse en el puesto número 12, justo a continuación de Augusta. En un enclave natural único encontramos lo que muchos considerarían la obra maestra golfística del prestigioso diseñador americano Robert Trent Jones. Construido en 1974, se denominó originalmente Nuevo Sotogrande, más tarde en 1981 Las Aves. En 1984, Jaime Ortiz-Patiño adquirió el campo para transformarlo en un campo profesional capaz de acoger las máximas competiciones. Patiño decidió cambiar el nombre a Valderrama en honor al antiguo cortijo que estuvo situado en este lugar.
Fernando Martín Moreno «Enganchado al golf desde 1998»
Para rediseñar el trazado original acudió Robert Trent Jones. A finales de los 90, Valderrama sufrió pequeños retoques, principalmente en el hoyo 17 (considerado uno de los más interesantes del campo), realizados por Roger Rulewich, quien trabajó junto a Trent Jones durante más de treinta años. En el 2010 el australiano Greg Norman, apodado “el Tiburón diciembre 2011 204
Blanco” compró Valderrama. Más de 100 bunkers, greenes elevados, vegetación abundante…
ocio alládelHoyo 19
▲ La Copa Ryder o Ryder Cup es un torneo bienal de golf que enfrenta a los equipos de Europa y los Estados Unidos. Nació en 1926, cuando compitieron los equipos estadounidense y el de Gran Bretaña en el East Course del Wentworth Club en Virginia Water. Después de más de 45 años de dominio estadounidense (los británicos sólo ganaron el trofeo una vez entre 1935 y 1973), al equipo británico se le unieron jugadores de Irlanda en 1973, y posteriormente también jugadores del resto de Europa (a partir de 1979). Esta inclusión de jugadores hizo que el torneo fuera más competitivo. Actualmente, los partidos son dirigidos conjuntamente por la USPGA y la PGA European Tour.
son algunas de las características de este magnífico campo. Dos hoyos me han llamado especialmente la atención, el 4 (la cascada) uno de los pares 5 como dice la guía más bonitos del mundo y cuya foto se veía en el cuadro que colgaba tras el sillón del despacho de Jaime Ortiz-
Valderrrama fue la sede de la Ryder Cup en el año 1997, capitaneada por Severiano Ballesteros, en la que Europa se impuso al equipo americano. Es la única vez, hasta la fecha, que la Ryder Cup se ha celebrado fuera de Estados Unidos o en las Islas Británicas. Desde 1988 a 1996, y de 2002 a 2008. 205 diciembre 2011
Patiño y el ya legendario 17 (los gaviones), espectacular en su llegada al Green, con un obstáculo de agua que protege todo su acceso, en donde Tiger se fue al agua en dos ocasiones durante la Ryder de 1997, es uno de los más difíciles, tras la remodelación que para el torneo entre Europa y América hizo Severiano Ballesteros. Valderrama es un campo 10, las calles son alfombras, los greenes terciopelo y el entorno natural increíble. Ha sido una de las pocas veces que he sentido terminar de jugar, hubiera vuelto a comenzar por el hoyo 1. Tuvimos la suerte de tener una temperatura muy agradable lo que nos permitió disfrutar si cabe aún más. Un lujo que será difícil repetir. Quiero agradecer a mi amigo Javier Gómez, la oportunidad que me ha dado de disfrutar de esta experiencia increíble.
ocio hacialacumbre
Ascenso
al Mont Blanc A las 3:30 de la tarde, tomamos los dos tramos del remonte mecánico que nos lleva desde el pueblo de Chamonix (1.035 m) hasta el pico de Aiguille du Midi (3.842 m). Arriba se nota la temperatura bajo cero. Nos encordamos, nos ponemos los crampones y salimos al hielo. Guío la cordada a una arista completamente aérea que conduce al Refugio de los Cosmiques (3.613 m). La impresión es extraordinaria: un camino sobre nieve de no más de 50 centímetros de ancho con una caída a derecha de 200 m y a la izquierda aún mayor. Finalmente en 25 minutos estamos en la tranquilizadora explanada del Col du Midi. Una hora más de camino y llegamos al refugio a eso de las 6 de la tarde. A las 2 horas y 20 minutos de la madrugada del día siguiente comenzamos la
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ascensión. No he dormido casi nada pero tengo tanta adrenalina que no tengo sueño. Un largo e intermitente hilo brillante producido por los frontales de cordadas que nos anteceden, aparece por la pendiente del Mont Blanc de Tacul. Atravesamos profundas grietas y dejamos de lado seracs de grandes dimensiones. Al llegar al Hombro del Mont Blanc de Tacul (4.050 m), todo parece ir según lo planificado. No tengo sensación de mal de altura, el nivel de mis pulsaciones es bajo y tengo una buena sensación térmica. Nuestro siguiente hito es el Mont Maudit que ofrece una ladera de 30º – 40º de desnivel con un claro camino que las distintas cordadas han dibujado sobre el hielo. La última rampa antes del Hombro del Tacul es la más expuesta de toda la ascensión y hay un atasco de alrededor de 50 personas por delante de nos-
Ruta seguida por la expedición de subida y bajada, obtenida con GPS portátil y posada sobre Google® Maps 3D
Ricardo de Alfonso López Subdirector General de Estadística de los Servicios Inspección General MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA
diciembre 2011 206
ocio hacialacumbre Desde la ladera de subida al Mont Blanc se ve la traza sobre la nieve que lleva al Hombro del Mont Maudit (4.356 m) y su pico a la derecha (4.465 m)
paisaje para admirar la hace bastante anodina. Está barrida por un fuerte viento y la visibilidad no supera los 20 m, hace bastante frío pero la ropa técnica trabaja bien. Permanecemos tan sólo un par de minutos para hacer fotos, beber y comer un poco.
otros que esperan turno para gestionar el paso: se trata de una pala de hielo de mucha inclinación y 70 metros de altura. Llevamos una hora esperando y la estrategia de salir los últimos de Refugio de los Cosmiques es errónea. Por fin atacamos por la línea externa de la pala que es más inquietante porque se acerca al vacío. Sale Marc y monta un punto de reunión a 30 metros de altura, sobre unas rocas. Sigue Álvaro, le dejo varios metros de cuerda, clavo las puntas del crampón de la bota derecha y el piolet con decisión y me prohíbo mirar hacia abajo. Avanzo 10 metros en horizontal hasta el borde del abismo. Por alguna razón las cuerdas se han enredado más arriba del punto donde nos encontramos y tenemos que quedarnos a 15 metros del final del primer largo. Se intensifican los mensajes multiidiomas y crece la tensión entre nuestra cordada y la de los vecinos neozelandeses que avanzan en paralelo a nosotros. Llego a la altura de mi compañero y le aconsejo que relaje sus gemelos, está agarrotado y sufriendo. Finalmente después de muchos minutos empezamos a progresar y llegamos al punto de reunión. La siguiente etapa la ascendemos sin mayores problemas. Es muy tarde, son las 8h 30m de la mañana, llevamos 6 horas de subida, y tan sólo estamos en el hombro del Mont Maudit (4.356 m). Mi compañero está agotado y la altura aporta poco oxigeno para su recuperación. Se ha levantado viento y sobre la cumbre aparece una boina gris como un aspecto preocupante. Empiezo a pensar que la ascensión está seriamente comprometida. Seguimos hacia arriba con un ritmo mucho más lento y continuas paradas. Álvaro es corredor de maratón y sé que está subiendo por convicción porque fuerzas no tiene. Finalmente a las 10h 36m coronamos el Mont Blanc (4.810 m) después de 8 horas de camino. La cumbre es una línea de unos dos metros de ancho y casi un centenar de largo. La falta de
En la cumbre del Mont Blanc (4.810 m), con 20 m de visibilidad y rachas de viento que impiden que la bandera de DINTEL se sujete adecuadamente
Desde el Refugio Vallot (4.362 m) se puede observar toda la Ruta de los Cuatro Miles. Este refugio sólo se utiliza en caso de emergencia.
Probando equipo en el Glaciar “Mer de Glace”. La adherencia que proporcionan piolets y crampones a paredes de hielo es absoluta.
207 diciembre 2011
Acometemos la bajada con rapidez sabiendo que el tiempo puede cambiar a peor. Con la configuración de cordada en hielo abro vía por la Arista de Les Bosses y descendemos por su estrecho camino con racha de vientos fuertes y caídas a ambos lados de varios centenares de metros. Bajamos con mucho cuidado los 400 metros de desnivel de la arista hasta alcanzar el Refugio de Vallot (4.362 m). El tiempo se ha estabilizado y mejora. A las 2 de la tarde llegamos al Refugio de Goûter (3.817 m). La ruta desde el Refugio Goûter hasta la Bolera es una vía ferrata. Continuos desniveles verticales se salvan mediante peldaños de hierro empotrados y cables adosados a la roca. El Grand Couloir o la Bolera (3.239 m) es un paso horizontal de unos 100 metros de longitud, estrecho e inclinado que atraviesa un semi tubo de 700 metros de caída casi vertical por donde las piedras grandes y pequeñas que desprenden el hielo o los montañeros, adquieren gran velocidad. La Bolera es el mote de dudosa gracia que se le ha dado a este paso en el que se supone que los bolos son las personas y las piedras son las bolas que caen. La técnica es sencilla: mirar hacia arriba, comprobar que no cae ninguna piedra y pasar tan ligero como se pueda. Sin mayores problemas llegamos por fin al remonte de Nid d’Aigle (2.372 m) a las 5 h 30 m de la tarde. Una hora después, es decir 16 horas desde el comienzo estamos en el pueblo de Les Houches (1.100 m) y mientras esperamos junto a otros montañeros al autobús de línea regular que nos lleva a Chamonix dormito en un banco con una sonrisa pensando: ya tengo el Mont Blanc.
ocio deModa
“3 Made in
Spain”
O más fascinante del mundo de la moda, al igual que sucede con cualquier otra disciplina artística, es la creación; una creación nutrida y enriquecida a través de la visión única de su creador, resultado de sus experiencias vitales.
L
España, aunque en muchas ocasiones creamos lo contrario, está repleta de grandes artistas, hombres y mujeres llenos de una sensibilidad que saben materializar en cada una de las prendas que conciben. Muchos de ellos, ante nuestra incapacidad de comunicar sus obras al exterior, han optado por instalarse en otros países, mientras que otros aún luchan por imponer su visión vanguardista en un país en el que todavía impera la tradicionalidad en este campo. Sin embargo, se encuentren donde se encuentren, lo cierto es que sus raíces se hallan en nuestro país, y por eso he creído que era mi deber en este artículo, promocionar el trabajo de tres de ellos: Estrella Archs, Manuel Bolaño y Juan Vidal.
ESTRELLA ARCHS Ella. Nació en Barcelona en 1974 y decidió encauzar su talento y pasión por la moda en la prestigiosa escuela londinense de Central St. Martins, donde se graduó con honores. Éstos representaron el primer reconocimiento a una carrera, que hasta el día de hoy se ha situado en los núcleos de la creación del sector textil, tales como París, Florencia o Milán, de la mano de diseñadores como Hussein Chalayan, Nina Ricci, Cacharel, Emilio Pucci y Prada.
Laura Searle Redactora
DINTEL Alta Dirección
Así, tras un sinfín de influencias de los grandes, y sobre todo, una maleta rebosante de experiencia y conocimiento, se aventuró a presentar en Paris Fashion Week en 2007 su propia línea, “Estrella Archs”, donde se ha convertido ya en una incondicional cada temporada. diciembre 2011 208
Estrella Archs
Sus prendas. Giran alrededor de un mismo epicentro: el movimiento humano, un movimiento repleto de feminidad, sensualidad y poesía cuya máxima pretensión es resaltar a una mujer con sentido del humor, elegancia, sensibilidad y sobriedad, añadiendo unas gotas de discreción a la par que de sorpresa. Su visión. La honestidad y la contribución a las vidas de aquellas para las que crea. “Ser diseñadora es una gran responsabilidad”.
MANUEL BOLAÑO Él. Nació en Barcelona pero creció en Galicia, aunque cuando tuvo que elegir un lugar donde comenzar su segundo crecimiento, esta vez en el plano profesional, regresó a sus raíces, formándose en la escuela superior de Diseño y Moda Felicidad Duce, en la capital condal. En 2007 presentaba su colección de final de carrera, mismo año en el que ganaba el Winner Young Talent Prize de Bread & Butter. Su despegue como diseñador, se presentó tan sólo unos meses después, cuando ocupó el primer lugar del Projecte Bressol, lo que le consagró como uno de los jóvenes diseñadores de referencia en el panorama nacional,
ocio deModa
Manuel Bolaño
Juan Vidal
escuela superior de Diseño y Moda Felicidad Duce, pronto vio reconocido su talento con el Premio ModaFAD en 2005, que le abrió las puertas de Bread & Butter y del resto de pasarelas de España donde cada temporada deslumbra con sus colecciones.
ocupando una plaza fija cada temporada en los desfiles de 080 en Barcelona. Sus prendas. Sus prendas buscan huir de la uniformidad imperante en los armarios actuales. Se trata de romper con esa monotonía y crear un sentimiento diferente y especial para aquél que se viste con alguna de sus creaciones. Aún así, y a pesar de mostrar colecciones de vanguardia, uno de sus elementos característicos es que siempre aboga por la tradicionalidad, que se ve plasmada no en el lienzo final, sino en las técnicas de construcción de las prendas: encajes de bolillos, ganchillo, bordados con piedras de azabache, aplicados siempre de forma experimental.
A pesar del reconocimiento que cosecha su obra, se muestra siempre incansable en su espíritu de superación, cada vez que tiene que someterse al veredicto del exigente público, factor que hace que cada nueva colección, sea todavía más brillante que la anterior. Sus prendas. Respiran sofisticación, sensualidad y experimentación. Juan Vidal trabaja considerando primero los posibles tejidos, y a partir de ahí, comienza el desarrollo de sus conceptos que emanan de fuentes muy diversas. Es precisamente esta diversidad la que no permite achacarle un estilo concreto, sino plasmar una continúa búsqueda de cada arquetipo de mujer: actuales, pasadas y futuras.
Su visión. La moda como una forma de expresión y de vida, que transmite sentimientos únicos y especiales.
JUAN VIDAL Él. Su madre es la encargada de una boutique, y su abuelo, bisabuelo y tatarabuelo fueron sastres, por lo que siguiendo la tradición familiar, o tal vez una sensibilidad innata por la moda, Juan Vidal comenzó a diseñar sus primeros trajes de novia y noche con tan sólo 15 años. Tras estudiar también en la
Su visión. Crear looks, transmitidos con sutileza y envueltos de misterio, mientras que se sume en un continuo descubrimiento de sí mismo y de las fuentes externas en las que halla su inspiración. “No soy de las personas que dicen nunca y menos en la moda”. 209 diciembre 2011
a página de los gadgets La página de los gadgets La página de los gadgets La pági
ocio ITgadgets
Dispositivos curiosos para estar al día Entre los numerosos accesorios de la marca me quedo con el teclado de aluminio Keyboard Case Airport que sirve de tapa protectora para el iPad 2. Estupendo. www.logitech.es
José Luis Anduïx Asesor Editorial
Logitech
El ThinkPad Edge 13 de Lenovo combina una pantalla de 13” con un peso reducido y un diseño algo anguloso con tacto sólido. Equipa un procesador Intel Core i3-380UM a 1,33 GHz y 4GB DDR3 de memoria RAM y un almacenamiento de 500 GB. Lector de tarjetas 5-en-1 Media. WiFi, Bluetooth, puerto VGA, HDMI, RJ-45 y batería de 6 celdas. www.lenovo.es
Lenovo
El dispositivo PLC dLAN® 500 sirve para crear una red de Internet y conectar tanto ordenadores como otros dispositivos electrónicos con una conexión de red de alto rendimiento. Instalar los adaptadores dLAN 500 es sencillo. Con una velocidad de 500 Mbps es ideal para transmisiones en 3D y HD. www.devolo.es
devolo
DINTEL Alta Dirección diciembre 2011 210
La Cie El Little Big Disk Thunderbolt, ha sido creado entre Intel y Apple. Gracias a su conjunto preconfigurado en sistema RAID 0 con SSD o discos duros de 7.200 rpm a través de la interfaz Thunderbolt de 10 Gb/s podrás alcanzar velocidades de transferencia de hasta 634 MB/s. www.lacie.es
gran fiesta DINTEL 2012 01 ■ Entrega de los Premios DINTEL Alta Dirección 2012 ■ Presentación de las Actividades DINTEL 2012 y sus Patrocinadores Globales del año ■ Presentación de la nueva Revista DINTEL Alta Dirección - Época III jueves, 9 de febrero de 2012, 19 horas Sala FLORIDA PARK Parque del Retiro de Madrid ¡ asistencia libre, de 19 a 22 horas !
IMPRESCINDIBLE ACREDITARSE, EN: gfd2012@dintel.org
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