ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZATIVO DE GyM
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL GRAÑA Y MONTERO Profesor: Villanueva Herrera, José Alberto
Alumno: Tumpay Mellado, Juan Diego
2011-I
ÍNDICE INTRODUCCIÓN
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RESUMEN CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
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1.1.
LA ADMINISTRACIÓN
1.1.1. DEFINICIÓN 1.1.2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 1.1.2.1.
PLANIFICACIÓN
1.1.2.2.
ORGANIZACIÓN
1.1.2.3.
DIRECCIÓN
1.1.3. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ANALISIS AMBIENTAL 1.1.5. SISTEMAS CLAVES 1.1.5.1. SISTEMA DE COMUNICACIÓN 1.1.4.
1.1.5.1.1. COMUNICACIÓN FORMAL 1.1.5.1.2. COMUNICACIÓN INFORMAL 1.1.5.2. SISTEMA DE CONTROL DE LAS CONDICIONES DE FRONTERA 1.2 ORGANIZACIÓN 1.2.1 DEFINICIÓN 1.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN 1.2.2.1 ORGANIZACIÓN ABIERTA 1.2.2.2 ORGANIZACIÓN CERRADA 1.2.3. CARACTERÍSTICAS 1.2.3.1. CENTRALIZACIÓN 1.2.3.2. FORMALIZACIÓN 1.2.3.3. COMPLEJIDAD 1.2.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.2.5.1.
AUTORIDAD
1.2.5.2.
RESPONSABILIDAD
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1.2.5. CADENA DE MANDO
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1.2.5.3.
UNIDAD DE MANDO
1.2.6. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1.2.6.1.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
1.2.6.2.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PRODUCTO
1.2.6.3.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR MERCADO
1.2.6.4.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL
CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA 2.2 DESARROLLO DE LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO S.A. 2.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA GYM 2.4 MISIÓN 2.5 VISIÓN 2.6 VALORES 2.6.1. CUMPLIMIENTO ANTES DE PLAZO 2.6.2. CALIDAD 2.6.3. SERIEDAD Y CARTA DE ÉTICA 2.6.4. EFICIENCIA 2.7 PRINCIPALES PROYECTOS 2.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA CAPITULO III: ANÁLISIS ORGANIZATIVO Y ADMINISTRATIVO 3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO 3.1.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO Page2
3.1.1.1 BALANCE GENERAL 3.1.1.2 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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3.1.2 DIAGNÓSTICO OPERATIVO 3.1.3 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL 3.1.4 GESTIÓN HUMANA 3.2 DIAGNÓSTICO EXTERNO 3.2.1. RELACIÓN CLIENTE – EMPRESA. 3.2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL 3.2.2.1 PREVENCION DE RIESGOS Y MEDIO AMBIENTE 3.2.2.2 GESTION DEL CONOCIMIENTO 3.2.2.3 RELACIONES CON LA COMUNIDAD 3.2.2.4 PROYECTOS 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 CONCLUSIONES 4.2 RECOMENDACIONES APÉNDICE
El actual auge del sector construcción e inmobiliario ha sido motivado por la creciente demanda en el mercado. En este contexto, Graña y Montero se constituye como la
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INTRODUCCIÓN
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más antigua y más grande empresa constructora del país, así como la protagonista del denominado “crecimiento vertical” de la otra Ciudad de los Reyes. Por ello, la presente monografía tiene por objetivo analizar el sistema administrativo y organizativo de la empresa GyM. El trabajo se divide en marco teórico, aspectos generales de la empresa, diagnóstico de la empresa, análisis administrativo organizacional y conclusiones -recomendaciones. La primera parte se refiere a los aportes de autores tales como Frederick Taylor y Henri Fayol que nos permitirán sentar una base teórica sólida para una mejor comprensión y análisis a posteriori. La segunda parte realiza una presentación general de la empresa Graña y Montero, comprendiendo reseña histórica de la empresa, líneas de negocio de la empresa así como la estructura organizacional de la empresa. La tercera parte muestra la situación actual de la empresa, véase su diagnostico interno y su diagnostico externo. La cuarta parte abarca el análisis organizacional, los roles administrativos, administración del cambio, sistemas claves, factores organizacionales y análisis en lo externo. La quinta parte presenta las conclusiones y recomendaciones luego de un análisis estricto del sistema administrativo y organizativo de la empresa GyM. Esta monografía concluye que el liderazgo de Graña y Montero se sustenta en su capacidad organizativa y administrativa, así como su constante monitoración de las tendencias ambientales. Se recomienda al lector del presente trabajo revisar la bibliografía adjunta ya que favorecerá el entendimiento de la monografía, además de enriquecer sus conocimientos en el ámbito de la administración y organización.
El Marco Teórico constituye el primer capítulo, en el cual definimos los conceptos que emplearemos para la consecución de nuestro objetivo: analizar el sistema
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RESUMEN
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administrativo y organizativo de la empresa GyM. A continuación, nos avocaremos a la descripción general de la empresa GyM, iniciando con una reseña histórica, y luego con su posterior desarrollo. Luego, realizaremos un diagnóstico de la empresa, tanto interno como externo, logrando así un conocimiento holístico de la situación al 2009 de la empresa. Finalizaremos con las conclusiones y recomendaciones a las cuales hemos llegado a partir del análisis respectivo.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Page2
1.1 LA ADMINISTRACIÓN 1.1.1 DEFINICIÓN UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar, es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye planificación, organización, dirección y control. 1.1.2 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS La administración, como proceso, exige la consecución de las siguientes funciones: 1.1.2.1
PLANIFICACIÓN
Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros [4]. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr. 1.1.2.2
ORGANIZACIÓN
Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones. 1.1.2.3
DIRECCIÓN
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. 1.1.2.4
CONTROL
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. (Adalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración).
1.1.3
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
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Fayol estableció 14 principios de administración, estos principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones.
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División del trabajo: Este principio se refiere a la especialización de tareas. Debe haber una organización de tal forma que permita la especialización, para que de esta forma se produzca más con el mismo esfuerzo. Autoridad y responsabilidad: Fayol dice que no podía haber autoridad sin responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde la responsabilidad. Disciplina: Con este principio, Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organización. Unidad de mando: Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no debe recibir órdenes de mas de un superior, pues si hay más de una fuente de mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado no sabrá si obedecer a un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando. Unidad de dirección: Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues solo así se lograran los resultados deseados. Subordinación del interés individual al general: Este principio se refiere a que debe ser más importante el interés de grupo que el interés personal, pues la ambición o la pereza o alguna otra debilidad del hombre pueden hacer que se pierda de vista el interés general en provecho para la empresa por el interés particular.
Descentralización vs. Centralización: Con respecto esto Fayol se refería a que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confía en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su acción personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecución, en este caso se estaría hablando de centralización. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la
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Remuneración al personal: Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y este pago debe ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que podían ser según las jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo. Además reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de directores de nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar (higiene y seguridad) e incentivos no monetarios.
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experiencia de sus colaboradores, entonces estaríamos hablando de descentralización. Jerarquía: Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con esto se refiere a los niveles de comunicación y autoridad que deben de ser respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijo también que el abuso de este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia. Orden: Este principio establece que debe haber “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. En una organización este principio cambiaría a “un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”. Equidad: En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe tener la voluntad de ser equitativo. Estabilidad del personal: Es necesario que haya estabilidad en el personal para que se de el desarrollo del empleado. Esto quiere decir que no debe ser desplazado un empleado cuando apenas concluyó su periodo de aprendizaje, pues no habrá tenido tiempo de rendir en su trabajo. Iniciativa: Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo de la organización. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de lo contrario la organización se estancara y será superada por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de su personal. Espíritu de grupo o unión del personal: Esto se refiere a que debe haber unión en el personal para que se pueda crear un espíritu de grupo. Fayol anota una serie de enunciados que apoyan este principio, como son: La unión hace la fuerza. La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para (Henri Fayol, Administración Industrial y General) 1.1.4
ANALISIS AMBIENTAL
Para llevar a cabo el análisis ambiental, los administradores estratégicos deben primero estar conscientes de las diversas variables que existen en los ambientes sociales y de tareas de una corporación. El ambiente social incluye las fuerzas general que no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la organización, pero
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El análisis ambiental es la vigilancia, evaluación y difusión de información desde el ambiente hacia el personal clave de la corporación. Las empresas utilizan esta herramienta para evitar sorpresas estratégicas y asegurar su salud a largo plazo. La investigación ha descubierto una relación positiva entre el análisis ambiental y las utilidades.
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que sí pueden influir, y con frecuencia lo hacen, en sus decisiones de largo plazo. Estas fuerzas son: -
Fuerzas económicas que regulan el intercambio de materiales, dinero, energía e información.
-
Fuerzas tecnológicas que generan inventos para solucionar problemas.
-
Fuerzas políticas y legales que asignan poder y emiten leyes de regulación restrictivas y de protección.
-
Fuerzas socioculturales que regulas los valores, las buenas costumbres y los hábitos de la sociedad.
(Administración estratégica y política de negocios: conceptos y casos Escrito por J David Hunger, pag 73) 1.1.5. SISTEMAS CLAVES Los sistemas claves son los sistemas que se forman y toman en cuenta en una organización, ya que influyen en gran medida en el desempeño de dicha organización. 1.1.5.1. SISTEMA DE COMUNICACIÓN Son los elementos que participan en la comunicación, es decir receptores y transmisores, quienes a través de un medio de difusión suministran información e integran a la organización. 1.1.5.1.1. COMUNICACIÓN FORMAL Este tipo de comunicación que se da entre los elementos de la organización, utilizan dispositivos físicos de transmisión de información, conocidos como medios formales. 1.1.5.1.2. COMUNICACIÓN INFORMAL Este tipo de comunicación se da en una organización, cuando los elementos de la organización comparten un espacio y tiempo, a través del cual pueden coordinar algunas actividades y también se genera un apoyo emocional, social entre los integrantes de la organización.
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1.1.5.2. SISTEMA DE CONTROL DE LAS CONDICIONES DE FRONTERA
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El sistema de control de condiciones de frontera promueve la operación integrada y articulada. De esta manera consigue retroalimenta, evaluar y corregir mediante la aplicación de la monitoración en un alvo efectivo. ( A Monitoração das Variáveis Internas e Externas das Organizações para o Planejamento Estratégico: uma abordagem teórica. Leonardo Garcia Mendes)
1.2 ORGANIZACIÓN 1.2.1 DEFINICIÓN La organización es un conjunto de personas interrelacionadas que desarrollan acciones para lograr un objetivo común, basados en una estructura jerárquica y con una clara definición de sus funciones. (Administración; James Stoner, Edward Freeman; pag: 12-13) 1.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIÓN 1.2.2.1 ORGANIZACIÓN ABIERTA Una Organización abierta se caracteriza porque interactúa constantemente con su ambiente, el cual es dinámico y heterogéneo, el sistema administrativo que se da en este tipo de organizaciones es el participativo, donde los miembros de la organización pueden dar sus opiniones para la toma de decisiones. 1.2.2.2 ORGANIZACIÓN CERRADA Una organización cerrada se caracteriza por que no recibe la influencia, ni interactúa con el ambiente. El ambiente en el que se encuentra es estático y predecible y el sistema administrativo que predomina es el paternalista y autoritario.2 (Administración; Hitt Black; Novena Edición Pearson-Prentice Hall) 1.2.3 CARACTERÍSTICAS 1.2.3.1 CENTRALIZACIÓN Grado en el cual la toma de decisiones está centrada en los altos niveles de la organización.
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1.2.3.2 FORMALIZACIÓN
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Grado en que las actividades de una organización están standarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos. 1.2.3.3 COMPLEJIDAD Diseño simple o complejo de la estructura organizativa de una empresa. 1.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que se divide, organiza y coordina las actividades de la organización. 1.2.5 CADENA DE MANDO Es la línea ininterrumpida de autoridad del nivel superior al nivel inferior. 1.2.5.1 AUTORIDAD Son los derechos inherentes a una posición administrativa por los cuales las personas pueden dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas. 1.2.5.2 RESPONSABILIDAD Es la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado. 1.2.5.3 UNIDAD DE MANDO Es el principio de administración según el cual un subordinado debe tener un superior y solo uno, ante quién será directamente responsable. 1.2.6 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1.2.6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL Es la forma de departamentalización en la que las personas que se dedican a una actividad, por ejemplo: Mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad. 1.2.6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PRODUCTO
1.2.6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR MERCADO
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Es la organización de una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de producto.
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Implica organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de mercado. 1.2.6.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL Es la estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o divisiones como de un gerente de proyecto o grupo. (Organización de Empresas; Enrique Benjamin, Segunda Edición Mc Graw Hill Interamericana Editores) CAPITULO II: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1 RESEÑA HISTÓRICA DE LA COMPAÑÍA El 22 de junio de 1933, tres jóvenes ingenieros peruanos, Carlos Graña Elizalde, Alejandro Graña Garland y Carlos Montero Bernales, con el entusiasmo propio de la juventud acordaron formar, según sus propias palabras, “una sociedad técnica con el objeto de aunar nuestros conocimientos para la realización de cualquier obra”. A ellos se unió, desde los primeros años, el arquitecto Héctor Velarde Bergman, por lo que la compañía tomó el nombre de Gramonvel, es decir, Graña, Montero y Velarde. Su primera sede fue el sexto piso del edificio Wiese, en el jirón Carabaya. Carlos Graña fue el primer presidente de la compañía, y autor de la concepción empresarial a largo plazo que la caracterizó. La primera obra que ejecutó Gramonvel fue la residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Esta etapa inicial continúa con obras de edificación y así va desarrollando nuevas capacidades y asumiendo nuevos retos, como los muelles para la Corporación Guanera. En 1937 ya ejecuta proyectos más ambiciosos, como los Baños de Miraflores. La empresa siguió ampliando su oferta construyendo obras cada vez de mayor envergadura y dificultad técnica, como ocurrió con la fábrica de Nestlé en Venezuela donde se aplicó técnicas avanzadas para la época.
viviendas, oficinas, colegios, mercados para la IPC. Así llegamos a 1949, año en que los
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En 1945 se obtuvo la construcción de toda la ciudad de Talara, luego se construyó
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socios de Gramonvel deciden fusionarse con Morris y Montero, dando nacimiento a Graña y Montero S.A. Continúa el desarrollo de GyM y, a partir de 1949, se construyen importantes obras, que no hicieron sino incrementar las capacidades técnicas de la empresa. Entre sus obras se encuentra la ampliación de la tienda Oeschle, que resulto ser todo un reto para la empresa. Construcción del Hospital del Empleado (hoy Hospital Edgardo Rebagliati Martins), GyM se asocia con Flores y Costa S.A. y Andes Constructora para formar el Consorcio de Ingenieros Contratistas. El consorcio participó luego en la ejecución de obras trascendentales para el país, ampliando su participación luego en Argentina, Bolivia y Chile. Para los años 1949 -1967 GyM continúa ejecutando obras de gran importancia, desarrollando conocimiento en obras de edificación y de infraestructura, tanto en el ámbito público como en el privado. Como anécdota, y mejor aún, como un reto, debemos recordar que, en versión del ingeniero Luis Graña, GyM era capaz de entregar un kilómetro de carretera por día. Se inicia los trabajos con la construcción de la desmotadora Santa Teresita en Piura la más grande en su rubro. Como parte del consorcio la empresa participó en obras trascendentales para el país, como la Siderúrgica de Chimbote, la Hidroeléctrica del Cañón del Pato y el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Y, gracias a la experiencia y reputación adquiridas con estas complejas obras, intervino en importantes obras en el extranjero, como el Aeropuerto de El Alto en La Paz, Bolivia, y la represa del Nihuil en Mendoza, Argentina. Las épocas de 1968 fueron una de las más difíciles para la empresa y es justamente en esta época que se da el cambio generacional, lo cual ve significar diez años de trabajo conjunto. Creo en esa etapa la palabra clave: respeto. Respeto por las personas, respeto por los socios, respeto por las tradiciones, respeto por la historia, respeto por los valores de la
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empresa.
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La estrategia de mantener la operación de GyM independiente y paralela a los trabajos en el consorcio permitió que pasáramos la crisis y se obtuvieran en los dos años siguientes obras importantes como el Banco Central Hipotecario, la Fábrica de Cementos Lima, los trabajos en Quiruvilca para Northern Perú y el hotel Sheraton de Lima. Graña y Montero obtiene el contrato para la ejecución de los trabajos de movimiento de tierras, obras civiles y plantas de la mina Cuajone, así como para construir la nueva sede del Banco Central de Reserva, obras con las que reafirmó su liderazgo en la construcción. Luego, en 1975, dentro de esta nueva filosofía, se contrató los servicios de Campoverde Consultores, asesores de desarrollo organizacional y con la participación inicial de José Campoverde y a partir de 1983, de Ricardo Ruzo, se desarrollan en GyM los cuadros directivos y se trabaja en dos temas centrales: la dirección por objetivos y la búsqueda de la excelencia. En 1975 había fallecido Jorge Montero y en 1979 fallecieron Carlos Montero y Luis Graña. En esta etapa fueron ingresando a GyM nuevos profesionales, como Rodolfo Sotelo, Octavio Cabrera, Hernando Graña, Juan Manuel Lambarri, entre otros. En 1983 Graña y Montero cumple 50 años y lo celebra con la asistencia del presidente de la República, Fernando Belaunde a la ceremonia a sus oficinas. Los ciclos de la construcción, por efectos nacionales o mundiales, limitaban el crecimiento y como respuesta se planteó la necesidad de diversificarse manteniéndose dentro de los “servicios de ingeniería”. En junio de 1985 nace GMD-Graña y Montero Digital, para los servicios de ingeniería informática, como producto de una sociedad con Sonda de Chile y con la representación de Digital Equipment Corporation, siendo su primer gerente general el
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ingeniero Enrique Zevallos.
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En enero de 1987 se constituye GME-Graña y Montero Edificaciones, dedicada a la promoción, gerencia e inversión inmobiliaria, en asociación con Mario Alvarado Ballón y poco después, en setiembre de 1988 se crea GML-Graña y Montero Lima, a cargo del Ingeniero Juan Manuel Lambarri, para ejecutar las obras de la inmobiliaria o edificaciones en la capital. Entre 1984 y 1987 GyM continuaba trabajando activamente en todo el territorio peruano, afirmando su liderazgo en obras de edificación e infraestructura En 1988, GyM, asociada a la Constructora Norberto Odebrecht, inicia la construcción del Proyecto Chavimochic, en Trujillo. En 1990, en sociedad con Cegelec (Alsthom), de Francia, se creó SOPEN, dedicada al montaje electromecánico estableciéndose, inicialmente, el liderazgo y la gerencia de Cegelec. Posteriormente, en 1992, se recompone la sociedad, formándose GMA y asumiendo Graña y Montero cada vez mayor porcentaje hasta alcanzar el 100%. 2.2 DESARROLLO DE LA EMPRESA GRAÑA Y MONTERO S.A. En octubre de 1990, se crea el Holding Graña y Montero, inicialmente como GMH y luego la empresa constructora cede su nombre al holding, a partir de esa fecha Graña y Montero S.A., modificándose la constructora para llamarse GyM. Se nombra al arquitecto José Graña como gerente del holding y al ingeniero Luis Díaz Imiela Gentimur gerente general de GyM. Entre los años 1991-1997 En estos años Graña y Montero define la estrategia de orientar su atención comercial a aquellos contratos que generen flujos estables para la compañía, dado que estos permitirían la estabilidad económica de la empresa. En virtud de esta estrategia, se rediseña la estrategia comercial y luego se participa exitosamente en el proceso de privatización, convirtiéndose en el socio peruano de empresas como Telefónica, Edegel y Repsol. Las relaciones logradas en el proceso de la fibra óptica Lima-Arequipa o la Central Hidroeléctrica Yanango. En octubre de ese año, GyM se asocia con Sintel, de España, y Telefónica Internacional y forma Sintel UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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privatización generarían en el futuro importantes obras para GyM como el tendido de
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Perú, para dar servicios de planta interna y externa durante la etapa de desarrollo de la telefonía en el Perú. Entre los clientes destacaban la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, para quienes se ejecuto dos templos y veinticinco centros culturales en diversas ciudades; Plásticos Omnium, con las plantas de Puebla y Ramos Arispe, así como los edificios ejecutados para GME, que también incursionó en México. Por estos años se dio el contrato para la construcción de la Embajada de Estados Unidos en Lima, asociados con J.A. Jones; el Hotel Oro Verde, hoy Swissotel de San Isidro o la ampliación del Hotel Sheraton de Santiago de Chile. En 1994 se diseña una serie de políticas de la empresa como “Antes del Plazo”, “Calidad de Servicio” y “Cliente- Socio” para garantizar el seguimiento de los valores esenciales: Cumplimiento, Calidad y Seriedad. El año 1995 fue marcado por dos sucesos. A principiosde año, el 6 de enero, fallece Alejandro Graña y con él desaparece el último de los socios fundadores de Graña y Montero, y a fines de ese año se publica la “Carta de ética” del grupo, para formalizar su compromiso con los clientes, socios, colaboradores y la comunidad sobre nuestro valor fundamental, la Seriedad. En 1999, se crea el Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA) como ente para el desarrollo, captación, actualización y distribución del conocimiento. Se fusionan GME con GyM, con lo que la organización de producción de GyM cuenta con cuatro divisiones: Inmobiliaria, Edificaciones, Obras Civiles y Electromecánica. En el 2007 la división inmobiliaria de GyM gana la licitación del primer megaproyecto del programa Mivivienda llamado Los Parques de El Agustino, que será el modelo del futuro de desarrollo de los programas de vivienda social en el Perú.
también se inician la construcción del Hotel Westin Libertador en San Isidro. Además
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Durante el 2008 se concluyen las obras de instalación de la planta de gas de Talara,
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se firmó el contrato para construir el conjunto Nuevo Habitat de Comas en donde se edificaran 22.656 viviendas. El Directorio de GyM aprobó a finales del 2008, la escisión de la división inmobiliaria de GyM, la misma que fue aportada a una nueva empresa denominada GMV S.A., quien tendrá a su cargo el desarrollo de estos proyectos. 2.3 DESCRIPCION DE LA EMPRESA GYM Graña y Montero es considerada una de las más importante empresa constructora del país, esto se debe a su desempeño desde 1990. En todos estos años, GyM ha logrado plasmar obras y proyectos en prácticamente todas las áreas de la construcción, desde infraestructura hasta saneamiento, pasando por instalaciones industriales, petroleras y mineras; obras para el sector energético y edificaciones tanto de carácter público como habitacional. En este tiempo, GyM ha participado en la construcción de más de 2.500 kilómetros de carreteras, más de 3.000 kilómetros de líneas de transmisión, en 10 aeropuertos, 12 hospitales, 17 hoteles, los edificios más altos, las minas más grandes y más de 14.500 viviendas. Los servicios de GyM se brindan actualmente en el Perú y en Latinoamérica y están a cargo de un equipo altamente especializado y de gran experiencia en la construcción. La empresa GyM cuenta con 700 ingenieros y más de 8,000 obreros. Todos ellos desplegando su esfuerzo y compromiso en la diversidad de proyectos que se ejecutan en gran parte del país y en el extranjero. El liderazgo de GyM se sostiene también en el empleo de un equipamiento de última generación y el cumplimiento certificado de políticas propias, como Antes del Plazo, que garantiza el compromiso de la empresa frente a sus clientes. El prestigio de la empresa se ha visto reforzado por políticas específicas para asegurar
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el respeto a sus valores tradicionales de Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia.
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La empresa se siente muy orgullosa del trabajo que ha venido desempeñando, ya que ha beneficiado a millones de peruanos. Actualmente la empresa se encuentra en crecimiento, cuyo plan a seguir es el siguiente: 1) La creación de valor en el Grupo por la inversión en nuevos proyectos reinvirtiendo un gran porcentaje de la utilidades. 2) Lograr la estabilidad estructura de la empresa utilizando las nuevas inversiones para consolidarnos en los sectores pilares de la corporación, hidrocarburos, infraestructura y construcción. 3) Fortalecer nuestro prestigio y nuestras capacidades llevando el cumplimiento de nuestros valores a los mejores estándares internacionales y realizando un esfuerzo muy grande de gestión de conocimiento, ampliando las capacidades de los profesionales del grupo y dotándolos de la infraestructura y recursos que aseguren su desarrollo. 2.3 MISIÓN La misión de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniería e Infraestructura de sus clientes más allá de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armonía con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas. 2.4 VISIÓN Ser la empresa de Construcción más confiable de Latino América.
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2.5 VALORES 2.5.1. CUMPLIMIENTO ANTES DE PLAZO
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Consiste en comprometernos a terminar todos los compromisos "Antes del Plazo" contractual. Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas de todos los clientes confirmando el cumplimiento y certificarlo con auditores independientes. 2.5.2. CALIDAD Siempre se ha considerado que el prestigio de la empresa se debía a la alta calidad de sus trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de la "Calidad Graña
y
Montero"
como
algo
que
va
más
allá
del
estándar.
Se ha ampliado este concepto a la política de "Calidad de Servicio" que no solamente incluye estándares internacionales de calidad, sino también en Prevención de Riesgo y respeto
al
Medio
Ambiente.
2.5.3. SERIEDAD Y CARTA DE ÉTICA El adjetivo que mejor describe a la empresa es la seriedad. Esto fue revelado por una encuesta. Para asegurar y garantizar esta política, sostiene una "Carta de Ética" a cuyos preceptos se adhieren todos los trabajadores del grupo y que define la relación con los clientes, el personal, la comunidad y el principio de honestidad en las prácticas comerciales.
2.5.4. EFICIENCIA Hace años se propuso elevar la Eficiencia al nivel de los Valores, y hacer un esfuerzo dirigido a mejorar la productividad y eficiencia en todas las áreas de nuestro negocio, reduciendo nuestros costos y mejorando nuestros márgenes de producción. Esto se gráfica en los procesos de planeamiento, productividad y control de nuestras operaciones apoyada por herramientas como Plan Maestro, Look Ahead, Análisis de Restricciones, análisis de cumplimientos de actividades, cartas de balance y tren de
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actividades.
2.6 PRINCIPALES PROYECTOS UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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Consolidando la estrategia de liderar la construcción y promoción de viviendas económica, GyM asociado con otra empresa, se obtuvo la buena pro del Desarrollo Inmobiliario del Proyecto denominado Nuevo Hábitat Comas (Collique), el cual contará con 15 mil viviendas económicas; adicionalmente se adquirido un terreno de 52 mil m² en el distrito de Cercado de Lima, donde ase contara con 2,500 viviendas adicionales. Continuando con la participación en el desarrollo de la explotación del gas en el Perú, asociados con una compañía extranjera, GyM inició la construcción de la Estación de Compresión de Chiquintirca, en el departamento de Ayacucho, proyecto clave de Perú LNG. En el mes de marzo del 2008 GyM recibió la buena pro para la construcción de dos Plantas de Fraccionamiento. En el área de la minería es importante destacar la obtención del contrato para Vale do Rio Doce de la Planta de Procesos de Fosfatos en Bayóvar, la renovación del contrato de minado con la empresa minera El Brocal hasta el año 2015 y el contrato de Obras Civiles y Montaje de la Concentradora de la Mina Pueblo Viejo en la República Dominicana. En el sector energía se suscribieron los contratos para la ampliación de la central hidroeléctrica de Macchu Picchu y la central hidroeléctrica de Huanza. También es muy importante recalcar el contrato obtenido en consorcio con la empresa Odebrecht para la elaboración del expediente técnico y la ejecución de obras civiles y electromecánicas del Tren Eléctrico de Lima. En el sector de Edificaciones el crecimiento fue mayor al 50% destacándose los contratos para la construcción de la nueva sede en Chorrillos del BCP, como el Centro Comercial Real para el grupo Interbank y el Hotel Westin de Lima, que durante el año
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se convirtió en el edificio más alto del Perú.
2.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
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CAPÍTULO III: ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZATIVO
3.1 DIAGNÓSTICO INTERNO
3.1.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO En esta sección se muestra los datos que proporcionan el balance general y la cuenta de pérdidas y ganancias del grupo Graña y Montero S.A.A y Subsidiarias.
3.1.1.1 BALANCE GENERAL
Los mayores niveles de caja generados al cierre del 2009 han permitido reducir la deuda financiera durante el primer trimestre del año 2010, pre cancelando la emisión
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Ir a apéndice a
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de Bonos titulizados que vencía recién en el año 2011, y a pesar que la deuda financiera al cierre del segundo trimestre se ha incrementado ligeramente, los ratios de apalancamiento con respecto al semestre similar del año 2009 son mejores. Para el cálculo de estos ratios no se considera la deuda neta de la caja. En general se aprecia un crecimiento total del 18%.
3.1.1.2 CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Ir a apéndice b La actividad consolidada del grupo Graña y Montero cierra el segundo trimestre del 2010 con un crecimiento de 23.7% comparada con el segundo trimestre del 2009, alcanzando los S/.1.234 MM. Este crecimiento de la actividad es explicado principalmente por el crecimiento del negocio de construcción el cual creció S/.78.00 MM (alrededor del 10.9%), se debe además al crecimiento del negocio de Infraestructura creció en 29.6%, el negocio del petróleo que creció 33.9% y finalmente del negocio inmobiliario que creció 235.6%, de esta última hay que tener presente que inició sus operaciones recién en el año 2009. La Actividad del Negocio de Construcción alcanzó los S/. 792.4 MM (US$ 280.3 MM). Los principales contratos ejecutados al cierre del segundo trimestre por la División Electromecánica son la Planta y Talleres de la Mina Bayovar, las Obras Eléctricas y de Instrumentación para Perú LNG, así como la obra de montaje para la Mina Pueblo Viejo en República Dominicana, mientras que para la División de Obras Civiles fueron la Carretera Interoceánica Sur Tramo 1, los contratos de servicios mineros para las minas El Brocal y Shougang, y las obras del Tren Eléctrico. Por el lado de la División de Edificaciones, los principales contratos ejecutados fueron el Hotel El Libertador, el Edificio de oficinas Qubo ya terminado, el Centro del Cómputo del Banco de Crédito, y el Hotel Ibis.
La Actividad del Negocio Petrolero cierra el segundo trimestre del 2010 en S/. 107.1 MM (US$ 37.8) lo que representa un incremento del 33.9% frente al 2T-09. Este incremento se explica por la diferencia del precio promedio del petróleo entre ambos períodos, de US$ 50 a US$ 76, que afectan tanto la Actividad de la línea de Exploración / Producción como la Actividad de la Planta de Gas, así como por la mayor producción de barriles de petróleo y el mayor almacenamiento y despacho de UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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La Actividad del Negocio Inmobiliario alcanzó los S/.147.7 MM (US$ 52.2 MM). La mayoría de los ingresos reportados al cierre del segundo trimestre corresponden a la entrega de viviendas de los Proyectos Parques del Agustino, Javier Prado 200 en Magdalena, Malecón Cisneros en Miraflores y Golf Millenium en San Isidro.
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combustibles. La Actividad del Negocio de Ingeniería alcanzó S/. 45.5 MM (US$ 16.1 MM) lo que representa un incremento de 26.8% frente al 2T-09. Los sectores que impulsan el crecimiento de este negocio son energía y minería, hidrocarburos, industria y edificaciones. Los principales contratos que se han desarrollado durante al cierre del segundo trimestre son la ingeniería para la Planta de Tratamiento de Agua del Consorcio Alto Cayma, el Contrato Marco de Ingeniería con Antamina, y Ingeniería para la Planta de Pisco y Malvinas de Pluspetrol, así como, la Ingeniería de la Nueva Ciudad de Morococha para Chinalco, la Ingeniería de la Autopista El Sol del Consorcio Hidalgo Hidalgo. La Actividad del Negocio de Infraestructura y Operación y Mantenimiento de Carreteras al cierre del 2T-10 alcanzó S/. 110.6 (US$. 39.1) lo que corresponde a un incremento del 29.6% con respecto al 2T-09. Este incremento se explica principalmente por los Contratos de Operación de la Concesión de la Carretera Paita – Yurimaguas, el Contrato de Operación y Mantenimiento de la Red Vial 5 para Norvial. A todo esto podemos agregar algo interesante y es que el 42.3% de la utilidad Bruta consolidada proviene de negocios relacionados con la Construcción.
3.1.2 DIAGNÓSTICO OPERATIVO: De manera general puede mostrarse los costos operativos a largo del primer semestre del año 2010. En este semestre la Utilidad Operativa lograda fue S/. 146.6MM (US$ 51.8MM) que representa un Margen Operativo de 11.9% y un incremento del 47.5% con respecto al 2T-09. La mayor Utilidad Bruta antes mostrada sustenta el incremento en la Utilidad Operativa. Por su lado, los gastos generales alcanzaron un 4.75% de la Actividad cifra menor en términos porcentuales que la del 2T-09. Ir a apéndice c 3.1.3 DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
En el año 2009 GyM S.A. continuó con su crecimiento en el mercado de la construcción
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Lo que era una compañía constructora se ha convertido en un grupo de 19 empresas agrupadas en 7 empresas, lográndose el objetivo de que las nuevas empresas generen la mitad de las utilidades operativas del Grupo.
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alcanzándose un nuevo record de ventas de 526 millones de dólares y obteniéndose una utilidad después de impuestos de 22.9 millones de dólares. Es importante destacar que la empresa cuenta al fin del año 2009 con un back log de 777 millones de dólares lo que garantiza el crecimiento de los próximos años. A pesar de haber sido un año difícil en la economía mundial debido a lo cual varias inversiones importantes fueron paralizadas en el Perú, las cifras antes indicadas hablan de un crecimiento de 18% respecto al año 2008; teniendo adicionalmente en cuenta que en el año 2009 GyM escindió su negocio inmobiliario, creándose la empresa GMV S.A., el crecimiento real sería de 22%. En el sector de Edificaciones el crecimiento fue mayor al 50% destacándose los contratos para la construcción de la nueva sede en Chorrillos del BCP, como el Centro Comercial Real para el grupo Interbank y el Hotel Westin de Lima, que durante el año se convirtió en el edificio más alto del Perú. Todos estos logros han sido obtenidos gracias al valioso aporte de los que conforman el gran equipo humano de GyM que cuenta con 700 ingenieros y más de 8,000 de obreros. Todos ellos desplegando su esfuerzo y compromiso en la diversidad de proyectos que se ejecutan en gran parte del país y en el extranjero. Para el año 2010 se han propuesto realizar dos proyectos; el primero iniciar la construcción de un hotel de 300 habitaciones, para el que se ha contratado a la marca Intercontinental; y el segundo, la construcción de un centro comercial en el distrito El Agustino de 174 locales. Se puede notar que un factor importante que contribuye al progreso de GyM, son los valiosos recursos humanos, con una impecable labor de gestión se ha logrado mantener la competitividad de la empresa.
El importante crecimiento económico del Grupo significó un incremento en el número total de colaboradores, llegando a 13,342 personas, es decir, un incremento del orden de 2.54% comparado con el 31.12.08. El grupo de empleados profesionales se ha
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3.1.4. GESTIÓN HUMANA
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incrementado en un 10.07%, alcanzando la cantidad de 2,143 personas, dentro de lo que desatacan 1,573 ingenieros en distintas especialidades. Este crecimiento estuvo acompañado de una gestión humana orientada al desarrollo personal y profesional de los colaboradores dentro de una organización cuya creciente competitividad y especialización permite generar oportunidades para que sus colaboradores asuman posiciones de mayor responsabilidad, incrementen sus competencias, fortalezcan el trabajo en equipo, accedan a nuevos ambientes de trabajo con facilidades tecnológicas de punta, y gocen de actividades de integración, entre otros beneficios. GyM encargó a una empresa consultora especializada la realización de un estudio especial de clima laboral orientado a recoger la percepción que tienen de su empresa los más de 8,000 obreros que trabajan en sus diversos proyectos de construcción, para así poder evaluar la eficacia de las políticas y programas de gestión humana dirigidos a este importante grupo de colaboradores. El estudio brindó valiosa información sobre el particular y permitió conocer que el 82% de sus colaboradores obreros se sienten orgullosos de formar parte de GyM. Siendo una organización de servicios de ingeniería que cuenta con el valioso aporte de sus 1,573 ingenieros y teniendo a la gestión del conocimiento como un eje rector, las actividades de capacitación continuaron incrementándose en coordinación con el Centro Corporativo de Aprendizaje. Los programas básicos, medios y avanzados de capacitación destinados al desarrollo de competencias profesionales ofrecieron un total de 189,105 horas de capacitación, mereciendo especial mención la conclusión del segundo programa interno de alta especialización para Gerentes de Proyecto, dictado de manera conjunta con el PAD de la Universidad de Piura, y en el cual participaron 32 ingenieros de las distintas empresas del Grupo.
Con el impulso de un nuevo espíritu de esfuerzo, compañerismo, integración y muchas ganas de seguir creciendo, todos los colaboradores asumen con entusiasmo personal y seriedad profesional los retos permanentes del crecimiento. UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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Dentro de las diversas actividades realizadas para el logro de una cultura organizacional que promueva la comunicación, creatividad e integración de sus miembros, cabe destacar las que realizaron las empresas GMP, GMI y GMD con ocasión de conmemorar los 25 años de su fundación. En estas no solo primó la alegría y el orgullo propio de la ocasión sino que se pudo conocer y apreciar el talento artístico de sus colaboradores quienes montaron y pre-sentaron diversos números artísticos alusivos a su actividad.
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Ir a apéndice d 3.2 DIAGNÓSTICO EXTERNO: En esta sección se presenta las labores que la empresa en conjunta realiza para con su entorno.
3.2.1. RELACIÓN CLIENTE – EMPRESA.
En Graña y Montero, desarrollan sus operaciones bajo lineamientos que garantizan la conservación del ambiente y el bienestar físico, mental y social de sus colaboradores. La organización ha desarrollado un sistema de gestión integrada de prevención de riesgos y medio ambiente tomando como referencia los lineamientos de las Normas OHSAS 18001 e ISO 14001, con el propósito de garantizar el cumplimiento de los compromisos establecidos en sus políticas, sistema que es auditado anualmente por Walsh, por encargo del BID y del FMO, quien da fe de una implementación efectiva y eficiente, en beneficio de los clientes y todas las personas que laboran en los proyectos a su cargo, así como del entorno ambiental inmediato a ellos. El reto que enfrentan, es garantizar que se mantenga ese nivel de conciencia, transfiriéndolo hacia las nuevas generaciones que conducirán en el futuro a dicha organización. La transferencia de esa conciencia preventiva de generación a generación, es lo que garantizará el mantenerse siempre en una posición de liderazgo sobre la base de una cultura preventiva que fortalece las competencias de los colaboradores mediante programas de capacitación interna especializados, y ofrece los equipos y herramientas necesarios para “anclar” un comportamiento seguro.
Estos resultados, han merecido el reconocimiento de sus clientes durante los últimos años, motivo por el que renuevan su confianza otorgándoles nuevos proyectos que la fortalecen como grupo empresarial. Su cultura preventiva, constituye una fuente UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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Sus indicadores de desempeño son evidencias inequívocas que vamos por buen camino. En los últimos tres años han mantenido un Índice de Frecuencia (IF) menor a 1.00, las horas de capacitación en seguridad y medio ambiente que este año suman 866.751, se han incrementado anualmente en 30%, la inversión en equipos de protección individual y colectiva, se mantiene en el orden de los US$ 5M, que corresponde al 1% del monto de facturación anual.
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generadora de valor y compromiso ineludible con sus clientes y la sociedad. 3.2.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL El crecimiento y liderazgo de nuestra organización, expresado en los importantes resultados económicos obtenidos, configuran una institución empresarial basada en valores corporativos que responde a las expectativas de sus clientes, accionistas, colaboradores y comunidad en general. 3.2.2.1 PREVENCION DE RIESGOS Y MEDIO AMBIENTE En Graña y Montero, desarrollamos nuestras operaciones bajo lineamientos que garantizan la conservación del ambiente y el bienestar físico, mental y social de nuestros colaboradores. Nuestra organización ha desarrollado un sistema de gestión integrada de prevención de riesgos y medio ambiente tomando como referencia los lineamientos de las Normas OHSAS 18001 e ISO 14001, con el propósito de garantizar el cumplimiento de los compromisos establecidos en nuestras políticas, sistema que es auditado anualmente por Walsh, por encargo del BID y del FMO, quien da fe de una implementación efectiva y eficiente, en beneficio de nuestros clientes y todas las personas que laboran en los proyectos a nuestro cargo, así como del entorno ambiental inmediato a ellos. El reto que hoy enfrentamos, es garantizar que se mantenga ese nivel de conciencia, transfiriéndolo hacia las nuevas generaciones que conducirán en el futuro a nuestra organización. La transferencia de esa conciencia preventiva de generación a generación, es lo que garantizará el mantenernos siempre en una posición de liderazgo sobre la base de una cultura preventiva que fortalece las competencias de sus colaboradores mediante programas de capacitación interna especializados, y ofrece los equipos y herramientas necesarios para “anclar” un comportamiento seguro. Nuestros indicadores de desempeño son evidencias inequívocas que vamos por buen camino. En los últimos tres años hemos mantenido un Índice de Frecuencia (IF) menor a 1.00, las horas de capacitación en seguridad y medio ambiente que este año suman 866.751, se han incrementado anualmente en 30%, la inversión en equipos de protección individual y colectiva, se mantiene en el orden de los US$ 5M, que corresponde al 1% del monto de facturación anual. Estos resultados, han merecido el reconocimiento de nuestros clientes durante los últimos años, motivo por el que nos renuevan su confianza otorgándonos nuevos proyectos que nos fortalecen como grupo empresarial. Nuestra cultura preventiva, constituye una fuente generadora de valor y compromiso ineludible con nuestros clientes y la sociedad.
En el Año 2009 se consolidó el impulso logrado en la Gestión del Conocimiento iniciado por la incorporación de Gerentes de Recursos Humanos en cada empresa. Un logro UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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3.2.2.2 GESTION DEL CONOCIMIENTO
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fundamental ha sido trabajar un Modelo de Gestión Corporativa que no solo ha alineado criterios y generado sinergias entre las empresas, sino las ha dotado de una herramienta de planificación a largo plazo, que ha sido utilizada con éxito para la concepción del Plan 2010. El ratio de capacitación logrado ha sido de 45.8 horas hombre por empleado, superior al presupuestado en 17.4% y sensiblemente igual que el 2008 a pesar de un incremento de empleados del orden del 6%. Para lograrlo se han impartido 189,105 horas de capacitación. El programa de Docentes Internos se ha consolidado exitosamente alcanzándose un 73% de horas de capacitación interna, y de ellas 69% han sido desarrolladas por nuestros Docentes Internos. Se ha logrado un importante avance en los objetivos de gestión de nuestra estrategia “Aprender a Crecer” destacándose el avance logrado por las empresas en estructurar el conocimiento y gestionarlo vía portales o sistemas de comunicación por internet, lo que ha impulsado no solo la interacción vía foros sino el desarrollo de papers, consejos prácticos y dinámicas de trabajos en equipo en los proyectos para recuperar y desarrollar nuestros conocimiento. Las empresas han iniciado un ambicioso programa con el desarrollo de Comunidades de Conocimiento donde especialistas e interesados desarrollan y comparten temas definidos por ellos mismos. Estos esfuerzos están generando que profesionales, actuando como agentes de cambio en el interés de fortalecer una cultura que priorice el conocimiento, nos hagan cada vez más eficientes y nos permitan el crecimiento que nos hemos fijado como meta. 3.2.2.3 RELACIONES CON LA COMUNIDAD Durante el 2009 se ha continuado con el desarrollo e implementación de planes de RSE en los distintos proyectos, conscientes que el mantenimiento de vínculos de armonía y mutuo respeto con las comunidades donde operamos es fundamental para el desarrollo de nuestras operaciones. Compartimos nuestras fortalezas y crecimiento desarrollando programas y acciones centradas en la educación, como expresión de nuestro compromiso con la gestión del conocimiento y su impacto sobre el desarrollo de la sociedad.
Durante el año 2009 se ha logrado beneficiar a 19,367 personas en acciones vinculadas a la Educación a las cuales se ofreció un total de 178,526 horas/hombre de capacitación. En relación a la comunidad científica y universitaria merecen especial mención el “Premio Graña y Montero a la investigación en ingeniería peruana” y la firma de convenios con la Universidad Nacional de Ingeniería para el desarrollo de
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Nos proyectamos hacia la comunidad desarrollando talleres, cursos y programas destinados al desarrollo de competencias que permitan la inserción laboral, al desarrollo de una actitud responsable frente al medio ambiente, a la creación de microempresas, a la promoción de estilos de vida urbana respetuosos de los derechos del otro y a la promoción de la educación vial, entre otros.
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investigaciones aplicadas en ingeniería de proyectos y la autoconstrucción en zonas urbanas. Así mismo, es importante destacar que en el año 2009 se iniciaron las actividades del programa “Voluntarios Graña y Montero” el mismo que canaliza el interés y compromiso de los colaboradores para realizar obras en beneficio de la comunidad. Ejemplo de ello fue su participación directa en la construcción de un local para el Programa No Escolarizado Inicial (PRONEI) “06 de diciembre” ubicado en el asentamiento humano del mismo nombre en Pachacutec - Ventanilla – Callao. 3.2.2.4 PROYECTOS Asimismo, GyM cuenta con proyectos de responsabilidad social enfocado en la población, stayholder más recurrente en su actividad. Ir a apéndice e
APÉNDICE
Graña y Montero S.A.A. y Subsidiarias Balances Generales Consolidados al 30 de junio del 2010 En Miles de Nuevos Soles UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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APÉNDICE a BALANCE GENERAL:
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2010
Var %
200.382 0 1.915 449.159 0 11.938 138.874 206.590 75.224 1.084.082
410.934 0 1.798 411.256 0 4.752 144.483 282.705 101.704 1.357.002
105.1% 0.0% -6.1% -8.4% 0.0% -60.2% 4.0% 36.8% 34.4% 25.2%
16.547
19.219
16.1%
ACTIVO NO CORRIENTE Cuentas por Cobrar a largo plazo Inversiones disponibles para la Venta Inversiones en Valores Inmuebles, Maq. Y Equipo Neto Otros Activos TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
0
0
0.0%
77.290 425.071 335.966 854.874
100.879 477.746 337.461 905.306
30.5% 12.4% 0.4% 9.4%
TOTAL ACTIVO
1.938.955
2.292.308
18.2%
PASIVO PASIVO CORRIENTE Obligaciones bancarias Cuentas por Pagar Comerciales Afiliadas CxP Soc. Titulizadora Otras cuentas por Pagar Papeles Comerciales Porción cte. Deuda L.P Porción cte. Deuda Bancaria L.P Porción cte. Bonos Titulizados TOTAL PASIVO CORRIENTE
117.979 283.547 85.906 0 207.068 1.852 58999 59.148 31.794 846.473
39.018 542.734 12.703 0 342.504 19.719 6.443 69.239 0 1.032.360
65.4% 964.7%
PASIVO NO CORRIENTE Obligaciones a Largo Plazo Obligaciones Bancarias a L.P Bonos Titulizados Impuesto a la Renta Diferido TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
22.925 236.921 29.176 34.351 323.373
56.202 242.594 0 57.305 356.101
145.2% 2.4% 0.0% 66.8% 10.1%
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91.4% -85.2%
17.1% 0.0% 22.0%
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ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja Bancos Valores Negociables Inv. Disp. Para la venta Cuentas por cobrar Comerciales CxC Soc. Titulizadora Afiliadas Otras cuentas por Cobrar Existencias Cargas Diferidas TOTAL ACTIVO CORRIENTE
2009
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TOTAL PASIVO
1.169.846
1.388.462
18.7%
Intereses Minoritarios Ganancias Diferidas
107.155 72.454
170.478 2.532
59.1% -96.5%
PATRIMONIO Capital Reservas Reservas Ventas Resultados Acumulados Resultados del ejercicio TOTAL PATRIMONIO
389.798 41.165 7000 97.581 53.956 589.500
390.799 54.605 5.435 196.305 83.691 730.835
0.3% 32.6% -22.4%
TOTAL PASIVO+PATRIMONIO
1.938.955
2.292.308
18.2%
55.1% 24.0%
Graña y Montero S.A.A. y Subsidiarias Estado de Ganancias y Pérdidas Consolidados al 30 de junio de 2010 En Miles de Nuevos Soles
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Apéndice b BALANCE DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.
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Actividad
2009 998.497
2010 1.235.068
Var % 23.7%
Ventas
921.002
1.152.392
25.1%
Costo de Ventas
-768.851
-946.946
23.2%
Utilidad Bruta Gastos de Administración
152.150 -52.732
205.447 -58.666
35.0% 11.3%
Utilidad Operativa Dividendos Recibidos Ingresos Financieros Egresos Financieros Neto Otros Ingresos Otros Egresos Neto
99.419 1.035
146.781 35
47.6% -96.6%
-19.766
-12.529
-36.6%
8.995
4.386
-51.2%
Utilidad Realizada Efecto Devaluatorio
89.683 10.239
138.673 5.832
54.6% -43.0%
Utilidad Antes de Impuestos
99.922
144.505
44.6%
Participaciones Impuestos Utilidad del Ejercicio
-3.858 -34.764 61.300
-6.259 -45.845 92.401
62.2% 31.9% 50.7%
Intereses Minoritarios
-7.344
-8.562
16.6%
Utilidad Disponible
53.956
83.839
55.4%
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Apéndice c
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Apéndice d
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Estadística Formación N° Personas al 31.12.09
Graña y
GyM
GM V
GMD
GMP
GMI
CONCA R
Larco mar
Total
17
47
4
4
20
6
6
0
104
13
5
0
17
0
3
23
4
65
5
653
24
418
58
237
68
6
1469
11
327
19
54
30
44
7
13
505
46
1032
47
493
108
290
104
23
2143
4
177
16
437
251
127
1066
39
2117
50
1209
63
930
359
417
1170
62
4260
0
3,489
0
0
0
0
0
0
3489
0
3,186
0
0
0
56
0
0
3242
0
2,194
0
0
0
0
0
0
2194
Empleados Planilla Ingenieros / Arquitectos con Post Grado Otras Profesiones con Post Grado Profesional es de Ingeniería / Arquitectur a Otras Profesiones Total Profesional es Técnicos Total Empleados Planilla Subsidiaria s Obreros Obreros Especializa dos Obreros No Especializa dos Obreros Subcontrati stas Total
0
8,869
0
0
0
56
0
0
8925
Total Personal
50
10,07 8
63
930
359
473
1,17
62
1318 5
Practicante s
0
65
0
25
19
5
4
2
120
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
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Montero
ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZATIVO DE GyM Profesional es Independie ntes Total Total General
0
3
0
0
2
31
0
1
37
0
68
0
25
21
36
4
3
157
50
10,14 6
63
955
380
509
1,174
65
1334 2
Distribución por Edades: N° Empleados al 31.12.09 Menos de 20 De 20 a 30
Graña y
GyM
GMV GMD
GMP
GMI
CONCA R
Larcomar
Monter o 0
0
0
1
1
0
11
0
4
441
26
393
52
128
480
19
17
423
23
424
69
137
417
21
15
196
12
93
102
87
200
17
11
108
2
18
109
51
53
4
2
27
0
1
20
6
9
1
1
14
0
0
6
8
0
0
De 31 a 40 De 41 a 50 De 51 a 60 De 61 a 65
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De 66 a más
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ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
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ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZATIVO DE GyM
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