Huellas ReHumanas que inspiran vientos de cambio

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Libro CoCreado en el marco de una iniciativa, solidaria y sin fines de lucro, que surge con el propรณsito de inspirar un mundo cada vez mรกs ReHumano que trascienda fronteras con impacto multiplicador.

3 Ciudad de Buenos Aires, Argentina.

Ediciรณn 2020

Huellas ReHumanas que inspiran vientos de cambio DA REHUMANO 2020

Autores Balbin, Valeria

Faia, Devora

Pochettino, Maria Luz

Clavel, Alejandra

Mazzuca, Diana

Ramos, Debora

David, Aldana

Messina, Silvana

Participaciรณn especial Bastida, Fernanda Chavez, Gisela Salvador, Jonatan

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Indice CONTEXTUALIZACIÓN ....................................................................................................... 5 Marco Contextual ...................................................................................................................................................... 5 Marco Conceptual ..................................................................................................................................................... 8 Marco Metodológico de Escritura ..................................................................................................................18 CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 19 LA PREVIA COVID19......................................................................................................... 19 Introducción ..............................................................................................................................................................20 Valores ..........................................................................................................................................................................20 Mapa de empatía .....................................................................................................................................................21 Propuesta de valor .................................................................................................................................................22 Service BluePrint ....................................................................................................................................................24 Métricas – Aportes ..................................................................................................................................................26 CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 28 EL DURANTE COVID19 ..................................................................................................... 28 Introducción ..............................................................................................................................................................29 Valores ..........................................................................................................................................................................29 Mapa de empatía .....................................................................................................................................................30 Propuesta de valor .................................................................................................................................................32 Service BluePrint ....................................................................................................................................................33 Métricas y aportes ..................................................................................................................................................35 CAPÍTULO III...................................................................................................................... 37 HACIA EL NEW NORMAL COVID19 ................................................................................. 37 Introducción ..............................................................................................................................................................38 Valores ..........................................................................................................................................................................38 Mapa de empatía .....................................................................................................................................................41 Propuesta de valor .................................................................................................................................................42 Service BluePrint ....................................................................................................................................................44 Métricas y Aportes..................................................................................................................................................45 HUELLAS ........................................................................................................................... 47 AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... 55

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CONTEXTUALIZACIÓN Marco Contextual Vivimos en un mundo de cambio constante; un mundo que nos habituamos a reconocer volátil, incierto, complejo y ambiguo.

En marzo 2020 el impulso de una nueva década se asomaba. Personas, equipos, empresas y la comunidad daban forma a sus planes mientras los adecuaban acorde a los resultados del primer trimestre.

El contexto resultaba familiar hasta que una mañana el desembarco de un desconocido pondría a prueba a toda la humanidad: COVID-19.

Un virus inesperado que no encajaba en la planificación de agenda alguna y que, sin embargo, desde su llegada ocuparía de manera obligada el primer lugar en todas ellas a nivel mundial.

Lo único cierto ante esta novedad era que la enfermedad se expandía de manera exponencial y que la vacuna efectiva era el distanciamiento social junto a otros cuidados de higiene.

.1 Referencia

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Infografía creada por DA ReHumanos – Ref. El cerebro y La inteligencia emocional: Nuevos descubrimientos

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El surgimiento de COVID-19 llevaría a las personas a reaccionar en función de sus creencias, modelos mentales, experiencias y propiciaría la resignificación de pensamientos, valores.

En unas pocas semanas los hogares se convertirían en el recinto de trabajo y estudio, y los canales de comunicación digital en el centro de los vínculos.

La digitalización ya no sería una opción sino el camino obligado, desafiando a las áreas de negocio y por supuesto a las áreas humanas. Nuevos pensamientos impactarán en las emociones propulsando la resignificación de valores que, por decantación, se reflejarán en comportamientos, hábitos y patrones sociales.

A pesar de que la activación digital sería inminente su inclusión tendría limitantes para algunos sectores y segmentos del mercado laboral y social.

El entorno sería extremadamente complejo entonces desde las áreas ReHumanas…

¿Cómo podríamos generar conciencia, simplificar la complejidad y aportar valor a la organización, a la sociedad, pero sobre todo a los SERES HUMANOS?

Referencia 2

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Infografía creada por DA ReHumanos

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Así es como surge DA ReHumano con el propósito de democratizar y socializar los aprendizajes y experiencias vividas a lo largo de este suceso histórico convocando con espíritu solidario a colegas para la cocreación de un eBook, teniendo en cuenta diferentes sectores e industrias.

Referencia 3

La propuesta combinó herramientas y procesos que permitieron cristalizar las prácticas desplegadas por las áreas Re Humanas en una etapa previa a la pandemia, durante y en el surgimiento de una nueva realidad.

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Infografía creada por DA ReHumanos

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Marco Conceptual Este viaje de escritura con 3 paradas (previa, durante COVID-19, nueva normalidad) y foco en las personas, se apoya en marcos conceptuales que desde el prisma de DA ReHumano consideramos aportarán valor al recorrido con visión sistémica.

Referencia 4

En este sentido decidimos apoyarnos en prácticas de diseño que abren espacios para conocer y/o profundizar lo que se conoce de los clientes (en este caso el área ReHumana) y en base a ese conocimiento ofrecer propuestas de valor acordes.

Referencia 5

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Infografía creada por DA ReHumanos Infografía creada por DA ReHumanos

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a. Modelo Triaxial de Valores Fruto del estudio de Simon Dolan en más de 20 países concluye en que todos los valores existentes pueden agruparse en tres categorías: •

Valores Ético-Sociales: tienen que ver con el entorno, con la forma con la que nos relacionamos con él y con las “reglas del juego” que están presentes en las relaciones y en la sociedad en general. Dan la pauta de comportamiento de cara al exterior. Esta categoría hace referencia a la integridad, la honestidad, la transparencia, etc.

•

Valores Emocionales: tienen que ver con aquello que suele ocurrir en nuestro interior.

Son los que nos conectan con las emociones y que están implícitos en el desarrollo personal. Algunos ejemplos son: alegría, calma, autocontrol, paciencia, etc. Estos valores mantienen en contacto con la parte más íntima, la que menos ven los demás y que es muy importante para la persona.

•

Valores Económico-Pragmáticos: hacen referencia a la parte pragmática de la vida, que nos permite conseguir nuestras metas para vivir más cómodos. Por ejemplo: planificación, organización, perseverancia, determinación.

Reconocer los valores emergentes en cada parada favorece el entendimiento del entorno abriendo espacios para empatizar, nutrir y/o desarrollar comportamientos enriquecedores de los equipos y el liderazgo. Su aceptación es el impulso para coconstruir cultura y relaciones.

Referencia 6

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Referencia: https://coachingxvalores.com/sobre-nosotros/

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b. Mapa de Empatía Esta herramienta habilita el conocimiento del cliente – en este caso definimos cliente a las personas integrantes del área ReHumana aportando comprensión del pensar, sentir y actuar para poder definir y/o esclarecer la propuesta de valor.

Referencia 7

El mapa de empatía se compone de bloques de pregunta que guían el acercamiento a ese otro que se pretende conocer y/o reidentificar quién y cómo está siendo.

•

Pensar y sentir: ¿Qué piensa y siente? ¿Qué es lo que le mueve? ¿Cuáles son las preocupaciones? ¿Qué es lo que le importa realmente (y que no dice)? ¿Cuáles son sus expectativas? ¿Qué miedos o riesgos le preocupan? ¿Qué es lo que de verdad le gustaría conseguir?

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Infografía creada DA ReHumanos

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Observar: ¿Cómo es el entorno en el que interactúa? ¿Qué características tienen las relaciones en ese entorno? ¿Qué tipo de problemas afronta?

•

Decir y hacer: ¿Cómo se comporta habitualmente? ¿Qué dice que le importa? ¿Con quién habla? ¿Quiénes son las personas y/o roles influyentes? ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa? ¿Qué le frustra?

•

Escuchar: ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional? ¿Qué le dicen sus amigos y familia?

Referencia: 8

c. Propuesta de valor La propuesta de valor es una práctica que permite crear servicios y/o productos relevantes centrándose en el público objetivo, el cliente, y basándose en sus atributos, expectativas y comportamientos.

Esta herramienta abre la posibilidad de empatizar y fidelizar con ese otro que se haya puesto en el centro. Por tal razón la transparencia, la dirección, la factibilidad y contemplar el impacto emocional, racional, espiritual y social son variables claves para su efectividad.

A mayor consideración del mapa de empatía en la construcción de los cuadrantes creadores de beneficios y aliviador de frustración mayor posibilidad de impactar en la oferta de un servicio y/o producto.

En el marco de DA Re Humanos adaptamos la herramienta al contexto habilitando el desarrollo colaborativo de la propuesta de valor, festejando la riqueza de las miradas y experiencias diferentes que cada área, según su industria, fue viviendo, experimentando y seguirá haciéndolo. 9

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https://www.ideo.com/ https://www.designthinking.services/herramientas-design-thinking/mapa-de-empatia/ 9 https://issuu.com/edicionesdeusto/docs/dpv_cap0 http://alexosterwalder.com/ Diseñando la propuesta de valor, 3 marzo 2015 Alexander Osterwalder (Author), Yves Pigneur (Author), Alan Smith (Author), Gregory Bernarda (Author),

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d.

BluePrint Hace tiempo que, algunas empresas y áreas dedican tiempo a conocer el viaje de sus clientes, más conocido como customer journey. ¡Ah buena hora! la apertura a empatizar con lo que siente ese público objetivo - nombrado con anterioridad – en las diferentes etapas que se vincula con el servicio, producto y/o un área en particular.

Ahora bien, en el marco de DA ReHumano fuimos un poco más allá activando la cocreación del Service BluePrint siempre poniendo en el centro a las personas.

Esta herramienta permite diseñar el mapa de puntos de contacto permitiendo visualizar a las relaciones, en dichos puntos, con el detalle suficiente para analizarlas, mantenerlas y/o mejorarlas. En esta línea el Service BluePrint es útil para identificar “cuáles y cómo son” las relaciones con los clientes, con los colaboradores vinculados con el servicio en el front y en el back de los puntos de contacto favoreciendo la construcción e integración de una cultura de servicio centrada en el cliente.

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Esta potente herramienta aparece a principios de los años 80 cuando Lynn Shostack publica “How to Design a Service” y posteriormente “Designing services that deliver”. Referencia 10

e. Pitch Elevator El uso del lenguaje es un atributo que poseen las personas. Poder contar de manera precisa una idea, una acción y/o las experiencias vividas es fuente de inspiración y generación de impacto.

Por eso en el marco de DA ReHumano se incluyó la verbalización de lo vivido el antes, durante y en el andar de la co-construcción de la “nueva normalidad”.

El foco de concentración para el armado verbal se mantuvo en la línea de expresión del problema, ofrecimiento de la solución que el área ReHumana puso a disposición haciendo hincapié en el aporte de valor que la misma acercó a modo de inspiración.

f. Métricas Las ideas son importantes, pero sin acción son intenciones. Algo similar sucede con las acciones y las métricas, ya lo decía Peter Drucker.

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https://hbr.org/1984/01/designing-services-that-deliver How to Design a Service

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Es cierto que habrá personas que relacionen medir con control. Sin embargo, la perspectiva de DA ReHumano es totalmente diferente.

Medir es conocer el aporte de valor, el grado de satisfacción y la opinión del público objetivo es elemental. Es tomar la temperatura del contexto para potenciar, alinear y/o desestimar de manera acorde. Es hacer foco en lo relevante el escenario identifica relevante, es nutrir la diversidad que el feedback aporta, es desarrollar la resiliencia a la par de la innovación.

En un contexto donde la efectividad de las acciones se hace al andar, medir es, también, aprender del error y hacerlo rápido.

Conocer la emocionalidad, los miedos, las necesidades, su grado de satisfacción con las acciones implementadas y, por supuesto, las sugerencias es empatizar poniendo en el centro a las personas.

En el marco de DA Re Humano esta etapa se abrió a las experiencias y aportes de los participantes, bajo la premisa de que cada ambiente organizacional es único y haría distinción en variables y prácticas de medición singulares.

g. Agradecimiento Una de las premisas de DA ReHumano es “siempre hay algo para agradecer” y en momentos difíciles hacerlo, es una oportunidad para reconocer y con el aquí y ahora.

Es una práctica para frenar y darle valor a lo importante, algo que, en la dinámica diaria, a veces, es poco habitual.

Acaso ¿Cuántas veces una reunión se cierra con un “agradezco por”, “agradezco a”?

Habrá personas que den gracias por recibir ayuda, otras por haber emprendido un proyecto desafiante, otras por aprender algo nuevo y otras tantas por ser parte de la reunión. La lista es infinita.

Lo cierto es que en el marco de DA ReHumano incluimos la puerta de la gratitud con el propósito de estimular la conexión con el aquí y ahora y la ilusión de inspirar el hábito en otras personas y/o grupo de personas.

La puerta de la gratitud es una práctica adaptada utilizando Kudos Cards de Management 3.0. Una propuesta para reconocer y/o agradecer a otra persona incluyendo un mensaje en cartas de pública exposición.

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Agradecimientos y reconocimientos tienden a estar asociados a comportamientos, a vínculos y por decantación a conversaciones que han logrado impacto.

Transparentar, es un modo de dar ejemplo para codesarrollar una cultura colaborativa y honesta en la organización.

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h. Human Centre Service Design Llegamos al último concepto y al principal eje de inspiración de DA ReHumano: Human Centre Service Design.

HDSC es una metodología que pone en el centro a las personas buscando crear impacto en ellas y en la comunidad a partir del servicio que reciben; teniendo en cuenta su necesidad, la viabilidad y factibilidad.

Este escenario de trabajo ofrecido por IDEO se cimienta en 4 fundamentos:

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https://management30.com/practice/kudo-cards/

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● Optimismo: Todas las personas son susceptibles de crear cambios.

● Experimentación: Soltar lo perfecto y asumir los riesgos que la experimentación implica; abriéndose al aprendizaje sobre la marcha.

● Colaboración: La suma de las partes es más que una de ellas porque la diversidad de miradas ofrece múltiples perspectivas.

● Empatía: Profundizar la escucha, el entendimiento del otro no solamente de sus necesidades sino también de sus limitaciones. Estar cerca aceptando al otro con una mirada compasiva y agradecida.

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Referencia

La práctica se apoya en una serie de preguntas y respuestas que pretenden identificar los vínculos y relaciones de las personas con el servicio.

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Infografía Creada por DA ReHumanos

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Referencia

La tĂŠcnica, oscilante entre la divergencia y la convergencia, comprende etapas que abren la oportunidad de conocer, fidelizar, acompasar a las personas ofreciendo servicios que impacten a nivel personal, grupal, organizacional y social.

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Referencia

InfografĂ­a Creada por DA ReHumanos https://www.designkit.org/human-centered-design

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Marco Metodológico de Escritura

Una de las premisas del proyecto DA ReHumanos es nutrirse, compartir y disfrutar el aporte de miradas y realidades diferentes. Por eso elegimos la escritura colaborativa como una práctica promotora de la diversidad.

La elección y distribución autogestionada de temas, la definición de pautas claras y flexibles, la entrega evolutiva, los encuentros de alineación, el libre acceso al contenido, la revisión cruzada y el firme compromiso con los tiempos confirman que, además, se puede lograr en un entorno de trabajo ágil.

Así es como se ha cocreado este eBook cuyo propósito principal es impactar en el mundo dejando huellas de aprendizaje y experiencias ReHumanas.

Los 4 encuentros de esta actividad solidaria tomaron como base el marco teórico expuestos facilitando el desarrollo en cada capítulo de los valores, vínculos, servicios y observaciones pertinentes a la línea de tiempo - antes, durante y post COVID-19.

A modo de aclaración el marco conceptual es una mera guía del enfoque abordado.

Deseamos que quienes naveguen esta lectura, la disfruten tanto como quienes hemos sido parte del aprendizaje colectivo.

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CAPÍTULO I LA PREVIA COVID19

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Introducción Ante la aparición del COVID-19, las agendas tuvieron que adaptarse rápidamente para dar respuesta a los ejes de la digitalización y de las emociones.

Estos ejes requirieron ser planteados a través una mirada sistémica de la organización, enfocados en la gestión de los equipos virtuales y la concientización de las emociones que cada una de las personas fue viviendo, según los modelos mentales que traía.

En este capítulo se abordarán las prácticas del área Re Humana llevadas a cabo ante este hecho, poniendo la mirada principalmente en las personas, contando las experiencias y aprendizajes de las organizaciones en esta primera etapa denominada PRE COVID-19.

Valores

Pensamos que es importante comenzar hablando de los valores y emociones que nos inundaron al aparecer en nuestras vidas el COVID-19, para luego poder contar cada una de nuestras experiencias y acciones desencadenantes.

Planteamos para esto el modelo Triaxial de Valores de Simon Dolan, quien establece tres categorías (Ético-Sociales / Emocionales / Económico– Pragmáticos).

Plasmamos en un mural los valores diferenciados en las anteriormente nombradas tres categorías y generamos la posibilidad de que cada participante pueda elegir cuáles fueron los que preponderaron al comenzar la pandemia.

En cuanto a los factores emocionales resonaron tres. La empatía debido a que nos pusimos en el lugar de los demás, de aquellos que esta situación capaz les afectó en mayor medida y no tenían las herramientas o elementos necesarios para modificar inmediatamente su manera de trabajar. La creatividad, en segundo lugar, ya que comenzamos a innovar en la manera de comunicarnos, de realizar reuniones, de acompañar a nuestros colaboradores a la distancia. Y por último, la paciencia; valor que al ser desarrollado nos ayudó y nos ayuda a transitar inconvenientes y ser amables en situaciones poco agradables.

Con respecto a los factores ético-sociales, en primer lugar, quedó el compromiso. Se tuvieron que tomar diversos y difíciles compromisos frente a la

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nueva realidad. En segunda instancia apareció la transparencia, cuya aplicación ha ayudado a organizaciones a cristalizar el “reacomodamiento”, ya que ninguno tenía una receta mágica para salir delante de la mejor manera posible. Y en tercer lugar y con el mismo nivel de importancia, el servicio, tanto hacia los colaboradores como para el negocio y los clientes de las organizaciones.

Por último, con relación a los factores económicos-pragmáticos surgió la comunicación como habilidad para poder transmitir tranquilidad y claridad a todos en la organización. La agilidad, favoreciendo la versatilidad y gestión de manera ordenada y precisa. Y la perseverancia para salir adelante en un contexto altamente incierto.

Mapa de empatía

Tal como mencionamos inicialmente, la construcción del mapa de empatía nos permite identificar a través de bloques de preguntas el pensar, sentir y actuar de un cliente.

En este caso, poniendo el centro en las personas, armamos un mapa de empatía para la etapa previa al COVID-19; y como referentes de áreas Re-Humanas contestamos las siguientes preguntas:

•

¿Qué piensa y qué siente?

Sorpresa, incertidumbre, “no creí que fuera tan grave”, estrés, “¿qué va a pasar con la salud?”

•

¿Qué observa? “¿Qué va a ser peor?”, poca unicidad de los criterios, necesidad de guía, el temor de los colaboradores.

•

¿Qué escucha?

Satisfacción por parte de los colaboradores por resolución rápida, miedo, incertidumbre, enojos, angustia, subestimación, preocupación y cuidado.

•

¿Qué hace y dice?

Charla con las personas, tomar algunas medidas, organizar, crear vínculos, definir modus operandi acorde a las medidas que surjan, construir acciones que den claridad, dar un mensaje de acción y pautas de acción,

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transmitir tranquilidad. Comienza a surgir el trabajo y la colaboración entre áreas.

Podemos decir que en esta etapa nos valimos de la observación para poder comenzar a trabajar en las necesidades que surgieron ante este nuevo escenario.

Es requerido hacer una lectura de lo que estaba pasando, comenzar a informarnos y a estar atentos a las nuevas medidas a ser tenidas en cuenta. Se repite en las experiencias de cada participante la importancia de la comunicación y de redefinir nuestro rol como transmisores y emisores del mensaje. Además, aparece la necesidad de tomar acciones a pesar de la incertidumbre.

La escucha fue otra de las herramientas fundamentales para poder atender principalmente las emociones que surgieron en torno a la preocupación general por la salud. Nos tocó aprender de algo de lo que no sabíamos.

Esta herramienta, el mapa de empatía, nos ha servido para identificar en qué basamos nuestras acciones.

La propuesta de valor será la próxima herramienta para trabajar que nos permitirá identificar aquel aporte que hicimos desde las áreas Re-Humanas para atender o aliviar las necesidades recolectadas durante la confección del mapa de empatía.

Propuesta de valor A continuación, trabajaremos sobre la propuesta de valor que se ha desarrollado durante el periodo del previo al COVID-19 en distintas industrias tanto esenciales como no esenciales.

En empleos esenciales vinculados a la salud notamos en un principio un nivel de angustia e incertidumbres elevados por la falta de información frente a casos de COVID-19 en sus lugares laborales. Se acrecentaba de esta manera el radio pasillo generando mal ambiente, angustias y miedos entre los colaboradores de las organizaciones.

Como propuesta de valor frente a este sentir de las personas es que se crearon comités inter y multidisciplinarios que se reunían diariamente y, de manera semanal, se comunicaba un informe con las novedades y casos sobre COVID-19 de las personas que formaban parte de la organización.

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A su vez otra acción que se tomó fue capacitar a las personas en los usos de EPPs (elementos de protección personal) como tapabocas, lentes de protección, y protección facial.

Además, distintos especialistas de la salud se reunían con las áreas de la organización para poder evacuar dudas y bajar el nivel de incertidumbre de las personas, como así también brindar el espacio de contención y escucha activa sobre sus preocupaciones.

Por otro lado, también mencionamos la disponibilidad de psicólogos, psicopatologías, infectólogos y otros especialistas de la salud que se pusieron a disposición para poder conversar con las personas en cualquier momento que lo necesitaran.

En el caso de los rubros no esenciales notamos que la dinámica fue distinta, requiriendo sin velocidad de acción para poder aliviar las preocupaciones de las personas que forman parte de la organización.

Como puntos relevantes a mencionar dentro de la propuesta de valor se ha destacado la implementación de home office para todas las áreas que no requieren realizar su trabajo de manera presencial. En este sentido, la gran velocidad y el trabajo interáreas se maximiza llevando adelante la transformación, incluso en empresas que no contaban con este tipo de beneficios ni con la infraestructura para hacerlo.

Hacemos hincapié en el trabajo entre áreas, como por ejemplo talento y sistemas, para facilitar contra reloj la movilización de la operación diaria a los hogares de los colaboradores de manera segura. En algunos casos home office se implementó previo al anuncio oficial del confinamiento y en otros tras el mismo.

Estas acciones disminuyeron el radio pasillo, aliviaron las preocupaciones, informaron frente el miedo al contagio y posibilitaron gestionar la incertidumbre.

Adicionalmente estimularon la empatía y contención para con los colaboradores y sus contextos.

Como pudimos observar, la propuesta de valor demuestra la importancia de colocar a la persona en el centro para, en este caso, poder mejorar su bienestar físico, mental y emocional y poder acompasar, de la mejor manera, las demandas del negocio ante el contexto pre COVID-19.

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Service BluePrint

Los seres humanos somos seres relacionales, necesitamos conectarnos, socializar y vincularnos.

Organizamos reuniones, almuerzos, juegos, juntadas, viajes. En cada caso preparamos salas, menues, actividades, vuelos e itinerarios. Ahora bien…

Pensemos por un momento qué pasa cuando, de manera imprevista, hay cambio de planes; cuando la comida se quema; cuando cancelan un vuelo, o sencillamente, cuando llega una visita que no esperábamos.

A veces respondemos con naturalidad, otras nos cuestan esfuerzo, y otras tantas, simplemente, no sabemos cómo responder. Lo cierto es que en todos los casos se pone de manifiesto un denominador común, nuestra capacidad de adaptación.

Este ejemplo cotidiano es una mera analogía con el impacto que la llegada de COVID-19 pudo haber causado en nuestras vidas, en nuestros contextos laborales y también en nuestros vínculos.

El armado del Service BluePrint nos ha permitido identificar cómo las organizaciones y sus respectivas áreas han podido adaptar sus servicios, conexiones y vínculos según su coyuntura, velando por la seguridad de sus colaboradores y la sostenibilidad de los negocios.

Si bien durante este encuentro, donde hemos abordado el surgimiento de COVID19, se notó la segmentación de sectores esenciales y no esenciales; también se observó homogeneidad en prácticas ReHumanas llevadas adelante.

En esta etapa se evidencia que el servicio interno relevante ha sido la virtualización del trabajo poniendo en el centro a los colaboradores y garantizando su seguridad física, emocional y relacional.

Algunas empresas contaban con jornadas de trabajo remoto, de modo tal que el desafío resultaría escalarlas a toda la organización:

•

• •

Definición de áreas y puestos susceptibles al trabajo remoto: backups para puestos críticos, reducción y/o suspensión de jornadas.

Definición de protocolos de cuidado para tareas esenciales que debería presentarse a las oficinas y no esenciales.

Definición de entornos de trabajo virtuales: líneas de teléfonos, adecuación de servidores, canales de comunicación.

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•

• • •

Definición de pautas para el trabajo virtual eficiente y saludable: reuniones, canales de comunicación, información y consultas formales.

Definición de protocolo de acción ante contagios.

Disponibilización de herramientas de trabajo.

Definición de flexibilización de horario de trabajo.

El desafío, también, sería para las empresas que debutaban en el formato virtual, adicionando a los aspectos detallados la instrucción de trabajo remoto.

La comunicación y sincronización entre áreas y dentro de las mismas ha sido clave; mayormente entre aquellas ReHumanas, Sistemas y la línea de Dirección (C-Level).

• • • •

Canales de reuniones formales: Zoom, Google meet, Teams, Jitsi, otros.

Canales de comunicación formales: Mails.

Canales de información formales: web, intranet, carteleras virtuales y físicas (cuando correspondiera).

Canales de información/comunicación mixtos: Whatsapp, Slack, Discord, otros.

En este sentido las partes mencionadas han debido alinear el propósito organizacional, el objetivo particular, los canales y detalles de la prestación del servicio interno y las conexiones que transparentaron situaciones emergentes.

La descripción podría leerse e interpretarse fluida y sencilla. Sin embargo, la tensión, la incertidumbre y la premura son factores que han sabido afectar las relaciones entre las partes. Aquellas relaciones cimentadas en la confianza, transparencia y empatía han superado con resiliencia errores y conflictos manifiestos. Por el contrario, las relaciones que priorizaron el beneficio personal y el ego por sobre el servicio, la compasión y la cognición social tendieron a empeorar e incluso perjudicar el servicio y negocio.

En conclusión, como seres sociales esta etapa de virtualización obligada ha sido vivida como una oportunidad de evolución para algunas empresas y, para otras, aún sigue siendo una práctica a superar.

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Referencia

Métricas – Aportes En este apartado nos gustaría compartir qué aprendizaje nos llevamos de esta etapa, qué aportes pudimos hacer como área ReHumana, qué sentimos que les dejamos a los demás, qué de todo lo que surgió podríamos cuantificar, y llevarlo a una métrica.

En la etapa previa al COVID-19 donde, de un momento a otro tuvimos que adaptarnos a las nuevas normas de trabajo para evitar la propagación de esta enfermedad, gran parte de las decisiones que se tuvieron que tomar, estuvieron enfocadas en la salud de las personas, y en garantizar la continuidad de las actividades de la empresa en la medida que fuera posible.

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Infografía Creada por DA ReHumanos

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Se tomaron decisiones de manera rápida y las áreas ReHumanas tomaron un rol muy importante ya que se convirtieron en los principales comunicadores y organizadores de este escenario repentino.

A continuación, les compartimos algunas métricas que hemos elaborado para este periodo:

• • •

• • • •

Experiencia del colaborador realizando sus tareas desde su hogar.

Experiencia en cuanto a herramientas nuevas que se implementaron dado la experiencia de home office.

Frecuencia en la que está en contacto con su equipo (para corroborar que sigan en contacto y no cortar con la cotidianeidad de verse y hablar).

Conocer si la toma de decisiones y la resolución de problemas se ven afectados por la nueva modalidad de trabajo.

Puntos que destacan de trabajar desde su casa.

Inconvenientes que notan al trabajar desde su casa.

Saber cómo se sienten frente a la situación de la pandemia. Con opciones por ejemplo de extremadamente preocupado, muy preocupado, preocupado, bien, estoy tranquil@.

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CAPÍTULO II EL DURANTE COVID19

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Introducción Sumergidos en esta nueva modalidad de vida y de realizar las actividades laborales adaptadas al COVID-19, en este capítulo, vamos a contar además de las emociones que fueron cambiando y surgiendo, las acciones planteadas por empresas de acuerdo a su rubro.

Por un lado, las empresas esenciales que se amoldaron para poder seguir brindando sus actividades a la comunidad, rompiendo sus estructuras rígidas y, por otro lado, empresas que pudieron adaptarse a trabajar de manera 100% remota.

Lo que veremos es que ambas pusieron a las personas en el centro de la escena y la comunicación como medio de cercanía y claridad para con los colaboradores, transmitiendo las medidas de prevención y dando los elementos de protección personal de ser el caso.

Valores Como mencionamos en el capítulo anterior, utilizamos el modelo “Triaxial de Valores” para identificar el sentir de las personas en el “durante COVID-19” ya que creemos que es importante reconocer a aquellos que tomaron fuerza en cada etapa, para entender los comportamientos de los equipos y el liderazgo.

El mismo quedó de la siguiente forma: •

Valores Ético-Sociales: servicio, cooperación, apoyo, responsabilidad, compromiso.

Lo cual concuerda con las nuevas visiones de liderazgo que fomentan un trabajo colaborativo en entornos donde prima el trabajo en equipo en pos de obtener objetivos en común.

•

Valores Emocionales: creatividad, innovación, paciencia, mente abierta, iniciativa.

Debido a que el virus evidenció con mayor claridad que nos encontramos en entornos VICA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), las personas necesitamos tener la capacidad de desaprender tanto conocimientos como comportamientos, para generar nuevas soluciones acordes al actual mundo cambiante.

•

Valores Económico-Pragmáticos: organización, comunicación, perseverancia.

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Estos tres pilares son fundamentales a la hora de querer lograr resultados efectivos en plazos cortos, con el fin de obtener feedback constante buscando así una mejora continua.

En este modelo codefinido, puede verse reflejado cómo la cultura organizacional se centró en el acompañamiento y bienestar integral de los colaboradores, para propiciar la autogestión del trabajo, l confianza y la colaboración por sobre el control y la rigidez con el fin de seguir contribuyendo en el negocio y en el nuevo comportamiento de los clientes/usuarios.

Un ejemplo que pone en evidencia lo antes mencionado fue las distintas formas en que se encaró el trabajo remoto. Esto implicó un desafío al modelo de liderazgo hasta ese momento vigente. Fue en este punto donde el área ReHumana tomó el protagonismo inspirando y motivando el cambio de mindset cultural de la organización, que se vio reflejado en acciones simples para fortalecer los vínculos entre las personas, naturalizar y aprender del error, frenar para repensar prioridades y darle mayor importancia a la distribución del tiempo, apoyándose en la tecnología como aliada.

Mapa de empatía En este encuentro al igual que los anteriores han participado personas de servicios esenciales como no esenciales, brindando de esta manera distintas miradas de acuerdo al sentir, a la escucha, la observación, lo que se dijo y se hizo en el periodo correspondiente al durante el COVID-19.

Podemos decir que durante este período y de acuerdo al tipo de organización, los sentimientos han sido distintos en algunos aspectos, encontramos personas que se han sentido acompañadas y contenidas ya desde el momento previo de la cuarentena, y continuaron con ese lineamiento de acompañamiento y contención con los equipos.

Esta cercanía se siente tanto en el personal que realiza tareas en formato home office como también en aquellos que trabajan de manera presencial, dado que su trabajo lo requiere, como por ejemplo en médicos y enfermeros que trabajan en el rubro sanidad, como así también repositores, cajeros, operarios de logística, y choferes, entre otras posiciones que trabajan en el rubro de retail, más precisamente en supermercados.

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Por otro lado, y en contracara del acompañamiento y contención de las personas, encontramos en algunos casos la dificultad de romper con estructuras que por años o siglos se desempeñan con formatos rígidos. Si bien observamos la agilidad en responder a las necesidades que impuso la pandemia, notamos la escasa flexibilidad y adaptabilidad en continuar con este tipo de formatos en el mediano o largo plazo, lo que genera impotencia o desgano y la necesidad constante de demostrar que la calidad de las tareas no se ven afectados por las nuevas modalidades de trabajo a distancia.

En las empresas que han roto sus estructuras normadas se escucha el agradecimiento por este acompañamiento a todas las personas de la organización, se oye también la sorpresa de la inmediatez, y de colocar a la persona en el centro para que pueda llevar a cabo sus tareas en un entorno seguro y contenido.

Cabe mencionar también que empresas por ejemplo del sector de Tecnología que ya cuentan con un mindset de cultura digital, lo cual el trabajo a distancia no ha sido una particularidad para el desarrollo de las tareas, pero si para el bienestar emocional con lo cual en este tipo de rubros se llevan acciones de acompañamiento virtual con profesionales de la salud, desafíos para poder divertirse y generar encuentros de charlas para poder sentirse más acompañados y escuchados.

En la mayor parte de los casos podemos observar un gran foco en la comunicación permanente brindando información a los equipos para que se encuentren al tanto de novedades relacionadas al COVID-19 como por ejemplo personal afectado, acciones de aislación preventiva y situaciones sobre cada una de las personas, como así también medidas de prevención, utilización de elementos de protección personal.

Si bien alguna de estas informaciones no estaba relacionada de manera directa con el trabajo de uno, les servía para observar cómo a nivel organizacional la empresa se estaba ocupando del bienestar de todas las personas, y eso a su vez en conjunto con otras acciones, genera un sentido de pertenencia para las personas que trabajan en ella.

“Rescato la capacidad de experimentar sobre la marcha y ser lo más sencillos posibles al momento de accionar” … es una de las tantas frases que se han comentado en los encuentros que denota la inmediatez en el cuidado y la proximidad con la gente que se desempeña en la organización.

Creemos que lo que se escucha, se observa y se dice tiene una gran concordancia en aquellas empresas que han roto con sus estructuras clásicas y se visualizan en esta nueva era digital. En este tipo de empresas se puede escuchar acompañamiento, se puede observar aprendizajes, y un hacer en pos de continuar mejorando las relaciones, las herramientas y el bienestar de las personas que forman parte de estas organizaciones.

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Por otro lado, en aquellas empresas en las cuales las normas y los procedimientos se flexibilizaron en un principio para responder a la situación del COVID-19 pero continúan con la misma línea de rigidez, escuchamos cierta impotencia, observamos cierre de posibilidades de creatividad, menor empatía, y lo que se dice y se hace es generar espacios de un querer demostrar por parte de las personas que estas nuevas formas de trabajar son positivas y que no afectan en la productividad. En este sentido se generan presiones sobre los individuos al intentar demostrar y querer romper con este tipo de estructuras, que, al contrario de lo anteriormente expuesto, no genera un sentido de pertenencia y genera desgaste, dado que este tipo de acciones no colocan a la persona en el centro para lograr su bienestar.

Propuesta de valor ¿Qué hicimos durante el aislamiento social preventivo y obligatorio por el COVID-19 para atender las necesidades que surgieron durante esta etapa? ¿Cuál fue nuestro rol desde las áreas Re-Humanas? ¿Cómo atendimos la necesidad de preservar la salud de nuestros colaboradores?

En empresas de servicios esenciales como retail (supermercados e hipermercados), se ha considerado la modalidad de teletrabajo, modalidad que no era habitual y que en cuestión de semanas se pudo llevar adelante, con lo cual, el cambio abrupto de escenario tuvo sus dificultades durante el primer mes, pero pudo comenzar a fluir a medida que avanzó el tiempo. El personal de Sistemas colaboró arduamente en avanzar hacia esta modalidad.

En cuanto al personal presencial de esta industria, el servicio no se cortó en ningún momento, salvo en sucursales donde se reportaron casos positivos de COVID-19. Se reforzó la entrega de elementos de higiene y seguridad, y se tomaron medidas preventivas ante casos sospechosos de posible contagio. Además, se hizo una campaña muy formal de difusión de información preventiva y se tomaron medidas tempranas de desinfección y cartelería.

Ha sido muy útil contar con una herramienta de comunicación interna al estilo red social, para conocer cualquier novedad respecto al contexto y a las personas.

En este sentido, se rescata la sencillez para reinventarse en el corto plazo, desafiar burocracias y protocolos sostenidos en el tiempo. De alguna forma nos vimos obligados a romper esquemas que muchas veces neutralizan la capacidad de creatividad y aprendizaje.

En torno al teletrabajo planteamos una inquietud: está buenísimo trabajar desde casa, pero ¿cuándo voy a dejar de ver solamente una pantalla?

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En otra empresa del sector salud, con características de trabajo administrativas, se siente la falta de apertura para el cambio de mindset para adaptarse rápidamente al nuevo contexto. Si bien se siente una gran resistencia para buscar nuevas modalidades de trabajo como home office, desde el sector Re-Humano, en conjunto con otros sectores, se han generado equipos rotativos de trabajo y se generó un mix entre las modalidades tradicionales y las nuevas alternativas de trabajo. En este sentido hay una puja muy fuerte desde el área para ser cuidadosos con la salud de las personas y buscar la forma de trabajar desde casa.

Acá surge una reflexión: ¿cómo una empresa que se ocupa de cuidar la salud, no cuida la salud de sus propios colaboradores?

Contrariamente a esto, en una empresa de sistemas, ya estaba bien incorporada la modalidad de trabajo home office. Si bien el impacto a nivel laboral no varía, se comienza a sentir un impacto negativo a nivel emocional y psicológico entre los colaboradores por el aislamiento obligatorio. Desde el área Re-Humana crearon un grupo con actividades y desafíos para “sobrevivir al COVID-19”, generando un espacio de distracción y distensión para aliviar la angustia de las personas. Además, convocaron a profesionales de la salud que de manera voluntaria dieron charlas vía zoom para los colaboradores.

En una empresa de retail de indumentaria, con una estructura de decisión muy centralizada, debido al contexto, evaluaron la posibilidad de flexibilizar los procesos y decidieron realizar una consultoría para implementar procesos más ágiles.

En hotelería, surge la necesidad de romper con el liderazgo tradicional y evaluar nuevas modalidades de trabajo para los sectores administrativos. En esta empresa, parece ser que el home office llegó para quedarse. ¿Es necesario que los beneficios o las modalidades de trabajo sean las mismas para todo el universo de una empresa? ¿por qué no adaptarnos a las necesidades de cada perfil, de cada PERSONA? Surge en líneas generales un desafío que las áreas Re-Humanas han sabido tomar: romper con estructuras y replantearnos la posibilidad de implementar estrategias de trabajo adaptados a las nuevas necesidades de las personas. Y de este desafío surge una reflexión: de un contexto tan complejo como el que nos propone el COVID-19, surgieron grandes posibilidades.

Service BluePrint

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El aislamiento social, preventivo y obligatorio había sido oficialmente informado el 19 de marzo 2020; pero la cuarentena superaría los 15 días y la emocionalidad de las personas lo empezaría a sentir.

En menos de un mes los hogares se habían convertido en centros multifunción, siendo la residencia familiar, la oficina, la escuela, el centro deportivo y el espacio de esparcimiento.

El comportamiento social se concentraba en cumplir el confinamiento y emular los rituales creados en continentes, aplausos de agradecimiento al sector esencial, shows musicales en los balcones, juegos de luces en las medianeras de edificios, entre otros.

Y por supuesto, el tapabocas sería algo más que un elemento de protección, un accesorio exponenciador de la comunicación no verbal, las miradas.

Al son de esta descripción, las empresas continuaban la adaptación virtual sumando, a su propio ritmo, prácticas que favorezcan la seguridad de los colaboradores y la sostenibilidad del negocio.

COVID-19 ya no era un virus pasajero, sino que se había convertido en una crisis sanitaria mundial, en una de las pandemias más grandes de la historia.

Los efectos de la situación empezaban a notarse cada vez más tanto en la cantidad de contagios como en el contexto laboral, económico y social.

Así es como en esta etapa, el foco del servicio fue adecuar el contexto del trabajo con una visión holística, física, emocional, social y, también, económica.

Algunas industrias se vieron obligadas a disminuir y/o suspender jornadas laborales impactando en la retribución monetaria mensual, aun contando con el subsidio Gubernamental. Este “timonazo” dio lugar a que las áreas ReHumanas, Financieras y equipos de Liderazgo alinearan mensajes, reorganizaran las actividades y dispongan de prácticas de contención.

Paralelamente hubo industrias que florecieron al acomodar, con esfuerzo y creatividad, su operación de manera 100% virtual. En estos casos el área de sistemas, mantenimiento, finanzas, de gestión humana y equipos de liderazgo aunaron ideas y acciones para comprar computadoras y enviarlas, para acercar herramientas tales como monitores y sillas, para guiar en la adecuación de conexiones de internet y también para contener, asesorar y/o, simplemente, escuchar.

A pesar de la distancia física, que como mencionamos se hacía sentir, la cercanía virtual abría relaciones y, en algunos casos, las afianzaba. Festejos de cumpleaños, encuentros post jornada laboral, actividades de integración familiar, e incluso, exposiciones médicas y asistencia psicológica comenzaban a ser ejemplos de

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encuentros digitales. El intercambio de habilidades entre nativos digitales y generaciones anteriores daba fuerza a la diversidad e inclusión de miradas y aportes.

Las áreas y los sectores de negocios trataban de acomodarse; pero prontamente el decaimiento de ingresos también se haría sentir, apelando a la creatividad y a la solidaridad colectiva para cumplir con el pago de sueldos y compromisos económicos.

El contexto se iba decorando con emociones, relaciones y acciones variadas, ni tan rosas ni tan negras, simplemente como si fuera una pintura oscilante entre tonos claros y oscuros difusos que ponían en el centro la incertidumbre.

El confinamiento seguía siendo la única opción de cuidado social y la capacidad de adaptación el complemento de cara al sector empresarial poniendo a líderes y profesionales ReHumanos en la línea primaria de interacción con los colaboradores, y a las áreas de sistemas, mantenimiento y finanzas como soporte clave para la acción y toma de decisión.

Referencia

Métricas y aportes Como hicimos en el primer capítulo, en este apartado nos gustaría poder pensar en el rol de las áreas re-Humanas, pero esta vez, para la etapa presente, es decir durante el COVID-19.

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En este momento, pudimos observar que las acciones estuvieron principalmente enfocadas en las personas: en atender su salud, sus pesares, en alivianar la incertidumbre y en propiciar canales de comunicación más directos.

Si bien nos comienza a atravesar la incertidumbre acerca de cómo será la “new normal”, estamos trabajando sobre el presente y sobre las necesidades actuales de las personas dentro de las empresas. Cobra valor la atención sobre aspectos psicológicos y emocionales.

A continuación, te compartimos algunas métricas que hemos pensado para la instancia durante el COVID-19. Las mismas pueden variar de acuerdo al período en el cual se hayan implementado las acciones. Es importante que frente a las acciones que llevemos a cabo, podamos implementar rápidamente una encuesta de pulso para conocer la experiencia del colaborador respecto a ello, y de esta manera poder mejorar y generar cambios de manera ágil en el caso que lo requiera.

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Comunicación: ¿Qué información te gustaría recibir de la empresa en cuanto a COVID-19? ¿Cada cuánto te gustaría recibir las novedades de la empresa en relación a las medidas de COVID-19 y o de tus compañer@s?

Encuestas de satisfacción sobre charlas de psicólogos, infectólogos, profesionales de la salud para acompañar las dudas de los colaboradores.

Encuestas sobre participación en espacios abiertos en la que los colaboradores podían conversar sobre sus miedos/preocupaciones.

Encuestas sobre los juegos implementados para generar el team building durante el periodo de home office para generar momentos distendidos entre los equipos en esta época donde priman las preocupaciones o miedos.

Encuestas con palabras que sean emociones para que la gente seleccione la emoción que lo identifica, y así poder trabajar con ellos.

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CAPÍTULO III HACIA EL NEW NORMAL COVID19

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Introducción En este capítulo abordamos la situación desde una posición de New Normal.

La habitualidad que conocíamos ya no es la misma. Nos fuimos adaptando a diversos cambios, maneras de relacionarnos, de comunicarnos, de gestionar equipos y hacer liderazgo de manera virtual.

Vamos a estar contando algunas experiencias vividas, sentimientos que nos van surgiendo y algunos que continúan con nosotros desde el inicio de la pandemia. Como así también hablando de los valores que vienen apareciendo, las acciones que empezamos a tomar y las nuevas preocupaciones que se van sumando.

Es un camino que nos seguirá sorprendiendo y al cual iremos moldeándonos y reinventándonos para poder sobrellevarlo de la mejor manera.

Durante la lectura del presente y en los distintos momentos que hemos transitado en este tiempo, pudimos resignificar el valor que tiene el cuidado de las personas que se desempeñan en los equipos de trabajo, cuidando sus emociones, su motivación y, en consecuencia, la productividad. Primero siempre ellos.

Valores ¿A qué nos referimos con “Valores”? Según alguna definición del diccionario, los valores son aquellos principios, virtudes o cualidades que caracterizan a una persona, una acción u objeto que se consideran típicamente positivos o de gran importancia para un grupo social.

Al hacer una puesta en común sobre nuestras vivencias, experiencias y expectativas sobre esta etapa del COVID-19, la “new-normal”, hemos detectado aquellos valores que se han puesto en juego, tanto en nuestras conductas personales, en las conductas de los equipos, como en la cultura de la organización donde nos desempeñamos, pero especialmente en el comportamiento surgido desde las áreas Re-Humanas. ¿Cuál es la utilidad de detectar los valores que han atravesado nuestras acciones? la respuesta puede ser muy amplia, pero este equipo considera los siguientes aspectos: Los valores...

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definen cómo deseamos vivir y compartir, qué deseamos para los demás, cómo esperamos que los miembros de una organización se sientan debido a nuestras acciones. aplicados conscientemente en las acciones, tienen un efecto positivo sobre las personas. Nuestros comportamientos siempre dejan huella y qué mejor que hacerlo de forma positiva. sí son compartidos y bien recibidos por toda una organización, las acciones motivadas por los mismos tendrán impacto multiplicador.

Dicho esto, y luego de haber pasado por dos etapas en las cuales hemos analizado los resultados de los principios que se ponen en juego, podemos decir que para la “new-normal” se repiten en gran medida aquellos valores que hemos evidenciado, nos han brindado resultados alentadores, y que, como veremos más adelante, nos han ayudado a aliviar necesidades y preocupaciones.

Para detectar cuáles fueron los que más resonaron, nuevamente utilizamos el modelo Triaxial de Valores de Simon Dolan, pero en esta oportunidad, los detectamos mediante otras dinámicas y diálogo entre los miembros de este proyecto.

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Empatía: Surge como valor a considerar debido a la necesidad de comprender el miedo a enfermarse, y el miedo a morir ¿cuál serán nuestras acciones para aliviar ese temor?

Es necesario ponerse en el lugar de las personas y entender que el temor es válido, y que puede afectar el desempeño debido a que la necesidad económica de trabajar se encuentra atravesada por la amenaza existente de contagiarse de COVID-19.

En organizaciones de servicios de salud se está trabajando en brindar contención psicológica, ya que los profesionales de la medicina conviven con la enfermedad y con el temor de contagiar a sus familias.

En comercio, en cambio, se trabaja en acercar protocolos para impedir cualquier posible contacto con el virus durante el intercambio de prendas, además de proveer los elementos sanitizantes recomendados.

La idea es brindar fortaleza emocional y hacer sentir acompañados a los empleados.

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Innovación y agilidad: Surge la necesidad de adaptarse a las nuevas realidades y escenarios sociales. Estos cambios deben ir acompañados de una transformación del mindset, de enfocarnos en las necesidades de las personas que componen la organización y del ambiente, no solo en el negocio ¿qué podemos hacer desde las áreas Re-Humanas para colaborar en la innovación y la agilidad?

Por un lado, escuchar las necesidades de las personas producto de los escenarios al que nos enfrenta el COVID-19.

Por otro lado, “empujar hacia arriba”, expresar ante los c-levels o mesas de decisiones, que la atención y el foco en las personas son vitales para que nuestra empresa siga existiendo. Esta segunda parte, si bien es mucho más compleja porque no siempre quienes deciden están dispuestos a “cambiar el chip”, nos permite a las áreas Re-Humanas ser la fuente de cambio y plantear nuevos desafíos.

Si en comercio hemos evidenciado que las ventas pudieron seguir, adaptándonos a nuevas modalidades, o en áreas administrativas hemos demostrado que somos igual de productivos trabajando desde casa ¿Por qué seguirnos resistiéndonos a innovar?

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Comunicación: Esta competencia ha sido protagonista en las tres etapas analizadas.

La comunicación nos permite escuchar las necesidades de las personas y responder cuáles serán las acciones que llevaremos a cabo ante las mismas.

Nos permite generar cercanía entre los colaboradores y evitar la incertidumbre.

Además, genera transparencia y transmite tranquilidad.

La comunicación, que parece a veces tan obvia, nos ha servido como herramienta fundamental en las áreas Re-Humanas en este contexto de pandemia y aislamiento obligatorio: en muchos casos, se ha modificado, rediseñado y reforzado, para que cumpla con un fin más profundo que la mera comunicación de un mensaje.

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Mapa de empatía

¿Nueva normalidad, new normal, o sencillamente aceptación del presente incierto que nos entrena para el futuro? ¡Quién sabe! Porque el presente se pinta con tantas realidades como personas en el mismo.

Es un hecho que ha habido cambios y también que la importancia de las relaciones y emociones se presenta como un común denominador.

Los pensamiento y sentimientos se concentran en desarrollar la capacidad de adaptación y de hacer de la digitalización un medio que acerque a las personas y también exponenciar su condición de ser humanos.

Aún se escucha que la certidumbre y el control siguen siendo parte de los modelos de gestión, aunque, sí se observa flexibilización en las estrategias de negocios y estilos de liderazgo.

La versatilidad que demandan los modelos de trabajo híbridos (on site office y office home site) aumenta la atención personalizada y la necesidad de generar relaciones transparentes.

Cierto es que la virtualización ha sido bienvenida pero también que el contacto físico y la corporalidad son factores que afectan la dinámica de trabajo.

Aunque se oye el eco positivo que el análisis de datos aporta como instrumento predictivo, el futuro continúa siendo incierto y volátil.

Por necesidad o tendencia, las empresas y equipos comienzan a asimilar que las estructuras de trabajo colaborativas, abiertas y autogestionadas responden con mayor ductilidad y velocidad a los cambios e imprevistos. También que la confianza en la base para construir. Sin embargo, hay un largo camino por descubrir y recorrer. ¿Será que las personas habremos aceptado nuestra vulnerabilidad como especie integrante de un ecosistema? ¿Será que habremos aprendido a que la tecnología es una aliada y que ofrece la oportunidad a los humanos de exponenciar su condición de ser humanos?

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¿Será que, realmente, habremos abierto espacios para darle valor a la salud, a los vínculos y al impacto positivo que podemos lograr cuando actuamos desde el ser para hacer? ¡Sí! Hay un largo camino por descubrir y recorrer para afirmar que entramos en la nueva normalidad.

Propuesta de valor

En la propuesta de valor abordaremos las temáticas sobre qué acciones se hicieron, qué aportes de valores dieron y qué preocupaciones se aliviaron.

Visualizaremos las acciones de mejora que se han coconstruido a través de la experiencia durante todo el proceso de previo y durante COVID-19, centrándonos y colocando el foco en disminuir las preocupaciones de las personas.

Con respecto a las acciones que se han compartido podemos mencionar la implementación del trabajo remoto incluso en empresas que no contaban con esos beneficios y su posterior evaluación para su incorporación como políticas de las organizaciones.

Como parte de esta implementación del trabajo remoto, se llevó a cabo una comunicación y concientización de sólo visitar las oficinas en casos imprescindibles y realmente necesarios para no exponer a las personas.

Para aquellos empleados que vuelven a las oficinas, se implementaron protocolos de seguridad e higiene para el cuidado de su salud, no sólo relacionado a las recomendaciones de distanciamiento social, utilización de tapabocas, lavado frecuente de manos dentro de las oficinas, sino además se prepararon y comunicaron recomendaciones desde que los empleados salen de sus domicilios, hasta que llegan y qué acciones hacer dentro de sus casas posteriormente de culminar su día laboral.

Además, por ejemplo, se idearon equipos de trabajo quincenales para que, en caso de producirse un caso positivo, conocer qué personas han estado en contacto directo con la persona afectada y generar así acciones inmediatas de aislamiento de esas personas, y a su vez activar el otro equipo quincenal, pudiendo de esta forma cuidar a las personas y cuidar el negocio.

El objetivo de estas medidas mencionadas es el cuidado de la salud de las personas para que puedan sentirse seguras al momento de trabajar.

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Por otro lado, otras actividades que se han llevado a cabo es el trabajo interáreas, generando una mirada más amplia para observar a quienes se puede ayudar, poniendo en escena a aquellas gerencias que dada la situación del COVID-19 requieren de mayor volumen de trabajo. Esto permitió poder generar oportunidades de crecimiento a personas dentro de las empresas. Estas acciones estuvieron focalizadas en el negocio y a su vez en las personas que deseaban un cambio y pudieron sentirlo como una transformación positiva en sus nuevos roles. Estas transformaciones generaron a su vez seguridad en las personas, agradecimiento, alegría, motivación positiva y curiosidad por los nuevos horizontes que tendrán que recorrer.

El post COVID-19 nos lleva a generar nuevas formas de trabajo como por ejemplo la relación con nuestros clientes en este nuevo contexto, motivando la cercanía y la empatía para su atención, al mismo tiempo de producir confianza en él sobre las normativas tomadas por la organización, reflejando así que nos importa cuidar la salud de los empleados como así también la de ellos. Estas nuevas formas de atención al cliente están relacionadas a su vez en no perder de vista la salud de todas las personas que interactúan en todos los ámbitos.

Además del trabajo interáreas, notamos una mayor fluidez entre las organizaciones, permitiendo digitalizar procesos por ejemplo con proveedores, que a su vez conlleva la disminución de tiempos en las tareas de las personas.

Continuando con nuestra propuesta de valor, abordaremos qué aportes significaron para las personas y qué preocupaciones se han aliviado.

Los principales valores que notamos están relacionados al sentirse contenido, escuchado, cuidado, generando cercanía con las personas y fortaleciendo los canales de comunicación.

A través de los distintos medios tecnológicos, la distancia deja de ser una excusa para no poder estar cerca del otro y acompañarlo.

Otros de los temas que se han valorado es el aprendizaje, el compartir prácticas y enriquecerse en conjunto generando así impacto multiplicador en los equipos.

Con estas acciones que mencionamos pudieron verse la disminución de las preocupaciones tales como que los objetivos pueden cumplirse en contextos más simples, acelerando los procesos, sin afectar resultados o incluso mejorándolos, generando así nuevos beneficios a nivel organizacional y para las personas.

A través de colocar el foco en las personas y su salud, como por ejemplo la implementación de protocolos de seguridad e higiene, el trabajo mediante

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escuadrones o equipos de trabajo, se disminuyeron sus preocupaciones en los miedos sobre los contagios, y sobre la muerte. Esto a su vez nos lleva a la aceptación de esta nueva realidad, mirando hacia adelante y continuar mejorando.

Creemos importante centrarnos en las personas y su sentir, a través del fortalecimiento de sus emociones al regresar a sus trabajos. Consideramos que fortalecer sus emociones, mejorarán a su vez su productividad.

Por el contrario, no enfocarnos en su bienestar emocional relacionado al COVID-19 o temas que guardan relación con ello, como pueden ser económicos, generará una baja en la productividad de las organizaciones.

La prioridad será transformar sus preocupaciones y emociones negativas en sentimientos de seguridad, sintiéndose cuidados por la organización, a la vez que generará mayor confianza para la realización de sus tareas, y en los vínculos que tendrán que continuar con otras personas, ya sean compañeros de trabajo, clientes, proveedores.

Consideramos de todas formas que nos queda mucho por aprender para continuar mejorando la experiencia de los miembros de los equipos en las organizaciones, pero sin duda continuaremos aprendiendo y desaprendiendo lo que tenga que ser para poder seguir centrándonos en su bienestar y en nuestro bienestar estando en el área ReHumana.

Service BluePrint

A la hora de pensar el servicio brindado por las áreas ReHumanas en esta “New Normal”, estamos convencidas que la herramienta de Service BluePrint vino para quedarse.

Como hemos mencionado en capítulos anteriores, la misma nos permite de manera visual algo más que útil en esta nueva era: conceptualizar el proceso por el cual fluye el servicio brindado, haciendo foco en la orquestación de personas, puntos de contacto, procesos y tecnologías. Pudiendo así identificar puntos de mejora en la experiencia del usuario de manera integral no solo pensando en quien recibe el servicio, sino en todos aquellos que forman parte de esa cadena de valor.

Acostumbrados a lo incierto y adaptados al cambio, vivimos una new normal que está regida por fases y protocolos de salud según cada provincia. Esto llevó a las distintas industrias a repensar sus formas de hacer, partiendo de la premisa de que los comportamientos de las personas han cambiado.

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El área ReHumana logró adaptarse y estar mucho más cerca del negocio, pensando de una forma más estratégica a las personas, considerándose como un TODO. Los colaboradores de hoy son parte de una sociedad que vive una pandemia que despertó uno de los más grandes miedos de la humanidad, “la muerte”. En estas circunstancias no sólo tuvieron temor al contagio, sino también al perder sus trabajos y no sobrevivir con sus ingresos.

Uno de los nuevos servicios brindados es la atención psicológica inCompany. En una primera instancia se llevó la propuesta a los directores, demostrando cómo la productividad es afectada por esta incertidumbre emocional.

Luego, los profesionales de psicología hicieron un vuelco en su gestión, cambiando sus actividades hacia la contención de las personas.

Además, otras prácticas usadas en el acompañamiento integral fueron la suma de clases de yoga virtual, campañas de educación sobre cuidado personal enfocadas en el descanso psíquico, la buena alimentación y el ejercicio físico, entre otros.

Por otro lado, los procesos ya establecidos se modificaron para responder a la virtualidad y al distanciamiento social. Algunos ejemplos de esto son las entrevistas 100% virtuales, las capacitaciones dictadas por videoconferencias, las comunicaciones mediante grupos de Whatsapp, onboarding digitales y after office virtuales. Muchas de estas prácticas mencionadas, vinieron para quedarse.

Si bien aún no tenemos evidencia, creemos que el proceso de evaluación de desempeño será uno de los tópicos a replantearse, debido a que lo que se planificó al comienzo del año difiere de lo que hoy vivimos.

A pesar de que el tema de las organizaciones con entornos saludables no es algo novedoso, creemos que en estos momentos lo que se viene a hackear es la importancia del SER. Esto comprende que las personas nos movemos por propósitos de vida que van en concordancia con los valores individuales.

Sabiendo que, tanto las personas son parte del negocio, cómo el negocio de las personas, el desafío del área ReHumana consiste en acompañar a las organizaciones y sus colaboradores en ese difícil camino de conocerse, ayudando a comprender cuál es el propósito por el cual están juntos.

Métricas y Aportes

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Una vez más, utilizamos este espacio para reflexionar acerca de los aportes que las áreas Re-Humanas han podido, o podrán realizar durante la “new normal” está claro que el foco seguirá puesto en las personas y en preservar su salud tanto física como emocional.

La organización del trabajo dinámico, flexible y colaborativo, han sido de gran contribución para poder adaptarnos al nuevo escenario al que esta pandemia mundial nos ha enfrentado.

Las métricas para esta instancia se encuentran en construcción dado que varios rubros aún no han podido regresar a sus puestos laborales.

A continuación, te compartimos algunas que hemos pensado para este periodo: • • •

Experiencia en cuanto al uso de elementos de protección personal.

Encuestas sobre cursos dictados sobre prevención de COVID-19 en sus puestos de trabajo y en sus viajes a sus domicilios.

Encuestas para las personas que tuvieron que volver a trabajar a su puesto laboral para saber cómo fue su experiencia durante su primer día y explorar que se puede mejorar y saber cómo se sintió.

Como enunciamos al principio, las métricas que hemos pensado se encuentran en proceso de armado dado que aún muchas empresas no han podido iniciar sus actividades. De todas formas, lo que priorizaremos en las mencionadas es conocer la experiencia del colaborador para poder mejorarla y saber cómo se siente, fundamental para poder acompañarlos en esta nueva normalidad.

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HUELLAS contribuciรณn de Silvana Messina

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El día previo

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¿Quién hubiera dicho que el COVID-19 iba a llegar a la Argentina?

Será parte de la ingenuidad humana o quizás una negación, pero mientras el nuevo virus estaba cambiando las reglas del juego en el viejo continente y en Asia, la mayoría de nosotros seguíamos gestionando con absoluta normalidad.

Mirábamos las noticias en los medios y lo veíamos tan lejano...

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¿Quién hubiera pensado que nuestra planificación del 2020 iba a quedar obsoleta gracias a la incidencia de un factor ajeno a nuestros negocios?

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¿Quién hubiera pensado que nuestra manera de trabajar cambiaría radicalmente y aunque no nos gustase el trabajo remoto como política de gestión, sería la única manera de salir adelante y seguir funcionando?

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¿Quién hubiera pensado que el Estado prohibiría algunas actividades en el ejercicio de la industria, siendo un país democrático y con respeto de las libertades individuales y colectivas? ¿Acaso el COVID-19 es tan grave como para soslayar algunas garantías constitucionales dándole prioridad a un derecho no menos importante como es el de la salud y el bien común?

Claramente, la mayoría no entendía la magnitud y gravedad de lo que se avecinaba.

Estas y otras cientos de preguntas fueron las que nos empezamos a hacer a partir del 19 de marzo, día en que se inició la cuarentena en Argentina.

El COVID-19 será un punto de inflexión en la historia universal como otras tantas pandemias que existieron a lo largo de la historia. Pero cuando llega y te sorprende y no estás preparado para afrontarlo, se asoman un montón de emociones de todo tipo.

En ese entonces, las empresas funcionaban con absoluta normalidad, con los obstáculos y logros acostumbrados, con planificaciones y procesos de cambios controlados.

De un día para el otro tuvimos que cambiar la forma de gestionar. No había tiempo para redefinir objetivos, para repasar y rediseñar las planificaciones ni para documentar, era momento de actuar, momento de apagar un incendio que se había prendido casi sin aviso previo.

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Las primeras sensaciones vividas eran muchas: desconcierto, incertidumbre, preocupación, miedo a lo desconocido. ¿Cómo vamos a llevar a cabo nuestro trabajo en casa? En la mayoría de las empresas, muchos de los colaboradores no contaban con notebook ni celulares provistos por la empresa, pocos tenían implementadas herramientas tecnológicas acorde a las necesidades del homebase y de seguimiento de tareas/objetivos.

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¿Dónde teletrabajarán los empleados? ¿Cómo será la convivencia con sus familias, tendrán algún espacio adecuado para pasar el día de reuniones y con la concentración debida?

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¿Qué pasará con el normal funcionamiento de las actividades? ¡Qué hacemos con las personas que no pueden teletrabajar pero que no ejercen una actividad esencial, o sea, que no pueden operar! y que hacemos también con este virus? ¿qué pasará el día de mañana? ¿Qué pasará con las ventas?

Todo estaba confuso, pero lo que estaba claro es que había que actuar en lo inmediato.

Muchas veces dentro de las empresas existen barreras como la falta de comunicación entre áreas, líderes que no están cerca de sus equipos, la falta de delegación, falta de propósito en común. El COVID-19 nos mostró que a veces en la normalidad, no se le da la importancia debida y que son esenciales para la motivación y el bienestar, para afrontar cambios con éxito y para la mejor productividad y motivación de los colaboradores.

De la prueba y la simpleza, surgen cosas buenas

Al inicio de la cuarentena la mayoría de las empresas tuvieron que improvisar un plan B para seguir operando fuera de las oficinas y para quienes continuaban con la actividad de manera presencial, rediseñar de un día para el otro protocolo de trabajo y de seguridad e higiene adecuados, que aseguren el bienestar de los colaboradores y la continuidad del negocio.

Las áreas ReHumanas tenían por delante un gran desafío, pero era evidente que se necesitaba la inclusión de otras áreas de la empresa, de otras instituciones y proveedores con otros conocimientos para poner en marcha un plan exitoso.

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Lo que nos quedó como enseñanza en la primera ejecución de la “nueva normalidad”, es que había que tener la mente abierta y la escucha activa a todo nivel de la organización para encarar un proyecto de implementación inmediato.

Era necesario conversar con otros sectores para el armado de un protocolo de trabajo en la casa. Fue fundamental revisar los procesos de tecnología con Sistemas para el teletrabajo, para conocer nuevas herramientas de gestión y de comunicación fuera de la oficina. Era necesario el apoyo de Marketing para mejorar las comunicaciones internas y la experiencia del cliente interno. También la ayuda de Legales, del área de Seguridad e Higiene, Medicina Laboral y Operaciones. En resumen, toda la compañía aportando para un mismo propósito inmediato.

Esa necesidad de cumplir con tiempos récord nos permitió adaptar una nueva forma de trabajar basada en la sencillez y la experimentación. ¡A prueba y error!, de eso se trataba.

Lo que aprendimos es que se podían utilizar herramientas que ya estaban al alcance sin necesidad de hacer enormes inversiones de dinero en tecnología y con implementaciones largas de trabajo. También aprendimos que se pueden flexibilizar y adaptar los procesos sin impactar considerablemente en la calidad de los resultados.

Asimismo, había que desaprender algunas normas internas actitudinales, tales como cumplimientos estrictos de horarios y extensos protocolos de trabajo para aprender nuevos códigos de convivencia y de funcionamiento “in house”.

En este proceso también aprendimos a encarar y solucionar los problemas con simpleza, tener una mirada más sencilla a la hora de enfrentar situaciones y focalizar en las necesidades puntuales de lo que había que resolver, era suficiente para lograr los resultados esperados en los tiempos requeridos.

Aprendimos a que se puede cambiar el funcionamiento sin necesidad que esté todo terminado. ¿Qué significa esto? que ante la prueba del home office masivo en las casas, se fue ajustando sobre la marcha todo lo necesario para que cada vez sea mejor la implementación de la metodología. Con el tiempo se acotó lo que faltaba para acrecentar la productividad.

En este tiempo, nos volvimos simples, implementamos acciones sin proyección real de resultados exitosos probando pequeñas actividades que finalmente fueron teniendo éxito.

La adversidad interna Al inicio de la pandemia se pudieron observar emociones de todo tipo y con impronta negativa. La incertidumbre de la potencial pérdida de trabajo, la ansiedad aparejada

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por la nueva manera de gestionar remotamente, el cambio radical de rutina que muchos hemos experimentado, y sobre todo el temor a enfermarse y quizás a morir, impactaron en las personas que conforman las empresas. Algunos estaban paralizados, otros desconcertados, otros esperando directivas. El panorama era complicado, no había dudas que las áreas ReHumanas y los líderes tenían que actuar.

Era el momento de trabajar en las emociones para convertirlas en pensamientos positivos o al menos, dar un marco de tranquilidad y certeza a los momentos vividos.

El peor enemigo de la proactividad es el interior de cada uno de nosotros. Cuando tenemos pensamientos negativos nuestro accionar se paraliza ante lo desconocido, por eso era tan importante lograr la cercanía a los equipos, comunicar con transparencia, contarles que no importaba cumplir horarios, o que uno de sus hijos salga en el video durante una videoconferencia, y, sobre todo, escucharlos.

Se comenzó a trabajar con los líderes para ayudarlos en la difícil tarea de contener a las personas de su equipo. También, se trabajó en mejorar las comunicaciones institucionales haciéndolas más periódicas y más humanas, sin dejar que los silencios se ocupen de preocupaciones y miedos y además para que las personas sientan cercanía pese a la distancia.

También fue importante el armado de reuniones de esparcimiento con los equipos para hablar de la familia, de las sensaciones que estaban transitando, o sea, generar un canal de escucha abierto para que los colaboradores puedan expresar aquellas cosas que querían compartir.

Trabajando juntos en lograr espacios más informales y a la vez más humanos, acercándonos al prójimo, logramos entre todos que el enemigo interno se vaya silenciando para poder sostener en el tiempo emociones más positivas que ayudaron a lograr una mayor convivencia con la nueva realidad de las empresas.

La colaboración y la confianza

Dejar de lado el asilo departamental fue de gran ayuda a la hora de lograr nuevas formas de trabajar y adecuación al contexto imperante.

Apartamos de lado los egoísmos para poder contribuir en conjunto con otros, compartir diferentes puntos de vista, otros saberes, dentro y fuera de la organización.

La posibilidad de escuchar el testimonio de un colega de otra empresa, muchas veces hasta de otro sector, inspiró a muchos para cambiar los protocolos de trabajo.

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Asistir a charlas gratuitas, en su mayoría de personas que generosamente han puesto su experiencia y conocimientos a disposición, también permitió reflexionar y cambiar algunos de los paradigmas en materia de gestión empresarial.

Ser más humanos y priorizar la solidaridad mutua nos hizo apartar sesgos competitivos.

Dentro de los límites de la empresa, fomentar la colaboración entre todos también hizo la diferencia con el propósito de poder llevar adelante de la mejor manera posible esta transición. Compartir ideas, ayudarnos con las nuevas aplicaciones de homebase, desarrollar nuevos negocios, acomodar los procesos a la nueva gestión.

Ese dicho que dos cabezas piensan más que una cobró un gran protagonismo en la era COVID-19.

También había que confiar para delegar. El COVID-19 limitó el escenario de estar todos juntos en la misma oficina. En la distancia y en lo remoto no quedaba otra que confiar en los miembros del equipo. La confianza permitió que las personas se tornen más responsables con las tareas encomendadas, pero también la posibilidad de generar relaciones más transparentes y de igual a igual. Para conectar con el otro tuvimos que mostrarnos más vulnerables, más humanos, mostrando nuestros miedos y limitaciones, y también dando lugar a la palabra de los miembros del equipo para afianzar el lazo y la seguridad entre todos.

Aquello que llamamos Empatía

Muchos hemos asistido a cursos de empatía y la fomentamos, sin embargo, cuando la vorágine de la rutina diaria nos devora, a veces nos olvidamos de ponernos en lugar de los otros, de escuchar las emociones del que tenemos al lado.

En este tiempo de tanta incertidumbre, ponerse los zapatos de los colaboradores hizo la diferencia. Estábamos ante una enorme paleta de emociones de todos los colores e intensidad como personas que integran las empresas. Pero la empatía empieza por casa, o sea, por lo que nos pasa a nosotros mismos. ¿Cómo podemos ser empáticos con el resto si no logramos ponernos en los zapatos propios? ¿Cómo ayudar a un trabajador esencial con miedo de ir a la empresa si no éramos capaces de ver nuestros propios temores?

Teníamos que hacer algo al respecto, ayudarnos entre nosotros a entender que las cosas habían cambiado, a que la disponibilidad de los trabajadores era diferente, nos unió positivamente para entendernos, contemplar distintas realidades, ser flexibles con nosotros y con el otro.

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La contemplación de las distintas realidades en los hogares de los trabajadores fue una fuente rica para la adaptación de la forma en que estábamos trabajando, pero también para saber en qué debíamos exigir y en qué otras debíamos dejar de lado entendiendo la realidad de todos los que hacen a la organización.

La mirada empática de los dueños, líderes y el área ReHumana, permitió aflorar otras posibilidades de trabajo que dieron a una mejor adaptación de los tiempos de cada colaborador hacia las tareas, con el menor impacto posible en la motivación y la productividad.

Encontrarse nuevamente con el propósito

Propósito en común...muchas veces en la rutina lo perdemos de vista. Perder el fin que nos une nos hace desestimar lo que llevamos dentro, cuando acordamos alguna vez trabajar en sintonía con otros para conseguir un mismo resultado.

En momentos de crisis como éste, resurgir el propósito colectivo, fomentarlo entre todos los miembros de la organización, ayuda a que las personas de la compañía no se olviden de para qué están trabajando.

En estos tiempos fue necesario reforzar el propósito de ser nosotros mismos en la empresa. Esa finalidad de ser responsables con nuestras tareas y con los desafíos encomendados con la delegación y la confianza transmitida.

Despertar el propósito de todos es despertar el propósito de la empresa.

Podemos traer el ejemplo del personal de la salud. Esos valientes que trabajan sin cesar con el compromiso de cuidar a las personas y ayudarlas a recuperarse. Quienes ante el miedo del COVID-19 tenían y tienen la obligación de dejar sus hogares y arriesgar sus vidas y la de sus familiares con la posibilidad de enfermarse.

En momentos de tanto miedo e incertidumbre cómo los que hemos vivido, era muy difícil no ser egoístas e interponer la vida personal ante lo colectivo. Por ello, además de la contención emocional, se hacía necesario trabajar en el propósito para lograr el mayor bienestar y motivación que aseguren una adecuada atención de los pacientes.

Lo que recordábamos como propósito no era el de atender adecuadamente a un paciente, sino que era necesario re-transmitir el por qué hacemos lo que hacemos: “asistimos personas enfermas, salvamos vidas, prevenimos y mejoramos la calidad de vida de la gente”.

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Recordar nuevamente por qué estamos haciendo lo que hacemos permitió que la mayoría de los colaboradores de la salud se encuentre y conecte nuevamente con la profesión y la misión que eligieron alguna vez y siguen eligiendo.

Hace un tiempo leí el libro “El hombre en busca de sentido” de Vicktor Frankl.

Recuerdo que me quedó resonando una frase “Ser hombre implica dirigirse hacia algo o alguien distinto de uno mismo, bien sea realizar un valor, alcanzar un sentido o encontrar a otro ser humano. Cuando más se olvida de sí mismo- al entregarse a una causa o a una persona amada- más humano se vuelve y más perfecciona sus capacidades.”

Haciendo un repaso de todas las vivencias que hemos tenido en este tiempo y seguimos teniendo, creo que lo que nos hizo volvernos más humanos y más efectivos con los otros fue precisamente esto de la autotrascendencia que describió Vicktor, al encontrarnos vulnerables frente a un factor externo muy difícil de controlar y al mostrarnos solidarios y serviciales tanto con uno mismo como con las personas que nos rodean. ¿Acaso la naturaleza nos hizo recordar cuál es nuestro propósito?

Yo creo que sí, más allá de la distancia social nos resignificamos como seres sociales que somos y ojalá que esta lección de vida, nos ayude en el futuro a ser mejores personas y a encontrar una mayor felicidad.

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AGRADECIMIENTO

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Si buscamos la definición de qué es un “hábito” encontraremos que es el resultado de repetir una acción frecuentemente de forma automática. Por esto mismo, en DaRehumano queremos fomentar que dar las gracias sea algo cotidiano, del día a día, como lo hemos ido realizando en cada uno de nuestros encuentros.

Siendo el cierre de esta iniciativa les damos un último agradecimiento a todas aquellas personas que fueron parte de este proceso tan enriquecedor y nos acompañaron en cada una de las actividades, aportando sus aprendizajes y dejando sus huellas. Así como también esperamos que haya sido una experiencia gratificante para cada uno de ustedes que nos acompañaron en la lectura de este e-Book.

Por último y no menor, a todas las integrantes de este equipo DaRehumano, gracias por el esfuerzo, compromiso y dedicación durante todo este proyecto.

Esperamos que el camino nos vuelva a cruzar...

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Equipo DA ReHumanos 16

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Debora Ramos, https://www.linkedin.com/in/d%C3%A9bora-florencia-ramos-5b169b64/ Devora Faia, https://www.linkedin.com/in/devora-faia-34b64033/ Diana Mazzuca, https://www.linkedin.com/in/dianamazzuca/ Aldana David, https://www.linkedin.com/in/aldana-nerea-david-58913223/ Alejandra Clavel, https://www.linkedin.com/in/alejandraclavel/ Proyecto DA ReHumanos, https://www.linkedin.com/company/67291307/admin/