Perfil del profesional de la información by Daniel Cruz

PENSANDO EL PERFIL DEL PROFESIONAL DE LA INFORMACIÓN COMO BASE PARA EL TRABAJO DE INTELIGENCIA EMPRESARIAL Jorge Rodríguez Bogle Costa Rica Ser modernos es encontrarnos en un entorno que nos promete aventuras, poder, alegría, conocimiento, transformación de nosotros y del mundo y que, al mismo tiempo, amenaza con destruir todo lo que tenemos, todo lo que sabemos, todo lo que somos. Marshall Berman “Todo lo sólido se desvanece en el aire”

El boom de la información, impulsado principalmente por el desarrollo de las nuevas tecnologías, ha dejado al descubierto las necesidades que siempre han sentido los seres humanos de conocer e informarse para compartir su quehacer, discernir, producir y aplicar de diferentes maneras el propio conocimiento, en espera de mejorar nuestra calidad de vida. En ese contexto, siempre han existido especialistas, que de una forma intuitiva o formados especialmente para eso, han llevado a cabo una labor de mediación entre el usuario y las fuentes de información: personas, redes, instituciones, informes financieros, libros, revistas, sistemas de información, tecnologías. La revolución de las nuevas tecnologías impone una nueva ola de cambio social y económico en el comportamiento de países, instituciones, individuos; y con ello, una nueva visión del trabajo de esos especialistas relacionados con los procesos infocomunicacionales. “Por esto, puede decirse que los profesionales de la información han evolucionado y deben seguir evolucionando1”. Esta evolución nos traslada según Davenport: del viejo modelo de biblioteca/personal de información, centrado en el proceso de tareas técnicas de almacenamiento y búsqueda para la preservación de la información al profesional del futuro que diferirá considerablemente de los bibliotecarios tradicionales o de los analistas de los sistemas de información. Estos nuevos profesionales de la información agregarán valor a ésta para los usuarios y llevarán a cabo tareas diferentes, tales como reducirla, proporcionarle contexto, mejorar el estilo y seleccionar el medio de presentación más adecuado.

La explosión de la información, elemento de cambio. No se pueden ignorar los desarrollos que se han logrado en otras partes, pero tampoco se puede descartar la ingeniosidad y creatividad propias. Enrique Ogliastri

Definitivamente, el consumo desmedido de las tecnologías de la información, ha estimulado a la sociedad a publicar y publicar; el resultado, una cantidad incalculable 1

Ponjuán Dante, Gloria. Gestión de información en las organizaciones. Principios, conceptos y aplicaciones (Chile: CECAPI, 1998), p.205

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de páginas web, revistas, libros, sistemas de información, plataformas de metabases de datos, producciones gráficas, multimedios. Sólo tratemos de imaginar la consulta en web de millones de páginas. Se calcula que los principales motores e índices de búsqueda en la red, reciben por día docenas de miles de peticiones de registro de sitios; claro que no todos aparecen con prontitud y no todas las empresas que manejan estos megasitios o portales, están en disposición de registrarlo todo. La moda del tema y las arquitecturas comerciales (e-commerce) principalmente, marcan muchas veces la pauta en lo que se registra con mayor prontitud. ¿Casualidad? No, las empresas dueñas de los portales que registran los sitios tienen bien identificado el comportamiento de sus clientes en relación con el cambio en los hábitos de consumo y se esfuerzan en complacer y estimular más este cambio. Pero no todo es negativo en este proceso. La transformación social y económica en torno al boom de la información ha permitido al mismo tiempo, propiciar en organizaciones y empresas nuevas dinámicas de trabajo. Cada día, más instituciones tienen claridad de que son entidades de información y que esta información “es el pegante que mantiene unida la estructura de todas las empresas”2 En esa misma línea, el pensamiento actual en teoría de dirección y organización hace énfasis en tres campos en los que la creación y el uso de la información desempeñan un papel estratégico para determinar la capacidad de una organización para crecer y adaptarse. En primer lugar, la organización utiliza la información para percibir cambios y desarrollos en su medio externo. El segundo campo de uso estratégico de la información es cuando las organizaciones crean, organizan y procesan información a fin de generar nuevo conocimiento a través del aprendizaje organizacional. El tercer campo de uso estratégico de la información es cuando las organizaciones buscan y evalúan información a fin de tomar decisiones importantes.3 Un ejemplo muy relevante de este tercer campo de uso estratégico de información es el que se conoce como el “modelo E de Ford”4. Este nuevo modelo empresarial no tiene mucho que ver con plantas y equipos; tiene que ver con nombres y con la consolidación de marcas y de relaciones con los clientes. Como parte de su incorporación a la nueva economía, Ford se ha propuesto vender cosas tangibles y comprar aquello que sólo existe en las mentes de los consumidores. Ahora bien, ¿cómo logra Ford esto? Mediante el aprovechamiento de Internet, que facilita estos cambios de dos maneras importantes: Desde la perspectiva B2B (Business to Business, o empresa a empresa), facilita la sustitución de una cadena de suministro externo por fabricación a cargo de la compañía. Desde la perspectiva B2C (Business to Consumer, o empresa a consumidor) facilita una interacción continua con los consumidores, lo cual posibilita múltiples maneras de incrementar el valor de marca, el objetivo de las recientes inversiones de capital de Ford.5 He aquí un ejemplo que permite comprender mejor la estrategia de Ford:

Evans, Phillip B y Wurster, Thomas. “¿Está en la onda de la nueva economía de la información?”. Harvard Business Review, set-oct, 1997. 3 Choo, Chun Wei. La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones (Oxford University Press, 1999) p. 2. 4 “El modelo e de Ford”, Forbes Global Business & Finance. 2000. 5 En Costa Rica la firma “Price Waterhouse & Coopers” está iniciando su servicio de consultoría para el diseño conceptual de servicios B2B y B2C.

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El primero de junio se estrenó en Estados Unidos una nueva película de Sylvester Stallone y en una emocionante escena de persecución, aparece el protagonista al volante de un Mustang amarillo. De repente, a los concesionarios de Ford de todo el país les comienzan a llover consultas sobre el llamativo convertible. En la sede de Dearborn, los ejecutivos se dan cuenta de que ese modelo va a ser sumamente exitoso. La manera antigua: 1. Ford programa una reunión del concejo de concesionarios para el mes siguiente, con el fin de conversar sobre este nuevo interés de los consumidores. 2. Julio. Los concesionarios viajan a Dearborn para asistir a reuniones de una semana de duración y confirman que este año el amarillo va a ser el color de moda de los autos. 3. El departamento de mercadeo de Ford programa grupos de enfoque en todo el país. 4. Agosto. Los grupos de enfoque dicen que les encantan los convertibles amarillos. 5. El departamento de mercadeo presenta sus resultados al comité ejecutivo y este toma la decisión de incrementar la producción de convertibles Mustang de color amarillo. 6. Agosto 15. El departamento de compras se entera de la decisión y llama a los proveedores de piezas de Mustang y pinturas. Les dice que la planta va a necesitar millones de galones adicionales de pintura amarilla en los meses que vienen. 7. El proveedor de pintura llama a sus propios proveedores de componentes en ese tono de amarillo y aumenta sus pedidos. 8. Septiembre. El proveedor de pintura finalmente obtiene más tintas y químicos y puede incrementar la producción de amarillo. 9. Los nuevos convertibles Mustang de color amarillo se terminan de ensamblar el siguiente trimestre, es decir tres meses después. 10. Los concesionarios reciben los automóviles el primero de diciembre, seis meses después del estreno de la película de Stallone.

A la manera web: 1. Una semana después del estreno de la película, a Ford le llueven consultas por la red DealerConnect sobre la disponibilidad de convertibles Mustang de color amarillo. También se reciben las consultas de Bolt.com e Ivillage.com. 2. El comité ejecutivo ordena aumentar la producción del automóvil. 3. Al día siguiente, el departamento de compras transmite la orden y todos los niveles de proveedores de Covisint la leen de inmediato y comienzan a aprovisionarse. 4. Los exitosos Mustang de color amarillo se comienzan a exhibir en los salones de automóviles el primero de septiembre.

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¿Qué personal es necesario para que la información desempeñe un papel estratégico? El gran secreto de la revolución de las computadoras estriba en que, en la actualidad, la gente es más importante que nunca para los sistemas de información, no menos. Thomas H. Davenport

No cabe duda que, de un modo u otro, hoy en día todos los profesionales están relacionados con el mundo de la información. Sin embargo, es nuestro interés profundizar en las características y la formación que deben tener aquellos cuya responsabilidad directa es el manejo de información. Es importante destacar que existe una tendencia a considerar como únicos profesionales en información a los informáticos, los analistas de sistemas, o a los bibliotecólogos, lo cual ofrece una visión muy limitada del amplio espectro de profesionales de información. Desde los digitadores hasta los llamados Gerentes de Inteligencia o Conocimiento, la industria de la información se ha visto nutrida con profesionales de las distintas disciplinas. Hoy en día es posible considerar al profesional de la información como un profesional “multidisciplinario”, que –desde su experiencia y conocimiento concretoparticipa del llamado mundo de la información. Ante la pregunta: ¿Qué recursos son necesarios para la inteligencia empresarial? Orozco responde: “personal preparado en gestión de información y en análisis de información, con conocimiento de temas de interés a la empresa; acceso a muy variadas fuentes de información, ya sean bases de datos u otras; tecnología de información para el procesamiento más rápido y eficiente; contacto con personas en el entorno informativo de la empresa, ya sea local, nacional o internacional y una clara noción de la gestión en función de los intereses de la organización." Más detalladamente, señala los conocimientos y técnicas que el profesional de la información debe manejar:      

selección, adquisición e intercambio de fuentes de información creación de bases de datos elaboración y aplicación de técnicas de búsqueda de información comunicación por computadora aspectos organizativos de las redes y su uso para compartir información técnicas gerenciales modernas

Además, indica qué se espera del profesional moderno de la información: interpretar las necesidades de los usuarios y satisfacerlas con los recursos a su alcance y con la optimización del uso de las nuevas tecnologías administrar los recursos a su disposición para la solución de los problemas de los usuarios entender la tecnología en su relación con los criterios de gestión de información, para la organización interna y para los servicios asumir su papel de pionero en los avances en ciencia y tecnología de la información

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Por su parte, R. O. Mason6 contextualiza el papel de los profesionales de la información señalando que: “los médicos poseen conocimientos especializados acerca del cuerpo humano y utilizan estos conocimientos para mejorar la salud. Los abogados poseen conocimientos especializados acerca de las leyes y sus instituciones, que se utilizan para aplicar la justicia. Los profesionales de la información poseen conocimientos especializados acerca del propio conocimiento y los utilizan para mejorar las tareas intelectuales de las personas...”

Agregar valor a la información: misión esencial de los profesionales La información son datos dotados de pertinencia y propósito Peter Drucker

Es esencial que el profesional otorgue sentido a la información que ofrece al usuario. Esta afirmación varía la concepción más tradicional en la que las bibliotecas, incluidas las corporativas, eran una suerte de bodega de conocimientos, que cumplía una función “pasiva” a la espera de que sus usuarios llegaran a buscar la información. De lo que se trata es de concebir al profesional de la información como un facilitador; un eslabón esencial en la cadena del conocimiento, el cual no sólo debe entregar la información requerida, sino que también debe ofrecerla a tiempo, en el formato adecuado y seguro de que será de verdadera utilidad para su usuario/cliente. Davenport ha puntualizado así el papel de los profesionales de la información en el contexto empresarial: “Sea cual sea el enfoque, su responsabilidad radica en ayudar a solucionar los problemas empresariales o abrir nuevas oportunidades mediante el uso eficaz de la información.” R.S. Wurman define la información como aquello que “reduce la incertidumbre”. Desde esa óptica, y siguiendo el modelo propuesto por Davenport en el cual dar significado a la información debe ser la meta principal del personal de apoyo, se presentan las características que determinan el valor de información en las organizaciones de negocios: 

Precisión

La información tiene que ser precisa para percibir su valor y usarla con confianza. Debe estar libre de errores de transcripción, recopilación o agregación. Pero, además, las fuentes utilizadas deben gozar de total confianza de parte de los usuarios (jefes de departamento, gerentes, directores), razón por la cual el profesional debe velar por su calidad y confiabilidad. 

Oportunidad

La definición de oportunidad es específica para cada situación, pudiendo variar dependiendo tanto de las características de las empresas como de la información de 6

Citado por Ponjuán en: Gestión de Información en las Organizaciones.

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que se trate. Sin embargo, como principio general destaca la importancia de responder ágilmente a los requerimientos de información. 

Accesibilidad

Si obtener la información resulta demasiado difícil o requiere mucho tiempo, tal vez no valga la pena el esfuerzo de usarla. Este acceso no se refiere solamente a la conectividad a una red (aspecto físico), sino también a la posibilidad de que el usuario consiga y pueda utilizar lo que necesita. Por eso, el profesional de la información debe tener presente criterios fundamentales para determinar qué información usan los gerentes. 

Atracción

La información, sin importar lo valiosa que resulte en otros sentidos, tiene que notarse para ser útil. El efecto que produce la información constituye una medición de cómo atrae al posible usuario a través de su formato, medio o presentación. Esto significa que los integrantes de un equipo eficaz de apoyo deben pensar en maneras inteligentes de “vender” la información conveniente al usuario indicado. 

Aplicabilidad

Cuando la información se usa directamente para solucionar un problema de negocios o respaldar una decisión de negocios, sin necesidad de reorganizarla demasiado o sin mayor análisis, es aplicable lo que la hace pertinente y valiosa al usuario. Para que el personal de apoyo mejore la aplicabilidad de la información, necesita concentrarse en facilitar la comunicación, la transmisión de la información “abstracta”, y en establecer una red de contactos que abarque toda la organización y su entorno externo. 

Singularidad

La singularidad marca la diferencia en el valor de cualquier elemento informativo. Es preciso conferir valor a la información creada a lo interno de la organización, de modo tal que le sea posible disponer de información “propia” que ninguna otra organización posea. Esto no se refiere únicamente a información “excepcional”, sino a toda aquella información que posee valor intrínseco para la empresa. Estas tareas se ven complementadas con cuatro elementos que, en definitiva, son los que realmente agregan valor a la información y que a la vez constituyen tareas que el personal debe llevar a cabo: a) Reducir información Los administradores de la información deben reducir de modo incesante lo que resulta obsoleto, irrelevante o impreciso de las fuentes y los medios fundamentales. Para hacerlo es preciso que conozcan el entorno de la empresa y los objetivos de su público. También es necesario que cuenten con facultades para actuar como editores de información. b) Agregar contexto a la información

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Dar contexto a la información constituye un método muy eficaz de aumentar tanto el interés del público como su tendencia a actuar con base en la información. Agregar contexto abarca, por lo general, detallar la fuente de información, la información comparativa disponible y la historia que rodea a esa información. Por supuesto, la mayoría de la información adquiere contexto a través de la comunicación personal o verbal, lo cual lo torna difícil de controlar. El comunicador de la información sólo crea una parte del contexto; el auditorio también aporta lo suyo, de ahí la importancia del entorno cultural externo o los antecedentes sociales del público que la interpreta.

c) Mejorar el estilo de la información Dependiendo de cómo se presenta, el estilo de la información se define por las palabras, expresiones faciales, énfasis, montaje y otras opciones de comunicación. También lo afecta el uso de figuras literarias, como las analogías y las metáforas. Mejorar el estilo de la información es una de las claves para hacerla valiosa. El estilo reviste suma importancia, porque un estilo inapropiado puede condenar la información más trascendental al cesto de la basura, o suscitar una respuesta emocional inconveniente. d) Selección del medio adecuado para la información Por supuesto, el estilo se relaciona estrechamente con el medio de presentación. En la actualidad, el personal de apoyo de la información dispone de una amplia gama de opciones para comunicarla: -

Exhibiciones o conferencias en vídeo Teleconferencias Presentaciones con base en acetatos o diapositivas Informes impresos Correo electrónico Comunicaciones personales Llamadas personales Faxes Correo tradicional: servicio interno o externo Multimedia

“Microempresas de Centroamérica” : El papel del recurso humano en la inteligencia empresarial

Las organizaciones de microempresarios de los países centroamericanos, identificaron como prioritario establecer un sistema de información y comunicación que les permitiera, no sólo agilizar y abaratar su estructura de funcionamiento regional, sino también tener acceso a información relevante, actualizada y fluida para su desarrollo gremial y empresarial. Con el apoyo de la Cooperación del Reino de los Países Bajos, y bajo la cobertura del Comité Coordinador de Empresarios de la Microempresa de la Región Central de América (COCEMI), las organizaciones de microempresarios impulsaron el desarrollo del Proyecto Regional de Información para el Desarrollo Microempresarial, el cual se ejecutó entre octubre de 1995 y marzo de 1999.

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El Proyecto puso énfasis en:7 

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Mantener un monitoreo del entorno ligado sólidamente a la estrategia competitiva de la microempresa , tomando en cuenta que ésta es radicalmente distinta a la gran empresa, no sólo por los recursos que están a su alcance, sino por las diferencias en la forma en que el contexto dentro del cual se desarrollan las afecta. Un funcionamiento más fluido y transparente, acompañado de la capacitación adecuada, de los mercados del conocimiento e información de tal forma que el microempresario conociera mejor el terreno dentro del cual debía llevar a cabo su negocio. Generar opciones de acceso al conocimiento para organizaciones o grupos de micro y pequeñas empresas que en conjunto pudieran tener acceso a la información y hasta lograr acuerdos con proveedores de información. Tomar constantemente en cuenta la opinión, inquietudes e intereses de los empresarios, fomentando así el desarrollo de su conciencia en el tema.

Para ello, desarrolló los siguientes servicios:8    

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resumen noticioso semanal de los principales eventos e informaciones a nivel centroamericano análisis de las tendencias del comportamiento de los indicadores económicos de cada país centroamericano “Cortos Económicos”: publicación con contenido analítico sobre algún tema de actualidad para el sector, preparado con lenguaje sencillo y enfoque específico para la microempresa. sitio web “Microempresas de Centroamérica” (http://www.microempresa.or.cr) , en el que se ofrecía: información sobre el COCEMI, incluyendo la agenda de sus actividades, el directorio de organizaciones, acceso a base de datos especializada en organizaciones de la sociedad civil, un directorio especializado de servicios turísticos y un centro de noticias. servicio de búsqueda y análisis de información a solicitud.

Se estableció un Centro de Gestión regional con sede en San José, Costa Rica, en el que un equipo interdisciplinario de profesionales en bibliotecología, economía, antropología, politología, administración de negocios e informática, tenía a su cargo la responsabilidad de captar, evaluar, validar y analizar la información que permitiera al COCEMI tomar mejores decisiones. Completaba el equipo un corresponsal en cada país (intermediarios de información) que, desde la oficina de la organización nacional afiliada al COCEMI, buscaba, seleccionaba, procesaba y remitía información al Centro de Gestión, a la vez que distribuía entre las organizaciones en su país y entre los empresarios, la información remitida desde el Centro.

Camacho, Kemly y otros. Sistematización de la experiencia del Proyecto Regional de Información para el Desarrollo Microempresarial. COCEMI, 1998 8 González, Milagro. “Estrategias de comunicación e información de apoyo al fortalecimiento del sector microempresarial ante la globalización”. Costa Rica, 1998.

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El Proyecto invirtió muy fuertemente en la capacitación, tanto del personal técnico de apoyo, como de los y las dirigentes gremiales, con la convicción de que eran los protagónicos del sistema y que sólo en la medida en que ambos tuvieran una visión compartida y el conocimiento necesario, éste sistema de información para la toma de decisiones podría funcionar exitosamente. Puesto que dicho éxito dependía de las personas y no de la tecnología, el Proyecto ofreció capacitación enfatizando en:    

Importancia de la información para la toma de decisiones Gestión de información Uso y aprovechamiento de herramientas y tecnología de comunicación e información El entorno político, económico y social de la microempresa en un contexto de economía globalizante

A pesar de que el componente de capacitación fue una actividad constante a lo largo de la implementación del Proyecto, y que en la misma participaron como expositores profesionales de amplia experiencia y reconocimiento que utilizaron métodos participativos novedosos, incorporar a la cultura organizacional del COCEMI y sus organizaciones afiliadas la información como valor esencial fue probablemente la mayor dificultad enfrentada.

Nuevo modelo de Davenport para el personal de apoyo a la información: elementos para una discusión “Noto que estoy envejeciendo; un síntoma inequívoco es el hecho de que no me interesan o sorprenden las novedades, acaso porque advierto que nada esencialmente nuevo hay en ellas y que no pasan de ser tímidas variaciones.” Jorge Luis Borges

Davenport propone que los profesionales de la información podrían adoptar el modelo de la industria televisiva en su trabajo con información. En ese sentido, afirma: “Una cadena televisiva enfrenta numerosos desafíos y lleva a cabo muchas funciones que los profesionales de la información deberían adoptar. El modelo de la televisión se centra en la orientación hacia la clientela y la innovación, y no se sustenta en gran medida en la tecnología. Los ejecutivos de la televisión, como los profesionales de la información, continuamente tienen que resolver interrogantes estratégicas y tácticas sobre información.” He aquí algunas de las razones por las que Davenport estima que el enfoque de la industria de la televisión hacía la información proporciona un modelo útil:

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Los ejecutivos de la televisión están obsesionados con el uso y los usuarios de la información. La industria de la televisión sobrevive exclusivamente con la respuesta a dos preguntas: ¿cuánta gente la ve? Y, de los que la ven, ¿qué importancia tiene el auditorio que represetan los anunciantes?

En materia de televisión, se trata de reunir un auditorio leal cuyas necesidades se satisfagan en sus canales. Los ejecutivos de la televisión deben centrarse en la información que sus clientes necesitan en realidad, no en lo que dicen que ellos mismos quieren o en lo que es bueno para ellos.

El contenido es fundamental en la televisión. En particular, es esencial la flexibilidad y variedad de la programación del canal televisivo, considerando que dicha variedad no está dada únicamente por nuevos programas, sino también por el “rescate” de algunos antiguos cuyo valor prevalece.

La industria de la televisión no ha permitido que la tecnología interfiera. Aún cuando emplea alta tecnología muy compleja, ésta no constituye el énfasis principal de los ejecutivos ni de los consumidores de la televisión. Lo que verdaderamente requiere novedad y “tecnología” es el enfoque actual en el contenido.

El negocio de la televisión presenta su información con eficacia. En televisión la información se presenta en paquetes (programas) fácilmente comprensibles, que duran un lapso esperado y que, por lo general, giran en torno de personajes y temas familiares. Los televidentes saben a qué atenerse con los distintos canales y obtienen lo que prevén.

La televisión se distribuye a través de múltiples medios. En la actualidad es posible recibir una estación televisiva por aire, a través de cable o de una antena parabólica que capta la señal de satélite. La meta de la industria es hacernos llegar su programación a través de todos los medios posibles.

Según Davenport las empresas continuarán necesitando bibliotecarios, administradores de bases de datos, administradores de redes locales y todos los demás profesionales considerados “tradicionales” que hoy dirigen la red de redes. Sin embargo, estima que cada vez más la gente se concentra en los problemas de información y contenido. En ese sentido, proyecta que en el futuro cercano se generalice la aplicación del modelo “televisivo”, que ya utilizan algunas empresas como en Equifax y Cooper & Librand.

En ese modelo, pueden identificarse nuevas funciones del personal de apoyo, tales como:

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Innovadores de la información Son proveedores de información que deben poseer “talento creativo”, para garantizar el uso eficaz de la información. Por ejemplo, estos innovadores pueden construir nuevas bases de datos que apoyen las ventas directas, o proporcionar una lista de sitios interesantes de Internet que presenten indicios de la situación financiera de los competidores. Editores de contenido Adaptan la información recopilada a las necesidades del auditorio que la usará. Se centran en dar significado de la información a través de su reducción, agregar contexto o cualquiera de las otras tareas nuevas del personal de apoyo. Los proveedores de la información que toman los datos sin procesar o la información y la convierten en programación interesante y pertinente para un auditorio específico, se están volviendo cada vez más necesarios para la rentabilidad de las compañías, Directores de contenido Estos administradores de la información crean, piden prestado o reorganizan el contenido en un terreno particular de la organización, ya sea de mercadotecnia, o de investigación y desarrollo. Tiene que convertir el “guión” en un producto que satisfaga a su público, dentro del presupuesto y el tiempo previsto. Productores de la información Estos ejecutivos trabajan con una parte específica de la empresa para comprender sus necesidades de información y satisfacerlas de un modo u otro. Son los encargados de “vender” el producto a alguien dentro de la organización. Director general de contenido Este ejecutivo supervisa el entorno completo de la información en una organización. Tiene la responsabilidad de asignar los recursos informativos entre los productores y los proyectos. Deben controlar no sólo la tecnología de la información sino también los contenidos de la información.

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Reflexiones finales

El profesional de inteligencia es una combinación del profesional de información descrito, con un conocedor del contexto empresarial, sus metas y objetivos. Puede tanto ser un abogado como ingeniero, economista, administrador de negocios, químico o médico. Es una persona que usa sus conocimientos básicos de su área de especialidad en relación directa con la esfera productiva o de servicios de su empresa y adquiere, además, los conocimientos de gestión de información y análisis. Sin embargo, no todas las empresas pueden tener ese personal. En esos casos, pueden acudir a organizaciones externas, como las consultorías, para recibir el apoyo necesario. Las consultorías aportan especialistas que pueden entender el entorno y el contexto empresarial en cuestión y enfrentar las tareas de gestión de información y de inteligencia. En otros casos, como en el del Proyecto Regional de Información para el Desarrollo Microempresarial, asociaciones gremiales de micro, pequeñas y medianas empresas, o varias compañías de un mismo sector, pueden unir esfuerzos para implementar un servicio de este tipo, logrando entre todas lo que una sola no podría hacer, como por ejemplo enfrentar la competencia externa. Cuando eso ocurre, no es necesario que cada empresa cuente con un especialista de inteligencia a tiempo completo en su planilla de personal asalariado, para la solución de un problema específico. Lo que sí es claro, es la importancia de contar –sea como personal de planta o contratado externamente por una empresa o por una asociación entre varias- con recurso humano especializado en la gestión de información y, muy especialmente, que posea la capacidad, cocimiento y experiencia necesarios para agregar valor a la información que requieren sus usuarios/clientes. Por otra parte, la comprensión y compromiso de los directivos de las organizaciones con una cultura de la información y la inteligencia, es un elemento clave para el éxito de un proceso de inteligencia empresarial. Esta interacción entre profesionales y directivos es esencial. Como lo señaló Thomas Davenport: “Mi tarea es conseguir que los ejecutivos cobren conciencia de lo que ya saben instintivamente. Sobre todo, quiero que hagan explícito este conocimiento, a fin de construir un entorno de información más competitivo, creativo y práctico para todos los interesados. Sólo entonces la “era de la información” y la “revolución de la información” significarán algo más que una moda que causa frustraciones.”

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Bibliografía

Camacho Jiménez, Kemly y otros. Sistematización de la experiencia del Proyecto Regional de Información para el Desarrollo Microempresarial. COCEMI, 1998. Choo, Chun Wei. La Organización Inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y crear decisiones. Oxford University Press, 1999. Davenport, Thomas H. Ecología de la Información. Por qué la tecnología no es suficiente para lograr el éxito en la era de la información. Oxford University Press, 1999. De los Reyes, David. “De la galaxia Gutenberg a las autopistas de la información”. Comunicación. Estudios venezolanos de comunicación. Nº 93, 1996 El modelo e de Ford. Forbes Global Business & Finance. 2000. Evans, Phillip B. y Wurster, Thomas S. “¿Está en la onda de la nueva economía de la información?”. Harvard Business Review. Sep-Oct. 1997. González Villalobos, Milagro. “Estrategias de comunicación e información de apoyo al fortalecimiento del sector microempresarial ante la globalización”. Costa Rica, 1998. Ogliastri, Enrique. “¿Falta ignorancia?”. Summa Internacional 43: Dic. 1997. Orozco Silva, Eduardo. “El consultor como profesional de información”. Ciencias de la Información 28 (3): Sep. 1997 Ponjuán Dante, Gloria. Gestión de Información en las Organizaciones. Principios, Conceptos y Aplicaciones. Chile: CECAPI, 1998.

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