Stakeholders

Page 1

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: рекомендації компаніям

BBK 65.050.2 К-54 Саприкіна М., Каба Д. Діалог зі стейкхолдерами: рекомендації компаніям – К.: ТОВ «Фарбований лист», 2011 – 475 с.

Публікація «Діалог зі стейкхолдерами: рекомендації компаніям», підготовлена в рамках Програми «Об’єднуймося заради реформ» (UNITER) за підтримки «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», має на меті, вперше в Україні, підвищити обізнаність серед українського суспільства про концепцію «залучення заінтересованих сторін» та надати конкретні поради і реальні практики компаній, які вже сьогодні прогресивно налагоджують діалог зі стейкхолдерами. Компанії, які брали участь в розробці гайду: «ДТЕК», «Ернст енд Янг», «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», life:), PZU, BAT. Читачі знайдуть інформацію про те, хто такий стейкхолдер (заінтересована сторона), як визначити і працювати зі стейкхолдерами, як створити план залучення стейкхолдерів, моніторити й оцінювати процеси залучення заінтересованих сторін. Дана публікація призначена для використання викладачами вищих навчальних закладів курсів «Корпоративна соціальна відповідальність», студентами, менеджерами з КСВ, директорами з PR, корпоративних комунікацій, маркетингу, керівниками неурядових організацій та ЗМІ, державними службовцям.

BBK 65.050.2

© Центр «Розвиток КСВ», 2011 Редагування: Communic Agency

Цю публікацію підготовлено Центром «Розвиток корпоративної соціальної відповідальності» за підтримки компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» в рамках проекту «Об’єднуємося заради реформ» (UNITER), що фінансується Агентством США з міжнародного розвитку (USAID) та здійснюється Pact в Україні Підготовка цієї публікації стала можливою завдяки щирій підтримці американського народу, наданій через Агентство США з міжнародного розвитку (USAID). та підтримці компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна». Зміст публікації є винятковою відповідальністю Центру «Розвиток КСВ» та необов’язково відображає точку зору компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», USAID, Pact або уряду США. Забороняється відтворення та використання будь-якої частини цієї публікації у будь-якому форматі, включаючи графічний, електронний, копіювання чи використання в будь-який інший спосіб без отримання дозволу Центру «Розвиток КСВ» і відповідного посилання на оригінальне джерело.

2

СТРУКТУРА Таблиця самооцінки компаній щодо рівня діалогу зі стейкхолдерами .......................................................... 8 1. Діалог зі стейкхолдерами як частина корпоративної культури .............................................................. 9 2. Бізнес-кейс для компаній ........................................................................... 10 3. Профіль, очікування та інтереси стейкхолдерів .................................. 16 4. Політика залучення стейкхолдерів .......................................................... 22 4.1. Залучення інвесторів ................................................................................ 26 4.2. Залучення працівників ............................................................................ 27 4.3. Залучення споживачів .............................................................................. 28 4.4. Залучення масмедіа ................................................................................... 31 4.5. Залучення громад ...................................................................................... 32 4.6. Залучення постачальників і партнерів ................................................ 33 5. Оцінка роботи зі стейкхолдерами ............................................................ 34

3

ВСТУП Діалог зі стейкхолдерами є важливою частиною діяльності компаній із корпоративної соціальної відповідальності. Провідні компанії це усвідомлюють, інші роблять це інтуїтивно, але більшість компаній ще не прийшли до розуміння такого діалогу. В Україні особливо ситуація потребує значного поліпшення: лише у деяких компаній розроблена карта стейкхолдерів, лише одиниці проводять діалоги зі стейкхолдерами, і ще жодна компанія не має Панелі стейкхолдерів. Але такий стан ми розглядаємо як «виклик» (challenge), і ця публікація покликана його вирішити. Центр «Розвиток КСВ» за підтримки компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» в рамках Проекту «Об’єднуймося заради реформ» (UNITER), що реалізується Pact та фінансується USAID, має честь представити керівництво «Діалог зі стейкхолдерами: рекомендації компаніям», підготовлене для різних організацій в Україні. Мета керівництва – підвищення обізнаності про саму концепцію «залучення заінтересованих сторін» та надання конкретних порад і реальних практик компаній, як налагоджують діалог зі стейкхолдерами. В Україні часто діалог зі стейкхолдерами проводиться ad hoc («для вирішення конкретного завдання»). Наприклад, одна українська компанія після виходу своєї реклами отримала звернення від неурядової організації щодо гендерної нечутливості реклами (жінку відобразили нижчою особою, ніж чоловіка, не надавши цьому значення). Після зустрічі із представниками громадськості було прийнято рішення призупинити рекламу та переробити її. Звичайно, це коштувало компанії грошей, але, безсумнівно, це могло коштувати репутації, якщо б реклама не була змінена. Але, якщо б компанія мала попередній діалог зі стейкхолдерами, цього можна було б уникнути. Ця публікація про те, як перейти від ad hoc-комунікації зі стейкхолдерами до стратегічного діалогу. Ви знайдете інформацію про те, хто такий стейкхолдер (заінтересована сторона), як визначити і працювати зі стейкхолдерами, як створити план залучення стейкхолдерів та моніторити й оцінювати процеси залучення заінтересованих сторін. Публікація є першою в Україні з цього питання, отже, ми будемо вдячні за Ваші коментарі та пропозиції, надіслані на hr@csr-ukraine.org. Ми маємо надію, що дане керівництво підвищить обізнаність із залучення стейкхолдерів в суспільстві та активізує практики впровадження діалогу із заінтересованими сторонами в компаніях України, що допоможе бізнесу і суспільству налагодити більш відкритий та чесний діалог. Саме це потрібно Україні. З повагою, Жако Булен, Директор «МЕТРО Кеш енд Кері Україна»

4

Марина Саприкіна, Голова Правління Центру «Розвиток корпоративної соціальної відповідлаьності»

ЯК РОЗРОБЛЯВСЯ ГАЙД «ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ Підготовка Публікації розпочалася в серпні 2010 року. За цей час зроблено таке: проведено дослідження серед компаній України щодо впровадження діалогу зі стейкхолдерами (серпень 2010 р.); підготовлено публікацію «Діалог зі стейкхолдерами» за результатами дослідження (вересень – жовтень 2010) та аналізу існуючих практик роботи зі стейкхолдерами міжнародних та українських компаній (доступна на сайті Центру «Розвиток КСВ»); публікацію «Діалог зі стейкхолдерами» представлено в рамках виставки соціальних та екологічних проектів компаній під час CSR Marketplace 19 листопада 2010; сформовано робочу групу (Лабораторію) з представників п’яти компаній України: ДТЕК, Ернст енд Янг, МЕТРО Кеш енд Кері Україна, life:), PZU, BAT; проведено 3 зустрічі Лабораторії (грудень 2010, березень 2011, серпень 2011), в яких брали участь члени робочої групи (до того ж, в одній із зустрічей брали участь представники двох інших організацій – PricewaterhouseCoopers та KPMG); підготовлено публікацію (гайд) «Діалог зі стейкхолдерами: рекомендації компаніям» (серпень – вересень 2011).

5

КОМЕНТАРІ УЧАСНИКІВ РОЗРОБКИ ГАЙДУ Суспільство стає дедалі вимогливішим щодо бізнесу, вимагаючи від нього не лише якісних продуктів чи послуг, привабливих цін та рештистандартних атрибутів, які мають значення для споживача чи клієнта, але йзагальної прозорості. Люди, що користуються нашими послугами чи обирають наші товари, хочуть розуміти, чому компанія приймає ті чи інші бізнесрішення, як вона ставиться до своїх співробітників, чи вона дбає про навколишнє середовищетам, де вона працює, чи вона сплачує податки, хто нею керує. Компанії, що розуміють потребу своїх аудиторій у відповідній інформації вступають у діалог з групами, думка яких має значення для подальшого розвитку бізнесу. І цей діалог дозволяє не лише підвищити рівень довіри до дій компанії, але й залучити важливих стейкхолдеров до своєї діяльності та змусити їх відчувати спільну відповідальність за те, якою є компанія, і якою вона прагне стати. Цей гайд –це лише перший крок для розуміння великої зміни у менталітеті бізнесу, який відбувається у всьому світі і дуже приємно, що до цього долучається й український ринок.

Надія Лубніна Начальник управління корпоративних комунікацій МЕТРО Кеш ендКері Україна

«ДТЕК» будує свій бізнес відповідно до кращих світових практик, дотримуючись концепції «сталого розвитку». Ми розуміємо, що майбутнє нашої компанії нерозривно пов’язано з майбутнім суспільства Україна. Ми прагнемо не лише якісно доносити інформацію про наш бізнес, але і вести двосторонній діалог з усіма стейкхолдерами. Нам дуже важливо знати їхню думку, оскільки спільними зусиллями ми доб’ємося значущих результаті. Вікторія ГРИБ, менеджер зі сталого розвитку компанії ДТЕК

Час такого посібника вже давно настав. Адже сьогодні, коли компанії знаходяться «під мікроскопом» громадськості, як ніколи назріла потреба у спланованій продуманій роботі з різними групами стейкхолдерів, думка яких значно впливає на репутацію компаній. Приємно визнавати, що сьогодні у менеджерів, відповідальних за комунікацію, є книга, яку сміливо можна назвати путівником у світ діалогу зі стейкхолдерами, яка у простій чіткій формі розповідає, як будувати та розвивати відносини з різними групами людей, дотичних до діяльності компанії. Великою перевагою книги також вважаю її практичність та ілюстративність, наповненість прикладами із життя різних за сферами діяльності компаній. Сьогодні, коли компанії стрімко розвиваються, потрібен підручник, що дає практичні навики, а не суху теорію. Ця книга – приклад саме такого підходу. Оксана РУДЮК, керівник PR-Департаменту life:)

6

Діалоги зі стейкхолдерами є невід’ємною частиною сталого розвитку компанії. Такі діалоги (в ідеалі, за участі незалежного фасилітатора) дають змогу краще зрозуміти очікування стейкхолдерів від діяльності компанії, а також визначити напрямки для майбутньої співпраці, адже багато суспільних проблем можна вирішити лише спільними зусиллями. Це також чудова нагода почути думку про себе, донести свою позицію та подискутувати з певних питань. Учасниками діалогів може бути широке коло стейкхолдерів, починаючи від власних працівників і бізнес-патрнерів – до органів влади, громадських організацій та споживачів, а теми можуть бути достатньо різноманітними. Головне – щоб вони були актуальними для всіх сторін у діалозі. Загалом, діалоги зі стейкхолдерами допомагають краще усвідомити систему координат, де працює компанія і як забезпечити її розвиток в майбутньому. Віталій ФЕДЬЧУК, менеджер із питань корпоративної репутації та комунікацій «Бритіш Американ Тобакко Україна»

На мій погляд, нині вимоги до соціально відповідальної діяльності організації – факт, яким не можна нехтувати. Значущість цього фактора зростає пропорційно масштабам корпорації та кількості ринків, де вона веде бізнес. Налагоджений діалог зі стейкхолдерами може стати джерелом конкурентоспроможності та сталого розвитку компанії. Іншими словами, він є зв’язуючою ланкою переходу до взаємозалежності бізнесу та місцевої громади, коли поєднуються інтереси. Наявність методичних порад та практичних прикладів, викладених в цьому гайді, сприятиме впровадженню принципів КСВ у систему стратегічного управління організацією.

Тетяна КОРОТКА, проект USAID

У сучасному світі відповідальна компанія не може існувати ізольовано від своїх стейкхолдерів. Саме в їхню сторону зміщується фокус при прийнятті рішень про випуск нового продукту («як його сприйме ринок?», «що скажуть споживачі?»), придбанні іншої компанії («а чи зможуть їхні співробітники влитися в нашу культуру?», «а чи приймуть наші люди нових працівників?») та інших аспектах розвитку бізнесу. Уже недостатньо просто лише брати до відома думки зацікавлених сторін. Доводиться залучати їх до процесів прийняття рішень. Саме тому випуск посібника із залучення стейкхолдерів і роботи з ними вважаю своєчасним. Це спільна робота компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» та Центру «Розвиток КСВ», в розробці якої брали участь багато інших компаній України, може стати корисним інструментом для українського бізнесу.

Віктор КОВАЛЕНКО, керівник практики послуг у галузі сталого розвитку «Ернст енд Янг Україна»

7

ТАБЛИЦЯ САМООЦІНКИ Оцініть рівень залучення стейкхолдерів у Вашій компаній Якщо Ви відповіли «НІ», то перейдіть до сторінки, де описані запропоновані заходи. Якщо Ви відповіли «ТАК», вітаємо: таку практику Ви вже впроваджуєте – розкажіть нам про неї – hr@csr-ukraine.org

ПИТАННЯ 1. Чи визначені стейкхолдери Вашої компанії? 2. Чи є діалог зі стейкхолдерами частиною корпоративної культури компанії? 3. Чи визначена контактна особа компанії, відповідальна за відносини зі стейкхолдерами? Чи забезпечуєте Ви доступ до інформації про компанію та її діяльність для стейкхолдерів? 4. Чи доступні дані відповідальної за відносини зі стейкхолдерами особи самим стейкхолдерам? 5. Чи створена матриця (мапа) стейкхолдерів у Вашій компанії: визначені основні проблеми, потреби, інтереси, побажання стейкхолдерів ? 6. Чи розроблена політика залучення стейкхолдерів? 7. Чи існують методи перевірки, що визначені Вами стейкхолдери, з якими Ви працюєте, репрезентують свою групу стейкхолдерів? 8. Чи розуміють стейкхолдери Вашої компанії, як відбувається процес прийняття рішень? 9. Чи залучаєте Ви стейкхолдерів (опитуючи їхні очікування й потреби) на стадії розробки проекту/ програми? 10. Чи документуєте Ви результати зустрічей стейкхолдерів і прийняті рішення? 11. Чи готуєте Ви план консультацій зі стейкхолдерами на основі потреб громади та стейкхолдерів? 12. Чи інформуєте Ви своїх стейкхолдерів про виконання КСВ програм? 13. Чи завжди Ви надаєте чесну й точну інформацію стейкхолдерам, чітко формулюючи питання, які можна обговорювати і які ні, із обґрунтуванням рішень компаній? 14. Чи існує механізм, за яким стейкхолдери можуть задавати питання, спрямовані на уточнення, та висловлювати своє несхвалення проекту й програми? 15 Чи визначили Ви період і терміни звітності для стейкхолдерів? Чи звітуєте Ви про внесок стейкхолдерів у своїх звітах? 16. Чи усвідомлюєте Ви, що в деяких випадках необхідно залучати всю громаду, а не окремі групи стейкхолдерів? 17. Чи маєте Ви різні форми залучення стейкхолдерів для різних груп стейкхолдерів? 18. Чи проводите Ви моніторинг та оцінку залучення стейкхолдерів? 19. Чи знаєте Ви, що кількість стейкхолдерів не є незмінною одиницею?

8

Так

Ні

Що робити, якщо відповідь «ні» Перейдіть до ст. 19 Перейти до ст.8 Визначити

Дати контакти на сайті Перейти до стор.20 Перейти до стор.24 Перейти до стор.19 Перейти до стор.14 Перейти до стор.13 Перейти до стор.28 Перейти до стор.28 Інформуйте Перейти стор.23

до

Перейти стор.14

до

Визначити Зверніть це увагу Перейдіть стор.29 Перейдіть стор.38 Перейдіть стор. 42

на на на до

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

1. ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ ЯК ЧАСТИНА КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ За дослідженнями KPMG 2005 року, більш ніж 40% нефінансових звітів мають окремий розділ про стейкхолдерів компанії. Згідно зі стандартом GRI, цей індикатор обов’язковий для розкриття в нефінансовому звіті компанії. Інший стандарт – АА1000 – радить готувати нефінансовий звіт на основі діалогу зі стейкхолдерами. Але діалог зі стейкхолдерами не можна проводити тільки для відповідності тому чи іншому критерію – він повинен стати частиною корпоративної культури. Компанія повинна розуміти взаємозв’язок між інтересами заінтересованих сторін, на яких впливають компанія та її активності, та очікуваннями суспільства. І важливо розуміти, що ці інтереси та очікування можуть бути різними. Інтереси співробітників як частини компанії в гарних умовах праці та високій зарплатні можуть відрізнятися від очікувань суспільства щодо створення робочих місць у відповідності із законодавством України. Дослідження кодексів управління 22 європейських компаній довело, що більшість кодексів зорієнтовані не лише на компанію, а й на інших стейкхолдерів (постачальники, партнери – як теперішні, так і майбутні). До того ж, виявлено 6 основних принципів діяльності кодексу корпоративного управління:      

права акціонерів; прозорість; право голосу; розрахунок винагород; організаційна структура; корпоративна соціальна відповідальність.

Отже, по-перше, основи діалогу зі стейкхолдерами повинні бути включені в кодекси корпоративного управління. По-друге, діалог зі стейкхолдерами також повинен бути невід’ємною частиною корпоративної соціальної відповідальності компаній, особливо при розробці нових проектів, проведенні аналізу та моніторингу програм. Ще одна сфера, де важливо використовувати діалог зі стейкхолдерами, – це підготовка, аналіз та аудит нефінансового звіту. У наступних розділах ми будемо говорити про діалог зі стейкхолдерами в аспекті корпоративної соціальної відповідальності та сталого розвитку.

9

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ. БІЗНЕС-КЕЙС ДЛЯ КОМПАНІЙ

2. ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ. БІЗНЕС-КЕЙС ДЛЯ КОМПАНІЙ 2.1. ЩО ТАКЕ ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ Діалог – це двосторонній обмін інформацією (розмова, спілкування) між двома людьми, людиною та організацією, двома організаціями у вигляді питань та відповідей. Поняття «діалог» стало дуже популярним у сфері менеджменту і часто використовується для опису колективних форм взаємодії і комунікації всередині компанії. Інколи діалог є частиною продуманої стратегії PR-кампанії. Все більше менеджерів заінтересовані в розвитку саме діалогу із стейкхолдерами, не в останню чергу завдяки розумінню своїх інтересів і бажанню уникнути ризиків, що можуть впливати на діяльність організації. Стейкхолдери (заінтересовані сторони, відповідно до нового стандарту із соціальної відповідальності ISO 26000) – це особа або група осіб, заінтересованих в будь-яких рішеннях або діяльності організації. Взаємодія із заінтересованими сторонами – діяльність, здійснювана компанією, щоб створити можливості для діалогу між компанією та однією або декількома заінтересованими сторонами з метою надання інформаційної основи для рішень компанії. Діалог зі стейкхолдерами означає залучення основних груп заінтересованих сторін до розвитку і впровадження політики компанії, він розглядається як інструмент сприяння ефективній комунікації між компанією, урядом, громадськими організаціями, науковцями та іншими групами суспільства. Компанія повинна інтегрувати залучення стейкхолдерів до всіх релевантних політик та процесів задля побудови стратегії розвитку компанії (бачення, місії, цінностей) та операційного управління. Діалог (залучення) зі стейкхолдерами можна представити у вигляді наступної діаграми: Діаграма 1. Залучення стейкхолдерів (AA 1000 SES)

ˋʽʺ˄? (ʿˀʰˋʰʻʤ)

ʯ̸̣̱̖̦̌​̦́ ̵̡̨̭̯̖̜̣̖̬̞̔̏ ˍʽ? (ʺʤˁˌ˃ʤʥ)

ˈ˃ʽ? (ˁ˃ʫʱʶˈʽʸʪʫˀʰ)

Опитування топ-менеджерів у рамках «барометру довіри» агенції «Еделман» у 2010 році довело: «Оскільки природа довіри змінилась, змінився і шлях, яким компанії повинні заробляти її. Компанії зобов’язані бути скрізь, залучаючи (проводячи діалоги – МС) все». 10

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

Таблиця 1. Питання Барометру довіри агенції «Еделман», 2010.

Як бачимо, тенденції залучення стейкхолдерів показують, що все більше генеральних директорів враховують думку різноманітних стейкхолдерів при прийнятті своїх рішень щодо діяльності компаній. Другий приклад доводить, що стейкхолдери і корпоративні відносини з ними чітко впливають на те, як сприйматимуть компанію і новини про неї суспільство. До того ж, сьогодні чимало компаній зазначають зростання кількості груп стейкхолдерів. Частково це пов’язано з тим, що компанії розширюють свої представництва і сфери діяльності, а частково — з бажанням різних груп стейкхолдерів збільшити свій вплив на саму компанію. Представники компанії Novozymes вважають: «Оскільки наша організація стає все більш глобальною, а структура – складною, ми визнаємо, що систематичний підхід до виявлення і реагування на проблеми наших заінтересованих сторін має важливе значення для нашого майбутнього успіху». Іноді стейкхолдери ініціюють діалог, але в більшості ситуацій ініціаторами такого діалогу виступають компанії. Чому? Бо представники компаній зрозуміли, що діяльність різних груп та організацій впливає на саму компанію. Деякі з цих впливів є негативними і можуть бути мінімізовані, тоді як інші, наприклад, внесок компанії у розвиток місцевої економіки, є бажаними. Діалог зі стейкхолдерами має два виміри, які нероздільні і часто використовуються альтернативно або разом. З одного боку діалог — спосіб комунікації зі специфічними правилами, навичками і техніками. З іншого боку діалог — процес, в якому дві або більше сторін намагаються побудувати тривалі стосунки, засновані на взаємній довірі. 2.2. МОЖЛИВОСТІ, ЩО ОТРИМУЄ КОМПАНІЯ Існує безліч можливостей, які отримує компанія від проведення діалогу зі стейкхолдерами, а саме: - побудова нових ефективних партнерств із метою об’єднання ресурсів (знань, людей, грошей, технологій) задля вирішення проблем і досягнення цілей, які не можуть бути досягнуті однією компанією; - краще управління ризиками та репутацією в компанії; - поліпшення продуктів та послуг, які відповідають очікуванням заінтересованих сторін, в першу чергу, споживачів; - покращення процесів прийняття рішень; 11

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ. БІЗНЕС-КЕЙС ДЛЯ КОМПАНІЙ

- сприяння розвитку довірчих і прозорих відносин із заінтересованими сторонами, що впливає на репутацію та прибутки компанії. Саме про ці переваги свідчать і відповіді компаній з приводу залучення й діалогу зі стейкхолдерами (відображено на корпоративних веб-сторінках). Приклад компанії ArcelorMittal (www.arcelormittal.com): Проведення діалогу зі стейкхолдерами є корисним для компанії, оскільки: • допомагає виявити потенційні проблеми на ранніх стадіях реалізації проектів і політик; • надає краще розуміння проблем і потреб громади; • дає можливість для активної участі компанії у виявленні і вирішенні проблем; • робить позитивний внесок у соціально-економічний розвиток регіону; • гарантує, що компанія вповні бере участь у формуванні власного майбутнього в рамках території діяльності компанії; • гарантує і зміцнює «ліцензію на діяльність» (право компанії існувати на цій території, без постійних протестів проти діяльності компанії з боку урядів, неурядових організацій – МС); • допомагає отримати визнання і підтримку нових проектів; • будує і захищає бренд і репутацію компанії. Приклад компанії Novozymes (www.novozymes.com) Наші заінтересовані сторони є невід’ємною частиною наших нинішніх та майбутніх успіхів. Як результат, ми маємо мапу нашу заінтересованих сторін та їхніх інтересів, що мають відношення до конкретних питань при ініціації нових проектів і заходів. Те, що ми дізнаємося від участі заінтересованих сторін є важливим внеском у нашу стратегію розвитку, тим самим ми гарантуємо, що наші майбутні заходи проводяться у відповідальній манері і що ключові інтереси стейкхолдерів прийняті до уваги. Це, в свою чергу, допомагає нам визначити напрями діяльності у нашій бізнес-одиниці і в географічних регіонах, і допомагає створенню формалізованих партнерських відносин з клієнтами, постачальниками, технологічними партнерами та НУО. Приклад компанії Rosy Blue (www.rosyblue.com) Взаємодія з численними заінтересованими сторонами є ключовим фактором зниження ризиків і розвитку інновацій. Наші заінтересовані сторони допомагають нам пріоритизувати ключові питання нашої діяльності і розвивати нашу корпоративну стратегію відповідальності. Ми дізнаємося багато чого з нашої взаємодії з заінтересованими сторонами. ДТЕК Ми прагнемо до продуктивного діалогу із заінтересованими сторонами нашої компанії, щоб краще розуміти інтереси, очікування та побоювання один одного, зміцнювати довіру до рішень Компанії, знижувати операційні ризики. 12

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

2.3. ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ЯКІСТЬ ДІАЛОГУ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ Основні чотири особливості, що можуть визначати результат діалогу: 1. Зобов’язання: потрібно надавати пріоритети і ресурси на вирішення ключового питання діалогу зі стейкхолдерами. Крім того, ключові особи компанії повинні бути залученими до планування діалогу зі стейкхолдерами і впровадження рішень, отриманих у результаті діалогу. 2. Потенціал: фізичні, організаційні й людські ресурси, доступні для проведення діалогу зі стейкхолдерами. Чим більше ресурсів, тим більший потенціал для проведення діалогу. Проте навіть організації з великим потенціалом не завжди бажають його використовувати. 3. Консенсус: передумова вдалого діалогу – наявність узгоджених цілей і загальних цінностей і консенсусу між учасниками діалогу і виконавцями рішень. 4. Усвідомлення: генеральні директори компанії повинні допомагати у впровадженні рішень діалогу ті їхнього інтегрування в організаційну систему. Компанія має усвідомлювати, яким чином виконувати рішення, прийняті під час діалогу зі стейкхолдерами.

2.4. ВИДИ ДІАЛОГУ Існують такі види діалогу (таблиця 2): Таблиця 2: Види діалогу

̨̛̦̔ ̦̌ ̨̛̦̔

̸̨̨̬̞̍ ̛̬̱̪̐

̡̬̱̣̞̐ ̨̛̭̯̣

̴̶̡̨̦̖̬̖̦̞̟

Діалог «Один на Один», у першу чергу, спрямований на встановлення довірчих стосунків зі стейкхолдерами. У «Робочих групах» діалог спрямовано на інформацію та знання. Мета проведення таких зустрічей — ознайомлення компанії з позицією різних груп стейкхолдерів щодо проблемної ситуації. Робочі групи надають компанії можливі варіанти виходу з проблемної ситуації. Ґрунтуючись на власному аналізі проблеми і на результатах проведення робочої групи, компанія може скласти детальний план подолання проблемної ситуації. «Круглі столи» зазвичай проводяться на рівні галузі, сектору або виробничого ланцюга. Мета проведення — розробка керівних принципів сталого розвитку, що можуть бути застосовані для компаній певної галузі, сектору чи виробничого ланцюга. 13

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ. БІЗНЕС-КЕЙС ДЛЯ КОМПАНІЙ

«Конференції зі стейкхолдерами» організовані компанією — важливий майданчик для діалогу. Незважаючи на те, що конференцію не можна назвати «справжнім» діалогом, оскільки активна взаємодія рідко відбувається під час формальних заходів, вона надає чимало можливостей для неформального обговорення проблемних питань. Багатосторонні конференції зі стейкхолдерами мають два напрями. Мета проведення таких заходів, як і проведення робочих груп, — обмін інформацією, проте їхня основна відмінність — відкритість. Завдяки проведенню конференції із заінтересованими сторонами компанії можуть привернути увагу громадськості і продемонструвати, що вони заінтересовані питаннями сталого розвитку і докладають зусиль для їхнього вирішення. Треті сторони До процесу побудови і організації діалогу зі стейкхолдерами компанія може залучати треті сторони. Найчастіше третьою стороною в цьому процесі може виступати партнерська громадська організація, оскільки громадські організації зазвичай мають вищий рівень довіри в суспільстві, що розглядає їх як більш компетентні в питаннях, які стосуються соціальних проблем і охорони довкілля. ВАЖЛИВО: провести попередні дослідження щодо існування груп з особливими інтересами і ставлення до них місцевої влади, щоб впевнитись, що посередницькі організації, такі як громадські організації, справді представляють громаду і підзвітні їй.

2.5. МЕТОДИ ПРОВЕДЕННЯ ДІАЛОГУ Існують такі методи проведення діалогу (таблиця 3): Таблиця 3: Методи проведення діалогу

ʿ̬̥̞́ ̸̱̭̯̬̞̞̚ ̨̌̍ ̴̨̯̖̣̖̦​̦̞ ̡̛̞̦̔̏̚

ʯ̸̱̭̯̬̞̞ ̌̚ ̸̱̭̯̞̌ ̨̯̬̖̯̟̽ ̨̨̛̭̯̬̦ (̶̥̖̞̞̔̌́)

ˇ̨̡̱̭Ͳ̛̬̱̪̐

ʶ̴̶̨̦̖̬̖̦̞̟

˃̸̛̖̥̯̦̞̌ ̛̭̖̥̞̦̬̌

ˀ̌̔̌ ̵̡̨̭̯̖̜̣̖̬̞̔̏

Прямі зустрічі або телефонні дзвінки: мають свої переваги, оскільки проводяться швидко, а представники компанії можуть встановити особистий контакт зі стейкхолдерами. Проте деякі групи стейкхолдерів можуть бути недовірливими, тому хоч за допомогою цього методу можна визначити погляди стейкхолдерів на певну проблему, він неефективний у розробці рішень, що потребують більш широкої підтримки. При залученні кількох організацій з різними поглядами на вирішення проблеми така форма діалогу може поставити компанію у скрутне становище, оскільки важко бути вирішити, якій групі стейкхолдерів потрібно давати відповідь у першу чергу. Тому прямі зустрічі краще використовувати на етапі підготовки до проведення діалогу. 14

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

Зустрічі за участі третьої сторони, наприклад, громадської організації (медіація): медіація є прямим діалогом за участі незалежної третьої сторони, мета якої – встановлення контактів, допомога в проведенні комунікації і дискусії. Третя сторона може зробити зустріч продуктивнішою. Використання цього методу проведення діалогу є найбільш доцільним у випадку існування конфлікту або непорозумінь між сторонами. Проте не зникають обмеження, що виникають при проведенні прямих зустрічей, оскільки медіація з її відносно вузькою спрямованістю може в результаті виключити з діалогу окремих осіб чи невеликі групи заінтересованих сторін. Фокус-групи: залучають невелику кількість людей, котрі обираються серед членів громади або групи стейкхолдерів і з ними проводиться опитування щодо їхніх турбот і поглядів на певні проблеми. Фокус-групи, як правило, мають консультативний характер, оскільки питання для обговорення та процес проведення визначається людьми, котрі не беруть участі у фокусгрупі. Однак, такий спосіб взаємодії зі стейкхолдерами дозволяє краще зрозуміти позицію громадськості стосовно певних питань і допомогти керівництву у виборі подальшої стратегії взаємодії зі стейкхолдерами. Приклад Barclays: фокус-групи + медіація. Британська фінансова компанія Barclay’s попросила незалежну консалтингову фірму провести фокус-групи зі стейкхолдерами задля перегляду стратегії корпоративної відповідальності компанії та системи звітності. Ключові зауваження та побажання фокус-групи були узагальнені в онлайновому документі, який Barclay’s опублікувала разом з відповідями на окремі питання і зобов’язаннями, узятими на себе з їхнього вирішення. Приклад UNILEVER Компанія Unilever проводить такі зустрічі зі стейкхолдерами для обговорення своїх звітів зі сталого розвитку, де фасилітаторами виступають поважні організації з розвитку корпоративної соціальної відповідальності. Це – частина зобов’язання компанії шукати зворотний зв’язок з урахуванням позицій заінтересованих сторін у всьому світі. Під час зустрічей розглядають такі елементи звіту як зміст, стиль викладення матеріалу, ключові показники ефективності (KPIs), стратегія комунікації звіту. До кожного з цих пунктів стейкхолдери виносять зауваження, а також наголошують на позитивних сторонах звіту. Конференції: надають чимало можливостей для неформального обговорення проблемних питань. За допомогою конференції із заінтересованими сторонами компанії можуть привернути увагу громадськості і продемонструвати, що вони заінтересовані питаннями сталого розвитку і докладають зусиль для їхнього вирішення. Такі методи проведення діалогу найчастіше використовується великими компаніями, котрі прагнуть зібрати одразу всі групи стейкхолдерів і обговорити з ними свою діяльність. Тематичні семінари: найефективніші за умови правильного проведення, стейкхолдери співпрацюють для визначення основних проблем і шляхів їхнього вирішення. Також, у семінарах беруть участь незалежні фасилітатори, котрі використовують різноманітні техніки для залучення учасників до роботи і вирішення проблем. Наприклад, фасилітатором тематичних діалогів зі стейкхолдерами компанії Nestle була організація AccountAbility, що розробляє стандарти роботи із заінтересованими сторонами. Проте проведення тематичних семінарів займає багато часу, потребує більших матеріальних витрат, а результати таких семінарів можуть бути непередбачуваними. Компанія Coca Cola проводить тематичні семінари і в країнах своєї присутності, причому ці семінари стосуються різних тем: у Греції – стосовно своєї нової програми з розвитку громади, в Росії та Угорщині – з повторного використання матеріалів. 15

ПРОФІЛЬ, ОЧІКУВАННЯ ТА ІНТЕРЕСИ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Створення Ради стейкхолдерів (Stakeholder Advisory Board): до Ради включають представників від кожної групи заінтересованих сторін (напр., керівники громадських організацій, голови профспілкових організацій, керівництво компаній-партнерів або постачальників). Вони повинні надавати компаніям свої зауваження щодо тематики та ключових питань звітів, підкреслюючи плюси звітів компанії. Співпраця компанії зі стейкхолдерами відбувається і за рахунок участі в різноманітних організаціях та бізнес-асоціаціях, спектр діяльності яких може бути різним. Зокрема, вони можуть працювати в сфері реклами, корпоративної соціальної відповідальності, різних галузей економіки.

3. ПРОФІЛЬ, ОЧІКУВАННЯ ТА ІНТЕРЕСИ СТЕЙКХОЛДЕРІВ 3.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ І ОЧІКУВАННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ За міжнародним стандартом соціальної відповідальності ISO 26000, «стейкхолдер» або заінтересована сторона – це особа або група осіб, яка має інтерес у будь-яких рішеннях або діях організації. Залучення стейкхолдерів – це діяльність щодо створення можливостей для діалогу між компанією та одним або кількома її стейкхолдерами з метою надання інформаційної бази для рішень компанії. Різні стейкхолдери мають як власні характеристики й очікування, так і потреби, яким компанія має відповідати. Таблиця 4. Характеристики, очікування й потреби стейкхолдерів. ʋ 1

ɋɬɟɣɤɯɨɥɞɟɪɢ ȼɥɚɫɧɢɤɢ ɬɚ ɚɤɰɿɨɧɟɪɢ

2

Ɇɟɧɟɞɠɟɪɢ

3

ɋɩɿɜɪɨɛɿɬɧɢɤɢ ɬɚ ʀɯɧɿ ɪɨɞɢɧɢ

16

ɏɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤɚ Ʉɿɥɶɤɿɫɬɶ ɜɥɚɫɧɢɤɿɜ ɬɚ ʀɯɧɹ ɪɨɥɶ ɡɚɥɟɠɢɬɶ ɜɿɞ ɪɨɡɦɿɪɭ ɤɨɦɩɚɧɿʀ. ɍ ɦɚɥɨɦɭ ɬɚ ɫɟɪɟɞɧɶɨɦɭ ɛɿɡɧɟɫɿ ɦɨɠɟ ɛɭɬɢ ɥɢɲɟ ɨɞɢɧ ɜɥɚɫɧɢɤ ɚɛɨ ɧɟɜɟɥɢɤɚ ɤɿɥɶɤɿɫɬɶ ɩɚɪɬɧɟɪɿɜ (ɩɚɪɬɧɟɪɫɬɜɨ). ɍ ɜɟɥɢɤɢɯ ɮɿɪɦɚɯ ɬɢɫɹɱɿ ɚɤɰɿɨɧɟɪɿɜ ɦɨɠɭɬɶ ɦɚɬɢ ɧɟɜɟɥɢɤɭ ɱɚɫɬɢɧɭ ɛɿɡɧɟɫɭ. Ɇɚɸɬɶ ɨɪɝɚɧɿɡɨɜɭɜɚɬɢ ɛɿɡɧɟɫ, ɩɪɢɣɦɚɬɢ ɪɿɲɟɧɧɹ, ɤɨɧɬɪɨɥɸɜɚɬɢ, ɛɭɬɢ ɩɿɞɡɜɿɬɧɢɦɢ ɜɥɚɫɧɢɤɭ. Ȼɿɡɧɟɫɭ ɩɨɬɪɿɛɟɧ ɩɟɪɫɨɧɚɥ ɞɥɹ ɡɞɿɣɫɧɟɧɧɹ ɫɜɨɽʀ ɞɿɹɥɶɧɨɫɬɿ. ɉɟɪɫɨɧɚɥ ɩɨɝɨɞɠɭɽɬɶɫɹ ɩɪɚɰɸɜɚɬɢ ɩɟɜɧɭ ɤɿɥɶɤɿɫɬɶ ɝɨɞɢɧ ɜ ɨɛɦɿɧ ɧɚ ɡɚɪɨɛɿɬɧɭ ɩɥɚɬɭ. Ɋɿɜɟɧɶ ɨɩɥɚɬɢ ɡɚɥɟɠɢɬɶ ɜɿɞ ɧɚɜɢɱɨɤ, ɤɜɚɥɿɮɿɤɚɰɿʀ, ɜɿɤɭ, ɦɿɫɰɟɡɧɚɯɨɞɠɟɧɧɹ, ɜɢɞɭ ɪɨɛɨɬɢ, ɝɚɥɭɡɿ ɬɚ ɿɧɲɢɯ ɮɚɤɬɨɪɿɜ.

Ɉɱɿɤɭɜɚɧɧɹ Ȼɚɠɚɸɬɶ ɨɬɪɢɦɭɜɚɬɢ ɩɪɢɛɭɬɨɤ ɜɿɞ ɛɿɡɧɟɫɭ, ɡɚɪɨɛɥɹɬɢ ɝɪɨɲɿ, ɨɱɿɤɭɸɬɶ ɝɚɪɧɢɯ ɞɢɜɿɞɟɧɞɿɜ ɬɚ ɡɛɿɥɶɲɟɧɧɹ ɜɚɪɬɨɫɬɿ ɚɤɰɿɣ.

ɉɨɬɪɟɛɢ Ɂɚɞɨɜɨɥɶɧɹ ɬɢ ɬɚ ɡɛɿɥɶɲɭɜɚɬ ɢ ɜɿɞɞɚɱɭ ɜɿɞ ɿɧɜɟɫɬɢɰɿɣ.

Ʉɚɪ’ɽɪɧɟ ɡɪɨɫɬɚɧɧɹ, ɩɿɞɜɢɳɟɧɧɹ ɡɚɪɩɥɚɬɢ, ɛɨɧɭɫɢ, ɞɨɞɚɬɤɨɜɿ ɩɿɥɶɝɢ. əɤɳɨ ɤɨɦɩɚɧɿɹ ɡɛɚɧɤɪɭɬɭɽ, ɜɨɧɢ ɜɬɪɚɬɹɬɶ ɫɜɨɸ ɪɨɛɨɬɭ. Ɂɚɞɥɹ ɭɫɩɿɯɭ ɤɨɦɩɚɧɿʀ ɧɟɨɛɯɿɞɧɨ ɝɚɪɚɧɬɭɜɚɬɢ: ɦɨɠɥɢɜɿɫɬɶ ɨɬɪɢɦɚɧɧɹ ɤɪɚɳɨʀ ɡɚɪɩɥɚɬɢ; ɲɚɧɫ ɧɚ ɩɪɨɫɭɜɚɧɧɹ; ɤɪɚɳɿ ɦɨɠɥɢɜɨɫɬɿ. Ɂɚɝɪɨɡɢ ɞɥɹ ɛɿɡɧɟɫɭ: ɜɟɥɢɤɚ ɿɦɨɜɿɪɧɿɫɬɶ ɜɬɪɚɬɢ ɪɨɛɨɬɢ; ɡɚɦɨɪɨɠɟɧɧɹ ɡɚɪɩɥɚɬɢ; ɿɦɨɜɿɪɧɿɫɬɶ ɫɤɨɪɨɱɟɧɧɹ ɡɚɪɩɥɚɬɢ.

ɋɬɚɬɭɫ, ɛɨɧɭɫɢ ɡɚ ɜɢɤɨɧɚɧɧɹ. ȼɢɫɨɤɿ ɡɚɪɩɥɚɬɢ, ɜɢɝɿɞɧɿ ɭɦɨɜɢ ɪɨɛɨɬɢ.

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

4

ɋɩɨɠɢɜɚɱɿ

5

ɉɨɫɬɚɱɚɥɶɧɢɤɢ

6

Ƚɪɨɦɚɞɚ

7

Ⱦɟɪɠɚɜɚ

8

Ƚɪɭɩɢ ɬɢɫɤɭ

9

Ƚɪɭɩɢ ɜɩɥɢɜɭ

ɋɩɨɠɢɜɚɱɿ ɤɭɩɭɸɬɶ ɬɨɜɚɪɢ ɿ ɩɨɫɥɭɝɢ, ɳɨ ɜɢɪɨɛɥɹɸɬɶ ɤɨɦɩɚɧɿʀ. ȼɨɧɢ ɦɨɠɭɬɶ ɛɭɬɢ ɹɤ ɮɿɡɢɱɧɢɦɢ, ɬɚɤ ɿ ɸɪɢɞɢɱɧɢɦɢ ɨɫɨɛɚɦɢ. Ʉɨɦɩɚɧɿʀ ɦɚɸɬɶ ɪɨɡɭɦɿɬɢ ɿ ɡɚɞɨɜɨɥɶɧɹɬɢ ɩɨɬɪɟɛɢ ɫɜɨʀɯ ɫɩɨɠɢɜɚɱɿɜ, ɿɧɚɤɲɟ ɜɨɧɢ ɧɟ ɡɦɨɠɭɬɶ ɨɬɪɢɦɚɬɢ ɩɪɢɛɭɬɨɤ.

ɋɩɨɠɢɜɚɱɿ ɡɚɿɧɬɟɪɟɫɨɜɚɧɿ ɭ ɛɭɞɶ-ɹɤɿɣ ɤɨɦɩɚɧɿʀ, ɩɨɫɥɭɝɚɦɢ ɱɢ ɬɨɜɚɪɚɦɢ ɹɤɨʀ ɜɨɧɢ ɤɨɪɢɫɬɭɸɬɶɫɹ.

Ʉɨɦɩɚɧɿʀ ɨɬɪɢɦɭɸɬɶ ɧɟɨɛɯɿɞɧɿ ɪɟɫɭɪɫɢ ɜɿɞ ɩɨɫɬɚɱɚɥɶɧɢɤɿɜ. Ȼɿɡɧɟɫ ɩɨɜɢɧɟɧ ɦɚɬɢ ɟɮɟɤɬɢɜɧɿ ɜɿɞɧɨɫɢɧɢ ɡɿ ɫɜɨʀɦɢ ɩɨɫɬɚɱɚɥɶɧɢɤɚɦɢ ɞɥɹ ɨɬɪɢɦɚɧɧɹ ɹɤɿɫɧɢɯ ɪɟɫɭɪɫɿɜ ɡɚ ɩɨɦɿɪɧɢɦɢ ɰɿɧɚɦɢ. ɐɟ ɞɜɨɫɬɨɪɨɧɧɿɣ ɩɪɨɰɟɫ, ɨɫɤɿɥɶɤɢ ɩɨɫɬɚɱɚɥɶɧɢɤɢ ɡɚɥɟɠɚɬɶ ɜɿɞ ɤɨɦɩɚɧɿɣ, ɹɤɢɦ ɜɨɧɢ ɧɚɞɚɸɬɶ ɫɜɨʀ ɬɨɜɚɪɢ ɿ ɩɨɫɥɭɝɢ. Ʉɨɦɩɚɧɿʀ ɿ ɝɪɨɦɚɞɢ ɬɚɤɨɠ ɦɚɸɬɶ ɞɜɨɫɬɨɪɨɧɧɿ ɜɿɞɧɨɫɢɧɢ. Ɇɿɫɰɟɜɚ ɝɪɨɦɚɞɚ ɱɚɫɬɨ ɦɨɠɟ ɫɤɥɚɞɚɬɢ ɱɚɫɬɢɧɭ ɩɟɪɫɨɧɚɥɭ ɿ ɫɩɨɠɢɜɚɱɿɜ ɤɨɦɩɚɧɿʀ. Ȼɿɡɧɟɫ ɱɚɫɬɨ ɩɨɫɬɚɱɚɽ ɜɚɠɥɢɜɿ ɞɥɹ ɦɿɫɰɟɜɨʀ ɝɪɨɦɚɞɢ ɬɨɜɚɪɢ ɿ ɩɨɫɥɭɝɢ. ɉɪɨɬɟ ɱɚɫ ɜɿɞ ɱɚɫɭ ɝɪɨɦɚɞɚ ɦɨɠɟ ɩɨɱɭɜɚɬɢɫɹ ɨɛɪɚɠɟɧɨɸ ɱɟɪɟɡ ɩɟɜɧɿ ɚɫɩɟɤɬɢ ɞɿɹɥɶɧɨɫɬɿ ɤɨɦɩɚɧɿʀ.

Ɂɚɞɥɹ ɭɫɩɿɯɭ ɤɨɦɩɚɧɿʀ ɧɟɨɛɯɿɞɧɨ ɝɚɪɚɧɬɭɜɚɬɢ: ɛɿɥɶɲɭ ɤɿɥɶɤɿɫɬɶ ɡɚɦɨɜɥɟɧɶ; ɭɫɩɿɲɧɿɫɬɶ ʀʀ ɛɿɡɧɟɫɭ. Ɂɚɝɪɨɡɢ ɞɥɹ ɛɿɡɧɟɫɭ: ɡɦɟɧɲɟɧɧɹ ɡɚɦɨɜɥɟɧɶ; ɦɟɧɲɢɣ ɞɨɯɿɞ; ɜɬɪɚɬɚ ɪɨɛɨɬɢ.

ȿɤɨɧɨɦɿɱɧɚ ɩɨɥɿɬɢɤɚ ɜɩɥɢɜɚɽ ɧɚ ɜɢɬɪɚɬɢ ɮɿɪɦ (ɩɨɞɚɬɤɢ ɿ ɩɪɨɰɟɧɬɧɿ ɫɬɚɜɤɢ). Ɂɚɤɨɧɨɞɚɜɫɬɜɨ ɪɟɝɭɥɸɽ ɞɿɹɥɶɧɿɫɬɶ ɛɿɡɧɟɫɭ ɭ ɫɮɟɪɚɯ ɨɯɨɪɨɧɢ ɞɨɜɤɿɥɥɹ, ɨɯɨɪɨɧɢ ɩɪɚɰɿ ɿ ɡɞɨɪɨɜ’ɹ. ɍɫɩɿɲɧɿ ɤɨɦɩɚɧɿʀ ɰɿɧɧɿ ɞɥɹ ɞɟɪɠɚɜɢ, ɨɫɤɿɥɶɤɢ ɜɨɧɢ ɞɚɸɬɶ ɩɪɢɛɭɬɨɤ ɿ ɪɨɛɨɱɿ ɦɿɫɰɹ. ȼɩɥɢɜɨɜɿ ɟɤɨɥɨɝɿɱɧɿ ɨɪɝɚɧɿɡɚɰɿʀ ɬɚ ɿɧɲɿ ɝɪɨɦɚɞɫɶɤɿ ɨɪɝɚɧɿɡɚɰɿʀ ɝɪɨɦɚɞɢ

əɤɳɨ ɛɿɡɧɟɫ ɽ ɭɫɩɿɲɧɢɦ, ɤɨɦɩɚɧɿʀ ɩɥɚɬɹɬɶ ɩɨɞɚɬɤɢ. ɑɢɦ ɛɿɥɶɲɟ ɩɪɢɛɭɬɤɭ ɨɬɪɢɦɭɽ ɛɿɡɧɟɫ, ɬɢɦ ɛɿɥɶɲɟ ɫɩɥɚɱɭɽɬɶɫɹ ɩɨɞɚɬɤɿɜ. əɤɳɨ ɛɿɡɧɟɫ ɧɟ ɦɚɽ ɭɫɩɿɯɭ, ɩɪɚɰɿɜɧɢɤɢ ɜɬɪɚɱɚɸɬɶ ɪɨɛɨɬɭ. Ⱦɟɪɠɚɜɚ ɦɚɽ ɩɥɚɬɢɬɢ ʀɦ ɞɨɩɨɦɨɝɭ ɩɨ ɛɟɡɪɨɛɿɬɬɸ.

ɁɆȱ

Ʉɭɩɿɜɟɥɶɧɚ ɡɞɚɬɧɿɫɬɶ, ɹɤɿɫɧɿ ɩɨɫɥɭɝɢ ɿ ɩɪɨɞɭɤɬɢ

ȼɨɧɢ ɯɨɱɭɬɶ: ɧɢɡɶɤɢɯ ɰɿɧ; ɧɚɣɤɪɚɳɨʀ ɹɤɨɫɬɿ; ɝɚɪɧɢɯ ɩɨɫɥɭɝ; ɿɧɧɨɜɚɰɿɣɧɢɯ ɩɪɨɞɭɤɬɿɜ. ɉɪɨɞɚɬɢ ɛɿɥɶɲɟ ɡɚ ɜɢɳɭ ɰɿɧɭ, ɩɨɜɬɨɪɟɧɧɹ ɡɚɦɨɜɥɟɧɶ, ɥɨɹɥɶɧɿɫɬɶ ɫɩɨɠɢɜɚɱɿɜ.

Ɂɚ ɛɥɢɡɶɤɨɝɨ ɫɭɫɿɞɫɬɜɚ ɡ ɛɿɡɧɟɫɨɦ ɫɬɜɨɪɸɽ ɪɨɛɨɱɿ ɦɿɫɰɹ ɞɥɹ ɩɪɟɞɫɬɚɜɧɢɤɿɜ ɦɿɫɰɟɜɨʀ ɝɪɨɦɚɞɢ. Ɇɿɫɰɟɜɚ ɝɪɨɦɚɞɚ ɩɨɫɬɪɚɠɞɚɽ, ɹɤɳɨ ɜɟɥɢɤɢɣ ɪɨɛɨɬɨɞɚɜɟɰɶ ɩɪɢɩɢɧɢɬɶ ɫɜɨɽ ɿɫɧɭɜɚɧɧɹ. Ȼɿɡɧɟɫ ɤɭɩɭɜɚɬɢɦɟ ɬɨɜɚɪɢ ɭ ɦɿɫɰɟɜɢɯ ɩɨɫɬɚɱɚɥɶɧɢɤɿɜ. ɇɚɞɚɧɧɹ ɩɨɫɥɭɝ ɞɥɹ ɥɸɞɟɣ ɿ ɤɨɦɩɚɧɿɣ, ɳɨ ɽ ɩɪɟɞɫɬɚɜɧɢɤɚɦɢ ɦɿɫɰɟɜɨʀ ɝɪɨɦɚɞɢ. Ȼɿɡɧɟɫ ɦɨɠɟ ɡɚɛɪɭɞɧɸɜɚɬɢ ɞɨɜɤɿɥɥɹ ɧɚ ɬɟɪɢɬɨɪɿʀ ɦɿɫɰɟɜɨʀ ɝɪɨɦɚɞɢ.

ɉɪɢɦɭɲɟɧɧɹ ɞɨ ɫɤɨɪɨɱɟɧɧɹ ɧɟɝɚɬɢɜɧɨɝɨ ɜɩɥɢɜɭ ɧɚ ɞɨɜɤɿɥɥɹ. ɉɪɨɡɨɪɿɫɬɶ ɭ ɨɬɪɢɦɚɧɧɿ ɿɧɮɨɪɦɚɰɿʀ

Масштаб діалогу Деякі компанії проводять діалог зі стейкхолдерами на двох рівнях – глобальному та локальному. У діалог першого рівня залучають політиків, інвесторів, законодавців, що працюють на міжнародному або національному рівнях, а також міжнародні громадські організації. 17

ПРОФІЛЬ, ОЧІКУВАННЯ ТА ІНТЕРЕСИ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

У діалог другого рівня залучають національних (локальних, регіональних) стейкхолдерів – муніципалітети, споживачів та працівників компанії. Приклад компанії ДТЕК Таблиця 5. Стейкхолдери компанії ДТЕК ʪ̖̬̙̦̞̌̏ ̶̨̬̦̞̞̟̐̌̌̚ ̦̌ ̶̨̨̦̞̦̣̦̥̱̌̌̽ ̞ ̶̨̥̞̭̖̥̱̏ ̬̞̦̞̏, ̸̸̡̛̣̏̀̌̀ ̬̖̱̣̐̀​̸̞̀ ̨̛̬̦̐̌

ʤ̶̡̨̛̞̦̖̬ ̯̌ ̨̛̞̦̖̭̯̬̏ ʶ̛̬̖̯̦̞̔ ̶̨̬̦̞̞̟̐̌̌̚ ̞ ̴̨̞̦̦̭̞̌̏ ̛̛̞̦̭̯̯̱̯ ʿ̛̬̯̦̖̬̌, ̸̨̡̛̛̪̭̯̣̦̌̌̽, ̡̛̛̪̞̬̦̔́̔

ʯʺʳ ̞ ̨̛̬̖̜̯̦̞̐̏ ̖̦̯̭̯̌̐̏̌

ʿ̶̡̛̛̬̞̦̌̏ ʶ̨̥̪̦̞̟̌

ʧ̨̡̬̥̭̞̌̔̽ ̶̨̬̦̞̞̟̐̌̌̚ ʽ̭̞̯̦̞̏ ̡̛̣̌̌̔̚ ̞ ̛̭̯̱̖̦̯̔ ˁ̸̨̛̪̙̞̏̌ ʮ̛̯̖̣̞ ̨̛̯̖̬̯̬̞̜ ̨̛̪̬̭̱̯̦̭̯̞

ʽ̛̬̦̐̌ ̸̡̨̨̨̦̟̌̔̌̏̚ ̞ ̸̡̨̨̛̦̟̏̌̏ ̛̣̏̌̔ ʽ̛̬̦̐̌, ̨̺ ̡̨̛̦̱̯̏̀̽ ̬̖̱̣̐̀​̸̞̀ ̞ ̨̦̣̞̌̐́̔̏ ̴̶̡̱̦̞̟ ˁʶʺ, ̶̛̞̦̖̭̯̞̜̦̞̏ ̡̛̦̍̌, ̵̨̛̛̣̦̔̐, ̛̪̬̯̦̞̏̌ ̨̛̞̦̖̭̯̬̏ ʥ̡̛̦̌, ̡̛̬̖̯̦̞̔ ̶̨̬̦̞̞̟̐̌̌̚ ˄̸̡̛̛̭̦̌ ̸̨̨̛̖̦̖̬̖̯̦̐̐ ̡̛̬̦̱ ˄̡̛̬̟̦̌, ̨̞̦̖̥̦̞̚ ̡̨̥̪̦̞̟̌, ̨̡̬̥̭̞̐̌̔̽ ̨̍’̦̦̿̔̌​̦́ ̸̡̛̱̭̦̞̌̏ ̡̛̬̦̞̏, ̪̞̬̦̞̔́̔ ̶̨̬̦̞̞̟̐̌̌̚, ̸̨̡̛̛̪̭̯̣̦̌̌̽ ̨̣̦̦̍̌̔̌​̦́ ̞ ̨̪̭̣̱̐ ʺ̨̞̙̦̬̦̞̌̔ ̶̨̬̦̞̞̟̐̌̌̚ ̞ ̨̛̪̭̣̱̐ ʺ̨̞̙̦̬̦̌̔̌, ̨̬̖̞̦̣̦̐̌̽̌ ̞ ̶̨̦̞̦̣̦̌̌̽̌ ̪̬̖̭̌, ̸̯̖̣̖̖̦̍̌​̦́, ̴̶̨̞̦̬̥̞̜̦̞̌ ̖̦̯̭̯̌̐̏̌, ̨̛̬̖̜̯̦̞̐̏ ̖̦̯̭̯̌̐̏̌ ʿ̶̡̛̛̬̞̦̌̏ ̛̪̞̪̬̥̭̯̔̿̏, ̴̨̡̛̪̬̭̪̞̣, ̡̨̛̣̹̦̞ ̶̡̛̛̪̬̞̦̌̏ (̨̛̪̖̦̭̞̦̖̬), ̶̨̪̯̖̦̞̜̦̞ ̶̡̛̛̪̬̞̦̌̏ (̛̭̯̱̖̦̯̔) ʫ̡̭̪̖̬̯̦̞ ̶̨̬̦̞̞̟̐̌̌̚, ̏ ̯.̸. ̸̡̨̨̖̣̞̦̞̐, ̨̡̬̥̭̞̐̌̔̽ ʦʻʯ ̞ ̶̭̪̖̞̣̦̞̌̽ ̸̦̣̦̞̌̏̌̽ ̡̛̣̌̌̔̚ ʿ̨̨̛̬̥̭̣̞̏ ̡̨̥̪̦̞̟̌ ˄̡̛̬̟̦̌, ̬̱̞̙̦̞̌̍̚ ̸̨̛̭̪̙̞̏̌, ̦̭̖̣̖̦̌​̦́ ʺ̶̞̭̖̖̏ ̨̭̥̬̱̦̌̏́̔̏̌​̦́, ̶̛̥̱̦̞̪̣̦̞̌̽ ̶̨̬̦̞̞̟̐̌̌̚, ̨̍’̦̦̿̔̌​̦́ ̛̙̯̖̣̞̏, ̸̛̣̖̦ ̭̞̥̖̜ ̶̡̛̪̬̞̦̞̌̏̏

3.2. АНАЛІЗ (ВИЗНАЧЕННЯ) СТЕЙКХОЛДЕРІВ Аналіз стейкхолдерів – це процес, за допомогою якого можна визначити та оцінити важливість ключових груп людей або організацій, які здатні вплинути на успішність діяльності компанії. Основні завдання аналізу стейкхолдерів: • визначити групи людей та організації, що впливають на діяльність організації; • зрозуміти точку зору цих груп; • допомогти кожній групі зрозуміти погляди на ситуацію інших груп заінтересованих сторін; • визначити спільне бачення результатів діяльності організації, що відповідатимуть якомога більшій кількості побажань стейкхолдерів; • розробити стратегії для одержання підтримки діяльності та усунення перешкод на шляху успішного впровадження політики компанії. 18

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

МАТРИЦЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ Під час аналізу стейкхолдерів значна кількість компаній використовує «матрицю стейкхолдерів». Таблиця 6. Матриця стейкхолдерів

Група стейкхолдерів

Інтереси стейкхолдерів

Оцінка впливу

Потенційні стратегії для формування діалогу, підтримки та усунення перешкод

5 кроків для заповнення таблиці: 1. Потрібно визначити людей, групи, організації, на які впливатиме діяльність компанії загалом чи реалізація певного проекту зокрема – колонка «Група стейкхолдерів». 2. Після того, як список заінтересованих сторін складено, потрібно визначити специфічні інтереси, які може мати кожна група стейкхолдерів. Варто врахувати такі питання: вигода для стейкхолдерів, зміни, які має відчути стейкхолдер у зв’язку з діяльністю компанії або впровадженням певного проекту, питання, що можуть завдати шкоди стейкхолдерам чи спричинити конфлікт із компанією. Всі ці питання мають бути записані в колонці «Інтереси стейкхолдерів». 3. Необхідно визначити, наскільки важливі інтереси стейкхолдерів для успішної діяльності компанії і наскільки сильний їхній вплив. Потрібно врахувати: роль, яку мають відігравати ключові стейкхолдери для успішної діяльності організації, та ймовірність того, що стейкхолдери зможуть відігравати цю роль; вплив негативного ставлення стейкхолдерів до діяльності компанії. 4. Потрібно визначити ризики і очікування щодо заінтересованих сторін. Частково успіх діяльності компанії або впровадження проекту залежать від прогнозів, зроблених щодо різних груп стейкхолдерів, та можливих ризиків. Деякі з цих ризиків виникають через конфлікт інтересів. Тому потрібно визначити основні прогнози щодо кожного з «ключових» стейкхолдерів, які відіграватимуть важливу роль у діяльності компанії. 5. Потрібно визначити діяльність компанії щодо одержання підтримки і зменшення опору з боку заінтересованих сторін: яким чином компанія знаходитиме підхід до кожної групи стейкхолдерів. Яку інформацію потрібно їм надавати? Наскільки важливе залучення заінтересованих сторін до процесів прийняття рішень? Чи є певні люди або групи, що можуть вплинути на стейкхолдерів для підтримки ініціатив? КАРТА СТЕЙКХОЛДЕРІВ Карта стейкхолдерів – це спосіб наочного відображення різних відносин зі стейкхолдерами. Деякі компанії використовують сіткові або кругові діаграми для визначення цих відносин. У карту стейкхолдерів важливо включати всі відносини, за допомогою яких компанія впливає на людей або люди впливають на діяльність компанії.

19

ПРОФІЛЬ, ОЧІКУВАННЯ ТА ІНТЕРЕСИ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Діаграма 1. Карта стейколдерів

Стейкхолдери на карті розподіляються на 4 групи: А – низька заінтересованість/низький вплив; Б – висока заінтересованість/низький вплив; В – низька заінтересованість/ високий вплив; Г – висока заінтересованість /високий вплив. Група А. Компанія практично може не витрачати зусилля на цю групу. Заінтересовані сторони не становлять жодної загрози у зв’язку з відсутністю заінтересованості або влади. Група Б. Ця група, хоч і має високу заінтересованість, не має достатньої влади, щоб здійснювати контроль, тому їх потрібно лише інформувати і тримати у курсі подій компанії. Група В. Ця група може або не може зрозуміти ступінь свого впливу на компанію і, отже, їхні інтереси важливо брати до уваги. Проте через низький інтерес групи до подій, вона навряд чи викличе значні проблеми. Група Г. Компанія повинна намагатися задовольнити цю групу в першу чергу, оскільки вона має владу впливати на компанію, і існує висока ймовірність того, що вона зможе використовувати свою владу. ВАЖЛИВО: Для вдалого проведення діалогу зі стейкхолдерами компанія має розуміти три основні речі:  Мету залучення заінтересованих сторін. Основними мотивами проведення діалогу зі стейкхолдерами найчастіше є стратегія з корпоративної соціальної відповідальності, окремі екологічні програми, програми розвитку громад, оцінку ефективності КСВ діяльності компанії, звітність зі сталого розвитку.  Сферу охоплення – предмет проведення діалогу, визначення відділів компанії, що будуть залучені до діалогу, визначення заходів, продуктів і послуг, що надаватимуться в рамках проведення діалогу, визначення часових рамок діалогу. 20

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ  Заінтересовані сторони, що братимуть участь (проведення аналізу стейкхолдерів). Перед їхнім залученням, проведіть деякі активності, щоб отримати «небажану інформацію» – реальні думки і огляд діяльності обраних заінтересованих сторін. Задля цього, продивіться: листи, журнали, газети, сайти організації, Інтернет, соціальні мережі. Головний критерій ефективності діалогу із стейкхолдерами – це вибір ПРАВИЛЬНИХ стейкхолдерів. Практика: Історія створення нефінансового звіту «Бритіш Американ Тобакко Україна» «Бритіш Американ Тобакко Україна» завжди підтримувала діалог з різними заінтересованими організаціями та соціальними групами у процесі щоденної діяльності. Однак такому діалогу бракувало стратегічного підходу, оскільки він був сфокусований на повсякденних питаннях. Отже, компанія вирішила підготувати свій нефінансовий звіт на основі діалогу зі стейкхолдерами. Основною рушійною силою процесу звітності став відділ корпоративних зв’язків, але до керівної групи соціальної звітності на чолі з представником директорату були залучені представники й інших відділів – співробітники відділів маркетингу марок, торгового маркетингу, фінансів, управління персоналом, юридичного, охорони праці, виробництва брали активну участь в організації та проведенні діалогів. Компанія використовувала досвід інших компаній Групи «Бритіш Американ Тобакко», адже група розпочала процес формального діалогу із заінтересованими сторонами ще у 2001 році. Процес соціальної звітності розпочався у 2006 році з дослідження заінтересованих сторін, визначення тем для розгляду на діалогах і переліку учасників. Усі зустрічі було присвячено обговоренню тем, які знаходяться на перетині інтересів компанії та усіх сторін, певним чином пов’язаних з її діяльністю: роль компанії у житті місцевої громади, боротьба з виробництвом фальсифікованої тютюнової продукції та нелегальним обігом сигарет, маркетинг тютюнових виробів, запобігання курінню серед неповнолітніх та куріння в громадських місцях. Враховуючи прагнення залучити до відкритого діалогу всі заінтересовані сторони, незважаючи на їх ставлення до галузі, запрошенням учасників займався незалежний модератор. Попри це, представники окремих організацій, що займаються питаннями охорони здоров’я, відмовилися від участі у зустрічах. У лютому-червні 2007 року компанія вислухала очікування заінтересованих сторін на першій серії зустрічей з представниками центральних та місцевих органів влади, комерційних партнерів, споживачів та інших стейкхолдерів. Після цього за кілька місяців «Бритіш Американ Тобакко Україна» сформулювала зважені відповіді на всі питання, що порушувалися під час діалогу. У жовтні-листопаді 2007 року пройшла друга серія зустрічей, на яких учасники ознайомились з відповідями й ініціативами компанії та обговорили їх. Було проведено 6 круглих столів та 5 персональних зустрічей у Києві, Прилуках і Чернігові, а також 6 консультацій зі споживачами, запрошеними з урахуванням віку, статі й географії проживання для представлення генеральної сукупності споживачів. Усього у діалогах взяли участь 129 осіб (з них 48 споживачів), які представляли 31 організацію. Ведучі – представники неурядової організації – забезпечували ефективність діалогів та конструктивну атмосферу. У лютому 2008 року було опубліковано та представлено громадськості соціальний звіт. Процес соціальної звітності на відповідність стандарту AA1000 (Accountability 1000) та рекомендаціям Глобальної ініціативи зі звітності (GRI) перевіряв незалежний аудитор.

21

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Результати: «Бритіш Американ Тобакко Україна» стала першою організацією в Україні, яка провела процес соціальної звітності у форматі діалогів і все ще залишається єдиною тютюновою компанією в Україні, яка видала соціальний звіт. Це дало компанії змогу покращити процес прийняття рішень за рахунок глибшого розуміння очікувань суспільства. Діалоги виявилися ефективною платформою для отримання відгуків від зацікавлених сторін та надання їм прозорого звіту про діяльність компанії. З 2007 року «Бритіш Американ Тобакко Україна» почала втілювати у життя свої зобов’язання, надані під час діалогу із заінтересованими сторонами. Усі зобов’язання було виконано протягом 2007-2009 років, і у червні 2009 року було видано та розповсюджено звіт про виконання. Чимало ініціатив, виконання яких почалося після діалогів, довели свою життєздатність і потрібність та тривають досі, наприклад, фінансова та експертна допомога компанії прилуцькому Центру підтримки підприємництва та співпраця з еколого-освітнім центром Ічнянського національного природного парку. «Бритіш Американ Тобакко Україна» отримала численні позитивні відгуки щодо діалогового формату соціальної звітності від багатьох важливих зацікавлених сторін, особливо від представників місцевої та регіональної влади, місцевої громади та торговельних партнерів.

4. ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ: РЕКОМЕНДАЦІЇ 1. Якщо Ви вирішили створити політику компанії (документ) щодо залучення стейкхолдерів, то політика залучення заінтересованих сторін має включати такі пункти: • мета і завдання залучення; • представники компанії, які братимуть участь у залученні стейкхолдерів, їхні ролі та обов’язки; • методологія і результати визначення стейкхолдерів компанії; • діяльність, що передувала залученню стейкхолдерів; • рівні і методи залучення стейкхолдерів; • рамки розкриття інформації. • завдання і часові рамки; • основні правила залучення. Практика: Стейкхолдери компанії «Ернст енд Янг» Перелік заінтересованих сторін компанії формувався протягом багатьох років роботи в Україні. Співробітники завжди були основою нашого бізнесу. Відносини з клієнтами є основою успіху для будь-якої компанії. Все більше співпрацюючи з суспільством, ми встановили відносини з державними органами, бізнес-асоціаціями та неурядовими організаціями. У таблиці нижче наведено наше бачення зацікавлених сторін, як ми бачимо їх сьогодні через призму нашої стратегії корпоративної відповідальності.

22

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

Таблиця 7: Бачення стейкхолдерів компанією Ернст енд Янг

2. Під час роботи Вашої компанії із залучення стейкхолдерів, потрібно звернути увагу на такі моменти: • відкрита позиція щодо питань діяльності компанії, які підлягають обговоренню зі стейкхолдерами; • відкрита інформація для стейкхолдерів, якщо компанія або департамент не може контролювати певну ситуацію; • бажання стейкхолдерів брати участь у діалозі з компанією, конфлікти інтересів, культурні відмінності, часові рамки. 3. До того ж, важливо врахувати фактори, що можуть ускладнити можливості для залучення стейкхолдерів і включити їх до плану. Такими факторами можуть бути: • доступність місця проведення діалогу; • доступність технологій; • часові рамки; • потреба в анонімності; • соціальні ієрархії (напр., гендер, каста); • локальні конфлікти; • відсутність спільного розуміння очікувань; • релігійні переконання; • специфічні стилі комунікації різних груп стейкхолдерів; • інші обов’язки стейкхолдерів поза діалогом (напр., догляд за дітьми, збір врожаю).

23

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Таблиця 8. Рівень і методи залучення стейкходерів

Рівень залучення Консультування: організація запитує, а стейкхолдери відповідають Переговори. Для визначення дискусійного питання, наприклад, будівництво заводу, та інші Залучення: до розробки нових проектів та ініціатив, моніторингу інших проектів.

Співпраця: спільне навчання, прийняття рішень і діяльність. Надання повноважень: нові форми підзвітності, рішення делегуються стейкхолдерам, стейкхолдери беруть участь в управлінні.

Методи залучення Дослідження; фокус-групи; зустрічі з обраними стейкхолдерами; дорадчі комітети; семінари; публічні зустрічі, конференції. Підписання колективних договорів з працівниками за участі профспілок. Форуми за участі різних груп стейкхолдерів; фокус-групи; дорадчі групи; процеси досягнення консенсусу; зворотний зв’язок онлайн. Спільні проекти; спільні справи; партнерства; ініціативи за участі різних груп стейкхолдерів. Залучення стейкхолдерів до управління стратегіями і діяльністю компанії у сфері КСВ.

Практика: Таблиця 9. Механізми взаємодії зі стейкхолдерами Метінвест

ʳ̴̨̦̬̥̱̦̏̌​̦́

ʶ̶̨̦̭̱̣̯̞̟̽̌

ʶ̨̨̛̬̪̬̯̦̞̌̏ ̛̦̏̔̌​̦́; ʦ̦̱̯̬̞̹̦̞ ̖̏̍Ͳ̨̛̪̬̯̣̌; ʶ̨̨̛̬̪̬̯̦̞̌̏ ̨̬̞̌̔ ̞ ̡̛̯̖̣̖̦̣̌̌; ʳ̴̶̨̦̬̥̞̜̦̞̌ ̛̭̯̖̦̔.

ʯ̸̱̭̯̬̞̞ ̶̡̛̖̬̞̦̯̏̏̌ ̚ ̨̛̛̯̬̱̥̔̏ ̡̨̡̛̛̣̖̯̥̏̌ ̞ ̴̨̡̛̪̬̭̪̞̣̥̌; «ʧ̸̬̞̌́ ̣̞̦̞̟»; ˁ̶̸̨̨̨̞̣̞̦̞̐ ̨̛̪̯̱̦̏̌​̦́; ʤ̡̦̖̯̱̦̏̌​̦́.

ʶ̨̨̛̛̬̪̬̯̦̜̌̏ ̭̜̯̌; ʯ̵̨̛̌̔ ̞ ̬̖̱̣̬̦̞̐́ ̸̱̭̯̬̞̞̚ ̚ ̡̛̛̪̬̖̭̯̦̥̔̌̏̌ ʯʺʳ; ˇ̨̞̦̦̭̞̌̏, ̸̬̞̦̞ ̞ ̶̨̭̞̣̦̞̌̽ ̛̞̯̏̚; ʯ̛̞̯̏ ̛̪̞̪̬̥̭̯̔̿̏ ̦̌ ̵̭̖̭̞́ ̵̡̛̥̞̭̽ ̬̌̔.

ˁ̛̭̯̖̥̌ ̶̡̬̖̣̥̞̜̌̌ ̦̌ ̶̨̡̪̬̱̞̔̀; ʯ̸̱̭̯̬̞̞ ̡̛̪̬̖̭̯̦̞̔̌̏̏ ̛̪̞̪̬̥̭̯̔̿̏̌ ̚ ̶̛̛̥̞̭̖̥̏ ̛̛̙̯̖̣̥́; ʽ̛̪̯̱̦̏̌​̦́ ̶̵̛̥̞̭̖̏ ̛̙̯̖̣̞̏; ʫ̡̭̪̖̬̯̦̞ ̨̛̪̯̱̦̏̌​̦́ ̸̵̡̨̛̣̀̏ ̨̛̱̯̬̞̜̌̔; ʦ̨̞̪̞̞̔̏̔ ̦̌ ̖̬̦̖̦̏̚​̦́ ̛̙̯̖̣̞̏, ʯʺʳ ̯̌ ̞̦.

ʦ̦̱̯̬̞̹̦̞ ̶̡̨̡̥̱̦̞̞̟̌

ʯ̨̦̞̹̦̞̏ ̶̡̨̡̥̱̦̞̞̟̌

24

˄̸̭̯̌̽ ̱ ̵̵̨̌̔̌̚/̨̞̣̦̭̯̞̔́̽ ʶ̴̶̨̦̖̬̖̦̞̟ ̵̨̛̯̬̱̔̏ ̡̨̡̛̣̖̯̞̏̏; ʶ̨̨̛̬̪̬̯̦̞̌̏ ̵̨̛̌̔̚.

ʿ̨̨̛̖̬̖̬̐̏ ̞ ̨̪̬̯̦̖̬̭̯̌̏ ʿ̶̨̬̖̭ ̡̱̣̖̦̌̔​̦́ ̵̡̨̡̛̛̣̖̯̦̏ ̨̨̨̬̞̔̐̏̏.

˄̸̭̯̌̽ ̏ ̴̶̵̡̨̦̖̬̖̦̞́ ̞ ̴̵̨̬̱̥̌; ˋ̨̣̖̦̭̯̏ ̏ ̶̶̵̨̭̞̞̌̌́; ˄̸̭̯̌̽ ̏ ̸̡̨̨̨̨̦̯̬̥̱̌̏̚ ̶̨̪̬̖̭̞.

ʽ̨̨̬̖̦̍̐̏​̦́ ̨̱̐̔ ̨̪̬ ̶̨̨̭̞̣̦̌̽Ͳ̸̡̨̨̖̦̥̞̦̖ ̶̨̨̛̭̪̞̬̞̯̦̯̏̍̏.

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

4 Встановлення індикаторів (детальніше Розділ 5) Мають бути встановлені індикатори вимірювання якості залучення стейкхолдерів, що базуватимуться на вимогах стандарту АА1000SES (2011). Індикатори дозволяють організації вимірювати та оцінювати прогрес у досягненні ефективного залучення стейкхолдерів, визначити сфери, що потребують вдосконалення, а також продемонструвати додаткові переваги, отримані компанією при проведенні діалогу зі стейкхолдерами. Індикатори можуть бути кількісними або якісними. Стейкхолдери мають брати участь у розробці цих індикаторів, щоб останні були репрезентативними для організації та її стейкхолдерів. 5. Ризики Під час діалогу зі стейкхолдерами компанія може зіштовхнутися з такими ризиками: • конфлікт між різними групами стейкхолдерів; • небажання брати участь у діалозі; • байдужість до участі в діалозі; • неможливість виконання очікувань стейкхолдерів організацією; • недостатній баланс між сильними і слабкими стейкхолдерами; • непоінформовані стейкхолдери. 6. Розробка плану дій Компанія, що провела діалог зі стейкхолдерами, має проаналізувати його результати і розробити план дій, в якому зазначатимуться висновки компанії щодо залучення заінтересованих сторін і подальша діяльність компанії, залежно від результатів діалогу. План дій має бути розроблено спільно з людьми чи організаціями, які відповідатимуть за його практичну реалізацію. План дій має: • завірити, що компанія під час реалізації власних рішень і діяльності, братиме до уваги зауваження і очікування стейкхолдерів; • забезпечити зрозумілий розподіл ролей і обов’язків; • містити реалістичні часові рамки для його виконання. Компанії мають комунікувати результати діалогу та план дій всім учасникам цього процесу. Таблиця 10. Приклад створення Плану дій стейкхолдерів

Завдання 1. Стейкхолдери (внутрішні і зовнішні) 2. Якими є завдання залучення? 3. Які питання пов’язані із залученням? 4. Якими є можливості для залучення? 5. Якими є ризики залучення?

Опишіть, будь ласка

25

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

6. Якими є ризики відсутності залучення? 7. Якими є методи залучення? (зустрічі одинна-один, форуми, конференції, т.д.) 8. Як ми дізнаємось про успіх проекту і як ми врахуємо набутий досвід у майбутньому? 7. Важливо також після проведення діалогу зі стейкхолдерами підготувати письмовий звіт та розіслати стейкхолдерам. Після цього компанії можуть отримати зворотний зв’язок від стейкхолдерів стосовно наданої інформації та переглянути її у випадку виникнення у стейкхолдерів обґрунтованих сумнівів. Письмовий звіт може включати: • список заходів, проведених зі стейкхолдерами; • список зустрічей, проведених зі стейкхолдерами один-на-один; • телефонні брифінги; • надання доступу до інформації на веб-порталах.

4.1. ЗАЛУЧЕННЯ ІНВЕСТОРІВ Акціонери є одними із найважливіших стейкхолдерів компанії. Незважаючи на те, що в дослідженні Центру «Розвиток КСВ», проведеного в 2010 році за підтримки «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», акціонери взагалі були не названі як стейкхолдери, важливі для компанії, на практиці відбувається по-іншому. Ефективна робота компанії передбачає інформування акціонерів про основні здобутки і прогрес в діяльності компанії за певний період часу. Наразі інвестори проявляють значне зацікавлення в стратегіях розвитку компаній, оскільки вони прагнуть вкладати кошти в якісні проекти, що мають довгострокову перспективу існування. Також стимулом до продуктивної роботи з інвесторами є нефінансові рейтингові агентства, а також просування індексів та інвестиційних фондів, що ґрунтуються на принципах соціально відповідального інвестування. Таблиця 11. Приклад компанії AVIVA, яка сама є інвестором

Компанії, в які ми інвестуємо Ключові питання: Залучення: Бути прибутковим і відповідальним - ми використовуємо наше право на інвестором. голосування, яке ми маємо як інвестори; - наш комітет зі сталого та відповідального інвестування надає керівництво та експертизу в ключових сферах соціального й екологічного впливу; - залучення з іншими компаніями для презентації стратегії соціально відповідального інвестування. Компанії повинні сприяти відкритому діалогу з акціонерами, аби допомогти їм зрозуміти бізнес-стратегії компанії та практики корпоративного управління. Основним джерелом комунікації з акціонерами є звіти – як фінансові, так і нефінансові, які розповсюджуються се26

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

ред акціонерів поштою або за допомогою Інтернету. Для полегшення взаємодії компанії можуть розглянути питання залучення до проведення діалогу з акціонерами спеціалізованих фірм, що надають консалтингові послуги в цій сфері. Такі фірми можуть надавати консультативну допомогу компаніям у процесі їхнього прийняття рішень і можуть допомогти в розумінні точок зору акціонерів. Форми участі акціонерів у діалозі з компанією можуть бути різними: • зустрічі; • конференції; • онлайн-дискусії. Приклад компанії «ДТЕК» На корпоративному сайті «ДТЕК» в розділі «Зв’язки з інвесторами» регулярно публікується консолідована фінансова звітність за міжнародною системою фінансової звітності, виробничі результати діяльності, річні звіти. За запитами розсилається електронний бюлетень про бізнес «ДТЕК». Випуск соціального звіту в галузі сталого розвитку дозволяє інвесторам оцінити діяльність Компанії в ширшому контексті. Приклад British Petroleum Всі зареєстровані акціонери компанії мають змогу взяти участь у Щорічному зібранні акціонерів, що проходить в Лондоні, де вони можуть задати свої питання керівництву компанії. Перед початком зібрання акціонери мають можливість пропонувати свої рішення стосовно певних питань, які оговорюються і голосуються протягом зустрічі. Документ з інформацією про Щорічні зібрання акціонерів містить повний перелік офіційних запитів, наданих акціонерами. Також інвестори можуть відвідувати зустрічі, на яких оговорюються фінансові результати діяльності компанії.

4.2. ЗАЛУЧЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ Ще одні важливі стейкхолдери компанії – це співробітники. Взаємодія компанії зі співробітниками може відбуватись на двох рівнях – у прямій формі за безпосередньої участі працівника (індивідуальні інтерв’ю, соціальні запити тощо) або опосередковано – через представників працівників і профспілок всіх рівнів. Наразі роль профспілок у захисті прав працівників є досить значна, тому компаніям необхідно залучати такі організації до обговорення своєї діяльності і реалізації майбутніх проектів. Тобто соціальний діалог може бути синонімом діалогу з працівниками, якщо під час такої взаємодії розглядаються питання сталого розвитку і соціальної відповідальності. Такий соціальний діалог може зробити стратегію соціальної відповідальності більш надійною для зовнішніх стейкхолдерів, оскільки вона підтримуватиметься працівниками компанії. Приклад Reed Elsevier Reed Elsevier намагається зберегти своїх різноманітних і талановитих співробітників, які приносять професіоналізм і енергію в діяльність компанії. Це допомагає бізнесу забезпечити найвищий рівень обслуговування клієнтів, залучити нових клієнтів та утримати існуючих. Задля досягнення цих цілей Reed Elsevier розробила різні ініціативи: - співробітники заохочуються до проходження навчання за Кодексом етики і ділової поведінки 27

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

компанії для забезпечення найкращої бізнес-практики (більш ніж 80% проходять навчання); - гнучкий графік роботи в компанії, що підвищує ефективність і продуктивність співробітників, зменшує стрес; - принцип «безмежність компанії», що дозволяє різним підрозділам діяти як одна організація, тобто надає можливості для співробітників користуватися внутрішніми трансферами та ростом компанії. Більшість компаній проводять дослідження для підвищення обізнаності щодо соціального клімату в колективі, задоволеності та очікувань своїх працівників – цей метод основний у проведенні діалогу з працівниками. В такі дослідження може бути корисним включення деяких питань, пов’язаних із КСВ, для подальшого консультування працівників безпосередньо з цих питань. Також діалог із працівниками проводиться через надання інформації про діяльність компанії в сфері сталого розвитку в корпоративних виданнях і на сайті компанії. Приклад «ДТЕК»: дослідження соціального клімату на виробництві У 2006 і 2008 роках проведено два дослідження соціального клімату трудових колективів на всіх виробничих підприємствах «ДТЕК». Обрана періодичність дозволяє виявити тенденції у зміні ставлення працівників до Компанії. У ході дослідження працівники отримують можливість висловити свою думку про ситуацію на підприємстві, в Компанії, в конкретному підрозділі. Відповідаючи на запитання анкети, вони розповідають про те, як вони розуміють рішення, які приймають менеджери і вище керівництво Компанії з розвитку виробництва, спрямування інвестицій, у кадровій, мотиваційної, соціальної політики, КСО та ін. У процесі анкетування працівники оцінюють рівень відкритості та доступності топ-менеджменту ДТЕК і виробничих підприємств та інші аспекти взаємин. Так виявляються потенційні проблемні області, конфлікти, кризові ситуації, що дозволяє керівництву Компанії подивитися на ситуацію очима співробітників. Підприємства визнають анонімне анкетування найефективнішою формою зв’язку, що дозволяє дізнатися думку всіх категорій співробітників – від рядових працівників до вищого керівництва.

4.3. ЗАЛУЧЕННЯ СПОЖИВАЧІВ Сьогодні споживачі все частіше цікавляться питаннями сталого розвитку та етичних практик ведення бізнесу. Їхнє рішення щодо купівлі товарів або послуг залежать від того, як вони виробляються – поряд із традиційними критеріями, такими як ціна, якість та безпечність продукту або послуги. Компанія Danone в своєму звіті зі сталого розвитку визначає головні КСВ-пріоритети діяльності у сфері залучення споживачів та їхнє виконання у 2010 році. Проведення діалогу зі споживачами дозволяє компанії запобігти можливим ризикам перед запуском нової продукції або послуги, покращити свій імідж у суспільстві, краще зрозуміти потреби ринку. Як і у випадку з працівниками, діалог зі споживачами може проводитись напряму або через організації, що представляють інтереси споживачів (це можуть бути організації, що представляють інтереси всіх споживачів або організації, що представляють інтереси споживачів конкретної групи товарів або послуг). Участь у діалозі зі споживачами часто беруть треті сторони: • громадські організації, котрі мають необхідну професійну компетенцію щодо тематики, за якою відбувається діалог; 28

ДІĐ?ЛОГ ЗІ ХТЕЙКмОЛДЕРĐ?ĐœĐ˜: Đ Đ•ĐšĐžĐœĐ•Đ?Đ”Đ?ЌІЇ ĐšĐžĐœĐ&#x;Đ?Đ?Đ†ĐŻĐœ

ТайНицŃ? 12. Đ“ОНОвнŃ– КХВ-пріОритоти Đ´Ń–Ń?ĐťŃŒĐ˝ĐžŃ Ń‚Ń– Ńƒ Ń Ń„ĐľŃ€Ń– СаНŃƒŃ‡оннŃ? Ń ĐżĐžĐśĐ¸Đ˛Đ°Ń‡Ń–в ɇɚɲɿ ɥɨÉ›ɨɜ’ɚɥÉšɧɧɚ ɳɨÉžɨ ÉŤÉŠÉ¨É É˘ÉœÉšɹɿÉœ Ɇɨɧɿɏɨɪɢɏɢ ÉœɢɧɢɤÉšɸɹɿ ɊɨɏɪÉ&#x;É›ɢ ɳɨÉžɨ ÉĄÉžɨɪɨɜ’ɚ ÉŹÉš Éžɿɽɏɢɹɧɢɯ ɚɍɊÉ&#x;ɤɏɿÉœ ÉŤÉŠÉ¨É É˘ÉœÉšɹɿÉœ

ÉŠɨɥɪɨÉ›ɢɏɢ Éż ÉĄÉšɊɪɨɊɨɧɭɜɚɏɢ ɊɪɨÉžɭɤɏɢ, ɳɨ ÉœÉżÉžɊɨÉœÉżÉžÉšɸɏɜ ÉŤÉŠÉ¨É É˘ÉœɹɢɌ ɊɨɏɪÉ&#x;ɛɚɌ ÉŠɨɥɪɨÉ›ɤÉš ɧɨÉœɢɯ ÉĄÉžɨɪɨÉœɢɯ ɊɪɨÉžɭɤɏɿÉœ ɥɚɞɼɚ ɥɚɞɨÉœɨɼÉ&#x;ɧɧɚ ɊɨɏɪÉ&#x;É› ÉŤÉŠÉ¨É É˘ÉœÉšɹɿÉœ ɉɪɨÉžÉ&#x;Ɍɨɧɍɏɪɭɜɚɏɢ ÉŠÉ&#x;ÉŞÉ&#x;ɜɚÉ?ɢ ÉĄÉžɨɪɨÉœɢɯ ɊɪɨÉžɭɤɏɿÉœ ÉĄÉš ÉžɨɊɨɌɨÉ?ɨɸ ÉŠÉ&#x;ÉŞÉ&#x;ɤɨɧɼɢÉœɢɯ ɧÉšɭɤɨÉœɢɯ ÉžɨɤÉšÉĄÉżÉœ ɇɚɞɚɧɧɚ ɊɪɨɥɨɪɨĘ€ ÉŹÉš ÉŠÉŞÉšɤɏɢɹɧɨĘ€ ɿɧɎɨɪɌɚɰɿʀ Ɋɪɨ ÉŠÉ¨É É˘Éœɧɭ ɰɿɧɧɿɍɏɜ ȟɤɼɸɹɢɏɢ ɧɚɞɿɣɧɿ ÉĄÉšÉšÉœɢ Ɋɪɨ ÉĄÉžɨɪɨɜ’ɚ ɧÉš ÉŠÉ&#x;ÉŞÉ&#x;ɜɚÉ?ɚɯ ɊɪɨÉžɭɤɏɭ ɿɥ ÉœɢɤɨɪɢɍɏÉšɧɧɚɌ ɌɨÉœɢ, ÉžÉŞÉ­É É§ÉśÉ¨Ę€ Éžɨ ÉŤÉŠÉ¨É É˘ÉœÉšɹɿÉœ ÉˆÉ›ÉŚÉ&#x;É É˘ÉŹÉ˘ ÉŞÉ&#x;ɤɼɚɌɭ ɞɼɚ ÉžɿɏÉ&#x;ÉŁ (<12 ɪɨɤɿÉœ) ɳɨÉžɨ ɊɪɨÉžɭɤɰɿĘ€ ÉĄ ÉŠÉ¨É É˘Éœɧɨɸ ɰɿɧɧɿɍɏɸ ɞɼɚ ÉžɿɏÉ&#x;ÉŁ Éż ɧÉ&#x; ÉŞÉ&#x;ɤɼÉšÉŚÉ­ÉœÉšɏɢ Éœ ɲɤɨɼɚɯ. ÉŠɨɥɪɨÉ›ɢɏɢ ɧɨÉœÉż ɊɪɨÉžɭɤɏɢ ÉĄ É?ÉšɪɧɢɌɢ ÉŠÉ¨É É˘ÉœɧɢɌɢ ɚɤɨɍɏɚɌɢ ÉžɨɍɏɭɊɧɿ ɞɼɚ ɼɸÉžÉ&#x;ÉŁ ÉĄ ɧɢɥɜɤɢɌɢ ÉžɨɯɨɞɚɌɢ

É?ɿɼɿ ÉŹÉš ÉĄÉšÉœÉžÉšɧɧɚ 2010

ȟɢɤɨɧÉšɧɧɚ É­ 2009

- ɍɤɼÉšɍɏɢ ÉŹÉš ɨɧɨÉœɼɸɜɚɏɢ ɤɚɪɏɭ ÉŻÉšɪɹɭɜɚɧɧɚ ÉŹÉš ÉĄÉžɨɪɨÉœ'Éš Éœ ɤɪɚʀɧɚɯ, ÉžÉ&#x; ÉŠÉŞÉšɰɸɽ ɤɨɌɊÉšɧɿɚ (ɛɿɛɼɿɨÉ?ÉŞÉšɎɿɚ, É&#x;ɤɍɊÉ&#x;ɪɏɧɢɣ ÉœɢɍɧɨÉœɨɤ Ɋɪɨ Éžɿɽɏɢɹɧɿ ÉŤÉŠÉ¨É É˘ÉœÉšɧɧɚ, ÉŠÉŞÉšÉœɢɼÉš Éż Ɋɨɪɚɞɢ, ɊɨɲɢɪÉ&#x;ɧɿɍɏɜ ÉŻÉšɪɹɨÉœɢɯ ɧÉ&#x;ÉžɨɼɿɤɿÉœ Éż ÉŻÉšɪɹɨÉœɢɯ ÉĄÉšÉŻÉœɨɪɸɜɚɧɜ ɏɨɳɨ); - ɊɪɨÉœÉ&#x;ÉžÉ&#x;ɧɧɚ É&#x;ɊɿɞÉ&#x;ɌɿɨɼɨÉ?ɿɹɧɢɯ ÉžɨɍɼɿÉžÉ É&#x;ɧɜ ÉĄ ÉŚÉ&#x;ɏɨɸ ÉœɢɥɧɚɹÉ&#x;ɧɧɚ ÉžɿɽɏɢɹɧɨÉ?ɨ ÉŻÉšɪɹɭɜɚɧɧɚ Éż ɛɭɞɜ-ɚɤɿ ɼɨɤÉšɼɜɧɿ ɧÉ&#x;Éžɨɼɿɤɢ (ɚɤɳɨ É˝). ÉŠÉ&#x;É?ɭɼɚɪɧɨ ɨɰɿɧɸɜɚɏɢ ÉŤÉŠÉ¨É É˘Éœɧɿ ɚɤɨɍɏɿ ɊɪɨÉžɭɤɏɿÉœ Danone É­ ɊɨɪɿÉœɧɚɧɧɿ ÉĄ ÉŞÉ&#x;ɤɨɌÉ&#x;ɧɞɚɰɿɚɌɢ ɨɪÉ?ÉšɧɿÉœ ɨɯɨɪɨɧɢ ÉĄÉžɨɪɨÉœ'Éš Éż ɤɨɧɤɭɪɭɸɹɢɌɢ ɊɪɨÉžɭɤɏÉšɌɢ; ÉŠÉ&#x;ÉŞÉ&#x;ɎɨɪɌɭɼɸɜɚɏɢ ɰɿɼɿ, ɚɤɳɨ É°É&#x; ɧÉ&#x;ɨɛɯɿɞɧɨ (ɧÉšɊɪɢɤɼɚɞ, ɍɤɨɪɨɏɢɏɢ ÉœɌɿɍɏ ɰɭɤɪɭ, É É˘ÉŞÉ­ Éż ɍɨɼɿ ÉŹÉš Éžɨɞɚɏɢ ÉœɿɏÉšɌɿɧɢ Éż ɌɿɧÉ&#x;ÉŞÉšɼɢ ɏɨɳɨ). ÉŠɨɥɲɢɪɢɏɢ ɿɍɧɭɸɹɭ ɊɪɨÉžɭɤɏɨɜɭ ɼɿɧɿɸ ÉŹÉš ÉŤÉŹÉœɨɪɢɏɢ ɧɨÉœÉż ɊɪɨÉžɭɤɏɢ.

26 ɤɪɚʀɧ ɛɪɚɼɢ ɭɹɚɍɏɜ

ɉɪɨÉœÉ&#x;ÉžÉ&#x;ɧɧɚ ɤɼɿɧɿɹɧɢɯ ÉœɢɊɪɨɛɭɜɚɧɜ Éż ÉŠÉ­É›ɼɿɤɚɰɿʀ ÉŞÉ&#x;ɥɭɼɜɏÉšÉŹÉżÉœ.

ɇɚɞɚɧɧɚ ÉŤÉŠÉ¨É É˘ÉœÉšÉąÉšÉŚ ɿɧɎɨɪɌɚɰɿʀ Ɋɪɨ ÉŠÉ¨É É˘Éœɧɭ ɰɿɧɧɿɍɏɜ ɊɪɨÉžɭɤɏɿÉœ, ɚɤɿ ɧÉ&#x; ɊɿɞɼɚÉ?Éšɸɏɜ ÉŚÉšɪɤɭɜɚɧɧɸ ɳɨÉžɨ ɧɨɪɌÉšɏɢÉœɧɢɯ ÉœɢɌɨÉ? (ɌɨɼɨɹɧÉš ɊɪɨÉžɭɤɰɿɚ, ɧÉšɊɨĘ€). ɇɚɞɚɧɧɚ ÉŞÉ&#x;ɤɨɌÉ&#x;ɧÉžɨɜɚɧɢɯ ÉžɨÉ›ɨÉœɢɯ ɧɨɪɌ (GDA) ɳɨÉžɨ ɤÉšɼɨɪɿɣ, É›ɿɼɤɿÉœ, ɜɭÉ?ÉĽÉ&#x;ÉœɨÉžÉżÉœ, ÉœɤɼɸɹÉšɸɹɢ ɰɭɤɨɪ, É É˘ÉŞ, É­ ɏɨɌɭ ɹɢɍɼɿ, ɧÉšɍɢɹÉ&#x;ɧɢɯ É É˘ÉŞÉżÉœ, ɤɼɿɏɤɨÉœɢɧɢ Éż ɧÉšɏɪɿɸ. ɉÉ&#x;ÉŞÉ&#x;ɤɨɧÉšɏɢɍɚ, ɳɨ ÉœÉŤÉż ÉœÉżÉžɨɌɨɍɏɿ ɳɨÉžɨ ɊɪɨÉžɭɤɰɿĘ€ ɹɿɏɤɿ ÉŹÉš ɥɪɨɥɭɌɿɼɿ ɞɼɚ ÉŤÉŠÉ¨É É˘ÉœÉšɹɿÉœ (ɏɨɹɧɨ ÉžÉ&#x;Ɍɨɧɍɏɪɭɸɏɜ ɧÉšɭɤɨÉœÉż ÉžɨɤÉšɥɢ) Éż ɧɚɞɿɣɧɿ (ÉžÉ&#x;Ɍɨɧɍɏɪɭɸɏɜ ÉŞÉżÉœÉ&#x;ɧɜ ɧÉšɭɤɨÉœɢɯ ÉžɨɤÉšÉĄÉżÉœ). É‹ÉšɌɨɨɛɌÉ&#x;É É˘ÉŹÉ˘ ÉŞÉ&#x;ɤɼɚɌɭ Éœ ɤɪɚʀɧɚɯ ČŻÉ‹, É‹É’Čş Éż ȝɪÉšɥɢɼɿĘ€. ÉŠɨɥɲɢɪÉ&#x;ɧɧɚ ɥɨÉ›ɨÉœ'ɚɥÉšɧɜ ÉŠÉ&#x;ÉŞÉ&#x;Éž ɿɧɲɢɌɢ ɤɪɚʀɧÉšɌɢ ÉĄÉš ÉŚÉ&#x;É ÉšɌɢ ČŻÉ‹.

67 É›ɿɥɧÉ&#x;ÉŤ-ɨÉžɢɧɢɰɜ: Ɍɨɼɨɹɧɿ ÉœɢɪɨÉ›ɢ Éż ÉŻÉšɪɹɭɜɚɧɧɚ ÉžɿɏÉ&#x;ÉŁ 91% ɊɪɢÉ›ɭɏɤɭ ÉœÉżÉž Ɍɨɼɨɹɧɢɯ ɊɪɨÉžɭɤɏɿÉœ

120 ɤɼɿɧɿɹɧɢɯ ÉœɢɊɪɨɛɭɜɚɧɜ

98% ÉžɨɍɏɭɊɧɢɯ ɊɪɢÉ›ɭɏɤɿÉœ É­ ČŻÉ‹

ÉŠɨɥɲɢɪÉ&#x;ɧɧɚ Éœ ȝɪÉšɥɢɼɿɸ

ÉŠɨɥɲɢɪɢɏɢ ɿɍɧɭɸɹɿ ɊɪɨÉ?ÉŞÉšɌɢ, ÉĄÉšɊɭɍɏɢɏɢ ɧɨÉœÉż ɊɪɨÉ?ÉŞÉšɌɢ.

• ĐżŃ€ĐžŃ„Ń ĐżŃ–Нки в Ń Đ¸Ń‚ŃƒĐ°Ń†Ń–Ń—, кОНи Ń€Ń–ŃˆоннŃ? кОПпанŃ–Đš Ń Ń‚ĐžŃ ĐžĐ˛Đ˝Đž Ń ĐżĐžĐśĐ¸Đ˛Đ°Ń‡Ń–в впНиваŃŽŃ‚ŃŒ на ŃƒПОви Ń€ОйОŃ‚и працівникŃ–в; • Органи дорМавнОŃ— вНади Ń‚акОМ ПОМŃƒŃ‚ŃŒ йрати ŃƒŃ‡Đ°Ń Ń‚ŃŒ в Đ´Ń–аНОСŃ– кОПпанŃ–Ń— СŃ– Ń ĐżĐžĐśĐ¸Đ˛Đ°Ń‡аПи, ĐžŃ ĐşŃ–ĐťŃŒки Ń—Ń…Đ˝Ń? Đ´Ń–Ń?ĐťŃŒĐ˝Ń–Ń Ń‚ŃŒ поŃ€одйачає СаŃ…Đ¸Ń Ń‚ прав Ń ĐżĐžĐśĐ¸Đ˛Đ°Ń‡Ń–в. ІнОдŃ– Ń ĐżĐžĐśĐ¸Đ˛Đ°Ń‡Ń– ПОМŃƒŃ‚ŃŒ ĐąŃƒŃ‚и Ń– ĐąŃ–ĐˇĐ˝ĐľŃ -партноŃ€аПи, Ń‚ОдŃ– Ń ĐżŃ–ĐťŃŒĐ˝Ń– СŃƒŃ Đ¸ĐťĐťŃ? двОŃ… кОПпанŃ–Đš Ń Ń‚вОŃ€ŃŽŃŽŃ‚ŃŒ офокŃ‚и Ń Đ¸Đ˝ĐľŃ€ĐłŃ–Ń—. 29

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

Приклад Harboe і Novozymes Компанія Novozymes тісно співпрацює із своїми клієнтами, щоб знайти правильні технологічні рішення, а іноді і заради спільної розробки продуктів або послуг. Під час запуску нового ферменту компанії Ondea®Pro, що дозволяє виробляти пиво на основі ячменю, Novozymes і датський пивоварний завод, Harboe, підтримували маркетингові зусилля один одного шляхом координації запуску ферменту і нового пива Harboe. Приклад METRO Cash & Carry З 2010 року в Україні впроваджується проект з управління категоріями згідно до потреб покупців (CLCM – customer led category management). Поштовхом до розробки та впровадження CLCM стала зміна бачення METRO GROUP (в яку «МЕТРО Кеш енд Кері Україна» входить як один з торгівельних підрозділів), діяльності компанії. Мета – перетворити компанію із такої, що орієнтувалась на вимоги постачальників на ту, що будує свою діяльність залежно від потреб клієнтів (“from supplier oriented into a customer driven organization”). Компанія зрозуміла, що для того, щоб і надалі залишатись лідером на ринку торгівлі, потрібно започаткувати і розвинути діалог із одним із своїх основних стейкхолдерів - клієнтами, дізнатись більше про їх потреби, щоб змінити багато процесів та організацію в цілому. Загалом, CLCM – це більше ніж проект, це нова форма мислення з формування асортименту товарів, направлена на те, щоб розробити саме ту пропозицію, якої потребують професійні клієнти компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна». Проект складався із трьох ключових етапів: 1. Дослідження ринку країни 2. Розробка стратегії 3. Управління асортиментом

30

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

В рамках першого етапу «Дослідження ринку країни» проводились дослідження покупців для того, щоб зрозуміти їх відношення та потреби, та щоб сегментувати клієнтів і отримати змогу виробити рішення під конкретний сегмент. Було опитано 1005 покупців. Наступним кроком діалогу стало опитування 24500 покупців компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна», що мало на меті з’ясувати, за якими товарами вони приходять в наші торгівельні центри, які категорії товарі відіграють вирішальну роль (нижче наведено кількість покупців та категорії залучені в проект). кава = 37 покупців засоби для чищення = 35 покупців побутова техніка малих розмірів = 46 покупців інша побутова техніка = 51 покупців TV/DVD =15 покупців

м’ясо = 125 покупців сири = 143 покупців миючі засоби = 81 покупців

соки = 200 покупців

чай = 78 покупців авто аксесуари = 60 покупців

В травні 2011 року його перші результати змогли побачити покупці компанії.

4.4 ЗАЛУЧЕННЯ МАСМЕДІА Активна співпраця компанії з медіа полягає в тому, що обидві сторони мають обопільний інтерес: компанія зацікавлена в поширенні позитивної інформації про себе і свої проекти, а ЗМІ – у новій інформації. Наразі ЗМІ залишаються важливим джерелом новин про проекти і програми компаній. Якщо компанія отримує негативні відгуки в пресі або жодного прес-відгуку на хороший проект, то скоро такий проект може призупинитися. Тому потрібно розглядати пресу як ключового стейкхолдера. Із цією ж метою КСВ-менеджер повинен: 1. Знати, де місцеві жителі отримують свої новини, і звернутися до журналістів і редакторів, які спеціалізуються на соціальних й екологічних темах, щоб налагодити особисті контакти. 2.

Розказувати про ефективність КСВ-політики компанії та її унікальність.

3.

Бути відкритими та знати, які проблеми з КСВ були і як компанія їх виправила.

4. Готувати журналістів: у всіх різний рівень підготовки та знань, до того ж, тема КСВ ще недостатньо розвинута, можна готувати інформаційні бюлетені. 5. Долучати відомих експертів до тренінгів із КСВ для журналістів, а також долучати співробітників, клієнтів і партнерів до підтримки КСВ-ініціатив. Метою взаємодії компаній з медіа має бути донесення достовірної інформації громадськості та іншим групам заінтересованих сторін. Для ефективної роботи з даною групою стейкхолднрів компанія має постійно знаходитися в тісному контакті з усіма представниками ЗМІ – державними, місцевими, регіональними газетами, діловими Інтернет-сайтами, телебаченням. Якщо необхідное висвітлення в ЗМІ найсуттєвіших проблем, компанія може організувати круглий стіл або конференцію за участі представників масмедіа. 31

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

4.5. ЗАЛУЧЕННЯ ГРОМАД З точки зору перспективи довгострокового розвитку підприємства мають діяти відповідально на території своєї присутності і забезпечувати позитивний внесок у розвиток місцевих громад. Заснування компанії в певному регіоні передбачає участь у розвитку місцевих громад. На практиці це означає взаємодію з питань економічного розвитку, підтримку соціального розвитку громади, забезпечення зайнятості, охорону довкілля і співпрацю з іншими групами стейкхолдерів, що представляють інтереси громади (місцеві НУО, органи місцевого самоврядування). Для компанії важливо встановити хороші відносини з громадою і постійно комунікувати з нею, прислухатись до потреб громади для уникнення кризових ситуацій, краще розуміти потреби і обмеження громади і таким чином створювати можливості для розвитку компанії на цій території. Основні мотиви залучення громад: - «ліцензія на діяльність» – політична, економічна і соціальна інтеграція – сприяє комунікації, позитивним відносинам з місцевими стейкхолдерами і прийняттю місцевою громадськістю діяльності компанії; - питання управління персоналом сприяє пошуку необхідних кадрів із числа мешканців громади, а також покращенню клімату в колективі, оскільки працівники з громади пишатимуться роботою в компанії; - інновації і переваги на ринку дозволяють компанії виділятись на тлі конкурентів, що може зіграти позитивну роль при прийнятті тендерних пропозицій і забезпечити компанію новими контрактами; - більша конкурентоспроможність: залучення даної групи стейкхолдерів передбачає розуміння потреб громади, і це дозволяє компанії випускати продукцію або надавати послуги, що вповні відповідатимуть запитам місцевої громади. Так, компанія може краще реагувати на очікування споживачів, стати більш конкурентоспроможною. Як вже зазначалось, у рамках діалогу з даною групою заінтересованих сторін можливе залучення й інших груп стейкхолдерів, а саме: громадських організацій, органів місцевого самоврядування, місцевих ЗМІ і компаній. Тому перед початком діалогу компанії варто визначити ключових стйекхолдерів у громаді, з якими буде вестись подальша робота. Методами залучення громади можуть бути проведення зустрічей і конференцій, а також інформування громади про діяльність і плани компанії за допомогою різних джерел (ЗМІ, сайт компанії, звіт зі сталого розвитку). Приклад UniCredit Компанія Unicredit в Італії має спеціальні територіальні комітети, до яких входять представники місцевого бізнесу, громадських організацій, дослідницьких інституцій, торгових асоціацій. Такі комітети слугують своєрідним сполученням між корпоративною культурою компанії та місцевою культурою. Завданням цих комітетів є проведення зустрічей з представниками громад, а також вивчення нових можливостей для побудови і посилення зв’язків між банком і представниками громади, розробка і впровадження проектів, покликаних зміцнити зв’язки компанії з окремими групами стейкхолдерів в громаді. Наразі функціонує 19 територіальних комітетів, котрі включають 330 членів.

32

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

4.6. ЗАЛУЧЕННЯ ПОСТАЧАЛЬНИКІВ І ПАРТНЕРІВ Все більше компаній погоджується з тим, що просування основних принципів КСВ серед постачальників та партнерів є надзвичайно важливим. Залучення постачальників до КСВдіяльності компанії є необхідним для сталого та відповідального управління ланцюгами постачання. Основним механізмом співпраці компанії з постачальниками є закупівлі, тому під час діалогу з даною групою заінтересованих сторін найчастіше обговорюються питання впровадження постачальниками принципів сталого розвитку. Ефективний діалог з постачальниками надає компанії такі можливості: - покращення якості продукції; - прозорість ланцюгів постачання (краще управління ризиками в сфері охорони здоров’я, захисту прав людини, охорони довкілля, соціальній сфері); - лояльність споживачів; - покращення іміджу. У той же час будь-які порушення, скоєні постачальником, можуть негативно вплинути на репутацію компанії і, відповідно, зменшити її прибутки. Єдиного підходу до залучення постачальників немає – кожна компанія має розробити власну стратегію такої діяльності. Детальніше про це – в посібнику «Етичні закупівлі», підготовленого Центром «Розвиток КСВ». Приклад компанії L’Oreal Компанія приділяє значну увагу розвитку діалогу з постачальниками. Основним завданням проведення такого діалогу є зрозуміти, яким чином постачальники впроваджують принципи сталого розвитку. Головною сферою сталого розвитку, за якою проводиться діалог, є охорона довкілля. Зокрема, компанія намагається стимулювати постачальників вимірювати і управляти викидами парникових газів. Як і L’Oreal, 30% постачальників компанії залучені до Проекту розкриття даних про викиди парникових газів (Carbon Disclosure Project). Також компанія проводить зустрічі зі своїми постачальниками в різних регіонах світу. В листопаді 2010 року було проведено зустріч з постачальниками L’Oreal в Азії (140 компаній), на якій компанія поділилась своїми майбутніми планами. В Китаї було організовано 4 семінари для постачальників, що стосувались нових стандартів використання хімічних матеріалів. Приклад «АрселорМіттал Кривий Ріг» Із ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» щомісяця працюють в середньому понад 100 організаційпідрядників, роботи виконують близько 6 000 їхніх співробітників. Як лідери на ринку, компанія вважає своїм обов’язком проводити навчання в сфері охорони праці серед підрядних організацій, які співпрацюють з нами. ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг» впроваджена нова процедура оцінки дотримання потенційними підрядниками норм охорони праці. Ще на етапі тендеру організації, які бажають виконувати підрядні роботи для ПАТ «АрселорМіттал Кривий Ріг», повинні продемонструвати, наскільки серйозно вони дотримуються правил охорони праці. Проводиться оцінювання за такими критеріями: • інформація про травматизм за останні три роки; • наявність дозволів на виконання робіт підвищеної небезпеки; • технічна оснащеність підрядної організації; • наявність сертифікатів на систему управління охороною праці; • наявність засобів індивідуального та колективного захисту; 33

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

• навчання персоналу техніці охорони праці та пожежної безпеки; • інформація про витрати організації на охорону праці. Залежно від результатів оцінювання кожна організація за «принципом світлофора» потрапить у зелений, жовтий або червоний сектор. Червоний сектор – для підрядних організацій, в яких був допущений нещасний випадок, тому їм рекомендується вжити значні заходи щодо вдосконалення охорони праці, щоб бути допущеними до тендеру. Жовтий сектор – організації, що мають деякі порушення, їм виноситься попередження про те, що потрібно виправити, аби бути готовими до роботи на території «АрселорМіттал». При цьому за останні кілька років рівень виробничого травматизму наших підрядників вагомо знизився.

5. ОЦІНКА РОБОТИ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ Ключові компоненти залучення стейкхолдерів у компанії показані в таблиці 13. Таблиця 13. Ключові компоненти залучення стейкхолдерів

1. ʦ̸̛̦̖̦̌̚​̦́ ̞ ̦̣̞̌̌̚ ̵̡̨̭̯̖̜̣̖̬̞̔̏

2. ˀ̨̡̛̬̯̚​̯́ ̴̶̨̞̦̬̥̞̟̌

3. ʶ̶̨̦̭̱̣̯̞̟̽̌ ̞̚ ̵̡̨̛̭̯̖̜̣̖̬̥̔̌

4. ʿ̨̨̛̖̬̖̬̐̏ ̞ ̨̪̬̯̦̖̬̭̯̌̏

5. ˄̪̬̣̞̦̌̏​̦́ ̡̛̭̬̥̌̐̌

6. ʯ̸̣̱̖̦̌​̦́ ̵̡̨̭̯̖̜̣̖̬̞̔̏ ̨̔ ̶̨̪̬̖̭̱ ̨̨̛̥̦̞̯̬̦̱̐ ̨̡̪̬̖̯̞̏

Особливо важлива звітність перед стейкхолдерами. Компаніям потрібно проводити регулярний моніторинг і оцінювати свою діяльність щодо залучення стейкхолдерів. Згідно стандарту взаємодії із заінтересованими сторонами АА1000 SES, компанії повинні проводити моніторинг і оцінку таких аспектів: • зобов’язання щодо залучення заінтересованих сторін та інтеграція залучення стейкхолдерів у бізнес-стратегію; • мета і рамки залучення стейкхолдерів; • процес роботи зі стейкхолдерами (планування, підготовка, залучення, перегляд діяльності і вдосконалення); • звітність; • результати. Моніторинг і оцінка залучення стейкхолдерів мають бути інтегровані до моніторингу і оцінки діяльності організації в сфері сталого розвитку. Комунікація зі стейкхолдерами щодо цінності і впливу їхнього залучення має виходити за рамки забезпечення зворотного зв’язку заінтересованим сторонам. Тому компанії повинні публічно звітувати про свою взаємодію зі стейкхолдерами – варто оприлюднювати інформацію про результати заходів із залучення стейкхолдерів з метою демонстрації необхідності таких заходів для подальшої діяльності організації. 34

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

Компанії повинні об’єднати публічну звітність по взаємодії із заінтересованими сторонами з іншими формами нефінансової звітності. Важливо, щоб звіт організації був завірений стейкхолдерами, наприклад, створеною Панеллю стейкхолдерів, котрі спеціалізуються в цій справі. Незалежна зовнішня верифікація публічної звітності саме стейкхолдерами компанії збільшить довіру до звіту. Наразі більшість компаній, що готують нефінансові звіти або звіти зі сталого розвитку, описують в них свою діяльність щодо взаємодії із заінтересованими сторонами, в тому числі, й українські компанії. Інструменти моніторингу й оцінки Основний стандарт, що визначає правила і принципи роботи зі стейкхолдерами, — стандарт AA1000. Він вказує на підвищення якості впровадження, оцінки та забезпечення участі заінтересованих сторін. Стандарт визначає основні поняття, що використовуються при роботі зі стейкхолдерами, містить вимоги для якісного залучення заінтересованих сторін, надає основу для залучення стейкхолдерів, а також поради щодо визначення заінтересованих сторін для компанії. Стандарт АА1000 визначає 3 основні критерії (Таблиця 14) Таблиця 14. Критерії оцінки залучення заінтересованих сторін

̨̨̪̦̯̏̌

̥̯̖̬̞̣̦̞̭̯̌̌̽̽

̸̛̱̯̣̞̭̯̏̽

Повнота: участь стейкхолдерів у розробці і впровадженні діяльності для забезпечення сталого розвитку організації. Матеріальність: визначення актуальності і значимості питання для організації та її стейкхолдерів. Важливими питаннями є ті, які будуть впливати на діяльність організації та її стейкхолдерів. Чутливість: відповідь організації на проблеми стейкхолдерів, що впливають на її сталий розвиток і реалізовується у вигляді рішень, конкретних дій та комунікації зі стейкхолдерами. У документі також вказано основні принципи для розробки, впровадження, оцінки та забезпечення якості взаємодії із заінтересованими сторонами. AA1000 надає рекомендації для безперервного покращення, враховуючи різні можливості компаній для впровадження практики діалогу зі стейкхолдерами. Стандарт може бути використано окремо або як невід’ємний елемент інших стандартів (GRI, ISO, SA8000). AA1000 релевантний для роботи з широким колом зобов’язань компанії – від проблем, що виникають на мікрорівні, до зобов’язань на макрорівні щодо основних інтересів суспільства, які стосуються підприємств, громадянського суспільства, державних органів та мереж стейкхолдерів. АА1000 SES Цього року було розроблено новий стандарт взаємодії із заінтересованими сторонами АА1000 SES за допомогою залучення різних груп стейкхолдерів. Процес розробки стандарту розпочався 2006 року: були проведені пілотне дослідження, вторинні дослідження стосовно 35

ПОЛІТИКА ЗАЛУЧЕННЯ СТЕЙКХОЛДЕРІВ

інших ініціатив, масштабне дослідження в мережі Інтернет, обговорення з різними групами стейкхолдерів у 20 країнах. Всі матеріали цих зустрічей були розглянуті Технічним комітетом із залучення стейкхолдерів організації AccountAbility, який згодом підготував переглянутий проект стандарту для публічного обговорення та затвердження. ISO 26000 Увага до співпраці із заінтересованими сторонами приділяється і в стандарті соціальної відповідальності ISO 26000, прийнятому 1 листопада 2010 року. Зокрема, Розділ 5 цього стандарту містить інформацію про суть поняття «стейкхолдер», методи визначення заінтересованих сторін для організації. Окрім цього, надається пояснення поняття залучення стейкхолдерів, його важливості для компаній та організацій, можливості для його використання, а також ситуації, за якої така форма роботи із заінтересованими сторонами недоречна. GRI Ще одним стандартом для проведення діалогу зі стейкхолдерами може бути GRI – стандарт з нефінансової звітності, індикатори якого включають деякі аспекти роботи зі стейкхолдерами: • перелік стейкхолдерів, визначених організацією; • основа для визначення та відбору стейкхолдерів, з якими проводиться діалог; • форми діалогу, особливо частота, вид, групи стейкхолдерів; • ключові питання та стурбованість, які виникають під час діалогу зі стейкхолдерами, і те, як організація на них відповідає, особливо під час підготовки звіту. Таблиця 15. Переваги залучення стейкхолдерів і можливі індикатори вимірювання діяльності

Ɉɩɢɫ Ɂɛɿɥɶɲɟɧɧɹ ɞɨɜɿɪɢ ɜ ɝɪɨɦɚɞɿ

ȼɢɦɿɪɸɜɚɧɧɹ ɭɫɩɿɲɧɨɫɬɿ ȼɢɡɧɚɱɟɧɨ ɿ ɜɢɪɿɲɟɧɨ ɛɿɥɶɲɿɫɬɶ ɜɚɠɥɢɜɢɯ ɩɪɨɛɥɟɦ, ɩɟɪɟɞ ɬɢɦ, ɹɤ ɜɨɧɢ ɜɩɥɢɧɭɥɢ ɧɚ ɞɨɜɿɪɭ ɜ ɝɪɨɦɚɞɿ. ɉɨɤɪɚɳɟɧɢɣ ɞɨɫɬɭɩ ɞɨ ɧɚɝɚɥɶɧɢɯ ɩɪɨɛɥɟɦ ȼɢɡɧɚɱɟɧɨ ɨɫɧɨɜɧɿ ɩɪɨɛɥɟɦɢ ɿ ɫɬɪɚɬɟɝɿʀ ɪɨɛɨɬɢ ɡ ɧɢɦɢ. Ɂɚɯɢɫɬ ɜɿɞ ɧɟɝɚɬɢɜɧɢɯ ɞɿɣ ɤɥɿɽɧɬɿɜ ȼɿɞɫɭɬɧɿɫɬɶ ɩɢɫɶɦɨɜɢɯ ɡɜɟɪɧɟɧɶ ɚɛɨ ɿɧɬɟɪɧɟɬ-ɤɚɦɩɚɧɿɣ, ɫɩɪɹɦɨɜɚɧɢɯ ɧɚ ɡɦɿɧɭ ɩɪɚɤɬɢɤ ɞɟɩɚɪɬɚɦɟɧɬɭ. ɋɩɪɨɳɟɧɧɹ ɩɪɨɰɟɫɭ ɜɢɪɿɲɟɧɧɹ ɤɨɧɮɥɿɤɬɿɜ ȼɿɞɫɭɬɧɿɫɬɶ ɤɨɧɮɥɿɤɬɧɢɯ ɫɢɬɭɚɰɿɣ ɡ ɤɥɸɱɨɜɢɦɢ ɫɬɟɣɤɯɨɥɞɟɪɚɦɢ. Ɂɛɿɥɶɲɟɧɧɹ ɨɪɝɚɧɿɡɚɰɿɣɧɨʀ ɟɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɿ ȼɿɞɫɭɬɧɿɫɬɶ «ɧɟɡɚɞɨɜɿɥɶɧɢɯ» ɩɪɚɤɬɢɤ ɡ ɬɨɱɤɢ ɡɨɪɭ ɫɬɟɣɤɯɨɥɞɟɪɿɜ. ȼɿɞɫɨɬɨɤ ɜɢɡɧɚɱɟɧɢɯ ɩɪɨɩɨɡɢɰɿɣ, ɧɚɞɚɧɢɯ ɤɥɸɱɨɜɢɦɢ ɫɬɟɣɤɯɨɥɞɟɪɚɦɢ, ɳɨ ɛɭɥɢ ɩɪɢɣɧɹɬɿ ɜ ɰɿɥɨɦɭ ɚɛɨ ɱɚɫɬɤɨɜɨ. ɉɨɤɪɚɳɟɧɨ ɧɚɜɢɱɤɢ ɞɜɨɫɬɨɪɨɧɧɶɨʀ Ɂɚɞɨɜɨɥɟɧɿɫɬɶ ɩɪɚɰɿɜɧɢɤɿɜ ɞɟɩɚɪɬɚɦɟɧɬɭ ɿ ɤɨɦɭɧɿɤɚɰɿʀ ɡɨɜɧɿɲɧɿɯ ɫɬɟɣɤɯɨɥɞɟɪɿɜ ɹɤɿɫɬɸ ɞɜɨɫɬɨɪɨɧɧɶɨɝɨ ɞɿɚɥɨɝɭ. Ɂɦɟɧɲɟɧɧɹ ɜɢɬɪɚɬ Ɂɦɟɧɲɟɧɧɹ ɜɢɬɪɚɬ ɧɚ ɸɪɢɞɢɱɧɿ ɿ ɪɟɩɭɬɚɰɿɣɧɿ ɩɢɬɚɧɧɹ. Ɉɰɿɧɤɚ ɪɟɫɭɪɫɿɜ, ɨɬɪɢɦɚɧɢɯ ɱɟɪɟɡ ɟɮɟɤɬɢɜɧɟ ɡɚɥɭɱɟɧɧɹ ɍɫɭɧɟɧɧɹ ɤɭɥɶɬɭɪɧɢɯ ɜɿɞɦɿɧɧɨɫɬɟɣ Ɍɪɢɜɚɥɿ ɜɿɞɧɨɫɢɧɢ ɡ ɜɢɡɧɚɱɟɧɢɦɢ ɝɪɭɩɚɦɢ, ɳɨ ɧɚɥɟɠɚɬɶ ɞɨ ɩɟɜɧɨʀ ɤɭɥɶɬɭɪɢ ɉɪɨɫɭɜɚɧɧɹ ɤɭɥɶɬɭɪɢ ɿɧɧɨɜɚɰɿɣ ɿ ɧɚɜɱɚɧɧɹ Ⱦɚɧɿ ɩɢɬɚɧɧɹ ɜɪɚɯɨɜɚɧɨ ɩɪɢ ɩɿɞɝɨɬɨɜɰɿ ɩɨɪɚɞ ɩɪɢ ɩɿɞɝɨɬɨɜɰɿ ɩɨɪɚɞ ɳɨɞɨ ɩɨɥɿɬɢɤ ɿ ɳɨɞɨ ɩɨɥɿɬɢɤ ɿ ɩɪɚɤɬɢɱɧɢɯ ɩɥɚɧɿɜ. Репутаційний аудит ɲɥɹɯɨɦ ɜɢɤɨɪɢɫɬɚɧɧɹ ɩɪɚɤɬɢɱɧɢɯ ɜɿɞɩɨɜɿɞɟɣ У випадку, коли, незважаючи на встановлений діалог зі стейкхолдерами, виникають проблеɛɚɱɟɧɧɹ ɫɬɟɣɤɯɨɥɞɟɪɿɜ

36

ДІАЛОГ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ: РЕКОМЕНДАЦІЇ КОМПАНІЯМ

ми із сприйняттям стейкхолдерами компанії, що віддзеркалюється на корпоративній репутації, варто провести репутаційний аудит. Метою аудиту буде оцінити репутацію, яку наразі має компанія в очах конкретних груп впливу та у широкого загалу, та винайти ті проблеми, які стримують налагодження ефективного діалогу зі стейкхолдерами. Зібрана інформація дуже цінна, часом несподівана і завжди сприяє формуванню коректного бачення компанією своєї позиції і відносин із стейкхолдерами, що дозволяє ефективно налагоджувати діалог зі стейкхолдерами в подальшому. Ще одна необхідність проведення репутаційного аудиту – це початок розробки стратегії. Приклад компанії «Метінвест» Компанія «Метінвест» у 2010 році під час розробки комунікаційної стратегії проводила репутаційний аудит з метою дізнатися про незалежну оцінку інформування ключових аудиторій про діяльність компанії.

37

ПАМ’ЯТКА ІЗ НАЛАГОДЖЕННЯ ДІАЛОГУ ЗІ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ 1. Діалог зі стейкхолдерами не передбачає залучення стейкхолдерів до прийняття КОЖНОГО рішення в компанії. По-перше, це неможливо, а по-друге – більшість самих стейкхолдерів не хотіли б цього.

2.

Діалог зі стейкхолдерами не передбачає залучення ВСІХ стейкхолдерів до прийняття рішень в компанії. Кожна група стейкхолдерів, яка виділена сама Вашою організацією, має свої інтереси щодо конкретної сфери діяльності Вашої компанії. Отже, стейкхолдерів варто залучати лише до тих сфер, де вони мають пряму заінтересованість у діяльності компанії. Наприклад, компанія AVIVA зробила таблицю ключових питань і на основі кожної сфери ключових питань вибрала своїх стейкхолдерів. Приклад компанії AVIVA

Ʉɥɸɱɨɜɿ ɩɢɬɚɧɧɹ: ɇɚɹɜɧɿɫɬɶ ɩɪɨɞɭɤɬɿɜ ɿ ɩɨɫɥɭɝ, ɳɨ ɜɿɞɩɨɜɿɞɚɸɬɶ ɩɨɬɪɟɛɚɦ ɤɥɿɽɧɬɿɜ. ɋɩɪɚɜɟɞɥɢɜɚ ɪɨɛɨɬɚ ɡ ɤɥɿɽɧɬɚɦɢ. Ʉɥɸɱɨɜɿ ɩɢɬɚɧɧɹ: ɋɥɭɯɚɬɢ ɧɚɲɢɯ ɫɩɿɜɪɨɛɿɬɧɢɤɿɜ ɿ ɫɬɚɜɢɬɢɫɹ ɞɨ ɧɢɯ ɡ ɩɨɜɚɝɨɸ, ɜɢɡɧɚɸɱɢ ʀɯɧɿɣ ɿɧɞɢɜɿɞɭɚɥɶɧɢɣ ɜɤɥɚɞ.

Ʉɥɸɱɨɜɿ ɩɢɬɚɧɧɹ: Ȼɭɬɢ ɜɿɞɩɨɜɿɞɚɥɶɧɢɦ ɦɿɫɰɟɜɢɦ ɩɚɪɬɧɟɪɨɦ, ɹɤɢɣ ɩɿɤɥɭɽɬɶɫɹ ɩɪɨ ɫɜɨʀ ɫɨɰɿɚɥɶɧɿ ɬɚ ɟɤɨɥɨɝɿɱɧɿ ɧɚɫɥɿɞɤɢ ɜ ɫɭɫɩɿɥɶɫɬɜɿ.

Ʉɥɿɽɧɬɢ ɣ ɫɩɨɠɢɜɚɱɿ Ɂɚɥɭɱɟɧɧɹ: - ɨɩɢɬɭɜɚɧɧɹ ɳɨɞɨ ɛɪɟɧɞɭ; - ɝɥɨɛɚɥɶɧɿ ɞɨɫɥɿɞɠɟɧɧɹ ɫɩɨɠɢɜɱɢɯ ɧɚɫɬɪɨʀɜ; - ɮɿɧɚɧɫɨɜɿ ɨɫɜɿɬɧɿ ɩɪɨɝɪɚɦɢ. ɋɩɿɜɪɨɛɿɬɧɢɤɢ ɣ ɤɨɥɟɝɢ Ɂɚɥɭɱɟɧɧɹ: - ɝɥɨɛɚɥɶɧɟ ɨɩɢɬɭɜɚɧɧɹ ɩɪɚɰɿɜɧɢɤɿɜ ɿ ɪɟɝɭɥɹɪɧɿ ɿɧɬɟɪɜ’ɸ; - ɮɨɪɭɦɢ ɿ ɦɟɪɟɠɿ ɞɥɹ ɩɪɚɰɿɜɧɢɤɿɜ; - ɨɰɿɧɤɚ ɟɮɟɤɬɢɜɧɨɫɬɿ; - ɩɪɨɰɟɞɭɪɢ ɪɨɡɝɥɹɞɭ ɫɤɚɪɝ; - ɩɪɟɞɫɬɚɜɧɢɰɬɜɨ ɜ ɩɪɨɮɫɩɿɥɤɚɯ. 5-ɬɢɞɟɧɧɚ HR- ɿ CR-ɚɤɚɞɟɦɿɹ ɜ 2010 ɪɨɰɿ ɦɚɥɚ ɜɚɠɥɢɜɿ ɧɚɫɥɿɞɤɢ – ɞɨɩɨɦɨɝɥɚ ɜɢɡɧɚɱɢɬɢ ɩɢɬɚɧɧɹ ɞɥɹ ɡɜɿɬɭ ɡɿ ɫɬɚɥɨɝɨ ɪɨɡɜɢɬɤɭ. ȼ ɫɟɪɟɞɧɶɨɦɭ ɩɨ 200 ɨɫɿɛ ɜɡɹɥɢ ɭɱɚɫɬɶ ɜ ɤɨɠɧɿɣ ɫɟɫɿʀ, ɚ ɬɚɤɨɠ ɨɧɥɚɣɧ ɮɨɪɦɚɬ ɞɨɡɜɨɥɢɜ ɨɛ’ɽɞɧɚɬɢ HR- ɿ CR-ɩɪɨɮɟɫɿɨɧɚɥɿɜ ɪɚɡɨɦ ɡ ɭɫɿɽɸ ɤɨɦɩɚɧɿɽɸ ɞɥɹ ɨɛɦɿɧɭ ɡɧɚɧɧɹɦɢ ɬɚ ɧɚɜɱɚɧɧɹ ɜ ɨɛɥɚɫɬɿ ɫɬɚɥɨɝɨ ɪɨɡɜɢɬɤɭ ɬɚ ɛɿɡɧɟɫɭ. Ƚɪɨɦɚɞɢ Ɂɚɥɭɱɟɧɧɹ: • ɫɬɪɚɬɟɝɿɱɧɿ ɩɚɪɬɧɟɪɫɶɤɿ ɜɿɞɧɨɫɢɧɢ ɡ ɩɪɨɜɿɞɧɢɦɢ ɛɥɚɝɨɞɿɣɧɢɦɢ ɬɚ ɛɟɧɱɦɚɪɤɿɧɝɨɜɢɦɢ ɨɪɝɚɧɿɡɚɰɿɹɦɢ; • ɭɱɚɫɬɶ ɩɪɚɰɿɜɧɢɤɿɜ ɭ ɧɚɲɢɯ ɩɪɨɝɪɚɦɚɯ ɞɥɹ ɝɪɨɦɚɞɢ.

3.

Кількість стейкхолдерів компанії є змінною одиницею. Вона залежить від проектів, які реалізовує компанія, а також від розміру підприємств.

4. Кожна компанія має визначити своїх власних стейкхолдерів, їхні очікування і потреби. 5. Форми діалогу з різними стейкхолдерами можуть бути різними. 38

Про Центр «Розвиток корпоративної соціальної відповідальності» Центр «Розвиток КСВ» – провідна експертна організація в Україні, що не тільки реалізує необхідні для українського бізнесу проекти, але й допомагає компаніям розробляти КСВстратегії та готувати нефінансові звіти. Організаційний стейкхолдер GRI (Глобальної ініціативи із звітності), член Правління локальної мережі Глобального Договору ООН. Веб-сайт організації: www.csr-ukraine.org 21 компанія України сьогодні є нашими членами. З нами співпрацюють міжнародні експерти з 20 країн світу. За чотири роки існування Центр «Розвиток КСВ»: • реалізував більше 20 проектів; • підготував та видав більше 125 публікацій; • провів більше 100 публічних заходів, в яких взяли участь близько 2500 представників бізнесу, громадських організацій та ЗМІ. Центр «Розвитк КСВ» є: • ініціатором та організатором Національного Конкурсу бізнес-кейсів з КСВ; • організатором Конкурсу на кращий нефінансовий звіт компанії; • організатором виставки соціальних і екологічних проектів компаній CSR Marketplace. Із 2010 року Центр ініціював діяльність Лабораторій задля розвитку компетенції компаній з КСВ: - «Роль HR для підвищення ефективності КСВ» (за підтримки компанії JTI); - «Діалог зі стейкхолдерами» (за підтримки компанії «МЕТРО Кеш енд Кері Україна»); - «Корпоративне волонтерство»; - «Відповідальне партнерство». Заплановані Лабораторії на 2011 – 2012 роки: • «Моніторинг та оцінка соціальних інвестицій компаній»; • «Підготовка нефінансової звітності»; • «Соціально відповідальний маркетинг»; • «Комунікації зі сталого розвитку»; • «Інтегрування питань сталого розвитку в бізнес-освіту»; • «Зміна клімату та його вплив на діяльність компаній». Центр «Розвиток КСВ» має власну бібліотеку, що містить більш ніж 1000 міжнародних та українських видань. Центр співпрацює з провідними великими компаніями України, малим та середнім бізнесом, університетами, ЗМІ, державними урядовими структурами. Із питань співпраці звертайтесь за телефоном (044) 280 11 47, case@csr-ukraine.org КОМПАНІЇ – ЧЛЕНИ ЦЕНТРУ «РОЗВИТОК КСВ»:

39

Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.