Issuu on Google+

I

Interviews

150


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

151


Copyright: Pim Geerts (Creative Commons)

I

Rabobank torens in Utrecht

152


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Bert Kamp en Maarten Korz (Rabobank) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Utrecht, 15 en 23 december 2011 “Nieuwe media zijn voor ons geen doel op zich, maar bieden tal van nieuwe distributie- en communicatiekanalen”, opent Bert Kamp het gesprek, “en in die zin zijn wij zelf ook steeds meer een uitgever geworden. Tegelijkertijd zijn steeds meer spelers, ook buiten de financiële sector, voor ons te classificeren als concurrent. Denk aan Google en PayPal, maar ook aan Albert Heijn met haar spaarmogelijkheden.” Kamp is ruim tien jaar binnen de Rabobank Groep werkzaam als ‘communication channel manager’ en in die hoedanigheid verantwoordelijk voor de mediastrategie en –inkoop van de financieel dienstverlener. De groep omvat onder meer 141 lokale Rabobanken, het internationale bankenbedrijf met vestigingen in meer dan 40 landen en dochterondernemingen als De Lage Landen, Obvion, Rembrandt F&O en Robeco. “Bij de Rabobank staan de merkwaarden toonaangevend, betrokken en dichtbij centraal. Die zijn richtinggevend voor onze mediastrategie, die doelgroepgericht en campagnegedreven is. Ik adviseer de mediastrategie op de corporate campagne en de verschillende campagnes voor klantgroepen en segmenten. Hoewel we met veel nieuwe media een continue campagne kunnen voeren, proberen we te vermijden dat we over meerdere campagnes tegelijk communiceren. In het toepassen van nieuwe media en het gebruiken van nieuwe platformen zijn wij in Nederland toonaangevend: wij waren de eerste Internetbank, de eerste met een zakelijke toepassing op sociale media en de eerste met mobiel bankieren. Met onze eigen kanalen bereiken we in totaal inmiddels zo’n 3 miljoen Nederlanders per week. ” Binnen de Rabobank Groep houdt een innovatie-afdeling zich bezig met toepassingen die het werk en de dienstverlening aan klanten slimmer, toegankelijker en makkelijker maakt. Deze innovatie-afdeling heeft vier rollen, die van trendwatcher, projectmanager, vergroter innovatief vermogen van de organisatie en deelnemer aan visietrajecten en toekomstverkenningen. De afdeling is gepositioneerd binnen de ICT-functie van de Rabobank Groep en is technologiegedreven. Kamp: “Ieder kwartaal krijg ik een update van de vorderingen van de innovatieclub en kies ik welke toepassingen wij gaan inzetten om onze doelstellingen te behalen. Soms zijn wij daarmee te vroeg, dan mislukt het succesvol toepassen van een innovatie.” Hoewel Kamp onderkent dat een toenemend gebruik van online en mobiel bankieren ten koste gaat van het bankbezoek, is dat voor de Rabobank geen argument om deze ontwikkeling te remmen. “Wij passen onze winkels aan op deze nieuwe werkelijkheid, door meer toegevoegde waarde te bie153


I

den en lokale banken te transformeren naar advieskantoren. Onze klanten ervaren zo én meer gemak, én meer toegevoegde waarde.” Maarten Korz is één van de zes innovatiemanagers van de Rabobank Groep en licht de innovatiestrategie verder toe: “Jaarlijks stellen wij een top tien samen van technologische trends met relevantie voor de Rabobank. Voorbeeldtrends zijn open innovatie, co-creatie, gamification, crowdfunding en peer-to-peer banking. Deze top tien wordt breed gedeeld binnen de organisatie en leidt soms tot een publicatie in bijvoorbeeld het Financieele Dagblad. Dit vergroot onze interne en externe zichtbaarheid. In combinatie met vragen van lokale banken en afdelingen op groepsniveau starten wij vervolgens een aantal pilots of proof of concepts in circa 30 tot 40 innovatieprojecten per jaar. Deze helpen de Rabobank bij het vaststellen van de mate van gebruikersacceptatie enerzijds, en de betrouwbaarheid van de technologie anderzijds.” Een voorbeeldproject is het toepassen van een touch table waarmee hypotheekadviseurs samen met klanten interactief een hypotheekvoorstel kunnen bespreken. Andere projecten hebben een meer langetermijn karakter, zoals bijvoorbeeld robotica. Korz: “Omdat financiële dienstverleners, net als muziekmaatschappijen en uitgeverijen, steeds minder een fysiek karakter hebben en toetredingsbarrières in deze markten kleiner worden, is het belangrijk altijd op zoek te zijn naar iets nieuws.” Korz licht toe dat hij zich samen met vijf directe collega’s ten doel stelt tweederde van de innovatieprojecten tot een succes te brengen. Er is sprake van een succes als een innovatieproject wordt doorontwikkeld tot een product of dienst. Hoewel dat niet expliciet tot de doelstellingen behoort, leveren innovatieprojecten soms zelfs patenten op. Korz: “Eigenlijk zijn alle projecten een succes, ook als er geen patent of een ‘go’ voor een vervolg uitkomt. De businesscase voor zo’n project is dan namelijk door ons relatief goedkoop beredeneerd en getoetst. Soms gaat het alsnog mis op timing en blijken wij niet op het juiste moment ingestapt. Soms is onze time-to-market nog te lang.” Innovatie bij de Rabobank is technology push en business pull. Korz: “De adoptie van vernieuwing mag, nee moet, verder worden vergroot. Het gaat daarbij in de huidige marktomstandigheden meer dan vroeger om de toon en het sentiment. Wij doen daarom niet aan borstklopperij en begrijpen dat de roep om meer vertrouwen en control de kansen voor innovatie verkleinen.” Korz geeft toe dat nieuwe producten of diensten soms kannibaliseren op het bestaande portfolio: “Het managen van innovatie is als het managen van spin-offs. Soms besluit je om iets

154


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

zelfstandig uit te bouwen, soms integreer je het in je bestaande bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan Bizner (redactie: opgeheven Internetbank) of aan Rabo Mobiel (redactie: telecom voor klanten van de Rabobank). Ik zie kansen in het rouleren van managers van de Rabobank met managers uit bijvoorbeeld de telecom- of technologiesector. Onze ICT-functie kan opener en flexibeler, door bijvoorbeeld zelfstandigen uit te nodigen. Andere ogen, andere ervaringen en andere industrieën zorgen voor nieuwe ideeën en vernieuwing van onze media.” In zijn visie op het medialandschap voorziet Kamp een verdere terugloop in het rendement op online adverteren, een toenemende druk op het bedrijfseconomisch bestaansrecht van dagbladen en een stabiel dominante positie van televisie. “Online gaat een herijking plaatsvinden”, aldus Kamp, “doordat platformen gaan verdwijnen en de online levenscyclus verder zal versnellen. De adoptie van nieuwe media gaat snel, maar de capaciteit vervaagt met gelijke tred. Ik kan vandaag bij gevestigde mediabedrijven online bereik kopen voor 25x de prijs die ik betaal bij nieuwe toetreders, met een vergelijkbaar resultaat. Over online verdienmodellen voor uitgevers ben ik dan ook sceptisch. Vandaar dat televisie een stabiele rots in de branding blijft, met radio als hét activatiemedium bij uitstek.” Over outdoor adverteren merkt Kamp op, dat er al veel is geïnvesteerd in digitalisering. Dat biedt voor de Rabobank nieuwe mogelijkheden. In tijdschriften en vakbladen, is sprake van een blijvende interesse vanuit de Rabobank. “Tijdschriften en vakbladen kennen andere consumptiemomenten, minder probleemgedreven en onmiddellijk en met meer diepgang. Dat is zeer interessant voor onze doelstellingen op het gebied van branding.” Kamp spendeert circa 50% van het totale mediabudget voor landelijk geregisseerde campagnes, de overige 50% spenderen de lokale banken. “Uitgevers van tijdschriften en vakbladen hebben in mijn visie succes als zij er de komende jaren, meer dan nu, in slagen om te focussen op “special interest”-doelgroepen. Iedereen is zoekende en daarom is het voor de mediavakman/-vrouw een waanzinnig gave tijd.” Korz ziet in het medialandschap volop kansen voor de Rabobank: “Wij hebben de mogelijkheid onze campagnes niet alleen in de tijd te plannen, maar meer en meer te richten op daadwerkelijk gebruik en behoefte van onze doelgroep. Dat vraagt van onze communicatieprofessionals de bereidheid met minder control genoegen te nemen. Wij kunnen niet langer alles in eigen hand houden, wel kunnen wij onze medewerkers en stakeholders helpen bij het communiceren met onze doelgroep. Dat betekent voor onze communicatiefunctie een verschuiving van een uitvoerende naar een faciliterende rol.” 155


Copyright: WoodWing Software

I

Hans Janssen

156


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Hans Janssen (WoodWing Software) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Zaandam, 20 december 2011 Hans Janssen is CEO van WoodWing Software, een snelgroeiende software-onderneming met klanten in 75 landen. WoodWing Software biedt softwareproducten en plugins waarmee uitgevers efficiënt in teams multichannel en digitaal kunnen vormgeven en uitgeven. “Binnen een half jaar na de start van WoodWing maakten wij al winst”, aldus Janssen. “De strategie van WoodWing formuleerden wij onderweg in een vliegtuig en dat is eigenlijk nog steeds zo. Cruciaal was, en is, onze timing en het inspringen op technologische innovaties die vormgeving en opmaak sneller en gemakkelijker maken. Onze focus ligt inmiddels op waardecreatie en omzetgroei en ons onderscheidend vermogen en track record zijn gebaseerd op de ontwikkelkracht die wij in huis hebben. Het is ontzettend leuk en dankbaar om voor onze klanten software te ontwikkelen, juist omdat er in de markt zoveel verandert.” Ondernemen van binnenuit, Janssen refereert aan intrapreneuring, is binnen WoodWing Software een dagelijkse realiteit: “Innovatie doe je niet omdat er ineens een behoefte is om te vernieuwen, innovatie is een permanent bedrijfsproces. Wij hebben bewust ruimte voor productontwikkeling gecreëerd door niet zelf sales en projectmanagement uit te voeren. Daarvoor hebben wij een partnernetwerk ontwikkeld. Grenzen aangeven is daarbij voor ons heel belangrijk gebleken: wij stellen onze beste ontwikkelaars niet ter beschikking van klanten en voor implementaties, wij gaan niet ook een advertentieplatform bouwen en wij gaan ook geen consultancy-opdrachten aannemen. Onze innovatiestrategie komt tot stand door direct samen te werken met klanten en twee jaar vooruit te kijken. Zonder dat we nu kunnen onderzoeken wat de behoefte van onze klanten straks is.” Een mooi voorbeeld uit de recente historie van WoodWing heeft te maken met de revolutie van de tablet: “Op 27 januari 2010 kondigde Apple de introductie van de iPad aan. Op die dag waren wij ‘toevallig’ in New York bij Time Inc. voor een pitch. Nog geen twee maanden daarvoor zagen wij de inmiddels beroemde tabletvideo van Sports Illustrated. In die video laat Time Inc. zien wat er op een tablet met haar publicatie zoal mogelijk zou kunnen zijn. Wij zochten in diezelfde periode actief naar nieuwe opbrengsten en zagen direct de grote potentie van deze technologische innovatie in onze markt. In de aanloop naar de meeting met Time Inc. ontwikkelden wij daarom een werkende app in de daarvoor opengestelde virtuele iPad-omgeving. Deze app lieten wij op de dag van de lancering van de iPad aan Time Inc. zien. De fameuze 157


I

openingswoorden van de executives van Time Inc., die overigens al klant van Woodwing waren, waren: let’s listen to him for fifteen minutes. Na afloop hadden meerdere aanwezigen tranen in de ogen, omdat ze niet konden geloven wat ze zojuist hadden gezien.” Inmiddels heeft Time Inc. de strategische doelstelling gesteld om op 1 januari 2012 ‘all titles on tablets’ te publiceren. De game changer is daarbij het begrip interactiviteit. Dachten uitgevers aanvankelijk na over de frequentie waarmee zij apps wilden gaan uitbrengen, inmiddels zoeken zij een combinatie van kostenvoordeel en best practices in digitaal uitgeven. “Het komend jaar staat in het teken van twee kernbegrippen,” aldus Janssen, “en dat zijn monetization en efficiency. De aantallen gebruikers nemen snel toe, waardoor verdienmodellen interessanter worden. Dat is steeds meer het geval voor zakelijke content en voor content die ‘designed’ is. ‘Webby’ content wordt door gebruikers direct geassocieerd met gratis, terwijl een adaptieve layout het verschil kan maken in de perceptie. De druk om resources over kanalen heen in te zetten is daarbij onveranderd. Voor WoodWing geldt dat steeds meer markten interessant worden, omdat iedere grote zakelijke onderneming publicaties uitgeeft en interactie met haar doelgroep zoekt.” Over de innovatiestrategie van grote gevestigde uitgevers is Janssen helder: “Als er één bedrijfstak is die niet goed is in innovatie, dan zijn het wel de uitgevers. Wat ik in de markt veel zie, is een focus op efficiëntie en de kostenkant. Ik weet hoe moeilijk dat is en heb respect voor diegenen die daar in slagen. Tegelijkertijd heeft deze focus een negatieve impact op de loyaliteit van medewerkers en bemoeilijkt het omzet uit nieuwe activiteiten. Acquisities komen binnen deze focus vaak moeizaam tot bloei. Uitgevers gaan tegelijkertijd onvoldoende op zoek naar synergiemogelijkheden tussen bestaande en gekochte businessunits. Het managen van een gedecentraliseerd portfolio is niet hetzelfde als het planmatig in stand houden van een ondernemersgeest.” Als het aan Janssen ligt, gaan uitgevers volop experimenteren met digital only strategieën – met een verschuiving van apps naar mobiele websites - en halen zij versneld print proposities uit de markt. Dat betekent: weg van productoptimalisatie en op naar een bedrijfscultuur waarin creativiteit en innovatie hand in hand gaan met kostenbesparingen.

158


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

159


Copyright: Spil Games

I

Sidney Mock

160


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Sidney Mock (Spil Games) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Hilversum, 28 december 2011 “Wij hebben geen last van een lange historie.” Sidney Mock, Chief Commercial Officer van Spil Games, weet onmiddellijk de nieuwsgierigheid te prikkelen. “Tenminste, niet zoals traditionele bedrijven dat hebben. Die krijgen voortdurend te horen dat ze ‘alles anders moeten doen’ en minder traag moeten worden. Zelf heb ik altijd gewerkt voor jonge bedrijven en ik vind het verwijt van traagheid niet altijd terecht. Het gaat er om hypes te onderscheiden van duurzaam veranderend consumentengedrag. Soms is het juist goed om níet op een ontwikkeling in te springen en is relatieve traagheid juist een kracht.” Tegelijkertijd geeft Sidney Mock aan dat Spil Games, wereldwijd marktleider in casual gaming en actief entertainment, niet langer als challenger te classificeren valt. “Sinds 2004 ligt onze focus 100% op gaming. In de vijf jaar daarna waren wij een échte challenger en spiegelden wij ons aan MSN, Yahoo, Disney, EA en Zylom. In 2009 gingen wij ze allemaal in bereik voorbij: inmiddels heeft Spil Games 145 miljoen gebruikers. Dus rest ons eigenlijk maar één alternatief: een nieuwe markt zoeken om marktleider in te worden.” Mock stelt dat de voorgaande twee jaren voor Spil Games in het teken stonden van twee trends. De eerste was de opkomst van mobiel internet, inclusief apps, en de tweede waren sociale netwerken. Deze twee trends bepalen volgens Mock ook de komende jaren in belangrijke mate de strategie van veel mediabedrijven en van Spil Games: “Om met sociale netwerken te beginnen, gaming biedt in deze context veel nieuwe mogelijkheden. Waar we in 2009 onze traditionele concurrenten inhaalden, zagen we in een platform als Facebook een nieuwe speler onze markt betreden die in haar omvang ongekend is. De kracht van deze speler, maar ook van tientallen andere sociale netwerken die wij wereldwijd hebben gezien, wordt bepaald door de connecties tussen individuen en de gemeenschappelijkheden die zij met elkaar delen: of dat nu foto’s, updates of likes zijn.” “Met het openstellen van deze netwerken voor ontwikkelaars”, vervolgt Mock, “en dan met name voor Facebook, is de opkomst van social games mogelijk geworden. Waren sociale netwerken in eerste instantie op één plek geconcentreerd, en op die plek konden gebruikers hun sociale profiel onderhouden, later werden gebruikers in staat gesteld hun sociale profiel mee te nemen naar andere websites. Inloggen met je Facebook credentials is inmiddels een geaccepteerd fenomeen, daarmee worden acties en gebeurtenissen op andere websites teruggekop161


I

peld aan sociale netwerken. Facebook kent de ‘open graph’ functionaliteit waarmee websites van buiten het sociale netwerk rechtstreeks de timeline, app views, news feed en ticker van gebruikers kunnen beïnvloeden.” De impact van deze ontwikkeling is tweeledig. Het biedt Spil Games de mogelijkheid een betere speelervaring te creëren, doordat games met behulp van vrienden beter, sneller of slimmer kunnen worden gespeeld. Daarnaast ontstaan er kansen voor monetization, een term waarmee wordt gedoeld op micro-transacties binnen een spel. Gebruikers kunnen daarmee items kopen waarmee zij sneller door de gameplay gaan. Mock: “Wij hebben er bewust voor gekozen gebruikers de mogelijkheid te bieden op ons platform een basisprofiel aan te maken. Daarnaast kunnen gebruikers met behulp van hun Facebook profiel inloggen, vergeet daarbij echter niet dat onze doelgroep vanaf 6 jaar is, terwijl dat voor Facebook 13 jaar is. Inmiddels hebben 30 miljoen gebruikers bij ons een profiel aangemaakt. Het is nu onze uitdaging met deze gebruikers een betaalrelatie op te bouwen, wat vooralsnog is gelukt voor tussen de 2,5 en 5% van de gebruikers. Dat doen wij in gesloten ‘in-game economieën’ en daarvoor hebben wij overigens zelf geen betaalplatform ontwikkeld, maar bieden wij een koppeling met alle gangbare betaalmethoden in een land. Daarmee creëren wij voor game developers gemak én een verdienmodel: lang niet alle games die wij aanbieden worden immers in-house ontwikkeld. Een bijeffect is dat wij nu ook user support bieden in acht verschillende talen. Dat verwachten gebruikers niet voor gratis games, maar zodra ze gaan betalen veranderen die verwachtingen.” Spil Games hanteert bij het formuleren van haar strategie geen formele methodologie. “Iedereen die hier werkt wil begrijpen wat onze gebruikers doen en wat onze gebruikers willen: dat hoef je niet te vragen, dat doen ze vanzelf”, aldus Mock. “Trends leiden tot een bedreiging of tot kansen, in gesprekken en tijdens onze strategiedag passen wij patroonherkenning toe en op basis daarvan bepalen wij onze strategie. Bij de strategiedag zijn de oprichters en het managementteam aanwezig en worden verschillende experts uitgenodigd. Dat kan een corporate development director zijn, of een expert op het gebied van mobiel internet. Het gaat om het zo goed mogelijk waarnemen van het gedrag van onze eigen gebruikers, de beweging bij concurrenten te doorgronden en ernaar te streven van tevoren te weten wat gebruikers in de toekomst willen.” “Zo zien wij gamen als een vorm van ontspanning, maar evenzeer als een vorm van leren”, vervolgt Mock. “Het is dan wel de vraag, of dat past in het DNA van het bedrijf. Waar het gaat om het stimuleren van talenten of creativiteit, vinden wij van wel. Waar het gaat om het leren reke-

162


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

nen vinden wij van niet. Ook ontwikkelen wij nooit zelf advergames. Dat is niet schaalbaar, heeft geen hoog productievolume en onze ervaring in het managen van de relatie tussen mediabureau en adverteerder is zeer beperkt. Bij het bepalen van de grenzen van wat wel en wat niet tot onze kern behoort, spelen onze oprichters (redactie: huidige CEO en strateeg van Spil Games) een grote rol. Onze missie en visie bieden daarvoor de kaders.” Omdat Spil Games direct inzicht heeft in wat individuele gebruikers doen, kunnen interessante vergelijkingen worden getrokken. Zo blijken gebruikers met een profiel ten opzichte van gebruikers zonder een profiel meer tijd te spenderen op de websites van Spil Games, een indicatie van een hogere loyaliteit. Spil Games biedt games aan op circa 50 websites en hanteert drie clusters binnen haar doelgroep. Op het moment dat zij een innovatie wil lanceren, wordt er voor één cluster in één land gekozen. Daarmee kan de gebruikerservaring en de technologische betrouwbaarheid met minimale risico’s worden getoetst en verder verbeterd. De voornaamste innovatie voor de komende jaren is een verdere verschuiving van statische naar dynamische content, met als vervolgstap personalisatie van het aanbod voor individuele gebruikers. Mock: “Gebruikers moeten een keuze krijgen. Of ze nu een algemeen aanbod, een specifiek gecategoriseerd aanbod of een aanbod op maat prefereren, gebruikers moeten zelf de keuze kunnen maken. Een deel van de mensen wíl nu eenmaal kunnen kiezen. De volgorde is daarbij voor ons, eerst het aantal gebruikers verhogen, dan de conversie verhogen, dan andere verdienmodellen, naast advertentiemodellen, voor niet-betalende gebruikers introduceren en dan de organisatie verder op te bouwen.” “Met betrekking tot de tweede trend, mobiel internet, geldt dat wij de afgelopen jaren met ‘vallen en opstaan’ hebben geïnnoveerd,” aldus Mock. Spil Games heeft in die periode geëxperimenteerd met verschillende technologieën, van Flash en Flash Lite tot HTML5. Ook introduceerde Spil Games verschillende apps voor de iPhone en iPad en kwam tot de conclusie dat een overvolle en hitgedreven marktplaats niet aansluit op haar kracht. Mock: “Onze kracht ligt in een breed en diep aanbod, niet in het ontwikkelen van hits. Wij introduceren bij wijze van spreken iedere dag een nieuwe racegame, in plaats van dat wij proberen de meest populaire racegame te worden. Bovendien is de bediening van games met gesture en een touch screen wezenlijk anders dan de bediening met muis en toetsenbord. De toekomst ligt hier in het crossplatform aanbieden van games in een mobiele browser, zonder downloads. Gebruikers maakt het immers niet uit welke technologie of welk scherm zij gebruiken. Daarbij zien wij wel het belang van een differentiatie van onze huidige mobiele propositie naar verschillende proposities voor verschillende clusters van gebruikers.” 163


I

Ook over kansen voor samenwerking met uitgevers is Mock uitgesproken: “Dat is voor ons heel simpel: een uitgever is voor ons een potentieel distributiekanaal. Als er via dat kanaal een voldoende grote gebruikersgroep kan worden bereikt, is het voor beide partijen interessant. Ik kan mij voorstellen dat wij in dergelijke samenwerkingsvormen ook crossplatform werken met verschillende aanbieders tegelijk. Daarnaast kunnen gaming methoden en technieken leiden tot nieuwe producten en diensten voor uitgevers. Dat fenomeen noemen wij gamification en dat is van toepassing op een veelheid aan proposities, van management games voor teams tot games die de loyaliteit van bestaande klanten verhogen.�

N.b.: Sidney Mock heeft Spil Games, na drie jaar werkzaam te zijn geweest als Chief Commercial Officer, per 1 maart 2012 verlaten. De ambitie, ervaring en passie van Sidney Mock liggen in de opbouwfase van ondernemingen en hij was eerder al medeverantwoordelijk voor de opbouw van Monsterboard en Google in Nederland.

164


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

165


Copyright: Adobe

I

Hoofdkantoor Adobe in San Jose, CaliforniĂŤ (VS)

166


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Derk-Jan Brand en Klaasjan Tukker (Adobe Systems Benelux) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Amsterdam, 11 januari 2012 “Nieuwe media zijn voor ons geen doel maar een middel”, aldus Derk-Jan Brand, CEO van Adobe Systems Benelux, “en daarom gaan wij onze proposities rondom digitale media en digitale marketing integreren.” Met digitale marketing doelt Brand op tools voor de online marketeer om e-commerce, sociale media en online marketing beter te kunnen inrichten, meten en opvolgen. Brand, sinds de zomer van 2011 de hoogste baas van Adobe in Nederland, België en Luxemburg, blikt verder vooruit. “Wij hanteren als uitgangspunt dat alle bedrijven online zullen gaan. Met een aantal recente overnames (redactie: Omniture, Day software en Efficient Fronteer) zijn wij uitstekend in staat om bedrijven binnen verschillende disciplines te bedienen. Wij zijn sterk in het ondersteunen van zowel contentcreatie, -management als -marketing.” Deze visie heeft Adobe wereldwijd in 2011 een recordomzet opgeleverd van €3.3 mrd. Klaasjan Tukker, business development manager bij Adobe Systems Benelux, adviseert grote klanten van Adobe in Europa. “Veel van onze klanten zijn van oudsher georiënteerd op print. Over het algemeen is hun doelstelling advertentie- en abonnementgedreven, maar de vraag is veel meer: hoe zet je je als uitgever in de markt?” Zowel Brand als Tukker erkennen de transitie die veel uitgevers doormaken op weg naar een nieuwe rol als mediabedrijf. Brand: “In onze markten herkennen wij de wet van de remmende voorsprong. Veel uitgevers vinden dat zij moeten investeren in nieuwe kanalen om de bestaande kanalen overeind te houden. Deze strategie wordt veelal ingegeven door omzetcijfers die jaar-na-jaar dalen. Wat deze uitgevers scherp op het visier moeten krijgen, is dat de som der delen meer dan één kan zijn. Nieuwe kanalen kunnen bestaande kanalen versterken, dat is zeker, maar zij kunnen ook zelfstandig bijdragen aan het resultaat. Dat vereist wel dat uitgevers een nieuwe fase van ontwikkeling kunnen en willen betreden.” Tukker: “Een relevant voorbeeld is tablet publishing. Wij zien uitgevers de stap zetten van producent van content, naar distributeur van content. Wij zien andere uitgevers kiezen voor een bundeling van content, terwijl weer andere uitgevers ‘digital only’ ambiëren. De centrale vraag is daarbij wat voor een uitgever de juiste focus is: new business of bestaande klanten?” Wat volgt is een inkijk in de innovatiestrategie van Adobe wereldwijd. Van de 7.500 tot 8.000 medewerkers werken er in totaal circa 5.000 mensen in teamverband aan productontwikkeling. De oorsprong van het bedrijf ligt in de grafische markt – Adobe introduceerde ooit PostScript en uniformeerde daarmee de manier waarop content werd gedistribueerd – en de 167


I

belangrijkste vraag is anno 2012 onveranderd gebruikersgeoriënteerd: wat zijn de problemen die gebruikers kunnen verwachten en hoe kan Adobe die oplossen? Het luisteren naar klanten leidt tot verbeteringen. Daarnaast wordt continu gezocht naar briljante ideeën die kunnen leiden tot vernieuwing. Daartoe wordt het Advanced Technology Labs (ATL) ingezet, waarbij op basis van klantgesprekken (definitie), door productontwikkelaars (design) tot mogelijke oplossingen (prototypes) wordt gekomen. Bij het testen van prototypes wordt gebruik gemaakt van ‘use cases’, zowel voor grote als voor kleine klanten. In de praktijk blijkt het voor klanten lastig om een keuze te maken uit verschillende alternatieven. In die situatie hanteert Adobe een ‘money game’: stel dat je $100 te besteden hebt, welke van de alternatieven zou dan je voorkeur hebben? De resultaten van ATL-projecten worden bekend gemaakt via intranet, research papers en publieke lezingen. Tukker signaleert een trend waarbij productontwikkeling steeds verder opschuift richting de klant. “De wereld verandert snel. Een beroemd voorbeeld is de TED-talk (redactie: van Chris Anderson en Jeremy Clark uit 2010) over hoe een publicatie levendig zou kunnen worden gemaakt. Aan de basis van die TED-talk stond een one-off prototype van een multitouch interface. Dat was toen nog een eenmalig project, zonder direct vervolg. De iPad is daar tegelijkertijd niet los van te zien. Daarvan werd het concept in januari 2010 gepresenteerd en het daadwerkelijke product nog in april van datzelfde jaar. Voor Adobe was het niet mogelijk om onmiddellijk met een toepassing voor de iPad te komen. Samen met de mensen van Wired, die als launching customer fungeerde, is toen een strategisch ‘lighthouse’-project gestart. In mei 2010 konden daarvan de eerste resultaten worden getoond en in juni 2010 kreeg het project een gesloten beta status. Vanaf oktober 2010 werd de beta publiek en in mei 2011 werd de Digital Publishing Suite van Adobe officieel gelanceerd. Deze innovatie startte dus met een technologie waar in een vroeg stadium een prototype voor werd ontwikkeld, kreeg vaart toen Apple met de iPad een ‘market changer’ lanceerde en werd gerealiseerd in nauwe samenwerking met de klant.” Tukker erkent dat innovatie bij Adobe soms ook faalt en noemt de Flash Player voor mobiele apparaten als voorbeeld. “Deze technologie werd ooit ontwikkeld voor interactiviteit op de desktop vanwege de fragmentatie in browsers. Omdat tablet en mobiel voorlopen op de desktop speelt deze problematiek daar minder en kennen browsers meer uniformiteit. Inmiddels zijn wij dan ook tot de conclusie gekomen dat ‘one size fits all’ een illusie is. Dat geldt evenzeer voor Flash als voor bijvoorbeeld HTML5, een technologie waarmee Flash veel is vergeleken. Ieder device heeft een andere gebruikerservaring, roept ander gedrag op en

168


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

vraagt dus om andere toegepaste technologieën. Apps dienen vooral het gemak en hebben een selecterende functie. Het is niet voor niets dat het inmiddels als app-ontwikkelaar van groot belang is om zo snel mogelijk in de toplijsten (redactie: aantal downloads of meest gewaardeerd) zien te komen. In onze visie kunnen uitgevers het zich dan ook niet veroorloven om een kanaal over te slaan, of het nu gaat om apps, mobiel internet of sociale netwerken.” De voornaamste problematiek die Adobe daarbij voor uitgevers onderkent, is de zoektocht naar verdienmodellen. Tukker: “Websites hebben voor de meeste uitgevers geen verdienmodel opgeleverd, met tablets lijkt het beter te gaan lukken. Het zal echter niet vanzelf gaan: uitgevers moeten gaan stimuleren dat hun content wordt gedeeld via sociale netwerken. Alleen dat leidt tot meer gebruik en alleen vanuit meer gebruik kan nieuwe omzet worden gegenereerd. Op de agenda van iedere uitgever zouden twee punten bovenaan moeten staan: hoe ga je om met je digitale kanaal en hoe kun je bedrijfsmatig gaan denken over mogelijkheden die bestaande technologieën bieden. Veel uitgevers zijn daarentegen meer bezig met kostenreductie, uitbesteding, externe redactievoering en extern abonnementenbeheer. Er komt echter een punt dat je niet meer kunt versnellen zonder externe hulp. Dat gaat gepaard met hoge out-of-pocket-kosten en dat vertraagt de innovatie binnen de onderneming zelfs nog meer. Het is van strategisch belang het gevoel met je markt in huis te halen en te houden. Uitgeven verschuift van IT-gedreven naar marketinggedreven en dat betekent veel nieuwe concepten en nieuwe campagnes.“ De slag van contentcreatie en –distributie naar advertentie-aankoop en directe koppeling met verkoopplatformen wordt door Adobe gemaakt. Naar eigen zeggen zijn er concurrenten op deelgebieden – comScore in web analytics, Tridion in content management, GX in traffic management en IBM in infrastructuur – maar biedt nog niemand de koppeling tussen media, publicatie, distributiekanalen én doelgroepen. De voornaamste nieuwe markten voor Adobe zijn naast uitgevers ook online retailers en zakelijk dienstverleners. Tukker: “De komende jaren zullen wij een verdere verschuiving zien van de focus op doelgroep, bereik, momentum en omvang, naar leadgedreven tracking, targetted advertising en daadwerkelijke omzetbijdrage. Het persoonlijk maken van advertenties is daarom noodzakelijk voor uitgevers, retailers en dienstverleners om in het digitale domein te overleven.”

169


Copyright: NPO

I

Henk Hagoort

170


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Henk Hagoort (NPO) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Hilversum, 11 januari 2012 “Een innovatiestrategie betekent voor ons het laveren tussen profeten en pessimisten, maar uiteindelijk geeft het publiek de doorslag.” Op deze wijze ontvouwt Henk Hagoort, sinds 2008 voorzitter van de Raad van Bestuur van de Nederlandse Publieke Omroep (NPO), zijn visie op innovatie. “Profeten zijn ervan overtuigd dat de wereld morgen anders is, terwijl pessimisten ervan uitgaan dat alles hetzelfde blijft.” Op de volgende vraag heeft Hagoort een duidelijk antwoord: “Wie er gelijk heeft? Die vraag kan alleen door het publiek worden beantwoord. De dienst Kijk- en Luisteronderzoek (KLO) vraagt op dagelijkse basis en in detail wat het publiek doet. Met deze continue aandacht voor het publiek hebben wij inzicht in de laatste trends. Wij hanteren voor de periode 2010-2015 een duale strategie. Dat doen wij vanuit de overtuiging dat het mediagedrag in deze periode niet zodanig zal veranderen, dat onze strategie radicaal anders moet. Tegelijkertijd onderkennen wij dat het mediagebruik van met name jongeren tussen 13 en 19 wel degelijk sterk aan het veranderen is. Daar spelen wij op in.” Hagoort licht toe: “Onze successen online blijken afhankelijk van onze successen op televisie en radio. Bij de bovenkant van de groep 13-19 en bij de groep 20-34 doen wij het over het geheel minder goed dan bij andere leeftijdscategorieën, Het online bereik is een afgeleide van het bereik dat wij op televisie en radio bij deze groep hebben. Wij hanteren daarom niet langer een ‘digitale strategie’ voor jongeren, maar zetten lineaire successen in, om non-lineaire distributie te stimuleren. Een voorbeeld is de online propositie van 3FM, de radiozender die bij deze groepen marktleider is. De uitdaging is om het 3FM-publiek te behouden, terwijl er tegelijkertijd met activiteiten als Serious Request kruisbestuiving plaatsvindt tussen Nederland 3 3FM 3 op radio, tv en online. Dit is een ‘navigatiestrategie’ en die ontwikkelen wij met de directies van audio, video en distributie. Voorheen hadden wij daarnaast een separate directie voor internet en nieuwe media, maar deze functie is in de overige organisatie geïntegreerd. Niet omdat wij onze focus op internet en nieuwe media hebben verloren, maar omdat deze integraal onderdeel uitmaakt van onze activiteiten.” Op de vraag wat deze innovatiestrategie gaat betekenen voor het innoverend vermogen van de publieke omroep is Hagoort helder: “De successen van morgen gaat de NPO niet zelf 171


I

ontwikkelen. Twintig jaar terug had de publieke omroep een echte onderzoeksfunctie waar het ging om toepassing van nieuwe distributietechnologieën. Later ontwikkelden wij Uitzending Gemist en overigens ook een groot aantal minder succesvolle vernieuwingen. Vandaag is onze innovatiefunctie aan de voorkant afhankelijk van wat partijen in de markt doen. De publieke omroep zoekt de goede ontwikkelingen op en kijkt welke van deze zij groot kan maken. Tegelijkertijd maakt de publieke omroep een transitie van radio en televisie naar audio en video via bestaande én nieuwe media. De netmanagers transformeren naar beheerders van een mediaomgeving en werken zowel aan programmaschema’s voor zenders, als aan de indeling van kanalen als portals en websites. Gevoelsmatig zijn wij hierin misschien te vroeg, want het grootste deel van ons publiek maakt wel gebruik van radio en televisie, maar nog weinig van nieuwe media. En daar voeg ik graag aan toe, dat we indien nodig kunnen versnellen. Als de adoptie van nieuwe media zich sneller dan verwacht voltrekt zorgen wij dat we op snelheid blijven.” Bij de totstandkoming van de langetermijnstrategie van de publieke omroep is gebruik gemaakt van een aantal scenario’s. Onder deze scenario’s lagen doelgroepspecifieke aannames. De eerder genoemde duale strategie is een uitkomst van deze exercitie. Hagoort: “Toch blijkt de praktijk soms anders dan aangenomen. Zo bestaat de ‘long tail’ voor televisie helemaal niet: alleen als een programma in de eerste dagen na uitzending succesvol is, is er ook succes op de ‘long tail’ mogelijk. Met andere woorden: is het succes van een lineaire uitzending substantieel, dan wordt het ook online een succes. Het is daarbij interessant te bedenken welke impact het tweede scherm gaat hebben: wij zien primair een verbindingsfunctie met een groot scherm.” Volgens Hagoort neemt de ‘tv experience’ andere schermen over. Voor sommige categorieën content blijft het grote televisiescherm favoriet, bijvoorbeeld voor programmering als nieuws, sport en evenementen die mensen gezamenlijk willen delen. Voor andere categorieën vervaagt de grens tussen lineair en non-lineair en live en niet-live. Het tweede scherm biedt ruimte voor verdieping en verrijking van de ‘tv experience’. Hagoort: “Mediabedrijven die succesvol zijn op het tweede scherm hebben ‘televisie-DNA’. Een mediabedrijf dat groot is geworden in print, zal een tablet in de eerste plaats zien als een device om mee te lezen.” Voor de NPO blijft het van groot belang om innovaties op het juiste moment te selecteren. Soms ontstaan juist vanuit het succes dat een innovatie heeft nieuwe problemen. Zo leidde het sterk toegenomen gebruik van Uitzending Gemist tot problemen in het beheer. Hagoort: “Eigenlijk had Uitzending Gemist vanaf het begin schaalbaar opgezet moeten worden. Doordat de functionaliteit binnen de publieke omroep is ontwikkeld, is het later minder makkelijk

172


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

geworden om het beheer hiervan in te kopen. Innovaties op het gebied van ‘social tv apps’ gaan wij daarom niet zelf ontwikkelen, maar vanaf de start inkopen of in samenwerking met andere partijen laten ontwikkelen. Deze social tv apps verbinden programma’s met sociale netwerken.” Hoe het medialandschap er de komende jaren precies uit zal zien, weet volgens Hagoort niemand met zekerheid. De voor de NPO meest relevante vraagstukken hebben te maken met het simplificeren van de hardware die voor audio en video wordt gebruikt, het oplossen van auteursrechtelijke vraagstukken die onze landsgrenzen overstijgen en het anticiperen op verdere technologische ontwikkelingen. Hagoort: “Voor de NPO is het op dit moment onduidelijk hoe zij haar positie kan behouden, als zij voor online content geen exploitatiemodellen mag ontwikkelen. Op dit moment is het namelijk zo dat makers recht zouden hebben op een extra vergoeding wanneer wij hun programma online distribueren. Tegelijkertijd mogen wij voor online distributie geen prijs vragen, omdat voor de content al betaald zou zijn. Dat kan niet allebei wáár zijn.” De komende jaren verwacht Hagoort dat de verschillen tussen de publieke en de commerciële omroepen groter zullen worden. Commerciële omroepen komen steeds meer in handen van internationale mediabedrijven, waardoor zij minder Nederlandse producties zullen uitzenden. Onder invloed van wereldwijde spelers als Hulu, Netflix, Google en Apple internationaliseert de consumptie van audio en video. Daarmee neemt volgens Hagoort het belang van de publieke omroep toe, om producten te maken die voldoen aan lokale sociale, culturele en democratische behoeften. Kansen voor samenwerking met uitgevers ziet Hagoort in mindere mate: “Er is de afgelopen jaren veel veranderd. Ik zie dat uitgevers een meer eigenstandige strategie hebben ontwikkeld. Dat impliceert dat uitgevers de publieke omroep minder nodig hebben om hun crossmediale doelstellingen te realiseren. Dankzij de snelle opkomst van tablets zien uitgevers kansen om omzet te genereren in het online kanaal, naast bestaande inkomsten uit advertenties en abonnees. Voor ons is het lastige aan dergelijke samenwerkingsmodellen, dat de publieke omroep niet mag bijdragen aan het generen van winst voor derden. Voor educatieve doeleinden zijn de mogelijkheden groter en heeft de publieke omroep meer materiaal beschikbaar. De uitdaging ligt er in die context in, dat het aanbod bestaat uit programma’s terwijl de vraag gericht is op items. Ook met instellingen in de culturele sector is samenwerking opportuun, door bijvoorbeeld gelijktijdig aandacht te besteden aan bepaalde thema’s. Het adagium bij samenwerking is voor de NPO daarom: ‘fewer, bigger and better’.

173


Copyright: kismihok (Creative Commons)

I

Science Park, Amsterdam

174


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Arnold Smeulders (UvA, CWI en COMMIT) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Amsterdam, 12 januari 2012 Voor een gesprek met Arnold Smeulders is ieder denkbare duur te kort. Een vraag wordt beargumenteerd en gestructureerd beantwoord, maar leidt zonder uitzondering weer tot nieuwe vragen. Hoe dat komt, licht Smeulders bij de opening van het gesprek direct toe. “Vragen over innovatie en media kunnen vanuit minimaal drie van mijn functies worden beantwoord. Als onderzoeker naar ‘Interactive Information Access’ aan het Centrum voor Wiskunde en Informatica (CWI), als hoogleraar Informatica aan de Universiteit van Amsterdam (UvA) en als voorzitter van COMMIT, het publiek-private programma voor ICT-onderzoek.” COMMIT is het laatste onderzoeksprogramma met regeringssteun waarmee een bestaande aanpak van innovatiebeleid wordt afgesloten. De regering gaat over naar een nieuw stelsel dat tot doel heeft om innovatie meer onder regie van bedrijven zelf te laten plaatsvinden, in plaats van onder directe invloed van de overheid. Smeulders: “Dit is een radicaal ander sturingsmechanisme. Minister Verhagen beoogt er een grote vernieuwing van het Nederlandse innovatiebeleid mee. Het langdurige programma gaat gepaard met belastingvoordelen voor investeringen in externe R&D en het eigenaarschap wordt fiscaal aftrekbaar. De Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) dacht misschien dat het wel zou overwaaien, maar ik zie veel potentieel in de verbinding tussen wetenschappelijk onderzoek en vraaggeïnspireerd of -geïnteresseerd onderzoek. 50% van de bijdragen aan COMMIT komt momenteel al van het bedrijfsleven.” Volgens Smeulders is ICT de rode draad door alle zogenaamde topsectoren (redactie: AgroFood, Tuinbouw, High Tech, Energie, Logistiek, Creatieve Industrie, Life Sciences, Chemie en Water). “Kijk bijvoorbeeld naar grote hoeveelheden data. Bedrijven stellen zich momenteel de vraag: wat kan en moet ik ermee? Kansen liggen in het aansluiten op standaarden, het ontsluiten van data, het beschermen en beheren van data en het vitaliseren met behulp van data.” Als hoogleraar geeft Smeulders leiding aan onderzoek naar de technologieën achter deze kansen. Smeulders noemt als voorbeeld zijn wetenschappelijk onderzoek naar het bouwen van zoekmachines voor beeld. “Anders dan Google kijkt mijn onderzoeksafdeling op de UvA niet geautomatiseerd naar tekst rondom een beeld, maar rechtstreeks naar het beeld zelf. Een boot blijkt op deze manier niet alleen te herkennen aan de woorden ‘boot’, ‘zeilen’, ‘varen’ etc. rond175


I

om de afbeelding, maar ook doordat er een ‘plotseling gat’ in een licht golvende oppervlakte ontstaat. In Nederland zijn wij heel goed in het bouwen van zoekmachines en zoeken naar beeld vormt hierop geen uitzondering.” Het belang van nieuwe manieren van zoeken licht Smeulders toe aan de hand van een vergelijking met de catalogus van een uitgever. “Niemand zoekt meer in een bibliotheek. Iedereen zoekt via een zoekmachine. De zoekmachine bepaalt daarmee direct de kwaliteit van de bronnen die iemand gebruikt. Mede als gevolg van zoekmachines neemt het aantal referenties per wetenschappelijk artikel toe.” Smeulders neemt in de wetenschap een breuk waar die zich omstreeks 2005 voltrok. Sinds dat jaar zijn wetenschappelijke disciplines die verschillende gemeenschappen verbinden sterk in opkomst. Smeulders noemt dit radicale veranderingen in het wetenschapsbedrijf. “Wetenschappers kijken over de grenzen van hun vakgebied heen. Het aantal bronnen neemt toe. De hoeveelheid onderzochte data neemt toe. Het ontwerp en de falsificatie van ideeën vormt daarop de enige uitzondering. Blijkbaar doet dat er minder toe.” Niet alleen leidt deze toename aan bronnen en data volgens Smeulders tot een haast ongebreidelde dataopslag, ook worden deze steeds meer openbaar. “De wetenschap beweegt zich continu van naar binnen gekeerd richting open. Momenteel bevinden wij ons aan de uiteinden van een hele lange golf van open. Kenmerkend aan zo’n golf is dat er aan de start een sterke ontwikkeling plaatsvindt waarin kennis van binnen de gemeenschap naar daarbuiten wordt gebracht. Dit leidt tot een hervorming van vakgebieden en een uitwisseling van steeds meer informatie. Daardoor wordt certificering van informatie op den duur onmogelijk. Informatie is in principe toegankelijk, maar praktisch ontoegankelijk door de grote hoeveelheden. Daardoor wordt het zoeken naar waarheden ernstig belemmerd, zo niet onmogelijk gemaakt.” Het onderwerp brengt een gevoelige actualiteit over fraude in de wetenschap aan de oppervlakte. Smeulders: “Fraude ontstaat als mensen onder hoge druk een makkelijke oplossing voor een moeilijk probleem bedenken. Het is de rol van het wetenschappelijke journal om dit met certificering tegen te gaan. Daarbij is het wetenschappelijk model – een onderzoeker schrijft een artikel, een andere wetenschapper bekijkt dit artikel, de onderzoeker wijzigt het artikel en een uitgever legt het artikel vast in een journal – effectief in print maar ineffectief voor digitale publicaties. Daar heeft de komst van nieuwe businessmodellen voor digitaal uitgeven aan bijgedragen. Waren de kosten en technieken voor print alleen maar door uitgevers op te brengen en toe te passen, voor digitaal zijn die kosten gemarginaliseerd en de technieken breed beschikbaar. De reputatie van een journal is in deze veranderende omstandigheden de

176


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

betrouwbare onderscheidende factor en als zich al schade voordoet in de reputatie, dan leidt dat in de regel tot een afsplitsing van de redactie en niet tot het einde van het journal.” Over de wetenschap merkt Smeulders verder op dat het een conservatieve sector is. “Wetenschappers zijn alleen innovatief in hun eigen wetenschapsgebied, zij hebben geen incentive om innovatief te zijn in het bestuur van wetenschap. Illustratief is een instituut als de Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen (KNAW). De KNAW heeft een hele rijke historie, is zeer conservatief en verandert nauwelijks. Dit is in de veranderende context simpelweg niet houdbaar.” Het bestaansrecht van wetenschappelijke uitgevers ziet Smeulders minder somber in. “Zonder wetenschappelijke uitgaves, weinig wetenschap. Wel zou ik als wetenschappelijk uitgever mijn eigen rol meer beperken en concentreren op procedures en tactieken om een blijvend en gezond contact te houden met gemeenschappen. Andere businessmodellen, zoals bijvoorbeeld pay-per-read, zijn voorlopig minder interessant. Het budget van universitaire bibliotheken ligt veelal vast. De bestaande uitgeverijen hebben min-of-meer een kartel gevormd en het aanbod is onderling nauwelijks onderscheidend. Ook digitale publicaties met levendige citaten en dynamische discussies zijn weinig interessant. Voor uitgevers liggen de kansen in het zich richten op de zuiverheid van communities.” Volgens Smeulders leest een wetenschapper een wetenschappelijke uitgave óf integraal óf selectief. Alleen als er sprake is van een artikel dat een wetenschappelijk paradigma uitvindt, vastlegt of bespreekt wordt het integraal gelezen. “Ook als er heel veel meer wetenschappers zouden zijn dan nu, dan nog lezen en citeren die wetenschappers maar een beperkt aantal publicaties. In het digitale domein kunnen we precies vastleggen wie wat heeft gelezen, en dat is leuk, maar meer iets voor de geschiedschrijving. Wat wél waardevol zou zijn, zijn verwijzingen naar artikelen die een probleem of situatie makkelijker uitleggen dan het bewuste artikel, of die een methodiek of oplossing die in het bewuste artikel wordt voorgedragen bekritiseren. Aan de hand van populariteit zou dit relatief eenvoudig in een ‘webof-science’ kunnen worden bepaald.” De wereld vertrouwt in toenemende mate op computers om data te analyseren. Smeulders noemt dit vertrouwen logisch omdat het menselijk begrip inmiddels tekortschiet. De kwaliteit van zoekmachines, met codewoorden, kruisbestanden en kennisbronnen op verschillende niveaus, is daarom cruciaal. “Veel media krijgen met het probleem van ‘veel data’ of ‘sub177


I

stantieel differentiëren’ te maken. Ik voorzie een ruim aantal schandalen, gedeeltelijk terecht en gedeeltelijk onterecht. Een mooi voorbeeld vormen de zogenaamde sociale media: iemand afbranden is door de hoeveelheid beschikbare data makkelijker geworden. Een fout blootleggen is vele malen makkelijker dan een bewering weerleggen. Uitgevers van vak- en wetenschapsbladen kunnen bij de ontwikkeling van een passende moraal een grote rol spelen. Immers, bij iedere technologische ingreep, verandert ook de moraal. Zo betekende privacy tien jaar geleden een vorm van gegarandeerde anonimiteit, terwijl het vandaag de dag impliceert dat intrusie en misbruik van persoonlijke gegevens verboden zijn. Zo zoeken we naar nieuwe definities die onze nieuwe moraal in woorden kunnen vangen.” Als onderzoeker is Smeulders primair op beeld gericht, terwijl de wetenschap zelf vooral op het woord is gefocust. “Het bijzondere is, dat beeld veel meer impact heeft. Een plaatje is nooit een ‘slip-of-the-tongue’. Het dominante bewijsmateriaal in het leven en de wetenschap is beeld, formules uitgezonderd. Het probleem met beeld is echter altijd interpretatie, dat is overigens ook zo bij tekst. Desalniettemin wordt beeld in alle wetenschapsgebieden belangrijker, een foto is nu eenmaal het sterkste bewijs. En hoe meer foto, hoe meer interpretatie. Hoe meer data, hoe minder exact. Er was veel waardering voor modellenbouw, zoals in de natuurkunde maar ook in de economie, maar die neemt af ten faveure van observatie. Modellen blijven plaatjes, en in hoeverre dekt dat de werkelijkheid?” Een wetenschap zonder plaatjes is ondenkbaar en een wetenschap zonder taal is evenmin denkbaar. “Animaties, visuals en infographics vormen de brug. De kwaliteit hiervan, ook in wetenschappelijke publicaties, wordt steeds hoger. Uitgevers van deze publicaties kunnen hun positie aanzienlijk versterken door structuren met behulp van deze plaatjes goed uit te leggen. De educatieve toegankelijkheid is cruciaal, uitgevers kunnen hiervoor aan wetenschappers meer en betere tools beschikbaar stellen.” Tot slot merkt Smeulders op dat Nederlandse uitgevers van vak- en wetenschap groot zijn geworden, juist omdat we in een klein land leven. Nederlandse uitgevers verlegden hun groeiambities noodgedwongen naar buiten onze grenzen. “Deze grondslag voor onze internationale oriëntatie is niet uniek. Zonder nieuwe grondslagen zal deze oriëntatie dus eroderen. Ook geldt dat wanneer landen hun wetenschap teveel willen beïnvloeden, de zuivere wetenschappen altijd in kleine landen blijven. Juist daarom zijn methoden en technieken van uitgevers die te maken hebben met het zuiver houden van de wetenschappelijke gemeenschappen in een land als Nederland van groot belang.”

178


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

179


Copyright: Microsoft

I

Werkplekken bij Microsoft Nederland

180


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Theo Rinsema (Microsoft) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Schiphol, 31 januari 2012 Theo Rinsema is algemeen directeur van Microsoft Nederland. Zijn achtergrond ligt in marketing en hij duidt het tempo binnen Microsoft in Nederland ook als zodanig. “Doordat wij via partners indirect zaken doen met onze klanten, ligt het ritme binnen ons bedrijf dichter bij het ‘marketingritme’ dan bij het ‘verkoopritme’. Dit heeft invloed op onze marktbewerking en onze productontwikkeling, ook al vindt dat laatste niet in Nederland plaats.” Microsoft investeert wereldwijd vele miljarden euro’s in innovatie van haar producten, met name in Research & Development (R&D) projecten. “In Nederland investeert Microsoft in innovatie door haar mensen de ruimte te geven. Onze mensen voelen daardoor dat ze mogen spelen en dingen kunnen bedenken.” Rinsema benadrukt meerdere malen dat hij ervan is overtuigd dat de leiderschapsstijl centraal staat in een succesvolle innovatiestrategie. “Durf vertrouwen te geven, in plaats van te controleren. Spreek af dat het gaat om output en niet om aanwezigheid. En combineer het principe ‘failure is an option’ met een heldere risicoanalyse en een expliciet toekomstperspectief. Het gaat er niet om dat een innovatie meteen succesvol is, maar dat je samen uitdenkt wat het moet zijn of had moeten zijn. Leiderschap is bepalend voor een cultuur waarbinnen innovaties tot stand kunnen komen.” Als algemeen directeur was deze overtuiging voor Rinsema ook een confrontatie met zichzelf. “Ik heb geleerd beter in de spiegel te kijken. Mijn behoefte aan controle remt de mogelijkheden voor innovatie. Hoeveel controle heb ik nodig en waar wordt dat door veroorzaakt? Durf ik los te laten? Samen met mijn twaalf topmanagers hebben wij deze vragen in een drie dagen durend programma voor onszelf beantwoord. Je merkt dat de inzichten die je daarmee wint, tijd nodig hebben om zich in je gedrag te internaliseren. Dat maakt je kwetsbaar en in de gesprekken met onze managers hebben we die kwetsbaarheid niet weggestopt maar benoemd. ‘Durf te spelen’ is in die context ons credo geworden. Zo hebben wij anderen kunnen meegeven welk pad wij op dat moment bewandelden en is deze manier van leidinggeven in onze organisatie gemeengoed geworden.” De metafoor van een reis is volgens Rinsema typerend voor deze leiderschapsstijl, die leidt tot sociale innovatie. “Veel van de technologie die er nu al is,” vervolgt Rinsema, “is op zichzelf nuttig. Maar het is de toepassing van de technologie die de uiteindelijke meerwaarde bepaalt. Dat noem ik de 181


I

reis. Zelfs als iedereen een smartphone, tablet en laptop heeft, leidt dat nog niet vanzelf tot meer productiviteit of een betere werk-privé-balans. Dat is meer een kwestie van durven en van kunnen. Binnen Microsoft verliep vijf jaar geleden bijvoorbeeld tweederde van alle communicatie via de mobiele telefoon. Inmiddels contacteren collega’s elkaar onderling eerst via chat, dan via voice-chat, dan eventueel via videochat en pas wanneer dat opportuun is, via een virtuele of fysieke meeting. Deze nieuwe gelaagdheid heeft tot een meer fluïde organisatie geleid en het gebouw waarin wij nu zitten ondersteunt deze wijze van ontmoeten en samenwerken.” Wereldwijd heeft Rinsema binnen het Microsoft-concern naam opgebouwd met ‘Het Nieuwe Werken’, waarvoor hij vijf jaar geleden in Nederland het voortouw nam. Voor Rinsema is ‘Het Nieuwe Werken’ een voorbeeld van een innovatie, die alleen binnen de gegeven context en omgeving tot stand heeft kunnen komen dankzij krachtig leiderschap en een passende cultuur. “Voor ons is deze innovatie niet beperkt tot de eigen organisatie of het gebouw waar we in gehuisvest zijn. Het straalt ook uit naar onze partners en over en weer zijn wij daardoor betere en gezondere bedrijven geworden. In Nederland associeert 32% van de mensen ‘Het Nieuwe Werken’ met Microsoft en dat vind ik een mooi percentage. Wanneer dit percentage hoger zou zijn, zou ‘Het Nieuwe Werken’ minder een brede maatschappelijke ontwikkeling zijn en tezeer aan Microsoft gebonden.” Rinsema licht toe hoe successen als deze binnen de wereldwijde organisatie worden gedeeld. “Microsoft Nederland heeft periodiek overleg met tien andere landen, die qua schaal en ontwikkelingsniveau op ons lijken. Denk aan landen als Denemarken, Zweden en Italië, maar ook aan Polen, Australië en Zuid-Korea. Twee á drie keer per jaar ontmoet ik mijn counterparts en bespreken we onze ervaringen. Dat niet alle ontmoetingen via technologische alternatieven plaats kunnen vinden blijkt hier wel uit, want deze ontmoetingen zijn fysiek. Kennis uitwisselen vraagt om vertrouwen en vertrouwen moet eerst worden opgebouwd.” In zijn visie op het medialandschap, voorziet Rinsema kansen voor bijvoorbeeld gamingtechnologie. “Met het openstellen van de Kinect-technologie zijn wij een volgende stap aan het zetten. Tal van toepassingen duiken op, die wij nooit zelf hadden kunnen bedenken. Dit past in mijn visie op het medialandschap, waarin technologie als zodanig de regels van het spel verandert. Iedereen is de media, toetreding tot de media-industrie is nog nooit zo makkelijk geweest en media bieden ongekende mogelijkheden voor zelfverwezenlijking. Een ander voorbeeld hiervan is de ‘public cloud’ die wij hebben geïnitieerd. Toegankelijkheid staat hierin centraal en bepaalde publieke data wordt hierin door ons ontsloten. Veel jonge start-ups gaan hier vervolgens mee aan de slag, want content is essentieel.”

182


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Ook de andere kant van de mediarevolutie komt ter sprake. “Businessmodellen zijn aan het veranderen maar de media zet zelf de rem op innovatie. Ik ben van mening dat de waarde van content door veel mensen wordt onderschat. Jazeker, het is voor kleine bedrijven eenvoudiger geworden om toe te treden. Maar zonder content zijn zij voor de mediagebruiker niet relevant. Kansen voor gevestigde spelers in het medialandschap, zijn dan ook geënt op de content die zij produceren. Vanuit die basis ontstaan mogelijkheden voor participatie en co-creatie.” Als voorbeeld noemt Rinsema de educatieve sector. “De onderwijsmethode remt de innovatie in de educatieve sector. Het is voor veel spelers niet geoorloofd om buiten de methode aan de slag te gaan. Toch kan technologie zowel leerkrachten als leerlingen helpen. Leerlingen kunnen één-op-één in hun ontwikkeling worden gevolgd en leerkrachten worden daarmee ontlast. De vraag die wij ons moeten stellen is, kunnen wij ons de trage ontwikkeling veroorloven of willen wij versnellen?” Met het begrip ‘open data’ raakt Rinsema een aantal andere actuele maatschappelijke vraagstukken, waaronder het belang van zorgvuldigheid in overheidsbeleid dat zich baseert op een ‘open data, tenzij...’-principe. Ook spreekt hij zijn zorgen uit over de toegankelijkheid van informatie voor mensen met een visuele of motorische beperking. Hij stelt zich hardop de vraag of er voldoende rekening wordt gehouden met deze mensen. “Aan de digitalisering zijn grenzen: de functie van een ontmoeting zal blijven bestaan. Mensen maken de organisatie en een organisatie productiever maken gaat niet zonder aandacht voor menselijke behoeften. Samenwerken is in mijn ogen niet alleen sociaal wenselijk, het heeft ook een belangrijke economische en maatschappelijke meerwaarde.” Voor wat betreft kansen voor samenwerking met uitgevers, benoemt Rinsema de verschillende rollen die Microsoft ten op zichte van uitgevers heeft. “Met MSN en Live zijn wij zelf een mediabedrijf, gebaseerd op advertentiestromen. Ook vanuit Skype en de Xbox hebben wij direct contacten met consumenten. Dat biedt potentieel voor samenwerking. Met uitgevers van vakbladen hebben wij projecten geïnitieerd, bijvoorbeeld door rechtstreekse koppelingen vanuit Microsoft Office met producten van uitgevers. Over het algemeen zie ik veel raakvlakken en is mijn belangrijkste zoektocht die naar win-win businessmodellen. En dan leert de ervaring dat het voor ons vaak makkelijker is om met kleine en jonge bedrijven samen te werken, omdat die een meer nieuwsgierige cultuur hebben en nog veel dingen willen uitproberen. Uiteindelijk draait het allemaal om leiderschap en om de keuze tussen negeren, omarmen of experimenteren.”

183


Copyright: Endemol

I

Peter Adrichem

184


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Peter Adrichem (Endemol) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Amsterdam, 17 februari 2012 “Endemol heeft in 2011 sterk gepresteerd”, aldus een enthousiaste Peter Adrichem, sinds januari 2009 algemeen directeur van Endemol Nederland Mediagroep. “In Nederland hebben we vorig jaar 10% meer omzet gedraaid. Die groei is mede een gevolg van een aantal veranderingen die voorgaande jaren zijn ingezet. Zo hebben we een forse reorganisatie en herstructurering doorgevoerd en aanzienlijk geïnvesteerd in creativiteit en talent. Daarnaast zagen wij ook een herstel in de markt voor televisie.” In 2011 realiseerde Endemol Nederland Mediagroep meer dan 70 projecten, zowel televisieproducties als andersoortige initiatieven. Als voorbeelden van non-tv noemt Adrichem de evenementen rond bekende televisiemerken, zoals ‘All You Need is Love’ en ‘Goede Tijden Slechte Tijden’ en omvangrijke campagnes voor onder meer Peijnenburg en Philips Lighting. Maar ook het label Talent Kitchen, een agentschap voor televisietalent, en de activiteiten op het gebied van digitale kanalen, waaronder Eredivisie Live, Misdaad Net en Comedy Central Family. “De keuze om meer in non-tv te doen, is ingegeven door de ontwikkeling van onze sector”, zegt Adrichem. “De traditionele rolverdeling in het medialandschap bestaat niet meer en ook de businessmodellen zijn ingrijpend veranderd. Tegelijkertijd hebben we te maken met een aantal actuele marktomstandigheden. De publieke omroep moet bijvoorbeeld 200 miljoen euro bezuinigen en SBS heeft als gevolg van de recente overname de banden met Talpa geïntensiveerd. Al met al kun je zeggen dat de Nederlandse tv-markt verzadigd is. Groeien kan voor het grootste deel alleen ten koste van de concurrentie of door het verbreden van bedrijfsactiviteiten.” Op verzoek licht Adrichem het initiatief Talent Kitchen, één van de non-tv projecten, nader toe. “Talent Kitchen is gericht op het managen, boeken en opleiden van onscreen talent. Een belangrijk doel van deze divisie is het ontwikkelen en binden van talent. In ons werk is dat een factor van betekenis, zowel in creatief als zakelijk opzicht. Met talent aan boord verkoopt een idee beter. De aankomende talenten worden opgeleid voor omroepen en producenten en voor zowel journalistieke content als voor entertainment. Dat doen we in samenwerking met Jeroen Pauw. Bij de start van Talent Kitchen hebben we een oproep gedaan. Uit de honderden reacties is uiteindelijk een zevental talenten geselecteerd. Zij worden in de luwte opgeleid met 185


I

workshops en trainingen.” Desgevraagd geeft Adrichem aan dat deze talenten nog niet worden opgeleid voor een carrière in andere mediasegmenten dan die van televisie, maar hij sluit het ook niet uit. Over de samenwerking tussen de televisiewereld en uitgevers zegt Adrichem: “Op mondiaal, corporate niveau zijn de sectoren ‘televisiebedrijf’ en ‘uitgeverij’ al vele jaren met en aan elkaar verbonden, als onderdelen van de diverse mediaconglomeraten. Bertelsmann, Time Warner, News Corporation en sinds kort ook Sanoma zijn voorbeelden van concerns die zowel televisiebedrijven als uitgeverijen bezitten. Op programmaniveau zie ik echter nog maar heel weinig geslaagde samenwerkingsverbanden. Veel uitgevers zagen een televisieprogramma toch vooral als een middel om de oplage te verhogen. Voetbal International is één van de weinige titels die zowel op televisie als in print is geslaagd, maar daar is de vraag gerechtvaardigd of dat succes niet aan Johan Derksen en co. mag worden toegekend.’’ Op de vraag of het tweede scherm de televisiewereld dichter bij het tijdschrift gaat brengen, antwoordt Adrichem: “Het tweede scherm wordt vooralsnog met name ingezet als extra informatievoorziening. Deze informatie komt van bestaande contentbedrijven en is niet per definitie georiënteerd op beeld. In dat opzicht liggen er volgens mij mogelijkheden tot samenwerking met print. Met Eredivisie Live zetten wij het tweede scherm in als proeftuin. Daarbij kun je bijvoorbeeld denken aan gamingconcepten. Het is niet toevallig dat wij juist bij Eredivisie Live hiermee experimenteren: de maatschappelijke betrokkenheid bij voetbal maakt het ook voor innovaties een interessant speelveld.” Adrichem verwacht dat de kijker de komende jaren de regie van zijn mediaconsumptie steeds meer in eigen hand zal nemen. “De kijker gaat bepalen wat hij kijkt, wanneer hij kijkt en hoe hij kijkt. Er zal sowieso minder lineair worden gekeken. De totale hoeveelheid kijktijd blijft op dit moment gelijk, maar on-demand neemt nu al met zo’n 40% toe. Hoewel dat in absolute cijfers nog steeds geen groot aantal kijkminuten vertegenwoordigt, is deze groei zeer interessant.’’ “Voor Endemol biedt de toekomst veel perspectief”, zegt Adrichem. “Uiteindelijk gaat het niet om de technologie of het medium, maar om content, creativiteit en talent. Dát is en blijft doorslaggevend.” Nieuwe technologieën hebben volgens Adrichem wel invloed op de ontwikkeling van nieuwe formats. Zo vertelt hij over een datingformat waarbij de match tussen kandidaten wordt beoordeeld aan de hand van inzichten uit de neurochirurgie en met behulp van het scannen van hersenactiviteiten. “Zo’n idee ontstaat omdat één van onze creatieven

186


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

het boek van Dick Swaab (redactie: ‘Wij zijn ons brein’) heeft gelezen en daar vervolgens een concept omheen bedenkt.” “Onze strategie is onze innovatiestrategie,” vervolgt Adrichem. “Endemol heeft meer dan 80 vestigingen in 31 landen. In al die bedrijven worden programma’s en concepten ontwikkeld. Dat is een ongekend groot en ongeëvenaard creatief bolwerk. Daarnaast maken onze lokale afdelingen programmaontwikkeling en business development op case-by-case-basis binnen ons netwerk gebruik van partners, bijvoorbeeld op het gebied van technologie en creativiteit. ’’Als eindverantwoordelijke zorg ik dat het lokale team, samen met de creatief directeur, in staat is om de parels er uit te pikken. Dat is een proces van trial-and-error en ook van onze mislukkingen proberen we te leren.” Uiteindelijk gaat het bij Endemol, in de woorden van Adrichem, om het faciliteren van creativiteit en talent, en is het medium ondergeschikt. Zo geeft het bedrijf vorm aan een voortdurende strategie van innovatie. “Het afgelopen jaar vroeg een medewerker mij, na afronding van een grote reorganisatie, of wij nu waren ‘uitgereorganiseerd’. Ik heb toen geantwoord dat wij nooit zijn uitgereorganiseerd. Daar geloof ik heel sterk in.” Behalve innovatie op format- of merkniveau, is innovatie voor Endemol ook het ontwikkelen van marktintelligentie. “We hebben op verschillende niveaus bijna dagelijks contact met klanten. Zodoende weet je wat er speelt in de markt; wat zijn de trends, wat is de behoefte en hoe kunnen we trends zetten? Onze gesprekspartners binnen omroepen zijn verantwoordelijk voor de programmaschema’s, maar we spreken ook met degene die verantwoordelijk is voor digitale proposities.” In het medialandschap ziet Adrichem drie grote trends en ontwikkelingen: de kijker bepaalt (en betaalt), de behoefte aan event-achtige programma’s neemt toe en het verdien-model gaat veranderen. “Lineaire televisiezenders moeten zich de komende jaren nog nadrukkelijker gaan profileren met Nederlandse content, want buitenlandse content gaat op een andere manier worden gedistribueerd. Nu al neemt de concurrentie op buitenlandse content toe, denk aan Ziggo die tegen betaling HBO-pakketten aanbiedt, maar ook aan films on-demand kijken en aan series downloaden via iTunes. De kijker bepaalt en in steeds meer gevallen geldt ook: de kijker betaalt.” De behoefte aan event-achtige programma’s licht Adrichem toe door het verschil met non-lineair kijken te omschrijven. “Evenementen, bijvoorbeeld een proces waarin van 100 187


I

kandidaten naar één winnaar wordt toegewerkt, hebben een duidelijk begin en een duidelijk einde. Dat maakt een lineaire uitzending urgent en uniek. Sterker nog: als je een uitzending kunt overslaan, dan heeft het lineair ineens veel minder bestaansrecht.” De veranderingen in verdienmodellen omschrijft Adrichem door te wijzen op de verschuiving van inkomsten van lineair naar on-demand. “Een belangrijke afhankelijkheid daarbij vormen de rechten. Producenten moeten over alle rechten kunnen beschikken met natuurlijk een billijke vergoeding voor creatieven. Anders verliezen wij onze laboratoriumfunctie, omdat die dan niet meer the financieren is. Wij voeren hierover vanuit Endemol een intensieve lobby, naar de industrie en ook richting de politiek.” Tot slot merkt Adrichem op, dat op nieuws veel meer concurrentie zal ontstaan dan op entertainment. “Telegraaf, RTL en NOS strijden met elkaar om de aandacht van de nieuwsconsument. De drempel voor entertainment is hoger, omdat deze meestal vele malen duurder is om te maken. Succesvol online distribueren zonder lineaire tv-uitzending is budgettair nauwelijks haalbaar. Alle digitale kanalen recyclen bestaande content, het enige kanaal met nieuwe content is Eredivisie Live.” Op de vraag of Adrichem kansen voor Endemol ziet om samen te werken met uitgevers, antwoordt hij dat Endemol altijd uitkijkt naar samenwerking met partners. Uitgevers zijn daarbij een belangrijke partij. Er zijn veel raakvlakken op het gebied van content, merkenstrategie, marketing en financiering van projecten. Endemol werkt daarom ook met regelmaat samen met verschillende uitgevers. Maar hij sluit af met een wedervraag. “Waarom is het voor televisie- en tijdschriftredacties zo moeilijk om samen te werken? Op papier zijn er meer dan genoeg synergiemogelijkheden. Toch blijft het vaak bij een vertaling van een tijdschrifttitel naar televisie of andersom. We proberen het al ruim 20 jaar, maar het blijft wonderlijk dat we deze samenwerking maar zelden echt zien slagen.”

188


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

189


Copyright: Michel Porro

I

Hubert Deitmers

190


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Hubert Deitmers (Van den Ende & Deitmers) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Amsterdam, 21 februari 2012 Vlakbij het Museumplein in Amsterdam is venture capitalist Van den Ende & Deitmers gevestigd. Van den Ende & Deitmers werd in 2006 opgericht door Joop van den Ende en Hubert Deitmers en is gericht op het verstrekken van groeikapitaal aan bedrijven in (online) media. Deitmers, managing partner van het crossmediafonds ter grootte van €150 miljoen, hoeft niet lang na te denken over zijn antwoord op de openingsvraag over innovatiestrategie: “Innovatie is cruciaal voor groei. In onze markten is iedere strategie daarom ook een innovatiestrategie. Om een internationaal mooie positie te bereiken, móet een bedrijf groeien. En om te groeien móet een bedrijf innoveren.” Deitmers was tot begin 2005 lid van de Raad van Bestuur van Endemol. Hij werkte er op het moment van de beursnotering (1996) en op het moment van de verkoop aan Telefónica (2000). Later was hij lid van de Expertgroep KMO Financiering, door toenmalig minister Van der Hoeven ingesteld, gericht op oplossingen voor financiering van kleine en middelgrote ondernemingen. “Daar heb ik geleerd dat de harde feiten zijn, dat wij in Nederland beduidend minder bedrijven hebben die een ‘groei boven houdbaar’ nastreven dan bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. In Nederland ligt het percentage op 15%, terwijl dat voor het Verenigd Koninkrijk op 22% ligt en voor de Verenigde Staten op 32%. Dit wordt veroorzaakt door onze cultuur: wij ondernemen op een andere manier. Terwijl, als dat percentage naar 17 of 18% zou groeien, alle economische problemen van Nederland in één klap zouden zijn opgelost. Daar moeten we als land iets mee.” Met een veelheid aan initiatieven investeert Deitmers ook persoonlijk in het ontwikkelen van een meer ondernemende cultuur. “Ik ben bestuurslid van stichting BizWorld waarmee wij ondernemerschap in het basisonderwijs bevorderen. Als toezichthouder van de New Business School Amsterdam (inmiddels onderdeel van Nyenrode Business Universiteit), waarmee wij zes jaar geleden de eerste bacheloropleiding in ondernemerschap creëerden. Als adviseur van het Amsterdam Center for Entrepreneurship, waar wordt getracht op basis van onderwijs en onderzoek het ondernemingsklimaat in Nederland te verbeteren. En als medeinitiatiefnemer en voorzitter van stichting LOEY, waarmee op diverse manieren online ondernemerschap wordt aangemoedigd. Deze initiatieven hebben met elkaar gemeen dat ze erop zijn gericht meer 191


I

gevoel voor ondernemerschap te ontwikkelen, bijvoorbeeld door anders te kijken naar mislukkingen. En dat is hard nodig, want in tegenstelling tot de Verenigde Staten, waar 95% van de studenten zegt na de studie een eigen bedrijf te willen beginnen, is dat in Nederland zo’n beetje andersom. Dáár ligt de kern van ons probleem. Veel mensen hebben het in zich, maar ze hebben meer voorbereiding nodig. En onze successen kunnen meer gevierd worden. Neem nou een wereldwijde speler als Booking.com (sinds 2005 onderdeel van het beursgenoteerde Priceline.com), dat is gewoon hier in Nederland begonnen. Daar mogen we veel méér trots op zijn.” Deitmers geeft aan dat bestuurders en directies van gevestigde bedrijven anders moeten gaan sturen op het uitvoeren van een innovatiestrategie. “Gevestigde bedrijven, zoals grote uitgevers, houden té lang vast aan verdienmodellen waaraan ze gewend zijn geraakt. Daarmee hebben ze lang, gemakkelijk en goed geld verdiend. Daardoor komen ze iedere keer te laat en zijn ze structureel te langzaam in het aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid in hun markt. Zelfs de mobiele industrie heeft moeite om bij te blijven. Nokia wordt ingehaald door Android en Apple: zo herhaalt zich dat iedere keer. Een bekend voorbeeld is de stap van uitgevers naar online. Amazon verkoopt van titels die zij ook als e-bookvariant aanbiedt, inmiddels al 50% van de boeken als e-book. Dat vind ik volkomen logisch, want waarom zetten wij nog steeds boeken in onze kast als we ze niet nog een keer lezen? Om de vergelijking met muziekmaatschappijen te maken: waarom lukt het Spotify wél en vier grote internationale muziekmaatschappijen niet? Ik verwacht dat wij ‘terug’ zullen gaan naar de bibliotheek ‘van vroeger’, want dat was eigenlijk de Spotify voor boeken. Voor een vast bedrag per maand krijg je toegang tot alle beschikbare content.” Ook in de wereld van televisie verwacht Deitmers een omwenteling. “Televisiezenders zijn op dit moment zeer winstgevend, maar waarom zouden er straks nog steeds zenders bestaan? Het gaat in mijn persoonlijke visie niet om de selectie, maar om de content. En die content gaan wij straks allemaal bekijken via Apple TV, Google TV, Amazon TV, Facebook TV, Hulu of Netflix. Een bedrijf als Amazon is al een catalogus aan het opbouwen en een bedrijf als Apple heeft ruim $100 miljard in kas. Dat zijn ‘red flags’ voor televisiezenders. Nú is het moment voor televisiezenders om te innoveren. Toch doen ze het niet of nauwelijks.” Terugblikkend op zijn ervaringen bij Endemol, in zijn woorden een meer dan gemiddeld ondernemend bedrijf, komt Deitmers tot een verklaring voor deze inertie. “Bij Endemol ontwikkelden wij destijds een visie op mobiel internet, op massaal gebruik van camera’s in mobieltjes en gaming in combinatie met gameshows. De reden dat wij niet snel genoeg slaagden in een

192


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

vertaling van deze visie naar nieuwe online proposities, was dat wij in oeverloze discussies over rechten terechtkwamen. Discussies met distributeurs, met kabelaars, met producenten en dan ook nog in verschillende landen. Terwijl er op dat moment nog niets te verdelen was!” Het grote verschil tussen gevestigde en jonge bedrijven is dat de laatsten ‘anders’ denken. Toen Deitmers de eerste keer in contact kwam met Hyves was hij niet bepaald onder de indruk van het uiterlijk van het sociale netwerk. “Het zag er niet uit. Maar dat hoefde dus ook helemaal niet. Wij kwamen vanuit Endemol niet op het idee van sociale netwerken en de vraag is dus, hoe doorbreek je het dominante denken in gevestigde bedrijven. Iemand met een andere denkwijze in een bestaande Raad van Bestuur zetten? Werkt niet. Daar verander je niet écht iets mee in de genen van het bedrijf. Daarom lukte het Marktplaats wél maar De Telegraaf met Speurders niet.” “Als je écht wilt innoveren,” vervolgt Deitmers, “en dan heb ik het dus niet over incrementele verbeteringen van een product maar over radicale innovaties, probeer dan de mensen in je bedrijf te vinden die je écht goed vindt en die te stimuleren om een eigen bedrijf te beginnen. Investeer vervolgens in dat bedrijf door een minderheidsaandeel te nemen. De mensen die het gaan doen móeten het bestaande pand uit. Ze moeten uit de sfeer van pensioenen, lease-auto’s en gangbare kantoortijden. Alleen dan zijn ze in staat om snel te switchen en als ze te vroeg blijken met hun propositie, weer iets totaal anders te gaan doen. Voor het gevestigde bedrijf geldt vervolgens: blijf betrokken, volg de ontwikkelingen en gaat het goed dan koop je alle aandelen terug (tegen een aanmerkelijk hogere prijs). Dat is geen gebruikelijke praktijk in Nederland, omdat het wordt gezien als onnodige uitgaven. Maar het overnemen van een bedrijf dat je totaal niet kent, wordt wél als volkomen normaal gezien.” De afgelopen jaren verkocht Van den Ende & Deitmers met succes zijn aandelen in Hyves aan de Telegraaf Media Groep. Daarnaast participeert zij in Spil Games, het casual gaming bedrijf dat wereldwijd succes heeft, online marktonderzoeksbureau MetrixLab (inmiddels nummer vijf in de wereld) en een aantal bedrijven in online video als Smartclip, Unruly en Quadia. Een opvallende stap was de investering in Pictura, maar volgens Deitmers is cultureel erfgoed - in Nederland nog maar 7% gedigitaliseerd - een logische groeimarkt. Ook verkocht Van den Ende & Deitmers in de afgelopen periode haar aandelen in Albumprinter. Deitmers: “Dat bedrijf zit dicht tegen uitgevers aan. Het idee was simpel: iedereen heeft digitale foto’s op zijn computer staan en daar kan op worden ingespeeld. Met een degelijke financiering en uitstekende productiefaciliteiten is Albumprinter in staat geweest om continu te blijven investeren in innovatie en zo zijn ze de op een na grootste in Europa geworden. Op weg daarnaartoe zijn wel 193


I

belangrijke strategische keuzes gemaakt. Zo werd op een gegeven moment gesproken over diversificatie van het portfolio versus marktleiderschap in uitsluitend fotoalbums. Voor dat laatste is gekozen en dat betekent dat continu werd geïnvesteerd in de gebruiksvriendelijkheid van de software en in online marketingcampagnes. Nu zeggen uitgevers weleens tegen mij: dat hadden wij moeten doen. Maar dan hadden zij wel moeten innoveren én de basis op orde moeten houden. In de praktijk blijkt dat voor veel uitgevers lastig, omdat nieuwe proposities niet meteen bijdragen aan de winst in de kwartaalcijfers. Die kortetermijnfocus is een belangrijk nadeel van een beursgenoteerd bedrijf. Ook niet-beursgenoteerde bedrijven lopen helaas nog weleens tegen onnodige financiële problemen aan. Zo vond de huisbankier van Albumprinter in 2008 dat de onderneming te snel groeide en eiste dat de 60% debiteurenfinanciering in absolute zin gemaximeerd zou worden. Dit is precies de reden waarom 75% van de bedrijven waarin wij participeren geen bancaire financiering heeft.” Over de investeringsstrategie van Van den Ende & Deitmers zegt Deitmers: “Tweederde van de bedrijven waarin we participeren hebben wij zelf gezocht. Het zijn allemaal bedrijven in markten waar wij verstand van hebben. Wij zien onszelf daarbij niet zozeer als aandeelhouder, maar als partner. Ook brengen wij externe deskundigheid in, met mensen die hun sporen hebben verdiend. Wij stellen ons op als partners in plaats van investeerders, en natuurlijk komt daar geld bij kijken. Maar ondernemers die denken over vijf jaar rijk te zijn, daar geloof ik niet in. Ik heb vertrouwen in ondernemers die geloven dat een ontwikkeling het gaat maken en dáárvoor willen gaan.” Op de vraag welke trends en ontwikkelingen in de visie van Deitmers de komende jaren een grote impact zullen hebben op het medialandschap, geeft hij aan dat niemand het precies weet. Vervolgens noemt hij het subscription model, andere verdienmodellen en de toenemende dominantie van grote internationale bedrijven. “Het subscription model zet door naar andere media. Lastig daarbij is de rechtenkwestie, die alleen door samenwerkende mediabedrijven kan worden opgelost. Bij goede digitale abonnementen, met andere kosten en andere inkomsten, horen andere verdienmodellen. Het zullen bedrijven als Google, Amazon, Apple en Facebook zijn, die hier als eerste op in zullen gaan spelen.”

194


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

195


Copyright: Sky Radio Group

I

Philip Alberdingk Thijm

196


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Philip Alberdingk Thijm (Sky Radio Group) over innovatie, media en kansen voor samenwerking met uitgevers Naarden, 22 februari 2012 De luistercijfers over de laatste periode zijn net binnen en Philip Alberdingk Thijm, op het moment dat dit interview plaatsvindt net vier weken aangesteld als CEO van de SkyRadio Group, is trots op de behaalde resultaten. De Sky Radio Group omvat de radiostations Sky Radio, Radio Veronica en Classic FM en een achttal online stations. Alberdingk Thijm over zijn start bij de commerciële radiozender: “Het was van belang om op dag één een goede start te maken, het vertrek van mijn voorganger (redactie: Ab Trik) kwam voor velen onverwacht. De klik met het managementteam was direct goed, en ook met de OR. Voor mij belangrijke indicatoren. Aan het einde van de eerste dag heb ik het hele bedrijf bij elkaar geroepen om me voor te stellen. De positieve sfeer tijdens die bijeenkomst was ook een goede graadmeter.” Alberdingk Thijm maakte na zijn start een ‘positieve landing’. “Ik trof een cultuur aan die volop in beweging is. Sky Radio Group is een jong bedrijf, letterlijk en figuurlijk. Mensen die hier werken delen een passie voor het product en een passie voor de markt. Met mijn 100-dagenplan zijn wij nu volop snelheid aan het maken. Op korte termijn organiseren wij een klantdag met ruim 200 van onze relaties, zowel adverteerders als mediabureaus. Daar krijgen zij van ons een ‘live update’ van 60 minuten. In een uur delen wij niet alleen waar we nu staan, maar ook welke kant het op gaat met radio. Wij hebben daar heel uitgesproken ideeën over. De panelen in medialand zijn nu aan het verschuiven en wij zullen daar een vooraanstaande rol in gaan spelen, daar ben ik na deze korte tijd bij Sky Radio Group al van overtuigd”. Enthousiast vertelt Alberdingk Thijm over een nieuwe door de zender ontwikkelde propositie met de naam MyRadio: “Daarmee presenteren wij de nieuwste generatie digitale radio sinds Spotify. Het is ons nieuwe antwoord op de vraag wat radio eigenlijk is: de kennis en competentie om muziek te programmeren die aansluit op de behoefte van de luisteraar. Wij weten van elke track precies hoeveel mannen en hoeveel vrouwen in welke leeftijdsgroepen van welke track houden. Wij weten precies hoe hoog een track wordt gewaardeerd, hoeveel mensen een track herkennen, wat de burn-rate van een track is en binnen welke segmenten de track het goed doet. Die kennis en daarop gebaseerde algoritmes gaan wij gedigitaliseerd inzetten. Het uitgangspunt daarbij is dat alles en iedereen straks online luistert. Waar je in de analoge situatie één zender hebt voor een massapubliek, wordt MyRadio de music director voor één luisteraar. 197


I

MyRadio biedt een gepersonaliseerde zender, met naar wens ook contentrubrieken als nieuws, weer en verkeer - op termijn ook van andere dan onze eigen bronnen. Verder is MyRadio sociaal en interactief: het maakt voor de programmering uit of de luisteraar een track aan het begin of aan het einde het oordeel ‘like’ of ‘dislike’ toekent. In tegenstelling tot de Spotify’s van deze wereld waar je als gebruiker actief mee aan de slag moet (een zogenaamd ‘lean forward’medium) is dit een echt ‘lean-back’-medium. Knop om en genieten: luisteraars hoeven nooit meer de weg kwijt te raken in het muzikale landschap.” In de visie van Alberdingk Thijm is radio in een volledig digitale toekomst een zeer adaptief medium. Vanuit een connected auto schakelen wij naadloos over naar luisteren via mobiele devices en de programmering past zich aan op ons individuele luistergedrag. “MyRadio wordt daarmee de speler, waarmee iedere luisteraar muziek kan luisteren, sharen en kopen. Het verdienmodel is tweezijdig. Aan de ene kant is er een advertentiemodel, waarbij gebruikers ook advertenties het oordeel ‘like’ of ‘dislike’ kunnen toekennen. Dat brengt ongekende mogelijkheden met zich mee voor adverteerders. Zij kunnen onder specifieke doelgroepen testen welke campagne het effectiefst is. Daarnaast kunnen gebruikers kiezen voor advertentievrij gebruik, door een betaald abonnement af te sluiten. Onze propositie is overigens veel aantrekkelijker dan Spotify, waar niet-betalende gebruikers op dit moment nog maar zes uur per maand mogen luisteren. Bij MyRadio wordt dat 100 uur per maand, hetgeen beter aansluit op de gemiddeld drie-en-een-half uur die wij iedere dag naar de radio luisteren.” In zijn visie op het succesvol sturen op de realisatie van een innovatiestrategie, geeft Alberdingk Thijm een aantal concrete aanwijzingen. “Ga op zoek naar de meest gepassioneerde mensen die bij je werken. Geef die mensen de ruimte en formeer een team dat met innovatie aan de slag gaat. Werk aan de hand van een strakke planning en zorg voor periodieke afstemming met de hoogst verantwoordelijke. Bij Sky Radio Group heb ik een vast wekelijks updatemoment en daarbuiten is er contact indien nodig: de lijnen zijn kort. Alleen voor een deel van het technisch programmeren halen wij kennis van buiten. Zodra een innovatie is gelanceerd, starten wij alweer de volgende op.” Binnen Sky Radio Group is innovatie gebaseerd op één van de volgende twee pijlers: een innovatie kan de positie van de radiostations Sky Radio, Radio Veronica en Classic FM versterken en verder verbeteren of een innovatie kan in het digitale domein een nieuwe positie voor de onderneming creëren. Alberdingk Thijm is bereid om interne concurrentie te tolereren: “Sterker nog, wij promoten onze digitale proposities via alle andere media binnen de Telegraaf Media

198


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

Groep (redactie: Telegraaf Media Groep heeft 85% van de aandelen van de Sky Radio Group in handen) en als de concurrentie niet van binnen komt, komt zij wel van buiten.” In organisatorische zin start innovatie binnen een dedicated team, dat na de lancering van een ‘beta’-propositie wordt uitgebreid met specifieke competenties als marketing, sales en finance. Op die manier kan Sky Radio Group de lancering naar eigen zeggen zo effectief mogelijk organiseren. Na de lancering worden innovaties uitgebouwd met eigen management en een eigen businessunit: “Voor MyRadio hebben wij dat op dit moment nog niet bepaald. Maar wij vinden het heel belangrijk dat het managementteam geïnvolveerd is door te praten met het team, te praten met andere mensen binnen de organisatie en te praten met mensen van buiten.” De voornaamste trends in het medialandschap de komende jaren, zijn volgens Alberdingk Thijm een verdere consolidatie, digitalisering en noodzaak tot een heldere segmentering: “In het mediageweld wordt een onafhankelijke positie de komende jaren lastiger te handhaven. Advertenties worden crossmediale proposities en schaal door overnames of partnerships doet er meer en meer toe. Gevestigde mediabedrijven zullen hun cultuur adresseren en aanpassen om mee te kunnen in het digitale domein en de noodzaak om scherper te positioneren neemt toe. Een cultuur waarin participatie wordt gewaardeerd leidt tot commitment. Successen moeten meer worden gevierd. Een positieve insteek is ongelooflijk belangrijk, omdat media een mensenvak is. Generaties van nu moeten het gevoel hebben dat zij worden betrokken bij de toekomst van het bedrijf. Daarom nodig ik voor onze jaarlijkse bosdag niet alleen het managementteam uit, maar ook de laag daaronder. Zo kunnen zij niet alleen het plezier maar ook de discussie meekrijgen en creëren wij gezamenlijk de benodigde ‘sense of urgency’.” Kansen voor samenwerking met uitgevers ziet Alberdingk Thijm aan de omzet-, de content- en aan de kostenkant. Vanuit opbrengsten geredeneerd, ziet hij synergie in het samen optrekken richting adverteerders door pakketten aan te bieden en totaalcontracten af te sluiten. “Zo neemt het bestedingsaandeel van adverteerders als geheel toe en gaan wij van een fragmentarische benadering binnen de nieuwe strategie van de Telegraaf Media Groep naar corporate account management. De synergie wordt daarmee geïnstitutionaliseerd.” Aan de contentkant ziet hij in de huidige situatie al redactionele vormen van samenwerking. Items worden samen voorbereid en presentatoren krijgen ruimte in elkaars format. Voor wat betreft de kosten leidt samenwerking tot shared services op het gebied van ICT, HRM en finance. “Sky Radio Group is in die zin een matrixorganisatie. Mijn financieel manager legt operationeel verantwoording aan mij af en functioneel aan het hoofdkantoor in Amsterdam.” Behalve samenwerking binnen de groep, noemt Alberdingk Thijm de bestaande activiteiten met Voetbal 199


I

Internationaal (onderdeel van WPG uitgevers) als voorbeeld van een externe samenwerking. “Deze samenwerking is voor beide partijen heel interessant, want waar onderscheid je je in het digitale domein nog op? Natuurlijk op de kennis van je doelgroep, maar vooral door de rijkste ervaring te bieden. Door elkaars content te verrijken creëer je het best mogelijke entertainment.” Tot slot geeft Alberdingk Thijm aan dat timing cruciaal is, maar altijd een vorm van ‘intelligent gokken’ zal blijven. “Natuurlijk maak je op strategisch niveau de juiste analyses en bereid je de organisatie zo goed mogelijk voor. Maar niemand kan in een glazen bol kijken en zeker weten dat hij de toekomst ziet. Wat je wel kunt doen is er voortdurend mee bezig zijn en alle elementen op de plank hebben liggen. Die ‘sense of urgency’ binnen een wendbare organisatie, daar gaat het uiteindelijk allemaal om.”

200


DE UITGEVER AAN HET WOORD | 2012

201


Colofon Realisatie

Thaesis

Projectleiding

Hans van Moorsel

Eindredactie

Ouke Arts

Redactie

Remko Voorzaat, Eelco Eerenberg, Koen Voermans en Theo Huibers

Contact

030 267 3514 en info@thaesis.nl

Tekstredactie

Kampfolio, Karen van der Kamp

Vormgeving

Sablebonne Communications bv

Fotografie

Joost Berndes

Druk

Real Concepts bv

ISBN/EAN

978-90-813391-0-0

NUR-code

780

Copyright

Š Thaesis, 2012

De in dit document vervatte informatie is van algemene aard en is niet toegespitst op de specifieke omstandigheden van een bepaalde persoon of entiteit. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of dit in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na een grondig onderzoek van de desbetreffende situatie.


De uitgever aan het woord 2012