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LE MAGAZINE DE CSC N° 010 / HIVER 2010 / WWW.CSC.FR / SOUTH
MODERNISATION DE L’ÉTAT
PLUS RAPIDE, PLUS SIMPLE, PLUS EFFICACE ÉCLAIRER L’AVENIR / INDUSTRIE PAGE 20 LA SNCB AU CARREFOUR DE L’EUROPE FERROVIAIRE À GRANDE VITESSE / ENTRETIEN AVEC MICHEL JADOT, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SNCB EUROPE PAGE 24
& WEST EUROPE
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SOMMAIRE ACTUALITÉ
DOSSIER
TENDANCES
4 Chaîne logistique La pression économique change la donne / Services financiers Zurich Financial Services renouvelle sa confiance en CSC / Cloud computing Le Leading Edge Forum dévoile les coulisses du Nuage
8 Modernisation de l’État : plus rapide, plus simple, plus efficace Depuis une dizaine d’années, les administrations ont entamé un grand mouvement de modernisation pour offrir des services intégrés, simplifiés et personnalisés. Efficacité et performance font désormais partie des valeurs d’un service public plus centré sur les besoins des citoyens et des entreprises.
20 Éclairer l’avenir Industrie
5 Contrat Agence de protection de l’environnement américaine / Solutions Un outil de mesure pour le développement durable / La responsabilité sociétale à 360° Une entreprise responsable dans un monde durable
RENCONTRES 24 Michel Jadot, directeur général de SNCB Europe Rail : la SNCB au carrefour de l’Europe ferroviaire à grande vitesse
6 Classement CSC, sixième du palmarès Software 500 / Automobile Un contrat pluriannuel avec Nissan Amérique du Nord / Cloud computing CSC et Cordys unissent leurs forces
EXPÉRIENCES
7 Microsoft Un contrat de services de cloud computing avec la poste britannique / Actuariat ChanceRoom : le site de jeux dont vous êtes l’actionnaire / Mode Le « made in Italy » à la conquête de l’Amérique
16 Arval France Le Lean management pour impliquer les managers dans l’efficacité opérationnelle
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22 Développer les compétences pour préparer l’après-crise
14 Agfa Graphics Des systèmes repensés, une planification de la production optimisée
PERSPECTIVES 26 Le droit de se faire oublier, par Patrick Van Eecke
18 Viavita Les services à la personne se professionnalisent
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PREMIUM / CSC / HIVER 2010
RETROUVEZ PLUS D’INFORMATIONS SUR WWW.CSC.FR
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PREMIUM Top Com d’argent 2008, catégorie « magazine externe » — HIVER 2010, N° 10 / CSC, DIRECTION DE LA COMMUNICATION : 10, place des Vosges, 92072 Paris-La Défense Cedex, www.csc.fr ; DIRECTEUR DE LA PUBLICATION : Claude Czechowski ; DIRECTRICE DES RÉDACTIONS : Megan Shaw ; RÉDACTEUR EN CHEF FRANCE : Grégory Cann (01 55 70 63 33, gcann@csc.com) ; CONTACT PRESSE : Anaïs Lannes (01 58 47 88 71, anais.lannes@eurorscg.fr). ONT COLLABORÉ À CE NUMÉRO : Guillaume Bérard, Florence Bernetti, Coralie Bonnet, Camilla Brazzelli, Bernard Chartier, Stefania di Cristofaro, Jean-Baptiste Dupin, Abdallah El Malaki, Loredana Frallicciardi, Susana Garcia, Luc Hanegreefs, Philippe Jaeken, Marc Heeren, Carlos Lopez Sanchez, Montserrat Martinez Zacarias, Jean-Pierre Montal, Erik Oosthuizen, Francesca Petrucci, Frédéric Pichard, Liliane Rodrigues, Paula Rua, Fathy Trabelsi, Jacques Vannerum, Isabelle Wintmolders, Alessandro Valletti Borgnini. PHOTOS : DR, Getty Images / Walter B. McKenzie / Cocoon, Manuel Lagos Cid, Aude Vanlathem, Zurich Financial Services, Nissan, Agfa, Arval, Olga Degtiareva. IMPRESSION : Drifosett, 450, avenue Georges-Henri, 1200 Bruxelles, Belgique ; dépôt légal : janvier 2010. ISSN : 1960-7830. CONCEPTION ET RÉALISATION : . Les opinions exprimées dans ce magazine ne reflètent pas nécessairement celles de CSC et n’engagent que leur auteur.
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ÉDITORIAL
CLAUDE CZECHOWSKI PRÉSIDENT ET CEO SOUTH & WEST EUROPE PRÉSIDENT MONDE, GLOBAL CONSULTING/ TECHNOLOGY/ERP PRACTICES
vec la déclaration d’impôts électronique, qui a simplifié et modifié considérablement les relations entre les contribuables et l’administration fiscale.
REPÈRES CSC EN BREF AVEC PRÈS DE 92 000 COLLABORATEURS, CSC EST L’UN DES LEADERS MONDIAUX DU CONSEIL ET DES SERVICES LIÉS AUX TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION. CSC ACCOMPAGNE SES CLIENTS, TANT PRIVÉS QUE PUBLICS, DANS LA MISE EN ŒUVRE DE SOLUTIONS INNOVANTES EN MATIÈRE DE CONSEIL EN MANAGEMENT, DE CONCEPTION ET D’INTÉGRATION DE SOLUTIONS D’ENTREPRISE ET D’EXTERNALISATION D’INFRASTRUCTURES ET D’APPLICATIONS INFORMATIQUES. CSC A RÉALISÉ UN CHIFFRE D’AFFAIRES DE 16,7 MILLIARDS DE DOLLARS DURANT LA DERNIÈRE ANNÉE FISCALE.
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La modernisation des États concerne d’autres domaines, comme la santé ou la sécurité. Mais elle est aussi l’occasion pour les gouvernements de poser les bonnes questions en vue d’accroître l’efficacité en toute transparence. Améliorer le fonctionnement et la gestion pour proposer de nouvelles solutions aux citoyens : l’enjeu est de taille, comme l’explique dans ces pages Franco Bassanini, l’un des grands spécialistes de la question en Europe. Dans une interview accordée à Premium, il souligne le rôle décisif que jouent les systèmes d’information et les nouvelles technologies dans ces chantiers d’intérêt public. La formule n’est ni vaine, ni exagérée. En menant à bien leur modernisation, les États améliorent le fonctionnement d’une société dans son ensemble, des individus aux entreprises. Un atout clé pour recréer les conditions de la croissance.
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ACTUALITÉ SERVICES FINANCIERS
ZURICH FINANCIAL SERVICES RENOUVELLE SA CONFIANCE EN CSC SC vient d’annoncer la signature d’un contrat-cadre de dix ans et demi avec Zurich Financial Services (Zurich), par lequel ce groupe mettra en œuvre des services d’infrastructure informatique et de gestion des centres de données en Europe et en Amérique du Nord. Ce contrat couvre la centralisation des centres de données et la virtualisation des serveurs, et il vise à transformer l’environnement des centres de données de Zurich pour en faire un centre d’opérations moderne, flexible et entièrement virtualisé. La valeur globale de ce contrat de dix ans et demi pourrait atteindre 2,9 milliards de dollars, si les contrats établis pour chaque pays concerné aboutissent à une signature définitive, et si l’ensemble des services proposés sont acceptés et mis en œuvre. Les services devraient débuter au cours
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CHAÎNE LOGISTIQUE
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LA PRESSION ÉCONOMIQUE CHANGE LA DONNE
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La dernière enquête mondiale de CSC sur l’évolution de la chaîne logistique met en lumière les changements majeurs qui lui ont été apportés depuis la crise. Menée auprès d’un panel mondial de 176 directeurs d’entreprises – parmi lesquelles 53 % rapportent un chiffre d’affaires de 1 milliard de dollars ou plus –, l’enquête révèle que ces entreprises se sont recentrées sur leur chaîne logistique, notamment sur leurs fonctions d’approvisionnement, afin de réduire leurs coûts et de doper leurs revenus. Ainsi, 88 % des directeurs interrogés ont défini des objectifs d’investissements pour les douze prochains mois visant à réduire leurs coûts logistiques. Ils sont 33 % à déclarer les avoir réduits de 1 % à 5 % en trois ans grâce à leurs projets d’amélioration de la chaîne logistique, et 32 % rapportent une hausse de leurs revenus de 1 % à 5 % sur la même période. Ces résultats démontrent la capacité de la fonction logistique à servir d’outil anticyclique pour améliorer la performance métier. L’enquête révèle également que la chaîne logistique fait désormais partie intégrante de la stratégie d’entreprise : les leaders vont jusqu’à intégrer la logistique aux fonctions clés de l’entreprise, avec notamment la finance, les technologies de l’information et le développement de produits. CONTACT MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
de la première moitié de l’année 2010, dans le cadre du contrat principal ou dans celui d’un ou de plusieurs contrats spécifiques.
Siège social de Zurich Financial Services. CONTACT MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
CLOUD COMPUTING
LE LEADING EDGE FORUM DÉVOILE LES COULISSES DU NUAGE ’impact du cloud computing sur la sphère économique est bien réel : désormais, on parle davantage « service » que « produit ». Afin d’aider les entreprises à faire face à cette nouvelle tendance et à distinguer le mythe de la réalité, le Leading Edge Forum de CSC publie une série de rapports intitulée « Cloud rEvolution ». Le premier volume, Laying the Foundation, se penche sur les raisons d’être du cloud computing. Il met en lumière les trois termes de l’équation : la puissance de calcul (l’effet amplifié des différentes technologies empilées les unes sur les autres), l’information (un stockage de données illimité et plus « intelligent ») et l’accès (des réseaux à large bande
informatique (pour masquer sa complexité), elle est désormais l’ingrédient essentiel du cloud computing, permettant de livrer logiciels et matériels comme un service. Le rapport est un guide d’accompagnement dans la composition de cette potion magique, permettant d’aider nos clients à atteindre leurs objectifs précis. Alors, le Nuage est-il le nouvel eldorado ? Consultez le volume III, Cloud Effect, et le volume IV, A Workbook for Cloud Computing in the Enterprise, pour en savoir plus.
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entrelacés sur Internet). Le deuxième volume, The Art of Abstraction, propose un autre regard sur… l’abstraction. Si celle-ci a toujours fait partie du paysage
CONTACT MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
POUR EN SAVOIR PLUS www.csc.com/lefpodcast
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CONTRAT
LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE À 360°
AGENCE DE PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT AMÉRICAINE
UNE ENTREPRISE RESPONSABLE DANS UN MONDE DURABLE
CSC a été retenu parmi les sept entreprises sélectionnées pour assurer le support informatique de l’Agence de protection de l’environnement américaine (EPA). La valeur maximale de ce contrat de sept ans est fixée à 955 millions de dollars, pour les sept entreprises choisies. CSC sera mis en concurrence pour offrir un panel de services informatiques incluant la gestion des serveurs et du stockage, le calcul haute performance, le support géospatial, la sécurité informatique, la gestion de centres de données, des télécommunications et de la vidéoconférence. Fort d’une expérience de trente années au service de l’EPA, CSC s’engage à promouvoir l’innovation dans ses services.
e rapport de CSC sur la responsabilité sociétale de l’entreprise met en lumière son engagement à promouvoir des activités durables dans cinq domaines clés : ses clients, ses collaborateurs, ses communautés, sa gouvernance et son environnement. Entre autres réalisations, CSC a promu la mise en œuvre d’une chaîne logistique verte, soutenu les communautés à travers le monde en offrant son temps et son expertise au service de pratiques durables, développé le GreenWay Board, un forum permettant d’échanger les meilleures pratiques écologiques à l’échelle mondiale et de promouvoir une gouvernance durable, mis en œuvre un programme de gestion des déchets, de recyclage du matériel informatique et de réduction de la consommation énergétique. CSC a également remporté quatre fois le prix d’excellence de l’ASTD (1) pour le développement et la formation de ses collaborateurs.
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(1) American Society for Training & Development.
SOLUTIONS
Le processus de création de richesse repose sur l’interaction de l’entreprise et ses parties prenantes – gouvernance, salariés, clients, fournisseurs et communautés. Une forme de solidarité les réunit qui garantit le respect de l’équilibre environnemental au sens large. Ce postulat a conduit CSC à développer un système d’autoévaluation pour permettre aux entreprises de mesurer leur performance en matière de développement durable (économie, social et environnement). À partir de leurs réponses à ce questionnaire, entreprises et collectivités territoriales peuvent analyser leur maturité en matière de développement durable, dans la sphère où elles interagissent. CSC les accompagne ensuite pour repenser les bases fondamentales de leurs fonctions clés (achats, logistiques, RH…) et les mettre en cohérence avec une stratégie à long terme. CONTACT THIERRY MERCIER // tmercier2@csc.com
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UN OUTIL DE MESURE POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
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ACTUALITÉ CLASSEMENT
CSC, SIXIÈME DU PALMARÈS SOFTWARE 500 Le palmarès Software 500 de Software Magazine répertorie les plus grands fournisseurs de technologies et prestataires de services au monde, sur la base de leurs revenus liés aux licences d’exploitation logicielle, à la maintenance, au support, à la formation et aux services de conseil et de mise en œuvre logicielle. Son édition 2009 positionne CSC à la sixième place – soit deux places de plus que l’an dernier –, sur la base de son chiffre d’affaires de 16,5 milliards de dollars pour l’année 2008. Le magazine le nomme également leader dans la catégorie des services d’externalisation. Le palmarès Software 500 cible les professionnels des technologies de l’information, les développeurs de logiciels et les responsables des achats de services et de logiciels. « Ses résultats pour l’année 2009 indiquent une croissance des marchés du service et des technologies, avec un chiffre d’affaires mondial de 491,3 milliards de dollars pour l’année 2008, soit une croissance de 8,8 % par rapport à l’année dernière », commente John P. Desmond, rédacteur en chef de Software Magazine et Softwaremag.com. CONTACT MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
AUTOMOBILE
UN CONTRAT PLURIANNUEL AVEC NISSAN AMÉRIQUE DU NORD a division nord-américaine de Nissan vient de confier à CSC la gestion d’un contrat de services informatiques pluriannuel par lequel CSC offrira ses services de bureautique et de support aux utilisateurs finaux. Les technologies concernées incluent les ordinateurs portables, les assistants personnels (PDA) et autres terminaux mobiles de poche. CSC sera également chargé de coordonner les
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prestataires informatiques de Nissan et de mettre en œuvre plusieurs services informatiques complémentaires dans les quelque 40 bureaux de Nissan implantés aux États-Unis et au Canada. « Les grands groupes industriels font face à une concurrence de plus en plus rude à l’échelle mondiale, a déclaré Eileen Sweeney, présidente de la division industrie de CSC. Pour se différencier, faire valoir ses
avantages concurrentiels, les technologies de l’information sont cruciales. Nous sommes donc ravis de mettre notre expertise technologique et industrielle au service des objectifs stratégiques de Nissan. » CSC gère également l’infrastructure technologique de Nissan et de Renault en Europe. CONTACT DANIELLE TUARZE // dtuarze@csc.com
CLOUD COMPUTING PREMIUM / CSC / HIVER 2010
CSC ET
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UNISSENT LEURS FORCES
CSC et Cordys, une société néerlandaise proposant des solutions spécialisées dans l’innovation en matière de processus métiers, viennent de conclure un contrat d’alliance stratégique portant sur des services de mise en œuvre et incluant un accord de revente internationale pour la plate-forme de Cordys. Le contrat
comprend le transfert de l’ensemble des services professionnels de Cordys au Benelux vers CSC, dans le but d’y établir un département expert en technologies Cordys et de tirer profit de cette expérience à l’échelle mondiale. La solution de Cordys propose une suite de processus métiers adaptée au cloud computing, grâce à sa
capacité à orchestrer processus et services Web, aussi bien dans les entreprises qu’au-delà des frontières organisationnelles. Ces capacités facilitent une mise en œuvre rapide et efficace de changements et donnent un coup de fouet à l’innovation. « La gestion des processus métiers continue d’être l’un des segments les plus
actifs de l’industrie logicielle, et CSC est reconnu comme un des leaders mondiaux de l’innovation métier. La technologie Cordys renforcera son positionnement sur le marché », commente Jan Baan, chief executive officer de Cordys. CONTACT MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
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MICROSOFT
UN CONTRAT DE SERVICES DE CLOUD COMPUTING AVEC LA POSTE BRITANNIQUE
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SC a conclu un accord avec Royal Mail, l’opérateur postal britannique, pour mettre en œuvre des services de cloud computing. Il s’agit d’une nouveauté dans le monde des services informatiques : CSC est le premier partenaire de Microsoft à mener et à remporter un tel accord à cette échelle. CSC offrira un accès à des services informatiques innovants aux 30 000 collaborateurs du groupe Royal Mail, via la suite de logiciels Business Productivity Online (BPOS) de Microsoft qui fait partie de son offre de services en ligne, ainsi que via des services de support bureautique. L’offre de services de cloud computing de CSC est conçue pour accompagner les entreprises dans l’adoption de nouvelles façons de travailler, et pour leur permettre de réduire les coûts de gestion et de maintenance de leurs systèmes tout en leur
Vêtements, chaussures, accessoires… Plus de la moitié des enseignes qui font la mode à Milan utilisent la solution Stealth 3000 de CSC. Cette application de gestion de la chaîne logistique et des lignes de produits a été conçue pour gérer des processus spécifiques, depuis la confection de la ligne jusqu’à l’expédition des commandes et la gestion des retours. Élaborée spécifiquement pour ce marché, elle assure un parfait équilibre entre l’indépendance d’une marque au sein d’un groupe et son modèle de gestion global, et s’adapte à l’évolution des besoins et des activités de ce secteur. Contrairement aux solutions du marché ou aux adaptations d’un ERP, Stealth permet à ses utilisateurs de ne pas changer leur mode de fonctionnement. Un facteur aujourd’hui déterminant pour le secteur de la mode aux États-Unis. Face à la forte baisse de la consommation des ménages américains, le secteur place en effet l’efficacité des stocks en tête de ses préoccupations et se concentre également sur une gestion efficace du merchandising, de la planification et de la répartition des commandes. Ce sont là des priorités en termes d’investissements informatiques pour l’année 2010, selon un rapport d’Apparel Magazine et de l’institut AMR. « Stealth 3000 a fait ses preuves sur le marché de la mode italien et figure en tête des applications utilisées dans ce secteur, commente Mary Jo Morris, présidente de la division technology and consumer de CSC. Nous sommes ravis de mettre notre solution au service du marché de la mode américain. » Avec plus de 3000 experts de la distribution, de la mode et des loisirs, CSC est au cœur de la production et de la gestion logistique des marques parmi les plus prestigieuses du secteur (Diesel, Armani, Gucci, Dolce & Gabbana…).
donnant accès au dernier cri des services en ligne de Microsoft. « Ce contrat s’inscrit dans la lignée de la stratégie de Royal Mail, visant à investir dans les nouvelles technologies afin d’améliorer notre efficacité et notre service aux clients, a déclaré Carol Olney, responsable du département technologies chez Royal Mail. La suite logicielle de Microsoft
apportera à nos collaborateurs les outils dont ils ont besoin pour travailler plus efficacement et nous permettra de mieux collaborer en interne, avec nos partenaires et avec les entreprises externes, de manière simple et sécurisée, tout en réduisant nos coûts. » CONTACT MEGAN SHAW // mshaw2@csc.com
ACTUARIAT
CHANCEROOM : LE SITE DE JEUX DONT VOUS ÊTES L’ACTIONNAIRE e marché des jeux en ligne, qui ouvrira au plus tard en juin 2010 pour la Coupe du monde de football, promet une concurrence acharnée. Seuls réussiront ceux qui disposeront de moyens considérables ou qui auront su se différencier par leur originalité. C’est le pari de la start-up ChanceRoom, qui propose à ses clients de devenir ses « actionnaires ». Une idée novatrice transformée en concept solide grâce à CSC. Dès leurs premiers échanges, ChanceRoom et CSC ont finalisé le principe, séduisant mais complexe, du clientactionnaire : grâce à des points de fidélité, les joueurs peuvent
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acquérir des options sur le capital de ChanceRoom qui seront débloquées soit au bout de sept ans, soit si la société est revendue pour un montant supérieur à 10 millions d’euros, 20 % de la somme revenant alors aux joueurs. Afin de stimuler l’intérêt de ces derniers tout en préservant ceux de l’entreprise, ce principe, proche d’un programme de stock-options, doit s’appuyer sur des bases
économétriques rigoureuses. Transposant un savoir-faire issu du monde de l’actuariat, CSC a développé en quelques semaines à peine un modèle approfondi de l’activité de ChanceRoom. « Cette démarche minutieuse a enrichi notre approche du management en nous poussant à regarder nos métiers à la loupe », se félicite Louis Harang, président-fondateur de ChanceRoom. Ainsi dotée d’un modèle qui est aussi un véritable outil d’optimisation et de pilotage, ChanceRoom est désormais armée pour affronter l’enfer du jeu. LIRE L’ÉTUDE DE CAS SUR
CONTACT
www.csc.fr/clients/chanceroom
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LE « MADE IN ITALY » À LA CONQUÊTE DE L’AMÉRIQUE
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ENTRE L’EXIGENCE CROISSANTE DES USAGERS ET LA RIGUEUR BUDGÉTAIRE IMPOSÉE PAR LES DÉFICITS CHRONIQUES DES ÉTATS EUROPÉENS, LES SERVICES PUBLICS SONT À LA RECHERCHE D’UNE NOUVELLE LÉGITIMITÉ. DEPUIS UNE DIZAINE D’ANNÉES, PARFOIS DANS L’OMBRE, LES ADMINISTRATIONS ONT ENTAMÉ UN GRAND MOUVEMENT DE MODERNISATION POUR OFFRIR DES SERVICES INTÉGRÉS, SIMPLIFIÉS ET PERSONNALISÉS. EFFICACITÉ ET PERFORMANCE FONT DÉSORMAIS PARTIE DES VALEURS D’UN SERVICE PUBLIC PLUS CENTRÉ SUR LES BESOINS DES CITOYENS ET DES ENTREPRISES. DANS QUEL SENS CE VENT NOUVEAU SOUFFLE-T-IL ? ENQUÊTE.
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DOSSIER
« LA MODERNISATION DE L’ÉTAT PROFITE À TOUS » C’EST L’UN DES PLUS GRANDS SPÉCIALISTES DE LA MODERNISATION EN EUROPE. MINISTRE ITALIEN DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RÉFORME DE L’ÉTAT DE 1996 À 2001, FRANCO BASSANINI A MENÉ À BIEN UNE RÉFORME PUBLIQUE PARMI LES PLUS AMBITIEUSES DE CES DERNIÈRES ANNÉES. AUJOURD’HUI À LA TÊTE DE LA CAISSE DES DÉPÔTS ITALIENNE, IL EST RÉGULIÈREMENT CONSULTÉ PAR LES GOUVERNEMENTS EUROPÉENS, A ÉTÉ MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE L’ENA ET DE LA COMMISSION ATTALI ET PRÉSIDE UNE FONDATION (ASTRID) CONSACRÉE À LA MODERNISATION DE L’ÉTAT EN EUROPE. INTERVIEW. Comment résumer l’enjeu de la modernisation de l’État ? Pour les pays européens, c’est très simple : c’est un enjeu capital pour s’adapter à la mondialisation. Je m’explique : pendant des années, les États se sont endettés pour financer leurs services publics. Aujourd’hui, tout a changé. Nos économies sont entrées en concurrence avec des pays émergents. L’Europe n’en sortira gagnante que si elle trouve le bon équilibre entre le coût et la qualité des services rendus aux citoyens et aux entreprises. Les services publics sont-ils trop coûteux ? Je poserais la question autrement. On peut définir la dépense publique comme la
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FRANCO BASSANINI, PRÉSIDENT DE LA CASSA DEPOSITI E PRESTITI (CAISSE DES DÉPÔTS ET CONSIGNATIONS).
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quantité de ressources financières que l’État soustrait à la production privée de biens et de services. Si cela se traduit par des services de qualité, alors l’équilibre est bon. Mais si le service est médiocre, cela devient contre-productif et pénalise les entreprises, donc le pays, face aux économies émergentes. Comment a commencé la réforme de l’État en Italie ? Au milieu des années 1990, la situation du pays était devenue intenable. La dette publique avait atteint 120 % du PIB, avec un déficit annuel de 11 %. Il fallait donc réduire drastiquement le coût de l’administration publique. Sur quels leviers avez-vous joué ? Tous ! Nous avons simplifié les lois, privatisé certains secteurs, décentralisé les décisions. Nous avons à la fois réinventé les missions des institutions publiques et simplifié les procédures pour les citoyens et les entreprises – avec le « guichet unique » et la dématérialisation de nombreux services. La réforme était un projet global. Au final, nous avons baissé les coûts de l’administration de plus de 2 points de PIB… tout en améliorant la qualité des services. Réduction des coûts et qualité sont-elles indissociables, selon vous ? Attention, n’allons pas en faire une règle générale. C’était possible en Italie car nous partions de très loin, d’une administration qui était à la fois trop coûteuse et peu efficace. Maintenant, il faudrait surtout améliorer la qualité des services. En France, il faudrait réduire les coûts tout en gardant la bonne qualité des services publics.
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Quels sont les principaux axes d’amélioration pour les années à venir ? Le premier axe est institutionnel : il s’agit de clarifier le partage des responsabilités entre les différents niveaux institutionnels, pour éviter les doublons. C’est un sujet particulièrement important dans tout le sud de l’Europe. L’administration électronique est évidemment un autre axe important, avec l’intégration d’outils de Business Intelligence. Cela nécessite un véritable reengineering, avec une profonde réforme des procédures et des règles de fonctionnement, mais aussi une éducation culturelle des agents et des citoyens aux nouvelles technologies de l’information. Les États ont déjà beaucoup progressé sur l’e-gouvernement, non ? Oui, mais il reste de la marge ! Regardez comme les différentes administrations peinent à communiquer entre elles parce que leurs systèmes d’information sont incompatibles. Autre exemple : la médecine électronique. 70 % des visites aux urgences de l’hôpital pourraient être évitées – nous en sommes encore très loin.
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D’autres défis ? J’en citerai deux. L’externalisation des services, tout d’abord. C’est une tendance forte depuis quelques années, et cela peut être une bonne solution, à condition de réellement transférer les coûts de maind’œuvre et de mettre en place les structures pour vérifier la qualité des services fournis. De grands progrès restent à faire sur ces deux points; l’Europe manque ici de projets clairs et de références collectives. La culture de la performance, ensuite, avec une véritable évaluation des performances individuelles et collectives qui joue sur la rémunération. L’idée n’est pas nouvelle, mais à ce stade, elle n’a pas été appliquée en Europe – du moins pas à grande échelle. Or, c’est la clé pour améliorer la qualité et l’efficacité des services rendus aux citoyens et aux entreprises. Parlons des entreprises, justement. Que peuvent-elles attendre de la modernisation de l’État ? De façon générale, rappelons qu’un État efficace est une source de compétitivité pour les entreprises. Sur le plan pratique, la simplification et la dématérialisation des procédures ont beaucoup facilité la vie des entreprises. À ce niveau-là, de grands progrès ont été faits. Reste aujourd’hui un enjeu majeur : le très haut débit. En Italie, plus de la moitié du pays n’est pas équipée en fibre optique – c’est très pénalisant pour les entreprises. La question se pose dans tous les pays : en dehors des grandes villes, il faut des investissements publics. Le très haut débit, c’est la même problématique que l’électricité au début du siècle dernier !
FOCUS RÉFORME DE L’ÉTAT : LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS De son expérience italienne et des travaux de la fondation Astrid, Franco Bassanini a dégagé les conditions indispensables du succès d’une réforme publique. ■ Consensus et soutien politique La recherche du consensus (partis, syndicats, citoyens, médias) a été la première étape de la réforme italienne. Le soutien constant du Premier ministre a été déterminant. L’urgence de la situation (et sa dramatisation) a facilité le consensus. ■ Constance et pragmatisme « Passé l’euphorie de la conception, les réformes doivent être présidées et mises en œuvre jour après jour. » Chaque acteur de la réforme doit sentir qu’au sommet existe une résolution forte et constante d’avancer sur une ligne directrice ferme. La communication doit, elle aussi, être constante (« change the media, not the message »). Mais le projet doit également se donner le temps de la mise en œuvre : « la loi n’est pas le changement », ce dernier se fait dans le temps, sur le terrain. ■ Mobilisation et implication des agents Syndicats et agents doivent être convaincus de la nécessité (et des avantages) de la réforme – pour la nation dans son ensemble, et dans le cadre des objectifs de leur administration. Ces objectifs doivent être traduits en indicateurs clairs pour chacun; les succès doivent être récompensés. Au-delà de la démarche top-down de cadrage, la participation des agents à la définition des solutions est un facteur clé de réussite. POUR PLUS D’INFORMATIONS WWW.ASTRID.EU
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DOSSIER
PLACER L’USAGER AU CENTRE DES PRÉOCCUPATIONS, TRANSFORMER LES ORGANISATIONS, SIMPLIFIER LE LANGAGE ET OPTIMISER LES PROCÉDURES, PROFESSIONNALISER LES FONCTIONS SUPPORTS, METTRE EN PLACE LES OUTILS D’UN NOUVEAU PILOTAGE : DANS TOUTE L’EUROPE, LES SERVICES PUBLICS FONT ÉVOLUER LEUR CULTURE ET MODERNISENT LEURS PRATIQUES. LES SYSTÈMES D’INFORMATION SONT NATURELLEMENT AU CŒUR DE CE MOUVEMENT. COMMENT CONCILIER AMÉLIORATION DU SERVICE ET MODES DE GESTION EFFICIENTS? RAPIDE TOUR D’EUROPE DE LA MODERNISATION.
BundOnline : l’e-gouvernement allemand ’est le plus grand projet d’administration en ligne en Europe. Depuis 2005, tous les services publics allemands sont accessibles en ligne. Outre la dématérialisation des procédures, BundOnline propose des outils de géolocalisation, l’archivage de tous les documents administratifs (avec signature numérique sécurisée), une place de marché virtuelle… et une adresse Internet unique pour tous les contacts des citoyens avec l’administration. Orchestré par CSC, le programme repose sur une plate-forme commune, unifiant les
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services Internet de 140 administrations différentes, avec une architecture orientée services et la standardisation de la gestion des contenus en back-office. L’investissement aura représenté au total 1,6 milliard d’euros, pour une économie se chiffrant en centaines de millions d’euros annuels. Depuis, la modernisation est devenue un processus continu. « Dynamisés par BundOnline et cette première génération d’e-gouvernement, les services publics ont vraiment progressé en utilisant le potentiel d’Internet », conclut le Deutsche Bank Research Institute.
ÉCONOMIE ET FINANCES ■ E-fiscalité au Danemark : le gouvernement danois travaille avec CSC depuis la fin des années 1960. CSC a conduit la transformation complète des services administratifs de l’État. Ayant misé très tôt sur Internet, le Danemark figure parmi les premiers pays au monde en matière d’efficacité administrative au service des entreprises et des citoyens. Dès 1988, les contribuables ont reçu leur déclaration de revenus préimprimée ; la déclaration sur Internet date de 1995. Fiabilité, rapidité, coûts réduits : le fisc danois reste pionnier. ■ Pilotage des performances en Belgique : le Service public fédéral finances (l’équivalent du Minéfi français) compte 30 000 agents. Depuis 2003, il dispose d’un tableau de bord unique pour mesurer la performance de ses services, offrant à tous les niveaux de management une vision globale des indicateurs de performance.
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Royaume-Uni : le NHS se refait une santé ongtemps décrié, le Service national de santé (NHS) britannique a lancé au milieu des années 2000 un vaste plan de modernisation de ses services, en lançant ce qui reste à ce jour le plus grand programme informatique de santé au monde. Destiné à améliorer le service aux malades, ce programme permettra à tous les patients d’avoir un dossier individuel électronique qui les suivra toute leur vie et leur garantira des soins à travers l’ensemble des hôpitaux et organismes de soins communautaires, tout en permettant aux professionnels de santé d’améliorer la qualité grâce au partage des informations. Initialement retenu par une région sur les cinq créées par la réforme, CSC en a convaincu deux autres et a conclu un contrat pour assurer la gestion du programme. Les missions : concevoir, mettre en place et exploiter un système intégré de gestion des dossiers des malades, pour améliorer l’accès aux informations de santé.
L
SANTÉ ■ Une plate-forme santé au Pays-Bas : en 2006, le ministère de la Santé néerlandais a mis en place une plate-forme rassemblant les dossiers médicaux des professionnels de santé, pour améliorer la qualité des échanges et réduire les coûts de santé publique. Évolutive, la plate-forme a connu un tel succès que d’autres ministères ont sollicité CSC pour des projets similaires. ■ Santé verte au Royaume-Uni : le ministère de la Santé britannique et CSC se sont alliés pour mettre en œuvre des technologies vertes et atteindre la neutralité carbone. Objectif pour 2011 : – 40 % d’émissions de CO2 et une économie de plus de 550 000 euros.
POSTES : UN MOUVEMENT EUROPÉEN DE MODERNISATION Porté par l’ouverture à la concurrence de pans du secteur public (dans les transports ou l’énergie, notamment), un mouvement a été lancé sur tout le continent pour moderniser les anciennes administrations des postes. Structurellement déficitaire, Royal Mail, l’opérateur britannique, a été l’un des premiers à prendre le taureau par les cornes, avec un triple objectif : créer un environnement de travail exceptionnel, améliorer le service et renouer avec les bénéfices. Les clés du changement : une nouvelle culture de l’externalisation et de la gestion de projet, le développement des activités en ligne et la généralisation des technologies mobiles pour les agents. En France, CSC a participé à la transformation des métiers de La Poste, notamment avec la création de la Banque postale. Sans oublier la Suisse, qui poursuit sa mission d’acheminement du courrier papier… avec une organisation entièrement dématérialisée et des systèmes décisionnels réduisant de 20 % le temps de réponse aux utilisateurs.
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EXPÉRIENCES EXPERIENCE
AGFA GRAPHICS
DES SYSTÈMES REPENSÉS, UNE PLANIFICATION DE LA PRODUCTION OPTIMISÉE MEILLEURE INTÉGRATION DE LA DEMANDE DU MARCHÉ, PRODUCTION ET DISTRIBUTION DE PRODUITS FINIS, GESTION OPTIMISÉE DES STOCKS, CHARGEMENT DIRECT DEPUIS L’USINE… LES DÉFIS D’AGFA GRAPHICS SONT NOMBREUX. POUR LES RELEVER, L’ENTREPRISE A LANCÉ UN GRAND PROGRAMME VISANT À METTRE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS ERP POUR RÉORGANISER LA FONCTION PRODUCTION DE SON SITE DE WIESBADEN. CE PROGRAMME S’INSCRIT DANS LE CADRE D’UNE STRATÉGIE INFORMATIQUE AMBITIEUSE, PAR LAQUELLE AGFA GRAPHICS COMPTE INTÉGRER UNE MYRIADE DE SYSTÈMES D’INFORMATION HÉTÉROGÈNES AU SEIN D’UNE PLATE-FORME SAP UNIQUE.
Le site de production de Wiesbaden, en Allemagne, le plus vaste de la société Agfa Graphics, fabrique des plaques d’aluminium pour l’industrie graphique. Couvrant à lui seul plus d’un tiers du volume et des revenus de production de l’entreprise, il représente le candidat idéal pour le programme MOERP (Manufacturing Organisation Enterprise Resource Planning). Les objectifs ? Gagner en visibilité sur la performance et les coûts de l’activité et mieux intégrer les ateliers. Améliorer les activités de planification permettra à la société d’immobiliser un fonds de roulement minimal pour le stock et d’attendre la dernière minute pour déterminer électroniquement la destination des produits finis. Agfa Graphics disposera ainsi d’un processus dynamique, à la pointe de la technologie.
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EFFICACITÉ ET INTÉGRATION, MAÎTRES MOTS DU PROJET
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« Nous disposons aujourd’hui d’une visibilité optimale sur les activités des ateliers, aussi bien en termes d’utilisation de matériel que de temps de fabrication. Nous pouvons également consulter toutes les données relatives aux délais de production et aux “frais réels”, en d’autres termes, aux véritables coûts de production. Nous sommes donc capables d’aligner au plus près les budgets sur les coûts réels et de procéder aux clôtures mensuelles beaucoup plus rapidement », se réjouit Dominique Swerts, Business Project Manager chez Agfa Graphics. « Notre service informatique a joué un rôle central dans le programme, ajoute Marc Verhaegen, responsable des projets informatiques. Agfa Graphics exploite de nombreux systèmes d’information à travers le monde.
Agfa Graphics est leader mondial des services d’impression des emballages et des impressions commerciales.
Nous tentons aujourd’hui de les rationaliser au maximum et de migrer vers une plate-forme SAP centrale. Cela permettra non seulement de réduire nos coûts d’exploitation, mais également d’accroître la flexibilité de nos collaborateurs ainsi que le taux d’utilisation. La prochaine étape est de déployer le modèle instauré à Wiesbaden dans les sept autres sites de fabrication de plaques d’impression numérique de l’entreprise. »
L’APPROVISIONNEMENT AU CŒUR DE L’ORGANISATION Le programme MOERP implique des changements majeurs au sein des services supports de l’usine. Après vingt années d’utilisation des systèmes en place, les employés doivent désormais
se familiariser avec une plate-forme SAP globale. Aujourd’hui, la performance peut être mesurée plus précisément, donc être mieux contrôlée. « Le volet “gestion du changement” représentait clairement l’aspect le plus sensible de ce programme, commente Dominique Swerts. Nous avons officiellement migré le 1er janvier 2009, mais, entre-temps, toute l’équipe a dû apprendre à “penser SAP”. Une révolution culturelle menée grâce au soutien local de la direction de Wiesbaden et à celui de la maison mère. L’investissement de tous dans ce projet a constitué un facteur clé de succès. Et les bénéfices ne se reflètent pas seulement dans la fabrication, mais aussi dans la gestion de la chaîne logistique, la finance, le contrôle de gestion, les achats, les ventes et le contrôle qualité. »
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« L’investissement de tous dans ce projet a constitué un facteur clé de succès. Et les bénéfices ne se reflètent pas seulement dans la fabrication, mais aussi dans la gestion de la chaîne logistique, la finance, le contrôle de gestion, les achats, les ventes et le contrôle qualité ! »
DOMINIQUE SWERTS, BUSINESS PROJECT MANAGER CHEZ AGFA GRAPHICS.
FOCUS À PROPOS D’AGFA GRAPHICS Spécialiste des solutions de préimpression, Agfa Graphics propose ses services et sa large gamme de produits à l’industrie du graphisme. Les consommables, logiciels, matériels, services de production et outils de gestion des couleurs font ainsi partie de son offre. Agfa Graphics est leader mondial non seulement sur le marché des services d’impression des emballages et des impressions commerciales, mais aussi sur celui des impressions de journaux. Forte de son expérience dans les technologies de l’image et de l’émulsion, l’entreprise a rapidement étendu ses activités aux nouveaux marchés des technologies à jet d’encre industrielles et propose une vaste palette de solutions numériques.
POUR PLUS D’INFORMATIONS
L’autre avantage majeur du nouveau système réside dans sa fiabilité. Il a été conçu et testé pour réduire sa durée d’indisponibilité au minimum. Par ailleurs, plusieurs procédures de secours ont été définies et intégrées au concept, de façon à résoudre les éventuels problèmes sans perte de données. D’autres procédures sont prévues, notamment la mise en place d’une équipe de support dédiée au sein du département informatique, disponible vingt-quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept, et comprenant des experts joignables en permanence. « Ce nouveau système est particulièrement robuste, comme en témoigne l’échange de données intensif avec les systèmes non SAP reliés aux départements de fabrication et de logistique, ajoute Marc Verhaegen. Songez qu’il traite plusieurs milliers de messages quotidiennement. »
PRÊTS POUR L’AVENIR Un tel programme n’est jamais complètement terminé : les processus dédiés à la production et aux produits
évoluent régulièrement. L’implémentation de SAP ainsi qu’un certain nombre d’interfaces et de transactions développés à la même occasion ont été conçus de manière modulaire et robuste, afin de parer aux changements futurs avec un minimum d’effort. En outre, le système est potentiellement applicable à d’autres services et pourra être intégré aux processus logistiques. « Le programme d’amélioration de la performance des fonctions de planification de la production devrait être achevé au cours de la seconde moitié de l’année 2010, et nous serons en mesure d’assurer un mode de fabrication plus efficace tout en ayant un stock de matières premières moindre », conclut Dominique Swerts. Agfa Graphics et CSC ont utilisé la solution SAP R/3 – notamment son module spécifique APO – dans la mise en œuvre du programme MOERP. La coopération entre les équipes, associée à une gestion de projet rigoureuse et une tenue stricte des délais, a contribué à la réussite de
ce projet. Les équipes de chaque pays ont été prises en considération, avec la participation de représentants des directions locales et centrales. Cet équilibre entre spécialistes internes et externes, et entre départements métiers et technologies, a permis de rapidement lancer le projet sans conséquences sur le temps de production ou les produits. « Le soutien des équipes de pilotage, incluant les vice-présidents de tous les départements impliqués, a été déterminant. Le lancement du programme MOERP à Wiesbaden constituait, en effet, un jalon décisif pour la suite des événements, expliquent Marc Verhaegen et Dominique Swerts. Grâce à l’engagement et à la flexibilité des équipes, pendant le projet et après la migration, l’opération a été un succès. Et c’est précisément ce démarrage sans défaut qui a instauré un climat de confiance totale en notre nouveau mode de fonctionnement. » CONTACT ISABELLE WINTMOLDERS // iwintmol@csc.com
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WWW.AGFA.COM
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EXPÉRIENCES
ARVAL FRANCE
LE LEAN MANAGEMENT POUR IMPLIQUER LES MANAGERS DANS L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE POUR PÉRENNISER LES BÉNÉFICES D’UN PROGRAMME D’AMÉLIORATION CONTINUE LEAN/SIX SIGMA LANCÉ AU NIVEAU DU GROUPE, ARVAL FRANCE A MIS EN PLACE AVEC CSC UNE FORMATION-ACTION POUR SES MANAGERS. LA COMBINAISON DE COURS, D’ATELIERS ET DE COACHING SUR LE TERRAIN A PERMIS AUX PARTICIPANTS DE RENFORCER LA MAÎTRISE DE LEUR MÉTIER.
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Arval est organisé autour de trois activités : la location longue durée, la gestion de flottes automobiles et la gestion de cartes carburant.
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Afin d’améliorer l’efficacité de ses processus opérationnels, le groupe BNP Paribas lance en 2006 un vaste programme baptisé « ACE » (Amélioration continue de l’efficacité), basé sur les approches Lean et Six Sigma. Chez Arval, filiale du groupe spécialisée dans la location longue durée de véhicules aux entreprises, ACE ne tarde pas à apporter les résultats escomptés en matière de qualité, d’efficacité ou de délais. Cependant, les responsables du programme constatent que ces bénéfices semblent parfois avoir du mal à s’inscrire dans la durée. L’explication est claire : en raison de l’expansion très rapide de la société – qui est devenue la référence française
sur son secteur et numéro 2 en Europe en à peine vingt ans d’existence –, les équipes jeunes et dynamiques d’Arval ont besoin d’accompagnement afin de piloter de façon efficace leur activité. Et face au rythme soutenu du programme ACE, les managers doivent s’approprier les méthodes transmises par les chefs de projet, condition nécessaire à la pérennité de la performance.
SE RÉALIGNER SUR LES DEMANDES DES CLIENTS Face à cette situation, les responsables de l’efficacité opérationnelle et ceux de la formation d’Arval France envisagent, au début de l’année 2008, d’étoffer le bagage de leurs managers. L’objectif est
de les former aux méthodes du Lean de façon à développer une culture, des automatismes et une maîtrise des outils qui leur permettront de devenir à la fois des relais et des moteurs de l’amélioration continue. Cette montée en compétences du management est d’autant plus nécessaire que le marché de la location longue durée est désormais mature, avec une clientèle exigeante et une compétition relevée. Référence sur son marché, Arval a une image de marque à défendre, ce qui signifie fournir une palette de services toujours plus large (entretien, assurance, assistance, cartes carburant, télépéage…) et d’une qualité irréprochable. « Au cœur de cette formation, nous voulions introduire une
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LES CHIFFRES
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salariés
Près de
230000 véhicules gérés
« Le manager devient l’acteur de son propre changement. »
Plus de
507000 appels traités par an
CHRISTELLE LEBLANC, RESPONSABLE DE L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE CHEZ ARVAL FRANCE
UNE FORMATION-ACTION PARTICIPATIVE Suite à l’appel d’offres lancé à la fin 2008, CSC est choisi pour concevoir le matériel de formation, animer les séances et assurer le coaching des participants. « CSC possédait l’expérience Lean et Six Sigma que nous recherchions, mais aussi une pratique des projets d’amélioration qui lui a permis de tout de suite comprendre nos enjeux et nos objectifs. D’emblée, notre relation a été très constructive », souligne Christelle Leblanc. Envisagée
comme un pilote, la première formation, qui débute en avril 2009, concerne une dizaine de managers issus des activités de back-office. Elle consiste en cinq modules d’une journée répartis sur une période de trois mois, durant lesquels sont présentés et expérimentés les outils d’identification, d’analyse et de résolution des problèmes opérationnels. Entre les séances, les participants doivent appliquer ces nouvelles connaissances pour résoudre, avec le soutien d’un coach, un problème qui se pose réellement dans leur activité. La formation se découpe ainsi en deux temps : description des activités et identification des problèmes, puis acquisition et mise en pratique des méthodes de résolution. « L’objectif était de régler effectivement le problème pour convaincre et assurer une appropriation des outils en les utilisant dans un cadre opérationnel », précise Guillaume Bérard, formateur et coach Lean chez CSC.
DES RÉSULTATS SIGNIFICATIFS Cette approche très participative et concrète séduit aussitôt les participants.
CONTACT GUILLAUME BÉRARD // gberard@csc.com
FOCUS À PROPOS D’ARVAL DANS LE MONDE Filiale de BNP Paribas, Arval est un acteur majeur du marché de la location longue durée (LLD) multimarque et de la gestion des véhicules d’entreprise. Créé en 1989, Arval est aujourd’hui présent dans 22 pays par des structures Arval et dispose d’un réseau de partenariats de premier plan dans 17 pays. L’entreprise compte 4 300 collaborateurs et gère un parc de près de 688 000 véhicules (fin 2008). Elle est organisée autour de trois activités : la location longue durée, la gestion de flottes automobiles et la gestion de cartes carburant. Destinées aux professionnels, PME et grands groupes, les solutions développées par Arval permettent aux entreprises d’externaliser les risques liés à la gestion de leurs véhicules ainsi que de simplifier et d’optimiser la mobilité de leurs collaborateurs.
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prise de recul sur l’activité. En développant la capacité à regarder les clients et les produits, d’une part, la pratique et les performances, d’autre part, il s’agissait d’aider les managers à se réaligner sur les demandes des clients », explique Christelle Leblanc, responsable de l’efficacité opérationnelle chez Arval France. À ces objectifs s’ajoute la conviction que ce cursus ne sera pleinement efficace que s’il s’agit d’une formation-action, basée sur la résolution de problèmes concrets et doublée d’un coaching sur le terrain.
« Le point fort de cette formation est qu’elle s’appuie sur la motivation de nos collaborateurs », note l’un d’eux. Grâce aux outils, certains parviennent à améliorer significativement la performance de leur équipe, avec jusqu’à 40 minutes par personne et par jour à réinvestir dans des tâches à valeur ajoutée. En outre, la formation-action permet de faire émerger quantité d’idées et d’opportunités d’amélioration. Au terme de la dernière session, Christelle Leblanc tire un bilan très positif : « Indépendamment des gains chiffrés, tous ont appris que les problèmes se résolvent collectivement et ont amélioré le lien managérial avec leur équipe. Le manager devient l’acteur de son propre changement. » « La formation m’a aidé à porter un regard neuf sur le pilotage de mon équipe », confirme une participante.
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EXPÉRIENCES
VIAVITA
LES SERVICES À LA PERSONNE SE PROFESSIONNALISENT
ENTITÉ NOUVELLEMENT CRÉÉE AU SEIN DU GROUPE CRÉDIT AGRICOLE, VIAVITA SE POSITIONNE COMME UN INTERMÉDIAIRE SPÉCIALISÉ ENTRE SES CLIENTS ET DES PRESTATAIRES DE SERVICES À LA PERSONNE. CE MÉTIER NOUVEAU A NÉCESSITÉ LA CONCEPTION ET LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PLATE-FORME D’INTERMÉDIATION AVEC LE CONCOURS DE CSC.
En croissance de 10 % par an, les services à la personne ont représenté en France un chiffre d’affaires supérieur à 15 milliards d’euros en 2008, pour plus de 2 millions de professionnels. Ce secteur, très vaste et diffus, a véritablement été structuré à partir de 2005, lorsque la loi Borloo a défini le périmètre couvert et créé un statut pour les enseignes nationales chargées d’assurer l’intermédiation entre clients et producteurs de ces services. Première banque de proximité en France, le groupe Crédit Agricole entretient avec ses 25 millions de clients un lien privilégié, local et durable, à travers son réseau de plus de 9 000 agences. C’est donc tout naturellement qu’il s’est positionné sur ce nouveau marché, qui correspond à une attente forte de sa clientèle. Cette activité est portée par Viavita, une entité créée en 2007 au sein de Pacifica, l’assureur dommages du groupe.
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UNE NOUVELLE FAÇON DE CONSOMMER LES SERVICES
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Une première phase exploratoire a démontré rapidement la pertinence et l’intérêt du modèle. « Le ménage ou le jardinage existaient avant Viavita, mais, grâce à l’intermédiation, le particulier n’est plus l’employeur direct du prestataire. Nous créons ainsi une nouvelle façon de consommer ces services, à la fois plus souple et plus sécurisée », résume Guillaume Oreckin, directeur général adjoint de Pacifica. À la fin 2007, Viavita a donc décidé de pérenniser et de professionnaliser son activité en se dotant d’une plate-forme informatique multicanal. Aucune solution spécialisée n’existant sur le marché, deux possibilités s’offraient
à elle : réaliser un développement spécifique ou adapter un progiciel. Proposée par CSC autour de Pivotal, la solution de gestion de la relation client de CDC Software, c’est cette seconde option – moins onéreuse et plus rapide à mettre en œuvre – qui a finalement été retenue. Pour une première, aucune erreur n’était permise : sur ce marché nouveau, où les places sont à prendre et le public à convaincre, la qualité de service était primordiale, et, en raison de l’étroitesse des marges, la productivité représentait un enjeu fondamental.
UNE SOLIDARITÉ SPONTANÉE Le projet a commencé en mars 2008 par une étude de cadrage destinée à délimiter le spectre fonctionnel de la solution. Le système devait garantir une qualité de service optimale aux clients et aux prestataires, automatiser et sécuriser les processus afin de maîtriser les coûts et les risques, et pouvoir s’adapter rapidement à de nouvelles offres, de nouveaux canaux de distribution ou des modifications réglementaires. « L’exercice était d’autant plus délicat que nous devions bâtir l’outil à mesure que nous inventions notre métier », souligne Olivier Néel, directeur de Viavita. L’obligation d’effectuer des arbitrages malgré un contexte instable et la nécessité de coordonner de multiples intervenants sur un projet aux délais très courts (le démarrage est prévu en avril 2009) ont créé spontanément une forte solidarité au sein de l’équipe, où chacun s’est mis au service de la réussite collective. Tout au long du projet, la gouvernance aura ainsi su s’adapter aux circonstances, de manière à permettre une résolution des problèmes dès leur détection.
RIGUEUR ET SOUPLESSE Les développements ont débuté en juin, et CSC s’est alors appuyé sur sa double compétence métier et technique pour adapter les processus du CRM Pivotal, brique centrale du nouveau système. Cela signifiait notamment consolider les données relatives aux clients et aux prestataires, développer un système de création et de suivi des commandes, définir et paramétrer un modèle de tarification
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LES CHIFFRES En octobre 2009, soit six mois après le déploiement du projet.
10000 « Nous devions bâtir l’outil à mesure que nous inventions notre métier. »
clients
10000 heures facturées par mois
OLIVIER NÉEL, DIRECTEUR DE VIAVITA
10000 appels traités par mois
700
prestataires
FOCUS À PROPOS DE VIAVITA
Viavita recueille et qualifie les besoins de ses clients et leur apporte des solutions alliant qualité et proximité.
et créer un système d’évaluation et de sélection des prestataires. « Le défi consistait à bâtir une solution suffisamment rigoureuse pour structurer cette nouvelle activité et suffisamment souple pour accompagner son évolution », précise Christophe Amouroux, partner chez CSC, en charge de la mission. Outre la mise en place des canaux de communication entre les différents intervenants (téléphone, fax, e-mail, SMS…), une attention
particulière a été également accordée aux nombreuses et complexes interfaces entre les différents outils (tarificateur, géolocalisation, comptabilités, système d’information clients et contrats Pacifica…). Après le démarrage, à la fin avril 2009, un dernier effort s’est révélé nécessaire ; un plateau projet a donc été constitué afin de stabiliser au plus vite la solution, et le travail acharné de l’équipe a permis de corriger les dernières anomalies. « Cette mobilisation
finale illustre bien l’état d’esprit qui a animé le projet et permis sa réussite. CSC, en particulier, a joué un rôle moteur en sachant s’élever à la hauteur de l’enjeu », estime Fabrice Sébille, responsable informatique du projet. Des évolutions enrichissent régulièrement la solution, qui a très vite été adoptée par les utilisateurs, tant les conseillers service, qui gèrent la relation client et le suivi des commandes, que l’équipe chargée d’animer le réseau de prestataires. Robuste et évolutif, le nouveau système d’information de Viavita accompagne sa régulière montée en puissance sur le marché des services à la personne. CONTACT CHRISTOPHE AMOUROUX // camourou@csc.com
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Créée en 2007, Viavita est une filiale à 100 % de Pacifica, l’assureur dommages du groupe Crédit Agricole. C’est l’une des enseignes nationales chargées par la loi Borloo de 2005 d’assurer l’intermédiation entre clients particuliers et prestataires de services à la personne (SAP). Viavita recueille et qualifie les besoins de ses clients et leur apporte des solutions alliant qualité et proximité grâce à une large base de prestataires rigoureusement sélectionnés, régulièrement évalués et répartis sur l’ensemble du territoire. Ensuite, elle s’assure du bon déroulement des interventions et gère la facturation des prestations ainsi que leur règlement.
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TENDANCES Cet article est le troisième d’une série d’analyses sectorielles sur les grandes entreprises et leur utilisation des technologies. Depuis cinquante ans, CSC a acquis une compréhension profonde des axes de différenciation choisis par les leaders dans leur secteur d’activité et s’est imposé comme l’un des acteurs de référence dans la mise en œuvre opérationnelle des stratégies d’entreprise. Dans les prochaines éditions de Premium, vous pourrez lire des articles consacrés aux domaines de la chimie, de l’énergie et des ressources naturelles ainsi que de la santé.
ÉCLAIRER L’AVENIR
INDUSTRIE
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IMAGINEZ… VOUS RECEVEZ UN SMS DE VOTRE CONCESSIONNAIRE AUTOMOBILE. IL VOUS INFORME QU’UN PROBLÈME A ÉTÉ DÉTECTÉ SUR VOTRE VOITURE… AVANT MÊME QUE LE TÉMOIN DE RAPPEL D’ENTRETIEN NE SE SOIT ALLUMÉ SUR VOTRE TABLEAU DE BORD. SCIENCE-FICTION, PENSEZ-VOUS ? NON, C’EST DEMAIN. UN FUTUR PROCHE POUR L’INDUSTRIE QUI MISE SUR DES TECHNOLOGIES « INTELLIGENTES ».
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Des voitures métamorphosées en réseaux mobiles connectés, de nouveaux services reliant les systèmes de diagnostic embarqués aux systèmes de maintenance de votre concessionnaire : c’est ça, l’industrie automobile de demain. Les véhicules du futur seront capables de modifier automatiquement des capacités à bord et d’adapter la performance de l’automobile aux conditions ou au comportement du conducteur. Ces technologies intelligentes, constamment connectées, guideront l’innovation et s’approprieront tous les aspects de la vie du consommateur. Elles révolutionneront l’industrie et feront partie intégrante aussi bien des objets courants que des plus innovants. Le rôle des technologies de l’information dans la stratégie, l’exploitation et le support est devenu fondamental. Partout, il n’est question que d’infrastructures et d’applications « à la demande », d’interfaces utilisateur qui s’unissent, analysent et présentent les données d’exploitation pour soutenir la prise de décision rapide. Internet joue un rôle central dans l’émergence de cette nouvelle vague de technologies. Que ce soit pour les entreprises ou pour les particuliers, le cloud computing commence à montrer l’étendue de ses bénéfices, avec sa
capacité à livrer services et informations partout dans le monde, de manière sécurisée et fiable. Un changement radical : la disparition progressive de ce que nous appelions « les technologies de l’information », tellement omniprésentes qu’elles se fondent désormais dans la masse, faisant partie de l’ADN de l’entreprise, elles qui autrefois étaient bien différenciées.
UN MODÈLE DE LIVRAISON GLOBAL, DES RELATIONS LOCALES En marge de cette évolution des technologies de l’information, le secteur secondaire aspire lui aussi à innover et à passer à un modèle de livraison global, depuis la conception jusqu’à l’après-vente. Or, pour garantir le succès de ce modèle, il faut être capable de mettre en œuvre et de faire accepter des processus d’ingénierie communs dans toutes les dimensions de l’entreprise – sociale, géographique, politique – car c’est la seule manière de consolider une organisation distribuée et de la rendre apte à parler d’une seule et même voix. Désormais, flexibilité et agilité sont les maîtres mots du succès d’une entreprise. Pour motiver la demande, il faut savoir personnaliser localement des produits proposés à grande échelle, et adapter le contenu à la demande locale.
La croissance dépend de l’innovation globale apportée à la conception et à l’industrialisation, mais aussi de l’efficacité des réseaux d’approvisionnement. Et le succès de ces réseaux tient en leur capacité à transmettre des informations entre les différentes branches de l’entreprise et les systèmes de fabrication et d’ingénierie locaux.
QUAND LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUE DÉMOTIVE LE CONSOMMATEUR La rapidité et l’ampleur de la crise économique ont fragilisé le monde industriel. La fluctuation du prix des ressources naturelles a eu un impact majeur sur le portefeuille de produits et a déstabilisé les calendriers de production, avec des répercussions sévères sur les plannings de production et la gestion des stocks. Dans le secteur automobile, le prix de l’essence est aussi instable que la demande : entre rendement énergétique et utilité, le cœur du consommateur balance, ce qui complique la planification de la production et la gestion des stocks. Quant au secteur de l’aéronautique, il doit composer avec l’inconstance du prix du baril et celle des consommateurs, les reports de commandes d’avion, et une opinion publique désormais moins favorable à l’aviation civile.
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FOCUS APRÈS LA LIVRAISON, DE NOUVEAUX ENJEUX
En marge de cette crise, d’autres enjeux de taille, liés aux marchés émergents, font jour. Pour conquérir ces marchés, les nouvelles technologies, notamment celles qui permettent de réduire les temps de lancement sur le marché, sont devenues indispensables. Nos clients nous sollicitent pour réduire leurs délais de production. C’est pour répondre à cette forte demande que nous avons notamment développé la solution d’ingénierie et de conception de produits CATRack™. Cette application de gestion du cycle de vie des produits, permettant d’optimiser les activités de conception, a été spécialement conçue pour les équipes de développement produit. Plusieurs autres problématiques préoccupent nos clients industriels : l’amélioration de la collaboration en interne et avec les partenaires, la sécurité des applications métier, des données électroniques et des infrastructures numériques n’en sont que quelques-unes. Le secteur de l’aéronautique et de la défense étant amené à travailler avec des infrastructures hautement sensibles, il sera probablement l’un des pionniers dans la mise en œuvre de technologies de sécurité innovantes. Mais à terme, toutes les industries adopteront des mesures de sécurité de nouvelle génération pour garantir leur pérennité. EILEEN SWEENEY PRÉSIDENTE DE LA DIVISION MANUFACTURING DE CSC Extrait d’un article publié dans le magazine CSC World, à l’occasion de son 50e anniversaire.
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La mondialisation de l’industrie se traduit par un nouvel enjeu de taille : celui de la prise en charge de l’après-livraison des produits. Afin de mieux contrôler ce domaine, CSC propose ses services d’externalisation de processus métiers, pour optimiser les programmes de garantie des équipementiers et prendre en charge les plaintes de bout en bout.
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TENDANCES
POUR LA SEPTIÈME ANNÉE CONSÉCUTIVE, CSC, EN PARTENARIAT AVEC LIAISONS SOCIALES ET TNS SOFRES, PUBLIE SON BAROMÈTRE RH. INTITULÉ « VOIR APRÈS LA CRISE », CELUI-CI S’AUTORISE UN BILAN DE LA RÉCESSION ET TRACE DES PISTES POUR L’AVENIR.
Une crise, quelle que soit son ampleur, peut constituer une opportunité. Une opportunité de changer les paradigmes pour accéder à la modernité, à une meilleure appréhension des mutations en cours depuis des années, voire des décennies. Comme l’indique Bernard Chambon, directeur général adjoint de Rhodia, elle est un « accélérateur de changement », un catalyseur qui ouvre de nouveaux champs d’action. Fort de ce constat, le baromètre RH livre de précieux enseignements, des indices nécessaires pour anticiper les évolutions à venir.
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RENFORCER LE RECOURS SYSTÉMATIQUE À UNE FLEXIBILITÉ DE RAISON
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Première indication, la montée fulgurante de la « réduction des coûts » du septième au premier rang des préoccupations managériales en 2009 pourrait passer pour une simple réaction conjoncturelle. Pourtant, si la production dans l’industrie a chuté de 16% en un an, l’emploi en a visiblement moins pâti que lors des précédentes crises, de 1993 ou 2001, ne reculant que de 4% sur la même période.
Les DRH ont systématisé le recours à la flexibilité de l’emploi plutôt que de s’adonner à de simples coupes franches. Pourquoi ? Parce qu’en tirant les leçons du retour difficile à la croissance, dans les années 90 ou au début des années 2000, au sein d’entreprises s’étant séparées d’une part importante de leur personnel compétent, les DRH ont systématisé le recours à la flexibilité de l’emploi plutôt que de s’adonner à de simples coupes franches. Gel des embauches, certes, mais proposition de nouveaux aménagements pour le personnel en poste avec un moindre recours à l’intérim mais le développement du chômage partiel, des primes aux congés sabbatiques et à la formation, de la mobilité de salariés d’un site à l’autre… Par ailleurs, des populations clés comme les jeunes, les femmes, les seniors ou les personnes peu qualifiées ont paradoxalement bénéficié du ralentissement avec la montée en
puissance de l’apprentissage, de la formation continue ou de la transmission des savoir-faire.
RESTAURER LA CONFIANCE DES COLLABORATEURS L’attachement du salarié aux résultats de son entreprise ainsi que la construction de sa carrière sur le long terme au sein d’une même entité ne sont plus vraiment des données essentielles. Les temps changent, le contexte est mouvant, les anciennes recettes sont désormais caduques. Pour lutter contre ce désengagement des salariés, la thématique de la responsabilité sociale des entreprises a permis l’élaboration de nouvelles solutions. L’accent a notamment été mis sur le développement de la communication interne (pour souligner les enjeux collectifs) et sur la
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généralisation des modes de reconnaissance non financiers, couplés à un accroissement nécessaire du rôle des managers de proximité sur le terrain. Il s’agit désormais d’affiner encore ces solutions. Un effort déjà perceptible sur le terrain. La prévention des troubles psychosociaux et du stress au travail a, par exemple, grimpé du dernier au sixième rang des préoccupations managériales.
ANTICIPER LES EMPLOIS DE DEMAIN Toute crise a son lendemain. Afin de pouvoir répondre rapidement à un futur regain de croissance, les dirigeants misent à juste titre sur trois terrains d’action : fidéliser les personnes en poste, afin de transformer la crise en un ciment pour l’avenir; attirer de nouveaux talents, tout en assurant la transmission des savoirs de l’ancienne à la nouvelle génération – dans un contexte de vieillissement de la population, de démographie en berne,
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mieux vaut « capter » dès aujourd’hui les meilleurs atouts humains; optimiser, enfin, la mobilité interne comme une réponse tant à la volonté de polyvalence des personnels qu’à celle de se construire, au niveau individuel, une carrière dynamique dans tous les sens du terme. À ce titre, la gestion des compétences est devenue un axe essentiel, soutenu par la mise en œuvre de nouveaux outils et de nouvelles pratiques : simplification, optimisation ou externalisation des processus de gestion administrative, meilleur partage avec les opérationnels, rationalisation internationale des méthodes pour une nouvelle organisation des tâches… En conclusion, il semble que, au-delà de ses conséquences néfastes sur le court terme, la présente crise permet
aux entreprises d’intensifier leurs réflexions sur les ressources humaines. Avec un objectif en ligne de mire : se positionner dès aujourd’hui, sur le long terme, comme des entités prêtes à affronter les défis managériaux de la sphère économique de demain. CONTACT FRÉDÉRIC PICHARD // fpichard@csc.com
FOCUS VERS UN NOUVEAU MODÈLE DE CROISSANCE Les DRH interrogés à l’occasion de l’élaboration du baromètre reconnaissent la fin d’un modèle : celui d’une économie tirée par le crédit et valorisant les seuls services à haute valeur ajoutée. Les ruptures technologiques ainsi que l’espace dynamique et innovant situé à la confluence des nanotechnologies, de la biotechnologie et de l’informatique bouleversent la donne. Le modèle économique de demain sera marqué par l’industrie et les exportations, tandis que des domaines tels que l’environnement ou la santé prendront toute leur envergure.
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MICHEL JADOT, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SNCB EUROPE.
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RAIL : LA SNCB AU CARREFOUR DE L’EUROPE FERROVIAIRE À GRANDE VITESSE
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RENCONTRES AVEC PLUS DE 10 MILLIONS DE VOYAGEURS TRANSPORTÉS VERS DES DESTINATIONS INTERNATIONALES, LA BELGIQUE S’AFFIRME COMME LA PLAQUE TOURNANTE DU TRAFIC FERROVIAIRE EUROPÉEN. LA SOCIÉTÉ NATIONALE DES CHEMINS DE FER BELGES (SNCB) EST-ELLE PRÊTE POUR LA LIBÉRALISATION TOTALE DU MARCHÉ PRÉVUE POUR 2010 ? ENTRETIEN AVEC MICHEL JADOT, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SNCB EUROPE, L’ENTITÉ QUI GÈRE L’ACTIVITÉ INTERNATIONALE DE LA COMPAGNIE FERROVIAIRE.
MICHEL JADOT : Bien. Les conséquences de la crise se font néanmoins sentir, principalement au niveau des voyageurs d’affaires, moins nombreux ou qui choisissent désormais de voyager en deuxième classe plutôt qu’en première. Thalys (qui relie Paris, Bruxelles, Amsterdam et Cologne) représente 60 % du trafic, suivi de l’Eurostar (23 %), du TGV, de l’ICE (Inter-City Express, avec l’Allemagne) et des trains classiques, comme l’EuroCity, qui relie la Belgique à la Suisse via le grand-duché de Luxembourg. Depuis la transformation de la SNCB en société anonyme de droit public, le trafic international a crû de 22 %, et le secteur, après plusieurs années de pertes, affiche désormais un résultat positif.
À QUOI ATTRIBUER CES BONS RÉSULTATS ? M.J. : C’est un travail de longue haleine qui porte aujourd’hui ses fruits. Sur Thalys, par exemple, nous avons amélioré le catering à bord, rénové les rames (avec un équipement Wi-Fi à bord et des prises de courant pour tous les sièges) et amélioré la distribution, avec une gamme de prix revisitée. Autre avancée, nous avons généralisé la mise en place du billet électronique (e-ticket). En décembre, nous avons réussi à gagner une heure de temps de parcours vers les Pays-Bas et une demi-heure vers l’Allemagne en utilisant de nouvelles lignes à grande vitesse. Nous allons également accroître le nombre de relations avec les Pays-Bas (de six à dix allersretours par jour), même si le Paris-Bruxelles reste le cœur de la ligne, avec pratiquement un train toutes les demi-heures. Enfin, sur l’Eurostar, le temps de parcours ente Bruxelles et Londres est descendu à 1 heure 51 de Londres. Ce progrès s’est traduit par une forte augmentation du trafic : + 25 % dès les premiers mois de 2008.
QUELLES SONT VOS AMBITIONS POUR L’AVENIR ? M.J. : À la fin 2010, nous devrions remplacer les trains internationaux classiques qui relient Bruxelles à Amsterdam par un nouveau service de trains à grande vitesse nommé Fyra.
Ce service offrira 16 relations quotidiennes et nous permettra de relier Bruxelles à Amsterdam en 1 heure 46, Bruxelles à Schiphol en 1 heure 30 et Anvers à Rotterdam en 31 minutes. Au départ de Bruxelles, nous relierons donc les capitales ou grandes villes voisines en moins de 2 heures. Les liaisons air-rail constituent un autre axe de travail déterminant. En reliant Bruxelles à l’aéroport parisien Charles-de-Gaulle en 1 heure 15, Bruxelles à Schiphol en 1 heure 30 et Bruxelles à l’aéroport de Francfort en un peu plus de 2 heures 30, sans oublier les nouveaux travaux permettant à terme de relier aussi l’aéroport de Bruxelles National, SNCB Europe bénéficiera d’une situation privilégiée au cœur de l’Europe du rail et de l’aérien. En conjuguant le développement des services actuels et en lançant de nouvelles destinations, SNCB Europe ambitionne de transporter 14 millions de passagers d’ici à 2015. 2010 fera aussi figure de moment clé, historique, puisque ce sera l’année de la libéralisation du service de passagers international en Europe. Un défi important, car d’autres opérateurs que la SNCB pourront assurer des trains entre Paris, Bruxelles et Amsterdam. Il nous faudra être plus performants, offrir des services nouveaux et meilleurs à nos clients, pour affronter ces concurrents.
JUSTEMENT, COMMENT ABORDEZ-VOUS CETTE TRANSFORMATION ? M.J. : Nous avons l’ambition de devenir un acteur clé dans le service de passagers international. Nos clients sont européens, et nous sommes situés au cœur de l’Europe, à Bruxelles. C’est d’ailleurs tout naturellement que nous avons décidé de changer le nom de notre direction voyageurs international en SNCB Europe. Dans cet esprit, nous continuons de renforcer nos relations avec les opérateurs des pays voisins. Avec la SNCF et Eurostar UK, nous allons lancer sur le marché la première entreprise ferroviaire intégrée et internationale, Eurostar International Ltd. De nouveaux contrats ont également été signés pour les prochaines années avec la Deutsche Bahn et la SNCF. Quant à l’avion,
c’est aujourd’hui notre concurrent, mais demain, ce sera aussi notre partenaire. Nous allons mettre en place de nouvelles offres combinées « air + rail » qui vont permettre d’offrir des services entre l’aérien et le ferroviaire.
UN MOT DE VOTRE ACTIVITÉ DISTRIBUTION. ELLE A CONNU RÉCEMMENT UNE PROFONDE RÉORGANISATION… M.J. : En effet. Il faut savoir que 5,7 millions de billets ont été vendus en 2008, et que près de la moitié de ces billets sont encore achetés dans les gares. La réorganisation de l’activité a permis d’améliorer considérablement le service aux voyageurs. Ces derniers peuvent désormais acheter leurs billets internationaux dans les plus grandes gares ou retirer dans toutes les autres gares les billets commandés par téléphone et par Internet. Mais ils peuvent aussi voyager avec un billet virtuel (e-ticket). La distribution par Internet a, par ailleurs, connu une croissance de 25 % en 2008, et en 2009, cette croissance s’est poursuivie au même rythme. Nous prévoyons de vendre 40 % de nos billets par ce biais dans les prochaines années. Depuis plus d’un an, les clients peuvent également réserver un hôtel ou louer une voiture directement depuis notre site. Voilà le genre d’offres supplémentaires qui apportent une plus-value importante et qui illustrent parfaitement notre stratégie, basée sur le service et l’innovation.
FOCUS LE GROUPE SNCB EN BREF CA : 2,2 milliards d’euros (2008). 216,8 millions de voyageurs. 55,5 millions de tonnes de fret. 357,1 millions d’euros d’investissements (x 2 depuis 2005). Plus de 20 000 collaborateurs.
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COMMENT SE PORTE L’ACTIVITÉ INTERNATIONALE DE LA SNCB ?
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PERSPECTIVES
LE DROIT DE SE FAIRE OUBLIER
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L’ÉPOUSE DE SIR JOHN SAWERS, NOUVEAU DIRECTEUR DU MI6, A RÉCEMMENT FAIT TREMBLER LES SERVICES SECRETS BRITANNIQUES EN EXPOSANT DE NOMBREUX DÉTAILS DE SA VIE PRIVÉE SUR SA PAGE FACEBOOK. FAUTE D’AVOIR APPLIQUÉ LES BONS PARAMÈTRES DE CONFIDENTIALITÉ SUR SON PROFIL, ELLE A ÉTÉ SANS LE VOULOIR À L’ORIGINE D’UNE FAILLE DE SÉCURITÉ MAJEURE POUR LE MI6. ET L’EFFACEMENT DE CES INFORMATIONS N’A PAS ÉTÉ SUFFISANT… CAR INTERNET N’OUBLIE PAS…
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Chaque transaction en ligne, chaque visite sur une page Web laisse des traces numériques. Les détails d’une commande sur un site, d’une transaction sur un serveur de paiement par carte bancaire, l’adresse IP du visiteur, le nom et la référence de son système d’exploitation et de son navigateur, toutes ces informations et bien d’autres sont archivées sur les sites des marchands en ligne. De fait, les opérateurs sont tenus d’archiver les informations relatives aux pages Web visitées par les abonnées ainsi que les e-mails envoyés. L’avènement du Web 2.0, cette vague de services interactifs orientés sur l’utilisateur (LinkedIn, Wikipedia…) a multiplié le nombre de traces numériques. Via leur profil LinkedIn, les utilisateurs publient des informations professionnelles et personnelles sur eux-mêmes, leurs amis, leur famille, leurs collègues… et les employés laissent derrière eux des traces numériques pouvant porter gravement préjudice à la réputation de leur entreprise, ou divulguer (in)directement des secrets professionnels. Il en est de même des blogs personnels ou professionnels comme des messages sur Twitter. Avec l’arrivée du cloud computing, le problème est décuplé : les données peuvent être archivées dans plusieurs centres de données à travers le globe et donnent lieu à des stratégies de sauvegarde plus sophistiquées pour éviter d’être perdues. La directive européenne relative à la protection des données ainsi que celle relative à la confidentialité et aux communications électroniques traitent précisément de ce défi que représentent la protection et la confidentialité des données personnelles. Ces directives définissent
PATRICK VAN EECKE EST ASSOCIÉ AU SEIN DU CABINET D’AVOCATS DLA PIPER. IL INFORME LES ENTREPRISES ET LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES DES IMPACTS DES NOUVELLES TECHNOLOGIES SUR LA LOI. EN OUTRE, IL ENSEIGNE À L’UNIVERSITÉ D’ANVERS (BELGIQUE), À QUEEN MARY UNIVERSITY (ROYAUME-UNI) ET À KING’S COLLEGE (ROYAUME-UNI), ET EST L’AUTEUR DE NOMBREUX OUVRAGES ET ARTICLES SUR LE COMMERCE ÉLECTRONIQUE, LA CYBERCRIMINALITÉ ET LA PROTECTION DES DONNÉES.
plusieurs principes fondamentaux pour leur traitement. Le hic : ces instruments légaux ont été développés avant l’adoption d’Internet, et ne prennent donc pas en compte les caractéristiques particulières à chaque page Web ni les enjeux de confidentialité des technologies actuelles. De plus, ils ne concernent que les particuliers et ne
protègent pas, à l’heure actuelle, les données d’entreprise. L’un des principes essentiels avancés par ces directives est le suivant : tout particulier doit donner son accord avant qu’un site n’archive ou ne traite ses données privées – à l’exception de quelques cas bien précis, notamment d’ordre contractuel. Ce principe de base protège les utilisateurs de l’archivage non sollicité de leurs données et de l’installation de virus ou de programmes malins. Mais il y a une faille dans ce système. D’un point de vue juridique, presque toutes les entraves au traitement de données personnelles disparaissent dès lors que l’utilisateur donne son consentement. Si les directives imposent une règle générale, selon laquelle les données personnelles doivent être détruites juste après leur utilisation, ce principe peut être rendu caduc par l’accord de l’utilisateur. De même, le principe statuant que les données personnelles ne peuvent être utilisées à d’autres fins ou partagées avec d’autres parties peut être, lui aussi, aisément contourné par l’obtention de l’accord de l’utilisateur. En principe, seul le consentement d’un particulier pleinement informé est valide. Pour respecter cette règle, les sites Web publient des « privacy policies », ces politiques de confidentialité des données qui expliquent en détail comment vos données sont collectées et à quelles fins elles sont utilisées. Mais dans les faits, très peu d’utilisateurs lisent ces déclarations : elles sont longues, vagues, rébarbatives et incitent peu à la lecture. La plupart d’entre eux se contentent donc de cocher la case « j’accepte ». Ce qui fait disparaître toute obligation de protection des données. Il serait donc utile de repenser fondamentalement le concept de confidentialité en ligne et de le considérer comme un « droit de se faire oublier », aussi bien pour les entreprises que pour les particuliers. Ce droit obligerait à la destruction systématique des données personnelles à l’issue d’une période déterminée, y compris des données obtenues avec l’accord de l’utilisateur. En France, un premier pas a déjà été fait. Bien sûr, la nature globale d’Internet peut laisser supposer que ce droit est compliqué à mettre en œuvre au niveau local, c’est pourquoi il doit être discuté à une échelle mondiale. Mais il y a encore un long chemin à parcourir avant cela… Alors, d’ici là, songez à la quantité de traces numériques que vous laissez derrière vous, aussi bien dans un contexte personnel que professionnel. Les cas de traces numériques laissées par des employés et portant atteinte à l’entreprise sont de plus en plus nombreux.
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À PROPOS DE CSC CSC a pour mission d’être l’un des leaders mondiaux dans la mise en œuvre de solutions et de services pour les entreprises fondés sur des technologies de pointe. Grâce à sa large gamme de compétences, CSC fournit à ses clients des solutions sur mesure pour gérer la complexité de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur cœur de métier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et améliorer leurs performances opérationnelles. CSC met un point d’honneur à comprendre les problématiques de ses clients et mobilise ses experts, forts d’une longue expérience de leurs métiers et de leurs secteurs d’activité, pour collaborer avec leurs équipes. Totalement indépendant à l’égard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui répondent au mieux aux besoins spécifiques de chaque client. Depuis plus de cinquante ans, des clients tant privés que publics confient à CSC l’externalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique, ainsi que l’intégration de leurs systèmes. Partout dans le monde, ils témoignent également de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La société est cotée à la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole « CSC ».
SIÈGE RÉGIONAL Immeuble Balzac 10, place des Vosges 92072 Paris-La Défense Cedex +33 1 55 70 70 70
France Immeuble Balzac 10, place des Vosges 92072 Paris-La Défense Cedex +33 1 55 70 70 70 Axe Liberté 14, place de la Coupole 94227 Charenton +33 1 43 53 57 57 Aéropôle Bâtiment 5 2e étage 5, avenue Albert-Durand 31700 Blagnac +33 5 67 69 89 00
Belgique Hippokrateslaan 14 B-1932 Sint-Stevens-Woluwe +32 2 714 7111
Luxembourg 5, rue Eugène-Ruppert L-2453 Luxembourg +352 24 834-1
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