Guide Comment gérer sa trésorerie by Croissance Plus

Gagner en compétitivité, en souplesse, en capacité d’adaptation, en innovation, en croissance : ce sont les défis permanents des entrepreneurs de CroissancePlus ! Les contraintes qui pèsent sur les PME sont toujours plus nombreuses et freinent leur développement. Signe révélateur de la stagnation des équilibres économiques et de la difficulté de nos PME à se développer : la France ne compte que 4400 ETI selon l’INSEE (chiffres de novembre 2012) alors que l’Allemagne et l’Italie en comptent plus de 10 000. CroissancePlus, force de propositions reconnue des pouvoirs publics depuis quinze ans, soutient la croissance des entreprises françaises, de la start-up à l’ETI en passant par la PME. La gestion du BFR n’a donc jamais été aussi importante qu’aujourd’hui pour les entrepreneurs. C’est l’étape délicate dans la chaîne de financement qui permet à un entrepreneur d’appréhender au mieux le développement de son entreprise. La bonne gestion de son BFR est une base fondamentale. Ce guide pratique revient sur le contexte économique et l’histoire de la « culture cash » en France et propose des solutions concrètes afin d’optimiser le BFR ou bas de bilan, pour toutes les entreprises, à tout stade de leur développement et dans les meilleures conditions. Plus que jamais la croissance des entreprises reste un défi pour les entrepreneurs innovants de CroissancePlus : bonne lecture à tous !

[

Olivier Duha

oissancePlus Président de Cr

]

Introduction La

…………...………..........………….......……………..…………………………[04]

culture cash

en France

Une « culture cash » en retrait en France …….....................................................……....…[04] Le process cash ....……..............................................................................................……....…[06]

Qu'est-ce que le BFR ?

Une définition .............................................................................................................................[14] Une situation à suivre de près pour tout entrepreneur .......................................................[15] Le BFR : un gap à gérer ..........................................................................................................[16] La trésorerie à piloter ...............................................................................................................[16] Optimisez votre BFR ..................................................................................................................[18] Vos clients : .........................................................................................................................[19] N’hésitez pas à diversifier votre clientèle .............................................................[19] Faites respecter vos conditions de paiement ! ..................................................[19] Appliquez les pénalités de retard ! .......................................................................[20] Vos fournisseurs : ................................................................................................................[20] Diversifiez vos fournisseurs ........................................................................................[20] Imposez vos conditions de règlement ..................................................................[21] Attention aux retards de règlement ......................................................................[21] Vos salariés .........................................................................................................................[21]

Le BFR : check-list des outils et acteurs à connaître

Comment gérer votre trésorerie ? .....................................................................................….[22] Comment gérer vos clients ? .............................................................................................….[25] Immobilisation - Capex ? ...............................................................................…….............….[30] Comment gérer vos fournisseurs ? ...................................................................….............….[31 Autres .................................................................................................................…….............….[32]

Le s sit u a t ion s d a n s l e s q u e l l e s s e re c o nna ître

Croissance modérée pour une entreprise avec un BFR positif ........................................[34] Croissance modérée pour une entreprise avec un BFR négatif ......................................[35] Croissance forte pour une entreprise avec un BFR positif ........................................[36] Croissance forte pour une entreprise avec un BFR négatif ........................................[37] Entreprise en décroissance et avec un BFR positif ........................................................….[39]

Conclusion …………...….................………………………………..…………………………[40] Remerciements …..............………………………....……………………………….……[40]

Introduction La << culture cash >> en France 4

Depuis quelques années sévit une crise financière sans précédent dans l’histoire économique moderne, impliquant des tensions vives sur la liquidité de nombreux Etats et des entreprises. En France, le nombre de défaillances et de restructurations n’a jamais été aussi important : 59 540 défaillances entre septembre 2011 et septembre 2012 selon la Banque de France. Cette crise a fait revenir au premier plan des institutions comme le CIRI, le Comité Interministériel de Restructuration Industrielle, et a même donné lieu à la naissance de nouvelles entités comme la Médiation du Crédit, la Médiation aux Marchés publics ou encore la Banque Publique d’Investissement. Les risques pesant sur la dette de nombreux Etats (Grèce, Irlande, Portugal évidemment mais aussi Etats-Unis, Italie, Espagne, France…), les nouvelles contraintes prudentielles imposées aux banques (Bâle III et Solvency II), les difficultés de certains établissements bancaires européens, la faiblesse de la reprise économique et les tensions qui pèsent sur l’emploi ravivent plus encore ces tensions. A court terme, ces turbulences auront probablement un impact sur les capacités de financement mises à la disposition des entreprises. Dans cet environnement économique et financier mouvementé, la trésorerie est remise, de fait, au cœur des priorités des entreprises. Jamais la gestion du cash ou besoin en fonds de roulement n’a donc paru plus impérative qu’aujourd’hui pour les entreprises.

La « culture cash » en retrait en France Une différence entre le discours et la réalité Beaucoup d’acteurs économiques affichent la gestion de la trésorerie comme leur priorité. Or, en y regardant de plus près, la situation d’aujourd’hui n’est pas tout à fait celle-là… En effet, la gestion du cash reste principalement le fait des grands groupes qui disposent quasisystématiquement d’une organisation dédiée à la trésorerie. De leur côté, les PME sont généralement plus concentrées sur leur cœur de métier (production, approvisionnement, débouchés, développement…) que sur la gestion quotidienne de leurs disponibilités. Et même dans la sphère des sociétés sous LBO, a priori très concernées par l’optimisation du BFR, il reste encore beaucoup de chemin à parcourir et les axes d’améliorations sont encore nombreux. En réalité, deux types de sociétés sont aujourd’hui réellement orientées vers le cash : celles qui en ont beaucoup – et qui s’en servent comme d’une « arme d’acquisition massive », leur permettant une réactivité d’investissement qui constitue un avantage concurrentiel certain, mais qui rencontrent également des enjeux de gestion et de placement compte tenu de l’environnement

économique actuel- et celles qui n’en n’ont plus – et qui luttent pour leur survie. 87% des entrepreneurs interrogés par Opinion Way pour Astorg et CroissancePlus en juin 2012 estiment que la gestion de leur trésorerie est un enjeu majeur pour le développement de leur entreprise.

Les raisons de ce retard Les raisons de cette « culture cash » limitée en France peuvent s’expliquer à différents niveaux. L’absence de contrainte légale ou d’obligation administrative confine le cash management dans le domaine de la « bonne gestion ». Il n’existe en effet aucune obligation comptable ou de gestion demandant à une société de conserver un certain niveau de cash (par exemple un pourcentage de chiffre d’affaires …), uniquement certains ratios de liquidité dans le cadre de ratios financiers exigés par certains créanciers. Jusqu’à il y a peu, l’accès relativement aisé à la liquidité ne poussait pas non plus le management des sociétés à faire du BFR un critère prioritaire de gestion. Par ailleurs, la fonction trésorerie étant constituée de sujets plus techniques les uns que les autres, elle apparait le plus souvent comme une « fonction d’experts » et ne favorise pas non plus l’accès au plus grand nombre. Le nombre très limité de formation aux métiers de la trésorerie et les prérequis exigés pour assumer pleinement cette fonction limitent fortement le nombre de candidats, même la création récente d’un Master 2 à Paris et en province sur le sujet démontre une réelle prise de conscience. Non seulement cette fonction exige des connaissances associant finance, fiscalité, juridique, informatique… mais aussi une approche transverse de l’entreprise car ne l’oublions pas, la trésorerie gère tous les flux d’encaissements et de décaissements de l’enteprise quelqu’en soit leur nature: charges liées aux personnel, charges fiscales, clients, fournisseurs, investissements….

Les possibles conséquences de ce retard Et pourtant, cette absence de gestion du cash n’est pas sans risque. Du côté des entreprises, elle peut au mieux, provoquer du manque à gagner (disponibilités non placées) mais elle peut aussi générer des coûts (découverts) voire être un frein fort à leur développement. Dans le pire des scenarii, cette carence de gestion peut même provoquer une crise de liquidités, voire mener tout droit aux procédures collectives. Du côté des établissements prêteurs, l’absence d’une gestion saine de la trésorerie peut, dans un premier temps, entacher la confiance en l’entreprise. Elle peut ensuite représenter un risque pour leurs créances. Pour les clients et les fournisseurs, la qualité de gestion et la solidité de l’entreprise sont le socle de la confiance mutuelle et d’un développement conjoint. La gestion de trésorerie est une micro-fonction au sein de l’entreprise qui peut avoir des macro-conséquences sur l’entreprise et toutes ses contreparties économiques, commerciales et financières. 5

Le process cash L’importance d’appréhender globalement le cash Toute entreprise est unique, tant par son histoire, que par les hommes qui la composent. La taille, l’activité, les relations avec son écosystème sont propres à chacune d’entre elles et les rendent toutes différentes les unes par rapport aux autres. En revanche, la trésorerie est une notion qui vous concerne tous. Et si la qualité du projet d’entreprise et la fibre entrepreneuriale des fondateurs sont le ciment initial indispensable à la création de l’entreprise, le cash sera le carburant crucial qui va vous permettre de perdurer et de vous développer. De nombreuses maximes sont d’ailleurs attachées au sujet de la trésorerie : « le nerf de la guerre », « Cash is King »… L’approche de la trésorerie ne peut pas et ne doit pas être réduite à la seule prise en compte des disponibilités présentes sur le compte bancaire, à la fin de la journée. Ce « process cash » est constitué d’une multitude de sujets imbriqués. Il doit impérativement être appréhendé au travers de l’ensemble des sujets qui impactent, directement ou indirectement, la trésorerie de l’entreprise.

Réglement clients Relations bancaires

Paiements fournisseurs

Comptes bancaires

Financement du BFR

Trésorerie

Relation avec les assureurs crédit

Environnement financier de l’entreprise

Couverture de risques de marché

Outils de pilotages de la trésorerie

Prévisions de trésorerie

Vous trouverez ci-après 7 tableaux récapitulant le process cash :

● La culture cash de l’entreprise ● L’organisation de la trésorerie ● Les outils de gestion, méthodes de pilotage et de suivi de la gestion du cash ● Le financement de l’activité ● La gestion des risques de marchés ● Les relations Assureurs crédit (fournisseurs) ● Les relations Assureurs crédit (clients)

1 ère étape La culture cash de l’entreprise : Elle doit être portée, véhiculée et partagée par le plus grand nombre au sein de votre entreprise. Les décisions de la vie de l’entreprise (engagement de dépenses, décision d’investissement, diversification vers d’autres métiers ou d’autres activités, développement vers d’autres régions ou à l’International…) devraient être prises, en ayant un regard sur l’impact qu’elles auront sur le cash. L’ensemble de l’effectif d’une société a une responsabilité directe ou indirecte sur le niveau de cash de celle-ci, que ce soit en termes de consommation ou en termes d’encaissements. Par exemple, le commercial doit avoir conscience que son objectif est non seulement de vendre, mais aussi et surtout d’encaisser les factures. C’est ainsi qu’il est souvent plus pertinent de faire reporter ses éléments de variables sur les encaissements et non pas sur les ventes. Cette culture sera d’autant plus efficace si elle est insufflée par l’entrepreneur lui-même et qu’elle est diffusée dans l’ensemble de l’entreprise par tous les moyens possibles, comme l’organisation mise en place, mais également par la formation, l’éducation ou la sensibilisation de chacun des services, qu’ils semblent directement concernés ou non. Attention, les entreprises ont tendance à revenir de cette organisation (commercial responsable des ventes et des encaissements). La séparation des tâches (le commercial vend et le financier relance les clients) peut aussi avoir du sens, ou alors le commercial peut être en charge du bon débouclement de son marché, jusqu’au cash et la direction financière de normer les conditions de règlement. Cela permet d’éviter au commercial de négocier les prix en tirant sur les conditions de règlement.

TEMOIGNAGE

Renaud Mulvidson, Gérant d’Elendil R Entreprise du bâtiment et de la construction En

Mon entreprise est en croissance forte avec un BFR positif, essentiellement issu des retards de paiement. Si les délais étaient respectés, le BFR serait nul. La construction est un secteur à faibles marges, à forts risques de retards de paiement et maniant des chiffres d’affaires importants au regard des marges générées. Le financement de la croissance doit être réalisé sur fonds propres ou par la trésorerie disponible, les activités risquées et peu récurrentes n’incitant pas les apports extérieurs en fonds propres. Nous avons, en parallèle et au fil des années et du développement, mis en place : ● un forecast de trésorerie et pilotage très régulier ● pas de distribution des dividendes pour augmenter les fonds propres et le capital ● un développement de la culture cash dès les premiers salariés ● des investissements réalisés exclusivement en location ou avec financement bancaire ● un cautionnement des retenues de garanties (5% de nos marchés pendant un an) ● une augmentation de la part de sous-traitance pour diluer le BFR ● une anticipation des dates d’envoi de factures ● des relances systématisées à toutes les étapes de validation des factures jusqu’à règlement ● une demande systématique de versement des intérêts de retards ● un financement du poste client par dailly avec nantissement des marchés au profit de la banque ● un développement du secteur privé pour générer un volant d’acomptes ● une négociation d’acomptes plus importants en contrepartie de rabais Les résultats constatés au niveau du BFR sont très directement sensibles et le cumul permet d’atteindre des objectifs élevés. Cependant, l’impact le plus important concerne la culture d’entreprise et la prise de conscience par chacun, de l’impact de ses actions sur la trésorerie. La principale difficulté rencontrée réside dans la gestion de la relation client et la capacité à ne pas céder sous la pression d’une mise en reliquat de nos factures, afin de tenir les positions dans les négociations et préserver ses marges. Si c’était à refaire, je prendrais les mêmes décisions et mettrais en place les mêmes procédures, mais plus vite ! J’aurais surfinancé plus fortement pour gagner en souplesse et tranquillité. J’aurais ainsi pu suivre un rythme de croissance plus rapide.

2 e étape L’organisation de la trésorerie : L’importance de la question de l’organisation n’est évidemment pas la même selon la taille de l’entreprise. Au démarrage de la vie de l’entreprise, la structure sera légère et les responsabilités seront étendues, pour un nombre généralement restreint de personnes. A ce titre, la question de la présence d’un trésorier ne peut s’entendre qu’à partir d’une certaine taille. Mais dès 15/20 M€ de chiffre d’affaires une société devrait réfléchir attentivement à dédier au moins à temps partiel un de ses comptables à la fonction de trésorier. Si la présence d’un trésorier n’est pas indispensable pour assurer la bonne gestion de la trésorerie de l’entreprise, le réflexe de garder en permanence un œil sur les impacts cash des décisions prises par l’entreprise est primordial. Cette approche ne doit pas être perçue comme contradictoire avec l’idée même d’entreprendre, ni comme une contrainte à la création d’entreprise ou à son développement. Au contraire, cette approche permettra à l’entreprise de croître selon ses capacités financières et au rythme qu’elle pourra supporter et, surtout, d’assurer la pérennité de la structure. La diffusion de la culture cash dans une structure, quelle que soit sa taille, doit être appréhendée dans toutes les fonctions d’une société dont les principes de décision et d’organisation doivent être décidés en ayant à l’esprit les impacts de ces éléments sur le cash.

3 e étape Les outils de gestion, méthodes de pilotage et de suivi de la gestion du cash : Vous avez besoin : ● de connaitre parfaitement votre entreprise ● de connaître son fonctionnement (Business Model) ● d’identifier clairement son point de départ (Projet d’entreprise) et ● sa direction (Stratégie) ● d’avoir préparé son itinéraire (Business Plan) ● d’avoir contrôlé la quantité de carburant disponible (Cash existant) La gestion du cash répond à l’ensemble de ces besoins. Pour piloter efficacement l’entreprise, le management aura besoin de connaître - en temps quasi réel ou au moins très régulièrement - la position de la trésorerie de la société et d’avoir une idée des prévisions de décaissements et d’encaissements des prochaines semaines. Pour se faire, les entreprises peuvent se doter d’outils permettant au management de prendre les décisions pertinentes. Leurs degrés de sophistication dépendront

3 e étape évidemment de la taille et de la structure de l’entreprise ainsi que de son volume d’affaires. Ces outils indispensables ne sont pas nécessairement des investissements importants. Un accès Web, permettant de disposer de la position cash, et un simple fichier Excel, permettant d’élaborer un prévisionnel simple des encaissements et des décaissements, sont probablement suffisants pour une entité démarrant son activité. En revanche, des outils un peu plus sophistiqués sont nécessaires pour permettre au management de s’assurer du bon suivi de la trésorerie d’une société de quelques millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour les entreprises multi-sites implantées dans plusieurs pays, reposant sur des process variés d’achats, de ventes, de production…, les outils de gestion doivent évidemment couvrir un spectre beaucoup plus large.

4 e étape Le financement de l’activité : Certains décaissements nécessaires pour l’exploitation courante de l’entreprise ne peuvent être financés autrement que par la trésorerie disponible (salaires, charges sociales, impôts et taxes...). Cependant, il existe des moyens de financer certaines autres parties de l’exploitation sans puiser dans le cash de l’entreprise. Par exemple, les investissements peuvent être financés au travers de crédit-bail, de Financial leases ou d’Operating leases. Les entreprises pourront également financer leurs besoins ponctuels et/ou saisonniers au travers de cessions de créances clients. Si l’entreprise dispose de stocks (produits finis ou matières premières en pleine propriété), elle peut également les utiliser comme sous-jacents à l’obtention de financements. Le résultat financier de l’entreprise peut être quelque peu dégradé par la charge financière générée par ces financements – même si les niveaux actuels de taux d’intérêts sont modérés, ces financements supportent tout de même des intérêts financiers – mais ils préservent la trésorerie de l’entreprise. Le management doit donc arbitrer entre le cash et le résultat financier/opérationnel et, selon la position de l’entreprise, placer le curseur au juste niveau (favoriser la protection du cash dans les moments de tensions sur la liquidité ou arbitrer en faveur du résultat si le niveau de cash affiché par l’entreprise est confortable).

5 e étape La gestion des risques de marchés : Dans le cadre de la gestion de la société dans son écosystème, avec une multitude d’outils de financement court-terme à sa disposition, un entrepreneur doit mesurer la situation de l’entreprise par rapport aux principaux risques de marché que sont : ● le ‘risque de taux d’intérêts’ (des taux d’intérêt qui augmentent + une dette de l’entreprise à taux variable = un accroissement des charges et une dégradation de la situation). Ce risque est évidemment à relativiser selon le montant de la dette concerné et selon l’évolution des taux d’intérêt sur la période. ● le ‘risque de change’ (variation des taux de change entre la date de transaction et la date de mouvement de cash + des volumes importants de dettes ou de créances en devise = un risque d’encaissement effectif moindre ou de décaissement plus important par rapport à l’accord initial). ● Toutes les entreprises achetant (importatrices) ou vendant (exportatrices) dans une autre devise que leur devise de référence, sont potentiellement concernées par ce risque de change. A l’identique du risque de taux d’intérêts, le risque pesant sur l’entreprise est à relativiser par rapport à l’importance de son exposition. ● le ‘risque d’évolution des cours des matières’ (pour les acheteurs de matières, augmentation des charges d’exploitation par augmentation des coûts d’achats des matières premières ou, pour les vendeurs de matières, diminution des produits d’exploitation par réduction des prix de ventes des matières premières). Les entreprises, dont le cycle de production nécessite des matières (constructeurs automobiles, industrie agro-alimentaire…), sont concernées par ce risque d’évolution de cours. Ce risque peut être atténué par la capacité (ou non) de l’entreprise à répercuter les variations de cours dans ses propres prix de ventes. ● le ‘risque d’évolution des cours des énergies’ (pour les consommateurs d’énergie, augmentation des charges d’exploitation par augmentation des coûts d’achats des énergies ou, pour les producteurs d’énergie, diminution des produits d’exploitation par réduction des prix de ventes des énergies). Les entreprises, dont le cycle de production nécessite l’utilisation d’énergies, sont concernées par ce risque d’évolution de cours. Il est important de préciser que, selon la nature de l’activité de l’entreprise, ces risques peuvent se combiner. Ainsi, les achats de matières dans une autre devise que l’euro peuvent provoquer un double risque pour les entreprises de la zone euro. En effet, le management de telles entreprises devra gérer le risque de change et le risque de cours matières. De nombreux outils de couverture, plus ou moins sophistiqués, existent sur les marchés financiers et sont destinés à neutraliser ces risques de marchés. Sans entrer dans le détail technique, certains sont optionnels (l’entreprise achète ou vend la possibilité d’utiliser un outil de couverture en échange du paiement d’une prime) alors que d’autres sont fixés à l’avance (l’entreprise achète ou vend un produit de couverture dont le volume, le prix, les quantités sont fixés au moment de la contractualisation, pour une date future fixée à l’avance). En conclusion, l’entreprise doit s’assurer de neutraliser ces risques, qui pèsent sur son

5 e étape activité et donc sur son résultat. Concrètement, elle doit : ● valoriser son exposition par nature de risques ● définir la stratégie retenue (couverture fixe ou optionnelle) puis ● couvrir le risque en découlant, avec les outils de couverture disponibles sur le marché Et même si certains peuvent être tentés par quelques paris sur l’évolution des cours, ce qui revient à de la spéculation, l’objectif principal de l’entreprise doit être de couvrir son exposition et donc de protéger son cœur de métier (son exploitation) des évolutions des marchés financiers, en sécurisant sa marge et son résultat. Il faut par ailleurs garder en mémoire que ces différents risques de marchés sont également suivis par les banquiers et investisseurs de la société. Vous devez donc vous assurer que les risques pris sont gérés, mesurés et non exagérés afin de conserver des possibilités de discussion juste avec vos partenaires.

6 e étape Les relations Assureurs crédit (fournisseurs) : Si, côté fournisseurs, les assureurs crédit ne sont pas en lien direct avec l’entreprise, leur rôle ne doit absolument pas être négligé par les managers. En effet, l’encours de crédit appliqué à l’entreprise par les assureurs crédit dépend du niveau de confiance ou de risque ressenti par eux. Cette confiance ou la perception de ce risque sont eux-mêmes généralement basés sur l’analyse des éléments financiers de l’entreprise (bilan, compte de résultat…) mais aussi sur d’autres indicateurs plus ou moins formalisés (confiance en la stratégie de l’entreprise, en la qualité du management, en la capacité de l’entreprise à atteindre son budget et son Business Plan, en la transparence du management…). La relation entre l’entreprise et les assureurs crédit est donc certes indirecte mais, l’encours de crédit accordé par les assureurs crédit étant la base du crédit accordé à l’entreprise par ses fournisseurs, cette relation doit être gérée avec soin. L’absence d’encours au nom de l’entreprise dans les livres des assureurs crédit a généralement pour conséquence l’absence de crédit fournisseurs et donc l’obligation pour l’entreprise de régler ses factures fournisseurs comptant.

7 e étape Les relations Assureurs crédit (clients) :

TEMOIGNAGE

Les entreprises contractant avec des clients disposant d’une santé financière fragile et/ou situés dans des pays dits ‘risqués’ (risque politique, risque de défaillance, risque économique, risque d’inflation forte…) peuvent avoir recours à un contrat d’assurancecrédit destiné à assurer leurs créances commerciales. En cas de défaut du client, et sous couvert que les conditions contractuelles soient respectées, la créance de l’entreprise sera garantie par l’assureur crédit. Comme dans tous contrats d’assurance, le management devra arbitrer entre le coût de l’assurance et le risque d’impayé de ses clients. A noter que les contrats de cession de créances comportent généralement une ‘incitation forte’ à ce qu’ils soient garantis par un contrat d’assurance-crédit.

Jean-Baptiste Danet, Directeur général, Dragon Rouge Agence de design

Nous avons fait le constat en 2012 d’une forte pression sur les marges liée aux négociations sur les prix avec nos clients, et en parallèle à la consolidation de nos Grands Comptes internationaux. Nos clients, plus attentifs et inquiets de l’impact des projets livrés nous demandent plus fréquemment de retravailler lesdits projets. Nous avons également dû affronter les complexités simultanées des offres locales et / ou globales pour les lancements de produits, correspondant à un besoin impérieux de proximité des offres. Simultanément s’est dessiné un besoin urgent d’investir dans de nouveaux métiers, de nouvelles offres, des nouveaux pays, et surtout recruter de nouveaux collaborateurs encore plus proches des clients. Tous ces paramètres nous permettent de maintenir notre chiffre d’affaires et d’amplifier notre influence sur la carte mondiale; mais dans le même temps, le ralentissement du business en France, le rallongement des délais de paiement (en France essentiellement), et les impacts négatifs sur la rentabilité, impactent sensiblement notre BFR. Paradoxalement, nos banques partenaires sont « prêteuses » à des taux remarquablement bas, et nous avons trouvé grâce à notre solidité et notre réputation et à l’appui de nos développements internationaux le soutien de ces banques. Seule notre situation a légèrement changé. Nous n’avions jusqu’alors pas besoin de considérer une éventualité de prêts; à ce jour, les banques proposent de nous prêter dans le cadre de nos investissements. En redoublant de prudence sur ces investissements, nous confortons nos partenaires banques et cela nous donne accès à des taux avantageux. Nous savons, enfin, que la période actuelle est porteuse d’opportunités, tant sur le déploiement de notre Business que sur d’éventuelles acquisitions. Par ailleurs, nous nous attelons à revoir nos modes de travail et de fonctionnement des dernières années, trop souvent coûteux et méritant d’être revus. En conclusion, bien que soutenus par nos partenaires, notre trésorerie a souffert (délais de paiements et investissements); mais nous sommes en légère croissance en CA et en légère décroissance en rentabilité. Entre 2012 et 2013 nous aurons ouvert à Shanghai, San Paolo, et Zurich où nous avons procédé à une acquisition dans le Digital. 13

Qu'est-ce que le BFR ?

Après avoir défini la culture cash nécessaire à l’entreprise pour gérer au mieux son BFR, voici quelques éléments théoriques nécessaires à la rationalisation de la gestion de la trésorerie à court terme.

Une définition Le BFR est une des résultantes de l’activité de l’entreprise. Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) naît des décalages des flux de trésorerie existant entre les dépenses et les recettes d’exploitation. L’expression du BFR peut prendre différentes formes, mais il s’exprime généralement de la manière suivante :

Stocks (Actif du bilan) Matières premières, produits semi-finis ou finis, marchandises prêtes à la vente + Créances clients (Actif du bilan) Marchandises ou services délivrés par la société à ses clients mais qui n’ont pas encore été payés par ces derniers + Dettes fournisseurs Marchandises ou services délivrés par les fournisseurs mais qui n’ont pas encore été payés par la société

BFR Positif

BFR Nul

BFR Négatif

Les décaissements interviennent plus rapidement que les encaissements. L’entreprise doit avoir recours à des financements pour financer son cycle d’exploitation.

Les délais de paiement clients sont équivalents aux délais fournisseurs. L’actif circulant couvre le passif circulant.

Les clients payent plus rapidement que ne sont payés les fournisseurs (cas de la grande distribution notamment). L’activité génère donc de la trésorerie.

Une situation à suivre de près pour tout entrepreneur ● Les délais fournisseurs et les délais clients dépendent évidemment de l’organisation et de l’écosystème de l’entreprise. ● Les délais répondent néanmoins à certaines normes, en particulier du fait de l’application de la Loi de Modernisation de l’Economie (LME) en France entre deux contreparties françaises. ● L’appréciation du niveau du BFR d’une entreprise doit être dynamique. Le niveau de BFR ne doit pas être seulement déterminé lors des clôtures de l’exercice, mais tout au long de l’année, afin d’appréhender les enjeux éventuels liés à la saisonnalité de l’activité. Un suivi régulier du BFR permet à l’entreprise d’anticiper ou de mettre en place des actions correctives suffisamment tôt, en cas de besoin. C’est en effet non seulement le BFR en lui-même qu’il convient de surveiller mais également sa variation tout au long de l’année et d’une année sur l’autre. ● Le suivi et le pilotage du BFR passe par un suivi de chacune de ses composantes. La création d’un reporting de BFR doit reposer sur un nombre limité d’informations, fonction des enjeux de l’entreprise.

Selon les cas, les éléments pertinents peuvent être : ● Clients :

∙ Situation des retards de paiement ∙ Suivi des clients douteux ∙ Suivi des provisions clients ∙ Suivi du carnet de commande ● Fournisseurs et stocks ∙ Situation des encours par grandes familles Ces éléments permettent à l’entreprise d’élaborer des indicateurs simples tels que : ● DSO (Days of Sales Outstanding), correspondant au délai de paiement client réel (en nombre de jours), qui peut être comparé à un délai de règlement théorique ● DPO (Days of Payables Outstanding), correspondant au délai de paiement fournisseur réel (en nombre de jours), qui peut être comparé à un délai de règlement théorique ● DIO (Days of Inventories Outstanding), correspondant au délai de rotation des stocks (en nombre de jours), souvent calculé par nature des stocks (matière, encours, produits finis) car les modes de calculs sont différents.

Le BFR : un gap à gérer Souvent subi par les entreprises, le BFR devrait être suivi par les managers. Une gestion optimisée aide à assurer la pérennité de l’entreprise.

L’optimisation du BFR passe par la réduction des créances clients et stocks et la maximisation des délais fournisseurs

Dettes fournisseurs

Créances client Créances client

Dettes fournisseurs

Besoin en fonds de roulement BFR Stocks

Situation actuelle

Stocks

Besoin en fonds de roulement BFR

Situation future

Source : Delo Deloitte

La trésorerie à piloter Le BFR exige de vous, entrepreneur, une check-list de questions à vous poser en fonction des différents postes. ● Les possibilités de pilotage du BFR doivent être appréciées au regard

des contraintes suivantes : ∙ La réduction des délais de règlements clients est-elle supportable commercialement ? ∙ La réduction du niveau de stocks ne nuit-elle pas à la capacité de l’entreprise à répondre à la demande de ses clients ? ∙ L’allongement des délais de paiement fournisseur est-il possible au regard du poids de l’entreprise face à ses tiers ?

● Afin d’améliorer son BFR, l’entreprise doit mener une réflexion sur la

gestion des différentes étapes des cycles du BFR :

Cycle clients

Ventes et contrats

Risque client

Gestion des commandes

Facturation

Créances client

Cash

Cycle achats

Budget, planning et stratégie achats

Sélection et contrats

Gestion des besoins et commandes

Suivi, réception et évaluation

Suivi des factures et gestion des litiges

Créances client

Cash

Cycle stocks

Gestion de la diversité des produits stockés

Prévision et gestion de la demande

Gestion des ventes et service clinets

Accro et mise en production

Gestion des stocks

Créances client

Cash

Relance préventive

avant l’échéance

Relance amiable

Contentieux

après l’échéance

Source : Deloitte

Voici les questions à vous poser afin d’appréhender au mieux le poste Client : ● Poste clients :

∙ Est-ce que les factures sont émises rapidement ? Quelle est la fréquence d’émission des factures ? La facture doit être émise le plus rapidement possible après la livraison des marchandises ou la réalisation des prestations ∙ Des rappels sont-ils envoyés au client avant l’échéance de la facture ?

Les clients attendent généralement le dernier moment avant de régler les factures dues. Un email ou un courrier quelques jours avant l’échéance de la facture permet à l’entreprise de s’assurer de la bonne réception des factures par le client et de l’absence de litige. Cette action permet ainsi d’optimiser ses encaissements. Existe-t-il une politique de crédit management au sein de l’entreprise ? Des encours de crédits sont-ils définis ? L’entreprise a-t-elle recours à un assureur crédit ? ∙ L’entreprise continue-t-elle de travailler avec des clients qui paient en retard ? Des livraisons sont-elles effectuées si des factures anciennes n’ont pas été réglées ? ∙ Les conditions de paiement existantes sont-elles en adéquation avec le cadre règlementaire de la loi LME ? ∙ Les moyens de paiements utilisés favorisent-ils la rentrée rapide du cash ? ∙ Qui est en charge de la relance client au sein de l’entreprise ? Un commercial doit-il être en charge des retards de son portefeuille clients ? 17

● Poste fournisseurs :

∙ Est-ce que des fournisseurs sont payés en avance ? Si oui, l’entreprise obtientelle une contrepartie (escompte…) ? Si non, comment gérer le retour à un paiement « on time » ? ∙ Les commandes sont-elles passées dans le respect des conditions contractuelles ? ∙ Les conditions de la facture correspondent-elles bien aux conditions du contrat ? ∙ Qui est en mesure de passer des commandes / effectuer des achats ? ∙ Est-ce qu’un « bon à payer » est apposé sur les factures ? Un contrôle est-il effectué entre la commande et la livraison ? ∙ Les fréquences de paiement sont-elles en adéquation avec les conditions de paiement ? Ex : l’entreprise procède à deux campagnes de règlements au 15 et au 30. Si une facture est à échéance au 20, quand sera-t-elle réglée ?

● Stocks

∙ Le niveau des stocks repose-t-il sur un prévisionnel d’activité ? ∙ Le nombre de références n’est-il pas trop élevé ? ∙ Un stock tampon est-il indispensable pour l’entreprise (ex : sous-traitant automobile…) ? ∙ Le niveau de stock est-il compatible avec les exigences des clients (fréquence des commandes, délai de livraison…) ?

Vous trouverez également sur ce sujet de nombreux conseils dans la fiche pratique publiée par CroissancePlus « Comment réduire vos délais de paiement ? » : www.croissanceplus.com

Optimisez votre BFR Les actions cumulées ayant pour objet d’optimiser le BFR ont pour conséquence de baisser les besoins de financement de l’activité et de la croissance de l’entreprise. Il en résulte alors une baisse de l’endettement général, une baisse des coûts de financement, une amélioration des notations auprès des banques et organismes financiers, une plus grande souplesse dans le cas d’impayé, de retard ou de baisse de rentabilité. Même dans le cas d’entreprises à BFR négatif (activités e-commerce par exemple) dégageant des excédents de trésorerie constants, l’optimisation de la trésorerie a un réel impact sur les marges et sur les besoins de financement de la croissance.

Voici plusieurs pistes en fonction des postes : 1 - Vos clients 1.1 - N’hésitez pas à diversifier votre clientèle Certains clients (les grands comptes par exemple) sont indispensables à la croissance d’une PME et la pérennité de son chiffre d’affaires. Cependant, ils sont fortement consommateurs de BFR car leur DSO (délais de paiement réels) est souvent très long. Certaines autres typologies de clients (web, particuliers, TPE/PME), en complément de cette clientèle grands comptes, peuvent apporter leur flot d’acomptes à la commande, de paiement anticipé, de paiements comptant…, qui génèrent du fond de roulement. Les petits comptes permettent ainsi de financer le BFR nécessaire pour travailler avec les grands comptes (tout ou partie). Comme précisé précédemment, la gestion d’un client doit s’effectuer tout au long de la relation, qui va de la négociation commerciale initiale jusqu’à l’encaissement de vos factures. L’ensemble de la société doit être tournée vers cet objectif et donc l’ensemble des contacts avec les différentes équipes du client. Pour les grands comptes, il est en effet souvent plus facile de faire accélérer des délais de paiement trop long en passant par les opérationnels, plutôt qu’en ne discutant qu’avec les services comptables. 1.2 - Faites respecter vos conditions de paiement

TEMOIGNAGE

Les conditions de règlement ne sont pas forcément imposées par le client. Figez vos conditions et faites-les respecter ! La rédaction de conditions générales de vente est notamment un excellent moyen de les imposer.

Hervé Cebula, Président délégué de Mediatech Editeur de logiciels de relations clients

Mediatech est une entreprise en croissance forte avec un BFR positif. Nous avons réalisé une levée de fonds pour accélérer la croissance et pour que le BFR positif ne vienne pas empêcher la croissance.

En fonction du contexte de votre entreprise, comment gérezvous la situation ? Au quotidien, la trésorerie est suivie hebdomadairement. Les délais de paiement s’allongent et 10% du temps de notre assistante administrative est consacré aux relances de factures impayées.

Avez-vous obtenu les résultats attendus ? Quels sont les résultats constatés sur la performance ? Avez-vous atteint vos objectifs ? Grâce à la levée de fonds, notre trésorerie est donc positive (et l’excédent est placé en sicav monétaires). 19

Sur un autre plan, les relances faites auprès des clients permettent de récupérer les factures en retard... Des objectifs sont fixés à l’assistante administrative en termes de récupération de cash. Et ils sont atteints. Par exemple, nous avions à fin octobre dernier, 15% de notre chiffre d’affaires qui était en retard de paiement. Le travail de notre assistante administrative pour récupérer les paiements a permis de récupérer 90% des sommes en question, à midécembre.

Quelles sont les difficultés que vous avez dû surmonter ? La difficulté majeure réside dans le manque d’écoute des clients, voire leur manque de bonne volonté pour certains ainsi que les réorganisations permanentes chez les clients. Cela rallonge le temps de paiement car les nouveaux interlocuteurs n’ont pas toujours les bonnes informations, les dossiers ne sont pas bien transmis, etc...

Et si c’était à refaire ? Je juge important de mettre en place des procédures internes de suivi très strict de la trésorerie et du recouvrement. Il est également important de travailler par prélèvement si c’est possible avec les petits clients, et de bien suivre les procédures de paiement des clients Grands Comptes.

1.3 - Appliquez les pénalités de retard Les pénalités de retard de paiement doivent également être inscrites dans vos conditions générales de vente et sur vos factures. Appliquez-les ! Elles ne sont pas décoratives ! C’est la loi ! En les appliquant, vous vous ferez respecter de vos clients et accélérerez vos encaissements. En systématisant l’envoi de courriers de relances, vous ferez preuve de bonne et saine gestion et gagnerez en crédibilité face à vos clients. Si vous travaillez dans le cadre de marchés publics, les intérêts moratoires sont de droit commun. Leur application est automatique et ne devrait nécessiter aucune démarche. En pratique, demandez-les systématiquement. Le client avec qui vous êtes en relation n’est pas le payeur de ces sommes. C’est la trésorerie qui devra assumer ces retards de paiement. Il n’y a donc pas d’impact commercial ! 2 - Vos fournisseurs 2.1 - Diversifiez vos fournisseurs Comme du côté client, les fournisseurs sont des interlocuteurs avec lesquels le dialogue et la négociation sont possibles… avec un rapport de force inversé ! Pour augmenter votre capacité de négociation, ayez de nombreux fournisseurs de taille et de compétences complémentaires et concurrentes. Vous pourrez ainsi négocier des aspects différents de vos achats (DPO, prix, escomptes, …). N’hésitez pas à renouveler régulièrement vos fournisseurs principaux, 20

lorsque cela est possible, si leur service ou produit n’est pas trop spécifique. La pratique d’appels d’offres réguliers vous permettra de renégocier avec eux non seulement les prix, mais également l’ensemble des autres modalités de votre relation. Et même si vous conservez votre ancien fournisseur, votre relation mutuelle en sera d’autant renforcée. Vous pouvez ensuite diriger vos achats aussi en fonction de votre BFR du moment. 2.2 - Imposez vos conditions de règlement De la même manière que les grands comptes, comme de nombreux clients, peuvent imposer leurs conditions de règlement, vous pouvez imposer vos conditions de règlement à vos fournisseurs, ou, à minima, améliorer celles qui vous sont imposées. Cet aspect de la relation fournisseur est indispensable à négocier en même temps que les prix et les délais. Parfois, il vaut mieux acheter quelques pourcents plus cher et gagner 15 ou 30 jours de délais de paiement… A l’inverse, si vous disposez de trésorerie excédentaire, proposez de réduire les délais de règlement en contrepartie de réductions ou d’escomptes. 2.2 - Attention aux retards de règlement Un gros impayé, un gros retard d’encaissement d’une grosse facture, … peuvent vous plonger en très peu de temps dans une situation de trésorerie exsangue et l’obligation de faire des choix dans les factures que vous honorerez dans les temps et celles que vous serez obligé de décaler. Certains fournisseurs ont des trésoreries excédentaires et peuvent vous aider si vous les sollicitez, d’autres ne pourrons pas se relever si vous leur décalez leur règlement. En dernier recours, ces partenaires peuvent être une source de financement de votre BFR. Attention à l’impact sur les négociations à venir et l’image que vous fournissez. Quoi qu’il en soit, c’est une source complémentaire de financement dont le coût varie entre 0 et 2 ou 3 fois le taux de crédit bancaire du moment. 3 - Vos salariés Non pris en compte lorsque l’on parle de BFR d’exploitation, le poste salaires et cotisations sociales est pourtant très impactant dans le financement de l’activité et de la croissance. Selon les activités, leur impact est variable selon la part que les salariés (en coût total) représentent dans le prix de revient. Plus les salaires sont une part importante de votre prix de revient, plus leur impact sur le BFR est important et plus le financement de votre croissance sera lié au financement de leurs salaires qui lui ne peut pas être décalé. Les salariés vous font crédit de leur travail en moyenne 15 jours car ils sont payés en fin de mois. Vous gagnez 15 jours de plus pour le paiement des charges sociales mais perdez 45 jours pour le paiement du loyer si vous payez par trimestre à échoir. 21

Le BFR : check-list des outils et acteurs à connaître

Convaincus de la nécessité d’avoir une culture cash diffusée dans l’ensemble de votre entreprise, vous avez compris les principales composantes du Besoin en Fonds de Roulement et comment gérer au quotidien ou dans l’année principalement vos dettes fournisseurs et créances clients. Mais malheureusement les difficultés de trésorerie demeurent ou sont à venir. Le tableau suivant a été construit comme une « check list » pratique vous permettant d’identifier les principaux outils à votre disposition, leur fonctionnement, les acteurs intervenants et les besoins auxquels ils répondent. En effet, chaque entreprise a ses problématiques particulières, en fonction de la structure de son BFR, du degré d’investissement à long terme dont elle a besoin, ou de la structure de ses créances clients. Chacun peut donc identifier dans les outils ceux qui correspondent à son profil type. N’hésitez pas à présenter cette liste à votre banquier ou à vos conseils afin d’analyser avec eux chaque solution, une par une !

Comment gérer votre trésorerie ? C 1 - Découverts autorisés Enjeu Financer l’exploitation avec un mécanisme simple; pas de montage complexe. Difficile à obtenir sans garanties solides (fonds propres, rentabilité…), mais pas impossible. Cela reste de la négociation au cas par cas.

Réponse Négocier avec les banques un montant de découvert autorisé.

Acteurs Banque de réseau Gestion privée Oséo

Remarque Sachez que les banques de gestion privée capitalisent sur le dirigeant et son patrimoine actuel ou futur. Il vaut mieux avoir comme interlocuteur quelqu’un de haut placé dans sa banque, qui peut prendre des décisions. Un certain formalisme est nécessaire à l’obtention de ce découvert ainsi qu’à sa dénonciation (30 jours).

TEMOIGNAGE

Chrystèle Gimaret, PDG d’Artupox C Entreprise de nettoyage bio E

Chez Artupox, pour optimiser notre BFR nous avons recours à une solution alternative, ponctuelle et qu’en aucun cas la banque n’est tenue de proposer voire d’accepter : c’est la facilité de caisse. Le principe est de jumeler la facilité de caisse avec un découvert autorisé : ● Le découvert permet de dépasser une somme fixée, en contrepartie d’agios. Il n’y a en général pas de limitation dans le temps. ● La facilité de caisse quant à elle est un «avantage» réservé aux comptes bien notés. Il s’agit d’une sorte de «dépannage ponctuel» où la somme n’est pas capée (autorisation en général jusqu’à 50% du CA mensuel) comme avec le découvert, mais limitée dans le temps. En effet il faut absolument que le compte repasse en positif tous les 15 jours. Au moins 1 journée et même si le solde affiche 1 ou 2€. Dans notre cas, le banquier, avec qui j’ai des rendez-vous téléphoniques réguliers, a étudié notre activité bancaire pendant 5 ans avant de donner son accord. Pour cela il est primordial de faire le point avec son comptable régulièrement afin d’optimiser au mieux sa trésorerie, qui est un paramètre important pour la décision bancaire. Il faut donc être en mesure de prouver sa capacité de remboursement via les encours clients. Cela peut prendre des années, car l’adage « on ne prête qu’aux riches » est malheureusement réel. Ce sésame obtenu, c’est un sacré soulagement au quotidien. En revanche, cette mesure peut être stoppée, sans préavis, par la banque. D’où l’intérêt de cumuler avec les dispositifs existants tels le découvert autorisé. De plus être multi-bancarisé est pertinent dans la mesure où les risques sont ventilés.

Conclusion :

TEMOIGNAGE

(Découvert + facilité de caisse) X 2-3 banques = BFR qui ne touche pas le fond !

JJean-Marc Barki, Repreneur et Gérant majoritaire, Sealock Fabricant de calles industrielles

S Sealock est une entreprise en croissance modérée, voire stable, avec un BFR positif, sachant que nous avons réalisé un chiffre d’affaires stable mais que nous avons augmenté notre marge et notre résultat.

Quelle solution avez-vous mise en place pour gérer au mieux votre BFR ? v Le premier moyen d’améliorer son BFR est de rester strict sur les conditions de règlement et s’en tenir à la loi LME. A partir du 1er janvier 2013, nous pouvons faire de même sur l’ensemble des pays européens suite à la directive de 2011. 23

Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs ? Maintenez des comptes exemplaires pour pouvoir vous adresser aux banques pour le financement court terme. Il s’agit de jouer la transparence avec les banques, la communication et l’anticipation des informations à leur communiquer sont essentielles dans les situations délicates. La situation économique actuelle ne favorise pas la stabilité des entreprises « fragiles », mais plutôt les précipite vers la cessation de paiement. Dès lors, une solution se dessine : si les bases sont bonnes, il serait judicieux de se servir du dispositif Oséo, prévu initialement pour les investissement et les programme d’innovation, sur le soutien aux PME pour le financement du BFR avec un accompagnement technique. Enfin, attention pour ne pas avoir d’impact de BFR, ne pas confondre chiffres d’affaires et bénéfices !

2 - Découvert toléré / découvert en blanc Enjeu Le dépassement/débit est toléré et donc il n’y a pas de sécurité. Il peut être dénoncé à tout moment avec un délai de deux mois.

Réponse Même mécanisme et fonctionnement qu’un découvert autorisé mais sans autorisation formelle écrite de la banque.

Acteurs Banquiers de l’entreprise

Remarques ● Le prix est souvent à peine plus cher qu’un taux de crédit moyen terme. ● Son utilisation régulière constitue une solution complémentaire de financement sans contrepartie.

3 - Crédit de campagne Enjeu Financer des périodes anticipant des pics d’activité, financer la saisonnalité forte des affaires

Réponse Financement bancaire octroyé pour une période définie de quelques mois tendant à financer : ● du stock avant la mise en vente. ex : stock de jouets achetés en été pour les ventes de l’automne / hiver ● des périodes plus creuses de trésorerie

Acteurs Les banques

Comment gérer vos clients ? C 4 - Factor / affacturage (prestataire de service) Enjeu

Réponse

Avance de trésorerie pour combler le délai de paiement des clients

Cession d’un ensemble de factures émises en contrepartie de numéraire (tout ou partie) auprès d’un établissement financier (différent des banques). ex : poste client = 500 K€ (X factures) Délais de paiement : 60 jours Le Factor livre en numéraire J+5 jours 80% x 500 = 400k€

Acteurs Souvent les filiales de banques, Natixis Factor, BNP Paribas Factor...

Remarques

TEMOIGNAGE

● L’affacturage peut être notifié (transparence pour les clients à recouvrir) ou non notifié (c’est-à-dire confidentiel pour les clients). ● L’affacturage peut être pris en masse (poste client total) ou ligne à ligne (facture par facture). Il est important d’avoir quelques belles références clients (supposées solvables de par leur notoriété ou leur taille). ● Il est nécessaire d’analyser les coûts complets incluant les frais divers. ● ex : coût par facture, frais fixes, frais variables, ... ● Il est nécessaire d’organiser/anticiper la gestion administrative, comptable, informatique. ● Les factors offrent une prestation complète de services : gestion du poste client, recouvrement, relance des encaissements. ● Les factors ont l’obligation d’indiquer à l’ensemble des banques de l’entreprise la mise en place de l’affacturage. Bien souvent, par voie de conséquence, les autres partenaires bancaires réduisent ou annulent les concours court terme (découverts et facilités de caisse) déjà en place. Il faut donc se méfier de l’impact global de cette solution. Préférez le dailly pour plus de souplesse et pour additionner les dispositifs. ● Pour l’import il existe un système d’affacturage adossé à une lettre de crédit import.

Guillaume Loth Demay, Président de Cemloc Société spécialisée dans la maintenance et la fourniture de rayonnages industriels.

Cemloc est aujourd’hui une entreprise en croissance forte avec un BFR positif. La croissance a provoqué une augmentation de mon BFR. Les banques étant réticentes à financer le BFR, il m’a fallu trouver une solution pour améliorer la trésorerie.

Quelles solutions avez-vous choisies pour optimiser votre BFR? J’ai choisi le factor confidentiel : un établissement spécialisé qui finance comptant les factures clients pendant les 45-80 jours entre l’émission de la facture et le paiement des clients. L’objectif était d’améliorer ma trésorerie en obtenant une solution pérenne qui ne dégrade pas mon image vis-à-vis de mes clients. 25

Quels sont les avantages et inconvénients de ces solutions ? La spécificité de cette solution est que ce financement est confidentiel, les clients ne sachant pas que la société recourt à ce mode de financement. La plupart des factors sont dits « déclarés » (non confidentiels). Il est donc nécessaire d’informer ses clients. Cependant pour les entreprises présentant une situation saine, le factor peut être confidentiel. La garantie du factor étant la qualité de signature des clients et le paiement effectif des clients, un process devis-commande-livraison-facturation-paiement sain et donc l’absence de litiges clients est de nature à sécuriser le factor. Si la croissance s’accélère, le factor suit, sans regarder le ratio fonds propres/endettement. Le point négatif est son coût relativement élevé mais les taux d’intérêts étant bas, ce coût reste raisonnable.

Avez-vous obtenu les résultats attendus ? Le factor finance l’entreprise pendant la croissance si celle-ci reste saine. Son indicateur est le nombre de litiges clients et les délais paiement des clients.

Quels sont les résultats constatés sur la performance ? Avez-vous atteint vos objectifs ? N’ayant plus de problème de financement, j’ai consacré mon énergie au business et non à la gestion du BFR.

Quelles sont les difficultés que vous avez dû surmonter ? Le process comptable et de suivi n’est pas simple, mais une fois maîtrisé, je n’ai plus rencontré de problème. De nombreux établissements proposent ce service, il faut choisir parmi les plus fiables et non les moins chers.

Et si c’était à refaire ? Je le referais demain !

5 - Affacturage inversé (Reverse factoring en Anglais) Enjeu Paiement anticipé des factures clients que vous détenez sur de grandes entreprises

Réponse • Paiement dès J+1 des factures clients dès qu’elles ont été approuvées par le client • Ce mécanisme permet à votre client de vous payer avant les termes contractuels sans impact sur son BFR • Pour l’entreprise « financée » par son client au travers du programme d’affacturage inversé le coût est inférieur à une opération d’affacturage : en effet les conditions financières sont fonction de la notation de l’acheteur

Acteurs Grandes entreprises disposant d’un bon rating

Remarques

TEMOIGNAGE

● L’affacturage inversé se développe de plus en plus en France comme à l’international. ● Cette technique, issue initialement de l’escompte permet au client de ne pas perdre en BFR tout en permettant à son fournisseur d’encaisser rapidement sa créance en bénéficiant de conditions financières basées sur le risque de crédit de son client. ● Les avantages pour celui qui bénéficie de ce service délivré par son client sont multiples : ∙ Faciliter d’utilisation : accès à une plateforme informatique permettant de consulter les factures approuvées par son client et de demander sur cette base leur règlement. ∙ Souplesse d’utilisation : pas d’obligation du côté du fournisseur qui peut ou non demander le règlement de ses factures par anticipation. En ce sens, cela fonctionne comme une « ligne de financement » que l’entreprise choisie d’utiliser ou non. ∙ Le coût financier est moindre que dans le cas d’une opération d’affacturage : le taux retenu est fonction de la notation du client, la trésorerie est immédiatement disponible pour l’entreprise et la créance client éteinte. ● Ce sont les grands groupes qui offrent ce type de services à leurs fournisseurs et qui se chargent de structurer leur programme (système d’information, établissements financiers) afin que les fournisseurs puissent l’utiliser.

Jean-Charles Cipriotti, Président du groupe SCGETTMANTRANS Entreprise de travail temporaire

Quelles solutions avez-vous choisies pour optimiser votre BFR ? Mon entreprise étant en croissance forte avec un BFR positif, nous avons choisi de faire appel au factoring. En effet, compte tenu de notre activité (intérim), nos charges sont constituées pratiquement exclusivement de salaires et charges sociales qui sont payées comptant. En revanche, l i t d nos clients nous règlent en moyenne à 60 jours. Le principal avantage du factoring est de bénéficier à ce jour d’un taux de financement particulièrement bas dans la mesure où il est indexé sur l’EURIBOR. Par ailleurs, nous procédons nous-mêmes aux relances clients, celles réalisées par le factor étant totalement inefficaces. Le seul moyen de réduire notre besoin en fonds de roulement est de réduire le délai de règlement client. Nous sommes très attentifs au respect des conditions de règlement accordées.

Avez-vous obtenu les résultats attendus ? La réduction du délai de règlement client nécessite un effort de tous les jours. Nous mobilisons, outre le service comptable, les chefs d’agence qui sont par définition plus proches de leurs clients. Les objectifs sont atteints au prix d’efforts importants.

Quelles sont les difficultés que vous avez dû surmonter ? Nous avons simplifié au maximum les procédures applicables en cas d’appel au factoring : les cessions de créances se font uniquement sur balance et non pas facture par facture. Les cessions ne sont pas signifiées aux clients. Nous négocions la commission d’affacturage au plus bas, ainsi que la marge sur le financement. 27

Et si c’était à refaire ? Nous sommes satisfaits du système mis en place .Il nous apparaît très pertinent tant que les taux court terme sont beaucoup plus bas que les taux longs terme aujourd’hui. Nous retenons également comme recommandation de répartir les engagements entre les différents partenaires financiers : un partenaire pour la caution intérim, un partenaire pour le factoring et des partenaires différents pour les emprunts long terme, compte tenu des plafonds de risques par partenaire.

6 - Escompte Enjeu Financement simple, facile à obtenir.

Réponse Financement bancaire contre remise d’un effet de commerce : traite ou billet à ordre.

Acteurs Toutes les banques

Remarque La société doit être impérativement réglée par effet de commerce et doit être en possession physique de ces effets de commerce (qui doivent être remis à la banque le plus tôt possible de sa durée de vie). C’est un système franco-français.

7 - Dailly Enjeu Ce mécanisme est très proche de l’affacturage mais souvent moins onéreux et plus souple. Il fonctionne selon les mêmes caractéristiques. La différence tient au fait que vous cédez vos créances au factor quand vous les faites porter par le dailly (vous en restez propriétaire) contre une avance de trésorerie pour combler le délai de paiement des clients.

Réponse Cession temporaire de factures à une banque en contrepartie de numéraire.

Acteurs A la différence de l’affacturage, à l’échéance, la banque peut vous demander de rembourser l’avance qu’ils vous ont consentie. • La banque ne s’occupe pas de relancer vos factures et de gérer les créances qui lui sont confiées. Elle ne fait que vous avancer 80 % de la créance entre l’émission de la facture et sa date d’échéance. • OSEO propose le produit AVANCE+ qui finance les créances clients relatives aux commandes et marchés passés avec les grands donneurs d’ordres : Etat, collectivités territoriales, établissements publics, sociétés contrôlées majoritairement par des capitaux publics, grandes entreprises privées. Certaines banques spécialisées offrent également le même type de produits (BTP banque, …)

TEMOIGNAGE

Rodolphe Carle, président de Babilou Conception et développement de crèches d’entreprises

En fonction du contexte de votre entreprise, comment gérezvous la situation ? Babilou est une entreprise en croissance forte avec un BFR positif. Avec pour objectif d’optimiser notre BFR, nous avons choisi la solution du Dailly pour avoir du cash le plus tôt possible. Notre motivation était au départ de combler les retards de règlements de certains clients. Nous avons pensé à l’affacturage mais le Dailly est une solution moins contraignante. En effet, il y a des périodes où en l’entreprise a davantage besoin de trésorerie qu’à d’autres, en fonction de ses opportunités d’investissement. L’autre avantage du Dailly c’est que les banques ne le comptabilisent pas dans la dette nette des covenants bancaires. Nous prévenons également chaque client quand on met une facture en Dailly à la banque. Aujourd’hui, j’ai une équipe spécifique pour gérer la trésorerie de notre groupe et je fais personnellement un point de trésorerie précis hebdomadaire avec elle.

Avez-vous obtenu les résultats attendus ? J’ai aujourd’hui des résultats de trésorerie très satisfaisants, notamment dans les situations stratégiques et j’atteins régulièrement mes objectifs.

Quelles sont les difficultés que vous avez dû surmonter ? Au début de l’aventure Babilou, les banques étaient frileuses à utiliser cette solution pour mon entreprise. J’ai dû créer une relation de confiance avec mes banquiers, ce qui est indispensable dans toutes les circonstances. J’ai également instauré dans mon entreprise le réflexe « Relations clients » et chaque manager a l’habitude de concevoir ses relations contractuelles avec un objectif d’optimisation des flux de trésorerie. Pour que ça fonctionne, il faut que tout le monde dans l’entreprise comprenne que c’est un enjeu vital pour l’entreprise et porte cet enjeu individuellement et collectivement.

Et si c’était à refaire ? Je l’aurais fait plus tôt si ça ne coûtait pas aussi cher à l’époque. J’ai attendu cinq ans avant d’optimiser mon BFR grâce au Dailly mais j’en suis très satisfait. En période où les taux sont faibles c’est très intéressant. Tout ce qui est « daillysable », on le « daillyse » car trop souvent certains clients pensent que leurs fournisseurs peuvent faire la banque à taux zéro, ce qui n’est pas acceptable !

IImmobilisation - Capex 8 - Crédit-bail Enjeu C’est un engagement Hors Bilan (l’établissement financier est propriétaire de l’actif pendant la durée du contrat) donc cet actif n’apparaît pas dans les comptes de la société.

Réponse Remplacement du financement de l’achat d’une immobilisation par la prise en location avec une option d’achat en fin de bail (ex: machine, bâtiment...) avec des organismes financiers (société de crédit-bail, leaser...), c’est un autre moyen de financer un investissement

Acteurs Sociétés de crédit-bail, filiales de banques

Remarque OSEO propose, en partenariat avec les établissements bancaires, des financements en crédit-bail et location financière pour vos investissements matériels et immobiliers.

9 - Lease-back (ou cession bail) Enjeu Etaler la charge en trésorerie sur la durée du contrat, en cédant un actif dont je souhaite conserver la jouissance

Réponse Refinancement d’un achat (matériel, machine, bâtiment) par un élément financier (autre formulation = Revente à un organisme de crédit-bail, d’un immobilier ou un matériel, d’un bien appartenant à la société, puis prise en location de ce bien avec une option de rachat) ex : j’ai investi dans un équipement que j’ai autofinancé sur ma trésorerie, ou que j’ai amorti, et j’obtiens ultérieurement un financement en crédit-bail sur la base de sa valeur vénale auprès d’un organisme financier.

Acteurs Sociétés de crédit-bail, filiales de banques, OSEO

Remarque C’est une variante du crédit-bail. Ce n’est pas un financement, c’est un refinancement (Hors Bilan aussi).

10 - Location longue-durée Enjeu Jouissance du bien sans payer cash / one shot mais en payant des mensualités. Il est possible de faire évoluer le ou les biens avec le marché, avec les évolutions technologiques (ex : parc de matériel informatique)

Réponse Au lieu d’acheter un matériel ou un immeuble, on le loue à un organisme spécialisé

Acteurs

Filiale du fabriquant en matériel informatique

Remarque Le choix entre ces 3 techniques sera fait en fonction de la politique financière, de gestion d’actif, de management, du bilan de l’entreprise.

11 - Crédit moyen ou long terme Enjeu Ne pas débourser de la trésorerie de façon massive

Réponse

Acteurs Banques OSEO

Financement d’un investissement (machine, bâtiment...) par une banque, sur une durée correspondant généralement à la durée d’amortissement comptable du bien

Remarques ● OSEO a développé des financements dits « mezzanine », assimilables à des fonds propres, qui viennent généralement compléter des programmes d’investissements cofinancés entre les banques de l’entreprise et OSEO. ● Par exemple, OSEO a créé le « Prêt pour l’export » pour financer des dépenses immatérielles, dans un programme d’investissement (études de marché, opération de communication, VIE, frais de recrutement, formation). ● OSEO a créé un nouvel outil (fin 2009) : le « Contrat de développement participatif » (CDP) de 300 000 € à 3 M€. Cet outil, assimilable à des quasi fonds propres, permet de financer des programmes de développement et s’organise en partenariat avec un banque ou/et un apporteur de fonds propres. Ex : 1 € en apport de capital = 1 € en CDP ou 2 € en concours bancaires = 1 € en CDP. Les banques possèdent également des solutions diverses concernant la problématique de crédit moyen ou long terme.

Comment gérer vos fournisseurs ? C 12 - Les fournisseurs Enjeu Nécessité d’avoir une cotation adéquate auprès des assureurs-crédit

Réponse Financement par des délais de paiement négociés avec les fournisseurs

Acteurs Altradus, Coface, Euler Hermès

13 - Crédit documentaire Import/Export (Trade Finance en Anglais) Enjeu Sécuriser ses encaissements et ses décaissements dans un contexte d’opérations commerciales à l’international

Réponse Le Crédit documentaire est un moyen de paiement qui permet d’être payé (ou de payer) sur base de la remise d’un certain nombre de documents en lien avec la marchandise reçue et/ou achetée • Les documents requis permettent notamment de tracer la marchandise (lien avec les incoterms) et donc ne payer (être payer) qu’après vérification de conformité

Acteurs Etablissements financiers

Remarques ● Le crédit documentaire est une technique classique à l’international et permet de sécuriser les transactions entre les parties au travers des intermédiaires financiers. C’est un gage de paiement fort. ● Ces moyens de paiement peuvent dans certains pays (notamment la Chine) servir de moyens de paiements en cascade : on parlera alors de crédit documentaire transférable à un tiers. Ex : j’achète de la marchandise à un fournisseur chinois et pour se faire j’établis un crédit documentaire import (ou export en fonction de la demande du fournisseur). Le fournisseur chinois pourra se servir de ce crédit documentaire pour financer sa propre activité en le « transférant » à un tiers (ie un de ses fournisseurs), lui permettant d’obtenir du cash. ● La gestion des crédits documentaires devant suivre un processus très précis, ceux-ci sont désormais de plus en plus « dématérialisés » afin d’en faciliter le traitement sur toute la chaîne (client-fournisseurétablissements financiers).

14 - Les stocks Enjeu Stock minimum recommandé pour les acteurs / gageurs : 500 à 1 M€. Les biens doivent avoir une valeur avérée (marchande, non périssable). Anticiper les coûts : administratifs, assurances, sécurité et tiers vérificateurs mandatés par l’établissement financier.

Réponse Financement obtenu en contrepartie d’une mise en gage « réelle » ou « virtuelle » du stock ex : Stock de 500 K€ / possibilité de financer 300 K€. Accord tripartite entre l’entreprise, la banque et le gageur. Utilité : avoir du numéraire en attendant d’avoir vendu son stock. C’est une alternative au crédit fournisseur parfois inexistant ou très faible quand la société est jeune ou non notée par des organismes assureurs-crédit.

Acteurs Auxiga, Européenne de garantie… qui travaillent en général avec les banquiers spécialisés dans ce domaine.

Autres A 15 - Subventions Enjeu

Réponse Obtenir de la part d’organismes publics ou parapublics des subventions. OSEO est un des acteurs clés dans ce domaine

Remarques ● Il en existe de nombreuses (innovation, recherche, localisation zone franche…). ● Source de financement complexe : dossiers, conditions, … mais non négligeable. ● Sans oublier tout ce qui relève des agences de bassins… (ADEME…).

Acteurs

16 - Crédits d’Impôt Enjeu

Réponse

Acteurs

Législation donnant droit, en contrepartie d’une forte activité, (par exemple dans la Recherche & Développement ou en Import) à un crédit.

Remarque Le Crédit d’Impôt Recherche (CIR) est très diffusé et encouragé par les pouvoirs publics. Ces crédits peuvent être mobilisés par OSEO.

17 - La caution financière ou garantie à première demande Enjeu Ces engagements peuvent être demandés par vos partenaires dans vos relations commerciales. Ils peuvent permettre : • d’accélérer le versement des paiements attendus (restitution d’acompte, substitution de retenue de garantie) ou • de décaler des décaissements immédiats (caution fournisseurs) • garantir des sommes que vous devez à l’Etat …

Réponse Engagement financier que prend un établissement de crédit ou une société d’assurance et qui l’oblige à se substituer à votre entreprise, en cas de défaillance de celle-ci. Ce mécanisme couvre le bénéficiaire de la caution. En fonction de la solidité financière de votre entreprise, l’émetteur de la caution vous demandera, en garantie de sa caution, un gage espèce dont le montant peut couvrir jusqu’à 100% de la caution demandée.

Acteurs Banques ou sociétés d’assurance, OSEO

Les situations dans lesquelles se reconnaître 34

Croissance modérée pour une entreprise avec un BFR positif Exemple : Cas d’une entreprise avec un BFR positif (ex : secteur industrie) ● Hypothèses ∙ Le chiffre d’affaires augmente de 1% par mois ∙ Les taux de marge et d’EBITDA (en % du chiffre d’affaires) sont stables ∙ Les clients payent à 60 jours ∙ Les fournisseurs sont payés à 30 jours ∙ Les stocks représentent 2 mois de chiffre d’affaires

BFR positif - faible croissance :

Source : Deloitte

Impacts : ● La hausse de l’activité se traduit par une hausse du BFR ● La trésorerie générée sur la période est en partie consommée par l’augmentation du BFR. Sur la période et compte tenu des hypothèses retenues, la hausse du BFR consomme près de la moitié de la trésorerie générée par l’EBITDA ● Le chiffre d’affaires mensuel passe de 1M€ en début d’exercice à 1,1M€ en fin d’année, l’EBITDA passe lui de 50k€ à 56k€. Sur la même période, le BFR a augmenté de 0,4M€. Dès que la variation du BFR est supérieure à l’EBITDA généré par l’entreprise, la position de trésorerie va être dégradée par le niveau d’activité

Source : Deloitte

Croissance modérée pour une entreprise avec un BFR négatif Exemple : Cas d’une entreprise avec un BFR négatif (ex : secteur distribution) ● Hypothèses ∙ Le chiffre d’affaires augmente de 1% par mois ∙ Les taux de marge et d’EBITDA (en % du chiffre d’affaires) sont stables ∙ Les clients payent à 5 jours ∙ Les fournisseurs sont payés à 45 jours ∙ Les stocks représentent 15 jours de chiffre d’affaires

BFR négatif - faible croissance :

Source : Deloitte

Impacts : ● La hausse de l’activité se traduit par une très faible diminution du BFR (les délais sont très courts) ● La trésorerie s’améliore sur la période : le cash généré par l’activité (EBITDA) n’est pas consommé par le BFR, et peut-être utilisé afin de réaliser des investissements par exemple ● Pour une entreprise dont le BFR est négatif, plus le volume d’activité est élevé, plus le cash généré sera important

Source : Deloitte

Croissance forte pour une entreprise avec un BFR positif Exemple : Cas d’une entreprise avec un BFR positif (ex : secteur industrie) ● Hypothèses ∙ Le chiffre d’affaires double en un an (hausse progressive sur un an) ∙ Les taux de marge et d’EBITDA (en % du chiffre d’affaires) sont stables ∙ Les clients payent à 60 jours ∙ Les fournisseurs sont payés à 30 jours ∙ Les stocks représentent 2 mois de chiffre d’affaires

BFR positif - forte croissance :

Source : Deloitte

Impacts : ● La hausse de l’activité se traduit par une hausse du BFR. Le niveau de BFR est quasiment multiplié par 2 ● La trésorerie générée par l’exploitation (EBITDA) n’est pas suffisante pour couvrir les besoins liés à la hausse du BFR. L’entreprise n’est pas en mesure d’autofinancer sa croissance, et doit avoir recours à des financements extérieurs ● Une entreprise avec un BFR positif doit déterminer sa capacité à répondre à une forte croissance. Est-elle en mesure d’en supporter les impacts sur sa trésorerie ? Peut-elle obtenir des financements externes ? Que se passe-t-il si un client fait défaut ? ● Très rapidement, l’entreprise pourrait ne plus être en mesure de faire face à ses échéances (paiement des salaires….)

Source : Deloitte

Croissance forte pour une entreprise avec un BFR négatif Exemple : Cas d’une entreprise avec un BFR négatif (ex : secteur distribution) ● Hypothèses ∙ Le chiffre d’affaires baisse de 25% en un an (baisse sur les 6 premiers mois, puis activité stabilisée) ∙ La marge est stable ∙ Le taux d’EBITDA se dégrade (frais fixes stables) ∙ Les clients payent à 5 jours ∙ Les fournisseurs sont payés à 45 jours ∙ Les stocks représentent 15 jours de chiffre d’affaires

BFR négatif - baisse de l’activité :

Source : Deloitte

Impacts : ● La baisse de l’activité se traduit par une augmentation du BFR et de fait, une diminution de la trésorerie ● Les stocks, les créances clients et les dettes fournisseurs diminuent : le BFR augmente

Source : Deloitte

TEMOIGNAGE

Sandra Le Grand, Présidente de KALIDEA, vice-présidente de CroissancePlus Premier prestataire de service auprès des comités d’entreprise et salariés

KALIDEA est le 1er acteur de services et produits pour les Entreprises et Comités d’Entreprise qui propose une offre de billetterie culture loisir à prix remisés, vie au quotidien-pouvoir d’achat ainsi que des outils d’animation et de gestion (site web et logiciel). Notre Entreprise représente 66 M€ de CA avec une équipe de 200 salariés. Nous avons un BFR négatif, une croissance forte (+22%) et beaucoup de flux (achat/revente), ce qui nous amène à avoir une gestion très rigoureuse et créative de notre BFR pour faire face à la croissance tout en visant une optimisation de notre cash. Nous avons donc mis en place plusieurs choses et des règles et principes de bon sens et de logique qui ont démontré leur efficacité • Optimiser nos 4 sources de gestion de ce BFR : clients/fournisseurs /stocks et partenaires banquiers • Clients : nous avons des factures BtoB (abonnement CE et Publicité fournisseurs) et des factures BtoC : vente de produits billets/tickets/voyages/ bons d’achat … : la règle de base est de veiller à ce que les clients payent le plus vite possible. Pour le BtoB nous sous-traitons nos recouvrements à une société : Sidetrade. Pour le BtoC : la règle est de ne faire partir les produits que quand nous recevons le règlement c’est-à-dire immédiatement si paiement par carte bancaire, ou à réception du chèque. Une autre solution est d’ouvrir un « portemonnaie » avec un dépôt d’avance de la part des CE qui sera débité au fur et à mesure de leurs commandes. L’astuce en plus: ‘incentiver’ les commerciaux sur les paiements réceptionnés. • Fournisseurs : difficile d’obtenir des délais de paiement de leur part! Soit car nos gros porteurs sont en situation de force et incontournables, soit parce que nous ne souhaitons pas immobiliser des cautions et dépôts en contrepartie (sinon ça ne s’appelle pas des délais !). Nous négocions donc au mieux des délais sur nos gros porteurs. L’astuce en plus : des organismes assureurs crédit comme la COFACE ou EULER HERMES peuvent être utiles. • Stocks : nous immobilisons beaucoup de trésorerie pour les achats de nos billets : cinéma, parcs, bons d’achat …, même si les stocks tournent très vite (une semaine). Aussi nous avons trouvé avec une de nos banques, un contrat tripartite entre elle, un organisme de nantissement de stock (AUXIGA) et nous : cela nous permet d’obtenir de la trésorerie en contrepartie du gage de notre stock. • Banques : c’est là que nous devons être très créatifs sur les lignes court terme/ moyen terme et long terme : il est indispensable d’avoir plusieurs partenaires banques : nous en avons 4. Cela permet d’être créatif avec chacune : certaines nous font des lignes de crédit-bail, d’autre des prêts co-garantis OSEO, d’autres des nantissements de stocks, d’autres du factoring, ou tout simplement des autorisations / lignes de découverts ou « crédits de campagnes » sur des périodes de très fortes activité comme le rush de Noël (court terme). L’astuce en plus : considérez vos banquiers comme des partenaires voir des actionnaires, et faites toujours ce que vous dites tout en communiquant beaucoup ! En conclusion, je dirai que la difficulté est de toujours rester très créatif, très pugnace (tant qu’on ne comprend pas une réponse négative on continue), et de jouer entre toutes les sources, qui, mises bout à bout, donnent de la souplesse. Notre DAF a su faire preuve de curiosité et de ténacité pour obtenir tous ces leviers. L’autre difficulté ensuite est de gérer les partenaires banquiers, les prestataires (OSEO, AUXIGA, factor…), l’interne, les fournisseurs ... et l’arbitrage des orientations des flux. Cela prend du temps et notre cash manager fait un très bon travail au quotidien. Donc la gestion du BFR, c’est assez logique, mais il faut s’en occuper à tous les niveaux, moi-même en tant que dirigeante, c’est un sujet que je ne lâche jamais ! Le proverbe : « Cash is King » fait tout son sens ! 38

Entreprise en décroissance et avec un BFR positif Exemple : Cas d’une entreprise avec un BFR positif (type industrie) ● Hypothèses ∙ Le chiffre d’affaires baisse de 25% en un an (baisse sur les 6 derniers mois) ∙ La marge est stable ∙ Le taux d’EBITDA se dégrade (frais fixes stables) ∙ Les clients payent à 60 jours ∙ Les fournisseurs sont payés à 30 jours ∙ Les stocks représentent 2 mois de chiffre d’affaires

BFR positif - baisse de l’activité :

Source : Deloitte

Impacts : ● La baisse de l’activité se traduit par une diminution du BFR ● En période de ralentissement de l’activité, l’entreprise va mécaniquement générer de la trésorerie. En effet, l’entreprise va encaisser ses anciennes créances, tout en diminuant le volume de règlement des dettes fournisseurs ● En cas de tension de trésorerie, choisir de réduire l’activité de manière temporaire peut permettre à l’entreprise de reconstituer sa trésorerie

Source : Deloitte

Conclusion

Si la gestion de votre Besoin en fonds de roulement vous apparaît comme un défi, vous trouverez dans ce guide pratique tous les conseils et les témoignages d’entrepreneurs de croissance pour le surmonter ! L’optimisation du Besoin en fonds de roulement est une étape incontournable pour toute entreprise de croissance. Les éléments apportés dans ce guide sont là pour vous guider dans les différentes solutions à mettre en œuvre pour l’appréhender au mieux. Nous espérons que ce guide pratique vous sera utile pour votre gestion de trésorerie et qu’il vous aura apporté tous les outils indispensables à son bon pilotage.

Remerciements

Nous tenons à remercier tout particulièrement nos deux partenaires Deloitte et Oséo pour leurs contributions à la rédaction de ce guide. Un remerciement à tous les membres de la Commission Création & Financement de CroissancePlus. Un remerciement spécial aux membres du groupe de travail : Guillaume Loth Demay, Renaud Mulvidson, Géraldine Segond, Corinne Sanchez et Stéphane Biardeau. Et un grand merci à nos entrepreneurs témoins : Sandra Le Grand, Guillaume Loth Demay, Jean-Charles Cipriotti, Jean-Baptiste Danet, Jean-Marc Barki, Hervé Cebula, Renaud Mulvidson, Rodolphe Carle et Chrystèle Gimaret. Merci à toute l’équipe de CroissancePlus pour la coordination de ce guide. 40

OSEO est une entreprise publique, sans équivalent en Europe, dont la mission répond à une ambition nationale de premier plan : contribuer à faire de la France un grand pays d’innovation et d’entrepreneurs. En quelques années, OSEO est devenu le bras armé de l’Etat en matière de financement de l’innovation et de la croissance des PME comme des entreprises de taille intermédiaire. La meilleure manière de les faire grandir est de leur faciliter l’innovation et l’accès aux financements, là où le poids du risque ne permet pas au marché en général de répondre de façon satisfaisante aux attentes des entrepreneurs pour la réalisation de leurs projets. L’action d’OSEO s’articule autour de trois métiers complémentaires, qui ont en commun d’aider les entrepreneurs à prendre des risques : • le soutien de l’innovation • la garantie des financements bancaires et des interventions des organismes de fonds propres • le financement des investissements et du cycle d’exploitation aux côtés des établissements bancaires Cette spécificité lui permet de proposer un continuum de financements pour accompagner l’entreprise à chaque stade de son développement, de sa création à sa transmission. Pour en savoir plus, www.oseo.fr

Partenaires

Quelques mots sur Oséo :

Quelques mots sur Deloitte :

Deloitte fournit des services professionnels dans les domaines de l’audit, de la fiscalité, du consulting et du financial advisory à ses clients des secteurs public ou privé, quel que soit leur domaine d’activité. Fort d’un réseau de firmes membres dans plus de 150 pays, Deloitte allie des compétences de niveau international à un service de grande qualité, afin d’aider ses clients à répondre à leurs enjeux les plus complexes. Nos 193 000 professionnels sont animés par un même objectif, faire de Deloitte la référence en matière d’excellence de service. En France, Deloitte mobilise un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs - des grandes entreprises multinationales aux microentreprises locales, en passant par les entreprises moyennes. Fort de l’expertise de ses 6 800 collaborateurs et associés, Deloitte en France est un acteur de référence en audit et risk services, consulting, financial advisory, juridique & fiscal et expertise comptable, dans le cadre d’une offre pluridisciplinaire et de principes d’action en phase avec les exigences de notre environnement. Pour en savoir plus, www.deloitte.fr 41

Quelques mots sur CroissancePlus

Premier réseau français des entrepreneurs de croissance, CroissancePlus réunit une nouvelle génération de 350 entrepreneurs innovants afin de réformer l’environnement économique, social, juridique et fiscal, et favoriser la création d’entreprises et d’emplois en France. Présidée par Olivier DUHA, CroissancePlus agit au quotidien comme force de propositions et de lobbying en formulant de nombreuses recommandations auprès des pouvoirs publics et des leaders d’opinion. Lieu d’échanges et de Networking, CroissancePlus s’impose également dans le débat public à travers l’organisation de nombreux événements autour de personnalités politiques et économiques de tout premier plan. Porter toujours plus haut l’esprit d’entreprise et faire entendre la voix des entrepreneurs dans les medias, telle est la volonté de CroissancePlus qui accompagne les dirigeants d’entreprise dans leur développement en France et à l’international.

Les missions de CroissancePlus 1- Etre une force de propositions reconnue des pouvoirs publics Les propositions de CroissancePlus émanent d’hommes et de femmes

de terrain, de commissions et groupes de travail qui se réunissent régulièrement dans les domaines suivants : création d’entreprise et financement / juridique et fiscal / social et emploi / recherche et innovation / relations Grands groupes-PME / international / développement durable. Propositions et Livre blanc consultables sur www.croissanceplus.com.

2- Constituer un réseau performant d’entrepreneurs

CroissancePlus est également un lieu reconnu d’échanges et de rencontres permettant de développer des synergies entrepreneuriales, des compétences techniques ou tout simplement partager expérience et bonnes pratiques. Les nombreux événements - grands déjeuners, dîners-débats, petitsdéjeuners thématiques, Be to Be, déjeuners mensuels business etc… sont autant d’occasions d’accueillir des personnalités de tout premier plan et contribuer à la notoriété de CroissancePlus et de ses membres. 42

Pour en savoir plus, www.croissanceplus.com

Réalisation : www.nicolas-martin.fr

Ne pas jeter sur la voie publique

Ce document a été imprimé par Handiprint, entreprise adaptée et certifiée. Il est éco-conçu, et imprimé sur du papier certifié PEFC, 100% recyclé, avec des encres végétales.