table des matiĂšres PRĂFACE PAR ALDA GREOLI
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INTRODUCTION
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Une balade de santé ?........................................................................ 9 Pourquoi ce livre ?............................................................................ 10 Votre voyage.................................................................................... 11 Les ressources complémentaires................................................... 11
CHAPITRE 1 LES ORIGINES DE LA SALUTOGĂNĂSE
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Une approche orientĂ©e santĂ© et non maladie.............................. 13 Le sentiment de cohĂ©rence au centre de la santĂ©....................... 14 La gestion du stress et lâapproche salutogĂ©nique....................... 15 Une Ă©tude basĂ©e sur lâobservation des survivants de lâhorreur....19 Les trois conditions nĂ©cessaires au sentiment de cohĂ©rence..... 19 Le sentiment de cohĂ©rence comme protection pour traverser la vie................................................................................. 22 Ce quâil faut retenir......................................................................... 25
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Table des matiĂšres
CHAPITRE 2 LA SALUTOGĂNĂSE APPLIQUĂE AUX ORGANISATIONS
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La dĂ©gradation inquiĂ©tante du bien-ĂȘtre...................................... 27 La santĂ© avant le bonheur............................................................... 29 Des solutions simples existent....................................................... 30 Les trois conditions ne sont pas assez nourries dans les entreprises.................................................................................. 32 Les trois piliers essentiels pour une balade vers la santĂ©........... 34 Les bienfaits de la salutogĂ©nĂšse appliquĂ©e.................................. 38 Ce quâil faut retenir......................................................................... 39
CHAPITRE 3 COMMENT RENFORCER LES TROIS PILIERS DE LA COHĂRENCE ?
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Nourrir les trois piliers.................................................................... 41 Les interactions entre les trois piliers........................................... 49 Auto-Ă©valuation simplifiĂ©e de mes trois piliers........................... 52 Ce quâil faut retenir......................................................................... 54
CHAPITRE 4 L'APPLICATION AU MANAGEMENT
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Trois usages pour soutenir un collaborateur en difficultĂ©.......... 55 Trois niveaux de rĂ©ponse face Ă une crise..................................... 64 Comment aider un collaborateur a sortir dâun mauvais stress......69 Comment aider une equipe Ă sortir dâune mauvaise dynamique ?.... 81 Ce quâil faut retenir......................................................................... 87 4
La cohérence en entreprise
INTRO
CHAPITRE 5 LE CANEVAS DE LA SALUTOGĂNĂSE APPLIQUĂE 89 La description du canevas............................................................... 89 Mise en pratique des 11 cases du canevas.................................... 90 Comment utiliser le canevas de maniĂšre efficace ?..................... 95 Ce quâil faut retenir......................................................................... 96
CHAPITRE 6 LES FACILITATEURS DE COHĂRENCE INTERNE
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Ătre actif pour crĂ©er de la cohĂ©rence............................................ 97 Les trois clĂ©s comme facilitateurs de cohĂ©rence......................... 99 Auto-Ă©valuation simplifiĂ©e de mes trois clĂ©s............................. 102 Ce quâil faut retenir....................................................................... 103
CHAPITRE 7 ĂTABIR UN SCORE SALUTOGĂNIQUE PROFESSIONNEL
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Le questionnaire ASQ 50............................................................... 105 Le questionnaire ASQ 15............................................................... 106 Les questionnaires SOC29 et SOC13........................................... 109
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Table des matiĂšres
CHAPITRE 8 LA VĂRITĂ OU LA SANTĂ ?
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Quatre exemples dâillusion salvatrice......................................... 111 Doit-on sacrifier la vĂ©ritĂ© pour la santĂ© ?.................................... 115 Ce quâil faut retenir....................................................................... 119
CHAPITRE 9 LES DOMAINES D'APPLICATION
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Ă appliquer sans modĂ©ration....................................................... 121 Quelques exemples dâapplication................................................ 123 Des liens possibles avec dâautres modĂšles................................. 124
CHAPITRE 10 SYNTHĂSE DES QUESTIONS DE LA SALUTOGĂNĂSE APPLIQUĂE
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Questions pour développer le pilier de la compréhension....... 126 Questions pour développer le pilier du contrÎle....................... 126 Questions pour développer le pilier du sens.............................. 127
CONCLUSION
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REMERCIEMENTS
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BIBLIOGRAPHIE
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préface
par alda greoli
Au moment dâĂ©crire cette prĂ©face, les mots de « plan de relance » et de « reprise » sont sur toutes les lĂšvres et font les titres des journaux comme les ordres du jour des gouvernements. En parallĂšle, certains prennent la parole pour parler des « mal ĂȘtres », de lâ« Ă©tat de colĂšre » de la population, et mĂȘme rappellent quâavant la crise nous parlions tous et toutes dâun autre monde, de Demain, dâune autre maniĂšre de produire ou de faire entreprise. Personne ou presque ne fait le lien entre les deux enjeux. Tout se dĂ©roule comme si nous allions pouvoir « relancer la machine » sans prendre en compte dâabord et avant tout lâĂ©tat des collaborateurs, des dirigeants, de tous ceux qui font que la machine avance, se dĂ©veloppe et se donne un avenir, des objectifs et⊠un sens et mĂȘme un sens commun ! Avant de lire cet ouvrage, je ressentais que la condition de sortie de crise la plus importante, et sans minimiser lâimportance de la vaccination, Ă©tait la prise en compte de lâĂ©tat de santĂ© de la population dans une prise en considĂ©ration globale. Câest-Ă -dire son bien ĂȘtre au sens de lâOMS, notre Ă©tat de santĂ©. La lecture de cet ouvrage mâa apportĂ© les clĂ©s de lâanalyse et des conditions nĂ©cessaires Ă pouvoir penser lâaprĂšs. Les trois piliers de la SalutogĂ©nĂšse AppliquĂ©e sont la comprĂ©hension, le contrĂŽle et le sens. Durant ces derniers mois et encore aujourdâhui, nous avons cherchĂ© dĂ©sespĂ©rĂ©ment Ă comprendre ce qui nous arrivait. Nous nâĂ©tions plus les maĂźtres du destin de lâhumanitĂ©. Nous avons tentĂ© de retrouver
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Préface
des espaces de contrĂŽle malgrĂ© toutes les incertitudes. Ils se trouvaient dans les informations liĂ©es Ă la recherche du vaccin, Ă lâapprentissage des gestes barriĂšres, etc⊠Câest dans la recherche du sens que nous avons eu le plus de difficultĂ©s et câest lĂ que se trouvent alors les dangers des dĂ©rives complotistes ou extrĂ©mistes qui peuvent conduire Ă la dĂ©saffiliation dĂ©mocratique. Nous ne savons pas vivre sans donner un sens Ă ce qui nous arrive. Les jeunes ont dit « leur jeunesse sacrifiĂ©e POUR RIEN », les personnes dĂ©cĂ©dĂ©es sont parties sans les adieux nĂ©cessaires au sens de la vie, alors la colĂšre monte, alors lâenvie de rĂ©volte vient. Notre humanitĂ© nâest pas une sociĂ©tĂ© ou une entreprise. Par contre, une sociĂ©tĂ©, un projet, une entreprise est une « petite humanitĂ© ». Un lieu oĂč, ensemble, nous construisons un projet et un vivre ensemble (au moins une partie de nos journĂ©es). Dans le cadre de la vie des entreprises comme dans celui de lâĂ©mergence de projets, la SalutogĂ©nĂšse AppliquĂ©e, ses mĂ©thodes dâanalyse, ses principes dâaccompagnement prennent en compte lâensemble des conditions de notre bien-ĂȘtre ou de notre « ĂȘtre de bien ». Il est impossible de sâouvrir au changement, Ă lâinnovation ou Ă lâinitiative si nous nâavons pas dâabord retrouvĂ© les espaces de libertĂ©s dâactions que permet la confiance et un ressenti fort de cohĂ©rence. Ce sentiment peut se dĂ©velopper parce que « je comprends » ou « je prends avec », « je contrĂŽle » ou « je sais oĂč trouver les ressources », « jâadhĂšre » ou « cela fait sens avec et pour moi ». Ce livre est lĂ pour nous aider Ă trouver les mots pour le dire, les mots pour construire ! Je vous laisse ouvrir la porte et dĂ©couvrir les paysages de la SalutogĂ©nĂšse AppliquĂ©e en compagnie de Lionel Barets, chaussez vos meilleures chaussures de randonnĂ©e et suivez le guide !
Alda GREOLI Députée régionale Ex-ministre de la santé et de la culture
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INTRODUCTION Une balade de santĂ© ? La vie en entreprise, câest comme une sĂ©rie de virages qui nous emmĂšne vers un endroit inconnu. On peut se faire une reprĂ©sentation idĂ©alisĂ©e de ce quâon aimerait atteindre, mais il faut sâattendre Ă ĂȘtre surpris, blessĂ©, contrariĂ©, fatiguĂ©. Et pourtant on continue dâavancer. Parce quâon nâa pas le choix ? Parce quâil y a aussi des moments intenses de joie, des rencontres inspirantes, des fiertĂ©s personnelles et collectives ? Je suis bien dâaccord avec lâadage qui dit « lâimportant dans un voyage, câest le chemin et pas la destination ». Mais pourquoi faut-il alors que les organisations et les ĂȘtres humains soient parfois aussi maltraitants envers eux-mĂȘmes ? La route nâest dĂ©jĂ pas simple, fautil vraiment en rajouter ? Bien Ă©videmment, ceci est rarement liĂ© Ă des mauvaises intentions, mais il y a tellement de maladressesâŠ
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Introduction
Nous nâavons donc quâune seule solution pour avancer avec le plus de sĂ©rĂ©nitĂ© possible. SâĂ©quiper comme le ferait un marcheur dĂ©terminĂ© Ă aller au bout de son voyage et en plus, en y prenant du plaisir.
POURQUOI CE LIVRE ? Dans ce livre, jâai voulu donner des outils et des exemples concrets afin dâaider tous les collaborateurs, employĂ©s ou dirigeants en passant par les managers et les acteurs des ressources humaines, Ă crĂ©er facilement les conditions dâun mieux-ĂȘtre. Lâintention nâest pas de rĂ©volutionner le monde des entreprises. LâidĂ©e est plutĂŽt de rendre le chemin plus praticable, les pratiques managĂ©riales plus soutenantes, et ce, afin de crĂ©er un sentiment fort de cohĂ©rence chez les collaborateurs. InspirĂ© initialement par le modĂšle de la salutogĂ©nĂšse dâAaron Antonovsky, cet ouvrage dĂ©coule avant tout de lâexpĂ©rience acquise dans lâaccompagnement de transformations culturelles et organisationnelles dans plus de 200 organisations en Belgique et en France principalement. De la TPE Ă la grosse entreprise, le constat est sans appel. La majeure partie du mal-ĂȘtre rencontrĂ© dans lâentreprise pourrait ĂȘtre trĂšs facilement levĂ©e en prenant en compte quelques petits Ă©lĂ©ments simples. Ce livre a pour vocation de partager des clĂ©s qui pourront faire une vĂ©ritable diffĂ©rence autant sur le lieu de travail que dans sa vie au quotidien.
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La cohérence en entreprise
VOTRE VOYAGE En parcourant ce livre, vous y trouverez les origines de la salutogĂ©nĂšse et les spĂ©cificitĂ©s de la SalutogĂ©nĂšse AppliquĂ©e au management et aux organisations. Vous croiserez des anecdotes, des rĂ©flexions, des schĂ©mas explicatifs, des exemples dâapplication, des outils de management, des questionnaires et mĂȘme un canevas Ă utiliser seul ou en Ă©quipe. Vous trouverez Ă©galement Ă la fin de chaque chapitre un rĂ©sumĂ© de « Ce quâil faut retenir ». Par ailleurs, lâensemble des rĂ©fĂ©rences Ă des Ă©tudes ou des ouvrages se retrouve dans le chapitre « Bibliographie » Ă la fin du livre.
LES RESSOURCES COMPLéMENTAIRES Un certain nombre de ressources sont mises à disposition du lecteur comme des liens vers des articles, des canevas, ou encore des questionnaires. Vous accéderez à tout cela en vous rendant sur le site : www.salutogenese-appliquee.com
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Chapitre 1 les origines de la salutogénÚse
UNE APPROCHE ORIENTĂ©E SANTĂ© ET NON MALADIE Traditionnellement, lâaccomplissement des soins de santĂ© repose sur une approche orientĂ©e vers le problĂšme, câest Ă dire vers la pathologie elle-mĂȘme. Câest la maladie qui est le dĂ©clencheur de lâaction. Autrement dit, tant que la maladie ne sâest pas dĂ©clarĂ©e, le mĂ©decin nâintervient pas.
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Chapitre 1 - Les origines de la SalutogénÚse
La salutogenĂšse1 consiste Ă adopter lâapproche inverse. Au lieu dâenvisager les choses selon la dichotomie problĂšme/solution, elle propose de construire la rĂ©flexion et lâaction Ă partir de ce qui fonctionne : la santĂ© et les conditions qui permettent de la conserver. De maniĂšre gĂ©nĂ©rale, il sâagit de percevoir et dĂ©velopper les facteurs positifs dâune situation plutĂŽt que dâen souligner les risques et tenter de les Ă©viter. La salutogenĂšse dĂ©crit lâorigine de la santĂ©, Ă lâinverse de la pathogenĂšse2 qui, elle, se concentre sur lâorigine de la maladie.
LE SENTIMENT DE COHĂ©RENCE AU CENTRE DE LA SANTĂ© Avant tout, souvenons-nous que, selon la salutogenĂšse, la santĂ© dĂ©pend de lâimpression de cohĂ©rence Ă©prouvĂ©e par un individu. Câest Ă dire sa capacitĂ© Ă comprendre et gĂ©rer ses expĂ©riences, Ă donner du sens Ă sa vie et Ă son travail. Cette capacitĂ© varie selon les ressources de chacun : estime de soi, force physique et morale, rĂ©seau social, etc. Par consĂ©quent, nous ne nous dĂ©fendons pas avec les mĂȘmes armes face au manque de cohĂ©rence.
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Le mot « salutogénÚse », proposé par Aaron Antonovsky, vient du latin salus (la santé) et du grec genesis (l'origine). Le mot « pathogénÚse », vient du grec pathos qui signifie souffrance.
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La cohérence en entreprise
NĂ©anmoins, il nây a pas de fatalitĂ©. Lâimpression de cohĂ©rence nâest pas stable au cours de la vie, et chacun peut apprendre Ă la dĂ©velopper ou la renforcer, en jouant sur des facteurs qui ne relĂšvent pas seulement de la personnalitĂ© mais aussi de lâenvironnement dans lequel Ă©volue la personne. Le lieu de travail, par exemple. En tant quâemployeur, manager ou directeur des ressources humaines, il est donc essentiel que vos efforts soient orientĂ©s vers lâamĂ©lioration de lâimpression de cohĂ©rence de chaque employĂ© ; sans cela, vous risquez de ne jamais connaĂźtre les bienfaits qui en dĂ©coulent.
LA GESTION DU STRESS ET LâAPPROCHE SALUTOGĂ©NIQUE Le problĂšme du stress et de son impact sur la santĂ© est Ă la base de la rĂ©flexion qui a donnĂ© naissance au modĂšle de la salutogenĂšse. Tout travail contient son lot de stress. Le stress est une rĂ©ponse naturelle du corps face Ă une menace, que lâon peut Ă©galement appeler « stresseurs ». Le stress se manifeste lorsquâun Ă©cart se creuse entre ce quâun individu est capable de gĂ©rer et ce que requiert de lui une situation particuliĂšre3.
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Câest cette interprĂ©tation du stress qui va ĂȘtre utilisĂ©e tout du long de ce livre et plus gĂ©nĂ©ralement dans lâapproche de la SalutogĂ©nĂšse AppliquĂ©e.
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Chapitre 1 - Les origines de la SalutogénÚse
Lâapproche salutogĂ©nique au travail consiste tout dâabord Ă reconnaĂźtre la prĂ©sence de stresseurs dans lâenvironnement et le fait que les individus doivent y faire face. Ces stresseurs apparaissent lorsque les exigences dâune situation sont supĂ©rieures aux ressources Ă disposition du collaborateur. Ils peuvent avoir des effets positifs comme le dĂ©passement de soi, lâimpression de challenge, la motivation et Ă©galement des effets nĂ©gatifs comme la frustration, la dĂ©pression et autres pathologies. Cela va dĂ©pendre de la façon dont lâindividu va rĂ©pondre Ă ces stresseurs. A titre dâexemple, voici quelques exigences typiques au travail ainsi que certaines ressources souhaitĂ©es par le collaborateur.
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La cohérence en entreprise
Exemples dâexigences au travail Objectifs difficiles Ă atteindre Relations conflictuelles avec les collĂšgues ou la hiĂ©rarchie Clients ou fournisseurs agressifs ResponsabilitĂ©s floues Demandes contradictoires QuantitĂ© de tĂąches trop importante Pression des dĂ©lais
Exemples de ressources souhaitĂ©es par le collaborateur CompĂ©tences adĂ©quates PrĂ©dispositions intellectuelles Intelligence Ă©motionnelle MatĂ©riel adaptĂ© RĂ©seau social ou familial soutenant HygiĂšne de vie saine et Ă©quilibrĂ©e PersonnalitĂ© stable et solide Confiance en soi suffisante Ainsi, des objectifs ambitieux et une charge de travail importante peuvent tout Ă fait ĂȘtre bien vĂ©cus par un collaborateur. Ils peuvent toutefois devenir un cauchemar sâils sont combinĂ©s Ă du matĂ©riel dĂ©fectueux, un manque de compĂ©tence et une confiance en soi affaiblie. Les employĂ©s nourrissant un bon niveau de cohĂ©rence interne parviendront Ă considĂ©rer les diffĂ©rents stresseurs comme un challenge. Ils pourront les utiliser comme source dâĂ©nergie positive dans lâaccomplissement de leur tĂąche. Au final, ils seront en meilleure santĂ© que dâautres personnes car ils auront appris Ă gĂ©rer et Ă vivre avec les stresseurs. Ils feront de la difficultĂ© une force, du problĂšme une opportunitĂ©. Tout rĂ©side dans la capacitĂ© Ă percevoir le stimulus de maniĂšre positive et constructive. 17
Chapitre 1 - Les origines de la SalutogénÚse
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La cohérence en entreprise
UNE Ă©TUDE BASĂ©E SUR LâOBSERVATION DES SURVIVANTS DE LâHORREUR Aaron Antonovsky (1923 â 1994) Ă©tait un sociologue amĂ©ricano-israĂ©lien et acadĂ©micien dont le travail concernait les relations entre le stress, la santĂ© et le bien-ĂȘtre. Antonovsky a dĂ©couvert un point commun chez des survivantes de lâHolocauste. AprĂšs des annĂ©es de travail et avec les donnĂ©es de plus de 3.000 interviews de survivantes retraitĂ©es en bonne santĂ©, nâayant pas dĂ©veloppĂ© de pathologies physiques ou mentales, il a Ă©laborĂ© le concept de la salutogĂ©nĂšse : « The sense of coherence », en anglais dâorigine. Cela peut se traduire en français par « le sens de la cohĂ©rence » ou encore de maniĂšre un peu plus juste par « le sentiment de cohĂ©rence ». Ce « sentiment de cohĂ©rence » permet Ă certaines personnes de survivre en bonne santĂ© mĂȘme aux expĂ©riences les plus traumatisantes. Je tiens Ă insister sur le fait quâune absence de maladie ne signifie pas une absence de souffrance. Antonovsky observe que la santĂ© peut nĂ©anmoins se conserver voire mĂȘme se dĂ©velopper Ă travers les situations stressantes et la souffrance si certaines ressources sont mobilisĂ©es. Pour ce faire, lâauteur a notamment posĂ© inlassablement la mĂȘme question : « Quâest-ce que vous avez fait pour survivre ? »
LES TROIS CONDITIONS NĂ©CESSAIRES AU SENTIMENT DE COHĂ©RENCE Il est ressorti de cette Ă©tude, que les survivantes ont rĂ©ussi de maniĂšre inconsciente, Ă remplir trois conditions qui permettent de dĂ©velopper un sentiment de cohĂ©rence : âą
Sense of Comprehensibility4 : la confiance en notre capacitĂ© Ă comprendre le monde. Il sâagit de la comprĂ©hension intellectuelle.
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Les termes originaux en anglais pour garder la subtilité de leur signification.
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Chapitre 1 - Les origines de la SalutogénÚse
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Sense of Manageability : la confiance de disposer des ressources nĂ©cessaires pour affronter les exigences de la vie. Câest notre capacitĂ© de contrĂŽle ou encore de gestion dâune situation. Sense of Meaningfulness : la confiance que ce qui arrive a du sens. Ou encore la capacitĂ© de donner une signification Ă lâexpĂ©rience.
LA COMPRĂHENSION On entend par comprĂ©hension le fait que les informations et les situations de la vie quotidienne â y compris les expĂ©riences internes et externes â peuvent ĂȘtre ordonnĂ©es ou perçues de maniĂšre comprĂ©hensible et regroupĂ©es en un tout consistant. Cela signifie simplement que la personne est capable de se faire une reprĂ©sentation suffisante de ce quâil se passe.
LE CONTRĂŽLE La notion de contrĂŽle dĂ©crit la conviction quâa un ĂȘtre humain de pouvoir rĂ©soudre les difficultĂ©s. Ceci inclut la confiance, ainsi que la capacitĂ© dâavoir une estimation rĂ©aliste de la disponibilitĂ© de ressources appropriĂ©es pour faire face aux exigences de la vie. Cela signifie simplement que la personne se sent capable de gĂ©rer la situation.
Anecdote Lors des diffĂ©rentes interviews, Antonovsky a entendu des histoires incroyables Ă propos des « stratĂ©gies de survie » des rescapĂ©es. Celle-ci mâa particuliĂšrement interpelĂ©. Aaron posait la question « Mais que faisiez-vous pour garder un sentiment de contrĂŽle lorsquâun soldat allemand vous ordonnait de rĂ©aliser une tĂąche en Ă©tant menacĂ© par un fusil ? » « Et bien, je nâobĂ©issais Ă cet ordre quâaprĂšs avoir comptĂ© jusquâĂ trois dans ma tĂȘte. Cet espace-lĂ Ă©tait Ă moi et je pouvais y faire ce que je voulais. »
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La cohérence en entreprise
A dĂ©faut de pouvoir contrĂŽler une situation incroyablement stressante et subie, cette anecdote nous enseigne que la possibilitĂ© de garder, mĂȘme un tout petit espace de choix, peut faire la diffĂ©rence.
LE SENS Le sentiment que les Ă©vĂ©nements ont une signification est corrĂ©lĂ© avec le fait que la personne perçoit sa vie comme Ă©tant dotĂ©e de sens. Dans une situation difficile, cela va renforcer la motivation ou lâincitation Ă sâattaquer aux difficultĂ©s, Ă y voir un sens et Ă tirer des enseignements de lâexpĂ©rience vĂ©cue. Cela signifie simplement que la personne peut donner un sens Ă la situation, ce qui lui permet dâintĂ©grer ces expĂ©riences dans sa vie personnelle.
Anecdote Viktor Frankl (1905 â 1997) Ă©tat un professeur autrichien de neurologie et de psychiatrie qui a crĂ©Ă© une nouvelle thĂ©rapie appelĂ©e « logothĂ©rapie ». Elle prend en compte le besoin de sens et la dimension spirituelle de la personne. Viktor Frankl a Ă©tĂ© lui-mĂȘme dĂ©portĂ© dans un camp de concentration. Il a pu constater un phĂ©nomĂšne particulier qui corrobore et complĂšte les observations de dâAaron Antonovsky. Il a observĂ© que les prisonniers les plus solides et robustes Ă©taient les premiers Ă mourir alors que ceux qui paraissaient les plus faibles rĂ©sistaient plus longtemps. « Face Ă lâabsurde, les plus fragiles avaient dĂ©veloppĂ© une vie intĂ©rieure qui leur laissait une place pour garder lâespoir et questionner le sens. »
Que ce soit Ă travers lâanecdote de compter dans sa tĂȘte jusquâĂ trois avant de rĂ©pondre Ă un ordre ou de dĂ©velopper une vie intĂ©rieure qui permet de cultiver lâespoir, nous comprenons lâimportance de dĂ©velopper une libertĂ© intĂ©rieure forte qui contribue Ă renforcer le sentiment de cohĂ©rence.
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Chapitre 1 - Les origines de la SalutogénÚse
âBetween stimulus and response, there is a space. In that space is our power to choose our response. In our response lies our growth and our freedom.â â Viktor Franki « Entre le stimulus et la rĂ©ponse, il y a un espace. Dans cet espace se trouve notre pouvoir de choisir notre rĂ©ponse. Dans notre rĂ©ponse se trouve notre dĂ©veloppement et notre libertĂ©. »
LE SENTIMENT DE COHĂ©RENCE COMME PROTECTION POUR TRAVERSER LA VIE La dĂ©couverte dâAaron Antonovsky fait suite Ă lâĂ©tude de personnes survivantes ayant traversĂ© une situation « ponctuelle » dâhorreur dans leur vie. Or, ces Ă©vĂšnements remontaient Ă une trentaine dâannĂ©es auparavant. MalgrĂ© cela, il a constatĂ© que les trois conditions de la salutogĂ©nĂšse nâĂ©taient pas exclusivement dâapplication pendant la pĂ©riode traumatique, mais Ă©galement aprĂšs, lors de la reconstruction physique et mentale de ces personnes. La rĂ©flexion dâAntonovsky porte donc sur lâintĂ©rĂȘt Ă dĂ©velopper les trois conditions de la salutogĂ©nĂšse tout au long de la vie afin de permettre dâaugmenter la capacitĂ© globale dâune personne Ă rĂ©sister aux situations stressantes quâelle va rencontrer. Il a clairement identifiĂ© que lâĂȘtre humain peut mieux surmonter les surcharges et ressentir davantage de bien-ĂȘtre lorsque : âą âą âą
Il comprend sa vie. Il la considÚre gérable. Il lui trouve un sens.
En nourrissant continuellement ces trois aspects, lâĂȘtre humain dĂ©veloppe une protection contre le stress car il alimente sa capacitĂ© Ă rĂ©pondre aux exigences quâil rencontrera. Il nourrit ainsi sa cohĂ©rence interne, sa rĂ©sistance aux stresseurs, tout en renforçant sa santĂ© physique et mentale. 22