актуально в мировых компаниях финансовые падения
Electrolux подал заявку на приобретение Daewoo Electronics. Предположительная сумма сделки – $440 млн. Другим претендентом на актив выступает иранская промышленная группа Enterkhab
ПРОБЛЕМА МНОГОЗАДАЧНОСТИ Walmart, с начала кризиса державшийся лучше других ритейлеров, впервые в истории показал квартальное падение продаж. В ноябре-декабре – в самом горячем сезоне в году – на основном американском рынке выручка розничного гиганта упала на 0,5%, сопоставимые магазинные продажи – на 2%. Эти данные были настолько неожиданными, что сообщения о росте прибыли или успехах за рубежом отошли на задний план. «Дело здесь не столько в экономике, сколько в конкуренции», – поясняют консультанты Strategic Resource Group. Если точнее, $405-миллиардный Walmart застрял между премиальными розничными сетями и дискаунтерами, сдавая позиции обоим. Не значит ли это, что стратегия сети, предполагающая наращивание маржи, урезание товарной матрицы и расширение площадей для рекламного оформления, уже не работает? Ближайшие месяцы покажут. Пока ясно одно: все меньше американцев воспринимают Walmart как дешевый магазин с широким выбором. Все началось около пяти лет назад. Тогда ритейлер сфокусировался на ценовой конкуренции с дискаунтерами, позволив конкурентам вроде Target и Costco обойти себя по качеству обслуживания. Когда же Walmart решил наверстать упущенное, меняя дизайн своих торговых точек и расширяя внутримагазинную рекламу, он утратил ценовое преимущество. За последние полгода сеть подняла цены практически на все категории товаров. Согласно февральскому сравнительному анализу, проведенному Kantar Retail, стоимость 40 самых ходовых товаров в Target впервые оказалась на 2,5% (на $7) ниже, чем в Walmart. При этом три четверти покупателей Aldi, Dollar General и других дискаунтеров верят, что
здесь дешевле. «Для Walmart вопрос состоит в том, сможет ли он сохранить имидж сети низких цен, если в целом его товары дороже», – говорят в Kantar Retail. Не лучше обстоят дела и с ассортиментом. Около года назад ритейлер, рассчитывая снизить складские запасы и повысить маржу, убрал с прилавков сотни неходовых артикулов. Как раз в это время многие дискаунтеры, традиционно предлагающие ограниченный ассортимент, стали расширять предложение товаров под собственной маркой. Все это сказалось на лояльности покупателей. «В сегментах продуктов питания и домашнего обихода мы отказались от ряда товаров, размеров, вкусов, к которым потребители привыкли и потому были разочарованы, не найдя их вновь», – признает Билл Саймон, операционный директор Walmart U.S. По его словам, в ближайшее время компании восстановит около 300 артикулов. Саймон и его коллеги надеются, что еще не поздно.
www.flickr.com.
14
стратегия
ПЛЮС РОСТ, МИНУС КАЧЕСТВО Toyota Motor, с сентября отозвавшая около 9 млн. авто по всему миру, рискует потерять более $10 млрд. В такую сумму может быть оценен ущерб владельцам атомобилей, в которых «соскальзывающий коврик блокировал педаль газа в нажатом положении» и приводил к авариям. Только в США против компании подано более 80 исков по обвинению в сокрытии информации о дефектах машин на фоне рекламы их безопасности. Для Toyota, которая всегда славилась безупречным качеством, это признак того, что увлеченность минимизацией затрат зашла слишком далеко. На такой стратегии были сфокусированы все президенты автокорпорации с 1995 по 2009 г. В 1998-м в компании стартовала программа реорганизации CCC21, которая за шесть лет помогла снизить операционные расходы на $10 млрд. И это несмотря на впечатляющие темпы роста прибыли Комп&ньоН | 13 (684) 2-8 апреля 2010
и зарубежной экспансии. В то время важна была каждая деталь. Так, при изготовлении пассажирской ручки салона количество деталей уменьшили с 34 до 5, что позволило на 40% снизить закупочные расходы. В 2005-м была запущена более агрессивная версия CCC21, предполагающая дальнейшее ускорение и удешевление процесса сборки. Время на запуск новой модели в производство теперь составляло 12 месяцев по сравнению с 24-36 в среднем по отрасли. Региональные менеджеры предупреждали японских боссов, что это чревато снижением качества, но на кону стоял иной приоритет – рост. Акио Тойода, занявший пост президента в июне 2009 г., поставил цель – поднять глобальные продажи с 7,57 млн. еще на 700 тыс. машин в год. Таких объемов компания потянуть не могла и все больше производственных функций отдавала на аутсорсинг. Амбиции ушли далеко вперед от
традиций качества. «Наша скорость была слишком стремительной, – признался внук основателя компании Кичиро Тойода на слушаниях в американском сенате. – Приоритеты сместились, а мы не могли остановиться, подумать и что-то улучшить». В такой ситуации лояльность потребителей была подорвана. Теперь, чтобы вернуть разочаровавшихся покупателей, Toyota предлагает значительные скидки и беспроцентные кредиты. Благодаря этому некоторые американские дилеры в марте реализовали на 50% больше машин, чем годом ранее. Однако эксперты считают это лишь временным облегчением. «Опыт показывает: если предложить солидные скидки, а затем их убрать, вы столкнетесь с резким падением продаж», – говорят в исследовательской фирме TrueCar. Как раз это и может ждать Toyota в начале 2011 г.