La agenda de las empresas AREAS, AMAZON, CASA MAS, FINI COMPANY, FUJITSU, GRUPO GALLO, GRUPO VARMA, HIPERBER, IFA, LG ESPAÑA, L’ORÉAL Y MAKRO
MEAT REVOLUTION
5 tendencias que transforman el sector cárnico
Las estrategias de… ARRACHERA, CARPISA, COSTA BRAVA MEDITERRANEAN FOODS, COVAP, COVIRÁN, GESALAGA, GOURMET, ELPOZO Y GRUPO CUEVAS
Líderes en soluciones para un mercado en transformación
Con más de 50 años de experiencia en la elaboración de productos de pollo y pavo de la más alta calidad, desde Aves Nobles y Derivados ponemos a disposición de los profesionales del gran consumo una amplia gama de servicios diseñados específicamente para satisfacer las necesidades de un sector en constante evolución.
Expertos en desarrollo de producto e innovación
Personalizamos tus ideas y propuestas
Te ayudamos a crecer en tu categoría
EDITORIAL
Con la mirada puesta en…
Según el informe de perspectivas del gran consumo en 2025 elaborado por AECOC, las empresas del sector afrontan este año con moderado optimismo y con la mirada puesta en un escenario global que, sin duda, puede tener una gran afectación para el futuro de sus negocios.
La mayoría de los directivos del sector apuntaban en diciembre que su prioridad en el nuevo año era la de dinamizar sus ventas, protegiendo sus márgenes y tratando de contener los efectos de la inflación. Un objetivo que se vuelve especialmente relevante y complejo tras la aprobación de los aranceles impuestos por los EEUU a México, Canadá y China y su anuncio de hacerlos extensivos a la Unión Europea.
En clave estrictamente nacional, la evolución de los indicadores económicos, deberían permitir mantener las buenas perspectivas para el consumo. La economía española creció un 3,2% en 2024 y el desempleo se situó por debajo el 11% de la población activa por primera vez en 16 años. A priori buenas noticias.
No obstante, los datos macroeconómicos siguen chocando con la realidad de una microeconomía que nos muestra que el consumo privado sigue rezagado con respecto a los niveles prepandemia, con una acusada crisis de vivienda y con una tasa de ahorro que sigue aumentando. Un signo claro de que los hogares no se fían de lo que se avecina.
En este contexto, la cadena de valor del gran consumo debe mantener sus prioridades estratégicas, claramente orientadas a crear nuevas oportunidades de uso y consumo para unos hogares que, durante la crisis inflacionista, se han acostumbrado a tomar medidas para frenar ese impacto en su cesta de la compra. El fenómeno del “downtrading” sigue siendo una preocupación para los CEOS, no sólo en nuestro país sin también internacionalmente. Y, por ello, es fundamental que las empresas observen muy de cerca al consumidor para poder ofrecerle una propuesta de verdadero valor en la que la innovación, la omnicanalidad y la sostenibilidad seguirán siendo piedras angulares.
Más de la mitad de las empresas afirma que tiene previsto además impulsar proyectos de colaboración entre fabricantes y distribuidores, como la gestión por categorías; así como invertir en proyectos de intercambio de información y análisis de datos que les permitan una toma de decisiones basadas en criterios más precisos. Este tipo de prácticas son fundamentales para que las empresas puedan ganar productividad, una asignatura pendiente que se vuelve, si cabe, más importante y urgente ante el incierto escenario global.
José Mª Bonmatí, director general de AECOC.
COLABORADORES
REDACCIÓN
CÓDIGO84
PRESIDENTE
Ignacio González
VICEPRESIDENTE
Francisco Javier Campo
DIRECTOR GENERAL
José María Bonmatí
CONSEJO DE REDACCIÓN
Maite Arrizabalaga
José María Bonmatí
Jordi Cuatrecases
Rosa Galende
DIRECTORA DE C84
Rosa Galende rgalende@aecoc.es
Nº273 ENERO 2025
IMPORTANTE
AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.
Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es
Charo Toribio ctoribio@aecoc.es
Patricia Català pcatala@aecoc.es
Anaís Díaz adiaz_ext@aecoc.es
Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es
LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA
La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.
Bárbara Calvaresi Julio Ceballos
Antonina Degler
Antonio Garamendi
Marna García
Marta Munné
José Luis Nueno
Xavier Pera
Jesús Pérez Pablo de la Rica
María Romero
David Tinajero
DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat
FOTOGRAFÍAS
Roger Castellón, Istockphoto
IMPRESIÓN
Jiménez Godoy, S.A. DEPÓSITO LEGAL B 29967/87
PUBLICIDAD COORDINACIÓN GENERAL: Juan Martínez juan.martinez@codigo84.com
Agentes de publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre CONTROL DE DIFUSIÓN
Escanea el código QR para suscribirte gratuitamente a la edición digital.
la opinión de Amazon, Areas, Casa Mas, Fini Company, Fujitsu, Grupo Gallo, Hiperber, IFA, L’Oréal, LG España, Makro y Varma.
La compañía referente en carne de vaca vieja y buey celebra 45 años con un nuevo espacio innovador, Marmarra, que integra tienda, cámara de maduración, museo, escuela y gastronomía. Directivos.
VOCES QUE SUMAN
Nathalie Nahai – Autora y experta en tecnología y psicología
La autora experta en comportamientos sociales afirma que los millennials y la generación Z marcarán el mercado, y entender sus inquietudes será clave.
ESENCIA MEDITERRÁNEA SALUDABLE Y SOSTENIBLE
60 años comprometidos en ofrecer alimentos de calidad, controlando toda la cadena de valor, de la granja al plato.
Las empresas siguen tirando de la economía y el empleo
ANTONIO GARAMENDI PRESIDENTE DE CEOE
Buen punto de partida 2025 empieza con un panorama económico positivo en el corto plazo, con las perspectivas de crecimiento del PIB en 2024 entorno al 3% tras las últimas revisiones al alza, mientras que la inflación va a la baja y se sitúa por debajo del 3% en media anual; en concreto ha cerrado en diciembre en un 2,8%. Nuestros expertos de CEOE esperan para 2025 un 2,3% de crecimiento, con una reducción de la inflación de hasta cerca del 2% en media anual.
• La fortaleza del turismo. Hay que destacar, entre los aspectos positivos de este crecimiento, el importante impulso del turismo en los últimos años, que está contribuyendo a dinamizar la actividad económica y la creación de empleo. Y es que, si 2023 ya fue un año de cifras récord para el sec-
tor, con más de 85 millones de turistas internacionales, 2024 acaba de cerrarse como el mejor de nuestra historia, con 94 millones de turistas extranjeros recibidos, lo que supone un 10% de crecimiento, y un 16% si hablamos de gasto turístico, que alcanza los 126.000 millones.
• El consumo de los hogares españoles. Se mantiene un crecimiento positivo y dinámico, siguiendo una senda de aceleración a lo largo del año gracias al aumento del empleo y de la renta disponible y a la moderación de la inflación, aunque por debajo del avance del conjunto de la economía.
Poner en valor. El papel de la empresa es fundamental en nuestra sociedad del bienestar y no sería posible sin la aportación de los empresarios españoles.
• El comportamiento del empleo. 2024 ha sido positivo en términos generales, con una bajada del desempleo en los últimos 12 meses de 146.738 personas y una tasa de variación interanual del –5,42%, y con una afiliación a la Seguridad Social que ha crecido en 501.952 personas. Y, aunque en el mes de diciembre se ha producido una ligera desaceleración en el empleo comparado con el periodo prepandemia (2014 a 2019), el número total de afiliados ha alcanzado cifras récord, superando los 21,3 millones de personas.
Estos indicadores favorables no esconden, sin embargo, las crecientes dificultades que enfrentan las pequeñas empresas –que son la inmensa mayoría del tejido empresarial español– debido al aumento de costes y la falta de certidumbre y seguridad jurídica. Y es que son las grandes empresas las que continúan compensando la caída de empleo en las microempresas, donde la proporción de empleo baja del 21,61% en 2019 al 18,79% en noviembre de 2024.
Hay que destacar el aumento constante de la contratación indefinida, modalidad que, por ejemplo, en el último mes del año, representó cerca del 37% de los contratos realizados. Esta mayor estabilidad en el empleo tiene un impacto significativo en mujeres y jóvenes y, en este sentido, hay que poner en valor el buen comportamiento del sector privado frente a las altas cifras de temporalidad que persisten en el sector público.
Nuestras previsiones en CEOE apuntan a que en 2025 se mantendrá la creación de empleo, en torno a 400.000 nuevos, con una tasa de paro que continuará bajando hasta situarse por debajo del 11%.
Las asignaturas pendientes
Pero, a pesar de que los datos sitúan el mercado laboral en volúmenes de afiliación históricos, el contexto volátil, marcado por la incertidumbre y constantes cambios normativos que aumentan los costes y gravámenes para las empresas, obliga a redoblar esfuerzos en términos de flexibilidad, contención de las cargas impositivas y adecuación de los costes laborales.
• La tasa de paro. No olvidemos que España continúa duplicando prácticamente la tasa europea de paro, con 2.560.718 personas en situación de desempleo, una situación especialmente grave dado el elevado volumen de vacantes que están frenando el cre-
Creación de empleo. Se concentra en las empresas de más de 250 empleados. En las microempresas la proporción baja del 21,61% en 2019 al 18,79% en noviembre de 2024.
cimiento de algunos sectores, lo que subraya la necesidad de un adecuado desarrollo de las políticas de orientación y formación.
• La inversión. Es otro punto débil del panorama económico de nuestro país, que apenas crece y sigue por debajo de los niveles de 2019 a pesar del revulsivo de los fondos europeos.
• El gasto público. Un aspecto negativo del crecimiento es el aumento del consumo público –el componente más dinámico del PIB tras la pandemia– y, además, algunas políticas expansivas del gasto han contribuido al aumento del gasto público y también del déficit.
• Los costes laborales. Otro elemento a tener muy en cuenta, ya que continúan mostrando un crecimiento significativo, del 4,7% en tasa interanual, lo que –como no puede ser de otra manera–preocupa a los empresarios porque obstaculiza el avance de la competitividad y la sostenibilidad del crecimiento.
Factores externos e internos que lastran la recuperación de las empresas
Si nos centramos en la actividad empresarial, la recuperación de la economía española no llega a todos los sectores productivos ni a todos los tamaños de empresas. Así, las más pequeñas son las que van más retrasadas en el ciclo de recuperación tras la pandemia y no están generando apenas empleo. De
UN 2024 EN POSITIVO
3%
Urgente. Que la administración priorice la recuperación de la zona afectada por la DANA.
hecho, la creación de empleo se concentra en las empresas de más de 250 empleados.
Y es que la incertidumbre política y regulatoria está haciendo mella en la inversión empresarial, que es la variable más retardada en el ciclo económico. Por poner solo un ejemplo, la inversión de bienes de equipo está un 4,2% por debajo de los niveles de 2019.
Aspectos clave que están pesando son la elevada incertidumbre nacional e internacional, la inseguridad jurídica y regulatoria y unas cargas fiscales elevadas y cambiantes, lo que de persistir podría ocasionar una pérdida de competitividad para la economía española.
Si ponemos el foco en el escenario internacional, en general, los efectos de las políticas arancelarias de Trump serán menores en España que en el promedio de la UE, pero en algunos sectores, como el agroalimentario, el de maquinaria, el químico o el de automoción, los efectos pueden ser más reseñables, lo que podría perjudicar las exportaciones españolas, ampliando el déficit comercial.
Por otra parte, continúan las tensiones geopolíticas en Oriente Próximo, así como la guerra de Ucrania, conflictos que pueden afectar a la oferta y los precios energéticos.
Más ayudas por la DANA
No puedo concluir este breve repaso del panorama económico de nuestro país sin tener un recuerdo para to-
PIB. 3%
inflación de media anual.
94
millones de turistas extranjeros (+10%)
126.000
millones de gasto turístico (+ 16%).
21,3 millones de personas afiliadas.
PREVISIONES 2025
+2,3%
PIB 2%
inflación en media anual.
400.000 nuevos empleos.
dos los afectados por la terrible tragedia por el paso de la DANA en Valencia. A la dramática pérdida de tantas vidas humanas hay que añadir una situación de devastación en muchas localidades, donde tanto de viviendas como locales y comercios, empresas e infraestructuras se han visto arrasados, y que aún están lejos de volver a la normalidad.
Según estimaciones del Banco de España, la zona afectada supone en torno al 2% del total nacional en diversos indicadores, como son población, renta de los hogares, número de empresas, empleo, valor añadido de empresas y edificios residenciales. El impacto de este fenómeno meteorológico en la Comunidad Valenciana restará dos décimas en la tasa de crecimiento del PIB del cuarto trimestre, y habrá que seguir con atención la evolución de la afiliación y de los trabajadores en ERTE en los próximos meses.
Para intentar paliar el efecto de los daños producidos, el Gobierno ha anunciado un conjunto de medidas que movilizan alrededor de 16.648 millones de euros, pero no todo es aumento del gasto público: del total, 5.060 millones se canalizan a través de los créditos ICO (60 millones están destinados a los agricultores), mientras que 3.500 millones los pone el fondo de compensación de las aseguradoras, que están teniendo un papel fundamental en la vuelta a la normalidad de las localidades afectadas por la tragedia. El resto de las medidas impulsadas son de naturaleza diversa, y van desde moratorias y rebajas fiscales para empresarios y familias (incluida la de hipotecas en este último caso), hasta subvenciones al campo y a los daños por vivienda, además del conjunto de medidas laborales aprobadas.
Aprovecho estas líneas para hacer un llamamiento a las distintas administraciones para que prioricen la recuperación de la zona y pongan todos los medios necesarios para que esa vuelta a la normalidad, tan deseada por todos, llegue cuanto antes.
Un menaje final…
Como presidente de CEOE y representante de las empresas españolas de todos los sectores y tamaños, termino poniendo en valor el papel fundamental de la empresa en nuestra sociedad, esta sociedad del bienestar de la que todos disfrutamos y defendemos y que no sería posible sin la aportación de los empresarios españoles.
* M. Romero, socia directora de Economía de Afi, y M. García y D. Tinajero, analistas de Afi.
Entorno global relativamente positivo 2024 comenzó con expectativas de menor crecimiento económico, continuidad del proceso desinflacionista e inicio de la normalización de la política monetaria, tras el endurecimiento de los últimos años. La diver-
gencia cíclica entre emergentes y desarrollados, y dentro de estos últimos, entre EE.UU. y la zona euro ha marcado un año donde el foco de atención se ha trasladado de los precios a la actividad. El menor dinamismo de la economía china ha sido un factor clave durante el año
Fuente: Afi, Comisión Europea, OCDE
y el auge reciente del proteccionismo no augura una pronta mejoría.
La economía mundial termina el año marcada por tres elementos:
1 La ampliación de la brecha cíclica y de tipos de interés entre EE.UU. y la zona euro, en favor del primero.
2 La mayor incertidumbre en el entorno comercial tras la victoria de Trump (con mayoría en ambas cámaras).
3 Los avances en la contención del riesgo geopolítico, tanto en el conflicto Ucrania-Rusia como en Oriente Próximo (aunque en ambos casos se trata de un escenario de “paz inestable”).
La actividad, aunque con divergencias geográficas, mantendrá un crecimiento moderado, ligeramente por encima del 3% a nivel global en los próximos dos años (en torno a la media histórica).
• EE.UU. y su fortaleza. El dinamismo de la economía estadounidense ha sorprendido al alza, en especial por la extraordinaria fortaleza del consumo privado. El PIB ha estado creciendo por encima de su potencial, a ritmos del 0,7% trimestral.
LAS CLAVES DE 2025
Moderación en el crecimiento en EE.UU., aunque el sesgo es al alza.
Recuperación en la zona euro, reduciéndose ligeramente la brecha cíclica entre ambos territorios.
Riesgos derivados del auge del proteccionismo comercial y de la incertidumbre geopolítica, que podrían generar volatilidad en los mercados y frenar la recuperación esperada.
En España, crecimiento más moderado (en torno al 2,6% anual), apoyado por la demanda interna, que continuará siendo el principal motor de la economía.
La buena dinámica de la renta de los hogares, explicada por la buena evolución del empleo y salarios, cierto colchón de ahorro remanente y un bajo nivel de endeudamiento, configura una muy buena situación financiera para las familias.
La inflación en EE.UU. sigue siendo una fuente de preocupación para la Reserva Federal. El componente subyacente sigue estando muy enquistado en tasas por encima del 3% interanual para el IPC y cercano al 2,8% en el caso del deflactor del consumo. La Reserva Federal ha bajado los tipos de interés de referencia en tres ocasiones, acumulando una rebaja de 100pb hasta el rango 4,25-4,50%. Sin embargo, el enquistamiento de los precios llevará a la autoridad monetaria a ralentizar las próximas rebajas y dejar los tipos de interés en zona restrictiva a lo largo del próximo año.
• La debilidad económica de la zona euro. Se ha intensificado, aunque de manera divergente. Mientras Alemania –afectada notablemente por la debilidad manufacturera– o Francia han presentado unos crecimientos muy débiles y sin anticipar una recuperación notable, los países periféricos como España o Portugal han mostrado una dinámica muy positiva.
Por el lado de los precios, la inflación general en la zona euro ha dado señales de mejoría, situándose en niveles muy cercanos al objetivo del 2%. Sin embargo, la subyacente todavía muestras signos de elevada inercia, por encima del 2,5% interanual, a pesar de la debilidad cíclica.
La economía mundial. Mantendrá un crecimiento moderado, ligeramente por encima del 3% a nivel global en los próximos 2 años.
El Banco Central Europeo también ha iniciado su ciclo de recortes, realizando cuatro recortes durante el año, acumulando una rebaja de 100pb hasta el 3%. Aunque en el entorno actual el BCE no llevará los tipos a territorio expansivo, sí que reducirá la facilidad de depósitos hasta el 2%, siendo un nivel más estimulante para la actividad económica que el nivel actual.
• China hace movimientos. El menor crecimiento y la crisis del sistema inmobiliario han su-
Empleo al alza. Se espera crecer un 2%, consolidando la cifra de ocupados por encima de los 21,6 millones.
puesto el despliegue de un gran número de anuncios de política económica. Su foco ha estado, de forma acertada, en sanear balances: aumentar las líneas de liquidez a promotores inmobiliarios, recapitalizar bancos y mejorar la financiación de los gobiernos locales han sido las principales líneas de acción. A pesar de que las medidas estructurales deben ser –y lo son– prioridad para las autoridades chinas, los estímulos de demanda también son importantes. De momento no han sido efectivos (los estímulos han sido canalizados hacia ahorro y no hacia gasto), aunque es cuestión de tiempo que comiencen a permear en la economía real, en la medida en la que se vaya recuperando la confianza. Recientemente las autoridades han vuelto a anunciar medidas monetarias y fiscales agresivas para estimular la demanda en 2025.
Previsiones 2025
De cara a este año que comienza se espera cierta moderación en el crecimiento en EE.UU., aunque el sesgo es al alza. La expansión fiscal y la desregulación que propone Trump están generando un repunte de la
confianza tanto en el sector corporativo como en los hogares, lo que podría retrasar dicha moderación. Por el lado de la zona euro se anticipa cierta recuperación, reduciéndose ligeramente la brecha cíclica entre ambos territorios.
En cualquier caso, persisten importantes riesgos derivados del auge del proteccionismo comercial y de la incertidumbre geopolítica en regiones clave como Europa del Este y Oriente Próximo. Estas tensiones podrían generar volatilidad en los mercados y frenar la recuperación esperada, especialmente si se intensifican las barreras comerciales o se producen escaladas en conflictos regionales.
El dinamismo de España
La economía española ha mantenido a lo largo del año un ritmo muy sólido de crecimiento, con avances iguales o superiores al 0,8% trimestral en los tres primeros trimestres del año 2024. Los pilares del crecimiento, sin embargo, han ido cambiando. En el primer trimestre el sector exterior fue el principal protagonista, gracias a una recupera-
ción del comercio exterior de bienes y al buen desempeño del sector turístico y de las exportaciones de servicios no turísticas. Posteriormente, tanto el consumo privado como el consumo público se consolidaban como los principales factores explicativos del avance del PIB, compensando la debilidad de la demanda externa.
Para el cuarto trimestre los indicadores adelantados sugieren continuidad de esta buena dinámica, donde la demanda interna seguirá impulsando la actividad.
4 indicadores que marcan el buen camino 1 La demanda interna. Ha sido el principal motor de crecimiento. La moderación de la inflación y la consecuente recuperación de los salarios reales, la relajación de la política monetaria y la actualización de las rentas de los empleados públicos han sido los factores determinantes de la recuperación del consumo, tanto público como privado. Por el contrario, la inversión se ha mantenido débil a lo largo del año, sin terminar de aportar significa-
CUADRO MACROECONÓMICO DE LA ECONOMÍA
AFI 2023 Y PREVISIONES
PIB real
Consumo final
Hogares
AA.PP.
FBCF**
Bienes de equipo
Construcción
Demanda nacional (*)
Exportaciones
Importaciones
Demanda externa (*) (*) Aportación al crecimiento del PIB, (**) Formación
Fuente: Afi, INE
tivamente al crecimiento, hecho que esperamos que cambie en los próximos trimestres.
2 El sector exterior. Tuvo un impacto positivo al inicio del año, pero ha mostrado signos de debilitamiento a medida que avanzaba 2024. Las exportaciones de bienes se vieron afectadas por la ralentización de los principales socios comerciales, mientras que las importaciones aumentaron debido al fortalecimiento de la demanda interna. A pesar de esta debilidad, el turismo ha mantenido su fortaleza, superando las cifras de años anteriores y contribuyendo de manera significativa al crecimiento económico.
3 El mercado laboral. Ha mantenido un notable dinamismo en 2024, con ritmos elevados de creación de empleo y un desempleo acotado, con un descenso progresivo de la tasa de paro desde el 12,3% al inicio del año hasta el 11,2% en el tercer trimestre. Sin embargo, a partir de mitad de año ha comenzado a mostrar ciertas señales de agotamiento y una tendencia hacia la
normalización de la creación de empleo, alineándose con las expectativas de estabilización del mercado laboral. En cualquier caso, esperamos un 2024 con un incremento del 2% del empleo, consolidando la cifra de ocupados por encima de los 21,6 millones.
4 Los precios . La inflación ha ido moderando y ha llegado incluso a situarse transitoriamente por debajo del objetivo del 2% a lo largo del año. La inflación general en 2024 cerró en el 2,8% en promedio anual, casi 1 punto porcentual por debajo de la de 2023. La moderación en la inflación subyacente será más intensa, pasando del 6% de 2023 a situarse ligeramente por debajo del 3%.
Esta moderación ha sido impulsada principalmente por la estabilización de los precios energéticos y alimentarios, aunque los servicios continúan ejerciendo cierta presión debido al aumento de los costes laborales.
La demanda interna, clave para 2025
De cara a 2025 las perspectivas son favorables, aunque con un menor dinamismo. Se prevé un crecimiento del 2,6% anual, apoyado por la demanda interna, que continuará siendo el principal motor de la economía. El consumo privado seguirá fortalecido gracias a la mejora de las rentas reales y a unas condiciones financieras más favorables. La inversión, particularmente en construcción residencial y proyectos vinculados a los fondos europeos, también ganará protagonismo. En el sector exterior continuará el buen dinamismo de las exportaciones de servicios (turísticos y no turísticos). Por el lado de los precios, la inflación se situará en el objetivo del 2% en 2025.
UE a 2 velocidades. Mientras Alemania y Francia manifiestan debilidad, España o Portugal muestran una dinámica muy positiva.
El contexto económico para el próximo año no está exento de riesgos, entre los que destacan: el aumento del proteccionismo comercial tras la victoria de Trump en EE.UU., las tensiones geopolíticas internacionales (Ucrania-Rusia y Oriente Medio) y la fragmentación política a nivel nacional, donde la ausencia en el consenso de acuerdos políticos podría derivar en un escenario de prórroga presupuestaria bajo el cual vuelve a ser necesaria la tramitación de figuras reguladoras (reales decretos) para actualizar ciertas partidas de gasto presupuestario.
El Gobierno de la nueva era Trump 2.0 amenaza con ser radical e imprevisible y su impacto será global. ¿Cómo se prepara China para estos próximos 4 años? ¿Qué rol debería jugar Europa? El experto en negocios en China analiza, con visión a largo plazo, las estrategias que desplegará el gigante asiático para seguir creciendo, centradas en la tecnología, y cómo la UE puede aprovechar su relación con ambos. En su opinión, “el crecimiento de China es un factor más relevante para el propio crecimiento global que el ‘efecto Trump’.
JULIO CEBALLOS CONSULTOR DE NEGOCIO EN CHINA Y AUTOR DE LOS LIBROS “OBSERVAR EL ARROZ CRECER” Y “EL CALIBRADOR DE ESTRELLAS”
En toda su imprevisibilidad, Trump 2.0 ya no es completamente imprevisible. Para poder hacer pronósticos plausibles sobre lo que pueda depararnos su segundo mandato debemos emplear tres premisas:
1 Trump es un hombre de negocios y su lógica es puramente transaccional.
2 Sus decisiones antepondrán el interés cortoplacista de EE.UU. a cualquier otra consideración.
3 Es su último mandato por lo que, en multitud de aspectos, Trump 2.0 será más radical en sus actuaciones y aún más hostil con sus socios, incluida Europa.
Tras experimentar su versión 1.0, ahora podemos manejar varios escenarios predecibles o, al menos, probables.
El efecto Trump…
Si Donald termina haciendo la mitad de cuanto ha dicho que va a hacer, el impacto de sus medidas será global en multitud de niveles, desde el comercio hasta la geopolítica, marcando el comienzo de una era de competencia proteccionista a escala mundial. Su hoja de ruta pasa por:
• Desplegar una política exterior menos intervencionista pero más confrontativa.
LA ERA TRUMP 2.0
✓ Política exterior más confrontativa.
✓ Más acuerdos bilaterales y freno a la transición energética.
✓ Más aranceles y relocalización de las cadenas de suministro.
✓ Economías más cerradas y autosuficientes.
✓ Desescalada tecnológica con más barreras a las empresas chinas.
CHINA Y SU VISIÓN A LARGO PLAZO
✓ Autosuficiencia para desarrollar tecnologías críticas.
✓ Más exportación.
✓ Fortalecimiento la “Nueva Ruta de la Seda”.
✓ Diversificación de relaciones con la UE, India, América Latina y África.
La táctica Trump. Juega duro, negocia duro y gana siempre que logra amedrentar al contrario. Tiene la economía como único norte.
• Alejarse de las alianzas multilaterales o revisar los términos de estas a través de acuerdos bilaterales.
• Frenar la transición energética de renovables.
• Fortalecer los aranceles a la importación y regionalizar de las cadenas de suministro.
• O acelerar la tendencia hacia un mundo de economías más cerradas y autosuficientes.
De adoptarse algunas de estas medidas, se incrementará el coste de los insumos, lo cual afectará a la disponibilidad de componentes y provocará cierta ralentización del crecimiento de la economía global, como ya experimentamos durante la pandemia.
✓ Refuerzo del control sobre las cadenas globales (pudiendo restringir, por ejemplo, el acceso a materiales vitales como las tierras raras o el litio).
MOMENTO ‘EUROPA FIRST’
✓ Adaptación de su gobernanza y atención a las propuestas de Mario Draghi.
✓ Diversificación de las cadenas de suministro.
✓ Más pragmatismo y proactividad para aprovechar las oportunidades.
✓ Colaborar y aprovechar la falta de reciprocidad entre China y EE.UU.
Además de los cacareados aranceles, el “desacople 2.0” que ha esgrimido Trump durante su campaña promete ir mucho más allá de lo meramente tecnológico, comercial y económico: amenaza con ser también militar, educativo, científico y cultural (tanto con socios como con rivales). En concreto, el nombramiento de colaboradores profundamente antichinos (como Howard Lutnick, Pete Hegseth o Marco Rubio) garantiza políticas duras contra Pekín. Al fin y al cabo, Trump es lo que es: un animal mediático. Y fue su cruzada contra el gigante asiático lo que le llevó a la Casa Blanca en 2016. Su lógica es la del pragmatismo y el efectismo. Juega duro, negocia duro y gana siempre que logra amedrentar al contrario. Trump tiene la economía como único norte, por encima de otras consideraciones como los derechos humanos o las cruzadas ideológicas.
… y su impacto en China
Por su parte los chinos, prudentes y cautelosos ante la volatilidad histriónica y la frecuente bravuconería de Trump, apenas han dado eco su reelección..
Pekín lleva tres años preparándose para Trump 2.0 y, firme en su decisión de plantar cara a las medidas que quiera desplegar Washington, probablemente tome represalias con medidas recíprocas a las eventuales acciones de Trump. Esto generará una mayor polarización del mundo en bloques enfrentados y una mayor fragmentación del comercio (aunque personalmente dudo que –como auguran algunos – se interrumpan las cadenas globales de suministro, la guerra arancelaria alcance a los chips o se desencadene una rece-
China. Necesitará a Europa más que nunca para seguir creciendo al ritmo marcado. Las exportaciones son su gran baza.
sión económica global). Pero, como buen “empresario showman”, Trump es errático e impulsivo y sus herramientas son la polémica, el slogan oportunista y el “hat trick” (como da muestra de ello la insólita invitación a que Xi Jinping acuda a su investidura) o anexionarse Groenlandia y Canadá. Por eso los chinos, que ya han trabajado con él, prefieren esperar a ver en qué se concreta su retórica intimidante pues, pese al ruido informativo, los exabruptos y toda la tensión comercial y política, EE.UU. y China siguen siendo los dos países con mayor volumen de interdependencia comercial del mundo.
¿Cuál será la reacción china? Durante sus “primeros 100 días” Trump ha anunciado una fuerte elevación de los aranceles a los productos chinos (de hasta un 60%), barreras todavía más estrictas a la transferencia de tecnología a empresas chinas y, tal vez, algún tipo de sanción financiera. Aunque ninguna de las medidas que tome Trump en sus primeros días tendrá apenas efectos hasta el tercer o cuarto trimestre del 2025, teniendo en cuenta la ligazón comercial entre ambos países (en el 2024 sus intercambios bilaterales representaron el 14% de las exportaciones de ambos países), el impacto se prevé impor-
tante en los dos primeros años de mandato.
Además, ante un recrudecimiento en la retirada de la “escalera tecnológica”, China se verá todavía más obligada a acelerar su autosuficiencia para desarrollar tecnologías críticas. Semejante actitud agresiva de su mayor socio comercial forzará a China a activar una política monetaria que promocione la exportación con fuertes devaluaciones del yuan, así como mayores medidas de estímulo de su mercado interior o a promocionar el traslado de sus industrias de menor valor añadido a terceros países para eludir las tarifas estadounidenses, a fortalecer iniciativas como la “Nueva Ruta de la Seda” o a diversificar mercados y relaciones comerciales con otras economías importantes como la Unión Europea, India, América Latina y África, para compensar las restricciones que encuentren sus productos a la exportación al mercado americano en el corto y medio plazo.
El rol de Europa
Pero, ojo, romper alianzas siempre conlleva el riesgo de que tus exaliados se alíen entre sí… y es ahí donde surgen las oportunidades para Europa. Una buena forma de hacerlo sería ratificando el Acuerdo Integral
de Inversiones entre la Unión Europea y China que está congelado desde el 31 de diciembre del año 2020. Dada la hostilidad que se avecina entre ambas orillas del Pacífico, entre una visión “América first” y otra “China first”, Pekín necesitará a Europa más que nunca. La exportación sigue siendo su principal motor de crecimiento y, con una economía que apenas crece al ritmo marcado por el gobierno, China necesita crecer. Urgentemente.
El nuevo tablero de juego Trump 2.0 se ha pasado 5 años preparándose para gobernar y está vez tiene una hoja de ruta y un equipo mucho más sólidos que en su primer mandato. Los chinos, por su parte, también han hecho los deberes y disponen de una panoplia de medidas defensivas y ofensivas con las que responder a Trump, gracias al control que tienen sobre las cadenas globales de suministro (pudiendo restringir, por ejemplo, el acceso a materiales vitales como las tierras raras o el litio). Además, Trump y Pekín no están jugando la misma partida. Los chinos tienen la mirada puesta en el muy largo plazo, pues saben que “también Trump pasará” y que la verdadera competición se está dirimiendo en el tablero de la tecnología. Saben que, tras Trump, se discontinuarán muchas de las medidas más ambiciosas que él emprenda (incluso si vuelve a ganar un candidato republicano). Tras él, ocupe quien ocupe la Casa Blanca, China seguirá ahí, no va a desaparecer. Con varias décadas por delante
como gran fábrica y mercado del mundo, China será, pese a Trump (o precisamente gracias a él), más fuerte en cinco años de lo que es ahora. Sean cuales sean las medidas de contención y asfixia de China que adopte Trump, Pekín sabe cómo jugar sus cartas, activar nuevas alianzas y lograr que no le resulte gratis a aquellos socios tentados a plegarse a las normativas yanquis.
Un reajuste geopolítico y comercial made-in-Trump obligará, al final, a que potencias emergentes y la propia UE busquen rutas alternativas de comercio y cooperación sin depender tanto de EE.UU. Por eso, en lo que respecta al comercio con China, la mejor estrategia defensiva que a nivel institucional y empresarial podemos adoptar ante el posible aumento de la volatilidad que puede generar Trump pasa por la agilidad, el pragmatismo y por mantener la mirada en el largo plazo, estableciendo contratos de largo aliento con proveedores y clientes chinos (incluyendo cláusulas que permitan adaptar rápidamente cambios arancelarios o regulaciones internacionales)
LA PARTIDA DE JUEGO
Según Julio Ceballos, Trump y Pekín no están jugando la misma partida. Los chinos tienen la mirada puesta en el muy largo plazo, pues saben que “también Trump pasará” y que la verdadera competición se está dirimiendo en el tablero de la tecnología. “China será, pese a Trump (o precisamente gracias a él), más fuerte en cinco años de lo que es ahora”.
Las oportunidades. El shock made-in-Trump obligará a que potencias emergentes y la UE busquen rutas alternativas de comercio y cooperación sin depender tanto de EE.UU.
para mitigar riesgos relacionados con fluctuaciones de precios y asegurar un flujo constante de productos. Paradójicamente, algo parecido (aunque improbable) entra dentro de lo posible en la “agenda Trump 2.0”, pudiendo el millonario neoyorkino dar giros de 180º en su narrativa y alcanzar, contra todo pronóstico, acuerdos transaccionales y pragmáticos con China. Nada es descartable.
¿Y Europa en qué posición queda?
El proteccionismo de Trump nos golpeará y obligará a posicionarnos. Ante el “America first” de Trump, es momento de esgrimir el “Europe first”. Ojalá Trump se convierta en el acicate que necesitamos para adaptar nuestra gobernanza y atender las propuestas de Mario Draghi. Idealmente eso debería espolear un fortalecimiento de la UE y conducir a un acuerdo de amplio espectro en la UE27 que refuerce y diversifique nuestras cadenas de suministro. Trump, en definitiva, nos obliga a hacer un análisis propio, a ser pragmáticos, proactivos, constructivos y a resolver el actual ejercicio de funambulismo entre las oportunidades y los riesgos, la competición y la colaboración, la dependencia y la falta de reciprocidad que implican China y EE.UU. Importa mucho qué se decida en la Casa Blanca en los próximos 5 años, pero la buena marcha de la economía mundial depende todavía más de cómo se comporte la locomotora china.
El presente sigue siendo incierto en todos los ámbitos. No obstante, a priori, el 2025 se muestra más estable. El Banco de España prevé un crecimiento del PIB del 2,5% y los indicadores económicos –exportaciones, empleo, inflación y consumo– apuntan a una buena evolución. Con este contexto de fondo las empresas siguen adaptando sus hojas de ruta. 12 directivos identifican en este artículo las grandes líneas de trabajo para este ejercicio.
REDACCIÓN C84
6 PRIORIDADES DE 2025
1 El consumidor. Escuchar y atender sus nuevas necesidades sigue siendo el principal eje de trabajo de las empresas para anticiparse a los nuevos hábitos de consumo.
2 La innovación. Relevante, que aporte valor al consumidor y haga crecer al mercado, dando respuesta a las grandes tendencias: salud, sostenibilidad y conveniencia.
3 La inteligencia artificial. Va a transformar las empresas y la experiencia de compra y se ha convertido en una prioridad para no quedarse atrás.
6 El precio. Driver clave que ya se ha instalado en la mente del consumidor. IA € €
4 La sostenibilidad. Más que nunca en el centro para seguir siendo competitivos a la vez que seguir protegiendo el futuro del planeta.
5 Diversificación y expansión. Búsqueda de nuevas oportunidades para apalancar el crecimiento tanto en productos como geográficas.
JOSÉ BERNABEU Hiperber
JAIME DE JARAÍZ LG España
JUAN ALONSO DE LOMAS L’Oréal Groupe en España & Portugal
ÁNGELES DELGADO Fujitsu España
FERNANDO FERNÁNDEZ Grupo Gallo
TERESA MARTÍN DE LA MATA Varma
SEBASTIÀ MAS Casa Mas
DIEGO MAUS Grupo IFA
BERTRAND MOTHE Makro España
SERGIO RODRÍGUEZ Areas Iberia
MANUEL SÁNCHEZ Fini Company
ALFONSO SERRANO Amazon España
Un sector esencial
El sector de la belleza demuestra una gran resiliencia, impulsado por la continua demanda de productos de belleza y cuidado personal, consolidándose como esencial tanto para las personas como para la economía. En España, este crecimiento se refleja en un aumento del 8,8% en el último año, convirtiéndolo en un motor clave de la economía europea. L’Oréal Groupe, como líder del sector, contribuye a este dinamismo a través de la inversión en innovación, con un enfoque en la belleza inclusiva y diversa, impulsada por la tecnología. Globalmente 6.400 empleados de Beauty Tech & IT, incluyendo especialistas en e-commerce, CRM,
Ilusión por crecer
2024 marcó el inicio de un nuevo capítulo en la gran historia de Fini, avanzando a nivel mundial. Ya contamos con 12 filiales internacionales, distribuidas en los 5 continentes. Estamos presentes en más de 100 países, superando el millón de puntos de venta. Sin embargo, todo esto son simplemente cifras. Queremos mirar más allá.
Buscamos seguir inspirando a las personas para que vivan el lado delicioso,
Juan Alonso de Lomas
CEO DE L’ORÉAL GROUPE EN ESPAÑA & PORTUGAL
Más IA y tecnología
contenido digital e IA, trabajan para “crear la belleza que mueve el mundo”. Una parte significativa de este equipo opera desde España, dando servicio a toda Europa, lo que demuestra la apuesta del grupo por generar empleo y valor en nuestro país.
Claro enfoque en la innovación
La apuesta por la innovación permite a L’Oréal liderar la transformación de la industria, adaptándose a cada tipo de consumidor con soluciones tecnológicas como L’Oréal Cell BioPrint, que proporciona un análisis personalizado de la piel en solo 5 minutos, utilizando la proteómica avanzada. Para este año, se prevé que la industria de la belleza
Manuel Sánchez
CEO MUNDIAL DE FINI COMPANY
mantenga su dinamismo, impulsada por la experiencia en el punto de venta y estimulada también por el turismo internacional, un sector en constante crecimiento y cuyo gasto total acumulado en noviembre 2024 había subido un 16,7%, según datos del INE.
La personalización, la inclusión y la sostenibilidad continuarán como tendencias clave. L’Oréal Groupe, como Beauty Tech, se posiciona para liderar este crecimiento, utilizando la tecnología y la IA para personalizar la experiencia del cliente, impulsar el desarrollo de nuestros retailers y seguir creando, juntos, la belleza que mueve el mundo.
Crecimiento sostenible
divertido y estimulante de la vida a través del sabor de nuestras golosinas. Todo lo que signifique volver a conectar con los nuestros de manera auténtica es nuestra prioridad.
Foco
2025
Desde la humildad de nuestros orígenes familiares, también perseguimos nuevos sueños y retos que hacer realidad. Tenemos grandes proyectos de expansión que nos llevarán a desafíos tremendamente motivadores.
Tampoco olvidamos que Fini debe crecer mirando a su entorno. En este sentido, siempre trabajamos para ser más sostenibles. Intentamos incluso adelantarnos a la legislación prevista para 2025 mejorando nuestros procesos internos. Cerramos 2024 con la obtención de dos certificados AENOR que ponen en valor nuestra búsqueda del ‘Desperdicio Alimentario Cero’, en la que somos pioneros del sector, y ‘Residuo Cero’. Reconocimientos que nos llevan a mirar adelante con más ganas que nunca.
Diego Maus DIRECTOR GENERAL DE GRUPO IFA
2025: Impulso hacia el futuro
Sebastià Mas
DIRECTOR GENERAL DE CASA MAS
2024, un año de más retos
El sector retail ha demostrado una vez más su capacidad de adaptación en 2024, afrontando un entorno marcado por la incertidumbre geopolítica, la moderación de la inflación y la continuada presión en los costes, entre ellos los energéticos. La reducción de los tipos de interés ha supuesto un alivio para el consumo, sin embargo, la creciente carga regulatoria ha añadido complejidad al panorama. Este año, según un informe de Asedas, el comercio ha batido un récord legislativo con 3,4 nuevas normas diarias, afectando directamente a la competitividad de las empresas y ralentizando la inversión y la innovación.
En este contexto, en Grupo IFA hemos seguido consolidando nuestro modelo de distribución regional, caracterizado por la proximidad, la apuesta por los frescos y la amplitud y calidad del surtido para el consumidor. Nuestra capacidad de adaptación ha permitido fortalecer nuestra posición en el sector de la distribución alimentaria en el sur de Europa, y crecer en resultados. Y lo he-
mos hecho gracias a los más de 82.000 empleados en España de nuestros asociados, lo que nos convierte en el segundo empleador privado de nuestro país, según un informe de KPMG.
Las prioridades de 2025
En IFA pondremos el foco en seguir afianzando este modelo de negocio y continuaremos trabajando de manera coordinada con nuestros asociados y en colaboración con nuestros proveedores para impulsar el crecimiento de las categorías y reforzar nuestro liderazgo en el sector. El crecimiento del mercado alimentario, impulsado por la competitividad de las empresas de distribución, la innovación y la evolución de los hábitos de consumo, abre nuevas oportunidades de desarrollo para el sector para mejorar. En nuestro caso, el impulso de las capacidades comerciales y la aceleración de los proyectos de nuestra central serán clave para generar mayores sinergias y mejorar la posición de mercado, la competitividad y la rentabilidad de nuestros asociados.
Más innovación para crecer
Un 2024 de transformación
Tras un 2024 lleno de importantes logros, la compañía completó la transición de su producción a su nueva planta sostenible y eficiente en Sallent que, con 30.000 m2, multiplica por cuatro su capacidad operativa anterior. Con esta inversión reafirmamos nuestro liderazgo en el sector de platos preparados frescos, una oferta culinaria en constante evolución y un equipo comprometido con la tradición y la calidad gastronómica.
“El comercio ha batido un récord legislativo con 3,4 nuevas normas diarias, afectando a la competitividad, la inversión y la innovación”.
El futuro presenta desafíos, pero también grandes oportunidades. Con un equipo de primer nivel y una dirección estratégica clara, en Grupo IFA seguiremos fortaleciendo nuestra posición en el mercado, impulsando las marcas, la innovación y garantizando un servicio de calidad para los consumidores de nuestros socios. Estamos preparados para afrontar esta nueva etapa con ambición y compromiso. El futuro es hoy.
Un 2025 lleno de novedades
La compañía ha consolidado su apuesta por la innovación y la calidad, mejorando productos icónicos como su plato estrella, los canelones, y desarrollando nuevas recetas que llegarán al mercado en 2025. Además, hemos fortalecido su estructura operativa y financiera, sentando las bases para un crecimiento estimado del 21% en ventas en el próximo año.
El comercio electrónico está en constante evolución y en Amazon nos enorgullecemos de anticiparnos a los cambios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Así, de cara al 2025, observamos tres tendencias principales:
1. La Inteligencia Artificial como motor de crecimiento
La IA seguirá transformando la experiencia de compra tanto de nuestros clientes como de las pequeñas y medianas empresas. En Amazon, llevamos más de 25 años invirtiendo en esta tecnología, y los resultados son evidentes. Nuestra innovación más reciente, Rufus, es un asistente de compras virtual que ayuda a los clientes a tomar decisiones más informadas. Y para las empresas que venden con nosotros, herramientas como Amelia ofrecen recomendaciones personalizadas para impulsar su crecimiento. Uno de nuestros estudios más recientes revela que
Alfonso Serrano DIRECTOR DE CONSUMO DE AMAZON EN ESPAÑA
El futuro del comercio electrónico: 3 tendencias clave para 2025
el 78% de las pymes que utilizan IA para vender sus productos online mejoran su eficiencia y ahorran tiempo. Así, nuestro compromiso para este 2025 es seguir desarrollando soluciones de IA que beneficien tanto a los consumidores como a las cerca de 17.000 pymes españolas que venden en nuestra tienda.
2. Nuevas oportunidades para la España rural
El e-commerce está democratizando el acceso a productos y servicios, especialmente en zonas rurales. En este sentido, nuestra red logística ya alcanza el 100% de los códigos postales en la Península Ibérica, con entregas en 2 días para más del 90% de ellos. Los compradores online en áreas rurales valoran de forma muy positiva la posibilidad de acceder a un mayor catálogo de productos y disfrutar de la flexibilidad horaria que ofrece el comercio electrónico. Y para los emprendedo-
res y comercios rurales, el e-commerce les ofrece la oportunidad de poder llegar a más clientes y más allá de su localidad. Por ello, este año seguiremos trabajando para que la rapidez y accesibilidad del servicio sean una realidad tanto en zonas urbanas como en las rurales.
3. Ahorro y sostenibilidad
El precio y el ahorro también seguirán siendo fundamentales para los hogares españoles, sin olvidarnos de la sostenibilidad. Con eso en mente, en Amazon seguiremos ofreciendo unos precios competitivos con eventos de ofertas durante todo el año para facilitar el ahorro y seguiremos reforzando iniciativas como Amazon Segunda Mano y Amazon Renewed con productos en buen estado a precios reducidos, mientras mantenemos nuestros esfuerzos en la reducción de embalajes y en el uso de materiales sostenibles y reciclables.
“La IA seguirá transformando la experiencia de compra tanto de clientes como de las pequeñas y medianas empresas”.
Con foco en el consumidor
2024 ha sido un año de mucho trabajo y de retos superados, consolidando nuestra posición como referente en la alimentación en nuestro país. En Grupo Gallo casi ocho décadas de trayectoria avalan nuestra propuesta: una marca construida sobre valores sólidos que han guiado nuestra evolución.
Ahora, miramos al 2025 con un objetivo claro: seguir creciendo como un proyecto alimentario integral y transversal, siempre al servicio de las necesidades de nuestros consumidores.
3 grandes líneas de trabajo
Nuestra prioridad sigue siendo escuchar activamente para anticiparnos a los nuevos hábitos y preferencias de consumo.
1. En pasta, hemos reforzado nuestra apuesta por variedades saludables,
Fernando Fernández
PRESIDENTE EJECUTIVO DE GRUPO GALLO
Crecer con un proyecto alimentario integral y trasversal
como las integrales, sin gluten y de legumbres, manteniendo la naturalidad y calidad que nos caracteriza.
2. Con nuestros caldos naturales, ofrecemos una alternativa asequible y 100% natural que ha contribuido a elevar los estándares de calidad de un segmento de mercado en crecimiento.
3. Y con Ta-Tung, llevamos la experiencia de un restaurante étnico a los hogares, con recetas auténticas y naturales de la gastronomía asiática.
La sostenibilidad, en el centro
Es el pilar transversal en todas nuestras acciones. La cercanía y el respeto por nuestras materias primas —cereal, pollo y hortalizas— son clave para un modelo responsable y de cali-
dad. Nos enfrentamos a desafíos importantes hacia una producción y un consumo más sostenibles, pero nuestra misión es clara: ser un actor clave en la transformación del sistema alimentario.
Hoy más que nunca, el consumidor demanda marcas con propósito. En Grupo Gallo respondemos con calidad, honestidad y transparencia. Explicar nuestros valores y atributos diferenciales es esencial para generar confianza y justificar el valor añadido de nuestros productos.
Estamos comprometidos con dar lo mejor de nosotros en cada paso, garantizando calidad al mejor precio, porque en Gallo entendemos que nuestra labor trasciende la alimentación: es un compromiso con el bienestar y la confianza de quienes nos eligen.
“Hoy más que nunca, el consumidor demanda marcas con propósito. En Grupo Gallo respondemos con calidad, honestidad y transparencia para generar confianza y justificar el valor añadido de nuestros productos”.
Un 2024 de crecimiento
El año pasado ha sido clave para nuestra expansión y consolidación. Hemos inaugurado nuevos supermercados en zonas estratégicas como Castalla, Alginet, Buñol, Banyeres de Mariola, Paiporta y, por primera vez, en Castilla-La Mancha, con la apertura de un centro en Caudete. Estas aperturas no solo han incrementado nuestra presencia, alcanzando ya los 85 establecimientos, sino que también han generado empleo directo e indirecto en las comunidades donde operamos. Además, hemos afrontado retos significativos,
José Bernabeu
CONSEJERO DELEGADO DE HIPERBER
Foco en la expansión
como la recuperación de nuestras instalaciones afectadas por la DANA en Valencia, un esfuerzo que refuerza nuestro compromiso con la comunidad.
2 líneas de trabajo para 2025
Nuestros esfuerzos se centrarán en dos objetivos principales: seguir creciendo con nuevas tiendas en localidades estratégicas y culminar la inauguración de nuestra plataforma logística en Novelda, una infraestructura que ampliará nuestra capacidad operativa a 20.000 m2. Este proyecto será fundamental para optimizar el abastecimiento
de nuestras tiendas y responder mejor a las necesidades de nuestros clientes.
En un entorno marcado por desafíos económicos y sociales, seguimos comprometidos con la sostenibilidad, implementando tecnologías más eficientes en nuestros supermercados, y con la digitalización, ampliando nuestra tienda online a más localidades. Nos enfrentamos al futuro con optimismo, convencidos de que nuestra apuesta por la calidad, la cercanía y la innovación seguirá siendo la clave de nuestro crecimiento.
Un 2024 de la mano del turismo
El sector de la restauración en ruta está experimentando una gran transformación, marcada por la digitalización, la sostenibilidad y los nuevos hábitos de consumo. En 2024, España se ha consolidado como un referente turístico, destacándose como un destino
Sergio Rodríguez CEO DE AREAS IBERIA
Innovación y sostenibilidad para crear experiencias inolvidables en ruta
seguro y confiable para los viajeros, lo que refuerza su posición como destino turístico para millones de personas cada año.
En Areas, nos caracteriza un espíritu emprendedor, con un equipo apasionado, curioso e inconformista, del que nos sentimos muy orgullosos. Para no-
sotros, viajar es mucho más que desplazarse de un lugar a otro, y por ello afrontamos el futuro con una visión clara: innovar para ofrecer experiencias inolvidables en cada parada en autopistas, estaciones de tren y aeropuertos, siempre adaptándonos a las expectativas de un cliente cada vez más exigente.
Las líneas de trabajo de 2025
La sostenibilidad es una prioridad clave para nosotros. No solo responde a las exigencias de administraciones y mercados, sino también a una creciente demanda de los clientes. En Areas, lideramos este compromiso con nuestro programa ESG “Areas for Change”, centrado en tres pilares: el Planeta, las Personas y el Futuro de la movilidad. Este enfoque impulsa iniciativas para reducir la huella de carbono y el consumo energético, minimizar el desperdicio alimentario, eliminar plásticos de un solo uso y ofrecer opciones saludables.
Balance 2024
Ha sido un año de grandes retos y desafíos para Varma. En un contexto global complejo, marcado por tensiones geopolíticas y nuevas normativas, hemos demostrado nuestra fortaleza como empresa familiar, avanzando de manera significativa en nuestras dos áreas de negocio prioritarias:
• Bebidas espirituosas y vinos. Hemos consolidado nuestra posición como la compañía española líder a nivel nacional. Además, y en línea con nuestro plan estratégico, hemos continuado con la diversificación y el fortalecimiento de nuestro portafolio marcas propias, reforzando nuestra posición en un mercado cada vez más competitivo y desafiante.
• Alimentación y cuidado personal. Esta división se ha posicionado como un motor clave de diversificación de
“Calidad, cercanía e innovación seguirán siendo claves en nuestro crecimiento”.
Nuestro compromiso con la innovación se refleja también en nuestra colaboración con startups para afrontar los grandes desafíos de sostenibilidad en el sector. Paralelamente, apostamos por el desarrollo de nuestro equipo de más de 6.000 empleados en Es-
paña y Portugal, creando un entorno atractivo mediante formaciones y oportunidades profesionales a largo plazo. Este esfuerzo no solo responde a las necesidades del sector, sino que también fomenta un alto porcentaje de promociones internas, lo que refleja la fortaleza de nuestro modelo de captación de talento y desarrollo profesional.
En Areas, creemos que el éxito se construye día a día, impulsado por la innovación y el espíritu emprendedor, valores que nos permitirán afrontar los retos de 2025 y seguir reinventando la experiencia del viaje.
Teresa Martín de la Mata PRESIDENTA VARMA
Comprometidos con un crecimiento sostenido
negocio. Hemos cerrado el ejercicio FY23/24 (julio23-junio24) con unas ventas brutas de 88 millones de euros, lo que representa un aumento del 85% respecto al ejercicio anterior. Este crecimiento ha sido impulsado por nuestra capacidad para adaptarnos y dar respuesta a los nuevos hábitos de consumo más saludable y por la incorporación de productos innovadores a nuestro portafolio.
Expectativas 2025
De cara a este ejercicio, seguimos comprometidos con un crecimiento soste-
nido. Seguiremos centrando nuestros esfuerzos en el fortalecimiento de nuestro portafolio de marcas propias, con un enfoque en categorías premium, consolidando su presencia en el mercado nacional y explorando nuevas oportunidades que impulsen nuestra expansión internacional.
La sostenibilidad seguirá siendo un pilar estratégico transversal para la compañía. Seguiremos avanzando en nuestra hoja de ruta en ESG, que integra iniciativas para reducir nuestro impacto ambiental, proyectos destinados a generar un impacto social positivo y con el buen gobierno como bandera.
“Nuestra evolución demuestra nuestra fortaleza como empresa familiar”.
Estamos convencidos de que este enfoque estratégico nos permitirá afrontar los desafíos del 2025 con éxito y seguir creciendo como referentes del gran consumo y construyendo un legado sólido para el futuro.
Un 2024 de innovación y sostenibilidad
Ha sido un año marcado por la resiliencia y la capacidad de adaptación de las empresas ante un contexto geopolítico y económico complejo. Desde Fujitsu, hemos consolidado nuestro compromiso con la innovación y la sostenibilidad, poniendo en el centro a nuestros clientes y partners. La adopción de tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, la computación cuántica y la integración de soluciones cloud y de ciberseguridad, entre otras, han sido clave para ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, eficientes y sostenibles.
En términos de sostenibilidad, hemos avanzado significativamente en iniciativas que no solo minimizan el impacto
2024, buen año para el turismo
En Makro hacemos un balance positivo de 2024, pues la hostelería se mantiene como un motor económico clave en España, representando ya más del 6% del PIB nacional1
Ángeles
Delgado
PRESIDENTA
DE FUJITSU ESPAÑA
Impulsando las tecnologías emergentes
ambiental, sino que también generan valor a largo plazo. Asimismo, 2024 ha demostrado que el talento sigue siendo un motor crítico para la transformación empresarial. Por ello, en Fujitsu hemos apostado por programas de formación y desarrollo para fomentar una cultura de innovación y colaboración.
Los retos de 2025
Nuestras expectativas se centran en acelerar la digitalización y maximizar
el potencial de la inteligencia artificial, en línea con los avances regulatorios y éticos que acompañan estas tecnologías. Continuaremos trabajando para ofrecer soluciones tecnológicas que no solo resuelvan los desafíos actuales, sino que impulsen el crecimiento sostenible de nuestros clientes. Además, la captación y retención del talento seguirá siendo un pilar fundamental, con un enfoque en perfiles altamente especializados y diversos que respondan a las necesidades del mercado global.
“La tecnología es esencial para abordar los grandes retos que definirán el futuro”.
Estamos preparados para liderar esta nueva etapa, conscientes de que la tecnología es una herramienta esencial para abordar los grandes retos económicos, sociales y medioambientales que definirán el futuro.
Bertrand Mothe CEO DE MAKRO ESPAÑA
Acompañar al turismo
Nuestro foco ha sido y seguirá siendo estar al lado del sector ayudando a los profesionales a través de iniciativas como nuestros descuentos por volumen, ‘Compra más paga menos’ o el programa de compromiso Makro plus.
En Makro apostamos por un modelo de negocio multicanal –formado por nuestros centros cash&carry, el servicio de distribución a hostelería y el canal digital– que facilite el día a día de los hosteleros, pudiendo op-
tar en cada momento por el canal que mejor les convenga.
Las prioridades en 2025
Este año pondremos especial foco en impulsar todavía más la multicanalidad y nuestro servicio de distribución a hostelería, con un plan de expansión logística que reforzará su eficiencia.
Desde el sector de la distribución también nos hemos comprometido con la digitalización de la hostelería como palanca de crecimiento. Las nuevas tendencias de consumo pueden suponer un gran reto, pero también oportunidades de crecimiento para los hosteleros españoles. Por nuestra
Un 2024 de crecimiento Ha sido un año realmente positivo para LG España. Hemos logrado un crecimiento a doble dígito en muchas categorías de producto, lo cual reafirma nuestra posición en un mercado donde la competencia es cada vez más feroz. Creemos que la clave de este éxito radica en la confianza que los consumidores depositan en nosotros.
En LG nos dedicamos plenamente a ofrecer tecnología de vanguardia que sea fiable, duradera y sostenible, junto con un servicio postventa excepcional. Así, materializamos nuestra filosofía Life’s Good, cuyo propósito es mejorar la vida de las personas a través de la innovación tecnológica y el acompañamiento de la marca al usuario antes, durante y después de la compra.
“Impulsaremos todavía más la multicanalidad y la distribución a hostelería”.
parte, seguiremos apoyándoles en su transición digital y rentabilidad con nuestras soluciones digitales Dish, especialmente diseñadas para ellos.
Por último, alinear los objetivos de negocio con el crecimiento sostenible será un requisito indispensable para todas las empresas. Las prioridades del
Comité de Sostenibilidad de Makro en 2025 pasan por contribuir a la sostenibilidad económica del hostelero, minimizar el impacto de nuestras operaciones en el entorno –mediante la electrificación de flotas y la eficiencia energética de nuestros centros– y reducir el desperdicio alimentario. En Makro estamos convencidos de que abrazar esta forma de operar no solo es necesario para seguir siendo competitivos, sino también para construir un futuro más próspero y sostenible para todos.
Jaime de Jaraíz CEO Y PRESIDENTE DE LG ESPAÑA
Más innovación para hacer la vida más fácil
Las prioridades de 2025
Estamos inmersos en un importante proceso global de transformación. Nuestras divisiones están evolucionando para alinearse con nuestra estrategia corporativa: dejar de ser solo una compañía de productos para convertirnos en una compañía de soluciones.
Este año traerá consigo importantes avances que nos permiten afrontarlo con optimismo. Presentaremos innovaciones en inteligencia artificial que ha-
rán el día a día de nuestros consumidores más sencillo y cómodo, ganando en tiempo de calidad para ellos. Además, seguiremos liderando en eficiencia y durabilidad con electrodomésticos aún más robustos, como ya demostramos con nuestra garantía de 30 años para los motores de nuestras lavadoras y compresores de nuestros frigoríficos, que triplican la vida útil media del mercado. También hemos lanzado televisores inalámbricos para liberar de cables el hogar, marcando un antes y un después en el diseño y funcionalidad del entretenimiento en el hogar, y con una calidad excepcional.
“Ofrecemos soluciones que superen las expectativas del consumidor”.
En definitiva, en LG seguimos comprometidos con poner la tecnología al servicio de las personas, con soluciones que no solo cumplan, sino que superen sus expectativas.
1. Anuario de la Hotelería 2024. Hostelería de España
Más directo al consumidor que nunca
Hace 5 años José Luis Nueno, profesor del IESE y experto en marcas y consumo, escribía el libro Directo al Consumidor. Bienvenidos a 2025, cuando los millennial manden. En él analizaba el auge de las marcas verticales digitales nativas que crecen de la mano de comercio online, saltándose todas las barreras de entrada y llegando de forma directa a los consumidores, particularmente a los más jóvenes.
En este artículo Nueno hace balance de lo acontecido estos últimos 5 años y nos cuenta cómo han evolucionado las ventas directas al consumidor ahora que los millennials están al mando.
JOSÉ LUIS NUENO PROFESOR DE DIRECCIÓN COMERCIAL EN IESE BUSINESS SCHOOL
En marzo de 2020 AECOC publicó mi libro “Directo al Consumidor. Bienvenidos a 2025, cuando los millennials manden”. Ya es 2025 y, por tanto, un buen momento para revisar qué ha sucedido con el DTC –direct to consumer–. Cuando el libro salió al mercado, con la pandemia, parecía que el mundo se hubiera puesto de cara a los postulados que habíamos empezado a escribir un año antes, en julio de 2019.
En 2020, antes de la pandemia, AECOC publicó el libro Directo al consumidor. Bienvenidos a 2025, cuando los millennials manden, de José Luis Nueno. El objetivo: entender y participar de la nueva economía digital.
Los millennials mandan cada vez más en nuestra sociedad y en el consumo. En 2030 el 100% del crecimiento en gran consumo (Fast Moving Consumer Goods) vendrá de
JOSÉ LUIS NUENO
hogares encabezados por este colectivo, según datos de Euromonitor. Pero, ¿se han conformado estos consumidores con una relación más directa con sus marcas? ¿O han llegado a cambiarlas por las que sí se la ofrecían?
¿Qué está pasando con el DTC en 2025?
El DTC del que nos ocupamos en el libro, el protagonizado por las marcas verticales nativas digitales (MVND) –marcas de startup, en sentido estricto– no funcionó de manera generalizada ni con todo el viento de cola producido por la pandemia más aguda de la historia moderna.
Esa tormenta perfecta, imposible de prever en 2019, creó unas condiciones únicas (los confinamientos) que tampoco bastaron para que las marcas verticales nativas digitales fueran algo más que marcas de creci-
Entre 2010 y 2024.
Se lanzaron en el mundo entre 5.000 y 6.000 marcas verticales nativas digitales (MVND). Solo el 20% siguen activas.
miento a tasa decreciente, instaladas en rentabilidades negativas. Cuando en 2018 sus emprendedores se quedaron sin recursos, y sus inversores (venture capitalist y private equities) pasaron de conformarse con crecimiento a exigir que este fuera rentable, dichas marcas se vieron ante unas condiciones mucho más severas.
Sin embargo, el mundo en 2025 es mucho más DTC que nunca. Y es que DTC no es un espacio exclusivo para las marcas verticales nativas digitales. De hecho, no lo era para los emprendedores, ni para los inversores, ni lo era para los incumbentes:
PESO DEL E-COMMERCE POR SECTORES
Marcas Verticales Digitales Nativas
–MVDN–
Entre el 75% y el 100% de DTC
• Olistic
• Nude Project
• Charlotte Tilbury
• Freshly Cosmetics
Líneas aéreas
Entre el 50% y 100% de DTC
• Low cost (todas)
• Aerolíneas de bandera (todas, en país de origen)
Lujo
• Hermès, Chanel, LVMH (85%-100% DTC)
• Ferragamo, Prada, Boss (50%-75% DTC)
• Los emprendedores. Para crecer al ritmo que lo hicieron entre 2013 y 2017, que era lo único que se les exigía demostrar, entraron muy pronto en rondas de financiación. A partir de entonces se focalizaron en vender cuanto antes su empresa sobre la base de ese crecimiento, temiendo no poder colocar sus “unicornios” si con la maduración de la fórmula, o el cansancio de los inversores, se les empezaba a exigir también rentabilidad.
• Los inversores. Tampoco estaban ahí “para quedarse”, si no para entrar pronto, poner las empresas bonitas y venderlas en cuanto fuera posible por grandes múltiplos, a cada vez un menor grupo de prospectos. A partir de 2019, exclusivamente a partners industriales (los incumbentes: grandes empresas de productos de consumo que vendían de forma intermediada y buscaban llegar a sus consumidores a través del DTC o aprender a hacerlo).
Ropa y calzado
• Adidas (30% DTC)
• Nike (38% DTC)
• Zara (100% DTC)
• H&M (100% DTC)
• Tous (70% DTC)*
Electrónica
• Apple (70% DTC)*
• Dell (70% DTC)*
• Sony (20% DTC)*
• Lenovo (70% DTC)*
*Porcentajes aproximados
Nespresso. El DTC más exitoso de gran consumo, con 6.690 millones de euros en 2023, sobrevivió 15 años antes de salir de los números rojos.
• Los incumbentes. Estos tampoco tenían clara la jugada. Por ejemplo, en 2017 Unilever acabó comprando por 1.000 millones de dólares la marca vertical nativa digital Dollar Shave Club (DSC), una empresa que vendía 200 millones y aún no era rentable. Unilever ya había realizado otras inversiones orgánicas en startups como Rituals (2000) y My Home (2002), entre otras. De Rituals se desprendió en 2004, vendiéndola por una cantidad simbólica
a sus intraemprendedores, directivos de Unilever, porque habitualmente las empresas de productos de consumo que adquieren este tipo de startups no tienen paciencia para esperar todos los años que ha tenido que esperar Raymond Cloosterman, su emprendedor, hasta que la compañía ha adquirido tamaño y solvencia. 20 años después, la historia se repite con DSC. En 2023 Unilever desinvirtió su adquisición con un “write-off” que no se ha hecho público.
Hace tres lustros, preparando un caso sobre Nespresso con Lluis Cantarell, a la sazón VP Ejecutivo de Nestlé, este me explicaba que Nespresso –la DTC más exitosa de gran consumo con unas ventas que alcanzaron los 6.690 millones de euros en 2023– existe hoy porque fue una innovación creada y empu-
jada por “champions” de I+D. Apuntaba que si hubiera nacido como iniciativa y bajo el liderazgo de otra función, por ejemplo de marketing, hubiera estado sometida a la disciplina de dar buenos resultados en menos de 5 años, tan habitual en los productos de gran consumo y probablemente hubiera sido desinvertida antes de 1990. Sin embargo, con CEOs de I+D, con una organización independiente y autónoma a Nestlé y con una gran contención en los costes de las pérdidas, Nespresso sobrevivió más de 15 años hasta salir de los números rojos.
Un mundo más DTC que nunca
Direct Own Stores
+brand.com+marketplaces
Vuelvo a insistir: en 2025 el mundo es más DTC que nunca. Si se computa todo el DTC existe (lo que se
VENTAJAS DEL MODELO DTC PARA MARCAS Y PARA CONSUMIDORES
1
Control total de la marca
Las empresas DTC tienen autonomía sobre su narrativa, precios y estrategias de marketing. Esto les permite crear experiencias coherentes con IA.
2
Reducción de costes
La eliminación de intermediarios reduce significativamente los costos de distribución, lo que permite ofrecer precios competitivos o mejorar los márgenes.
3
Acceso a datos en tiempo real
Las marcas DTC pueden recopilar datos directamente de sus clientes, lo que les permite personalizar productos, optimizar campañas de marketing y responder rápidamente a las tendencias del mercado. Imprescindible en el aprovechamiento.
4
Experiencias personalizadas
El acceso a datos detallados facilita la creación de experiencias adaptadas.
5
Agilidad operativa
El modelo DTC permite a las marcas experimentar y ajustar sus estrategias rápidamente, a la ‘Never Normalidad’.
vende a través de tiendas propias –DOS, direct own stores–, marketplaces digitales, propios o participados y las webs transaccionales propias –brand.com–), el peso directo del negocio es rotundo y creciente en muchos sectores.
En el lujo, o en ropa y calzado, el modelo DTC es para muchas empresas líderes el modelo dominante. Algunos ejemplos son Shein, Zara, Gap, Limited, H&M, Next… En el caso del lujo, marcas como Hermès, Chanel o LVMH realizan prácticamente el 100% de su distribución repartida entre tiendas propias y sus webs.
DESAFÍOS POR LOS QUE MUCHAS EMPRESAS NO ENTRAN EN DTC
1
Competencia intensa
El auge de las marcas DTC ha saturado muchos mercados, haciendo difícil para las nuevas empresas diferenciarse.
2
Altos costes de adquisición de clientes
El uso de plataformas publicitarias como Google y Facebook ha incrementado los costos de adquisición de clientes, afectando la rentabilidad de las marcas.
3 Complejidad logística
Gestionar la logística y las operaciones de distribución directa puede ser complicado, especialmente en mercados internacionales.
4
Regulaciones y normativas
El cumplimiento de leyes de privacidad de datos y comercio digital, como en Europa, añade una capa adicional de complejidad.
5
Saturación del consumidor
La abundancia de opciones en el mercado puede llevar a la fatiga del consumidor, haciendo necesario que las marcas se enfoquen en ofrecer un valor único.
LHMH tiene incluso su propio marketplaces 24 Sèvres que ha pasado a llamarse 24S para acelerar su internacionalización. Y esto es algo que está sucediendo también en marcas que tradicionalmente se vendían intermediadas, como Zegna y Loro Piana.
En otros casos la cuota del negocio directo se ha estirado sin precedentes. Así, por ejemplo, en calzado deportivo las marcas más importantes, como Adidas (30% DTC) y Nike (39% DTC en 2022), han encogido sus ventas al por mayor (indirectas) durante los últimos 20 años (Ver recuadro “Peso del e-commerce por sectores”). En informática, pioneros como Dell, que llegó al 100% DTC a principios del milenio, ahora reparten más sus ventas a través de las ventas omnicanal. En el mundo de los viajes –billetes de aviación comercial–, en terminales de móviles, streaming de vídeo…. hay muchos ejemplos de empresas que realizan del 50% al 90% de sus ventas en DTC.
Los que se resisten al DTC
Existen algunos mercados, no obstante, resistentes al DTC, como la perfumería y los cosméticos, las ópticas y los muebles. En este último caso, aunque hay un líder muy destacado –Ikea tiene el 12% del mercado y es 100% DTC y otros operadores como Kave o Maison du Monde tienen tamibén altos porcentajes de DTC–, todavía en 2022 el 67% del mercado utilizaba fórmulas multimarca, o quizá deberíamos denominarlas “multi sin marca”, dado que la mayoría de sus proveedores acaban siendo anónimos para el consumidor final, con independencia de la maes-
TOP 10 MVND ESPAÑOLAS*
• Kavehome. Muebles y decoración del hogar.
• Komvida. Kombucha natural y ecológica.
• Freshly Cosmetics. Cosmética natural y sostenible.
• Nude Project. Ropa urbana y creativa.
• Olistic. Suplementos naturales.
• Pdpaola. Joyería contemporánea.
• Cocunat. Cosmética toxicfree, vegana y sostenible.
• Twojeys. Joyas y ropa unisex.
• Incapto. Café fresco de especialidad.
*Marcas verticales nativas digitales españolas consolidadas en 2025.
tría de su trabajo. Sucede algo similar en la línea blanca, donde la intermediación transfiere cuota a los marketplaces, pero con poco DTC.
Otros ignoran por completo al modelo de ir directo. Encontramos el caso de los FMCG, por ejemplo, que es el más notorio, por su cifra de negocio y su dinámica competitiva.
En los últimos 30 años hemos asistido de una forma evidente al progresivo deterioro del modelo tradicional de publicidad masiva, que iba acompañado de una distribución ponderada de las marcas de fabricante en los lineales de una distribución que, en constante expansión, proporcionaba un crecimiento orgánico apropiable por esas marcas. Pero ese modelo está en crisis y en los últimos años ha entrado en caída libre.
El modelo actual combina audiencias fragmentadas que hacen complicado y costoso comunicar de forma eficaz; tiendas en las que entre el 30% y el 90% de las ventas corresponden a las marcas del distribuidor y un modelo de expansión, polarizado, agresivo, pero frecuentemente anémico. Cuando es agresivo suele estar protagonizado por esas tiendas en las que del crecimiento se lo apropia la marca del distribuidor (los discounters o las cadenas de frescos, que crecen, y en ellos ponderan más alto la MDD y el DTC).
La renuncia antaño de las marcas nacionales a fabricar marcas privadas, que es difícil de sostener hoy (con un mercado en el que las ventas se reparten al 50% entre marcas de fabricante y de distribuidor), es similar a renunciar hoy a llegar al consumidor a través de canales propios o al menos con fórmulas diferentes a la distribución indirecta.
Con excepciones, el dinamismo que vive el DTC en otros sectores (ver ejemplos de MVND españolas en la tabla), entre los centenares que vieron la luz por primera vez en los últimos 10 años) se circunscribe a una decena de categorías de gran consumo, entre ellas, café con Nespresso o Incapto , comida para mascotas, aguas, vinos de alta gama, etc.
Conclusión
Entre 2010 y 2024 se lanzaron de 5.000 a 6.000 marcas verticales nativas digitales en el mundo, más de dos tercios de ellas en EE.UU. y Europa. Alrededor del 20% siguen activas. Imagino que esta es una tasa no muy distinta a la del promedio de todas las marcas. Lo que sí me encuentro muchas veces es con profesionales jóvenes muy competentes y bregados en un oficio que adquirieron en una startup de una de esas MVND y hoy trabajan en los departamentos de marketing digital de empresas tradicionales o en otras que les prestan servicios. Y es que la energía no se destruye, se transforma.
La importancia de conocer a tu consumidor 10 tendencias que marcarán el 2025
Las necesidades del shopper están cambiando y las marcas tienen que adaptarse. El consumidor ha modificado sus hábitos y preferencias y ahora adquiere lo que tiene un propósito y aporta un valor diferencial o emocional. Marta Munné, responsable de estudios AECOC ShopperView, destaca las tendencias clave que marcarán el comportamiento del consumidor de cara al 2025.
MARTA MUNNÉ
RESPONSABLE DE ESTUDIOS DE AECOC SHOPPERVIEW mmunne@aecoc.es
1 El consumidor recupera la confianza
La mejora económica impulsa un moderado optimismo. El 43% de los hogares afirma vivir bien con sus ingresos, aunque el 48% llega justo a fin de mes. Esto permite a los consumidores retomar el consumo, aunque de manera planificada, priorizando las compras necesarias y aprovechando descuentos y promociones.
2
Ahorro inteligente
El consumidor sigue aplicando estrategias para maximizar el valor de su dinero. El 45% busca activamente ofertas y mejores precios, mientras que el 55% planifica más sus compras. También hay una tendencia hacia cestas más pequeñas y la preferencia por marcas de distribución debido a su buena relación calidad-precio.
3
La digitalización del consumidor
El comercio electrónico sigue ganando adeptos: el 74% de los hogares compra productos de gran consumo online y el 66% espera combinar los canales físico y digital. La comodidad, los descuentos exclusivos y una mayor variedad de productos son las principales ventajas percibidas.
4
La conveniencia en la compra
Los consumidores valoran la cercanía y rapidez. Las compras de conveniencia responden a necesidades inmediatas y suelen incluir pocos productos. La frecuencia media es de dos visitas semanales, destacando los supermercados pequeños de barrio y tiendas independientes.
5 Captando nuevos momentos de consumo
El “snacking” y el consumo fuera de horarios tradicionales están en auge. El 51% ha reducido su ocio nocturno, trasladándolo a momentos diurnos, como comidas familiares o tardeos, creando oportunidades para productos y servicios que se adapten a estas nuevas rutinas.
6
La compra sostenible
La sostenibilidad vuelve a ser prioritaria, especialmente al estabilizarse la economía familiar. El 65% considera clave reducir envases plásticos y un 41% opta por productos a granel. Además, el 54% de los consumidores cree que los restaurantes deben tomar medidas contra el desperdicio alimentario.
IA
7
Indulgencia y salud
El 86% de los consumidores admite permitirse caprichos indulgentes, aunque el 72% busca mantener una alimentación saludable. La clave está en equilibrar productos que combinan bienestar y disfrute, con una creciente demanda por opciones naturales y menos procesadas.
8 La innovación en la cesta de la compra
A pesar de las restricciones económicas, el 64% de los consumidores incluye productos nuevos en sus compras, siempre que aporten valor o estén en promoción. Las áreas prioritarias para la innovación son la salud, el bienestar personal y la sostenibilidad.
9 Irrupción de la IA en la experiencia de compra
La inteligencia artificial es percibida como una herramienta útil para mejorar la personalización y la eficiencia en las compras. El 78% cree que la IA aportará beneficios, como la comparación de precios y la optimización de tiempos. Además, el 18% ya utiliza herramientas como ChatGPT para decidir qué productos adquirir.
10 Targets con presente y futuro
Las generaciones emergentes, como los Zetas y los Alpha, destacan por su conexión digital y sus valores globales. Son consumidores exigentes, que demandan marcas innovadoras, sostenibles y cercanas. Los “Silver”, por otro lado, tienen mayor poder adquisitivo y priorizan el disfrute y la calidad en sus elecciones.
Para ver el Webinar completo sobre el comportamiento del consumidor escanear este código QR.
5 tendencias del retail para 2025
El retailer de 2025 será más innovador, pero también más consciente. Buscará un equilibrio entre eficiencia, diferenciación y conexión emocional con sus consumidores. En un entorno de incertidumbre, la clave será ofrecer experiencias personalizadas, auténticas y sostenibles que vayan más allá de lo transaccional. Pablo de la Rica, gerente de Retail & Foodservice Knowledge de AECOC, nos presenta las cinco principales tendencias estratégicas del retail para este año.
PABLO DE LA RICA GERENTE DE RETAIL & FOODSERVICE KNOWLEDGE DE AECOC pdelarica@aecoc.es
Comenzamos un nuevo año con el cierre del ejercicio anterior marcado por datos económicos muy favorables, y con una perspectiva similar para este nuevo ejercicio. Sin embargo, el crecimiento de la población, del empleo, del PIB y del turismo no consiguen impulsar la total confianza del consumidor, que se mantiene prudente y todavía moderadamente optimista.
Es posible que las causas tengan que ver con los cinco años de continua incertidumbre que hemos vivido, marcados por un alto deterioro del poder adquisitivo de los hogares debido a una inflación de dos dígitos hasta ahora desconocida y un horizonte de inestabilidad política y geopolítica.
hogares pueda ganar terreno y estabilizarse. En cualquier caso, cerramos el año con un nivel de crecimiento preinflación en volúmenes y precios.
Para afrontar con acierto y éxito los retos que tenemos por delante debemos mantenernos más cerca que nunca del consumidor. Este sigue alerta en su consumo, con un foco más racional en el que cobra importancia el value for money, pero sin descuidar aquello que crea engagement y conexión emocional con los consumidores. Afrontar lo inmediato sin olvidar lo estratégico; las luces cortas y las luces largas.
El consumidor. Prioriza el value for money, pero sin perder de vista la importancia de la conexión emocional y el engagement con las marcas.
Las perspectivas de crecimiento y la moderación de la inflación hacia niveles más naturales, junto con un incremento de los salarios por encima de ella en el último año, serán claves para que la confianza de los
En este escenario, destacamos cinco tendencias estratégicas que están marcando el ritmo de juego del gran consumo:
1 Polarización: la nueva realidad
Incluso con el actual estancamiento de la inflación y un optimismo al
alza, el factor precio sigue siendo determinante. El consumidor busca ahorrar sin renunciar a la calidad, al placer y a los atributos de valor.
La polarización del consumo ha dejado de ser una tendencia aislada y ha llegado para quedarse. Estamos en un escenario donde los extremos ganan protagonismo: los conceptos del mundo discount y los productos más premium están conquistando todos los mercados.
El eje discount, representado por Lidl y Aldi, apuesta con fuerza por nuevas aperturas, lo que se traduce en un crecimiento tanto en relevancia como en cuota de mercado. Además, surge un nuevo grupo de distribuidores que combinan la compra por impulso y el factor sorpresa, a los que bautizamos como “happy discounters” (Primaprix, Skrups y Action, entre otros). Este grupo muestra un ritmo de expansión galopante y una buena adopción por parte de los consumidores.
LAS CLAVES
1
Polarización. el eje discount apuesta con fuerza por nuevas aperturas, mientras los distribuidores premium apuestan por el valor añadido.
2
Valores y propósito. Distribuidores y marcas están construyendo modelos diferenciados de cultura y valores.
3
Innovación y conveniencia. Boom de la tendencia de “snackización” y consolidación de los “mercaurantes”.
4
Engagement. Los retailers buscan la conexión con sus clientes a través de experiencias personalizadas, y de ocio y disfrute.
5
Digitalización. La IA se ha convertido en aliada para mejorar la experiencia y la eficiencia de los procesos.
Por otro lado, la apuesta por el valor se refleja en el buen comportamiento sostenido de los distribuidores regionales. A esto se suma el enfoque en el placer y lo premium, visible en el nuevo formato de supermercados de El Corte Inglés y en la cadena revelación de los últimos años, Ametller Origen, que está cautivando a los consumidores catalanes.
2 Valores y propósito: autenticidad del relato
Las marcas ya no se limitan a posicionarse, sino que dan un paso más allá: se comprometen y se manifies-
tan de manera activa, natural y abierta.
Este compromiso se refleja en la tangibilización de sus valores, integrándolos en todas sus acciones para mostrarse más cercanas, transparentes y confiables. En este camino, distribuidores y marcas están construyendo modelos diferenciados de cultura y valores, donde las campañas no solo buscan comunicar, sino también destacar y poner en valor esos principios. Aspectos como el respeto, la dignificación y la inclusión, además de fortalecer el vínculo con el consumidor, fomentan un profundo orgullo de pertenencia entre los trabajadores, quienes se convierten en los principales embajadores de la marca.
De las palabras a la acción. Las marcas han pasado de posicionarse a comprometerse y manifestarse de forma activa, natural y abierta.
Preocuparse por el consumidor y el entorno ya no es suficiente. Ahora se trata de ocuparse, liderando campañas que tengan un impacto directo en el bienestar del mismo y de su entorno, con acciones sociales y
colectivas que generen un impacto positivo.
3 Innovación y conveniencia: más momentos, más consumo
Más allá del precio y de los valores, el consumidor de hoy no renuncia al disfrute. La calidad, la experiencia y la conveniencia son atributos diferenciales con los que se reduce la sensibilidad al precio y que son capaces de crear una conexión real.
• El boom de la “snackización” con propuestas innovadoras para diferentes targets, desde adultos a niños, demuestra que hay nuevas oportunidades más allá de lo condicional.
• Los “mercaurantes” se consolidan como evolución lógica de las tiendas de alimentación ante un consumidor que busca soluciones y alternativas a cocinar con un incremento de dos dígitos de es-
La calidad, la experiencia y la conveniencia son atributos diferenciales que reducen la sensibilidad al precio y que son capaces de crear conexión real con el cliente.
de ocio y disfrute. Esto se refleja, por ejemplo, en el regalo de suscripciones a servicios de prensa, plataformas de streaming o aplicaciones de deporte.
5 Digitalización: servicio y eficiencia
4 Engagement: personalización adaptada
El consumidor actual busca sentirse especial y exige servicios y productos adaptados a sus necesidades específicas. Las nuevas tecnologías han abierto la puerta a soluciones innovadoras que no solo satisfacen estas demandas, sino que además permiten conectar con el consumidor desde la emocionalidad y la personalización.
En este sentido, las marcas y distribuidores apuestan por generar una conexión y vínculo con sus clientes ofreciéndoles una experiencia personalizada y con recompensas no únicamente basadas en lo transaccional sino también en retos relacionados con sus valores y posicionamiento, como son la alimentación equilibrada y el bienestar. Muchas marcas han decidido enriquecer su propuesta de valor añadiendo capas
La tecnología, la digitalización y la inteligencia artificial se han convertido en aliados indispensables para el retail, con un doble objetivo: mejorar la experiencia de compra del consumidor y optimizar la eficiencia de los procesos.
Una de las prioridades es reducir al máximo los puntos de fricción dentro de la experiencia de compra. Esto se traduce en una fuerte apuesta por soluciones como las cajas de autopago, el desarrollo de funcionalidades en las apps que permiten gestionar turnos en mostradores o cajas, e incluso herramientas que hacen posible escanear y pagar las compras directamente desde el móvil.
Paralelamente, el compromiso con la sostenibilidad impulsa el desarrollo de modelos de e-commerce más eficientes. Esto incluye la implementación de centros especializados en la preparación de pedidos, donde se integran tecnologías avanzadas y, en algunos casos, sistemas completamente automatizados, que mejoran tanto la eficiencia como la experiencia del consumidor.
El reto de liderar en un mercado en constante evolución
En conclusión, el gran consumo se enfrenta a un panorama dinámico que combina oportunidades de crecimiento con la necesidad de adaptarse a un consumidor más cauteloso y exigente. En este contexto las marcas y los distribuidores que logren atender las necesidades inmediatas sin perder de vista una visión estratégica serán quienes lideren en un entorno de constante cambio y creciente competitividad. Estas cinco tendencias, sin duda, irán construyendo el retail del futuro.
Reparto y distribución diaria de carnes frescas y elaborados a detallistas, mayoristas, fabricantes, hostelería, supermercados y distribución moderna
Horeca, destino 2030
Los 4 grandes desafíos
¿Cuáles son los retos del canal horeca para los próximos años? Antonina Degler, responsable de desarrollo de la comunidad horeca de AECOC, comparte las principales conclusiones del estudio “Horeca, destino 2030” en el que se destacan 4 grandes focos: la sostenibilidad, la tecnología, la atracción de talento y satisfacer a un consumidor cada vez más exigente.
ANTONINA DEGLER RESPONSABLE DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD HORECA DE AECOC adegler@aecoc.es
El estudio “Horeca, destino 2030” impulsado por AECOC es un proyecto estratégico que analiza y anticipa los cambios que están transformando el route to market del canal horeca. Este trabajo ofrece herramientas clave para que las empresas puedan tomar decisiones acertadas y adaptarse a un mercado en constante evolución.
Actualmente este sector está atravesando una gran transformación impulsada por numerosos cambios que redefinen su estructura y funcionamiento. Adaptarse a esta nueva realidad será fundamental para que las empresas puedan afrontar los desafíos y aprovechar las oportunidades de un mercado en constante evolución. Analizamos los principales factores que están marcando el presente y futuro del canal horeca:
1 Un consumidor diverso y exigente que influye en la rentabilidad del negocio Nos encontramos ante un consumidor muy diverso que demanda una
amplia variedad de opciones en un mismo local. Esto ocurre especialmente cuando en un grupo hay personas que siguen algún tipo de dieta o tienen alguna restricción alimentaria, y no quieren que ello condicione la elección del establecimiento.
En ese caso muchas cadenas optan por menús cada vez más inclusivos con platos saludables, veganos o aptos para intolerantes al gluten o la lactosa para satisfacer la creciente demanda de los colectivos concienciados con la salud.
¿Se puede abarcar todos estos segmentos sin comprometer a la rentabilidad? Lo que es evidente es que, a mayor cantidad de productos o categorías a gestionar, mayor complejidad en las operaciones y, por tanto, menor eficiencia.
De igual manera, la experiencia se ha convertido en un elemento esencial de la restauración. Más allá de la calidad de la oferta gastronómica los comensales valoran aspectos como una buena ubicación, un buen
servicio, o un ambiente tranquilo y acogedor. Y todo ello requiere de unas inversiones que incidirán en los márgenes. La clave será encontrar la fórmula para satisfacer las necesidades de los clientes sin perder de vista la sostenibilidad económica.
2 El reto de la logística sostenible
Gran parte de las políticas y estrategias adoptadas por la cadena de valor vienen condicionadas por la legislación. En particular, muchas regulaciones en materia de sostenibilidad tienen un efecto directo en la distribución.
LOS 4 GRANDES DESAFÍOS DEL SECTOR HORECA
1
Un consumidor diverso y exigente que influye en la rentabilidad del negocio.
2
El reto de la logística sostenible.
3
La atracción de talento en hostelería y logística.
4
La tecnología como aliada de la eficiencia y conocimiento del cliente.
La clave será encontrar la fórmula para satisfacer las necesidades de los clientes sin perder de vista la sostenibilidad económica.
Uno de los principales desafíos para la distribución es alcanzar una logística de última milla eficiente y sostenible. Un dato que refleja esta situación es que los costes de entrega en la última milla representan el 41% del total de los costes logísticos.
Aspectos como la logística inversa de los envases retornables, la reducción de emisiones –especialmente en los grandes núcleos urbanos–y la descarbonización del transporte suponen grandes retos para el sector, que impactan directamente en las operaciones y, en consecuencia, en las cuentas de resultados de las empresas.
Entre las medidas propuestas y ya implantadas para reducir la contaminación destacan:
• La peatonalización para restringir la movilidad en zonas con mucho tráfico. Por el momento se trata de una tendencia incipiente –tan solo el 5% de las grandes ciudades están
peatonalizadas–, pero irá a más en los próximos años.
• La descarbonización del transporte a través de la sustitución de vehículos de combustibles fósiles por alternativas eléctricas. Actualmente su implementación no es sencilla, principalmente por razones operativas.
• Los micro fulfillment centers (MFC) constituyen una tendencia en otros países europeos. Su implantación añadiría complejidad operativa a la distribución, aunque la tecnología podría ser un gran aliado para que el proceso sea mucho más ágil y eficiente.
3 Atracción de talento en hostelería y logística
Un desafío clave que afecta tanto a la distribución como a la hostelería es la atracción y retención de talento, siendo esta una de las principales preocupaciones del sector. Los hosteleros coinciden en la dificultad de encontrar personal, tanto en atención al cliente como en cocinas. Las prioridades sociolaborales han cambiado para muchos jóvenes, quienes valoran aspectos como la flexibilidad de horarios para conciliar la vida laboral y el bienestar emocional. Asimismo, la alta rotación y el absentismo se presentan como factores que dificultan la operativa diaria en los negocios de restauración.
Por otro lado, el área logística también enfrenta una falta de atractivo, tanto en los almacenes como en la última milla. De hecho, muchas personas han optado por trabajar en las entregas B2C. Además, la disponibilidad de conductores es cada vez más limitada, no solo en España sino también a nivel internacional. También existe una falta de interés por parte de los nuevos trabajadores, lo que se traduce en la falta de relevo generacional y en muchos conductores que no renuevan su carné C.
Con todo ello, será fundamental evaluar cómo captar talento para cubrir esta necesidad de perfiles y poner en valor al sector, reconociendo su importancia y el impacto que tiene sobre la economía global del país.
4 Tecnología como aliada de la eficiencia y conocimiento del cliente
La tecnología se ha convertido en uno de los grandes ejes de transfor-
mación del canal horeca. Se trata de una herramienta clave para optimizar el rendimiento de los negocios y, bien aplicada, puede llegar a convertirse en una ventaja competitiva para una empresa.
La tecnología juega un papel clave para los fabricantes, ya que facilita plataformas de conexión con la hostelería, optimiza los procesos comerciales híbridos de los equipos de ventas de fabricantes y distribuidores, y mejora la productividad en los almacenes mediante la automatización.
En este contexto, la digitalización de los operadores se presenta como una gran oportunidad, especialmente para los pequeños y medianos grupos de hostelería, un sector con un amplio potencial de crecimiento.
La tecnología puede aplicarse en 2 grandes áreas:
La tecnología. Mejora la productividad y eficiencia de un negocio, y con ello la rentabilidad.
• Back office (gestión interna del restaurante): abarca desde la gestión de pedidos y el control de stocks hasta la automatización de procesos en las cocinas, lo que mejora la eficiencia operativa.
• Front office (procesos visibles para el cliente): incluye aspectos como reservas online, menús digitales, gestión de pedidos y la
recopilación de reseñas. Adicionalmente, la digitalización del front office facilita la personalización de la experiencia del usuario, algo esencial en la restauración, al mismo tiempo que permite obtener datos valiosos sobre los clientes. A través de una comunicación bidireccional, el establecimiento puede conocer mejor a sus clientes y adaptar su oferta a sus necesidades cambiantes.
Si bien hay margen de mejora en ambos ámbitos, la mayor oportunidad se encuentra en el back office, donde la
digitalización puede transformar por completo la operativa interna y optimizar recursos clave.
En esta línea, el grado de digitalización de la restauración es muy heterogéneo debido a la elevada fragmentación y diversidad del sector. No existe un diagnóstico único ni una hoja de ruta clara, por lo que es crucial adaptar los softwares disponibles a las necesidades específicas de cada negocio. Es evidente que, cuanto mayor es la organización de una cadena, mayor es el uso de la tecnología.
Es importante comprender que la tecnología es un instrumento que mejora la productividad y eficiencia de un negocio, y, por tanto, la rentabilidad. A pesar de ello, es crucial encontrar un equilibrio entre la tecnología y las relaciones personales en el local, que seguirán siendo determinantes para ofrecer una experiencia completa al cliente. La digitalización será una aliada para que las personas puedan centrarse en lo más relevante: las relaciones humanas.
La digitalización será una aliada para que las personas puedan centrarse en lo más importante: las relaciones humanas.
c84 la revista de referencia copia.pdf 1 29/1/25 10:17
Los motivos por los que aún no se ha implantado la tecnología de forma masiva son varios: un exceso de opciones disponibles para los hosteleros que puede llegar a sobrecargarlos, la complejidad en el uso, especialmente para quienes no están tan familiarizados con la tecnología, pero sobre todo la inversión que requiere y el tiempo que supone el aprender a manejarla.
Consultar el QR para leer el estudio completo.
Y para conocer más sobre nuestras actividades de formación contacta con: adegler@ aecoc.es.
CONOCE PROFUNDIZA COMPARTE
La revista de referencia para los directivos del Gran Consumo que…
· Pone en valor el tejido empresarial.
· Escucha y da voz a las empresas y sus proyectos.
· Aporta la información, opinión y análisis de los especialistas.
Escanea el código QR para suscribirte gratuitamente
¿Quieres aportar contenidos a nuestra publicación? Escríbenos a redaccionc84@aecoc.es
¿Quieres anunciar y dar a conocer tus productos y servicios? Contacta con juan.martinez@codigo84.com
Seguridad alimentaria Un compromiso que no admite tregua
Europa es un referente mundial en seguridad alimentaria pero los desafíos actuales exigen atención renovada. La tendencia en los indicadores de enfermedades zoonóticas y alertas alimentarias, sumado al impacto del cambio climático, evidencia que la inocuidad alimentaria no puede darse por sentada. Garantizar alimentos seguros requiere un enfoque integrado, como el concepto One Health, que conecta salud humana, animal y ambiental, e involucra a todos los actores, desde productores hasta consumidores, en una mejora constante. Nos lo cuenta Xavier Pera, responsable de Seguridad Alimentaria y Calidad de AECOC.
XAVIER PERA
RESPONSABLE DE SEGURIDAD ALIMENTARIA Y CALIDAD DE AECOC
xpera@aecoc.es
El reto de proteger lo que comemos
El sistema de seguridad alimentaria europeo es un referente global gracias al compromiso y esfuerzo de todos los actores implicados a lo largo de las últimas décadas. Pero esta realidad no debe hacernos caer en la autocomplacencia; venimos observando ciertas tendencias en los últimos años, como el aumento de casos de en enfermedades transmitidas por los alimentos, hospitalizaciones y muertes relacionadas con brotes alimentarios que deben suponer un motivo de atención.
En un momento en el que el sector está destinando muchos recursos y esfuerzos en mejorar la sostenibilidad, lo cual es necesario, no debemos descuidar la mejora de los sistemas que garantizan la inocuidad de los alimentos. Es importante recordar que si un alimento no es seguro no es un alimento.
El contexto en el que deberemos producir alimentos en las próximas décadas, afectado por la emergencia climática o la contaminación de los ecosistemas, complica la ecuación de forma importante. En este sentido, es importante desarrollar
de verdad, de forma integrada, el concepto One Health en el ámbito de la seguridad de los alimentos.
Este enfoque apuesta por una salud humana intrínsecamente ligada a la salud del entorno en el que vivimos, a los ecosistemas que producen nuestros alimentos y a los animales con los que convivimos y de los que obtenemos sustento.
Zoonosis y salud pública: una tendencia preocupante
Según datos del Informe sobre zoonosis “One Health 2023” de la Unión Europea, en 2023 se produjo
FOCOS DE TRABAJO
1
2
Aplicar enfoque One Health.
Desarrollar la cultura de seguridad alimentaria.
3
Implementar nuevas tecnologías que mejoren la gestión (como por ejemplo la IA).
4
Promover la implantación de técnicas genómicas avanzadas en el sector.
5
Mejorar el marco legal y las herramientas de análisis para alérgenos.
6
Concienciar a los consumidores sobre su responsabilidad.
7
Abordar la emergencia climática y la contaminación ambiental.
8
Combatir la desinformación.
un ligero descenso en el número de brotes en comparación con el año anterior. Sin embargo, los casos de enfermedad aumentaron un 7,2%, las hospitalizaciones un 4% y las muertes un 1,6%. Cabe destacar que los indicadores de 2022 también suponían un incremento respecto a los de 2021.
Aunque la campilobacteriosis y la salmonelosis son las enfermedades zoonóticas con mayor incidencia en la UE, preocupa especialmente el aumento de casos de listeriosis, que alcanzaron en 2023 su nivel más alto desde 2007 en la UE, aunque en
España los casos disminuyeron ligeramente con respecto a 2022.
El incremento en los casos de listeriosis podría estar vinculado al envejecimiento de la población europea. Las personas mayores representan un grupo particularmente vulnerable a este patógeno, que registra las tasas de mortalidad más altas entre las principales enfermedades transmitidas por los alimentos.
Los datos también muestran que aproximadamente un tercio de los brotes (con evidencia sólida del origen) se produjeron en el ámbito doméstico. Esto nos debe hacer reflexionar sobre el papel que debe jugar el consumidor en el sistema de seguridad alimentaria global.
Alertas alimentarias y su gestión en la UE
Si centramos nuestro análisis en las notificaciones compartidas en la red de alerta europea sobre la seguridad de alimentos y piensos (RASFF), en 2024 se produjeron 5.364 notificaciones, que suponen un incremento del 15% respecto 2023. Este hecho no debe contemplarse como algo exclusivamente negativo, ya que el incremento de casos se puede explicar, al menos en parte, por un mejor control de todo el sistema y una mayor transparencia de los operadores alimentarios en la gestión de incidentes. Pero esta explicación no puede llevarnos al conformismo; gestionar correctamente las alertas es una buena noticia, pero sería mucho mejor evitarlas.
Las alertas, por muy bien que se gestionen, tienen importantes costes para las empresas que las sufren y pueden generar desconfianza en un segmento de los consumidores. Todos somos conscientes de que el riesgo cero no se puede garantizar, por lo que siempre deberemos estar preparados para actuar de forma rápida y eficaz frente a incidentes. Pero debemos tener claro que la mejor gestión de alertas es la que evita su aparición.
SEGURIDAD
Más concienciación. Autoridades, empresas, científicos y asociaciones deben contribuir a una mejora de la formación de los consumidores.
ponsables y priorizando la seguridad en cada etapa de la cadena alimentaria. Una cultura sólida fomenta la prevención, reduce los errores humanos y evita incidentes.
Los principales motivos de alerta son los contaminantes químicos (especialmente en vegetales provenientes de países terceros), patógenos (en productos de origen animal), las micotoxinas (en cereales y frutos de cáscara) y los alérgenos (en todo tipo de alimentos elaborados).
Ejes de mejora del sistema
Para avanzar hacia un sistema de seguridad alimentaria más robusto debemos mejorar el conocimiento que tenemos sobre los principales riesgos alimentarios e incorporar herramientas y tecnologías que nos permitan una gestión más eficiente y eficaz de éstos.
Siguiendo la máxima “mejor prevenir que curar”, uno de los ejes que debemos fortalecer es la cultura de seguridad alimentaria en toda la cadena. Todas y cada una de las personas que intervienen, de algún modo, en el proceso de producción, transformación, distribución y consumo de alimentos tienen incidencia en la inocuidad del producto.
La cultura de seguridad alimentaria debe integrarse como un pilar estratégico en todas las organizaciones del sector, sensibilizando y formando a los empleados en todos los niveles, promoviendo prácticas res-
Avances tecnológicos en la gestión de riesgos Pero la mejora de la cultura es solamente el primer paso. Para transitar este camino de mejora necesitamos avanzar en el conocimiento científico y aplicar nuevos enfoques y herramientas en la gestión de riesgos. En este sentido, la implantación de tecnologías genómicas avanzadas, como la secuenciación masiva, supondrán un salto muy significativo en la gestión de riesgos microbiológicos, por ejemplo, permitiendo identificar con mayor precisión y en menor tiempo el origen de las contaminaciones, mejorando la vigilancia epidemiológica y coordinando respuestas más efectivas a nivel europeo. Su uso más amplio fortalecerá la capacidad de anticipación y mitigará riesgos como salmonela o listeria.
La gestión de alérgenos es otro de los ámbitos que presenta margen de mejora, especialmente en lo que respecta a la presencia no intencionada de alérgenos y etiquetado precautorio. El actual marco legal en la UE, sumado a ciertas limitaciones que presentan las técnicas analíticas para la detección de alérgenos, generan un contexto de incertidumbre, tanto para los consumidores alérgicos como para los operadores alimentarios.
En este sentido, es urgente establecer límites y criterios que permitan evaluar el riesgo de la presencia de trazas, contribuyendo a un etiquetado precautorio más confiable y proporcionado al riesgo. Por otro lado, necesitamos disponer de herramientas analíticas fiables y precisas para todos los alérgenos en todo tipo de alimentos. Debemos avanzar hacia un sistema que aporte mayor confianza en los consumidores y una mayor seguridad jurídica a los operadores.
El papel del consumidor
La seguridad alimentaria debe entenderse como un esfuerzo compartido. Más allá de empresas, autoridades o científicos, los consumidores tienen un papel clave en su propia protección y debemos crear conciencia de ello. En los últimos años ha crecido la preocupación en los consumidores por aspectos como la salud a largo plazo, la sostenibilidad o el bienestar animal. Por el contrario, da la sensación de que se ha bajado un poco la guardia con la seguridad, como si fuera algo que ya se da por sentado. Y lejos de ser así, la inocuidad debe garantizarse cada día, en cada fase de la producción de alimentos.
Ocurre además que hoy en día el consumidor busca cada vez más alimentos listos para el consumo (o que requieran un mínimo procesado), sin conservantes y mínimamente tratados. En este contexto, el papel del consumidor en la seguridad alimentaria adquiere una especial importancia en su propia
Para producir y transformar alimentos necesitamos agua. También para cuidar los cultivos y animales o para limpiar y desinfectar instalaciones. Sin agua potable no puede haber seguridad alimentaria.
autoprotección. Desde garantizar una correcta conservación y preparación de los alimentos, hasta comprender y respetar un concepto tan básico como la fecha de caducidad, la responsabilidad de los consumidores con su seguridad es un elemento básico del que se habla poco.
Autoridades, empresas, científicos y asociaciones debemos contribuir a una mejora de la formación de los consumidores en conceptos básicos de seguridad alimentaria.
Proyección para las próximas décadas
La inocuidad alimentaria enfrenta desafíos crecientes debido a la emergencia climática y la contaminación ambiental. Por un lado, el aumento global de las temperaturas favorece la proliferación de patógenos, plagas u hongos formadores de micotoxinas. Por otro lado, para producir y transformar alimentos necesitamos agua; agua para los cultivos y animales, agua para limpiar y desinfectar instalaciones o agua como ingredientes. Sin agua potable no puede haber seguridad alimentaria. Y este hecho es especialmente preocupante en España, muy afectada por sequías prolongadas y episodios de emergencia hídrica.
No debemos olvidar que en 2024 hubo regiones de España que llegaron al límite de sus reservas hídricas
y tuvieron que aplicar importantes restricciones. Ahora que parece que vuelve a llover, debemos aprender de este episodio y preparar el sistema de reducción, reutilización y regeneración de agua en la cadena alimentaria que permita afrontar la próxima emergencia hídrica. Además, las sequías prolongadas no solo limitan la disponibilidad de agua para riego y procesamiento de alimentos, sino que también concentran contaminantes como pesticidas y metales pesados en cultivos y acuíferos. Por otro lado, las inundaciones, cada vez más frecuentes, movilizan contaminantes químicos y microbiológicos hacia los sistemas agrícolas, afectando la seguridad de los productos frescos y procesados.
En este escenario, el enfoque One Health debe ser la base del sistema, integrando la salud humana, animal y ambiental para abordar los riesgos emergentes de manera conjunta.
Otro de los fenómenos que amenaza la seguridad alimentaria es la desinformación que existe sobre
alimentación. La difusión de bulos, noticias falsas o alarmistas, así como las teorías conspirativas sobre el propio sector, generan alarma social y desconfianza hacia la ciencia y la industria alimentaria. Y esto tiene efectos perjudiciales tanto para los consumidores –ya que puede llevarlos a tomar decisiones perjudiciales para su salud– como para empresas.
Un reciente estudio publicado por el Instituto de Coordenadas de Gobernanza y Economía Aplicada afirmaba que las noticias sobre falsas alertas alimentarias publicadas en determinados medios digitales impactaron en el sector con reducciones en ventas de entre el 10% y 15%. Combatir este fenómeno exige cooperación entre todos los actores de la cadena, comunicación transparente y educación alimentaria a la sociedad.
Responsabilidad compartida. La seguridad alimentaria requiere un abordaje transversal, coordinado y honesto por parte de todos los actores.
Todos estos retos no se pueden afrontar de manera separada, cada uno desde su parcela. La seguridad alimentaria es un objetivo común para todos los actores que, de algún modo, intervenimos en la cadena alimentaria. Pero también es una responsabilidad compartida y requiere un abordaje transversal, coordinado y honesto por parte de todos los actores, comprendiendo que en este ámbito no competimos y que el eslabón más débil es el que marca la fragilidad de toda la cadena.
Adrian Orbea ha sido nombrado nuevo presidente de Henkel Ibérica, cargo que compaginará con su responsabilidad actual en el negocio de Adhesive Technologies como director general de la división de Adhesivos de Consumo para España y Portugal.
Restaurant Brands Europe ha nombrado nuevo consejero delegado de la compañía a Borja Hernández de Alba, actual consejero delegado de RBE en Portugal. Hernández de Alba posee una larga trayectoria profesional dentro del sector de la restauración, lo que permitirá el impulso del plan de crecimiento rentable en el que está inmersa la compañía.
Pedro Devesa DIRECTOR DE CRECIMIENTO DE DIA ESPAÑA
Dia España refuerza su comité de dirección con la incorporación de Pedro Devesa como nuevo director de growth, un puesto creado para liderar el desarrollo de áreas relevantes como experiencia de cliente, marketing y e-commerce.
Enrique García Martín VICEPRESIDENTE EJECUTIVO Y DIRECTOR GENERAL DE P&G ESPAÑA Y PORTUGAL
Procter & Gamble España anuncia el cambio en la dirección de la compañía para España y Portugal. Enrique García Martín se convierte en el nuevo vicepresidente ejecutivo y director general de P&G España y Portugal, sucediendo a Vanessa Prats, quien asumirá un nuevo cargo en P&G en Ginebra, Suiza.
Chelo Domínguez
CMO DE GRUPO GALLO
Chelo Domínguez se ha incorporado como chief marketing officer (CMO) al Grupo Gallo con el objetivo de contribuir al crecimiento del grupo, continuar con el proceso de transformación hacia un modelo más transversal y reforzar su expansión en mercados internacionales.
Vidal Golosinas
CAMBIOS EN SU EQUIPO DIRECTIVO
Vidal Golosinas comienza el año con una serie de cambios clave en su equipo directivo, con el objetivo de fortalecer la estructura de la empresa y reforzar su estabilidad, crecimiento y competitividad en los próximos años. José Ramón Pas-
tor Rodríguez (de izqda. a dcha.) asume el cargo como director general, Pedro Tavares da Mata como director comercial y de marketing, y José Antonio Fernández López como director de ventas internacionales.
Santa Teresa Caprichos de membrillo y frutos secos
Los nuevos Caprichos de Membrillo y Frutos Secos de Santa Teresa transforman el tradicional membrillo en una propuesta gourmet, recubierta a mano con almendras y pistachos. Con la calidad que caracteriza a la marca, este producto sin aditivos ni conservantes es ideal para maridar con quesos, foie o ensaladas.
Nocilla Novedad ‘Crunchy’
Nocilla lanza su nueva variedad Crunchy, una crema de cacao y avellana con crujientes trocitos de barquillo. Ideal para untar en tortitas, gofres o cruasanes, esta crema ofrece una textura única y no contiene aceite de palma ni gluten. Disponible en el popular formato de vaso de vidrio Nocilla de 180 gr, Nocilla Crunchy combina un sabor irresistible con una experiencia de textura crujiente.
El Pozo Innovación en soluciones de comida
ElPozo King Upp presenta soluciones innovadoras en comida con un surtido de empanados sin gluten listos en minutos y platos preparados porcionables, ideales para carnicerías y supermercados. Diseñados para hogares jóvenes y familias con ritmos dinámicos, destacan por su conveniencia, sabor y calidad. Perfectos para horno o airfryer, responden a tendencias actuales y modernizan el punto de venta, ofreciendo opciones prácticas y de alto valor.
Arias San Millán Roquefort
San Millán lanza su queso de untar con Roquefort, elaborado con auténtico queso Roquefort y una textura cremosa y ligera, ideal para platos dulces y salados. Con ingredientes naturales y sin conservantes, ofrece un sabor auténtico para disfrutar en cualquier ocasión.
Estrella Galicia Cerveza tostada 0,0 sin gluten
Estrella Galicia presenta su nueva Estrella Galicia 0,0 Tostada Sin Gluten, una cerveza 0,0 con carácter, sabor y menos gluten, ideal para quienes buscan una opción sin alcohol. Esta nueva receta refuerza el compromiso de la marca con la categoría sin alcohol, ofreciendo un producto que mantiene el cuerpo y sabor característico de Estrella Galicia.
Lindt Chocolate con pistacho y masa Kadayif
Lindt & Sprüngli, la compañía suiza de chocolate premium, lanza en España y Portugal la tableta Lindt Dubai Style Chocolate. Este innovador producto combina un relleno de chocolate con leche con un 45% de pistacho y crujiente de masa Kadayif, ingredientes en tendencia. El crujiente, elaborado con finos hilos de cabello de ángel, evoca la tradición de los postres árabes o levantinos.
Anecoop Gama de naranjas rojas
Anecoop, cooperativa española de frutas y hortalizas, presenta su nuevo proyecto Red Bouquet, una marca para su gama de naranjas rojas. Estas naranjas, con un color rojizo interno y externo, se destacan por su sabor dulce, alto contenido en zumo y propiedades antioxidantes gracias a su elevada concentración de antocianinas.
Navidul Nuevas lonchas de jamón reserva
Navidul lanza su gama ‘Cuatro Estaciones’, elaborada con jamón curado reserva mediante un proceso tradicional que se extiende durante al menos 12 meses, replicando las condiciones de temperatura y humedad propias de cada estación del año. Sin añadidos, 100% natural, para ofrecer un sabor auténtico y único.
Acesur Squizz: biberones de AOVE de diseño
Vinitae
Vinos 0,0
Vintae presenta Zero Zero Le Naturel Blanco y Tinto, vinos sin alcohol que conservan el sabor y los beneficios del vino tradicional. Ideales para un estilo de vida saludable, destacan por sus aromas frutales, frescura y bajas calorías. Elaborados de forma sostenible en Navarra, son aptos para veganos.
Nace Squizz, aceite de oliva virgen extra en formato biberón, combinando una marca lúdica y didáctica con la calidad de sus productos. La variedad Squizz Aliño es un picual de Jaén de cosecha temprana, con un equilibrio de picor, amargor y frutado, ideal para ensaladas, pastas, arroces, pizzas, tostadas, salsas y aliños. Por su parte, Squizz Salteo destaca por su frutado, siendo perfecto para la plancha, sartén, freidora de aire, carnes, barbacoa, salteados o wok.
Nescafé Nuevos sabores de caramelo y avellana
Nescafé sorprende con sus nuevos sabores: Caramelo y Avellana. Estos cafés solubles combinan café recién tostado con sabores naturales, ideales para disfrutar tanto calientes como fríos. Nescafé Caramelo ofrece una dulce mezcla de caramelo y café, mientras que Nescafé Avellana combina la intensidad del café con un toque suave de avellana, brindando una experiencia deliciosa en cualquier ocasión.
Reina Nuevas referencias proteicas
Bajo el lema “Entrena el disfrute”, Reina Proteínas presenta cuatro nuevos productos ricos en proteínas: Natillas Caramelo, Flan de Vainilla, Mousse de Chocolate y Nata, y Combi Yogur con Granola sabor Frambuesa. Con este lanzamiento la marca suma más de 15 opciones entre postres y yogures proteicos, con el objetivo de seguir innovando y ampliar su oferta.
ESPECIAL PRODUCTOS CÁRNICOS
MEAT REVOLUTION
5 tendencias en productos cárnicos
CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS CÁRNICOS Y ELABORADOS
25 años de transformación y competitividad
EMPRESAS
Arrachera, Carpisa Foods, Costa Brava Mediterranean Foods, Covap, Covirán, ElPozo Alimentación, Gesalaga, Gourmet y Grupo Cuevas
25 años de transformación y competitividad
El Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados celebra este año su 25ª edición. Año tras año, el evento ha sido testigo de la transformación del sector y ha contribuido a poner en común las estrategias de toda la cadena de valor. La integración empresarial y la adaptación al consumidor han propulsado la competitividad y la calidad de nuestros productos cárnicos durante estos 25 años, como comparten el presidente y varios miembros del Comité AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados.
EL CONGRESO AECOC DE PRODUCTOS CÁRNICOS Y ELABORADOS
• Es el punto de encuentro de referencia que reúne a todo el sector: ganaderos, productores, elaboradores y distribuidores cárnicos.
• Reúne a más de 400 asistentes.
• Desde hace 25 años aborda los cambios estratégicos de las empresas cárnicas, una cadena de valor cada vez más resiliente, sostenible y responsable, del consumidor, de innovación y de unión del sector.
El evento de referencia
El Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados ha ido ganando fuerza año tras año hasta convertirse en el evento de referencia del mundo cárnico en España. Su consolidación también es el resultado de la evolución del Comité de Carnes, que ha ido ganando proactividad y protagonismo. Gracias a todos los implicados, el Congreso se ha convertido en una auténtica plataforma de intercambio de conocimientos y experiencias, contribuyendo a difundir las mejores prácticas y fomentando la colaboración entre las empresas del sector.
Los retos
La evolución del sector ha estado determinada por un marco regulatorio desafiante. Durante los últimos 25 años, la mayor preocupación y amenaza para nuestro sector ha sido la política agraria europea, que ha desincentivado la continuidad de los negocios pecuarios familiares. La complejidad que ha añadido este marco normativo ha llevado a muchos padres empresarios del sector a animar a sus hijos a estudiar y buscar su futuro fuera del mundo ganadero.
Además, en los últimos años el sector cárnico se ha enfrentado a constantes ataques, falta de rentabilidad y nuevas normativas, sobre todo en materia de bienestar animal, que han implicado cambios de calado en el sistema productivo.
Sin embargo, y a diferencia de otros grandes productores europeos como Francia, Alemania, Reino Unido y Ho-
Josep Solé
PRESIDENTE DEL COMITÉ DE CARNES DE AECOC Y DIRECTOR
GENERAL
DEL ÁREA AVÍCOLA DEL GRUPO VALL COMPANYS
Afianzar la competitividad global
landa, España ha logrado aumentar su capacidad productiva, sobre todo en porcino y avícola. Este fenómeno ha sido posible gracias al modelo de integración, que ha permitido a muchas pequeñas explotaciones ganaderas familiares unirse a grandes empresas, beneficiándose de economías de escala y mejorando su acceso a mercados internacionales. El modelo de integración, por tanto, ha asegurado la rentabilidad de muchas pequeñas explotaciones y ha impulsado la transformación industrial, situándonos como un gran país exportador de porcino y vacuno.
Comunicar las bondades de la carne
El consumidor quiere seguir comiendo carne. Lo demuestra con su comportamiento: el consumo de carne se mantiene estable en España y aumenta a escala global. Y las empresas del sector cárnico deben responder a este consumidor que se mantiene informado, que quiere saber cómo se produce la carne. Debemos hacer un esfuerzo especial a la hora de comunicar las buenas prácticas del sector y las bondades del consumo de carne.
“El consumidor quiere seguir comiendo carne. Lo demuestra con su comportamiento: el consumo de carne se mantiene estable en España y aumenta a escala global”.
Proteger la soberanía alimentaria
Como sucede en la mayoría de los sectores, el proceso de concentración empresarial es innegable. Los operadores que sobreviven deben ser cada vez más grandes y adaptarse a las nuevas exigencias legislativas y a un entorno cada vez más profesionalizado, con menos explotaciones familiares.
“El modelo de integración empresarial ha asegurado la rentabilidad y ha impulsado la transformación industrial, situándonos como gran exportador de porcino y vacuno”.
Si seguimos a este ritmo, en la Unión Europea iremos perdiendo la soberanía alimentaria que aún tenemos y dependeremos cada vez más de las importaciones. Aunque, por suerte y de momento, España es menos dependiente que otros países europeos. De hecho, una de nuestras principales oportunidades de crecimiento sigue siendo mantener nuestra posición como uno de los principales exportadores de porcino, vacuno y ovino. Pero para proteger nuestra producción es crucial que acuerdos comerciales como el de Mercosur garanticen que los productos cárnicos de otros países se elaboren bajo las mismas condiciones que los nuestros, es decir, que se apliquen cláusulas espejo.
En los últimos 25 años han mejorado considerablemente los sistemas de producción. Hemos sido capaces de encajar los engranajes en el sector para funcionar como una verdadera cadena de valor, adaptándonos a las necesidades de un consumidor exigente con nuevas demandas y dando respuesta, además, a desafíos externos que jamás habíamos vivido.
Cabe destacar cómo juntos hemos reforzado y puesto el foco en cade-
Eduardo Latorre Pla JEFE DE COMPRAS EN AUCHAN RETAIL
Una cadena de valor más fuerte y eficiente
nas de suministro locales, acompañando con rigor y rotundidad a nuestro sector primario.
Impulsar la excelencia
Desde el Comité de Productos Cárnicos AECOC trabajamos de manera conjunta para abordar situaciones y retos de manera armonizada como sector, entendiendo esta actuación en un escenario precompetitivo donde todos aportamos lo mejor de nosotros mismos y nuestro saber hacer.
Jesús López
DIRECTOR COMERCIAL DE GRUPO UVESA
Más competitividad y calidad
La transformación que hemos experimentado en estos últimos 25 años en el sector cárnico en España –ganadería, industria y comercialización– ha sido total. En ganadería, el cambio de un modelo tradicional hacia otro basado en la producción intensiva vertical, con la innovación, la modernización y la concentración de las explotaciones ganaderas como ejes, no sólo nos ha permitido obtener más valor añadido, aportándonos la competitividad necesaria para poder exportar, sino que, a pesar de las críticas iniciales, ha contribuido a reforzar la calidad, mejorar el bienestar animal, impulsar la sostenibilidad y seguir garantizando la seguridad alimentaria. Y todo dentro de
los estrictos marcos regulatorios de la Unión Europea.
En la industria, hoy también somos un sector a la vanguardia. Con plantas productivas modernas y sostenibles, adaptadas a las necesidades que demandan los mercados que incorporan estrategias de economía circular, ahorro energético e hídrico, y aprovechan los subproductos y residuos para reintegrarlos en los procesos productivos. De hecho, hoy cualquier comercial sabe que presentar cualquier producto cárnico español en cualquier mercado del mundo es presentar calidad, bioseguridad, eficiencia productiva y competitividad.
Hoy en día tanto la producción, el suministro, como la distribución de los productos cárnicos en España estamos a la cabeza de la excelencia y no me cabe ninguna duda de que a lo largo de estos 25 años desde el Comité AECOC de Productos Cárnicos y desde el Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados hemos puesto nuestro granito de arena para que así sea.
Impulso al sector
Sin duda, el Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados se ha consolidado como el punto de encuentro anual referente y necesario de todos los agentes del sector para poner en valor y hacer frente, con la ayuda de los mejores expertos, a los retos comunes y/o problemáticas que han surgido año tras año, sobre todo en torno a la creciente presión regulatoria europea.
Las conclusiones y reflexiones que obtenemos de ese trabajo conjunto siempre han sido un elemento clave en la evolución y desarrollo del sector en los últimos años.
Igor Acero
RESPONSABLE
COMERCIAL
Y DE COMPRAS DE CARNE DE EROSKI
Más eficiencia y competitividad
La tecnificación del sector
Quizás el cambio más significativo en ese cuarto de siglo en el sector ha sido la transición de la venta asistida hacia la venta en libre servicio. En el 2000 la venta se realizaba mayoritariamente en el mostrador, donde el carnicero era el prescriptor. Por el contrario, el producto en bandejas les generaba desconfianza. Para superar esta resistencia fueron necesarios muchos años de buen hacer por parte de la distribución, productores y fabricantes. El Comité de Carnes de AECOC tuvo un papel relevante al abordar la unificación de códigos de colores para las distintas especies, la simplificación de denominaciones, etc. para facilitar la compra.
En los últimos 25 años se han dado cambios muy profundos. El sector se ha concentrado y se ha ido adaptando a las nuevas normativas y certificaciones que tanto clientes como consumidores nos han ido exigiendo.
El sector también se ha tenido que adaptar a las evoluciones de la sociedad: familias más pequeñas, hogares unipersonales, que demandan
Esta transformación ha transformado la industria cárnica, tecnificándola y haciéndola mucho más eficiente.
Seguridad alimentaria, bienestar animal y sostenibilidad
En el 2000, con la crisis de las vacas locas, nació el Comité de Carnes de AECOC y se convirtió en una plataforma de coordinación y difusión organizada por parte de la distribución y fabricantes. Desde entonces, la seguridad alimentaria ha mejorado notablemente gracias a regulaciones más estrictas y a la implementación de sistemas de control de calidad rigurosos (certificaciones), con un control de la trazabilidad desde la granja a la mesa. Esto ha
Alfonso Miguel
reducido la incidencia de enfermedades y ha aumentado la confianza del consumidor.
Además, la creciente preocupación de la sociedad por el medio ambiente y el bienestar animal ha impulsado la implementación de prácticas más sostenibles y éticas.
El Congreso AECOC de Productos Cárnicos se ha convertido en el punto de encuentro anual del sector. Además del networking, nos proporciona información sobre los temas más relevantes a través de expertos. Nos sirve como espacio de reflexión, nos inspira y nos motiva.
CONSEJERO DELEGADO DE GRUPO HERMI
Constante adaptación
más información de los productos, envasados diferentes con caducidades más largas o productos más fáciles de cocinar y cocinados. La llegada de las redes sociales ha situado, más que nunca, al consumidor en el centro.
Compartir información
En estos 25 años el Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Ela-
borados ha hecho posible que todo el sector cárnico se haya podido sentar en la misma mesa, favoreciendo la posibilidad de compartir información en toda la cadena de suministro.
Esta puesta en común ha permitido facilitar la orientación de las estrategias empresariales para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Sector cárnico
Aún más foco en el consumidor
El sector cárnico se prepara para un año marcado por el equilibrio entre resiliencia empresarial y un consumidor cada vez más exigente. Desde la consolidación del libre servicio hasta los desafíos de la rentabilidad y la innovación, las claves para prosperar en un entorno cambiante están sobre la mesa. Barbara Calvaresi, responsable del sector Carnes de AECOC, comparte en este análisis las tendencias y prioridades que definirán el rumbo del mercado.
BARBARA CALVARESI
RESPONSABLE SECTOR CARNES DE AECOC bcalvaresi@aecoc.es
La clave para triunfar en 2025. Adaptarse rápidamente, innovar en productos y procesos y fortalecer las relaciones dentro de la cadena de valor.
E l sector cárnico encara el 2025 en un entorno lleno de contrastes. Por un lado, la estabilidad económica global sigue siendo incierta, mientras que las expectativas de los consumidores evolucionan hacia preferencias más prácticas, económicas y, en muchos casos, éticas. Por otro, las empresas del sector muestran una resiliencia destacable, con una mirada optimista hacia el futuro, aunque acompañada de cautela. Este panorama, analizado a través de una encuesta realizada por AECOC a empresas del sector, tanto fabricantes como distribuidores, ofrece una visión detallada de las expectativas y prioridades para 2025, invitando a reflexionar sobre los de -
safíos, las estrategias en marcha y las tendencias que configurarán el futuro inmediato del sector.
La consolidación del libre servicio
El libre servicio continúa consolidándose. De hecho, un 74% de los encuestados afirma que es la opción con mejor desempeño. Este formato, que prioriza la conveniencia y la rapidez, no solo satisface las exigencias de los consumidores actuales, sino que también se alinea con las tendencias globales hacia la autosuficiencia y la personalización de la experiencia de compra.
En esta misma línea, los elaborados cárnicos frescos destacan particular-
mente, siendo para el 65% la categoría que ha tenido mejor comportamiento. Este crecimiento refleja un cambio en las demandas de los consumidores, quienes buscan productos que ofrezcan practicidad sin sacrificar calidad. La carne marinada, los cortes listos para cocinar y los preparados específicos para distintas recetas se posicionan como favoritos, apuntalando la necesidad de innovación en esta área.
El mostrador no muere
Aunque el libre servicio sigue ganando terreno, el mostrador mantiene su relevancia, posicionándose como una opción más premium. Este formato, que ofrece atención personalizada, asesoramiento experto y productos de
LOS DATOS DEL SECTOR CÁRNICO
Total de facturación
■ Carne fresca
■ Charcutería cárnica
■ Platos preparados cárnicos
Carne fresca
+ 6,8% en volumen y + 6,1% en valor.
Charcutería cárnica
+ 6,1% en valor y + 1,6% en volumen.
Platos preparados cárnicos
+ 4,3% en valor y + 9% en volumen.
Fuente: Circana. Periodo: Años naturales 2023 y 2024. Geografía: Total España (Híper + Súper>100m2 + PDM)
alta calidad, sigue atrayendo a un segmento de consumidores que valora una experiencia más cuidadosa y personalizada. Sin embargo, el mostrador se enfrenta al desafío de encontrar personal cualificado que pueda brindar este nivel de servicio. Esta dificultad, lejos de ser un obstáculo insuperable, refuerza su carácter exclusivo, diferenciándolo aún más como una alternativa sofisticada en un mercado que, aunque dominado por la conveniencia, no renuncia a la excelencia.
2025: optimismo en medio
de la precaución
El análisis del sector revela un optimismo matizado. A nivel general, el 40% de las empresas cree que las ventas del sector se mantendrán
Cuando el enfoque se traslada al rendimiento individual de las empresas, el optimismo se acentúa. Un significativo 70% de las compañías espera ver un incremento en sus ventas, lo que subraya la fortaleza de las estrategias personalizadas frente a la competencia. En términos de rentabilidad, hay 14.130 1.606 millones millones de euros de de kilogramos facturación. comercializados.
estables, aunque con un cierto estancamiento, lo que sugiere un entorno competitivo donde el crecimiento dependerá de estrategias diferenciadoras. Sin embargo, un 55% de los encuestados se muestra confiado en conseguir un crecimiento general del mercado, destacando la importancia de captar esas oportunidades latentes.
confianza: el 34% anticipa un crecimiento, mientras que casi un 60% prevé al menos mantener sus niveles actuales. Esto, no obstante, es gracias a las mejoras en procesos, eficiencia y medidas de autoabastecimiento energético.
Este equilibrio entre el optimismo y la precaución refleja el carácter dinámico del sector. Las empresas no solo están respondiendo a un consumidor cada vez más exigente, sino que también buscan navegar en un mercado marcado por la incertidumbre y la presión sobre los costes.
El canal horeca como motor de oportunidades
Una de las áreas que promete mayor dinamismo para 2025 es el canal horeca. Con el impulso del turismo en muchas regiones y el fortalecimiento de la cultura gastronómica, este segmento se posiciona como una fuente clave de crecimiento. Las carnes premium, los cortes especializados y los productos diferenciados, como los ecológicos o de proximidad, se destacan como áreas con gran potencial dentro de este canal.
En contraste, el canal especialista tradicional tiene ante sí un escenario más complejo. Mientras algunos actores ven oportunidades para fortalecer su posición, otros lidian con desafíos relacionados con la competencia en precios y la preferencia del consumidor por formatos más modernos y accesibles. La capacidad de estos negocios para innovar en la experiencia del cliente y ofre-
CLAVES DEL SHOPPER DE CARNES
77% considera la carne esencial para una dieta saludable.
60% considera que comer carne le hace sentir mejor y con más energía.
+40% reduce su consumo, sustituyéndola por legumbres, frutas, hortalizas o pescado.
80% ha cambiado sus hábitos de compra de carne fresca debido al aumento de precios.
Factores de decisión de compra:
El sector cárnico tiene la oportunidad de consolidarse como un referente en frescura, calidad y sostenibilidad.
cer un valor diferencial será crucial para determinar su relevancia en los próximos años.
Principales desafíos estratégicos
Las empresas del sector cárnico se enfrentan a un conjunto de desafíos estratégicos que marcarán sus prioridades en 2025:
1 La presión sobre la rentabilidad se presenta como el mayor obstáculo para el 52% de los encuestados. Los costes de producción, desde la materia prima hasta la energía y el transporte, no han dejado de incrementarse. Esto, combinado con una mayor sensibilidad al precio por parte de los consumidores, obliga a las empresas a buscar un complicado equilibrio entre competitividad y sostenibilidad económica.
2 La colaboración fabricante-distribuidor se perfila como una herramienta esencial para optimizar la cadena de valor para el 44%. Un entendimiento más profundo entre ambas partes puede traducirse en mejoras en logística, abastecimiento
y promoción, reduciendo ineficiencias y maximizando el impacto en el mercado.
3 La escasez de personal cualificado representa un reto operativo significativo, tal como remarcan un 40% de los encuestados. La atracción y retención de talento, especialmente en áreas como producción, logística y ventas, será determinante para garantizar la continuidad del sector.
Prioridades para 2025
En respuesta a estos desafíos, las empresas están delineando una serie de prioridades estratégicas:
• Asegurar el suministro de productos. Con un 72% de las empresas enfocadas en este aspecto, queda claro que garantizar la disponibilidad es esencial en un mercado con fluctuaciones en la oferta.
• Optimizar procesos internos. La mejora de la eficiencia operativa, señalada como clave por el 68% de los encuestados, será fundamental para reducir costes y mantener la competitividad.
Un consumidor más selectivo
De cara a 2025 se prevé que el comportamiento del consumidor siga transformándose. Los productos básicos continuarán liderando las decisiones de compra, con el precio como criterio predominante. Esto impulsa, a su vez, un aumento en las estrategias promocionales, ya que las empresas buscan atraer a un consumidor cada vez más enfocado en el ahorro.
El formato de libre servicio también seguirá ganando terreno, reflejando una preferencia por la conveniencia y la rapidez. Mientras tanto, la colaboración en la cadena de valor, prevista por alrededor del 80% de las empresas como una estrategia clave, se presenta como prioritaria para optimizar recursos y ofrecer mejores soluciones al consumidor final.
Adaptarse para prosperar
En un contexto marcado por retos globales y oportunidades emergentes, el sector cárnico muestra una gran resiliencia. La clave para triunfar en 2025 estará en la capacidad de las empresas para adaptarse rápidamente, innovar en productos y procesos, y fortalecer las relaciones dentro de la cadena de valor.
A medida que el consumidor redefine sus prioridades y el mercado se ajusta a las nuevas realidades, el sector cárnico tiene la oportunidad de consolidarse como un referente en frescura, calidad y sostenibilidad. Con una mezcla de innovación, estrategia y colaboración, el futuro del sector puede ser tan prometedor como las empresas estén dispuestas a construirlo.
La escasez de personal cualificado representa un reto operativo significativo para el sector.
Gesalaga 45 años de pasión por la carne
Con una facturación superior a 40 millones de euros, Gesalaga ha evolucionado de una pequeña carnicería a consolidarse como un referente en carne de vaca vieja y buey. Su oferta se articula en tres marcas: Okelan, especializada en carnes; Croqueta y Presumida, dedicada a croquetas y platos preparados; y Sura, enfocada en sabores asiáticos. Ahora presenta Marmarra, un espacio innovador que integra tienda, cámara de maduración, museo, escuela y experiencia gastronómica. Hablamos con su director general, José Luis Gesalaga, sobre el presente y los planes futuros de la compañía.
PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es
Viajamos a Zarautz, la joya del Cantábrico, donde “la reina de las playas” comparte protagonismo con prados de un verde infinito. Zarautz no solo es olas y surf: aquí la gastronomía es un arte que se practica con devoción, como buen estandarte del País Vasco.
“El futuro está en parte en el pasado. Hay muchas cosas que tenemos que retomar igual que lo ancestral, pero no debemos desechar ninguna técnica moderna que aparece”.
Apenas cinco minutos nos separan del centro cuando llegamos a un polígono industrial con monarquía propia, gobernado por una reina indiscutible: Gesalaga. Esta empresa, que comenzó hace 45 años como una modesta carnicería de barrio, se ha convertido en un referente en la comercialización de carnes de vaca vieja y buey, ade -
más de croquetas y platos preparados con recetas tradicionales, siempre preservando la esencia.
En el año 2000 dieron un paso decisivo: abrieron un obrador y empezaron a suministrar a restaurantes, carnicerías y tiendas delicatessen. “Nos fue muy bien, ampliamos la clientela y crecimos bastante”, nos cuenta José Luis Gesalaga , director general y anfitrión de sonrisa inquebrantable, incluso al recordar los desafíos que marcaron su trayectoria. Uno de ellos fue el incendio de 2010, que destruyó casi por completo la empresa. “Esas cosas que crees que nunca te van a pasar… pasan”. Recuerda que fue un
JOSÉ LUIS GESALAGA
Director general de Gesalaga
domingo y que, aunque el golpe fue duro, no se dejaron vencer: en solo 15 días lograron volver a servir al 90% de sus clientes. “Esos días aprendimos algo fundamental: los ladrillos son ladrillos; lo que realmente importa en una empresa es el equipo humano”.
Hoy estamos aquí no solo para adentrarnos en su historia, presente y futuro, sino también para descubrir su último proyecto: Marmarra , un espacio multidisciplinar cuyo nombre en euskera homenajea a los amantes del fuego y el sabor, ya que significa “el murmullo de las brasas”.
Patricia Català: ¿Cómo es hoy Gesalaga?
José Luis Gesalaga: Actualmente nuestras instalaciones abarcan 10.000 metros cuadrados, con 4 naves principales en el polígono industrial de Zarautz y 2 cámaras adicionales alquiladas en San Sebastián. En términos de capacidad, podemos almacenar hasta 8.000 lomos en maduración, aunque actualmente rondamos los 4.000, lo que nos deja un margen de crecimiento del 50%.
Contamos con un equipo de 185 trabajadores directos y colaboramos con más de 1.000 pequeños productores asociados, a quienes considero
LOS DATOS
45
Años de historia
185
Empleados directos
41,5
Millones de euros de facturación +20%
Crecimiento anual medio en los últimos 3 años
+1.000
Pequeños productores asociados 1,5%
De la facturación invertida e I+D
una extensión de la empresa. Estamos comprometidos con el empleo y el desarrollo económico local, contribuyendo activamente al sector primario.
¿Cuáles son los grandes datos de la compañía?
En 2024 nuestra facturación ha ascendido a 41,5 millones de euros, con un crecimiento medio del 20% en los últimos 3 años, gracias principalmente a una estrategia centrada en la innovación, sin dejar de lado la sostenibilidad del producto y entorno. De hecho, invertimos el 1,5% de nuestra facturación en I+D para seguir mejorando y adaptándonos a las demandas del mercado.
2
1. Marmarra. Es un espacio multidisciplinar que integra tienda, cámara de maduración, museo interactivo, escuela y experiencia gastronómica.
2. Croqueta y Presumida. Marca especializada en croquetas y platos preparados de recetas tradicionales, con foco en las croquetas premium.
Por ahora operamos principalmente en la Península, pero ya estamos presentes en mercados internacionales como Portugal, Alemania, Francia e Italia. Vemos un gran potencial de expansión tanto dentro de España como en el exterior, y queremos crecer de manera sostenible, sin perder de vista nuestra esencia y compromiso con la calidad.
Si logramos mantener esta trayectoria de crecimiento de nuestras marcas, estaremos más que satisfechos con el impacto positivo de nuestro trabajo.
En cuanto a canales de distribución, ¿dónde venden sus productos?
• Horeca. Actualmente el canal horeca está experimentando un crecimiento significativo, representando más del 60% de nuestras ventas. Hace 45 años, cuando inauguramos nuestra primera carnicería, los productos cocinados y las croquetas tenían una buena aceptación, pero al intentar ofrecerlos a los restaurantes la respuesta solía ser muy negativa.
Hoy, sin embargo, todo ha cambiado y los restaurantes se han convertido en uno de nuestros principales clientes en este tipo de productos.
• Retail. El sector retail desempeña un papel fundamental en nuestra estrategia. Nuestro objetivo es llevar nuestros productos al mayor número posible de personas,
y actualmente tenemos presencia en Eroski, Leclerc, Carrefour y Uvesco
También cuentan con tienda online, que creció mucho a raíz de la pandemia.
La pandemia fue un gran desafío para la empresa, comparable al impacto del incendio, especialmente en términos de facturación. De un
Showcooking y degustación. La última parte de la formación de la Escuela de la Fundación Okelan está enfocada a conocer la infinidad de posibilidades gastronómicas que ofrece la carne de gran valor culinario.
4. Sura. Se trata de la última incorporación, basada en cocina de inspiración asiática, ofreciendo una propuesta diferencial.
día para otro, con todos los restaurantes cerrados y las cámaras llenas de producto, decidimos orientar nuestra oferta al consumidor final y lanzamos una tienda online para llevar nuestros productos directamente a sus hogares.
Esta decisión nos permitió llegar a nuevos clientes que ahora mantenemos y a mantener activa nuestra ope-
ración y la de los pequeños ganaderos que nos abastecen. En lugar de perder empleos, contratamos a 20 personas más para atender la inesperada demanda, que superó todas nuestras expectativas. Las redes sociales jugaron un papel clave en este éxito. Ahora la venta online se mantiene, aunque obviamente no con la misma intensidad, representando un 5% del volumen de negocio total.
Gesalaga comercializa tres marcas principales. ¿Cuál es el foco de cada una de ellas?
• Okelan. Es nuestra marca para carnes, principalmente centrada en vaca vieja y buey, con productos como la chuleta, la hamburguesa y la chistorra. Actualmente representa aproximadamente el 52% de nuestra facturación.
• Croqueta y Presumida. La marca dedicada a croquetas y otros productos cocinados. Este proyecto tiene un vínculo emocional muy especial porque las recetas originales vienen de mi madre, como los callos, el bacalao al pil pil o los chipirones en su tinta. Además, tenemos dos líneas de croquetas, las clásicas y las cremosas, que están teniendo mucho éxito.
• Sura. Es la última incorporación, centrada en sabores asiáticos. Elaboramos gyozas gourmet respondiendo tanto a la tendencia actual hacia la gastronomía oriental como a nuestra pasión personal por esa cocina.
Actualmente Okelan representa aproximadamente el 52% de nuestra facturación y el 48% restante corresponde a las demás marcas. Aunque las tres están creciendo, vemos un mayor incremento proporcional en el área de las carnes, que sigue ganando protagonismo.
En carnes, ¿cuál es su producto diferencial?
Nuestra estrella es la vaca vieja, nuestro verdadero diferencial está en la carne de buey, un animal muy difícil de encontrar y que estamos orgullosos de poder ofrecer. Y lo importante es saber transmitir y comunicar este valor único.
Hemos trabajado de manera incansable, recorriendo la Península, visitando caseríos y estable-
3. Okelan. La insignia de la casa, especializada en carnes de alta calidad, con enfoque particular en vaca vieja y buey.
ciendo relaciones con pequeños ganaderos. Es una labor de ‘trabajo de hormiguita’ que hoy está dando sus frutos. Gracias a esa dedicación hemos logrado ganarnos la confianza de numerosos productores del sector primario, lo cual nos tiene muy contentos. Y gracias a esta red de colaboración contamos con una excelente capacidad para adquirir productos de alta gama.
Actualmente están inmersos en un nuevo proyecto, en el que precisamente nos encontramos. ¿En qué consiste?
Marmarra es una palabra en euskera que significa “murmullo de las brasas”, una imagen que refleja a la perfección nuestra esencia. Desde el principio nuestra intención fue crear algo más que una simple tienda; diseñamos Marmarra como un espacio multidisciplinar donde converge todo lo que somos. Aquí se puede encontrar una representación de prácticamente todos los productos
que elaboramos. También tenemos una gran sala de maduración a la vista, museo interactivo y espacios específicos para la Fundación Okelan, tanto de formación como de degustación gastronómica.
Háblenos de la fundación. ¿Qué objetivos tiene?
Principalmente tres: dar valor al sector primario destacando la rica cultura de la carne, recuperar razas autóctonas y apostar por la innovación en los procesos de producción.
1 Dar valor al sector primario. Nuestra formación, diseñada para quienes buscan especializarse en el mundo cárnico, combina teoría, práctica y experiencias únicas como cocina en vivo, catas, visita a un caserío ancestral y un curso online para profundizar conocimientos.
2 Recuperar razas autóctonas. En La Coruña, Galicia, desarrollamos un proyecto que demuestra que es posible producir carne de calidad de forma sostenible, alimentando a más de 70 bueyes exclusivamente con pasto. Este modelo aprovecha pastizales locales únicos, protege más de 50 razas autóctonas en peligro y fomenta la biodiversidad. Apostamos por un ganadero “jardi-
nero”, que priorice la calidad de los pastos para garantizar una producción responsable.
Aunque este sistema requiere más tiempo, hemos demostrado su viabilidad económica. El resultado es una carne excepcional, rica en omega-3, más saludable y comprometida con el entorno.
3 Innovar en procesos de producción.
Nuestro I+D abarca todo el proceso, desde el cuidado del pasto hasta la creación de platos, incluyendo packaging y presentación, para destacar y transmitir la cultura cárnica. Con un equipo de 8 personas, trabajamos en productos de valor añadido como steak tartar, lingotes y carpaccios, optimizando cada parte del animal más allá de la chuleta, siempre con respeto máximo al producto y a las demandas actuales.
¿Cómo encontrar un equilibrio entre la innovación y el respeto por las raíces?
Lo ancestral está y lo tenemos que saber y respetar. Yo suelo decir que el futuro está en parte en el pasado; es algo que creo que deberíamos saber y respetar. Hay muchas
Unión de sector. “Las rivalidades internas no tienen sentido cuando dependemos tanto de la colaboración. Me siento profundamente orgulloso del sector primario y de todo lo que representa”.
cosas que tenemos que retomar igual que lo ancestral, pero por otro lado no debemos desechar ninguna técnica moderna que aparece, como puede ser el tema del pastoreo rotativo. Uniendo estas dos cosas se pueden conseguir resultados excepcionales.
Hace 45 años las exigencias en materia de salud pública eran muy distintas a las actuales, y este es un aspecto en el que hemos trabajado intensamente. Hoy en día todo lo que hacemos cumple con los estándares más rigurosos, algo que nuestros clientes valoran profundamente.
¿Cuáles considera que son actualmente los mayores desafíos?
En el sector, el verdadero reto es ir más allá de ser un simple negocio. En nuestro caso buscamos añadir valor desde la sostenibilidad y la calidad en la carne, destacando especialmente el esfuerzo de los pequeños ganaderos y el cuidado que ponen en la crianza de sus animales, un aspecto que a menudo no se valora lo suficiente.
APRENDIZAJES
“El incendio y la pandemia nos dieron una gran lección de fuerza. Aunque fueron desgracias, supimos convertirlas en virtud porque nos unieron mucho como equipo. Los ladrillos son ladrillos; lo que de verdad importa es el factor humano”.
“Los errores son la mejor escuela. Cometer errores no es fácil, pero es importante aprovecharlos; son lecciones que en muchos casos nos hacen crecer”.
RETOS
1 Añadir valor con sostenibilidad y calidad, destacando el esfuerzo de los pequeños ganaderos.
2 Fomentar la colaboración en un sector que solo avanzará con apoyo mutuo.
3 Reivindicar el orgullo y la importancia del sector primario.
Por eso es fundamental unir fuerzas y apoyarnos mutuamente. Las rivalidades internas no tienen sentido en un sector que depende tanto de la colaboración. Personalmente, me siento profundamente orgulloso del sector primario y de todo lo que representa.
Usted es segunda generación. ¿Cómo percibe el futuro del negocio?
Ahora también han comenzado a involucrarse mis hijos, representando la tercera generación. Tanto mi hija como mi hijo han desarrollado una auténtica pasión por el mundo de las carnes; parece que el “gusanillo” de esta profesión les ha atrapado. Es una gran satisfacción ver cómo la pasión por la carnicería sigue viva en nuestra familia.
Esta pasada Navidad mi hija me hizo pensar en cuántas familias estarían disfrutando en esos momentos de nuestros productos, y la verdad es que eso nos llena de orgullo. Queremos seguir dando alegría y aportar valor al sector primario, poniendo de manifiesto todo el esfuerzo y
la tradición que hay detrás de nuestro trabajo.
¿Qué se está cociendo en Gesalga para este año?
Queremos expandir Marmarra, con el objetivo de mantener un crecimiento sostenido del 20% anual, como hemos logrado desde el incendio. Además, buscamos seguir diversificando canales y aprovechar el excelente momento que vivimos tanto en horeca como en retail.
Nuestro propósito principal es transmitir felicidad a través de nuestros productos, siempre destacando la sostenibilidad y el valor del sector primario, así como poniendo en alto la cultura de la carne. Este compromiso es nuestra esencia y nunca debemos perderlo de vista.
Creciendo en competitividad e internacionalización
El sector cárnico afronta el 2025 con el desafío de adaptarse a un entorno cambiante, con la sostenibilidad y las necesidades de los consumidores marcando el ritmo. Conquistar nuevos mercados internacionales e innovar en productos que respondan a las tendencias de salud y calidad, serán las claves para mantener su competitividad. 8 directivos del sector comparten sus perspectivas sobre cómo enfrentar estos desafíos y adaptarse a un mercado en plena transformación.
REDACCIÓN C84
4 CLAVES
• Competitividad global. Consolidar y explorar nuevos mercados internacionales.
• Sostenibilidad. Avanzar en procesos productivos y envasado para alinearse con las normativas medioambientales.
• Innovación. Desarrollar nuevos productos con foco en salud, conveniencia y calidad.
• Talento. Fomentar el reconocimiento y la valorización del trabajo en el sector para atraer y retener talento.
JAIME ÁLVAREZ Gourmet
ELISABET CAÑIGUERAL
Costa Brava Mediterranean Foods
JORGE CASTELLÓ
Carpisa Foods
CARLOS COSTA
Grupo Cuevas
RAFAEL FUERTES
ElPozo Alimentación
LUIS LOZANO
Arrachera
JUAN CARLOS MARTÍNEZ
ÁLVAREZ
Covirán
RAÚL SANZ
Covap
RAFAEL FUERTES
DIRECTOR GENERAL DE ELPOZO ALIMENTACIÓN
Más inversión en producción y en ampliar clientes y países
Los ejes que marcaron el 2024
Ha sido un año lleno de retos en el que hemos priorizado los pilares de la innovación, la sostenibilidad y la seguridad alimentaria como los ejes que han apoyado nuestras decisiones empresariales. Nuestra marca ElPozo se ha mantenido por 9º año consecutivo como la más presente en los hogares españoles según el ranking ‘Brand Footprint’, elaborado por la consultora Kantar Worldpanel, lo que nos alienta a seguir explorando nuevos caminos que nos lleven a afianzar la confianza de los consumidores en nuestra amplia oferta de alimentos. Nuestro objetivo pasa por elaborar soluciones cada día más sanas, seguras, cómodas, nutritivas y placenteras.
Expectativas para 2025
A pesar de que el mercado cárnico es muy maduro, en el ámbito europeo todos los países emergentes están incorporando a su dieta la carne y sus elaborados, lo que nos hace plantearnos el futuro con enorme optimismo. Nuestra estrategia pasa por revolucionar el mundo cárnico con la introducción de novedades, de forma paralela a introducirnos en nuevos mercados. Además, este 2025 vamos a ejecutar importantes inversiones para aumentar nuestra capacidad productiva y ampliar tanto nuestro número de clientes como el de países en los que tenemos presencia.
Superando desafíos
La valoración de 2024 es francamente positiva. En el último trimestre la sección enfrentó importantes desafíos relacionados con el vacuno, derivados del tensionamiento en el suministro de materia prima. Sin embargo, supimos gestionar esta situación, siempre manteniendo al consumidor como foco principal de nuestras acciones.
Amplio surtido
Nuestro modelo de carnicería es muy cercano al consumidor. Es habitual que
Consolidar aprendizajes
2024 ha sido un año excelente para Gourmet en el que hemos podido poner en práctica lo aprendido en años anteriores. De hecho, todo el año 2022 y principios de 2023 estuvo marcado por una inflación muy virulenta, un hecho estructural nunca antes conocido que nos afectó principalmente a los fabricantes e impactó de forma directa
CARLOS COSTA DIRECTOR COMERCIAL DE GRUPO CUEVAS
Apuesta por la cercanía y los productos locales
los profesionales de la sección llamen a los clientes por su nombre y conozcan bien sus gustos y necesidades. Contamos con una base sólida en mostrador tradicional con óptima calidad de producto regional, sin perder de vista el libre servicio, dado que aporta un plus apreciado por consumidores que valoran más la conveniencia, sin renunciar a la calidad. También ofrecemos productos muy arraigados, siendo imprescindibles los salados, que no pueden faltar en invierno en Galicia o una extensa propuesta de cachopos en Asturias.
Crece la conveniencia premium
En los mercados donde operamos, la venta tradicional sigue siendo altamente relevante, especialmente en vacuno, cerdo y pollo, que son las categorías más demandadas. Paralelamente, los elaborados y el libre servicio están experimentando un crecimiento importante. Destacan las hamburguesas premium y se abren paso recetas de elaboración propia en nuestros obradores como pasteles de carne y rellenos.
JAIME ÁLVAREZ
DIRECTOR GENERAL DE GOURMET
Crecer en calidad
en nuestro día a día. Ello y otras situaciones complicadas vividas en el pasado nos han permitido consolidar en 2024 el gran trabajo que veníamos realizando anteriormente en circunstancias extraordinarias.
Optimismo y crecimiento
En cuanto a las expectativas para 2025, estoy convencido de que tam-
bién va a ser un gran año. Esperamos que el crecimiento sea sostenido con respecto al 2024 y que el mercado se consolide sin grandes altibajos, independientemente de los efectos que genere la incertidumbre del mercado global. En lo que respecta al mercado de productos cárnicos, los fabricantes debemos de estar al lado de los consumidores y de los que hacen posible llegar
La venta tradicional sigue siendo altamente relevante, especialmente en vacuno, cerdo y pollo
Cercanía y colaboración
Nuestro principal compromiso es que nuestros equipos mantengan esa cercanía con los consumidores y seguir apostando por los productores regionales que vinculan nuestras tiendas con los territorios en los que operamos. Además, priorizamos el trabajo en equipo, no solo entre los profesionales de la sección y los supervisores, sino también con los proveedores para cumplir nuestro compromiso de hacer más fácil la vida a las personas.
LUIS LOZANO DIRECTOR GENERAL DE ARRACHERA
Este año esperamos un crecimiento sostenido, idependientemente de la incertidumbre del mercado global”.
a ellos, escuchando lo que quieren y lo que necesitan. Desde hace varios años nos piden que optimicemos las recetas de los productos introduciendo materias primas de calidad con grandes porcentajes de carnes nobles, para poder incluirlos dentro de las dietas equilibradas. Y en ello estamos.
Más producción de vacuno, pero estancamiento
del consumo
Luces
y sombras de 2024
El mercado de carne de vacuno en España durante 2024 experimentó una serie de dinámicas significativas que reflejan tanto desafíos como oportunidades para el sector. En el primer semestre de 2024 pudimos observar que la producción de carne de vacuno en España mostró un incremento del 4% en comparación con el mismo período del año anterior, superando las 356.000 toneladas. Cataluña lideró esta producción con 67.635 toneladas, seguida de Castilla y León con 59.242. Pero, a pesar de este aumento en la producción, el consumo interno ha mostrado signos de estancamiento. Los consumidores, afectados por el incremento en los precios y la pérdida de poder adquisitivo, han optado por alternativas más económicas, como la carne de pollo. En esta línea, los
precios de la carne de vacuno han experimentado incrementos significativos, registrando subidas de entre el 10% y el 13%. Este aumento se atribuye a factores como el alza en los costes de producción, incluyendo energía y alimentos, y también a condiciones climáticas adversas que han afectado a la producción ganadera.
Incertidumbre internacional
La posible firma del acuerdo entre la Unión Europea y Mercosur ha generado alerta entre los productores españoles. Este pacto permitiría la entrada de carne de vacuno de países sudamericanos a precios seguramente más bajos, lo que podría afectar a la competitividad de la producción local.
“La
exploración de
nuevos
mercados abre oportunidades para diversificar y fortalecer la industria cárnica española”.
Perspectivas 2025 pesar de los desafíos, el sector ha mostrado cierta capacidad de adaptación. La exploración de nuevos mercados, como la exportación de carne de vaca rubia gallega a Marruecos, representa oportunidades para diversificar y fortalecer la industria cárnica española. La capacidad del sector para adaptarse a estas condiciones será crucial para su desarrollo en el presente año 2025 y siguientes.
JUAN CARLOS MARTÍNEZ ÁLVAREZ
DIRECTOR DE COMPRAS DE CARNES DE COVIRÁN
Apoyo a la economía local y la sostenibilidad
Balance 2024
El crecimiento en la sección de carnes se ha visto impulsado por la sostenibilidad, el bienestar animal y la conveniencia. Los productos premium, preparados y saludables han sido muy bien recibidos. Covirán refuerza su apuesta por una producción responsable, ampliando su oferta con productos propios certificados en bienestar animal, promoviendo una alimentación más ética y sostenible.
Cambios en el consumidor
Los clientes muestran un interés creciente por la sostenibilidad, la salud y la conveniencia, prefiriendo formatos pequeños y tecnologías como la ultracongelación. También valoran la calidad, las experiencias gastronómicas en casa y los productos con certificaciones. Las aves y el vacuno destacan por ser opciones magras, asequibles y versátiles, mientras que el cordero pierde popularidad debido a su precio elevado y su
percepción como carne para ocasiones especiales.
El lineal de carnes en Covirán
La evolución del lineal se enfoca en la sostenibilidad, con materiales biodegradables y envases al vacío que prolongan la frescura y reducen el desperdicio. También se priorizan opciones saludables y convenientes, reforzando el compromiso con los clientes.
Innovación
Tendencias como la sostenibilidad, productos saludables, alternativas cárnicas, digitalización y experiencias gourmet son en las que más se está innovando. Este año se amplió el surtido con pollo certificado y se introdujo la gama de productos ibéricos Ibersano, exclusiva de Covirán, que ofrece diferenciación y máxima calidad.
Expectativas para 2025
“La evolución del lineal de carnes se enfoca en la sostenibilidad, con materiales biodegradables y envases al vacío“.
Las prioridades incluyen fomentar la sostenibilidad, innovar en productos saludables y digitalizar procesos para mejorar la experiencia del cliente. Además, Covirán reafirma su compromiso con los productores locales a través de iniciativas como “Covirán en el Campo”, que pone en valor los productos de proximidad y refuerza su apoyo a la economía local y la sostenibilidad.
Buscando el equilibrio
2024 ha sido un año complejo que ha estado marcado por una baja producción y unos precios históricos en todas las categorías que trabajamos —vacuno, ovino y cerdo ibérico —. Es fundamental optimizar la oferta de ganado existente y consolidar una producción propia que garantice el aprovisionamiento futuro. En este sentido, el equilibrio entre oferta y demanda tardará aún en llegar.
RAÚL SANZ DIRECTOR GRUPO CÁRNICO DE COVAP
El reto de conquistar nuevos mercados emergentes
Conquistar nuevos mercados
Este año las cotizaciones no van a bajar. Estamos ante el reto de conquistar nuevos mercados emergentes como Marruecos o Argelia, que ya permiten el comercio de carne, así como asegurar el consumo interno en un momento convulso de mercado, tanto en el vacuo como en el ovino. Además, a nosotros se nos abre
una nueva oportunidad con la homologación de carne de cordero a Estados Unidos donde ya tenemos una experiencia muy positiva en la venta de productos ibéricos. En cuanto al producto curado, afrontamos el reto de seguir avanzando en la internacionalización como la mayor vía de crecimiento tanto en volumen como en valor de un producto tan exclusivo como es el ibérico.
Extensión de vida útil en tus productos
Etiqueta limpia y calidad premium
Apto para todo tipo de formatos
Sin riesgo por contaminación cruzada
Recuperar rentabilidad
En 2024 hemos visto cierta estabilización en costes, en especial en las materias primas, que ha permitido recuperar rentabilidad. También otros factores han contribuido a que las empresas españolas del sector cierren el año en mejores condiciones que en 2023: la consolidación comercial de los productos españoles en mercados europeos, el mantenimiento de volúmenes en regiones como Asia y Estados Unidos, y una estabilidad en los precios tanto en los mercados de retail como en los industriales.
ADN innovador
2024 ha sido un buen año para Carpisa Foods. Nos hemos adaptado con éxito a un entorno complejo y competitivo gracias a nuestra experiencia, un ADN profundamente innovador y la evolución de nuestra marca y procesos productivos. La rapidez del mercado, marcada por la escasez de materias primas, ha reforzado nuestra agilidad para garantizar el abastecimiento a clientes y distribuidores. En hostelería hemos detectado un cambio claro: los clientes demandan cada vez más solu-
Elisabet Cañigueral PRESIDENTA DE COSTA BRAVA MEDITERRANEAN FOODS
Sostenibilidad y valorización del sector, los retos de 2025
Incertidumbre internacional
El 2025 comienza con incertidumbres difíciles de medir, pero con posibles impactos significativos, como los aranceles potenciales de China, los cambios regulatorios en Estados Unidos y sus relaciones con la Unión Europea, o el acuerdo de Mercosur. En línea con los últimos años, este nuevo periodo estará marcado por retos que debemos ser capaces de afrontar, desde la sostenibilidad hasta la valorización del trabajo en el sector, con el objetivo de atraer personal cualificado y mejorar la reputación del mismo.
Apuesta por la innovación
Desde Costa Brava Mediterranean Foods seguiremos buscando el crecimiento y estabilización de mercados estratégicos internacionales que permitan seguir potenciando nuestra amplia oferta de productos. Y queremos innovar apostando por nuevas fórmulas de negocio que sigan aportando valor a toda la cadena desde nuestras divisiones de frescos, elaborados y curados.
JORGE CASTELLÓ
DIRECTOR GENERAL DE CARPISA FOODS
El gran reto: mejorar la productividad
ciones de comida en lugar de ingredientes. Este aprendizaje nos impulsa a seguir creciendo y adaptándonos a las necesidades de un mercado cambiante y cortoplacista.
Retos clave
2025 estará marcado por la escasez de materia prima y el alza de precios, lo que nos plantea un reto clave: mejorar la productividad. En Carpisa contamos con el respaldo estratégico de nuestro centro en Ciudad Rodrigo, asegurando solidez en el abasteci-
miento. Asimismo, la fuerte presión regulatoria representará otro gran reto, exigiendo importantes esfuerzos y recursos económicos. En el ámbito del negocio seguiremos impulsando la línea de hamburguesas —nuestro core business—, alineada con las tendencias en hostelería organizada. Además, desarrollaremos soluciones y formatos específicos para el sector, consolidándonos como referentes en productos que combinan calidad, innovación y excelencia en servicio, valores que nos hacen líderes.
Control total de frescura
La nebulización es el sistema más natural de conservar la calidad
Ventajas
• Prolongamos la vida útil del producto manteniendo todas sus cualidades y valor nutritivo
• Conservación natural, sin químicos
• Reducimos mermas y pérdidas
• Ayudamos a reducir el desperdicio alimentario
• Evitamos el uso de envoltorios plásticos
• Ayudamos a impulsar las ventas
• Garantía de seguridad alimentaria
• Retorno de la inversión y gran rentabilidad
Más información en nebulizacion.eu
Atención e información: (+34) 93 754 98 98 contactar: info@nebulizacion.eu
Meat Revolution
5 tendencias en productos cárnicos
El sector de la carne está en plena revolución, ya que los hábitos de compra y consumo están cambiando inexorablemente. A continuación explicamos las 5 tendencias clave que marcarán el futuro del sector a escala internacional, según el estudio ‘Meat Revolution’ elaborado por Alimentaria FoodTech, Intercarn Alimentaria y AECOC.
ANAÍS DÍAZ C84
adiaz_ext@aecoc.es
¿Qué busca el consumidor? Calidad, placer, sostenibilidad, salud y conveniencia.
5 MOVIMIENTOS QUE REDEFINEN LA CARNE
1 INNOVATION
Nuevos sabores, cortes y usos a través de la tecnología.
2 SHOW
El atractivo tradicional del espacio con un toque moderno.
3 VALUE
Calidad, sostenibilidad y salud como prioridades.
4 THE TEAM
Poniendo en valor a ganaderos y carniceros.
5 EXPERIENCE
La carne como estilo de vida para los ‘meat lovers’.
El mercado global de productos cárnicos está viviendo una auténtica transformación. En 2022 el consumo alcanzó los 361 millones de toneladas, según apunta el estudio ‘Meat Revolution’ elaborado por Alimentaria FoodTech, Intercarn Alimentaria y AECOC. Se espera que esta cifra aumente un 14% para 2030 debido al crecimiento poblacional, especialmente en Asia y África, donde la urbanización y el incremento de la clase media está generando una mayor demanda de proteína animal. En España el consumo de carne también muestra un crecimiento significativo, con un aumento del 5,8% en los primeros nueve meses de 2023.
Este aumento en la demanda no solo refleja un mayor consumo total, sino también un cambio en las prioridades de los consumidores, que valoran cada vez más aspectos como la innovación en nuevos cortes y recetas, junto con prácticas de producción más éticas y responsables con el medioambiente. Estas dinámicas están transformando la industria y dan lugar a cinco tendencias clave que definirán el futuro de la categoría.
1 Meat innovation
• Innovación de producto. El cambio demográfico de los últimos años impulsado por una creciente urbanización y un aumento en los niveles de riqueza está directamente relacionado con la evolución del consumo de carne, tal y como apunta el estudio. Este cambio en el perfil de los consumidores ha generado una creciente demanda de selecciones de carne más sabrosas, fomentando el uso de hierbas, adobos y condimentos, creando productos derivados de lo más sorprendentes como el chocolate sabor bacon o patatas estilo roasted wagyu beef, e interviniendo sobre los procesos de producción con técnicas de fermentación o carne in-vitro.
• Nuevos usos y cortes. Aparecen nuevas recetas exóticas que siguen las modas de Instagram y TikTok (smash, shabu shabu, baos, etc.), elaborados artesanales, puesta en valor de los cortes incorporando novedades que permiten elaborar nuevos platos (flat iron steak, french rack o bavette), buscando formas creativas de llevar los sabores y texturas de la carne a un nivel superior. Tesco ha lanzado kits de bao buns, de alitas en salsa de mango o de kebab. Estos kits incluyen la carne y los complementos para realizar la receta y poder disfrutar de un plato de restaurante en casa.
• Must meat. Muchas carnicerías comienzan a comportarse como restaurantes, integrando en su oferta propuestas especiales listas para comer que acaban por convertirse en iconos del local; bocados exclusivos objeto de peregrinación que suman miles de fans. Ejemplo de ello es Meat & Mains, una carnicería australiana en la que los jueves y sábados elaboran dos de sus elaboraciones estrella hasta agotar existencias. Uno de ellos es un panecillo de salchicha y otro un sándwich de pastrami. De este modo consiguen generar un reclamo especial y diferente que los convierte en locales destino.
• Soluciones ‘easy’. El estilo de vida acelerado y un cambio en las preferencias de los consumidores hacia los alimentos preparados ha impulsado la demanda de productos cárnicos listos para comer, convirtiéndolos en un alimento básico impulsado por la conveniencia: opciones semipreparadas para cocinas con prisas, piezas marinadas o sazonadas, packs por suscripción y quick menus. En Casa Tonico (Castellón) son especialistas en la elaboración de elaborados cárnicos. Cuentan con un gran surtido de degustación y nuevas propuestas como brochetas o carnes rellenas.
Muchas carnicerías comienzan a comportarse como restaurantes integrando propuestas listas para comer y que acaban por convertirse en iconos del local.
2
Meat show
• La puesta en escena cobra protagonismo. El rojo comienza a ceder paso a otros colores que modernizan y rejuvenecen la categoría. Materiales como el terrazo, que vuelven a estar en tendencia, se combinan con maderas y una buena iluminación buscando realzar el producto. Las salas de despiece y el dry aged pasan a ser el eje central de teatralización de la tienda.
• Zonas de degustación, corners monoproducto y vending. El retorno al pasado –en clave moderna–, recreando la atmósfera de las tiendas de “antaño”, convive con otras tendencias contrapuestas como la generación de espacios híbridos que fomentan experiencias diversas de compra y consumo. Las zonas de degustación se sofistican en forma de restaurantes, se consolidan los
corners monoproducto y se incrementan las opciones de venta a granel y vending. La carnicería de barrio Casa 28 en Madrid también tiene una barra de degustación para poder probar in situ los mejores cortes de carne. El secreto ibérico a la brasa es uno sus platos estrella.
3
Meat value
• Garantía de calidad. Proliferan los sellos y certificaciones en torno al origen, raza o maduración como garantía de calidad. Más allá de comunicar el cumplimiento de todos los parámetros que exigen las normativas, estos certificados evolucionan dando un paso más en materia de compromisos de bienestar animal, origen ético y contribución económica al entorno y al ecosistema social. En Consum toda la carne fresca que se vende en los mostradores y bandejeros de sus supermercados –cer-
ca de 200 referencias– cuenta con el certificado de bienestar animal, garantizando a sus clientes buenas prácticas, respetuosas y sostenibles. BonÀrea, por su parte, mediante el QR estándar GS1 –gestionado por AECOC– da acceso al consumidor a toda la información detallada de producto, aportando mayor confianza al consumidor y añadiendo valor a los productos que lo incorporan.
• Enfoque sostenible. La sostenibilidad da un paso más hacia la regeneración, buscando métodos que, además de minimizar el impacto sobre el medioambiente, también restituyan y recuperen los procesos vitales de cada ecosistema local. Para cerrar el ciclo, este esfuerzo en la producción se ve acompañado de un mayor aprovechamiento del animal, promoviendo nuevos cortes y usos, además de un envasado menos contaminante y que alargue su vida útil. La carnicería australiana Hagen’s cuenta con un packaging de bambú compostable que contiene únicamente 4 gramos de plástico, lo que se traduce en una reducción del 80% en comparación con las bandejas MAO tradicionales que contienen un 20g.
• Beneficios para la salud. Se fomentan mensajes que relacionan el
Vosges (Reino Unido) ha lanzado la tableta de chocolate ‘Mo’s Bacon Bar’ con trozos de tocino ahumado que se ha convertido en la más vendida de Gran Bretaña.
BonÀrea lanza ‘Directo al origen’, un proyecto tecnológico de trazabilidad diseñado para dar a conocer la procedencia y el itinerario de sus productos a través de un QR.
consumo de carne con una mayor salud cerebral y bienestar general. En este sentido, crece la demanda de cárnicos ecológicos, buscando las mejores prácticas para garantizar la autenticidad de los productos y reemplazando los agentes de curado sintéticos –nitritos y nitratos–por productos naturales como el apio en polvo para la conservación de la carne. En Purepower Nutrition (Irlanda) ofrecen productos frescos, sabrosos y ‘macroamigables’ para un consumidor que prioriza su salud, incluida una variedad de comidas preparadas saludables donde la proteína de la carne es la protagonista.
4 Meat the team
• Poner cara a productores y granjas como símbolo de confianza. Las personas detrás de los productos de una marca dicen mucho de su propuesta de valor. En este sentido, hay un cambio de foco hacia un nuevo tipo de influencer que inspira un estilo de vida más auténtico,
The Meatlovers (Países Bajos) cuenta con su caja de suscripción mensual elaborada especialmente por su equipo de especialistas.
honesto y natural, que muchas veces se visibiliza en el propio ganadero. Poner nombre y apellidos a productores y granjas fomenta la credibilidad de la oferta y genera una imagen de mayor calidad y confianza. La serie de películas “Meet Your Farmer,” de
Natural Grocers en Estados Unidos, da voz a los agricultores y ganaderos que están cambiando la forma en que se producen los alimentos hoy para garantizar un mañana habitable y saludable. Cada película pide a los consumidores que hagan una pausa y
1. Victor Churchill (Australia) es descrito como el “Prada de las carnicerías” por el diseño de sus escaparates.
2. The Applestone Meat Co (Estados Unidos) apuesta por las máquinas vending, que permiten cortes de calidad en cualquier momento y a cualquier hora.
3. Viñals (Barcelona) ha lanzado su nuevo pack: ‘LeafSkin Pack’, un envase 100% reciclable que conserva más tiempo las propiedades de la carne y que está impreso con tintas de origen vegetal.
cuestionen el status quo de la producción de alimentos.
• Los carniceros se convierten en sommeliers de la carne. Como ha ocurrido en otros antiguos oficios que se han reposicionado, los carniceros juegan un nuevo papel y se convierten en auténticos sommeliers de la carne. Volviendo a sus orígenes, recuperan el rol de asesor de confianza y, a su vez, progresan hacia una divulgación más completa sobre cortes específicos para nuevas recetas, razas, sistemas de alimentación de ganado, origen… Esta didáctica también debe trasladarse a través de comunicación digital y cartelería en tienda, acompañando al shopper en cada punto de contacto con el producto. Por ejemplo, la carnicería gaditana Caníbal muestra a sus carniceros con orgullo generando contenido sobre ellos, sus historias, especialidades, cortes favoritos y recomendaciones.
5 Meat experience
• Elevando la experiencia. Los auténticos amantes de la carne buscan elevar su experiencia alrededor de este producto, potenciando tanto la preparación como el consumo del mismo. Un claro ejemplo de esta apuesta se visualiza en Marmarra, el nuevo espacio innovador de Gesalaga, que integra tienda, cámara de maduración, museo, escuela y experiencia gastronómica (entrevista completa en la pág. 64).
Observamos así como cada vez surgen gadgets más extravagantes y sofisticados que lo complementan y dotan de valor añadido. Distribuidores y
fabricantes también intentan sorprender a este perfil de consumidor presentándole propuestas diferentes y originales adaptadas a momentos especiales como San Valentín o con packs especiales de BBQ.
• El consumo de carne como estilo de vida. Los ‘meat lovers’ quieren participar de la comunidad y valoran los comercios que se lo permiten a través
GVC_anuncio d'AECOC_AAFF_T.pdf 1 21/1/25 17:28
de charlas, talleres, eventos o masterclass que acercan la carne a las generaciones más jóvenes. Asocian el consumo de este producto a unos gustos y valores determinados y son sensibles a los objetos de merchandising y las experiencias asociadas como los festivales de la carne. Por ejemplo, en 2025, el Meat&Fire llegará en junio a Barcelona, consolidándose como un reflejo de la creciente popularidad
Con estas pinzas para carne de Gentlemen’s Hardware (Estados Unidos) se pueden desgarrar perfectamente las carnes asadas.
de los festivales dedicados al culto a la carne. Este evento contará con conciertos, showcookings y ponencias de expertos del sector. Paralelamente, en Madrid, los amantes de la buena música y la gastronomía podrán disfrutar del Meat Music Fest, otro destacado evento que celebra la unión entre sabor y ritmo.
Festivales de la carne Celebrar el placer compartido
Carne, fuego y música. Estos tres elementos, que nos acompañan desde el origen de nuestra historia, protagonizan los festivales de la carne que se celebran en España. Su objetivo: reivindicar el placer compartido de comer carne. Estos eventos reman en la misma dirección que El Sentido de la Carne, la iniciativa de comunicación que reúne a toda la cadena de valor para ensalzar los beneficios y el placer de la carne.
tengas. Date el gustazo de disfrutarla” o “Si tú también has compartido momentos de felicidad con tus seres queridos alrededor de una mesa, eres uno de los nuestros”.
CHARO TORIBIO ctoribio@aecoc.es
AGENDA
Meat Music Fest: 14 de junio, Madrid. Primera edición.
Meat & Fire: Del 13 al 15 de junio, Barcelona. Tercera edición.
El Sentido de la Carne. Entre mayo y junio se celebrará la tercera campaña de comunicación.
El sabor y el olor de la carne a la brasa ha acompañado, desde siempre, nuestras celebraciones. Esta experiencia, sumada a sus beneficios nutricionales y a su sabor, son los ejes sobre los que se apalanca la comunicación del sector cárnico, con iniciativas como “El Sentido de la Carne”, impulsada por las interporfesionales ganadero–cárnicas en la que colaboran más de 150 empresas y organizaciones de toda la cadena, fabricantes, distribuidores y asociaciones, entre las que también se encuentra AECOC. Su objetivo es poner en valor y reivindicar el placer de consumir carne y los beneficios de integrarla en una dieta equilibrada. La campaña divulga mensajes en redes sociales y en los puntos de venta como “Dentro de una dieta equilibrada, la carne ayuda a tu cuerpo a funcionar mejor, tengas la edad que
Ahora, esa mesa crece hasta acoger a miles de personas que se reúnen en los festivales de la carne que están arraigando en nuestro país. Estos eventos nacieron hace 20 años en Nueva York. El primer festival de la carne nació allí, en un cumpleaños. Josh Ozersky, escritor apasionado por la carne, decidió celebrar su aniversario con su numeroso grupo de amigos, entre ellos destacados chefs, y dedicó la fiesta a la carne de máxima calidad. El evento tuvo tanto éxito que comienza a repetirse cada año y en el que participan chefs internacionales, DJs y grupos musicales. 10 años más tarde llega a Europa, comenzando por Londres y Dublín.
España también se une a este movimiento de festivales cárnicos, que se materializan no solo con Meat & Fire, organizada por Meatopia, sino que las interprofesionales cárnicas se unen para impulsar Meat Music Fest, el primer festival gastro-musical del sector cárnico.
Meat Music Fest
El próximo 14 de junio Madrid acogerá la primera edición del Meat Music Fest, el primer festival gastro-musical del sector cárnico español. El evento ofrecerá música en vivo de diferentes estilos, una barbacoa gratuita, una zona infantil y concursos interactivos en el Autocine RACE de Madrid durante 12 horas. El objetivo del festival, que cuenta con el apoyo
de las organizaciones interprofesionales como Anice, Fecic, CdeCarne, Interporc, Interovic, Avianza, Intercun y Anafric, es poner en valor el sector cárnico español mostrando que se trata de una industria esencial, moderna y transparente, que cumple con una de las legislaciones más exigentes.
El evento, además, tiene como objetivo transmitir el impacto positivo del sector en la economía y los entornos rurales, a partir de una experiencia festiva y educativa.
Meat & Fire
Con el fuego y los chefs especializados en carne como protagonistas, Meat & Fire celebrará su tercera edición en Barcelona entre el 13 y el 15 de junio. El Moll de la Fusta (junto al puerto de la ciudad condal) acogerá la cita, que el año pasado recibió a 25.000 visitantes, en la que participarán 45 profesionales especializados en la técnica del fuego.
El evento, que pone el foco en la conexión entre productores, cocineros y ciudadanos, ofrecerá varios espacios como bares al aire libre y un marketplace de productos artesanales vinculados con la carne y la parrilla. También habrá música en vivo, showcookings, ponencias y masterclasses sobre tipos de carne y técnicas culinarias ancestrales.
El Sentido de la Carne
Coincidiendo con ambos festivales, durante los meses de mayo y junio, tendrá lugar la tercera campaña de comunicación “El Sentido de la carne”, centrada en poner en valor los productos cárnicos.
La campaña, realizada por el Foro Ganadero Cárnico, gira en torno a mensajes clave, tanto en formato físico como online, que las empresas adheridas transmiten tanto en tiendas físicas (con materiales en punto de venta, folletos, cartelería, etc.) como en canales de comunicación online y RRSS. Apelando al valor cultural, tradicional y nutritivo de la carne, la iniciativa logró alcanzar durante el pasado año a una audiencia de más de 15 millones de personas. Las compañías interesadas en sumarse a esta iniciativa pueden solicitar información a través de info@elsentidodelacarne.com
Meat & Fire reunirá a 45 profesionales especializados en la técnica del fuego.
La imagen de Meat Music Fest apela al carácter gastro-musical de este festival.
Nathalie Nahai
“Los jóvenes de hoy darán forma al mercado de mañana”
Dice Nathalie Nahai, autora y experta en comportamientos sociales, que se están produciendo cambios profundos en las prioridades de los consumidores, en su forma de relacionarse, de entender el mundo, el trabajo y el ocio.
Afirma que las tecnologías juegan un papel relevante en la formación de nuestros comportamientos y expectativas, y que son las generaciones más jóvenes, los millenials y la generación Z, los que darán forma al mercado a medida que ganen poder adquisitivo. Por tanto, entender cuáles son sus inquietudes, sus frustraciones y aspiraciones es clave para los negocios y las marcas, “particularmente en un planeta que está calentándose y puede ser más violento e incierto”.
ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es
NATHALIE NAHAI
Es autora del bestseller “Webs of Influence” y ahora publica “Business Unusual-Empresas sobresalientes”, en el que explica cuáles son los valores y la psicología de consumo que permite crear marcas fuertes y resilientes.
Experta internacional en Tecnología, Marketing y Psicología del consumidor Nathalie Nahai ayuda a las empresas a recuperar la conexión humana y preparar sus negocios para el futuro en una era de automatización e inteligencia artificial.
Hace 12 años publicó “Redes de influencia”, un libro que rápidamente se convirtió en bestseller. En él explicaba cómo pueden las empresas crear experiencias interesantes y valiosas para los consumidores en el entorno web. Ahora regresa con “Business Unusual”, en el que analiza lo que significa ser humano en un mundo cada vez más digital, con turbulencias económicas, políticas y ecológicas, y explica cómo podemos enraizar las empresas en valores que ayuden a su éxito en el largo plazo.
Nacida en Londres, de padre gibraltareño y madre con raíces europeas e iraníes, Nathalie es una conferenciante con una voz genuina y autora del podcast In Conversation with Nathalie Nahai. En la actualidad reside en Barcelona, donde además de desarrollar su pensamiento se entrega a sus otras dos pasiones: la pintura y la música.
Rosa Galende: La pandemia del covid la pilla, “pincel en mano”, concluyendo un año sabático-artístico en Barcelona.
Nathalie Nahai: Y aquí sigo. En ese periodo de mayor recogimiento y gran incertidumbre las personas nos planteamos muchas cuestiones existenciales: ¿Cómo relacionarnos con el mundo exterior cuándo estamos encerrados? ¿Cómo comprar lo que necesitamos cuando las cadenas de suministro se ven afectadas? ¿Cuál es la ética de las empresas? ¿Cómo tratan a sus empleados? ¿Qué es lo realmente importante para las personas cuando todo se digi-
“La IA aporta una perspectiva y datos históricos, pero solo los humanos soñamos futuros que no existen. Solo los humanos tenemos la capacidad de imaginar mundos enteros desde el aire”.
Nathalie Nahai
Autora y experta en tecnología y psicología.
“Los tiempos están cambiando y la psicología del consumidor también. Las empresas tienen la oportunidad de conocer y atender dichos cambios”.
“La gente de mi generación, los que estamos llegando a los 40, nos preguntamos: ¿Cómo voy a vivir en un mundo con cambio climático en el que puede haber problemas de acceso al agua, dificultades en la producción de alimentos e inteligencia artificial en los trabajos?”.
“Si queremos asegurar el éxito a largo plazo tenemos que anclar nuestras prácticas de negocio, nuestras cadenas de suministro y toda la organización en torno a unos valores sólidos que estén alineados con el bienestar y el florecimiento de la vida”.
“Uno de los grandes desafíos para las empresas es la autenticidad, la integridad y el ‘toque humano’, porque es muy fácil, y muy arriesgado, proclamar algo sin tener la sustancia”.
“Tenemos que aprovechar el mundo físico para crear oportunidades emocionantes y reales para relacionarnos con nuestros clientes”.
“Las empresas que puedan entregar mayor poder de decisión a sus trabajadores de forma distribuida serán más resilientes”.
VOCES QUE SUMAN
taliza? Esas preguntas me llevaron a reflexionar sobre la resiliencia, no solo de los individuos sino también de las empresas, y a tratar de convencer a los líderes empresariales de la necesidad de enfocarnos en valores que apoyen el bienestar de la vida, ya sea por las razones correctas o por razones financieras, porque es posible desarrollar empresas que generen mayores beneficios siendo mejores para el planeta y para la sociedad. Los tiempos están cambiando y la psicología del consumidor también. Las empresas tienen la oportunidad de conocer y atender dichos cambios.
¿Cuáles son esos cambios que está experimentando el consumidor?
Son cambios profundos en nuestras prioridades personales, en la forma de relacionarnos con los otros, de entender el mundo, el trabajo, el ocio… Todo ello impulsado además por un mundo que se digitaliza a grandes pasos.
Hemos perdido el miedo a la tecnología y tenemos ubicuidad de acceso a herramientas de inteligencia artificial como ChatGPT, Claude, Perplexity, MidJourney, Sora… Las tecnologías de reconocimiento de voz –chatbots–y de realidad mixta o aumentada parecen dispuestas a cambiar de nuevo la forma de comunicarnos.
¿Cómo se relacionan la psicología y la tecnología?
Se dice que la herramienta moldea al usuario. Las tecnologías han sido diseñadas con intenciones específicas, ya sea para captar nuestra atención, ayudarnos a hacer una tarea o incentivar determinados comportamientos.
En países como Reino Unido, donde el tiempo es frío y gris, la digitalización nos permite poner menos esfuerzo para relacionarnos físicamente, y eso genera aislamiento, fragmentación y puede socavar la cohesión social. Además, la mayor exposición a las redes sociales nos
LAS 4 C’S DE LAS EMPRESAS SOBRESALIENTES
“Business Unusual (Empresas sobresaliente)”, Nathalie Nahai aporta principios y herramientas que podemos utilizar para reforzar la resiliencia de las empresas, de sus estructuras de gobernanza y de comunicación con los consumidores.
Y para crear empresas y marcas sobresalientes, capaces de trasladar su integridad y autenticidad a sus clientes, propone cumplir las 4 Cs:
1 COMPROMISO. Es necesario vivir ‘los valores’, que pueden ser sobre sostenibilidad, ética, diversidad, medioambiente, transparencia, equidad...
2 COHERENCIA. Los valores y las acciones de las empresas y sus empleados deben estar alineados.
3 CONGRUENCIA. Se trata de adecuar lo que se dice a lo que se hace. De cumplir lo prometido. De hacer lo correcto por las razones correctas y no solo por estética.
4 CONSISTENCIA. Los valores deben ser constatables a largo plazo a través de las acciones. Se trata de ver cómo se viven los valores en cada acción de la empresa.
hace más vulnerables ante algoritmos hiperpersonalizados que muchas veces no aportan contexto ni posibilidad de contrastar la información. Porque, aunque las redes sociales nos ofrecen la oportunidad de abrirnos a perspectivas diferentes, a investigar con intención, es más fácil dejarse llevar por las recomendaciones de los algoritmos. Todo esto puede tener consecuencias sociales graves porque el contenido que promueven los algoritmos puede cambiar nuestra percepción del mundo e incluso nuestras ideas políticas, llevándonos a pensar que tenemos menos en común de lo que tenemos.
Por otra parte, el deseo de conveniencia de los consumidores a través de las compras online no cesa. Las
El deseo de conveniencia de los consumidores a través de las compras online no cesa.
consecuencias son visibles incluso en las calles más comerciales de Londres, como Oxford Circle, Picadilly Circus, en las que han cerrado tiendas que habían sido grandes centros de atracción durante décadas.
Asistimos, asimismo, a una mayor presencia de las marcas a través de múltiples canales, a un mayor uso de WhatsApp y chatbots para comunicarnos y una pérdida de confianza en marcas establecidas.
En el ámbito laboral también se han producido cambios significativos con el teletrabajo como principal protagonista.
Hoy todos, especialmente los más jóvenes, tenemos expectativas en torno al trabajo en remoto. Queremos poder vivir y trabajar como nómadas digitales, con un trabajo flexible y a distancia. Ese deseo de teletrabajo provoca tensiones laborales en empresas que están intentando volver a la presencialidad para que sus empleados puedan tener una cultura organizativa más rica, para potenciar la innovación o
la productividad. El reto está en encontrar un equilibrio entre los intereses de empresas y las aspiraciones de los trabajadores.
¿Qué es lo que más preocupa hoy a los más jóvenes?
Sobre todo, la falta de esperanza en el futuro. Cuando era niña tenía la esperanza de llegar a la madurez y elegir mi vida; crear algo que me diera alegría. Tenía la idea de que la vida podía ser magnífica. Hoy los jóvenes se hacen preguntas existenciales para las que no encuentran respuesta. La gente de mi generación, los que estamos llegando a los 40, a la mitad de la vida, nos preguntamos: ¿Cómo voy a vivir en un mundo con cambio climático, en el que puede haber problemas de acceso al agua y dificultades en la producción de alimentos? ¿Cómo voy a progresar en mi carrera? ¿Se quedará la inteligencia artificial con mis posibilidades de trabajo? Todo está entrelazado y todo es muy complicado. Sin duda, los jóvenes ven la enormidad de los problemas que estamos enfrentando.
Cuando las expectativas chocan con la realidad se produce frustración. Pandemia, ansiedad ecológica, conflictos bélicos… ¿cuál es su impacto en nuestra sociedad? Este contexto nos expone a grandes desafíos en términos de salud mental. La incertidumbre prolongada, el aislamiento, la exposición a la violencia y los efectos de haber estado hasta 5 años pegados a los móviles y a las redes sociales han elevado los índices de ansiedad, depresión y trastornos por estrés.
Asistimos, además, a una mayor fragmentación social. La polarización y las tensiones exacerbadas por estos conflictos han llevado a un aumento de la discriminación, al discurso de odio y la violencia dirigida a los jóvenes basada en su etnia, religión o creencias políticas, socavando la cohesión social y la confianza.
Todo esto conlleva riesgos de radicalización. La combinación de dificultades económicas, marginación social y exposición a narrativas ex-
tremistas en la red ha aumentado el riesgo de que los jóvenes se vean atraídos por ideologías y grupos violentos, lo que supone una amenaza para su propio bienestar y para la sociedad en general.
Y esto sucede en un planeta que está calentándose, que puede ser más violento, más incierto. Tenemos que aumentar nuestras capacidades de enfrentar los conflictos y las diferencias interculturales. Tenemos la oportunidad de cambiar las cosas.
Cambiar comportamientos no es fácil. De hecho, como consumidores decimos una cosa y a veces hacemos otra.
Sin duda, somos seres contradictorios: queremos vivir el momento, experimentar la música, las relaciones, recuperar el contacto con la naturaleza y realizar un consumo más consciente. Queremos productos locales, de comercio sostenible, que reflejen nuestro estilo de vida y nuestros ideales, pero no renunciamos, por ejemplo, al último bolso de nuestra marca favorita, aunque no sea la mejor opción para el planeta. Se produce en estos casos una disonancia cognitiva, un conflicto existencial.
Hemos de tener en cuenta de que para cada tendencia social hay también una tendencia en la dirección opuesta. Por eso en un mundo cada vez más digital vemos que muchos jóvenes tratan de encontrar espacios que les ayuden a recuperar el contacto real que les robo la pandemia y la tecnología, y se apuntan a correr juntos, a caminar…
En tiempos de IA, ¿acabaremos buscando la imperfección para aportar el ‘toque humano’ en nuestras comunicaciones?
Es cierto que hoy cuando algo está escrito con inteligencia artificial se nota, se siente, pero este es un problema del corto plazo, porque en unos meses la gente utilizará estas inteligencias de ma -
nera más personalizada. Podrán ‘entrenar’ su propia plataforma o gemelo digital para que escriba a su propia manera. Así, por ejemplo, yo, que tengo una manera de escribir que es como un tejido con muchos hilos, podré entrenar a una IA para que escriba con mi propia voz.
Suena excitante… y peligroso. Desde mi punto de vista, no podemos externalizar todo lo que creamos, porque el mismo hecho de crear significa que estamos enriqueciéndonos de una manera que no es posible si damos todos nuestros procesos a la máquina. Si utilizamos la IA como un proceso intelectual o relacional vamos a dañar nuestras posibilidades para madurar como seres humanos.
De la misma manera, cuando interiorizamos la información a través de la tecnología lo hacemos a un nivel muy superficial. Lo ideal es poder utilizar todos nuestros sentidos para crecer, entender, masticar las ideas y desarrollar nuestras maneras de pensar.
¿Qué rol jugaremos las personas con la irrupción de la IA?
Las diferencias importantes entre la máquina y los humanos están en el territorio de las relaciones, de entender un contexto que está siempre cambiando.
La IA aporta una perspectiva y datos históricos, pero solo los seres humanos soñamos futuros que no existen. Solo los seres humanos tenemos la capacidad de imaginar mundos enteros desde el aire, desde nuestros sentidos, a partir de los inputs con los que nos relacionamos cada día. Todas estas cosas, que son casi intangibles, no pueden ser replicadas por máquinas. Somos seres encarnados, relacionales, con vidas interiores significativas, y la capacidad de soñar futuros que aún no existen. Eso importa.
¿Cómo pueden las empresas utilizar la tecnología para conectar con sus consumidores y crear marcas resilientes?
Las empresas que tienen éxito a largo plazo utilizan la tecnología al servicio de un sueño relacionado con el toque humano, creando experiencias que aporten un recuerdo positivo difícil de olvidar. Por ejemplo, Red Bull y Vans están organizando festivales para que la gente experimente la emoción de estar con otros en lugares increíbles, con música e instalaciones que inspiran. Eso es algo que no van a olvidar. A las empresas que solo viven en el mundo virtual les resulta más difícil trasladar su diferencia a los clientes. Tenemos que aprovechar el mundo físico para crear oportunidades emocionantes y reales para relacionarnos con nuestros clientes. De hecho, estamos viendo como las marcas nacidas en el mundo online acaban saltando al mundo físico buscando ese contacto. Y las marcas del mundo físico por su parte, buscan también el encuentro con sus consumidores en el mundo online. Y seguirán naciendo nuevas marcas en el mundo online, porque el riesgo de empezar un negocio es mucho más bajo, ya que es más fácil encontrar un mercado sin tener que montar unas instalaciones costosas.
realidades compuestas. Con las gafas de realidad virtual es más posible tener una realidad mezclada, con la que se puede interactuar de manera gestual o de voz. Habrá que ver cómo cambian las cosas cuando podamos tener este tipo de experiencias que incorporan modos de interactuar que son más físicos.
¿El metaverso está cada vez más cerca?
Ese era el sueño de chicos como Mark Zuckerberg, que no han entendido los desafíos de este tipo de tecnología. Tener algo que corta con la vida real no es tan deseable. Hemos de encontrar un equilibro, porque los momentos de nuestras vidas que más significan para nosotros son aquellos de encuentro en el mundo real.
¿El futuro del marketing está en la hiperpersonalización, en el one to one?
Sí, ya vemos lo estamos viendo en Instagram, TikTok y YouTube, pero es algo que debemos equilibrar con la necesidad de una “plaza pública” de conversación más unificada.
Asimismo, tenemos que tener la facilidad de poder darnos de alta o de baja de esa personalización. Los incentivos al consumo no son coherentes con la urgencia de reducir el consumo de energía y recursos naturales que nos pide el planeta, y ya son muchas las voces que alertan de que la IA no está aportando tanto valor como el que está utilizando. VOCES QUE SUMAN
A los humanos nos queda la riqueza de nuestras experiencias interpersonales, el sentido del asombro, la magia de aprender algo nuevo, de absorber lo valioso de nuestra existencia. Estamos entretejidos en un rico tapiz de vida; somos parte de la naturaleza. A los humanos nos queda la alegría de hacer música, de reunirnos, de participar en el proceso creativo de hacer arte, cultivar alimentos, construir cosas que no existían antes, que están en nuestra imaginación.
Pero, sin duda, el futuro es hibrido. Los próximos años vamos a ver más
TENDENCIAS A TENER EN CUENTA
1 AUGE DEL CONSUMO CONSCIENTE. Los consumidores, especialmente las generaciones más jóvenes, están priorizando cada vez más las marcas éticas, sostenibles y socialmente responsables.
2 DISRUPCIÓN TECNOLÓGICA Los modelos directos al consumidor habilitados por el comercio electrónico permiten a las nuevas marcas llegar a los clientes sin la infraestructura de venta minorista tradicional. La IA y el análisis de datos ofrecen nuevas formas de entender y dirigirse a los consumidores, potencialmente nivelando el campo de juego.
3 PERSONALIZACIÓN Y MERCADOS DE NICHO. Crece la demanda de productos y experiencias personalizadas. Las nuevas marcas pueden estar mejor posicionadas para atender a mercados de nicho específicos o subculturas. Sin embargo, algunas marcas establecidas están usando la tecnología para ofrecer opciones más personalizadas.
4 CONFIANZA Y TRANSPARENCIA. El mayor error que puede cometer una marca es no poner en práctica los valores que proclama.
5 CAMBIO GENERACIONAL. A medida que las generaciones más jóvenes ganan más poder adquisitivo, sus preferencias darán forma al mercado. Esto podría favorecer a las marcas que se alinean con sus valores y estilos de comunicación.
6 ENFOQUE HÍBRIDO. Algunas empresas están lanzando nuevas sub-marcas para apelar a los valores cambiantes mientras mantienen sus marcas tradicionales. Se están produciendo adquisiciones de startups innovadoras por parte de empresas establecidas.
¿Cuál sería su mapa para entender el mundo actual? No existe un mapa único. El mundo es inherentemente complejo, y con la evolución de las herramien -
tas de IA, y la complejidad de las crisis entrelazadas que enfrentamos, creo que debemos reunir muchas perspectivas para entender el mundo, y colaborar con otros
para comprender la pluralidad que existe.
¿Cómo serán los líderes del mañana?
Los líderes del mañana tendrán que apoyar, colaborar y facilitar el desarrollo de los equipos y personas que emplean. Será líderes servidores. Las jerarquías están cambiando. Las empresas que puedan entregar mayor poder de decisión a sus trabajadores de forma distribuida serán más resilientes a largo plazo. Este es un cambio cultural importante que requiere tener confianza en las capacidades de los empleados para tomar decisiones alineadas con el bienestar de la empresa. La descentralización, que requiere un cambio de cultura enorme, la vemos también en movimientos políticos más jóvenes. Son maneras alternativas de gestionar que dan más poder a los empleados de manera distribuida. Y no se trata de reemplazar totalmente las jerarquías, sino de encontrar un equilibrio que funcione y sea más resiliente.
Los líderes de hoy tienen la oportunidad de reimaginar lo que es posible para el futuro: tienen poder, influencia, están potencialmente escuchando las necesidades de los clientes, tiene capacidad de innovar más rápidamente que los gobiernos, tienen recursos económicos para invertir en proyectos en los que todos podamos florecer mejor. Les invito a utilizar su imaginación para construir futuros más vivos, más ricos. Si nos movemos en esta dirección, podemos cambiar el mundo.
Un consejo para las empresas. Nadie es perfecto. Tenemos empezar en algún lugar, así que identifica cuáles son tus valores, qué puedes aportar a tus clientes y a la tierra viva, al estilo de las corporaciones B. Este es un buen punto para empezar.
2025: Instalados en la era del aprendizaje continuo
JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com
Sobra surtido. En nuestras tiendas se empiezan a amontonar miles de referencias con la enfermedad más grave que puede tener un producto: que se venda poco o nada.
Después de cinco años viviendo con el alma en vilo, intentar resumir en unos titulares mis perspectivas para 2025 es un ejercicio con una importante dosis de riesgo. Sin embargo, tampoco creo que sea muy distinto al de cualquier otro año desde que se inventó el código de barras y la incertidumbre. De hecho, hoy parece más sencillo: tenemos más información para reflexionar, más veteranía para convivir con la niebla, mayor aguante para encajar golpes y una habilidad casi inconsciente para trivializar lo que antes nos habría inquietado.
Así que, si en estos últimos años he encabezado esta reflexión anual para este Código 84 con títulos como “10 motivos para no cortarse de un tajo las venas”, “El trabajo de apoyo en equipo en tiempos de incertidumbre” o “2024: Tú por si acaso ponte en lo peor”, creo que si a estas alturas hemos sido capaces de llegar a la antesala de este nuevo curso sin grandes desperfectos físicos ni químicos, el titular para el 2025 debe de ir en la línea de que
por mucho que se anuncien cambios disruptivos con la IA en modo mainstream, pues como que no será para tanto, y que hay que echarle valor y pasar al ataque, porque el reloj no detiene su camino.
Y puestos al ejercicio de compartir con ustedes algunas de las perspectivas que creo tener más claras, si no para todo el 2025 por lo menos para el mes que viene –creo que a estas alturas ya están más que masticadas las grandes cuestiones globales que afectan a nuestra industria–, he pensado que lo mejor es bajar al barro del ruedo y preguntar a algunos mandamases de compañías de tenderos cuáles son sus principales preocupaciones. Compañías de tenderos, porque además de ser la pieza de la cadena que conozco un poco mejor, es posible que las conclusiones sirvan para dar alguna pista para algunos fabricantes que posiblemente en este momento estén necesitados de ellas, para dejar de buscar culpables y ponerse a buscar soluciones.
Estas serían las principales conclusiones a modo de titulares:
1 “Me faltan manos”
El problema de la gestión del talento en nuestra industria está alcanzando dimensiones alarmantes tanto para productores como para fabricantes y distribuidores. Para estos últimos este apartado de gestión expresado en el indicador de cifras de absentismo está sobrepasando ya el estadio de alarma para convertirse en el gran problema de todos los días a primera hora de la mañana. Un indicador clave para conocer en qué situación nos movemos hoy en plataformas para digerir la carga de trabajo prevista, en cuántas tiendas no podemos abrir la pescadería por falta de asistencia o en cuántas otras abrimos la tienda con la reposición a medias y carros por los pasillos estorbando la navegación.
Me consta que tanto fabricantes como distribuidores están intentando introducir fórmulas diferentes para dotar de atractivo al sector y,
de ese modo, reclutar y retener personas que quieran trabajar en él. Pero parece ser que es muy complicado obtener resultados y que en muchos casos subir salarios y mejorar condiciones tampoco es suficiente, por lo que habrá que hacer algo más y en más terrenos.
2 “Me sobra surtido”
Con la misma intensidad y gravedad con la que nos faltan brazos y personas con ganas y talento, en nuestras tiendas se empiezan a amontonar miles de referencias con la enfermedad más grave que puede tener un producto: que se vende poco o nada. Lo del surtido corto parece ser algo de bastante más calado que la estrategia de algunos operadores que van corriendo sin salirse por su calle; gana mercado como si fuera la propuesta que empieza a apreciar y demandar un número creciente de clientes.
Clientes que ya llevan bastante saturación de impactos a las 10:00 de la mañana, bombardeados por una diabólica sinfonía de alarmas y vibra-
PRINCIPALES FOCOS DE CARA A 2025
1
2
La escasez de talento.
La racionalización del surtido.
3
La expansión y consolidación de la MDD.
4
Más esfuerzos y recursos en saber vender un producto.
5
La necesidad de mayor claridad regulatoria.
6
La adaptación y el aprendizaje continuo como clave del éxito.
ciones que nos azotan la atención cada pocos minutos, no tienen ni ganas, ni capacidad, ni paciencia para analizar un árbol de decisión entre 52 referencias de zumos imposibles de ordenar y elegir con acierto. Clientes que empiezan a no creerse eso de que la libertad es directamente proporcional a las opciones que se me ofrecen para elegir el zumo, sino que creen que la mejor opción es hacer el ejercicio de manera sencilla y rápida, para ganar tiempo y poder tomarse la libertad de irse al parque a pasear, apagar el ‘Gran Cacharro’ y sentarse en un banco a escuchar a los pájaros tomando una cerveza.
El coste de tener en almacenes y tiendas referencias sin venta, o que con 12 unidades de venta por formato de entrega tiene la tienda existencias para medio año, es más alto de lo que alguno pueda imaginar. Y ni les cuento el coste de poner en marcha la maquinaria de la liquidación del producto en todo el sistema que, como su propio nom-
bre indica, liquida todo menos la tristeza de tener que dejar en la calle dos docenas de pobres referencias de zumo tres meses después de su lanzamiento.
3 “Cuidado con la MDD”
El imparable crecimiento de la cuota de mercado de las MDD es uno de los grandes titulares del sector en estos últimos tiempos, con avances del orden de 2 puntos por año hasta situarse en 2024 en un nivel del 50% del pastel.
Una parte importante de este espectacular avance tiene que ver con los Mercadona, Lidl y Aldi que, además de practicar el juego del surtido corto, hacen de sus marcas el pilar fundamental de su propuesta con niveles cercanos al 80% de sus ventas. Una política comercial que practican con un discurso en tienda que se explica en términos de precio, rapidez, visibilidad y simplificación.
El resto de los líderes del sector de nuestro mercado se mueve en niveles del 30% de sus ventas con su MDD con gran diferencial respecto a los tres tenores, pero con la “obligación” de rivalizar con ellos en los precios de sus marcas propias, al haberse convertido estas en un elemento clave de competitividad. Por esta “obligación” es por donde viene el peligro de que lo que inicialmente se concibió como un elemento de diferenciación y de aportación de rentabilidad hoy se esté convirtiendo en un coladero de margen porque tus volúmenes para jugar a ser fabricante sin fábricas son menores que los de él. Y el
ajuste de calidad, margen y precio no es fácil para estar a la altura.
Así que, si en el resto del surtido sobran referencias que no se venden, en el apartado de la MDD, además de eliminar aquellas que no tienen salida, hay que controlar y buscar soluciones para las que forman parte de los “regalos envenenados”: esas que, en cuanto te descuidas, pierden rentabilidad, perjudican la categoría y dejan una mala impresión.
4 “Saber todo del producto no es suficiente”
Está claro que conocer el producto, sus características, sus prestaciones y las soluciones que aporta es absolutamente necesario para ponerlo en el mercado con argumentos para la venta. Tan absolutamente necesario como saber qué se puede y qué se debe hacer con el mismo en una tienda para que se venda.
Parece claro que del producto siempre van a saber más los fabricantes y de qué hacer con él en la tienda para que se venda los tenderos. Sin embargo, en mi modesta opinión, se observa un cierto movimiento en esta relación de conocimientos. Les confieso que me sorprende la cantidad de talento, recursos y tiempo que dedica la distribución a conocer el producto, y ahí está para demostrarlo el imparable desarrollo de la MDD, frente al –creo– insuficiente esfuerzo que emplean los fabricantes en conocer y proponer qué hacer en la tienda para que se venda.
5 “Alguien debería regular
a los reguladores”
Seguir aprendiendo. A saber utilizar inteligentemente la IA para conocer cómo escapar de sus peligros, revisar modelos organizativos o hacer un contundente recambio generacional.
Foco en el producto. Es insuficiente el esfuerzo que emplean los fabricantes en conocer y proponer qué hacer en la tienda para que el producto se venda.
A estas alturas creo sinceramente que nuestro sector en general está demostrando estar por la labor de desarrollar un modelo de negocio sostenible y responsable, elementos clave para su futuro.
Sostenible desde el punto de vista ambiental y de respeto por los recursos naturales, desde el punto de vista social promoviendo el desarro-
llo local y la creación de empleo y desde el punto de vista económico. Ante todo, lo económico: si los costes de las transformaciones pendientes en lo ambiental y social te llevan a cerrar el negocio porque no es viable económicamente, entonces apaga y vámonos.
Las empresas deben de definir sus estrategias y sus planes de negocio en función de sus fortalezas y sus objetivos dentro del marco regulatorio. Lo que no puede ser es que el gran entusiasmo desplegado estos últimos años desde Bruselas, Madrid, Zaragoza o el ayuntamiento del pueblo por desarrollar el marco regulatorio sin preguntar por sus consecuencias, te vaya marcando el camino de la noche a la mañana: para invertir en tus líneas de envasado con el tapón solidario; para cambiar tus sistemas de refrigeración en tiendas y almacenes; para montar el sistema de depósito devolución y retorno de envases; para cambiar el IVA de los yogures de la noche a la mañana; o publicando la nuewva ley del bienestar del conejo con un diabólico nuevo reglamento.
Como por un lado no bajen el ritmo de publicación y por otro no suban el nivel de conocimiento de lo que supone la aplicación de cada nueva regulación, a Europa se la va a cargar su propia burocracia y a nuestra industria se le van a ir fundiendo los dineros y la paciencia.
6 “Volver a aprender” Hace ya tiempo que hemos comentado en estas mismas páginas que, más que en la era de la tecnología, de la robótica, de la digitalización o del metaverso, en realidad donde nos hemos instalado para quedarnos es en la era del aprendizaje.
libros+lean&green copia.pdf 1 13/6/24 16:32
Del aprendizaje continuo que te obliga a volver a aprender al mismo ritmo al que cambia el paisaje y los nuevos protagonistas del mismo si no quieres que se te olvide vivir y vender, que es para lo que estamos. En los últimos meses personalmente he sentido cierto atropello e incapacidad total para clasificar y ordenar conceptos como la robótica, la realidad virtual, la analítica avanzada, el blockchain , la computación cuántica, la biotecnología y la creación del ser humano sintético. Todo esto para luego recibir por la puerta grande a la inteligencia artificial generativa como la gran protagonista, que nos devuelve a los tacos de salida para retomar la carrera del aprendizaje e intentar adaptarnos, manejar y vender en este nuevo entorno que ya está revolucionando esta tecnología, no solo en los sistemas de producción y en la economía, sino incluso en las personas y en la so -
aecocempresas
ciedad. Porque parece ser que la IA va a ser capaz de generar de todo menos compasión.
Un nuevo escenario que obliga al sector a aprender a saber utilizar inteligentemente –valga la redundancia– la nueva herramienta para el negocio, a conocer cómo escapar de sus peligros, a revisar modelos organizativos, procesos y sistemas de gestión, a cambiar cuadros de mando creando nuevos indicadores y previsiblemente a un contundente recambio generacional.
Con todo esto es más que probable que 2025, además del año de tener que volver a aprender a vender, sea también el año en el que la IA empuje para que pasen a mejor vida indicadores como el PIB o el margen bruto, que servían para medir el estado del arte en un pasado tan viejo como tú.
LA TRILOGÍA IMPRESCINDIBLE PARA LOS PROFESIONALES DE LA LOGÍSTICA
¿IAhora qué?
Innovar a la velocidad de la inteligencia artificial
De liderar el día de mayores ventas internacionales en la historia de Amazon a impulsar la transformación digital de una empresa centenaria como Estrella Galicia, JJ Delgado ha vivido en primera persona la revolución tecnológica que está redefiniendo el mundo empresarial. En esta entrevista nos habla de cómo la IA y la robótica están marcando el ritmo del cambio, y de por qué “la velocidad es esencial en un mundo donde ya no es el pez grande quien domina, sino el más rápido”. Su visión audaz y pragmática nos invita a explorar un futuro donde la innovación y la capacidad de aprender serán claves para liderar.
Pasar de liderar proyectos en una empresa 100% digital como Amazon a asumir el reto de transformar una compañía tradicional como Estrella Galicia es un cambio importante.
Empecé en Amazon UK gestionando eventos digitales como Black Friday, Cyber Monday y Boxing Day, que son fechas clave dentro de la plataforma. Logramos alcanzar el día de mayores ventas internacionales en la historia de la compañía y eso fue un aprendizaje enorme, porque Amazon opera como un “Ferrari de la innovación”: cada proceso está optimizado y los equipos trabajan con un espíritu emprendedor impresionante.
Luego avancé a liderar el lanzamiento de Amazon Advertising en el sur de Europa un producto que hoy es como el Google Ads dentro de Amazon. Pero lo más valioso fue entender cómo una empresa 100% digital crea y mantiene dinámicas que fomentan la innovación a gran escala. Ese conocimiento fue clave cuando Ignacio Rivera, presidente de Estrella Galicia, me contactó en 2017 tras una charla sobre el futuro digital. Me invitó a liderar la transformación digital de la compañía y así me convertí en Chief Digital Officer.
Liderar una transformación digital en una empresa centenaria debe
JJ Delgado
PhD Economia Digital y miembro de la Real Academia Europea de Doctores
Patricia Català C84
ser un desafío inmenso. ¿Por dónde comenzó?
Diseñamos un plan 360º que abordaba todos los aspectos digitales: desde sistemas de información y ciberseguridad hasta data e inteligencia artificial. También creamos equipos y procesos para proyectos tecnológicos transformadores. Pero el mayor desafío fue el cambio de mentalidad: impulsar una cultura de innovación y emprendimiento.
Una de las iniciativas clave fue The Hop, un programa de colaboración abierta con startups, universidades y venture capital. Esto ayudó a transformar la forma en que la organización veía la innovación. En 2019 consolidamos estos avances creando la spin-off Move Estrella Galicia Digital enfocada a explorar y desarrollar negocios digitales.
¿Cómo ha impactado Move en la evolución digital de Estrella Galicia? Move se ha convertido en un hub interno donde digerimos tecnologías emergentes y desarrollamos nuevos modelos de negocio. Esto no solo
“LA HABILIDAD MÁS IMPORTANTE ES APRENDER CONTINUAMENTE. EN ESTA ERA SER ‘APRENDÍVORO’ ES CLAVE PARA MANTENERSE RELEVANTE”.
“EN
LUGAR DE ENORMES ORGANIZACIONES CENTRALIZADAS, EL FUTURO SE ORIENTA A PEQUEÑAS UNIDADES INDEPENDIENTES QUE INTERACTÚAN RÁPIDAMENTE ENTRE SÍ”.
beneficia a Estrella Galicia, sino que también ayuda a pequeños negocios con los que colabora a competir en el entorno digital. Además, exploramos blockchain, tokenización y ahora inteligencia artificial para identificar usos valiosos tanto internos como externos.
Habla mucho de inteligencia artificial. ¿Cómo está transformando las empresas?
La IA generativa es disruptiva. Permite hacer cosas que antes parecían imposibles, pero muchas tecnologías aún están en fase exploratoria. Hemos pilotado herramientas como Copilot y ChatGPT, que prometen mucho, pero necesitan madurar para aportar un valor tangible.
Veo un gran potencial en los “IA Agents” o agentes inteligentes. Estos bots con IA no solo responden preguntas, sino que además ejecutan tareas específicas, como enviar correos o gestionar procesos automáticamente. Estos “empleados virtuales” reducirán el trabajo rutinario, permitiendo que los profesionales se enfoquen en actividades de mayor valor.
La IA nos liberará para centrarnos en creatividad, resolución de problemas y conexión con los mercados. La habilidad más importante será aprender continuamente. En esta
era ser “aprendívoro” es clave para mantenerse relevante. Además, debemos abrazar un espíritu emprendedor: entender problemas y proponer soluciones será lo que nos diferencie de las máquinas.
¿Cuál es el principal reto para las compañías?
El mayor reto es la velocidad. Las grandes empresas suelen ser lentas por la burocracia, mientras que startups y emprendedores son mucho más ágiles. En un mundo de cambios abruptos como los que trae la IA, la rapidez es esencial. Las empresas deben romper procesos y actuar, porque ya no es el pez grande el que se come al pequeño, sino el rápido al lento.
Afirma que vamos hacia la hiperpersonalización.
Tecnologías como impresoras 3D y sistemas digitales permiten crear productos y experiencias únicas. En Estrella Galicia, por ejemplo, ofrecemos etiquetas personalizadas para nuestras cervezas, algo que antes era impensable y que nos permite crear un vínculo emocional con los consumidores.
Mirando al futuro, ¿qué otras tecnologías cree que cambiarán las reglas del juego?
La robótica será clave. Gracias a la IA los robots serán mucho más plás-
ticos y capaces de realizar tareas complejas en entornos industriales y domésticos. Creo que viviremos para ver robots que nos asistan en casa, como ya sucede en menor medida con algunos dispositivos actuales. Además, la combinación de IA con otras tecnologías, como Web3 y avatares, está redefiniendo los modelos de negocio y la forma en que las personas interactúan.
Dice que la tecnología está replanteando los negocios. ¿Cómo afecta este cambio a la estructura de las empresas?
Las grandes corporaciones están virando hacia estructuras más modulares o en nódulos. En lugar de enormes organizaciones centralizadas, el futuro parece orientarse hacia pequeñas unidades independientes que interactúan rápidamente entre sí. Esto permite adaptarse mejor a los cambios, aprovechar las oportunidades tecnológicas y mantener una mayor flexibilidad en un entorno competitivo.
De hecho, Move funciona como un equipo modular. ¿Por qué es importante este enfoque?
Move es un equipo ágil que puede experimentar y probar ideas en poco tiempo. En lugar de mover toda la organización, tenemos una unidad que prueba, falla rápido y ajusta. Esta flexibilidad es vital para navegar la incertidumbre y los cambios rápidos.
De cara a este nuevo año, ¿cuál es su consejo para empresas que quieran liderar el cambio?
Que adopten la IA y otras tecnologías de inmediato, pero sobre todo que actúen con rapidez. No se trata solo de innovar, sino de hacerlo antes que la competencia. Y, por supuesto, que inviertan en talento con capacidad de aprendizaje continuo. Las empresas que no abracen el cambio digital estarán fuera de juego en la próxima década.
El arte de elevar la carne a una experiencia de lujo
Anthony Puharich
CEO de Vic’s Premium Quality Meat Group
Anthony Puharich ha transformado la carnicería tradicional creando el concepto de ‘carnicería boutique’ que combina la estética de las boutiques de alta costura con carnes de la máxima calidad.
“PARA SER EL MEJOR CADA DÍA, TIENES QUE PONERLE PASIÓN”.
Nota: ANTHONY PUHARICH. “Si te apasiona lo que haces ofreces una calidad excelente y constante”. Charo Toribio. Revista C84 de AECOC núm. CONGRESO 2018.
Anthony Puharich vive con pasión el mundo de la carne. Ha heredado esta pasión de su padre, Victor Puharich, originario de una familia croata de carniceros, que emigró a Australia para continuar su oficio y formar una familia. Junto a él creó hace más de 30 años Vic’s Premium Quality Meat Group: el mayorista de carne fresca más importante de Australia –20 toneladas al día–, la carnicería-boutique Victor Churchill, galardonada como la mejor tienda del mundo, además de una app divulgativa y clases y talleres para los consumidores, entre otros proyectos.
Poner pasión
“Es genial tener la carnicería más bonita del mundo, pero solo con diseño no es suficiente. Necesitas la máxima calidad, el mejor servicio y sorprender al cliente cada día. Y, por encima de todo, tienes que ser coherente y constante. Puedes ser el mejor un día, pero para ser el mejor cada día, año tras año, tienes que ponerle pasión”.
Los carniceros, los protagonistas
“El arte de la carnicería es apasionante. Por eso nuestros carniceros son los protagonistas. Para mí ver como alguien corta carne es casi como una obra de teatro o una ópera. Y quería que la gente la disfrutara. Por eso eliminamos la barrera física del mostrador. Además, la transparencia es clave en Victor Churchill”.
Carne de lujo
“Vendemos la mejor carne de Australia, con un tratamiento de corte, maduración, envasado, etc. muy per-
sonalizado. Es carne de lujo. Por eso nuestros precios son más altos. Igual que si vas a Louis Vuitton, Tom Ford o Chanel, y compras un bolso con el mejor cuero y hecho a mano”.
Más allá de la calidad
“Los consumidores se están acostumbrando a la comodidad de comprar online. Por eso vi muy claro que la única forma de convencerles para que vengan a la tienda es darles motivos por encima del producto. Tenemos que ofrecerles más que calidad, lo quieren todo: diseño, servicio y un surtido muy amplio”.
Bienestar animal
“Australia tiene una gran reputación internacional por la calidad y el bienestar animal con el que trabajan nuestros ganaderos. Ahora sabemos que, si el animal vive bien, su carne es más sabrosa. Y los clientes cada vez se interesan más por estos aspectos, que van en la línea de nuestra comunicación”.
