Las exportaciones agroalimentarias, en un momento clave
Las exportaciones agroalimentarias, en un momento clave FRUTAS Y HORTALIZAS Tendencias que alimentan el crecimiento
Carlos Villar – BODEGAS PROTOS
Antonio Domene – MOYCA
José Cánovas – FRUCA
María Hernández - Alcalá y Elena Pérez – FUTURLIFE21
EDITORIAL
Tras un verano marcado por las olas de calor y un cierto trasvase del consumo de la restauración al hogar, el sector del gran consumo afronta una recta final de año claramente marcada por la incertidumbre política y económica.
Si nos ceñimos a los datos, a priori, no debería haber motivos de preocupación. En el último año móvil (junio de 2024-junio 2025) el consumo ha crecido un 3,1% en volumen y un 4,4% en valor. Además, los indicadores económicos confirman que nuestra economía evoluciona mejor que la de la mayoría de los países europeos y también el empleo sigue creciendo.
No obstante, en un contexto cómo éste, aparentemente favorable para el impulso del consumo, los hogares continúan con el freno de mano echado. Las tasas de ahorro alcanzan máximos históricos, lo que significa que las familias no se atreven a gastar por lo que pueda pasar. La incertidumbre es máxima y, como se suelde decir, para el consumo no hay nada peor que la incertidumbre.
Con este telón de fondo, el sector del gran consumo, con la alimentación a la cabeza, trabaja para seguir dando respuesta a un consumidor que sigue muy focalizado en el precio, que busca, compara, en busca de la mejor oferta, pero que no renuncia a la calidad, al placer ni a la conveniencia.
Las empresas afrontan un escenario claramente marcado por la presión regulatoria, la inseguridad jurídica y una transformación digital que se acelera más que nunca. Las llamadas tecnologías exponenciales, especialmente la inteligencia artificial, tienen un gran poder transformador de la relación y comunicación con el consumidor, el intercambio de información, la experiencia de compra y consumo… pero también la capacidad de dejar fuera a quienes no sean capaces de adaptarse a los nuevos tiempos. Un gran desafío que el gran consumo, versátil y ágil, seguro afrontará con éxito.
José Mª Bonmatí, director general de AECOC.
CÓDIGO84
PRESIDENTE
Ignacio González
VICEPRESIDENTE
Francisco Javier Campo
DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí
CONSEJO DE REDACCIÓN
Maite Arrizabalaga
José María Bonmatí
Jordi Cuatrecases
Rosa Galende
DIRECTORA DE C84
Rosa Galende rgalende@aecoc.es
Nº280 SEPTIEMBRE 2025
IMPORTANTE
AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.
REDACCIÓN
Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es
Charo Toribio ctoribio@aecoc.es
Patricia Català pcatala@aecoc.es
Anaís Díaz adiaz@aecoc.es
Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es
LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA
La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.
COLABORADORES Giuseppe Aloisio Fernando Miranda María Naranjo Miguel Otero Xavi Pera Jesús Pérez Carlota Usatorre
DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat FOTOGRAFÍAS
Roger Castellón Juan L. Recio Paco Santamaría Istockphoto IMPRESIÓN
Jiménez Godoy, S.A. DEPÓSITO LEGAL B 29967/87
PUBLICIDAD COORDINACIÓN GENERAL: Juan Martínez juan.martinez@codigo84.com
Avda. Can Corts, 37, 3º 1ª 08940 Cornellà (Barcelona) Tel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53
Agentes de publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre
CONTROL DE DIFUSIÓN
Carlos Villar – Bodegas Protos
“Hacer marca es primero, lo demás llega después”
Antonio Domene – Moyca
“Las uvas de hoy saben mucho mejor que las de hace 10 años”
José Cánovas – Fruca
De Murcia a toda Europa
Elena Pérez y María Hernández–Alcalá – Futurlife21
Alimentación, educación y conveniencia
SHOPPERVIEW
Reducir el desperdicio. Una prioridad para el shopper
El triángulo del nuevo orden · Miguel Otero – Real Instituto Elcano
INTERNACIONALIZACIÓN Comercio internacional y geopolítica agroalimentaria
Las exportaciones agroalimentarias. En un momento clave
María Naranjo – ICEX
Aranceles con impacto. Un nuevo orden comercial Las opiniones de FEV,
Ante la incertidumbre global, más diversificación
Aloisio – ANICE
NOTICIAS AECOC
Nace la Asociación SDDR para España
LIDERAZGO
Mentalidad para el cambio. Adiós miedos, hola aprendizaje
Pilar Jericó – Experta en liderazgo
Sin seguridad no hay calidad · Xavi Pera – AECOC
Directivos. El sector hortofrutícola crece, innova y se adapta 60 Informe 27º Congreso AECOC Frutas y Hortalizas
Un año más se consolida como punto de encuentro para más de 700 profesionales del sector para responder a los retos desde la colaboración y con visión de futuro.
Nuestros embalajes están diseñados especialmente para el sector agrícola, cuidando tus productos y transformando el planeta en un lugar más verde y azul.
Te esperamos en
Encuéntranos del 30 de septiembre al 2 de octubre en el Pabellón 7 Stand 7C27
Ignacio González Presidente AECOC
Cristina Burkazo Ex CEO MOVISTAR PLUS +
Judith Viader CEO FRIT RAVICH
Juan Roig Presidente Ejecutivo MERCADONA
Roberto Rigobon Society of Sloan Fellows Professor of Management and a Professor of Applied Economics MIT SLOAN SCHOOL OF MANAGEMENT
Claus Grande CEO LIDL ESPAÑA
Ana Callol
Directora General COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS IBERIA
Uri Levine Cofounder & Serial Entrepreneur WAZE
Jean-Paul Mochet Chairman y CEO PROSOL (GRAND FRAIS)
Beatriz Sirvent Adjunta a Dirección General y Operaciones CONFECTIONARY HOLDING
Dr. Jennifer Cords Senior Vice President Corporate Affairs LIDL INTERNACIONAL
Iñaki Espinosa Presidente SQRUPS
José Manuel Sirvent Presidente CONFECTIONARY HOLDING
Josep Borrell
Alto Representante para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad (2019-2024) UNIÓN EUROPEA
Antonio Rodríguez Director General CONSUM
Ruth Díaz Vicepresidenta de Europa de FASHION y Country Manager de España AMAZON
Raúl Espinosa CEO SQRUPS
Estefania Ferrer CEO y Fundadora LICO COSMETICS
Allyson Zimmermann CEO LEAD NETWORK
Cada vez más consciente, el shopper ve el desperdicio alimentario como un fracaso evitable. Le inquieta tirar comida por el impacto económico y ambiental, y adopta hábitos más responsables: planifica, conserva mejor y premia a las marcas que actúan. Espera compromiso real y soluciones visibles por parte de fabricantes, supermercados y restaurantes.
CARLOTA USATORRE RESPONSABLE DE DESARROLLO COMERCIAL DE SHOPPERVIEW cusatorre@aecoc.es
EN LOS HOGARES
36% de los hogares admite tirar mucho, bastante o algo de alimento.
46% de los hogares tira poco.
18% de los hogares admite no tirar nada, especialmente en los que los responsables de las compras de alimentación son mayores de 60 años (24%).
CONCIENCIACIÓN VERSUS COSTUMBRE
87% se siente mal cuando se le estropea algún producto en casa.
3 de cada 4 admiten pensárselo mucho antes de tirar comida.
Pero...
58% tira comida por olvidos.
20% porque no mide bien las cantidades; o por falta de planificación.
95% de los consumidores piensa que la nueva ley es una buena iniciativa y que ayudará a reducir el desperdicio de alimentos en los supermercados.
Todos los consumidores consideran que las ofertas por pronta caducidad son una buena idea para:
• 81% evitar el desperdicio de alimentos.
• 49% ahorrar en la compra.
62% afirma que conocer que una tienda realiza acciones para disminuir el desperdicio alimentario puede influir en la elección de su establecimiento de compra.
INICIATIVAS MEJOR VALORADAS PARA REDUCIR EL DESPERDICIO
En los hogares:
• 64% congelar los productos antes de que caduquen o se estropeen.
• 61% mejor planificación de las compras.
• 55% no comprar cantidades excesivas de comida.
En tienda:
• 69% descuentos en los productos a punto de caducar.
• 59% posibilidad de envasar al vacío los productos al corte.
• 54% potenciar la venta a granel, al peso o al corte.
• 48% organizar estanterías según el tamaño de las familias.
En los fabricantes:
• 62% envases con cierres herméticos/ zip para que se puedan abrir y cerrar.
89% pide llevarse siempre o casi siempre la comida sobrante en un restaurante, especialmente los más jóvenes y el colectivo femenino (58% en 2016).
78% piensa que llevarse a casa la comida que sobra es una buena opción para reducir el desperdicio alimentario.
• 55% información más clara y visible en la fecha de consumo preferente y caducidad.
• 49% uso de excedentes de comida para elaboración de otros productos.
En restauración:
• 67% ofrecer recipientes para llevarse la comida sobrante.
• 61% menús de última hora con precios inferiores.
• 44% poder escoger entre distintos tipos de menús en función de la cantidad.
Estados Unidos sigue proyectando dinamismo, tecnología y liderazgo. Pero tras esa fachada se esconden fracturas sociales profundas, mientras el dólar continúa trasladando sus desequilibrios al resto del mundo. Europa, atrapada entre una potencia en declive y otra en ascenso, no puede conformarse con el análisis: necesita actuar. Así lo advierte Miguel Otero Iglesias, investigador principal del Real Instituto Elcano, quien subraya que no estamos ante una crisis pasajera, sino ante un cambio de era. Y en esta nueva era, el poder ya no se mide solo en PIB.
MIGUEL OTERO IGLESIAS
INVESTIGADOR PRINCIPAL DEL REAL INSTITUTO ELCANO
SEMÁFORO GEOPOLÍTICO
EE. UU. Polarización interna y dependencia de poder monetario para sostener su hegemonía.
Europa Rica, pero descoordinada. A medio camino entre reacción y liderazgo.
China Expansión constante, aunque con modelo cerrado. Reconfigura las reglas del juego.
N os encontramos ante una transformación geopolítica y económica de magnitudes históricas. Lo que para algunos puede parecer un desorden coyuntural –la emergencia de liderazgos populistas, el declive de viejas potencias, el ascenso de nuevas...–, para quienes llevamos décadas estudiando las dinámicas económicas y políticas globales responde a una reconfiguración profunda de los equilibrios de poder.
EE. UU.: divisiones internas y proyecciones de poder
Desde Europa muchas veces observamos la fachada moderna de Estados Unidos: las costas urbanas, tecnológicas y dinámicas. Sin embargo, el corazón del país revela fracturas sociales y económicas persistentes. En los últimos 20 años la esperanza
de vida ha descendido hasta situarse en 76 años, siete menos que en España.
Trump no es un accidente. Es la expresión política de una sociedad profundamente polarizada y, al mismo tiempo, el reflejo del declive relativo de EE. UU. como potencia. La hegemonía estadounidense se sostiene, en parte, gracias a un mecanismo poco evidente pero decisivo: su poder monetario.
El poder monetario
El poder monetario es la capacidad de un país –o grupo de países– para demorar o desviar los costes de un ajuste macroeconómico. Estados Unidos, al emitir la moneda de reserva mundial, ha logrado durante décadas evitar asumir plenamente los costes de sus propios desequili-
La globalización no desaparecerá, pero se fragmentará y regionalizará.
brios económicos, transfiriéndolos a sus socios comerciales.
Un ejemplo ilustrativo: en 2008 España tenía un déficit por cuenta corriente del 10% del PIB. Fue el tercero más alto del mundo. Ese desequilibrio fue posible por el euro, que amplificó nuestra capacidad de endeudamiento. Pero el ajuste llegó, y fue doloroso. Estados Unidos, en cambio, ha conseguido aplazar esos ajustes sucesivos gracias a su capacidad de emitir deuda en su propia moneda, trasladando parte del coste de la corrección a Europa, Asia o América Latina.
Este mecanismo no es nuevo. En 1971 Nixon suspendió la convertibilidad del dólar con el oro, abandonando el sistema de Bretton Woods.
Poco después impuso aranceles del 10% a las importaciones. En los 80 Estados Unidos forzó a Alemania y Japón a revaluar sus monedas mediante el Acuerdo Plaza, bajo amenaza militar. A finales de los 90 y principios de los 2000 repitió la estrategia: tras la burbuja dot com el por aquel entonces gobernador de la Reserva Federal bajó los tipos al 1%, debilitando el dólar y favore-
ciendo las exportaciones estadounidenses a costa de la competitividad europea.
El euro: una respuesta estructural al poder del dólar Contrario a la narrativa habitual, el euro no nació solo de la integración europea ni de la necesidad de un mercado único. Fue, ante todo, una respuesta al poder monetario de Estados Unidos. Los países europeos, zarandeados por las oscilaciones del dólar, decidieron construir un barco común, más estable: el euro.
Trump no es un accidente. Es la expresión política de una sociedad profundamente polarizada y, al mismo tiempo, el reflejo del declive relativo de EE. UU. como potencia.
Durante sus primeros años fue una moneda frágil. Pero pronto se fortaleció, y con ello llegaron nuevos desafíos: cuando el euro superó los 1,20 dólares exportadores españoles comenzaron a sufrir; a 1,30 lo hicieron los italianos; y a 1,40 el
El poder ya no se mide solo en PIB. Cuenta la autonomía, la tecnología y la resiliencia.
Se impone el neomercantilismo.
Más Estado, menos laissez-faire
El comercio sigue, pero se regionaliza. El futuro es geoeconomía + geopolítica.
presidente francés exigía a la intervención del BCE. Solo sobrevivían los exportadores más fuertes, como los alemanes. Así, el poder monetario estadounidense volvía a erosionar la competitividad europea a través de su capacidad de mover capitales y ajustar desequilibrios de forma externa.
China: un jugador con reglas distintas
A este juego se suma un tercer actor: China. Desde el punto de vista monetario, China nunca abandonó el sistema de Bretton Woods. Mantiene un tipo de cambio fijo, controles de capitales y un fuerte dominio estatal. Consume poco, invierte mucho y ahorra aún más, lo que termina reprimiendo los tipos de interés globales, especialmente en EE. UU., y fomentando burbujas de deuda.
Esto configura un escenario de desequilibrio estructural entre 3 grandes bloques. Como planteaba en 2005 Ben Bernanke, ex presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, la combinación entre el déficit estructural estadounidense y el exceso de ahorro chino genera una tensión financiera global constante.
Desequilibrio económico y fragmentación política La evidencia empírica lo confirma. Entre las 500 empresas más grandes del mundo, las chinas superaron a las estadounidenses justo antes del covid. Solo el debilitamiento contable del yuan ha revertido momentáneamente esta tendencia. Europa, en cambio, ha quedado rezagada. La mayoría de las startups que necesitan financiación acaban cruzando el Atlántico para obtenerla en EE. UU.
Europa es un continente rico, con una gran capacidad de ahorro, pero que invierte muy mal. Tal como señala Enrico Letta, ex primer ministro italiano, cada año se desvían alrededor de 300.000 millones de euros desde Europa hacia Estados Unidos. ¿Por qué? Porque no existen suficientes medios internos en Europa para canalizar ese ahorro hacia inversiones dentro del propio continente.
Esto significa que, aunque muchos europeos tenemos nuestros ahorros en fondos de inversión europeos a través de bancos europeos o españoles, ese dinero termina fluyendo hacia EE. UU., donde existen mejores oportunidades o infraestructuras para invertir. Es un problema estructural: Europa ahorra mucho, pero no sabe aprovechar ese ahorro para fomentar su propio crecimiento.
Un problema estructural. Europa ahorra mucho, pero no sabe aprovechar ese ahorro para fomentar su propio crecimiento.
Un ejemplo curioso lo ofrece Italia. Aunque es un país con una deuda pública muy alta y una cultura bastante extendida de evasión fiscal, muchos italianos terminan invirtiendo su dinero en bonos del Estado italiano. Es decir, no contribuyen con impuestos, pero sí financian
La mejor manera de gestionar la circularidad de tus envases domésticos y comerciales es de la mano de Ecoembes.
| Te asesoramos en todos tus trámites y nos encargamos de todos los reportes y gestiones | | Te garantizamos el cumplimiento de tu empresa con la nueva normativa europea | | Te ofrecemos formación en economía circular, sostenibilidad de envases y ecodiseño |
Más información en www.ecoembesempresas.com
al Estado mediante el ahorro. Al menos así parte de ese capital se reinvierte dentro del propio país.
En cambio en Europa en general cuando las startups o empresas necesitan financiación muchas veces no encuentran apoyo suficiente y deben acudir a Estados Unidos. Es una señal clara de que, aunque Europa no está en decadencia absoluta, sí sufre una falta grave de mecanismos internos de inversión, lo que la debilita frente a otras potencias económicas.
La respuesta europea
Next Generation EU es una respuesta inédita. 800.000 millones de euros en deuda conjunta con vocación de política industrial. Para algunos países del norte se trata de una excepción. Para otros, entre los que me incluyo, debe convertirse en un mecanismo permanente. Draghi, en su informe de 176 propuestas, estima que Europa necesita invertir esa
Europa, para no quedar irrelevante, necesita transformarse: de confederación a federación.
misma cifra, pero cada año, para poder competir globalmente. Parte deberá ser pública; parte, privada. Pero sin un presupuesto común, el desafío es inabordable.
La pregunta, como siempre, es: ¿quién paga? Emitir deuda común exige impuestos europeos. Alemania, cuya palabra ‘schuld’ significa tanto ‘deuda’ como ‘culpa’, ha sido históricamente reacia al endeudamiento. Sin embargo, ha reformado su Constitución para endeudarse masivamente. El giro es significativo. Incluso líderes conservadores como Friedrich Merz, canciller alemán, afirman que Europa debe ganar autonomía estratégica.
La defensa es un ejemplo claro. Si todos aumentamos el gasto militar a nivel nacional, duplicamos esfuerzos. Necesitamos una política de defensa común, no 27 presupuestos fragmentados. Como afirmó el comisario europeo de Defensa y Espa-
cio Andrius Kubilius: “450 millones de ciudadanos de la Unión Europea no deberían tener que depender de 340 millones de estadounidenses para defenderse de 140 millones de rusos que no pueden derrotar a 38 millones de ucranianos”.
Neomercantilismo, fragmentación y transición
El libre comercio ha creado prosperidad, pero mal distribuida. Ha reducido desigualdades entre países, pero las ha aumentado dentro de ellos. Esto ha generado descontento, del cual Trump es una expresión. La tesis del Instituto Elcano es clara: hemos transitado del neoliberalismo clásico al neomercantilismo. El nuevo paradigma global se basa en la obsesión por exportar más, dominar mercados estratégicos y liderar la carrera tecnológica. Esto marca el declive del “laissez-faire” y el ascenso del intervencionismo.
La globalización no desaparecerá, pero se fragmentará y regionalizará. La rivalidad entre grandes potencias, junto con la transición energética y digital, amplificará el papel del Estado en la economía. Pero Europa, para no quedar irrelevante, necesita transformarse: de confederación a federación.
El triángulo estratégico global El gran rompecabezas global puede resumirse así:
• EE. UU. debe ahorrar más.
• Europa debe invertir más.
• China debe consumir más.
Ese triángulo define las tensiones actuales y futuras. La cuestión para Europa es urgente: o nos unimos ahora, o lo pagaremos caro. Trump, paradójicamente, ha sido un agente federalizador: al mostrar la fragilidad de nuestra dependencia, ha reforzado la conciencia de la necesidad de autonomía estratégica.
Tenemos las capacidades. Pero necesitamos los mecanismos. Y, sobre todo, la voluntad política. El momento es ahora.
© Miguel Otero Iglesias
El 13 de febrero de 2025 murió el comercio internacional basado en reglas. Así lo sentencia Fernando Miranda, representante permanente de España ante los organismos internacionales en Ginebra, al analizar el colapso del sistema multilateral provocado por el nuevo enfoque proteccionista de Estados Unidos. Finalmente los aranceles a la producción agroalimentaria europea se han establecido en 15%. Tras esta política no hay solo comercio, sino la voluntad de Washington de preservar su hegemonía global pese a representar apenas el 10,9% del intercambio mundial.
FERNANDO MIRANDA
CONSEJERO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN. MISIÓN PERMANENTE DE ESPAÑA ANTE LA ONU Y LOS ORGANISMOS INTERNACIONALES.
La Unión Europea estaba formada por 15 Estados miembros, a los que se sumarían 3 más ese mismo año. El PIB conjunto de la UE y de Estados Unidos representaba la mitad de la economía mundial. No es casual, por tanto, que el Acuerdo de Marrakech de 1994 –que dio origen a la Organización Mundial del Comercio (OMC) al año siguiente– fuera impulsado fundamentalmente por estos dos actores.
Este año la Organización Mundial del Comercio (OMC) celebra su 30 aniversario. En 1995, el año de su creación, el mundo era claramente unipolar. Seis años antes había caído el muro de Berlín, y la única potencia hegemónica era Estados Unidos. China no se parecía en nada al gigante económico que es hoy; Rusia se encontraba inmersa en el complejo proceso de reconstrucción tras la disolución de la Unión Soviética; e India y Brasil estaban aún lejos de convertirse en los actores internacionales de peso que son actualmente.
Comercio global regulado
En estos 30 años las reglas de la OMC han cubierto el 80% del comercio mundial, reduciendo costes y beneficiando especialmente a países en desarrollo. España, por ejemplo, ha pasado de exportar menos de 5.000 millones de euros en 1995 a más de 70.000 millones actualmente.
La OMC permitió que países con administraciones comerciales limitadas adoptaran normas comunes, facilitando su integración en el comercio
global. Esto impulsó crecimiento, riqueza y mejoras sociales, como reducción de pobreza infantil y mayor acceso a educación y salud.
China es un ejemplo clave: desde su ingreso en 2001 ha reducido la pobreza extrema del 40% a casi cero.
Y si miramos de manera global la pobreza extrema cayó del 44% al 11%.
Un sistema hoy en entredicho
El sistema multilateral de comercio atraviesa una crisis profunda, y los principales protagonistas de esta tensión son Estados Unidos y China. Para Washington, que ha sido en gran parte el detonante del conflicto, Pekín representa el principal desafío al orden comercial internacional.
Cuando China entró a la OMC en 2001 se esperaba que adoptara una economía más abierta y transparente. Sin embargo, ha mantenido un modelo estatal con prácticas que EE. UU. considera contrarias a las
reglas comerciales: subsidios, piratería, manipulación monetaria y uso de empresas públicas. Washington ve esto como parte de su avance hacia la hegemonía tecnológica.
También la OMC recibe críticas. Su toma de decisiones por unanimidad dificulta reformas, y el hecho de que aún clasifique a China como país en desarrollo genera tensiones. EE. UU. cuestiona además el exceso de litigios contra sus políticas, la falta de transparencia de otros miembros y la desigualdad en los niveles de protección comercial. Como resultado, pone en duda la viabilidad del sistema actual.
El fin del comercio basado en reglas
La crisis del sistema multilateral de comercio se agrava el 20 de enero de 2025, cuando Trump retoma la presidencia y lanza la política ‘America First Trade Policy’, rompiendo con el compromiso de EE. UU. hacia el comercio basado en reglas.
✓ 70.000M€ en exportaciones, 3.600M€ a EE. UU.
✓ Destaca en productos de alto valor como vino (3r exportador mundial), aceite de oliva (líder global) y quesos.
✓ 0,5% superficie agrícola mundial, 3% del comercio agroalimentario global.
! Gran dependencia de importaciones básicas.
España ha pasado de exportar menos de 5.000M€ en 1995 a más de 70.000M€ actualmente.
En pocas semanas EE. UU. impone aranceles a Canadá, México y China, y rompe con el principio de nación más favorecida, base del sistema desde 1994, que dispone que un país ofrezca las mismas condiciones comerciales a todos sus socios. Y lo reemplaza por una política de aranceles recíprocos, iniciando una dinámica de confrontación bilateral.
Las medidas se suceden rápidamente: suben los aranceles a China, se gravan el acero y el aluminio, y finalmente el sector automotriz global, afectando especialmente a Europa. En apenas dos meses EE. UU. desmantela el modelo comercial multilateral y adopta un proteccionismo abierto con consecuencias aún por verse. Empezó por los aranceles recíprocos anunciados por Trump, calculados improvisadamente según el déficit comercial de EE. UU. con cada país, sin base técnica. Esto desató una rápida escalada: aranceles del 145% a China y represalias
del 125%, llevando al decoupling entre las dos mayores economías del mundo.
La tensión obligó a una tregua de 90 días ante señales de disrupción en cadenas de suministro: escasez de alimentos, bienes de consumo y piezas clave en sectores como el automotriz. China, preparada desde 2018, no cedió fácilmente. Tras negociaciones en Ginebra, EE. UU. bajó algunos aranceles, buscando evitar un colapso mayor.
Mientras tanto el mundo se fragmenta: la UE, Reino Unido, India e Indonesia exploran acuerdos por separado para afrontar la incertidumbre generada por la nueva política comercial estadounidense.
No se puede producir de todo en todas partes
¿Qué relevancia tiene todo esto en el comercio agroalimentario? Aunque representa solo el 10% del comercio mundial en valor, su importancia es clave: garantiza el acceso a alimentos, una necesidad básica que no todos los países pueden satisfacer por sí mismos debido a limitaciones geográficas y climáticas.
España. A pesar de ocupar solo el 0,5% de la superficie agrícola mundial, concentra el 3% del comercio agroalimentario global en valor gracias a su enfoque en productos de alto valor añadido.
Comercio agroalimentario. Representa el 10% del comercio mundial en valor, pero es esencial, ya que garantiza acceso a alimentos que muchos países no pueden producir por sí mismos.
Crisis recientes como la pandemia o la guerra en Ucrania demostraron que mantener abierto el comercio internacional evita crisis alimentarias. Incluso países productores, como España, dependen de importaciones de insumos clave. Las restricciones comerciales solo generan inestabilidad, precios altos e inseguridad.
Los datos de superficie agrícola por habitante muestran quién puede exportar alimentos: EE. UU., Sudamérica y partes de Europa tienen ventaja. China e India, con mucha población y tierras limitadas, deben equilibrar cuidadosamente su producción. África subsahariana, con fuerte crecimiento demográfico, enfrenta un déficit estructural que no se resolverá solo con productividad.
Por eso, el comercio internacional es vital para garantizar la seguridad alimentaria global.
España, potencia agroalimentaria
España es un gran exportador de frutas, hortalizas, carne y productos transformados como aceite de oliva y vino, con exportaciones agroalimentarias valoradas en cerca de 28.000 millones de euros. A pesar de ocupar solo el 0,5% de la superficie agrícola mundial, concentra el 3% del comercio agroalimentario global en valor gracias a su enfoque en productos de alto valor añadido.
Sin embargo, su papel en la seguridad alimentaria mundial es menor: participa poco en el comercio de productos básicos como cereales, soja o grasas vegetales, y depende
de las importaciones para abastecerse de muchos de ellos. Esto subraya la importancia del comercio internacional para sostener tanto su producción como la provisión interna.
Los posibles efectos en nuestras exportaciones a Estados Unidos
El comercio agroalimentario representa un 10% del comercio global, y alrededor del 5,4% entre EE. UU. y la UE, dada su orientación hacia bienes de alto valor. La UE exporta productos agroalimentarios por unos 33.000 millones de euros e importa por 13.000 millones. Para España
EE. UU. es su segundo mayor mercado extracomunitario, con exportaciones que alcanzan los 3.600 millones de euros.
Estados Unidos, con una superficie agrícola diez veces mayor que la de España, exporta 150.000 millones en productos agroalimentarios, centrados en commodities de bajo valor y, por tanto, más expuestos a represalias. España, en cambio, destaca en productos de alto valor como vino (tercer exportador mundial), aceite de oliva (líder global) y quesos.
EE. UU. ha aplicado un arancel del 15% a importaciones europeas para sustituir ingresos fiscales internos. Aunque el sector español ya ha resistido aranceles similares, este impacta enormemente.
Sin un nuevo orden a la vista
Las negociaciones lideradas por EE. UU. están generando nuevos acuerdos comerciales cuya compatibilidad con la OMC debe evaluarse, y podrían impulsar una reforma de la organización. EE. UU. insiste en mantener un arancel mínimo del 10%, re-
chazando propuestas europeas de eliminar aranceles generalizados.
La reforma de la OMC está estancada, a la espera de los resultados de la tregua de 90 días. Sin consenso ni liderazgo claro, algunos proponen avanzar sin EE. UU., que controla el
10,9% del comercio mundial, mientras los BRICS buscan acuerdos regionales.
China es vista como posible líder, aunque genera desconfianza pese a un discurso más alineado con Occidente. La Unión Europea también podría liderar, pero sus estrictas regulaciones comerciales dificultan su rol.
En definitiva, aunque se habla mucho de comercio, la realidad es que este proceso va mucho más allá. Lo que está en juego es la prolongación de la hegemonía mundial de Estados Unidos por una o dos décadas más, utilizando el comercio como uno de los instrumentos clave para mantener la posición dominante que ha sostenido durante la segunda mitad del siglo XX y principios del XXI.
© Fernando Miranda
La industria alimentaria española vive un momento clave: bate récords de exportación, pero afronta un entorno global incierto, con tensiones comerciales y nuevas exigencias. Al mismo tiempo se abren oportunidades en mercados emergentes y gana peso la innovación, la marca y la colaboración. María Naranjo, directora de la industria agroalimentaria de ICEX, analiza los retos y palancas de futuro del sector.
MARÍA NARANJO DIRECTORA DE LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA DE ICEX
MÁS DINÁMICOS:
Hortofrutícola
20.000 M€
Cárnico
9.000 M€
Sector oleícola
Es el que más creció (+26%).
Sector vitivinícola
Sufrió un estancamiento de las exportaciones.
Saldo comercial en positivo En 2024 la industria alimentaria española volvió a batir récord de exportación con más de 75.000 M€, con un saldo positivo de cerca de 20.000 M€ (21% superior al de 2023), lo que la convierte en principal contribuyente al superávit de balanza de pagos por cuenta corriente.
Los sectores más dinámicos han sido el hortofrutícola (20.000 M€) y el cárnico (algo más de 9.000 M€), siendo el oleícola el que más creció –un 26%– gracias a la superación de la sequía extrema sufrida los años 2022 y 2023. En el lado negativo está el sector vitivinícola, con un estancamiento de las exportaciones, en sintonía con el descenso del consumo mundial de vino, que alcanzó su nivel más bajo en volumen desde 1961.
En cuanto a los mercados de destino, la UE sigue siendo el foco prioritario de nuestras exportaciones con más del 66% del total en 2024. Y entre los destinos extracomunitarios Reino Unido, EE. UU. y China siguen siendo los principales.
Los primeros meses de 2025 confirman la tendencia positiva, con más de 26.000 M€ exportados, lo que supone un crecimiento de casi el 6% respecto del ejercicio anterior, repitiendo el sector cárnico y el hortofrutícola como los principales contribuyentes. Para el primero cabe destacar el buen comportamiento de ovino y vacuno, que se unen al sector porcino para convertir a esta industria como un referente de crecimiento en la UE y resto del mundo.
LAS EXPORTACIONES EN CIFRAS
75.000
M€ exportados en 2024.
26.000
M€ exportados en 2025 (6% más que en 2024).
Mercados de destino:
66% a Europa. El resto principalmente a Reino Unido, EE. UU. y China.
En el sector hortofrutícola la fruta de hueso y las hortalizas han sido las principales locomotoras de exportación, con destino prioritario en la UE.
Tensiones comerciales y arancelarias
Todos somos conscientes de la complejidad del contexto internacional. Por una parte, la incertidumbre generada por la guerra arancelaria abierta por EE. UU. es especialmente perjudicial para muchos de nuestros productos más icónicos como el vino, el aceite de oliva o las aceitunas, para los que no existe una alternativa viable que pueda sustituir este destino.
Por otra parte, estamos asistiendo a una oleada neoproteccionista, con regulaciones restrictivas a la entra-
da de nuevos productos, como la que ha entrado en vigor en Suiza el 1 de julio prohibiendo la entrada de carne de animales que no hayan sido previamente anestesiados antes de su sacrificio. A todo ello se unen las incógnitas generadas por los conflictos bélicos en Ucrania y en Oriente Medio, que impactan también al mercado de materias primas.
La parte positiva está en los avances en la apertura de nuevos destinos como el Acuerdo de Libre Comercio entre la UE y MERCOSUR, pendiente aún de ratificación; o los nuevos protocolos para la exportación de cerezas o aves a China y la reactivación de las negociaciones con India o Australia que, sin duda, abrirían nuevas oportunidades para nuestras empresas.
En esta coyuntura es especialmente importante que la estrategia de internacionalización se fundamente en intangibles como la innovación y la construcción de marcas potentes, capaces de minimizar el impacto de aranceles y regulaciones exigentes. En ambos frentes son importantes los retos que tienen nuestras empresas.
El reto del posicionamiento
No siempre se ha priorizado el posicionamiento en excelencia, basándose muchas veces la competencia en estrategias de precios bajos. Hemos dejado que sean empresas de otros países quienes capitalicen la enorme calidad de nuestros productos.
Un caso paradigmático es el del aceite de oliva. Italia es el primer país de destino de nuestras
1 El posicionamiento y la construcción de marca.
2 La innovación para competir mejor.
3 La colaboración público-privada.
cesos y ganar en eficiencia. En España existe, además, un ecosistema innovador muy potente y herramientas de colaboración con centros tecnológicos, hubs y universidades que facilitan la colaboración entre corporaciones y startups.
exportaciones (cerca del 30% del total), a pesar de ser productor y principal rival en los mercados internacionales. Todavía hoy son las empresas italianas las que compran el producto a granel; lo envasan y lo exportan con sus marcas. Y hay grandes empresas españolas que promocionan el aceite español, no con marca España, sino con marcas propias italianas en destinos clave como EE.UU.
La construcción de marcas potentes es la mejor vacuna para resistir los embates de las guerras arancelarias y requiere un compromiso a medio y largo plazo por parte de las empresas para generar una reputación coherente con el posicionamiento al que se aspira de tu producto.
Innovar para competir mejor
Otro reto muy vinculado al anterior es el de la inversión en innovación. La tasa de inversión en I+D+i de la industria alimentaria española (entre el 1 y el 2%) está todavía muy lejos de la media europea y de otros países de la OCDE (cercana al 5%).
Innovar es apostar por la sostenibilidad, la diferenciación y la calidad del producto; y supone mejorar pro-
Una estrategia de país compartida
Quizás el desafío colectivo más importante que tiene nuestra industria es el de la colaboración y las alianzas, tanto público-privadas como entre distintas entidades del sector público. La construcción de una marca país fuerte y con mensajes rotundos sobre nuestros activos es un trabajo colectivo.
En España son muchas las entidades financiadoras y promotoras de la internacionalización. Es esencial buscar acuerdos que refuercen nuestra imagen de líder agroalimentario de cara a los profesionales, prescriptores y consumidores internacionales.
En este sentido, el convenio Spain Food Nation, que vio la luz hace 5
Innovar. Es apostar por la sostenibilidad, la diferenciación y la calidad del producto; y supone mejorar procesos y ganar en eficiencia.
La construcción de marcas potentes. Es la mejor vacuna para resistir los embates de las guerras arancelarias y requiere un compromiso a medio y largo plazo.
años entre el Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación e ICEX y que ha sido renovado por sexta vez en marzo de este año, marca el camino a seguir con una estrategia coordinada de promoción internacional de nuestra industria, que incluye el diálogo con todos los sectores. Una verdadera estrategia país, que se refuerza con la colaboración en el marco de la Mesa de la Gastronomía Española, donde participan Comunidades Autónomas, asociaciones sectoriales y otras entidades implicadas en la promoción internacional de la industria alimentaria.
Remar juntos, buscando sinergias, es la única manera de competir en un entorno tan incierto y turbulento como el que vivimos. Esta colaboración no solo fortalecerá la confianza de las empresas del sector al abordar los mercados internacionales, sino que también fomentará la sensación de formar parte de un proyecto colectivo sólido, un elemento esencial para avanzar con seguridad y determinación.
© María Naranjo
El gravamen del 15% impuesto por EE. UU. a las importaciones agroalimentarias europeas golpea fuertemente a una amplia gama de productos españoles, como el aceite de oliva, la aceituna de mesa, el vino o el jamón serrano. Una medida proteccionista que no solo afecta a los volúmenes de venta, sino también a la competitividad de las empresas y a su posicionamiento internacional. Directivos de FEV, FIAB y ASOLIVA hacen una primera valoración del impacto que supondrán estos nuevos aranceles.
Valoración inicial. Tras un verano de incertidumbre, de idas y vueltas y noticias contradictorias, septiembre arranca, al menos, con un acuerdo comercial entre EE. UU. y la Unión Europea que arroja algunas certezas y aporta cierta estabilidad tras unos meses caóticos, permitiendo a las bodegas exportadoras plantear mejor sus estrategias a futuro en el mercado norteamericano.
Y hasta ahí lo positivo, porque el arancel general del 15% para los productos europeos que se exporten a Estados Unidos es, sin duda, una mala noticia para la economía en general y para el sector vitivinícola en particular, que tiene allí su primer mercado en valor para vinos envasados.
José Luis Benítez DIRECTOR DE LA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DEL VINO
Despejada la incertidumbre con un mal acuerdo que ya se deja notar
En defensa del sector. A lo largo de los últimos meses, desde el sector del vino español y europeo, pero también junto a nuestros colegas estadounidenses, hemos defendido la necesidad de alcanzar un acuerdo de “cero por cero” aranceles para el vino. Es importante recordar que, aunque el vino es uno de los productos estrella de la exportación agroalimentaria europea, también genera importantes beneficios para las empresas estadounidenses involucradas en toda la cadena de suministro. Así, por cada dólar que los europeos ganan vendiendo vino en EE. UU., los sectores estadounidenses de distribución y hostelería generan 4,50 dólares, por lo que preservar este comercio es una prioridad compartida del sector a los dos lados del Atlántico.
El impacto. Pese a todo, la exención finalmente no ha llegado, al menos de momento, y los primeros efectos en nuestras exportaciones comienzan a notarse. En el primer semestre del año se observan ya caídas en torno al 5% tanto en valor como en volumen, y esa es solo la consecuencia visible de una medida que también genera una pérdida generalizada de margen en aquellas bodegas que mantienen su actividad en este mercado y que acaban asumiendo una parte del incremento de precio provocado por el arancel.
Por ello, desde el sector vamos a seguir insistiendo a nuestro Gobierno y a la Comisión en las próximas semanas para que no se dé por
“Los primeros efectos en las exportaciones del vino comienzan a notarse. En el primer semestre del año se observan ya caídas en torno al 5% tanto en valor como en volumen”.
bueno este acuerdo y se mantenga la presión que permita eliminar el arancel del 15% para un producto clave de las exportaciones europeas como es el vino. En paralelo, debemos profundizar en la diversificación de mercados para el vino español, reclamando de manera prioritaria a las autoridades que agilicen la ratificación del acuerdo con Mercosur que permitiría abrir una importante oportunidad en Brasil, mercado con un enorme potencial a futuro.
Gran trabajo exportador. La industria española de alimentación y bebidas lleva mucho tiempo trabajando en la consolidación del mercado internacional. El sector ha construido su imagen en el exterior gracias al gran esfuerzo en la promoción internacional de una oferta rica, variada y de calidad que nos distingue frente a otros países, pero sobre todo que ha sido posible gracias a una competencia comercial justa.
Punto de inflexión. La entrada en vigor de los nuevos aranceles de Estados Unidos sobre productos europeos marca un punto de inflexión en las relaciones comerciales internacionales e impone un comercio global más volátil, sujeto a decisiones políticas repentinas y menos
Distorsión en el comercio internacional. La administración estadounidense da continuidad a los aranceles del 15% sobre el aceite de oliva envasado de origen español. A día de hoy no se conocen los detalles concretos del acuerdo, lo que añade incertidumbre a un mercado ya tensionado.
Estos aranceles generan una fuerte distorsión en el comercio internacional. Mientras que competidores directos como Turquía y Marruecos enfrentan aranceles del 10% y Túnez del 25%, el producto español ve reducida su competitividad por una penaliza-
DIRECTOR GENERAL DE FIAB
dependiente de los consensos multilaterales que en otro tiempo ofrecían estabilidad y prosperidad entre ambas zonas.
Más allá de las cifras, y que suponen un varapalo para el sector español de alimentación y bebidas, las consecuencias se extienden a otros ámbitos que trascienden el propio comercio. Están en juego aspectos como el empleo, en la propia industria y a lo largo de la cadena de valor, pero también la pérdida de competitividad en favor de terceros países que se conviertan en la alternativa por delante del producto español. El comercio internacional necesita volver a una dinámica de certidumbre en los mercados, pues solo así las empresas de alimentación y bebidas pueden
asumir con confianza la planificación de sus inversiones hacia un sector más innovador, sostenible y exportador.
Búsqueda de alternativas. Ante el acuerdo comercial alcanzado entre Estados Unidos y la Unión Europea, que consideramos del todo injusto, Europa debe intensificar la búsqueda de nuevos mercados y reforzar alianzas comerciales. Por ello, esperamos que llegue pronto la ratificación del acuerdo con Mercosur y que sigan adelante las conversaciones para nuevos acuerdos, pendientes aún de tramitación. El reto es seguir caminando hacia la diversificación para amortiguar estos impactos y tener garantías ante una coyuntura internacional cada vez más complicada.
Rafael Pico DIRECTOR ADJUNTO DE ASOLIVA
ción adicional que recae, en última instancia, sobre el consumidor norteamericano, que aunque ha demostrado un creciente conocimiento sobre las bondades del aceite de oliva –especialmente su carácter saludable y su papel en la dieta mediterránea–, la diferencia de precio puede empujar a muchos a optar por alternativas menos saludables y de menor calidad.
Las cifras. Estados Unidos es un mercado clave para los aceites de oliva. Con apenas 10.000 toneladas de producción propia anual, importa alrededor de 430.000 toneladas, lo que lo
convierte en el segundo mayor importador mundial, tras la Unión Europea. España, líder global en producción, exporta aproximadamente 180.000 toneladas a este país cada año, lo que da cuenta de la importancia estratégica del mercado norteamericano.
Gran impacto. En este contexto, la continuidad de los aranceles no solo penaliza a los productores españoles, sino que distorsiona la libre competencia y pone en riesgo el acceso del consumidor estadounidense a un alimento saludable, de alta calidad y cada vez más valorado.
Trabajar con humildad y tenacidad. Ser eles a nuestros valores. Y dar lo mejor de nosotros mismos. Así es como crece la con anza. Y así es como se construyen relaciones fuertes y duraderas.
Fundada hace casi 100 años por 11 viticultores visionarios, Bodegas Protos es pionera en elaborar vino de calidad embotellado y construir marca en tiempos del vino a granel. Impulsora de DO Ribera del Duero, a quien cedió la marca de su propiedad, hoy está presente en más de 100 países.
Tras completar su transición hacia la agricultura ecológica, impulsa un nuevo proyecto de vinos de altura en Soria. Con sede en Peñafiel (Valladolid), factura 52 millones de euros y ha hecho de la exportación uno de los pilares clave de su crecimiento. Su objetivo ahora: conquistar al consumidor anglosajón y asiático.
ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es
“El crecimiento no es un fin, sino la consecuencia de cuidar la marca, el vino y al viticultor”. Lo dice Carlos Villar, director general de Bodegas Protos. Mientras el consumo de vino cae, la compañía sigue creciendo apalancándose en 4 pilares clave: la calidad, la marca, la diversificación y la presencia internacional.
La unión como fuerza
La historia de Bodegas Protos comienza en 1927 como el proyecto común de 11 visionarios que deciden unir sus fuerzas, compartiendo inquietudes y objetivos. Querían hacer vino tinto de calidad (la Ribera del Duero era una zona de claretes –rosados–), criado en barrica, embotellado (en aquella época casi todo el vino se vendía a granel), con marca y que fuese reconocido. Una visión que hoy puede parecer una obvie-
Carlos Villar Director general de Bodegas Protos
dad, pero que en los años veinte era toda una osadía.
Ese proyecto común tiene 2 hitos clave:
• La creación de una marca. Primero nace Ribera del Duero y después Protos, que desde los años treinta se convierte en la única marca. En 1982, cuando se crea la Denominación de Origen, la compañía cede el uso de su primera marca Ribera del Duero en un acto de generosidad a otro proyecto común que entonces no se sabía si tendría éxito o no pero que “pensaba en grande”, como ellos.
• El reconocimiento a la calidad. En 1929 se presentan las dos primeras añadas en el concurso internacional de vinos de Barcelona,
consiguiendo dos medallas de oro. Para Villar, “más allá de la medalla, lo transcendental fue esa filosofía de buscar reconocimientos a una marca desde los primeros momentos”.
Pensar en grande para crecer
La empresa ha ido evolucionando y adaptándose a los tiempos. Así, a finales de los años ochenta, los socios deciden convertir la cooperativa en sociedad anónima para poder
seguir creciendo, ya que los estatutos no permitían comprar uva de externos. Y ya en 1986 se compra una bodega en Anguix (Burgos), que hoy representa el 65% de la producción. Y en 2008 se inaugura la nueva bodega, diseño del arquitecto Richard Rogers , que permitió ampliar considerablemente la capacidad de producción de calidad y almacenamiento, aunque sumió también a la compañía en una importante deuda.
El propósito. Eres lo que eres.
Puedes y debes adaptarte a los cambios que surgen, pero no debes confundir a tu cliente.
Es entonces (2009) cuando Carlos Villar toma el mando. En plena crisis financiera y de consumo y con la empresa muy endeudada. “Lo tenía claro: teníamos que centrarnos en lo importante: los clientes”, recuerda Villar, que lleva las ventas en la sangre. Desde entonces bajo su liderazgo se ha impulsado el proceso de modernización, de
expansión internacional y consolidación de marca que ha situado a Protos entre las 50 marcas de vinos más admiradas del mundo.
Carlos Villar es máster en viticultura y enología e ingeniero técnico agrícola, MBA por el IE y cursó ingeniería de montes, ya entonces preocupado por el cambio climático, la calidad de las tierras y su impacto en el vino, se especializó en medioambientales. El vino también corre por sus venas; pertenece a la cuarta generación de una bodega familiar en Toro (Valladolid). Antes de llegar a director general en Protos fue su director de exportación durante 4 años, impulsando fuertemente la expansión internacional.
Hoy, después de 16 años al frente, su misión sigue siendo preservar los valores de identidad y autenticidad, con una marca de calidad coherente y consistente. “Una botella de Protos nunca defrauda”, añade. Y, sobre todo, poner las luces largas a 25-50 años vista.
confortable, con una marca muy bien posicionada en la mente del consumidor, un trabajo muy desarrollado en los mercados internacionales, con nuevos proyectos en marcha y gran capacidad de crecimiento. Y con mucha ilusión de cumplir 100 años en 2027.
En la actualidad la empresa tiene 270 accionistas, tres de ellos descendientes directos de los 11 fundadores, representando a las familias propietarias. Y su filosofía es reinvertir los beneficios en la empresa para hacerla más grande, más capaz y cualitativa.
Por otro lado, su misión también es crear riqueza en el entorno. Además de dar empleo directo a 90 personas, trabajamos con más de 180 familias viticultoras de las zonas Ri-
En Protos todas las parcelas están digitalizadas para controlar la humedad, las necesidades de agua, las posibles enfermedades... También la bodega, los depósitos y la embotelladora. Para Carlos Villar la tecnología ha mejorado la toma de decisiones, la productividad y la calidad de producto.
La barrera que todavía identifica Villar es la mecanización de la vendima. En su opinión, de momento, no es lo suficientemente buena en tintos como para que la calidad de producto final sea igual que la realizada a mano. No obstante, confía en que la tecnología avance rápido porque también será una solución a la falta de mano de obra.
Ana Martínez: ¿Cómo es hoy Bodegas Protos?
Carlos Villar: Hoy somos una empresa con una situación financiera
Los aranceles. Hemos acordado ya con nuestros importadores absorber una parte entre ambos y trasladar lo menos posible al consumidor, aunque será inevitable la subida de precios.
bera del Duero, Rueda y Cigales, influyendo en la vida y economía de 500 personas. Y como venimos de ser cooperativa, queremos que el viticultor tenga una buena rentabilidad por su trabajo. Porque la mejor manera de que los pueblos no se despueblen es que la gente tenga trabajo digno y bien remunerado. Estamos todos alineados para que gane el accionista, pero también el viticultor, los proveedores, los clientes y la sociedad.
En 2024 las ventas superaron los 52 millones de euros, un 5% más que el ejercicio anterior. ¿Qué balance hace de estos resultados? 2024 fue un año especialmente bueno porque hay años en los que crecemos en el canal retail (que supone el 30% de las ventas), otros más en hostelería (45%) y otros más en exportación (20%), mientras que el año pasado crecimos en todos los canales. Además, el canal directo (e-commerce, venta a clubs de vinos, bodega) sigue creciendo y ya representa el 5%. Intentamos tener todos los canales abiertos porque es una manera de diversificar riesgos. No sobreponderamos uno u otro canal, dejamos que fluyan, pero desde luego nuestra “niña bonita” es la hostelería, porque es donde realmente construimos marca.
¿Cómo se hace marca?
Estando en los mejores restaurantes y centros de consumo. Que la gente la vea aunque pueda no consumirla. Y cuando empiece a consumir, tu marca ya les suena y es el momento de vender.
vino). Pero tenemos dos fortalezas: el consumo va aumentando y no hay muchos competidores.
Y, como pilar clave que lo sustenta todo, la marca.
Por su parte, en el canal de alimentación, de toda la oferta de DO Ribera del Duero nosotros tenemos una cuota de mercado del 25%. Tenemos una estructura de precios coherente y aportamos rotación y margen al canal.
¿Qué palancas han permitido conseguir estos resultados?
La exportación, que crece a doble dígito desde muchos años. De hecho, exportamos el doble que hace 10 años. No obstante, también seguimos creciendo en el mercado nacional.
La diversificación. De canales de venta y de propuestas. En 2006 construimos una bodega de vinos blancos en Rueda y fue un acierto. Hoy somos una de las tres marcas de alto valor que más materializamos en vino blanco.
En 2020 elegimos Cigales para elaborar vinos rosados. El potencial vitícola de esa zona es muy bueno y tenemos viñedos muy antiguos a 750-800 metros de altitud. El objetivo era hacer un rosado de mucha calidad y eso requería tecnología propia. Fue una apuesta difícil, porque el vino rosado es un producto de nicho (8% del consumo mundial de
Están inmersos en el último proyecto, la construcción de una nueva bodega en Soria para elaborar vinos de altura. Hemos llegado a un acuerdo con el municipio de Zayas de Torre, que está a 940 metros de altitud, para arrendar 60 hectáreas y hacer un núcleo productivo. Estamos comprando tierras alrededor y vamos a plantar cerca de 130 hectáreas. Además, estamos muy cerca de Vitis Navarra, un vivero líder en la innovación de la vid, que está recuperando clones de variedades que había en la zona de Ribera del Duero y tiene propuestas muy interesantes que estamos utilizando ya.
La tierra de Soria dará unos vinos más frescos, aunque también dará menos cantidad. En años como este, lluvioso, con piedra, muchas
tormentas, Soria está muy al límite porque tiene un clima mucho más extremo. Pero el objetivo es cultivar toda la franja de la Ribera del Duero, diversificando en calidades y también en riesgos. Creo que somos la única bodega que ocupamos realmente toda la ribera del río Duero. En dos años lanzaremos el nuevo vino.
¿Cómo están yendo las ventas este año? ¿Cuáles son las expectativas para 2025?
El año va bien; estamos creciendo. A pesar de la incertidumbre, no creo que haya una gran crisis porque las previsiones son que España va a seguir con una tasa de crecimiento de algo más del 2%.
En el mercado internacional sí que hay un mayor riesgo por las decisiones del gobierno americano. Y no tanto por el valor del arancel que quede al final, sino porque no termina de asentar su tablero de juego. Y lo más importante para el desarrollo económico y comercial es saber las reglas de juego. Pueden ser malas o buenas, pero una vez que las sabemos todo es más fácil: puedes elegir jugar o no jugar.
El mayor riesgo. Las decisiones del gobierno americano. Y no tanto por el valor del arancel al final, sino porque no termina de asentar su tablero de juego.
La internacionalización representa el 20% de las ventas del grupo y es el principal foco de acción. ¿Cuáles son los mercados objetivo de Protos?
Primero Europa. Pero México está ahora mismo cogiendo una gran importancia, junto con Estados
FUNCIONALIDAD RECICLABILIDAD
IMPACTO AMBIENTAL
CircularCheck reduce el impacto de tus envases desde el primer diseño y aporta un valor significativo a tu compañía:
Evaluando el tratamiento y la segunda vida de tus envases en España. Optimizando su funcionalidad, para conocer qué cambiar y qué no en el diseño del envase. Diagnosticando el impacto ambiental del envase. Cumpliendo con la normativa
CircularCheck es una herramienta desarrollada por TheCircularLab.
“Tiene que estar orientada a la calidad y no a la venta. Si solo nos orientamos a la venta, se comenten fallos”.
“El sistema hoy no incentiva la actividad empresarial. Y es clave, porque son las empresas las que generan riqueza, no los gobiernos. Eso hay que defenderlo con uñas y dientes. A mí me preocupa esta visión cortoplacista, porque al propio empresario le hace perder la ilusión”.
Unidos. El problema es que con todo el contexto incierto que está generando el gobierno de Trump, EE. UU. influye drásticamente en México, aunque esperamos que siga funcionando bien. China también es un mercado importante, aunque ha reducido mucho la importación.
Hay que tener en cuenta que países como Estados Unidos y China se han convertido en grandes productores de vino. De hecho, China ya es uno de los mayores viñedos del mundo, pisando los talones a España. Ahora, aunque en este país el crecimiento está siendo más lento que al principio, estamos bien considerados y nuestros vinos siguen creciendo.
¿Cómo impactará la política arancelaria de Trump?
De momento estamos a la expectativa. Lo que vemos ya en los distribuidores americanos es precaución a la hora de hacer pedidos.
Lo que está claro es que los aranceles llegarán. No sabemos todavía hasta dónde, pero ya estamos hablando con nuestros importadores para absorber una parte entre am-
bos y trasladar lo menos posible al consumidor, aunque está claro que habrá un mayor impacto y eso supone un riesgo a la hora de que elija o no nuestra marca. Porque al final, somos una marca cara. Nuestro vino de entrada, que cuesta 10€, allí de entrada cuesta entre 20-25 dólares la botella.
¿Cómo están impulsando la exportación?
El objetivo es que nuestros productos se conviertan en una gran marca que genere confianza fuera de nuestras fronteras y, por lo tanto, la gente la elija y disfrute con ella. Esto es lento y varía mucho entre países y áreas geográficas, porque hay que ver qué cerca de la cultura del vino está esa gente, cómo está el consumo, qué potencialidad tiene.
Desde que me incorporé como director general hemos destinado el 40% de la inversión a exportación a los mercados de hoy, los que están funcionando. Otro 40% para el mercado potencial, el que creemos que en 5 o 10 años va a despertar y donde tenemos que ir haciendo marca para cuando llegue ese momento. Y
el 20% restante para mercados de oportunidad.
¿Cómo construir marca fuera de nuestras fronteras?
Para mí lo más importante es replicar el modelo de España, es decir, crecer creando valor, siendo una marca referente, que no defraude, que dé confianza. Llevamos casi 100 años haciendo marca aquí, imagínate los esfuerzos para poder hacerla fuera. Nunca hemos apostado por precios bajos, porque al final la percepción de tu producto no solo es la calidad, sino también la puesta en valor. Si tu marca es low cost, tus proveedores lo van a ser y tus clientes también. Así que lo ideal es crear valor para que el trabajo aguas abajo también lo tenga y se pueda reinvertir en seguir construyendo marca y mejorando la calidad.
Y, como decía anteriormente, la inversión es clave. En la DO hay un ramillete de 10-15 bodegas que tenemos claro que el futuro pasa por tener la exportación bien desarrollada, e invertimos más fuerte incluso que el Consejo de Ribera del Duero. Porque los vinos de Ribera
1 Buscar la excelencia. “Nuestra preocupación máxima siempre es cómo hacer un mejor vino, con la máxima calidad. Nunca se pone impedimento a cualquier inversión que influya en la calidad de una manera real. De hecho, tenemos más enólogos y departamento técnico que comerciales y expertos en marketing”.
2 No perder la autenticidad, el ADN. “Los fundadores no crearon la empresa para ganar un 3% más, sino para crear un legado. Nosotros trabajamos para que dentro de veinte años la compañía sea más fuerte y tenga más marca”.
3 Seguir creciendo en el mundo. “El objetivo es que algún día Protos sea reconocido en cualquier país igual que en España”.
del Duero son caros, aunque su calidad lo vale.
De hecho, Protos ha sido reconocida los últimos años como una de las 50 marcas de vinos más admiradas del mundo.
Lo importante no es el ranking, sino que identifiquen tu marca con calidad y consistencia. Pero para mí, más allá del puesto, lo que significa es que nuestra marca está empezando a ser relevante internacionalmente. Y eso es lo más importante para después llegar al objetivo de la comercialización, desarrollo, crecimiento y todo lo demás. Lo importante primero siempre es hacer marca y después llega el resto.
Dentro de esas 50 marcas solo hay nueve españolas, y solo dos son de Ribera del Duero. Eso significa que en el mundo esta zona todavía no es ampliamente conocida y que hay mucho camino por recorrer.
Ha hablado de la importancia de invertir en países potenciales. ¿Cuáles están en el radar? Latinoamérica es una zona muy importante para el vino español.
Hay un vínculo emocional, y eso genera una gran oportunidad en países como Panamá, República Dominicana, Puerto Rico, Perú, Ecuador, o Colombia. Y por supuesto Brasil, que, aunque no consume mucho vino español, puede ser un mercado importante si sale adelante el tratado con Mercosur que reducirá los aranceles enormemente.
Y, más allá de China, en Asia hay países, como Vietnam o Tailandia, que se están desarrollando de una manera rápida y cuya población cada día tiene una renta per cápita algo más alta, pero hay que sembrar igualmente, porque si no siembras la marca,
cuando llegue el momento no te van a tener en el radar. Yo siempre lo digo: aunque haya poco consumo, hay que ir haciendo marca. ¿Y cómo se hace marca? Estando en los mejores sitios, en los mejores restaurantes, en los mejores centros de consumo, para que la gente te vea, aunque no te consuma. Y cuando empiecen a consumir, tu marca ya les suena y es el momento de vender.
¿Cuáles son hoy las mayores amenazas para el sector vitivinícola?
El mayor problema que veo para 2025 es la incertidumbre del comercio internacional. No veo tanto un problema interno como un problema en los países limítrofes y qué está pasando en el mundo. Francia, Alemania y Reino Unido no están bien, Estados Unidos está dando guerra. En España tenemos problemas también, porque basamos todo nuestro crecimiento en el sector servicios y en el turismo y eso es muy frágil.
El consumo. Aunque el año pasado el consumo de vino en España creció un 0,8%, la tendencia es a la baja: ha caído un 13% desde 2020 y un 50% desde los años 80. La buena noticia: se consume vino de más valor.
Además, el consumo baja. Aunque el año pasado el consumo de vino en España creció un 0,8%, la tendencia es a la baja: ha caído un 13% desde 2020 y un 50% desde los años 80. El consumo en España llegó a los 40 litros por persona y año y ahora estamos en menos de 20 litros. Y en el mundo pasa lo mismo. La buena noticia es que se consume vino de más valor, por lo que las bodegas que sean capaces de hacer marca y buenos vinos van a sufrir mucho menos.
Por otro lado, que el sector esté tan atomizado nos hace poco competitivos a la hora de marcar las reglas de juego.
ENOTURISMO
Protos aprovechó la inauguración de la bodega diseñada por Richard Rogers para abrir la puerta al enoturismo. Para Carlos Villar es un excelente punto de contacto para establecer una relación con el cliente final, “escucharle, entenderle, fidelizarle y contarle nuestra historia”. 40.000 personas al año visitan Bodegas Protos, cuya propuesta abarca desde la visita por la bodega (la antigua y la nueva), pasando por catas y terminando en el restaurante Ágora, ubicado en uno de los puntos más emblemáticos: su legendaria primera bodega de Peñafiel, edificio construido en 1927, y punto de partida de su casi centenaria historia.
Además, como en casi todos los sectores de actividad, tenemos un problema de productividad, de absentismo laboral, así como de falta de trabajadores, de relevo generacional y de emprendedores. El sistema hoy no acompaña en la resolución de estos problemas y no incentiva la actividad empresarial. Y es una cuestión crítica, porque son las empresas las que generan riqueza, no los gobiernos. Y eso hay que defenderlo con uñas y dientes. A mí me preocupa
esta visión cortoplacista, porque al propio empresario le hace perder la ilusión.
¿Cómo le gustaría ver a Bodegas Protos dentro de esos 25-50 años en los que está poniendo las luces largas ahora?
Primero, me gustaría tener una marca de confianza como es considerada en España también fuera de nuestras fronteras. Conseguirlo es más lento que difícil, porque la confianza
se adquiere a través de hacer las cosas bien durante mucho tiempo. Nosotros en España llevamos casi cien años, tenemos una marca consolidada porque llevamos ya mucho tiempo enseñando a nuestros clientes qué hacemos y ellos confían en nosotros. De hecho, uno de los atributos que dicen principalmente de Protos es que es una marca que no defrauda. El mundo es muy grande y el objetivo es que allí donde esté Protos el mensaje sea este.
Vino de baja de graduación. “Nos gustaría vender un vino con la misma calidad pero con 13 grados en vez de 14,5. Si la tecnología lo permitiese actualmente lo haría. Cuanto menos alcohol tenga un vino, menos calorías por copa. La tendencia va por ahí”.
Vino sin alcohol. “Su consumo es residual. El futuro pasa por mejorar la calidad, y la tecnología ayudará seguro”.
Vinos ecológicos. “Si decides ser ecológico, todo tiene que serlo. Así que en 2019 decidimos pasar a ecológicos todos los viñedos propios en la Ribera del Duero. Se tardan 3 años en limpiar las tierras de pesticidas y que no haya trazas ni en hojas ni en frutos. De momento, hoy tenemos 3 marcas de vino ecológico”.
LA CALIDAD
“Nuestra preocupación máxima siempre tiene que ser cómo hacer un mejor vino. En Protos tenemos más enólogos que comerciales“.
LA MARCA
“Para cuidar la marca tenemos que decir no a muchas cosas, porque queremos que dentro de otros 100 años esté igual o más sana que ahora”.
EL POSICIONAMIENTO
“Nunca hemos apostado por precios bajos. Si tu marca es low cost, tus proveedores lo van a ser y tus clientes también”.
LA INTERNACIONALIZACIÓN
“El objetivo es replicar el modelo de España: crecer creando valor, siendo una marca referente, que no defraude, que mantenga su calidad y consistencia”.
LA DIVERSIFICACIÓN
“Queremos cultivar toda la franja de la Ribera del Duero para diversificar productos y también riesgos. Somos la única bodega de la DO Ribera del Duero presente en las tres zonas principales de la denominación: Valladolid, Burgos y Soria”.
EL CRECIMIENTO
”No estamos obsesionados con crecer, sino con crear valor. Si el mercado dijera que no está dispuesto a pagar ese precio, no podríamos seguir creciendo”.
© Ana Martínez Moneo
El sector cárnico se encuentra en un momento crucial: a una creciente presión regulatoria y con grandes retos ambientales y de bienestar animal se suma la incertidumbre global y cómo afectará a sus exportaciones, que alcanzaron en 2024 los 11.333 millones de euros, un 0,8% más. Ahora, los aranceles del 15% de EE. UU. y el próximo acuerdo con Mercosur preocupan y ocupan al sector, que refuerza sus palancas de calidad, seguridad alimentaria, trazabilidad e innovación para competir.
GIUSEPPE ALOISIO DIRECTOR GENERAL DE ANICE
EL SECTOR CÁRNICO EN CIFRAS
41.337
millones de euros de facturación (4,78% del total de la industria española y 23,1% de alimentación y bebidas).
3.302
empresas, ubicadas principalmente en entornos rurales.
122.942
empleos directos (24,63% del total del sector de gran consumo).
La importancia del sector cárnico
Motor económico. En el último año, alcanzó una cifra de negocio de 41.337 millones de euros, lo que representa el 23,1% del total de la industria de alimentación y bebidas del país. Su peso en el conjunto de la economía es igualmente destacado: supone el 4,78% de la facturación total de la industria española, solo por detrás de los sectores energético y automovilístico, y al mismo nivel de las industrias química y metalúrgica.
Dinamizador del mundo rural. La mayoría de las 3.302 empresas que conforman el sector están localizadas en zonas rurales, y en el plano laboral el sector cárnico es también el mayor empleador de la industria alimentaria, con 122.942 empleos directos, el 24,63% del total del sector.
✓ En 2024 las exportaciones de productos cárnicos alcanzaron un valor de 103,27 millones de euros.
✓ El volumen ha crecido un 42% y el valor un 29,4%.
✓ El nuevo arancel del 15% encarecerá estos productos, pero al tratarse de bienes diferenciados y con alto valor percibido habrá que observar si la demanda se mantiene firme o muestra sensibilidad al precio.
✓ La clave estará en evitar que el sobrecoste se traslade íntegramente al consumidor final, preservando así la competitividad del producto.
✓ La eliminación de barreras arancelarias y la apertura de nuevos mercados contribuirían a que las exportaciones españolas ganen en competitividad y accesibilidad en América del Sur.
✓ Pero… no puede alterar los estándares europeos. Es imprescindible que todas las importaciones cumplan con los requisitos higiénicosanitarios, de bienestar animal y de sostenibilidad exigidos a los productos europeos.
✓ Es necesario garantizar la igualdad de trato entre operadores europeos y extracomunitarios, con cláusulas de salvaguarda reales y eficaces.
Su implantación rural refuerza su papel como motor de desarrollo económico local, contribuyendo a la vertebración del campo y fijando población en áreas con riesgo de despoblación. El arraigo empresarial al territorio es único y no sujeto a deslocalizaciones por razones de oportunidad como a veces ocurre con otros sectores industriales.
Gran exportador. En 2024 España exportó carnes y productos cárnicos por valor de 11.333 millones de euros, un 0,8% más que en 2023. Aunque el volumen exportado cayó un ligero 0,2% (hasta los 3,3 millones de toneladas) por la menor demanda asiática –especialmente de China–, la tasa de cobertura se situó en un sólido 411%, subrayando la fortaleza exportadora y competitiva del sector.
Con estos datos, la industria cárnica mantuvo el pasado año su liderazgo dentro del sector alimentario, reforzando su papel como pilar estratégico de la economía nacional.
Sin embargo, el sector se encuentra en un momento crucial, sometido a una creciente presión regulatoria y con grandes retos como los ambientales, de bienestar animal, de sostenibilidad y de reputación. Desafíos que convergen en las grandes palancas del sector como son la seguridad alimentaria, la garantía del abastecimiento de la población, la internacionalización y la innovación. Dicha presión regulatoria pesa mucho en la cuenta de resultados de las empresas y equivale a un 40% de aranceles, restando competitividad y productividad al tejido productivo industrial.
2025: márgenes bajo presión, desafíos competitivos y presión regulatoria
El ejercicio 2025 está presentando tensiones en la cadena de suministro de materia prima cárnica, que afecta de forma transversal a todas las especies ganaderas.
Los precios récord de los animales vivos han generado un profundo desequilibrio económico para mataderos e industrias transformadoras. Compran caro, pero no pueden repercutir.
Actualmente, la industria cárnica ha pasado a ocupar el eslabón más débil de la cadena de valor agroalimentaria. Los precios récord de los animales vivos han generado un profundo desequilibrio económico para mataderos e industrias transformadoras, que ven comprometida su viabilidad ante la imposibilidad de trasladar estos sobrecostes al canal de distribución por la presión por contener la inflación y mantener el consumo. Compra caro, pero no puede repercutir.
El sector porcino de capa blanca, tradicional bastión exportador de España, se enfrenta a una situación particularmente compleja: los precios en origen superan con creces las cotizaciones de cualquier lonja europea o internacional, generando una pérdida clara de competitividad frente a otros grandes productores globales. Este diferencial además de erosionar el posicionamiento internacional del porcino español, lastra cualquier atisbo de recuperación del consumo nacional, tanto en hogares como en el canal horeca.
El sector ibérico, con un elevado grado de exposición comercial al mercado estadounidense, observa con es-
pecial inquietud la evolución de esta coyuntura. La incertidumbre regulatoria y comercial compromete la planificación estratégica de las empresas exportadoras y añade volatilidad a unas relaciones transatlánticas muy importantes para este sector.
No obstante, la industria cárnica española sigue demostrando una proverbial capacidad de resiliencia, apoyada en la diversificación de mercados y en una demanda global sostenida. Estos factores están siendo esenciales para amortiguar el impacto potencial de las restricciones comerciales y para mantener la estabilidad estructural de un sector estratégico para la economía agroalimentaria nacional.
Las exportaciones, palanca fuerte de crecimiento Entre enero y abril de 2025 y por subsectores, los datos son los siguientes:
Elaborados cárnicos. Mantienen una tendencia de crecimiento moderado durante el primer cuatrimestre de 2025. De enero a abril se han exportado 68.679 toneladas, lo que supone un aumento del 2,4% en volumen respecto al mismo periodo del año anterior. En términos de valor, las ventas alcanzaron los 564 millones de euros, significando un incremento del 7,46%.
Los principales destinos en valor son: Francia (+8,63%), Alemania (+9,28%) y Reino Unido (+10,44%), reflejando una mejor valorización del producto en estos mercados. En volumen: Francia, con un incremento del 6,10%, Reino Unido (+9,42%) y Portugal, que registró un ligero descenso del 2,79%.
Sin embargo, el horizonte se ensombrece por las posibles medidas arancelarias derivadas de la política comercial de EE. UU., que se sitúan en el 15%, a la espera de ver las condiciones concretas.
La presión regulatoria. Pesa mucho en la cuenta de resultados de las empresas. Equivale a un 40% de aranceles, restando competitividad y productividad al tejido productivo industrial.
Carne de porcino. Las exportaciones han aumentado un 2,18% en volumen respecto al mismo periodo del año anterior, alcanzando las 887.575 toneladas por valor de 2.412,03 millones de euros (+0,88%).
Cabe destacar el notable incremento de las exportaciones a países terceros en el mismo periodo
de 2025. En comparación con el año anterior, el volumen exportado ha pasado de 427.288 toneladas a 481.352 toneladas, lo que supone un crecimiento del 12,65%. En términos de valor, las ventas han aumentado de 1.056,1 millones de euros a 1.240,9 millones, registrando una subida del 17,50%, lo que refleja no solo un mayor volumen, sino también una mejor valorización de los productos en mercados extracomunitarios.
Detrás de China, que es el principal destino de la carne de porcino con 189.683 toneladas (+7,98%) por valor de 388.925 miles de euros (+15,05%), los mayores destinos en volumen son Italia, Francia, Japón y Filipinas,
Los aranceles. Suponen un desafío. La clave estará en evitar que el sobrecoste se traslade íntegramente al consumidor final, preservando así la competitividad del producto.
(13.975 toneladas), Italia (11.169 toneladas), seguidos de Argelia (10.964 toneladas) y Grecia (4.508 toneladas).
En términos de valor, destacan los importantes incrementos registrados en las exportaciones hacia terceros países, especialmente Argelia, con un crecimiento del 105,50%, y Marruecos, que experimenta un notable aumento del 202,69%.
mientras que en valor destacan Japón –con un aumento del 13,50%–, seguido de Italia, Francia y Corea del Sur –país que ha registrado un notable incremento del 35,60%–.
Carne de vacuno. En los primeros cuatro meses del año se ha seguido una tendencia a la baja en el volumen de las exportaciones con 82.112 toneladas (–4,33% respecto a 2024), aunque han aumentado en valor un 18,64% con 531.003 miles de euros. De manera similar al porcino, destaca el gran aumento de las exportaciones a terceros países tanto en volumen (+23,71%) como en valor (+71,50%).
Los principales destinos fueron Portugal (22.998 toneladas), Francia
También se observan evoluciones positivas en mercados consolidados como el Reino Unido (+7,54%) y Cuba (+9,08%), lo que refleja una diversificación geográfica creciente en la demanda de carne española.
Carne de ovino. También aumentaron en este periodo con 20.675 toneladas (+15,56%) por valor de 160.871 miles de euros (+39,10%).
Las exportaciones a países terceros aumentaron un 113,43% en volumen debido en gran medida a las exportaciones a Argelia (5.285 toneladas, +683%) y en valor un 245,09% destacando de nuevo las exportaciones a Argelia que alcanzaron los 54.702 miles de euros (+961%).
El reto de la era Trump y los aranceles
Ahora, la industria observa con preocupación y cierta perplejidad este nuevo episodio de tensiones que, más que responder a fundamentos geopolíticos, parecen motivados por dinámicas de carácter unilateral, de política interna o incluso de decisiones por impulso a veces pocos racionales. Sería casi más acertado hablar de “egopolítica”, que de geopolítica. Estas decisiones introducen un elevado nivel de volatilidad e imprevisibilidad en el marco comercial transatlántico, lo que dificulta significativamente la planificación estratégica de las empresas exportadoras.
La UE y EE.UU. han llegado ya a un acuerdo, y el resultado parece más esperanzador del que temíamos: 15% (en vez de 30%) para la mayoría de las exportaciones de la UE, pero también un arancel 0% para algunos productos estratégicos, incluyendo algunos productos agrícolas y otras materias primas esenciales, aunque sería bueno conocer cuanto antes todos los condicionantes y excepciones previstas. Como ha dicho la presidenta Von der Leyen, el acuerdo al que se ha llegado finalmente “genera certidumbre en tiempos de incertidumbre”.
Las barreras arancelarias en forma de tarifas son medidas de protec-
ción de las producciones nacionales. De no ser así, son instrumentos de presión geopolítica para conseguir otros fines. De hecho, la charcutería española en EE. UU., y sobre todo las producciones ibéricas, no tienen equivalentes en el país. Lo mismo que no la tuvieron en su día las aceitunas españolas, con lo cual la imposición de un arancel respondería a otros objetivos. Y en este caso, además de recaudatorios para las arcas americanas, son claramente políticos.
Aplicar arancel a las producciones agroalimentarias europeas es producir inflación neta para el bolsillo de las familias norteamericanas y el tiempo dirá los efectos de esas medidas en el consumo.
En paralelo, resulta relevante observar cómo otras potencias econó-
micas, como China, avanzan en la consolidación de acuerdos de libre comercio con numerosos países africanos, reduciendo de forma progresiva las barreras arancelarias e insinuando una reconfiguración del mapa global de los flujos comerciales, particularmente en lo que respecta a las materias primas.
El sector cárnico español, consciente de los riesgos asociados a la excesiva dependencia de mercados concretos, lleva años desarrollando una estrategia estructurada de diversificación geográfica de sus exportaciones. No obstante, Estados Unidos continúa siendo un mercado de alto valor añadido, especialmente en el ámbito de los productos cárnicos elaborados, en el que el sector desea seguir operando con estabilidad y garantías jurídicas.
EE.UU. Un mercado clave
Acuerdo UE-Mercosur. Es una oportunidad de futuro, pero debe garantizarse la igualdad de condiciones. Competir con el coste medio laboral de un ganadero tipo en España es difícil: 1.700€/mes versus 575€ en Argentina o 300 € en Brasil.
En 2024 España exportó a Estados Unidos productos cárnicos elaborados por un valor de 57,5 millones de euros, así como carne y despojos por 45 millones, lo que suma un total de 103,27 millones de euros.
En el último año el volumen exportado al país ha crecido un 42%, y su valor, un 29,4%, lo que evidencia una tendencia al alza y un interés creciente del mercado estadounidense por los productos cárnicos españoles. Y si bien este destino representa
todavía una proporción limitada del total de exportaciones cárnicas, se trata de un destino estratégico, centrado en productos de alto valor añadido y marcas consolidadas, lo que le otorga un peso cualitativo muy relevante para el sector en el largo plazo.
En el caso del jamón curado, por ejemplo, las exportaciones a Estados Unidos ya alcanzan los 41,6 millones de euros, con un crecimiento sostenido del 32,16%.
El nuevo arancel del 15% encarecerá estos productos, pero al tratarse de bienes diferenciados y con alto valor percibido, será interesante observar si la demanda se mantiene firme o muestra sensibilidad al precio. Ahora es cuando, más que nunca, esas exportaciones encarecidas deberían llevar el apoyo incondicional de las instituciones europeas y españolas que deben destinar fondos para la promoción de los productos afectados, así como impulsar el diálogo con los importadores. La clave estará en evitar que el sobrecoste se traslade íntegramente al consumidor final, preservando así la competitividad del producto.
Porque, más allá de las cifras, uno de los grandes retos será gestionar la percepción del consumidor estadounidense. Aunque el efecto real en el precio pueda ser moderado, existe el riesgo de que se genere una imagen
de encarecimiento de los productos europeos, se haya encarecido o no su precio. Por ello, será fundamental reforzar la comunicación y el valor de marca, destacando la calidad, trazabilidad y la tradición que respaldan a la charcutería española.
Como lectura positiva, y aunque los aranceles suponen un desafío, el sector cuenta con una sólida diversificación de mercados y una creciente demanda global, lo que permite amortiguar el posible impacto. Además, hasta el momento no se ha registrado una caída significativa en las exportaciones ni en la demanda.
Mercosur. Más oportunidades, pero sin perder competitividad
Aunque el proceso negociador ha sido excesivamente prolongado, el acuerdo alcanzado podría representar una clara oportunidad de futuro para la industria cárnica española. La eliminación de barreras arancelarias y la apertura de nuevos mercados contribuirían a que las exportaciones españolas ganen en competitividad y accesibilidad en América del Sur.
No obstante, esta innegable ventaja comercial a largo plazo no puede alterar los estándares europeos. Es imprescindible que todas las importaciones cumplan de forma estricta con los requisitos higiénicosanitarios, los estándares de bienestar animal y los criterios de sostenibilidad
exigidos a los productos europeos, entre otros requisitos.
En este contexto, resultan absolutamente comprensibles las inquietudes del sector primario, por ejemplo, de la carne de vacuno, ante la previsible entrada de productos procedentes del Mercosur con costes laborales y productivos significativamente inferiores. El coste medio laboral de un ganadero tipo en España ronda los 1.700 €. En Argentina es de 575 €/ mes y en Brasil apenas llega a los 300 €. Con estos diferenciales no hay quien compita.
Este enorme diferencial se vería incrementado exponencialmente por los costes regulatorios europeos (actuales y futuros), lo que generaría una indefensión de las producciones europeas, que tienen que hacer frente a una regulación (y sus preceptivos costes) mucho más exigente.
Por tanto, se hace necesario garantizar la igualdad de trato entre operadores europeos y extracomunitarios, con cláusulas de salvaguarda reales y eficaces. Al mismo tiempo, este acuerdo podría ser una oportunidad para revisar la presión normativa interna, especialmente en aspectos como el bienestar animal y la sostenibilidad, asegurando un equilibrio más justo entre competitividad y exigencia regulatoria.
En cualquier caso, los efectos reales del acuerdo deberán analizarse con perspectiva evitando valoraciones prematuras o excesivamente optimistas sin una lectura rigurosa de sus implicaciones económicas y regulatorias.
Y más allá de las previsiones, habrá que ver si el actual posicionamiento político de los Estados Miembros, con la actual redacción del documento, va hacia el acuerdo o hacia la minoría de bloqueo, encabezada por Francia e Italia.
© Giuseppe Aloisio
Más de 200 empresas participaron en la presentación oficial de la Asociación SDDR España, una iniciativa impulsada por la industria y la distribución para implementar en España el sistema obligatorio de Depósito, Devolución y Retorno de envases en nuestro país. Esta acción tiene como objetivo avanzar hacia un modelo más sostenible y eficiente en la gestión de residuos de envases, y afecta a las botellas de plástico de un solo uso y a las latas.
REDACCIÓN C84
Recientemente se presentaba en Madrid la Asociación SDDR para España, una entidad que surge del compromiso de los principales actores del sector, con la misión de aunar todos los esfuerzos para mejorar los niveles de recogida separada de determinados envases de bebidas en nuestro país.
Un modelo de todos para todos Durante su intervención José María Bonmatí, presidente de la Asociación SDDR España y director general de AECOC, subrayó la importancia de construir “un modelo de todos y para todos, con el consumidor en el centro y con garantías para cumplir los objetivos marcados por el reglamento europeo para 2029: recuperar el 90% de los envases de botellas de plástico y latas de un solo uso”.
Se trata de una iniciativa ambiciosa cuyo éxito pasa por integrar a todos los actores que desempeñan un papel esencial en su desarrollo. “Nos enfrentamos al reto de implantar el sistema de mayor volumen y más complejo de Europa, en un país que maneja 18.000 o 20.000 millones de unidades de envases”, señaló Bonmatí.
Además, mencionó características diferenciases de nuestro entorno que deben ser consideradas:
• Una estructura de la distribución menos concentrada y con numerosos establecimientos de proximidad y de pequeño tamaño.
• Una población fluctuante de 94 o 98 millones de turistas que nos visitan cada año, muchos de los cuales desconocen los hábitos y el proceso de devolución de los envases.
Representantes de las principales empresas e instituciones de la industria y distribución de bebidas presentaron en Madrid la Asociación SDDR para España, encargada de liderar el sistema de depósito, devolución y retorno de envases.
• La existencia de unos 8.000 municipios, muchos de ellos con menos de mil habitantes.
Bonmatí también destacó que el SDDR no es un objetivo en sí mismo, sino que es un instrumento que refleja “el compromiso real de
la industria y la distribución para alcanzar los objetivos marcados por Europa”.
• “El desafío es enorme y nos obliga a poner todos los recursos necesarios, así como llegar a acuerdos. La colaboración y el
consenso en todas las decisiones guiarán la gestión de la Asociación SDDR España, una organización que nace con el impulso de los sectores obligados por la ley representados por Aneabe, Anfabra, Cerveceros de España, Zumos y Gazpachos,
Anged, Asedas, Fiab, Hostelería de España, Marcas de Restauración y AECOC”, apuntó.
Asimismo, insistió en la necesidad de que el nuevo sistema de recogida de envases sea “único y universal, y permita a los consumidores comprar y devolver sus envases de plástico o sus latas de bebidas en cualquiera de los 500.000 puntos de venta disponibles.
En el mismo sentido, Marta Gómez Palenque, directora general de Calidad y Evaluación Ambiental del MITERD, enfatizó que el éxito del Sistema de Depósito, Devolución y Retorno requiere de forma ineludible la implicación y colaboración de todos los actores: instituciones públicas, empresas y los consumidores.
Gómez Palenque puso el acento en los grandes retos que presenta la puesta en marcha del sistema:
• “No se trata solo de instalar máquinas, sino de establecer todo un sistema logístico que debe tener
en cuenta las particularidades del comercio, el turismo y la densidad de población de nuestro país”.
Otras cuestiones importantes a decidir, según subrayó, son “dónde se implanta el sistema y con qué costes asociados”. Además de identificar los retos, la directora general de calidad y evaluación ambiental del MITERD resaltó la oportunidad que se nos ofrece de mejorar significativamente los datos de recogida, los procesos de separación y reciclaje, con transparencia y rigor en el dato.
Marco jurídico del SDDR
Arancha Bengoechea, socia de Andersen, explicó que el SDDR, ya implantado con éxito en muchos países europeos, representa un hito clave para cumplir con las disposiciones de la RAP –Responsabilidad Ampliada del Productor–, que durante años ha apelado “a la conciencia cívica de los ciudadanos para cumplir con los objetivos de reciclaje y ahora apela al ánimo de lucro”. Porque para recuperar el depósito pagado por cada envase los SCRAPS –Sistema Colec-
tivo de Responsabilidad Ampliada dl Productos– establecerán un precio “que se será de un mínimo de 10 céntimos” que el consumidor podrá recuperar tras su devolución.
Bengoechea también puso el foco en las discrepancias existentes entre la Directiva Española y el Reglamento Europeo, que a partir de agosto de 2026 prevalecerá sobre el derecho español, por lo que es necesaria una armonización que tenga esto en cuenta. Además, recordó las dos fechas claves para el SDDR: Mayo del 2026, fecha límite para otorgar autorizaciones administrativas a los SCRAPS, y noviembre de 2026, fecha máxima para la puesta en marcha del sistema. Eso significa que el sector tiene a penas dos años para poner en marcha el SDDR y recuperar el 90% de botellas de plástico y latas de un solo uso para 2029, según exige el Reglamento europeo.
La jornada contó con la participación de Monika Fiala, CEO de EWP Recycling (Austria), Miguel
De izqda. a dcha.: moderó Antonio Romero –AECOC– a Paloma Sánchez –FIAB–, Carmen Redondo –Hispacoop– y Emilio Gallego –Hostelería de España–.
Aranda CEO de SDR (Portugal), Rafael Sánchez, director general de residuos de Veolia (España) y Simon Bolton CEO de Envipco (Reino Unido), moderados por Antonio Romero, gerente de Sistema de Depósito, Devolución y Retorno de AECOC. Los expertos internacionales en materia de SDDR, además de contar las experiencias en sus países, pusieron sobre la mesas algunas de las claves para el éxito del modelo, que incluyen una excelente planificación que tenga en cuenta los plazos y las particularidades de los colectivos afectados, la colaboración entre el sector público y el privado, la importancia de establecer una operativa sencilla y cercana al consumidor, así como la implementación de una estrategia antifraude.
Por otra parte, representantes de la industria y la distribución como Benet Fité –director de Calidad, I+D+i y MMAA de Mahou San Miguel–, Michaela Reischl –directora de RSC & Sostenibilidad de Lidl–, Ignacio Calvo –director de Asuntos Públicos de Coca-Cola Europacific Partners– y Alejandro Martínez –director de Salud y Sostenibilidad de Grupo Eroski– destacaron la necesidad armonizar las normativas, pero teniendo en cuenta la realidad logística y social de España, muy diferente de la de otros mercados.
Asimismo, apuntaron la necesidad de prestar especial atención a la financiación –al modelo económico–, que debe ser de máxima eficacia y
eficiencia, desde el punto de vista de costes y gastos, ya que este es un sector muy competitivo en el que cada céntimo cuenta. Por último, recordaron un cambio en el modelo de recogida de residuos también implica un cambio de hábitos del consumidor (a los que viven aquí y los que nos visitan cada año) y requiere el acompañamiento de la administración, así como ajustar los tiempos para la viabilidad del proyecto ya que poner en marcha el sistema pobremente requerirá más de dos años para poder hacerlo con garantías de éxito. Sin duda el reto es grande, pero todos mostraron su compromiso para que “cada botella que se pone en el mercado vuelva a ser una botella y cada lata vuelva a ser una lata”.
Carmen Redondo –directora de Relaciones Institucionales de Hispacoop–, Emilio Gallego –secretario general de Hostelería de España– y Paloma Sánchez –directora de competitividad y sostenibilidad de FIAB– participaron en una mesa en la que de nuevo subrayaron la necesidad de integración, coordinación y consenso de todos los actores. En este sentido destacaron que es importante que…
• El sistema debe ser homogéneo en todo el territorio nacional y responder a criterios de eficacia y eficiencia, para evitar una inflación que el consumidor no podría soportar.
• La participación activa del consumidor es crucial. Sin ella, el sistema no tendrá éxito.
• El SDDR va a convivir con el actual sistema de reciclaje, pero se estima que entre un 25% y un 30% de los envases van a salir del contenedor amarillo, lo que afectará de forma significativa a su gestión.
• Las empresas deben continuar trabajando en ecodiseño, ecomodulación, reducción y reutilización de los envases.
En conclusión, la jornada dejó 3 mensajes claves:
• La necesidad de diálogo, transparencia, colaboración y consenso de todos los afectados para poner en marcha el sistema.
• La adaptación del sistema a las particularidades del mercado español.
• La importancia de los plazos, ya que son muchas decisiones que tomar y es necesario disponer de un marco de referencia cuanto antes, ya que se necesitan al menos dos años para para poner en marcha el sistema con garantías de éxito.
“Esta es una oportunidad para que España lidere la transición hacia un modelo más sostenible y eficiente en la gestión de residuos de envases”, concluyó José María Bonmatí.
© Redacción C84
3 pilares. Cobertura nacional, entrega en tres temperaturas (seco, fresco y congelado) y enfoque adaptado a las necesidades operativas de cada cliente.
Se expande como proveedor referente de hostelería
Coincidiendo con su centenario, Transgourmet Ibérica vive una etapa decisiva de expansión marcada por su firme compromiso con la hostelería. Dentro de este crecimiento estratégico, la división de Food Service se ha consolidado como uno de sus pilares clave.
Esta nueva área de negocio ofrece a los establecimientos un servicio exclusivo de entrega directa, con especial atención a la restauración independiente. Su objetivo, respaldado por su accionista suizo Transgourmet, es claro: convertir
LAS CIFRAS CLAVE
200.000 clientes de hostelería
4.500 referencias
70 centros cash&carry en 12 comunidades autónomas
400 asesores comerciales especializados en foodservice
300 vehículos de reparto, 150 coches híbridos y un camión eléctrico
se en el proveedor preferente de la pequeña hostelería por todo el territorio nacional.
Con más de 4.500 referencias entre alimentación, bebidas y limpieza, el servicio destaca por su cobertura nacional, la capacidad de entrega en tres temperaturas (seco, fresco y congelado) y un enfoque totalmente personalizado adaptado a las necesidades operativas de cada cliente.
El modelo ofrece un planteamiento omnicanal que facilita una gestión flexible de pedidos: por vía telefónica, mediante plataforma digital de comercio electrónico o a través de un asesor comercial especializado, combinando tecnología y atención personalizada para ofrecer una buena experiencia de compra.
Capacidad logística y proximidad
Transgourmet cuenta con una robusta cobertura logística, una de las redes más importantes de distribución para el sector hostelero en España. En la actualidad está realizando una transformación de sus 70 centros cash&carry en 12 comunidades autónomas para que asuman una doble función: ser los puntos de venta física tradicionales y, a la vez, actuar como plataformas logísticas de proximidad, un factor
que la compañía considera clave para garantizar una distribución ágil y eficiente en cada territorio.
Refuerzo comercial
Además, la compañía ha intensificado sus recursos operativos con una red de más de 400 asesores comerciales especializados en foodservice y una flota que supera los 300 vehículos de reparto, preparados para atender diariamente a miles de negocios de restauración en todo el país. En total, la compañía cuenta con más de 2.000 profesionales entre la plantilla de los centros cash&carry y la nueva área de negocio.
Asimismo, en su compromiso por un modelo logístico más sostenible y eficiente, Transgourmet ya ha incorporado a la flota más de 150 coches híbridos y un camión eléctrico.
En un año histórico para la compañía en el que celebra la capacidad de respuesta a los retos del mercado alimentario durante 100 años, Transgourmet Ibérica tiene el propósito de ampliar su cartera de más de 200.000 clientes intensificando su presencia en áreas estratégicas, optimizando sus canales de venta y perfeccionando su modelo de atención personalizada.
Bonnysa lanza su nueva familia de V gama con recetas internacionales 100% vegetales listas para disfrutar. Una colección que combina innovación y tradición con ingredientes frescos y naturales, y que incluye propuestas como Guacamole Japonés, Muhammara Siria, Hummus Libanés, Salsa Brava y Hummus Indio, pensadas para ofrecer sabor auténtico, versatilidad y un viaje gastronómico sin salir de casa.
Legado Ibérico, la marca premium de El Pozo, renueva su imagen con un diseño más moderno y elegante. El cambio incluye nuevo logotipo, monograma y el claim “Santuario de Sabor”, manteniendo tonos tierra, dorados y verdes. El packaging también evoluciona para ofrecer un diseño más reconocible, mejorando la experiencia del consumidor en el punto de venta.?
Mahou San Miguel lanza Refeel, su nueva bebida energética 100% natural y baja en calorías con sabor a mango y piña. A partir de septiembre estará disponible en formato lata en el canal de Alimentación en toda España, plataformas de reparto a domicilio y en la Tienda Mahou San Miguel.
Bollo Natural Fruit incorpora el concepto fruta “ready to eat” a su nueva propuesta de valor en cuarta gama. Una oferta que se materializa en diferentes formatos –monodosis, bandeja, mitades– y en un portfolio de frutas –melón, sandía, calabaza, naranja y granada– que serán comercializadas a través de sus dos marcas Premium de referencia en el lineal: Bollo y Bruñó.
Frit Ravich y Fini se han unido para lanzar al mercado Cocteleo Fini, una mezcla innovadora de frutos secos y golosinas. Este nuevo producto, bajo la marca de mezcla de frutos secos y snacks, Cocteleo, es una combinación inédita de frutos secos tostados sin sal con las Jelly Beans.
Cabreiroá, marca de agua mineral natural de Hijos de Rivera, afianza su presencia en el mercado de aguas con gas con el lanzamiento de Cabreiroá con gas. Esta nueva gama nace del manantial de origen magmático situado en Verín (Ourense) con una alta mineralización y una burbuja equilibrada y suave.
Por otro lado, Hijos de Rivera y el boxeador Ilia Topuria se unen para crear ‘Mucho’, una nueva gama de bebidas funcionales, sin azúcar ni cafeína. Esta propuesta ayuda a disminuir el cansancio y la fatiga de forma natural, contribuye a mejorar la función cognitiva y el sistema nervioso, y protege las células de daño oxidativo.
Noel Alimentaria entra en el segmento de las finas lonchas con Delizias Finas, una línea en láminas de calidad extra pensada para un estilo de vida activo. La gama incluye 3 referencias: jamón cocido, pechuga de pavo y pechuga de pollo braseada, con un 93% de carne, sin gluten ni lactosa. Una opción práctica, saludable y versátil.
Bezoya, marca de agua mineral de Pascual, saca al mercado un nuevo formato: el ‘Bag in Box’ de 3 litros. Un modelo que refuerza la apuesta por la innovación y la sostenibilidad entre la botella de 1,5 litros y la garrafa de 5 litros. Además, incorpora asas en la parte superior para una mayor facilidad de transporte y ocupa un 26% menos de espacio.
La firma italiana de vermouth y aperitivos Martini renueva su imagen con una botella de diseño elegante y actual, inspirada en las galerías abovedadas de Turín. Este rediseño aporta mayor presencia, refleja la calidad, origen y autenticidad de la marca y reduce su impacto ambiental, dando un giro contemporáneo a un clásico italiano.
CAMBIOS EN SU EQUIPO DIRECTIVO
Fernando Pesquera (izq.), será el nuevo director financiero, y José Ramón Jiménez (dcha.) asume la dirección de Supply Chain. Con estos cambios, la empresa busca potenciar el desarrollo del talento, consolidar un equipo de alto rendimiento y, mediante el uso de la IA, transformar su cadena de suministro para optimizar fábricas y aumentar la productividad.
REFUERZA SU PORTAFOLIO
Vermuts Miró ha adquirido Perucchi 1876, la marca de vermut más antigua del mercado español. Propiedad del grupo empresarial MaserGrup, refuerza así su portafolio con una enseña artesana y premium. Perucchi, cuarta en ventas del segmento premium según IWSR, mantiene su fórmula original y tres unidades de negocio, cuenta con presencia en canal horeca y exporta a más de 10 países.
DIRECTOR GENERAL DE CLIENTE Y MARKETING DE LIDL
Con una sólida trayectoria en Lidl y en el sector de gran consumo, Antonio Alarcón se incorpora al Comité de Dirección de la compañía para liderar áreas clave como Marketing, Experiencia de Cliente y E-commerce. La promoción de Alarcón refuerza el compromiso de Lidl con el crecimiento interno, respaldado por un sólido programa de formación.
NUEVA ADQUISICIÓN EN EE. UU.
Areas adquiere a Delaware North su división de restauración en aeropuertos en Estados Unidos, Travel Hospitality Services (THS). Incorporando así 237 puntos de venta en 22 aeropuertos, con 4.000 empleados y un negocio de más de 500 millones de dólares. Con esta integración, Areas operará 369 establecimientos en 27 aeropuertos de EE. UU.
GLOBAL POR LA UVA
Frutinter, especialista en fruta fresca, da un paso firme en su estrategia de diversificación con una apuesta global por la uva, con y sin semillas, durante todo el año. Para ello colabora con Frutas Velasco e Hijos, aliado estratégico en confección y envasado. En campaña nacional, comercializa en exclusiva uva española bajo la marca Monfort, y el resto del año importa de 8 países productores.
DIRECTOR GENERAL ADJUNTO DE ELPOZO ALIMENTACIÓN
Juan Antonio Cánovas Fuertes –hasta ahora director comercial de Fresco– ha sido nombrado nuevo director general adjunto de ElPozo Alimentación, con el objetivo de reforzar la estrategia de crecimiento de la compañía y contribuir a su solidez y proyección de futuro.
Grupo IFA alcanzó en 2024 una facturación de 43.245 millones de euros (+9,6%), con presencia en España, Portugal e Italia. En España, las ventas fueron de 19.195 millones (+5,6%), con 90.319 empleados. El grupo suma 11.710 puntos de venta y 7,4 millones de m2, con cuotas del 15,1% a nivel global y 20,1% en España. Las claves: un surtido amplio, calidad, colaboración con fabricantes y dinamismo comercial.
Hace 20 años Syngenta revolucionó el lineal de frutas y verduras creando una nueva categoría, el tomate Kumato®, un tomate de aspecto diferente por su color. Del verde oscuro pasaba al marrón rojizo según evolucionaba en su maduración. Además, su sabor, estable durante todo el año por la compensación entre los azúcares y los ácidos orgánicos que contiene este tomate, era muy valorado por el mercado y el consumidor final.
Tomate auténtico e intenso
Han pasado más de 35 años desde que Luis Ortega, genetista de tomate en Syngenta, comenzara a trabajar en la idea de unos tomates que crecieran en los extremos de los cultivos cuando acompañaba a su padre por los campos de Adra (Almería). De ahí salió un reto personal: conseguir un tomate de auténtico e intenso sabor y con un color singular.
En todo este tiempo Syngenta ha acompañado la evolución de la marca: desde las primeras creatividades bajo el lema “sabor auténtico” hasta la actual identidad de ‘Kumato® Original’, concebida para que pueda reconocerse fácilmente en los lineales de supermercados de todo el mundo.
Referente del sector
El tomate Kumato® se cultiva en muchos países y se ha convertido en una referencia dentro del sector, tanto por lo que supuso en sus inicios como por ser una marca reconocida en el mercado, asociada a unos valores que el canal de venta y el consumidor aprecian. Esa confianza garantiza seguridad a la hora de comprar, con la certeza de acertar en la elección.
Hitos de la marca
• Impulso en redes sociales. La compañía convirtió Kumato® en la primera marca de tomates que dio el salto a las redes sociales en 2015. Hoy cuentan con más de 165.000 seguidores en España.
• Compromiso con el medioambiente. Abordaron el uso de envases de procedencia de bosques certificados con FSC o PEFC, y así colaborar en la sostenibilidad en la comercialización.
Kumato® ha revolucionado el mercado del tomate con un sabor auténtico e intenso, y un color singular.
Syngenta apuesta por la sostenibilidad usando envases procedentes de bosques certificados con FSC o PEFC.
• Incremento de la biodiversidad. Implantaron en las zonas de invernaderos de Kumato® la “Operación Polinizador”, una herramienta para incrementar la biodiversidad en las áreas de cultivo donde se instalan los invernaderos. Esta iniciativa permite habilitar zonas donde se concentran polinizadores e insectos que se alimentan de otras plagas, además de favorecer el redescubrimiento de especies endémicas de Murcia que no se veían desde hacía años.
Estrategia ante el virus rugoso
En estos últimos años Syngenta ha trabajado en todas las tipologías de Kumato® comerciales: Kumato® Original, MiniKumato® y las versiones con resistencia al virus rugoso (ToBFRV), ya disponibles en el mercado. Todas ellas sin perder las características de sabor y color que hacen tan característica a la marca.
Syngenta ha logrado avanzar significativamente gracias al trabajo coordinado y a la colaboración con los socios adecuados, así como al esfuerzo de muchas personas, tanto dentro de la compañía como en las empresas que apoyaron la marca, que hoy se reconoce en el mercado como referente del tomate marrón: Kumato®
Este año el sabor más original y auténtico está de aniversario y queremos celebrarlo con todos los que cada día lo hacen posible: desde nuestros agricultores seleccionados, que siembran y cuidan cada semilla de Kumato® y MiniKumato®; hasta nuestros distribuidores y hosteleros, que trabajan para que siempre lleguen en perfectas condiciones a todos los hogares y consumidores de España.
Gracias por acompañarnos en este viaje intenso y dulce de 20 años. Nos espera un jugoso futuro juntos; ¡esto no ha hecho más que empezar!
www.kumato.com
FRUTAS Y HORTALIZAS
ESPECIAL
FRUTAS Y HORTALIZAS
Tendencias que alimentan el crecimiento
Objetivo: crecer, innovar y adaptarse
¿Qué está haciendo el retail internacional?
Antonio Domene – MOYCA José Cánovas – FRUCA
María Hernández – Alcalá y Elena Pérez– FUTURLIFE21
En el marco de Fruit Attraction 2025, Patatas Meléndez presenta la transformación integral de su imagen de marca para poner en el centro la autenticidad, la cercanía y la pasión por la buena patata. Desde su stand 10F06 (pabellón 10) los visitantes podrán comprobar que este cambio no es solo estético, sino que responde a un propósito claro: reivindicar el valor de un producto esencial en la gastronomía, desde el origen en el campo hasta la mesa del consumidor.
Nueva identidad visual
Con un estilo manuscrito y una paleta de colores vibrante, la nueva imagen de Patatas Meléndez busca transmitir optimismo, frescura y una actitud positiva, alineada con los valores de respeto, cuidado y compromiso con el entorno y las personas.
Además, la marca quiere unir placer y sabor con la esencia y la autenticidad del sector, para reconocer el trabajo de todos los agentes de la cadena: agricultores, industria, distribución y consumidores. De esta forma destaca la importancia de cada eslabón y el impacto positivo en el ecosistema. Esta visión se expresa con una co-
municación cercana, comprometida y alegre, que busca emocionar y celebrar la vida a través de la patata, símbolo de compartir y de momentos felices.
Nuevas tendencias en sabor
Meléndez apuesta por la innovación y la creación de nichos de valor en un mercado donde la patata suele percibirse como una commodity. Entre las novedades que se presentan destaca la bandeja de patatas con especias, un producto pensado para responder a las tendencias de conveniencia y sabor. Se trata de patatas baby frescas, listas para microondas o airfryer, aliñadas con aceite de oliva virgen extra y
especias, que ofrecen una solución rápida, saludable y sabrosa para quienes buscan practicidad sin renunciar a la calidad. Este lanzamiento, fruto de la escucha activa al consumidor, transforma lo cotidiano en una experiencia diferente y versátil, adaptada a los nuevos hábitos.
Junto a esta innovación, la marca pone en valor referencias como la Patata de Sanlúcar y la Patata de Coristanco IGP Pataca de Galicia para reforzar su apuesta por el origen, la excelencia y la autenticidad.
Sostenibilidad, transparencia y valor
Meléndez reafirma así su compromiso con la sostenibilidad, la transparencia y la creación de valor en toda la cadena, posicionándose como un socio clave tanto para el consumidor como para el agricultor.
Conveniencia. Las patatas baby frescas –listas para microondas o airfryer– ofrecen una solución rápida, saludable y sabrosa para quienes buscan practicidad sin renunciar a la calidad.
El sector de frutas y hortalizas avanza a buen ritmo. Sin embargo, no está exento de retos: un escenario marcado por el aumento de costes, la incertidumbre internacional, una meteorología adversa o las crecientes demandas del mercado. Las compañías responden reforzando la eficiencia, impulsando la innovación y adaptándose a un consumidor que valora cada vez más el producto fresco.
REDACCIÓN C84
✓ Priorizar el control de costes y la eficiencia para mantener la rentabilidad frente al aumento de insumos, energía y logística.
✓ Adaptar la producción al clima combinando campañas estacionales fuertes con oferta continua durante todo el año.
✓ Innovar en nuevas variedades y productos listos para consumir.
✓ Digitalizar los procesos para mejorar la competitividad.
✓ Ofrecer al consumidor frescura, calidad, proximidad y conveniencia.
✓ Reforzar la apuesta por el producto nacional, consolidando relaciones con proveedores y apoyando la soberanía alimentaria.
Creciendo a doble dígito
En Unica hemos crecido un 3% en valor y un 18% en volumen, por lo que la facturación ha crecido más del 20%. Este incremento se debe a factores como la recuperación de productos como la naranja, que ha superado su retracción por las sequías, al crecimiento orgánico de las cooperativas de Unica y a la incorporación de nuevas empresas, como Surinver, en Alicante. Además, según el último informe de Coexpah, centrado en la producción de invernadero, este año las ventas en valor han subido en torno al 3% en general en todo el sector.
Campañas superpuestas
Unica cuenta con varias campañas superpuestas, también durante el verano. Hay campañas de invernadero que se mantienen los 12 meses y otras más puntuales de verano en regiones como Murcia o Cádiz, por ejemplo.
En general el verano ha ido bien, aunque depende de cada familia. Por ejemplo, las hortalizas de hoja han tenido buen rendimiento, mientras que los pimientos han evolucionado algo peor, porque producimos pimiento a la vez que Holanda,
Los países europeos –Alemania, Inglaterra o Francia–aumentan su soberanía alimentaria. Priorizan su producción nacional y hasta que no se agota, no dan entrada a ningún otro país.
que es el principal productor. Si les falta producción, a nosotros nos va bien, pero si Holanda funciona muy bien, a nosotros nos cuesta más.
Más costes y soberanía alimentaria
Notamos la incertidumbre geopolítica de forma sutil. Por ejemplo, para los que exportamos la mayor parte de la producción a Europa, la geopolítica no nos impacta de forma tan directa como si exportáramos a Estados Unidos, por ejemplo. Pero sí que notamos el incremento de costes que, además, está provocando que los países europeos aumenten, sabiamente, su soberanía alimentaria. Lo vemos en casi todos los países, como Alemania, Polonia, Inglaterra o Francia, por ejemplo. Hasta ahora éramos sus principales proveedores, pero al aumentar su soberanía alimentaria notamos cierta tirantez en las campañas. Ahora priorizan su producción nacional y hasta que no se agota, no dan entrada a la de ningún otro país. Como Europa no tiene instaurado el concepto de que lo que es europeo es local, sí que notamos ese impacto.
Cierre de ejercicio
Las previsiones a cierre de año son excelentes: vamos a registrar un récord de facturación, superando ampliamente los 700 millones de euros, estamos con los clientes que queremos estar y creceremos cerca de un 20% en volumen, cuando nuestro objetivo es crecer al 15% anual. Por tanto, el proyecto va muy bien. También nos enfrentamos a los incrementos de costes, pero el sector es fuerte, Unica es fuerte y todavía somos dueños de nuestro destino.
Campañas diferenciadas
Las ventas de Patatas Meléndez están mostrando una evolución positiva respecto al ejercicio anterior. En esta línea, nuestra previsión es cerrar el año con un incremento del 12%.
Venimos de campañas que han sido muy variadas: en Murcia hemos contado con un producto de excelente calidad, lo que ha favorecido el desarrollo de la campaña; en Andalucía, a pesar de ciertos problemas por condiciones meteorológicas adversas, hemos cumplido con todos nuestros compromisos; y en Castilla y León, aunque inicialmente se esperaba un retraso por las lluvias durante la siembra, finalmente comenzamos en las fechas habituales, a principios de julio. Los rendimientos están siendo buenos, la
Crecimiento en la categoría
En Aldi seguimos viendo un fuerte crecimiento en esta categoría. Los consumidores buscan productos frescos y de temporada durante todo el año, sobre todo en verano. Ofrecemos más de 170 variedades de frutas y verduras, con
Javier Meléndez CEO DE PATATAS MELÉNDEZ
colaboración con los productores es sólida y estamos cumpliendo con los plazos y la calidad esperada.
En este contexto favorable, actualmente trabajamos con variedades tempranas y, más adelante, con variedades tardías, lo que nos permite extender la campaña hasta octubre.
Desafíos y oportunidades
En Patatas Meléndez más que la geopolítica, nos están afectando las dinámicas de mercado. La patata nueva no se ha exportado en las cantidades habituales debido al incumplimiento de algunos contratos, lo que ha reducido el volumen de exportación.
En cuanto a los aranceles no nos afectan directamente. Sin embargo, sí podrían in-
fluir en nuestras importaciones, ya que en determinados momentos traemos patatas de países extracomunitarios.
Además, los conflictos en zonas tradicionalmente exportadoras podrían favorecer a España como proveedor alternativo para países europeos que antes dependían de esas regiones.
Nuevas inversiones Esperamos crecer tanto en volumen de ventas como en facturación entre el 8% y el 10%.
En esta línea, seguiremos apostando por nuevas inversiones, consolidando nuestra apuesta por la industria 4.0 y explorando nuevas líneas de negocio que nos permitan seguir innovando y aportando valor al consumidor.
Alfonso Rojas
DIRECTOR DE FRUTA Y VERDURA DE ALDI ESPAÑA
un enfoque en la estacionalidad. Por ejemplo, hemos comprado 18.300 toneladas de fruta a proveedores nacionales este verano. Este volumen refuerza la importancia del surtido de frescos dentro de nuestra opción de compra.
De hecho, de las tendencias más claras es la preferencia por el producto nacional. Según la séptima edición del Observatorio de Productos Frescos de Aldi en España, el 85% de los consumidores españoles prefiere comprar productos frescos de origen na-
cional. Por este motivo, en Aldi tenemos un fuerte compromiso con el origen nacional: casi 9 de cada 10 verduras y 7 de cada 10 frutas de nuestros supermercados lo son. Así, garantizamos siempre la mejor calidad al precio más bajo.
Las frutas y verduras tienen un papel protagonista en nuestros supermercados. Las situamos al inicio del recorrido, facilitando su visibilidad. El resulta-
Estabilidad y seguridad en el servicio
El primer semestre de 2025 ha sido muy positivo en ventas para Primaflor. El mercado internacional ha tenido mucha demanda en términos generales y con una estabilidad favorable en precios, que ha permitido la gestión del medio plazo sin incertidumbres. La estabilidad y seguridad en el servicio, tan demandada por los clientes, está siendo el eje diferenciador por encima del precio. Asimismo, la concentración de la oferta y la demanda exigen musculo productivo para satisfacer los
do es: casi la mitad de las cestas de compra en Aldi incluyen frutas y hortalizas (45%), lo que demuestra su peso dentro del surtido.
Perspectivas positivas
Las perspectivas para la categoría de frutas y verduras se mantienen muy positivas. Gracias a la colaboración con más de 400 proveedores nacionales, con quienes establecemos relaciones de confianza y de largo plazo, segui-
mos reforzando nuestro compromiso con el origen nacional y la estacionalidad de los productos.
De cara al cierre del año, mantendremos los precios bajos sin renunciar a la calidad ni la proximidad. Nuestro objetivo sigue siendo el mismo: trasladar ahorros reales a los consumidores, garantizando que frutas y verduras frescas de calidad estén al alcance de todos los hogares.
Eduardo Córdoba Pérez
DIRECTOR GENERAL DE PRIMAFLOR
programas. En cuanto a precio, hay un nuevo punto de equilibrio tras la inflación.
Sin embargo, la campaña de verano en hoja ha sido difícil: el mercado nacional ha tenido poca demanda, exceso de oferta, bajos precios y problemas en producción por clima.
Impacto global
La incertidumbre geopolítica indirectamente siempre afecta. Pese a que los países donde hay conflicto no son mercados destino para nuestra compañía,
es inevitable experimentar impactos en precios, ya que esta incertidumbre de suministros impacta en subidas de materias primas.
Optimismo moderado
La primera parte del año antes comentada y prever un inicio de la exportación con fuerza nos hace ser, como siempre, optimistas. La venta hay que buscarla, los mercados hay que ir a por ellos y las eficiencias hay que crearlas. La gestión no viene si nos quedamos quietos. Somos inquietos e innovadores por naturaleza.
En crecimiento
Las ventas en frutas y hortalizas evolucionan positivamente tanto en nuestro negocio de retail como de hostelería. A pesar de la inflación, sobre todo en frutas, estamos creciendo en kilos, hecho que nos da a entender que nuestros clientes están satisfechos con nuestra apuesta por la calidad y el rendimiento. Asimismo, la campaña de verano ha ido en línea con el comportamiento positivo del semestre, prestando especial atención en contener el aumento de precio en productos como el melón, la sandía y el melocotón.
Balance
Las ventas de El Dulze se mantienen estables en el acumulado del año, con una ligera tendencia al alza en comparación con 2024, especialmente en las líneas de producto destinadas a grandes superficies. La campaña de verano ha sido particularmente exigente debido a la climatología, que ha condicionado el desarrollo de los cultivos. En esta época del año, los ciclos productivos son más cortos y dinámicos, lo que nos obliga a optimizar al máximo cada
Joan Baró DIRECTOR DE COMPRAS DE TRANSGOURMET
Foco para 2025
Respecto las perspectivas de cierre para este 2025, son positivas. Entendemos que el crecimiento no es coyuntural, sino resultado de una apuesta firme para adaptar los productos a las necesidades de nuestros clientes. Este es básicamente el principal reto que tenemos en la sección de fruta y hortalizas. En Transgourmet servimos tanto al cliente de proximidad como al cliente de hostelería, ambos con necesidades concretas.
Por un lado, nuestro cliente de retail nos exige unos estándares de calidad y
busca cada vez más formatos adaptados a compras más pequeñas, con maduraciones óptimas para el consumo el mismo día de la compra, cosa que en sí es un reto.
A su vez, el cliente de hostelería busca producto que le asegure el rendimiento y la regularidad de sus platos. No solo el calibre y la frescura son importantes, sino también el sabor. Desde Transgourmet buscamos proveedores estables que nos garanticen la regularidad en estos términos y que mimen su producto.
José Ángel Sánchez
DIRECTOR GENERAL DE FRUTAS EL DULZE
proceso para garantizar el cumplimiento de los compromisos comerciales.
Presión en costes
La situación geopolítica es un factor que seguimos de cerca, aunque hasta el momento no hemos experimentado un impacto directo en nuestras exportaciones debido a la tipología de nuestros productos. No obstante, sí estamos percibiendo efectos significativos en los costes de producción –como energía, combustibles, plásticos, cartón, abonos,
fertilizantes, fitosanitarios y semillas–lo que genera una presión adicional en la planificación presupuestaria.
Mayor rentabilidad
Nuestras previsiones apuntan a un crecimiento sostenido, en línea con la evolución positiva que están registrando nuestros principales clientes. Paralelamente, estamos reforzando nuestra estrategia de eficiencia operativa, con foco en la reducción de costes y en la mejora continua de la rentabilidad.
Crecimiento, pese a la estacionalidad
En Udapa, durante el primer semestre del año el volumen de las ventas aumentó un 7%, cifra que equivale a un 5% en la facturación. Es cierto que, con el inicio del verano y coincidiendo con el fin de curso escolar, notamos una repentina bajada en las ventas de patata fresca, así como un aumento en la demanda de la patata de V gama, pero los volúmenes se estabilizaron rápidamente en las semanas posteriores.
Alfonso Sáenz GERENTE DE UDAPA
Por el momento en los principales objetivos de nuestra estrategia comercial no se contempla un crecimiento exponencial en el volumen de las exportaciones. De hecho, únicamente enviamos patatas a Francia y en un porcentaje muy bajo, por lo que afortunadamente, la incertidumbre geopolítica que vivimos apenas nos afecta en este sentido.
De cara al cierre de este año prevemos mantenernos en ese 7-8% de subida en volumen, pero en facturación solo creceremos un 3% debido a que el coste de adquisición de la patata en el campo va a ser inferior al del ejercicio pasado, y lógicamente, habrá que trasladar esta bajada al precio de venta. En cuanto al cierre del ejercicio, esperamos conseguir un resultado similar al del anterior.
Evolución positiva
En frutas y verduras hemos tenido un primer semestre del año espectacular. Aunque el comportamiento de las categorías es diferente: verdura se encuentra en un punto más estable, aunque con tendencia creciente, y fruta ha experimentado una gran activación, producida en parte gracias a dos grandes campañas que han sido de muy buena calidad: naranjas y fresas, muy bien valoradas por su origen local.
Sin embargo, debido a las lluvias de marzo todos los géneros de verano experimentaron un retraso de un par de semanas, pero sin duda han llegado con muy buena calidad. Este año la sandía, producto estrella del verano,
Ventas fluidas y constantes
En El Ciruelo la evolución de las ventas está siendo positiva. Las condiciones climáticas han sido favorables, con temperaturas óptimas en campo que han ayudado al consumo de fruta de hueso. Además, la excelente calidad de los productos y una oferta más ajustada han contribuido a que las ventas hayan sido fluidas y constantes hasta la fecha.
José Gómez Blanco
DE COMPRAS DE FRUTAS Y VERDURAS DE GRUPO MAS
ha llegado con un sabor y una textura impresionante. En general, toda la fruta de hueso está teniendo un gran comportamiento y una gran aceptación por parte de los clientes.
No obstante, las tensiones gubernamentales y los conflictos entre países afectan a la cadena de suministro. Todo esto impacta en el transporte de mercancía, incremento en los precios de costes de los productos, formatos de envasado, etc.
Cierre 2025
El año pasado fue muy positivo donde fuimos capaces de superarnos un año más. Para este 2025 tenemos el mismo reto. Creemos que, si realizamos
buenas campañas en lo que queda de año y afianzamos una buena campaña de piña enlazada con una muy buena campaña de productos de mayor consumo en Navidad, podremos cerrar un año histórico.
Nuevas tendencias
La principal tendencia que observamos es el libre servicio. Estamos en un periodo de transición donde el consumo de frutas y hortalizas en las casas está cambiado, cada vez se cocina menos y los clientes premian la facilidad, la rapidez y sobre todo la calidad. En esta línea, poco a poco los formatos de bandejas y tarrinas van ganando mayor protagonismo en nuestros lineales.
José Velasco DIRECTOR GENERAL DE EL CIRUELO
Clima
Todo lo que son incertidumbres e informaciones confusas solo consiguen desestabilizar el trabajo y crear problemas, tanto a los clientes como a los productores. Los productos de alimentación deberían quedar al margen de este tipo de tensiones ya que, de lo contrario, solo se fomenta un clima inestable.
Acabamos de pasar el ecuador de la campaña, por lo que aún es pronto para hacer una evaluación definitiva. No obstante, los indicadores hasta la fecha se alinean con nuestras previsiones iniciales. Todo camina según lo previsto, con un crecimiento orgánico que refleja el desarrollo positivo de nuestra actividad.
Crecimiento sostenido
En Patatas Lázaro estamos viviendo un año de evolución positiva y proyectamos un crecimiento sostenido. Nuestro objetivo sigue siendo claro: consolidar el camino que venimos construyendo con estrategia, sostenibilidad y una fuerte apuesta por la innovación y la calidad.
En la campaña de verano hemos tenido un buen arranque, especialmente en Murcia, donde los rendimientos han sido estables y la calidad está a la altura de lo que exigimos. En Andalucía, la climatología fue más desafiante debido a las lluvias en la última fase del cultivo, lo que afectó un poco el rendimiento y el calibre en algunas zonas. Aun así, estamos satisfechos con cómo ha evolucionado la campaña en general, y seguimos manteniendo una vigilancia estrecha para garan-
Consolidando la oferta Para Casi la campaña 2024/25 ha sido una etapa de estabilidad y adaptación comercial máxima. Tras cuatro años de trabajo en nuevas variedades con resistencia al virus rugoso, podemos afir-
Cristina Lázaro DIRECTORA DE VENTAS Y DESARROLLO DE NEGOCIO EN PATATAS LÁZARO
tizar que el producto llegue al mercado con los estándares de calidad que nos definen.
Rápida adaptación
La inestabilidad geopolítica tiene un efecto claro en toda la cadena agroalimentaria, y nosotros no somos ajenos a ello. Afecta desde la logística hasta la volatilidad de precios y la planificación de exportaciones. Situaciones como los conflictos internacionales, el cambio climático, o incluso cambios legislativos en Europa terminan afectando tanto los costes como la disponibilidad de producto.
Aunque gran parte de nuestras ventas se concentra en el mercado nacional, sí atendemos clientes europeos en momentos clave del calendario agrícola. Por eso trabajamos con una estructura muy flexible, que nos permite adaptar-
nos rápidamente a los vaivenes del entorno y seguir garantizando calidad y continuidad.
Transformación tecnológica
Las previsiones para el cierre de 2025 son optimistas. A pesar de algunos contratiempos climáticos, los resultados están siendo buenos. Confiamos en que podremos cerrar la campaña con un equilibrio entre volumen y calidad, que para nosotros es lo más importante.
Además, este año celebramos nuestro 80 aniversario y estamos inmersos en una profunda transformación tecnológica. Estamos invirtiendo cerca de 2 millones de euros para evolucionar hacia una planta 4.0, lo que nos posiciona aún mejor para responder a las exigencias del mercado.
Juan Jesús Lara
DIRECTOR GENERAL DE CASI
mar que hemos consolidado una oferta que goza de gran aceptación en los principales mercados europeos.
En el verano, nuestra apuesta por la sandía ha vuelto a demostrar su forta-
leza. La marca “La Reina” se ha consolidado como sinónimo de sabor y garantía, respaldada por un excelente comportamiento comercial gracias a la climatología favorable y a una gran demanda de exportación.
Este verano hemos cumplido, además, con un objetivo estratégico clave: mantener vivas nuestras líneas de comercialización durante los doce meses en tomate, calabacín y berenjena.
Contexto geopolítico Por otro lado, toda la geopolítica influye directamente en nuestras exportaciones. Como presidente del Comité Sectorial del Tomate de FEPEX, recibimos información actualizada sobre todas las acciones, tanto nacionales como internacionales. Recientemente, el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) ha dictado sentencias contra la aplicación del acuerdo con Marruecos al Sáhara Occidental, anulando tanto el acuerdo pesquero como
Cumpliendo objetivos
En lo que llevamos de año estamos cumpliendo los objetivos marcados y, pese a una meteorología adversa con olas de calor y lluvias atípicas, el desempeño de las ventas es positivo. La campaña de verano no ha sido una excepción: gracias a la temporalidad y estacionalidad como ejes de nuestra estrategia, ajustamos la oferta y garantizamos fruta y verdura fresca, de calidad y en su mejor momento.
Por otro lado, las previsiones en el campo son favorables. No se registran problemas de riego y se espera una buena producción. Si la meteorología no nos sorprende, podremos mantener una oferta consistente y atractiva.
Calidad y conveniencia
Nuestro reto principal es mantener la tensión comercial y operativa, transmi-
el comercial por haberse adoptado sin el consentimiento del pueblo saharaui. El protocolo pesquero, de hecho, expiró en julio de 2023. En cuanto al acuerdo agrícola y pesquero, se ha concedido una moratoria de 12 meses desde octubre de 2024, lo que lo mantiene vigente hasta octubre de 2025.
Esto implica que, en los próximos meses, se esperan cambios normativos que deberían aportar mayor estabilidad a las exportaciones españolas frente a terceros países, garantizando continuidad, previsibilidad y seguridad jurídica para todo el sector.
Ante esta situación, nuestra estrategia es inequívoca: defender al socio y al
productor europeo. Además, reafirmamos un hecho incontestable: ningún país productor puede garantizar con la misma solidez que España y la UE los estándares de seguridad alimentaria, trazabilidad y sostenibilidad que hoy exige el consumidor.
De cara a futuro
Para la compañía esta campaña representa la confirmación de una senda positiva. Cerraremos de nuevo en cifras históricas de kilos comercializados, con resultados que consolidan la línea de transformación emprendida en los últimos cuatro años.
Miguel Ángel Calderón
DIRECTOR DE COMPRAS DE FRESCOS DE CONDIS
tiendo nuestras fortalezas, tales como proximidad, frescura, calidad y temporalidad, de forma que el consumidor perciba la conveniencia de comprar fruta y verdura a diario en nuestras tiendas, reforzando su fidelidad y nuestro liderazgo en productos frescos.
Innovación y diferenciación
El consumidor actual es más exigente y busca sorprenderse. En Condis nos gusta ser atrevidos e innovadores, y junto a los productores exploramos nuevas variedades que aporten diferenciación. Cuando ofrecemos propuestas distintas, la aceptación es inmediata. Nuestra vocación es huir de una fruta y verdura aburrida, ofreciendo siempre novedad, calidad y precio.
Trasladamos esta labor al punto de venta, donde cuidamos la exposición
con ambientes inspirados en mercados tradicionales y comunicación cercana.
La estrategia de Condis
• Incorporamos nuevos formatos listos para consumir.
• Adaptamos la exposición para resaltar temporalidad y frescura.
• Empleamos herramientas tecnológicas que optimizan el surtido y reducen el desperdicio.
Cada intervención combina innovación, sostenibilidad y cercanía, ofreciendo al cliente una experiencia de compra completa.
Apuesta firme por los frescos
Las ventas de productos ultrafrescos –carne, pescado, frutas y verduras–crecieron un 11% en nuestro último ejercicio fiscal 2023/2024 con respecto al anterior, representando ya el 26,4% de nuestro negocio. El excelente desempeño de esta categoría refleja la firme apuesta de Makro por el producto fresco de calidad y la buena acogida que nuestra oferta de frescos tiene entre los hosteleros.
Este año la campaña de verano se ha visto especialmente afectada por el clima. La fruta de hueso ha entrado con retraso y con unos costes por encima de los del año pasado. Sin embargo, la producción de melones y sandías está siendo mayor, propiciando una bajada de los precios. Por último, destacar la significativa deflación que está mostrando la cebolla.
Retos y oportunidades
Aunque el negocio de Makro está dirigido al mercado español, la situación comercial entre EE. UU. y Europa está afectando a la planificación estratégica de muchas empresas. Sin embargo, también supone una oportunidad para aquellas que ya están explorando nuevos mercados para sus exportaciones, menos expuestos a estas tensiones.
Miguel Ángel Heras FRUITS & VEGETABLES CATEGORY MANAGER DE MAKRO
Más allá de la incertidumbre geopolítica, en Makro creemos que los entornos complejos presentan oportunidades que debemos aprovechar para mejorar y aportar valor en el sector. Por ejemplo: fomentar el uso de tecnología para impulsar la eficiencia operativa o invertir en innovación y en sostenibilidad para adaptarnos con agilidad a los marcos sociales, legislativos y económicos en constante cambio.
Innovación y conveniencia
Hemos detectado una mayor demanda de productos frescos precortados y de untables, en especial el aguacate y sus derivados. Estos formatos son muy ventajosos y versátiles en las cocinas, permitiendo ahorrar tiempo en las preparaciones y ofrecer platos en tendencia.
En Makro mantenemos una relación estrecha con nuestros proveedores para impulsar el desarrollo de referencias con estas características e identificar productos novedosos y relevantes que puedan encajar en la propuesta gastronómica de nuestros clientes hosteleros.
Respecto a estos últimos, mantenemos un flujo de información constante
Conveniencia. Hay una mayor demanda de productos frescos precortados y de untables, que son muy versátiles y ventajosos.
con ellos mediante nuestra red de comerciales, demostraciones en los centros Makro y en nuestros espacios en eventos gastronómicos, así como a través de newsletters y en nuestros perfiles en redes sociales donde les mantenemos al día de las innovaciones en la oferta de Makro y productos en tendencia.
Nuestro objetivo es, por un lado, innovar de forma continua en nuestra oferta para asegurar que cubre las necesidades de nuestros clientes hosteleros y, por otro, ser la mejor plataforma de crecimiento para nuestros proveedores y que lleguen a la hostelería de la manera más eficiente posible.
Previsiones de cierre
Los productos frescos son esenciales en la oferta gastronómica de nuestros clientes hosteleros. El crecimiento sostenido en ventas de la categoría de ultrafrescos en Makro demuestra el acierto de nuestra estrategia, que apuesta por la disponibilidad de producto, la calidad y relevancia para el hostelero.
Nuestro principal reto para mantener el buen rumbo de esta categoría es garantizar la disponibilidad y la máxima calidad de nuestros productos, al tiempo que aseguramos la estabilidad en precios.
Balance actual
En el primer semestre de este año, en lo que respecta a ventas comparadas en toneladas, nos situamos ligeramente por encima del año pasado. No obstante, la facturación se encuentra algo por debajo, ya que la campaña anterior estuvo marcada por una coyuntura de precios récord en el mercado de la patata.
La campaña de verano se ha desarrollado con buenas expectativas: la producción se mantiene estable, contamos con un fuerte compromiso por parte de las cadenas de distribución y los precios son razonables. Aun así, persisten ciertos desafíos vinculados al clima.
Buen comportamiento de la categoría
En Consum estamos teniendo un incremento de ventas importante respecto al año anterior, con una cifra de dos dígitos en el global de las frutas y hortalizas. En concreto, segmentos como uvas sin semillas y tropicales están registrando los mejores comportamientos de ventas.
Vicente Aguilar
DIRECTOR GENERAL DE PATATAS AGUILAR
En términos generales, no hemos percibido un impacto negativo relevante. Las exportaciones de patata destinadas a la gran distribución han cumplido con sus programas, mientras que las dirigidas a mercados libres se han visto más afectadas debido a los excedentes de la campaña pasada en los principales países productores de la UE.
Afectaciones por la dana
Conviene recordar que 2024 fue un año especialmente complicado para nuestra actividad, ya que nuestras instalaciones en Riba-Roja de Turia se vieron gravemente afectadas por la dana que asoló parte de la Comunidad
El consumidor prioriza productos de buena calidad/ precio, pero también reclama un producto de proximidad, de origen local, sostenible y ético.
Valenciana. Como consecuencia, nuestra producción permaneció prácticamente interrumpida durante 59 días, hasta que logramos reponernos por completo.
Manuel García
DIRECTOR DE COMPRAS DE CONSUM
La campaña de verano comenzó muy fuerte en volumen, incluso mejorando datos respecto a la primera parte del año. La disponibilidad de fruta, junto a su calidad ayudó al buen comportamiento en ventas, destacando segmentos de fruta de hueso, sandías y melones. En esta línea, prevemos mantener esta buena evolución de ventas hasta final de 2025.
Productos de proximidad
En frutas y hortalizas el consumidor todavía prioriza los productos de buena calidad/precio, pero también reclama un producto de proximidad, de origen local, sostenible y ético.
El 98,5% de las compras efectuadas por la cooperativa en 2024 se realizó a proveedores nacionales y el
Ha cambiado los hábitos de consumo, reduciendo la cantidad de producto y priorizando el precio.
66,8% a proveedores de las comunidades autónomas en las que está presente. De hecho, el 80% de los alimentos frescos que la cooperativa vende a granel (fruta, verdura, carne y pescado de venta personalizada) tiene origen en España. Además, ofrece cerca de 2.500 referencias regionales.
Respecto a los consumidores más jóvenes, que buscan más conveniencia, les ofrecemos productos preparados o fáciles de consumir, como son las ensaladas completas, fruta cortada, snacks, etc. Incluso, frutas más tradicionales como frutos rojos, mandarinas y uvas sin semillas.
Efectos de la economía global
Los conflictos en Europa del Este y Oriente Próximo han reconfigurado el tablero geopolítico, desatando una etapa de gran incertidumbre. Además, por supuesto, del drama humanitario, sus efectos sacuden la economía global: mercados inestables, costes energéticos al alza y cadenas de suministro tensionadas, que afectan desde las materias primas hasta los productos básicos. Esto afecta al consumidor, tanto por este entorno de incertidumbre, como por el precio, que juega un papel importante a la hora de realizar la compra. Esto ha cambiado sus hábitos de consumo, reduciendo la cantidad de producto y priorizando el precio.
uvas de hoy saben mucho mejor que las de hace 10 años”
Uvas con sabor a mango, a fresa, a moscatel, a algodón de azúcar... Y así hasta 57 variedades con diferentes sabores, texturas y formas. Con esta oferta y una facturación que supera los 200 millones de euros la empresa murciana Moyca se ha consolidado como el referente de uvas de mesa sin semilla en Europa, donde exporta el 90% de su producción y otro 5% a Asia, América y África. Hablamos con Antonio Domene, director general de Moyca, sobre la apuesta por la tecnología de extremo a extremo en toda la cadena de producción y su visión de los desafíos y oportunidades del sector de frutas y hortalizas.
En 25 años Moyca ha pasado de ser una pequeña empresa agrícola familiar a ser un referente europeo en la producción de uva de mesa sin semillas. Su historia comienza en Totana (Murcia), cuando las familias de agricultores Moya y Cánovas, se unen para crear Moyca y apuestan por la uva de mesa sin semillas, convirtiéndose en “el primer productor español de esta fruta 100% convenience”, explica Antonio Domene, director general de la compañía.
A partir de aquí, la expansión de Moyca se ha construido sobre cinco apuestas estratégicas:
1 Variedades exclusivas. Colaborando con los principales breeders (cultivadores) europeos comenzaron a introducir variedades exclusivas que desarrollaron “con unos estándares de calidad diferenciales”, apunta Domene.
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
2 Exportación. La compañía comenzó su trayectoria internacional en Reino Unido, el mercado europeo más maduro en el consumo de uva sin semilla. Según Domene, “la llegada a Reino Unido disparó las ventas” y provocó una ampliación de la producción y los almacenes. A partir de ahí, la compañía continuó expandiendo su presencia en Europa, Asia y América.
“Los agricultores somos los que mejor sabemos cuidar la naturaleza, y con tecnología seremos cada vez más sostenibles y productivos”.
3
Tecnología. Desde el inicio, y aplicando la tecnología más puntera, Moyca estableció un modelo diferencial: toda la producción se confecciona y empaqueta en sus almacenes.
4 Impulso financiero. El fondo de inversión ProA Capital se incorporó al accionariado de la compañía en 2017, ampliando su dimensión y sumándose a las familias Moya y Cánovas, que continúan siendo socias de la compañía.
Antonio Domene Director general de Moyca
5 Uva los 12 meses . Desde hace cuatro años Moyca importa uva del hemisferio sur en invierno para ampliar su oferta durante todo el año, más allá de la temporada nacional, que va de junio a noviembre. “Quizás hemos tardado en apostar por la importación, pero ya estamos creciendo de forma importante. Vendemos más de 5 millones de kilos en contraestación y más de 60 millones en temporada propia”, apunta el director general. A raíz de este crecimiento, la compa -
MOYCA EN CIFRAS
200 millones de euros de facturación.
7% de crecimiento anual en los últimos 5 años.
57 variedades de uva de mesa sin semillas.
95% de sus ventas provienen de la exportación, 90% a Europa.
10.000 empleos directos e indirectos en temporada.
2.300 hectáreas de cultivo en España.
100 hectáreas nuevas cada año hasta 2030.
ñía está ampliando su superficie de cultivo en España en unas 150 hectáreas, y tiene previsto seguir creciendo con esta proporción hasta el año 2030.
Ahondamos en las estrategias, las claves, los desafíos y las variedades de Moyca, conversando con Antonio Domene, con amplia experiencia en el sector hortofrutícola y tecnológico y que desde 2021 es director general de la compañía.
Charo Toribio: ¿Qué datos definen hoy a Moyca?
Antonio Domene: Cerramos 2024 facturando 186 millones de euros y este año superaremos los 200 millones. Estamos creciendo en torno al 7% en los últimos años.
Otra cifra clave para nosotros son los 10.000 empleados que contratamos en temporada. De las 8.000 personas que contratamos de forma directa 2.500 están en el campo, 5.000 en los almacenes y 100 en servicios generales.
Y otro dato esencial es el 95% de nuestras ventas destinadas a la exportación, el 90% a Europa, con UK como nuestro principal mercado (35% de las ventas), seguido de otros
mercados como Alemania o los países nórdicos. Además, estamos viendo cómo crece la demanda en toda Europa de forma importante, sobre todo en España, Portugal, Francia, Italia y los países de Europa del Este.
El 5% de nuestras exportaciones que van fuera de Europa viajan a Canadá, EE.UU., Sudamérica, Emiratos Árabes y Asia, aunque con volúmenes más reducidos. Por otro lado, en los últimos años Sudáfrica, a quien compramos uva en invierno, también se está convirtiendo en un buen cliente para nosotros porque la demanda del hemisferio sur está aumentando. Desde su posición estratégica atiende a los mercados del hemisferio sur cuando allí es verano y cuando es invierno, demanda nuestra uva.
Digitalización de extremo a extremo. Desde el campo a la logística, Moyca montioriza en tiempo real todos los parámetros de su producción.
Líneas de producción. La compañía clasifica y envasa toda su producción en sus almacenes con líneas de confección ultra precisas que minimizan la merma y multiplican la eficiencia.
Automatización de reclamaciones. Aplicando IA pueden chequear en poco más de 1 segundo toda la trazabilidad de la producción para detectar problemas y solucionarlos.
Chatbot para la contratación. A través de un chatbot de WhatsApp disponible en todos los idiomas la compañía recibe más del 50% de las 15.000 solicitudes de empleo que reciben cada temporada.
¿Os planteáis crecer en España? Por supuesto, queremos crecer mucho en España, donde el consumo de uva está aumentando por encima de las expectativas. Todos los supermercados, las grandes cadenas y los pequeños mercados demandan uva de mesa los 12 meses, cuando hace tres años solo había en temporada. Este año creceremos en torno a un 30%-40% en España y queremos seguir ganando cuota.
La conveniencia es uno de los factores que impulsan el consumo de nuestras uvas. Son de las frutas que más encajan con los niños y los jóvenes porque es fácil de consumir en cualquier momento y porque permite descubrir diferentes sabores y texturas. Nosotros tenemos 57 variedades. El abanico es tan grande que encaja con cualquier consumidor. Además, la labor conjunta que hemos realizado junto a los breeders a la hora de desarrollar las variedades ha sido clave. De hecho, estoy convencido de que el sabor de las uvas de hoy es más atractivo que el de las uvas de hace 10 años, por ejemplo.
Desde vuestra experiencia internacional, ¿qué oportunidades identificáis en los mercados exteriores? En Europa ya estamos presentes en casi todos los países. En los últimos años estamos creciendo en países de Europa del Este, que hasta ahora se abastecían de Turquía y Grecia, muy afectados por malas condiciones climatológicas en el pasado. La
uva es muy técnica, muy complicada, y esto abre una ventana a productores de Italia y España para surtir a estos países del Este, con unas clases medias cada vez más numerosas, que demandan más calidad.
Estamos presentes en Asia, aunque no es una prioridad en esta etapa. Mantenemos una base de clientes
fieles que eligen nuestras uvas, aunque el aumento de la producción local y la complejidad de los canales de distribución nos llevan a concentrar recursos en mercados donde nuestro impacto es mayor.
Donde más ponemos el foco para seguir creciendo es en Canadá, Sudamérica y en la costa este de Esta-
De izq. a derecha: K3, con sabor a mango; Candy Snap, con sabor a frutos rojos; Funny Finger, con forma de ‘dedos de bruja’; y Sweet Saphire, con forma tubular.
dos Unidos, donde tenemos una gran oportunidad porque, aunque California es un gran productor de uva de mesa sin semillas, cuando crece la demanda en la costa este, recurren a España. Esperamos que los aranceles recuperen cierta normalidad. Si son lógicos podremos absorberlos porque la uva ya absorbe diferenciales de precio.
Lo vemos en Europa: cuando pasamos a la uva de contraestación, con el correspondiente incremento de precio, el consumo se mantiene casi plano.
Y el resto del contexto geopolítico, por ejemplo, la guerra en Ucrania, ¿cómo impacta en vuestras exportaciones?
El principal impacto es el aumento de costes, que sufrimos todos los productores. Y es obvio que sin guerra en Ucrania creceríamos mucho más y más fácil en Europa. Pero es un drama que, a nivel social y económico, nos hayamos acostumbrado a vivir con esta y otras guerras.
El cambio climático es otro condicionante. ¿Cómo os adaptáis?
La incertidumbre climática constante es uno de los mayores retos de la agricultura. Por ejemplo, la intensa ola de calor de 2022 redujo la producción nacional. Pero en los últimos dos años el clima nos está respetando y la producción está siendo bastante buena. Aunque también tenemos problemas de nuevas plagas que surgen por el cambio climático y vivimos noches tropicales que perjudican a la uva de mesa, que necesita un determinado gradiente de temperatura entre el día y la noche, y que se está reduciendo.
Nos adaptamos a estos cambios a través de la digitalización, con la que recopilamos un amplísimo conocimiento en tiempo real de nuestras plantas para anticiparnos a los problemas. Así, por ejemplo, contrarrestamos los efectos de las noches más cálidas, mejorando el riego y el tratamiento de los plásticos con los que cubrimos los parrales para controlar la temperatura, la humedad y el resto de los parámetros.
Contáis con 2.300 hectáreas.
¿Dónde se ubican?
El 99,5% de nuestra producción va desde Alicante al norte de Granada, con gran presencia en toda la Región de Murcia. También tenemos
“Los retailers saben quiénes somos, pero todavía son pocos los consumidores que reconocen la marca Moyca. Queremos que valoren nuestra marca, nuestro origen y nuestro sabor diferencial. Para eso vamos a desarrollar acciones de marketing para trasladar al consumidor final nuestra historia.
Una de nuestras acciones de marketing en España es el e-commerce, con el que el consumidor nacional puede probar variedades que van directamente al mercado internacional”.
una pequeña finca de 40 hectáreas cerca de Don Benito, en Extremadura, para adelantar la cosecha de algunas variedades.
Producir en esta amplitud de territorios nos permite jugar con distintas altitudes y alargar nuestra campaña. Una sola hectárea se recolecta en 10-15 días. Para ampliar la cosecha necesitamos distribuir las variedades entre las diferentes áreas productivas porque unas funcionan mejor al nivel del mar, otras a media altitud y otras más arriba.
Continuamente ampliamos nuestra producción. En los últimos años hemos crecido en Granada, Almería y Alicante y seguimos explorando nuevas zonas como Albacete, el Valle del Guadalquivir o el norte de España. El cambio climático modifica las zonas de cultivo. Hasta ahora la producción se concentraba en Almería y Murcia, pero el mix entre el clima y las nuevas variedades, capaces de adaptarse a nuevos territorios, nos permiten ampliar nuestras regiones de cultivo.
Ofrecéis 57 variedades, ¿cuáles son las más diferenciales?
En todas las variedades, incluso las más commodity, nos diferenciamos por la calidad, por el manejo de nuestros campos y el tratamiento postcosecha. Aunque las variedades con más crecimiento son Cotton Candy, porque ninguna otra tiene sabor tan especial que recuerda al algodón de
azúcar; Autumn Crisp, una variedad blanca tardía, super crujiente; Muscat Beauty, con su sabor a moscatel, que producimos en exclusiva; K3, con sabor a mango, de la que somos el único productor europeo; o Strawberry Grapes, con sabor a fresa, que somos de los pocos productores que las ofrecemos, con una gran acogida en el norte de Europa.
También ofrecemos variedades con formas diferentes, como las Funny Finger, con forma de ‘dedos de bruja’, que enviamos al 100% al mercado nórdico. Ofrecer una gama tan amplia y diferencial nos convierte en el primer proveedor en el que piensan nuestros clientes.
¿Tenéis previsto continuar ampliando la oferta?
Probamos variedades continuamente y vamos incorporando nuevas cada año. Es un proceso lento: la parra no da fruto el primer año, y ni su primer ni su segundo fruto son significativos. Cada nueva variedad puede requerir entre 5 y 7 años en los que vamos mejorando la textura, el sabor y la productividad. Y nuestro objetivo con cada nueva incorporación es buscar características distintas. Por ejemplo, la variedad más innovadora que estamos introduciendo es la Red Flesh, que tiene la pulpa roja por su altísimo contenido en antioxidantes, por lo que estamos planteándonos ubicarla en secciones específicas dedicadas a la salud en los supermercados.
En nuestro cultivo tenemos la suerte de contar con Trini Díaz, nuestra directora técnica, referente a nivel mundial, y con un equipo excepcional que mejora la textura y el sabor de las variedades, aumentando su valor. De hecho, los breeders se apoyan mucho en Moyca por nuestra capacidad de desa -
rrollar nuevas variedades junto a ellos.
Uno de los desafíos del sector es la lucha contra el desperdicio alimentario. ¿Qué estrategias aplicáis en Moyca?
En primer lugar, nuestro residuo es prácticamente 0 porque casi el 100% de nuestra producción se comercializa como producto o como subproducto para bebidas alcohólicas o zumos, una práctica generalizada entre los productores de uva de mesa.
Por otro lado, ponemos mucho foco en reducir mermas derivadas de las exigencias del mercado, que nos pide un pesaje exacto de los lotes. La clave para reducir esta merma es la tecnología, como sucede con las tres nuevas líneas que hemos puesto en marcha en nuestras instalaciones de Archena y Totana. Con ellas pesamos, calibramos, clasificamos
y envasamos la uva con la máxima precisión y obtenemos unos resultados brutales en reducción de merma, eficiencia y calidad.
Hablando de tecnología, eres ingeniero de telecomunicaciones y cuentas con experiencia en empresas y entidades tecnológicas. ¿Cómo has aplicado este bagaje a Moyca? Soy “teleco” por accidente, tendría que haber sido médico o veterinario, que era lo que me gustaba, pero seguí los pasos de mi hermano. No obstante, hoy mi formación y mi experiencia cobran más valor porque ahora es imposible gestionar una compañía sin datos. Desde que llegué en 2021 he impulsado la digitalización de todos los procesos de extremo a extremo, lo que nos ha convertido en referente del sector y nos permite anticiparnos a los problemas, adaptarnos y gestionar mejor la compañía. Y conti-
nuamos avanzando, incorporando IA a diferentes procesos, como, por ejemplo la automatización de reclamaciones, en la que gracias a la IA identificamos en segundos el motivo de cualquier problema que pueda surgir en la cadena.
Otro ejemplo es nuestro chatbot para la contratación de empleados con el que atendemos a los solicitantes de empleo en cualquier idioma con el que hemos recibido este año el 50% de las solicitudes de empleo, agilizando la contratación y destinando más recursos a otros procesos.
¿Cómo afrontáis la falta de mano de obra en el campo?
Todo el sector sufre escasez de mano de obra cualificada. En nuestro caso tenemos la suerte de ocupar un vacío estacional en el sector primario. Somos de las pocas frutas y hortalizas que se cultivan de forma intensiva en verano, por lo que cubrimos parte del ‘valle’ de contratación. Además, la incorporación de la uva de contraestación nos permite fidelizar el talento todo el año.
No sé cuál es la solución para la falta de mano de obra, pero no creo que pase por aumentar los salarios porque surgirán otros sectores más competitivos.
Y otro problema laboral es la falta de relevo generacional. Entre nuestros agricultores partners vemos que son muy pocos los hijos que van a continuar cultivando uvas. Para contrarrestarlo hay que ayudar más a los jóvenes, incentivarles para que continúen en un sector tan
sano como el agrícola. Quien es agricultor es feliz. Trabaja duro, pero siente el orgullo de ofrecer alimentos saludables. Además, que la agricultura sea puntera en tecnología añade atractivo al sector para atraer a los más jóvenes.
¿Qué otros desafíos identificas?
El agua. La escasez de agua es crítica tanto en el Mediterráneo como en muchos otros países. Hoy el agua es más importante que el oro. La única agua mala es la que no tenemos. Por eso necesitamos ampliar las alternativas de abastecimiento, aunque el coste sea más elevado.
El aumento de costes. En España sufrimos el incremento del coste laboral, lo que nos resta competitividad respecto a otros países. Sería ideal poder seguir subiendo el salario mínimo, pero al final perdemos rentabilidad y tenemos que repercutirlo en precios, lo que puede provocar cierto rechazo del consumo.
La regulación. Tenemos una gran presión regulatoria en sostenibilidad, cuando no hay un sector productivo más sostenible que el primario. Somos los que mejor sabemos cuidar la naturaleza. Además, la tec-
nología nos permitirá seguir siendo sostenibles y productivos.
¿Y qué oportunidades identificas?
Las de toda la vida, aceleradas por el contexto actual. La sociedad cada vez quiere comer más sano, que es lo que aporta nuestro sector. Por eso, cultivando de forma respetuosa con la salud y el medioambiente, las oportunidades son infinitas. El consumo de frutas y hortalizas seguirá creciendo a nivel mundial, mientras la presión de los costes no provoque que el consumidor tenga que decantarse por otros productos más baratos y menos saludables.
El reto hídrico. Hoy el agua es más importante que el oro. La única agua mala es la que no tenemos. Necesitamos más alternativas de abastecimiento.
Pensando a medio y largo plazo, ¿qué objetivos persigue Moyca? Moyca ha generado un cambio tanto en Europa como en todo el mundo en el mercado de la uva de mesa sin pepitas. Nuestra compañía ha demostrado su capacidad de transformar el sector apostando por nuevas variedades y formas de cultivar. Hemos innovado en diferentes campos, como nuestras líneas de confección más eficientes, con la digitalización en la que somos referente y tenemos que seguir siendo un gran productor eficiente y sostenible. Y la máxima aspiración de la compañía es que el consumidor nos reconozca como la marca de las mejores uvas. Ahora las prueban, les gustan, pero no saben quién las ha cultivado, no conocen la historia del productor. Queremos transmitir nuestra bonita historia de éxito, tradición e innovación porque nos sentimos orgullosos de alimentar a los consumidores de forma sana y distinta.
© Charo Toribio
Con un consumo mundial de frutas y hortalizas que supera los 2.450 millones de toneladas al año y sigue creciendo, garantizar la frescura y calidad a lo largo de toda la cadena logística se ha convertido en un reto estratégico. Los consumidores quieren disponibilidad todo el año y los productores precisan un socio logístico especializado. MSC, referente en el transporte de estos productos, ofrece soluciones personalizadas para garantizar que frutas y hortalizas lleguen en perfectas condiciones y a tiempo.
Las soluciones de MSC están diseñadas para proporcionar las condiciones óptimas de transporte para cada tipo de fruta y verdura. Con rutas optimizadas y un equipo de expertos dedicados a la mercancía reefer, la empresa trabaja cada día para mejorar los tiempos de tránsito y minimizar riesgos.
Del campo a los supermercados de todo el mundo
Exportar productos perecederos desde el campo hasta la mesa requiere una planificación inteligente y mucha atención al detalle. En MSC lo saben bien, por eso han desarrollado soluciones puerta a puerta específicas para la cadena de frío.
Además, MSC cuenta con una flota de contenedores frigoríficos de última generación, que, gracias a su red global de rutas marítimas y terrestres, le permite garantizar un transporte eficiente desde las principales zonas productoras hasta los mercados más exigentes del mundo.
La empresa lleva más de 40 años en España trabajando con los productores y ex-
portadores para ofrecer soluciones personalizadas, desde la recogida en el campo hasta la entrega final, y hacer que las frutas y verduras lleguen a cada rincón del planeta con todo su sabor y frescura.
Tecnología al servicio de la mercancía refrigerada
Una de las principales señas de identidad de MSC es su compromiso con la innovación. Sus contenedores frigoríficos incorporan tecnología de refrigeración y deshumidificación de última generación, como atmósfera controlada y ajustes de ventilación para garantizar la circulación del aire. Además, este 2025 la compañía ha lanzado MSC iReefer, un sistema de seguimiento en tiempo real que proporciona información sobre la temperatura, la humedad y la ventilación durante todo el trayecto del contenedor, lo que garantiza la trazabilidad completa desde el exportador hasta el importador.
Esta herramienta tiene 3 planes diferentes:
• MSC iReefer Essential. Ofrece información para que las empresas puedan
optimizar su actividad y reaccionar más rápidamente ante cualquier problema.
• MSC iReefer Pro. Ofrece funciones más avanzadas de seguimiento y control, como localización GPS, información general sobre la atmósfera controlada y el tratamiento de frío, y el periodo de descongelación.
• MSC iReefer Ultimate. Además de todo lo anterior, ofrece una conexión con los sistemas de las empresas a través de una API (interfaz de programación de aplicaciones), lo que permite una gestión y un análisis más eficiente.
Fruit Attraction 2025
Del 30 de septiembre al 2 de octubre el stand de MSC en Fruit Attraction (pabellón 4, stand C17) se presenta como el espacio ideal para conocer cómo la compañía puede facilitar el crecimiento internacional de las empresas. Los expertos de MSC estarán disponibles para ofrecer asesoramiento, analizar qué soluciones se ajustan mejor a cada producto y resolver dudas relacionadas con logística, transporte y sostenibilidad.
MSC iReefer. Este sistema de monitoreo en tiempo real controla la temperatura, humedad y ventilación a lo largo de todo el trayecto del contenedor, asegurando trazabilidad completa.
La empresa murciana Fruca produce más de 150.000 toneladas de frutas y hortalizas anuales, de las cuales el 90% se exporta a Europa. La diversificación, la innovación, la integración vertical y la internacionalización son las estrategias que han permitido a la compañía facturar 197 millones de euros en 2024. José Cánovas, director comercial y presidente del holding familiar Idol Valores, repasa la evolución de la compañía, los planes de futuro, así como los retos que afronta el sector.
ANAÍS DÍAZ C84 adiaz@aecoc.es
DATOS DE FRUCA
190 millones de euros de facturación.
5.860 hectáreas gestionadas.
57 referencias de surtido.
150.000 toneladas producidas.
3 centros productivos.
La historia de Fruca no se entiende sin la de los Cánovas, una familia de agricultores murcianos que convirtió una pequeña explotación citrícola en un operador hortofrutícola clave en Europa. Desde el corazón de Murcia, la empresa ha logrado consolidar una estructura de producción que abastece los mercados europeos los 365 días del año, con una facturación de 190 millones de euros en 2024. Fruca pertenece al holding familiar Idol Valores, que aglutina numerosas empresas dedicadas a la producción y comercialización de frutas y hortalizas, así como sociedades de gestión de participaciones empresariales.
El primer paso: diversificar Fruca comenzó con la producción de cítricos, pero la estacionalidad de estas frutas y las oscilaciones del mercado limitaban mucho el crecimiento. “Necesitábamos diversificar y ampliar el surtido”, explica José
Cánovas, actual director comercial de Fruca y presidente de Idol Valores, hijo de su fundador y testigo directo de esta transformación.
La inauguración de las instalaciones de Balsapintada (Murcia) en 1997 marcó un antes y un después. Allí se incorporaron nuevos cultivos como el pimiento, la lechuga, el melón o la sandía. Hoy, Fruca produce hasta 57 variedades, desde colirrábanos hasta variedades BIO. “La diversificación ha sido clave”, afirma Cánovas: “Nos ha dado estabilidad comercial y continuidad, dos factores esenciales para cualquier empresa exportadora”.
Asimismo, el directivo destaca que la innovación ha ido de la mano de la diversificación para dar respuesta a las nuevas necesidades del consumidor, que también ha cambiado. Ya no solo busca calidad: de-
“Los consumidores cada vez son más conscientes de la importancia de llevar una alimentación más saludable, donde los productos frescos juegan un papel principal”.
José Cánovas
Director comercial de Fruca y presidente de Idol Valores S.L.
Transporte a Temperatura Controlada Comprometidos con la Calidad
Los desafíos. Subida de costes, escasez de agua y restricciones normativas.
manda también comodidad, practicidad y formatos listos para consumir. Fruca ha respondido con propuestas innovadoras como la lechuga snack o el pimiento sweetbite, pensadas para hogares pequeños, niños, gente que vive sola o que come fuera de casa. Además, según el directivo cada vez hay una mayor conciencia sobre la alimentación saludable, lo que favorece el consumo de productos frescos.
Un modelo de integración vertical
Si hay una palabra que define el modelo productivo de Fruca es “control”. La empresa ha construido un
67.000 t de melón y sandía. 1.200 t de sandía y melón BIO. BIO FRUTAS Y HORTALIZAS
sistema de integración vertical que permite gestionar todas las fases del proceso. Esta estructura, explica Cánovas, le ha otorgado una ventaja diferencial en calidad, trazabilidad y capacidad de suministro.
“Controlamos todo el proceso, desde la genética hasta que el producto llega al consumidor final”, afirma. Gracias a esta integración, añade, se garantiza la frescura, la seguridad alimentaria y un suministro constante en cualquier punto de Europa.
Además, Fruca ha incorporado tecnologías digitales para reforzar su
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
108 M de piezas de lechuga y achicoria.
35.000 t de cítricos.
6,5 M de piezas de colirrabano.
51.000 t de pimientos.
7 M de piezas de lechuga BIO. BIO
eficiencia y sostenibilidad. Sondas, programadores automáticos de riego, cuadernos de campo digitales… Herramientas –explica Cánovas– que han transformado el día a día en las fincas, haciéndolas mucho más eficientes, y que impactan en el cliente final garantizando la trazabilidad de los productos y transparencia total.
Por otro lado, Fruca, junto a sus agricultores, trabaja activamente en prácticas agrícolas respetuosas, en la conservación de la biodiversidad y en la optimización del uso de los recursos naturales. Su compromiso con el entorno es firme: “seleccionamos variedades según las condiciones climáticas, ajustamos los ciclos de cultivo y buscamos zonas que nos permitan reducir el uso de agua sin comprometer la calidad”, afirma Cánovas.
Esta visión se alinea con un consumidor que no solo quiere productos de buena calidad, sino también responsables. “La sostenibilidad a su vez es una herramienta comercial, porque genera confianza”, explica.
Innovación y motores de consumo
Fruca exporta el 90% de su producción a Europa, principalmente a Alemania, Países Bajos, Reino Unido, Países Nórdicos, etc. y está presente en los principales retailers, como M&S, Tesco, AH, Rewe, ICA y COOP, que se han convertido “no solo en clientes, sino en socios estratégicos”, tal y como explica José Cánovas. “Sus necesidades están en constante evolución y requieren una adaptación continua, tanto del surtido como de los calendarios de producción, y nosotros trabajamos mano a mano con ellos para dar respues-
ta”, añade. Y lo que buscan ahora es: innovación y motores de compra, resume Cánovas. En este sentido, destaca, por ejemplo, que pese a que la lechuga iceberg sigue siendo un motor de venta, la lechuga snack es la que atrae nuevos consumidores. Para el director comercial, “ese equilibrio en el surtido entre lo tradicional y lo innovador es clave para mantenernos en los lineales”.
Además, incide en la importancia de adaptar el producto a las preferencias de cada mercado, cultivar pen-
sando en el sabor y en la presentación, y anticiparse a las tendencias de consumo. Cuestiones que forman parte del día a día de la empresa.
De cara al futuro
Con 5.860 hectáreas gestionadas y 3 centros productivos –dos en Murcia (uno para lechugas, pimientos, melones y sandías, y otro para cítricos) y uno en Marruecos (pimiento y melón)– Fruca continúa su trayectoria de crecimiento.
Para el segundo semestre de 2025, la compañía encara el cierre del ejercicio con una previsión de facturación de 200 millones de euros y un crecimiento de un 1,5%.
“El objetivo es seguir invirtiendo para crecer de forma orgánica y sostenible”, asegura el directivo. Con esta estrategia, la empresa busca fortalecer todas sus líneas de producto, mejorar continuamente la eficiencia e innovar para ofrecer soluciones que se adapten a las nuevas demandas del consumidor y del mercado, tal y como concluye Cánovas.
2024 ha sido positivo, con un crecimiento del 11% respecto a 2023. Sin embargo, José Cánovas es prudente: “la situación es compleja: el aumento del salario mínimo, la escasez de mano de obra cualificada, los cambios normativos o el encarecimiento de terrenos con derecho a riego están disparando los costes y, aunque los precios han subido ligeramente, no lo han hecho al mismo ritmo”. A esto se suman otros condicionantes que, en opinión del directivo, impactan en la actividad como nuevas limitaciones en el uso de fitosanitarios que afectan directamente a los rendimientos de las fincas o el auge de los discounters que están empujando los precios a la baja.
© Anaís Díaz
Más de 700 agricultores, productores, elaboradores y distribuidores de nuestro país se reunieron en el 27º Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas para debatir sobre los principales temas que ocupan y preocupan al sector: eficiencia, competitividad, innovación, regulación y sostenibilidad.
El objetivo: afrontar los retos unidos y con visión de futuro.
La 27ª edición del Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas contó con la colaboración global de Ifco, la colaboración de ‘5 al día’ y el patrocinio de Aqualife, Cebollas Consuay, Diquesí, Easy Qs, Esdeinvernadero, Fashion Sandía, Fedemco, Fitó, Fuencampo, Galkia, Intermas, Meléndez Patatas, MonteRosa, Mycubies, Naranja Valenciana, Pack’nlog, Poma de Girona, SoFruPak, Syngenta, TC Fruits, Testo, Udapa, Única, Uniq, Xexprimir y Zumex.
Comercio internacional y geopolítica. La política de aranceles de EE. UU. preocupa en Europa e impacta en todos los sectores.
El consumidor y tendencias de compra. El consumo de frutas y hortalizas crece en Gran Consumo este año impulsado por la búsqueda de salud, sostenibilidad y conveniencia. No obstante, preocupa que entre los jóvenes sigue siendo bajo. Es necesario adaptar el mensaje y el formato para conectar mejor con este público.
Construcción de valor. La innovación, la calidad, la diferenciación y la colaboración son algunas de las palancas esenciales para crear valor a lo largo de toda la cadena.
Ante la hiperregulación. Las empresas necesitan anticiparse y proteger sus intereses ante el nuevo marco regulatorio. Hacer lobby es un deber y un derecho cada vez más necesario.
Eficiencia y sostenibilidad. Este sector, con solo el 4,6% de la superficie agrícola, produce más de la mitad de la producción vegetal del país, liderando en eficiencia y sostenibilidad.
De izqda. a dcha.: Miguel Barrachina (Conseller de Agricultura, Agua, Ganadería y Pesca de la Generalitat Valenciana), Ana Rodríguez Castaño (secretaria general de Recursos Agrarios y Seguridad Alimentaria del MAPA) y José María Bonmatí (director general de AECOC).
Carme Artigas (Naciones Unidas) abordó en el marco del Congreso las oportunidades de la IA en los negocios y en la economía.
José María Bonmatí
DIRECTOR GENERAL DE AECOC
✓ Motor de crecimiento. “Somos un sector fuerte, exportador, con productos de calidad, fiable y con garantía de suministro, características cada vez más valoradas y demandadas”.
✓ La incertidumbre. “La inestabilidad geopolítica conlleva riesgos para el buen funcionamiento de las cadenas de suministro y un posible impacto en los costes. También la gran presión regulatoria o propuestas que pueden afectar a la eficiencia y competitividad de las empresas como la de la reducción de la jornada laboral”.
✓ Peticiones de AECOC. “Hay que avanzar en medidas que permitan la conciliación y la flexibilidad del empleo, pero siempre en el marco de la negociación colectiva para reducir la baja productividad y los elevados niveles de absentismo”.
Miguel Barrachina CONSELLER DE
Y PESCA DE LA GENERALITAT VALENCIANA
✓ De la demonización a la admiración. “El sector ha sido injustamente demonizado. Pero ha hecho méritos más que suficientes para cambiar esa percepción. No hay ningún lugar en el mundo donde la distribución sea más eficaz ni donde los alimentos, de tan buena calidad, estén presentes en todas partes”.
✓ Líderes en exportaciones. “El sector hortofrutícola en la Comunidad Valenciana ha alcanzado unas exportaciones el último año de 5.200 millones de euros. Hoy, gracias al sector agroalimentario, nuestra comunidad puede considerarse una verdadera región exportadora”.
PRESIDENTE COMITÉ DE FRUTAS Y HORTALIZAS DE AECOC
✓ Retos y oportunidades. “Tenemos un reto claro: aumentar en un 10% el consumo de frutas y hortalizas en los próximos años. No vivimos tiempos fáciles: el consumo baja, la regulación es excesiva… pero también es un momento de oportunidades. Es tiempo de liderazgo firme, de unidad, de innovación, y de mantener la competitividad y la eficiencia”.
✓ Colaboración. “La competencia siempre es buena, pero debe haber colaboración con un objetivo común: el consumidor. Es fundamental que se dé en un entorno legislativo y normativo sensato y sano”.
La sostenibilidad no es una moda. Es nuestro compromiso diario con la tierra que nos alimenta. Nuestra labor se basa en devolver a la naturaleza lo que ella nos ofrece, garantizando que el equilibrio se mantenga.
AGRICULTURA RESPONSABLE. ENERGÍA LIMPIA.
El sector hortofrutícola español afronta tres desafíos clave: incrementar el consumo de frutas y hortalizas, hacer frente a la incertidumbre geopolítica y reforzar la unidad para mejorar la competitividad. Ana Rodríguez Castaño, secretaria general de Recursos Agrarios y Seguridad Alimentaria del MAPA, destaca que superar estos obstáculos es esencial para que España mantenga su liderazgo en un mercado en continua evolución.
España es un país diverso en sus zonas y estructuras productivas hortofrutícolas: desde producciones intensivas hasta sistemas en secano, con una gran amplitud de calendarios de producción y comercialización. Tal y como afirma Ana Rodríguez Castaño, secretaria general de Recursos Agrarios y Seguridad Alimentaria del MAPA, que inauguró el 27º Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas, “España no cuenta con
condiciones edafológicas ni climáticas particularmente benignas, y aun así el sector se adapta, innova y sigue liderando”.
Rodríguez Castaño plantea una pregunta clave: ¿cómo ha conseguido España ser el primer exportador de frutas y hortalizas de la Unión Europea y el séptimo del mundo? A su juicio, esa posición es fruto de un mérito colectivo digno de admira-
ción y agradecimiento. No obstante, alcanzar ese lugar implica también enfrentarse a retos constantes en un entorno cambiante y con una normativa cada vez más exigente. En este sentido, subraya que el papel del sector en el modelo productivo es clave, y que la forma en que se afronte esta etapa definirá su liderazgo.
Adaptarse a la normativa
La normativa, precisamente, tiene un impacto directo sobre el sector. No se trata solo de hablar de “hiperregulación”; también hay que reconocer que muchas de estas exigencias han contribuido a alcanzar el liderazgo europeo y mundial. Han ayudado, explica, a elevar los estándares de calidad y sostenibilidad. Entre los temas actualmente sobre la mesa, la secretaria general destaca 3 cuestiones clave:
• El proyecto de Real Decreto de Envases y Residuos de Envases. Su objetivo es alinear la normativa nacional –más ambiciosa en su origen–con el reglamento comunitario aprobado con posterioridad. Además, se está trabajando en una norma específica que concrete las excepciones aplicables al sector de frutas y hortalizas, actualmente en proceso de adaptación.
• La reducción del uso de plásticos. En los próximos años, los hábitos de consumo estarán marcados por la demanda de productos con menor impacto ambiental, cadenas de proximidad y mayor transparencia sobre las huellas de producción. La Estrategia Nacional de Alimentación (ENA) busca recoger estas tendencias y transformarlas en medidas concretas, entre ellas, una mejor comunicación de los esfuerzos que realiza toda la cadena de valor.
• Los residuos de plaguicidas. Regular el uso de productos fitosanitarios necesarios para las plantas y, al mismo tiempo, comunicar adecuada-
mente su presencia es un reto complejo. Aunque los residuos estén por debajo de los niveles legales y no tengan impacto en la salud pública, la percepción social muchas veces se aleja de la evidencia científica. Recuerda que el procedimiento europeo de evaluación y registro de fitosanitarios es el más garantista del mundo, y que cualquier producto que circula legalmente en la Unión Europea cumple con esos estándares.
En definitiva, para Rodríguez Castaño el gran desafío es mantener el liderazgo alcanzado. “España es hoy líder en frutas y hortalizas, pero mantenerse en la cima implica seguir adaptándose, innovando y respondiendo con rigor a los desafíos que plantea un entorno en transformación constante”, concluye.
1 Incrementar el consumo de frutas y verduras. El consumo en los hogares ha caído un 25 % en la última década.
2 Gestionar la incertidumbre geopolítica. El contexto afecta especialmente a sectores con fuerte vocación exportadora como el hortofrutícola.
3 Fortalecer la unión para competir. Es necesario estructurar mejor las cadenas de valor. Cualquier figura asociativa que mejore la organización y la respuesta al consumidor será beneficiosa para el sector.
Frutas y hortalizas crecen al 11%, doblando la evolución del gran consumo (6,3%) en el primer cuatrimestre del año. La búsqueda de un envejecimiento saludable, la sostenibilidad y la conveniencia son las tres palancas que impulsan su evolución como explicaron Ignacio Biedma – Account development manager en NielsenIQ–, Alexandra Riera– directora de frutas y verduras de Carrefour España–, y Álvaro de Cabo, jefe de compras de Frutas y verduras de El Corte Inglés.
El gran consumo acelera su crecimiento en el primer cuatrimestre de 2025 tanto en valor (6,3%) como en volumen (2,5%). “Crece de forma saludable en demanda, con incrementos muy sostenidos que se dan prácticamente en todas las categorías del gran consumo”, apunta Ignacio Biedma, Account Development Manager en NielsenIQ.
La misma tendencia positiva en demanda se mantiene en los productos frescos. Si nos centramos en frutas y hortalizas, en 2024 representaron más del 10% de la facturación del gran consumo, con unas ventas de 15.300 millones de euros. En 2024 la demanda creció al 3% y el incremento del precio promedio de la cesta fue del 3,5%, por lo que la evolución en valor fue del 6%. Y en este primer cuatrimestre de 2025 se ha acelerado esa tendencia: la demanda crece un 5,3%, el precio medio un 5,6% y el valor un 11,2 %. En el marco del 27º Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas, Maite Arrizabalaga, directora comercial de AECOC, moderó la mesa en la que Ignacio Biedma
(NielsenIQ), Alexandra Riera (Carrefour) y Álvaro de Cabo (El Corte Inglés), analizaron las tendencias del mercado.
Hortalizas. El volumen aumenta el doble que el precio
Las hortalizas, que representan el 45% de las ventas de frutas y hortalizas, aceleran su crecimiento en el primer cuatrimestre del año. La demanda crece en torno al 6% y los precios en torno al 3%, por lo que la facturación aumenta un 9%. “Este sector crece por encima del promedio del gran consumo, como también sucede con otras secciones de frescos”, apunta Ignacio Biedma.
Las principales categorías de hortalizas están creciendo en el primer cuatrimestre. Algunas de ellas, como las patatas, a pesar de registrar importantes incrementos en precio, siguen creciendo en demanda al 6%”, apunta Ignacio Biedma.
Frutas. Creciendo a dos dígitos
Las frutas aceleran incluso más que las hortalizas en su evolución
de la demanda, que en el primer cuatrimestre del año crece un 5,2% y unos precios que también aumentan de forma más acusada, a un 7,8%. Por tanto, la evolución en valor asciende al 13,4%, “bastante por encima de la media del gran consumo”.
Por familias, la mayoría de las variedades de fruta fresca están en positivo, con crecimientos en volumen muy elevados en uvas (por encima del 20% de febrero a abril), aguacates, que llevan varios años creciendo a doble dígito, y familias importantes como plátano, banana o naranja que recuperan cifras positivas y crecen casi al 6%.
Más búsqueda de salud y sostenibilidad. +
Menos consumo de comida procesada.
Más platos cocinados en casa. +
Dinamismo del canal moderno.
=
5,3% de crecimiento en volumen, por encima del gran consumo (2,5%).
Fuente: NielsenIQ.
Una de las tendencias que se observan es la desestacionalización, como sucede con las uvas, cuyas ventas se reparten cada vez más en todo el año. Además, en las frutas de temporada también vemos evolución en volumen, con crecimientos de casi un 40% en cerezas y picotas, 13% en melocotón, 11% en melón o 6% en sandía. Alexandra Riera, Directora de Frutas y Verduras de Carrefour España, confirma esta tendencia, afirmando que “la demanda de la estacionalidad cada vez es más evidente y eso marca una diferencia. Por otro lado, vemos tendencias que van a seguir creciendo, como la fruta tropical”.
Acelerando el crecimiento. En los primeros meses de 2025 frutas y hortalizas crecieron en volumen un 5,3% y un 5,6% en precio.
Otra de las tendencias observadas es el auge de la conveniencia. En este sentido, Álvaro de Cabo, jefe de compras del departamento de Frutas y verduras de El Corte Inglés, afirma que “tenemos que facilitarle la vida al consumidor y darle soluciones de consumo para cada momento. De ahí el crecimiento de cuartas y, quintas gamas, fruta pelada o zumos”.
Account development manager en NielsenIQ
Tres tendencias de futuro “A pesar de que en los últimos años hemos visto como diferentes factores externos desestabilizan nuestros planes, hay 3 tendencias que ya están aquí, tanto en España como en EE. UU. y Asia, y que se -
Frutas. “La mayoría de las variedades de fruta fresca están en positivo, con crecimientos en volumen muy elevados en uvas (por encima del 20%), aguacates, plátanos, bananas o naranjas”.
Hortalizas. “Representan el 45% de las ventas y también aceleran su crecimiento este año. La demanda crece en torno al 6% y los precios en torno al 3%”.
Salud y envejecimiento. “Todos los atributos que mejoran la salud durante el envejecimiento –aporte de energía, apoyo metabólico, del sistema inmunitario, etc.– generarán crecimiento”.
Más población. Aunque será distinta: el 30% de los residentes en España será de origen extranjero.
guirán estando en el futuro pase lo que pase”, señala el analista de NielsenIQ.
1 La realidad demográfica La población es uno de los componentes más importantes para la ali-
mentación. Cada vez habrá “más bocas que alimentar” aunque será una población distinta: el 30% de los residentes en España será de origen extranjero, variando el tipo de oferta disponible, y también seremos más mayores. De hecho, dentro de 30 años el 30% de la población será mayor de 65 años. “Esta es una gran oportunidad para el sector. El sector tiene el driver de salud que busca esa población más mayor y debe aprovecharlo”, subraya Biedma.
Por otro lado, los hogares seguirán haciéndose más pequeños. Casi dos de cada tres hogares ya están formados por uno o dos miembros. Tal y como señala el analista, esta tendencia crece desde hace años y va a seguir acentuándose, aunque quizá esta realidad no tenga un impacto tan relevante en frutas y hortalizas.
2 Salud y sostenibilidad
Aunque el compromiso con la salud y la sostenibilidad están presentes en toda la sociedad, varía de intensidad entre las diferentes generaciones. Los consumidores más mayores buscan más la salud, tanto en España como en el resto de países europeos. Por otro lado, la sostenibilidad pesa más entre las generaciones más jóvenes. “Son dos vectores que el sector puede aprovechar muy bien y que irán de la mano de los dos extremos de la pirámide poblacional”, adelanta Ignacio Biedma.
Tenemos un nuevo espacio concebido para generar más valor. Sigamos construyendo juntos el futuro de la alimentación.
30 SEP 2 OCT 2025
Visítanos. Pabellón 9, stand D03 unicagroup.es
Además de ser cada vez más mayores, queremos envejecer de forma más saludable. Estados Unidos muestra datos transversales de esta tendencia con el auge de productos que destacan por su aporte energético, por mejorar la salud muscular o por proteger el sistema inmunológico, entre otros factores. “Ya es un mercado enorme en EE.UU. y también llegará a España en los próximos años, si es que no ha llegado ya”, apunta Biedma.
3La compra “líquida”
Más del 70% de las ventas de frutas y hortalizas corresponden a la distribución moderna (hipermercados y supermercados), casi el 30% se vende en el canal especialista, que sigue teniendo un peso importante en España, y el canal online representa un 1%. “Hace tiempo que estamos en ese 1%, aunque sigue creciendo –dos décimas el año pasado–. De hecho, son precisamente el canal online y la distribución moderna los canales que crecen en frutas y hortalizas”, apunta Biedma. En este sentido, Alexandra Riera (Carrefour España), apunta que “la frescura está más relacionada con el canal físico porque buscas ver el producto, pero el e-commerce también va a seguir creciendo, posiblemente en productos envasados o de conveniencia”.
Esta omnicanalidad reafirma la tendencia hacia la compra líquida, que implica que el consumidor cada vez más compre en cualquier momento y en cualquier canal. “Vemos cómo se diluyen las barreras haciendo que acudamos a distintos canales, a distintas opciones de compra en función del momento”, explica Biedma.
En este sentido, emergen fenómenos como el social commerce. Un ejemplo es TikTok Shop, que en Reino Unido ya alcanza un 3,3% de la cuota de mercado online y llegó a España a finales de 2024. “Aunque este nuevo canal todavía no vende frutas y hortalizas, puede entrar en el mercado en cualquier momento a través de la compra por impulso. De
ALEXANDRA RIERA
Directora de Frutas y verduras de Carrefour España
Fruta de temporada y tropical. “La demanda de productos de temporada cada vez es más evidente. También crece y seguirán creciendo otras tendencias, como la de la fruta tropical”.
Omnicanalidad. “La frescura se relaciona más con los canales físicos que permiten ver el producto, pero el e-commerce también seguirá creciendo, sobre todo en productos envasados o más de conveniencia”.
Calidad nacional. “El consumidor busca calidad, disponibilidad y origen. Por tanto, primero tenemos que asegurar la calidad y, evidentemente, si la tenemos aquí es nuestro deber ofrecer esa calidad al consumidor”.
ÁLVARO DE CABO
Jefe de compras del departamento Frutas y verduras de El Corte Inglés
eso se trata la compra líquida, de no dejar momentos sin explorar”, apunta Biedma. Un ejemplo que destaca el analista de NielsenIQ del auge de social commerce es el influencer “Fruterotiktokero” que comparte diariamente información sobre frutas poco conocidas entre sus más de 400.000 seguidores y tiene su frutería especializada en Madrid.
La fórmula del crecimiento Factores como una población preocupada por la salud y la sostenibili-
Prioridad. “A pesar de la climatología y de la incertidumbre, el consumidor tiene a las frutas y hortalizas en el centro de su cesta”.
Conveniencia. “Tenemos que facilitarle la vida al consumidor y ofrecerle soluciones, ya sea en la oficina, en casa o donde toque. De ahí el crecimiento de IV y V gama, fruta pelada, zumos, etc.”.
Innovación. “Nuestro ADN nos obliga a incorporar muchísima innovación: allí donde hay una variedad o una solución de consumo, apostamos por ella”.
dad son esenciales para el crecimiento del sector. “Si a estos factores le añadimos la tendencia global de la reducción del consumo de comida procesada, con el aumento de la cocina en casa –que surgió durante la pandemia y ha continuado–, con el auge de recetas saludables en redes sociales y lo unimos con el dinamismo del canal moderno, obtenemos un crecimiento en volumen de más de un 5%, por encima de lo que crece el gran consumo”, concluye Biedma.
Impulse sus ventas con la tecnología de nebulización Aqualife
Optimice la presentación y conservación de sus productos con los sistemas de nebulización Aqualife.
Nuestros sistemas están diseñados para preservar la calidad, mantener el peso original y conservar las propiedades que los consumidores valoran, asegurando que el producto se mantenga en condiciones óptimas durante su exposición.
Ver más información en nebulizacion.eu Atención e información: (+34) 93 754 98 98 contactar: info@nebulizacion.eu
Pabellón 7
Os esperamos en
Stands C14, D09 y D12
¿Qué beneficios obtendrá?
• Reducción significativa de mermas.
• Prevención y disminución del desperdicio.
• Incremento en las ventas gracias a una presentación más atractiva.
• Mayor fidelización de sus clientes al ofrecer productos frescos y bien conservados.
¿Por qué los niños y jóvenes apenas comen frutas y hortalizas? ¿Cuáles son las barreras? ¿Cómo impulsar su consumo? Iniciativas como La Escuela de la Fruta, Es de invernadero o Tú y Alicia por la Salud (TAS) trabajan para cambiar la percepción de estos productos entre los más jóvenes. Descubrimos cuáles son las palancas para revertir esta tendencia y potenciar el consumo de frutas en la generación Z.
¿POR QUÉ LA ‘GEN Z’ NO CONSUME MÁS FRUTAS Y HORTALIZAS?
72%
falta de conveniencia.
30% poco disfrute.
26% coste. 43% ya consume suficiente.
Fuente: AECOC Shopperview x Patatas Meléndez.
La generación Z (1994-2010) no termina de conectar con las frutas y hortalizas. Así lo señala Marta Munné responsable de los estudios Shopperview de AECOC. Ellos representan el 16% de la población española y están redefiniendo los hábitos de consumo. Según el barómetro sobre el consumidor de frutas y hortalizas, elaborado por AECOC Shopperview en colaboración con Patatas Meléndez, un 34% de los jóvenes encuestados afirma seguir la dieta mediterránea, aunque lo cierto es que las frutas y hortalizas no figuran entre sus opciones más habituales. Y cuando se les pregunta por ello emergen dos perfiles predominantes: por un lado, los que admiten, con mayor o menor sentimiento de culpa, que no consumen suficiente, y, por otro, los que creen tener un consumo suficiente (un 43%), pero al describirlo queda claro que ni se acerca a la conocida recomendación de 5 piezas al día.
¿Por qué consumen frutas y hortalizas?
Salud, sabor y conveniencia. Esos son los tres grandes motivos que los jóvenes mencionan a la hora de justificar su consumo:
• 97% salud. Destacan su aporte nutricional, el papel en la digestión y su encaje en una dieta equilibrada.
• 55% sabor. Hay una clara preferencia por las frutas, percibidas como más sabrosas y atractivas.
• 25% conveniencia. Especialmente en el caso de la fruta, fácil de transportar y consumir en cualquier momento.
Principales frenos al consumo
Cuando se les pregunta a los jóvenes por qué no consumen más frutas y hortalizas 7 de cada 10 dicen que se les estropean en casa, que les da pereza prepararlas y que no saben cómo hacerlo. Es decir, falta
de conveniencia. Hablan también de problemas de disfrute –sabor, textura, aburrimiento…– y precio. De este modo, la posible solución, apunta Munné, pasa por 2 grandes ejes de acción: “hacer las frutas y hortalizas más apetitosas y aumentar la conveniencia”.
Cómo atraer a la generación Z
El consumo de frutas y hortalizas entre los jóvenes sigue siendo un desafío. Para conectar con ellos, es fundamental adaptar el mensaje y la forma en que se presentan estos alimentos. Marta Munné propone 3 claves para lograrlo:
1 Romper estereotipos. Las frutas y hortalizas no tienen por qué ser aburridas o monótonas. Es importante acompañar a los jóvenes en el descubrimiento de un producto versátil, lleno de sabores, formatos y maneras de disfrutar. Mostrar opciones diferentes y atractivas puede ayudar a cambiar su percepción y abrir la puerta a nuevos hábitos.
Salud, sabor y conveniencia. Esos son los 3 grandes motivos que los jóvenes mencionan a la hora de justificar su consumo.
2 Inspirar y acompañar. Muchos jóvenes aún ven estos alimentos como algo limitado a una verdura hervida o a llevar una manzana o un plátano “porque es lo más cómodo”. Por eso, es clave ofrecer inspiración: enseñarles otras formas de incluir frutas y hortalizas en su día a día, con propuestas variadas, prácticas y apetecibles que vayan más allá de lo básico.
✓ El proyecto. 135 m2 de espacio inmersivo en el Mercado Central de Frutas y Hortalizas de Mercamadrid en colaboración con la Asociación 5 al día y las asociaciones Asomafrut y Aplamadrid..
✓ Objetivo. Promover hábitos de alimentación saludable y poner en valor la cadena agroalimentaria a través de un recorrido lúdico-educativo desde el campo hasta la mesa.
✓ Impacto. Más de 2.300 escolares de 50 colegios de la Comunidad de Madrid en el último curso.
3 Facilitar el consumo. La facilidad es un factor decisivo. Hay que ofrecer opciones rápidas y sencillas de comprar, preparar, consumir e incluso conservar frutas y hortalizas. Formatos prácticos, listas para llevar o con menor necesidad de preparación pueden hacer que estos alimentos encajen mejor en el ritmo de vida de los jóvenes.
3 experiencias que conectan con los jóvenes
Potenciar hoy el consumo de frutas y hortalizas entre los más jóvenes es garantizar el consumo en el futuro. Durante la mesa redonda ‘Niños, jóvenes y cultura de consumo de frutas y hortalizas: casos de éxito’
✓ El proyecto. Un tour educativo por escuelas de toda España para dar a conocer el invernadero solar, basado en un modelo de producción responsable y equilibrado en materia social, económica y medioambiental.
✓ Objetivo. Concienciar y trasladar las bondades de la horticultura en invernaderos solares y los beneficios de llevar una dieta saludable en la que las frutas y hortalizas tienen un papel fundamental.
✓ Impacto. 1.237 alumnos alcanzados en su segunda edición durante 2024.
moderada por Nuria Martínez, directora de la Asociación “5 al día”, se presentaron 3 proyectos que trabajan en esta línea con un enfoque claro: recuperar el interés de los más jóvenes por frutas y hortalizas desde la experiencia, la educación y la proximidad.
• LA ESCUELA DE LA FRUTA DE MERCAMADRID
En el Mercado Central de Frutas y Hortalizas de Mercamadrid se esconde un aula sensorial de 135 m2 donde cientos de escolares viven una experiencia inmersiva. Es la Escuela de la Fruta, un innovador proyecto educativo impulsado en 2021 por Mercamadrid en colaboración con la Aso-
✓ El proyecto. TAS (Tú y Alicia por Salud). Talleres que ofrecen la experiencia de cocinar y disfrutar. También cuenta con una plataforma online con material educativo dirigido a profesores.
✓ Objetivo. Integrar el consumo de fruta y verdura en la dieta de los niños.
✓ Impacto. Más de 12.000 escolares han pasado por las instalaciones la Fundación Alícia desde 2011.
ciación 5 al día y la Asociación de Empresarios Mayoristas del Mercado Central de Frutas de Madrid (Asomafrut) y la Asociación de Almacenistas de Plátanos de Madrid (Aplamadrid), tiene como objetivo concienciar a los más pequeños sobre la importancia de una alimentación saludable y del consumo diario de frutas y hortalizas y poner en valor toda la cadena agroalimentaria.
La escuela organiza un recorrido lúdico-educativo desde el campo hasta la mesa. Durante la visita, pueden explorar los puestos de una de las empresas mayoristas del mercado, aprender sobre calibres, variedades, origen o estacionalidad y degustar
los productos. Para Ainhoa García, directora de Relaciones Externas de Mercamadrid, la clave del proyecto es la colaboración de 50 empresas ubicadas en Mercamadrid implicadas en el proyecto que explican a los niños curiosidades del producto y les ofrecen degustaciones de frutas que muchos prueban por primera vez. En su opinión, “después de los talleres son los propios niños los que llegan a casa pidiendo comer manzanas o brócoli, lo que les convierte en los nuevos prescriptores”.
Además, en el aula interactiva de la Escuela, los participantes disfrutan de actividades como juegos digitales, concursos de semillas o simulaciones de compra en el mercado. Todo el contenido ha sido validado por el comité científico de la Asociación “5 al día”, garantizando el rigor pedagógico y nutricional del programa. Solo en el último curso más 2.300 alumnos de 50 colegios de la Comunidad de Madrid han pasado por esta escuela.
El consumo de frutas y hortalizas entre los jóvenes sigue siendo un desafío. Para conectar con ellos hay que adaptar el mensaje y la forma en que se presentan estos alimentos.
• TOUR EDUCATIVO
“ES DE INVERNADERO”
‘Es de Invernadero. Frutas y Hortalizas Sostenibles de Europa’ es un proyecto educativo, cofinanciado por Hortiespaña y la Unión Europea en el marco del programa Enjoy, It’s from Europe, para trasladar a los consumidores los beneficios de un modelo de producción que respeta el medioambiente, tiene un marcado carácter social y contribuye a que se puedan consumir frutas y hortalizas de la máxima calidad todo el año. Con una
inversión de 2 millones de euros y una duración de 3 años (hasta febrero de 2026), su objetivo es triple:
1 Concienciar sobre el valor de la agricultura sostenible para la UE.
2 Incrementar la percepción de las frutas y hortalizas de la UE cultivadas en invernadero como productos sostenibles. Aumentar el consumo de frutas y hortalizas de la UE cultivadas en estos sistemas sostenibles.
MARTA MUNNÉ
Responsable de estudios
AECOC Shopperview
“Los jóvenes consumen menos frutas y hortalizas que la media, pero valoran su aporte a la salud, el sabor y la conveniencia para comerlas en cualquier momento”.
AINHOA GARCÍA LÓPEZ Directora de Relaciones externas de
Mercamadrid
“Las barreras al consumo no son tanto los chavales, sino las familias. Después de los talleres son ellos los que llegan a casa pidiendo comer manzanas”.
DANIEL DEL TORO
Chef y comunicador
“¿Por qué celebramos las fiestas con una mariscada y no con una parrillada de verduras
Tenemos la responsabilidad de enseñar a las nuevas generaciones a comer frutas y hortalizas e integrarlas en su dieta”.
Para ello, este proyecto ha recorrido escuelas de Valencia, Andalucía y Madrid, impactando directamente a 1.237 alumnos. El encargado de trasladar este mensaje es el chef y divulgador Daniel del Toro, quien explica que a través de las charlas divertidas, cercanas y participativas los jóvenes profundizan en las bondades de la horticultura de invernadero solar mostrando el uso responsable que hacen de los recursos y sus avances en cuanto a innovación y sostenibilidad.
Del Toro insiste en que la mayoría de las veces son los hábitos de los propios adultos los que influyen en el consumo de frutas y hortalizas de los más jóvenes: “Si nosotros mismos no los comemos, entonces ¿qué vamos a pedir a los niños?”, se pregunta. Señala así la incoherencia entre lo que se espera de los menores y lo que ven en su entorno. Además, invita a repensar las costumbres sociales en torno a la alimentación: “Celebramos la fiesta con una mariscada. Nadie celebra una fiesta con unas verduras encima de la mesa, y habría que hacerlo con las dos cosas”.
La Fundación Alicia es un centro pionero en investigación, desarrollo e innovación en cocina, integrado por un equipo multidisciplinar de expertos en alimentación, salud y sostenibilidad. Su misión es lograr que todas las personas puedan comer mejor, independientemente de su edad o condición médica.
Bajo el lema de sus tres pilares –más sano, más sostenible y más bueno–, la Fundación desarrolla desde hace más de una década el programa TAS (Tú y Alicia por la Salud), una plataforma educativa gratuita dirigida a profesores y adolescentes, cuyo objetivo es promover hábitos alimenta-
rios saludables a través de la educación práctica y la sensibilización sobre el valor de los alimentos.
Desde 2011 el programa ha impactado a más de 12.000 alumnos a través de talleres prácticos en los que se cocinan frutas y hortalizas, con el fin de recuperar el placer de consumir estos alimentos. “Los niños están en una etapa en que están construyendo este patrón alimentario y es todo un reto intentar aumentar el consumo de estos productos”, afirma Alba Coll, responsable de proyectos de salud.
Informar con claridad, comprometerse desde todos los ámbitos y ofrecer experiencias prácticas son pasos necesarios para lograr que las frutas y hortalizas formen parte de la vida de las nuevas generaciones.
En este sentido, el entorno es clave: “Ellos comen lo que sus referentes consumen, lo que les dicen, y el relato que les dan de dónde proviene este alimento”. Y el reto hoy es que la gente no sabe cómo cocinar estos productos porque se han perdido estas habilidades culinarias.
Los resultados del programa TAS han sido positivos:
• Mejora en la ingesta de frutas, verduras, pescado y legumbres.
• Reducción del consumo de fritos, bollería y refrescos
ALBA COLL
Responsable de proyectos de la Fundación Alicia
“Tenemos la mejor dieta del mundo y la estamos abandonando. Conocer de dónde vienen los alimentos, cocinar y comprar juntos es básico para que los niños coman más frutas y verduras”.
• Incremento en la actividad física en general.
Retos y oportunidades
Los 3 participantes están de acuerdo en que el reto de aumentar el consumo de frutas y hortalizas entre los jóvenes requiere actuar desde distintos frentes:
• Comunicación clara y honesta. Para Daniel del Toro es fundamental. Asegura que no se trata de falta de tiempo, sino de falta de costumbre y de interés por cocinar. Por eso, considera clave “explicar de forma sencilla el origen de estos productos y lo fácil que es prepararlos”.
sional– deben implicarse para revertir la tendencia de consumo y señala que, aunque hay mucha concienciación, es necesario reforzarla con acciones y colaboración.
• La práctica. Alba Coll, de la Fundación Alicia, insiste en que la clave está en la práctica. Los niños y adolescentes deben convivir con estos alimentos desde pequeños, no esperar a la edad adulta para aprender a comer bien. “Si no lo ven en casa ni lo experimentan en su día a día, difícilmente formarán hábitos duraderos”, concluye.
• Compromiso. Por su parte, Ainhoa García, desde Mercamadrid, destaca la importancia del compromiso. Cree que todos –desde el ámbito familiar hasta el profe -
En definitiva, informar con claridad, comprometerse desde todos los ámbitos y ofrecer experiencias prácticas son pasos necesarios para lograr que las frutas y hortalizas formen parte de la vida de las nuevas generaciones.
El verdadero valor se crea cuando todos los eslabones de la cadena escuchan al consumidor, entienden qué necesita y se lo ponen fácil. Este es el común denominador de las estrategias que compartieron directivos de Semillas Fitó, AM Fresh y Eroski. Identificar y responder a los distintos momentos de consumo, segmentar por sabores y texturas y simplificar el lineal de frutas y hortalizas son algunas de las apuestas de estas compañías que representan los diferentes eslabones de la cadena. Además, colaborar en aspectos esenciales como la gestión de las categorías y la analítica de datos, es para ellos una palanca esencial para crear valor.
Innovar en sabores
Durante décadas Semillas Fitó ha centrado su innovación en ofrecer al agricultor soluciones que mejoren la productividad y reduzcan costes. Sin embargo, hace 20 años, como afirma Eduard Fitó, presidente de Semillas Fitó, la compañía incorporó al consumidor en la ecuación, analizando sus necesidades. De esta manera, comprobaron como además de buscar
Eduard Fitó PRESIDENTE DE SEMILLAS FITÓ
disponibilidad los 12 meses para algunas categorías, en otras buscaban una diferenciación en torno al sabor desde “una perspectiva multidimensional”, afirma Eduard: “Por ejemplo, podemos encontrarnos con melones muy dulces, o crujientes y dulces, cítricos o aromáticos”.
Teniendo en cuenta esta perspectiva, la apuesta de Fitó ha sido la de seg-
mentar por sabores en lugar de por colores, desarrollando marcas diferenciadas no solo en melón, sino también en otras categorías como la berenjena o el tomate.
Gestión inteligente de categorías
En un contexto en el que seguir aumentando las SKU de cada categoría no es rentable ni para fabricantes ni para re-
tailers, Fitó aboga por la gestión inteligente de categorías, pensando en qué criterios aplica el consumidor a la hora de elegir. “Tenemos que gestionar las categorías de forma relevante, significativa e inteligente, teniendo en mente tanto los comportamientos del consumidor, como lo que puede ofrecer la genética, la tecnología y la producción”.
Alianzas en la ‘orquesta’
Para Eduard Fitó el sector de frutas y hortalizas funciona como una orquesta: “Los agricultores son los intérpretes, las comercializadoras son las directoras de orquesta, y las empresas de semillas escribimos la partitura”. Partiendo del rol de cada uno de estos actores, Fitó destaca la necesidad de fortalecer la conexión entre los diferentes eslabones.
“Tenemos que gestionar las categorías de forma relevante, significativa e inteligente, combinando los comportamientos del consumidor con la genética, la tecnología y la producción”.
“Los genetistas somos una parte importante de la innovación y debemos incorporar el conocimiento de los consumidores para lograr una innovación relevante y con sentido”.
En su opinión es necesario establecer alianzas entre genetistas, semillistas y productores, para lo que aboga por crear asociaciones, empresas integradas o joint ventures para seguir aportando valor. “Tenemos una cadena cortísima y muy eficiente, pero con pocas barreras de entrada. Por eso siempre hay alguien que nos puede copiar y acabamos luchando por precio. Es necesario renovar el modelo”, plantea Eduard. Además, ante la fragmentación del sector aboga por favorecer la comunicación entre todos los eslabones.
Estrategia de surtido
El posicionamiento de Eroski para generar valor parte de estrategia de surtido. Para organizarlo cuenta con tres categorías de marca: las de entrada de precio, que cubren con la marca propia; las marcas que amplían prestaciones, como Eroski Natur o Eroski Natur Bio, con certificaciones de sostenibilidad y denominación de origen que aportan mayor valor y margen a toda la cadena; y las marcas de fabricante, “que ofrecen el plus de calidad y fidelización del cliente como especialistas”, explica Javier Beitia, gestor comercial de fruta en Eroski. Además, la compañía adapta la oferta de cada región incorporando la producción local. A la hora de simplificar la propuesta comercial al consumidor, Beitia subraya la necesidad de equilibrar estos tres tipos de marca.
Desarrolladores de categoría
“En ocasiones trabajamos con un proveedor como desarrollador de categoría, una labor fundamental. Intercambiamos datos con estos proveedores periódicamente para mejorar la toma de decisiones”, explica el directivo de Eroski. Junto a sus proveedores
Nuevas variedades y formatos.
Adaptación a los nuevos hábitos de compra.
Aportación de soluciones a los momentos de consumo.
Javier Beitia GESTOR COMERCIAL DE FRUTA EN EROSKI
la compañía analiza mes a mes las estrategias aplicadas y los resultados obtenidos para valorar posibles cambios.
Precio y promociones personalizadas
“La clave de nuestra propuesta de surtido es que la entrada de precio sea la idónea para lograr márgenes adecuados para todos los eslabones de la cadena”, afirma el gestor comercial de fruta en Eroski.
Las promociones son otro vector que la compañía activa para generar valor, aplicando dos tipos de ofertas: las masivas, para todos los clientes, y las segmentadas, dirigidas “exclusivamente a aquellos clientes que estamos perdiendo. Un tipo de ofertas cada vez con más peso, que requieren una menor inversión y generan compras repetitivas”.
Tendencias y oportunidades
Beitia apunta a un importante crecimiento de frutas y hortalizas, destacando categorías como frutos rojos, uvas, mandarinas, kiwis o frutos secos, mientras que categorías más clásicas como la naranja, la manzana o la pera “están perdiendo la batalla”. Por otro lado, destaca que “es
“En las hortalizas es donde ahora hay un nicho de desarrollo más importante a en cuanto a marcas y variedades”.
en las hortalizas donde ahora hay un nicho de desarrollo más importante. Todavía hay pocas marcas, quizás en tomates sí que hay más variedades y marcas, pero en el resto de las hortalizas hay más margen de desarrollo”.
El valor del dato
Desde Eroski entienden la innovación como la generación de nuevas variedades o formatos que se adapten “a los momentos de consumo de cada cliente, que es donde más oportunidades de mejora vemos”. Para ello Beitia destaca que la compañía cuenta cada vez con más datos de sus clientes, “de cómo nos compran, qué ofertas utilizan o cuándo nos dejan de comprar. La analítica del dato es fundamental. Nos permite generar nuevas referencias y valorizar categorías”.
Entender al consumidor
Es esencial comprender cómo piensa el consumidor en cada etapa del proceso de compra –desde que la planifica hasta que elige en el lineal– y analizar su satisfacción. Carolina Palomo, directora de global insights & analytics de AMFresh, recuerda que “cuando un consumidor no queda satisfecho con un producto, puede tardar entre uno y tres meses en volver a comprarlo”. Esta es una de las conclusiones de los estudios de actitud del consumidor realizados por AMFresh en 2019 y 2023 “para entender los patrones de comportamiento de los clientes de frutas y hortalizas, los actuales y los futuros. En este sentido, somos conscientes de que hay que aprender a leer las encuestas entre líneas porque el consumidor no dice todo lo que hace ni hace todo lo que dice”.
Carolina Palomo DIRECTORA GLOBAL DE INSIGHTS & ANALYTICS DE AMFRESH
En el sector hortofrutícola, aún queda camino por recorrer en la aplicación sistemática de datos del consumidor. Para Carolina Palomo la clave está en combinar encuestas mensuales, observación en tienda y conversaciones directas con el comprador, junto con los datos de los retailers, para saber no sólo qué está ocurriendo sino, sobre todo, para entender por qué.
Innovación relevante, compra más fácil
“Ya no basta con ser diferente: la innovación debe ser significativa y satisfacer una necesidad del consumidor”, afirma Palomo que reflexiona sobre cómo lo más habitual a la hora de pensar en elevar la categoría es apostar por productos premium, pero advierte de que “también debemos cuidar el core, que aporta la gran mayoría de ventas”. La estrategia para reforzar ese core pasa por facilitar la decisión de compra, ofreciendo un lineal más sencillo, en el que el consumidor no tenga que pensar demasiado al elegir.
FRUITOLOGY: EL VALOR DE LOS ATRIBUTOS
ORGANOLÉPTICOS
Con Fruitology, concepto desarrollado en Inglaterra que identifica los atributos organolépticos de la uva, AM Fresh ha aumentado en un 20% el margen.
“Entre todos los eslabones podemos decidir no solo qué se planta y qué se vende, sino también qué se elige, se saborea y se disfruta”.
La directiva de AMFresh señala que cada categoría requiere un enfoque distinto: en algunas hará falta racionalizar, ofrecer una compra más fácil, y en otras, como tropicales –que crecen a doble dígito–, puede ser necesario ampliar gama.
Frutology: segmentación organoléptica
AM Fresh desarrolló en el Reino Unido el concepto Frutology. El equipo observó que los consumidores no eligen por colores, sino por atributos organolépticos como la dulzura o la textura crujiente. A partir de ahí, crearon un modelo de clasificación de uvas por perfiles sensoriales –dulces, crujientes, tropicales, etc.–, que ha generado un 20% más de margen en las categorías en las que se ha implementado.
Un objetivo común: mejorar la experiencia
Elevar la categoría depende de todos los eslabones de la cadena, desde el campo hasta el lineal. El objetivo compartido debe ser ofrecer la mejor experiencia posible al consumidor. Así, “Juntos podemos decidir no solo qué se planta y qué se vende, sino también qué se elige, se saborea y se disfruta”.
Tras cada fruta, tras cada hortaliza hay una revolución en sostenibilidad y eficiencia. Es una revolución invisible a simple vista, pero que sitúa al sector hortofrutícola español como referente mundial en eficiencia productiva y sostenibilidad: con solo el 4,6% de la superficie agrícola de España, genera más de la mitad de la producción vegetal. Desde Cajamar, Roberto García nos ofrece una amplia mirada sobre esta “cadena de valor ejemplar que demuestra que es posible producir más y mejor, cuidando del planeta”.
Roberto García Torrente Director de Desarrollo
Sostenible de Grupo Cajamar
“No hay empresas verdes si están en números rojos”, afirma Roberto García, director de desarrollo sostenible en Cajamar, que pone en valor el peso del sector hortofrutícola en la industria agroalimentaria y en la economía española con algunos datos clave:
• Eficiencia. Solo el 4,6% de la superficie de cultivo española está dedicada a producir frutas y hortalizas, con una producción muy diversificada capaz de generar más del 50% de la producción vegetal y más del 30% del valor total del sector primario.
• Líderes en producción. 1er productor europeo en volumen y 11º en el ranking mundial, detrás de países muchísimo más grandes como China, India, Brasil o EE.UU.
• Exportación. El 37,6% de la producción se destina a la exportación, un porcentaje que no ha dejado de crecer en los últimos 10
años. Representa el 35% de las exportaciones agroalimentarias y el 6,4% del total de exportaciones de bienes de consumo.
• Empleo. El 50% del empleo del sector primario lo generan frutas y hortalizas. Las 10 primeras provincias españolas de producción hortofrutícola coinciden con las 10 provincias que más empleo generan en el sector agrario.
Transformación invisible y trazabilidad
“Si vemos un coche de hace cincuenta años, podemos diferenciarlo en seguida de un coche actual identificando sus avances en sostenibilidad y seguridad. Sin embargo, las naranjas, los tomates o los melocotones de hoy se parecen mucho a los de hace cincuenta años. Por eso, la sociedad no percibe la transformación de la industria agroalimentaria”, afirma el directivo de Grupo Cajamar, que aboga por que el sector lo explique para que el
consumidor sea consciente de la transformación de la industria hortofrutícola.
Además de aumentar la disponibilidad de frutas y hortalizas durante más meses al año, García destaca los esfuerzos encaminados a lograr una producción más sostenible y trazable. Como ejemplo de estas buenas prácticas en sostenibilidad García se remontó al año 2011, cuando un brote de E.coli en Alemania se atribuyó a unos pepinos procedentes de España. Sin embargo, el sector, en aquel momento, “en un solo día ya fue capaz de identificar en qué invernaderos se habían producido esos pepinos y descartar que fueran de España. El sector hortofrutícola ha estado siempre preparado y preocupado por la sostenibilidad, con una trazabilidad que otros
Eficiencia hídrica. En términos económicos, la gestión del agua en frutas y hortalizas es diez veces más eficiente que la del resto de producciones agrícolas de regadío.
sectores agroalimentarios siguen sin alcanzar”, afirma García.
Gestión del agua
“Pocos sectores dependen tanto del agua como frutas y hortalizas. Prácticamente el 100% procede del regadío y en ningún sector se hace un uso más eficiente del regadío que en el hortofrutícola”, afirma Roberto García.
Solo el 4,6% de la superficie de cultivo corresponde a frutas y hortalizas FRUTAS Y HORTALIZAS
Superfície Agrícola Utilizada
Sup. Frutas y hortalizas
Y representa más de la mitad del valor económico de la producción vegetal y un tercio del total agrario
Fuente: Grupo Cooperativo Cajamar. Valor de la producción en millones de €. 2023.
Para ilustrarlo, García destaca que en España se consumen unos 15.000 Hm3 de agua para regadío, de los que solo 4.150 se dedican a frutas y hortalizas, con los que se generan 20.500 millones de euros en ventas. El resto del regadío –10.978 hm3, el doble del que se dedica a frutas y hortalizas–se destina a otras producciones agrícolas (como vino, aceite o cereales), que generan 6.153 millones de euros en valor. Por tanto, por cada metro cúbico destinado a frutas y hortalizas se generan 5 euros de valor, mientras que el resto de las producciones agrícolas generan solo 55 céntimos. En términos económicos, el directivo señala que la gestión del agua en frutas y hortalizas es diez veces superior a la del resto de producciones agrícolas de regadío.
García advierte también que el agua es uno de los factores más críticos en nuestro país. “Tenemos que hacer todo lo posible para no quedarnos sin agua”. Por eso, destaca la apuesta que ha hecho España por el riego localizado, convirtiéndonos en el país con más superficie de riego por goteo en el mundo, “un hito al-
canzado gracias al impulso del sector hortofrutícola”.
Otra de las transformaciones del sector es la mejora de los sistemas de fertilización y control de plagas para reducir su impacto medioambiental con sistemas de tecnología puntera. Roberto García pone en valor cómo el sector hortofrutícola es uno de los más preocupados por el LMR (Límite Máximo de Residuos). “De hecho, fue este sector el que estableció los primeros laboratorios de control de residuos hace más de 40 años, mientras que hoy sigue habiendo sectores que carecen de estos controles”, recuerda.
La economía circular, a través del reaprovechamiento de residuos, es omnipresente en el sector: desde el compost elaborado con restos vegetales a la transformación de productos vegetales que no se pueden comercializar en fresco.
Sobre el uso del plástico, Roberto García defiende el valor de este material para alargar la vida útil de frutas y hortalizas: “Gracias al plástico hemos evitado el desperdicio de toneladas de productos”. Para defenderlo explica que según datos de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza, la principal fuente de microplásticos presentes en el mar son los textiles sintéticos, seguida de los neumáticos y del polvo de las ciudades, que incluye casi todos los residuos urbanos, incluidos los plásticos que envuelven frutas y hortalizas. “Por tanto, ¿por qué tenemos que quitar los plásticos que hacen que las frutas y hortalizas duren más y no cambiamos la producción de textiles sintéticos o de los neumáticos?”, reflexiona García.
Las personas en el centro
Para ilustrar hasta qué punto el sector contribuye a mejorar la salud de las personas, Roberto García calculó que, tomando como referencia las 5 piezas diarias de frutas y hortalizas recomendadas, la producción de España puede mejorar la salud del 40% de la población de toda Europa.
Sostenibles de principio a fin
El directivo de Cajamar defiende que para que productos tan perecederos como frutas y hortalizas lleguen con la máxima calidades es necesario que toda la cadena esté perfectamente integrada y colabore para que el sistema sea lo más eficiente y sostenible posible. “Por tanto, no hay producción más sostenible para el planeta ni alimento más saludable para las personas”, concluye García.
Hacer lobby es un derecho cada vez más necesario para minimizar los riesgos de la hiperregulación. Así lo explica David Córdova, presidente ejecutivo de la consultora Vinces, que señala la amplia variedad de empresas, gobiernos y ONGs que ya están ejerciendo lobby y anima al sector hortofrutícola a que también lo haga para defender sus intereses. En su opinión, la clave es la anticipación al marco regulatorio y poner en valor la legitimidad social de la industria esencial que representan frutas y hortalizas.
“El lobby es una actividad legítima y necesaria en un sistema democrático”, afirma David Córdova, presidente ejecutivo de Vinces y doctor en derecho constitucional, que recuerda la definición de la Comisión Europea sobre los lobbies: “organizaciones que tratan de influir en el proceso legislativo y de aplicación
En segundo lugar se encuentra la regulación
de políticas de las instituciones de la UE”. Por tanto, la clave es la influencia, un concepto que Córdova recuerda que es un derecho de todos, en lugar de un privilegio de unos pocos. De hecho, según el Parlamento Europeo, “la actividad de los lobbies es una actividad legítima en un sistema democrático, que realizan ciudadanos, empresas y organizaciones de la sociedad civil”. Además, el presidente ejecutivo de Vinces recuerda también que la Constitución Española también recoge este derecho fundamental en su artículo 23: “todos los ciudadanos tienen derecho de participar en los asuntos públicos”.
Por tanto, el derecho de defender los propios intereses ante las instituciones públicas es universal. Así, en Bruselas operan más de 13.400 organizaciones de lobby, incluidas ONG y empresas tecnológicas que están influyendo en las decisiones políticas. Córdova subraya la oportunidad de analizar este listado de organizaciones para identificar qué empresas
¿POR QUÉ HACER LOBBY?
Anticiparse
Ser proactivo, no reactivo
Crecer en legitimidad social.
Nutrir el debate técnico.
Participar en la negociación política.
y entidades vinculadas con el sector hortofrutícola ya están ejerciendo lobby, “desde todos los eslabones de la cadena y desde vuestra competencia, de otros países”.
Ante el exceso de regulación en la UE, Córdova subraya que hay preocupación entre los empresarios que cada vez se encuentran con más barreras a la hora de operar. De hecho, señala que la hiperregulación ya es una de las principales preocupaciones de los CEOs, según KPMG, incluso por delante del riesgo geopolítico.
Además de la preocupación interna, los inversores también exigen controlar el riesgo regulatorio. Córdova cita a Larry Fink, fundador
de BlackRock, que posee el mayor porcentaje de acciones del IBEX 35 y el mayor número de activos a nivel mundial, que ha instado a los CEOs de sus empresas participadas a que “asuman su responsabilidad de explicar a los accionistas cómo los cambios legislativos o regulatorios afectarán no solo en el balance del próximo año, sino también en la estrategia de crecimiento a largo plazo”.
Ante este contexto David Córdova recuerda que las empresas ya no pueden utilizar “la técnica del avestruz y esconder la cabeza. Deben anticiparse y proteger sus intereses ante la hiperregulación”.
Un ejemplo de la hiperregulación es el Reglamento Europeo de Envases y Residuos de Envases, que “ha cambiado la forma de operar de las empresas del sector hortofrutícola”.
Impacto. “Solo la Ley de Residuos y Suelos Contaminados tiene un impacto de 147 millones de euros en la industria hortofrutícola. ¿Pero cuánto invierte el sector en lobby?”.
torno a los 2.000 millones de euros para toda la industria alimentaria y 147 millones de euros solo en la industria hortofrutícola, sumando el impuesto a los envases de plástico no reutilizables y la extensión de la RAP de envases domésticos. “Este es el impacto de una única ley, ¿pero cuánto invierte el sector en lobby?”, plantea Córdova.
Córdova recuerda que en este caso se suma la complejidad de la trasposición a cada territorio: “En España hemos ‘aprovechado’ para crear la nueva Ley de Residuos y Suelos Contaminados, que va incluso más allá de la normativa europea, a la que, además, cada Comunidad Autónoma puede añadir matices”, explica. Ante este contexto las empresas deben adaptar su operativa diaria a las barreras legales y enfrentarse, además, a la presión social en torno a la nueva regulación. De hecho, señala que la actividad de lobby no se desarrolla solo ante las instituciones públicas, sino que también defiende los intereses del sector ante la opinión pública. “El lobby es una actividad social, técnica y política”, resume el directivo.
Impacto económico de las regulaciones
Aterrizando el impacto de la Ley de Residuos y Suelos Contaminados en España, Córdova lo sitúa en
Por otro lado, el doctor en derecho constitucional subraya que el impacto de las regulaciones es global y por ello los gobiernos de los países también hacen lobby para defender sus propios intereses. Es el caso de países como Alemania, Polonia, Emiratos Árabes o Marruecos, país que ha invertido 40 millones de dólares en lobby en el Congreso de Estados Unidos. Córdova explica que las corrientes políticas y regulatorias acaban expandiéndose por todos los continentes.
Volviendo a Europa, advierte del impacto de la actual hiperregulación en la competitividad de las empresas y anima al sector a “hacer lobby para influir positivamente en el proceso legislativo y convertir así la regulación en una ventaja competitiva”.
A la hora de ejercer lobby, el CEO de Vinces subraya la importancia de comprender las características del complejo proceso de toma de decisiones a la hora de establecer la regulación:
• Debate técnico. “Nos encontramos con leyes cada vez más tecnificadas, pero que se elaboran en un entorno de asimetría de información, en el que los políticos carecen del conocimiento técnico necesario. Por lo que si no se le proporciona la información de todos los ámbitos no podrán tomar la decisión adecuada”.
• Fragmentación. “Ya no funciona el modelo del compadreo”, afirma Córdova, por lo que tener un “político amigo” ya no es relevante porque en cada decisión participan diferentes partidos y poderes políticos.
DAVID CÓRDOVA Presidente ejecutivo de Vinces y Doctor en Derecho
Constitucional
• El papel del activismo. “Greenpeace tiene a 80 personas haciendo lobby en Bruselas”, apunta.
• Ideologización. “Las leyes no siempre atienden a datos ni a hechos objetivos, sino que hay debates que se han ideologizado”.
“¿Quién puede tener más legitimidad social que las empresas del sector hortofrutícola que ofrecen alimentación saludable y ayudan a reducir el gasto sanitario?”.
“El sector debe de defender sus intereses de manera efectiva, con unidad de acción y anticipándose en reaccionar”.
Ante este contexto recuerda que para influir en las leyes, además de disponer de conocimiento técnico y aprovechar los momentos políticos adecuados, es esencial contar con legitimidad social. “¿Y quién puede tener más legitimidad social que las empresas hortofrutícolas que se de-
dican a algo tan necesario como la alimentación saludable que contribuye a reducir el gasto sanitario?”, plantea Córdova.
Cambio de paradigma: la profesionalización del lobby En el contexto actual el presidente ejecutivo de Vinces destaca que el lobby se está profesionalizando y el motor de este cambio es la capacidad de anticiparse al marco regulatorio, en lugar de limitarse a reaccionar. En este sentido insta al sector a perder el complejo de defender sus intereses y hacerlo de manera efectiva basándose en la unidad de acción. “La clave es creer en vuestra legitimidad social, nutrir el debate técnico, participar de la negociación política y ser verdaderamente proactivos. Así podréis marcar la diferencia”.
Lucir la oferta creando espacios naturales y atractivos; activar la conveniencia con córners de IV y V gama; potenciar la estacionalidad destacando ofertas semanales y quincenales; y reducir el desperdicio alimentario. Estas son las teclas que están tocando los retailers internacionales para potenciar las ventas de sus secciones de frutas y hortalizas. Compilamos estas tendencias recogiendo ejemplos de la consultora IGD.
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
• Naturalidad. El mimbre y la madera están cada vez más presentes en las secciones de frutas y hortalizas para transmitir una imagen natural, más cercana al origen. Es el caso del retailer tailandés Tops Food Hall, que presenta su amplia gama de frutas y hortalizas (por ejemplo, ofrecen 8 tipos de mango de las distintas regiones de Tailandia) en grandes sacos de mimbre.
Otros retailers como Spar en Austria o Migros en Suiza también apuestan por los materiales naturales y por emular los mercados tradicionales.
• Espejos. ICA Maxi, en Suecia, añade espejos sobre sus lineales de la sección. Con esta técnica sencilla pero efectiva duplica el colorido de sus frutas y hortalizas y saca partido del gran espacio del hipermercado sin sobrecargar los lineales.
• Organizar por sabores y texturas. Los atributos organolépticos de frutas y hortalizas son otro elemento de comunicación y guía visual que ayudan a la experiencia de compra. Por ejemplo, Asda, en UK, muestra en las cabeceras de los lineales los adjetivos que describen la textura y el sabor de los productos de cada lineal: “nutty & creamy” junto a los aguacates, “flavoursome & earthy” junto a los champiñones, etc.
Cada vez son más los retailers que crean córners y lineales específicos para sus frutas y hortalizas de IV y V gama. Por ejemplo, ICA Maxi en Suecia dedica un gran córner solo a conveniencia y lo sitúa en el centro de la sección y Sainsbury, en UK, bajo el lema “Inspired to Cook”, ofrece un lineal completo de frutas y hortalizas lavadas y cortadas y platos preparados vegetales, con los salteados como estrellas.
2. Tops Food Hall, Tailandia. La apuesta por el mimbre aporta naturalidad a los grandes sacos en los que este retailer muestra su amplio surtido.
3 y 4 ICA, Suecia. La conveniencia es la protagonista de grandes córners ubicados en el centro de la sección con todo tipo de frutas y verduras cortadas y listas para consumir. La oferta se complementa con productos elaborados como zumos o cremas.
5. ICA, Suecia. Los espejos duplican el colorido de la sección de frutas y hortalizas y ayudan a sacar partido del gran espacio del hipermercado sin sobrecargar los lineales.
6. Tesco, UK. Cada semana se renuevan las frutas y hortalizas destacadas en el Top 5, con precios especiales para impulsar la temporalidad.
• El top 5 de la semana. Ante un consumidor que se ha acostumbrado a precios ajustados, frutas y hortalizas también aceleran en ofertas y promociones. Y el denominador común es la temporalidad. La fórmula más frecuente entre los retailers internacionales es dedicar un espacio fijo en la sección para destacar los 5-6 productos de la semana o de la quincena, que varían en función de la estación, aplicándoles descuentos especiales.
• Garantía de frescura. Para reforzar la percepción de calidad, retailers como Lidl, en UK, ofrecen garantía de frescura: a los consumidores que no están satisfechos al 100% con las frutas y hortalizas pueden reclamar la devolución del importe.
Esta garantía se comunica tanto en las cabeceras de la sección como en los uniformes de los empleados.
Otra de las promociones de Lidl en la sección pasa por regalar frutas y hortalizas a los consumidores que
alcanzan un determinado importe en su cesta global.
Reforzar el consumo infantil
• Fruta gratis. Otro retailer que regala fruta en UK es Morrisons, que ‘premia’ a los niños regalándoles
una pieza de fruta. En cada visita al supermercado pueden escoger la pieza que quieran del córner “Free fruit for kids”.
• Marcas ‘kids friendly’. También en Reino Unido Lidl, bajo
7. Morrison’s, en UK, ofrece una pieza de fruta gratis a los niños cada vez que acuden al local.
8. Lidl, UK, dentro de su marca propia Ooklands, ofrece una gama de frutas y hortalizas en formato pequeño, protagonizadas por divertidos personajes para fomentar el consumo infantil.
9. Fair Price, en Singapur, elimina los envases de los lotes de hortalizas a punto de caducar para que cada consumidor elija solo lo que necesita.
su marca propia Ooklands, ofrece una gama de frutas y hortalizas en formato pequeño, con marcas protagonizadas por divertidos personajes como “Cucumbear”, el oso presente en mini pepinos, o “Tommy Tomatowl”, el búho protagonista de la gama de tomates cherry de colores.
• Más granel. Más allá de los descuentos especiales con los que los retailers impulsan las ventas de frutas y hortalizas próximas a caducar, surgen nuevas estrategias para evitar el desperdicio. Una de ellas es la de FairPrice, de Singapur, que elimina los envases de los lotes de frutas y hortalizas a punto de caducar, ofreciéndolos a granel, para facilitar que cada consumidor se lleve solo la cantidad que necesite, con un descuento adicional.
• Frutas y hortalizas imperfectas. Retailers como Morrisons, en UK, dedican un córner específico a lo que denominan productos ‘wonky’, imperfectos, con precios especiales. Son referencias de distintas categorías con un aspecto o tamaño diferente al estándar.
En todas estrategias, sin duda, la clave es la comunicación a través de una señalética clara que facilita la experiencia de compra y ayuda al consumidor a ahorrar tiempo y encontrar lo que está buscando para que la sección siga siendo el motor del retail.
© Charo Toribio
Impulsar el consumo de los productos frescos e informar al consumidor para que aprenda a disfrutarlos. Con esa misión, Elena Pérez y María Hernández-Alcalá, madre e hija, crearon Futurlife21. A través de cursos, talleres, libros e incluso una app, este proyecto busca poner de moda la alimentación saludable, nutritiva y deliciosa, fomentando hábitos sostenibles y derribando mitos en torno a la comida. Hablamos con ellas sobre su visión del sector agroalimentario español y las claves para potenciarlo en el futuro.
María
HernándezAlcalá y Elena Pérez Fundadoras de Futurlife21
PATRICIA CATALÀ C84
pcatala@aecoc.es
El sistema Futurlife21
Nacido de la visión de Elena Pérez, bioquímica y bióloga molecular especializada en nutrición aplicada, y su hija María Hernández-Alcalá, bioquímica experta en nutrición clínica y salud pública, Futurlife21 se ha consolidado como un sistema de reeducación alimentaria que ha logrado un reconocimiento cada vez mayor, con casi 800.000 seguidores en Instagram. “¡Diez veces el Bernabéu!”, comentan madre e hija todavía impresionadas por la cifra. Su propuesta no solo ha transformado hábitos, también ha dejado huella en el lenguaje: utilizan palabras como ‘colirroz’–para nombrar el falso arroz de coliflor– o ‘futur’–sinónimo de saludable– que ya forman ya parte del vocabulario de muchos de sus seguidores. Tal es su éxito en redes
sociales que consiguieron agotar una espátula de Ikea, rebautizada como ‘paleni’ (de pala y Eleni), que hoy aparece directamente al buscar en Google bajo ese nombre.
En su centro desarrollan un programa de ocho semanas que busca ir más allá de enseñar a comer: persigue crear hábitos saludables para toda la vida. Los alumnos aprenden cómo reacciona el cuerpo a los distintos alimentos, qué opciones elegir y cómo combinarlas para perder grasa y maximizar salud. Además, imparten talleres abiertos al público, empresas e instituciones, en los que combinan rigor científico, hábitos sostenibles en el tiempo y sobre todo la defensa del producto fresco–especialmente frutas y hortalizas– como pieza clave de la dieta. A ello suman
tres libros de recetas y consejos, una guía de alimentación infanto-juvenil, un cuento infantil y su recientemente estrenada aplicación móvil.
Frente a las modas pasajeras y los mensajes alarmistas, Futurlife21 reivindica otra manera de divulgar: positiva, cercana y basada en la evidencia. Su misión es clara: enseñar a comer, disfrutar de la alimentación y comprenderla como la base de la salud física, emocional y genética.
Un proyecto con raíces personales
Elena Pérez empezó su labor acompañando a familias con hijos con daño cerebral, ayudándolos a mejorar sus hábitos alimenticios. Al aplicar un método basado en la reintroducción de alimentos para optimizar la nutrición celular observó que los beneficios no solo alcanzaban a los niños, sino también a sus familias. “Fue entonces cuando decidí compartir este enfoque con un público más amplio”, recuerda Elena.
Junto a su hija María dieron forma a un método integral que con la incorporación de Daniel Torralba, inmunólogo y marido de María, alcanzó gran solidez científica y pedagógica. Utilizan un lenguaje claro y cercano, “que no sea alarmista, que sea divulgativo, sin excesivos tecnicismos, para que llegue a la población”, explican.
Contar colores, no calorías
El núcleo del método es educativo. “Hemos diseñado un sistema que enseña a alimentarse de manera práctica, rápida y sabrosa. Comer bien debe ser fácil y placentero. Es esencial entender cómo los alimentos influyen en nuestro organismo, así como la importancia de contar colores en el plato en lugar de calorías”, explica Elena.
La metáfora de los colores resume bien la filosofía: una alimentación variada en frutas y hortalizas asegura diversidad de nutrientes y beneficios reales para la salud. “La clave está en la calidad, en cuidar los in-
gredientes y los procesos, pero también hay que enseñar a las personas a elegir, cocinar y alimentarse”, afirma María.
“Mucha gente no valora la suerte que tenemos en España. Te vas fuera y vuelves apreciando lo increíble de una pescadería española, o el tamaño y sabor de nuestros tomates o pimientos. Pero desde dentro no siempre se ve”, añade. Un contraste que evidencia el potencial que tiene el sector agroalimentario español, que cuenta con productos de altísima calidad pero se enfrenta al reto de hacerlos visibles y que los consumidores los valoren. En ese punto, insisten, hay mucho margen de me-
jora, “se trata de una gran oportunidad de crecimiento”.
Claves para el día a día
La propuesta de Futurlife21 se traduce en una serie de principios:
1 Apostar por lo fresco como norma, no excepción. “El 80%-90% de lo que consumimos debería ser fresco”, subraya María. Esto significa reforzar la presencia de frutas y hortalizas en la oferta, visibilizarlas, innovar en presentaciones y educar al consumidor sobre su uso.
2 Romper con los mitos dañinos. Afirman que la industria tiene en su mano derribar prejuicios y comunicar desde la ciencia. Elena lo ejemplifica con el aceite de oliva virgen extra: “Hay quien lo evita porque cree que engorda, pero es maravilloso. Incluso entre sus múltiples beneficios se encuentra el de ayudar a evitar picos de glucosa e insulina. Paradójicamente, quienes dejan de tomarlo acumulan grasa más rápido”.
3 Educar con ejemplos claros y prácticos. Apuestan por la divulgación como herramienta de empoderamiento social. “El tomate aporta más vitamina C cuando se consume crudo, y es una excelente fuente de licopeno –un potente antioxidante que protege las células del daño de los radicales libres– al cocinarlo con aceite. Por eso lo ideal es combinar ambas formas de consumo”, explican. Mensajes sencillos y concretos como este generan confianza y acercan el conocimiento a la vida cotidiana.
Productos frescos. “Lo ideal es que representen el 80%90% de lo que consumimos”.
4 Enseñar a cocinar como estrategia de salud. “Hay que romper con la idea de que alimentase bien es complicado. Y es fundamental transmitirlo a las nuevas generaciones. Es preocupante que muchos jóvenes no sepan hacer unas lentejas”, advierte María. Recuperar el hábito de cocinar significa abrir un espacio de conexión con los alimentos,
“La clave de una alimentación saludable está en la calidad de los productos, en cuidar los ingredientes y los procesos, pero también hay que enseñar a las personas a elegir, cocinar y alimentarse”.
“Hay que romper con la idea de que alimentarse bien es complicado. Y es fundamental transmitirlo a las nuevas generaciones. Es preocupante que muchos jóvenes no sepan hacer unas lentejas”.
“Invertimos tiempo en lo externo –pelo, ropa, maquillaje…–, pero olvidamos lo interno. Es esencial transmitir la importancia de lo que comemos”.
algo que el sector debe fomentar, y es que, tal como defienden, “las nuevas generaciones no pueden crecer pensando que la comida viene en un globo”.
5 Incorporar la salud como parte del liderazgo en las empresas. “Muchas personas viven con una carga
enorme de trabajo y no prestan a su salud la atención que merece. Ese es el error. La salud debería estar en el primer lugar. No hay que esperar a perderla para valorarla”, comenta María. A lo que añade que “un líder tiene una responsabilidad añadida: ser coherente. Si eres referente dentro de tu empresa debes predicar
FuturApp. Incluye casi mil recetas deliciosas, fáciles y 100% saludables, y la opción de organizar los menús semanales y la lista de la compra.
con el ejemplo. Tus hábitos influyen en tu equipo”. Esto implica incorporar prácticas saludables a la cultura corporativa–desde el comedor hasta los programas de bienestar–, pero también aplicarlas en la vida personal, para que el mensaje sea coherente y creíble.
La oportunidad para el sector agroalimentario
“Vivimos en la sociedad más sobrealimentada y peor nutrida de la historia”, advierte Elena. Esa contradicción refleja tanto el desafío como la oportunidad: el sector hortofrutícola cuenta con un producto de enorme valor, pero necesita reforzar su posicionamiento educativo y saludable frente al consumidor.
Los supermercados –afirman– ya empiezan a moverse en esa dirección: frutas presentadas de forma atractiva para niños, cereales más saludables, mayor visibilidad para productos locales y de temporada. “Son pequeños gestos que ayudan al consumidor”, añade Elena.
María introduce otro ángulo clave: la conciliación. “La principal barrera para comer bien es la falta de tiempo y la organización”. Con el fin de ayudar a las familias a organizar su cocina y alimentarse mejor apuestan por métodos que promueven la conciliación.
Dos de las opciones que proponen en este sentido son el batch cooking y los congelados. El batch cooking, una técnica de planificación que consiste en cocinar de una sola vez las comidas de la semana, gana
Sin título-1.pdf
1 8/9/25 9:51
“Vivimos en la sociedad más sobrealimentada y peor nutrida de la historia”.
“Comer bien debe ser fácil y placentero. Es esencial entender cómo los alimentos influyen en nuestro organismo, y contar colores en el plato en lugar de calorías”.
“El currículo escolar debería incluir de forma obligatoria una asignatura de educación para la salud”.
cada vez más adeptos. Ellas lo han llevado un paso más allá: diseñan bases con tres hortalizas que permiten preparar en pocos minutos platos variados y nutritivos, adaptados al ritmo de la vida diaria.
En cuanto a los congelados, Elena es contundente: “Debemos acabar con el miedo a los congelados. Son una opción práctica y perfecta para planificar. Cocinas una vez, congelas y tienes la comida lista cuan-
do la necesitas”. Y es que aclaran que, contrariamente a lo que mucha gente piensa, no se pierden nutrientes por el camino.
Educación para las nuevas generaciones
La preocupación por la educación atraviesa todo el discurso de Futurlife21.
“El currículo escolar debería incluir de forma obligatoria una asignatura de educación para la salud”, sostiene Elena. Y María añade que “invertimos tiempo en lo externo –pelo, ropa, maquillaje…–, pero olvidamos lo interno. Es esencial transmitir la importancia de lo que comemos”. En esta línea, subrayan que el sector agroalimentario tiene un papel clave y debe trabajar junto a las instituciones para impulsar esa revalorización a través de materiales educativos, actividades escolares y proyectos de sensibilización.
La salud desde el disfrute
Uno de los diferenciales más claros de Futurlife21 es su mensaje positivo. No hablan desde el miedo ni desde la prohibición, sino desde la educación y el disfrute. “El placer forma parte de la salud. Comer bien no es
un castigo, es una oportunidad”, resume Elena.
Y en línea con ese espíritu, subraya que “cuanta más información transmitamos, más capaces seremos de empoderar a la gente para elegir bien. Educación, educación y más educación, siempre sobre una base científica”.
Un futuro de colaboración y optimismo
Elena y María coinciden en que el cambio hacia una alimentación más saludable no depende de un solo actor. Se trata de un trabajo compartido entre consumidores, familias, instituciones, supermercados y empresas del sector agroalimentario.
“Queremos unir fuerzas para asegurar que comer bien sea un derecho y no un privilegio”, dice Elena. Y añade que “es esencial involucrar a aquellos que se encargan de la alimentación de la población, porque su contribución puede ayudarnos a crear sociedades más sanas y optimistas. Juntos podemos avanzar y conseguir que la alimentación saludable sea una realidad accesible y sencilla para todos. Sería maravilloso lograrlo”.
El sistema ‘Futur’. Apuesta por “contar colores, no calorías”. Su filosofía se basa en combinar alimentos y métodos de cocción para aprovechar al máximo los nutrientes. Sus recetas son variadas y deliciosas, porque consideran que comer sano debe ser sinónimo de disfrute: “si es aburrido no será sostenible a largo plazo”.
Un mensaje para los líderes
El discurso de Futurlife21 ofrece una hoja de ruta para quienes producen, distribuyen y comercializan alimentos:
• Aprovechar la excelencia del producto español como base de una comunicación positiva.
• Reforzar la educación del consumidor, derribando mitos y mostrando con claridad los beneficios de lo fresco.
• Innovar en formatos y presentaciones que acerquen los productos frescos a nuevos públicos.
• Predicar con el ejemplo desde el liderazgo integrando hábitos saludables en la propia gestión empresarial.
• Colaborar en la educación de las nuevas generaciones garantizando un futuro de consumidores conscientes.
Sueñan –en palabras de María–“con un futuro en el que la alimentación se convierta en una herramienta de salud accesible para todos. Nos emociona ver la repercusión tangible de nuestro trabajo; escuchar a alguien decir ‘me cambiaste la vida’”. Y es que, tal como defiende, “la alimentación saludable no es solo un objetivo individual, sino una responsabilidad colectiva del sector. Innovación, educación y liderazgo pueden convertir productos frescos en una herramienta de bienestar para toda la población”.
© Patricia Català
Comercial y Marketing
¿Cuáles son las ventajas de trabajar proyectos en colaboración con la distribución?
FORTALECIMIENTO DE LA RELACIÓN COMERCIAL
AUMENTO DE VENTAS
MAYOR AGILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
MAYOR EFICIENCIA PROMOCIONAL
CRECIMIENTO GLOBAL DE LA CATEGORÍA
Más información:
Forma a tus equipos a través de nuestros cursos
Introducción y análisis al dato de mercado: Cómo evaluar la situación de una categoría en el mercado para detectar oportunidades
Sell-out workshop: Análisis del dato de sell-out por tienda/cluster de un cliente
Jornada “Conoce todo el potencial del dato de la mano de la distribución”
El punto de encuentro para conocer los mejores casos de colaboración de fabricantes y distribuidores en torno al dato.
Las emociones también se miden. DiqueSí, la marca del grupo
Vegetales Línea Verde, ha incorporado la neurociencia sensorial a su proceso de innovación para desarrollar productos que conecten de verdad con el consumidor, generen recuerdo y favorezcan la recompra. Fruto de este proyecto, ya han lanzado al mercado varias novedades, como sus ensaladas completas Street Food, sus ensaladas familiares y la ensaladilla de pulpo.
ANAÍS DÍAZ C84 adiaz_ext@aecoc.es
En un contexto de alta competencia en el lineal y lanzamientos continuos, diferenciar un producto desde el primer contacto con el consumidor es clave para garantizar su rotación.
Según el 6º Barómetro sobre la importancia de la innovación en la cesta de la compra, realizado por AECOC Shopper View, cerca de 6 de cada 10 consumidores tienen una actitud positiva hacia la adopción de
la innovación. Una actitud positiva que ha aumentado 6 puntos respecto al 2019 y se plasma en que el 64% ha incorporado un producto nuevo en su última compra.
Según este informe, para el consumidor es prioritario que las empresas sigan innovando en salud (para el 63% de los consumidores), ingredientes naturales (38%) y bienestar (30%). La clave es entender e interpretar al consumidor.
Tecnología para entender al consumidor
En este camino, la tecnología juega un papel importante. Así lo entiende DiqueSí, la marca del grupo Vegetales Línea Verde , que ha incorporado la neurociencia sensorial en sus procesos de desarrollo de producto. El propósito: entender lo que siente el consumidor y construir una gama que conecte directamente con sus expec tativas.
Durante las catas, DiqueSí aplica neurociencia para captar tanto las reacciones emocionales –mediante sensores cerebrales–, como la percepción racional del consumidor –mediante las preguntas que responde en una tablet–.
Para ello, La Línea Verde ha implantado una herramienta de neurociencia que analiza en tiempo real las respuestas emocionales y cognitivas de los consumidores durante las catas. Esta herramienta mide las reacciones emocionales de los consumidores mientras prueban los productos.
En representación de C84 participé en una prueba para conocer cómo funciona esta tecnología. Por un lado, mientras la persona observa, huele y prueba el alimento, va respondiendo a una serie de preguntas a través de una tablet que recoge sus percepciones conscientes: qué cree que está viendo, oliendo o saboreando en cada momento.
Al mismo tiempo, mediante sensores no invasivos, la herramienta registra la actividad cerebral del participante para conocer de forma objetiva cómo reacciona el cerebro ante los distintos estímulos sensoriales. Tal y como explica Yolanda Martínez, Innovation Manager de Diquesí, esta
información complementa –y en ocasiones contrasta– con lo que el consumidor expresa de forma verbal. De esta forma –señala– pueden valorar si una receta necesita más ajustes antes de lanzarla al mercado y enfocar mejor la innovación.
Y así ocurrió en este caso. Los resultados posteriores mostraron que los catadores se declaraban más familiarizados con el producto de lo que revelaban las mediciones cerebrales. Para los expertos, esta brecha evidencia que no siempre lo que se dice coincide con lo que realmente se siente y que, en realidad, el producto resultaba más innovador.
Objetivo: innovar para acertar Actualmente esta tecnología es utilizada en los dos Innovation Hub del grupo ubicados en Valencia y Manerbio (Italia), donde se encuentra la sede central. En concreto, en el centro de innovación de Valencia, DiqueSí valida sus nuevas recetas con consumidores reales, combinando un enfoque emocional y científi-
co. El objetivo es identificar aquellos sabores que les resultan más familiares y emocionalmente positivos. “El grafismo y la comunicación estimulan la primera compra. Y si el sabor cumple las expectativas la recompra es mucho más probable”, señala Miriam Bdeir, Marketing Manager en España.
Tras un año y medio de trabajo esta tecnología ya se ha aplicado en varios lanzamientos de la marca, como las ensaladas completas Street Food (sabores pesto, pastrami y pan bao), las ensaladas maxi en formato familiar (ranch, césar y miel & mostaza), y la ensaladilla de pulpo, que salieron a la venta el pasado mes de mayo.
Gracias al uso de la neurociencia, según Bdeir, DiqueSí ha logrado reducir los tiempos de desarrollo de producto, optimizando cada lanzamiento desde sus fases iniciales. En su opinión, para el retail esto se traduce en:
• Un surtido más ajustado a la demanda real.
• Menor riesgo de rotación.
• Una oferta que conecta con el consumidor más allá de lo racional.
Para la directiva, “la combinación de ciencia, tecnología y sensibilidad hacia las emociones del consumidor redefinirá cómo serán los productos DiqueSí en el futuro”. Una apuesta que –recalca– pone la emoción en el centro de la innovación, ofreciendo al sector herramientas para competir no solo en precio o conveniencia, sino también en relevancia emocional.
“Con este proyecto, que une neurociencia y alimentación, queríamos dar voz a las emociones que la comida buena y sana es capaz de generar”, afirma Domenico Battagliola, CEO del grupo La Línea Verde.
© Anaís Díaz
El principal freno al cambio no es externo, sino interno. Miedos, inercias mentales y hábitos obsoletos sabotean nuestra capacidad de avanzar como personas y organizaciones. ¿Cómo neutralizarlos? La experta en liderazgo Pilar Jericó ofrece un enfoque pragmático con 7 claves para superar resistencias y liderar una auténtica mentalidad de cambio en la empresa.
ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es
“El cambio duele, pero nos ofrece grandes oportunidades”.
Pilar Jericó, escritora, conferenciante y empresaria, participó en el Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas. Referente internacional en desarrollo del liderazgo, mentalidad de cambio y gestión del miedo, ha publicado nueve libros, con más de 250.000 copias vendidas, entre los que destacan ‘Gestión del talento’, ‘No miedo’, ‘Héroes cotidianos’ o ’Vitamina X’.
Es presidenta ejecutiva y fundadora de la consultora BeUp y ha acompañado a más de 400 organizaciones en procesos de transformación y de desarrollo del talento.
Su participación en el congreso no dejó indiferente a nadie. Lanzó las preguntas que todos nos hacemos alguna vez en nuestra vida personal, pero sobre todo en la profesional: ¿A qué y por qué tengo miedo? ¿Es normal? ¿Cómo contrarrestarlo? ¿Qué será lo peor que pueda ocurrir si tomo una decisión? ¿Tengo alternativas y plan B? Pilar habló del miedo, de activar la mentalidad de cambio y las resistencias que nos frenan a cambiar, del papel del líder a la hora de crear espacios de crecimiento y desarrollo para sus equipos, de entender el error como una forma de aprender...
Por último, compartió las 7 claves que podemos poner en práctica en nuestras empresas y en nosotros mismos para impulsar el cambio y aprovechar todas las oportunidades que tenemos frente a nosotros (ver recuadro). Yo, personalmente, ya he empezado a aplicar algunas que, aunque parecen evidentes, en nuestro día a día no nos paramos a activarlas.
En este artículo recogemos algunos de sus inspiradores mensajes.
7 CLAVES PARA LIDERAR LA MENTALIDAD DE CAMBIO
1 EL PROPÓSITO
Trasladar en nuestras empresas el para qué trabajamos reduce el miedo. Es muy importante darle un sentido a nuestro trabajo.
2 RELATIVIZAR LOS MIEDOS
No significa quitarles importancia, sino ponerlos en su justa medida. Una regla poderosa es la del 10-1010: cuál va a ser el impacto de lo que voy a hacer en los próximos 10 minutos, 10 meses y 10 años.
3 SABER DECIR ‘NO’
¿A qué? A comentarios que nos lastran, a viejos pensamientos y discursos que nos hacen daño, a personas que pueden ser tóxicas…
4 FLEXIBILIDAD MENTAL
Hay que aceptar el error como parte del aprendizaje. Aprender a ser flexibles para atrevernos a hacer cosas.
5 SER PROACTIVOS
Tenemos que hacer que las cosas ocurran.
6 PONER PASIÓN
Cuando te enamoras de lo que haces, cuando le pones pasión y eres optimista, eso se contagia. Y también reduce el miedo y las incertidumbres.
7 TENER CONFIANZA
Creer en uno mismo. Es aplicar el número n+1, que significa: me caigo “n” veces, pero me levanto una más.
El miedo
Pilar Jericó nos recuerda que el miedo es una emoción totalmente universal, está en nuestro cerebro y lo necesitamos, pero no nos gusta reconocerlo. El miedo sano es esa prudencia que nos ha permitido llegar hasta aquí como especie. “¿Qué nos pasaría si no tuviéramos miedo? Que no estaríamos aquí, hubiéramos muerto bajo las patas de algún mamut hace millones de años”, comenta. Por tanto, señala que el miedo en una organización también es necesario, pero advierte que cuando se utiliza como forma de dirigir, “desaparece el talento y la creatividad y ya no hay esa capacidad de reinventarse”.
El miedo. Es un discurso mental que alimentamos. Algunos estudios dicen que solo el 8% de nuestros miedos son reales. Por tanto, la mayor parte de las cosas que tememos o no van a suceder nunca o, si suceden, tendremos la capacidad de salir de ellas.
Las 3 grandes resistencias
En este sentido, la experta identifica los 3 grandes desafíos que debemos afrontar, tanto a nivel individual y como organización, y que son los que frenan precisamente la mentalidad de cambio en nuestras empresas.
Mentalidad de cambio
Mentalidad de cambio significa asumir retos con agilidad, atreverte. También tener cuidado con la zona de confort, que –en su opinión– es peligrosa, porque puede venir alguien que, aplicando formas distintas de pensar, te adelante. “Y el cambio, además, duele, pero nos ofrece grandes oportunidades”, resalta.
Tal y como explica Jericó, tener mentalidad de cambio no siempre es fácil, porque “también tenemos emociones que nos lastran, formas de pensar que nos frenan o viejos hábitos que nos drenan”.
1 El miedo tóxico. “Tiene una potencia tal que reduce lo mejor de nosotros mismos. Nace de aquello que yo tengo y no quiero perder”, explica. Por tanto, recomienda a las organizaciones que, antes de lanzar nuevas estrategias, se pregunten qué es lo que su gente no quiere perder, porque “este miedo siempre está asociado al apego”. Además, para Jericó, el miedo es miope: “aunque tengas una oportunidad enfrente, no puedes percibirla por ese miedo y por defender el statu quo”.
Y –dice– que ese miedo tóxico es importante neutralizarlo. ¿Cómo? Las emociones se neutralizan con emociones, de modo que apunta a crear emociones positivas. “Si queremos cambiar la circuitería del cerebro tenemos que empezar en nosotros mismos, preguntándonos cómo conectar con otras emociones que nos hagan sentir mejor y
Mentalidad de cambio.
Significa asumir retos con agilidad, atreverte. Y no siempre es fácil, porque hay emociones que nos lastran, formas de pensar que nos frenan o viejos hábitos que nos drenan.
ANTE UN CAMBIO…
“Pregúntate: ¿estoy en mentalidad de crecimiento? ¿Estoy curioso?, ¿Estoy explorando? ¿O estoy defendiendo mi zona de confort?”.
FOMENTAR EL APRENDIZAJE
“Permite entender el error como forma de aprender. Celebrar el error, hablar de él de una forma natural, es lo que nos permite seguir aprendiendo”.
cambiándolas”. La clave, a su juicio, es reducir el miedo en las organizaciones.
2 Las resistencias mentales. Explica Jericó que cuando nos enfrentamos a un desafío, tanto personal como profesional, podemos actuar de diferentes formas. Por un lado, con una mentalidad fija, las cosas son como son, yo soy como soy, yo no cambio. En su opinión, estos son los jefes que están constantemente rodeándose de personas que les dicen lo que quieren escuchar, y eso es lo que impide el cambio. En contraposición está la mentalidad de crecimiento, que nos dice: “si esforzándome he llegado hasta aquí, puedo seguir avanzando”. Y esto genera una química curiosa en el cerebro que crea conexiones neuronales que ayudan a plantearse opciones, como “todavía no lo sé, pero haré lo posible por aprenderlo”.
3 Los viejos hábitos. Para explicar este concepto la experta se hace eco del premio Nobel Daniel Kahneman, quien explica que nuestra mente tiene dos formas de actuar: el sistema 1, que es el del “siempre se ha hecho así”, el sistema rápido, que nos lleva a la supervivencia, el que nos hace poner etiquetas a todo el mundo y establecer prejuicios. Es el sistema de los viejos hábitos, donde uno se siente seguro.
Por otro lado, el sistema 2, el del consciente: ¿y si lo explicáramos de otra manera?, ¿y si lo hiciéramos de otra forma? Por eso es muy importante en las empresas dedicar espacios a plantearse formas nuevas de trabajar. Pilar nos invita a incorporar la pregunta “¿y si?”, con el objetivo de generar nuevas preguntas y nuevas conversaciones. Además, señala
que la tendencia es a tener miedos, resistencias mentales y viejos hábitos. Y que todo esto hace que se debilite enormemente el potencial de reinventarnos.
Los líderes impulsan el cambio
Para Pilar Jericó liderazgo significa “crear espacios donde las personas quieran dar lo mejor de sí mismas, poniendo en valor las diferencias, no solo las evidentes –edad o género–, también las cognitivas, las formas distintas de pensar”. Insiste en que hay que crear espacios donde podamos reinventarnos.
En su opinión, liderar en el fondo es “un privilegio”: los jefes tienen jerarquía, pero los líderes tienen seguidores, personas que desean estar ahí. “Y eso solo se logra si crea los espacios para que suceda y vaya neutralizando esas barreras mentales”.
Jefe versus líder. Los jefes tienen jerarquía, pero los líderes tienen seguidores, personas que desean estar ahí.
Para terminar, la experta en gestión del miedo añade que “impulsar el cambio permite aprovechar todas las oportunidades que tenemos frente a nosotros”.
© Ana Martínez Moneo
La seguridad es el mínimo exigible a cualquier producto, “la base sobre la que se edifican el resto de atributos de la calidad”. ¿Cumple su empresa con ese mínimo? AECOC pone a disposición de las empresas un cuestionario de autoevaluación que les permite evaluar y mejorar sus protocolos de seguridad, reforzando la integridad de toda la cadena alimentaria. Nos lo cuenta en este artículo Xavier
Pera, responsable de Seguridad Alimentaria y Calidad de AECOC.
XAVIER PERA
RESPONSABLE DE SEGURIDAD ALIMENTARIA Y CALIDAD DE AECOC xpera@aecoc.es
La calidad ha sido, desde siempre, un concepto central para cualquier empresa que fabrique productos u ofrezca servicios. De una forma simple (espero que no simplista), podríamos definir la calidad como la capacidad de cumplir las expectativas que tienen los usuarios en un producto o servicio, de acuerdo con sus características, “promesas publicitarias”, experiencias pasadas o el mismo precio.
Si llevamos este concepto al sector alimentario, actualmente el concepto calidad engloba muchas variables de diversa índole: las características sensoriales, origen del producto o ingredientes, el método de producción, la sostenibilidad, la ética, etc. Cada consumidor configura el concepto de calidad según sus preferencias y expectativas, pudiendo diferir sensiblemente lo que cada uno de nosotros entendemos por un producto o servicio de calidad.
Los alimentos si no son seguros no son de calidad (de hecho, si no son seguros no son un alimento).
Pero hay una variable intrínseca que pocas veces ponemos encima de la mesa cuando hablamos de calidad: la seguridad para los consumidores y usuarios de ese producto o servicio. Si hacemos una analogía, todos podríamos estar de acuerdo que una silla hecha con materiales durables y respetuosos con el medioambiente, y con un diseño que aportar un gran confort, es una silla de gran calidad. Pero si al sentarte en la silla acabas con las posaderas
en el frio suelo, esa calidad percibida se desmorona como un castillo de naipes. Lo mismo pasa con los alimentos; por muy bueno que sea un alimento desde cualquier perspectiva (composición, origen, nutrición, sostenibilidad), si no es seguro no es de calidad (de hecho, si no es seguro no es un alimento). Probablemente ésta sea la única variable que el 100% de los consumidores demandan al producto que consumen; que la demos por descontada no significa que podamos ignorarla. En resumen, la seguridad alimentaria no es solo un atributo deseable más, sino que constituye la base sobre la que se edifican el resto de los atributos de calidad.
Seguridad alimentaria: de la calidad de producto a la calidad de servicio
El concepto moderno de calidad abarca, en realidad, dos grandes dimensiones que, juntas, conforman una visión holística: la calidad de producto y la calidad de servicio. Podemos aplicar
también este enfoque cuando hablamos de empresas alimentarias:
• Calidad de producto
Las empresas invierten muchos recursos para mejorar la calidad de sus productos, también en materia de seguridad alimentaria, aunque a menudo no lo expliquemos lo suficiente o no lo pongamos en valor. Esto requiere un enfoque proactivo y de mejora continua en la gestión de riesgos alimentarios: desde la implantación de sistemas como el Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC/HACCP), hasta el desarrollo de una cultura de inocuidad efectiva en la compañía, pasando por la investigación científica y la innovación tecnológica para la gestión de riesgos, el sector se esfuerza para ofrecer productos seguros y de calidad. Pero debemos ser conscientes que el enfoque preventivo que aplicamos al modelo de seguridad alimentaria no puede garantizar la ausencia total de riesgo. Por más ri-
guroso que sea el control, ningún sistema es infalible, por lo que deberemos estar preparados para actuar cuando sea necesario. Es ahí donde entra la calidad de servicio que una empresa alimentaria ofrece a sus consumidores.
• Calidad de servicio
Cualquier consumidor espera que, si hay cualquier problema con un producto que ha adquirido, la empresa haga lo posible para protegerlo. Esta calidad de servicio, aplicada a la seguridad alimentaria, implica rapidez en la identificación del problema, la eficacia en la localización y gestión de los productos afectados y la transparencia en la información proporcionada a las autoridades y consumidores. Digamos que la gestión de alertas es, al sector alimentario, lo que el servicio postventa es al mundo de la automoción. No solo espero que el producto sea de calidad, si no que me protejas como usuario si no es seguro.
1 Prevención
2 Detección precoz
3 Comunicación honesta
4 Respuesta ágil
5 Retirada
6 Seguimiento
7 Remediación
Impacto de las alertas alimentarias en la confianza y la reputación
Las alertas alimentarias constituyen un desafío crítico para la confianza del consumidor, los resultados económicos o la reputación de empresas y sectores. Una alerta siempre tiene costes vinculados (aunque simplemente sean los costes económicos de retirada y reposición de productos), por este motivo siempre es preferible evitar estas situaciones. A menudo decimos que la mejor gestión de alertas es la que evita su aparición, pero como ya hemos comentado anteriormente, no es algo que podamos garantizar.
Si la gestión de la alerta es adecuada –prevención, detección precoz, comunicación honesta, respuesta ágil, retirada efectiva, seguimiento y remediación–, la empresa puede, incluso, ver reforzada su imagen. Los consumidores valoran la transparencia y la responsabilidad, y existe margen para restablecer la confianza si
El enfoque preventivo que aplicamos al modelo de seguridad alimentaria no puede garantizar la ausencia total de riesgo.
sienten que sus intereses están protegidos ante cualquier eventualidad.
Por el contrario, una gestión deficiente o poco transparente de una crisis alimentaria puede multiplicar su impacto negativo, tanto a corto plazo (pérdida de ventas, sanciones, litigios, boicots, daños personales) como a medio y largo plazo (erosión de la marca, pérdida de confianza en el sector, riesgo para la continuidad de negocio).
Mejor prevenir que lamentar
A menudo vemos estas situaciones de alerta como algo remoto o improbable, o confiamos excesivamente en nuestro buen criterio de actuación o nuestra capacidad de adaptación bajo situaciones de presión, cosa que puede hacer que no invirtamos lo suficiente para estar bien preparados frente a estas eventualidades. No sé cuántas veces he escuchado la frase: “a mí no me pasará porque hacemos bien las cosas”; nunca pasa nada hasta que pasa.
Por muy convencido que esté de la seguridad de mis productos, es recomendable estar igual de seguro de los mecanismos de respuesta implantados frente a alertas alimentarias, lo cual implica:
• Asegurarse que el procedimiento de gestión de alertas es preciso y eficaz, estableciendo claramente las responsabilidades necesarias para la gestión de alertas, la coordinación tanto interna como externa, los recursos disponibles, criterios de actuación, etc. Es muy importante que este procedimiento contemple paso a paso todas las etapas que entran en juego en una alerta y se adapte a la estructura y modo de actuar de la compañía (no a la inversa).
• Formar a todo el personal implicado, de forma directa o indirecta, en la gestión de alertas. El personal debe conocer el contenido del procedimiento y las buenas prácticas en materia de gestión de alertas.
• Validar el procedimiento y, si es posible mejorarlo, a través de la realización de simulacros de gestión de alertas que pongan a prueba el sistema. No podemos olvidar que sobre el papel un procedimiento puede parecer perfecto, pero si cuando debe aplicarse se ven las costuras, no es un buen procedimiento.
Desde AECOC hemos puesto en marcha una iniciativa dirigida a conocer en detalle el estado actual de dichos protocolos en las empresas alimen-
tarias y a definir estrategias de mejora, tanto a nivel individual como colectivo, a través de un cuestionario de autoevaluación publicado en nuestra página web. Por un lado, todas las empresas que utilicen el cuestionario de autoevaluación recibirán, gratuitamente, un informe personalizado con recomendaciones de mejora para su sistema, lo que les ayudará a fortalecer sus propios procedimientos internos. Por otro, el análisis global de las respuestas nos permitirá identificar los ámbitos de mejora más frecuentes en el sector y diseñar estrategias conjuntas que refuercen la solidez de toda la cadena alimentaria, proyectando una imagen de rigor y compromiso colectivo.
© Xavier Pera
Más información sobre la iniciativa en:
Consumo ágil, vida rápida y picoteo entre horas: tendencias en snacking y alimentación de conveniencia
EN LA ALIMENTACIÓN DE CONVENIENCIA
( Listo para comer, cocinar, beber...)
· Impacto en los hábitos alimentarios
· Visión del shopper sobre el "Momento Snacking”
· Visión del shopper sobre la "Alimentación de conveniencia"
· Perfil y motivaciones del comprador
· Evolución de las tendencias vs ediciones anteriores
2ª EDICIÓN PARA MÁS INFORMACIÓN shopperview@aecoc.es
3ª EDICIÓN
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO EN EL MOMENTO SNACKING
· Valoración del lineal y venta cruzada ASPECTOS ANALIZADOS
· Referentes informativos
· Preocupaciones sobre ingredientes
· Formatos y surtido de productos
· Canales y establecimientos clave
JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com
No ha sido fácil resumir en unos pocos titulares los acontecimientos que más me han llamado la atención en estas vacaciones, supuestamente dedicadas a descansar y desconectar. Finalmente me he quedado con tres temas principales –aunque podrían ser más–, porque ni el mundo se detiene, ni sus gobernantes se callan, ni quienes los escuchamos podemos desconectar del todo.
1º El turismo
Siendo un capítulo fundamental para la economía española, pero lo positivo a corto plazo puede convertirse en un problema social o medioambiental a medio y largo plazo. Las calles, aeropuertos, estaciones, carreteras y playas saturadas muestran la presión sobre los destinos y los recursos.
Está claro que lo de “ahorro en lo que puedo para gastar en lo que quiero” es una de las pautas de comportamiento más extendidas entre las personas y familias de nuestro país.
Habiendo tenido la experiencia de viajar en familia, una de mis sensaciones más relevantes fue comprobar la gran cantidad de gente que hay en todas partes: maletas y mochilas buscando alojamiento, pasajeros abarrotando trenes y aviones, senderos de montaña con turistas despistados, y tardeos que requieren entusiasmo y determinación para conseguir un lugar en primera línea. Todo a 42º a la sombra.
Pautas de comportamiento
Está claro que lo de “ahorro en lo que puedo para gastar en lo que quiero” es una de las pautas de comportamiento más extendidas entre las personas y familias de nuestro país, y que, puestos a elegir, uno de los ejercicios favoritos es ir. Donde sea, pero ir.
Últimamente es muy habitual ver a deportistas hacer el gesto de cerrar el puño y gritar: “¡Vamossss!”. Pues parece que este grito también se está haciendo habitual en los hogares españoles, cuando el que conduce lo grita con gran entusiasmo para anunciar la salida, sea para ir a tomar cañas al chiringuito, pasar un finde en la playa, invadir la tranquilidad del pueblo de los abuelos o asistir al Calderilla Rock Festival
porque toca la banda riojana El Putero de tu Viejo, que hace un directo brutal.
Con lo mal que lo hemos pasado estos últimos años y lo que cuesta ahorrar para gastar, es lógico que la voluntad se nos ponga en modo venganza: dejar atrás la tranquilidad de conciencia e irnos al Calderilla bien aprovisionados. Al fin y al cabo, qué menos que darnos el homenaje que tan merecido tenemos.
El impacto de la masificación
Con esa sensación de que todo está lleno a rebosar –aunque a veces sospecho que igual estamos mal contados y falta tropa en la revista–, lo más probable es que alguna “misteriosa fuerza del cosmos”, o algún experimento de los generales del espacio con sus algoritmos, haga que unos vayamos para allí y los de allí vengan para aquí, todos a los mismos sitios, al mismo tiempo y cada
vez más rápido. Una aceleración que, como ya comentaba, tiene el gran peligro de no tener en cuenta ni cuidar el aspecto social ni el medioambiental.
En este sentido, y pese al plan de turismo sostenible del Gobierno –que propone desconcentrar destinos, desestacionalizar la demanda y diversificar la oferta–, visto lo visto todavía podemos esperar sentados antes de poder pasear con tranquilidad por Toledo o encontrar un hueco para la sombrilla en alguna playa gallega.
2º El fuego
Espero que, cuando alguno de ustedes tenga el atrevimiento de ponerse a leer estas líneas, estén ya apagados todos los incendios que hoy todavía están activos en nuestro país y que, con una furia desconocida, además de asolar cientos de miles de hectáreas de nuestro territo-
rio, están destrozando familias y pueblos enteros. Dejando, además, en nuestra sociedad un agosto con olor a quemado y color ceniza en los ánimos de la ciudadanía.
Una ciudadanía que, con el alma encogida tras oler y ver, asiste una vez más a la pobreza de nuestra clase política incapaz de explicar ni quién manda, ni cuál es el plan. Ni tampoco de lanzar un mensaje de esperanza respecto a cuándo acabará el episodio, ni de asegurar cómo se van a intentar reponer los daños causados, ni de explicar qué se va a hacer a modo de prevención para evitar que esto se convierta en un episodio habitual cada verano.
Si el plan ya citado del Gobierno para el reto demográfico contenía el objetivo del “Impulso al Turismo Sostenible” en el eje número 4, el
Turismo. Viajar es un placer merecido, pero la saturación de destinos muestra que ni la economía ni el disfrute pueden ignorar los límites sociales y medioambientales.
Incendios. Los fuegos arrasan con lo rural y dejan huella en la ciudadanía. La falta de gestión y el cambio climático hacen que apagar el problema sea cada vez más difícil.
Negociación internacional. Entre improvisación, liderazgos débiles y “tontos” reales o fingidos, negociar en el mundo actual sigue siendo un ejercicio delicado y arriesgado.
eje número 1 lleva por título “Impulso a la Transición Ecológica” y contempla planes como el de “Impulso a la Sostenibilidad y Competitividad de la Agricultura y la Ganadería” o el de “Gestión Forestal Sostenible”.
Y si lo del turismo sostenible ya lo veo difícil y la recomendación es esperar sentado porque puede ir para largo, en el caso de la transición ecológica empiezo a pensar que el tiempo está perdido y que el plazo para poner soluciones en marcha ya se nos ha agotado.
Causas y consecuencias
El lamentable episodio que estamos pasando con los incendios en nuestro país es producto del choque frontal de dos penosas realidades de tremenda potencia:
• El abandono durante años de la agricultura, la ganadería
y la gestión forestal en la España rural, que ha convertido nuestros campos y montes en depósitos de combustible.
• Y los efectos del cambio climático que, a la vista está –salvo que se quiera mirar hacia otro lado–, sabe combinar perfectamente los factores necesarios de temperatura, humedad y viento para lanzarse a por el combustible en modo tormenta seca o para calentar la poca cabeza de algún desgraciado aficionado a las cerillas.
Si en más de 60 años hemos asistido impasibles a una tendencia migratoria en nuestro país que ha llevado a concentrar más del 85% de la po-
blación en grandes ciudades –dejando más del 75% de nuestro territorio totalmente vacío y abandonado, con las puertas abiertas al matorral y a la forestación joven y sin control–, parece que los planes del “Impulso a la Transición Ecológica” directamente relacionados con el fuego lo tienen más que difícil.
Y si este frente está más que complicado para conseguir resultados que reviertan la situación, ni les cuento el de la lucha contra los efectos del cambio climático, el de la Agenda 2030 y sus 17 objetivos o el del Acuerdo de París adoptado en la COP 21, todos ellos aprobados hace ya 10 años.
Problemas globales que necesitan soluciones globales y grandes dosis de unión, compromiso y cooperación a nivel político. Si ya entonces eran difíciles de imaginar, ahora, con el nuevo mapa geopolítico, la deriva en muchos países hacia el populismo nacional, el cierre de ojos y fronteras, y la triste falta de liderazgo hacia el sentido común, el asunto parece desgraciadamente perdido.
El reciente fracaso de la cumbre de la ONU buscando un acuerdo global sobre la contaminación con plásticos confirmaría esta triste conclusión, a la espera de la COP 30 en Brasil dentro de tres meses, en la que puede pasar cualquier cosa o, lo que sería peor, no pasar nada.
Y siendo la recuperación del mundo rural y la Agenda 2030 elementos clave de la prevención, ya podemos destinar el porcentaje del PIB que queramos a medios de extinción: el multiplicador de la falta de gestión de esos dos elementos hará imposible tenerlo todo controlado y apagado. Porque la frecuencia e intensidad de los incendios crecerá a mucha más velocidad que cualquier medio que se ponga… Hasta que ya no quede nada por quemar.
El tercer elemento es que he seguido con interés, a través de los medios, las grandes cumbres del mes, con trascendentales negociaciones entre supuestos líderes para apagar conflictos bélicos, ajustar tarifas comerciales y perfilar el nuevo orden mundial.
El abandono durante años de la agricultura, la ganadería y la gestión forestal en la España rural ha convertido nuestros campos y montes en depósitos de combustible.
Europa sin voz ni liderazgo. En pocos meses, la falta de unidad y un discurso débil han dejado a la UE en una posición frágil en conflictos como Gaza o Ucrania y sin peso en el nuevo orden mundial.
Cumbres veraniegas
Cumbres desde la del 27 de julio, celebrada en el campo de golf Trump Turnberry (Escocia) para dejar claro que quien juega en casa es quien hace los pedidos y así conseguir la firma del acuerdo comercial EE. UU. –UE sin males mayores, hasta la del 15 de agosto en Anchorage (Alaska), con el bochornoso despliegue de alfombra roja para quien, mientras consigue la foto de su retorno del aislamiento, simultáneamente da órdenes de bombardear Ucrania. O la del 19 de agosto en la Casa Blanca para precisar y aclarar conclusiones sobre el alto el fuego o el plan de paz en Ucrania: para saber y tener claro qué pide Putin a cambio y qué cartas lleva, para aclarar qué papel pinta la UE en esta ceremonia y para dejar claro quién lleva la manija del partido a partir de ahora.
El poder de la negociación
Miren ustedes, negociar ha sido uno de los verbos más practicados a lo largo de mi lamentable trayectoria profesional y, aunque reconozco que nunca fui un negociador brillante, también les cuento que, después de algunas bofetadas con las tarifas del aceite o con el win-win, aprendí rápidamente a negociar apoyándome tácticamente en 2 elementos:
1 Lo más importante en una negociación es la preparación previa.
2 En la negociación no solo importa analizar el poder de cada parte, sino también tener en cuenta el factor tiempo. Por eso hay que saber controlar las prisas y el mal genio, y aplicar paciencia al ejercicio de negociar.
Con el tiempo también aprendí lo peligroso que es negociar con un tonto, y que tan peligroso o más es negociar con alguien que se hace pasar por tonto sin serlo, para que al día siguiente te enteres de que el tonto eras tú.
Las conclusiones
Mis conclusiones, a estas alturas y tras lo que he podido conocer durante mis vacaciones de estas trascendentales cumbres, son:
• Europa sin voz ni liderazgo. En pocos meses, la falta de unidad y un discurso débil han dejado a la UE en una posición frágil en conflictos como Gaza o Ucrania y sin peso en el nuevo orden mundial.
• Oportunidades perdidas. Las cumbres no han servido para recuperar terreno, en parte por miedo a confrontar y preferir halagos antes que una postura firme.
• Improvisación y desorden. Fechas, agendas y conclusiones poco claras reflejan falta de preparación y coordinación en la organización y en la comunicación de resultados.
• El papel de los “tontos”. Entre tontos reales, listos que se hacen los tontos y tontos que van de listillos, queda a juicio de cada uno poner etiquetas.
Con el tiempo también aprendí lo peligroso que es negociar con un tonto, y que tan peligroso o más es negociar con alguien que se hace pasar por tonto sin serlo, para que al día siguiente te enteres de que el tonto eras tú.
Todas mis oraciones para que, cuando alguno de ustedes esté leyendo esto, se hayan apagado los incendios, se hayan callado las bombas en Ucrania y estén detenidos los lamentables atropellos en Gaza, para empezar un otoño sin tanta desgracia, tanto ruido, tanto fuego y tanto tonto.
© Jesús Pérez Canal
Nicola Palmarini
Director del National Innovation Center for Ageing del Reino Unido (NICA)
“Pronto llegaremos a los 120 años de vida. Las empresas tienen que estar preparadas”
Dice Nicola Palmarini que nuestra sociedad está atrapada en estereotipos y no tiene en cuenta a las personas mayores. Este colectivo no solo tiene necesidades, sino también deseos, aspiraciones, objetivos... Esta es la gran oportunidad que Palmarini identifica para las empresas. En las próximas dos o tres generaciones alcanzaremos los 120 años de vida, lo que nos obliga a repensar nuestro modelo social.
Palmarini lleva más de 20 años trabajando en la investigación sobre la autonomía y la independencia de los ancianos. Es profesor universitario y autor de libros como “Immortali”, “Le Infiltrate” y “Lavorare o Collaborare”. Dirige el National Innovation Center for Ageing del Reino Unido (NICA), centrado en la investigación del envejecimiento para crear productos y servicios que creen un mundo mejor en el que vivir durante más tiempo.
“DEBERÍAMOS EMPEZAR A OLVIDARNOS DE LA IDEA DE QUE TODOS TENEMOS QUE JUBILARNOS. NO HAY NADA DE MALO EN PODER TRABAJAR HASTA LOS 80 O 90 AÑOS”.
Nota: Entrevista a Nicola Palmarini. Revista TDN, nº 35, 2020.
Reconocer la individualidad de las personas mayores
“La idea de que a los 65 años pasas a ser una persona mayor se remonta a Otto Von Bismarck, que en la Alemania de finales del siglo XVIII estableció esta edad de jubilación porque la esperanza de vida era solo de unos años más. Pero hoy vivimos mucho más. Además, metemos a todas las personas jubiladas en una amalgama sin identidad. Pasamos a considerarlas personas con necesidades en lugar de deseos, olvidando su diversidad y su individualidad. Necesitamos una nueva narrativa que comprenda que las personas que cumplen 65 años siguen siendo las mismas que el día anterior”.
La oportunidad
“Hemos aumentado la esperanza de vida gracias a los avances médicos. Pero los 75 años de hoy no serán como los 75 dentro de 10 años. Tenemos que prepararnos para ofrecer productos, contenidos, escenarios, ideas, aspiraciones e, incluso trabajos, a estas generaciones que hoy no
se están proporcionando. Ahí está la oportunidad”.
La belleza del envejecimiento
“Las marcas invierten cerca de un 400% más en publicidad en los millennials en comparación con la tercera edad. Y es lógico: siguen la naturaleza humana, que asocia que ser joven es mejor que ser viejo. Pero tenemos que comenzar a entender la belleza que hay en el proceso de envejecimiento. Además, los baby boomers de hoy son quienes tienen propiedades, ahorros, inversiones… Y, si los atraes, estarás aportando valor a la economía”.
Formación para el talento sénior
“Los jóvenes tienen ciertas habilidades que pueden ayudarles a explorar mejor las tecnologías que llegan, pero en general el ser humano es bastante adaptable. El problema es que las empresas tienden a no formar a la fuerza laboral de más edad con las tecnologías más nuevas, porque piensan que pronto se van a jubilar”.
Kaki Persimon®, una identidad renovada con lo mejor de siempre.
The leading trade show for the global fresh produce business.
