5 tendencias que marcan el paso
El corazón de la economía ’Local Heroes’. Revolucionando el foodservice
Tendencias internacionales.
El boom de la restauración experiencial
PRODUCTOS DEL MAR
5 tendencias que marcan el paso
Lluís Labairu- Transgourmet Ibérica
José Luis Álvarez Almeida - Hostelería de España
Marta Cortizas - El Celler de Can Roca
EDITORIAL
Corría el año 1968 cuando la película “El turismo es un gran invento” nos abría los ojos sobre el papel que, en una España aún deprimida económicamente, podía tener el desarrollo del sector servicios gracias al boom de ese nuevo fenómeno social y cultural.
Hoy, en pleno 2025, nuestro país se prepara para una campaña de verano en la que, según todas las previsiones, batiremos la presencia de extranjeros en España y también el gasto asociado a ese gran número de visitantes. No es un objetivo menor teniendo en cuenta que, en 2024, recibimos la cifra récord de 93,8 millones de visitantes de otros países, alcanzando los 126.282 millones de facturación.
Y es que el turismo se ha erigido como el principal motor del desarrollo español y el puntal que ha permitido a nuestra economía crecer, estos últimos años, a un ritmo superior al de nuestros vecinos europeos, así como afrontar mejor los vaivenes de un contexto geopolítico sumamente inestable.
El turismo tiene además una gran capacidad de arrastre para sectores tan esenciales como la hostelería que, en 2023, logró aportar el 6,7% del PIB y recuperar, por fin, los niveles pre-covid. Un importante logro, sin duda, para un sector que, en lo que va de año, ha visto incrementarse su facturación un 4,7% y que confía en no tener que sufrir los daños colaterales de las políticas y las guerras comerciales que se libran en la otra parte del mundo.
A priori, las empresas se muestran optimistas, ya que, en vísperas del arranque de la temporada de verano, hay más claros que nubes en el firmamento. No obstante, son plenamente conscientes de que les aguarda una recta final de año marcada por la pérdida de confianza del consumidor, la incertidumbre global y el impacto de un marco normativo que contempla medidas de alto impacto para el sector como, por ejemplo, la reducción de la jornada laboral.
Ante esta situación es más necesario que nunca recordar que somos un país de servicios y que es fundamental que trabajemos todos a una para proteger los pilares de nuestra economía porque, en pleno 2025, el turismo sigue siendo un gran invento.
José Mª Bonmatí, director general de AECOC.
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Nº278 JUNIO 2025
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CÁTEDRA DE ECONOMÍA
Turismo, hostelería y restauración. Vectores de cohesión territorial 6
Julio Ortega y Diego Vizcaíno – AFI
DISTRIBUCIÓN
La tienda física ya es digital. La nueva era del retail 12
Juan Manuel Sánchez González – Capgemini
ENTREVISTAS
Lluís Labairu – Transgourmet Ibérica 16 100 años. “Empezamos el año 1, versión”
José Luis Álvarez Almeida – Presidente de Hostelería de España 42 “En hostelería hay sitio para todos”
Mar ta Cortizas – Sumiller de El Celler de Can Roca 76 “El futuro del vino pasa por ser más agricultores”
FOODSERVICE
Shopperview. El consumo fuera del hogar
Carlota Usatorre – AECOC 28
Hostelería. El corazón de la economía · Pablo de la Rica – AECOC 30
Directivos. Horeca. Buen ritmo apuntalado por el turismo 36 Con la opinión de CCEP, Campofrío, Five Guys, Makro y Alsea.
Local Heroes. Revolucionando el foodservice
52 Conocemos las claves del éxito de Deleito, Grupo Voltereta, Greensland, Bascake, Nugu Burger y Casa Neutrale.
Tendencias internacionales. El boom de la restauración experiencial · Mariona Gaspà – AECOC 70
Un consumo más consciente 84 David Domínguez y Sanda Latorre – Circana
PRODUCTOS DEL MAR
Entrevista a Àngels Segura. Un sector en transformación 102 5 tendencias internacionales vistas en Seafood 2025 108
CALIDAD
Calidad. ¿Una queja es un problema o un regalo? 116
DESDE LA BARRERA
Jesús Pérez. El botellón de chimpancés en parque Cantanhez 118
Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es
SERENDIPIAS
Susi Díaz. Una personalidad, un liderazgo 122
DEBATE C84 / ECOEMBES
El rol de los supermercados en la gestión de los residuos 90 Directivos de Dia, Eroski, Ametller Origen, Deloitte y Ecoembes participaron en un debate en el que contaron los desafíos a los que se enfrentan para impulsar en sus empresas un modelo de economía circular que cumpla con las nuevas disposiciones regulatorias y tenga un impacto real.
España ha experimentado una gran transformación económica que ha renovado su modelo productivo y su papel internacional. En este cambio, el turismo se ha convertido en un motor clave, no solo por su impacto en el PIB y el empleo, sino también por su capacidad para unir regiones, impulsar territorios y combatir retos sociales como la despoblación. Entender cómo turismo y hostelería fomentan un desarrollo equilibrado y sostenible es esencial para el futuro del país.
JULIO ORTEGA CARRILLO CONSULTOR DE AFI
DIEGO
VIZCAÍNO DELGADO SOCIO DIRECTOR DE ECONOMÍA APLICADA DE AFI
Transformación económica
Una necesidad. Avanzar hacia un modelo menos polarizado en los grandes destinos urbanos y costeros.
Durante las últimas décadas la economía española ha experimentado una transformación sustancial de su estructura productiva. Nuestro patrón de crecimiento se hizo más europeo, desarrollando con intensidad su sector servicios y abriéndose a la internacionalización. En este proceso de apertura, las actividades relacionadas con el turismo y las exportaciones de servicios turísticos han jugado un papel fundamental tanto a nivel económico como en términos de posicionamiento global.
La importancia del turismo
Hoy, el turismo es una de las principales fortalezas de la economía española, contribuyendo a generar una parte sustancial del PIB (12,3%) y del empleo (11,6%), y posicionando a España como uno de los destinos más competitivos del mundo. En 2024 en torno a 94 millones de turistas internacionales visitaron nuestro país –un volumen tan solo superado por Francia–, estableciendo un récord que previsiblemente se volverá a batir en 2025.
Esta pujanza responde a distintos factores de atracción, entre los cua-
les figuran la creciente profesionalización y calidad de los servicios de hostelería y restauración a lo largo y ancho del territorio. Hoy no es en absoluto raro encontrar excelentes restaurantes en pequeños municipios rurales, fuera de los grandes núcleos de generación de actividad y empleo. Además, turismo y hostelería mantienen una relación sinérgica, se alimentan recíprocamente. A modo de ejemplo: en 2024 los turistas gastaron más de 33.000 millones de euros en alojamientos y otros 31.000 millones en gastronomía. Este binomio, turismo y hostelería, se ha convertido en un motor eco-
12,3% del PIB. 11,6% del empleo.
94
millones de turistas internacionales.
60%
nos visitaron en los meses de junio, julio, agosto y septiembre.
30%
de los turistas nacionales eligen un destino rural.
33.000
millones de euros de gasto en alojamientos y otros 31.000 millones en gastronomía.
nómico fundamental para muchas regiones del país.
Cohesión territorial a través del turismo
Pero quizá lo más relevante, y a menudo menos debatido, es el papel que tanto el turismo como el sector de la hostelería y la restauración pueden desempeñar como herramientas de cohesión territorial y demográfica. En un país marcado por fuertes desequilibrios entre regiones urbanas y rurales, entre la tranquila España interior y el populoso litoral, el turismo, la hostelería y la restauración actúan como mecanismos de
redistribución geográfica del crecimiento y de la actividad económica.
Cada vez que un visitante se desvía de los destinos tradicionales y consume en una zona menos poblada, contribuye –aunque sea mínimamente– a dinamizar economías locales donde el mercado es más reducido y acotado. Esta dimensión redistributiva es crítica para países como España, donde la despoblación y el envejecimiento afectan a buena parte del territorio interior. No se trata solo de atraer visitantes, sino de generar actividad económica estable y empleo allí donde más se necesita.
Desconcentración y desestacionalización
Para que este potencial redistributivo se materialice es preciso afrontar dos retos clave: la desconcentración espacial y la desestacionalización temporal del turismo.
El primer factor es una referencia común en cualquier estrategia sobre turismo español desde hace décadas, pero sigue vigente hoy en día: es necesario avanzar hacia un modelo menos polarizado en los grandes destinos urbanos y costeros, donde las costuras de la sostenibilidad del modelo español llevan años tensionándose. Lo cierto es que, pese a ser una asignatura pendiente, hay luces recientes.
Los turistas nacionales parecen estar liderando este cambio de tendencia, con un 30% de ellos eligiendo un destino rural para alguna de sus escapadas o vacaciones. No obstante, queda camino por recorrer en los visitantes extranjeros, ya que el 90% siguió prefiriendo como destinos una ciudad, localidad de costa o archipiélago español en 2024. Se trata de destinos consolidados, que continúan compitiendo bien con otros polos internacionales de atracción de turistas. Además, el incierto entorno geopolítico probablemente
continuará favoreciendo a España en los próximos años. El viento de cola no parece tocar a su fin.
Reequilibrio territorial Con todo, la concentración excesiva de turistas en unos pocos puntos geográficos, sin una gestión adecuada puede generar presión sobre los recursos, congestión y problemas de convivencia con los residentes. En contraposición, potenciar la redistribución de los flujos de visitantes hacia las zonas rurales del interior peninsular presenta un componente equilibrador significativo.
Según el informe “Contribución del turismo al desarrollo territorial de España”, elaborado por Afi y publicado por Competur en 2025, estos flujos turísticos están positivamente correlacionados con la generación de oportunidades laborales y la mitigación de la pérdida de población. Además, apoyan indirectamente el mantenimiento de servicios básicos (educativos, sanitarios o bancarios) en la España rural, asegurando una demanda mínima para garantizar su continuidad. El mismo informe subraya el papel de la hostelería como elemento que ayuda a la consolidación de destinos alternativos a los polos urbanos y la costa.
Desestacionalizar el turismo
Por su parte, la desestacionalización temporal alude a la necesidad de ge-
nerar actividades turísticas menos condicionadas por los picos de demanda durante los meses de verano. En 2024 el 60% de los turistas internacionales (es decir, 56 de los 94 millones que recibimos) nos visitaron en los meses de junio, julio, agosto y septiembre. La saturación de ciertos destinos durante estos meses ya no es solo una cuestión de mera capacidad, sino también de percepción. La potencial erosión sobre el valor intangible (la “marca”) de estos enclaves puede poner en peligro su atractivo a largo plazo.
En este contexto, los destinos emergentes –interiores, rurales– no dependen tanto del clima como de otros atributos como la cultura, el patrimonio o la gastronomía (que, en definitiva, también es uno de los mejores exponentes de patrimonio y cultura) y, por ello, son claves en la estrategia de desestacionalización turística. Además de una alternativa, son una oportunidad para hacer sostenible uno de los principales vectores de generación de actividad con los que cuenta España. Ambos objetivos, espacial y temporal, son imprescindibles si queremos asegurar la sostenibilidad económica, ambiental y social (y reputacional) del sector. Una planificación turística más distribuida en el tiempo y en el territorio es clave para mantener el liderazgo español en este ámbito en los próximos años.
El viajero actual. Busca autenticidad, conexión con el entorno y opciones respetuosas con el medioambiente, lo que abre oportunidades para territorios rurales.
DESAFÍOS ESTRATÉGICOS
1 Evitar la saturación con turismo distribuido.
2 Extender la temporada para lograr un equilibrio constante.
3 Elevar la formación y la calidad en zonas rurales.
4 Minimizar los impactos ambientales y sociales.
5 Fortalecer alianzas públicoprivadas.
cionales como los fondos NextGenerationEU, la Estrategia Sostenible España 2030 o la Estrategia Nacional frente al Reto Demográfico pueden actuar como catalizadores si se integran bien con las necesidades del sector.
Desafíos pendientes
Tecnología y cambio de hábitos
La buena noticia es que la transformación tecnológica y los cambios en las preferencias del consumidor están alineados con este cambio de paradigma. El teletrabajo, el auge del turismo de experiencias y productos, la digitalización de la oferta y la demanda creciente de productos y servicios turísticos asociados a la sostenibilidad favorecen la dispersión territorial del turismo y la diversificación de la oferta de alojamientos.
El viajero actual busca autenticidad, conexión con el entorno y opciones respetuosas con el medioambiente, lo que abre oportunidades para territorios que antes quedaban al margen. Además, iniciativas institu-
Por supuesto, este proceso no estará exento de retos. La excelencia en la prestación de servicio, la formación de profesionales cualificados o la inversión en un posicionamiento digital de los entornos rurales son condiciones necesarias para que la España interior pueda convertirse en destino turístico competitivo a escala internacional. Pero también son inversiones que generan retornos más allá del turismo, contribu-
yendo a una economía más integrada, resiliente y equitativa. La colaboración público-privada será esencial para desplegar este potencial y convertirlo en resultados tangibles.
Crecer mejor: el reto de la próxima década
El reto a 10 años. No crecer más, sino crecer mejor. Redistribuir flujos, alargar temporadas y reforzar el papel del sector como motor de reequilibrio territorial.
En un contexto global de alta incertidumbre –desde tensiones geopolíticas hasta el cambio climático, pasando por la competencia de destinos alternativos–, España necesita afianzar sus atributos diferenciales. Sus servicios turísticos, hosteleros y de restauración son, sin duda, algunos de ellos. Pero durante los próximos años la clave no será tanto crecer más, sino crecer mejor: redistribuyendo flujos, alargando temporadas y reforzando el papel del sector como motor de reequilibrio territorial, sostenibilidad y cohesión social. Convertir la potencia turística de España en una herramienta activa de desarrollo territorial es uno de los grandes retos –y también una de las grandes oportunidades– de la próxima década.
© Julio Ortega Carrillo y Diego Vizcaíno Delgado
La omnicanalidad se expande. Ya no se trata solo de integrar los canales on y off, sino de convertir la tienda física en un entorno digital. Con la IA a la cabeza, la tecnología aplicada al retail es capaz de escuchar al consumidor continuamente para personalizar su experiencia y fidelizarle. A partir del informe “Grocery trends: Transforming the store” del Instituto de Investigación de Capgemini analizamos las claves del nuevo retail.
JUAN MANUEL SÁNCHEZ GÓNZALEZ
DIRECTOR Y RESPONSABLE DEL SECTOR
CONSUMO Y RETAIL DE CAPGEMINI EN ESPAÑA
Durante años la tienda física ha sido el epicentro de la actividad comercial, un lugar donde el cliente exploraba, elegía y compraba. Sin embargo, en plena era digital, ese punto de encuentro está viviendo una transformación silenciosa pero profunda. Ya no se trata solo de llenar estanterías o gestionar pasillos: el reto es convertir cada metro cuadrado en una plataforma conectada, eficiente y alineada con un consumidor que se mueve con la misma naturalidad entre lo físico y lo digital.
comercio electrónico –que ha pasado del 36% al 46% de penetración en apenas un año–, la conexión real con el punto de venta presencial se ha debilitado, con una caída del 66% al 60% en la interacción significativa. Este cambio no debe interpretarse como un síntoma de irrelevancia, sino como una señal clara de que el cliente espera algo distinto.
La IA, la automatización y la integración de datos permiten afrontar retos como el control de márgenes, la eficiencia operativa o la escasez de personal.
El avance del canal online, el cambio en los hábitos de compra y la presión operativa están forzando una nueva forma de pensar la tienda. Ya no se trata de un canal aislado, sino de una extensión del ecosistema digital del retail. En paralelo al crecimiento del
En este contexto, la tecnología se posiciona como el motor de la transformación. La inteligencia artificial, la automatización y la integración de datos permiten afrontar retos estructurales del sector como el control de márgenes, la eficiencia operativa o la escasez de personal. La planificación avanzada de la demanda, por ejemplo, facilita la opción de ajustar inventarios de forma más
57%
de los consumidores considera que las experiencias tecnológicas en tienda son clave en su fidelidad a un supermercado.
53%
está interesado en recibir anuncios personalizados en tienda mediante soportes digitales.
32%
afirma descubrir nuevos productos a través de soportes digitales en tienda.
Fuente: Informe “Grocery trends: Transforming the store”, del Instituto de Investigación de Capgemini.
precisa al incorporar variables locales como la meteorología o los eventos estacionales. Esto no solo reduce el desperdicio, sino que también mejora la disponibilidad de productos en tienda.
Más eficiencia, más valor añadido
En el sector de la distribución alimentaria el uso de etiquetas electrónicas ha reducido drásticamente los tiempos de actualización de precios, lo que conlleva una reorientación de los recursos humanos hacia tareas de mayor valor añadido. En paralelo, los sistemas de recomendación, los asistentes digitales y las herramientas de trazabilidad en tiempo real están transformando el entorno físico en una extensión natural del canal digital. La tienda, por tanto, no desaparece: evoluciona hacia un modelo híbrido que responde a las demandas operativas y emocionales del cliente.
experiencias de compra
que tus
clientes recordarán.
Carros y Cestas, Comunicación
Visual, Visual Merchandising y PLV, diseñados para mejorar cada interacción en tu punto de venta.
El canal offline no desaparece. Evoluciona hacia un modelo híbrido que responde a las demandas operativas y emocionales del cliente.
Experiencia de compra fluida, ágil y transparente
La experiencia de compra, cada vez más híbrida, también avanza gracias a soluciones tecnológicas que reducen puntos de fricción. La posibilidad de interactuar con pantallas informativas, consultar ingredientes o alérgenos a través de códigos QR, recibir promociones personalizadas o incluso realizar pagos sin pasar por caja hacen que el recorrido en tienda sea un proceso más eficiente y relevante. Estas interacciones permiten a los establecimientos funcionar como una prolongación del entorno digital sin perder la dimensión tangible que muchos consumidores valoran.
Esta transformación va más allá del plano funcional, ya que también abre oportunidades estratégicas a través de la digitalización del espacio físico. Un 53% de los compradores manifiesta interés por recibir anuncios personalizados en tienda mediante pantallas o soportes digitales y un 32% afirma descubrir nuevos productos a través de estos formatos. La tienda se convierte así en un canal para activar nuevas fuentes de ingresos vinculadas a los datos y a la comunicación contextual, con márgenes más atractivos que los del modelo tradicional.
Al mismo tiempo, la presión regulatoria en aspectos como la trazabilidad, el etiquetado o la gestión del desperdicio está impulsando la adopción de tecnologías que ofrecen la capacidad de responder con mayor agilidad y transparencia. La incorporación de sensores para monitorizar temperaturas, herramientas de trazabilidad con registros automatizados o sistemas de análisis predictivo para evitar casos de exceso de stock entre otros,, posicionan al punto de venta como un eslabón fundamental dentro de una cadena de suministro más inteligente y sostenible.
Fidelización tecnológica
Lejos de ser una tendencia puntual, este cambio estructural responde a una demanda cada vez más clara: el 57% de los consumidores considera que las experiencias tecnológicas en tienda son un factor clave a la hora de decidir su fidelidad a
un supermercado. La convergencia entre físico y digital ya no es una opción; ha pasado a ser una necesidad operativa y estratégica. La tienda del futuro se concibe como una infraestructura tecnológica integrada, capaz de informar, automatizar, personalizar y conectar procesos. Cada metro cuadrado del establecimiento puede aportar valor si está correctamente gestionado con una visión basada en datos y orientada a la experiencia.
En este nuevo escenario, la ventaja competitiva se construye sobre la calidad del surtido o la política de precios y la capacidad para crear una experiencia coherente y eficiente, donde cada canal refuerza al otro. Lo físico y lo digital son compartimentos estancos y actúan como partes de un sistema que solo es eficaz cuando se gestiona de forma integrada.
La tienda del futuro. Es una infraestructura tecnológica integrada, capaz de informar, automatizar, personalizar y conectar procesos.
El reto ya no es digitalizar la tienda, sino asumir que la tienda física ya es, de hecho, un entorno digital. Un espacio que, bien gestionado, puede llegar a ser un activo estratégico clave para conectar con los clientes, ganar eficiencia operativa y generar nuevas oportunidades de crecimiento.
© Juan Manuel Sánchez Gónzalez
Epta es un grupo multinacional especializado en refrigeración comercial para Retail, F&B y Horeca. Nuestro compromiso con la innovación sostenible abarca más de 100 países, con la participación de casi 8.000 empleados y 11 centros productivos.
27,7 millones de euros de inversiones en tecnologías e innovación para apoyar el crecimiento en 2024
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Transgourmet Ibérica cumple 100 años. Y lo hace culminando un ambicioso proceso de metamorfosis. Tras renunciar a dos de sus líneas de negocio –distribución a foodservice organizado y venta a mayoristas–, la compañía ha centrado sus esfuerzos en la restauración no organizada y las franquicias de proximidad. Una decisión que, según Lluis Labairu, su director general, fue “difícil de tomar”, pero que hoy está recogiendo sus frutos: en 2024 facturó 1.220 millones de euros. Un nuevo proyecto que, en su opinión, “es sólido, está bien enfocado y tiene alas para seguir creciendo”.
ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es
TRANSGOURMET IBÉRICA EN CIFRAS
1.220 millones de euros de facturación.
70 cash&carry GM Cash en 12 CC.AA.
700 supermercados Suma, Proxim y Spar.
28 estaciones de servicio GM Oil.
5 plataformas logísticas.
2.700 empleados.
1.800 proveedores.
100 años respondiendo a los cambios del mercado
La larga historia de lo que hoy es Transgourmet Ibérica se remonta a 1925 cuando la familia Miquel, al frente de la compañía durante 90 años, inicia su actividad en la venta al por mayor de productos de alimentación. Años más tarde, en 1970, fue pionera en abrir el primer cash&carry en España –concretamente en Figueres (Girona)– y en el año 2000 crea Suma, su enseña de supermercados franquiciados. 2006 marca un punto de inflexión con la adquisición de 29 centros de Punto Cash, filial cash&carry de Carrefour y duplicando sus puntos de venta. Tras la adquisición en 2015 por parte de la multinacional china Bright Food, se convierte en GM Food Ibérica.
En 2021 la compañía inicia la última etapa dentro de la matriz suiza Transgourmet (a su vez filial de Grupo Coop). 4 años durante los cuales ha experimentado una gran transformación, y que Lluis Labairu, director general desde 2019 y gran conocedor del mundo del retail, ha denominado como “Año 1, versión 2” y que nos explica en detalle en esta entrevista.
Lluis Labairu lleva el retail en la sangre y a este sector ha dedicado toda su vida: desde Spar, Orangután (cadena comprada por Bonpreu), pasando por Kampio Markets e Hiperdino, hasta llegar a Miquel Alimentació en 2008. Una larga trayectoria marcada por numerosos procesos de adquisición que, en su opinión, son “un máster de vida”.
Ana Martínez Moneo: Desde 2019 lidera la compañía, primero como GM Food y ahora ya como Transgourmet, en unos años además muy convulsos. ¿Qué balance hace de esta etapa?
Lluis Labairu: Ha sido como subirse al Dragon Khan (la famosa
“Los últimos 5 años han sido como subirse a una montaña rusa con doble pirueta incluida; una vorágine de movimientos internos y externos que nos han hecho más resilientes”.
“Hemos pasado de ser principalmente una compañía mayorista de retail a centrarnos en la hostelería no organizada. El cambio ha sido radical”.
“Lo más más difícil ha sido el cambio cultural en una empresa que cumple 100 años”.
“La transformación ha sido en el foco hacia el futuro, en el cambio cultural, en las bases sólidas (no es un negocio fugaz) y en la rentabilidad sostenida”.
“Tenemos estrategia y foco, dos pilares muy claros y que repetimos como un mantra. En retail, franquicia de proximidad, y en hostelería, el foodservice desde el cash&carry. Este será el pilar de crecimiento de los próximos años”.
“Hacia futuro me gustaría ver a Transgourmet como líder de la franquicia de proximidad y en la distribución a la hostelería, tener relevancia en toda España. Porque hay mercado, porque tenemos las instalaciones y me atrevo a decir que, incluso, tenemos el concepto”.
Lluís Labairu Director general de Transgourmet Ibérica.
atracción de Portaventura), una vorágine de movimientos internos y externos que nos han hecho más resilientes. Primero, porque al mes y medio de ser nombrado director general los accionistas me comunican su decisión de vender la compañía, con lo cual me encuentro ante un nuevo proceso de venta, cuando solo hacía 5 años que habíamos hecho la anterior.
Y a eso se añade un buen aliño: la irrupción de la pandemia. La compañía tenía la mitad de sus ventas en el canal horeca, con lo cual una pata se rompe y hay que empezar a tomar decisiones en lo desconocido. El resultado, al final, fue mucho mejor de lo previsto en aquellas circunstancias: tomamos decisiones adecuadas y los resultados fueron sorprendentes.
Pero, por si fuera poco, después llegó la increíble subida de la electricidad, que nos supuso de golpe un aumento del gasto anual de 7 millones de euros. En 2019 la empresa tenía una línea de beneficio neto justo de 7 millones de euros, es decir, que el gasto energético nos podía llevar di-
Resultados. En los últimos 5 años hemos cuadruplicado el beneficio y, además, con inversión e incremento de los gastos.
rectamente a pérdidas. Nuevamente tomamos medidas y salimos bien, pero al año siguiente vino la hiperinflación.
Los últimos 5 años han sido una montaña rusa con voltereta incluida, pero estoy muy orgulloso y satisfecho porque entre todo el equipo hemos sabido tirar adelante.
En 2021 comienza una nueva etapa con el nuevo propietario, la multinacional suiza Transgourmet. ¿Qué ha aportado y cómo ha sido la adaptación?
Sobre todo nos ha aportado knowhow y experiencia europea en la distribución a hostelería, sector que estamos incorporando y del que estamos aprendiendo a medida que vamos creciendo. Nos ha ofrecido un lugar donde ir a observar diferentes maneras de actuar. Transgourmet es un modelo europeo que se construye país a país. Lo que nos une a todos es ser el proveedor de referencia de la hostelería en Europa, pero cada país tiene su propia estructura de distribución a la hostelería, con un comportamiento y unas necesidades muy diferentes.
Y en cada país adaptamos la estructura de Transgourmet a esas necesidades.
La hostelería española tiene sus peculiaridades: gran cantidad de establecimientos, la gestión familiar de la inmensa mayoría y la influencia del turismo. Todo esto forma un cóctel que no existe en Europa y que genera unas necesidades muy diferentes. Una de ellas es que el gran número de establecimientos, que implica que el suministro sea de volúmenes pequeños y muy intenso, con un coste logístico alto, de modo que cuesta rentabilizar el modelo.
Nosotros hemos podido adaptarnos porque tenemos 70 cash&carry, que son 70 plataformas de distribución regionales de proximidad distribuidas por toda España, con lo cual llevamos bien suministrar volúmenes pequeños de manera muy intensiva. Eso hace que el coste logístico sea más bajo y permite rentabilizar este modelo de distribución. Transgourmet nos ha dado la confianza y la opción de implementar estrategias europeas con nuestros conocimientos y nuestra experiencia. Y ha habido un ensamblaje perfecto.
Por su parte, el negocio de retail está en nuestro ADN y sigue con nuestros propios conocimientos, experiencias y estrategias.
¿Cómo es hoy Transgourmet Ibérica?
La verdadera transformación de lo que es hoy Transgourmet Ibérica empezó en 2016-2017. Hemos pasado de una compañía mayorista de retail, donde tenía su foco y para la que el suministro a hostelería era un hecho anecdótico, a centrarnos en la hostelería. En este tiempo hemos abandonado los negocios de foodservice organizado y la venta a mayoristas, dos partidas importantes que sumaban casi 200 millones de euros. Hoy nos focalizamos en la hostelería no organizada, sobre todo la pequeña y mediana, y este es el modelo que hemos ido construyendo y que ha crecido mucho más con los nuevos propietarios. El cambio ha sido radical.
Para compensar la renuncia de esos 200 millones de euros, la compañía ha reforzado su apuesta por la hostelería pequeña y mediana con importantes inversiones a nivel de personas. En los últimos cuatro años hemos incorporado 1.000 personas en este segmento: casi 400 comerciales, más de 300 chóferes para los más de 300 camiones de pequeño tonelaje que hemos adquirido y unos 200 preparadores del cash&carry con un refuerzo en los productos frescos.
Pero la parte más difícil ha sido el cambio cultural en una empresa que ahora cumple 100 años, con
una cultura tan arraigada dentro que complica muchísimo el cambio de foco. Nos sentimos orgullosos de haberlo conseguido, y también de que los resultados nos vayan dando la razón.
Con esta nueva apuesta en 2023 las ventas se recortaron un 1,5%, pero aumentó el beneficio neto un 12%. ¿Cómo fue el ejercicio de 2024?
Cerramos con una facturación de 1.234 millones de euros, no muy lejos de la de 2019, pero habiendo cuadruplicado el beneficio y, además, con inversión e incremento de los gastos.
Transgourmet ha diseñado un moderno modelo de cash&carry que mejora la experiencia de compra con entornos más diáfanos, luminosos y cómodos, donde el producto es el gran protagonista, poniendo el foco en el trato y el asesoramiento personalizado de su personal experto.
En los últimos 4 años se han reformado 16 cash&carry GM Cash, con un nivel de inversión medio cercano a los 3 millones de euros en cada uno.
Se ha dado mucho peso, espacio y surtido a las secciones donde la hostelería se siente cómoda, como los frescos o la bodega.
El renuncia a una parte del negocio y más de 200 millones de euros por decisión propia nos ha obligado a esforzarnos en atraer a muchos más clientes pequeños de negocios familiares y con un nivel de facturación más bajo.
¿Dónde está la transformación? En el foco hacia el futuro, en el cambio cultural, en las bases sólidas (no es un negocio fugaz) y en la rentabilidad sostenida, porque hemos pasado de un beneficio neto de 7 millones de euros en 2019 a 24,3 millones en 2024, con un crecimiento de casi un 15% el último año.
Con lo cual es un proyecto sólido, que está muy bien enfocado y que tiene alas para seguir creciendo dentro del gran mercado de la hostelería.
Y todo ello teniendo en cuenta que tenemos el otro pilar, que es la franquicia de proximidad, que dominamos muy bien y que “está de moda”, porque en estos momentos estamos más en gestionar las solicitudes que en captar clientes nuevos. Estamos creciendo a una media de 60 franquicias al año.
Ahora el negocio de retail supone el 45% de la facturación y horeca el 55%, incluyendo cash&carry. Y el objetivo es que crezcan los dos. Es un negocio muy democrático: empujamos lo mismo a los dos y el mercado dirá.
La compañía ha redefinido esta franquicia con un enfoque que prioriza la gestión eficiente y la adaptación al consumidor y al entorno, consolidando un negocio basado en calidad frente a cantidad y en la proximidad y la conveniencia.
Las nuevas aperturas responden a los pilares estratégicos de la compañía: proximidad, relación personal, productos de kilómetro 0, secciones especializadas, profesionalidad, digitalización, soluciones innovadoras para el consumidor, amplia variedad de servicios y rentabilidad.
Se han potenciado mucho más el fresco y las soluciones de comida.
Uno de los nuevos proyectos es la App, que geolocaliza la tienda franquiciada más cercana al cliente, ofreciendo al consumidor solo el surtido y precio de la tienda elegida.
¿En qué momento está el proceso de transformación? ¿Qué queda por hacer?
El año pasado terminamos la adecuación del portfolio de clientes tanto en retail como en horeca, cerrando ya las últimas relaciones comerciales con las empresas de hostelería organizada que quedaban, porque hemos hecho una salida ordenada buscando no perjudicar a nadie.
En retail estamos al 90% del trabajo de selección de nuestras franquicias, porque hemos rescindido contrato con aquellas que no cumplían el perfil exigido, y que ha sido un número muy importante. En este momento ya tenemos el parque de franquicias que queremos y con el objetivo de empezar a crecer. La apuesta se centra en Suma.
Para nosotros 2025, el año del centenario, es el año 1 de la versión 2.
LA HOSTELERÍA NO ORGANIZADA
Hablemos primero del negocio de hostelería. ¿Cómo está yendo el año?
Durante los últimos cinco años nos hemos acostumbrado a que la normalidad es la anormalidad, porque cada año hay algún acontecimiento que nos desmonta, y hemos aprendido a gestionarla. Pero este año, además, se ha producido la tormenta perfecta. En nuestro sector el movi-
miento en el calendario de la Semana Santa genera desequilibrios entre los meses en los que se producen las ventas. Este año tenemos que hablar del primer cuatrimestre a 30 de abril, en el que enero y febrero han sido dos meses normales, pero marzo –sin la Semana Santa y con la lluvia– ha sido bastante malo: en hostelería hemos tenido un 20% menos de ventas, con lo cual ha sido un mes desastroso. No obstante abril ya ha reajustado los resultados y son muy buenos. Esperamos que sea un año de récords, si el tiempo acompaña.
La compañía ha puesto foco en modernizar sus cash&carry. ¿En
qué estan trabajando? ¿Cómo ven la evolución de este formato?
Es una evidencia que el formato cash&carry está sufriendo. Es una tendencia general en Europa. Desde el grupo se ha detectado que en todos los países el modelo está buscando su encaje, porque nació en su momento para suministrar a las pequeñas tiendas y ya no hay tantas. Y al cliente de hostelería de hoy no acaba de encajarle, con lo cual estamos buscando la manera de darle motivos para que vaya.
Para ello, estamos en un proceso de reforma: hemos reformado totalmente 16 cash&carry GM
lo copiado de nuestros compañeros de Austria, con 2.500 m 2 de sala de venta del cash y 3.500 m 2 destinados a una plataforma para hostelería.
Cash en los últimos 4 años, con un nivel de inversión medio cercano a los 3 millones de euros en cada uno. Y están funcionando muy bien, porque hemos dado mucho peso, espacio y surtido a esas secciones donde la hostelería se siente cómoda, como son los frescos o la bodega.
Este es un negocio muy democrático: el cliente cuando te compra cada día, te vota. Será él quien irá votando cuál es el modelo de futuro. En Transgourmet tenemos la suerte de que estamos preparados para lo que venga porque nuestros centros están en ciudades donde hay un mercado de hostelería para dar capacidad y hacerlos rentables. Iremos viendo. La hostelería está también buscando su camino y tenemos que estar atentos.
¿Cuáles son los próximos pasos para impulsar esta línea de negocio?
Estamos construyendo un modelo híbrido en dos ubicaciones clave: Mercabarna (Barcelona), ya en construcción, y Leganés (Madrid), que está a la espera de los permisos para empezar. Se trata de un mode-
Por otro lado, potenciar mucho más la omnicanalidad, porque dependiendo del momento cada cliente tiene diferentes necesidades, con lo cual un cliente que se encaje en un solo canal ya es raro. Unas veces hará el pedido a través del comercial, otras por el e-commerce y otras irá al cash&carry. Para dar respuesta hemos puesto en marcha un call center que ha requerido una inversión muy importante y en el que trabajan unas 30 personas, aunque está dimensionado para el 100 en el futuro.
Por su parte, en el canal retail cuentan con 700 supermercados franquiciados, principalmente Suma, pero también Proxim y Spar (en las provincias de Girona
y Barcelona). ¿Cómo ven la evolución del retail? ¿Cuál es la apuesta de Transgourmet?
Las franquicias de proximidad van muy bien. Y Suma es la enseña con la que crecemos y seguiremos creciendo. Son supermercados que basculan entre la proximidad y la conveniencia y que, en mi opinión, tienen un gran futuro por la sencilla razón de que los hábitos de consumo están cambiando muchísimo. La compra semanal cae y se acerca más a la compra por necesidad de un momento de consumo. Es decir, “hoy cenamos en casa, ya paso yo a buscar algo”. Supone que las neveras de las casas estén mucho más vacías que antes y nosotros tenemos su nevera llena debajo de casa, al instante.
Suma. Es un modelo de franquicia de proximidad único en España, con la capacidad de adaptación al entorno, y “está de moda”. Crecemos a una media de 60 franquicias al año.
El reto es acabar de adaptar esta tendencia, porque aún estamos vendiendo los garbanzos secos y hoy en día ya hay poca gente que sepa qué hacer con ellos. Se buscan soluciones sanas, pero para el momento de consumo. Es una tendencia que ya se ve claramente en Europa y aquí se está asomando, pero se intensificará seguro.
Nosotros estamos muy bien posicionados; lo único que falta es una mayor oferta. La proximidad es un modelo de futuro, pero necesita que el proveedor nos acompañe aportando el producto que necesite este nuevo consumidor.
Durante 2024 la compañía ha consolidado y redefinido el concepto de franquicia de Suma. ¿Cuáles han sido los principales cambios implementados?
Aparte de renovar la imagen, hemos potenciado mucho más el fresco y las soluciones de comida y, sobre todo, adaptarlos mucho más al entorno. Entendemos la proximidad y la conveniencia como un camaleón que se va adaptando a cada entorno. Cada barrio o zona tiene una necesidad, y es diferente si es de oficinas, colegios, zonas turísticas o residenciales… Nosotros hacemos un estudio del entorno y del cliente objetivo y adaptamos, ampliamos o reducimos las secciones y los surtidos, dependiendo de la tipología de cliente. Toda nuestra experiencia histórica en este tipo de supermercado nos ha facilitado mucho más entender rápidamente a nuestros clientes y a sus respectivos clientes.
También hemos actualizado el modelo de gestión del supermercado y ofrecemos a las franquicias desde una tarjeta de fidelización personalizada a etiquetas electrónicas. Hemos creado un modelo de franquicia que, en mi opinión, es único en España: un modelo de proximidad muy bueno, con la capacidad de adaptación al entorno, en la que permitimos y casi exigimos que tengan producto de proximidad –que no gestionamos nosotros–, junto a toda esta actualización a nivel de e-commerce y de sistemas.
En 2024 hemos abierto 58 nuevos supermercados franquiciados bajo el nuevo modelo de franquicias.
“Entendemos la proximidad y la conveniencia como un camaleón que vamos adaptando a cada entorno”.
“La compra semanal va cayendo y se está acercando más a la compra por necesidad de un momento de consumo. Y ofrecemos la nevera llena debajo de casa, al instante”.
“Aún vendemos garbanzos secos y hoy en día ya hay poca gente que sepa qué hacer con ellos. Se buscan soluciones sanas, pero para el momento de consumo”.
“La proximidad es un modelo de futuro, pero necesita que el proveedor nos acompañe aportando soluciones y producto para dar a este nuevo consumidor”.
Hacia futuro. Estamos abiertos a proyectos que complementen, sean sinérgicos y encajen bien en nuestras líneas estratégicas.
Ud. defiende y reivindica el papel del comercio de proximidad para dinamizar las zonas rurales y dar un servicio básico. Efectivamente, reivindico nuestro papel de mayoristas, aunque a veces no se comprenda bien. Nuestra función es dar servicio al pequeño comercio. Nosotros llegamos a pueblos y barrios –porque hay barrios de ciudades que se están desertizando también– para suministrar los productos. Pero esto tiene un coste logístico muy alto que ni la industria, ni los proveedores, ni tampoco las instituciones llegan a entender hasta que el problema se evidencia; cuando ya se ha desertizado. Nosotros estamos luchando para que este tejido económico, que es el empleo de miles de familias en España, continúe funcionando. Es un negocio que tiene que ser rentable tanto para ese pequeño franquiciado como para el mayorista, y eso hay que reconocerlo. Donde en el otro lado juega uno, aquí jugamos dos.
A más concentración, más desertización. Y es lo que ha producido,
por ejemplo, la concentración de la banca: muchos pueblos en España que no tienen ni una entidad bancaria ni un cajero. El pequeño supermercado de pueblo es una necesidad, y empieza a haber pueblos en los que el ayuntamiento tiene que premiar para que se abra uno.
La compañía acaba de adquirir el grupo mallorquín Moyà Saus para impulsar la distribución a la hostelería y el retail de proximidad. ¿Qué planes de crecimiento tienen previstos?
Moyà Saus es una empresa que en Mallorca hace las funciones que hacemos nosotros: tiene franquicias y 4 cash&carry y 2 platafomas de distribución para hostelería, con lo cual nos va a permitir crecer rápidamente en Mallorca y es un pilar para seguir creciendo en Baleares.
¿Habrá alguna otra adquisición? Algo habrá, pero siempre en esta línea. Estamos abiertos a proyectos que complementen,
“La gran cantidad de establecimientos, la gestión familiar de la inmensa mayoría y la influencia del turismo forman un cóctel que no existe en Europa y que genera unas necesidades muy diferentes. Por ejemplo, que el suministro sea de volúmenes pequeños y muy intenso, con un coste logístico alto, de modo que cuesta rentabilizar el modelo”.
“Durante los últimos cinco años nos hemos acostumbrado a que la normalidad es la anormalidad, porque cada año hay algún acontecimiento que nos desmonta, y hemos aprendido a gestionarla”.
“El formato cash&carry está sufriendo. Es una tendencia general en Europa y está buscando su encaje”.
Transgourmet Ibérica arrancó la celebración de su centenario con un evento multitudinario en Girona. A lo largo del año se están organizando diferentes celebraciones participativas en Málaga, Burgos, Tarragona. Las Palmas de Gran Canaria y Madrid con todo el equipo, los clientes y proveedores. Los actos conmemorativos se cerrarán con un gala en Barcelona en noviembre.
sean sinérgicos con nuestra compañía, aporten valor, conocimiento a nivel de surtido o de los clientes, que sean rentables y encajen muy bien en nuestras líneas estratégicas. Sabemos que esto tiene otro precio, pero como tenemos capacidad de crecer orgánicamente, si lo hacemos inorgánicamente ha de ser porque nos dé más velocidad. Es una opción, pero no es nuestra principal prioridad.
¿Cuáles son las prioridades?
El objetivo principal es madurar todas las zonas en las que estamos presentes antes de atacar una nueva. Cada uno de los cash&carry es una plataforma con una capacidad de crecimiento muy interesante en estos momentos. Si el modelo sigue
funcionando seguiremos invirtiendo en ella en los próximos años. Por tanto, en estos momentos crecer territorialmente en otras comunidades autónomas no está entre nuestros planes. Evidentemente la intención es llegar algún día a abarcar toda España; nos falta Galicia, Extremadura, etc. Pero a corto y medio plazo, con las plataformas funcionando, tenemos una gran capacidad de crecimiento tanto en hostelería como en retail.
Además, tenemos que mejorar nuestra red de distribución de frescos, con lo cual también hay una inversión importante ahí.
Nuestra capacidad de inversión es importante pero limitada, por lo
que el foco está en seguir incrementando comerciales, camiones y rutas en la parte de foodservice , además de seguir creciendo a nivel de franquicias.
Con este proceso de transformación asentado, ¿qué expectativas tienen para 2025?
Esperamos tener ya este año un crecimiento en ventas, sobre todo porque ya hemos acabado la acción de racionalización de clientes.
Tenemos estrategia y foco, dos pilares muy claros y que los repetimos como un mantra. En retail, franquicia de proximidad, y en hostelería, el foodservice desde el cash&carry. Estos son los dos focos de crecimiento de los próximos años, porque hay mucho mercado.
¿Cómo le gustaría ver la compañía dentro de unos años?
Me gustaría verla como líder de la franquicia de proximidad. Estamos en tercera posición en metros cuadrados, pero me gustaría asumir el liderazgo. Y en la distribución a la hostelería tener relevancia en toda España y que aporte al negocio una parte muy importante de la facturación. Porque hay mercado, porque tenemos las instalaciones y me atrevo a decir que, incluso, tenemos el concepto. Los próximos años vamos a tener capacidad para conseguirlo.
© Ana Martínez Moneo
Los hábitos de consumo en España siguen evolucionando, marcados por la rutina laboral y el deseo de socializar. Entre semana el hogar sigue siendo el centro del consumo, salvo para el ocio nocturno. El tupper gana terreno en las oficinas, mientras el fin de semana invita a salir más. Los jóvenes lideran el cambio, con motivaciones que van desde compartir con amigos hasta darse un capricho.
CARLOTA USATORRE RESPONSABLE DE DESARROLLO COMERCIAL DE SHOPPER VIEW cusatorre@aecoc.es
MOTIVACIÓN CONSUMO FUERA DEL HOGAR
55,9% compartir con amigos o familia.
17,5% darse un capricho.
14% celebrar una ocasión especial.
Entre semana, el 44,9% prefiere comer en restaurantes para socializar con sus compañeros.
ENTRE SEMANA
El hogar es el lugar preferido para realizar todos los consumos, con la excepción de tomar copas por la noche, que sigue realizándose en bares, cafeterías o restaurantes.
17,9% de los jóvenes suelen consumir de camino al trabajo o en el mismo trabajo.
20,3% de los Z toma la merienda o hace “tardeo”.
4 de cada 10 consumen al menos 1 vez por semana alimentos precocinados al mediodía.
31,2% come al mediodía en restaurantes (vs 34,4% en 2024).
62,8% llevan un tupper a la oficina (vs 52% en octubre del año pasado), porcentaje que se eleva hasta el 86,5% en los trabajadores de entre 35 y 44 años.
44,7% prefiere desayunar en casa para cuidar su salud y el 51,2% para ahorrar tiempo.
• Los jóvenes son el grupo que más han aumentado su consumo con respecto al año pasado.
• La principal razón para ir a bares y restaurantes sigue siendo pasar tiempo con amigos y familia (55,9%).
• Desciende el porcentaje de consumidores que salen porque creen que hay que disfrutar la vida, excepto entre las personas de 25 a 34 años.
• El 85,6% declara que el aumento del gasto se debe a las subidas de precios.
• Las tapas y pinchos (52,5%), así como la cerveza con alcohol (51,3%) son los productos más consumidos en el aperitivo. Solo los jóvenes toman en mayor medida zumos, refrescos y agua.
• Crece ligeramente el número de personas que salen más de tardeo o afterwork que hace unos años (21,9%), aunque el 42% mantiene sus hábitos.
Buena ubicación
FIN DE SEMANA
Es más común realizar fuera del hogar: 40,8% aperitivo.
32% tardeo.
32,6% consumo nocturno de copas.
y comentarios
Posibilidad de elegir la mesa
La hostelería es mucho más que un sector económico; es un reflejo de nuestra identidad, un espacio de encuentro y un motor de innovación constante. Sin embargo, en un entorno marcado por la incertidumbre y los cambios rápidos, se enfrenta a desafíos que van más allá de la simple evolución de tendencias. Analizamos cómo se reinventa para seguir siendo esencial, adaptándose a los nuevos tiempos y manteniendo su papel clave en la sociedad y la economía.
PABLO DE LA RICA GERENTE DE RETAIL & FOODSERVICE KNOWLEDGE DE AECOC pdelarica@aecoc.es
CLAVES PARA EL FUTURO DE LA HOSTELERÍA
1 Adaptación. Capacidad de evolucionar con los tiempos.
2 Innovación. Los “local heroes” como motores de cambio.
3 Sostenibilidad. Enfoque en eficiencia y rentabilidad.
4 Experiencia. Foco en el servicio al cliente.
La hostelería es un actor clave y protagonista tanto a nivel económico como social, un activo fundamental de nuestro atractivo y una expresión distintiva de nuestro estilo de vida. Es una industria que impulsa la innovación, que representa la segunda mayor fuente de empleo y que conecta a las personas en cada rincón del país.
Este sector de la felicidad “tan diverso, atomizado, diferencial y único se enfrenta a retos importantes que conviene destacar en un contexto tan cambiante e insólito.
Y es que, aunque los indicadores macroeconómicos muestran una evolución positiva, la confianza del consumidor aún no alcanza niveles de pleno optimismo. El crecimiento económico, la creación de empleo, la estabilización de la inflación y las
Desafíos del sector
• La falta de confianza del consumidor.
• Escasez de profesionales.
• Aumento de los costes laborales y de materias primas.
Factores de adaptación
• Reciente recuperación del poder adquisitivo.
• Turismo en auge: récords en llegadas y gasto.
• Estrategias de pricing y eficiencia en gestión.
bajas tasas de interés no logran compensar la incertidumbre provocada por eventos inesperados –los llamados “cisnes negros”– como Trump o el reciente “apagón”.
Aun así, el consumo fuera del hogar no se ha retraído tanto como en crisis anteriores. Probablemente porque, en un contexto de permacrisis, el consumidor no está dispuesto a renunciar a uno de los pilares de su bienestar: el disfrute y el ocio, que encuentran en la hostelería su principal vía de expresión.
Revitalización del consumo
Aunque es cierto que desde hace más de un año los consumidores han comenzado a recuperar poder adquisitivo, aún persiste una actitud de cautela en el gasto. El control sigue presente: las personas continúan tomando decisiones selectivas sobre dónde, cómo, cuándo y cuánto gastar, reduciendo partidas según sus prioridades. Una muestra clara de esta contención es el fuerte crecimiento de las marcas de distribución en el consumo dentro del hogar durante los últimos tres años.
Por otro lado, hay factores estructurales que impulsan el consumo. Destaca el notable aumento de la población, con un crecimiento de alrededor de medio millón de personas por año
Oportunidades clave
• Crecimiento poblacional y aumento de la población activa joven.
• La hostelería como pilar de bienestar y ocio.
• Innovación y transformación del mercado.
en los últimos tres ejercicios, y con perspectivas de seguir al alza.
Otro dato positivo es el incremento de la población activa, especialmente entre los jóvenes sin cargas familiares que aún viven con sus padres –el 84 % de los menores de 34 años– y que están destinando una parte significativa de sus ingresos al gasto discrecional. En contraste, el segmento “silver”, a pesar de contar con una situación económica más holgada, muestra una mayor contención en el gasto. Paradójicamente, quienes tienen menos son los que más están gastando, mientras que quienes tienen más son los que más están ahorrando.
Haciendo balance, el inicio del año se ha visto condicionado por factores meteorológicos, con varias semanas consecutivas de lluvias que han tenido un impacto directo en el sector. En contrapartida, la Semana Santa tardía ha influido positivamente, especialmente en comparación con la del año anterior, que fue muy temprana.
Un dato favorable de cara al verano es la ausencia de grandes competiciones deportivas internacionales (como Olimpiadas, Mundiales o Eurocopas), que suelen restar protagonismo al consumo fuera del hogar.
La hostelería son personas y sin personas no hay hostelería. Prestigiar y atraer talento es una prioridad.
Turismo en auge
Por otra parte, el turismo continúa siendo un motor clave, con un impacto muy positivo tanto por el aumento del número de visitantes como por el incremento del gasto, además del crecimiento fuera de la temporada estival. En 2024, se registró un aumento del 10%, alcanzando casi los 94 millones de turistas, y las previsiones para este año apuntan a un nuevo récord que podría acercarnos al liderazgo mundial que actualmente ostenta Francia con 105 millones de visitantes.
Este “sector de la felicidad” afronta el reto de responder con éxito tanto al ocio festivo –de fines de semana, celebraciones y vacaciones– como al consumo del día a día. El objetivo es estar presente en cada momento de consumo con una propuesta que se ajuste a lo que el cliente busca en cada ocasión: precio, tiempo, experiencia, disfrute, ocio y/o diversión.
El servicio, el trato y la atención al cliente son factores clave para fomentar la frecuencia de visita, elevar el gasto medio y consolidar la fidelización hacia los operadores del sector.
El reto de las personas
La hostelería son personas, y sin personas no hay hostelería. El cam-
bio en la forma de entender la vida, con una mayor prioridad hacia la conciliación, está generando un déficit de profesionales en muchos sectores, especialmente en aquellos que requieren trabajar en horarios partidos, nocturnos y/o durante los fines de semana.
Prestigiar esta industria es una prioridad, al igual que avanzar hacia nuevas fórmulas laborales que permitan atraer talento en un contexto en el que, si bien la retribución salarial sigue siendo relevante, la retribución emocional gana cada vez más peso.
Otro aspecto que requiere atención es el elevado nivel de Incapacidad Temporal (IT), con tasas de dos dígitos, lo que genera un impacto significativo no solo en el plano económico, sino también en el servicio, la
experiencia del cliente y el clima laboral.
Este reto afecta de forma especialmente intensa a la hostelería independiente, donde el número reducido de trabajadores por establecimiento complica aún más la gestión diaria.
Rentabilidad en juego
La regulación, el aumento de los alquileres, los suministros, las materias primas y los costes laborales están reduciendo de forma significativa la rentabilidad del sector hostelero. A esto se suma un cambio en la forma de entender la vida, lo que está provocando dificultades en el relevo generacional, cierres de establecimientos y una presión particular sobre un segmento clave: los hosteleros inmigrantes, especialmente de origen chino, que tienen un peso importante en la hostelería independiente de ciudades como Madrid o Barcelona.
El notable incremento del Salario
Drivers de consumo. El servicio, el trato y la atención al cliente son factores clave para fomentar la frecuencia de visita, elevar el gasto medio y fidelizar.
Mínimo Interprofesional (SMI) en los últimos años, junto con la posible reducción de la jornada laboral, también impacta directamente sobre la rentabilidad. Ante este escenario, resulta imprescindible trabajar en la mejora de la eficiencia y la productividad para evitar una pérdida mayor de márgenes.
Los ‘local heroes’. Fenómeno que está revolucionando la gastronomía con su identidad única y capacidad de generar atractivo.
Otro de los factores más críticos está siendo el fuerte y repentino encarecimiento de materias primas como el café, el chocolate, el azúcar, los huevos y la carne de vacuno.
El gran reto es gestionar este contexto de manera eficaz y precisa para no perder frecuencia de consumo ni atractivo para el cliente. En este sentido, una estrategia de pricing bien planificada será clave.
Dinamismo, innovación y revolución
Nuestro mercado se distingue claramente del de otros países por el elevado número de locales por habitante –triplicando o incluso quintuplicando a algunos de nuestros vecinos europeos– y por el gasto per cápita en hostelería.
No olvidemos que, después del clima, la gastronomía es la segunda razón por la que nos visitan cada vez más turistas, y uno de los principales motivos por los que somos un destino tan atractivo, preferido y apreciado a nivel internacional.
Contamos con una oferta muy diversa y extensa, compuesta por cientos
de miles de establecimientos repartidos por toda la geografía, en su mayoría gestionados por hosteleros independientes. A su vez, también contamos con marcas de restauración que operan tanto con conceptos internacionales como con propuestas creadas en nuestro propio país, muchas de las cuales han sido exportadas con éxito.
Local heroes
Es importante destacar un fenómeno que, aunque no es nuevo, ha cobrado una relevancia creciente y está transformando la gastronomía de cada provincia: los grupos de restauración singular, también conocidos como local heroes o local champions. Son difíciles de encasillar, ya que no responden a un único modelo: pueden operar desde dos hasta
quince conceptos, con propuestas homogéneas, adaptadas, completamente distintas o una mezcla de todo ello.
Su rasgo común es una fuerte identidad, una gran capacidad de dinamizar la oferta y de generar atractivo. Desde el fine dining hasta el street food o el casual food, han pasado de ser unos cientos a convertirse en miles. Algunos incluso nacen como marcas virtuales que acaban dando el salto al mundo físico.
Adaptación e impacto transformador
Frente a estos retos, destaca la capacidad del sector para adaptarse al cambio, incorporar la innovación y seguir ofreciendo nuevas experiencias. Esta flexibilidad lo convierte en un pilar fundamental para el desarrollo y la sostenibilidad.
Más allá de los retos, la hostelería sigue demostrando que su esencia tiene el potencial de transformar el futuro económico y social.
A través de su continua evolución, la hostelería demuestra que en su esencia reside un enorme potencial para transformar no solo el presente, sino también el futuro económico y social.
© Pablo de la Rica
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¡Pruébalo!
Con la buena salud del turismo de su lado, el sector horeca sigue creciendo. La profesionalización, la apuesta por la calidad, la adaptación a otros momentos de consumo, la digitalización y la retención del talento son palancas clave con las que afrontar el futuro. Las perspectivas son optimistas, aunque condicionadas por la incertidumbre global.
REDACCIÓN C84
LAS TENDENCIAS
QUE MARCAN EL PASO
Incremento de los momentos de consumo de tarde y el aperitivo.
Creación de experiencias gastronómicas de calidad.
Un consumidor que valora cada vez más la conveniencia, la calidad y una buena relación calidad-precio.
Más digitalización para mejorar el servicio y ganar eficiencia.
Albert Planas DIRECTOR DE COMPRAS DE MAKRO
Hasta finales de año veníamos con una tendencia muy buena y con buen crecimiento en el sector. Si bien es cierto que el sector hostelero es sensible a factores coyunturales como la situación meteorológica, la evolución está siendo buena. En el mes de marzo observamos cierto retroceso, pero a partir de abril se fue recuperando y las perspectivas, a pesar de los factores coyunturales y estructurales, son muy buenas.
Nuestras previsiones para este verano son positivas. De acuerdo con la Secretaría de Estado de Turismo, España recibirá este año más turistas extranjeros
“Si hay un sector capaz de adaptarse al cambio y seguir creciendo, ese es el hostelero”.
que en 2024, un dato que sin duda beneficia al sector hostelero y por ende a los distribuidores. En su último anuario, Hostelería de España también preveía que en 2025 la hostelería seguiría manteniendo su fortaleza, impulsada precisamente por el turismo, además de la digitalización de los servicios y la adaptación a la nueva realidad socioeconómica de los consumidores. En Makro creemos que, si hay un sector capaz de adaptarse al cambio y seguir creciendo, ese es el hostelero. Ya lo ha demostrado en el pasado y estamos seguros de que seguirá haciéndolo, aportándole valor a los consumidores.
Contamos con unas bases sólidas para seguir creciendo este año, por lo que somos muy optimistas respecto al cierre del presente ejercicio. De la mano de nuestro plan estratégico, cada año procuramos crear las bases para crecer el año siguiente, y las cifras récord que venimos encadenando en los últimos ejercicios nos indican que vamos por el buen camino.
Un año de récord
En 2024 la evolución del sector horeca ha sido muy positiva, con un crecimiento en el número de establecimientos y una mejora notable en los niveles de empleo, impulsada por un crecimiento constante del turismo que re-
Alberto Ferreira DIRECTOR DE HOSTELERÍA DE CAMPOFRÍO
gistró cifras récord, tanto en número de personas como en gasto.
Digitalización, sostenibilidad y experiencia
“Las tendencias clave siguen siendo la digitalización, la sostenibilidad y la creación de experiencias diferenciales”.
Las tendencias clave siguen siendo la digitalización, la sostenibilidad y la creación de experiencias diferenciales. Asimismo, existe una clara orientación hacia soluciones gastronómicas que permitan afrontar desafíos como la escasez de mano de obra especializada, la rotación en los equipos de cocina, el control de costes y la reducción de mermas. Para responder a estos retos el foco está en garantizar eficiencia y calidad, tanto para el negocio como para el cliente.
Evolución positiva
En 2025 la restauración en España muestra una evolución positiva impulsada por tres factores clave: el papel central de la restauración en el ocio del consumidor, el crecimiento continuo del turismo como motor económico y una creciente profesionaliza-
Paco Páez
Nuevo aumento del turismo
Las previsiones para este verano son optimistas. Esperamos un crecimiento sostenido respecto al año pasado, ya que todo indica que en 2025 registraremos un nuevo aumento de turistas que se traducirá en un incremento del consumo que reforzará la economía local y generará nuevas oportunidades de empleo.
De cara al cierre de año mantenemos una perspectiva positiva, si bien es probable que los niveles de crecimiento sean ligeramente inferiores a los de los últimos años debido al incremento de la inflación y a los presupuestos ajustados de los consumidores.
DIRECTOR DE FULL-SERVICE RESTAURANTS ESPAÑA (ALSEA)
ción del sector, que ofrece una propuesta gastronómica más diversa y sofisticada.
4 desafíos del sector
• Un consumidor cada vez más exigente, que busca experiencias gastronómicas de alto nivel.
• Dificultad para atraer y retener talento, lo que exige mejorar la reputación del sector como empleador y ofrecer desarrollo profesional.
• Necesidad de visibilizar el valor estratégico del sector en la
economía, especialmente en términos de empleo, inclusión y cohesión social.
• Digitalización. Un reto transversal esencial para mejorar la eficiencia operativa y responder a un cliente más conectado y demandante.
Horeca, motor del turismo
Las previsiones para el verano de 2025 son muy positivas, con un turismo en crecimiento que consolida a España como uno de los destinos más atractivos del mundo. Se espera una temporada de alta demanda tanto en turismo nacional como internacional.
Ante este contexto, el sector de la restauración debe adaptarse a un consumidor que valora cada vez más la conveniencia, la calidad y una buena relación calidad-precio.
Alsea, con su variedad de conceptos y enfoque en la experiencia del cliente, está preparada para responder a estas expectativas. La compañía se compromete a mantener los más altos estándares de servicio, elemento clave en la percepción del visitante y en el éxito del turismo. En un entorno global y competitivo, la calidad de las experiencias gastronómicas es un factor decisivo que refuerza el atractivo de España como destino, posicionando al sector horeca como parte fundamental del motor turístico del país.
Optimismo moderado
“La restauración debe adaptarse a un consumidor que valora cada vez más la conveniencia, la calidad y una buena relación calidad-precio”.
FT25_Generico_AECOC_210x2148+5mm.pdf 1 23/5/25 11:58
Para el cierre de 2025 mantenemos unas expectativas favorables a pesar de que el mercado, en términos generales, muestra cierta contracción en transacciones debido a la incertidumbre global. Desde Alsea proyectamos un crecimiento destacado en ventas comparables gracias principalmente a 3 pilares clave: la digitalización, la excelencia operacional y la expansión estratégica de nuestras marcas mediante nuevos formatos de negocio más ágiles y adaptados a las nuevas demandas.
Recuperando el ritmo
Hemos tenido un comienzo de año que se ha visto afectado por la inestabilidad meteorológica, lo que siempre tiene claros efectos en el sector porque los clientes reducen sus salidas. Sin embargo, la Semana Santa ha permitido recuperar el pulso.
Las tendencias siguen siendo similares a los de otros años con un incremento de los momentos de consumo de tarde y el aperitivo, algo que se viene observando en los últimos años. Por otro lado, confiamos en que la apuesta que se está haciendo
En crecimiento
2024 ha sido para nosotros concretamente un año récord. Hemos abierto 11 nuevos restaurantes y hemos continuado generando empleo de calidad y carreras profesionales dentro del sector de la restauración moderna. En un segmento tan competitivo como es el de las burgers, Five Guys sigue creciendo en cuota de mercado y llegando cada vez a más fans que quieren comer una hamburguesa de calidad, fresca y sin congelar. En general, el sector se está esforzando mucho a la
Alicia Orden DIRECTORA DE AWAY FROM HOME EN COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS
por el Té RTD nos permita aprovechar estos momentos de la mano de Fuze Tea
Confianza en el turismo internacional y nacional
El año pasado fue un año récord en turismo, con más de 93 millones de visitantes, una buena noticia para el consumo en el sector. Además, los datos del primer trimestre del año, con un incremento de visitas del 5,7%, nos hacen ser optimistas. Confiamos en que mantengamos esta tendencia y nuestro país siga siendo uno de los principales destinos vacacionales y de
turismo. También esperamos que esta tendencia internacional se vea acompañada por el turismo nacional. Si esto es así tendrá unos efectos muy positivos tanto para el país como para el sector.
Estabilidad positiva
Tanto 2023 como 2024 fueron dos años positivos para el sector y esperamos que esto se mantenga. Para ello sería deseable que nos acompañe la meteorología y, además, que el contexto global no genere incertidumbre económica y social que acabe afectando al consumo fuera del hogar.
Daniel Agromayor DIRECTOR GENERAL DE FIVE GUYS ESPAÑA Y PORTUGAL
hora de elevar la calidad de su oferta, y se están viendo los resultados.
Buen verano
El turismo es uno de los grandes baluartes de este país y esperamos un verano bastante bueno en ese sentido. Tenemos fans en todo el mundo y saber que hay consumidores de otros países que vienen a España y también disfrutan de su Five Guys es muy gratificante para nosotros. Además, tenemos algunos restaurantes en la costa que viven su punto más álgido en verano.
El valor de lo esencial
La hoja de ruta para el 2025 es continuar con lo planificado: mejor empleo, enfoque en las personas y sus necesidades, y a seguir deleitando a nuestros fans. Sin marketing, sin promociones, sin maquillajes, solo enfocándonos en cocinar “perfect burgers & fries”… Con humildad y esfuerzo trataremos de seguir abriendo restaurantes donde suene el mejor rock&roll. De esta forma, creamos riqueza de proximidad y ponemos nuestro granito de arena al tejido económico y social de nuestro país.
Dice José Luis Álvarez Almeida, nuevo presidente de Hostelería de España, que este es un sector muy dinámico que tiene un gran futuro porque forma parte de nuestra cultura, de nuestra manera de socializar y relacionarnos. No obstante, se enfrenta también a grandes retos, como recuperar completamente la rentabilidad de los negocios, que se ha visto afectada por el incremento generalizado de los costes operativos.
ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es
“El consumo del turismo internacional muestra fortaleza, mientras que el consumo local parece haber tocado techo y experimenta crecimientos más contenidos”.
Motor económico. Con más de 300.000 empresas, que generan el 6,7% del PIB y dan empleo a casi 1,9 millones de personas, el canal hostelería es un pilar fundamental de la economía de nuestro país.
José Luis Álvarez Almeida es un empresario turístico asturiano con una destacada trayectoria en el sector de la hostelería. Proveniente de una familia de reconocidos hosteleros ovetenses, consolidó su carácter empresarial dirigiendo restaurantes familiares y actualmente regenta Casa Amparo en Oviedo, un establecimiento que aúna la gastronomía local con las propuestas innovadoras.
Desde 2002, ha estado involucrado en asociaciones empresariales del sector, tanto a nivel local como internacional, siendo desde 2009 presidente de Otea –Asociación de hostelería y turismo de Asturias y en la actualidad también presidente de Hostelería de España.
Rosa Galende: Hace unos meses era nombrado presidente de Hos-
“Los restaurantes que ofrecen opciones de entrega a domicilio y han implementado sistemas de reserva en línea han visto incrementar sus ventas”.
“La digitalización y el uso de la IA va a ayudar a las empresas a optimizar procesos, tanto en el backoffice como en el frontoffice”.
telería de España en sustitución de José Luis Yzuel, todo un referente para el sector… José Luis Álvarez Almeida:José Luis Yzuel nos ha dejado un vacío inmenso y un gran ejemplo. Supo afrontar con determinación los desafíos de un mandato marcado por la adversidad, liderando Hostelería de España en el momento más crítico de la pandemia. Su legado nos habla de concordia, de diálogo y del orgullo de pertenencia a un sector que él defendió con pasión.
¿Con qué talante afronta su mandato?
Asumo la presidencia de Hostelería de España desde ese orgullo y sentido de pertenencia que José Luis Yzuel promulgó, consciente de la responsabilidad que supone representar a un sector tan importante en el tejido productivo de nuestro país. Porque este sector lo componen más de 300.000 empresas, que
José Luis Álvarez Almeida Presidente de Hostelería de España
generan el 6,7% del PIB y dan empleo a casi 1,9 millones de personas.
Más allá de las cifras, hay un sinfín de intangibles que hacen grande este sector. La hostelería forma parte de nuestra cultura, de nuestra manera de socializar y relacionarnos. Como decía José Luis, la hostelería es la industria de la felicidad, y debemos seguir avanzando en este concepto.
¿Cuáles son sus prioridades para los próximos años?
Hay muchos retos por delante. Debemos seguir apostando por la profesionalización de los negocios, desde la gestión hasta la formación continua de los trabajadores para que ofrezcan la mejor experiencia integral a los clientes. Asimismo, tenemos que seguir avanzando en digitalización, innovación y un modelo de negocio más sostenible, no sólo desde el punto de vista medioambiental, sino también desde la perspec-
tiva social y de recursos humanos, sin perder de vista la sostenibilidad económica de los negocios.
En muchos de estos aspectos ya estamos trabajando, con el impulso de las 51 asociaciones territoriales que conforman Hostelería de España. Su dedicación y empeño son fundamentales para consolidar este sector como un referente mundial.
¿Cómo ve el momento actual que vive la hostelería en nuestro país?
Actualmente, el sector atraviesa una etapa de recuperación y transformación, orientada a satisfacer y adaptarse a las nuevas demandas del consumidor. Aunque persisten algunas incertidumbres, especialmente relacionadas con el aumento de los precios y la falta de personal, también hay muchas oportunidades, como la digitalización, la diversificación de ofertas y la sostenibilidad. En este contexto, la adaptabilidad y la innovación se presentan como factores clave para que los negocios del sector mantengan su competitividad y superen los posibles obstáculos que puedan surgir.
“Este sector tiene un gran futuro, y cada vez estará más profesionalizado y será más respetado por las administraciones y la sociedad”.
Para mantener esta evolución favorable, uno de los principales retos que enfrenta el sector sigue siendo recuperar completamente la rentabilidad de los negocios, que se ha visto afectada por el incremento generalizado de los costes operativos.
La hostelería ha vuelto a demostrar su carácter esencial y estratégico, no sólo desde el punto de vista económico, sino también como arteria para el funcionamiento del país, dando respuesta a las necesidades de la ciudadanía, y actuando como elemento de unión durante el apagón.
Este tipo de situaciones extraordinarias suponen consecuencias importantes para la actividad de las empresas. Por un lado, los daños y perjuicios derivados del parón en la producción, y las dificultades para conservar el stock, con pérdidas de productos o los problemas en la preparación de alimentos, que han generado en muchos casos pérdida de clientes. De acuerdo con encuesta realizada a los establecimientos, un 24% de los mismos han señalado esta caída de clientes. Además, un 41% ha reportado una disminución en el volumen de ventas, y un 12% ha sufrido daños en productos perecederos, mientras que un 22% se vio afectado por la cancelación de reservas.
José Luis Álvarez Almeida
¿Cómo ha evolucionado el consumo del canal horeca estos primeros meses del año?
La hostelería continúa mostrando una tendencia hacia la recuperación de su ritmo de crecimiento habitual, tras los fuertes incrementos de los últimos años por la reactivación de la actividad postpandemia.
En términos generales, se observa un comportamiento más favorable en el consumo del turismo internacional, mientras que el consumo local parece haber tocado techo y experimenta crecimientos más contenidos. La climatología ha contribuido también a un cierto “en-
Les va bien a... Los negocios que han potenciado su presencia digital, integrado prácticas sostenibles y ofrecen experiencias gastronómicas únicas.
crecer son los bares y restaurantes tradicionales que no han innovado en sus ofertas o que dependen en gran medida del turismo, especialmente con la fluctuación en la afluencia de turistas y los cambios en los hábitos de consumo post-pandemia. La falta de personal cualificado y los altos costes operativos también han sido factores que han afectado negativamente a estos negocios.
friamiento” en el consumo de los residentes. No poder usar las terrazas siempre frena el consumo.
En concreto, los dos primeros meses del año la hostelería ha crecido un 4,7% frente al 9,9% del mismo periodo del año anterior. Dentro del sector, el alojamiento evoluciona de forma más favorable (8,2%) en comparación con la restauración (3,4%).
El empleo, por su parte, sigue mostrando fortaleza: en los primeros meses del año se han incorporado más de 200.000 trabajadores al sector, distribuidos equitativamente entre restauración y alojamiento, alcanzándose ya en abril cerca de 1,9 millones de trabajadores.
Dentro del mundo de la hostelería, ¿a qué segmentos les está yendo mejor y cuáles están teniendo más dificultades para crecer y por qué?
Los segmentos que mejor están funcionando son aquellos que han sabido adaptarse a las nuevas demandas del mercado y que han potenciado su presencia digital. Los restaurantes que ofrecen opciones de entrega a domicilio y los que han implementado sistemas de reserva en línea han visto incrementar sus ventas. Asimismo, los establecimientos que han integrado prácticas sostenibles y ofrecen experiencias gastronómicas únicas destacan sobre el resto y atraen a una clientela más consciente y exigente.
Por otro lado, los segmentos que están teniendo más dificultades para
Tras el récord de turistas del 2024, ¿cuál está siendo la evolución y las perspectivas del turismo este año?
El sector turístico español afronta 2025 con unas previsiones muy favorables, impulsadas por un balance positivo en el primer trimestre, con la llegada de más de 17 millones de turistas internacionales que suponen un crecimiento de un 5,7% respecto al año anterior. Además, el gasto turístico aumentó un 7,2%, alcanzando los 23.500 millones de euros. Estos datos mejoran a partir de abril, con la influencia en Semana Santa, aunque se observa una tendencia hacia la moderación en los ritmos de crecimiento.
También se observa esta fortaleza de la demanda extranjera en los alojamientos turísticos con crecimiento de las pernoctaciones, mientras que la demanda interna avanza a un ritmo más moderado. Sin embargo, destaca el fuerte flujo de los turistas españoles al extranjero, lo que se refleja en la evolución de los pagos por turismo de la Balanza de Pagos, con un alza de un 14,9% en los dos primeros meses del año respecto a 2024.
¿Cuáles son las perspectivas del sector para la campaña de verano?
A pesar de la incertidumbre global y los desafíos económicos que podrían afectar al comportamiento del sector, las perspectivas para la campaña de verano son positivas, especialmente impulsadas por el turismo internacional,
ya que el consumo nacional, como comentaba, muestra crecimientos más estables.
Se espera que las cifras superen ligeramente las del año anterior, manteniéndose el buen comportamiento del empleo que rondará en los meses del verano los 2 millones de trabajadores.
Nosotros trabajamos la oferta del turismo gastronómico como producto desestacionalizador y “cualificado” de la propuesta.
La hostelería es un sector muy dinámico. ¿Cómo están cambiando los negocios de hostelería estos últimos años?
Los negocios hosteleros viven una verdadera reconversión. Se observa un redimensionamiento con el cierre de más pequeños y apertura de nuevos modelos de negocios, más centrados en tendencias como el tardeo y la búsqueda de nuevas experiencias, fusionando en muchas ocasiones el consumo con otros tipos de ocio.
En restauración, el cierre de negocios más pequeños da paso a establecimientos más grandes. La principal causa se encuentra, por un lado, en el aumento de los costes que ha perjudicado a los autónomos con menor facturación, y, por otro, a las dificultades de los más pequeños para adaptarse a las nuevas demandas del consumidor. Los pequeños bares y cafeterías, especialmente de barrios populares y zonas rurales, son los que más sufren este impacto.
Los nuevos negocios cuentan con servicios online y plataformas de entrega, y se están adaptando a las nuevas demandas de los consumidores, ofreciendo mayores experiencias gastronómicas y diversificación de su oferta, claves para diferenciarse en un mercado tan competitivo.
¿Qué tendencias sigue la innovación en este canal?
El futuro de la hostelería depende de su capacidad para innovar y adaptarse a las nuevas demandas de los consumidores. La reinvención será esencial para ofrecer soluciones alineadas con las tendencias emergentes. Aunque el turismo extranjero muestra un fuerte impulso, la demanda interna muestra signos de debilidad, ralentizándose el dinamismo que surgió tras la pandemia, lo que subraya la necesidad de captar nuevas oportunidades en un panorama cambiante. En este sentido, la innovación no solo se presenta como una herramienta de adaptación, sino como un factor diferenciador que permitirá a los negocios mantenerse competitivos y relevantes.
Los consumidores de 2025. Están preocupados por racionalizar su gasto, pero a su vez siguen buscando experiencias enriquecedoras.
Los consumidores de 2025 estarán más preocupados por racionalizar su gasto, a consecuencia de la inflación, pero a su vez seguirán buscando experiencias enriquecedoras. Para satisfacer esta demanda, los establecimientos deberán ofrecer algo más que productos y servicios; deben proporcionar experiencias únicas que generen valor añadido y justifiquen el gasto. La clave estará en ofrecer momentos
especiales, personalizados y diferenciados que conecten emocionalmente con los clientes.
En especial las innovaciones tecnológicas son clave para el crecimiento del sector, que incluyen inteligencia artifical y big data como mejora de la toma de decisiones personalización de la experiencia del cliente y optimización de precios y el inventario; la realidad aumentada ofrecen experiencias inmersivas, como visualizar menús o instalaciones antes
1 Escasez de profesionales. Es cierto que la hostelería, especialmente en ciertas temporadas, podría asumir un mayor número de contrataciones y hay problemas para encontrar trabajadores cualificados. Este es el punto en el que hay que incidir, que la hostelería, al igual que muchas otras actividades, necesitan trabajadores con formación, que sigan haciendo de la hostelería de nuestro país referencia a nivel internacional.
2 Absentismo laboral. Aunque la hostelería no está entre los sectores con mayor grado de afectación, merece un análisis en profundidad, partiendo de su denominación. No me gusta hablar de absentismo, que parece hacer referencia a aquel que de manera injustificada evade sus responsabilidades. Deberíamos hablar de incapacidad temporal (IT). El trabajador es muchas veces el principal afectado por diagnósticos que se alargan en el tiempo por el colapso sanitario, que debería resolverse de manera prioritaria por parte de las autoridades. Este aspecto está oca-
de reservar; los pagos y pedidos sin contacto continuarán siendo esenciales; los robots y automatización mejoran la eficiencia en tareas como la entrega de comida y la limpieza. Estas tecnologías ayudarán a los negocios hosteleros a ofrecer un servicio más eficiente y adaptado a las nuevas expectativas del consumidor.
En materia de sostenibilidad, ¿cuáles son las prioridades? Como he comentado, este concepto debe abordarse desde una perspectiva global y materializarse, en primer lugar, en unas condiciones justas, favorables y de igualdad para nuestros trabajadores y en modelos de negocios que reporten beneficios
a la sociedad a través de diferentes políticas de RSC.
Por supuesto que la sostenibilidad desde el punto de vista medioambiental es una prioridad para la hostelería. Este no es un sector intensivo en emisiones de CO2, según el Observatorio para la Acción Climática elaborado por Ecodes, que refleja que la hostelería supone el 1,5% de las emisiones totales del país, representando el 6,5% del PIB. Aun así, la hostelería está implicada con la implantación de medidas que reduzcan la huella de carbono, que van desde el uso responsable del agua hasta priorizar energías renovables, reciclaje, gestión del desperdi-
sionando graves problemas en el tejido productivo a todos los niveles ya que, además de incrementar los costes de las empresas, genera una situación de malestar en el ambiente laboral entre los compañeros. Esto es especialmente grave en las pymes y micro pymes, donde cubrir esas bajas es casi un ejercicio imposible que repercute en el buen funcionamiento de los negocios.
3 Reducción de la jornada laboral. En este ámbito son las pymes y micropymes las que mayor grado de afectación presentan. Poniendo el foco en la hostelería, el 95% de las empresas tienen menos de 10 empleados. La adaptación de las plantillas a esa reducción de jornada es muy complicada, por lo que muchos establecimientos sólo podrán hacerlo modificando sus horarios de apertura, que nos podría llevar a un debate más profundo porque puede impactar en el modelo de ocio. En cualquier caso, la reducción de la jornada sienta un precedente muy peligroso, que es la intromisión en la negociación colectiva, un modelo que lle-
va funcionando décadas y garantiza el orden social.
4 La hiperregulación. En este tema, pedimos a las diferentes administraciones que escuchen a los sectores implicados, que no legislen sin tener en cuenta los intereses y el conocimiento de las partes implicadas, porque estamos en un momento de exceso de regulación que complica mucho el día a día de las empresas.
5 Las nuevas tecnologías. La digitalización es una gran oportunidad, ya que nos permite acercarnos al cliente de una manera diferente, así como agilizar procesos y mejorar la gestión. También la inteligencia artificial tiene cabida en un sector como este, de personas que atienden a personas.
Además, hay que tener en cuenta otros aspectos clave como los cambios en la distribución urbana de mercancías, la adaptación a la normativa de envases y SDDR y mejora de la gestión en lo referente al desperdicio alimentario.José Luis Álvarez Almeida
“Estamos en un momento de cambio, y de adaptación del mercado, y eso es algo que no es nuevo y a lo que está acostumbrada la hostelería, que tiene una fuerte permeabilidad al cambio. En ese proceso de reestructuración del mercado hay sitio para todos. Las pequeñas empresas van a seguir siendo referente en nuestro país, esos pequeños bares y tascas que convivirán con la última vanguardia en restauración, con los restaurantes de alta gama, grupos de restauración locales, la restauración de marca y con la tradición.
Además, estamos en un momento de especialización de la oferta. Uno de los principales retos será adaptarse a un consumidor más conservador y exigente, que trata de racionalizar su gasto y al mismo tiempo busca experiencias especializadas y diferenciadas. Esto exige que los negocios ofrezcan algo más que productos y servicios básicos y se centren en crear experiencias únicas que justifiquen el gasto del cliente. En este sentido, la profesionalización y la cualificación de los trabajadores será fundamental, así como la innovación, la digitalización y la sostenibilidad, que se presentan como pilares clave para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo, sin dejar de lado la autenticidad.”
cio, aprovisionamiento responsable, consumo de proximidad… Además, por su tremenda capilaridad e influencia social, la hostelería tiene un gran potencial a la hora de amplificar mensajes en este y otros aspectos.
Y, por último, la sostenibilidad debe ser económica y garantizar la viabilidad de los negocios, para construir un modelo económico que sea perdurable en el tiempo y aporte al crecimiento y la riqueza nacional.
Digilitalización e IA. ¿Qué puede aportar a los negocios de hostelería?
Vivimos en una sociedad cada vez más digital y la hostelería, que se caracteriza por su adaptación continua a las necesidades de sus clientes, no puede quedar al margen. La digitalización y el uso de la IA va a ayudar a las empresas a optimizar procesos, tanto en el backoffice como en el frontoffice. De hecho, el 74% de los hosteleros están realizando inversiones tecnológicas, tal como ha demostrado un estudio realizado por Conectadhos, la plataforma compuesta por Hostelería de España junto con tres de las principales empresas proveedoras del sector –Coca-Cola, Mahou San Miguel y Makro–.
“La hostelería española es el espejo en el que se miran otros países”.
El incremento de las ventas lidera las motivaciones de los hosteleros a la hora de digitalizarse junto con la necesidad de conectar con los nuevos consumidores a través del marketing digital. Ambas motivaciones están muy alineadas con las necesidades del sector que, en un momento en que la rentabilidad está estancada, trata de incrementar su productividad mejorando sus procesos y la relación con los clientes, algo para lo que la digitalización y la IA son un aliado perfecto. No olvidemos que la experiencia integral comienza en el momento en el que la persona selecciona un establecimiento desde su dispositivo móvil, pasando por la reserva y la valoración de la experiencia a posteriori.
Una amplia mayoría de los empresarios coincide en que la digitalización es clave para afrontar los retos de los negocios, si bien también manifiestan tener algunas barreras como la falta de presupuesto y tiempo, especialmente en las zonas rurales. Este es un reto que debemos abordar desde las asociaciones con el apoyo de las administraciones.
Por último, ¿cómo ve el futuro del sector?
Este sector tiene un gran futuro, y cada vez estará más profesionalizado y será más respetado por las administraciones y la sociedad. Es lo que se merecen los casi dos millones de profesionales que trabajan en “el sector de la felicidad”, que es el espejo en el que se miran otros países.
© Rosa Galende
Lo local ya no es sinónimo de pequeño. Una nueva generación de marcas está reinventando el foodservice desde sus raíces con propuestas valientes, conscientes y llenas de identidad. Marcas que entienden su entorno, hablan el lenguaje de su comunidad y tienen la ambición de ir más allá. En este reportaje conocemos 6 historias de emprendimiento que están dando forma a una nueva manera de entender la restauración en España.
PATRICIA CATALÀ C84
pcatala@aecoc.es
ANAÍS DÍAZ C84
adiaz_ext@aecoc.es
Hamburguesas diferentes con mentalidad tech. De un pop-up en 2021 a 6 locales, presencia en 40 festivales y 5 M€ previstos para 2025. Delivery propio, IA y fidelización gamificada.
Viajes por el mundo sin salir de la mesa. 7 restaurantes ambientados en destinos como Bali o Kioto. Más de 1 M de seguidores en RRSS y miles de comensales cada semana.
Fast food saludable con alma mediterránea. EBDITA positivo el primer año completo de actividad y objetivo de 7 aperturas en Barcelona para 2026. Cocina honesta y diseño coherente.
Tartas de queso vascas artesanales con obradores propios. 5 tiendas y objetivo de expansión internacional hacia destinos como Lisboa y Dubái.
Hamburguesas envueltas 360º en pan recién horneado. Pensadas inicialmente para delivery, cuentan con 3 locales físicos y control de calidad mediante IA.
Estética y esencia en 4 conceptos: Coffee, Wine, Day&Night y Música. Del textil al foodservice, con apuesta por locales únicos que conectan comunidad, diseño y ritmo urbano.
En solo tres años Deleito ha pasado de un pop-up veraniego en la Costa Brava a una de las marcas de hamburguesas más reconocibles entre el público joven en Cataluña. Con 6 locales, presencia en más de 40 festivales este verano, una estructura tecnológica avanzada y previsión de 5 millones de euros en facturación para 2025, el proyecto liderado por Rai Recoder, Alberto Gras y Gerard Moreno es hoy una cadena de fast food que aprovecha al máximo su conexión con las nuevas generaciones.
De chiringuito a compañía rentable
El proyecto nace en 2021 como un testeo de concepto en La Santa Market, un market de verano en la Costa Brava. Alberto Gras, finalista de
MasterChef 8, aportaba la visibilidad y el producto; Rai Recoder, el background en comunicación y negocios; y más tarde se unió Gerard Moreno para profesionalizar las operaciones.
“No queríamos inventar la categoría, queríamos ejecutarla mejor”, resume Recoder. Apostaron por un producto conocido –la hamburguesa– con recetas diferenciales, una estética depurada y, sobre todo, construyendo desde el principio un modelo de crecimiento escalable y rentable.
El tridente: producto, operaciones y marca
Deleito estructura su modelo en tres pilares:
1 Producto. Burgers inspiradas en platos reconocibles, como la carbonara o el pato pekín, pensadas para sor-
prender sin salir de lo mainstream Con su versión de ‘smash rosada’, pan brioche dulce y recetas que se ajustan tanto al servicio en local como al delivery y el formato festival.
2 Operaciones. “Sin operaciones, da igual el producto o la marca”, dice el directivo. En los últimos 18 meses la compañía ha trabajado intensamente para controlar costes, optimizar cocinas y profesionalizar la gestión. Hoy tienen un equipo dedicado en cada área, cuadros de mando claros y decisiones basadas en datos.
3 Marca. Deleito ha logrado diferenciarse en un mercado saturado sin recurrir al marketing agresivo. Apuesta por una comunicación emocional, cercana, pero siempre con coherencia visual y mensaje. “No grita-
Producto
Operaciones
Marca
mos para parecer jóvenes, hablamos con normalidad y claridad. Y eso genera conexión real”, dice su CEO.
Tecnología como ventaja competitiva
Uno de los activos menos visibles pero más decisivos de De-
leito es su ecosistema tecnológico. Sin necesidad de desarrollar software propio, han sabido integrar herramientas existentes y adaptarlas a sus necesidades:
• IA aplicada al montaje de pedidos: cámaras que analizan en tiempo real si un pedido está incompleto y alertan al equipo antes de que salga del local. Esto reduce errores, mejora la experiencia del cliente y minimiza devoluciones.
• Prevención del fraude en delivery: gracias a la IA han logrado recuperar entre 2.000 y 3.000 euros mensuales en devoluciones fraudulentas en plataformas como Glovo, demostrando que la tecnología bien aplicada impacta directamente en la cuenta de resultados.
• Canal propio de delivery: recientemente lanzado, con integración logística de riders externos, permite a Deleito reducir la dependencia de marketplaces, mejorar márgenes y fidelizar a los clientes.
• Fidelización gamificada: su Burger Club no es una tarjeta de puntos al uso. Funciona como un sistema de niveles que simula una universidad donde el cliente sube de categoría a medida que consume. Esto genera retención, recurrencia y una comunidad activa.
Deleito no solo ha crecido en locales físicos. Su división de festivales y
food trucks es la más rentable de la compañía con una estructura optimizada, tiempos de servicio mínimos y producto diseñado para alta rotación.
Este año participarán en más de 40 eventos, entre ellos el Sónar, el Brunch Electronik, el Vida Festival o el Cruïlla, cubriendo hasta seis eventos simultáneos y con un equipo de más de 100 personas.
“A diferencia de muchos players, nosotros no vemos los festivales solo como canal de marketing. Para nosotros es un negocio rentable por sí mismo, con márgenes muy interesantes y una ejecución muy controlada”, explica Recoder.
Escalar con sentido
La compañía ha aprendido a crecer sin precipitación. Tras una etapa de aperturas aceleradas, que tensionó la organización, hoy priorizan el control y la rentabilidad. “Abrir tres locales en mes y medio fue una locura. Ahora hemos aprendido. Cada nueva apertura sigue una hoja de ruta clara”.
Con seis locales operativos y nuevas aperturas previstas en Sabadell, Girona y Andorra, Deleito mantiene su modelo híbrido: locales que combinan sala y delivery ,
con cocinas diseñadas para servir a ambos canales sin fricción, entradas separadas para riders , experiencia digitalizada y un gran control de operaciones.
Madrid será el siguiente gran paso, previsto para 2026. “Sabemos que Madrid necesita otra dimensión en recursos, planificación y comunicación. Pero es el salto natural”, señala el CEO de la compañía. También contemplan ciudades como Málaga, Zaragoza o Bilbao. La franquicia está sobre la mesa, aunque explica que no es inminente: “Ahora sí podríamos franquiciar con garantías, pero no es el foco inmediato. Queremos seguir aprendiendo con nuestros propios locales”.
Más allá del producto Deleito no quiere quedarse en “una buena hamburguesa”. Construye marca más allá del menú: colaboraciones con artistas, campañas creativas, experiencias físicas que consolidan el vínculo con su público, etc. Y aunque su foco actual está en la burger, tienen claro que la marca tiene recorrido en otras categorías. De momento, tal y como explica Recoder, “vendemos hamburguesas, pero trabajamos como si fuéramos una empresa de producto tecnológico”.
“Vendemos hamburguesas, pero trabajamos como si fuéramos una empresa de producto tecnológico”.
En un sector tan competitivo como la restauración, donde las modas van y vienen, Deleito tiene el objetivo de dar un salto importante: alcanzar los 10 millones de euros de facturación, “sin estridencias, pero con las métricas y el foco bien afinados”, tal como concluye el cofundador.
Fácil montaje Logística eficiente Medidas adaptables
El origen de la idea
La historia de Voltereta comienza precisamente con un viaje. Tras recorrer el mundo, los hermanos Calvo decidieron, junto a Carlos Vera, crear un proyecto capaz de trasladar esa sensación de descubrimiento y desconexión a la rutina del día a día. “Con Voltereta queríamos crear un lugar donde gastronomía, atmósfera y storytelling se unieran para transportar a cada comensal a un rincón del mundo”, explican Pablo y Gonzalo Calvo. Así nació en Valencia el primer restaurante, Casa, que representa el inicio del “viaje” y sirve de introducción al resto de conceptos.
Una experiencia gastronómica inmersiva
Desde sus inicios el grupo se planteó como algo más que una propuesta
culinaria. Cada restaurante representa un destino diferente y está diseñado, tal y como explican los hermanos Calvo, para sumergir al comensal en una historia que comienza en el momento en que cruza una de sus puertas.
En este sentido, la música, la iluminación, los uniformes del personal e incluso el tono del servicio responden a una narrativa integrada. “No queríamos que las personas vinieran solo a comer, sino que se sintieran parte de algo especial, una experiencia emocional que recordaran y quisieran compartir”, apuntan.
Estrategia de diferenciación consolidada
Lo que les diferencia, aseguran, es la capacidad para construir mun-
Voltereta nace en 2017 con el objetivo de ofrecer experiencias que permitan viajar sin salir de la ciudad. Tras dar la vuelta al mundo, los hermanos Pablo y Gonzalo Calvo crearon un concepto donde gastronomía, atmósfera y storytelling se unen para activar los cinco sentidos. Actualmente el grupo cuenta con 7 restaurantes repartidos por distintas ciudades de España, ambientados y recreando destinos como Bali, Manhattan o Kioto, entre otros.
dos completos dentro de cada local: “Con Voltereta creamos una experiencia única y emocionalmente envolvente en cada restaurante”.
Esa diferenciación no solo se apoya en el diseño y la atmósfera, sino también en una apuesta clara por la innovación tanto en cocina como en comunicación. En este sentido, las redes sociales son clave para amplificar esa experiencia: la marca ronda los 800.000 seguidores en Instagram, y su comunidad digital ya supera el millón si se suman plataformas como TikTok.
Locales con destino y narrativa propia
Actualmente el grupo cuenta con 7 restaurantes: 4 en Valencia (Casa, Bali, Manhattan y Kioto) y 3 fuera de la ciudad (París en Sevilla, Nueva
1. PARÍS (Sevilla). Es un restaurante que cuenta una historia de amor. Emma, una paciente ciega, y Antoine, un oftalmólogo, guían a los comensales por sus recuerdos a través de los distintos espacios de la ciudad de París.
2. TANZANIA (Alicante). Este restaurante se inspira en un viaje al corazón del Serengueti para vivir la experiencia de un campamento en la sabana africana con cabañas, hogueras y zonas de picnic. Ambientado en un safari, dispone de un mirador para observar aves y un museo botánico en plena “naturaleza salvaje”.
KIOTO (Valencia). Dos mundos, dos tiempos. De un jardín japonés del Kioto de 1256, en la era Kamakura, con río incluido, se pasa a un callejón futurista del año 3100 con un supermercado cyberpunk y hologramas. Además, este local cuenta con una carta asiática ideada con los gustos de los hermanos Calvo.
Zelanda en Zaragoza y Tanzania en Alicante).
Esta expansión ha ido de la mano de un fuerte desarrollo interno. El proyecto emplea a más de 700 personas distribuidas entre cocina, sala y áreas como diseño, comunicación, operaciones o finanzas. Gracias a esta estructura el grupo continúa evolucionando, no solo en número de locales, sino también en la consolidación de equipos, la optimización de procesos, la apuesta por la innovación y el refuerzo en la atención al cliente.
Adaptarse al crecimiento
La expansión a nuevas ciudades ha sido uno de los principales retos a los que se ha enfrentado el grupo en los últimos años. Abrir en Sevilla, Zaragoza y Alicante supuso adaptar el concepto a públicos diferentes y comenzar de cero en lugares donde la marca no tenía presencia previa. “No solo debíamos lograr que nues-
tra propuesta de valor se comprendiera, sino también conectar emocionalmente con un público nuevo, generar comunidad y adaptarnos a los ritmos y particularidades de cada mercado”, reconocen.
Las aperturas simultáneas representaron, además, un gran desafío organizativo. “Supusieron un aprendizaje enorme que nos ha hecho crecer como marca”, admiten.
Al mismo tiempo, han tenido que atender el crecimiento interno y mantener la coherencia en todos los locales. “Conservar la esencia, escalar la experiencia sin perder el alma y seguir sorprendiendo a un público cada vez más exigente” son, aseguran, prioridades constantes.
Imagen de marca y comunicación
Uno de los pilares del éxito de Voltereta es el cuidado por la imagen de marca. Desde el interiorismo hasta
la estrategia digital, todo responde a una misma narrativa visual y emocional. “Desde el inicio entendimos que no estábamos creando solo restaurantes, sino universos narrativos”, afirman los fundadores.
El diseño interior de cada local es clave para construir ese imaginario. “Cada local está diseñado para ser visualmente impactante, con una estética cuidada al detalle, pensada para generar contenido orgánico y viral”, explican. Y en relación con este aspecto añaden que “la comunicación no es algo que viene después: forma parte del concepto desde su origen”.
De cara al futuro, expansión
El futuro de Voltereta pasa por seguir creciendo, pero sin perder su esencia. A corto plazo, el grupo prepara una nueva apertura, cuyo destino todavía no han comunicado, pero que pronto revelarán a través de sus redes sociales.
Además de su expansión física, trabajan en una transformación interna basada en la mejora de procesos, la optimización de la experiencia del cliente y el análisis de datos.
La visión a largo plazo sigue fiel a su origen: ofrecer una experiencia que no se olvide. “Apostamos por la innovación emocional, por el diseño de experiencias y por construir una marca que esté siempre en movimiento, como el viaje que inspiró nuestro origen”, concluyen los hermanos Calvo.
Greensland es una declaración de intenciones. Fundada en 2023 por Eduardo Beguer y Axel Peinado, el proyecto nace con una visión clara: democratizar la comida saludable sin renunciar al sabor, la rapidez o la calidad. Esta marca quiere cambiar las reglas del juego ofreciendo una propuesta que mezcla el espíritu del fast food con los valores de una cocina cuidada, honesta y conectada con la tradición mediterránea.
Eduardo Beguer Cofundador y CEO de Greensland
El primer y único local que tienen actualmente abrió en Barcelona como un espacio funcional, muy pensado para delivery y take away, con el objetivo de validar el modelo con eficiencia y datos. Y lo consiguieron. En su primer año completo de actividad cerraron 2024 con una facturación cercana al millón de euros y un margen operativo positivo.
Ahora, con las bases consolidadas, el foco está en potenciar la experiencia presencial. “Queremos que cada vez más gente se quede a comer con nosotros”, afirma Beguer, actual CEO de la compañía. En esa línea, están a punto de inaugurar un nuevo flagship en el centro de Barcelona, más grande y pensado desde el principio como un espacio para quedarse, donde la experiencia Greensland pueda vivirse.
Una propuesta con propósito “Soñábamos con crear una alternativa saludable, divertida, rápida y asequible”, cuenta Eduardo Beguer. Lo que comenzó como una inquietud personal se convirtió en un modelo con ambición de hacer un negocio escalable. Inspirados por conceptos americanos como Sweetgreen , los fundadores de Greensland se propusieron dar un paso más: acercar ese formato a una sensibilidad más próxima a nuestra cultura, más mediterránea.
Porque, como afirma el cofundador, “nosotros no somos solo un salad bar; queremos ser una cadena healthy fast food con alma mediterránea”. Aquí una ensalada puede convertirse en un wrap, en un bowl templado, o acompañarse de sides como boniato fries, hummus o guacamole. La experiencia es tan personalizable como cercana.
Inicios con espíritu emprendedor
Eduardo Beguer viene del mundo startup, del ecosistema de venture capital, pero tras la pandemia decidió apostar por algo más tangible, “de real economy”. Su socio Axel Peinado, con experiencia previa en cadenas de restauración como Pizzamarket, completa el tándem.
No están solos: con varios inversores, entre ellos perfiles del sector restauración y fondos de inversión, Greensland se apoya en una red fuerte y diversa. “Somos un equipo de 12 personas ahora mismo, pero con muchas ganas y foco claro de hacia dónde vamos”.
“No queremos que la ensalada sea el segundo plato de nadie, queremos convertirla en protagonista”. Con ese lema han logrado conquistar a un público fiel que no solo valora el sabor, sino también el compromiso con una cocina sin atajos. Todo se cocina in situ, con ingredientes frescos y técnicas que respetan el produc-
“Siempre nos hemos visto como una marca global. Nos imaginamos en estaciones de tren, en aeropuertos y en las principales capitales europeas”.
to. “Una diferencia que se nota –afirma Beguer– “en el maridaje final del pollo, en el punto del salmón y en las gambas que realmente se cocinan allí. No es lo mismo hacerlo al momento que trabajar con Vª gama”.
Con 800.000€ de facturación y un EBITDA positivo en su primer año completo de actividad, Greensland demuestra que el modelo funciona.
Un concepto que crece desde la experiencia
Actualmente Greensland está en el proceso de inaugurar su segundo local, un espacio más grande y emblemático junto a Plaza Urquinaona (Barcelona), pensado no solo como punto de venta, sino como experiencia integral. Allí incorporarán también la línea de desayunos saludables: smoothies, bowls de açaí, tostadas, huevos y más.
“Queremos crecer, pero con sentido común. No queremos cometer los errores del pasado”, reconoce, haciendo referencia al sobrecoste inicial del primer local por imprevistos y desviaciones. “Ahora diseñamos cada espacio pensando en la experiencia real del cliente, en su recorrido, en cómo se mueve y qué necesita”.
La imagen, por tanto, no es solo un añadido: “El diseño tiene que estar alineado con la propuesta de valor. Si vendes platos a 12 o 13 euros, tu mobiliario y decoración tienen que ser coherentes con eso, sin renunciar a un entorno agradable y cálido”.
Una marca nativa digital con vocación física
Aunque nacieron con ADN digital y el 65% de sus ventas son a tra -
vés de delivery, el futuro de Greensland pasa por potenciar los espacios físicos. “Estamos rediseñando el local para reforzar la experiencia en tienda. Queremos que cada vez más gente se quede a comer con nosotros”, apunta Beguer.
Por eso, la nueva flagship será clave, igual que la expansión hacia otras zonas de Barcelona, como el 22@, donde ya buscan local para abrir cerca de oficinas. La idea es clara: estar donde la gente necesita comer bien, rápido y sano.
El futuro: de Barcelona al mundo
Con el horizonte puesto en contar con 7 locales en Barcelona para 2026, Greensland no esconde su ambición internacional. “Siempre nos hemos visto como una marca global. Nos imaginamos en estaciones de tren, en aeropuertos y en las principales capitales europeas”.
El camino puede pasar por locales propios, colaboraciones o incluso franquicias, pero para el CEO la esencia no cambia: seguir ofreciendo una propuesta de comida honesta, sabrosa y que se adapte al ritmo de vida de hoy.
Greensland quiere ser esa alternativa para quien busca comer bien sin complicarse, pero también un ejemplo de cómo se puede construir desde lo local, con visión global y sin perder de vista lo esencial: hacer las cosas con propósito.
Bascake nace en el restaurante MIO Basque, ubicado en el centro de Bilbao, a partir de la receta de tarta de queso de Sara Achlouch, chef y copropietaria del local. El gran éxito de la tarta llevó a los propietarios, Achlouch y Michel Albalejo, junto con sus socios Luis Miguel Sola (Gaska Garbitasuna) y Alberto Herrera, a identificar una oportunidad de negocio.
Michel Albalejo Cofundador de Bascake
En diciembre de 2022 abren un obrador bajo el nombre de Bascake para atender la creciente demanda de tartas de queso. Más tarde, en junio de 2023 inauguran su primer local, un espacio de apenas 29 m2 en la calle Colón de Larreategui (Bilbao). Dos años después, ya, cuentan con 5 locales en Bilbao, Zaragoza, Santander, Vitoria y Madrid.
Calidad como base
La clave del éxito de Bascake está en la calidad. No solo de los ingredientes, sino también de los procesos. Cada tienda cuenta con su propio obrador. “Cada día se cocina. Es un producto fresco y así garantizamos la máxima calidad”, explica Michel Albalejo.
La receta original se basa en una mezcla precisa de quesos seleccionados y una cocción técnica que da como resultado una textura semifluida. Ahí está la dificultad. Tal como afirma el copropietario: “Ni líquida ni cuajada del todo. Esa textura intermedia es lo que más trabajo lleva conseguir”.
Innovación en el ADN
Cada mes desarrollan un nuevo sabor, que venden solo durante ese mismo mes. Lejos de improvisar mezclas, trabajan cada receta durante meses. Entre los sabores más innovadores que han lanzado están el cheesecake
de café arábica con petazeta de capuchino, una versión de lemon pie con merengue suizo o la de Lotus con Baileys. En todas ellas la regla es clara: el queso es el protagonista y los sabores secundarios nunca deben solaparlo. “Todo tiene que estar equilibrado, con sentido”, subraya.
Locales con identidad propia
El diseño de los locales también refleja ese cuidado por los detalles. El cofundador explica que “cada tienda tiene una inversión importante detrás, con elementos únicos. Las mesas, las lámparas, los taburetes… Todo gira en torno al personaje de Pixar Ratatouille, que utilizan como imagen de la marca. Por ejemplo, las lámparas del interior simulan una cuchara rompiendo una porción de queso o los taburetes representan el gorro del chef de la película.
Compromiso con la sostenibilidad
En Bascake la sostenibilidad es muy importante en todos sus procesos. “Todos los elementos con los que trabajamos son ecológicos y compostables”, afirma Albalejo. Es el caso de todas sus cucharas, que están elaboradas con maíz. En esta línea, tras meses de búsqueda intensa, han logrado encontrar el packaging que mejor se ajusta a sus tartas de queso y a su compromiso con el medioambiente.
Expansión y salto internacional
Bilbao, Zaragoza y Santander, tres de las ubicaciones clave de la empresa, ya suman una facturación conjunta de 2 millones de euros. Un dato significativo, ya que todos los locales son propios. “Cuando abrimos una nueva tienda desplazamos personal, alquilamos una vivienda y formamos al equipo durante 1 o 2 meses antes de dejarlo operativo con el nuevo equipo”, cuenta. Todo ello conlleva, tal y como explica el empresario, ra-
lentizar los procesos, pero que asegura la calidad del crecimiento.
El próximo paso será Madrid, con una apertura prevista para septiembre. A partir de ahí también apunta que “en cuanto se pueda, tenemos en mente nuevos destinos como Santiago o Lisboa” como punta de lanza para el salto internacional. Además, ya trabajan en un proyecto en Dubái, previsto para 2027.
Frente al auge de negocios centrados en tartas de queso, Michel Albalejo lo tiene claro: “ahora mismo está de moda, pero solo sobrevivirán los que lo hagan bien. Nosotros apostamos fuerte: abrimos en zonas comerciales con rentas altas, con locales propios y con una propuesta clara”. En relación con el valor del producto, reconoce que “puede parecer elevado para algunos, pero somos muy conscientes de la calidad que ofrecemos”, añade.
Hacia futuro, el directivo señala que habrá nuevas aperturas, pero sin prisas. “Todo a su tiempo y bien hecho”, conluye.
“Culpables de reinventar la burger”. Ese es el claim, y también el punto de partida de Nugu Burger, la marca que ha revolucionado el mundo de la hamburguesa con una idea tan simple como es hornearlas completamente envueltas en pan recién hecho justo antes de repartirlas. De esta forma llegan jugosas por dentro y crujientes por fuera.
La idea nació en 2019 dentro de un proyecto multimarca enfocado al delivery. “Pero fue Nugu la que desde el principio captó toda la atención de los consumidores por su pro-
Enrique Pérez-Castro Cofundador de Nugu
puesta diferencial”, explica Enrique Pérez-Castro, quien cofundó Nugu Burger junto a José Luis Domínguez de Posada. Hoy cuentan con tres locales físicos en Madrid y un obrador dedicado exclusivamente a pedidos a domicilio.
¿Qué la hace diferente?
Nugu Burger ha transformado todo el proceso de creación y entrega de una hamburguesa. “Nos inspiramos en productos como el solomillo Wellington y desarrollamos una hamburguesa que se envuelve en una masa de pan crudo que luego se hornea al momento de pedirla”, explica Pérez-Castro.
Esa idea, simple a primera vista, ha supuesto crear una nueva categoría. Gracias a esta técnica la carne –siempre de añojo, seleccionada de un proveedor local con más de 100 años de experiencia– se cocina primero a la parrilla y después en horno, ya envuelta en pan. “Esto permite fusionar todos los sabores y ofrece una experiencia diferente”, detalla. Pero no es solo el sabor. La presentación, funcional y atractiva, evita que los ingredientes se deslicen y mantiene el punto exacto del producto hasta que llega a casa.
Delivery como motor de marca
Pocas veces el canal condiciona tanto el producto como en el caso de Nugu Burger. De hecho, su forma de cocinado fue pensada desde el minuto
uno para que la calidad no se pierda durante el reparto. La clave: un pan exclusivo que continúa su cocción durante el trayecto. “Somos la primera hamburguesa envuelta 360º en pan recién horneado”, afirma Pérez-Castro, quien añade que “está perfectamente diseñada para mantener su calidad incluso en pedidos a domicilio”.
Este enfoque ha convertido a Nugu en un fenómeno viral, primero entre foodies y después en redes sociales. La estética cuidada y una narrativa creativa en Instagram o TikTok han hecho el resto. Campañas como “Todo culpable tiene su cómplice”, en colaboración con Uber Eats, han impulsado una marca que busca conectar con un público joven cada vez más exigente.
Nugu no solo vende hamburguesas, construye comunidad. Su programa de fidelización permite acumular puntos, alcanzar niveles y acceder a productos gratis como postres, en-
Asegurar la calidad en delivery. “Implementamos un sistema de inteligencia artificial que verifica los pedidos antes de salir minimizando fraudes y errores”.
trantes e incluso burgers. Y funciona: más del 60% de sus clientes son recurrentes, y un tercio realiza pedidos al menos una vez al mes. Asimismo, esa comunidad se alimenta también desde dentro. Actualmente el equipo de Nugu está formado por 55 personas y continúa creciendo.
Desde sus inicios uno de los mayores retos a los que se han enfrentado ha sido asegurar la calidad de las entregas a domicilio. Un desafío resuelto con un sistema de inteligencia artificial que verifica los pedidos antes de salir minimizando fraudes y errores.
También han tenido que hacer frente a desafíos operativos como la estandarización de procesos o la gestión de picos de demanda, que han logrado abordar, tal y como cuenta el empresario, expandiendo sus cocinas, mejorando las operaciones y aplicando procedimientos comunes estandarizados en todos los puntos de venta para garantizar una expe-
riencia homogénea en cualquier canal y ubicación.
Apuesta por el canal físico
Nugu Burger cerró 2023 con una facturación de 2,9 millones de euros. Ahora quieren “seguir creciendo dentro de la Comunidad de Madrid, abriendo nuevos locales omnicanal que ofrezcan servicio en sala, take away y delivery”.
Ese giro hacia el canal físico responde directamente a la demanda del cliente. “Muchos nos pedían un lugar donde poder vivir la experiencia Nugu. Así que decidimos dar ese paso”, afirma el cofundador. De hecho, ya se han asentado en ubicaciones clave como Atocha, San Blas y Getafe, donde el diseño de los locales mantiene el carácter distintivo de la marca.
Del armario a la mesa, 4 propuestas para diferentes momentos de consumo
Casa Neutrale no es un restaurante más. Es la evolución de una marca que empezó vistiendo a su comunidad y ahora diseña los lugares donde esa comunidad quiere estar. El proyecto nace de Neutrale, firma textil madrileña conocida por su estética mediterránea y atemporal, que en poco tiempo se convirtió en referencia para una generación que busca consumir con intención y vivir con calma.
Lo que vino después fue un cambio de registro. “Queríamos que la filosofía de Neutrale no se quedara en una camiseta o en una imagen”, ex-
plica Nacho Aragón, cofundador. “Teníamos claro que podíamos ofrecer un espacio donde la gente conectara con lo esencial desde otro lugar: la comida, el café, el diseño, el momento compartido”.
Actualmente cuentan con 4 establecimientos con propuestas muy diferenciadas, adaptadas a distintos momentos y motivaciones de consumo.
Una marca que se traduce en 4 experiencias
El proyecto se apoya en una propuesta gastronómica sencilla pero
bien ejecutada: producto fresco, elaboración artesanal y una carta que encaja con el ritmo real del día a día. No hay complejidad técnica, pero sí criterio. Lo interesante está en cómo han articulado esa oferta en distintos formatos adaptados a hábitos cotidianos:
• CASA Coffee Shop es el lugar para el café de todos los días, donde comprar también una selección de productos locales y artesanales.
• CASA Wine, para desconectar, disfrutar de una selección de vinos naturales y fomentar el “afterwork”.
• CASA Day&Night, un híbrido entre bar restaurante actualizado y menú casero.
• CASA Música, donde las cenas se mezclan con DJ sets y mesas grandes, para compartir momentos.
Cada establecimiento tiene una función clara y una identidad propia, pero todo responde a una misma lógica: hacer de lo cotidiano algo cuidado.
El modelo de negocio es que cada propuesta es única, por tanto no replicable. “Cada uno de nuestros locales tiene una propuesta diferencial”, cuenta Aragón. “No tenemos
Coffe Shop es un espacio donde disfrutar de café de especialidad que dispone, a su vez, de una selección de productos locales y artesanales pensados para disfrutar en casa o regalar.
un modelo enlatado; todo parte desde cero, con la misma filosofía de fondo, pero adaptándonos al lugar y al momento”.
Esta decisión los aleja del enfoque de cadena y los acerca a un modelo más flexible y con alma, donde cada nuevo espacio puede ser distinto, siempre que mantenga la coherencia de marca. “Todo lo que hacemos tiene que tener sentido y dejar huella. No queremos estandarizar por crecer más rápido”, añade.
De la moda al canal horeca Trasladar una marca nacida en la moda a la restauración no ha sido solo un cambio de formato, sino un aprendizaje continuo. El equipo de Neutrale no venía del sector horeca, y eso implicó empezar desde cero en muchas cosas. “No conocíamos prácticamente nada de cómo funciona la industria. Ha sido mucho prueba y error”, admite el cofundador.
Entender los ritmos operativos, la gestión del equipo, los márgenes o las particularidades del consumo postpandemia fueron parte del proceso. Y aunque no comparten cifras concretas de facturación, aseguran que el crecimiento ha sido sólido y orgá-
nico. “Hemos llegado hasta aquí gracias a un equipo comprometido y con mucho cariño por el proyecto. Eso marca la diferencia”.
Imagen como herramienta estratégica
La coherencia visual ha sido, desde el inicio, uno de los activos más sólidos del proyecto. En Casa Neutrale el diseño no es decorativo: es estructural. Desde los materiales del local hasta la carta o la iluminación, todo responde a una estética mediterránea y cálida que proyecta los valores de la marca.
“La imagen de marca y la comunicación no son un añadido”, dice el CEO. “Forman parte del concepto. Todo tiene que hablar el mismo idioma: los espacios, los mensajes, el tono. La estética es una manera de
transmitir quiénes somos sin tener que explicarlo”.
Las redes sociales también juegan un papel clave en ese ecosistema: no solo informan, sino que refuerzan comunidad, valores y cultura visual.
Una expansión
Aunque el modelo podría escalar, la idea no es abrir nuevos locales a gran velocidad. El enfoque es deliberadamente contenido. “Ahora estamos centrados en lo que ya tenemos abierto”, afirma Nacho. “La misión es seguir ampliando la experiencia
Casa Neutrale, pero sin perder el control ni la coherencia”.
Eso significa consolidar cada espacio antes de abrir el siguiente. Reforzar procesos, cuidar los detalles y no caer en la lógica de expansión acelerada que muchas veces termina por erosionar lo que hacía especial un proyecto.
“Todo lo que hacemos tiene que tener sentido y dejar huella. No queremos estandarizar por crecer más rápido”.
Casa Neutrale no busca sorprender, sino reconectar. Y eso, en un contexto de saturación y velocidad, es probablemente su decisión más estratégica. Desde el textil a la mesa, han sabido mantener lo esencial intacto.
Estamos asistiendo a una gran transformación del sector de la restauración. Comer fuera no es solo una cuestión de placer o rapidez. Los consumidores buscan experiencias que se adapten a su estilo de vida: momentos memorables o soluciones ágiles que encajen en su ritmo. Esta doble demanda está transformando la restauración, que debe combinar creatividad, eficiencia y conveniencia para seguir siendo relevante. A través de ejemplos internacionales exploramos las cuatro fuerzas clave que están redefiniendo el sector: eficiencia, conveniencia, valor y experiencia.
MARIONA GASPÀ
RESPONSABLE DE DESARROLLO DE SERVICIOS HORECA DE AECOC mgaspa@aecoc.es
Experiencia versus rapidez
¿Qué espera hoy el consumidor cuando come fuera de casa? ¿Una experiencia que lo deslumbre o una solución rápida que encaje en su ritmo acelerado? En un mercado cada vez más polarizado, la respuesta no es excluyente: muchas veces es ambas.
La restauración evoluciona al compás de un consumidor más consciente y selectivo, que elige cuándo quiere detenerse a vivir una experiencia gastronómica y cuándo solo
busca una comida rápida, eficiente y sin complicaciones.
Adaptarse para prosperar Esta dualidad está transformando el sector. Mientras algunos modelos se enfocan en crear espacios con identidad, propuestas culinarias originales y narrativas capaces de generar momentos memorables, otros priorizan la conveniencia, la agilidad operativa y la capacidad de adaptarse al día a día del cliente. En ambos casos, la eficiencia y la rentabilidad son claves, especialmente en un contexto marcado por la escasez de personal cualificado y cambios profundos en los hábitos de consumo.
La restauración ya no puede limitarse a sorprender o simplificar: necesita repensarse, adaptarse constantemente y anticipar lo que viene.
A partir de ejemplos internacionales, analizamos las cuatro fuerzas que están redefiniendo el panorama gastronómico actual: eficiencia, valor, conveniencia y experiencia.
4 FUERZAS QUE REDEFINEN EL SECTOR
1 Eficiencia inteligente y tecnológica.
2 Conveniencia como necesidad.
3 Valor, no solo precio.
4 Experiencia diferencial.
1 Eficiencia inteligente y tecnológica
En un escenario marcado por la presión económica, la escasez de personal y el aumento constante de los costes operativos, la eficiencia ha dejado de ser una opción para convertirse en una prioridad estratégica. En este contexto, la tecnología –especialmente la robotización y la inteligencia artificial– se consolida como un aliado clave para optimizar procesos sin comprometer la calidad ni la experiencia del cliente.
Ejemplos recientes ilustran este cambio. En Seúl Starbucks ha inaugurado una de sus tiendas más automatizadas, donde robots como Rookie entregan bebidas, Ambidex prepara cafés, y la inteligencia artificial Deep Brew se encarga de tareas como la gestión de inventario y la personalización de pedidos. El resultado es una operación más ágil sin perder atención al detalle.
Bacalao ajoarriero
Cochinillo, manzana y castaña
información Rabo de toro
Queso de cabra y cebolla caramelizada
En París el restaurante Pazzi ofrece pizzas completamente elaboradas por robots, desde el amasado hasta el horneado. Lejos de ocultar la automatización, la convierte en parte de la experiencia del cliente, quien puede observar todo el proceso en tiempo real, demostrando que la tecnología también puede ser un factor de conexión.
Por su parte, la inteligencia artificial permite decisiones más rápidas y un servicio más eficaz. En Bélgica Le Pain Quotidien ha creado Alain.AI, un gemelo digital de su fundador que recopila más de 10.000 recetas y analiza datos históricos y tendencias locales para adaptar los menús a cada mercado. Así, la IA no solo preserva la esencia de la marca, sino que también refuerza su pertinencia y eficiencia. En el Reino Unido Pizza Pilgrims utiliza a Joshua, un asistente de inteligencia artificial disponible las 24 horas para su equipo. Este sistema proporciona
información inmediata sobre menús, turnos, promociones y políticas internas y, además, facilita la formación en varios idiomas, reduciendo tiempos de consulta, mejorando la capacitación y fortaleciendo la comunicación interna.
No todos los consumidores buscan experiencias gastronómicas memorables. Existe un perfil igual de relevante: el que tiene prisa, suele co-
1. Coco di Mama se ha aliado con los supermercados Sainsbury’s para ofrecer ensaladas y baguettes premium listas para llevar.
2. Pizza Hut Canadá creó una caja de pizza que se transforma en una mesa portátil, pensada para el momento de mudanza.
mer solo y valora, por encima de todo, la agilidad, la disponibilidad y la simplicidad. Para él, la mejor experiencia es no perder tiempo.
Para responder a esta demanda proliferan formatos diseñados en clave de conveniencia: locales sin sala, take away, puntos de recogida automatizados y delivery ultraeficiente. La tecnología, en todos los casos, es el motor que permite escalar sin perder calidad.
En Reino Unido The Salad Project ha desarrollado un formato express para zonas de alto tránsito en Londres. El pedido se realiza por app, web o escaneando un código NFC en el local. La cocina recibe los pedidos organizados por canal de solicitud y el cliente los recoge en casilleros automáticos, sin colas ni interacción. Saludable, personalizable y rápido.
También en Reino Unido la cadena italiana Coco di Mama amplió su presencia aliándose con los supermercados Sainsbury’s. Ofrece ensaladas y baguettes premium listas para llevar, integradas en la oferta de comida rápida del retail urbano. Una forma de llegar a más consumidores sin abrir nuevos locales.
Experiencia gastronómica potenciada. Espacio, atención, packaging, narrativa y detalles emocionales se combinan con tecnología para crear vivencias más fluidas, humanas y memorables.
Por su parte, Deliveroo se unió con Mob Kitchen, creadores de recetas virales, para ofrecer kits de ingredientes semanales. A través de la app el usuario puede pedir todo lo necesario para cocinar la receta en casa con un solo clic, combinando inspiración y conveniencia en una misma experiencia.
“Queremos estar al lado del hostelero c soluci es reales, pensadas para su día a día”
Juver lleva más de seis décadas innovando en el sector de zumos.
¿Qué nuevas líneas de desarrollo estáis impulsando en el canal HORECA?
En Juver entendemos la innovación como una herramienta para responder a las necesidades reales de los consumidores y de los profesionales del canal. Por eso, este año hemos reforzado nuestra apuesta por dos líneas clave: una nueva gama de productos desarrollados específicamente para coctelería y nuestra primera gama de compotas 100% fruta para el canal sociosanitario, orientadas a la restauración colectiva.
Respecto a la coctelería. ¿Qué os ha llevado a lanzar una gama específica para este ámbito profesional?
La creciente sofisticación del mundo de la coctelería y la búsqueda de ingredientes de calidad nos impulsaron a crear una línea pensada por y para profesionales. Lo hicimos de la mano de expertos en mixología, con el objetivo de ofrecer soluciones premium, eficientes y adaptadas al ritmo y exigencia del sector. El resultado ha sido una gama de seis sabores: mango, fresa, lima, pomelo rosa, piña
y melocotón, cada uno desarrollado con un perfil aromático y una textura pensada para integrarse en recetas tanto clásicas como de autor.
¿Qué valor diferencial aporta esta gama frente a otras opciones del mercado?
Además del sabor natural y la calidad de la materia prima, hemos trabajado en aspectos funcionales clave para los profesionales: densidad adecuada, equilibrio entre dulzor y acidez, y rendimiento. Por ejemplo, una botella de zumo de lima equivale a unas 27 limas frescas, lo que permite preparar más de una veintena de mojitos o margaritas con gran eficiencia y regularidad. Es una solución que ahorra tiempo, reduce desperdicio y mantiene la calidad en cada servicio.
Pasando a la gama de compotas, ¿qué os motivó a desarrollar una propuesta específica para el canal sociosanitario?
Detectamos una necesidad creciente en hospitales, residencias y centros sanitarios de contar con opciones de fruta que fueran seguras, cómodas y adaptadas a personas con dificultades
de masticación o falta de apetito. A raíz de ello desarrollamos nuestra gama de compotas 100 % fruta, pensada para dar respuesta a esta demanda. Está compuesta por tres variedades —puré de manzana, de manzana y pera, y de manzana y albaricoque— sin azúcares añadidos, presentadas en tarrinas individuales de 100 gramos envasadas en aluminio, lo que garantiza una conservación óptima.
¿Tenéis alguna iniciativa destacada en marcha en el canal?
Este año celebramos la quinta edición de nuestra campaña I Love Bares, una iniciativa que busca premiar tanto a hosteleros como a consumidores y, al mismo tiempo, contribuir a la revitalización del sector. Esta acción se desarrolla durante el verano, sortearemos 2.000 desayunos como parte de esta acción, que se desarrollará con productos de nuestra gama. Además, también estrenamos una acción promocional dirigida específicamente al hostelero en nuestra gama de limonada en formato botellín: cada caja incluirá un flyer con un código único que permitirá acceder a premios directos, como muestra de agradecimiento por su confianza.
Mattenga’s Pizzeria invita a sus clientes a compartir fotos con sus cajas de pizza en redes a cambio de productos gratuitos.
Estos modelos eliminan fricciones: pedidos sin contacto, menús digitales, lockers automatizados y sistemas inteligentes que reducen esperas. Comer bien y rápido ya no es incompatible: la clave está en diseñar soluciones a la medida del ritmo del día a día.
En un entorno donde competir ya no se trata solo de precios, las marcas buscan diferenciarse generando valor a través de la conexión emocional, anticipando necesidades y adaptándose al estilo de vida de sus consumidores. Pizza Hut es un ejemplo de cómo traducir esa lógica en acciones relevantes, locales y creativas.
La marca ha sabido interpretar distintos contextos de consumo y convertirlos en oportunidades significativas para vincularse con su audiencia. En Perú, por ejemplo, identificó que el entretenimiento en
casa –series, videojuegos, música–es parte del día a día de muchos jóvenes. Junto a la cervecera Pilsen Callao lanzó un combo de pizza y cerveza diseñado para ese tipo de momentos, con edición limitada de packaging, activaciones en redes sociales y contenido con influencers Una propuesta pensada para delivery que integró producto, ocio y comunidad.
En Canadá detectó un momento de vida concreto: las mudanzas. Para quienes llegan a un nuevo hogar sin muebles ni ganas de cocinar creó una caja de pizza que se transforma en una mesa portátil. Una solución práctica, emocionalmente empática y con alto impacto de marca.
Ante el auge del consumo individual, desarrolló My Box: un menú personal que incluye una pequeña pizza, bebida y acompañamiento en un solo empaque. Una propuesta que
se ajusta a nuevos hábitos sin sacrificar experiencia ni calidad.
My Box también fue protagonista de una activación en Emiratos Árabes Unidos, donde la marca invitó a los usuarios a seguir una tendencia en TikTok con el producto. A cambio, quienes participaban recibían una comida gratuita. La campaña convirtió la interacción digital en recompensa tangible, reforzando el vínculo emocional desde el juego, la visibilidad y la participación.
En un mundo saturado de opciones y regido por lo digital, lo que verdaderamente destaca no es solo el producto, sino la experiencia que lo rodea. Comer bien ya no basta: lo que el consumidor busca es vivir algo que valga la pena recordar, compartir y repetir.
Hoy, la experiencia gastronómica es una suma de factores: el espacio, la atención, el packaging, la narrativa y los detalles que conectan emocionalmente. Y la tecnología, lejos de ser un obstáculo, puede ser una aliada para hacer esa experiencia más fluida, humana y memorable.
En Suiza, la startup Châtaigne , especializada en comercio conversacional para restaurantes, permite gestionar pedidos directamente a través de WhatsApp mediante inteligencia artificial, sin necesidad de apps ni plataformas intermedias. Su sistema transforma el proceso en una interacción ágil y personalizada, donde el foco está en la co -
modidad y el vínculo directo con el cliente.
En Estados Unidos, vechó el torneo de baloncesto NCAA March Madness para lanzar Hutty, un chatbot que ofrecía actualizaciones de partidos, trivias y premios como pizzas gratis o descuentos. Una es trategia que convirtió el entreteni miento deportivo en una experiencia de marca interactiva y lúdica.
Cada año la cadena estadounidense de comida rápida vierte sus locales en Love Castles durante San Valentín. La propuesta incluye reservas, ambientación es pecial y servicio en mesa, transfor mando un restaurante de en una experiencia íntima. En 2024 sumaron el Love Kit para que incluye dos y cupones VIP, permitiendo re plicar la experiencia en casa.
En Estados Unidos, la cadena local Mattenga’s Pizzeria participación activa de sus clien tes con la campaña #pizzabibmo ment, que los invitaba a compartir fotos con sus cajas de pizza en re des. A cambio, recibían productos gratuitos. Una estrategia simple pero poderosa para generar conte nido orgánico, reforzar el vínculo emocional y convertir al consumi dor en embajador.
Inspiración y adaptación en restauración
Tanto las grandes cadenas globales como los restaurantes independientes ofrecen ejemplos valiosos que ilustran e inspiran a toda la cadena de valor. La clave está en aprender de cada caso, adaptarse a las nuevas deman das del consumidor y aplicar ideas in novadoras que no solo mejoren la ex periencia, sino que también optimicen la operativa. La evolución del sector está impulsada por la capacidad de observar, aprender y adaptarse conti nuamente a lo que está sucediendo en el mercado global y local.
© Mariona Gaspà
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Cinco años le han bastado a la gallega Marta Cortizas para proclamarse la Mejor Sumiller de España. Hablamos con ella en El Celler de Can Roca, donde disfruta del “máster diario” de trabajar con Josep Roca, reconocido como el mejor sumiller del mundo, y asesorando a los clientes sobre las 8.000 referencias de vino del restaurante. Marta reivindica el patrimonio cultural del vino y apuesta por la máxima naturalidad en su elaboración. Conoce las distintas realidades de la hostelería y valora el esfuerzo de quienes están mejorando la calidad de vida de los equipos porque piensa que “esa es la clave del éxito del sector”.
su profunda admiración por el mundo del vino y su pareja, el cocinero Javier Alonso, que le animó a dedicarse a la sumillería y a competir porque “confía en mis posibilidades incluso más de lo que confío yo misma”, explica. Con una naturalidad arrolladora, Marta nos muestra cómo despliega su potencial y se zambulle en las oportunidades.
Charo Toribio: ¡Enhorabuena! Te has convertido en la Mejor Sumiller de España en 2025. ¿Qué supone para ti este premio?
CHARO TORIBIO C84
ctoribio@aecoc.es
A Marta Cortizas (A Coruña, 1992) le brillan los ojos no solo por su juventud sino por la pasión con la que habla del vino y de cómo ha cambiado su vida en los últimos años. “Mis padres siempre pensaron que iba a ser artista. Me licencié en Bellas Artes con muy buenas notas, hice un máster de arte contemporáneo, estuve en una galería en Londres, hice diseño de moda, teatro, danza... Y para pagar mis estudios comencé a trabajar en hostelería donde he encontrado mi lugar”. En su cambio de guión han influido su “hipersensibilidad” para detectar olores y sabores,
Marta Cortizas: Admiro muchísimo a todos mis compañeros, cualquiera de nosotros podía ganar, por lo que por un lado fue una sorpresa, aunque también confiaba en que pudiera lograrlo. Estoy muy feliz y orgullosa de este reconocimiento e intento disfrutarlo, porque sé que este momento pasa muy rápido. Trato de disfrutar de las entrevistas, los viajes, las formaciones y las charlas, aunque sigo estudiando para los próximos retos.
¿Cuáles son estos retos? ¿Vas a participar en algún certamen internacional?
Esta profesión requiere formación continua, independientemente de los concursos. Sigo formándome como si no hubiese ganado nada, aunque con menos intensidad. El próximo certamen mundial es dentro de tres años. Quién sabe, todo puede pasar, y tengo mucho tiempo para estudiar. La competencia es altísima, pero confío en mis posibilidades. Son competiciones muy exigentes: necesitas conocer todas las variedades, regiones, tienes que saber de té, de infusiones, de quesos, de puros, de gastronomía,
Marta Cortizas
Sumiller de El Celler de Can Roca y Mejor Sumiller de España 2025
“El vino es geografía, historia, antropología... es cultura”.
“Espero que el vino sea cada vez más sostenible, más ecológico, más natural y con más sentido, que sea un producto natural acompañado, pero no tratado”.
“El alcohol es lo que menos me interesa del vino. Pero quitarle el alcohol es quitarle el alma, porque es fruto de la fermentación”.
“El Celler de Can Roca es un lugar único, lleno de oportunidades y con un universo que ni trabajando aquí eres capaz de abarcar, después de 40 años sigue adelantándose a las tendencias”.
“Para nosotros todos los días es un sábado de agosto. El restaurante está lleno todos los días, con una lista de espera de 11 meses”.
“La hostelería comienza a percibirse como una profesión más respetada gracias a gente como Josep, Joan y Jordi Roca, que han demostrado que un camarero no tiene por qué trabajar 14 horas”.
“Es fundamental apoyar la formación de los equipos y mejorar su calidad de vida para que crean en esta profesión, la disfruten y quieran quedarse muchos años”.
Arte & sumillería. “Lo que más me gusta de mi profesión es que los clientes se vayan más contentos. Lo mismo sucede con el arte, que “cura” el alma”.
de actualidad, de nueva legislación... de todo. Tienes que investigar continuamente. Pero yo nunca tengo prisa, me lo planteo con tranquilidad, disfrutando del camino.
A pesar de “no tener prisa” tu carrera ha sido bastante rápida. Comenzaste a formarte hace cinco años, durante la pandemia...
Es cierto que parece que hace mucho tiempo que me dedico a esto y realmente no hace tanto. La clave está precisamente en no tener prisa porque es entonces cuando surge todo, de forma natural. Comencé a estudiar sobre vino porque me animó mi pareja, Javier Alonso. Él es cocinero desde hace 15 años. Durante la pandemia era el jefe de cocina
La sensibilidad, la empatía y la calma de Marta son cualidades esenciales en su profesión, que desarrolla a través de sus aficiones.
Danza y teatro. “Bailar se me da bien y lo disfruto. He bailado de todo desde muy pequeña: he hecho ballet, bailes de salón, latinos, flamenco... Me gustaría retomarlo. Mientras tanto sigo bailando muchísimo en casa. También he hecho teatro, aunque ahora tengo demasiados datos del vino en la cabeza como para memorizar un guión”.
Ciclismo. “La bicicleta es mi psicólogo. Es mi momento de pensar, de conectar con la naturaleza y de estar tranquila, sin hablar, reflexionando sobre todo lo que tengo en la cabeza. Comencé a ir en bici hace 7 años “por culpa” de Javi, mi pareja, y seguimos rodando juntos. Este verano iremos al Piamonte a andar en bici y, de paso, a visitar viñedos”.
de Eirado da Leña, en Pontevedra, con Iñaki Bretal. Vivíamos al lado del restaurante y Javi siguió yendo a cocinar durante el confinamiento. Yo probaba sus platos y le decía: “le pondría un poquito más de esto o de lo otro, pero no tengo ni idea, solo son percepciones”. Pero él me hacía caso y la mayoría de las veces funcionaba. “Tienes algo especial con los aromas y los sabores. ¿Por qué no estudias vino que siempre te ha gustado?”, me decía Javi. Es cierto que el vino siempre me ha gustado porque es geografía, historia, antropología... es cultura.
Así que comencé a estudiar en el Instituto Galego do Viño, mientras trabajaba como camarera en Casa Solla, en Poio (Pontevedra). Al acabar podía elegir el restaurante en el que haría las prácticas (Marta Cortizas fue la mejor de su promoción) y Javi me dijo: “Tienes que ir a El Celler de Can Roca”. Y no solo él, el chef Pepe Solla y Gabo, el metre de Casa Solla, también me decían que era el lugar al que tenía que ir. Lo hice y a los tres meses de prácticas, Josep Roca me contrató. Cuando
me quedé, Javi vino a hacer prácticas en cocina y, como es fantástico, también le contrataron como jefe de partida. Así que aquí trabajamos juntos desde hace casi cinco años.
¿Qué significa trabajar en El Celler de Can Roca?
Llegué siendo todavía muy “novata” en la gastronomía, sin conocer a fondo su proyecto. Pero hoy soy más fan de los hermanos Roca que nadie por cómo son, cómo trabajan y cómo nos tratan.
El Celler de Can Roca es un lugar único, lleno de oportunidades y con un universo que ni trabajando aquí eres capaz de abarcar. Vives en una estrella, muy grande y brillante, pero su universo es muchísimo más grande, después de 40 años adelantándose a las tendencias.
Josep Roca es fundamental para mí. Trabajar con él es un máster diario. Es impresionante su manera de pensar, de trabajar y su curiosidad constante que se contagia. Ha sido reconocido como el mejor sumiller del mundo, pero no necesita ningún tí-
8.000
referencias de vino y más de 47.000 botellas en su bodega.
19
copas de vino y 35 platos componen un maridaje de 4 horas. 5
sumillers atienden a los 55 comensales de cada comida o cena.
tulo, es él, es ‘la persona’ en el mundo del vino.
También aprendo continuamente de la diversidad del equipo y de los clientes. Por ejemplo, cada cuatro meses recibimos a nuevos estudiantes de todo el mundo. Ahora tengo a mi cargo a un chico francés fantástico que ha estado en otros grandes restaurantes internacionales. Él viene a aprender, pero yo también aprendo mucho de él. Y también aprendo mucho de todo el equipo. Somos 25 personas en la sala, cinco sumilleres, y 60 personas en la cocina para dar servicio a 55 comensales. Trabajamos mucho la empatía tanto con el equipo como con los clientes. En la sala vas aprendiendo qué prefiere el cliente asiático, el italiano, el francés... Hace unos años teníamos más clientes internacionales
que nacionales, pero ahora se ha equilibrado a un 50%-50%. Es un éxito conseguir que el consumidor local también venga. Tenemos la suerte de que el restaurante está lleno todos los días, con una lista de espera de 11 meses. Para nosotros todos los días es un sábado de agosto.
¿Cómo es vuestra bodega? ¿Qué equipo está detrás?
La bodega de El Celler de Can Roca cuenta con 8.000 referencias de vino y 47.000 botellas, aunque son más de 100.000 botellas si sumamos la colección de la bodega del Restaurante Esperit Roca, en el Castillo de Sant Julià de Ramis. Allí también contamos con nuestra propia destilería en la que estamos creando y probando nuevos licores. Además, trabajamos con marcas clásicas y seguimos catando otros licores, pero estamos más centrados en investigar y crear nuestros propios destilados. En total, contamos con vinos y licores de todo el mundo, intentamos tenerlos a todos representados bus cando el mejor equilibrio.
Equipo. Somos 25 personas en sala, 5 sumillers y 60 en la cocina.
El encargado de la bodega de El Celler de Can Roca es Iván Camps. Él es el ‘director de orquesta’, es quien gestiona y cuida la bodega. En sala somos 5 sumillers. Y, por supuesto, Josep Roca, que es quien lo domina absolutamente todo. Incluso sabe dónde está la botella que nadie más sabe dónde está. Lo tiene todo en la cabeza, es increíble.
Eres licenciada en Bellas Artes, has hecho danza, teatro,
Galicia y Cataluña. “Tengo estas dos ‘casas’ excepcionales en el mundo del vino. Tengo que saber explicar mejor Galicia y Cataluña que Borgoña”.
Proximidad. “Cuando estudias vino tienes que comenzar por el que tienes más cerca porque es fundamental visitar a los productores, preguntarles y escucharles”.
Las rocas. “Las rocas de cada suelo influyen en la personalidad del vino. En el restaurante contamos con rocas de distintas regiones por su influencia en el vino y por su vinculación simbólica con los hermanos Roca”.
diseño de moda... ¿Qué papel juega esta sensibilidad artística en tu profesión?
El servicio de sala también es una danza a la hora de servir. Y es teatro. Cuando me pongo el traje de sumiller “se abre el telón”, en el sentido de que me convierto en la Marta sumiller y me focalizo en cuidar a la gente, que es lo que más me gusta de mi profesión, que se vayan más contentos. El arte también cumple con esta función “curativa” del alma. Por tanto, tiene mucho que ver con mi formación. Y la sensibilidad es el nexo. Soy hipersensible, para bien y para mal, y estoy muy orgullosa de serlo. Por ejemplo, desde mi infancia he tenido la suerte de acumular mucha información sensorial, aprendiendo los olores tanto del entorno rural como del urbano.
¿Cuántos aromas y sabores de vinos acumulas en la memoria? ¿Cómo los organizas? Miles de vinos. Para memorizarlos los organizo en “cajones”: en función de si es ligero, afrutado... o de si es de suelo calcáreo, granítico, volcánico... o de si es más mentolado, más ahumado... o de clima más atlántico, más mediterráneo, etc. Además, muchas veces, aunque no hayas catado un vino, puedes saber cómo es si conoces su origen, quién es el productor y qué suelo tiene la parcela.
¿Qué te caracteriza como sumiller?
¿Cómo asesoras a los clientes?
Diría que me caracteriza la normalidad, la tranquilidad. Me gusta acompañar al vino sin pretensiones. Solo
quiero ser la persona que se dedica a servir vino y que sabe acompañarlo. A los clientes les dejo la carta de vinos y ellos escogen si quieren que les asesore en función de sus preferencias o si quieren nuestro maridaje, que consta de 19 copas de vino para acompañar 35 platos, entre entrantes, principales y postres, que les servimos durante cuatro horas.
Algunos de nuestros clientes ya piden una botella concreta que saben que solo tenemos nosotros. Nos encontramos con todo tipo de perfiles. Y para atenderles es fundamental colaborar en equipo. Nos dividimos por mesas y por los idiomas que habla cada uno (Marta habla gallego, castellano, catalán, portugués, inglés, francés y está aprendiendo italiano).
“Soy
superanalógica. La tecnología es muy útil, pero también muy fugaz y reduce el tiempo de reflexión”.
En un mundo como el actual, ¿qué papel juega la tecnología en tu día a día?
Utilizo apps y plataformas para formarme en muchísimos ámbitos, pero en general soy superanalógica. La tecnología es muy útil, pero también es muy fugaz y
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reduce el tiempo de reflexión. Por ejemplo, me siento muy cómoda en nuestra bodega analógica, con las botellas ordenadas por regiones. Así no solo aprieto un botón y sé exactamente dónde está la botella que busco, sino que le dedico tiempo a ir a buscarla y por el camino encuentro muchas otras y las tengo más presentes.
Una de las aplicaciones tecnológicas que han surgido en el mundo del vino son las etiquetas térmicas para saber si la temperatura del vino es la adecuada. Aunque la temperatura depende de muchos factores: de la conservación, de las preferencias del cliente, del clima del día, del plato con el que se marida... Por tanto, no solo es una cuestión técnica.
Eres la tercera mujer que ha logrado el premio a la Mejor Sumiller de
“Con los dos primeros segundos de oler un vino ya puedes identificarlo. El color también te cuenta muchísimos detalles y cuando lo pruebas confirmas o revisas esa primera sensación”.
España. ¿Cómo valoras la evolución de la mujer en el vino? Como en todos los ámbitos, todavía tenemos mucho que ganar. Trato de pensar poco en ello porque sigue siendo frustrante. Pero veo una gran evolución en las mujeres. Por fin hemos entendido que apoyarnos entre nosotras es lo que nos permitirá estar más presentes. También hemos aprendido a enfadarnos menos ante los desafíos diarios para poder seguir avanzando, siendo valientes, valorándonos y demostrando que podemos hacerlo.
En las competiciones de sumiller he compartido pódium tres veces con Anna Casabona (J&C Prime Brands). Este año quedé primera y ella segunda, un pódium histórico de mujeres. Hay una sumillería femenina fantástica y deberíamos comenzar a normalizarla. Aunque si-
gue habiendo clientes que cuando piden que venga el sumiller piensan en un hombre. Pero tenemos que creérnoslo más porque somos maravillosas.
A partir de tu contacto con los clientes, ¿qué tendencias marcan la evolución del vino?
Ahora buscamos vinos con menor graduación alcohólica, más ligeros, más fáciles de beber. Además, se consolida la tendencia hacia vinos naturales. El futuro del vino pasa por ser más agricultores. Por coherencia con el medioambiente tenemos que evolucionar hacia una mejor agricultura, que cuide los ecosistemas y que se adapte al cambio climático. Y a partir de ahí, el vino será más sostenible, más ecológico, más natural y tendrá más sentido. Demasiadas veces hemos perdido el sentido con la idea de hacer el mejor vino a base de cambiarlo, añadiéndole demasiados elementos. Espero que evolucione hacia un producto natural acompañado, pero no tratado.
El consumo de bebidas alcohólicas ha caído ligeramente en comidas y
cenas en hostelería. ¿Vosotros también percibís esta tendencia? Sí, y me preocupa. Intento creer que este descenso del consumo no afectará a la curiosidad por conocer nuevos vinos. Como todo el mundo quiere ser más saludable, bebemos menos alcohol. Y lo entiendo. De hecho, el alcohol es lo que menos me interesa del vino. Sin embargo, quitarle el alcohol es quitarle el alma, porque es fruto de la fermentación. La clave es que beber no sea un fin en sí mismo, sino centrarse en catar diferentes variedades y en disfrutar de la cultura que transmite el vino.
Y tenemos mucho que aprender de países como Noruega, Suecia o Francia, donde en cualquier terraza ves a los jóvenes disfrutando de una copa de vino. Pero creo que, poco a poco, el vino también empieza a apreciarse como cultura en España.
Los aranceles de Trump a las importaciones están afectando a nuestra industria vinícola. ¿Cómo valoras su impacto?
Aunque es un tema algo lejano para mí porque no me encargo de
la gestión, cuando visito bodegas el primer comentario que escucho es: “Estaba hablando con nuestros importadores en Estados Unidos. Estamos muy preocupados por la caída de ventas”. Para el sector es un momento complicado, pero necesitamos ver las opciones que pueden surgir. Para nosotros puede ser una oportunidad disfrutar de todas esas botellas que hasta ahora se iban para allá. Quizá aumente el consumo nacional y los españoles entiendan más de los vinos de su país.
Desde tu experiencia, ¿cómo valoras la evolución de la hostelería? Creo que comienza a percibirse como una profesión más respetada. Y es gracias a gente como Jo -
El vino y los jóvenes. “Tenemos mucho que aprender de países como Noruega, Suecia o Francia, donde en cualquier terraza ves a los jóvenes disfrutando de una copa de vino”.
Mujeres en el vino. “Hay una sumillería femenina fantástica y deberíamos comenzar a normalizarla”.
sep, Joan y Jordi Roca, que han demostrado que un camarero no tiene por qué trabajar 14 horas. Nosotros trabajamos ocho horas, cinco días a la semana. Tenemos vacaciones en Semana Santa, dos semanas en agosto y un mes en Navidad. Y tenemos horarios continuos, en lugar de jornada partida, organizándonos por turnos. Queriendo, es posible.
Conozco bien la hostelería porque he trabajado sirviendo copas, en bares, en cafeterías... He vivido muchas realidades. Por eso valoro tanto lo que tengo. Soy consciente de que vivo en una burbuja porque mi realidad es muy diferente a la de otros restaurantes. Pero se puede. Es fundamental acompañar la evolución en la hostelería, apoyar la formación de los equipos para mantener su curiosidad y mejorar su calidad de vida para que crean en esta profesión, la disfruten y quieran quedarse muchos años. Tratar bien al equipo es la clave del éxito.
© Charo Toribio
Un consumidor más consciente y centrado en la salud y la sostenibilidad está motivando la transformación del sector de bebidas alcohólicas. Por un lado, el canal foodservice ajusta su oferta para responder a nuevos momentos de consumo –como el tardeo–, mientras que en gran consumo las bebidas alcohólicas se estabilizan en precio y volumen. Por categorías, siguen siendo la cerveza y el vino las que lideran el consumo, aunque emergen categorías como las bebidas con bajo contenido alcohólico o los espirituosos premium. La innovación, la conveniencia y la indulgencia son las palancas con las que el sector conecta con un consumidor más exigente.
DAVID DOMÍNGUEZ DIRECTOR DE FOODSERVICE ESPAÑA EN CIRCANA
SANDRA LATORRE CLIENT INSIGHTS MANAGER EN CIRCANA
El sector de las bebidas alcohólicas es un mercado dinámico y en constante transformación, tanto a nivel internacional como en España. Esta transformación se ve impulsada por la necesidad de adaptarse a las nuevas demandas y preferencias del consumidor, influenciadas por factores como la salud, conveniencia y la sostenibilidad, así como por factores económicos y nuevas regulaciones (publicidad, etiquetado, consumo en espacios públicos y conducción) que impactan directamente en el consumo de las bebidas alcohólicas.
En este contexto, analizamos tanto la evolución de las bebidas alcohólicas en el canal foodservice, clave para el sector y en continua transformación e innovación, y en el canal de gran consumo, que alcanza más estabilidad tras años de volatilidad.
FOODSERVICE
Momento de adaptación
En España, durante el primer trimestre de 2025, el gasto de los consumidores en restauración aumentó un 1,5%, impulsado por un aumento del 2,1% en el gasto promedio por visita, a pesar de una disminución del 0,7% en el tráfico en comparación con el mismo período del año pasado, según datos del panel de consumidores Crest®
En el canal fuera del hogar, los únicos momentos de consumo en que las bebidas alcohólicas crecen son el tardeo y después de cenar (0,5% y 1,7%, respectivamente).
En los últimos años el sector de foodservice (que engloba cualquier ocasión de consumo inmediato en bares, restaurantes, cafeterías, gasolineras, on board, etc., tanto para consumo en local como para delivery o take away) ha afrontado múltiples retos debido a la crisis sanitaria, los incrementos de precios debido a los conflictos bélicos y a los sucesivos cambios de normativa.
Estos retos han generado nuevas rutinas en el consumidor, como la vuelta a la oficina, y nuevos estilos de vida, como el uso de la digitalización, la preocupación por la salud y la nutrición. Todo ello ha redundado en cambios significativos en el sector.
Momento de transformación
• Cambio en las ocasiones de consumo. En el primer trimestre de 2025 se ha reducido el número de ocasiones que incluyen el consumo de bebidas alcohólicas en un 6,8%, lo que supone una reducción de la incidencia de estas bebidas de 1,4 pp hasta situarse en el 20,7% sobre el consumo total de comidas y bebidas.
Analizando las ocasiones de consumo de bebidas alcohólicas por momento del día, se observa que los únicos momentos que crecen son el tardeo y después de cenar, con incrementos de 0,5% y 1,7%, respectivamente. El resto de momentos –media mañana, comidas y cenas–registran una caída de incidencia en el rango de 2,7 y 2,8 pp.
• Cerveza, vino y espirituosos. Dentro del análisis de la categoría de bebidas alcohólicas, se sitúan por orden de relevancia la cerveza (la más relevante, con un 14% de incidencia), el vino (con una incidencia del 4,9%) y los espirituosos (con un 1% de incidencia), que consiguen mantener su incidencia en el consumo de bebidas alcohólicas. Sin embargo, tanto la cerveza como el vino pierden incidencia, reduciéndola en 1 pp y 0,5 pp, respectivamente.
Estudiando el consumo de las diferentes bebidas según los momentos de consumo, la cerveza y el vino aumentan su peso después de cenar y lo mantienen en el tardeo, mientras que espirituosos crecen ligeramente en el tardeo y decrecen después de cenar.
• Menos consumo entre los jóvenes. Respecto a las diferentes generaciones de consumidores, los mayores de 50 años son los responsables del 57% de las ocasiones de consumo de estas bebidas, y es el target que menos reduce su consumo. Por otro lado, entre los consumidores de 18 a 24 años, se reduce la inciden-
cia de bebidas alcohólicas en 2,2 pp y su consumo de estas bebidas se queda en el 8,6% sobre el total de sus ocasiones de consumo.
El sector del foodservice se está transformando e innovando para adaptarse a los cambios significativos de hábitos y estilo de vida de los consumidores, lo que está impactando fuertemente en el consumo de bebidas alcohólicas. Es imprescindible conocerlos en profundidad para diseñar estrategias ganadoras.
GRAN CONSUMO
El consumo consciente reconfigura los lineales
Tendencia al alza. Las bebidas sin alcohol o con bajo contenido alcohólico (NoLo) siguen ganando terreno en todas sus categorías, desde cervezas y vinos hasta cócteles y destilados.
El conjunto del mercado de bebidas alcohólicas –incluyendo cervezas, vinos, bebidas espirituosas y espumosos– representa el 5,9% del valor del gran consumo (FMCG) en España y el 40,5% del total del mercado de bebidas en la distribución moderna, según datos del periodo TAM a marzo de 2024. En términos económicos, esto se traduce en una facturación de 5.883 millones de euros, lo que implica que cada hogar español destina en promedio cerca de 300 euros anuales a la compra de bebidas alcohólicas, y de esta cantidad, 229 euros se concentran en cerveza y vino, las categorías líderes dentro del sector en el país.
El mercado de las bebidas alcohólicas en gran consumo logró finalmente estabilizar su valor en 2024, tras varios años marcados por fuertes caídas en volumen y aumentos de precios. Esta recuperación se debe a una mayor estabilidad tanto
en el consumo como en los precios. En los últimos 12 meses, el encarecimiento medio de las bebidas alcohólicas ha sido del 0,2% y el volumen ha decrecido en un 0,1%.
A pesar de esta mayor estabilidad, la evolución en volumen ha sido desigual entre las distintas categorías, lo que refleja un cambio en las preferencias de los consumidores, cada vez más orientadas hacia un consumo consciente (bebidas con bajo contenido en alcohol, más saludables…). Esta transformación está reconfigurando la oferta de bebidas alcohólicas en los lineales de los diferentes canales de distribución, adaptándose a nuevas demandas y abriendo nuevas oportunidades para la innovación en el sector.
• Cerveza, la preferida. Por categorías, la cerveza se mantiene como la bebida alcohólica preferida por los españoles, concentrando el 46% de la cuota en valor y alcanzando hasta el 74% en volumen. Dentro de esta categoría, destaca especialmente el crecimiento de la cerveza sin alcohol que, aunque aún representa un porcentaje reducido del total –alrededor del 9% del gasto–, gana cada vez más protagonismo frente a las cervezas con alcohol, que registran una ligera caída del 0,7% en valor, y frente a las cervezas con limón, que descienden un 4,1% en valor.
La categoría de cervezas sobresale también por su alto nivel de innovación, impulsada por la búsqueda de nuevos sabores, ingredientes más saludables, propuestas sostenibles y formatos que mejoran la experiencia de consumo. Esta creatividad constante está siendo clave para adaptarse a las nuevas demandas del consumidor y mantener la relevancia de la categoría en un mercado en transformación.
• Vino, en crecimiento. El vino se consolida como la segunda categoría en importancia dentro del canal de gran consumo, concentrando aproximadamente el 30% del valor y el 21% del volumen del total de bebidas alcohólicas. En el último año, la categoría ha registrado un ligero
crecimiento en volumen del 0,6%, lo que refleja una tendencia de estabilización tras periodos de mayor volatilidad.
Dentro de esta categoría, los vinos con denominación de origen (D.O.) continúan liderando con fuerza, representando el 65% del valor total. Además, han mostrado un mejor comportamiento que los vinos sin D.O., con un crecimiento del 0,9% en volumen, frente a una ligera caída del 0,1% registrada por los vinos sin certificación.
Codigo, 135 x 204 mm, Image, CC-es46-AZ020 04/25
• Bebidas espirituosas, más valor añadido. Representan aproximadamente el 19% del valor total del mercado de bebidas alcohólicas, aunque han mostrado un comportamiento más negativo en comparación con cerveza y vino. En el último año, su demanda en volumen ha caído un 1,3%, reflejando una contracción en el consumo.
No importa si se trata de envasadores de bebidas, productores de alimentos o empresas de reciclaje: Krones es sinónimo de soluciones que combinan rendimiento y sostenibilidad. ¡Trabajemos juntos dando forma al futuro!
A pesar de esta tendencia general a la baja, algunas subcategorías destacan por su dinamismo, especialmente el tequila, los cócteles preparados y el whisky escocés premium, que han experimentado un notable crecimiento. Estas excepciones reflejan un cambio en las preferencias del consumidor hacia productos más diferenciados, de mayor valor añadido y asociados a nuevas experiencias de consumo.
• Espumosos, caen en volumen. La categoría de espumosos, compuesta por vinos espumosos (76% del valor) y sidra (24%), representa el 4,8% del valor total del mercado de bebidas alcohólicas. Sin embargo, se posiciona como la categoría con mayor retroceso en consumo, al registrar una caída cercana al 5% en volumen.
Esta tendencia refleja una pérdida de dinamismo en productos tradicionalmente asociados a momentos de celebración, en un contexto de cambio en los hábitos de consumo.
Las preferencias cambiantes de los consumidores, junto con factores económicos y normativos, están difuminando las fronteras tradicionales entre categorías de bebidas. Esto abre la puerta a la innovación como un elemento clave en todos los aspectos del producto, desde el sabor hasta el formato. Responder de forma ágil a las necesidades del consumidor debe seguir siendo una prioridad para la industria, como vía para dinamizar las categorías, diferen-
ciarse y generar mayor valor frente a la competencia.
Consumo sin renunciar al disfrute
El futuro del mercado de bebidas alcohólicas viene marcado por un consumo más consciente, aunque sin renunciar al disfrute. El mercado de bebidas alcohólicas continúa evolucionando hacia un modelo en el que la salud, la sostenibilidad, la conveniencia y la indulgencia conviven en armonía y continuarán marcando el futuro próximo de esta industria.
• Las bebidas sin alcohol o con bajo contenido alcohólico (NoLo) siguen ganando terreno en todas sus categorías –desde cervezas y vinos hasta cócteles y destilados–. Aunque aún representan una cuota menor del mercado, su crecimiento es constante, impulsado por consumidores que desean disfrutar de momentos sociales como el aperitivo o el tardeo, también muy de moda, incluso si deben conducir o buscan moderar su consumo.
• Opciones más saludables y sostenibles. El consumidor actual busca bebidas que equilibren sabor y bienestar: con ingredientes naturales, menos azúcares añadidos, bajo aporte calórico y, en muchos casos, beneficios funcionales (como reducir el estrés o mejorar el estado de ánimo). A esto se suma una creciente exigencia por la transparencia en el etiquetado y un fuerte compromiso, tanto de empresas como consumidores, con la sostenibilidad, que abarca desde la producción hasta los envases, y que busca minimizar el impacto ambiental.
BEBIDAS ALCOHÓLICAS EN GRAN CONSUMO
5.883 millones de euros en valor* .
5,9% sobre el total.
40,5% de participación de las bebidas alcohólicas sobre el total de bebidas.
300 € anuales de gasto medio por hogar en bebidas alcohólicas. 229€ destinados a cerveza y vino.
Fuente: Circana. *TAM a marzo de 2024 en España
• Conveniencia que simplifica la vida. Aumenta el consumo de las bebidas fáciles de preparar o ya listas para consumir (RTD), formatos prácticos y portables, envases de tamaño reducido para probar o consumir sin tener que comprar una botella entera, kits de coctelería… Estas opciones se adaptan a estilos de vida más dinámicos y espontáneos.
• Indulgencia. Y nunca podemos olvidar la indulgencia permitida, en la que el sabor y el disfrute sigue siendo esencial. El placer emocional y social que supone disfrutar de una bebida, compartir, desconectar, celebrar momentos, siguen siendo importantes motores del consumo, perfectamente compatibles con las anteriores tendencias.
© David Domínguez y Sandra Latorre
Con la llegada del verano los días se alargan, el sol brilla con más fuerza y el momento del aperitivo y los famosos “tardeos” se convierten en un ritual imprescindible. Vermuts Miró, una marca con más de 100 años de historia, donde tradición e innovación se dan la mano para ofrecer experiencias únicas en cada copa, propone celebrarlo con su nuevo Vermut Rosé y las novedades de la gama Spritz
Desde su fundación en Reus, cuna del vermut, Miró ha sabido evolucionar las recetas originales de sus vermuts, elaboradas con una cuidada selección de hierbas y botánicos que otorgan a cada vermut su carácter inconfundible. Respetando siempre lo esencial del sabor tradicional del vermut con ejemplos dentro de su gama más clásica, como el Miró Gran Reserva, reconocido recientemente con el prestigioso Premi Vinari al mejor vermut de Cataluña, un galardón que reafirma su excelencia y autenticidad.
Pero si algo caracteriza a Vermuts Miró es su capacidad para innovar y reinventarse, escuchar lo que su público demanda y estudiar los momentos de consumo y ocio. Este verano la propuesta se llena de frescura con el Vermut Rosé, una versión moderna, ligera y afrutada, perfecta para tomar sola, con hielo y piel de naranja, o en combinaciones tipo spritz. Ideal para un público que busca algo diferente, fresco y con estilo, el Rosé se posiciona como la elección del verano tanto en terrazas como en celebraciones al atardecer.
La versatilidad de los vermuts de Miró los convierte también en un ingrediente estrella en coctelería y mocktelería. Desde sus clásicos, hasta nuevas creaciones sin alcohol con su nueva creación innovadora, Miró ejemplifica el nuevo aperitivo del verano.
Y esto es solo el comienzo: en las próximas semanas Vermuts Miró sorprenderá con novedades dentro de su gama Spritz, reafirmando su compromiso con la calidad, la innovación y el placer de compartir buenos momentos.
Este verano, momentos con Miró: tradición, calidad, innovación.
Las innovaciones más creativas. Desde sus clásicos, hasta nuevas creaciones sin alcohol, Miró ejemplifica el nuevo aperitivo del verano.
Los supermercados tienen un papel crucial en la prevención y gestión de residuos, en la implementación de sistemas de reutilización y reciclaje de envases, y también en la concienciación del consumidor. Representantes de Dia, Eroski, Ametller Origen, Deloitte y Ecoembes participaron en un debate, moderado por Cinta Bosch (AECOC), en el que contaron cómo abordan en sus empresas la gestión de los residuos generados por su actividad y los desafíos a los que se enfrentan para impulsar un modelo de economía circular que cumpla con las nuevas disposiciones regulatorias y tenga un impacto real.
Ante el tsunami regulatorio al que se enfrenta el sector en materia de economía circular, no basta con los esfuerzos individuales, sino que es necesario que toda la cadena de valor avance a la par. Así lo entienden Trinidad Dávila –Dia–, Fernando Antolín –Deloitte–, Rebeca Mella –Ecoembes–, Amaya Prat –Ametller Origen– y Cristina Rodríguez –EROSKI– que recientemente participaban en un debate sobre este tema moderado por Cinta Bosch (AECOC).
ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es
El protagonismo de la distribución en economía circular Aunque en economía circular hay muchos agentes que intervienen, la distribución tiene un rol destacado. Y lo tiene en una doble dimensión:
• Por su capacidad para hacer una buena gestión de los residuos que genera.
• Y para poner de acuerdo a toda la cadena, provocando movimientos tractores aguas arriba, en sus proveedores, y también aguas abajo como prescriptor del consumidor, promoviendo cambios de hábitos de compra para minimizar sus residuos.
Según Fernando Antolín (Deloitte), la distribución tiene un especial protagonismo en la economía circular en 5 ámbitos: la selección del surtido, la gestión del aprovisionamiento y el transporte, la implantación de modelos de negocio, la gestión de los residuos, así como en la formación y sensibilización de los consumidores. En todos estos ámbitos la distribución lleva años trabajando, pero el nivel de exigencia se incrementa significativamente bajo el nuevo contexto regulatorio.
En el capítulo de los residuos en concreto, tal como explica Rebeca Mella (Ecoembes), la distribución realiza una gestión muy eficiente. Según sus datos, más del 80% de los residuos de la distribución están valorizados, porque se transforman, reciclan o reutilizan, aunque todavía queda mucho por hacer.
Cristina Rodríguez (Eroski) considera que la nueva circularidad va a exigir un cambio de paradigma:
• “Hay que dejar de ver los residuos como un problema y pasar a verlos como una oportunidad. Una buena gestión de los residuos, además de cumplir con la ley y cuidar el planeta, puede generar mayores eficiencias y aportar un beneficio económico”.
Con el consumidor en el centro y el marco regulatorio como acicate, todas las empresas se están moviendo para hacer la compra más sostenible, tratando de concienciar a sus compradores de lo que viene.
En este sentido, Amaya Prat (Ametller Origen) comparte una iniciativa pionera que está realizando su empresa en materia de reutilización de envases:
• “Hace dos años pusimos en marcha un proyecto de economía circular con Letona, gracias a la Agència de Residus de Catalunya que promueve este tipo de simbiosis indus-
FERNANDO ANTOLÍN. Director en el sector de Consumo y Distribución en DELOITTE ESPAÑA
TRINIDAD DÁVILA. Responsable de Sostenibilidad de Dia
REBECA MELLA. Gerente de Desarrollo de Valor al Cliente de ECOEMBES
AMAYA PRAT. Sustainability & RDi Manager de AMETLLER ORIGEN
CRISTINA RODRÍGUEZ. Responsable de Sostenibilidad de EROSKI
MODERA: CINTA BOSCH. Gerente Sostenibilidad de AECOC
trial. El objetivo era replicar en gran consumo el circuito de distribución y recuperación de envases del canal horeca. De esta manera, los camiones de Letona llegan a la tienda con botellas de vidrio de leche de un litro y retornan con los envases vacíos que nos devuelve el comprador a cambio de un depósito. Esos envases son higienizados y reutilizados hasta treinta veces”.
Aunque inicialmente la tasa de retorno alcanzó el 50%, y ahora están en el 26%, este es “un camino de sin retorno” para este distribuidor, que ya está pensando escalar la medida a otros dos proveedores de bebidas a la vez que trabaja para hacer más fácil el retorno de los envases y mantener activa la comunicación, conscientes de que no tiene sentido implementar este sistema si el consumidor no participa.
• “La gente tiene muy interiorizado el reciclaje del vidrio, pero retornar el envase a la tienda, aunque le devolvamos 0,45 céntimos, cuesta. De entrada, es un material más pesado que el plástico y además la devolución de un envase requiere mayor planificación”, comenta Amaya.
El mejor residuo es el que no se genera. “No solo es más ecológico, sino también más económico. Intentar no generar residuos nos beneficia a todos”.
Hay que minimizar los envases que no tienen una segunda vida. “Apostamos por un sistema de residuo cero y por un sistema de gestión de los residuos generados en el almacén y en las tiendas, que se retornan por logística inversa”.
La selección del surtido puede reducir la generación de residuos. “Si le damos al consumidor productos que se adecuen a su necesidades –los formatos adecuados, con las cantidades y caducidades adecuadas– podrá hacer una mejor gestión de su compra y generará menos residuos”.
Más información para tomar mejores decisiones. “Al consumidor hay que proporcionarle información clara y suficiente sobre los temas de sostenibilidad para que puedan tomar decisiones informadas”.
Una mirada global a la sostenibilidad
Por su parte, Cristina Rodríguez (Eroski) pone sobre la mesa la necesidad de avanzar en sostenibilidad sin perder de vista aspectos claves como la seguridad alimentaria y la vida útil de los productos, “porque a veces unos objetivos pueden colisionar con otros”.
La prevención del desperdicio alimentario. “Los productos frescos son el core de nuestras tiendas, todas tienen implantado un sistema de gestión de desperdicio alimentario cero, basado en la prevención, ventas con descuento, donaciones a ONG’s i App Too Good To Go i certificado por AENOR”.
La concienciación del consumidor. “Como cadena integrada verticalmente, visualizamos la producción primaria, la elaboración y el consumo y queremos acompañar al consumidor y ayudarle a adoptar hábitos de consumo saludables y sostenibles, y concienciar para evitar el desperdicio alimentario y prevenir el sobreenvasado”.
Hacia residuo cero. “Tenemos logística inversa a plataforma del cartón y el plástico, y en algunas de las tiendas, del orgánico y la fracción resto y próximamente un sistema de gestión residuo cero certificado”.
La reutilización de envases. “Realizamos campañas de comunicación en el punto de venta para fomentar la reutilización con bolsas de malla para la fruta, tápers para la carnicería… Además, tenemos un proyecto de economía circular de recogida de envases, con Letona implantado en 15 tiendas y estamos ampliando a más referencias de bebidas reutilizables”.
• “Cuando hacemos un análisis de impacto ambiental se requiere una mirada global porque a veces nos focalizamos en una medida concreta pensando que es la solución, pero cuando vemos la imagen completa de su impacto quizá llegamos a la conclusión de que ese no era el camino ideal, ni desde el punto de vista medioambiental ni de costes”.
Eroski cuenta con diferentes líneas de actuación para potenciar la compra de graneles y utilizar para ello envases reutilizables.
• “Estamos promoviendo el uso de tápers en los mostradores de pescadería, carnicería y charcutería, y de bolsas de malla en la fruta. Ampliamos, asimismo, la venta a granel a otras secciones, como la panadería. En algunas tiendas incluso hemos implantado la venta de huevos a granel y lanzado pilotos de detergentes con refill”.
Sin embargo, Cristina reconoce que el uso que el consumidor hace de estas opciones es mínimo, quizás por falta de concienciación o por sus hábitos de compra.
• “El estilo de vida actual nos lleva con frecuencia a una compra rápida, sin planificar. La reutilización de envases requiere un mayor compro-
PROMOVIENDO
Ecodiseño de envases. “Estamos ecodiseñando el 100% de nuestros envases con el fin de que sean reciclables, eliminando el sobreenvasado y potenciando el uso de materiales reciclados y de origen renovable”.
Prevención del desperdicio alimentario. “El programa Desperdicio Cero incluye medidas de prevención como la mejora del aprovisionamiento o la vida útil, la aplicación de descuentos directos en tienda o a través de aplicaciones como Too good to go, y campañas de frutas y hortalizas feas, entre otras acciones”.
Impulso de los graneles y reutilizables. “Promovemos el uso de tápers reutilizables en pescadería, carnicería y charcutería y el uso de bolsas reutilizables en frutería. Además, ampliamos la venta a granel en secciones como panadería, huevos, ecológicos,...”.
Concienciación de comprador. “Como cooperativa de trabajadores y de consumidores ponemos a su disposición herramientas que les permitan adoptar hábitos de compra más responsables en un contexto de economía circular”.
En la economía circular intervienen muchos agentes, pero la distribución tiene una función clave y protagonista en 5 ámbitos:
El proceso de compra. Incorporación de criterios de ecodiseño a la selección del surtido, tanto en marca propia como en marca de fabricante.
El aprovisionamiento y transporte. Optimización de las cantidades y frecuencias y aprovechamiento de la logística inversa.
El modelo de negocio. Desarrollo de modelos de venta a granel, modelos de refilling, SDDR, reparación y venta de segunda mano, …
La gestión de residuos. En calidad de poseedores, la distribución desarrolla una función clave en la separación y valorización de los residuos.
La sensibilización y formación. El consumidor es un agente clave para el desarrollo de la economía circular.
Ecodiseño. “Hemos desarrollado para nuestros clientes una herramienta que evalúa el impacto ambiental de sus envases y sugiere mejoras de ecodiseño para que cumplan con la normativa y, sobre todo, se anticipen a ella”.
Reutilización. “En este ámbito trabajamos con LessPack y acabamos de iniciar un proyecto piloto de reutilización con productos de detergencia y lavavajillas. Porque a la base de la innovación es ir testando”.
Reintroducción de materiales: “Cuando nuestros clientes tienen una necesidad, respondemos con soluciones eficientes. Hemos conseguido, mediante los acuerdos con los recicladores, un fondo de reserva de rPET que garantice que hay disponibilidad para que las empresas puedan cumplir con el requisito de introducir un 25% de rPET en las botellas de bebidas de menos de 3 litros”.
Concienciación ciudadana. “Al consumidor hay que explicarle la foto completa para lograr su implicación y avanzar hacia un futuro sin residuos. No sólo incidir en reciclaje, sino activas campañas de concienciación sobre otras Rs: la reducción y de reutilización”.
miso, esfuerzo y planificación por parte de los clientes”. Y añade: “Necesitamos que todo el sector avance: fabricantes, gestores de residuos y consumidores, porque si no podemos acabar implantando un sistema que nadie utiliza”.
La prevención el primer paso para provocar cambios reales
En la misma sintonía, Trinidad Dávila (Dia) considera que se está tratando de alcanzar los objetivos de una forma sencilla, y no lo es. En su opinión, algo con lo que todos estuvieron de acuerdo, la puesta en marcha de estas medidas de reutilización y reciclaje y el cambio de hábitos de los compradores requiere tiempo. Por eso algunas de las campañas realizadas en sus tiendas para promover el uso de envases reutilizables (mallas para la fruta, tapers para la compra a granel…) no funcionan todavía con la fuerza que se necesita.
Por ello, en Dia han puesto el foco en hacer la compra más sostenible a través de sus planes anuales de prevención, que es donde ven más posibilidades de provocar cambios reales en el momento actual.
• “En colaboración con un instituto tecnológico hemos desarrollado una Guía de la Sostenibilidad de Envases. Esta guía nos permite identificar áreas de mejora a implementar, que compartimos con todos nuestros comerciales, compradores y proveedores, para que en cada una de las negociaciones sea “la Biblia” a seguir a la hora de desarrollar no solo el producto, sino también el envase”.
Dávila pone de relieve los avances que todo el sector, de forma general, ha hecho en la gestión de los envases comerciales, anticipándose a la regulación.
• “En Dia el nivel de valorización, reutilización o conversión es superior al 95%, y ello nos hace sentir muy orgullosos, porque ha sido un proceso que se ha implementado en menos de cuatro años. Y hemos pasado de que el destino habitual de esos residuos fuera predominantemente el vertedero, a que al vertedero no llegue más que lo imprescindible”.
Implicando al consumidor
Por su parte, Rebeca Mella (Ecoembes) pone de manifiesto que desde el punto de vista del consumidor todos estos cambios de hábitos son complejos y generan dudas. Por ejemplo, con los reutilizables, el ciudadano no es consciente de que existe una legislación al respecto.
Eroski
“El ecodiseño en los envases es muy importante. Trabajamos para reducir materiales, evitar el sobreenvasado y la incorporación de materiales reciclados y renovables”.
“Uno de los principales desafíos está en obtener material secundario de calidad suficiente para cumplir con la normativa y garantizar seguridad en el contacto alimentario”.
“Evitamos con nuestro Programa Desperdicio Cero 22.000 toneladas de despilfarro alimentario al año. Además, trabajamos en proyectos de innovación para transformar el excedente no apto para el consumo humano en biomateriales para envases”.
• “El consumidor se pregunta: ¿para qué? ¿Por qué voy a complicarme la vida cogiendo una bandeja que tengo que llevar y traer, con la planificación que implica de la compra?”.
Para evitar este freno Mella considera imprescindible explicarle al consumidor “lo que hacemos, pero también por qué lo hacemos. Tenemos que bajarle el discurso de la circularidad a algo entendible”.
• “Cambiar de hábitos no es fácil, como hemos visto en estos años de reciclaje, porque aunque un 80% de los hogares está reciclando, todavía muchos envases acaban donde no deben”, afirmaba Rebeca.
Dia
“El ecodiseño y la introducción de materiales reciclados han sido dos líneas de trabajo de Dia, con las bolsas de caja, materiales auxiliares dentro de la tienda y los envases de los productos de marca propia como principales áreas de actuación”.
“Estamos avanzando en envases monomaterial, para mejorar su reciclabilidad. Un ejemplo son las botellitas de zumo Dia, que además tienen un contenido muy elevado de material reciclado, y las fundas para los productos de panadería, que son 100% papel, con una ventanita transparente también de papel, que no es necesario arrancar para reciclar”.
Y añade:
“Desde Ecoembes queremos apoyar y trabajar en los reutilizables, porque vamos hacia allí para garantizar la circularidad plena de los envases. Y efectivamente tenemos que poner de acuerdo a toda la cadena de valor, porque sin el impuso de todos –desde el primer eslabón hasta el último–no va a funcionar. Nosotros estamos aquí para hacer posible la innovación y para hacer esa pedagogía al consumidor”, afirmaba.
La regulación como motor del cambio, pero armonizada Todos los componentes de la mesa de debate coincidieron en que, en algunas cuestiones, como el desperdi-
AMAYA PRAT
Ametller Origen
“Nuestro foco está puesto en evitar el desperdicio alimentario apostando asimismo por una valorización de los residuos alineando la sostenibilidad medioambiental, económica y social”.
“En foco está en la innovación. Tenemos en marcha proyectos para poder fabricar nuestros propios envases a partir de residuos orgánicos”.
“Uno de los retos actuales de innovación disruptiva del sector agroalimentario está en ser capaces de valorizar sus propios residuos para que vuelvan a la cadena de valor”.
Deloitte España
“El contexto va a ser más complejo y exigente de lo que ha venido siendo hasta la fecha, siendo necesario que la distribución continúe avanzando en soluciones sectoriales e iniciativas propias de cada empresa”.
“Aunque se traten de soluciones sectoriales, la distribución puede generar ventajas competitivas en ámbitos como la valorización de residuos o el acceso a la eco-modulación”.
“Algunos fabricantes y distribuidores podrán generar ciertas ventajas apalancando su percepción de marca, escala de distribución y logística inversa, formatos de superficies de venta…”.
REBECA MELLA Ecoembes
“La normativa europea trae puntos positivos, entre ellos la homogenización. En este contexto hay dos aspectos claves: la anticipación y la unidad de acción, para que nadie se quede atrás”.
“En envases comerciales, hemos puesto en marcha un sistema desde un ejercicio de colaboración y consenso con envasadores y distribuidores. Juntos, pensamos en un modelo eficiente respete lo que ya funciona”.
cio alimentario y los envases comerciales, el sector se ha adelantado al regulador. En otras, sin embargo, la legislación actúa como motor del cambio, como un revulsivo capaz de aunar esfuerzos y provocar el movimiento.
Ahora, según Fernando Antolín (Deloitte España), una regulación muy exigente va a movilizar a todo el sector porque será la única forma de alcanzar los objetivos.
Para Trinidad Dávila (Dia) la normativa es, sin duda, un instrumento importante que puede impulsar a las empresas, pero debería tener en cuenta “las posibilidades y los tiempos”.
• “El instrumento está por afinar. Nos está costando implementar las normativas que no se adaptan a las posibilidades reales para cumplir los objetivos. Para hacer las cosas bien necesitamos que la normativa esté armonizada, no solamente en España y Europa, sino en las diferentes municipalidades. Las empresas que tenemos implantación nacional no somos capaces de abarcar todas las diferencias y distorsiones”, reflexiona.
“Lo importante es que el sistema de SDDR que se implante sea el óptimo y eficiente para todos, con las peculiaridades demográficas, geográficas, comerciales y de consumo diferenciales de España. Pero también de hábitos, porque necesitamos que el consumidor lo entienda y abrace el nuevo modelo y que conviva con el resto de sistemas, porque el SDDR va a convivir con el contenedor amarillo”.
También reclama armonización Cristina Rodríguez (Eroski) y pone de relieve que en la normativa a veces parece más importante la medida que el objetivo; en el cómo llegar a un lugar en vez de la meta a la que llegar. Por eso recomienda dejar el cómo a los expertos de la cadena de valor que son los que más saben de eficiencias.
• “Lo que pedimos es que, una vez fijado el objetivo, nos dejen definir cómo llegar a él todos juntos de la mejor manera. Aunemos las miradas y pidamos esa armonización, para llegar al objetivo teniendo en cuenta los análisis técnicos, económicos y ambientales, desde una perspectiva de ciclo de vida.
• Rebeca Mella (Ecoembes), añade que “es clave la anticipación,
y en ello estamos trabajando en nuestra organización y con nuestros clientes. Pero es importante, para la eficiencia de todos, tener claras las reglas del juego para no hacer cambios que luego haya que echar atrás”.
Todos estuvieron de acuerdo en que los retos que el sector tiene por delante solo se pueden abordar desde la cooperación.
• “El SDDR –Sistema de Depósito, Devolución y Retorno– de envases es otra dimensión, y para hacerlo viable tiene que ser abordado desde un punto de vista de cooperación y estructuración sectorial, a nivel de políticas de sector y de gestión de residuos y fomento del reciclaje y con información y formación al consumidor”, dice Amaya Prat (Ametller Origen).
• “Las soluciones colectivas permiten desarrollar modelos eficientes y accesibles a las empresas sin escala suficiente, pero las soluciones requieren de la coordinación entre proveedores, la distribución, consumidores, entidades gestoras, operadores y gestores. Adicionalmente es fundamental generar las infraestructuras colectivas y propias de las empresas”, reflexiona Fernando Antolín (Deloitte).
• “Para mí la coordinación no es una opción; es la única forma de hacer las cosas. En temas de circularidad y sostenibilidad en general cooperamos y nos coordinamos de una forma bastante natural. Entendemos que las soluciones tienen que ser no solo sectoriales, sino incluso multisectoriales. Casi todos los meses nos sentamos a la misma mesa para ir hablando de cómo solucionar los
Los ponentes coinciden en que la Ley de Desperdicio Alimentario ha llegado cuando sus empresas ya habían avanzado mucho en esta materia, con mejoras notables en el aprovisionamiento, descuentos en los productos próximos a su fecha de caducidad, plataformas como Too Good to go, donaciones, campañas como “frutas y hortalizas feas”, logística inversa cuando es preciso… No obstante, resaltan la importancia de continuar trabajando en ello, no solo por obligación legal, sino por su impacto ambiental, social y económico.
• Trinidad Dávila (Dia). “Gestionar el desperdicio no es fácil con tantas tiendas pequeñas en puntos muy dispares. Las herramientas que predicen el consumo nos permiten hacer un aprovisionamiento más certero. El desperdicio alimentario no favorece a nadie; es un tiro en un pie”.
• Amaya Prat (Ametller Origen). “Nuestro punto fuerte son los productos frescos y refrigerados, por lo que para evitar su desperdicio trabajamos un aprovisionamiento y distribución eficiente que abarca también donación de excedentes, algo que nos permite nuestra cadena integrada”.
• Cristina Rodríguez (Eroski). “Disponemos de todas las medidas para prevenir y donar los excedentes en nuestras tiendas, y el resto lo transformamos en piensos para alimentación animal, biomateriales, compost o biogas según la jerarquía de residuos”.
retos que se nos presentan, de manera que esa asignatura la tenemos aprobada o en vías de aprobación. El reto es: ¡Hagan ustedes una normativa que podamos asumir!”, clama Trinidad Dávila (Dia).
• “Para esta transformación circular es imprescindible la anticipación y la unidad de acción. No nos cansaremos de apostar por la colaboración, que está en nuestro ADN, y en la construcción de soluciones eficientes y globales que no dejen a nadie atrás”, añade Rebeca Mella (Ecoembes).
Ampliada del Productor)
Según Fernando Antolín (Deloitte España), la RAP (Responsabilidad Ampliada del Productor) es una normativa bastante técnica y compleja que está siendo difícil de interpretar por parte de muchas empresas que no disponen de los recursos necesarios en este ámbito.
• “Como asesores hemos dedicado mucho tiempo en ayudar a las empresas a entender y cuantificar el impacto de la RAP, además de adap-
tar su modelo operativo y administrativo para poder dar respuesta a los requerimientos de reporte, desarrollando procesos, sistemas de información, etc.”.
Fernando considera que la normativa es, en muchas ocasiones, muy exigente en los plazos de aplicación y con una secuencia mejorable en el desarrollo y alineamiento entre las directivas europeas y las correspondientes transposiciones.
Por su parte, Cristina Rodríguez (Eroski) pone de relieve que con frecuencia se aprueba una normativa, pero la concreción sobre cómo ejecutarla –guías, formularios a rellenar, etc.– no llega hasta poco antes de su entrada en vigor, como sucedió con el impuesto al plástico, que provocó grandes tensiones en toda la cadena a finales de 2022. “Y otras veces se aprueban leyes nacionales antes que las europeas, sin que se sepa cómo van a acabar alineándose”. En este sentido, los participantes en el debate reclaman “regular desde lo general a lo particular, y con unos plazos que
permitan la implementación de las medidas”.
Y Fernando Antolín (Deloitte) advertía:
• “Hasta ahora, muchas empresas pequeñas y medianas declaraban y pagaban como podían. Las grandes empresas de consumo y distribución suelen tener más recursos en este ámbito… pero incluso muchas no están todavía preparadas para la incorporación de los nuevos flujos RAP como los envases comerciales e industriales, voluminosos, textil, aguas residuales, etc.”
• “El incremento en peso en residuos asimilables a urbanos en España sujetos a la RAP se ha incrementado del 14% al 36% y afecta a la inmensa mayoría de las empresas de consumo y distribución… y a muchas les supone costes muy relevantes y una gran cantidad de recursos a asignar”.
Lo que funciona no se toca Rebeca Mella (Ecoembes) coincide en que estamos en un momento
muy convulso, a caballo entre dos normativas, lo que puede generar confusión. En este sentido, reconoce que a la hora de poner sistemas en marcha hay compañías que se han anticipado, porque tienen recursos y equipos especializados. Pero hay otro tejido empresarial muy importante, las pymes, que ni siquiera tiene responsables de sostenibilidad o de economía circular, por lo que es muy complicado que las medidas no les pillen con el pie cambiado. Y pone un ejemplo:
• “En envases comerciales, hemos puesto en marcha un sistema desde un ejercicio de colaboración y consenso con envasadores y distribuidores, lo que lleva su tiempo. Juntos, pensamos en un modelo eficiente que generase el menor impacto posible a las empresas, respetando lo que ya funciona. La distribución, por ejemplo, hace una gestión muy eficiente de los residuos, ¿por qué lo tendríamos que tocar? Para ese caso, creamos la figura de poseedor final con gestión integral, que supone un precio muy reducido para nuestros clientes. Es un win-win”.
Cristina Rodríguez (Eroski), comparte esa filosofía: “ese respetar lo que ya funciona ha sido todo un acierto”.
Sin embargo, aquí no termina todo. Rebeca Mella (Ecoembes) , añade que con la evolución del sistema, también se transforman los desafíos:
• “Una vez que está todo en marcha, tenemos que ver cómo hacerlo aún más fácil. El reto ya no es tanto la gestión, sino consolidar, trabajar bien la trazabilidad de la información y poderla reportar”.
El reto de reportar la sostenibilidad
De acuerdo con Mella, Trinidad Dávila (Dia) señala que le regulación de residuos comerciales no ha comportado un cambio sustancial a nivel operativo, pero sí una gran carga administrativa. Y pone de manifiesto que la sobrecarga administrativa no corresponde solamente a esta ley, sino a todo lo que se está legislando, lo que está siendo un gran reto para las empresas.
• “¿No tenéis la sensación de que registramos las mismas cosas varias veces de diferentes maneras? ¿No podría haber una ventanilla única para reportar la información y hacerlo de una plataforma a otra con facilidad?”. Se pregunta Amaya Prat (Ametller Origen).
• “La trazabilidad de los datos y el reporte de información para el cumplimiento de objetivos tienen que estar”, dice Rebeca Mella (Ecoembes).“El reto está en ver cómo lo hacemos fácil para que no haya duplicidades y que se creen sinergias. Por ejemplo, partiendo de la información que los clientes nos reportan a Ecoembes, podemos hacer en su nombre su reporte al Ministerio, ahorrándoles tiempo, u ofrecerles servicios que beban de esa información”.
• “Tenéis que evolucionar a maestros de artículos mucho más detallados, porque cuando entren todos los criterios de ecomodulación vais a requerir una cantidad de datos que van a ser inmanejables con un
Excel. O automatizas todos esos procesos de captura de datos y clasificación o es totalmente inmanejable”, concluye Fernando Antolín (Deloitte España).
SCRAPS, sistemas colectivos para cumplir con la RAP
• Según Fernando Antolín (Deloitte), las empresas multinacionales afrontan una gran complejidad por la heterogeneidad de las normativas declinadas en cada país y el desarrollo de la RAP en otros países fuera de Europa como en Estados Unidos, Latinoamérica, …
Sobre este tema Rebeca Mella (Ecoembes) señala que es un momento de transformación.
• “Hemos creado esa solución integral para todos los envases y también estamos avanzando en ayudar a nuestros clientes con sus retos a nivel europeo”. Pero también incide en la colaboración “que impulsamos entre toda la cadena. Tenemos la responsabilidad y el compromiso de liderar esta transformación”.
Para Cristina Rodríguez (Eroski) el gran reto en este ámbito está en la gestión administrativa de esa información que pide. Así, ante la complejidad que comporta dar respuesta al registro de productores, el impuesto al plástico y ahora a las responsabiidades RAP para envases
comerciales e industriales, máxime cuando se realizan compras comunitarias o a países extracomunitarios como China e India, considera que lo ideal sería que toda esa información estuviera centralizada:
• “Lo ideal es disponer de un repositorio de información que nos permita a todos coger el dato de ahí, de forma ordenada y sistemática, que evite solicitudes con excels desde varias fuentes al mismo fabricante. En este campo AECOC también tiene un rol clave como vínculo de unión entre fabricantes y distribuidores, pero todo esto requiere unos plazos. Lo más importante ahora es que se acompasen las obligaciones a los tiempos reales de desarrollo de la tecnología”, dice.
Ante este comentario Cinta Bosch (AECOC) explica:
• “En AECOC somos conscientes de que, igual que hemos hecho en en el caso de las emisiones de gases de efecto invernadero, tendremos el rol que necesiten nuestros asociados para que el sector en su conjunto sea más eficiente”.
La colaboración, clave para los retos de futuro
La coordinación y colaboración de toda la cadena va a ser más necesaria que nunca ante el reto que supone el poner en marcha SDDR para el reciclaje de envases de un solo uso.
Según Trinidad Dávila (Dia), las iniciativas individuales en algunos temas son compatibles con otras de mayor calado en las que la cooperación es imprescindible, como en el caso de la puesta en marcha del SDDR.
• “Igual que en su momento Ecoembes surgió para dar solución a una necesidad y de forma común se solucionó, para arrancar proyectos tan ambiciosos como el SDDR está toda la cadena sentada en la misma mesa, apoyados en el liderazgo de AECOC, para sacar adelante una solución que nos permita a todos arrancar este trasatlántico. Porque, aunque puedan surgir soluciones in-
dividuales, la tracción principal tiene que ser coordinada y colaborativa”.
De forma muy similar se expresa Amaya Prat (Ametller Origen):
• “Para que tenga éxito el SDDR tiene que ser abarcado con políticas de sector y generales. Este reto implica toda una reconversión de la tienda, en las que tendremos que dedicar espacios especiales para recoger los residuos, lo que conllevará dedicar recursos e inversiones que ahora no tenemos en nuestra cuenta de explotación. En Ametller Origen ya estamos diseñando las nuevas tiendas teniendo en cuenta esta circunstancia”.
• “El SDDR requiere de una solución sectorial y del desarrollo de una infraestructura común”. Con estas palabras resume Fernando Antolín (Deloitte) la necesidad de unidad de acción, para poner luego el acento en cómo afectará esta medida al resto de fracciones y al contenedor amarillo.
Por su parte, Rebeca Mella (Ecoembes), pone el acento en la importancia de que el sistema que se implante, “sea el óptimo y eficiente para todos, con las peculiaridades demográficas, geográficas, comerciales y de consumo diferenciales de España. Pero también de hábitos, porque necesitamos que el consumidor lo entienda y abrace el nuevo modelo y que conviva con el resto de sistemas, porque el SDDR va a convivir con el contenedor amarillo”.
El consumidor y el SDDR
Trinidad Dávila (Dia) habla de la confusión que el nuevo sistema de reciclaje va a generar en el consumidor.
• “¿Cómo le explico a mi madre que el brik de leche no hay que lle-
varlo al supermercado, pero el brik de zumo o de gazpacho sí?”.
En su opinión implantar el sistema va a requerir, como en su momento la puesta en marcha del punto verde, de mucha pedagogía al consumidor.
• “Además de las inversiones y adaptación de las tiendas, tendremos que explicarle todo el sistema a las cajeras de las 2.300 tiendas, que van a ser día tras día las receptoras de las preguntas de los compradores”, añade Trinidad.
Cristina Rodríguez (Eroski), por su parte, señala que “con el SDDR los supermercados tienen el riesgo de tener que gestionar otros residuos, porque todos esos envases que el consumidor quiera retornar sin saber que no corresponden al SDDR, los querrá dejar en nuestras tiendas”.
Todos los participantes en el debate estuvieron de acuerdo en que es esencial explicar la sostenibilidad de forma clara y con impacto, ya que el consumidor a menudo confunde conceptos como reciclaje y reutilización. Para ello se debe trabajar en una cultura que facilite la comprensión y el cumplimiento de las obligaciones en esta materia.
“Es una tarea de fondo. En Ecoembes ya hemos educado a dos generaciones en el hábito de separar
para reciclar y sólo el pasado año activamos más de 400 campañas didácticas. Pero aún quedan dudas y cada cambio que pidamos en los hábitos del ciudadano va a llevar tiempo”, explicó Rebeca Mella (Ecoembes).
Asimismo, dado el alcance del reto, expresan la necesidad de que la comunicación sea nacional e involucre a todos los agentes de la cadena de valor: empresas, comunidades autónomas, instituciones, asociaciones…
Unidad de acción
En conclusión, para los participantes de este debate, aunque durante unos años las empresas han trabajado la sostenibilidad como una herramienta de diferenciación con sus acciones de ecodiseño y sus apuestas por la circularidad, la normativa actual es tan exigente que requiere más que nunca la colaboración de toda la cadena de valor y poner en marcha las mejores prácticas.
Anticipan, asimismo, que los costes de poner en marcha toda la operativa son tan importantes que van a acabar impactando en el consumidor, aunque el sector, lógicamente, trabaja para que dicho impacto sea el menor posible, poniendo en marcha un sistema que sea eficiente, sencillo de explicar y de implementar.
© Rosa Galende
Juver amplía su porfolio con una nueva línea de productos desarrollados específicamente para coctelería. La gama incluye seis sabores: mango, fresa, lima, pomelo rosa, piña y melocotón. Formulados con alto contenido de fruta, ofrecen la densidad, aroma, dulzor y acidez que buscan los cocteleros para reproducir el perfil de la fruta real.
Galletas Gullón lanza dos nuevas referencias dentro de su familia infantil Hookies, que llegan en formatos individuales para llevar. Por un lado, presentan la versión mini con cereales. Y, por otro, las Hookies Sharkies sin gluten. Ambas están elaboradas con aceite de girasol alto oleico y no contienen aceite de palma ni alérgenos como lactosa, huevo ni frutos de cáscara.
Nunhems, la marca de semillas hortícolas de BASF, introduce en esta campaña cuatro nuevas variedades de tomate, así como un nuevo portainjerto. Completan así una gama de más de 40 variedades con un total de 8 tipologías. Además, la compañía presenta otras novedades en su gama Intense, como una nueva variedad de tomate resistentea virus como el del rugoso.
La Corporación Hijos de Rivera presenta Fontarel Next H2.0, una nueva gama de aguas funcionales sin sabores añadidos que apuesta por la hidratación con beneficios específicos. Incluye cuatro referencias: Vitalidad (con magnesio para reducir el cansancio), Inmunidad (con zinc para reforzar el sistema inmunitario), Alcalina (para reponer minerales tras hacer ejercicio) y Zero Sodio (sin sodio, pero con minerales esenciales).
Vermut Zarro presenta Pionera by Zarro, la primera cerveza con vermut. El amargor natural de la cerveza, característico del lúpulo, se equilibra con las notas especiadas del vermut, ofreciéndole al paladar una experiencia refrescante y diferente. Además, la nueva cerveza tendrá también una versión sin alcohol. Actualmente ya está disponible tanto en hostelería como en supermercados.
Fini crea el primer mochi en versión golosina. Inspirado en el tradicional dulce japonés, destaca por su textura y su sabor único. Estas nuevas gominolas –que se presentan en paquetes de 90 gramos– son suaves y esponjosas con un acabado empolvado y diferentes rellenos con sabor a fresa, mango y melón. Los mini mochis se pueden consumir como snack para celebraciones y para complementar helados, postres y repostería, entre otros.
DiqueSí, la marca de La Línea Verde en España, presenta una batería de lanzamientos pensados para acercarse aún más a las nuevas necesidades del consumidor. Entre las novedades destacan la ensaladilla de pulpo con mayonesa de pimentón, presentada en un envase transparente con fajín; las ensaladas completas Street Food en tres versiones (pan bao, pastrami y pesto); y un kit de ensalada para compartir que incluye vegetales frescos, toppings y salsa en un único pack.
Frit Ravich lanza ‘Top Corn Sabores de Feria’, una colección exclusiva y limitada de sus palomitas de maíz. Esta colección nace con dos nuevos sabores: algodón de azúcar y manzana de caramelo, que estarán disponibles solo durante los meses de verano en los canales de alimentación, impulso y hostelería.
Ybarra da un nuevo paso en su compromiso con la sostenibilidad e impulsa el uso de envases fabricados con PET 100% reciclado para toda su gama de productos en este formato. Este cambio permitirá reducir de manera significativa el uso de materiales de origen fósil y minimizar la huella de carbono de la compañía, alineándose con las tendencias globales hacia una economía circular.
Bezoya, la marca de agua de Pascual, lanza nuevos formatos e innovaciones para hostelería con los que busca reducir un 36% la huella de carbono de sus envases en 2025, gracias al uso de plástico 100% reciclado. Además, destaca su nuevo dispensador exclusivo para el Bag in box de 12L, con fuente enfriadora y sin mantenimiento especial.
Casa Mas amplía su gama de platos preparados frescos con dos nuevas propuestas: unos macarrones a la boloñesa gratinados en formato individual y unas croquetas de queso de cabra con cebolla caramelizada. Las dos nuevas referencias amplían su catálogo manteniendo su enfoque en productos listos para consumir en tan solo unos minutos.
Agua Mineral San Benedetto sorprende con Enjoy Candy, su nueva gama de bebidas sin gas, bajas en calorías y con base de agua mineral natural, inspirada en los sabores de las golosinas más populares. Además, innova en aguas funcionales con AquaProtein, una bebida que combina agua mineral natural, proteína de colágeno de alta calidad y minerales esenciales.
Con un consumo aparentemente en descenso, una cadena tensionada por la falta de relevo generacional y la necesidad de adaptarse a nuevos hábitos de vida, el sector de productos del mar se enfrenta a un escenario complejo pero lleno de oportunidades. Hablamos con Àngels Segura, responsable de Productos del Mar en AECOC, sobre los grandes desafíos que afronta el sector, las claves para recuperar el vínculo con el consumidor y el papel que juega la colaboración entre empresas en la construcción de un futuro más sostenible y competitivo.
PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es
SEMÁFORO DEL SECTOR
Urgencias. Relevo generacional y reducir la burocracia y la presión normativa.
Riesgos. Desconocimiento del consumidor y pérdida de valor percibido.
Oportunidades. Conveniencia, innovación e impulso del canal horeca.
Patricia Català: Vivimos un momento de grandes cambios. ¿Cómo describiría la situación actual del sector de productos del mar en España?
Àngels Segura: Nos encontramos en una etapa de transformación profunda que afecta a toda la cadena de valor, desde el origen hasta el consumidor final, y obliga a empresas y profesionales a adaptarse continuamente. Los cambios regulatorios, los nuevos hábitos de consumo y la presión sobre la rentabilidad marcan el ritmo del día a día. El entorno actual requiere una gran capacidad de
“Las familias disponen de menos tiempo para cocinar, priorizan la practicidad y buscan productos rápidos de preparar. Esto ha reducido la frecuencia de consumo de pescado en casa”.
“La colaboración es esencial. Solo juntos podremos mejorar la percepción del sector, comunicar de forma efectiva lo que hacemos bien, atraer talento y acercar el mar al consumidor”.
“Contemos nuestra historia: Es esencial que el consumidor entienda lo que hay detrás de cada producto del mar y empatice con el sector”.
adaptación y, sobre todo, una mirada estratégica para afrontar los desafíos con inteligencia y resiliencia.
¿Cuáles son esos desafíos?
Hay muchos frentes abiertos, pero los más relevantes son:
1 Falta de relevo generacional en la flota. La mayoría de los profesionales del mar tiene más de 50 años y cuesta mucho atraer a los jóvenes. Es necesario un cambio normativo que facilite su incorporación y, al mismo tiempo, trabajar en mejorar la percepción social del oficio de la pesca. Hay mucho desconocimiento sobre los valores y oportunidades que ofrece este sector.
2 Déficit de personal en toda la cadena. No solo afecta a la pesca, sino también a la transformación, la distribución y la venta. Faltan perfiles cualificados y motivados.
Responsable de Productos del Mar de AECOC
3
Exceso de regulación y burocracia. La avalancha normativa genera una sobrecarga que desgasta a las empresas y pone en riesgo su futuro. Es fundamental simplificar procesos sin sacrificar la rentabilidad.
4
Incertidumbre en la hoja de ruta de la Política Pesquera Común. En un momento de revisión de la Política Pesquera Común, las decisiones deben alinearse con datos científicos fiables y adaptarse a la realidad de cada región, considerando no solo la sostenibilidad ambiental, sino también la social y económica.
5
Escasez de determinadas especies. La reducción de capturas en ciertos caladeros obliga a reconfigurar el aprovisionamiento y a ajustar la estrategia, lo que genera tensiones logísticas y comerciales.
6
Transformación de los hábitos de consumo. Las empresas deben adaptarse a nuevas formas de consumo: formatos más prácticos que impliquen menor tiempo en la compra, facilidad y practicidad en el almacenaje y facilidad en la preparación y el consumo.
7 Desconexión del consumidor con el producto y el sector. Hay un gran desconocimiento sobre el producto: su estacionalidad, beneficios nutricionales, variedades disponibles, cómo cocinarlo... Además, el consumidor es ajeno al sector de la pesca y está muy influenciado por noticias que muchas veces no son ciertas. Es una asignatura pendiente que se debe abordar con urgencia.
En ese contexto, ¿cómo evoluciona el consumo de pescado y marisco en España?
Según datos del MAPA el consumo en el hogar ha caído más de un 30% en la última década, pasando de 27,2 kg por persona al año en 2013 a 18,5 kg en 2023. Solo durante el confinamiento se registró un repunte puntual.
Ahora bien, hay que matizar. Parte de esta caída puede explicarse por el cambio en los formatos de venta. Antes el pescado se vendía principalmente entero, hoy una parte del producto se ofrece fileteado o en porciones, lo que reduce el volumen sin que necesariamente haya una menor ingesta real.
1 Comunicar mejor y en bloque.
2 Convertir al sector en un destino profesional atractivo.
3 Innovar pensando en el consumidor real, no en el ideal.
Más allá de esta cuestión técnica, lo cierto es que los hábitos de vida han cambiado. Las familias disponen de menos tiempo para cocinar, priorizan la practicidad y buscan productos rápidos de preparar. Esto ha reducido la frecuencia de consumo de pescado en casa. Por otro lado, los datos de consumo del canal fuera del hogar muestran un crecimiento, lo que sugiere una redistribución del consumo.
¿Qué valora más el consumidor actual al comprar productos del mar?
En primer lugar, el precio. El aumento general del coste de la cesta de la compra ha obligado a los consumidores a priorizar, y muchos perciben que el pescado es caro. Pero muchas veces solo es eso: una percepción. Existen especies muy asequibles que han mantenido precios estables durante años, pero que el consumidor ha olvidado por desco-
nocimiento o falta de orientación en el punto de venta.
El segundo factor es la conveniencia. Las personas buscan productos que se adapten a su ritmo de vida: fáciles de almacenar, rápidos de cocinar, aptos para horno o airfryer y que requieran poca manipulación. En este sentido, las soluciones refrigeradas o listas para consumir están ganando peso.
Todo ello, manteniendo intactas la calidad, la frescura, el sabor percibido y el disfrute del producto.
¿Qué otros factores inciden en la decisión de compra?
También hay una preocupación creciente por la salud. El pescado es una de las proteínas más saludables y sostenibles, pero sigue faltando pedagogía para que el consumidor comprenda su valor nutricional y cultural.
Por último, hay un reto evidente de comunicación. Muchos consumidores, especialmente los más jóvenes, no saben distinguir especies, desconocen su temporalidad y no tienen referentes claros sobre cómo prepararlas. Y si no conocen, no compran.
¿Cómo están respondiendo las empresas ante estos nuevos patrones de consumo?
En el punto de venta vemos una fuerte actividad promocional para atraer a un consumidor que compara precios y valora las ofertas. También se está ampliando la
Líneas de trabajo. Las empresas están apostando por mejorar la experiencia de compra, formar al personal de venta y utilizar herramientas digitales para conectar con nuevos públicos.
Impulso del canal horeca.
Crece el consumo de pescado fuera del hogar, impulsando soluciones para la restauración.
gama de productos refrigerados, lo que facilita una compra más ágil y autónoma.
A nivel de producto las empresas están trabajando en nuevos formatos más prácticos para adaptarse a las necesidades del consumidor.
Además, el canal horeca está adquiriendo un papel cada vez más relevante. Muchos consumidores prefieren disfrutar del pescado fuera del hogar, lo que ha llevado a las empresas a desarrollar soluciones específicas para restauración.
La sostenibilidad es uno de los grandes ejes transversales. ¿Qué avances destacaría en este campo? España es un país con un sector pesquero altamente comprometido con la sostenibilidad. Desde hace años se han implementado planes de gestión pesquera, se han adoptado certificaciones de buenas prácticas y se ha reducido el esfuerzo pesquero y los días de pesca en muchas zonas para preservar el recurso, entre otros. Además, el trabajo conjunto con centros de investigación está permitiendo tomar decisiones más informadas y sostenibles.
Un aspecto poco conocido, pero muy valioso, es la labor de recogida de residuos que realizan los propios pescadores. Retiran toneladas de residuos del mar cada año y actúan como verdaderos guardianes del ecosistema, sin apenas reconocimiento público.
A todo esto se suma la sostenibilidad social y económica. No podemos olvidar que hay familias, comunidades y territorios que dependen de la actividad pesquera. Comunicar esta
realidad al consumidor es fundamental para que valore lo que compra.
En un sector tan tradicional, ¿cómo se aborda la innovación? La innovación está muy presente, aunque a veces no se vea. Hay avances en eficiencia de procesos, en la reducción de la huella de carbono, en la mejora de los envases, en el desarrollo de nuevos formatos de producto y en la extensión de la vida útil.
También se innova en la forma de llegar al consumidor. Las empresas están apostando por mejorar la experiencia de compra, por formar al personal de venta y por utilizar herramientas digitales para conectar con nuevos públicos. Y no podemos olvidar el papel que en un futuro tendrán la digitalización y la inteligencia artificial en la trazabilidad, la predicción de demanda o la optimización de operaciones.
¿Y qué podemos esperar en los próximos años? ¿Dónde se centrarán los esfuerzos del sector?
El gran objetivo es recuperar el consumo, especialmente en el hogar. Para lograrlo será fundamental ofrecer formatos más adaptados a las nuevas rutinas, fomentar la educación alimentaria en los colegios, promover el consumo de productos del mar en comedores escolares y reforzar la comunicación con el consumidor.
También veremos avances en automatización y en el desarrollo de alianzas estratégicas. El sector necesita unidad y cooperación para afrontar con éxito un futuro que será tan exigente como apasionante.
En este contexto llega el 25º Congreso AECOC de Productos del Mar. ¿Qué destacaría de este aniversario?
Estamos muy orgullosos de haber llegado a esta 25ª edición, y especialmente satisfechos de la evolución que ha tenido el Congreso a lo largo de estos años. Se ha consolidado como un punto de encuentro imprescindible para todos los agentes del sector.
Este año el programa abordará temas clave como la geopolítica y su impacto en el comercio, el futuro de la Política Pesquera Común, el análisis del consumo en el hogar y en la restauración y el papel de la inteligencia artificial. También presentaremos un estudio sobre el consumidor, realizado para la Xunta de Galicia, que aporta una visión muy valiosa sobre sus motivaciones y barreras de compra.
Para cerrar, ¿qué mensaje le gustaría trasladar a los profesionales del sector en este momento clave? Que trabajemos unidos. La colaboración en toda la cadena de valor es esencial para afrontar los desafíos que tenemos por delante. Solo juntos podremos mejorar la percepción del sector, comunicar de forma efectiva lo que hacemos bien, atraer talento y acercar el mar al consumidor.
Y, sobre todo, que no dejemos de contar nuestra historia: que el consumidor entienda lo que hay detrás de cada producto del mar, se acerque al sector y se enamore de todo lo que representa. Porque tenemos mucho que ofrecer.
© Patricia Català
Con acceso a las frescas y abundantes aguas de pesca del Atlántico, Irlanda ofrece unos de los mejores y más frescos pescados y mariscos de Europa, con una industria comprometida con la calidad en toda su oferta. La costa irlandesa consiste en amplias bahías, orillas rocosas y profundos puertos naturales, que ofrecen un rico medio acuático donde surge una amplia y diversa gama de pescados y mariscos. Especies como el bogavante, camarón, bocina, navaja y cangrejos (buey de mar, nécora y centollo) todos se capturan usando métodos de pesca tradicionales y con garantías de Calidad y Seguridad Alimentaria de primer nivel, gracias al trabajo coordinado del sector y sus Agencias Estatales, el Gobierno irlandés y la Unión Europea. .
Buey de mar - Delicioso y suculento, el Buey de mar irlandés es una especie sin cuota de pesca muy demandada por consumidores por todo el mundo. Las estrictas regulaciones de conservación de las poblaciones aseguran que el Buey de mar irlandés alcance una talla mínima de conservación (y hasta 2kg) antes de ser capturado, mientras que el uso de nasas tradicionales de pesca prácticamente elimina las capturas fortuitas.
Centollo - Dulce y jugoso, con un sabor excepcionalmente delicado, el centollo está disponible en formato fresco y congelado de proveedores irlandeses. Es el cangrejo de mayor tamaño que se puede encontrar en aguas irlandesas, las patas pueden llegar a tener una envergadura de 50cm o más y se captura desde mitad de la primavera hasta el final del verano, por pequeños barcos de un día de pesca en aguas costeras, usando nasas tradicionales con cebo.
Nécora - La nécora, fácilmente reconocida por su brillante color rojizo después de cocida, se caracteriza por su delicioso sabor y fácil preparación. Comercializada por proveedores irlandeses en formato cocido pasteurizado, crudo y congelado, se captura durante todo el año en las costas rocosas irlandesa por pescadores de bajura con pequeños barcos de un día de pesca.
Bogavante - Protagonista de numerosos platos de marisco, el bogavante irlandés se comercializa tanto vivo como cocido, y se caracteriza por su abundancia de carne en sus pinzas, articulaciones y en la cola. Además de su delicioso sabor es rico en nutrientes, y una excelente fuente de proteínas y vitamina B12.
Navajas - Las navajas son una fuente de proteína magra. Las navajas irlandesas se pescan mediante pequeños barcos de un día de pesca, y se lavan, clasifican a mano y envasan según requiere el mercado. Están disponibles en formato vivo, congelado y envasadas al vacío.
Camarón - El camarón salvaje irlandés es conocido por su excepcional sabor y textura de su carne y viene en formato vivo, crudo y cocido. La accidentada
costa irlandesa y las templadas aguas de la corriente del Golfo hacen de este país una particularmente rica fuente de materia prima. El Camarón se captura por pescadores de flota de bajura, utilizando nasas con cebo en pequeños barcos de un día de pesca.
Bocina - Métodos tradicionales y de bajo impacto ambiental son clave para la obtención de la bocina irlandesa. Capturada durante todo el año, tiene un sabor dulzón y a su vez acidulado y representa un valioso complemento a muchos platos de marisco.
Para saber más sobre como trabajamos en armonía con la naturaleza visite www. alimentosdeirlanda.es/pesca-de-bajura/
Para más información sobre proveedores irlandeses contacte con:
Bord Bia – Alimentos de Irlanda Tel : 0034 914 356 572
E-mail : info@bordbia.ie www.origingreen.ie
Por segundo año consecutivo, Barcelona acoge la 31ª edición de Seafood, el punto de encuentro internacional para las empresas de productos del mar. Más de 2.100 compañías de 87 países mostraron sus novedades ante más de 35.000 visitantes. Durante los 3 días de feria se manifestó un sector decidido a crecer a pesar de los desafíos logísticos y de sostenibilidad, y se pusieron sobre la mesa las 5 tendencias que marcan el ritmo de la innovación global en este mercado.
ANAÍS DÍAZ C84 adiaz_ext@aecoc.es
Recorrer los pabellones del Seafood 2025 es sumergirse en una categoría que no deja de evolucionar, impulsada por la innovación y la necesidad de conectar con un consumidor cada vez más exigente. Los grandes expositores muestran gamas completas de producto –fresco, congelado, en conserva, valor añadido–, pero también soluciones pensadas para toda la cadena: maquinaria de procesado, equipos de refrigeración, soluciones de trazabilidad, higiene y control de calidad o tecnologías aplicadas a la acuicultura y la logística.
El mensaje es claro: el sector está preparado para responder a los nuevos retos del mercado, siempre que lo haga de forma coordinada.
Conveniencia.
Calidad con enfoque saludable.
Sabores exóticos.
Alto contenido proteico.
Complementos vegetales.
En las mesas redondas y charlas de expertos se trataron, y mucho, aspectos como la importancia de educar al consumidor, comunicar mejor todo lo que hay detrás del producto –desde el origen hasta el punto de venta– y adaptar el discurso a las nuevas sensibilidades: sostenibilidad, ética o transparencia.
Consenso también en un punto clave: para crecer, los productos del mar tienen que ser más fáciles. De cocinar, de entender, de incorporar a distintos momentos de consumo... Desde las áreas de marketing de las empresas la apuesta es generar confianza, conectar con el consumidor joven y hacer más accesible una categoría que sigue asociada, en muchos casos, a la
preparación tradicional o al consumo ocasional.
Este segundo año recorriendo la feria nos ha permitido observar cómo las tendencias identificadas el año pasado –como el placer y la sofisticación, el snacking o la construcción de marca– se reinventan y consolidan, mientras surgen nuevos focos centrados en el auge de la proteína y las alternativas plant-based. Frente a estos movimientos, descubrimos cinco tendencias internacionales en productos del mar. Muchas de las cuales avanzan en paralelo y responden a una misma necesidad: adaptar la categoría a un consumidor que busca practicidad, opciones más saludables, nuevos sabores y propuestas que encajen con su estilo de vida,
sin renunciar al placer de comer bien ni al compromiso con el medioambiente.
La conveniencia se ha convertido en un pilar fundamental para el consumidor actual, que prioriza opciones rápidas y fáciles de preparar. En respuesta a esta demanda, las empresas están dejando atrás enfoques tradicionales y apostando por el concepto easy food, con el objetivo de ofrecer soluciones que simplifiquen el consumo. En este contexto, cobran protagonismo los productos listos para comer, presentados en envases con cubiertos incorporados o diseñados para una cocción rápida en freidoras de aire. Además, tanto fabricantes como distribuidores buscan ampliar las ocasiones de consumo, especialmente en el hogar, con propuestas versátiles aptas para disfrutarse tanto frías como calientes. Veamos algunos ejemplos:
• Los ‘Diamantes de atún’ de Frime presentan una textura que combina un exterior crujiente con un interior tierno, elaborados con un 65% de atún. Su preparación rápida en freidora de aire, horno o sartén los convierte en una opción práctica para comidas o aperitivos sin complicaciones.
• El plato completo de merluza del Cabo con patatas y alcachofas de Friotea SL, pasteurizado y refrigerado, se presenta como una solución lista para calentar. Incluye una emulsión de aceite, caldo de pescado y especias para disfrutar de una comida sabrosa sin esfuerzo en la cocina.
• Multi X S.A. (Chile) presenta su ceviche de salmón pensado para consumir directamente. El envase incluye aliño y cubiertos, permitiendo disfrutar de este clásico refrescante y nutritivo en cualquier lugar, sin necesidad de preparación adicional.
• Las ostras fáciles de abrir de Huitres Helie (Francia) facilitan el acceso al marisco fresco gracias a su innovador formato: cada ostra viene perforada y sellada con parafina alimentaria, e incluye un cuchillo y una guía para abrirlas fácilmente.
• El bacalao negro de piscifactoría de Golden Eagle Black Cod (Canadá) destaca por su frescura y calidad: se vende sin congelar, al vacío, y está listo para ser consumido en crudo, una opción muy valorada por chefs de sushi y alta gastronomía.
• En Finlandia, Hätälä oy innova con su ‘Pulled Salmon Tex-Mex’, un salmón desmenuzado y condimentado que se adapta a múltiples platos, desde pizzas y tortillas hasta ensaladas y guisos. Este formato facilita la planificación de menús y reduce el desperdicio alimentario.
• También de Finlandia, el bacon de trucha de Kalaneuvos Oy fue premiado por la organización como el producto más innovador en la categoría horeca. Estas lonchas se cocinan igual que el bacon tradicional, ofreciendo una alternativa sabrosa y crujiente ideal para desayunos, hamburguesas o platos de pasta.
• El abadejo de Alaska rebozado en tempura acompañado de patatas finas que presenta A. Espersen
A/S (Dinamarca) está listo para horno o freidora de aire, siendo ideal para un plato casero sin complicaciones. Ofrecen el clásico Fish ‘n’ Chips, en su versión más práctica.
2 Calidad con enfoque saludable
La calidad y el bienestar van de la mano en las últimas innovaciones de productos del mar. En un mercado cada vez más consciente de los beneficios nutricionales y preocupado por su salud, los fabricantes apuestan por presentaciones que realzan la pureza, los ingredientes naturales y los sabores originales, al tiempo que educan al consumidor sobre sus beneficios. Así, encontramos pro-
puestas que combinan tradición, superalimentos y toques gourmet, sin perder el foco en la seguridad y el origen responsable:
• Crustalicious BV (Países Bajos) presenta una pasta de cangrejo crudo, elaborada con carne limpia y sin productos químicos añadidos.
• Los nuggets de salmón de Suempol (Polonia) están preparados con los mejores cortes de salmón y sin aditivos artificiales, preservando sabor y valor nutritivo. En esta línea, están pensados para fomentar una vida más saludable y el buen desarrollo de los niños.
• Hätälä Oy (Finlandia) ofrece un salmón flameado con bayas árticas, un superalimento con mucho sabor y nutrientes.
Junto a estas propuestas saludables, encontramos innovaciones que aportan a la calidad un toque gourmet:
• El salmón del atlántico ahumado en frío con trufas de Viciunai Group ha sido premiado como producto más innovador en Seafood 2025 en la categoría de retail. Cada paquete contiene lonchas de salmón de primera calidad, salado en seco para realzar sus sabores naturales e impregnado del aroma terroso de las trufas.
• También Viciunai, se atreve a incorporar al lomo de salmón
La firma alemana ANNA Dutch lanza una hamburguesa gourmet de esturión, hecha solo con carne de esturión, agua y sal, como alternativa proteica a la carne tradicional.
ahumado en frío un crujiente cítrico de hormigas negras, creando un sabor único y atrevido para quienes buscan experiencias culinarias diferentes.
• El salmón ahumado con higos, whisky y miel especiada de Greenland Seafood Europe – Sofina
Viciunai añade un crujiente cítrico de hormigas negras a su lomo de salmón ahumado en frío, creando un sabor único y atrevido.
Foods (Francia). Este salmón escocés se macera con una mezcla de sal marina y azúcar, y después se ahúma sobre una mezcla de madera de roble y virutas de barrica de whisky. A continuación, se cubre a mano con una mezcla de higo, whisky
de malta de 12 años y miel especiada.
• La empresa estadounidense
Phillips Foods propone unas empanadas de cangrejo y maíz dulce rellenas de carne de cangrejo silvestre premium, pimientos rojos, maíz dulce, cebolla, ajo,
cilantro y especias de adobo, todo envuelto en una masa crujiente hecha a mano.
Las influencias internacionales están transformando la categoría de productos del mar incorporando recetas, ingredientes y especias de todo el mundo. Esta apertura a nuevas culturas culinarias da lugar a propuestas atrevidas, aromáticas y llenas de sabor, que acercan al consumidor a experiencias gastronómicas diferentes sin necesidad de complicaciones. Desde guisos coreanos hasta currys indios o ceviches latinoamericanos, los sabores exóticos ganan terreno y se integran en formatos prácticos y listos para disfrutar.
Recorriendo los pabellones pudimos ver cómo algunas empresas llevan esta tendencia a otro nivel:
• La española Frime, por ejemplo, presenta un atún pibil cocinado a baja temperatura y desmenu -
zado, con una salsa de inspiración mexicana que incorpora especias y un toque picante.
• Angulas Aguinaga también sorprende con sus mejillones en salsa Roquefort, una fusión que combina la frescura del mar con la intensidad de la cocina francesa.
• Desde Filipinas, Fisher Farms reinterpreta un tradicional milkfish, pescado procedente de la familia de la sardina, en una versión más contemporánea: deshuesado, horneado y relleno de pescado al vapor, gambas, verduras, frutas y salsa de soja.
• En Islandia, Isstormur ofrece una ensalada hawaiana de salmón que puede consumirse fría o caliente, y que mezcla ingredientes como maíz, judías rojas, piña y especias tropicales.
• Desde Francia, Freshpack también aporta propuestas como las gambas empanadas, introduciendo sabores tailandeses como la citronela, el chile y el jengibre.
• La cocina india también se reinventa con el salmón tandoori masala de Suempol, que combina especias como comino, cúrcuma y cardamomo sobre porciones de salmón atlántico. La misma empresa propone también unas albóndigas de salmón con salsa de mango y chile, que equilibran dulzor y picante con ingredientes
como la pimienta de Jamaica, el tomillo y piel de cítricos.
4 Alto contenido proteico
El auge global de la proteína como elemento clave en la alimentación saludable no excluye a los productos del mar, que cada vez ganan más protagonismo. Las redes sociales, especialmente plataformas como TikTok y YouTube, impulsan movimientos virales como “Tinned Fish Date Night” y el hashtag #FishTok, que acercan estas propuestas proteicas a un público joven y diverso. Dentro de este contexto, surge también el concepto “happy protein”, donde alimentos como las gambas se asocian no solo a un aporte nutricional alto, sino también a una experiencia placentera y divertida. En este sentido, emergen propuestas innovadoras como:
Criada en nuestras costas bajo los más altos estándares de calidad, la corvina española se ha convertido en un referente de acuicultura responsable. Gracias al esfuerzo de empresas nacionales como AVRAMAR, este pescado blanco, sabroso y nutritivo llega al consumidor con todas las garantías de bienestar animal, frescura y sostenibilidad.
Acuicultura sostenible y responsable
La acuicultura española es una actividad sostenible que se caracteriza por un total respeto al medioambiente y al bienestar de los animales.
Se trata, por tanto, de un cultivo desarrollado en nuestros mares y ríos que permite obtener alimentos seguros y de alta calidad sin dañar el entorno.
Sello de calidad y sostenibilidad
El distintivo Crianza Mares y Ríos de España, promovido por APROMAR, ampara especies autóctonas de su zona, como la corvina.
Esta especie se produce concretamente en el litoral mediterráneo y a través de empresas nacionales, entre las que se encuentra AVRAMAR, líder en la cría de corvina desde hace más de 15 años.
Sus granjas marinas se sitúan en aguas de la Comunidad Valenciana (Calpe, Villajoyosa y El Campello), donde también culti-
van doradas y lubinas, igualmente amparadas por el sello Crianza Mares y Ríos de España.
Disponibilidad constante y precio estable
Una de las grandes ventajas del pescado de cría es que el consumidor puede disfrutarlo durante todo el año y con regularidad en el precio.
Gracias a la acuicultura, es posible dar respuesta responsable y segura a la creciente demanda de productos pesqueros de calidad.
AVRAMAR produce más del 70% de la corvina comercializada en España, gestionando todo el proceso bajo el concepto “del huevo al plato”. La corvina, recuperada mediante acuicultura y comercializada como Corvina REX, se dirige a los canales retail y foodservice.
Con foco en el consumidor
Este pescado blanco, sabroso y nutritivo, destaca por su alto contenido en
AVRAMAR produce más del 70% de la corvina comercializada en España, gestionando todo el proceso bajo el concepto “del huevo al plato”.
Omega 3 y su gran versatilidad en la cocina, más allá del tradicional ceviche. Con certificaciones internacionales ASC e IFS, garantiza frescura máxima, calidad superior, bienestar animal, trazabilidad completa y disponibilidad 24/7 en el punto de venta.
Así, la acuicultura española responde de manera responsable a la creciente demanda de pescado de calidad, ofreciendo un producto de proximidad, certificado, sostenible y delicioso, perfecto para quienes buscan lo mejor del mar durante todo el año.
• El fish bouillon de Vinh Foods (Vietnam), un caldo elaborado con huesos de panga criado de forma sostenible, que destaca por su riqueza en proteínas, colágeno y aminoácidos como la glicina o la prolina.
• La firma alemana ANNA Dutch presenta su hamburguesa de esturión, elaborada únicamente con carne de esturión, agua y sal, como una alternativa al producto cárnico tradicional pero con un claro enfoque proteico y gourmet.
• En la misma línea, A. Espersen (Dinamarca) ha lanzado una hamburguesa de gamba con cobertura crujiente, pensada para integrarse en recetas como surf’n’turf (mezcla de marisco y carne) o
Las perlas de sabor intenso de Globe Xplore (Francia) están hechas con algas pardas mediante un proceso de encapsulación natural, con una textura firme que se funde en boca y un sabor salobre, sutil y elegante.
combinaciones con inspiración asiática.
• Mientras que, desde Alemania, Golden Seabreeze apostó por una hamburguesa 100% de cangrejo real, una fuente pura y directa de proteína marina.
• Las proteínas del mar también se integran en formatos prácticos y cotidianos, como los noodles con gambas, setas y salsa de ostras de Angulas Aguinaga, que combinan sabor, conveniencia y un perfil nutricional equilibrado gracias al uso de proteínas de pescado.
• Finalmente, Frime presentó su Pulled Tuna, una propuesta de atún claro cocido a baja temperatura, desmenuzado y mezclado con una salsa barbacoa suave, que conserva la jugosidad del pescado y ofrece una alternativa rica en proteínas para platos rápidos y sabrosos.
El interés por estilos de vida más saludables y sostenibles está impulsando el desarrollo de complementos vegetales para los productos del mar. No buscan reemplazar lo tradicional, sino ofrecer una opción complementaria para quienes quieren variedad en su alimentación o necesitan otras opciones, sin renunciar al sabor del mar. En el marco de Seafood 2025 conocimos iniciativas como:
• Las perlas de sabor “intenso” de Globe Xplore (Francia). Están elaboradas a partir de algas pardas mediante un proceso de encapsulación natural. Su textura es firme, pero se funde en la boca, y su sabor salobre, sutil y elegante ofrece una experiencia muy cercana a la del caviar tradicional.
• Neptune Elements (Francia) presenta sus ‘Chips de Nori’, las primeras elaboradas con algas cultivadas en Europa. Utilizan nori (alga marina) 100% de origen francés, cultivado en Bretaña, y se presentan en un envase compacto de 8 chips crujientes, sazonados con aceite de sésamo y un toque de sal marina. Todo el proceso, desde el cultivo hasta la producción, se realiza en Francia, lo que garantiza trazabilidad, calidad y un enfoque local y sostenible.
Como hemos podido observar, Seafood en Barcelona se ha consolidado como una cita clave para las empresas del sector. Un espacio donde se toma el pulso al mercado y se muestra lo que se está haciendo dentro y fuera de España. Con la mirada puesta en la próxima edición de la feria de Conxemar, que tendrá lugar en octubre, seguimos atentos a las tendencias que marcarán el rumbo en los próximos meses.
© Anaís Díaz
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Para Feargal Quinn, fundador de la cadena de supermercados Superquinn, una queja es un regalo. Es una oportunidad para identificar lo que no funciona y corregirlo. Convencido de que el objetivo de todo negocio es conseguir que el cliente vuelva, Quinn convirtió sus tiendas en todo un símbolo de excelencia y calidad de servicio. La clave para conseguirlo: poner verdaderamente al cliente en el centro de todas las decisiones y escuchar incluso aquello que nunca hubiera querido oír.
Sin duda, obtener beneficios es fundamental para todo negocio y también encontrar el equilibrio entre el corto y el largo plazo, un ejercicio delicado pero necesario.
ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es
En los noventa, Feargal Quinn escribió Crowning the Customer, un libro cuyo título es toda una declaración de intenciones. Publicado en castellano por AECOC bajo el título El cliente ante todo, se ha convertido en toda una referencia en servicio al cliente para quienes trabajamos en gran consumo.
En él Quinn expone su visión de la calidad de servicio al cliente. Bajo su liderazgo todas las decisiones de su empresa, absolutamente todas, se tomaban pensando en el cliente: el diseño de la tienda, la selección del surtido, las secciones de frescos, la atención en salida de caja…
Para Quinn el cliente es el rey. Nada diferente a lo que dicen la mayoría de empresas, pero él verdaderamente alineaba a toda la empresa en esa
dirección, y llevaba el servicio al cliente hasta las últimas consecuencias, apoyándose para ello en 2 elementos clave: el principio del boomerang y la escucha activa.
El principio del boomerang
En las empresas con frecuencia los resultados a corto plazo se acaban anteponiendo al largo plazo. El Principio del Boomerang de Feargal Quinn invierte esa prioridad con un objetivo único: conseguir que el cliente vuelva, “porque todas las operaciones comerciales dependen principalmente de la repetición para su rentabilidad”. Si el cliente regresa, los resultados del negocio llegarán. Tan cierto como que no deberíamos hipotecar hoy las posibilidades del mañana es no fiar los beneficios a tan largo plazo que pongan en riesgo la continuidad de la compañía.
Para Feargal Quinn la única forma de conseguir que el cliente regrese es conociendo y satisfaciendo sus necesidades y atendiendo sus ‘quejas’. Tan fácil o tan difícil como eso. Por ello, ante cualquier decisión sobre el negocio que requiera tiempo o recursos, nos anima a preguntarnos:
– ¿Nos ayudará esto a que el cliente vuelva? Si la respuesta es “No”, quizás merece la pena parar esa inversión; si la respuesta es “Sí”, igual habría que acelerarla.
Escuchar, medir y actuar
Feargal Quinn también insistía en la necesidad de medir: “Lo que no se mide no se puede mejorar”. Más aún, defendía que toda la empresa debe escuchar al cliente, fomentando una relación cercana y de confianza. Solo así los clientes se atreverán a decirnos lo que no queremos escuchar: las quejas. Y cuantas más quejas consigamos que expresen, más posibilidades de actuar para mejorar la calidad de nuestro servicio.
Para Quinn, “un solo cliente insatisfecho es más importante que todos los demás contentos”. Nada nos hace crecer más que las críticas, si somos capaces de enfrentarlas y atenderlas
con honestidad. Para él “atender una queja correctamente no es como darle una patada a un balón de fútbol. Es más bien como marcar un gol”.
En un mundo transparente y digital
Cuando Feargal Quinn escribió su libro, no existían internet ni redes sociales. Era un mundo analógico, de dimensiones más limitadas y predecibles. Hoy, la tecnología amplifica tanto las oportunidades como los riesgos. Un consumidor tiene múltiples espacios de interacción con una marca: tienda física, web de la marca, marketplaces, apps, redes sociales, entrega y recogida de productos en el domicilio, etc.
Ahora, un solo cliente insatisfecho no solo es relevante: puede desatar una crisis de grandes dimensiones.
El poder de una voz: el caso de Dave Carroll En 2008, el músico canadiense Dave Carroll volaba con su banda Sons of Maxwell desde Halifax (Canadá) a Nebraska (Estados Unidos). Mientras hacían escala en Chicago una señora que miraba por la ventana exclamó: “¡Oh, Dios mío! Ahí fuera están lanzando guitarras”. Todo el grupo miró hacia el exterior y se quedaron perplejos al ver cómo los empleados de la aerolínea estaban tratando sus instrumentos. El resultado fue un gran agujero en su guitarra, marca Taylor, con la que el músico tenía
una conexión especial. Empezó así para Carroll un largo proceso de reclamación, que le llevó de una ventanilla de servicio al cliente a otra con resultados cada vez más decepcionantes. Al cabo de siete meses recibió la siguiente respuesta:
– “No estamos obligados a pagarle los desperfectos de su guitarra porque usted no tramitó su reclamación en las 24 horas posteriores a los hechos de la denuncia”.
Profundamente dolido y frustrado con la falta de calidad del servicio al cliente de la aerolínea, Carroll, un músico creativo y con gran sentido del humor, decidió responder a su manera:
– “Escribiré tres canciones y grabaré tres vídeos sobre mi pésima experiencia en United Airlines”.
Dicho y hecho. La primera de las canciones decía: “United… you broke my Taylor guitar. United… Some big help you are. You broke it, you should fix it. You are liable, just admit it...”
La subió a internet y en cuatro días el video se hizo viral, cruzó fronteras y su historia alcanzó a más de 150 millones de personas en todo el mundo. Cuando la empresa quiso rectificar y pagar la indemnización solicitada por Carroll –1.200 dólares– el músico no aceptó. “Ellos dijeron que no iban a pagar la reparación de mi guitarra y
“Una compañía no se puede permitir tener a un cliente infeliz. Tampoco temerles. Los líderes deben estar dispuestos a escuchar lo que nunca querrían oír”.
yo prometí escribir tres canciones sobre el asunto. Y eso hice”.
Escuchar al cliente no es una opción, es una obligación En 2012 tuve ocasión de entrevistar a Dave Carroll en 2012, quien me trasladó el principal aprendizaje de esta historia:
– “Las empresas tienen que escuchar a sus clientes, no temerles. Hay personas y compañías que ven mi historia como un aviso y les da miedo. Las más inteligentes, en cambio, entienden que las redes sociales son una conversación en ambos sentidos. No cuesta mucho dinero que las compañías hablen con sus clientes. ¡Yo solo tenía 150 dólares para hacer mi vídeo! En internet es gratis comunicarse y también es gratis para las compañías responder. Las redes sociales son hoy una herramienta clave para cualquier negocio y hay que aprovechar su potencial para incrementar las ventas, reforzar la imagen de la compañía, saber qué se dice de nosotros…”.
Definitivamente, una compañía no se puede permitir tener a un cliente infeliz. Tampoco temerles. Hoy más que nunca los líderes de las empresas deberían estar dispuestos a escuchar incluso aquello que nunca querrían oír. Porque como decía Feargal Quinn: una queja es un regalo.
© Rosa Galende
JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com
Un arranque inesperado
Casi al mismo tiempo en el que la directora de esta publicación me enviaba una nota pidiéndome escribir mis impresiones y valoración del momento actual y de las perspectivas del sector de la hostelería, me estaba partiendo la caja porque acababa de encontrarme en el XL Semanal, suplemento de los domingos del grupo Vocento, una divertida fotografía con el título de “El botellón de los chimpancés” que más tarde les comento. Una imagen que al hilo de la petición me da el chispazo del encendido para la respuesta y me conecta con la liturgia de los bares y restaurantes para resumirles mi valoración del sector.
Mi primera anotación es que, siendo ‘hostelería’ el acrónimo de hoteles, restaurantes y cafés, solo voy a hacer un breve comentario sobre el apartado de la “ho” de hoteles y me voy a centrar en bares y restaurantes.
El precio del colchón y la excusa del dentista
Este breve comentario sobre el tema hoteles tiene que ver con la imparable subida de tarifas que se está instalando en el sector, que en mi opinión como consumidor del servicio más por temas profesionales que vacacionales me parece difícilmente justificable y que si no se detiene
me va a obligar a cambiar hábitos y a buscar alternativas. Difícilmente justificable porque en más de una ocasión, cuando estoy haciendo una reserva de habitación y me dan un precio 100€ más caro que 10 días antes pido explicaciones y me dicen que es que ese día juega el Inter con el Barça y viene medio Milán, o que hay una multitudinaria convención de dentistas en Madrid y que tengo que pagar las consecuencias que dicta la máquina, porque la culpa es del sistema que no contesta.
Está claro que si a la martingala de los precios dinámicos le incorporas un poco de IA, con fuerte ponderación en el algoritmo del ‘manos arriba esto es un atraco’, pues el resultado es poner al cliente en el centro de las decisiones, para señalar al Inter de Milán o a los dentistas y sacarle hasta la muela del juicio por dormir y desayunar en mal día.
Pregunten ustedes a los empleados de recepción o a los camareros del desayuno cuánto les han subido el sueldo los últimos dos años y entenderán las bondades del sistema con las tarifas, pero no con los salarios dinámicos. Así que no es de extrañar el aumento de personas que ves por las calles arrastrando maletas y buscando en el cacharro una dirección, para terminar entrando en un
portal cuyo único cartel dice “Clínica Canina”.
Misma batalla, distinto mostrador
Si nos centramos en bares y restaurantes lo primero que quiero compartir con ustedes es la obviedad del buen número de elementos comunes de todo tipo que tiene este sector con el de la distribución alimentaria.
Los problemas referidos al talento y a la gestión de personas, el cómo dar respuesta al alto porcentaje de las familias instaladas en el barrio de la cautela administrando presupuestos, la dificultad para entender los cambios constantes en los hábitos y tendencias del consumidor, la luchas para contener los incrementos de costes de todo tipo, la digestión de la avalancha regulatoria, el mantener la competitividad de tu oferta con una gran competencia establecida y la necesidad de mantener el ánimo y las ganas dentro de la permanente convivencia con la in-
Poner en valor. Los restaurantes y bares, además de puntos de recarga, son templos de los verbos celebrar y disfrutar en compañía.
certidumbre, son problemas todos que afectan tanto a camareros y cocineros como a tenderos. Con la particularidad de que ambos bandos luchan con otros por ganar cuota de bolsillo y en este caso también entre ellos mismos por ganar cuota de estómago.
Así como en lo de tenderos me ha gustado siempre estar dentro del negocio y con la bata puesta, en lo de los bares les confieso mi gran afición y dedicación a estar al otro lado de la barra. Lo que me otorga una pequeña autoridad para permitirme compartir con ustedes algunas de mis inquietudes respecto a las perspectivas del sector.
1 Gran competencia
De los problemas comunes con la distribución ya comentados, me gustaría destacar en primer lugar el de la gran competencia que existe en este sector en nuestro país, que es el que más establecimientos tiene por habitante de la UE, aunque últi-
mamente he leído que nos ha adelantado Eslovaquia.
En España tenemos 277.000 espacios donde, además de comer y beber, hemos tenido a bien practicar un estilo de vida y una forma de socializar que forma parte de nuestro manual de operaciones. “Solo en Antón Martín hay más bares que en todo Noruega” (Madrid) cantaba hace años Joaquín Sabina rematando lo de que, aunque no hacemos nada más que quejarnos, “en España sabemos vivir”.
Una competencia que pone el listón muy alto a la hora de definir y demostrar la potencia de tu propuesta, y que probablemente va a ir dejando bajas en el camino a futuro.
2 Cambio constante
Al igual que en retail alimentario, las consecuencias de semejante nivel de competencia dotan al sector de un gran dinamismo buscando propuestas innovadoras que den nue-
La foto vista por Jesús Pérez hace referencia a unos chimpancés sentados tranquilamente en un claro de selva del Parque Nacional de Cantanhez en Guinea-Bisáu donde crece la tréculia africana –un árbol que da unos frutos de gran tamaño que al caer al suelo fermentan y cogen un punto de alcohol–. Parece que han quedado para “celebrar tranquilamente un acto de cohesión social y de buen rollo, disfrutando de la compañía, dándose conversación y gozando del placer de compartir el botellón comentando la jugada”, como hacemos nosotros en los bares.
Gran competencia.
Cambio constante.
Gestión del talento.
Retail gastronómico.
Desaparición de las cocinas.
Bares sin alma.
vas respuestas a nuevas tendencias, además de una permanente y agotadora convivencia con nuevos retos para mejorar la calidad. También de un continuo proceso de mejora de procedimientos para trasladar las conquistas en eficiencias a la contención de los precios y al resultado.
Porque no podemos olvidarnos de que las familias en modo cautela tienden al ahorro y a la administración con fiereza del presupuesto, y que el precio es argumento fundamental para una propuesta triunfadora. En la feroz lucha en nuestro mercado por aquello de la cuota de bolsillo y de estómago, parece haberse sumado al relicario de pautas que marcan el comportamiento lo de “ahorro en donde puedo para gastarlo en lo que quiero”.
Buscando aliviar las apreturas y las incertidumbres con la diversión, lo que al parecer más nos divierte es viajar, ir de bares y asistir a festivales. Con lo que coger un
Para Jesús Pérez es un ejemplo claro de la tendencia de una integración más completa entre retail y foodservice. Un tipo de tienda, en un edificio singular, con cuatro plantas. La principal, a nivel calle, es un supermercado de 800 m2 de superficie con los frescos como grandes protagonistas, una buena bodega y una interminable variedad de platos preparados de todo tipo, etnia, cultura y condición. El resto de plantas: un restaurante, una azotea con gran terraza y un sótano para alimentar al resto.
vuelo en Sevilla, aterrizar en Bilbao, comer de pinchos en el Casco Viejo e ir a San Mames a un concierto de Fito puede ser lo más de lo más, pero sin pasarse un céntimo y sabiendo previamente donde tienes que restar para la inversión en el homenaje.
Al igual que en retail, además de las apreturas que producen la feroz competencia por conquistar y retener clientes, la gestión del talento y las personas es en este momento la mayor preocupación del sector hostelero.
Un sector que en dar de comer y beber emplea 1,5 millones de personas en nuestro país, con un incremento en 2024 de en torno al 7%. Crecimiento que está resultando imposible de atender y cubrir en nuestro mercado laboral porque, además de que es una profesión dura e irregular en el ritmo de demanda con horarios y calendarios muy exigentes, añade la tensión que supone el contacto y la atención directa con el cliente, para lo que no todo el mundo vale. Un cliente cada vez más exigente e implacable con el nivel de servicio, atención y amabilidad, que cuando sale de casa quiere divertirse y sentirse bien tratado, lo que pone difícil aquello de que una venta no termina cuando el cliente pasa por caja y paga, sino cuando vuelve.
Una profesión dura y poco atractiva para la gente joven y que, además de mostrar un relevo generacional pendiente, avanza lentamente en profesionalización, no solo del personal de barra sala y cocina, sino también
en términos de gestión, en el terreno de la digitalización y de la aplicación de las nuevas tecnologías. Con la peligrosa tentación en esto último de convertir las cocinas en una feria de maquinaria y herramienta para dar el último golpe a la paella prefabricada, o para que te agite el whisky sour un muñeco de aluminio sin alegría ni gracia ni conversación.
La hibridación entre retail alimentario y restauración aumenta día a día su presencia y su potencia como propuesta, y además da la impresión de que no ha hecho nada más que empezar un largo recorrido.
Hace 10 años en mercados que van un poco (cada vez menos) por delante del nuestro, y en tiendas de ciudades como Nueva York, Toronto o Tokio, podías ver en los grandes supermercados una continua sucesión de espacios personalizados, obradores, corners o rincones en la sala de ventas, con empleados exprimiendo zumos, horneando pizzas, cocinando sopas o asando pollos, además de unos buenos surtidos de platos preparados en ambiente, refrigerados o congelados. Esta teatralización de la
hibridación ha dado paso a una integración mucho más rotunda y vertical de los dos ejercicios, de manera que en muchos supermercados se puede comer y en muchos restaurantes puedes pedir el menú y que te lo lleven a tu sitio.
Esta tendencia parece que va a ir hasta una integración más completa, del tipo de una tienda en un edificio singular con cuatro plantas, en la que la planta que queda a nivel calle es como un supermercado de unos 800 metros de superficie con los frescos como grandes protagonistas, con una buena bodega y con una interminable variedad de platos preparados de todo tipo, etnia, cultura y condición, para comer en el propio sitio.
El nuevo consumidor. Cada vez más exigente e implacable con el nivel de servicio, atención y amabilidad, que cuando sale de casa quiere divertirse y sentirse bien tratado.
Un primer piso con un gran restaurante con buen número de mesas, gran decoración y con una espectacular coctelería y un segundo piso en plan azotea con gran terraza y buenas vistas a la ciudad, para celebrar y dar de comer y beber a todo tipo de eventos y celebraciones. En el sótano, para alimentar todas las propuestas de los pisos de arriba, un gran conjunto de espacios de cocina donde un ejército de cocineros y ayudantes preparan lo que va necesitando el negocio en función de los menús del día, del horario y de la demanda. Este ejemplo se llama Stock T.C. y está en el 2388 de Yongue St. en Toronto.
5 Desaparición de las cocinas
Hace unas semanas se montó un buen revuelo alrededor de unas declaraciones de Juan Roig, presidente de Mercadona, en las que decía
que para el 2050 en los hogares españoles van a desaparecer las cocinas. Una afirmación acertada en mi modesta opinión en el sujeto y el verbo, pero seguramente no tanto en el adverbio, porque bajo mi punto de vista en la gran mayoría de hogares la desaparición o su conversión en el cuarto trastero va a ser antes del 2050.
La de mi casa desde luego que no, porque es donde se come se bebe y se cena sin televisión y donde practico uno de mis ejercicios favoritos que es el de cocinar. Arte en el que confieso mi lastimosa mediocridad impostora y falsaria, pero en el que pongo voluntad, paciencia y esfuerzo a raudales que se recompensa sobradamente, cuando tienes los pimientos rellenos medianamente bien albardados y los sacas a la mesa entre grandes aclamaciones.
Nos guste o no nos guste, la realidad es que ya en este momento el crecimiento de las ventas de la categoría de platos preparados en distribución es espectacular, a la vez que el fenómeno del delivery aumenta en funcionalidades que tienen que ver con esto de comer y beber sin freno. En las grandes ciudades cada vez es más visible el ejército de gente que come mientras camina o está sentada en un parque, y no parece que en las circunstancias actuales les generaciones más jóvenes estén por la labor de poner los garbanzos a remojo un día antes. En el ejemplo de Toronto del anterior punto estoy convencido de que a un adolescente le enseñas una sartén y te pregunta con que pelota jugamos.
Pero sin necesidad de irse a Toronto, si miramos a nuestro alrededor, la mayoría de las personas del vecindario, entre la conectividad permanente, la tensión que genera el ‘cacharro’ que nos calienta el bolsillo y la saturación de impactos que nos caen a todas horas por tierra mar y aire, parece como que se traduce en un nivel de agotamiento de la voluntad de tal calibre para la hora del Ángelus, como para ponerse uno a la labor de sacarle el pil pil a una cazuela de bacalao.
6 Bares sin alma
Por terminar, permítanme volver a lo del botellón de los chimpancés, porque analizando las expectativas, las perspectivas y los retos de este sector, creo que al análisis de sus problemas y sus peligros hay que añadir uno que me inquieta desde hace tiempo y que me ha recordado la foto del botellón, que tiene que ver con mi sensación de que los bares están perdiendo una parte importante de su vocación original y de su propósito.
Miren ustedes, desde la perspectiva que me da la edad y en mi modesta opinión, restaurantes y bares además de puntos de recarga han sido templos del verbo celebrar y del de disfrutar en compañía, espacios para socializar y para convivir, cotos para intentar hacer amistades y ligar, para jugar al mus, para interactuar, discutir si la falta ha sido o no dentro del área y para conversar.
Ahora con sospechosa frecuencia entro a comer a un restaurante y tengo enfrente un matrimonio joven bien vestido y calzado, el uno ha-
blando por el cacharro y la otra poniendo mensajes, ambos con una cara de agotamiento infinito con pinta de no haberse dicho nada desde hace una semana, con dos hijos pequeños a su lado anestesiados con el videojuego o los dibujos de la pantalla, que desprecian con gran rebote y malas formas las hamburguesas porque llevan cebolla, sin que los padres pestañeen ni muevan un músculo.
Desconcertado por el espectáculo me voy al bar de al lado a meterme un empujón, me siento en la barra y enfrente de mí tengo un señor solo, con la cabeza agachada y como llorando, a su derecha dos señoras haciéndose selfies, a mi izquierda un señor discutiendo por teléfono y explicando que no sabe qué ha pasado con el albarán, y a mi derecha otro señor que resopla mirando en Investing los futuros del Nasdaq. Todo ello en el más completo silencio solo roto por el tema del albarán. Y como nuestros bares y restaurantes empiecen a convertirse en esta especie de templos para desahogar la tristeza y practicar la soledad en silencio, nos vamos a las ratios de Noruega.
Por esto mismo inquieta ver a esos chimpancés sentados tranquilamente en un claro de selva del Parque Nacional de Cantanhez en Guinea-Bisáu donde crece la tréculia africana –un árbol que da unos frutos de gran tamaño que al caer al suelo fermentan y cogen un punto de alcohol– y en el que han quedado como punto de encuentro esos 4 individuos para celebrar tranquilamente un acto de cohesión social y de buen rollo, disfrutando de la compañía, dándose conversación y gozando del placer de compartir el botellón comentando la jugada, con la tranquilidad de saber que no tienen que conducir.
Que en su justa medida, sin pasarse un pelo ni tener que conducir, no deja de ser un buen ejercicio para reposar un poco de la que está cayendo en los telediarios.
© Jesús Pérez Canal
Chef y propietaria del restaurante
La Finca (Elche)
Susi Díaz lleva más de 35 años en los fogones al frente de su restaurante La Finca en Elche (Alicante). Es de las pocas mujeres que forman parte del exclusivo elenco de chefs españoles reconocidos nacional e internacionalmente. Tiene una Estrella Michelin desde 2006 y 2 soles de Repsol, entre otros muchos premios y reconocimientos. Susi fue uno de los muchos grandes chefs que durante la pandemia se sumaron a la iniciativa ‘Juntos por la hostelería’, promovida por Hostelería de España, Fiab y AECOC para poner en valor y defender la gastronomía y el turismo de nuestro país.
Cuando se cumplen 5 años de la irrupción del covid, recordamos algunos de los mensajes que nos dejó en esta revista.
Un sector siempre en transformación
“Los cambios (el covid u otros acontecimientos inesperados) son siempre veloces y vienen para quedarse. Lo más importante y lo único que podemos hacer es adaptarnos a las circunstancias, intentar tomar las mejores decisiones y dar lo mejor de nosotros mismos”.
Más mujeres al frente
“NUESTRO SECTOR ES FUERTE, TIENE POTENCIAL Y UN FUTURO PROMETEDOR. MIENTRAS LLEGA ESE MOMENTO, APROVECHEMOS PARA MEJORAR, SER MÁS EFICIENTES Y PENSAR. CONSEGUIREMOS LLEGAR MUY LEJOS”.
“Cada vez son más las mujeres cocineras que irrumpen en la alta cocina, y llegan para quedarse. Estoy convencida de que en el futuro veremos a más cocineras al frente de restaurantes de prestigio. Y aunque no me cansaré nunca de alagar nuestra gastronomía, siempre he tenido el convencimiento de que nuestro mayor activo son las miles de cocineras anónimas que hay en muchos de nuestros hogares”.
que te rodea. Además, para liderar una cocina tienes que ser el que más trabaja, el primero en ponerse el delantal y el último en quitárselo. Un buen líder siempre debe dar ejemplo a su equipo. Pero el liderazgo es, paradójicamente, algo que tienen que evaluar todas las personas que dependen de alguien. Se trata de una carrera de fondo, porque no basta con ser un buen líder un día”.
Adaptación al cambio
“En el entorno incierto en el que operamos la supervivencia va ligada al cambio, por lo que es fundamental reestructurar nuestras empresas, apostar aún más por la innovación y buscar nuevas vías para conectar con el cliente”.
Nota: Extracto de la entrevista a Susi Díaz publicada en C84 Octubre. Año 2020. Ana Martínez Moneo.
Liderar, una carrera de fondo
“El liderazgo para mí es la capacidad de inspirar y motivar al equipo
“La gastronomía española ha sufrido una transformación total en los últimos 25 años. ¡Estoy convencida de que vamos a tener cocina española para rato!”.
Anticipándose a las demandas y necesidades del shopper, tanto fabricantes como distribuidores pueden incrementar las ventas y mejorar la experiencia en el punto de venta
ESTUDIO 2025
INFORMES YA DISPONIBLES
INFORMES A PRESENTAR EN 2025
10 INFORMES DETALLADOS:
Análisis exhaustivos de cada enseña con sus respectivas sesiones de presentación.
Perfil del comprador de cada enseña:
Motivos de elección del establecimiento, motivos de no compra, posicionamiento de las enseñas, perfiles sociodemográficos, planificación de las compras, etc.
Radiografía de cada enseña:
Evaluación de la satisfacción, valoración de la marca de distribución, categorías y secciones relevantes para escoger la enseña.
Activación de las palancas comerciales: surtido, promo, visibilidad, comunicación y acciones de fidelización.
INFORME BENCHMARK
Comparativa detallada destacando diferencias y similitudes entre las 10 enseñas analizadas. El informe bench del shopper del TOP5 de la distribución ya está disponible.
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