Revista C84 - Congreso 2025 - 40 años ampliando la mirada by Código84

CONGRESO AECOC

Colaboración

40 años ampliando la mirada Punto

Sostenibilidad Tecnología

40 años ampliando la mirada

El Congreso AECOC de Gran Consumo celebra su 40 aniversario consolidado como el punto de encuentro de referencia para los empresarios y altos directivos del sector. Cuatro décadas en las que este foro ha sido testigo —y cronista— de los grandes cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos que han transformado nuestro entorno, y del impacto que estos han tenido en el ecosistema empresarial.

Desde su primera edición en 1986, celebrada en Barcelona en un contexto histórico marcado por la entrada de España en la Comunidad Económica Europea, el Congreso ha sido un espacio privilegiado para el diálogo, el análisis y la anticipación. El lema de ese primer Congreso, “Industria y Distribución: nuevas formas de entendimiento”, mostraba la amplitud de miras y el espíritu colaborativo que siempre ha guiado este punto de encuentro, siempre con el objetivo de mejorar las relaciones comerciales e impulsar la productividad y competitividad de las empresas.

En cada edición, hemos escuchado ideas que han marcado época. Los diferentes ponentes, nacionales e internacionales, nos han hablado de nuevos modelos de negocio, de la evolución del consumidor, del papel de las marcas, de innovación, liderazgo y gestión en un entorno cada vez más complejo y cambiante.

Algunos supieron anticipar disrupciones que estaban por llegar y que, con el tiempo, han terminado marcando el rumbo de las empresas y de la sociedad: la globalización de los mercados, el auge del comercio electrónico y la digitalización de la economía, la irrupción de la inteligencia artificial o la urgente necesidad de avanzar hacia un modelo de desarrollo sostenible.

Siempre con el deseo de ampliar la mirada, el Congreso AECOC ha dado voz a los directivos, nacionales e internacionales, de empresas grandes, medianas y también pequeñas del gran consumo, pero también de otros sectores. Asimismo, ha ofrecido su tribuna a los pensadores más reconocidos de nuestro tiempo y a figuras públicas de prestigio, que nos han anticipado el futuro o recordado verdades universales y atemporales de gran calado.

Hoy, con la satisfacción del camino recorrido, solo puedo dar las gracias a todos los que nos habéis traído hasta aquí. A los ponentes que han compartido generosamente su visión y experiencias, a los miles de profesionales que, año tras año, han sido fieles a nuestro punto de encuentro y a los presidentes, vicepresidentes y miembros del consejo directivo de AECOC, cuya visión durante estos 40 años ha sido clave para hacer de este el gran punto de encuentro del sector.

Durante los próximos años seguiremos trabajando para continuar ampliando la mirada.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC.

CONGRESO

IMPORTANTE

AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

PRESIDENTE Ignacio González

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA

La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

COLABORADORES José Luis Álvarez Almeida Avelino Brito Fernando Fernández Antonio Garamendi Ignacio González Ken Hughes Antonio Khalaf

David Magre Fabiola Pérez Jesús Pérez Pablo de la Rica

Ignacio Temiño Carlota Usatorre

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat FOTOGRAFÍAS Roger Castellón Juan L. Recio Istockphoto IMPRESIÓN Jiménez Godoy, S.A. DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PUBLICIDAD COORDINACIÓN GENERAL: Juan Martínez juan.martinez@codigo84.com

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Agentes de publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre CONTROL DE DIFUSIÓN

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ENTREVISTAS

Cristina Burzako – Ex Movistar Plus+

“La ‘C’ de CEO es de cultura”

Javier Gandía – Vicente Gandía

Embajadores del vino valenciano en el mundo

Raúl e Iñaki Espinosa – Sqrups +x–

Retail de impacto

Estefanía Ferrer – Lico Cosmetics 70 Reinventando el cuidado de la piel desde la ingeniería

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

El año del tablero en disputa 14 Ignacio Temiño – EMBA DEUSTO

TRIBUNAS

40 años de gran consumo en España Ignacio González – AECOC

Gran Consumo. Motor de confianza, innovación y progreso 24 Antonio Garamendi – CEOE

Ha llegado el nuevo consumidor 82 Ken Huges – Escritor y speaker

40 años de reinvención. El consumidor siempre en el centro 88

Antonio Khalaf – Circana

Las marcas, en busca del equilibrio

Fernando Fernández – Promarca

3 grandes ejes: Innovación, digitalización y sostenibilidad 96

José Luis Álvarez Almeida – Hostelería de España

De la oportunidad a la acción. El momento de la IA

Fabiola Pérez – Mioti

DIRECTIVOS

Juntos proyectando el futuro

Con la opinión de 25 directivos de las siguientes empresas: Aguas San Benedetto, Aldi, Anecoop, Beriersdorf-Nivea, Bimbo, Brita, Cárnicas Serrano, Cash Lepe, Choví, Deoleo, Eneryeti, Euromadi, Grupo Agora, Grupo Restalia, Henkel, IFA, Ikea, Lactalis Iberia, Martínez Somalo, MediaMarkt, Microsoft, Procter & Gamble, Radisson Hotel Group, Transgourmet y Unide.

100

La IA y el nuevo consumidor · Carlota Usatorre – AECOC

CALIDAD

CONGRESO AECOC

40 años ampliando la mirada

Lo que dicen los asistentes

Pasando el testigo. De padres a hijos 198 Con la participación de masymas Supermercados (Juan Fornés Fornés), Noel Alimentaria, Vicky Foods y Winche Redes Comerciales.

Empresas con alma

Casa Grande de Xanceda, La Fageda, Panadería Jesús, Cherubino Valsangiacomo y Granxa A Cernada.

ENTREVISTAS

Luis Simoes - NielsenIQ

“No es momento de frenar”

Jonathan Escobar – ActioGlobal

“El liderazgo tiene que generar claridad”

Ernesto Caccavale – Schina

“El B2C es la puerta de entrada a China”

Irene Salido–TikTok Shop

Discovery e-commerce: del entretenimiento a la compra por descubrimiento

RETAIL

204

Comunidad Valenciana. Cuna de grandes fórmulas de retail 216 Pablo de la Rica y David Magre–AECOC

De tecnología y tiendas por Shanghái · Jesús Pérez 266

NOTICIAS AECOC

I’m Women. Liderazgo femenino para transformar el gran consumo

Hacia una cadena alimentaria sin desperdicio 234 Julen Chavarrías – AECOC

Consulte la versión digital de C84 en www.aecoc.es

VOCES QUE SUMAN

Xavier Marcet – Experto en liderazgo “Las empresas no viven de la IA, sino de tener clientes”

LIDERAZGO

El poder transformador del liderazgo consciente

Humbert Ferrer y Jaume Abad · Instituto Arbinger España

SERENDIPIAS

Dean van Leeuwen

El año del tablero en disputa

El escenario económico de 2025 exige una lectura estratégica. La combinación de tensiones geopolíticas, fragmentación institucional y nuevos equilibrios comerciales dibuja un entorno en el que la negociación y la gestión del riesgo se han convertido en variables centrales para empresas y gobiernos. El experto Ignacio Temiño analiza las dinámicas globales y su impacto en la economía de los próximos meses.

IGNACIO TEMIÑO AGUIRRE PH.D, PROFESOR INVITADO DEL EMBA DEUSTO BUSINESS SCHOOL

Trump y la teoría de juegos

Podríamos estar todos de acuerdo que el año 2025 esta caracterizado por la incertidumbre, la fragmentación y la competencia entre las potencias económicas, creándose un entorno geopolítico y económico hasta ahora desconocido.

‘Realidad’ y ‘Verdad’. No siempre coinciden, pero ambas, en el mundo de los negocios, se conjugan por la vía de la negociación.

Todo lo anterior ha sido desatado por el presidente Trump que, sin duda, ha planteado un entorno de dura negociación –en mi opinión basado en la teoría de juegos de John Forbes Nash Jr., Premio Nobel de Economía en 1994–, en donde los objetivos que él tenía eran conocidos por su entorno más cercano y compartidos por personas de su máxima confianza. El escenario de “pausa” hasta el 9 de julio y posteriormente el 8 de agosto iba en esa dirección.

La conjugación de Realidad y Verdad

Conviene no olvidar que la “Realidad” y la “Verdad” no siempre coinciden, pero ambas, en el mundo de

6 PIEZAS DE LA ECONOMÍA MUNDIAL

1 Los costes de producción y la apuesta por el bajo coste, con China a la delantera.

2 La tecnología aplicada a los negocios y a la seguridad. Israel y EE. UU. a la cabeza y China pisando los talones.

3 La transición energética en petróleo, gas y energía nuclear. La ausencia de acuerdos internacionales genera incertidumbre.

4 La fragmentación del orden global. Las instituciones tradicionales tienen dificultades para mantener el consenso internacional.

5 Los movimientos migratorios, que Europa no aborda de manera adecuada.

6 Los desequilibrios macroeconómicos e institucionales en Latinoamérica, que debería ser un socio preferente para UE.

los negocios, se conjugan por la vía de la negociación.

Pues bien, en estos días y ya con las negociones a varias bandas –UE, UK, Japón, México, Brasil, China etc.– en un estado muy avanzado, han quedado bastante claros los dos objetivos que, entre otros, tenía desde el inicio el presidente Trump:

• Garantizar a la industria estadounidense grandes compras de material bélico y energético por parte de países, grupos y alianzas internacionales.

• Reducir de manera significativa el déficit comercial de Estados Unidos mediante la aplicación de nuevos aranceles, que van del 10% en Reino Unido hasta entre 15% y 50% en la UE, México, Brasil, China, entre otros.

El crecimiento económico mundial está condicionado por la puesta en cuestión del multilateralismo y el proteccionismo, con un impacto directo en la inflación y expansión económica. Desde mi punto de vista, pudiéramos tener una nueva cri-

sis económica provocada por la deuda pública existente (aprox. 100% del PIB global) y por el efecto de las nuevas emisiones para mitigar los retos que se plantean, fundamentalmente ligados a seguridad y defensa.

Los 6 grandes condicionantes de la economía mundial

Los factores que condicionan la economía mundial son diversos y difíciles de catalogar y sintetizar, aunque podríamos agruparlos en 6:

1 Los costes de producción y el foco en el bajo coste. En los últimos 25 años China ha cogido la delantera al mundo, con políticas especialmente en I+D+i. La innovación en EE. UU. sigue siendo importante, pero atención al gigante asiático.

2 La tecnología aplicada al mundo de los negocios y a la seguridad. Israel es una potencia indiscutible junto con EE. UU. Por otra parte, parece que China ha realizado fortísimas inversiones en armamento militar y que puede tener un contingente que, en pocos años, pudiera ser superior al americano.

La transición energética en lo relativo a petróleo, gas y nucleares. EE. UU. claramente lidera a nivel mundial en este ámbito y se enfrentará a competidores como Argelia o Rusia, entre otros. Asimismo, la ausencia de acuerdos internacionales sobre nuevas regulaciones –incluyendo descarbonización, digitalización, medio ambiente y envasado– genera incertidumbre en el sector.

4 La fragmentación del orden global, donde las instituciones tradicionales como la ONU (Naciones Unidas) y la OMC (Organización Mundial del Comercio) se encuentran en dificultades para mantener el consenso internacional. El resurgimiento de alianzas estratégicas como la Organización de Cooperación de Shanghai (China-Rusia) frente a bloques

El mercado laboral. Debe priorizar la productividad, lo que podría traducirse en un incremento de los salarios.

como la OTAN son también motivo de preocupación. Además, los nuevos actores –Brasil, India y Arabia Saudita y el papel de Israel– ayudan a esa fragmentación anteriormente comentada.

5 Los movimientos migratorios. Europa percibe este fenómeno como una de sus principales amenazas, pero no lo está abordando de manera adecuada. Uno de los focos es la región del Sahel, donde los intereses de Rusia ejercen una influencia significativa.

6 Los desequilibrios macroeconómicos e institucionales en Latinoamérica. Esta región debería ser un socio preferente de la UE, aprovechando la estrecha relación de España con los países de la zona, prestando especial atención a Brasil,

México, Colombia, Argentina y Perú, sin olvidar al resto. Una orientación adecuada sería profundizar en la relación UE-Mercosur.

Una realidad global multifacética

Los factores económicos que diferencian a EE. UU., China, la UE y España son, sin duda, determinantes. El desempeño económico de estos grupos depende en gran medida de la gobernabilidad y de las inercias económicas predominantes:

EE. UU.

Está preocupado por mantener el alto nivel de consumo privado (un hombre un dólar) y tiene el foco en la reducción del déficit comercial, más pronto que tarde, como un mecanismo para impulsar el mercado laboral interno de forma intensa, que se está manifestando como una preocupación adicional. En este sentido el Sistema de la Reserva Federal (FED), puede producir la bajada de los tipos de interés en una búsqueda de abaratar los costes de financiación de su enorme deuda pública (122% s/PIB), un control interesante del dólar respecto a monedas como el euro, yuan y

EL SEMÁFORO DEL PANORAMA GLOBAL

Fragmentación del orden global y deuda pública

Los mayores riesgos para la estabilidad económica.

Transición energética. Gas, petróleo y nuclear en un terreno incierto.

Innovación tecnológica. IA, digitalización y seguridad como motores de cambio.

EL PULSO DE LAS POTENCIAS

Alto consumo interno, reducción del déficit y control del dólar como signos de ralentización.

Fábrica del mundo, acumulación de capital y crecimiento militar.

yen, por el efecto de los cambios de los flujos de capitales que pueden afectar a la hegemonía tradicional del dólar. La economía americana puede estar dando signos de ralentización.

China

Ha sido la fábrica del mundo, con una doble orientación: realizar acopio de capital generando un excedente muy importante y fomentando la salida de chinos por el mundo de manera notable para “ver e importar” modos, formas y sistemas diferentes al sistema económico y político de China.

Europa

Es una realidad inacabada, sin políticas fiscales, financieras similares y en algunos casos inexistentes. Es una maquinaria de burocracia, subvenciones e intereses manejados por lobbies que responden a ideas sectoriales no siempre compartidas por la ciudadanía europea. Una prueba evidente de ello fue la falta de visión a largo plazo cuando unos meses antes de que Trump accediese a la presidencia, la propia UE no apoyo de forma decidida el TTIP (Tratado de libre comercio USA-UE) que, entre otras cuestiones, establecía aranceles recíprocos del 0%.

España

Mantiene desequilibrios macroeconómicos, déficit público real, así como escasas inversiones en factores productivos. La falta de un

Burocracia pesada, políticas descoordinadas y falta de visión estratégica.

mercado único por Comunidades

Autónomas, el paro juvenil y la gobernabilidad son factores de la máxima importancia.

El impacto de los aranceles

La implantación de los nuevos aranceles establecidos por Trump podría tener un impacto en el PIB de la UE de 1% siendo Alemania el más afectado (1,1%) por su alta dependencia de las exportaciones a EE. UU.. Para la economía europea, los sectores más afectados son: automotriz, farmacéutico, maquinaria pesada, aceite de oliva, vino y alimentos frescos. Otros países de la UE que se verán afectados son Países Bajos, Bélgica, Suecia y Finlandia (petróleo refinado) y Francia e Italia (agroalimentarios y bienes de lujo).

En el caso de España, la exposición a este asunto es relativamente baja dado que el peso de las exportaciones a EE. UU son del orden del 0,9% de nuestro PIB (agroalimentarios, aceite, cereales, lácteos etc.). Actualmente el 35% de las exportaciones españolas tienen como destino la UE.

Desequilibrios macro, déficit público, paro juvenil y problemas de gobernabilidad.

Una política económica eficaz. Debería enfocarse en la reducción del déficit público mediante una mayor eficiencia en el gasto.

En cualquier caso, no hay duda de que los aranceles añaden costes y afectan a la competitividad de las empresas.

Para el comercio minorista la liberalización económica en cuanto a la libertad de horarios de sectores que, con la necesaria regulación, favorecería la creación de empleo. El incremento del SMI no va en esa dirección. A medio plazo la reducción del peso de la Administración Pública en la economía es esencial.

Garantizar el ciclo económico Una política económica eficaz debería enfocarse en la reducción del déficit público mediante una mayor eficiencia en el gasto. Es fundamental contar con un mercado laboral que priorice la productividad, lo que podría traducirse en un incremento de los salarios. Al mismo tiempo, es necesario apoyar un modelo industrial centrado en las pymes. En este contexto, las políticas de oferta –tanto de innovación como industriales– son claves para sostener el ciclo económico, junto con la inversión en capital, tanto físico como humano.

40 años de gran consumo en España

Ignacio González Presidente de AECOC

Este año, el Congreso AECOC cumple 40 años de existencia, cuatro décadas siendo un fiel testigo de los cambios de la economía y la sociedad española, pero, sobre todo, de la transformación del consumo y el consumidor de nuestro país.

En este largo período de tiempo las empresas del gran consumo han tenido que hacer frente a todo tipo de etapas y situaciones.

• Los años 80, marcados por una elevadísima inflación, porcentajes de paro juvenil superiores al 40% y máxima conflictividad laboral.

• Los 90, de estabilidad e importantes reformas estructurales.

• Los 2000 que han pasado a la historia por el famoso “boom inmobiliario” que acabaría en una gran crisis financiera.

• Sin olvidar, por supuesto, el triste episodio de la pandemia que, además de llevarse muchas vidas, nos dejó como secuela una crisis inflacionista que puso a nuestro sector en el punto de mira de una parte de la clase política y la opinión pública.

La transformación del consumo

En términos de consumo también hemos experimentado grandes cambios:

• Los 80 fueron años en que el consumo estaba fuerte-

mente influenciado por la publicidad masiva –especialmente en televisión, radio y prensa– y en que las marcas se convirtieron en símbolos de estatus social y los consumidores mostraban una gran fidelidad hacia ellas.

• En los 90, la globalización comenzó a abrir los mercados, lo que permitió a los consumidores acceder a una mayor variedad de productos y marcas y, a mediados de la década, entraría en juego un actor con un gran poder transformador: internet.

• La primera década del nuevo milenio estuvo marcada por la expansión masiva de internet y el nacimiento de las redes sociales. El consumidor accedía fácilmente a más información, ya que podía comparar precios, leer reseñas y evaluar diferentes opciones antes de tomar una decisión. Como consecuencia de ello, la fidelidad hacia las marcas se debilitó.

• En 2010 llegó la masificación de los smartphones y el auge de las redes sociales transformó por completo el comportamiento del consumidor.

• Y los primeros años de la década del 2020 han estado claramente condicionados por la pandemia de Covid-19, que sirvió de catalizador para la digitalización del consumo, ya que, ante las restricciones que impuso la crisis sanitaria, la compra online se convirtió en una opción segura y no solo en una alternativa.

• Hoy, el despegue de las llamadas tecnologías exponenciales y, muy especialmente, de la IA generativa supone un auténtico cambio de paradigma para nuestra economía y sociedad y también para un sector como el nuestro, cuyo mayor potencial y desafío es el contacto directo y diario con millones de consumidores.

Por ello, el 40º Congreso AECOC es una gran oportunidad para recordar cómo han cambiado las cosas durante estas cuatro décadas, pero también una invitación a reflexionar sobre el futuro y sobre lo desconocido que resulta un sector al que a diario “votan” unos 30 millones de personas y que ha estado al lado de la ciudadanía en los mejores, pero también en los peores momentos de nuestra historia reciente (pandemia, huelgas del transporte, dana…).

Y es que, si algo ha demostrado la cadena de valor del gran consumo a lo largo del tiempo es su enorme capacidad de adaptación, flexibilidad, resiliencia y, sobre todo, compromiso con el conjunto de la sociedad.

Poner en valor al sector

La cuestión es: ¿Qué debe hacer un sector que aporta el 25% del PIB nacional y que ofrece más de 4,5 millones de puestos de trabajo para reivindicar su rol como motor econó-

mico y de empleo? Pero, sobre todo, ¿por qué no es más reconocido y apreciado ese conjunto de empresas que hace todo lo que está en sus manos para que nunca falte comida y bebida en nuestras neveras ni jabón u otros productos de higiene y cosmética en nuestros cuartos de baño?

Quizás hemos estado tan ocupados trabajando que se nos ha olvidado compartir y trasladar el valor de lo que hacemos cuando, en tiempos del “storytelling” y de la batalla por el relato, pocos sectores pueden, como el nuestro, presumir de acompañar esos momentos en los que nos reunimos en familia o con amigos, pasamos un buen rato en un bar o restaurante, nos cuidamos y ponemos guapos o tenemos algo que celebrar.

Celebrar 40 años de Punto de Encuentro es una buena ocasión para trasladar el impacto de lo que hacemos al conjunto de la sociedad, así como para abordar el futuro de un sector que debe seguir con la máxima atención el impacto que la geopolítica, la coyuntura económica, los cambios sociales, la transformación digital, la sostenibilidad o el marco regulatorio tienen en sus empresas.

“Las reglas de juego internacionales distan hoy de ser las que conocíamos, la economía va bien, pero el consumidor es cauteloso, el despegue digital y los avances del desarrollo sostenible son imparables y la presión regulatoria va a más. Tenemos por delante grandes retos. ¿Los afrontamos juntos?”.

Las reglas de juego internacionales distan hoy de ser las que tradicionalmente conocíamos, la economía va razonablemente bien, pero, aun así, el consumidor se muestra cauteloso, el despegue digital y los avances del desarrollo sostenible son imparables (aunque algunos se nieguen a admitirlo) y la presión regulatoria no parece que vaya a cesar.

En un contexto como éste, los líderes del gran consumo, a los que reúne el Congreso AECOC, tienen una oportunidad extraordinaria de seguir aunando esfuerzos y colaborar para trasladar su valor al conjunto de la sociedad y para afrontar con éxito un camino no exento de obstáculos, pero también lleno de oportunidades. ¿Las afrontamos juntos?

Gran consumo

Motor

de confianza, innovación y

progreso

“El espíritu que dio origen al Congreso AECOC sigue vigente: trabajar juntos, compartir conocimiento y avanzar con responsabilidad hacia un futuro mejor”.

Antonio Garamendi Presidente de CEOE

El 40 aniversario del Congreso AECOC de Gran Consumo, que se celebra este año en Valencia, supone mucho más que una efeméride. Es un hito que invita a la reflexión colectiva: mirar hacia atrás para valorar lo conseguido, pero también para proyectar la mirada hacia el futuro con ambición y confianza.

Desde su primera edición este congreso se ha ido consolidando como punto de encuentro donde empresas, directivos y profesionales comparten retos y oportunidades de un sector imprescindible, que evoluciona al compás de una sociedad en permanente cambio.

40 años de transformación

El sector del gran consumo ha sido –y estoy seguro de que seguirá siendo– un pilar central en el bienestar de los ciudadanos. No existe otro ámbito económico con

una capacidad similar para llegar a todos los hogares cada día, garantizar el acceso a bienes esenciales y generar empleo estable y de calidad a lo largo de toda la cadena de valor.

En estas cuatro décadas el sector ha sido protagonista de transformaciones profundas:

• La internacionalización de las empresas españolas abrió horizontes inimaginables en la incipiente democracia.

• La aparición y el auge de las marcas propias contribuyó a democratizar el acceso a productos de calidad a buen precio.

• La irrupción del comercio electrónico y la digitalización acelerada revolucionaron la relación con el consumidor.

• La sostenibilidad, que comenzó como un compromiso voluntario, se ha convertido en un eje ineludible de toda estrategia empresarial que aspire no ya al éxito, sino a la supervivencia ante un consumidor cada vez más comprometido e informado.

• Y hoy, la inteligencia artificial está ya reconfigurando procesos, modelos de negocio y hábitos de consumo con un alcance solo comparable a las grandes revoluciones de la historia de la humanidad.

En todos esos hitos, AECOC –con más de 35.000 empresas asociadas–ha sabido acompañar e impulsar al sector promoviendo su competitividad y, a través de su Congreso, anticipar tendencias que después marcarían el rumbo de la economía global: la orientación al consumidor, la gestión basada en datos, la resiliencia de las cadenas de suministro o la urgencia de avanzar hacia una economía circular.

Confianza en tiempos de incertidumbre Si algo ha caracterizado al mundo en todos estos años ha sido, sin duda, la aceleración del cambio. La incertidumbre ha dejado de ser excepcional para convertirse en norma: cambios en las reglas del co-

SEMÁFORO ECONÓMICO

La afiliación a la Seguridad Social cayó en 199.300 personas en agosto, la mayor bajada desde 2019.

En agosto el paro aumentó en 21.905 personas, un dato en parte explicado por la estacionalidad.

La economía se prevé que crecerá en 2025 un 0,5%0,6% intertrimestral, impulsada por la demanda interna y el turismo.

mercio internacional, tensiones geopolíticas, nuevas tecnologías disruptivas o emergencias climáticas conforman un escenario donde las empresas deben ser más flexibles que nunca.

En este contexto, la confianza se convierte en el recurso más escaso y, al mismo tiempo, más necesario. Lo recordaba recientemente en la Asamblea General de CEOE, el pasado mes de julio: la confianza es la base de una economía abierta como la nuestra. De ella dependen la inversión empresarial, la creación de empleo y, en última instancia, el consumo de los hogares. La fórmula es clara: confianza es igual a estabilidad política más estabilidad regulatoria, más calidad normativa, más seguridad jurídica. Sin ella, resulta difícil tomar decisiones de inversión o planificación.

Sin embargo, España atraviesa un momento delicado:

• Llevamos desde 2023 con los mismos Presupuestos Generales del Estado, una anomalía que erosiona la previsibilidad que necesitan nuestras empresas.

• Al mismo tiempo, la proliferación de medidas adoptadas al margen del diálogo social introduce más incertidumbre y costes añadidos, en lugar de facilitar la actividad empresarial. Ahí tenemos el aumento del SMI en un 61% desde 2018, el constante incremento de las cotizaciones, las numerosas alzas fiscales o medidas como la pretendida reducción por ley de la jornada laboral, tan de actualidad, que hubiera supuesto un coste estimado de 23.000 millones de euros, con especial impacto en pymes ya asfixiadas por cargas burocráticas, dificultades de financiación y escasez de personal cualificado.

• Sin olvidar el absentismo laboral, cuyo coste para las empresas alcanzará este año los 16.000 millones de euros.

Retos inmediatos y amenazas globales

El gran consumo afronta hoy retos mayúsculos. La presión inflacionista compromete márgenes y poder adquisitivo. El consumidor es más exigente, informado y consciente, lo que obliga a las empresas a adaptarse con rapidez. La digitalización sigue su proceso de aceleración, abriendo oportunidades, pero también generando nuevas amenazas. Y la atracción y retención de talento se han convertido en prioridades estratégicas.

La confianza. Es la base de una economía abierta como la nuestra. De ella dependen la inversión empresarial, la creación de empleo y el consumo de los hogares.

En paralelo, a nivel internacional, la guerra arancelaria está obligando a España y Europa a reforzar su estrategia exterior y a blindar en lo posible el mercado interior, ampliando acuerdos estratégicos como el de la UE con Mercosur y a seguir avanzando en un marco de cooperación transatlántica con Estados Unidos que ofrezca certidumbre y predictibilidad.

LOS DESAFÍOS DE LAS EMPRESAS

La presión inflacionista. Compromete márgenes y poder adquisitivo.

El consumidor. Es más exigente, informado y consciente, lo que obliga a las empresas a adaptarse con rapidez.

La digitalización. Sigue su proceso de aceleración, abriendo oportunidades, pero también generando nuevas amenazas.

La atracción y retención de talento. Se han convertido en prioridades estratégicas.

empeño como por su compromiso ético.

Empresas: motor de progreso social

En este escenario conviene recordar un hecho irrefutable: las empresas son motor de crecimiento económico y progreso social. No solo aportan al PIB, sino que generan empleo, promueven innovación y sostienen el bienestar colectivo. Así lo confirma un reciente informe de Edelman España, que sigue la evolución de la confianza de la sociedad en las instituciones desde hace décadas: en un contexto de desconfianza hacia las instituciones, las empresas son las que gozan de mayor credibilidad, tanto por su des-

Y es que las empresas estamos comprometidas con nuestra función en la sociedad, pero necesitamos un marco que la facilite: estabilidad política, seguridad jurídica y políticas públicas que se construyan desde un diálogo social real. España ha demostrado en los últimos 40 años que cuando instituciones, empresas y trabajadores colaboran los resultados son extraordinarios. No renunciemos a esa fórmula de éxito.

Previsiones para los próximos meses

Las previsiones de CEOE para los próximos meses apuntan a que la economía española registrará un crecimiento notable en el conjunto del año 2025, a pesar del contexto internacional, impulsada por el dinamismo de la demanda interna, con un crecimiento del PIB en el entorno del 0,5%-0,6% intertrimestral.

La incertidumbre. Está afectando negativamente a las decisiones de inversión empresarial, lo que puede traducirse en una pérdida de dinamismo más acusada a partir del otoño.

En cuanto al comportamiento del mercado laboral, en el mes de agosto la evolución fue negativa, con un aumento de 21.905 personas desempleadas y una pérdida de 199.300 afiliados a la Seguridad Social, en línea con la estacionalidad habitual del mes. Pero la caída de la afiliación supera la media registrada en los meses de agosto del periodo prepandemia (2014-2019) y es la mayor

La guerra arancelaria. Está obligando a España y Europa a reforzar su estrategia exterior y a blindar en lo posible el mercado interior.

bajada en este mes desde 2019.

Por esta razón, desde CEOE seguimos advirtiendo que, aunque la actividad económica ha mantenido cierta inercia gracias, entre otros, al turismo, la incertidumbre está afectando negativamente a las decisiones de inversión empresarial, lo que puede traducirse en una pérdida de dinamismo más acusada a partir del otoño.

De ahí que sea imprescindible restablecer un clima de confianza, estabilidad y seguridad jurídica que favorezca la inversión y el empleo. Nuestros gobernantes deben abandonar el intervencionismo y los anuncios constantes de reformas normativas que generan rigidez, desincentivan la inversión y dificultan la capacidad de adaptación de empresas y trabajadores, comprometiendo el papel de la negociación colectiva.

Por último, quiero terminar con unas palabras sobre los 40 años del Congreso AECOC. El espíritu que dio origen a este evento sigue vigente: trabajar juntos, compartir conocimiento y avanzar con responsabilidad hacia un futuro mejor. Hoy más que nunca necesitamos esa visión colectiva y constructiva para afrontar un entorno complejo y garantizar que el gran consumo siga siendo motor de confianza, innovación y progreso para toda la sociedad.

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Vermu t s Mi ró sigue c os ech ando éxi t os allá po r dond e p asa y aunque nos enca nt an e st os rec on oci mie ntos, el mejor p r emio es c om par ti r tus me jor es mome ntos c on nue stros me jor es vermu ts.

Miró Gran Reserva premiado en los Premios Vinari como el mejor Vermut de Cataluña 2025.

Cristina Burzako

“La

‘C’ de CEO es de cultura”

El cambio es una constante en las empresas y en las posiciones directivas. Conversamos con Cristina Burzako que cierra su etapa como consejera delegada de Movistar Plus+.

A lo largo de más de 20 años en roles de liderazgo, Burzako ha demostrado una gran habilidad para transformar organizaciones y conseguir resultados en sectores tan exigentes como el gran consumo, los medios de comunicación y las telecomunicaciones.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

En una ocasión alguien le dijo: “Cristina, eres luz. Llegas a un sitio y todo lo iluminas”. Y esta no es solo una frase bonita. Cuando Cristina Burzako se convirtió en consejera delegada de Movistar Plus+, en 2021, se encontró un equipo con la energía baja y se propuso devolverle la ilusión. Era el mundo postpandemia, una época gris en la que muchas personas se sintieron desorientadas, apagadas y tristes. Cristina supo aportar al equipo claridad, foco y nuevos retos, recuperando así su orgullo de pertenencia y transformando una televisión que era percibida como un centro de coste para apoyar al negocio principal de telecomunicaciones de Telefónica, en un negocio rentable en sí mismo y con identidad propia.

Licenciada en Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto y muy orgullosa de su Bilbao natal, Burzako acumula más de 20 años de experiencia liderando complejos procesos de transformación y construyendo culturas centradas en el cliente y en los equipos.

Inicia su carrera profesional en Procter & Gamble, primero en España y luego en Ginebra, donde gestionó 11 mercados, desarrollando una sólida orientación al cliente. Posteriormente se incorpora al grupo Coty Lancaster, donde gestionó más de 30 marcas para España y Portugal. En 2005 da un salto profesional y se une al Grupo Prisa (El País), en un momento de gran transfor-

“La cultura de una compañía marca su destino; es la manera de ser de la organización, lo que hace cada día cuando nadie observa, y lo que acaba definiendo lo que hacemos y cómo lo hacemos hacia el cliente¨.

Exconsejera delegada de Movistar Plus+

Cristina Burzako

mación de los medios de comunicación. Cinco años más tarde asume la dirección de marketing y comunicación de Canal+, también del Grupo Prisa, con el reto de estabilizar el negocio de cara a su venta. Esta se concreta en 2015, cuando Telefónica adquiere el 100% de esa plataforma de contenidos. Ese movimiento marca un punto de inflexión en la trayectoria de Burzako, que durante 10 años ha formado parte del equipo directivo de Telefónica, los últimos cuatro como consejera delegada de Movistar Plus+. En este rol ha liderado un equipo de 1.200 personas y afrontado el reto de transformar el modelo de negocio y convertir a Movistar Plus+ en el “campeón local” de las plataformas de entretenimiento, frente a los grandes actores internacionales. Esta es su historia.

C84: Recientemente ha cerrado su etapa como CEO de Movistar Plus+

“He aprendido a aceptar los cambios con la misma deportividad que las oportunidades”.

(20212025) y como consejera ejecutiva. ¿Cómo se siente?

Cristina Burzako: Con una gratitud enorme. Telefónica ha sido familia, reto constante y escuela. Desde el primer día que Telefónica compró e integró a todo el equipo de Canal+ en mayo de 2015, lo hicieron de una manera ejemplar, respetando la cultura de contenidos y nuestro oficio en una industria bien distinta y haciéndonos sentir parte de un mismo equipo. Es una compañía con un equipo profesional y humano realmente extraordinario y una cultura exigente al tiempo que humana. Me siento una privilegiada por haber podido dedicar una etapa tan larga de mi vida a esta casa.

Y ahora que ha acabado esta etapa, me ha sorprendido el cariño y respeto tan abrumador de los equipos internos y externos de la compañía y de grandes referentes de la industria. Esto de ¨te dejará de sonar el

teléfono cuando ya no seas CEO”, personalmente no me ha ocurrido.

En marzo de 2021 es nombrada consejera delegada de Movistar Plus+, un negocio que conocía bien desde en Canal+. ¿Cómo se encontró al equipo?

Me encontré un equipo extraordinario, con gran talento y compromiso... pero con la energía algo baja tras una dura etapa de pandemia. Lo primero que hago siempre al llegar a un rol es hablar largo y tendido con los equipos de manera individual y colectiva. En mis paseos por la redacción, me alarmó el silencio absoluto, la falta de energía… un signo muy claro en un entorno naturalmente creativo y bullicioso. Esa escucha activa a los equipos siempre da las claves.

¿A qué se debía ese desánimo?

Tenía dos causas principales. La pandemia dejó, como en tantas empresas, un poso de incertidumbre y de desconexión interpersonal tras meses de teletrabajo. Además, desde el 2015 la plataforma audiovisual se comercializaba exclusivamente junto con otros servicios de telecomunicaciones, lo que hizo que muchos profesionales de Movistar Plus+ no percibieran el impacto real de su trabajo en los resultados. La integración con

¿CÓMO

TRANSFORMAR LA CUENTA DE RESULTADOS DE LA EMPRESA?

✓ Para transformar la cuenta de resultados, hay dos stakeholders clave: el equipo y el cliente. No puede haber incoherencia entre lo que somos y lo que mostramos fuera. Muchas veces las compañías alardean en sus PowerPoint diciendo que les obsesiona el cliente, pero lo que deciden en las salas de reuniones es contrario a eso. La marca de una compañía nace de dentro, de lo que se decide de verdad y es lo que determina el destino de cualquier organización.

✓ Mi trayectoria ha estado siempre orientada a esta idea: transformar culturas desde el cliente y desde el equipo. Desde mis inicios en Procter & Gamble hasta mi etapa más reciente como CEO de Movistar Plus+, mi foco ha sido crear un proyecto ilusionante de futuro para la organización, que despierte el orgullo de pertenencia y conecte la cultura interna con el impacto externo que queremos generar en el cliente.

Telefónica fue ejemplar, respetando nuestra cultura de contenidos, pero el modelo comercial integrado había reducido la tensión comercial del equipo de la tele hacia el negocio. Esa falta de accountability había derivado en cierta distancia hacia los resultados, hacia el impacto en el negocio y en muchos casos, en conformismo.

¿Cómo logró transformar la cultura de Movistar Plus+ y qué impacto tuvo eso en el negocio?

La transformación se apoyó en tres pilares:

• El primero, definir un proyecto ambicioso y de futuro donde Movistar Plus+ tuviera credibilidad. Movistar Plus+ es el campeón local, complemento perfecto de Netflix, que es el incumbente en prácticamente todos los mercados del mundo, y eso había que defenderlo.

• El segundo, construir un equipo directivo de excelencia con enorme talento y con valores como la valentía, la humildad y el espíritu de equipo.

• Y el tercero, establecer una comunicación constante con el equipo, transparente y bidireccional. Esto permitió construir en tiempo récord un propósito claro y un objetivo común.

También hicistéis un movimiento valiente en el mercado... Sí, abrimos la plataforma a clientes con conectividad de otros operadores, asumiendo cierto riesgo de ca-

“LOS MEDIOS DEBEN RECUPERAR SU ESENCIA”

Los medios de comunicación atraviesan un momento decisivo: deben recuperar su esencia, volver a la credibilidad y a la calidad en los contenidos. Durante mi etapa en El País viví de cerca la crisis del sector y dos transformaciones culturales clave.

• La integración de lo editorial con lo comercial: equipos de marketing, comerciales y redacción trabajando juntos por la relevancia y por la cuenta de resultados.

nibalización. Lo hicimos protegiendo a los clientes convergentes de Movistar que eran nuestra máxima prioridad y, al mismo tiempo, logramos crecer en nuevos públicos y lo que es más importante, recuperando la tensión comercial. Pasamos de autopercibirnos como un centro de coste dando servicio a la oferta convergente de Movistar, a un centro de negocio con responsabilidad de clientes, ingresos y margen; de trabajar como una fábrica a hacerlo como un e-commerce.

Fue emocionante ver cómo recuperamos rápidamente el orgullo de pertenencia y la convicción de que los resultados dependían en gran parte de nosotros mismos. La reversión hacia una tendencia comercial positiva se logró desde el primer mes.

Desde el punto de vista de negocio, ¿cuáles han sido los logros más significativos?

• La unificación de las redacciones de papel y digital: pasar de estructuras separadas a un único equipo, obsesionado por conocer y satisfacer a cada segmento de cliente, derribando silos internos y ganando agilidad.

En los últimos cuatro años, conseguimos revertir todos los KPIs financieros y comerciales, logrando un negocio creciente, rentable y sostenible a largo plazo. Y en un mercado global y competitivo conseguimos convertirnos en la primera marca en valor en España y la tercera en volumen, solo superada por los dos players que dominan los mercados del mundo (Netflix y Amazon).

Estos han sido años de cambios profundos en el mercado. ¿Qué pide hoy el cliente y qué buscará en el futuro?

Para mí pide varias cosas:

• Necesidad de curación. El consumidor está abrumado entre la multitud de ofertas, la compartición de derechos…Ya no sabe dónde encontrar un contenido ni por qué algunas películas las puede disfrutar en varias plataformas. Además, tarda demasiado en elegir qué ver, incluso,

dentro de su plataforma preferida. Necesita que alguien le ayude a simplificar y le recomiende lo que de verdad le interesa.

• Hiperpersonalización. La tecnología es casi tan esencial como el contenido para ofrecer experiencias únicas. No hay dos usuarios iguales en el mundo en cuanto a su consumo audiovisual. Y el estado del arte hace que el usuario espere que la plataforma sepa qué ve, qué equipo de fútbol sigue, si prefiere la versión original o doblada…La exigencia en experiencia es alta.

• Racionalización del tiempo y del gasto en entretenimiento. No hay tiempo ni dinero para la gran cantidad de oferta del mercado. El usuario ve el contenido que quiere y si deja de usar una plataforma, al mes siguiente se da de baja. Además, las redes sociales restan horas de entretenimiento a la TV de pago y abierta, especialmente

entre los jóvenes que arrancan ahí su momento de entretenimiento.

• Un marco legal eficaz que frene la piratería masiva. Es el mayor factor de erosión del valor del mercado y es alarmante la impunidad ante un delito semejante de propiedad intelectual.

La publicidad en plataformas ha evolucionado. ¿Qué oportunidades ofrece hoy a las marcas para conectar mejor con su público y optimizar su inversión?

El mundo de la publicidad ha cambiado radicalmente. Movistar Plus+ fue la primera plataforma en España en ofrecer publicidad y, en su día, fuimos criticados por ello. Ahora todas las plataformas globales han dado ese paso ofreciendo versiones más accesibles en precio sin renunciar a la calidad del contenido, lo cual es especialmente importante en un momento donde se limita el

Esa etapa estuvo también marcada por las promociones culturales, que convirtieron a El País en la mayor editorial y distribuidora de cine y música en España. Cada lanzamiento –libros, discos, películas– era práctica-

mente una cuenta de resultados independiente. Llegamos a realizar más de 60 lanzamientos en un solo año, con una operativa de producción y distribución muy intensa. Fue un esfuerzo enorme, pero también un momento apasionante en el que los medios se convirtieron en verdaderos distribuidores de cultura.

El desafío actual

El gran desafío actual es que los medios recuperen la credibilidad y apuesten por los contenidos de calidad y de rigor, modernizando las narrativas para los distintos públicos.

Hoy la desinformación es uno de los grandes riesgos sociopolíticos; cualquiera puede emitir contenidos sin aplicar criterios de rigor.

Y a nivel de negocio, el modelo está también en revisión. Las suscripciones digitales y la publicidad –especialmente con los bajos CPM que

tenemos en España– no son suficientes. Igual que en otros sectores, hay que diversificar ingresos en ámbitos donde la marca tenga legitimidad: educación, contenidos especializados, producción , eventos…. En Movistar Plus+, el core business eran las suscripciones pero además, desarrollamos nuevos ingresos produciendo contenidos para terceros, lanzando una comercializadora de publicidad que vendía también espacios de terceros, lanzamos una agencia creativa y de eventos dentro aprovechando las capacidades de producción que teníamos, y lanzamos una distribuidora de contenidos para rentabilizar nuestras inversiones y las de otros players. El principio es el mismo para cualquier industria: identificar dónde tu marca tiene credibilidad y generar valor más allá del negocio principal apalancándote en tus activos.

–Cristina Burzako

“Tan importante como los logros, es vivirlos con sencillez, humildad y respetando a todas las personas por igual. La arrogancia mata a las personas y a las organizaciones”.

“Lo que proyectas fuera empieza dentro: en el equipo, en el relato y en la coherencia diaria”.

número de streams compartidos por cuenta.

Para las marcas esto ha permitido tres beneficios clave: un mayor alcance al ampliar la base de usuarios que entran en versiones más asequibles, una segmentación precisa impactando “uno a uno” con datos fiables y una optimización de la inversión con mejor retorno.

¿Qué papel juega la tecnología para atender mejor las necesidades de los clientes?

Hoy todos los sectores son tecnológicos; la tecnología y los datos son claves en cualquier industria.

En lo audiovisual la tecnología es una palanca estratégica en dos frentes. El primero es en la capacidad de perso-

nalización, integrando los datos para adaptar los contenidos y la experiencia a cada usuario, desde recomendaciones inteligentes hasta seguimiento de hábitos. Los usuarios esperan que las plataformas los conozcan y sepan qué equipo de fútbol siguen, si han visto o no determinados contenidos, qué contenidos les gustan y en qué idioma los disfrutan.

Por otra, la calidad del servicio: una conectividad robusta en eventos masivos, con baja latencia y alta estabilidad. El respaldo de la red de Telefónica en este sentido era una ventaja competitivas clara de Movistar Plus+. Contábamos con los mejores contenidos y con la mejor “autopista” que llegaba al usuario.

¿Y, en concreto, qué rol desempeña la inteligencia artificial?

La IA ha dejado de ser una novedad para convertirse en infraestructura crítica de negocio: mejora eficiencia y costes, optimiza la estrategia y abre nuevos modelos de negocio.

En lo audiovisual la IA está presente en todo el ciclo: desde la preproducción y producción de contenidos, hasta la distribución, el marketing y la experiencia de usuario.

En breve veremos cómo una misma película tendrá distintas tramas, casting y finales, adaptada y co-creada con el espectador. Además, crearemos contenidos a un coste y velocidad que antes eran impensables, probaremos ideas con audiencias virtuales antes de invertir en producción real y lograremos una accesibilidad radical del contenido a nivel de idioma y adaptación cultural y de accesibilidad.

A título personal, ¿cómo utiliza la inteligencia artificial en su día a día como directiva?

Utilizo a diario herramientas como ChatGPT, Perplexity, Claude, Copilot y Dall-E. Me hacen más eficiente a la hora de preparar documentos y reuniones y me ayudan a pensar distinto, detectando puntos ciegos

y retándome como lo haría un asistente crítico que ayuda a elevar la calidad del pensamiento estratégico. En cualquier caso, todas estas herramientas siguen teniendo área de mejora. Personalmente, echo en falta más espíritu crítico y en ocasiones más rigor en las respuestas. Pero irán mejorando.

¿Quién la desafía más, la inteligencia artificial o los equipos? Sin duda, los equipos. Me rodeo de los mejores, con talento y confianza mutua, capaces de retarme como líder y entre ellos. En Movistar Plus+ tuve un equipo tan potente que me desafiaba mucho más que cualquier herramienta de IA. Salíamos de los

comités de dirección agotados de reflexionar y cuestionarnos unos a otros, con autenticidad y sin política y a mí me retaban sin parar. Eso es oro molido.

¿Qué papel cree que juega hoy el teletrabajo en la cultura y la energía de las organizaciones?

Defiendo un modelo híbrido. La energía del contacto presencial es irremplazable, pero la flexibilidad es clave para atraer y fidelizar al talento. He perdido candidatos brillantes por no poder ofrecerles suficiente flexibilidad. En un negocio 24/7 (como creo que son ya todos), lo importante es confiar. Motivar y medir por resultados, no por presencia física. Nunca se me ha ocurrido fiscalizar las vacaciones o las horas que hace el equipo y hasta ahora he logrado niveles de compromiso máximos.

Un consejo. “No hay que temer equivocarse: la valentía y la confianza también se entrenan”.

¿Cómo le gustaría ser recordada por sus compañeros de Movistar Plus+? ¿Qué legado le gustaría dejar?

Todos los reconocimientos son siempre colectivos. Entre todos hemos construido una cultura única. Un equipo valiente, que ha recuperado la magia y que ha trabajado todos a una. Un equipo humilde en una industria llena de egos, que ha trabajado desde el respeto y las ganas de aprender. Hemos hecho crecer los resultados de negocio creciendo nosotros mismos. Creo que esa cultura es el mayor legado que hemos construido entre todos. Y me encanta.

De todo lo logrado, ¿de qué se siente más satisfecha?

Del cambio cultural interno. Los resultados comerciales y financieros han llegado como consecuencia. Lo que proyectas fuera empieza dentro: en el equipo, en el relato y en la coherencia diaria. La cultura es continua y nace del líder. La “C” de CEO viene de cultura.

Personalmente, ¿cómo entiende la diversidad en las organizaciones?

Para mí, la diversidad real se logra con una cultura que valore miradas y trayectorias distintas, que integre distintas maneras de pensar y que les de voz en la toma de decisiones. Incorporar a alguien distinto para luego no tenerle en cuenta no es diversidad real; es política.

Personalmente no soy muy partidaria de obsesionarnos por las cuotas porque creo que esos KPIs pueden eclipsar la diversidad de verdad. Además, siempre dejas fuera colectivos socio-demográficos que pueden ser clave para tu negocio. Dicho esto, es capital que el CEO sea una persona abierta, que abrace la diferencia, que sea sensible a

colectivos desfavorecidos y que los impulse desde esa diversidad de mirada que aporte en las mesas de debate.

En Movistar Plus+ teníamos una diversidad enorme, y aun así necesitábamos mejorar en colectivos clave para el negocio como los jóvenes y los extranjeros. Y nunca dejar atrás a un grupo clave que se nos olvida: el de las personas con discapacidad.

Algunas plataformas de contenidos se han obsesionado con representar la diversidad en su oferta de entretenimiento…

En algunos casos, el afán por mostrar diversidad –personajes de distintas razas, géneros u orientaciones– ha eclipsado lo esencial: el relato. En Movistar Plus+ nos obsesionaba crear historias propias, singulares y valientes, que en sí mismas aportaran diversidad. Así nacieron títulos que hoy forman parte del legado cultural español, como La Mesías, Querer o Antidisturbios. ¿Acaso La Mesías o Querer no es aportar diversidad a nuestra cultura?

Como mujer, ¿cuál ha sido su experiencia en sus diferentes posiciones de liderazgo?

En algunos entornos me ha costado sentirme segura para expresar mi voz; en otros, más diversos y abiertos, siempre lo he hecho con confianza. Por eso en Telefónica decidí mentorizar a mujeres directivas y predirectivas: para ayudarles a superar barreras que yo misma vivía y vivo, como la autoexigencia extrema o el síndrome de la impostora.

En esto es clave trabajar mucho el autoconocimiento y la gestión emo-

“Nunca me han obsesionado los cargos ni he trabajado con la meta de romper techos de cristal. Me he centrado en hacer bien mi trabajo y las oportunidades han ido llegando”.

cional de cada una. Tenemos que tomar responsabilidad de nuestro propio desarrollo y carrera. Nadie lo va a hacer por ti.

“Las compañías son como bandas de jazz y todos los instrumentos son igual de importantes para que suene bien la música. Cada uno ha de saber dónde brilla más y lo que le hace más feliz”.

“En algunos entornos me ha costado sentirme segura para expresar mi voz; en otros, más diversos y abiertos, siempre lo he hecho con confianza”.

¿Cuáles son las barreras que frenan las carreras profesionales de algunas mujeres?

Creo que muchas mujeres vivimos barreras como no postularnos a un puesto si sentimos que no cumplimos todos los requisitos, afrontar la maternidad como un dilema (¿impulso mi carrera o soy madre?) o sentir culpa por no ver a nuestros hijos varios días seguidos. Por eso decidí usar mi visibilidad para ayudar a otras mujeres de Telefónica. El avance depende tanto del impulso individual que demos cada mujer a nuestra propia vida como de los líderes que, desde posiciones de influencia, facilitemos que se vayan derribando estas barreras.

¿Alguna vez soñó con ser directora general?

cada día mejor. Creo que un ascenso o un salario mejor deben ser consecuencia, no objetivo. Hay que trabajar más en tu persona, que es lo que permanece, que el cargo, que es efímero, y te diría que hasta irrelevante.

Para coger las oportunidades, no solo has de estar en el sitio correcto en el momento correcto; también has de ser la persona adecuada, y eso sí depende de lo que nos trabajemos cada uno.

Y dicho esto, nadie es más ni mejor persona por ser CEO que por estar en un nivel inferior. Las compañías son como bandas de jazz y todos los instrumentos son igual de importantes para que suene bien la música. Cada uno ha de saber dónde brilla más y lo que le hace más feliz.

¿Qué personas a lo largo de su trayectoria la han ayudado a ser mejor persona y profesional?

“La IA ha dejado de ser una novedad para convertirse en infraestructura crítica de negocio”.

“La diversidad de verdad implica formar equipos con diferentes miradas y dejarles tener su propia voz en los foros de decisión. Gente que venga de lugares distintos, con enfoques diferentes y darles visibilidad y dejar que decidan de verdad. Limitar la diversidad a cuotas por segmentos demográficos tiene las patas muy cortas¨.

Nunca me han obsesionado los cargos ni he trabajado con la meta de romper techos de cristal. Me he centrado en hacer bien mi trabajo y las oportunidades han ido llegando. Cuando con 29 años entré en el comité de dirección de El País, pensé: “¿Estáis seguros de que voy a poder con esto?”. Esa autocrítica me ha acompañado siempre, pero también me ha impulsado a hacer las cosas

Todos acabamos siendo la suma de pedacitos de la infinidad de personas que marcan nuestra vida. Siempre trato de aprender y escuchar al que tengo delante, sea quien sea.

Dicho eso, hay tres personas que han sido y son mis grandes referentes: mi abuela paterna (mi amama), mi padre y mi madre.

“En los puestos de primera línea hay que vivir cada día como si fuera el último, y saber no solo entrar en un rol, sino también salir de él”.

De mi amama aprendí el valor del carisma, la energía positiva y la capacidad de ganarte a los demás. Sin estudios, se hizo cargo sola de la farmacia de mi abuelo y la sacó adelante con determinación, alegría y una fuerza que parecía inagotable. Nada se le resistía incluso en momentos difíciles que tuvo que superar. Siempre positiva y siempre para adelante, transmitien-

pensamos y nadie como ella lo hace. Nos cuidó a los cuatro hermanos con mimo y cariño en todo momento.

do esa sensación de “podré con lo que venga”.

Mi padre es uno de mis mayores pilares aún a fecha de hoy. Su sentido común es aplastante y siempre nos enseña a cuestionarnos el porqué de las cosas, actuando con lógica y practicidad. Cuando estás ante un dilema, te dice: “¿Qué es exactamente lo que quieres lograr o resolver con esta decisión?”. Además, él tiene un equilibrio único entre exigencia y sencillez. Nos han inculcado a dar siempre lo mejor de nosotros mismos, pero sin sentirnos mejores que nadie. Tan importante como los logros, es vivirlos con sencillez, humildad y respetando a todas las personas por igual. La arrogancia mata a las personas y a las organizaciones.

De mi madre he heredado la obsesión por los detalles y por cuidar de las personas. Esa “última milla” que marca la diferencia, que hace que los demás se sientan importantes. Dar tu mejor versión en lo mínimo que hagas. Los detalles y el mimo hacia las personas importan más de lo que

Ellos tres son mis grandes pilares y gracias a ellos se forjó la unión familiar que seguimos manteniendo hoy.

¿Hay algún consejo que habría agradecido recibir al inicio de su carrera profesional?

Dos consejos que van unidos: “Relájate y disfruta del camino” y “Exprésate con seguridad”.

Muchas veces me exigí tanto que olvidé de disfrutar, porque mi excesiva autoexigencia ha eclipsado en ocasiones el goce del camino. Los equipos me han enseñado sobre la importancia de celebrar los éxitos, de parar, reflexionar sobre lo logrado y festejar. Mi educación me ha marcado en la austeridad de la celebración en los logros y creo que es un error.

Y también en mi carrera he dudado si mi voz tenía suficiente criterio y no le he dado peso. Hoy sé que las opiniones propias cuentan y que no hay que temer equivocarse: la valentía y la confianza también se entrenan.

En este cierre de etapa, ¿cuál ha sido su mayor aprendizaje?

He aprendido a aceptar los cambios con la misma deportividad que las oportunidades. En los puestos de primera línea hay que vivir cada día como si fuera el último, y saber no solo entrar en un rol, sino también salir de él. Aunque seguramente habré cometido errores, he procurado hacerlo siempre con respeto y cariño hacia una compañía que ha sido clave en mi vida. Y también he vivido que todo lo que cultivas se recoge: me ha abrumado el cariño y el respeto que sigo recibiendo. Movistar Plus+ acabó siendo mi (otra) familia.

¿Puede adelantarnos algo sobre sus próximos proyectos?

Ahora estoy en una pausa de reflexión que me permitirá ganar perspectiva y decidir con serenidad. Trataré de elegir un sector que me ilusione, una cultura emprendedora y enfocada en las personas y en el cliente y sobre todo, trataré de escoger bien los compañeros de viaje. En los negocios, como en la vida, las personas con las que compartes el camino marcan la diferencia.

Desde C84 seguiremos la ‘luz’ de Cristina Burzako, allí donde la lleven sus próximos pasos.

Vicente Gandía Embajadores del vino valenciano en el mundo

140 años de historia, 90 países, 400 hectáreas de viñedo y 60 millones de euros en facturación. Estas son las cifras de Vicente Gandía, una bodega de cuarta generación que se ha propuesto demostrar que los vinos valencianos están a la altura de los más reconocidos a nivel mundial. Javier Gandía, director general de la empresa, nos comparte su visión.

140 AÑOS DE HISTORIA

“Somos una de las principales bodegas de España, con una capacidad productiva destacada, un servicio sólido y marcas reconocidas tanto por los clientes como por los consumidores”.

DEL GRANEL AL EMBOTELLADO

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“En los sesenta comenzamos a comercializar vino embotellado, algo inédito en aquellos años. Esa transición del granel al embotellado marcó un antes y un después”.

CREANDO MARCAS

“Mi padre entendió que el futuro pasaba por crear marca y apostar por la calidad. Castillo de Liria, nuestra primera marca, se convirtió en todo un referente. Ahora volvemos a hacer historia nuevamente con nuestras gamas premium, Clos de Gallur y Clos de Gallur Black”.

En la imagen Javier Gandía y Carlos García (respectivamente), director general y director de Marketing y Comunicación de Vicente Gandía, junto a Rosa Galende, gerente de Publicaciones en AECOC.

“Queremos seguir siendo una de las bodegas más importantes del país. Lo fundamental no es solo llegar, sino mantenerse. Y en eso estamos”.

EVOLUCIÓN DEL CONSUMO

“Crece el consumo de vinos más frescos y ligeros, de baja graduación o nulo contenido alcohólico. Ahí entra en juego nuestra marca Sandara, que nos ofrece oportunidades de llegar a nuevos consumidores. También tenemos una gama de ecológicos bajo la marca Irreal”.

CON LA CALIDAD EN EL ADN

“En el mundo del vino, hacer un buen producto ocasionalmente es posible. Lo realmente difícil es mantener la consistencia año tras año, garantizando a la vez la capacidad de servir a gran escala sin perder calidad”.

TRADICIÓN E INNOVACIÓN

“Se puede innovar desde la tradición. Nuestro legado nos ha traído hasta aquí, pero es el consumidor quien marca el camino”.

EL DESAFÍO

Javier Gandía Director general de Vicente Gandía

“El gran reto es conseguir que las nuevas generaciones consuman vino, siempre con moderación”.

En un sector tan arraigado en la tradición como el vitivinícola, los más de 140 años de historia de Vicente Gandía representan no solo una muestra de resiliencia, sino también de excepcional capacidad de adaptación. Fundada en 1885, esta bodega es hoy un referente de la Comunidad Valenciana y del vino español en el mundo. Cuatro generaciones después, la empresa ha logrado no solo preservar su legado familiar, sino también transformarse, innovar y expandirse sin perder de vista su esencia.

Javier Gandía, que dirige la compañía desde 2015, encarna tanto el presente como el futuro de la bodega. Con formación adquirida tanto dentro como fuera de España, y experiencia en prácticamente todos los departamentos de la empresa, asumió el liderazgo con una visión clara: consolidar la apuesta por la calidad, fortalecer la internacionalización y avanzar en sostenibilidad e innovación, sin abandonar las raíces.

Rosa Galende: La historia de la compañía no deja de ser a la vez la historia de su familia.

Javier Gandía: : La empresa nació en 1885, gracias a un incierto comienzo influenciado por un insecto: la filoxera. Esta plaga devastó los viñedos franceses a finales del siglo XIX, lo que llevó a muchas bodegas galas a trasladarse temporalmente a Valencia para continuar produciendo y exportando vino a Burdeos. Mi bisabuelo, un joven sin estudios originario de Agullent, comenzó a trabajar en una de estas bodegas, aprendió el oficio, y cuando se sintió preparado fundó su propia empresa de exportación de

vinos en el puerto de Valencia. Así nació Vicente Gandía.

¿Cómo evoluciona el negocio con las siguientes generaciones?

Mi abuelo, que había estudiado Medicina, abandona la profesión tras vivir de cerca los horrores de la Guerra Civil y se incorpora al negocio familiar, dedicado a la exportación de vino a granel. Él dio un primer paso hacia la diferenciación seleccionando el mejor vino a granel, con criterios de calidad, algo muy poco común en la época.

La gran revolución llega, sin embargo, con su padre…

Mi padre estudió en Suiza y esa experiencia le aportó una visión internacional y una mentalidad más abierta, diferente a la que había en España durante el franquismo. Al regresar, se incorpora a la empresa y convence a mi abuelo para comercializar vino embotellado, algo inédito en Valencia de los años sesenta. Esa transición del granel al embotellado fue un punto de inflexión que impulsa la modernización de la em-

presa. Mi padre supo ver que el futuro pasaba por apostar por la calidad y crear nuestra propia marca, Castillo de Liria, que se convirtió en todo un referente. Esas decisiones sentaron las bases de lo que somos hoy.

¿Y qué es Vicente Gandía hoy?

Somos una de las principales bodegas de España, con una capacidad productiva destacada, un servicio sólido y marcas reconocidas tanto por los clientes como por los consumidores. Nuestras instalaciones en Chiva cuentan con cuatro líneas de embotellado y una moderna infraestructura.

Nuestro trabajo ha sido reconocido con premios importantes, como el de Mejor Bodega Europea, otorgado por Ceuco –Consejo Europeo de Cofradías Enogastronómicas– y el de Mejor Enólogo de Europa, que recibió nuestro director técnico, Diego Morcillo en 2024.

¿Cuándo se incorpora usted a la compañía?

Me uní en 1997, tras adquirir experiencia previa en dos empresas del

UN MOTIVO DE PREOCUPACIÓN

“La desinformación. Hoy se habla de todo con poco rigor. Hay mucha información poco contrastada, lo que genera que las personas no sepan realmente a qué atenerse ni dónde está lo importante”.

UN MOTIVO PARA EL OPTIMISMO

“Vivimos el momento más próspero de la historia de la humanidad. Contamos con mejores hospitales, mayor esperanza de vida, más educación... Aunque el mundo siempre ha sido complejo, creo que avanzamos. Lo vi claramente durante la dana: la respuesta de los jóvenes fue impresionante. ¡Ese es un motivo para mirar al futuro con esperanza!”.

sector: una distribuidora de vinos y licores en el Reino Unido y otra en Napa Valley, California. Al llegar a la empresa familiar pasé por distintos departamentos –finanzas, logística, producción, etc.– con el objetivo de comprender a fondo el funcionamiento global de la organización. Mi formación es empresarial, con especialización en marketing, y durante muchos años ejercí como director de marketing de la compañía. Finalmente, en 2015 asumí la dirección general.

¿Cuáles están siendo las líneas de desarrollo en esta última etapa?

El objetivo ha sido claro: consolidar la internacionalización, apostar por la sostenibilidad y elevar la calidad de nuestros vinos. En lugar de invertir en otras regiones de prestigio, como Rioja o Ribera del Duero, decidimos demostrar que en la Comunidad Valenciana también se pueden hacer grandes vinos. Por esta razón

construimos la Finca Hoya de Cadenas en Utiel, desde donde elaboramos gamas de alta calidad, como Clos de Gallur y Clos de Gallur Black con uvas procedentes de la Finca Casa Gallur en Caudete.. Hoy exportamos a 90 países y nos consideramos embajadores del vino valenciano en el mundo. La innovación ha sido siempre parte de nuestro ADN, como también lo son la sostenibilidad –con certificaciones como Wineries for Climate Protection– y una apuesta firme por la calidad en cada producto. Nuestro portafolio es amplio y diverso, pero el hilo conductor es siempre el mismo: rigor, compromiso y mejora constante.

¿Cuáles son en la actualidad las grandes cifras de la compañía? Contamos con 400 hectáreas de viñedo, una producción de unos 35 millones de botellas anuales y una facturación que este

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año rondará los 60 millones de euros (70% retail y el resto horeca). Nuestro equipo está formado por 180 profesionales altamente capacitados. Uno de nuestros pilares es el área técnica, con seis enólogos, además de especialistas en viticultura, fermentación, crianza, laboratorio y calidad.

¿Qué tipo de vinos hay en su portfolio?

Ofrecemos un portafolio muy extenso, con más de 150 referencias, que incluyen opciones muy asequibles y de alta rotación en supermercados, así como vinos de alta gama. Traba-

EL FUTURO DEL VINO

“España es el primer país del mundo por superficie de viñedo. En producción estamos en tercera posición, por detrás de Italia y Francia. Aquí llueve menos y, por ende, el rendimiento por hectárea es menor. Personalmente, soy optimista respecto al futuro del vino, que va de la mano de la gastronomía. Nuestro patrimonio gastronómico es extraordinario y debemos cuidarlo, ya que nos permite conectar con nuevos públicos”.

jamos con variedades de uva menos conocidas, como la mencía, que hemos lanzado bajo la marca Nebla. También elaboramos vermuts y espumosos–una categoría en crecimiento– y recientemente hemos desarrollado vinos con baja graduación o sin alcohol bajo la marca Sandara. Adicionalmente, contamos con vinos ecológicos bajo la marca Irreal, que incorpora un componente social, ya que colaboramos con una fundación dedicada a la protección de animales en peligro de extinción. Todo el concepto está diseñado con criterios de sostenibilidad en la elaboración y en los materiales.

¿Cómo equilibrar tradición e innovación en este segmento de mercado para atender las actuales demandas de consumo?

Creemos que es posible innovar desde la tradición. Nuestro legado nos ha traído hasta aquí, pero es el consumidor quien marca el camino. Las nuevas generaciones tienen hábitos distintos, y debemos saber responder sin renunciar a nuestra identidad. Con 140 vendimias a nuestras espaldas, hemos acumulado experiencia, aciertos y errores que nos permiten innovar con mayor seguridad y anticiparnos a las tendencias con agilidad. Por ejemplo, previendo el incremento de consumo de vinos más frescos y ligeros, plantamos más viñedo de variedades blancas, y finalmente hemos visto que en solo dos años el consumo de vino blanco ha superado al tinto.

¿Cómo evoluciona el consumo de vino y los perfiles de consumidores?

El vino, especialmente en el Mediterráneo, sigue siendo una bebida social, vinculada a la gastronomía y a los momentos compartidos. Siempre que esa cultura se mantenga, el vino seguirá ocupando un lugar relevante.

Por otra parte, aunque se dice que las nuevas generaciones –como la Z, a la que pertenecen mis

hijas– consumen menos alcohol, creo que con el tiempo también valorarán el vino. El reto del sector es fomentar la cultura del vino, entendida como una bebida moderada, ligada al disfrute, al conocimiento y a la conversación. Para seguir conectando con el consumidor actual debemos adaptar el producto a sus hábitos: menor graduación, vinos más frescos y formatos diferentes, sin perder de vista el origen ni la calidad.

¿Qué peso tiene actualmente la exportación en la facturación o producción de la compañía?

Tradicionalmente, el 90% de nuestra producción se destinaba al mercado exterior, algo lógico teniendo en cuenta nuestros orígenes. Hace 15 o 20 años, el vino de la Comunidad Valenciana era difícil de posicionar en el propio mercado nacional. No obstante, desarrollamos una estrategia sólida para fortalecer nuestra presencia en España y el

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN VICENTE GANDÍA

“Somos una empresa que históricamente ha invertido mucho en I+D. Esa es nuestra forma de entender el negocio: mejorar continuamente y apoyarnos en la tecnología para ser más eficientes y consistentes.

Contamos con sistemas de riego controlado digitalmente y vendimia automatizada, excepto en los viñedos en vaso, que por su forma no permiten este tipo de mecanización. Además, en bodega trabajamos con múltiples softwares que nos ayudan a gestionar los procesos con mayor precisión.

En cuanto a la inteligencia artificial, siempre digo que las decisiones deben tomarlas las personas, pero si hay tareas que se pueden automatizar para que podamos dedicar más tiempo a lo verdaderamente importante, hay que hacerlo”.

Javier Gandía

“Buscamos mayor penetración y consolidación, en lugar de una expansión geográfica sin foco”.

resultado ha sido muy positivo: hoy en día, el 60% de nuestras ventas se concentran en el mercado nacional. Para nosotros es motivo de orgullo haber logrado ese reconocimiento en nuestro propio entorno.

En el ámbito internacional, ¿en qué países están centrando sus esfuerzos y como les afecta las medidas de la Administración Trump?

Operamos en 90 países de los cinco continentes. Actualmente, más que abrir nuevos mercados, nuestra estrategia se centra en profundizar el conocimiento y posicionamiento de nuestras marcas allí donde ya estamos presentes. Buscamos mayor penetración y consolidación, en lugar de una expansión geográfica sin foco. En Estados Unidos, en concreto, teníamos un proyecto importante, pero los conflictos recientes han ralentizado su evolución.

¿Cuáles diría que son las claves para tener éxito en los mercados exteriores?

Lo principal es contar con el partner adecuado en cada país, estableciendo relaciones de confianza con distribuidores, cadenas o socios locales que conozcan bien su mercado y actúen como una extensión de la empresa.

En el sector del vino hacer marca no es fácil…

En España hay unas 4.500 bodegas y más de 100 denominaciones de origen. Si cada bodega lanza al menos cinco referencias, estamos hablando de más de 30.000 marcas en el mercado. La saturación es enorme, por eso construir una marca sólida y reconocida requiere constancia, diferenciación y una estrategia muy clara.

Cada generación deja su huella en la empresa. ¿Cuál diría que es la huella que está dejando esta cuarta generación?

En esta última década la diversificación ha sido la clave–contamos con un portafolio amplio y adaptado a diferentes perfiles de consumidores–y,

EL LEGADO

“Me gustaría dejar una empresa más sólida, en la que se mantengan los mismos valores de esfuerzo, constancia, respeto y compromiso. No podemos decir, como Groucho Marx, ‘estos son mis principios, pero si no le gustan, tengo otros’. Los valores no deben cambiar; deben mantenerse, aunque adaptados a cada época. De hecho, en las empresas familiares hablamos mucho de valores, pero lo importante no es decirlos, sino practicarlos. Ahí radica la verdadera diferencia”.

aún más relevante, la búsqueda de la excelencia; la calidad es parte del ADN de la compañía. Este es un sector muy competitivo, donde debemos ganarnos la confianza del consumidor con cada copa. Por eso, hemos realizado grandes inversiones en tecnología y en nuestras líneas de embotellado, incorporando sistemas de control de última generación que garantizan la consistencia y calidad en cada fase del proceso. En el mundo del vino, hacer un buen producto de forma puntual es posible; lo realmente difícil es mantener un nivel alto año tras año, con cada pedido. Nosotros ofrecemos regularidad, mejora continua y capacidad de servir a gran escala sin perder calidad, lo que solo se logra con un buen equipo y unas instalaciones vanguardistas.

¿Cuáles son las próximas líneas de innovación de la empresa?

Estamos firmemente convencidos de que la sostenibilidad es una dirección hacia la que debemos avanzar con decisión. Otra tendencia muy clara es la salud. En cualquier caso, seguiremos fieles a nuestra historia y a lo que hacemos bien, sin dejar de mirar hacia el futuro. Creemos que sostenibilidad y salud son, en este momento, nuestras dos grandes apuestas.

Hablando de sostenibilidad. ¿Qué medidas están tomando para hacer frente al cambio climático, cuyos efectos hemos sufrido con el calor extremo este verano y con la dana de hace un año?

Las subidas y bajadas bruscas de la temperatura alteran los ciclos naturales de la vid. Para hacer frente a esta situación, apostamos por cepas más resistentes y por viñedos en altitudes elevadas. Contamos con dos fincas principales: Finca Hoya de Cadenas, a 800 metros, y Clos de Gallur, en el Valle de los Alforins, a 650 metros. Estas zonas más frescas, que ayudan a mantener el equilibrio natural del vino, porque al aumentar la insolación y el grado alcohólico puede hacer que se pierda la elegancia y el equilibrio que buscamos en nuestros vinos.

En este momento, manejamos una gran cantidad de información, desde previsiones meteorológicas hasta tratamientos frente a plagas o fenómenos extremos. Sin embargo, no todo es evitable, como la granizada que sufrimos en junio en una de nuestras fincas. El cambio climático es real. Aquellos que lo

niegan o atribuyen su origen únicamente a ciclos naturales no están viendo la evidencia. Las decisiones clave deben provenir de políticas globales. Mientras las grandes potencias no actúen con responsabilidad, el reto seguirá creciendo.

Su bodega está en Chiva, una zona fuertemente impactada por la dana. Tras un año, ¿cuál es el balance?

Dentro de la tragedia, tuvimos suerte. No hubo daños personales, y eso es lo más importante. Por otra parte, nuestras instalaciones están en una zona elevada, lo que evitó que el agua nos afectara de forma grave. Aún si, sufrimos una pérdida importante de producto acabado, material auxiliar y también de una depuradora. Afortunadamente el agua no llegó a las líneas de embotellado, por lo que pudimos retomar la producción a los pocos días.

Tampoco los viñedos sufrieron daños relevantes, más allá de algunos caminos afectados, ya que el terreno absorbió bien el agua.

Personalmente, me quedó con la reacción del equipo, comprometido con la recuperación de la actividad y con la ayuda a la comunidad. La dana consiguió sacar lo mejor de nosotros mismos.

Más allá del reto de la sostenibilidad, mirando al futuro, ¿cuál es el

desafío más importante de la compañía o del sector del vino en general?

El gran reto es conseguir que las nuevas generaciones consuman vino, siempre con moderación. El vino ha formado parte de nuestra historia durante siglos y eso no debería perderse.

Cuando se cumplen 140 años de la creación de la empresa, ¿cómo valora el legado que ha recibido?

El legado lo es todo. Hemos heredado una cultura de trabajo, esfuerzo, mentalidad innovadora, hacer las cosas bien y tratar adecuadamente a las personas. Cada generación ha ido construyendo sobre los cimientos de la anterior, adaptándose al medio y a los tiempos. Esa capacidad de adaptación también forma parte del legado.

Particularmente, ¿qué enseñanzas le dejó su padre?

De mi padre aprendí el amor por las cosas bien hechas. Cuando él se comprometía con algo, lo hacía con exigencia, perfeccionismo y aten -

ción al detalle. También me transmitió, de forma implícita, una mentalidad valiente: la necesidad de innovar, de asumir riesgos para evolucionar. Si uno se limita a repetir lo que ya conoce, difícilmente progresa. Otro valor clave que me inculcó fue la constancia. En cualquier proyecto–ya sea empresarial o deportivo–, sin perseverancia, no se llega lejos. También sabía delegar, confiaba en su equipo y se apoyaba en él, algo esencial para cualquier organización. Hoy los equipos son más profesionales y estructurados, esa forma de liderazgo basada en la confianza y el compromiso sigue siendo una gran lección. Personalmente, siempre hablo en plural porque aquí nadie logra nada solo.

¿Cómo le gustaría ver la empresa dentro de cinco años?

“Estamos en un buen momento: tenemos una empresa sólida, con una gama muy amplia y diversificada”.

En un mundo tan cambiante como el actual es difícil planificar a tan largo plazo. Lo que tengo claro es que estamos un muy buen momento: tenemos una empresa sólida, con una gama muy amplia y diversificada, y que queremos seguir siendo una de las bodegas más importantes del país. Trabajamos con visión y ambición, pero también con cabeza, sin perder el foco, con los pies en la tierra. Porque lo fundamental no es solo llegar, sino mantenerse. Y en eso estamos.

Eroski Crece y avanza en digitalización y sostenibilidad

Eroski crece un 2,9% en el primer semestre y logra equilibrar calidad, competitividad y compromiso social. Nos lo cuenta Rosa Carabel, CEO del Grupo Eroski.

Eroski acaba de presentar los resultados del primer semestre de 2025. ¿Qué valoración hace del ejercicio hasta ahora?

Hemos cerrado un semestre positivo, en línea con nuestras previsiones. Alcanzamos unas ventas brutas de más de 2.900 millones de euros, un 2,9% más que en el mismo periodo del año anterior, y un resultado neto de 55,5 millones, un 10,6% superior al de 2024.

Nuestro EBITDA ha superado los 157 millones de euros, un 1,8% superior al registrado en el mismo periodo del ejercicio precedente, superando así nuestras expectativas.

Todo esto a pesar de un entorno que, aunque se mantiene dinámico,

está muy volcado en los formatos de surtido más corto. Por nuestra parte, seguimos reforzando la competitividad de nuestros precios, consolidando la apuesta por el producto local y la alimentación saludable. Estos resultados son el resultado de la confianza de nuestros Socios-Clientes y del compromiso de nuestros equipos.

En un contexto económico todavía incierto, ¿cómo está cambiando el comportamiento del consumidor?

El consumidor sigue muy sensible al precio, pero también más exigente en calidad y sostenibilidad. Nuestro reto es facilitar una alimentación saludable y asequible, manteniendo nuestro compromiso social.

En este semestre, hemos intensificado nuestra política promocional, trasladando un ahorro de más de 200 millones de euros a los hogares. Además, la marca propia ha incrementado su peso en la cesta, fidelizando a la clientela con una oferta diferencial. A ello se suma la colaboración estrecha con las marcas de fabricante, no podemos olvidar que queremos ofrecer al consumidor una capacidad de elección amplia basada en un surtido que equilibra dichas marcas, con la nuestra marca propia, con unos frescos muy experienciales y con una apuesta firme por el producto local que se traduce en una relación cercana con más de 2.000 productores agroalimentarios que refuerzan el tejido local y la sostenibilidad de la cadena de valor.

La inflación y los costes han impacto de lleno en el sector. ¿Cuál está siendo su estrategia para afrontarlo?

Estamos avanzando en eficiencia y digitalización para optimizar procesos y ser más competitivos. Nuestra red logística gana agilidad y sostenibilidad, reduciendo costes y huella ambiental. Además, reforzamos acuerdos de largo plazo con proveedores locales, trasladando estabilidad y confianza al consumidor.

Uno de los ejes clave de Eroski es la sostenibilidad. ¿Qué avances destacaría en 2025?

Efectivamente, nuestro compromiso con la sostenibilidad está en nuestro ADN. Con independencia del foco en el entendimiento de la aplicación de toda la normativa que se nos viene encima, destacaría:

• Desperdicio alimentario. En el primer semestre evitamos el desperdicio de 10.750 toneladas de alimentos, equivalentes a 43 millones de comidas, de las cuales 353 toneladas fueron donadas a entidades sociales. También destinamos más de 2.500 toneladas de subproductos orgánicos a la elaboración de piensos y colaboramos con Too Good To Go, con más de 258.000 paquetes rescatados.

• Eficiencia energética. En paralelo, seguimos avanzando en eficiencia energética y autoconsumo. En distintos puntos de nuestra red ya operan instalaciones de autoconsumo fotovoltaico, como la del Cash Record de Ponteareas (Vegalsa-EROSKI), que con 217 paneles y 100 kW de potencia genera 112.000 kWh anuales, cubriendo el 30% del consumo energético del centro y evitando la emisión de casi 40 toneladas de CO2 al año. Además, nuestro supermercado Lakua-Arriaga de Vitoria-Gasteiz, con certificación LEED Gold, ha logrado reducir su consumo energético en un 50% respecto a una tienda estándar y funciona con energía 100% renovable. A esto se suma el acuerdo con Iberdrola para desplegar medidas de eficiencia y electrificación que reduzcan la huella de carbono en toda la red.

• Producto local. También reforzamos nuestra relación con el producto local, colaborando con más de 2.000 productores agroalimentarios y favoreciendo el desarrollo de economías regionales, la reducción de kilómetros alimentarios y el mantenimiento del tejido productivo. Iniciativas como la alianza con Gardeniers, que combina agricultura ecológica e inclusión laboral, son ejemplo de una sostenibilidad con rostro humano.

Todo ello forma parte de nuestros 10 Compromisos por la Salud y la Sostenibilidad, que guían nuestras decisiones y nos permiten generar un impacto positivo tanto en las personas como en el entorno.

El canal online y la digitalización siguen transformando el sector. ¿Cómo están respondiendo? Hemos dado un paso decisivo con el lanzamiento de nuestro marketplace, disponible dentro de Eroski Online. En apenas dos meses hemos incorporado más de 60.000 referencias en más de 30 categorías de electrónica, electrodomésticos o descanso, con servicio en Península y Baleares.

Nuestro modelo es selectivo, ya que solo trabajamos con vendedores con valoraciones superiores a cuatro estrellas y estándares de calidad alineados con nuestra marca. El Marketplace es un punto de inflexión que amplía nuestra propuesta de valor, equilibrando competitividad y servicio en un entorno seguro y fiable.

Seguimos con nuestra firme apuesta por un modelo omnicanal homogéneo y coherente: queremos que la experiencia del cliente sea fluida y consistente, tanto si compra en tienda física como en digital, con los mismos estándares de servicio, proximidad y confianza.

Además, todo esto se enmarca dentro un proyecto de transformación digital y de datos. Gracias a él hemos consolidado una plataforma unificada de Big Data & Analytics que integra información de tiendas, canal online, logística, CRM y otros sistemas, sobre arquitectura moderna de microservicios y contene-

La colaboración con más de 2.000 productores agroalimentarios refuerza el tejido local y la sostenibilidad de la cadena de valor.

Rosa Carabel

CEO del Grupo Eroski

dores gestionados (por ejemplo, mediante Google Anthos). Con ello, podemos tomar decisiones más rápidas, personalizar ofertas, optimizar la cadena logística y anticiparnos mejor a las necesidades del cliente.

De cara al futuro, ¿qué prioridades marcan la hoja de ruta de Eroski? Queremos consolidar un crecimiento rentable, con la apertura de 12-15 tiendas propias y 50-60 tiendas franquiciadas, seguiremos apostando por reforzar la competitividad de nuestros precios y ofrecer al consumidor una propuesta saludable y sostenible a precios asequibles. Seguiremos avanzando en la mejora de nuestros sistemas y en la digitalización de nuestros procesos para ser más eficientes y, sobre todo, para que nuestros equipos dispongan de las herramientas que les permitan tomar las decisiones más adecuadas en cada momento, así como dedicar su esfuerzo a las tareas de más valor.

Apostaremos por ofrecer al consumidor una capacidad de elección amplia a través de la marca propia, pero también de las marcas de nuestros fabricantes y del producto local, con iniciativas como el próximo convenio con el Gobierno Vasco. Nuestro propósito es claro: construir un futuro más sostenible y justo, de la mano de socios, profesionales, proveedores y clientela.

Sqrups +x–

Retail de impacto

Sqrups, pionera de los supermercados outlet en España, ha convertido la gestión de stocks en un negocio de éxito y de gran impacto social. Fundada hace 12 años por Iñaki Espinosa y dirigida en la actualidad por su hijo Raúl, la empresa acelera su ritmo de aperturas desde la entrada de Global Social Impact Investments en su capital hace tres años. Sqrups cerró 2024 con 110 tiendas y 21,7 millones de euros de facturación, y prevé duplicar su tamaño y ventas en el 2026. Esta es su historia.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Desde su creación hace doce años, Sqrups se ha consolidado como una red de supermercados outlet capaz de transformar los stocks invendibles en una oportunidad comercial sostenible. Con más de 110 tiendas y un crecimiento anual superior al 40%, Sqrups no solo ofrece productos de

primeras marcas con descuentos que van del 30% al 80%, sino que también impulsa la inclusión social, generando empleo para personas en situación de vulnerabilidad.

La historia de Sqrups es, en gran parte, la de su fundador, Iñaki Espinosa, que cuenta con una dilatada

trayectoria de emprendimiento. Iñaki comenzó a trabajar con 16 años vendiendo libros puerta a puerta, convirtiéndose a los 27 en director del grupo papelero Centauro. Posteriormente decide trasladarse a Madrid para labrarse su propio camino. Inicia así una exitosa trayectoria en el mundo de la papelería, como importador y distribuidor exclusivo de grandes marcas.

Siempre dispuesto a explorar oportunidades, Iñaki ha puesto en marcha numerosos negocios a lo largo de su vida, entre ellos una clínica de consultas externas con 40 médicos –la primera que se montó en Madrid–, un restaurante y las primeras tiendas ‘Todo a 100’ de la capital. Justamente esta experiencia le permitió conocer de cerca el mercado de la oportunidad y del obsoleto, que le iba a ser muy útil en el futuro.

La crisis de 2008 le cogió con su empresa de importación y exportación muy apalancada y se vio obligado a venderla a uno de sus clientes, Unipapel, y a enfrentarse al reto de gestionar grandes stocks que quedaron de su actividad.

Buen conocedor del modelo de cadenas francesas y americanas de gestión de stocks y con la experiencia adquirida gestionando sus tiendas ‘Todo a 100’, a sus 58 años Iñaki Espinosa decidió volver a emprender. Lo hizo con un local de 20 m2 que poco a poco fue ampliando hasta que dos años más tarde abre en Madrid, junto a su hijo Raúl Espinosa, la primera tienda Sqrups de 600 m2

La esencia del proyecto reside en la honestidad, transparencia y discreción de la propuesta, valores con los que su fundador, Iñaki Espinosa, ha sabido ganarse la confianza de fabricantes y consumidores.

¿QUÉ

ES SQRUPS?

Sqrups es lo que en AECOC hemos calificado como happy discounter: una tienda con unos precios muy competitivos y una oferta dinámica y sorprendente.

Por su foco en la economía circular, Sqrups es además un retail de impacto; una cadena de supermercados de oportunidad que vende productos que por diversas circunstancias han salido de la distribución tradicional y los pone a disposición de los clientes con descuentos que van del 30% y el 80% sobre el precio normal de mercado. Las 4 R’s de Sqrups son: Reducir, Reciclar, Reutilizar y Rescatar.

RAÚL ESPINOSA

Director general de Sqrups

IÑAKI ESPINOSA

Fundador y presidente de Sqrups

“La Ley de Desperdicio Alimentario nos empuja hacia adelante, porque promovemos un consumo responsable y damos una oportunidad a productos que de otra forma no la tendrían”.

Iñaki Espinosa Socio fundador de Sqrups.

Hace tres años, con la entrada del fondo Global Social Impact Investments, la empresa abandonó el modelo de franquicia para centrarse en un crecimiento con tiendas propias. Actualmente la compañía crece a un ritmo del 40%-45% anual y pone el foco en la alimentación, que representa el 75% del negocio.

locos!”. Un modelo raro y una forma rara de hacer negocios necesitaba un nombre raro.

SQRUPS EN CIFRAS

21,7

millones de euros de facturación en 2024 (45% más que en 2023).

26 millones de unidades de productos de más de 500 fabricantes vendidas en 2024 (29% más que en 2023).

113 tiendas.

380 empleados (más del 70% provenientes de la exclusión social).

Conversamos con padre e hijo, respectivamente presidente y director general de la empresa, para conocer las claves del éxito de este proyecto y el plan de desarrollo que afrontan tras dar entrada al fondo Global Social Impact Investments.

C84: Un retail de impacto con un nombre también de impacto: Sqrups.

Iñaki Espinosa: Buscábamos un nombre que sonara extraño y no se pudiera asociar con un bazar chino. Esto era particularmente importante al principio, porque solo teníamos bazar.

Raúl Espinosa: Tras darle muchas vueltas a la cuestión llegamos a la figura de Mr. Scrooge, el protagonista de “Cuento de Navidad”, de Charles Dickens, que es un personaje al que no le gusta gastar dinero, y lo juntamos con “grups”, la onomatopeya que identifica el sonido que hacemos para decir: “¡qué precios más

Iñaki Espinosa: Hace 4 o 5 años le pregunté a un experto en publicidad si el nombre era adecuado. Me respondió: “¿El nombre cumple con su objetivo?”. Le contesté que sí. “Pues no se os ocurra tocarlo. Lo que funciona en publicidad no se toca”.

Su modelo de negocio huye de los focos…

Iñaki Espinosa: La discreción es el primero de nuestros principios. El segundo, que nunca revendemos a terceros; lo que compramos lo asumimos nosotros. Solo así puedes ganarte la confianza de las grandes marcas.

Ganarse la confianza del mercado, de fabricantes y distribuidores que les proveen de producto, no habrá sido fácil…

Iñaki Espinosa: Hace 12 años la gente no entendía este negocio. Ha sido necesario explicar nuestro modelo una y otra vez. En el pasado el fabricante prefería destruir el producto a correr el riesgo de que su marca no fuera tratada de la forma adecuada en circuitos alternativos. Sin embargo, esa no es una práctica sostenible. Es verdad que en alimentación muchos excedentes se entregaban a los Bancos de Alimentos, pero algunos artículos, como los snacks o los caramelos, no los admiten.

“Se estima que el 30% de los productos de alimentación que se fabrican en el mundo se acaban destruyendo. Las ineficiencias del mercado hacen que tengamos un espacio muy grande”.

Raúl Espinosa

Director general de Sqrups.

Con el tiempo el mercado nos ha ido conociendo y valorando. Hoy somos un operador más que cumple una función dentro de la cadena.

Tampoco habrá sido fácil que los compradores entiendan la tienda… Iñaki Espinosa: Hemos tenido que educar al consumidor y explicarle que

el consumo preferente no tiene nada que ver con la caducidad. Hace 6 o 7 años los productos infantiles se vendían mal, mientras que hoy vendemos leche infantil hasta de 0 a 6 meses. Curiosamente, donde aún tenemos que ganarnos la confianza del comprador es en el mundo del petfood, porque este es muy reticente a cambiar la alimentación a su mascota.

¿Cuáles son las claves del éxito de su modelo de negocio?

Raúl Espinosa: En primer lugar, la sostenibilidad. La recuperación de

productos y esa segunda vida nos permite reducir huella de carbono, ya que al final se tiene que producir menos y estamos evitando la destrucción, algo que genera importantes emisiones.

Este es también un proyecto de gran impacto social. Permitimos que colectivos vulnerables y personas que están en una situación económica complicada puedan acceder a grandes marcas a precios muy reducidos. Nuestras tiendas están ubicadas en zonas de perfil socioeconómico medio-bajo, aunque en ellas compra todo tipo de gente, particularmente en el momento actual en el que existe una mayor conciencia ambiental, y eso no entiende de estrato social.

Por otra parte, este es un proyecto inclusivo. Colaboramos con la asociación La Rueca, que da una segunda oportunidad a mujeres en riesgo de exclusión social, y con la Fundación Juan XXIII, que hace lo propio con personas con discapacidad, tanto física como psíquica. También colaboramos con Fundación la Once, Ilunion y Aldeas Infantiles. Asimismo, tenemos un programa para contratar a personas mayores de 50 años.

La Ley del Desperdicio Alimentario publicada el 1 de abril viene a reforzar el modelo de negocio de Sqrups.

SQRUPS: CONVIRTIENDO UN PROBLEMA EN UN NEGOCIO DE ÉXITO

Socio estratégico de los productores. Sqrups da salida digna y rentable a miles de productos con ciclos comerciales truncados. Y lo hace con “la máxima discreción, transparencia y honestidad, sin comprometer la imagen de las marcas”.

Economía circular. Evita el desperdicio, ya que su modelo de negocio se centra en la venta de productos próximos a su caducidad, descatalogados, cambio de imagen, excedentes de producción…, que de otra manera estarían abocados a su destrucción, dando así una solución sostenible a un problema industrial.

Impacto social. Pone a disposición de todos los bolsillos “marcas de calidad a precios imbatibles”.

Un proyecto inclusivo. Genera empleo para personas en situación de exclusión.

Foco en alimentación. El 75% de los productos son de alimentación. El resto de la oferta son productos de perfumería, higiene y bazar.

Iñaki Espinosa: La Ley de Desperdicio Alimentario nos va a empujar hacia adelante. Cuando monté este negocio hace 12 años no sabía dónde me iba a llevar. Entonces no se hablaba de economía circular. Simplemente, vi un nicho de negocio y empecé a explorarlo.

Hasta ahora hemos ido creciendo sobre todo con multinacionales, porque al pequeño productor le cuesta asumir que tiene que perder dinero para vendernos sus stocks. Pero si no lo valorizamos nosotros al final ese producto va a valer cero. Damos una oportunidad a productos que de otra forma no la tendrían.

¿Cómo deciden los precios de venta de estos productos?

Iñaki Espinosa: Cada familia de producto tiene un precio. En productos básicos como la leche los descuentos están entre el 25% y el 30%. En los productos gourmet y las líneas eco y vegana los descuentos se mueven entre el 60% y el 80%. Cuando el producto está muy próximo a su fecha de caducidad, los descuentos pueden ser mayores. A veces cobramos un céntimo de forma simbólica, e incluso los regalamos, para no desperdiciar.

¿Qué productos componen el surtido de Sqrups?

Iñaki Espinosa: Tenemos un 75% de alimentación, un 15% de perfumería e higiene y un 20% de bazar en general.

Raúl Espinosa: En cada tienda tenemos unas 1.000 referencias vivas, que están en constante cambio. El surtido de alimentación rota dos veces en un mes y una en la no alimentación. La rotación media completa de la compañía son 105 días, teniendo en cuenta que el bazar rota a una velocidad infinitamente más lenta (unos seis meses).

Iñaki Espinosa: La alimentación seguirá ganando peso los próximos años hasta alcanzar el 70% o 75% del surtido. También creceremos en perfumería e higiene en detrimento del bazar, donde existe mucha competencia. En alimentación, productos más delicados que además son los que generan mayor atracción, es donde nosotros tenemos la confianza del fabricante y la fuerza.

¿Cómo conectan con los proveedores? ¿Tienen que ir a buscarlos o llegan solos?

Iñaki Espinosa: Hace diez años había que buscarlos; hoy son ellos los que llaman a nuestra puerta. Hay empresas que cada semana, cada quince días o una vez al mes nos hacen entrega de producto.

A los pequeños fabricantes les ha costado más entender la necesidad de bajar el precio tanto como necesitamos para que funcione.

¿Hasta qué punto la innovación no exitosa forma parte del surtido?

Iñaki Espinosa: Alrededor del 50% del surtido corresponde a nuevos lanzamientos. A veces un fabricante lanza 8 sabores de un producto, pero solo vende 4, de manera que los otros 4 caen en nuestras manos. O realiza un cambio de packaging que no permite la convivencia de ambas versiones juntas en el lineal, etc.

Raúl Espinosa: Con frecuencia nos convertimos en un escaparate para que la gente pruebe un producto...

Iñaki Espinosa: Si un consumidor prueba una innovación y le gusta, repite. A veces realmente sorprendemos a los clientes con excelentes nuevos productos. A mí no me asusta comprar 30.000 unidades de una referencia que igual es lo que un fabricante ha vendido en 6 meses en toda la distribución. Compramos grandes cantidades porque sabemos que las venderemos. Ahora estamos empezando a informar a los fabricantes de cuáles son esos nuevos productos que más aceptación tienen.

Raúl Espinosa: El 30% de los productos de alimentación que se fabrican en el mundo se acaban destruyendo. Las ineficiencias del mercado hacen que nosotros tengamos un espacio muy grande.

Iñaki Espinosa: Las casuísticas por las que un producto llega a nosotros son muy variadas. A nosotros no llega, por ejemplo, tanto un producto que no sale con la perfección que su control de calidad requiere, como un chorizo al que el

pimentón no ha dado su color habitual, pero sigue teniendo el sabor de siempre.

También nos llegan botellas de vino que no cumplen con las especificaciones de calidad de la marca. Nosotros vendemos vinos de 10 euros a 3, por lo que la exigencia del consumidor se reduce.

¿Venden todo tipo de bebidas?

Iñaki Espinosa: Sí, aunque no incentivamos su crecimiento ni promocionamos la venta de bebidas alcohólicas en general. Un ejemplo es que no vendemos cerveza ni bebidas energéticas refrigeradas, para evitar el consumo inmediato, ya que promovemos siempre el consumo responsable.

Vale la pena. 40 Congreso por el

Vale la pena.

Juntos, por lo que vale la pena.

Para ti, CLIENTE, adaptamos nuestro surtido a tus gustos de manera asequible y accesible.

Para ti, PROVEEDOR, apoyamos el desarrollo local e invertimos en producto nacional.

Para ti, EMPLEAD@, creamos un lugar de trabajo pensando en tu bienestar, promoviendo la diversidad y la igualdad.

En Lidl queremos ser tu primera opción

Para ti, que formas parte de la SOCIEDAD, porque juntos construimos el futuro.

Juntos, por lo que vale la pena.

Vale la pena.

Una parte relevante de la plantilla está formada por personas procedentes de situaciones de exclusión.

¿Qué les aporta este enfoque?

Raúl Espinosa: La inclusión es maravillosa. Cuando le das una oportunidad a gente que se encuentra en una situación complicada en general tienen un gran compromiso. Además, hemos conseguido aunar inclusión y rentabilidad, que es lo más difícil.

¿Cuál es el modelo de tienda Sqrups?

Raúl Espinosa: Inicialmente nuestras tiendas tenían de 100 a 150 m 2 , pero nuestra oferta crece y desde hace ya un tiempo buscamos localizaciones mayores, de 200 a 250 m 2, en calles comerciales de barrios populares, pero no zonas turísticas ni de coste elevado. También tenemos alguna tienda de 600 e incluso de 700 m 2 en Alicante.

Hace tres años dan entrada al fondo Global Social Impact Investments. ¿Por qué razón?

Iñaki Espinosa: Necesitábamos crecer. Antes de la pandemia estuvimos explorando el crowdfunding con una compañía. Lo teníamos todo preparado para el 13 de marzo, el día que empezó la pandemia, y el proyecto se truncó. Hace tres años apareció Global Social Impact Investments, un fondo español participado por muchas instituciones que solamente operaba en África, pero que acababan de abrir el fondo europeo y necesitaban hacer una inversión. El fondo nos ha permitido hacer dos cosas. En primer lugar, ordenarnos mucho a nivel empresarial. En segundo lugar, nos ha inyectado tesorería, que ha sido clave para poder adquirir este año las 19 tiendas de Domti (cadena de artículos del hogar alicantina). Y esos dos elementos nos han permitido crecer y abandonar el modelo de franquicia y centrarnos en las tiendas propias. El fondo nos ha dado una solidez importante.

Han desestimado el mundo de la franquicia, ¿por qué?

Iñaki Espinosa: La línea de franquicia nos permitía crecer muy rápido,

Objetivos 2025

120 tiendas 32 millones de euros de facturación.

Objetivos 2026

200 tiendas 40 millones de euros de facturación.

pero tiene sus complejidades porque algunos franquiciados no entendían el modelo y ponían un diferencial de precios que no procedía. La apuesta actual son las tiendas propias.

¿Cuáles son los emplazamientos de sus tiendas?

Raúl Espinosa: En España estamos principalmente en Madrid, donde tenemos 52 tiendas. Asimismo, tenemos 30 tiendas en Levante (19 de ellas por la compra de Domti), 4 en el País Vasco, 2 en La Rioja, 3 en Valladolid, 2 en Salamanca, 3 en Andalucía y 3 en Cataluña (una de ellas de un franquiciado).

Iñaki Espinosa: Cataluña es nuestra siguiente asignatura, porque además una parte importante de los fabricantes de alimentación están allí.

¿Cómo se plantean el futuro?

Iñaki Espinosa: Vamos a seguir creciendo, porque nuestros proveedores y clientes nos lo piden y cada tienda que abrimos es un

éxito. No obstante, no tenemos presión de crecimiento por parte del fondo. Estos a veces te pisan el acelerador, pero a nosotros no nos pisan ni el acelerador ni el freno. Nos dejan hacer.

Raúl Espinosa: Estamos creciendo de forma orgánica e inorgánica. Este año tenemos previsto alcanzar las 120 tiendas y prevemos llegar a las 200 en 2026.

En cuanto a facturación, cerramos 2024 con 21,7 millones de euros, este año apuntamos a los 32 y el año que viene tenemos previsto alcanzar los 40. Tenemos crecimientos anuales del 40% o 45%.

¿Tienen previsto salir del país? ¿El modelo es exportable?

Iñaki Espinosa: De momento estamos a nivel nacional. Para crecer en el mercado internacional hay que crear otra empresa con otra gente.

Raúl, desde su punto de vista, ¿cuáles son las claves de éxito de este emprendimiento familiar?

Raúl Espinosa: La clave del éxito de Sqrups está en mi padre. En la experiencia acumulada a lo largo de toda su trayectoria, en el esfuerzo y la determinación de creer en este proyecto hasta el final.

También es fundamental la honestidad, la cercanía y la transparencia absoluta del modelo con los fabricantes. Eso nos ha diferenciado.

Y, por último, la humildad. Mi padre suele decir: “No somos tan guapos”,

Según Iñaki y Raúl Espinosa, Sqrups va a seguir creciendo porque hasta ahora cada tienda que abren es un éxito.

para transmitir a todo el equipo la idea de que tenemos mucho que mejorar y que ningún cliente va a cruzar la acera para venir a comprar a nuestras tiendas. Por lo tanto, tenemos que ser agradecidos, transparentes y sinceros.

Iñaki Espinosa: La transparencia es fundamental. Los fabricantes saben que si compro un producto a 2 lo voy a vender a 4. Esa es nuestra forma de trabajar y es lo que estoy intentando transmitir a todos los profesionales del departamento de compras, porque a mí me queda un año y medio en la empresa.

Todas las personas del equipo de compras deben tener este concepto bien asimilado: por mucho que crezcas tienes que ser humilde y honesto con los fabricantes y seguir transmitiendo estos valores, que son la base de nuestro negocio. Nosotros ganamos dinero, pero somos transparentes y nunca engañamos al fabricante. Esto es fundamental, si no, no existiríamos.

Iñaki, ¿cuál es su mayor satisfacción?

Iñaki Espinosa: Los empresarios disfrutamos creando empresas, pero también somos unos sufridores, porque las cosas no siempre salen bien. Este último proyecto, de éxito y gran impacto social, es para mí una forma excelente de cerrar mi vida empresarial.

Raúl, como heredero del legado de su padre, ¿cómo toma esa responsabilidad?

Raúl Espinosa: Con mucha ilusión. Este es un reto maravilloso. Dirigir una empresa que va bien, que tiene el viento a favor, es una gozada.

Lico Cosmetics

Reinventando el cuidado de la piel desde la ingeniería

Una crisis puede ser el inicio de algo grande. En 2020, en plena pandemia, Estefanía Ferrer dejó su trabajo en la empresa aeronáutica Airbus para fundar Lico Cosmetics. Centrada exclusivamente en la venta online, esta nueva marca de cosmética ha alcanzado los 13 millones de euros de facturación en 5 años y prepara su expansión internacional con Portugal como primer destino.

JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Ingeniera química de formación, Estefanía Ferrer desarrolló la mayor parte de su carrera profesional en el sector aeronáutico hasta que la pandemia marcó un punto de inflexión en su vida. Apasionada de la cosmética desde niña, aprovechó aquellos meses de reclusión forzada para explorar su verdadera vocación, diseñando sus primeros productos.

Cuando tocaba regresar a la “nueva normalidad”, tomó una decisión valiente: dejar su trabajo en Airbus Defense & Space para dedicarse por completo a su pasión, decidida a aprovechar esa oportunidad que le daba la vida. Así nace Lico Cosmetics, una empresa que lidera con un equilibrio entre el rigor científico, la sensibilidad hacia las clientes y un modelo empresarial centrado en el canal online.

Con una inversión de 20.000 euros y el respaldo de Lanzadera en la actualidad Lico Cosmetics cuenta con 37 referencias activas, emplea a 39 y ha facturado 13 millones de euros en los últimos 12 meses, con crecimientos del 90% versus 2024 en los 6 primeros meses del 2025, pasando de 150.000 seguidoras fieles –licolovers– a 200.000. Esta es su inspiradora historia.

¿Cómo surge la idea de crear Lico Cosmetics?

Desde pequeña me encanta formular y ver cómo interactúa un producto con la piel. Durante 10 años trabajé en Airbus hasta que la pandemia de covid nos obligó a parar la producción durante tres meses, un tiempo que yo dediqué a elaborar mi producto ideal de cosmética. Fueron

unas semanas muy intensas en las que mi cabeza hizo ‘clic’: “Es ahora o nunca”, me dije, de manera que después del confinamiento dejé mi trabajo y creé Lico.

¿Cómo fue el proceso de convertir su idea en un producto tangible y de ponerlo a disposición del mercado?

El principio fue muy complicado porque estaba sola, pero tenía muy claro lo que quería: crear un producto cosmético para la piel que no existía en el mercado. Porque en cosmética de la piel hay grandes tendencias: están los productos que se posicionan como naturales sin serlo, porque no existe un producto 100% natural; y los productos de laboratorio, con sustancias que no me apetecía ponerme en la piel. Apoyándome en la ingeniería cosmética me centré en encontrar fórmulas innovadoras que fuesen eficaces desde el primer día.

Los inicios nunca son fáciles… La parte de formulación lo fue, porque el desarrollo de producto lo hacía yo en casa con mi pequeño Quimicefa. Lo más complejo fue fabricar las 150 unidades del primer lote. Afortunadamente tuve la ayuda de algunos amigos que me dejaron un reactor muy pequeñito, una máquina de etiquetado... Tuve que tocar muchas, muchas puertas.

En el ámbito comercial durante el confinamiento el consumidor se lanzó a comprar online incluso productos que no son de primera necesidad, como la cosmética, lo que nos benefició. De hecho, durante ese periodo surgieron muchas marcas nativas digitales, lo que hace que la cosmética de venta directa al consumidor esté muy atomizada.

¿Qué recursos fueron necesarios para que Lico Cosmetics empezase a andar?

Empecé con una inversión inicial de 10.000 euros y posteriormente tuve que hacer una ampliación de otros 10.000. No ha hecho falta

“Para emprender hay que tener una pasión desbordada y aportar valor real al cliente. Si no aportamos valor, el mercado nos expulsará”.

Estefanía Ferrer CEO y fundadora de Lico Cosmetics

nada más. Lico ha crecido mediante bootstrapping (con pocos recursos y sin ayuda externa). No tenemos deuda y tampoco hemos necesitado realizar una ampliación de capital. Hemos tenido beneficios desde el primer momento. En 2024 facturamos 10 millones de euros con un EBITDA muy positivo.

¿En qué momento se dio cuenta de que lo había conseguido, de que su empresa iba a salir adelante?

Todavía sigo ahí, sin creérmelo, porque en una startup la incertidumbre siempre es alta y el entorno actual es muy volátil. Ahora estamos creciendo mucho, pero seguimos con los pies en la tierra. No nos creemos nada. Sabemos que solo una de cada diez startups logra sobrevivir más allá de 2 o 3 años y que solo una de cada diez pymes supera los 10 años. Por tanto, vamos con pies de plomo. Hemos llegado hasta aquí, pero nadie nos asegura el futuro. Solo queda redoblar esfuerzos para seguir avanzando.

¿Dónde han estado las mayores dificultades?

La mayor dificultad ha sido la falta de conocimiento. Al principio no tenía una estrategia clara, ni un modelo bien definido... Era consciente de

que no sabía nada de contabilidad, de laboral, etc. Por eso me aproximé a una incubadora de empresas como Lanzadera, para obtener todo ese conocimiento.

¿Cómo y cuándo llega a la aceleradora de startups Lanzadera? Todo ha ido muy rápido. Dejé mi trabajo en Airbus a finales de junio de 2020 y el 1 de septiembre entraba en Lanzadera. La hermana de una amiga, que durante el confinamiento me ayudaba con las redes, me dijo: “Hay un montón de cosas que no sabes, ¿por qué no aplicas para entrar en una incubadora de startups?”. Ella misma me dijo que la mejor era Lanzadera, pero estaba en Valencia. Apliqué y me aceptaron.

¿Cómo fue esa experiencia?

Estuve allí un año y medio y mereció la pena. Me dieron oficina, formación y dirección de proyectos. Una persona me acompañó en todo ese proceso. Estábamos allí unos 100 emprendedores, de manera que si eres una persona inquieta y social aprendes mucho también de manera informal de la gente que tienes alrededor. El networking es brutal.

En estos 5 años, ¿en algún momento pensó que tendría que cerrar?

Lico ha podido cerrar cinco veces. Mi objetivo era cumplir mi sueño o al menos intentarlo. Soy extremadamente positiva y al principio era

muy osada con las inversiones. Si ganaba 20, invertía 20. Pensaba: “Si me sale mal, cierro”. Ahora soy más prudente, porque hay 39 personas que dependen de Lico.

¿Cuáles son las prioridades de Lico?

Nuestra prioridad número uno es aportar valor a la cliente, que nosotros denominamos “licolover”. Nuestras licolovers estaban deseando encontrar la cosmética a la que por fin iban a ser fieles. Y nosotros se la ofrecemos.

Para conseguirlo, nuestros pilares son la ingeniería cosmética, que es la que asegura eficacia, “la ingeniería del detalle”, que es todo ese amor por el cliente, y el equipazo que tenemos.

A medida que el equipo crecía nos fuimos dando cuenta de que en Andalucía hay mucho talento y pocas oportunidades. Desde Lico queremos ofrecer oportunidades a todo ese talento que busca un puesto de trabajo un poquito más disruptivo y quiere trabajar en cosmética. Con el empuje y compromiso de nuestro equipo, esto tiene que salir bien.

¿Cómo dio con ese primer producto que presentar al mercado y cómo ha ido creciendo la gama? El primero fue un tratamiento que resolvía el problema de falta de luminosidad en la piel, para

Externalia pasa a llamarse SMOLLAN para darte más

Seguimos haciendo lo que mejor sabemos: convertir tu estrategia en venta incremental en el punto de venta. Y ahora lo reforzamos con escala y buenas prácticas globales.

SEGUIMOS

Cercanía operativa y tiempos de respuesta rápidos.

Metodología de ejecución contrastada en PDV.

Equipos motivados que conocen al cliente.

SUMAMOS

Mejores prácticas globales aplicadas a tu categoría

Talento y conocimiento compartido en +60 países

Solidez de marca y procesos estandarizados

WINNING AT THE POINT OF PURCHASE

la piel apagada, porque yo no encontraba nada que me funcionase.

Salimos al mercado solo con dos productos: un sérum de vitamina C en combinación con vitamina E. Microencapsulábamos en un polímero de celulosa la fórmula más potente y estable de la vitamina C. Y, por otro lado, nos fuimos hasta el desierto del Kalahari para traernos la fuente de vitamina E más importante del mundo, que es el aceite de melón de Kalahari, aceite de manketti.

A esos dos productos les aportamos un aroma que recordase ese lugar del mundo, dotándoles así una experiencia más sensorial. Esa combinación de ingeniería cosmética y experiencia más aspiracional la hemos ido replicando en el resto de productos.

Tenemos tratamientos específicos para mejorar el párpado caído, las bolsas, las ojeras, el cuello, la papada, el ‘código de barras’… Tenemos otro best seller que trata la firmeza en el cuerpo. Recientemente saca-

mos al mercado un producto que trata manchas y la firmeza en las manos. Así hasta 37 referencias únicas. También tenemos rutinas de tratamientos de dos productos.

¿Dónde está la fábrica de Lico Cosmetics?

La propiedad intelectual de la fórmula es nuestra, algo poco habitual en una marca de nuestro tamaño. Una vez cerrada la fórmula, para elaborar el producto trabajamos con hasta ocho laborato-

APRENDIZAJES

3 aprendizajes de Lanzadera

Obsesión por el cliente. “Una empresa depende de sus clientes. Hemos de ser consecuentes con eso las 24 horas del día”.

Cuidar al equipo. “Es importante tener un ambiente de trabajo sano donde todos nos respetemos y nos sintamos cómodos”.

Ser buena empresaria. “No se trata de montar una empresa para hacernos ricos. La motivación tiene que ser otra; en mi caso: cómo mejorar la vida de la gente y generar empleo en mi ciudad”.

2 aprendizajes de Airbus

Procesos y sistemas. “En Lico he tratado de replicar la eficiencia del corporate a través de un sistema organizativo con los procesos muy bien establecidos, lo que nos permite ser muy eficientes”.

Obsesión por la calidad. “En una empresa aeronáutica nada puede fallar; si un remache o el sellante de un tornillo no están bien, las consecuencias pueden ser fatales. Después de una década trabajando en ‘Calidad 10’, he tratado de replicar esa obsesión de Airbus por la calidad a mi empresa. Por tanto, ¡calidad y siempre!”.

2 aprendizajes como jugadora profesional de bádminton

Humildad. “Mi mayor fracaso lo tuve a los 17 años. Jugaba a bádminton a nivel profesional y me dieron una beca de preparación para las Olimpiadas de Sydney 2000. Entrenaba 5 horas al día, compaginando deporte y colegio, entrenando los sábados, sin poder salir con los amigos…Y no lo conseguí. Fue una cura de humildad”.

Resiliencia. “Aprendí a manejar la frustración. Entendí que no todo está en nuestras manos, que el cuerpo tiene límites y nuestras capacidades también. Aprendí lo que es la paciencia y el trabajo duro”.

“Tras el confinamiento mi cabeza hizo ‘clic’: “Es ahora o nunca”, me dije, de manera que dejé mi trabajo en Airbus y creé Lico Cosmetics”.

“Tenía muy claro lo que quería: crear un producto cosmético para la piel que fuera eficaz desde el primer día”.

“He tratado de replicar en Lico Cosmetics la obsesión de Airbus por la calidad, porque en una aeronáutica nada puede fallar. Por tanto, ¡calidad y siempre!”.

“Hemos tenido beneficios desde el primer momento. En 2024 facturamos 10 millones de euros con un EBITDA muy positivo”.

“¡Lico ha podido cerrar 5 veces! Ahora estamos viviendo un momento de mucho crecimiento, pero seguimos con los pies en la tierra. No nos creemos nada”.

“La suerte no existe. Detrás de Lico hay mucho trabajo. Cuando tienes una empresa el trabajo es 24/7, con todo lo que ganas y pierdes por el camino”.

rios con los que tenemos acuerdos muy especiales que nos permiten entrar hasta en la cocina.

¿Cuáles son sus canales de venta? Al principio no tenía una estrategia clara. Intentábamos vender en todos los canales: web, farmacia, perfumería, Amazon… Con el tiempo nos dimos cuenta de que esa era una debilidad, porque no nos permitía atender bien ninguno. Decidimos entonces, por intuición más que por datos, poner el foco en nuestra propia web, que hoy concentra toda nuestra facturación. Nos podríamos haber estrellado, pero nos salió bien.

El canal web les aporta información del cliente...

Creímos que era mejor seguir vendiéndole al cliente final y entender bien el negocio de la cosmética, entender bien qué quiere el cliente y en qué fallan otras empresas. Siempre que I+D activa un nuevo desarrollo es por necesidad de la licolover . Escuchamos realmente a nuestras clientas. Yo, personalmente, leo todas las encuestas de

satisfacción y sé el pulso de la clienta dentro de Lico. Estamos a su servicio.

¿En algún momento han considerado tener sus propias tiendas físicas?

El retail es un mundo complejo. Hay casos de éxito y también fracasos muy sonados. Viendo las pérdidas que han tenido los que han liderado el paso de una marca nativa digital a la tienda física, nos da mucho respeto. Es algo que tenemos que analizar y entender bien.

¿Están estudiando otras opciones? La idea es ir ampliar canales de venta, ya veremos cuáles. Ahora mismo estamos recogiendo información y haciendo pequeñas pruebas con stands físicos. Porque nosotros sabemos mucho de nuestros clientes, pero no les hemos puesto cara. ¿Qué hay un mercado de flores? Pues ponemos un stand para poder escuchar directamente al cliente. Son pruebas que no requieren mucho tiempo, esfuerzo ni dinero.

Nunca es fácil decidir qué precio poner a una innovación. ¿Cómo lo resolvieron el Lico?

En nuestro producto vale más el contenido que el continente, que es

un vidrio común en el mundo farma. No nos preocupa tanto la estética como la practicidad. Lo valioso es lo que va dentro, y en eso somos imbatibles. Soy ingeniera química, sé el juego al que están jugando todas las marcas y sé cuánto vale lo que lleva cada producto. Aquí el verdadero valor va dentro, no en utilizar un tarro especial. Para poner el precio a mi producto calculo todos los costes, los gastos estructurales y el margen de beneficio que necesito para seguir creciendo. El posicionamiento de precio es de gama media.

¿Cuál es el perfil de sus clientes?

Nuestros productos se dirigen a cualquier mujer que esté cansada de invertir en productos cosméticos sin obtener un resultado de diez. Queremos ser la cosmética a la que por fin esa mujer vaya a ser fiel. La ingeniería cosmética se centra en el resultado y eso es lo que queremos aportar: resultados desde el primer día. Creo que este es el éxito de Lico, porque la tasa de repetición que tenemos es espectacular, muy por encima de lo que tiene la media del sector.

¿Qué papel juegan las redes sociales e influencers para captar a la cliente?

En la imagen, Estefanía Ferrer –fundadora de Lico– y Angels Canto –content and visual strategist de Lico– junto al equipo de AECOC, Rosa Galende –gerente de publicaciones– y Jordi Cuatrecases –director de desarrollo–.

Utilizamos todos los canales para llegar al cliente: Instagram, Google, Pinterest, TikTok… También trabajamos con influencers, que previamente han sido amigas de la marca. Por ejemplo, tenemos una colaboración con Carmen Lomana que fue licolover durante un año entero hasta que nos dimos cuenta y nos sentamos a hablar con ella. Y lo mismo nos sucedió con Samantha Vallejo-Nágera, que es otra consumidora de la marca. Con famosas que son licolovers convencidas es posible llegar a acuerdos que nos ayudan a crecer.

A nivel de producto, ¿qué líneas de desarrollo están siguiendo?

Solo I+D sabe lo que hace I+D; nadie más. Ni siquiera nuestro departamento de marketing conoce el roadmap de 2026 ni 2027.

Los desarrollos de I+D son muy duros y muy largos, requieren de muchas pruebas hasta que encontramos realmente lo que buscamos para resolver un problema en la piel. Nuestros nuevos productos, como hasta ahora, tratan de resolver las necesidades que nos platean nuestras licolovers.

¿En Lico todo gira en torno al segmento de la piel?

No solamente. En septiembre pasado lanzamos una línea de capilar en colaboración con la experta Helena Rodero. Por otra parte, en el segmento piel tenemos líneas de tratamiento muy serias para las varices, las venas rojizas, el melasma (manchas oscuras de la piel), el lentigo senil (manchas asociadas al envejecimiento) o la rosácea (enrojecimiento duradero de la cara), que es una patología que tratamos con un producto muy específico, no multitarea. Además, tenemos un tratamiento de firmeza y otro de luminosidad. Nos metemos en guerras muy complicadas, y por ahí seguiremos, siempre que nos lo planteen las licolovers

¿Qué balance hace de estos 5 años?

Estoy muy orgullosa de lo conseguido, porque esto no se construye solo.

¿Cuáles diría que son los pilares de su éxito?

Los clientes y el equipo humano. En el éxito de Lico ha sido clave encontrar el producto que una persona necesita y ponerlo a su disposición. Esto requiere una cierta humildad, porque no se trata del producto que me gusta a mí, sino el que le gustaría a esa persona.

El equipo es también fundamental, porque al final en Lico hacemos algo mucha más grande que vender cosmética: estamos poniendo a Sevilla y Andalucía como referente en el sector de la ingeniería cosmética eficiente.

Además, hablaría de resiliencia, porque esto no ha venido solo. La suerte no existe. Detrás de Lico hay mucho trabajo. Cuando tienes una empresa el trabajo es 24/7, con todo lo que ganas y pierdes por el camino.

¿Cómo visualiza el futuro de la compañía a 5 años vista?

A mí me gustaría ser la marca más querida y respetada de cosmética a nivel nacional e internacional, lo que no tiene por qué asociarse con facturación. Respetada por la autoridad que tenemos y toda esa inversión en ingeniería cosmética, y querida porque ofrecemos mucho cuidado para la cliente. ¿Cómo la veo en términos de números? No soy nada de lanzar

balones al aire. Los pies en la tierra. A día de hoy estamos aquí, no sabemos con qué problema nos podemos encontrar mañana. Miramos el futuro con confianza, pero también con precaución y pies de plomo.

Quieren ser la marca más querida y respetada también a nivel internacional. ¿Cuál es la estrategia para conseguirlo?

Acabamos de abrir Portugal y la idea es seguir creciendo, pero no soy partidaria de dar cifras. Internamente sabemos lo que vamos a trabajar y ya veremos si lo conseguimos.

Por último, ¿qué les diría a los profesionales que como usted estén pensando en emprender?

Les diría que para emprender hay que tener una pasión desbordada, porque el camino del emprendimiento no es fácil. Les diría que tienen que aportar valor real al cliente. Si no aportamos valor, el mercado nos expulsará. Les aconsejaría que se acerquen a las incubadoras de empresas y a los programas de aceleración porque el conocimiento es poder. Los errores iniciales se pueden pagar muy caros en el futuro. A mí me ha pasado.

Y, por último, les recordaría que nunca es tarde para emprender. La edad no es el tema. De hecho, la experiencia acumulada es un valor. Yo me lancé a emprender con 37 años.

bonÀrea Un modelo único

Desde 1959 bonÀrea ha ido integrando todo el proceso, del campo a la mesa, para ofrecer productos frescos, de calidad y a precio justo. Su modelo genera valor en el mundo rural y combina sostenibilidad e innovación con proyectos pioneros como RetornA, de economía circular, y ‘Directo al Origen’, que garantiza trazabilidad y transparencia en cada producto.

Más de 60 años aportando valor bonÀrea lleva más de seis décadas desarrollando un modelo único que integra todo el proceso agroalimentario, del campo a la mesa, sin intermediarios. La compañía produce, elabora, distribuye y vende directamente sus productos, asegurando así frescura, calidad, sostenibilidad y el mejor precio para el consumidor.

Su historia empieza en 1959 con un objetivo claro: generar oportunidades en el mundo rural y dar valor al trabajo de agricultores y ganaderos. Esa visión sigue vigente hoy, y lo hace a través de un ecosistema totalmente integrado, que no solo

ofrece alimentos de proximidad, sino que además impulsa el desarrollo económico y social de los territorios en los que está presente.

Actualmente bonÀrea cuenta con más de 600 tiendas en España, una plantilla de 6.300 trabajadores y una amplia red de ganaderos y agricultores colaboradores. Su centro principal se encuentra en Guissona, Lleida, y en paralelo está desarrollando un proyecto estratégico en Épila, Aragón: un nuevo centro alimentario de más de 185 hectáreas que refuerza su capacidad de crecer, crear empleo y llevar este modelo único a más hogares en todo el país.

Un modelo sólido

La sostenibilidad y la innovación forman parte esencial del modelo de bonÀrea. Al integrar todos los procesos, la compañía reduce desplazamientos, optimiza recursos y minimiza el impacto ambiental, lo que le permite ofrecer productos más frescos, seguros y con una trazabilidad total, cuidando al mismo tiempo del entorno.

Estos valores, heredados de la visión pionera de su fundador, impulsan la apuesta de bonÀrea por el desarrollo científico y tecnológico del sector agroalimentario, participando en proyectos de investigación y aplicando conocimientos de última ge-

Sostenibilidad total. bonÀrea ofrece productos de proximidad a la vez que impulsa el crecimiento económico y social de cada territorio en el que está presente.

RetornA. Iniciativa de economía circular que permite devolver bandejas cárnicas reutilizables hasta 50 veces, con limpieza y desinfección garantizadas, y un sistema de depósito con reembolso superior que incentiva la reducción de residuos.

neración para optimizar la gestión de los recursos y lograr la máxima eficiencia en cada fase de su ciclo productivo y logístico. En esta línea, bonÀrea ha puesto en marcha dos proyectos innovadores: RetornA y Directo al Origen.

RetornA: economía circular

Iniciativa pionera de economía circular que permite a los clientes devolver las bandejas de productos cárni-

cos en cualquier tienda bonÀrea de Guissona y la provincia de Tarragona, sin necesidad de limpiarlas previamente gracias a su diseño exclusivo con film base extraíble. Estas bandejas son recogidas aprovechando su logística inversa diaria y transportadas al centro alimentario de Guissona, donde se someten a un riguroso proceso de evaluación, limpieza y desinfección para garantizar su reutilización hasta 50 veces, cumpliendo

‘Directo

Impulso tecnológico. La compañía aplica soluciones avanzadas para optimizar la gestión de recursos y alcanzar la máxima eficiencia en cada fase de su ciclo productivo y logístico.

en todo momento con los más altos estándares de seguridad alimentaria.

El sistema incorpora, además, un incentivo económico: al adquirir el producto, el cliente abona un depósito de 0,45€ por bandeja y, al devolverla, recibe una gratificación adicional que eleva el reembolso total a 0,50€ De esta forma, no solo fomentamos la sostenibilidad, sino también la participación activa del consumidor en la reducción de residuos de envases.

‘Directo al origen’: más allá de la trazabilidad bonÀrea ha desarrolado ‘Directo al origen’, un innovador proyecto tecnológico propio de trazabilidad que mediante un código QR en sus productos permite a los consumidores conocer de forma transparente su procedencia, el itinerario y los procesos de elaboración, además de información nutricional y recetas. Gracias a su modelo de integración vertical sin intermediarios, pueden recopilar y ofrecer de forma transparente todos los datos de cada producto, reforzando la confianza, la sostenibilidad y la seguridad alimentaria.

Actualmente este sistema ya se aplica en categorías como huevos y productos cárnicos frescos, y se está extendiendo progresivamente al resto de referencias. Además, el proyecto cuenta con la colaboración de AECOC, que asegura la aplicación del estándar GS1 en los QR.

al origen’. Proyecto de trazabilidad que mediante un código QR ofrece al consumidor información clara sobre el origen, el recorrido y la elaboración de cada producto, además de datos nutricionales y recetas.

¿Cómo conseguir la lealtad radical de los nuevos consumidores?

“LA

AUTOMATIZACIÓN HA TOMADO

EL CONTROL EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE. PERO AL HACERLO, MUCHOS CORREN EL RIESGO DE PERDER SU ESENCIA EMOCIONAL”.

Ha llegado el nuevo consumidor

“La conexión emocional conduce a una lealtad radical”

Redefiniendo la experiencia del cliente en 2025

En un mundo donde los puntos de contacto de la marca y los recorridos digitales fluidos se han convertido en expectativas básicas, es fácil olvidar lo que realmente conmueve al cliente. Hemos dedicado décadas a construir sistemas de experiencia del cliente enfocados en un servicio sin fricciones, recorridos omnicanal y optimización de procesos. Y, sin embargo, la lealtad del cliente es más esquiva que nunca.

Tanto para los distribuidores como para los fabricantes españoles, el futuro de la experiencia del cliente reside en la relevancia emocional. Es hora de replantearnos lo que significa la experiencia de cliente en 2025.

Ken Hughes es psicólogo del consumidor, estratega de experiencia del cliente y speaker. Su libro Taylormaking: A New Era of Customer Experience explora la conexión emocional y el fenómeno fan a través de la lente de la marca de Taylor Swift.

La experiencia del cliente no se trata solo de lo que funciona. se trata de lo que importa. Los consumidores de hoy anhelan algo más significativo: conexión emocional. Quieren sentirse vistos, escuchados y comprendidos. Quieren relevancia. Quieren pertenecer. Bienvenidos a la nueva frontera de la CX.

El factor humano en un mundo de IA

La IA ha transformado lo que es posible. Desde análisis predictivos hasta chatbots y promociones personalizadas, las marcas operan ahora con una eficiencia sin precedentes. La automatización ha tomado el control en la atención al cliente. Pero al hacerlo, muchos corren el riesgo de perder su esencia emocional. Porque si bien la IA

escala la conveniencia, no puede escalar la autenticidad.

Intermountain Health, un proveedor de atención médica con sede en EE. UU., implementó recientemente DAX Copilot, una IA generativa que transcribe lo que sucede en la consulta en tiempo real. El objetivo no era solo la eficiencia, sino permitir que los médicos dejaran de mirar pantallas y volvieran a hacer contacto visual. La tecnología se encargó de las cuestiones administrativas; el ser humano se ocupó de la empatía.

Esa es la paradoja a la que se enfrentan muchas empresas españolas. A medida que implementen logística impulsada por IA, cajas sin cajero y sistemas de inventario automatizados, pregúntense: ¿Qué sienten sus clientes? ¿Están emocionalmente comprometidos?

La conveniencia atrae a los clientes. Pero la conexión es lo que los hace quedarse.

“Muchos

recorridos del cliente se han vuelto excesivamente

funcionales.

Es hora de recuperar la capa emocional”.

Ascendiendo “la escalera de la intimidad con el cliente”

Para construir verdaderamente una conexión emocional, las marcas deben ganarse un lugar en la vida de los clientes. Aquí entra en juego “la Escalera de la Intimidad”.

En el escalón más bajo está la funcionalidad: tu tienda está limpia, tu aplicación funciona y el producto está en stock. Estas son expectativas básicas.

El siguiente escalón lo ocupa la fiabilidad: el cliente confía en que tu marca cumplirá sus expectativas de forma consistentemente. Pero ahí no reside la lealtad.

Podemos ascender más alto en la escalera de la intimidad a través de la personalización: sabiendo quién es el cliente y demostrándolo. Luego viene la resonancia emocional: tu marca les hace sentir algo. ¿Y qué se encuentra en la cima? La identidad, que es cuando

tu marca se convierte en parte de su historia.

Piensa en la lealtad que Mercadona ha cultivado a través de la personalización de productos regionales, o cómo cadenas españolas como Consum conectan con cooperativas comunitarias y prácticas sostenibles. Pero esto se aplica igualmente a los propietarios de marcas: empresas como Central Lechera Asturiana o Pascual construyen conexión emocional al alinearse con los valores del cliente, ya sea a través de la sostenibilidad, la herencia familiar o la transparencia.

La intimidad con el cliente ha reemplazado a la experiencia del cliente. Se trata de “fomentar un sentido de cercanía”. Y la intimidad se gana, no a través de descuentos o puntos, sino centrándose en lo que importa.

Datos + Emoción = Lealtad

La lealtad no es un programa. Es un lenguaje. A menudo decimos que “los datos son el nuevo petróleo”. Pero los datos por sí solos no impulsan la lealtad. La emoción es el motor. Para ir más allá de la lealtad transaccional, debemos diseñar

LA EMOCIÓN QUE TODO LO MUEVE

“La lealtad surge cuando la experiencia se siente menos como un embudo y más como una amistad”.

“La automatización ha tomado el control en la atención al cliente. Pero al hacerlo, muchos corren el riesgo de perder su esencia emocional”.

“Muchos recorridos del cliente se han vuelto excesivamente funcionales. Es hora de recuperar la capa emocional”.

“Los datos por sí solos no impulsan la lealtad. La emoción es el motor”.

“La experiencia del cliente no se trata solo de lo que funciona. Se trata de lo que importa. La conexión lo es todo”.

“Las marcas que tendrán éxito serán aquellas que se diseñen no solo para la eficiencia, sino para la emoción”.

para la memoria, la confianza y el significado.

Pensemos en el cliente que recibe un correo electrónico genérico versus otro al que se saluda por su nombre y al que se le ofrece su producto habitual y es recordado por la clase de cocina local a la que asistió el mes pasado. La segunda experiencia deja un poso emocional. Debemos diseñar nuestra experiencia de cliente para que genere ese poso.

La lealtad surge cuando un cliente se siente reconocido sin necesidad de que se lo recuerden. Cuando la experiencia se siente menos como un embudo y más como una amistad.

En España, donde la comida es cultura y las rutinas diarias suelen ser sociales, este elemento emocional es especialmente crucial. ¡Aprovechémoslo! Hagamos que nuestras tiendas, servicios y canales se sientan como lugares de conexión, no solo como espacios transaccionales transacciones. Muchos recorridos del cliente se han vuelto excesivamente funcionales. Es hora de recuperar la capa emocional.

Coraje y creencia en el liderazgo de la experiencia cliente

La mejora incremental por sí sola no asegurará el futuro de nuestra marca. Además, necesitamos coraje.

• Coraje para ir más allá de los KPI de negocio y entrar en los KPI emocionales. ¿Cómo se sienten los clientes cuando salen de tu tienda o sitio web?

• Creencia en el consumidor. Que anhela más que solo precio y proximidad.

• Creencia en tu gente. Las personas de primera línea son los arquitectos de la experiencia. Invertir en su inteligencia emocional dará sus frutos.

• Creencia en la conexión humana. Los clientes no recuerdan las transacciones, recuerdan cómo los hiciste sentir.

Para dar respuesta a la soledad de los mayores, el distribuidor holandés Jumbo instaló “Cajas de Charla” en sus tiendas –una caja de salida que se mueve lentamente, permitiendo conversaciones reales entre el cliente y el personal de caja–. Es una idea simple, pero reconecta la tienda con el rol humano.

La conexión es lo que importa

Este tipo de inversión conduce a una lealtad radical. Las marcas que entienden esto dejan de preguntar “¿Qué quiere nuestro cliente?” y empiezan a preguntar “¿Qué sienten cuando están con nosotros?”

Ha llegado el nuevo consumidor

La próxima generación de compradores –la generación Z y los emergentes “Bebés Alfa y Beta”– llega con expectativas radicalmente diferentes. Quieren marcas que hablen su lenguaje de valores: sostenibilidad, transparencia y comunidad. Quieren ser co–creadores, no solo consumidores. Esperan fluidez digital y opciones omnica -

nal fluidas, pero también una profunda personalización y relevancia cultural.

Valoran las experiencias sobre las cosas. Lo que significa que cada interacción con nuestra marca –ya sea física o digital– debe ser más que funcional. Debe ser significativa.

Las marcas que invierten en espacios comunitarios, asociaciones de sostenibilidad, programas de mentoría para jóvenes o experiencias inmersivas son las que ganarán su atención y lealtad. Y también lo harán los productores, cuando traten cada punto de contacto de la marca como una oportunidad para contar historias, no solo para la distribución.

La conexión lo es todo La experiencia del cliente en 2025 no depende de los datos, la IA, los sistemas CRM, los viajes o paneles de control. Se trata de conexión.

Las marcas que tendrán éxito serán aquellas que no solo cumplan las expectativas, sino que hagan que sus clientes se sientan vistos, escuchados y valorados. Que diseñen no solo para la eficiencia, sino para la emoción. Que vean la tecnología no como un reemplazo de la humanidad, sino como un socio para entregarla. Porque, cuando se trata de la experiencia del cliente, lo más poderoso que puedes hacer sentir a tu cliente es que se sienta visto. Y eso es lo que convierte una transacción en una relación, y un comprador en un fan.

© Ken Hughes

40 años de reinvención

El consumidor siempre en el centro

“Las alianzas entre empresas, la compartición de datos entre fabricantes y distribuidores y la apertura a nuevos modelos de negocio están acelerando la transformación del sector”.

Antonio Khalaf VP I, Client Sales & Insights en Circana

C uando echamos la vista atrás y recorremos las últimas cuatro décadas del sector del gran consumo, lo que emerge no es solo una evolución vertiginosa, sino una auténtica metamorfosis. Desde los años 80 hasta hoy, hemos pasado por ciclos de expansión, disrupción, digitalización y reinvención. Y aunque el contexto cambia, hay una constante: la necesidad de adaptarse, de leer el entorno y de evolucionar para seguir siendo competitivos.

El consumidor en el centro

En los años 80, el gran consumo se definía por unas marcas líderes omnipresentes, unos consumidores fieles y unos canales de venta relativamente estables. El éxito se medía en volumen, cobertura y rotación. Hoy, ese modelo ha quedado atrás. El consumidor ya no es un mero espectador, sino el centro de todo. Un consumidor que ha evolucionado radicalmente: ahora está más informado, es más exigente y consciente, y su fidelidad se ha fragmentado. Hoy nos encontramos con un consumidor polarizado entre el control del gasto, comparando precios y aprovechando promociones, y el bienestar y la experiencia, variables

también claves en la ecuación de compra. Las empresas han tenido que evolucionar, además de en la eficiencia operativa, en la relevancia emocional.

La digitalización ha democratizado el acceso a la información y ha multiplicado las opciones. El consumidor actual planifica, compara, investiga y, sobre todo, elige con conciencia. La tecnología y la digitalización han cambiado radicalmente los hábitos de compra, multiplicando los canales y personalizando la relación con las marcas.

Este cambio ha obligado a las marcas a dejar de hablar a los consumidores para empezar a hablar con ellos. La conversación es bidireccional, y la transparencia, coherencia y compromiso son un activo estratégico en esta nueva realidad.

Innovación: el motor que no se detiene

Si hay un hilo conductor que atraviesa todos los cambios del gran consumo en las últimas décadas es la innovación. No solo en producto, sino en procesos, modelos de negocio, formatos de comunicación y relación con el consumidor. La innovación ha

pasado de ser un departamento para convertirse en una mentalidad transversal.

Hoy, los datos y la inteligencia artificial permiten anticipar tendencias, optimizar surtidos, ajustar precios dinámicamente y personalizar experiencias en tiempo real. La capacidad de analizar, interpretar y actuar sobre la información se ha convertido en una ventaja competitiva clave. También la colaboración ha dejado de ser una opción para convertirse en una necesidad estratégica. Las alianzas entre empresas, la compartición de datos entre fabricantes y distribuidores, la apertura a nuevos modelos de negocio, etc. están acelerando la transformación del sector. Este nuevo escenario exige agilidad, confianza mutua y una cultura de aprendizaje continuo, donde probar, fallar y ajustar es parte del camino hacia el éxito.

Los retos continúan

Tras varios años marcados por disrupciones constantes y una fuerte presión sobre precios y demanda, el año 2025 se está perfilando como un punto de inflexión para el sector del gran consumo. El mercado comienza a mostrar signos de recuperación, con un crecimiento en valor saludable del 5,8%, impulsado por una demanda más dinámica (4,2%) y un incremento de precios moderado

5 FACTORES CONDICIONAN AL GRAN CONSUMO

1 Presión regulatoria. Con nuevas exigencias en sostenibilidad, etiquetado, salud pública y fiscalidad.

2 Inflación estabilizada y mucha sensibilidad al precio.

3 Avance sostenido de la MDD. España lidera el ranking europeo con mayor peso en valor de MDD, en torno al 52%.

4 Descenso del ritmo de innovación. Pausar la innovación no es una opción sostenible.

5 Transformación tecnológica: del dato a la acción. El reto es convertir la información en decisiones ágiles, relevantes y rentables.

“Los datos y la IA permiten anticipar tendencias, optimizar surtidos, ajustar precios dinámicamente y personalizar experiencias en tiempo real”.

(1,7%), lejos de los picos inflacionarios que hemos vivido.

Pero esto no significa que no haya retos a los que enfrentarse, el entorno sigue siendo complejo. La combinación de incertidumbre macroeconómica, aceleración tecnológica y transformación estructural del sector han generado un escenario especialmente exigente, donde diferentes presiones están condicionando la marcha del gran consumo:

1 Presión regulatoria

El marco normativo se ha intensificado, especialmente en Europa, con nuevas exigencias en sostenibilidad, etiquetado, salud pública y fiscalidad. Esta presión no solo implica cumplimiento legal, sino también reputacional. Las marcas que logren integrar la regulación como parte de su narrativa de valor –y no

como una carga operativa– estarán mejor posicionadas para liderar. La anticipación, la transparencia y la capacidad de adaptación serán claves en este nuevo escenario.

2 Presión inflacionaria y sensibilidad al precio: el reto de sostener el valor

Aunque la inflación muestra signos de estabilización, el consumidor sigue extremadamente sensible al precio. La elasticidad de la demanda ha aumentado y la percepción de valor se ha vuelto más crítica. En este contexto, las marcas se ven obligadas a intensificar sus esfuerzos promocionales para sostener el volumen. Aunque la cuota de valor de venta en promoción en España es todavía perceptiblemente inferior a la media europea (16%-17% frente al 26% en Europa) debido a la estructura de su retail y al alto peso de la MDD, también es el país donde más está aumentando en los últimos años.

El incremento de la promoción, si bien puede ser eficaz a corto plazo, plantea un desafío estructural: cómo mantener la percepción de valor sin erosionar el posicionamiento de marca ni comprometer los márgenes. Encontrar el equilibrio entre ac-

cesibilidad y diferenciación se convierte en una tarea compleja, pero imprescindible.

3 Avance sostenido de la marca de distribuidor (MDD)

La MDD ha dejado de ser una alternativa de bajo coste en muchas categorías para convertirse en una opción consolidada, con atributos de calidad, sostenibilidad e incluso innovación. Su crecimiento sostenido responde a un consumidor más racional, que prioriza el valor percibido por encima de la fidelidad histórica.

España lidera el ranking de país con mayor peso en valor de MDD, en torno al 52%, frente a la media europea del 41%, junto a Países Bajos (55%) y seguido por Alemania (44%), Reino Unido (37%), Francia (36%) e Italia (31%) con datos significativamente menores. Las proyecciones indican que, si persisten las tendencias actuales, la marca de distribuidor podría representar entre el 55% y el 65% de las ventas de comestibles en toda la UE en los próximos cinco años. Esta presión obliga a las marcas a repensar su propuesta: ya no basta con competir en precio, hay que competir en relevancia.

PARTICIPACIÓN DE LA MDD POR PAÍS

4 Descenso del ritmo de innovación

La incertidumbre y la mencionada presión inflacionaria han llevado a muchas compañías a ralentizar sus lanzamientos y apuestas disruptivas. De hecho, según los datos del último estudio de Circana “Carrera por la resiliencia: Innovación en Europa”, en el que se analizan los datos de ventas de Francia, Italia, Alemania, España, Reino Unido y los Países Bajos, el lanzamiento de nuevos productos se ha reducido notablemente en los últimos años: –176% en 2022, –25% en 2023 y –20% en el 2024. Esta menor innovación representó un menor crecimiento de las ventas en unidades, –15%, y en valor, –17%.

Ralentizar el ritmo de lanzamientos puede parecer una decisión sensata en tiempos de presión, pero también implica asumir riesgos: perder relevancia, ceder espacio a competidores más ágiles o limitar la capacidad de respuesta ante nuevas demandas del mercado, todo en un contexto donde la diferenciación es más necesaria que nunca y donde la innovación es, en muchos casos, el principal motor de crecimiento. Pausar la innovación no es una opción sostenible.

5 Transformación tecnológica: del dato a la acción

La tecnología ha dejado de ser una opción para convertirse en una necesidad estructural. Ya no se trata solo de incorporar herramientas digitales, sino de integrar verdaderas capacidades que transformen la forma en que operamos, decidimos y conectamos. La combinación de

big data, inteligencia artificial y automatización permite conocer mejor al consumidor, optimizar operaciones y personalizar la experiencia. Pero el verdadero reto no está en acumular datos, sino en saber activarlos: convertir la información en decisiones ágiles, relevantes y rentables.

Y aquí es donde la colaboración cobra un papel protagonista. La comparti-

“La tecnología, bien aplicada, puede ser el puente entre eficiencia operativa y relevancia emocional”.

ción de datos entre fabricantes y distribuidores, el desarrollo conjunto de soluciones tecnológicas y la cocreación de modelos operativos más inteligentes se perfilan como vías eficaces para acelerar esta transformación. En un entorno cada vez más complejo, trabajar en silos ya no es viable.

La tecnología, bien aplicada, puede ser el puente entre eficiencia operativa y relevancia emocional. Pero para que ese puente funcione, hace falta visión, inversión y, sobre todo, voluntad de cambio. Porque no se trata solo de digitalizar procesos, sino de reimaginar el negocio desde una lógica más conectada, más pre-

dictiva y colaborativa. En definitiva, de construir un gran consumo más inteligente, más ágil y humano.

Mirando hacia adelante

A pesar de que el gran consumo sigue demostrado su gran resiliencia, esto no significa que se pueda relajar. La industria tendrá que seguir enfrentándose a importantes desafíos para mantener el impulso positivo actual de 2025. Las empresas que entiendan esto y actúen con coherencia serán las que definan los próximos 40 años.

Para afrontar estos desafíos las empresas necesitan datos accionables, soluciones de mercado y tecnología de vanguardia. Solo con una visión integral –que combine análisis, innovación y comprensión profunda del consumidor– es posible generar un crecimiento sostenible y construir vínculos duraderos en un entorno de cambio constante.

Las marcas

En busca del equilibrio

“El reto es construir un equilibrio justo y sostenible, donde marcas de fabricante y de distribuidor puedan coexistir y prosperar, beneficiando al consumidor y a la economía en su conjunto”.

Motores de innovación en el pasado y en el presente

Hace casi cuarenta años, el panorama del sector de gran consumo en España presentaba un escenario radicalmente distinto al actual. Entonces, las marcas de fabricante, a las que hoy representamos con orgullo en Promarca, eran el epicentro de la vida de los consumidores. No solo llenaban las estanterías de los supermercados, sino que ocupaban un lugar central en la mente y el corazón de las familias españolas.

Fernando Fernández Presidente de Promarca

Eran, sin lugar a duda, el motor de la innovación. Sus equipos de I+D trabajaban incansablemente para introducir productos que no solo mejoraran la calidad de vida del consumidor, sino que se anticiparan y dieran forma a nuevas tendencias.

La competencia entre ellas era feroz, sí, pero las impulsaba a elevar constantemente los estándares de calidad, a innovar sin descanso y a mejorar cada día. De esta forma, generaban confianza y construían vínculos emocionales duraderos, por lo que el consumidor identificaba en las marcas seguridad, prestigio y una garantía implícita de calidad.

Y, más allá de lo evidente, eran un motor económico fundamental para España, invirtiendo en fábricas, generando empleo local, im-

pulsando la comunicación y desarrollando el talento en cada rincón del país.

En aquel entonces, la marca de distribuidor no existía o era un actor casi testimonial. Pero, a la sombra del crecimiento de las marcas de fabricante, comenzaron a ocupar espacio en los lineales de forma gradual e imparable. Al principio, se presentaban como una alternativa más económica, una opción para bolsillos más ajustados. Sin embargo, poco a poco fueron ganando terreno, consiguiendo una presencia cada vez más habitual en categorías esenciales, hasta llegar a ser, como lo son hoy, un competidor directo en todas las categorías y liderar algunas de ellas con más de un 50%, un dato que hace apenas unos años habría parecido impensable. Su propuesta de valor se centra, fundamentalmente, en el precio y la accesibilidad.

Lo que aporta cada modelo

La realidad es que ambos modelos, el de la marca de fabricante y el de la marca de distribuidor, aportan cosas distintas y, en cierto modo, complementarias a nuestro ecosistema de consumo.

Las marcas de fabricante siguen siendo el motor de la inversión en innovación y desarrollo del sector de gran consumo, lo que se traduce

3 GRANDES RETOS DE LAS MARCAS

1 Hacer llegar al consumidor su valor. Comunicar con claridad que detrás de cada producto hay inversión, empleo, innovación constante y compromiso social.

2 Innovar con propósito. Hacerlo en áreas que realmente importen al consumidor: la salud, la sostenibilidad, la conveniencia…

3 Colaborar más con la distribución. Buscar sinergias y fórmulas de cooperación que beneficien a toda la cadena de valor.

de nuestra industria; y, por supuesto, generan empleo y riqueza a lo largo de toda la cadena de valor, facilitando que agricultores y ganaderos puedan vivir dignamente.

Por su parte, las marcas de distribuidor han contribuido al acceso al consumo, ofreciendo productos básicos a precios competitivos; han elevado el estándar de eficiencia logística en el sector y han forzado a los fabricantes a optimizar sus procesos, lo cual, en última instancia, beneficia a todos.

Mirando al futuro: un equilibrio necesario

El reto que tenemos por delante no es elegir entre una y otra, sino construir un equilibrio justo y sostenible, un ecosistema en el que ambos modelos puedan coexistir y prosperar,

beneficiando al consumidor y a la economía en su conjunto.

Para lograrlo, es fundamental que defendamos una competencia leal entre las marcas de fabricante y las marcas del distribuidor.

Además, las Marcas de Fabricante deben hacer llegar al consumidor su valor. No basta con estar ahí, tienen que comunicar con claridad que detrás de cada envase, de cada producto que llega a los hogares, hay inversión, hay empleo, hay innovación constante y un compromiso social que va más allá del mero beneficio económico.

Asimismo, deben seguir innovando con propósito. No se trata solo de lanzar novedades por lanzar, sino de hacerlo en áreas que realmente importen al consumidor de hoy: la salud, la sostenibilidad, la conveniencia… El consumidor actual es más consciente y exigente, y nuestras innovaciones deben reflejar esa realidad.

ciones y el surtido de las Marcas de Fabricante es una fórmula win-win.

El binomio: convivir y competir

En resumen, puedo decir que, en estos 40 años, hemos sido testigos de una transformación profunda, pasando de un escenario de hegemonía indiscutible de las marcas de fabricante a un mercado donde convivimos –y competimos de igual a igual– con las marcas de distribuidor.

En Promarca interpretamos este contexto como un reto, una oportunidad para reflexionar sobre cómo preservar la capacidad de innovación, la diversidad de elección y el empleo de calidad que generan las marcas de fabricante, y al mismo tiempo garantizar que el consumidor tenga acceso a opciones competitivas y asequibles.

Un futuro equilibrado

Competencia leal. Es fundamental que defendamos una competencia leal entre las marcas de fabricante y las marcas del distribuidor.

La colaboración con la distribución es otro pilar fundamental. Debemos buscar sinergias y fórmulas de cooperación que beneficien a toda la cadena de valor, desde el productor hasta el consumidor final. Debemos convencer a nuestros socios comerciales de que apostar por las innova-

El futuro, que estoy convencido de que no será de unos contra otros, será un mercado más equilibrado, más transparente y sostenible, donde las marcas de fabricante seguirán siendo un motor de progreso, impulsando la innovación y la calidad, y donde las marcas de distribuidor seguirán cumpliendo su función. En Promarca, estamos comprometidos con ese futuro. Felicidades AECOC y a por otros 40 años más, juntos.

3 grandes ejes Innovación, digitalización y sostenibilidad

“La hostelería es un motor de cohesión social, un generador de experiencias culturales y un dinamizador del sector agroalimentario, el transporte, la logística y el turismo”.

José Luis Álvarez

Almeida Presidente de Hostelería de España

Los datos de la hostelería

La hostelería es uno de los pilares de la economía española y de su industria turística, que año tras año bate récords y contribuye de forma decisiva al enriquecimiento nacional. Con más de 300.000 establecimientos el sector representa el 6,7% del PIB español (4,8% en el caso de la restauración) y genera una facturación superior a los 157.000 millones de euros, que en 2025 han superado los 2 millones de trabajadores en verano.

El impacto de la hostelería va más allá de los datos macroeconómicos. La hostelería es un motor de cohesión social, un generador de experiencias culturales y un dinamizador de otros sectores clave como el agroalimentario, el transporte, la logística y el turismo. Su capilaridad territorial y su arraigo en las costumbres locales hacen de este sector un elemento vertebrador de la vida económica y social del país.

Un sector resiliente

La hostelería española ha demostrado ser uno de los sectores más resilientes y dinámicos de nuestra economía. Desde la pandemia el sector ha vivido una profunda reconfiguración. Muchos pequeños negocios no lograron sobrevivir, pero también se produjo una transformación significativa: los establecimientos se reinventaron, adoptando nuevos modelos más grandes y adaptados a las tendencias actuales como la alimentación saludable, la sostenibilidad, el delivery y el take away.

Tras los años de recuperación postpandemia, 2024 marcó un punto de inflexión hacia la estabilización. El sector dejó atrás los crecimientos desorbitados derivados de la reactivación y comenzó a consolidar un ritmo más sostenido. En este contexto, el alojamiento mostró un comportamiento más vigoroso que la restauración, impulsado por el turismo internacional, que se recuperó con mayor fuerza que el consumo nacional.

En 2025, la evolución sigue siendo positiva, aunque moderada. La restauración avanza con menor intensidad que el alojamiento, y el consumo nacional se mantiene más contenido. Esta estabilización se acompaña de un freno en el gasto y una reducción del ticket medio, afectado por el aumento de costes y la pérdida de poder adquisitivo de las familias. La inflación, el encarecimiento de las materias primas y la presión fiscal –incluyendo el incremento de cotizaciones a la Seguridad Social y la no deflactación del IRPF– han mermado la capacidad de consumo. A ello se suman factores climáticos como las olas de calor, que han afectado negativamente al consumo en terraza.

Los desafíos

1 Recuperar la rentabilidad, afectada por el incremento de costes operativos y el ajuste en la demanda de los consumidores. La inflación, el encarecimiento de suministros y la subida de costes laborales están

La incapacidad temporal. Está comprometiendo la viabilidad de muchas empresas. Y es prioritario adoptar soluciones.

tensionando los márgenes. La eficiencia operativa y la gestión inteligente de recursos serán claves para mantener la rentabilidad.

2 Impulsar la cualificación y profesionalización. Desde Hostelería de España además trabajamos por un sector con futuro, en el que la innovación, la digitalización y la sostenibilidad sean los grandes ejes vertebradores, junto con el mayor de los compromisos: la cualificación y profesionalización de los trabajadores. La profesionalización y la cualificación continua de los trabajadores será esencial para garantizar la cali-

LA HOSTELERÍA EN CIFRAS

300.000 establecimientos 6,7% del PIB español

157.000

millones de euros en facturación

2 millones de trabajadores este verano

dad del servicio y cumplir con las crecientes expectativas del cliente. En este sentido cobra importancia la Identificación Profesional de Hostelería (IPH) desarrollada por Hostelería de España a través de Campus Hostelería, como una herramienta asociada a la formación y cualificación disponible para todos los expertos del ámbito.

3 Abordar la incapacidad temporal (IT). Es urgente abordar desde las administraciones el tema de la incapacidad temporal (IT). El colapso sanitario que alarga diagnósticos y pruebas debería resolverse de forma prioritaria por parte de las administraciones, ya que muchas veces prolonga situaciones de incertidumbre para el propio trabajador. Este aspecto está ocasionando graves problemas en el tejido productivo en todos los niveles, porque además de incrementar los costes de las empresas, genera una situación de malestar en el ambiente laboral entre los compañe-

Previsiones. Se espera que el sector mantenga su crecimiento, aunque más estable, en torno a un 3%-4%. Sin embargo, en rentabilidad, el cierre de año podría ser más débil, debido a la contención del gasto.

ros. Esto es especialmente grave en las pymes y micropymes, donde cubrir esas bajas es muy complicado y repercute en el buen funcionamiento de los negocios. Este es un aspecto que está comprometiendo la viabilidad de muchas empresas, del sector hostelero y de todos, y es prioritario adoptar soluciones.

Promover la sostenibilidad, que seguirá ganando protagonismo, tanto por exigencia del consumidor como por incentivos institucionales. Aspectos como la distribución urbana de mercancías (DUM) o el sistema de depósito, devolución y retorno (SDDR) en el que la hostelería ha conseguido la voluntariedad de los establecimientos como puntos de entrega o la futura implantación del VERIFACTU, son aspectos clave también para la organización de los negocios en el corto plazo.

Ante este escenario, desde Hostelería de España, solicitamos a las administraciones de los distintos estamentos, que legislen teniendo en cuenta al tejido productivo, que es el que genera empleo y riqueza, tanto

en los territorios como a nivel nacional. Pedimos a los gobernantes que cuenten con las organizaciones empresariales a la hora de legislar, porque conocemos de primera mano la realidad de los diferentes sectores. La inflación regulatoria que vivimos está ahogando a muchas empresas.

Lucha contra el cambio climático

La hostelería española tiene también un papel clave en temas como la lucha contra el cambio climático. Más de 16.000 establecimientos están adheridos a la iniciativa Hostelería #PorElClima, con cerca de 262.000 actuaciones para reducir la huella de carbono. Además, el sector lidera el reciclaje de vidrio: el 75% de los empresarios recicla de forma correcta y habitual.

Debemos seguir, además, contribuyendo a poner en valor la importan-

cia social de la hostelería. La contribución de bares, restaurantes, cafeterías y locales de ocio nocturno en la conformación de las ciudades y su contribución a mantener las calles vivas, con modelos de terrazas que contribuyan a mejorar el paisaje urbano y la convivencia vecinal.

Expectativas de cierre

De cara al último trimestre del año, las previsiones apuntan a un cierre positivo pero moderado. Se espera que el sector mantenga su crecimiento, aunque con tasas más estables en torno a un 3%-4% respecto a 2024. Sin embargo, en términos de rentabilidad, el cierre podría ser más débil, debido a la contención del gasto observada durante el verano. El alojamiento seguirá liderando la evolución, mientras que la restauración dependerá en mayor medida del comportamiento del consumo interno.

Petición. Que las administraciones legislen teniendo en cuenta al tejido productivo. La inflación regulatoria está ahogando a muchas empresas.

La hostelería española ha demostrado una resiliencia ejemplar. Su capacidad de adaptación, innovación y compromiso con la sostenibilidad la posicionan como un sector clave para el desarrollo económico y social del país. De cara al futuro, será esencial seguir apostando por la profesionalización, la tecnología y la creación de experiencias únicas que respondan a las nuevas demandas del consumidor.

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De la oportunidad a la acción El momento de la IA

“El gran consumo es un terreno fértil para la IA porque combina 3 ingredientes clave: enormes volúmenes de datos, necesidad constante de eficiencia y consumidores cada vez más exigentes”.

Fabiola Pérez CEO de MIOTI Tech & Business School

El poder de la IA

Cada día que una línea de producción se detiene por un error en previsión de demanda, una compañía está perdiendo ventas que nunca volverán. Mientras tanto, sus competidores ya han delegado esa decisión en modelos de IA que anticipan lo que el consumidor pedirá la próxima semana.

En gran consumo, donde los márgenes son estrechos, la competencia feroz y la presión por innovar constante, la IA ya está marcando la diferencia. Las compañías que han sabido adelantarse ven mejoras tangibles: reducción de costes, cadenas de suministro más ágiles, decisiones más data-driven y un ROI que se mide en días, no en meses.

Mientras tanto, muchas empresas siguen observando el fenómeno desde la barrera, esperando un “momento adecuado” que nunca llega. Pero cada día de espera tiene un coste, que implica procesos que podrían automatizarse, clientes que podrían fidelizarse y datos

“Mientras tú dudas, tus competidores ya convierten la IA en cuota de mercado”.

IA. 10 MUST HAVE

1 Empieza por el dato. Audita la calidad y accesibilidad de tus datos de cliente, venta y logística. Sin esto, la IA no despega.

2 Identifica quick wins Proyectos con impacto inmediato: previsión de demanda, reporting automático, gestión de promociones, etc.

“El reto ya no es identificar la oportunidad, sino decidir cuándo y cómo activarla”.

3 Piensa en ROI desde el inicio. Cada piloto debe justificar su impacto en ventas, eficiencia o costes. Aunque el ROI no tiene por qué ser inmediato. La curva de aprendizaje hay que costearla.

4 Construye equipos híbridos. Mezcla perfiles de negocio y técnicos. La IA solo genera valor cuando se traduce en resultados.

5 Hazlo transversal. IT no puede ser el único dueño de la IA. Compras, marketing, operaciones y RRHH deben estar implicados.

6 Mide y ajusta. Define KPIs claros y evalúa resultados como cualquier otra inversión relevante.

7 Gestiona riesgos. Ética, transparencia y cumplimiento regulatorio (AI Act) deben formar parte de cada proyecto.

8 Explora la IA generativa Desde textos de producto hasta packaging o publicidad.

9 Escala lo que funciona. Convierte los pilotos exitosos en procesos core, no en experimentos aislados.

10 Invierte en cultura. Formación y comunicación son tan importantes como la tecnología.

que otros ya están explotando para ganar terreno. No actuar es, literalmente, regalar ventaja competitiva a quienes sí lo están haciendo.

El impacto en la cadena de valor

El gran consumo es un terreno fértil para la IA porque combina tres ingredientes clave: enormes volúmenes de datos, necesidad constante de eficiencia y consumidores cada vez más exigentes. Y de esa intersección nacen sus principales casos de uso, con aplicaciones concretas en cada eslabón de la cadena de valor:

• Producción y logística. Los modelos predictivos ya permiten anticipar la demanda con una precisión inédita, reduciendo roturas de stock y ajustando la capacidad de producción.

• Pricing. Los algoritmos de machine learning ajustan precios y promociones en tiempo real en función de la competencia, la estacionalidad o incluso la meteorología, transformando el pricing en una palanca dinámica y continua que tradicionalmente ha estado asociada a las aerolíneas.

• Marketing. Las herramientas de IA generativa personalizan campañas para miles de microsegmentos, adaptando mensajes y creatividades a contextos distintos, algo imposible de gestionar manualmente con equipos tradicionales.

• Relación con el consumidor. Los asistentes virtuales, cada vez más sofisticados, no solo resuelven dudas, también recomiendan productos y generan ventas adicionales.

Y esta es la nueva realidad. El día a día de las compañías más avanzadas del sector.

Un sector que no puede esperar

La IA no es solo cosa de grandes empresas ni tampoco un “nice to have”; es la herramienta que permitirá sobrevivir y crecer en el mercado actual. Y es que el gran consumo vive una tormenta perfecta: inflación, presión en márgenes, disrupción de hábitos de compra y un consumidor que exige experiencias más rápidas, personalizadas y sostenibles.

Además, la regulación avanza. La European AI Act obligará a las compañías a tener políticas claras sobre transparencia, trazabilidad y uso responsable de datos y de inteligencia artificial. Y en esto, es la propia IA la que puede facilitar el cumplimiento, automatizando reportes, monitorizando riesgos y garantizan-

do la trazabilidad de extremo a extremo.

De la oportunidad a la acción Durante años la conversación sobre inteligencia artificial se ha movido en torno a promesas y potencial. Pero esa etapa ya pasó. Como hemos visto, ya hablamos de una realidad palpable, con impactos medibles en eficiencia operativa, personalización y generación de ingresos. El reto ya no es identificar la oportunidad, sino decidir cuándo y cómo activarla dentro de la organización.

Los directivos que hoy dan el paso no solo optimizan márgenes o reducen costes; están creando capacidades internas que mañana marcarán la diferencia entre competir con ventaja o sobrevivir a contracorriente.

Previsión. Los modelos predictivos ya permiten anticipar la demanda con una precisión inédita, reduciendo roturas de stock.

Por el contrario, quienes decidan esperar estarán, sin pretenderlo, construyendo la ventaja competitiva de sus contrarios. Porque mientras una compañía duda, otra ya experimenta, mide resultados y escala. Y en la transformación digital, el tiempo nunca juega a favor del que se queda quieto. La cuestión es simple, pero decisiva: ¿quieres liderar el cambio o que te lo impongan?

SODALIS IBERIA

Bienestar con marcas sólidas, auténticas y sostenibles

Con más de una década de trayectoria en el mercado ibérico, con marcas como Cristasol, Natural Honey o Vitesse, BrandCare da un paso adelante en su integración global y adopta el nombre de Sodalis Iberia. El cambio refuerza la conexión con la visión y valores del Grupo Sodalis, compañía italiana de cosmética, nutracéuticos, cuidado personal y cuidado del hogar, al tiempo que impulsa su compromiso con la sostenibilidad, la innovación y el bienestar de las personas.

Desde el 1 de septiembre de 2025 BrandCare adopta oficialmente el nombre de Sodalis Iberia, integrándose de forma plena en la identidad global del Grupo Sodalis. La compañía ya formaba parte del grupo, pero este nuevo movimiento supone la plena alineación con su nombre, visión, misión y valores. “Se trata de un paso natural en nuestro camino, que refuerza el compromiso con la innovación, la sostenibilidad y el bienestar de las personas”, afirman desde la compañía.

Grupo internacional con fuerte presencia local Sodalis Iberia consolida más de una década de crecimiento en el mercado ibérico.

Estar plenamente integrados bajo la marca Sodalis les aporta mayor visibilidad, solidez y capacidad de colaboración internacional, sin perder la cercanía de sus marcas en el día a día de los consumidores.

Portafolio diverso y reconocido Su portafolio incluye marcas emblemáticas como Natural Honey, Cristasol, Deborah Milano, Vitesse, Rapid White, L’Arbre Vert y Tesori d’Oriente, todas ellas con un mismo propósito: crear bienestar auténtico y accesible.

Últimos lanzamientos: Tesori d’Oriente suavizantes

Inspirada en tradiciones orientales y reconocida por sus fragancias intensas en perfumería y cuidado personal, Tesori d’Oriente da un paso más en España con el lanzamiento de su primera gama de suavizantes. Tres fragancias icónicas –Ayurveda, Byzantium y Hammam– transforman el cuidado de la ropa en un ritual de sofisti-

cación y sensorialidad, trasladando al hogar la misma filosofía de bienestar que define a la marca.

Sostenibilidad en el centro

Guiados por valores de integridad, respeto, espíritu emprendedor y mejora continua, sitúan la sostenibilidad en el centro de cada decisión, con un compromiso claro: generar un impacto económico, social y ambiental positivo, construyendo un futuro mejor para las personas y el planeta.

Mirando al futuro con ambición

“Este cambio de nombre simboliza la continuidad de un camino de éxito y la consolidación de todo lo que ya veníamos construyendo como parte del Grupo Sodalis. Es un refuerzo que nos impulsa a mirar al futuro con ilusión, ambición y la fuerza de un grupo internacional sólido y en crecimiento”, afirma Vânia Padeiro, directora de Marketing de Sodalis Iberia

La IA y el nuevo consumidor

La irrupción de la inteligencia artificial está reconfigurando el proceso de decisión de compra. El consumidor ya no busca solo información o ahorro: quiere que la tecnología lo entienda y lo acompañe. Entre la fascinación y la inquietud, la IA abre un nuevo escenario en el que las marcas tienen la oportunidad –y el reto–de conectar de forma más humana que nunca.

CARLOTA USATORRE RESPONSABLE DE DESARROLLO COMERCIAL DE AECOC SHOPPERVIEW cusatorre@aecoc.es

LA PENETRACIÓN DE LA IA

Aunque solo un 10% de los consumidores declara usar herramientas de inteligencia artificial a diario, su penetración ya es muy significativa:

67% ha utilizado ChatGPT en alguna ocasión.

8% declara no saber qué es (la mitad que hace un año).

Aunque crece la confianza, también se mantiene cierta preocupación:

23% se siente emocionado con su avance.

41% experimenta emociones encontradas (entusiasmo y preocupación por igual).

36% expresa preocupación por el avance de este tipo de herramientas.

USOS DE CHATGPT

UN “AMIGO VIRTUAL”

45% para resolver dudas.

Algunos consumidores lo utilizan para pedir consejo en el ámbito personal o como “amigo virtual”:

34% para aprender sobre nuevos temas.

31% como asistente de escritura.

Y lo más relevante para las empresas:

27% utiliza ChatGPT como fuente de recomendaciones para productos, marcas o servicios.

24% utiliza ChatGPT para buscar consejo en situaciones personales.

16% lo emplea como canal de conversación o entretenimiento.

Este uso más íntimo y cotidiano refuerza el papel de la IA como nuevo canal de interacción emocional y funcional para el consumidor.

LAS 4 GRANDES PREOCUPACIONES DEL CONSUMIDOR

EL IRREMPLAZABLE VALOR HUMANO

64% de los consumidores cree que la IA nunca podrá sustituir la creatividad humana.

66% Propagación de noticias falsas.

57% Riesgos para la privacidad.

La emoción, la autenticidad y la conexión siguen siendo diferenciales clave en la relación con las marcas.

EL INSIGHT: INTEGRAR TECNOLOGÍA Y EMOCIÓN

55% Impacto en la educación.

34% Amenaza al empleo.

En un ecosistema de decisión cada vez más complejo, la inteligencia artificial se posiciona como un aliado para el consumidor, pero no como un sustituto del factor humano.

Integrar tecnología y emoción será la clave para generar confianza, valor y vínculo con las marcas en la nueva era del shopper.

Construir calidad Para crear valor

Hoy la calidad va mucho más allá de garantizar la seguridad, cumplir con las normas y con las expectativas. Va de enamorar a los clientes, ofreciéndoles una experiencia impecable. Va de construir calidad con las herramientas adecuadas y con una finalidad clara: añadir valor a la identidad de marca.

AVELINO BRITO

DIRECTOR GENERAL EN ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD

No sé si con aprovechamiento, pero son ya casi 40 los años que he trabajado en calidad, a caballo entre dos siglos. Sobre la calidad, he aprendido algunas cosas.

LOS CIMIENTOS DE LA CALIDAD

Seguridad. La calidad existe, ante todo, para garantizar la seguridad.

Cumplimiento normativo. Cumplir con la legalidad vigente y con los compromisos autoimpuestos es el segundo requisito esencial, aunque es cada vez más difícil de cumplir ante la avalancha normativa.

Cumplimiento del contrato, es decir, de los requisitos del producto o servicio que ofrece una empresa. Los profesionales de la calidad recuerdan a toda la organización que hay que hacer lo que se promete y aspirar a ir más allá.

Innovación y tecnología. Más innovación y más tecnología determinan más calidad. Basta con comparar un automóvil moderno con el Modelo T de Henry Ford.

Compromiso ESG. Hoy de las empresas se espera compromiso medioambiental, social y de buen gobierno. Aunque no sea por convencimiento, tienen que hacerlo por necesidad.

• Calidad es confianza y progreso. La calidad es el componente esencial de la confianza. Y como la confianza es la virtud que hace que el mundo progrese, sin calidad el progreso se vuelve misión imposible.

• Un camino de esfuerzo. Así como es más fácil destruir que construir, o abandonar que proteger, el camino de la calidad, que es el de la integridad y el esfuerzo, no es el camino fácil. Lo mismo si entiendes la calidad como una práctica de gestión, que si la entiendes como un principio ético.

• Su ausencia es más fácil de ver. Como sucede con otras palabras, como con la bondad, es más fácil identificar la calidad por su ausencia que por su existencia.

Confianza y progreso. La calidad es el componente esencial de la confianza. Y como la confianza, que hace que el mundo progrese. Sin calidad el progreso se vuelve imposible.

• Una definición subjetiva. Es difícil definir la calidad. La Asociación Americana para la Calidad (ASQ), cuando define la calidad comienza diciendo que es un término subjetivo para el que cada persona tiene su propia definición.

Los cimientos para construir calidad

No me interesa tanto la definición de la calidad como su construcción. Me voy a centrar en los componentes básicos para construir calidad basándome en los retos, experiencias y aspiraciones de mis socios de la Asociación Española para la Calidad.

1 Seguridad

La seguridad es el primer y fundamental componente de la calidad. Una cosa es que el camarero te sirva el plato por el lado derecho y otra cosa es que acabes en la UVI con salmonelosis.

Conviene recordar que el desastre de Chernóbil tuvo lugar en una operación rutinaria de mantenimiento, llevada a cabo con la atención del

que se calienta un café en el microondas. O el Incidente Cutter, que se produjo cuando unos laboratorios fabricaron en 1955 un lote defectuoso de 380.000 dosis de vacunas de la poliomielitis con cepas del virus que, en vez de estar muertas, como debería haber sido, estaban bien vivas. 40.000 niños contrajeron la enfermedad, 164 quedaron discapacitados y 10 murieron. Seguramente la corriente antivacunas, cada vez más extendida, nació con aquel incidente. La historia está llena de ejemplos de falta de seguridad. Sólo con los catastróficos, se podrían escribir enciclopedias.

La calidad existe, ante todo, para garantizar la seguridad, por poco gla-

CATÁSTROFES POR AUSENCIA DE CALIDAD

El desastre de Chernóbil tuvo lugar en una operación rutinaria de mantenimiento, llevada a cabo con la atención del que se calienta un café en el microondas.

El Incidente Cutter se produjo cuando unos laboratorios fabricaron un lote defectuoso de 380.000 dosis de vacunas de la poliomielitis con cepas del virus que estaban vivas. 40.000 niños contrajeron la enfermedad, 164 quedaron discapacitados y 10 murieron.

muroso que parezca. Hablando de calidad, la seguridad es lo primero, incluidos los compromisos contractuales y la satisfacción de los clientes, que van después, pese a quien pese.

2 Cumplimiento normativo Cumplir con la legalidad vigente y con los compromisos autoimpuestos es el segundo requisito esencial. Conviene no subestimarlo, no tanto por las consecuencias de incumplirlo, que también, sino porque es un requisito difícil de cumplir, si es que puede ser cumplido en su totalidad.

Calidad percibida. Hoy predomina la calidad percibida sobre la calidad ofrecida.

A Montesquieu se le atribuye la frase “eran tantas las leyes que cualquier ciudadano podría ser encontrado culpable de no cumplir alguna”. Pues desde Montesquieu, se han hecho una enormidad de leyes más. Además, últimamente, el desarrollo legislativo avanza a la velocidad de la Inteligencia Artificial. Una velocidad seguramente justificada, porque los inquilinos del planeta tierra nos hemos vuelto francamente insoportables para nuestro casero, y esto no puede seguir así.

Buscando el amor. En la economía de los intangibles, buscar el amor verdadero de tus clientes es la nueva frontera de la calidad; como fueron los ‘cero defectos’ el siglo pasado.

3 Cumplimiento del contrato

Por contrato, escrito o no, me refiero al conjunto de requisitos del producto o servicio que una empresa ofrece a cambio de un precio. El cumplimiento del contrato es cosa de toda la organización. Pero como las organizaciones son humanas–por tanto, imperfectas- y operan en el mundo terrenal, lleno de riesgos y oportunidades, hacen falta profesionales de la calidad para recordar que hay que hacer lo que se promete y para aspirar a ir más allá de ese compromiso.

El cumplimiento del contrato es la función propia de los profesionales de la calidad. Pero hace ya tiempo que la calidad es mucho más que eso, aunque esto sólo lo saben los que saben de calidad.

4 Innovación y tecnología

Este tándem es un buen aliado para hacer calidad; de hecho, seguramente sea el mejor. Es un hecho: más innovación, más tecnología, determinan más calidad. Basta con comparar un automóvil moderno con el Modelo T de Henry Ford.

Siempre ha habido tecnófobos, y también hay quien confunde calidad con artesanía. Puede que en la Edad Media calidad y artesanía fueran la misma cosa, pero vivimos en otro mundo. El desarrollo industrial del siglo pasado permitió nuestro Estado del Bienestar. El siglo en el que vivimos, además de Industria, apunta hacia la economía de los intangi-

bles: conocimiento, software, marca, propiedad intelectual...

La calidad no sólo es perfeccionar procesos, también es reinventar tanto los procesos como los negocios. No puede haber calidad sin innovación. Y en los tiempos que vivimos, tampoco puede haber calidad sin tecnología. En la era de la Inteligencia Artificial innovación y tecnología son, seguramente, los catalizadores más eficaces de la calidad.

5 Compromiso ESG

Hoy dar garantías de seguridad, cumplir leyes y obligaciones, cumplir el contrato, ser innovador y estar a la última en tecnología, ya no es suficiente. Hoy se espera más de las empresas. Se espera compromiso medioambiental, social y de buen gobierno.

Aunque no sea por convencimiento, tienes que hacerlo por necesidad. En la era de la Aldea Global, en la que todos estamos conectados todo el tiempo, si quieres atraer el talento, acceder a financiación pública o privada, acceder a las cadenas suministro globales, y que tu marca sea valorada por los consumidores, tienes que ser ESG. Además, ese compromiso avanza hacia la obligatoriedad normativa, con particular intensidad en Europa.

Tanto si eres negacionista como si eres todo lo contrario, ¿crees que, en el siglo XXI, puedes ser una empresa de calidad sin ese compromiso?

Enamorando personas

A Henry Ford se le atribuye la frase de que sus clientes podían elegir el coche de cualquier color, siempre que el color fuera el negro. Un siglo después no es que puedas comprar el coche del color que quieras, es que el coche, más que una máquina, es una emoción, una experiencia.

El siglo XX trajo la calidad B2B. En el XXI, además hay calidad B2C. Hoy, más allá de calidad ofrecida, hay calidad percibida, que es la que predomina sobre la primera. Las tecnologías de fabricación han evolucionado de tal manera, que estamos más cerca de la personalización en masa que de la producción en masa. Y en la Aldea Global, cualquiera con un teléfono móvil, puede destruir tu marca si le das una razón o incluso sin que se la des.

Al revés también funciona. En la era de la economía de los intangibles, buscar el amor verdadero, tanto en tus clientes actuales como en los futuros, es la nueva frontera de la calidad; como los ‘cero defectos’ lo fueron en el siglo pasado. La experiencia de cliente es el nuevo y apasionante ámbito de la calidad.

Herramientas de la calidad

Para hacer calidad, son necesarias las herramientas que nos hemos ocupado de crear los profesionales de este ámbito. Como dice D. Leopoldo Abadía, mi gurú y sabio favorito, no se puede hacer palanca con un

churro. Para hacer calidad hacen falta buenas herramientas. Y usarlas bien, bajo el imperio del sentido común, porque como decía otro sabio, del que no recuerdo su nombre, cuando sólo tienes un martillo, es muy fuerte la tentación de resolver todos los problemas a martillazos.

La segunda es que no es lo mismo la calidad que las herramientas para

hacer calidad. Joaquín Ruiz, uno de los grandes profesionales de la calidad que he conocido, decía que lo primero era finalista y lo segundo instrumental. No es propio de personas de calidad confundir la herramienta con el objetivo.

Finalidad: crear valor Empresas quebradas y desaparecidas no prestan servicios ni dan ga-

rantías. En la escasez, la calidad acabará siendo víctima. Para entregar productos y servicios de calidad, para ser empresas de calidad, las empresas tienen que ofrecer rentabilidad a sus accionistas, retribución a sus empleados y beneficio a sus grupos de interés.

Así como las herramientas de la calidad son instrumentos para una finalidad, la calidad, a su vez, es otro instrumento para otra finalidad: crear valor para productos, servicios, proyectos, organizaciones o empresas. En definitiva, añadir valor a la identidad de marca. Esta es la calidad para el siglo XXI, la que crea valor, la que yo veo en los retos, experiencias, y aspiraciones de los socios de la Asociación Española para la Calidad.

“No es momento de frenar”

Luis Simoes –NielsenIQ

“El futuro será de las marcas que reinventen el consumo”

“Está siendo un buen año”. Lo dice Luis Simoes, MD Iberia de NielsenIQ . El gran consumo crece en volumen (2,9%) y en valor (6,1%). Un buen punto de partida para proyectar el futuro en el que, en su opinión, las empresas que sean capaces de reinterpretar las reglas del juego y construir propuestas de valor alineadas con las prioridades del consumidor serán las que vuelvan a crecer con fuerza.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

Ana Martínez Moneo: Desde su experiencia de más de 25 años trabajando en gran consumo, ¿cuáles son los grandes cambios que ha experimentado el sector?

Luis Simoes: Han sido muchos los cambios, pero probablemente el más relevante ha sido la digitalización en sentido amplio. Lo ha transformado todo: ha generado nuevos modelos de negocio y nuevas formas de comunicación con el consumidor, ha redefinido la gestión de la cadena de valor y ha impulsado la automatización. Esta revolución no siempre ha ocurrido donde inicialmente se preveía, pero su impacto ha sido profundo y transversal en toda la industria.

Como consecuencia –aunque no exclusivamente ligada a ello–, hemos asistido también a una competencia creciente entre marcas de fabricante y marcas de distribución. España, junto con Portugal, está a la vanguardia en este fenómeno, con una presencia muy fuerte de la marca del distribuidor, lo que ha añadido presión y complejidad al mercado.

Luis Simoes ha asumido recientemente la dirección general de NielsenIQ para España y Portugal con el objetivo de ayudar a sus clientes a reenfocar sus estrategias para seguir creciendo en un entorno altamente complejo en el que “tomar decisiones precisas y valientes es más importante que nunca”.

El directivo cuenta con una trayectoria internacional de más de 25 años en diferentes empresas punteras del ámbito de la inteligencia de

mercado orientada al conocimiento profundo del consumidor y a la mejora del rendimiento comercial. Inició su carrera en Nielsen. Ha vivido en Argentina, Portugal, Austria, Francia, Reino Unido, Asia y Estados Unidos. Ahora, vuelve a su “casa”, la compañía y la ciudad (Barcelona) en las que empezó. Una decisión que ha sido “natural”.

En esta entrevista Luis Simoes profundiza en los retos y oportunidades que tiene el gran consumo para seguir creciendo.

En tercer lugar, destacaría el avance de una nueva conciencia en torno al consumo responsable. El consumidor actual exige productos que no solo respondan a sus necesidades, sino que además sean sostenibles, saludables y éticos. Hay una preocupación creciente por temas como el medio ambiente, el azúcar, el alcohol o los ingredientes artificiales, lo que refleja una maduración del consumo y una expectativa más elevada hacia marcas y distribuidores.

Y, por último, uno de los grandes cambios al que estamos asistiendo es la ruptura de fronteras entre canales y momentos de compra. Lo que llamamos “la compra líquida”. Es para mí uno de los fenómenos más importantes –y menos

analizados– en la transformación actual del consumo (ver recuadro).

Todo esto configura un entorno cada vez más exigente: más competencia, más presión sobre los precios, más exigencias regulatorias y sociales, y, al mismo tiempo, una necesidad constante de innovación e inversión.

Teniendo en cuenta el entorno de incertidumbre en el que llevamos instalados los últimos años, ¿cuál es hoy el estado de salud actual del gran consumo? Según vuestros últimos datos del mes de agosto, el mercado sigue creciendo este año tanto en valor acumulado (6,1%) como en volumen (2,9%), marcado por un repute del 3,1% en el precio. La situación no ha cambiado mucho desde mayo: seguimos en una diná-

RUPTURA DE FRONTERAS ENTRE CANALES Y MOMENTOS DE COMPRA

Tienda física

Tienda online

Cierre 2025. La previsión de crecimiento para este año se sitúa entre el 4% y el 5% en valor, y para 2026 cerca del 4%.

mica positiva. Está siendo un buen año, especialmente porque volvemos a ver crecimiento en volumen, que es lo que realmente necesita el sector, aunque el crecimiento en valor sigue presente, impulsado por el precio. Es cierto que factores estacionales, como el inicio más flojo del verano, han afectado a categorías como helados o bebidas. Pero si dejamos de lado estos segmentos, la mayoría de los sectores están evolucionando mejor que en los dos o tres últimos años. Así que podríamos decir que es un momento dulce para la industriay principalmente para los sectores de alimentación y belleza.

Por su parte, la marca del distribuidor sigue ganando terreno, lo que mantiene la presión sobre las marcas de fabricante. Sin embargo, tam-

HACIA LA COMPRA LÍQUIDA

bién estamos viendo que muchas de estas últimas vuelven a crecer, lo que indica un entorno competitivo pero dinámico.

En conjunto España vive un momento envidiable en términos de consumo, con señales de crecimiento en múltiples direcciones.

Ahora bien, quiero subrayar un punto clave: el crecimiento estructural seguirá existiendo, sobre todo vinculado a factores como la inmigración o el envejecimiento activo. Pero serán crecimientos más marginales, más difíciles de obtener. Ya no veremos fácilmente grandes saltos. Lograr crecer requerirá ser mucho más preciso, innovador y riguroso tanto en la concepción como en la ejecución de las estrategias. Estamos en un mundo donde crecer es posible, pero exige más que nunca.

¿Cuáles son las previsiones de cierre de año que manejáis desde NielsenIQ?

Estimamos que el crecimiento para este año se situará entre el 4 % y el 5 % en valor, y para 2026 prevemos un crecimiento cercano al 4 %. Estas son cifras razonables,

✓ Nueva definición del mercado. Se rompen las fronteras entre canales y momentos de compra y las empresas tienen que ver cómo definen el mercado en el que compiten y cómo lo percibe el consumidor. Si eres un distribuidor, ¿contra quién compites? ¿Contra otros retailers, restaurantes o plataformas de delivery? La respuesta es: contra todos a la vez. El consumidor ya no segmenta su vida en categorías tan rígidas como “dentro” o “fuera” del hogar. Hoy la decisión de qué comer, cómo y dónde, es más fluida que nunca. Y las marcas tienen que actuar. Deben atreverse a redefinir las categorías y repensar su papel.

✓ El acto de compra ya no ocurre solo en la tienda. Sucede mientras miras una serie, cuando estás en la oficina o incluso cuando cenas fuera. Esta visión más amplia abre mercados completamente nuevos. La clave está en entender cómo piensa el consumidor, qué necesidades tiene en cada momento, y cómo podemos acompañarlo en esos distintos escenarios. A veces quiere cocinar; otras, comer sin cocinar; otras, salir. Todos son momentos de consumo, todos son oportunidades para quienes sepan ampliar la mirada. Hoy todo está por inventar.

Luis Simoes

especialmente si tenemos en cuenta que hablamos de un mercado maduro como el español. En cuanto al volumen, es más complejo establecer previsiones precisas porque el análisis pierde parte de su sentido al comparar datos muy heterogéneos. Por eso, nuestras proyecciones se centran sobre todo en el valor, donde sí vemos una evolución positiva y sostenida.

¿Cuáles son las palancas que permitirán al sector alcanzar estos objetivos?

No hay una única respuesta para esto, aunque para que una marca crezca debe convencer a dos públicos: al retailer y al consumidor, y uno influye directamente en el otro. Por tanto, la gran tarea estratégica consiste en entender cómo lo que ocurre en el punto de venta influye en el consumidor y viceversa; cómo lo que piensa y necesita el consumidor debe transformar la propuesta

LOS 4 GRANDES

CAMBIOS DEL GRAN CONSUMO

1 La digitalización.

2 La competencia creciente entre marcas de fabricante y de distribución.

3 El consumo responsable.

4 La ruptura de fronteras entre canales y momentos de compra.

en tienda. Eso exige una revolución analítica y organizativa, una visión más holística. Ya no podemos tratar por separado lo comercial y lo de marketing, ni aislar la relación con el distribuidor de la que mantenemos con el consumidor. Aunque el canal digital sigue creciendo, en España

más del 90 % del consumo en la mayoría de categorías todavía pasa por la tienda física. Por eso, integrar esas dos dimensiones es clave.

Asistimos a un momento muy interesante: conviven varias generaciones con necesidades y comportamientos

ANÁLISIS DE LOS DRIVERS QUE MARCAN EL PASO

LA MDD Y LAS MARCAS

“Algunos retailers están creando marcas propias con una potencia, un posicionamiento y una relevancia equiparables –o incluso superiores– a muchas marcas tradicionales.

Frente a ese avance, las marcas de fabricante deben ser las que inventen el consumo del mañana.

Deben tener la capacidad –y el coraje– de ser visionarios, de imaginar lo que aún no existe y llevarlo al mercado”.

LA INNOVACIÓN

“Si una marca se queda en el medio, corre el riesgo de desaparecer. Las marcas deben recuperar el impulso, la valentía de apostar, de imaginar algo diferente. No hay una fórmula mágica, pero una clave es volver a pensar desde la necesidad real del consumidor. El primero que entienda y traduzca eso bien, se ganará al consumidor. Sin disrupción no hay crecimiento real.”

EL SURTIDO

“Es evidente que el surtido en la tienda física se ha reducido. Sin embargo, la percepción del consumidor es que se ha ampliado sustancialmente, incluso que es infinito, porque hoy combina lo que encuentra en tienda física con el canal digital.

Y hay que tener cuidado: reducir surtido no siempre es sinónimo de eficiencia. En algunos casos, se ha racionalizado tanto que el consumidor no lo acepta y se pierde negocio”.

Siempre manteniedo nuestro lado Dulce

¿Por qué “Hazlo Dulce"? Porque en Dulcesol nos gusta hacer las cosas con cariño, pasión y tradición, y eso, por muchos años que pasen, sigue siendo nuestra forma de hacer las cosas.

Durante estos 50 años hemos innovado…. Pero nuestra esencia sigue siendo la misma. La misma que empezó con las Glorias y las Valencianas, y que ahora ofrece 200 productos en pan, bollería, pastelería, untables dulces y helados. evolucionado,

desde 1976 Innovando

El nuevo Sabera, tierno por dentro y crujiente por fuera, es nuestra gran novedad del año. Una muestra de que en Dulcesol no dejamos de innovar. Y este año lo hemos hecho... ¡a lo grande!

Estrenamos también un nuevo logotipo y lanzamos la campaña Hazlo Dulce, con la que queremos reivindicar que todo sabe mejor cuando se hace con dulzura.

muy distintos. La generación Z, por ejemplo, aunque no tiene aún un gran poder de compra, marca tendencias sociales clave gracias a su presencia en redes: sostenibilidad, igualdad, valores identitarios... Pero, no hay que perder de vista que el crecimiento del gran consumo en

LA PARADOJA

Luis Simoes señala que existe una cierta “desconexión generacional” en la industria: muchos equipos de marketing y comerciales están formados por profesionales jóvenes –de entre 25 y 35 años– que a veces diseñan estrategias sin tener en cuenta que el verdadero motor del crecimiento está en generaciones mayores, con necesidades y valores muy específicos.

España en los próximos 10 o 20 años vendrá de la mano esencialemente del dinamismo demográfico (inmigración) y de la generación X.

¿Y qué oportunidades concretas deberían explorar las marcas para conectar mejor con el consumidor? Todo crecimiento empieza con una idea clara de lo que el consumidor quiere o querrá. Hay varias grandes tendencias, pero por centrarnos en una: ¿dónde están las marcas que realmente ayudan al consumidor a sentirse vital, joven, lleno de energía a medida que envejece? Este

tipo de promesas, tan conectadas con el bienestar, siguen siendo poco explotadas. Hay oportunidades enormes en lo que podríamos llamar el “mercado de la energía”, que va más allá de café, bebidas azucaradas o suplementos. Hoy con Nielsen Product Insights, medimos por ejemplo productos que tienen el claim de “no deforestación”, “orgánicos” “ sin azúcar añadido” o “con ingredientes funcionales”, que crecen hasta 10 veces mas rápidos que la categoría a la cual pertenecen. ¿Quién lo está abordando de forma transversal? Hace falta re-

LAS PROMOCIONES

“Hoy la actividad promocional no es eficiente y la mayoría no genera retorno real. Hace falta una racionalización profunda y una redistribución más inteligente de los presupuestos promocionales enfocada a generar verdadero valor: ya sea atrayendo nuevos consumidores, fidelizando a los actuales o impulsando el desarrollo de la categoría”.

LA COLABORACIÓN

“Se ha avanzado mucho, sin duda, pero todavía queda muchísimo por hacer. Y el resultado de las promociones lo corrobora. El problema es que aún hay demasiada intuición, demasiada reacción táctica y poca planificación estratégica. Herramientas hay. El problema no es técnico, es de voluntad de uso”.

EL E-COMMERCE

“En España ya representa en torno al 6%-7% del gran consumo, y en algunas categorías alcanza el 20% o incluso el 30%. De hecho, este año es el país europeo donde más ha crecido el canal online. El consumidor ha integrado por completo la tienda física y la online como parte de su experiencia de compra”.

Luis Simoes

definir los mercados en función de lo que realmente quiere el consumidor, no solo según cómo se ha segmentado históricamente la oferta.

Los consumidores actuales –sobre todo las generaciones con mayor poder adquisitivo– tienen más información, más exigencia y más expectativas que nunca. Quienes sean capaces de reinterpretar las reglas del juego y construir propuestas de valor alineadas con esas nuevas prioridades serán los que vuelvan a crecer con fuerza.

Hoy vemos una polarización del consumo: si el consumidor no ve valor, buscará precio. Pero si lo ve, está dispuesto a pagar más. Y eso obliga a repensar no solo qué se vende, sino cómo se crea y se comunica ese valor.

¿Hay ejemplos destacables de construcción de valor en el mercado internacional que sirvan de inspiración?

Durante los últimos 15 años he trabajado en Asia, Estados Unidos y Europa, y algo que me ha quedado muy claro es que raramente una empresa que simplemente repite lo que siempre ha hecho logra destacar frente a la competencia. Solo seguir la corriente no basta. En cambio, he visto pequeñas marcas independientes –y también grandes grupos con estructuras de innovación más ágiles– que consiguen generar crecimientos extraordinarios. Esto es especialmente evidente ahora mismo en Estados Unidos, en categorías como las proteínas, la belleza o el cuidado personal, donde los enfoques innovadores y las redefiniciones amplias del mercado están dando resultados espectaculares.

Hay un matiz interesante que quizás merezca una reflexión más amplia. En Europa, Estados Unidos y también en España, el crecimiento del gran consumo en los próximos años vendrá en gran parte de generaciones como la generación X, que concentra hoy por hoy el poder adquisi-

tivo real. Y eso es importante tenerlo presente, incluso antes de considerar fenómenos como la transmisión intergeneracional de capital, que también tendrá un impacto relevante a medio plazo, especialmente en mercados como el estadounidense. Sin embargo, existe una cierta desconexión generacional en la industria: muchos equipos de marketing y comerciales están formados por profesionales jóvenes –de entre 25 y 35 años– que a veces diseñan estrategias sin tener en cuenta que el verdadero motor del crecimiento está en generaciones mayores, que buscan productos que les ofrezcan vitalidad, energía, que

les hagan sentirse o parecer jóvenes todavía. No creo que esto haya ocurrido antes con tanta intensidad. Entender bien a ese público es fundamental para captar su atención y responder a sus expectativas.

Pensamos siempre en ese consumidor del futuro, pero ¿cómo ve al consumidor actual? ¿Cuál es su estado de ánimo hoy?

Off versus on. Aunque el canal digital crece 4 veces más rápido, más del 90 % del consumo en la mayoría de categorías todavía pasa por la tienda física.

En este momento el consumidor no está mal, aunque sí algo cansado. Llevamos ya 5 años en los que, cuando parece que por fin podrá relajarse, surge una nueva preocupación. A pesar de todo, ha demostrado ser extraordinariamente resiliente. Hoy vemos a un consumidor cauto, prudente, pero con ganas de volver a confiar. No diría que es optimista, pero sí que busca motivos para serlo, y eso se refleja en los datos: si este año estamos creciendo en volumen es porque hay voluntad de recuperar cierta normalidad.

En un contexto macroeconómico que, sin ser una fiesta, muestra señales positivas –con el desempleo

INDICADORES A SEGUIR

“Si yo estuviera al frente de una marca de gran consumo solo querría ver un indicador más allá de las ventas: el “Brand Traction”, que combina actos de compra y surtido en tienda. Ese dato te dice todo de la fuerza real de tu marca ante los 2 públicos que hay que convencer: el retailer y el consumidor”.

CRECIMIENTO

“Vendrá de la generación X que generará cerca de 30% del crecimiento del gran consumo los próximos 20 años”.

EL CONSUMIDOR HOY

“No está mal, pero sí está cansado. Es más cauto, prudente, pero con ganas de volver a confiar”.

bajando, una economía estable y una población que crece–, el consumidor quiere volver a construir su vida con cierta serenidad.

¿Qué claves crees que marcarán el gran consumo en los próximos 5 años?

Hay tres grandes ejes que van a marcar la evolución del sector en los próximos años:

1 La evolución demográfica. Entender bien los cambios estructurales que está viviendo la sociedad española –quiénes somos, cómo consumimos, cómo envejecemos, cómo se transforman los hogares– es clave para detectar nuevas oportunidades de crecimiento.

2 Una visión holística. En un entorno cada vez más fragmentado, ya no podemos analizar los elementos por

separado. Hay que integrar el conocimiento, los datos, la experiencia y la intuición. Hoy, crecer exige conectar todos los puntos, entender cómo se relacionan las distintas variables del ecosistema comercial y del comportamiento de compra.

3 La tecnología. Aunque a veces se hable en exceso de inteligencia artificial, lo cierto es que los avances en analítica, IA y modelos predictivos están cambiando la forma de tomar decisiones porque nos permiten modelizar comportamientos en tiempo real y tomar decisiones con mayor precisión y menor incertidumbre. No se trata solo de ver el pasado, sino de anticiparse al futuro, cada día.

A estos tres retos les sumaría uno transversal: el coraje organizativo. Porque el futuro seguirá

Ante toda esta complejidad… ¿Qué señales del mercado debería estar monitorizando hoy un directivo del gran consumo para anticiparse a posibles disrupciones?

La polarización del consumo.

Si el consumidor no ve valor, buscará precio. Pero si lo ve, está dispuesto a pagar más. Y eso obliga a repensar no solo qué se vende, sino cómo se crea y se comunica ese valor.

El tipo de señales clave no ha cambiado mucho. Lo que ha cambiado es el acceso a la información relevante y la capacidad de transformarla en decisiones útiles. Si yo estuviera al frente de una marca de gran consumo, habría un indicador que seguiría de forma constante: la capacidad de cada marca, de cada sku de transformar presencia en tienda en actos de compra.

Hoy las empresas tienen a su alcance herramientas que permiten obtener este tipo de análisis con mucha más precisión que antes. La clave está en combinar bien los datos y centrarse en lo que realmente aporta valor. No se trata de tener más indicadores, sino de saber cuál mirar y para qué.

perteneciendo a las marcas, a las empresas y a los equipos que se atrevan a redefinir categorías, cuestionar inercias y volver a inventar el consumo del mañana.

Todo esto nos lleva a un punto de inflexión: lo que ha funcionado en las últimas décadas ya no basta para sostener el crecimiento. Los patrones de consumo han cambiado y las respuestas deben ser nuevas. En ese contexto, nuestro trabajo cobra aún más relevancia: entender esa complejidad para ayudar a nuestros clientes a tomar decisiones informadas y valientes.

Ese dato –que combina penetración, atractivo de marca y calidad del surtido– te lo dice prácticamente todo. Te permite entender la fuerza que tiene tu marca para convencer a los retailers y a los consumidores a la vez. Le llamamos ‘Brand Traction’ y es una forma revolucionaria de sintetizar en un indicador único la capacidad de transformar presencia en actos de compra.

Para finalizar, un consejo para los líderes de las empresas hoy. No es momento de frenar. Al contrario, hay que seguir apostando con decisión. España es un mercado muy particular dentro del contexto europeo, con sus propias reglas, dinámicas y oportunidades. Sí, tiene una estructura distinta, con un peso mayor de la marca de distribución, con retailers regionales muy dinamicos y con mucho turismo, pero eso no lo hace menos interesante. Al contrario: es un mercado dinámico, en crecimiento, creativo y con espacio real para la innovación.

La IA. Hace sencillo lo que hace 10 o 20 años era complejo. Si se integra bien puede aportar más agilidad, más precisión y mejores decisiones.

Y lo más importante: las empresas españolas no tienen por qué replicar lo que ocurre en Francia, Alemania o Reino Unido. A lo largo de las últimas décadas, muchas de las innovaciones más relevantes y muchas historias de éxito del gran consumo europeo han nacido aquí. Y yo sigo convencido de que el gran consumo español debe seguir siendo uno de los motores del cambio y del crecimiento en Europa.

Lactalis España Experiencia, marcas

líderes e innovación

Con más de 12 millones de hogares que confían en marcas como Puleva, Président o Galbani, ocho plantas con arraigo rural y una red global de I+D+i que se suma a la presencia en 150 mercados, Lactalis combina liderazgo -global y también en España-, innovación y compromiso sostenible, consolidándose como un socio estratégico único para la distribución.

Lactalis es el primer grupo lácteo mundial y también líder en España, ocupa la novena posición entre los grandes grupos de alimentación a nivel global y se sitúa en el top 10 de compañías de alimentación con mayor presencia en los hogares españoles.

Más de 12 millones de familias confían cada día en sus productos, sustentados en marcas de referencia como Puleva, Président, Galbani, El Ventero, Flor de Esgueva, Gran Capitán o Chufi, a las que se suman las gestionadas junto a Nestlé en la joint-venture Lactalis Nestlé, entre las que están Yogures Nestlé, La Lechera, Nescafé Latte o YAOS Esa fortaleza convierte a Lactalis en un actor esencial tanto dentro de los hogares como fuera de ellos, a través de Lactalis Foodservice, con enseñas líderes para el canal profesional como Président Profesional , Puleva o Galbani Professionale

Capacidad productiva, fiabilidad, calidad y seguridad alimentaria

La presencia de Lactalis en España se remonta a 1983 y se materializa hoy en ocho plantas industriales en Galicia, Castilla y León, Castilla-

La Mancha, Cataluña y Andalucía, mayoritariamente en municipios de menos de 25.000 habitantes. Este despliegue permite elaborar todas las categorías lácteas y atender también las necesidades de la restauración y la hostelería a través del canal Foodservice.

Además, Lactalis España integra la sostenibilidad en el corazón de su estrategia, con la ambición de liderar un modelo de crecimiento rentable y responsable. En 2024 Lactalis España recogió 993 millones de litros de leche de vaca, cabra y oveja procedentes de 1.458 ganaderías en 415 municipios de 13 comunidades autónomas.

El 97,7% de la leche de vaca contó con certificación en Bienestar Animal, reforzando la confianza en la calidad de la materia prima y en modelos de producción sostenibles.

En 2024 redujo un 69,3% sus emisiones de CO2 frente a 2019, avanzó con iniciativas pioneras en packaging responsable y destinó más del 73% de su inversión industrial a entornos rurales.

Este arraigo local se refleja también en su impacto económico: la cifra de negocio alcanzó 1.676 millones de

euros y la contribución directa al tejido socioeconómico español ascendió a 1.059 millones, fruto de las inversiones industriales, innovación, compras a proveedores locales, empleo y pago de impuestos. La compañía emplea a 2.617 profesionales en España, con un modelo de estabilidad (rotación del 2,18%) que refuerza su vinculación con el entorno.

Innovación y comunicación

En 2024 se lanzaron 26 nuevas referencias, que se suman a un catálogo de más de 1.000 productos activos. Además, dos de estas innovaciones fueron reconocidas por Kantar en el Top 10 de mejores lanzamientos en España, confirmando la capacidad de anticipar tendencias y ofrecer propuestas de valor relevantes para el consumidor.

A esta dinámica se suma la fortaleza de la red global de innovación, integrada por más de 450 profesionales del I+D+i en 29 países, que aporta conocimiento especializado del sector lácteo gracias a la presencia en más de 150 mercados.

Esta red permite enriquecer el desarrollo local con aprendizajes globales y trasladar al mercado un know-

how diferencial que multiplica el potencial de cada lanzamiento. Ese liderazgo innovador ha sido reconocido en numerosas ocasiones: destacan los 50 años de trayectoria en I+D+i de Puleva, distinguidos por la Universidad de Granada, y la labor del Instituto Puleva de Nutrición, galardonado con el Premio Estrategia NAOS 2024 por su contribución a la investigación y la divulgación en nutrición y salud.

Asimismo, la conexión con los hogares se refuerza con un liderazgo en inversión publicitaria en el sector lácteo, con foco en televisión, televisión online, plataformas OTT y entornos digitales. Esta apuesta garantiza la notoriedad de las marcas y la construcción de una relación sólida.

Gobernanza responsable e impacto a largo plazo

El crecimiento de Lactalis España se apoya en una estructura de gobernanza robusta y transversal, que desde 2025 integra también las operaciones en Portugal bajo un mismo liderazgo. Al frente se encuentra David Saliot, consejero delegado de Lactalis España y Portugal, acompañado por un comité de dirección compuesto por: Daniel Isart (Lactalis Puleva), Borja Galindo (Lactalis Forlasa), Miguel Chapa (Lactalis Foodservice), Javier Estrada (Lactalis Nutrición) y Miguel Romao (Lactalis Portugal).

Por otro lado, Lluís Farré continúa como consejero delegado de la joint-venture Lactalis Nestlé en España, empresa que gestiona la categoría de yogures, leches fermentadas y postres lácteos refrigerados, que son comercializados bajo marca Nestlé.

Lactalis España. Genera confianza en los hogares, aporta valor al sector de la restauración y proyecta estabilidad y visión de largo plazo en todas sus relaciones.

Con esta combinación de liderazgo global, fortaleza de marcas, innovación reconocida, inversión publicitaria diferencial, solidez en el canal profesional y gobernanza responsable, Lactalis España se consolida como un actor esencial del presente y del futuro de la alimentación.

Juntos proyectando el futuro

Con motivo del 40º aniversario del Congreso AECOC, 25 directivos analizan la evolución del sector de gran consumo de estas cuatro décadas para comprender el presente y anticipar y proyectar el futuro. La colaboración, la innovación, la tecnología y la sostenibilidad han sido los ejes que han impulsado la transformación del sector de gran consumo; cuatro palancas estratégicas que continúan siendo fundamentales para afrontar los retos y encontrar las oportunidades del mañana.

VALENTÍN LUMBRERAS

Aldi

LUISA OLIVEIRA

Henkel Ibérica

SERGIO ELIZALDE

Grupo Agora (Cervezas Ambar)

FEDERICO J. GONZÁLEZ

Radisson Hotel Group

JOSÉ Mª RODRÍGUEZ

Euromadi

ANA MARÍA MORALES SCHMID Beiersdorf

DANIEL ÁLVAREZ Eneryeti Company

MABEL DÍAZ ORTA

Grupo Empresarial El Jamón

ENRIQUE GARCÍA MARTÍN P&G España y Portugal

DAVID NAVAS Unide

ELENA MARTÍNEZ GARNICA

H. J. Martínez Somalo

JOAN MIR Anecoop

FARUK KOCABAS MediaMarkt España y MediaMarktSaturn Retail

CLARE LÓPEZ WRIGHT Brita Iberia

ENRIQUE CHOVÍ Grupo Choví Alimentación

CARLOS SERRANO Cárnicas Serrano

LLUÍS LABAIRU Transgourmet Ibérica

DAVID SALIOT Lactalis España y Portugal

VÍCTOR ROIG Deoleo

LAURA RUIZ DE GALARRETA IKEA Ibérica

CARLOS TATAY Grupo Bimbo Iberia

PACO SALCEDO Microsoft España

RICCARDO CIANFANELLI Agua Mineral San Benedetto

MARÍA NOGUERA Restalia

DIEGO MAUS Grupo IFA

EL CONSUMIDOR, SIEMPRE EN EL CENTRO

Un sector maduro y profesionalizado

La celebración del 40º Congreso de Gran Consumo de AECOC es un reflejo de la madurez y profesionalización del sector en España. Son cuatro décadas de innovación, crecimiento y adaptación de muchas empresas que hemos vivido y acompañado la evolución de un consumidor cada vez más exigente en un mercado en constante cambio. Durante este tiempo, las empresas de la distribución alimentaria hemos demostrado nuestra extraordinaria capacidad de adaptación en un entorno altamente competitivo, regulado y dinámico.

Foco en el ahorro

Desde que Aldi llegó a España en 2002 hemos invertido muchos recursos para asegurar el crecimiento y consolidación de nuestro modelo de negocio, basado en el descuento. Un modelo de éxito en muchos países de Europa, que en España ha calado con fuerza, impulsado por asegurar la accesibilidad a una alimentación de calidad, siempre a

“En los últimos 5 años, hemos abierto más de 170 nuevos supermercados y 3 plataformas logísticas que nos garantizan el crecimiento”.

Valentín Lumbreras CEO DE ALDI

“El retail tiene una gran capacidad de adaptación en un entorno altamente competitivo, regulado y dinámico”.

muy buen precio. En Aldi descuento significa ofrecer calidad al mejor precio. Y nos guiamos por la voluntad de asegurar ahorros a todos los clientes a través de nuestros productos. Lo hemos logrado manteniendo en el foco de nuestras decisiones al consumidor y a nuestros trabajadores y trabajadoras, que hacen posible a diario que Aldi sea cada vez más relevante para los hogares españoles.

La apuesta por la marca propia

Desde nuestros orígenes, el principal objetivo de Aldi ha sido ofrecer a las familias una compra sencilla, de calidad y al mejor precio. Nuestras marcas propias son la base de este modelo. Nueve de cada diez productos de Aldi son de marca propia. Con ellas garantizamos calidad y ahorro constante en cada compra. Y reforzamos nuestro surtido con las mejores marcas de fabricante, así como con productos frescos, la gran mayoría de origen nacional, que aseguran que el cliente encuentre en Aldi todo lo que necesita para su compra semanal. Esto es posible gracias al trabajo conjunto con nuestros proveedores, que comparten nuestro compromiso con la calidad y los buenos precios para los clientes.

Cerca del consumidor

Desde que llegamos a España, nos hemos orientado en conocer al cliente español. Hemos asegurado que nuestra oferta, la ubicación de nuestras tiendas y la experiencia de compra que ofrecemos en nuestros supermerca-

“9 de cada 10 productos de Aldi son de marca propia”.

dos, encajen con las expectativas del cliente. Al cliente español le gusta realizar una compra sencilla y sin complicaciones. Y Aldi le garantiza un ahorro de tiempo y dinero para que pueda destinarlo a lo que prefiera.

Hemos invertido año tras año para estar más cerca de nuestros clientes: con un surtido adaptado a nuestro modelo y a las exigencias del mercado, mediante una red de tiendas accesibles en las que hacer cómodamente la compra, y asegurando la mejor distribución de nuestros productos para garantizar la disponibilidad y máxima frescura en todas nuestras tiendas de España. Solo en los últimos 5 años, hemos abierto más de 170 nuevos supermercados y 3 plataformas logísticas que nos garantizan el crecimiento para los próximos años. Actualmente, tenemos más de 480 tiendas en toda España. En el último año hemos ganado más de 500.000 nuevos clientes y ya son más de 7,7 millones de clientes los que confían en Aldi para hacer sus compras.

El Congreso AECOC. Nos recuerda que el trabajo y la cooperación entre empresas, proveedores, equipos y consumidores es fundamental. Las batallas comerciales nos motivan y aseguran nuestra exigencia y competitividad, pero la colaboración sectorial nos hace fuertes y trabaja en beneficio del consumidor y de la sociedad. ¡Por muchos años más!

Planes de expansión nacional

En los próximos años seguiremos invirtiendo en España. Mantendremos una expansión sostenida en regiones estratégicas como Andalucía, Cataluña, Madrid, Valencia, así como en aquellos territorios a los que hemos llegado más recientemente, como las Islas Canarias, Baleares y el norte peninsular. Gracias a este crecimiento en número de tiendas y al incremento de nuestras operaciones seguiremos generando empleo de calidad en España y asegurando el desarrollo profesional en el mundo del retail para los profesionales que se unan a Aldi y que compartan nuestros valores, nuestra orientación al descuento y nuestro compromiso con el cliente.

Superar los desafíos

En los últimos años, las circunstancias extraordinarias que ha afrontado el sector de la alimentación nos han exigido mayor rigor y efectividad en la búsqueda de soluciones para mantener la accesibilidad a una alimentación y productos de calidad, al

mejor precio posible y asegurando el respeto por toda la cadena. En Aldi hemos vivido el reto como una oportunidad para hacernos más fuertes, ofreciendo más descuentos y siendo más relevantes. Y lo hemos conseguido: solo en 2025, hemos reducido el precio de más de 650 productos, lo que supone un ahorro de 1.000 euros anuales para un comprador medio. Me ilusiona leer a nuestros clientes en redes sociales, explicando que una cesta tipo en Aldi puede suponer más de un 25% de ahorro respecto a otros supermercados. Reconocimientos como este me confirman que es-

tamos en el buen camino, y que el esfuerzo que hacemos cada día para asegurar al cliente un ahorro de más de 20 euros semanales vale mucho la pena.

Apalancar

el crecimiento

Encaramos el cierre de 2025 con una posición sólida: somos el supermercado de mayor crecimiento en España por cuarto año consecutivo, gracias a nuestra expansión, a la fuerza de nuestra marca propia, al talento de nuestro equipo y a una propuesta basada en calidad, sencillez y ahorro.

“Seguiremos invirtiendo en España con una expansión sostenida en Andalucía, Cataluña, Madrid, Baleares, Canarias, Baleares y el norte”.

Tras más de 20 años en España, en Aldi estamos convencidos de que el éxito se construye trabajando duro, colaborando y con un propósito claro y compartido, día tras día. Miramos al futuro con ilusión y compromiso, orientados a seguir estando cerca de nuestros clientes, compañeros y compañeras y proveedores, para ganarnos su confianza a diario, siempre bajo la promesa de ofrecer productos de calidad al mejor precio.

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Luisa Oliveira DIRECTORA GENERAL DE HENKEL CONSUMER BRANDS EN HENKEL IBÉRICA

“La clave de la IA está en amplificar la conexión humana, no en reemplazarla”.

VISIÓN, RESILIENCIA E INNOVACIÓN

Entorno dinámico y retador

En 2025 el mercado de gran consumo se presenta dinámico y retador. Las marcas líderes luchan por defender su relevancia y hacer crecer las categorías creando valor, mientras que las marcas de distribución ganan protagonismo, compiten en penetración y buscan fidelizar a un consumidor cada vez más exigente y consciente en sus decisiones de compra.

En Henkel, este contexto nos ha impulsado a reforzar nuestra esencia: innovar, invertir en nuestras marcas y escuchar activamente al consumidor. Mantenemos el foco en consolidar nuestro liderazgo en categorías clave, convencidos de que la innovación y la sostenibilidad son los motores que nos permiten diferenciarnos y crecer en un entorno altamente competitivo.

Un pilar esencial de esta estrategia es la colaboración con nuestros socios comerciales. Creemos firmemente en la construcción de planes conjuntos,

“Los 40 años del Congreso AECOC nos recuerdan que, trabajando juntos, el gran consumo tiene la resiliencia y la visión necesarias para seguir siendo un motor clave de la economía y la sociedad”.

adaptados a las estrategias comerciales de nuestros clientes, tanto en el ámbito promocional como en el punto de venta, para que el consumidor encuentre el producto adecuado, en el lugar correcto y con la oferta más relevante, impulsando así el crecimiento de las categorías estratégicas.

Sin embargo, somos conscientes de que el camino está lleno de desafíos. A corto plazo, el sector enfrenta retos evidentes: mantener la creación de valor, apostar por la innovación como elemento diferenciador y acelerar la digitalización como palanca clave para anticiparse a las tendencias y ganar agilidad.

3 pilares clave

Nuestros esfuerzos se alinean con estos grandes desafíos:

1 La confianza del consumidor sigue siendo nuestra prioridad. Hoy el valor no se mide únicamente en precio, sino también en calidad, impacto medioambiental y autenticidad de marca. En Henkel trabajamos para reforzar esa confianza con productos de calidad incuestionable y una comunicación transparente, mostrando con claridad el origen de nuestros ingredientes y nuestras prácticas sostenibles.

2 La sostenibilidad continúa siendo uno de los ejes centrales de transformación. El consumidor demanda productos eficaces, pero también responsables. En Henkel tenemos objetivos claros: reducir el impacto de nuestras operaciones,

avanzar hacia envases 100% reciclables y desarrollar fórmulas cada vez más sostenibles. No lo entendemos solo como un compromiso con el planeta, sino como un motor de confianza y relevancia para nuestras marcas.

3 La IA y la digitalización. Estamos invirtiendo eninteligencia artificial para entender mejor los patrones de consumo, personalizar nuestras ofertas y optimizar nuestras operaciones. La IA nos permite prever la demanda con mayor precisión, reducir el desperdicio y ofrecer una experiencia más relevante, tanto en el entorno físico como digital. La clave está en usar la tecnología para amplificar la conexión humana, no para reemplazarla.

Un ejemplo tangible de cómo estamos abordando la digitalización es la reciente puesta en marcha de un Hub de Supply Chain Planning para nuestra división de Henkel Consumer Brands (HCB) en Barcelona. Un equipo con el que perseguimos cuatro objetivos: agilidad colaborativa, impacto europeo, excelencia operativa y atracción de talento.

Invertir y revitalizar las marcas

En línea con nuestra estrategia de revitalización de marcas y adaptación al consumidor, en 2025 hemos relanzado nuestras emblemáticas marcas españolas Estrella, Conejo y Neutrex, al mismo tiempo que hemos llevado a cabo la renovación global de Syoss y el

REFORZAR LA ESENCIA

Innovar.

Invertir en las marcas.

Escuchar activamente al consumidor.

lanzamiento de una nueva coloración, respaldada por un sólido plan de inversión en los principales canales de comunicación y activación.

En nuestras marcas de detergentes, hemos relanzado Wipp y Dixan con fórmulas mejoradas En suavizantes, Vernel ha incorporado nuevas fragancias y también hemos lanzado nuevos perfumadores libres de microplásticos y siliconas, con ingredientes de origen vegetal, y con envases ecodiseñados. Por otro lado, Got2b continúa consolidando su posicionamiento único en peinado y styling, dirigida a un público joven.

Innovación

y eficiencia

Estos son solo algunos ejemplos que reflejan nuestro compromiso por llevar al mercado innovaciones sólidas, respaldadas por planes de inversión consistentes. Lo que hoy necesita el consumidor son menos innovaciones, pero más potentes, construidas sobre una base de inversión sólida, coherente y sostenida en el tiempo.

Por último, en un entorno económico incierto, la eficiencia operativa es clave. La optimización de costes, la agilidad en la cadena de suministro y la

gestión inteligente de inventarios son fundamentales para mantener la competitividad y asegurar la rentabilidad, permitiéndonos reinvertir en innovación y sostenibilidad.

El futuro del gran consumo

En Henkel, creemos que el futuro del gran consumo pasa por equilibrar la innovación tecnológica con un compromiso profundo con la sostenibilidad y la confianza del consumidor. Es un cami-

no exigente, pero lleno de oportunidades para las marcas dispuestas a escuchar, adaptarse y liderar con propósito.

Celebramos los 40 años del Congreso AECOC como un recordatorio de que, trabajando juntos, el sector del gran consumo tiene la resiliencia y la visión necesarias para transformar los desafíos en crecimiento y seguir siendo un motor clave de la economía y la sociedad.

“Hoy el valor no se mide únicamente en precio, sino también en calidad, impacto medioambiental y autenticidad de marca”.

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Sergio Elizalde

CEO DE GRUPO AGORA (CERVEZAS AMBAR)

“Ser pequeños entre gigantes no es una desventaja sino un gran estímulo”.

125 AÑOS CON LA PASIÓN COMO MOTOR

Carlos Gardel cantaba “que es un soplo la vida y que 20 años no es nada”. Y así lo sentimos en Cervezas Ambar: nos han pasado volando los primeros 125. Quizás porque los hemos vivido intensamente, haciendo lo que nos gusta y a nuestra manera. Elaborando cerveza en un país donde el vino era el rey, nos atrevimos en 1976 a ser los primeros en quitarle el alcohol, y en 2006, el gluten, para que todos pudieran disfrutar de este pequeño placer de la vida.

Somos pequeños y vamos a nuestra bola. Nuestra obsesión por la calidad nos ha llevado a recorrer caminos diferentes y poco transitados por los gigantes del sector. Lo hemos hecho innovando en variedades, estilos cerveceros y procesos: cervezas aromatizadas, de alta fermentación o series limitadas con ingredientes sorprendentes. Hace poco dimos un paso más: eliminamos el azúcar de nuestras 0,0 y apostamos por el lúpulo en flor, que recién molemos antes de cada cocción, para prolongar el frescor y la intensidad del sabor. No son caprichos

ni gestos anecdóticos, son decisiones estratégicas que nos hacen pioneros en un sector maduro que sigue teniendo un enorme potencial.

La transformación de la cerveza

La cerveza en España atraviesa un momento de transformación apasionante. El consumo per cápita se mantiene estable, pero los hábitos están cambiando: crece la preferencia por productos de mayor calidad, se imponen las 0,0 como alternativa cotidiana y las cervezas premium y artesanas ganan terreno entre consumidores que buscan experiencias diferentes. La hostelería, motor histórico del sector, continúa siendo clave, pero ahora la categoría se abre a nuevos escenarios de consumo ligados al bienestar, la sostenibilidad y la moderación responsable.

combinar tradición y modernidad, autenticidad y audacia.

Acción y pasión

Para nosotros, los sueños, las promesas o las ideas no valen nada sin la acción. Y para actuar necesitas pasión. Sólo la pasión y el compromiso hacen que una pequeña empresa siga viva y con futuro tras 125 años.

“El sector cervecero tiene ante sí un reto doble: reforzar su condición de seña de identidad cultural y, al mismo tiempo, conectar con las nuevas generaciones”.

En este contexto, la cerveza española tiene ante sí un reto doble: reforzar su condición de seña de identidad cultural, cada vez más reconocida y apreciada en el extranjero, y al mismo tiempo conectar con las nuevas generaciones, cuya dependencia del móvil reduce sus ocasiones para socializar en persona. En cierto modo nos jugamos nuestro modo de vida: o disfrutar con la familia y amigos alrededor de una mesa, o chatear en soledad tras una pantalla. Creo que el ritual social de la caña y las tapas tiene mucho que ver en que España sea líder mundial en esperanza de vida. La oportunidad está en saber

En Ambar miramos hacia adelante convencidos de que la calidad, la innovación y la sostenibilidad son los ejes de nuestro crecimiento. Ser pequeños entre gigantes no es desventaja sino estímulo. Nos obliga a ser ágiles, a arriesgar, a anticipar tendencias y a mantener un contacto muy directo con nuestros consumidores. Significa crecer de otra manera: con autenticidad, raíces fuertes e ideas claras.

Tras 125 años, nada está garantizado y cada día empieza todo. Pero estoy convencido de que la cerveza que viene se escribirá con la misma mezcla de pasión y valentía que nos ha traído hasta aquí. Los próximos 125 también nos parecerán nada… pero vividos con propósito, lo cambiarán todo.

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DIRECTIVOS

Federico J. González CEO DE RADISSON HOTEL GROUP

“El número de personas que viajan ha crecido de manera exponencial y seguirá aumentando”.

EL FUTURO DEL TURISMO RESPONSABLE

Crear ‘Life time moments’ Parece que fue ayer cuando tuve la oportunidad de dirigirme a todos los asistentes al Congreso AECOC en su 25 aniversario. ¡Y hoy ya celebramos el 40! En aquel entonces trabajaba en Disney, en un mercado que yo definía como el de “life time memories”. Tras esa etapa, pasé al sector hotelero, primero como CEO del grupo español NH y después como CEO de Radisson Hotel Group. A pesar del cambio de compañías, he tenido la fortuna de seguir dedicando mi tiempo a esta apasionante industria y a la creación de esos “life time memories”.

En el Congreso AECOC de 2015 señalé que la creación de valor en esta industria se basaba en cinco claves:

1 La definición de la experiencia, la maximización de su precio y el beneficio que genera.

2 Su renovación en términos de relevancia y rentabilidad.

3 La eliminación de las barreras con el consumidor.

4 La capacidad de engagement en la comunicación.

5 Las alianzas con nuestros partners.

Cambios en la industria

Al pensar en los cambios más relevantes en el turismo durante los últimos quince años, diría que estas cinco di-

mensiones siguen siendo válidas, aunque varios factores han alterado profundamente el equilibrio.

• En la primera dimensión, hemos visto una mejora general de la experiencia, avances sustanciales en tecnologías de precios dinámicos y, al mismo tiempo, un fuerte incremento de los costes de personal y energía. Todo ello presiona los márgenes.

• En la segunda, ha surgido la necesidad de una diferenciación más clara en las renovaciones, ya que el consumidor demanda productos cada vez más únicos.

• En la tercera, la comunicación se ha vuelto más compleja: la fragmentación de los medios y la permisividad frente a claims poco rigurosos dificultan destacar.

• En la cuarta y quinta dimensiones, los cambios han sido menores.

Expansión de mercados

Más allá de estos cambios, existe un fenómeno mucho más estructural: la expansión de los mercados. El número de personas que viajan ha crecido de manera exponencial y seguirá aumentando. Los principales destinos del mundo, y especialmente España, están cada vez más saturados durante gran parte del año. Y esto ocurre incluso sin contar con la ralentización del mercado chino en los últimos años ni con el potencial del mercado indio, aún en fase embrionaria.

Este crecimiento, en principio positivo, se ha visto acompañado de una gestión insuficiente por parte de las autoridades. La falta de control sobre el número de camas disponibles ha generado un crecimiento desordenado de todo tipo de alojamientos, desplazando a muchos ciudadanos del mercado residencial.

“El turista no es el problema. Hay que asegurar que las autoridades competentes asuman su responsabilidad y decidan cuántos turistas quieren tener y para qué”.

En aquellos años, mientras hablaba en aquel Congreso, también dialogábamos con instituciones de numerosos destinos para pedir rigor en la gestión del inventario hotelero. Sin embargo, salvo contadas excepciones, esos mensajes se interpretaron como una defensa corporativa, cuando en realidad lo que solicitábamos era fijar primero el volumen de camas necesarias y decidir después si debían ser hoteleras o de otro tipo. Lo que ha ocurrido desde entonces es una proliferación sin orden de alojamientos, con regulaciones municipales tardías y de acierto desigual.

Una percepción deteriorada y equivocada

Las autoridades tampoco han sabido explicar con claridad al ciudadano los beneficios concretos del turismo. Como resultado, la percepción social se ha deteriorado.

La lógica es sencilla: como ciudadano, veo cómo en mi edificio surgen apartamentos turísticos sin garantías de seguridad, cómo el entorno se llena de turistas y cómo suben los precios de la vivienda porque los propietarios pre-

fieren alquilar a visitantes antes que a inquilinos habituales. Así, termino culpando al turista.

Pero el turista no es el problema. La clave está en que las autoridades definan cuántos visitantes quiere acoger cada destino, para qué, cómo darles buen servicio y cómo garantizar que los ciudadanos los reciban con los brazos abiertos.

Perspectivas positivas

Sin embargo, en el contexto de crecimiento del número de turistas, las

perspectivas de Radisson Hotel Group son muy positivas, incluso excelentes. En los últimos cinco años hemos pasado de firmar 7.000 habitaciones por año a 15.000, y solo en 2024 sumamos más de 250 hoteles. Un crecimiento espectacular.

Nuestro foco hacia el futuro está en seguir ejecutando con excelencia los cinco pilares para crear valor. Estamos preparados para lograrlo.

Líderes en masa batida

Pruébalas y descubrirás por qué.

DIRECTIVOS

José

Mª

Rodríguez

PRESIDENTE DE GRUPO EUROMADI

“El principal reto es generar eficiencia, para lo que será clave la digitalización y agregar volúmenes”

EFICIENCIA Y DIGITALIZACIÓN, CLAVES DE FUTURO

Competitividad y resiliencia

En las últimas cuatro décadas la sociedad española ha experimentado importantes cambios, apareciendo nuevas necesidades y tipologías de consumidores. Como consecuencia, la distribución alimentaria ha vivido una transformación sin precedentes, mostrando su gran capacidad de adaptación, acompañando a la sociedad y contribuyendo a la competitividad y la resiliencia del sector.

Evolución de los modelos

Los gustos del consumidor han seguido evolucionando, apostando cada vez más por la compra de proximidad, como alternativa sostenible y de calidad. Así, los supermercados de proximidad han ido ganando cuota de mercado, proporcionando precios competitivos y un surtido que responde a las demandas del consumidor, potenciando los productos frescos y de km cero. Este modelo ha triunfado en las grandes ciudades y núcleos urbanos, pero también ha llegado a zonas con menor densidad de población.

Las centrales de compra En el transcurso de estos años, las centrales de compras han jugado un papel relevante dotando de mayor competitividad a los diferentes actores del sector con establecimientos de distintos formatos.

En nuestro caso, fue en 1993 cuando Centra, Spar y Selex Ibérica se unieron para crear un proyecto común: Euromadi. Una central de compras con unos valores fundacionales que eran toda una declaración de intenciones y una realidad que sigue definiéndonos hoy: eficiencia, transparencia en la gestión, innovación constante, escucha activa de las necesidades de los socios y trabajo conjunto.

Empezamos nuestra andadura agrupando volúmenes, como todas las centrales de compras hace 30 años, pero a medida que el mercado presentaba nuevos desafíos, fuimos diversificando nuestros servicios para responder a las nuevas necesidades de sector en nuestras cadenas asociadas, nuestra razón de ser. Y en la actualidad, además, tenemos puesto el foco en el conocimiento del mercado y del consumidor, apostando por los mejores profesionales, adaptándonos y anticipándonos a los retos que marcan el futuro.

diPort, AMK Ibérica, Spar Española y European Marketing Distribution (EMD) Internacional.

Motor de competitividad

Asimismo, nuestra historia está ligada a la evolución del sector, siendo un motor de competitividad y avance para nuestros socios, y también para el conjunto del mercado. Escuchar permanentemente al mercado, innovar, estar al lado de nuestros socios, y comprometernos al máximo con cada proyecto nos ha permitido consolidar nuestro liderazgo, convirtiéndonos en la central de compras líder en ventas, puntos de venta y superficie comercial de gran consumo en España.

Eficiencia y diferenciación

“Este año hemos incrementado en 7 décimas la cuota de mercado, hasta el 17,9%”.

Este modelo de negocio ha sido soportado por una estructura de sociedades filiales que han cubierto las diferentes áreas de actividad: Euromadi, Markant, Desarrollo de Marcas, Persé, Euroma-

Desde la perspectiva de la distribución, la actual situación económica está ejerciendo una presión considerable sobre los márgenes y la rentabilidad en el sector de la alimentación. Se trata de un sector marcado por una gran competencia, por lo que cada vez más será imprescindible diferenciarse y garantizar la máxima eficiencia en toda la cadena de valor. En este contexto, las centrales de compras y servicios jugarán un papel fundamental

“El mercado está maduro, con una creciente presión sobre los márgenes, pero siguen existiendo oportunidades de crecimiento”.

mas la cuota de mercado de gran consumo, hasta obtener el 17,9%, según datos de NielsenIQ, mientras que la penetración de mercado en los hogares ha crecido 3 décimas hasta situarse en el 77%, tal como reflejan datos de Kantar.

para seguir contribuyendo en la aportación de la máxima competitividad a los socios, agrupando volúmenes al verticalizar proyectos estratégicos y proporcionar servicios de valor añadido.

Nuestra vocación es ser el mejor partner de negocio de nuestros socios para impulsar su crecimiento. Un objetivo para el que trabajamos día a día siguiendo las directrices del Plan Estratégico 2024-2028, basado en los ejes de eficiencia, digitalización y valores –conocimiento del consumidor–.

Resultados 2025

Fruto del esfuerzo y compromiso de nuestro equipo humano y la confianza de nuestros asociados, hemos logrado unos resultados excepcionales, alcanzando unas ventas agregadas de 31.931M€, cifra de la que estamos muy satisfechos y que consolida nuestra trayectoria de crecimiento continuado. Como referentes de la distribución alimentaria, contamos con 126 asociados que conforman una extensa red nacional de 14.946 puntos de venta. Además, hemos logrado incrementar en 7 déci-

En la actualidad hemos ido un paso más allá de la rentabilidad y el producto, potenciando la transversalidad, aportando a nuestros socios ventajas competitivas y recursos económicos y humanos, promoviendo la inteligencia comercial y la digitalización. En definitiva, hemos seguido evolucionando para convertirnos en una plataforma de gestión integral que impulsa la competitividad de nuestros socios.

Así, en el último año hemos implementado proyectos verticales, de inteligencia comercial, el Hub Digital y hemos optimizado la plataforma logística. Proyectos ambiciosos que han marcado la diferencia.

Previsiones de cierre de año

Estamos muy satisfechos con la evolución de los resultados de los primeros meses del año y contamos con buenas perspectivas. Hemos consta-

tado una evolución positiva en el segmento del retail, favorable en perfumería selectiva y, aunque menor, también continúa el crecimiento en el sector de cash & carry. Por ello, nuestras previsiones de cierre del año son seguir esta tendencia positiva, con crecimiento tanto en unidades como en facturación.

Debemos estar orgullosos de nuestro sector y de cómo afrontamos el futuro, ya que constituimos un referente en competitividad para Europa. Nos encontramos en un entorno maduro, con una creciente presión sobre los márgenes, pero sabemos que siguen existiendo oportunidades de crecimiento. El principal reto del sector es –y continuará siendo– la generación de eficiencia, un objetivo para el que será clave la digitalización de procesos y la agregación de volúmenes.

“Felicidades a AECOC por el 40 aniversario de su Congreso y también por su decisiva aportación al sector durante los últimos 40 años”.

Por último, no puedo dejar pasar la oportunidad de felicitar a AECOC por el 40 aniversario de su Congreso, reconociendo su decisiva aportación al sector durante los últimos 40 años. La idea de configurar esta asociación, punto de encuentro del sector, cobrará más importancia si cabe, ya que la actividad reguladora que estamos viviendo necesita, más que nunca, un interlocutor que agregue a los actores de la distribución y vele por nuestros intereses. En este contexto, refrendo nuestro compromiso de colaboración con esta gran y necesaria asociación.

¡Feliz 40 aniversario Congreso AECOC!

DIRECTIVOS

Ana María Morales Schmid COUNTRY MANAGER DE BEIERSDORF ESPAÑA Y PORTUGAL

“Queremos llevar a nuestras marcas al siguiente nivel”.

ANTICIPARSE E INNOVAR PARA CRECER

Tendencia positiva

Nuestras perspectivas de cara al cierre de 2025 son prometedoras. La estrategia que siguen nuestras marcas (Nivea, Eucerin, Liposan, Hansaplast y La Prairie) para el mercado de Iberia es apostar por una innovación de calidad, como el relanzamiento de Eucerin DermoPure Clinical o el nuevo Nivea Cellular Epigenetics Sérum Rejuvenecedor, pero sin descuidar un surtido estándar fuerte con el que reforzamos nuestro liderazgo en el cuidado de la piel, en las categorías en las que estamos presentes.

PALANCAS PARA CRECER

Ejecución. Asegurar una ejecución excelente colaborando con la distribución.

Campañas. Reforzar los momentos en los que aumenta la demanda, como el periodo navideño.

Planificación. Trabajar con antelación para mejorar la planificación.

Sinergias. Aprovechar sinergias entre segmentos o mercados.

Marketing. Campañas cada vez más complejas y optimizadas.

Hasta el momento registramos una tendencia positiva de crecimiento en todos los canales, por encima del mercado, y confiamos en que continúe gracias a activaciones que nos mantengan en la consideración de los consumidores y que consoliden nuestra presencia en el punto de venta.

Debemos recordar que nos enfrentamos a una situación económica marcada por los incrementos de costes y una inflación variable, que obviamente repercuten en el consumidor e influyen en sus decisiones de compra semanal, como decantarse por un producto en oferta o una alternativa más económica.

Planificar y anticipar

Ante este contexto, las palancas que nos ayudan a conseguir este crecimiento son al mismo tiempo los desafíos a los que nos enfrentamos como empresa, que en, mi opinión, son los ingredientes básicos para lograr una campaña exitosa: además de asegurar una ejecución excelente en el punto de venta mediante colaboración constante con la distribución, es preciso reforzar los momentos clave en los que aumenta la demanda, como podría ser el periodo navideño. Trabajar con antelación es clave de cara a una mejor planificación del próximo ejercicio, incluso ya perfilando las líneas estratégicas del año 2026 en colaboración con clientes, agencia y proveedores y, al mismo tiempo, aprovechar cualquier sinergia entre diferentes segmentos o mercados que permitan generar un crecimiento beneficioso. Paralela-

mente, desarrollamos campañas de marketing cada vez más complejas y optimizadas, que nos permiten llegar al consumidor adecuado, en el momento adecuado, en el lugar adecuado.

El reto regulatorio

También es clave mantenerse al día de las regulaciones que surgen para cada sector específico, incluyendo directrices en temas tan relevantes como el etiquetado de los productos o la sostenibilidad de las fórmulas. En ese sentido no estamos solos: la labor que realizan asociaciones profesionales e industriales como AECOC y STANPA (Asociación Nacional de Perfumería y Cosmética) es incalculable y una fuente de apoyo que valoramos enormemente, al promover un marco común de actuación entre empresas para una correcta implementación de las últimas normativas nacionales y europeas.

Innovación constante

Ninguno de estos logros sería posible sin los equipos de España y Portugal de Beiersdorf. Me enorgullece poder decir que mis compañeros destacan por una curiosidad constante, una actitud positiva y una mentalidad innovadora que nos permiten anticiparnos a nuevos retos y detectar oportunidades para innovar y seguir siendo un referente mundial en cuidado de la piel. Trabajamos para marcas icónicas utilizadas y queridas por millones de consumidores en todo el mundo, ¿cómo no íbamos a querer llevarlas al siguiente nivel?

UN AÑO EXIGENTE Y REVELADOR DIRECTIVOS

Daniel Álvarez DIRECTOR GENERAL DE ENERYETI COMPANY

“Las pymes necesitamos mayor respaldo institucional para adaptarnos a un marco regulatorio cada vez más exigente”.

Un entorno cambiante 2025 está siendo un año exigente, pero también revelador. Quien piense que el mercado de bebidas refrescantes es estable, se equivoca. Es un sector en continuo movimiento, donde el consumidor cambia de hábitos casi tan rápido como surgen nuevas regulaciones. La clave está en adaptarse con agilidad: no hacerlo implica quedarse atrás o fuera.

En Eneryeti Company competimos con grandes operadores internacionales que controlan el mercado, un canal tradicional que se transforma y pierde fuerza, costes que presionan márgenes y un consumidor cada vez más preparado, exigente y sensible al precio. 2025 no está siendo fácil, pero sí decisivo para consolidar posiciones y preparar un futuro todavía más exigente.

Diversificar canales

Nuestro core business siempre ha estado en el canal impulso, donde construimos nuestras marcas. Nuestras

propuestas encajan perfectamente en las tiendas de barrio. Sin embargo, el comercio tradicional pierde peso y se transforma. Estos cambios nos obligan a reforzar la capilaridad y respaldarla con herramientas promocionales. Además, debemos buscar alternativas sólidas que equilibren las ventas.

El crecimiento en retail es clave. Estamos presentes en cadenas nacionales, regionales, cooperativas y cadenas de impulso. No es sencillo, pero lo logramos con constancia y mucho trabajo. Además, seguimos incorporando clientes y reforzando presencia y visibilidad. La diversificación de canales ya no es opcional, es obligatoria.

Innovación y variedad

“Las nuevas normativas sobre bebidas energéticas y la posible implantación del Sistema de Depósito y Retorno de Envases (SDDR) incrementan la complejidad, exigen inversiones y ajustes operativos”.

Hoy el consumidor no se conforma con lo de siempre: busca variedad, calidad y coherencia. La diversidad cultural, cada vez más importante, amplía gustos y demanda. También facilita explorar nuevos sabores en un mercado cada vez más diverso y abierto a la innovación, en el que es imprescindible adaptarse rápido e innovar de forma constante respondiendo a un consumidor que exige productos bajos en calorías, más saludables, sostenibles y adaptados a gustos diversos.

Por eso establecemos un portafolio estratégico con innovaciones como Eneryeti Mamba Negra (uva negra) y Eneryeti Inframundo (granadina sin azúcar); Candyfresh, pionera en candy drink: refrescos sin cafeína, bajos en

calorías y con sabores inspirados en golosinas, con 3 nuevos sabores; Guay Café, café listo para beber fuera del hogar; Sportyeti, nuestra propuesta en isotónicas; y las bebidas funcionales Pyn (aloe vera) y Cocoyoco (coco).

Sostenibilidad

Invertimos en visibilidad e innovación, pero siempre comprometidos con la sostenibilidad. Eliminamos las tapas de plástico mucho antes de que fuera obligatorio. Hoy la mayoría de nuestros envases son de aluminio, material 100% reciclable con tasas de recuperación superiores al 80% en Europa.

Al mismo tiempo, reformulamos nuestro portafolio: hoy el 75% de los productos son bajos en calorías o sin azúcar. Estas apuestas nos diferencian, aunque también somos realistas: las pymes necesitamos mayor respaldo institucional para adaptarnos a un marco regulatorio cada vez más exigente.

Perspectivas al cierre de 2025

La coyuntura de mercado no invita a hablar de cifras grandilocuentes. El objetivo es crecer, consolidar nuevas referencias y preparar 2026 con más capilaridad, diversificación y sostenibilidad.

3 FOCOS DE TRABAJO

1 Distribución. Si no estás en el punto de venta, no existes. Nuestra obsesión es estar cerca del consumidor, explorando nuevos canales.

2 Innovación. No basta repetir lo que ya funciona. Hay que arriesgar, lanzar sabores, probar formatos y adelantarse.

3 Marca. Una marca se construye con visibilidad, como nuestro patrocinio de la Selección Española de Fútbol o la campaña 360º de Candyfresh, con más de 40 millones de impactos.

El consumidor es más racional: optimiza gasto, busca calidad e innovación, y presta atención a salud, sostenibilidad y originalidad. Este contexto abre oportunidades que aprovecharemos con innovación y agilidad para lanzar propuestas diferenciadoras.

Retos a corto plazo

En un mundo globalizado e inestable, debemos anticiparnos y adaptarnos. Uno de los mayores desafíos es el regulatorio sobre todo en torno a dos cuestiones: las nuevas normativas sobre bebidas energéticas y la posible implantación del Sistema de Depósito y Retorno de Envases (SDDR). Ambas incrementan la complejidad, exigen inversiones y ajustes operativos.

Esto refuerza la necesidad de actuar con agilidad y determinación para mantener la competitividad. También exige reflexión colectiva: si queremos un sector fuerte, innovador y sostenible, la regulación debe avanzar con

diálogo entre industria y administraciones, conciliando objetivos sociales y medioambientales con la viabilidad empresarial.

Mirando al futuro

2025 es un año para consolidar y aprender. Reforzamos posiciones, exploramos nuevos caminos y nos preparamos para un entorno más exigente. Eneryeti Company no quiere ser solo una alternativa: queremos que nuestras marcas sean referencia en cada segmento. Para ello debemos innovar, reforzar distribución, cuidar rentabilidad y mantenernos cerca del consumidor.

Este año nos pone a prueba, pero también nos enseña a ser más fuertes, ágiles y creativos. En un mercado tan cambiante como el de los refrescos, esa es quizá la mejor noticia. Y también es el camino correcto para, con humildad y trabajo constante, avanzar hacia un liderazgo sólido y sostenible.

Mabel Díaz Orta DIRECTORA GENERAL DE GRUPO EMPRESARIAL EL JAMÓN

“Una empresa crece de verdad cuando lo hace junto a su entorno”.

CRECER DESDE LA CERCANÍA E INNOVAR DESDE LA EXPERIENCIA

El 40º Congreso de AECOC es un momento perfecto para detenernos y reflexionar sobre el camino recorrido y, especialmente, sobre los retos que tenemos por delante como sector. Cuatro décadas de trabajo conjunto han demostrado que la distribución española sabe reinventarse, crear alianzas y responder a las demandas de un consumidor en constante evolución.

Además, desde Grupo Empresarial El Jamón, compartimos nuestra visión de este año, que está siendo especialmente relevante para nosotros, y las prioridades en las que estamos trabajando para consolidar un proyecto de futuro sólido, innovador y comprometido con nuestra tierra.

Crecimiento sostenido 2025 está siendo un ejercicio positivo en el que, si las previsiones se cumplen, cerraremos con un crecimiento aproximado del 15% y una facturación que superará los 600 millones de euros. Este resultado refleja la solidez de un modelo que apuesta por la cercanía, la frescura y la confianza como pilares.

“Cerraremos 2025 creciendo en torno al 15% y con una facturación que superará los 600 millones de euros”.

5 FOCOS DE TRABAJO

1 Fortalecer la logística.

2 Incrementar la eficiencia en tienda.

3 Reforzar nuestra identidad.

4 Apostar por nuevas tecnologías.

5 Crecer de manera sostenible en Andalucía. DIRECTIVOS

Nuestro plan de expansión también avanza firme: antes de que acabe el año habremos abierto 10 nuevos supermercados en Andalucía, lo que nos permitirá superar la barrera de los 300 establecimientos. Estas aperturas suponen un crecimiento de más de 10.000 m2 de superficie de venta, alcanzando un total de 220.000 m2. Además, tenemos previsto reformar al menos 10 tiendas incorporando secciones de pescadería para ofrecer una experiencia de compra más completa.

Pero, lo que más nos enorgullece es que este crecimiento se traduce en nuevos puestos de trabajo en Andalucía, reforzando nuestro compromiso con el desarrollo económico y social de la región. Una empresa crece de verdad cuando lo hace junto a su entorno.

Retos y focos de trabajo a corto plazo

La evolución positiva del negocio no nos hace perder de vista los desafíos que afrontamos. El consumidor de hoy

es más exigente, busca calidad, conveniencia y, cada vez más, coherencia con valores como la sostenibilidad y la eficiencia. Para responder a estas expectativas hemos definido varios ejes estratégicos que marcarán nuestro camino inmediato:

1 Fortalecer la logística

La mejora de la cadena de suministro es uno de nuestros grandes retos. Estamos trabajando en ampliar nuestras plataformas logísticas para ganar en eficiencia, capacidad y rapidez. Una logística más robusta nos permitirá responder mejor a la demanda, optimizar los costes y, sobre todo, garantizar la calidad de servicio.

2 Incrementar la eficiencia en tienda Nuestros supermercados son el corazón de la compañía, en los que se materializa todo nuestro esfuerzo. Por ello aplicamos medidas orientadas a optimizar la gestión interna, mejorar la productividad y, al mismo tiempo, hacer la experiencia de compra más cómoda, ágil y agradable.

Reforzar nuestra identidad

En breve presentaremos una nueva uniformidad para nuestros equipos. Puede parecer un detalle menor, pero la imagen transmite confianza, cohesión y modernidad. Queremos que cada interacción con nuestros clientes refleje la cercanía, profesionalidad y frescura que nos identifican.

4 Nuevas tecnologías

El futuro del retail pasa por la innovación. Por ejemplo, estamos analizando la implantación de etiquetas electrónicas, que nos permitirán optimizar la gestión de precios, reducir errores y liberar tiempo a nuestros equipos para que se centren en lo más importante: atender al cliente.

5 Crecer de manera sostenible en Andalucía

Queremos seguir expandiéndonos en Andalucía, pero con un crecimiento equilibrado que combine nuevas aperturas con la modernización de tiendas existentes.

“El retail del futuro será más tecnológico, más sostenible y humano. Y queremos ser parte activa de esa transformación”.

Un futuro compartido

Los 40 años de historia del Congreso de AECOC nos han enseñado que los grandes retos del sector solo pueden afrontarse de manera conjunta. Innovar en logística, digitalización o sostenibilidad exige colaboración y visión compartida. Desde Supermercados El Jamón queremos contribuir a ese futuro desde nuestra experiencia local, pero con la ambición de generar un impacto positivo en toda la cadena de valor.

Nuestro compromiso es claro: seguir creciendo, innovando y creando empleo en Andalucía, siempre con la mirada puesta en las familias que confían

en nosotros. Estamos convencidos de que el retail del futuro será más tecnológico, más sostenible y humano, y queremos ser parte activa de esa transformación.

En definitiva, celebramos este aniversario de AECOC con orgullo por lo conseguido y con ilusión por lo que está por venir. Los próximos meses estarán llenos de retos, pero también de oportunidades. Y desde El Jamón los afrontamos con la misma filosofía que nos ha acompañado desde el principio: trabajar con cercanía, avanzar con responsabilidad y crecer junto a nuestra tierra.

REFORZAR LA DIFERENCIACIÓN

Quiero comenzar felicitando a AECOC por el 40 aniversario de su Congreso y al gran equipo que, año tras año, hace posible que sea un éxito.

Analizando este año, el balance de P&G España refleja el trabajo de un equipo que lleva años compitiendo con un modelo de marcas que apuesta por la superioridad y la innovación y que ha obtenido resultados sólidos incluso en un entorno complejo. La innovación es clave para impulsar la elección de marca, contribuir al crecimiento de nuestras categorías y, al mismo tiempo, facilitar la vida de los consumidores. Un ejemplo es nuestro Fairy Spray, que ha permitido a los consumidores ahorrarse el remojo, o la tecnología revolucionaria Oral-B iO, que ofrece una sensación de limpieza profesional. Ambos casos han impulsado el crecimiento de las categorías.

Este año, el mercado está marcado por consumidores que buscan más valor y contención del gasto, por una

“Tenemos 5 focos de acción: competir con marcas superiores, con innovaciones que mejoran la experiencia del consumidor, con una inversión robusta en comunicación e ir de la mano de la distribución”.

Enrique García Martín VICEPRESIDENTE EJECUTIVO Y DIRECTOR GENERAL P&G ESPAÑA Y PORTUGAL

“La digitalización y la IA serán claves para mejorar la eficiencia y reforzar el vínculo con el consumidor”.

cadena cada vez más enfocada en el control de costes y la digitalización, y por un entorno regulatorio más exigente. Aun así, muchas de nuestras marcas han conseguido conquistar la confianza del consumidor. Otras todavía tienen espacio para ganar relevancia en los hogares españoles aportando mejores soluciones. Ahí radica nuestra obsesión por entender profundamente al consumidor y sus necesidades.

Más valor al consummidor

El próximo año seguiremos centrados en nuestra estrategia de competir en categorías de uso diario, con marcas que destacan por la superioridad de sus productos, con innovaciones que mejoren la experiencia del consumidor, comunicadas ampliamente a través de una inversión robusta y de la mano de nuestros socios de la distribución para conseguir la mejor ejecución en el punto de venta y aportar valor. Nuestro gran reto está en mantener esa superioridad en esos cinco ámbitos que hemos definido. Podemos lograrlo porque son categorías en las que tenemos conocimientos técnicos y del consumidor suficientes para marcar la diferencia.

Avanzar en productividad, digitalización y eficiencia

Analizando los retos a corto plazo, en España aún hay millones de consumidores por atender, lo que nos da margen para crecer y seguir construyendo mercado. Y aunque decirlo es más fá-

“Muchas de nuestras marcas han conquistado al consumidor. Otras todavía tienen espacio para ganar relevancia aportando mejores soluciones”.

cil que hacerlo, estamos convencidos de que, además de estas estrategias, debemos avanzar en productividad en toda la cadena de valor y apostar por el mejor talento.

Áreas como la digitalización y la inteligencia artificial serán clave: aprovechar estas tecnologías es esencial para mejorar la eficiencia operativa y reforzar el vínculo con el consumidor.

Sabemos que los contextos geopolíticos y económicos presentan desafíos, pero confiamos en nuestra estrategia, en la capacidad de ejecución junto a nuestros socios de la distribución y en un compromiso firme con la sostenibilidad, la productividad y una estructura organizativa ágil. Con todo ello, estamos preparados para seguir aportando valor a consumidores, distribuidores y sociedad para el 2026.

David Navas DIRECTOR GENERAL DE UNIDE

“El mercado de gran consumo evoluciona en positivo, creciendo con una inflación moderada tras años muy complicados”.

NUEVA HOJA DE RUTA: PROXIMIDAD Y AUTOMATIZACIÓN

Perspectivas de año

En Unide estamos satisfechos de cómo va evolucionando este año, que comenzó con una gran incertidumbre por el contexto internacional y que podía afectar negativamente a la confianza del consumidor.

LA HOJA DE RUTA DE UNIDE

MDD. Ampliación del surtido de 750 a 1.400 referencias.

Surtido. Ampliación de la oferta de conveniencia y de productos frescos.

Fidelización. Fomento del programa de fidelización +unide.

Digitalización. Impulso y apoyo a los socios para ganar eficiencia.

Ayudas. Plan de modernización y crecimiento de la red de tiendas.

Tiendas. Renovación y apertura de puntos de venta.

Formación y capacitación. Enfoque hacia la gestión de tienda y el servicio al cliente.

Nuevo modelo logístico. Más automatización y digitalización.

Afortunadamente el mercado de gran consumo ha seguido con una evolución positiva, creciendo –tanto en volumen como en valor– con una inflación moderada después de unos años muy complicados por la guerra de Ucrania.

Nuestros dos negocios principales –el de tiendas de proximidad con enseñas Unide/Udaco y el de cash & carry destinado a profesionales de hostelería y comercio– evolucionan de forma positiva durante el año. Estamos especialmente ilusionados con el comportamiento de nuestro nuevo formato Unide Alimentación, enfocado a tiendas de menos de 200 m2 que responde a un modelo de ultraproximidad y conveniencia, con el que estamos consiguiendo un crecimiento a superficie comparable significativamente superior a la media del mercado.

A nivel de aperturas estamos francamente contentos. Al finalizar agosto ya llevábamos más aperturas en retail que en todo el año 2024 y prevemos finalizar este año con alrededor de 50 nuevas tiendas abiertas, que sería el mejor dato de los últimos años.

Asimismo, en el negocio de Cash durante el verano hemos abierto dos nuevos Cash Unide, por una parte, un cash & carry de 1000 m2 en la localidad navarra de Estella y otro de 2000 m2 en Santander dentro del mercado central. Por tanto, es un año récord de aperturas para las enseñas Unide.

Focos de trabajo

Durante la primera parte de este año nos hemos centrado en elaborar un nuevo Plan Estratégico 2025-2028 que hemos llamado “Plan Unide 2.0”, con el que fortalecemos nuestra propuesta de valor tanto para el consumidor final como para nuestros socios detallistas, adaptándonos a un mercado cada vez más competitivo.

Para reforzar nuestra propuesta de valor al consumidor estamos realizando inicia-

[*Fuente Fundación Starlight.]

tivas encaminadas a brindar una oferta comercial más atractiva y competitiva:

• Ampliación del surtido en marca de distribuidor. Antes de finalizar 2025 prácticamente vamos a duplicar nuestro surtido de MDD pasando de las 750 referencias que teníamos a inicio de año a más de 1.400, mejorando nuestro nivel de competitividad respecto a otras enseñas.

• Renovación del surtido de nuestras tiendas. Potenciando, por un lado, la conveniencia con nuevas referencias en categorías como el Punto Caliente y los Platos Preparados y, por otro lado, destacando y poniendo en valor la oferta diferencial de nuestras tiendas de productos locales y regionales especialmente en Perecedero.

• Impulso del programa de fidelización +unide. A través de +unide ofrecemos a nuestros clientes cupones descuento y precios exclusivos, así como ahorro que acumulan cada vez que compran en Unide. En el último año hemos incrementado su uso en más de un 20% entre nuestros clientes, siendo una herramienta fundamental para conocer mejor a nuestros clientes y hacer campañas más personalizadas.

Además de evolucionar nuestro modelo comercial, estamos trabajando en otras iniciativas que refuercen nuestra propuesta de valor para socios como las siguientes:

• Impulso a la digitalización. Estamos trabajando en una evolución de las

“Prevemos

finalizar este año con alrededor de 50 nuevas tiendas, el mejor dato de los últimos años”.

herramientas de gestión de tienda, tanto en la renovación del ERP de gestión como de la APP móvil Unide, de las que dispone cada socio para el seguimiento de su negocio.

• Plan de ayudas excepcional. Apoyamos la modernización y crecimiento de nuestra red de socios a través de diferentes iniciativas.

• Renovación de tiendas. Ayudamos a nuestros socios en la inversión y financiación para renovar su punto de venta y mejorar la experiencia del cliente. Asimismo, estamos renovando puntos de venta Udaco y transformándolos a la enseña Unide.

Prevemos que unos 40 puntos de venta de nuestra red de tiendas sean renovados parcial o totalmente durante 2025.

• Apertura de nuevas tiendas. A través de nuestro nuevo Plan Unide 2.0 ofrecemos a los socios actuales la fórmula de “coinversión” o “inversión compartida” para abrir nuevas tiendas permitiendo a los socios abordar con mayor facilidad la apertura de un nuevo punto de venta y el crecimiento de su negocio.

• Formación y capacitación. Estamos realizando una serie de formaciones específicas para nuestros socios y sus empleados enfocadas a la gestión de tienda y servicio al cliente.

Inversión en logística y transporte

Otra de las iniciativas prioritarias en el año ha sido la evolución de las capacidades y del modelo logístico de Unide, poniendo foco en la automatización y digitalización para seguir manteniendo una logística eficiente.

Durante el último año, hemos realizado una inversión cercana a 5 millones de euros en nuestra principal plataforma logística situada en Valdemoro con dos inversiones históricas. Por un lado, la sustitución de toda la cubierta de 30.000 m2 y, por otro, la instalación y puesta en marcha de un sistema robotizado para los productos de alta rotación. Los primeros robots que empezaron a funcionar hace unos meses suponen un hito en los 94 años de historia de Unide y demuestran la modernización de la cooperativa.

En cuanto al transporte, hemos puesto en marcha una solución pionera de movilidad que nos permite a nosotros y a nuestros socios un seguimiento en tiempo real del transporte a toda nuestra red de tiendas, avisando de cualquier cambio o incidencia en la hora de entrega.

Presente y futuro

Asimismo, la compañía ha realizado todas estas iniciativas durante el último año compaginando un proceso de sucesión y transición ordenada con cambios en el comité de dirección de otras compañías del sector.

Nuestro objetivo para el resto del año es seguir trabajando con intensidad para consolidar todas las iniciativas comentadas y preparar los planes a poner en marcha en 2026 para continuar implementando nuevas iniciativas alineadas con nuestra hoja de ruta.

Elena Martínez Garnica CEO DE H. J. MARTÍNEZ SOMALO

“Queremos generar riqueza, puestos de trabajo y seguir creciendo en nuestro entorno”.

En los archivos familiares conservamos un documento fechado en 1852 que acredita que el padre de nuestro tatarabuelo, nuestro trastatarabuelo, Venancio Martínez, ya ejercía el oficio de carnicero (tablajero). El hijo de éste y su esposa, nuestros tatarabuelos, continuaron con esa profesión. Fue hacia 1900 cuando esa herencia toma forma empresarial con nuestro bisabuelo José, que construye los primeros secaderos y transforma ese oficio en una empresa con visión de futuro. Registra el nombre de su empresa, “La flor de La Rioja”, en 1915 y en 1921 lo cambia por “La Gloria Riojana”, que hoy es la marca en vigor para embutidos y jamones más antigua de España.

Nuestro abuelo Pepito dio continuidad al crecimiento de la empresa y fue el liderazgo de nuestro padre Lino quien la impulsó y pasó a llamarse “Hijo de José Martínez Somalo” S.L. En 2011, tomamos el relevo en el gobierno de la sociedad, los hermanos Martínez Garnica, quienes, con un gran equipo de profeLA SOLIDEZ DE UN PROYECTO FAMILIAR

sionales, constituimos esta sexta generación de este gran proyecto familiar.

“La concentración de empresas, las presiones regulatorias y la inflación hacen imprescindible la mejora continua para ganar eficiencia”. 173 años de historia

Foco en el futuro

En nuestra familia ostentamos, por tanto, 173 años de tradición charcutera. La historia no nos pesa, sino que refuerza nuestro proyecto e incluso ayuda a que nos focalicemos en el futuro, en su evolución. Nuestros próximos retos son seguir creciendo como especialistas en la elaboración de embutidos y jamones.

Asimismo, con nuestra alianza con CNTA (Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria) estudiamos nuevas vías de mejora e incluso de experimentación de nuevos alimentos. Nuestro sector, al igual que muchos otros, avanza con gran rapidez y a veces tengo la impresión de que resulta difícil mantener el ritmo. La concentración de empresas, las presiones regulatorias, la inflación y otros factores hacen imprescindible la mejora continua para ganar eficiencia.

Perspectivas positivas

“Nuestros 173 años de historia no nos pesan, sino que refuerzan nuestro proyecto e incluso ayuda a que nos focalicemos en el futuro”.

Estos últimos años hemos registrado un crecimiento sostenido y nuestras previsiones para 2025 son positivas. Hemos identificado el valor que aporta nuestra empresa y definido una estrategia que nos marca el camino a seguir. Confiamos en la solidez de nuestro proyecto familiar que sigue siendo nuestra mayor fortaleza.

Tenemos dos centros de trabajo en los que elaboramos embutidos y jamones.

Casi 100 personas trabajan con nosotros. Exportamos a más de 35 países y ostentamos las más reconocidas certificaciones del sector agroalimentario. Además, contemplamos inversiones a corto plazo.

Impulsar el entorno rural

Bajo nuestro lema “como siempre, como nunca” englobamos nuestra filosofía de mantener los valores de nuestros antepasados, mientras ansiamos ser relevantes en la alimentación del futuro.

Estamos comprometidos con las personas, con Baños de Río Tobía, el pueblo en el que nos ubicamos y con La Rioja. Queremos generar riqueza, puestos de trabajo y seguir creciendo en nuestro entorno. Este es uno de los valores que generamos las empresas familiares ubicadas en centros rurales.

Un viaje en el tiempo

En la actualidad conservamos las instalaciones centenarias, que además pueden ser visitadas. Y cada año donamos íntegramente el dinero recaudado a una causa social. Visitar nuestra empresa es hacer un viaje en el tiempo. Estáis todos invitados.

50 AÑOS IMPULSO ANTE NUEVOS RETOS

En Anecoop también celebramos nuestro 50 aniversario y es un buen momento para mirar atrás, hacer balance y comenzar a escribir la que será la historia futura de un proyecto que se ha consolidado como referente en el sector hortofrutícola en Europa.

Anecoop se pone en marcha hace 50 años porque 31 cooperativas citrícolas decidieron unificar su volumen de producción para abordar en mejores condiciones comerciales los mercados del este de Europa. Ser un interlocutor atractivo para la gran distribución por oferta y servicio, fue otro de los grandes objetivos desde el inicio.

Amplia presencia nacional e internacional

Con más de 90 productos en cartera, Anecoop representa hoy a más de 20.000 agricultores que cultivan más de 61.000 hectáreas repartidas en 13 provincias con 5 delegaciones y 12 filiales en otros 8 países.

Objetivo conseguido: a lo largo de cinco décadas, nos hemos consolidado con una oferta muy atractiva en volu-

“El sector agroalimentario tiene que caminar

hacia un modelo mejor

dimensionado, más

fuerte

y competitivo”.

Joan Mir DIRECTOR GENERAL DE ANECOOP

“El mayor reto es atraer a los jóvenes al campo, porque sin relevo generacional no hay futuro”.

men, gama y calendario, junto a un servicio próximo y eficiente que ha propiciado crecer en internacionalización con presencia en 74 países. Una evolución con el foco siempre puesto en rentabilizar la actividad del socio, atendiendo a las demandas de la distribución.

Un 2025 marcado por la dana

El ejercicio que vamos a finalizar ha estado marcado por las incidencias derivadas del impacto del cambio climático en nuestros campos, volviendo a evidenciar nuestra vulnerabilidad ante los fenómenos meteorológicos extremos. Con gran dolor por las víctimas, vivimos ese 29 de octubre que quedará para siempre en nuestra memoria. Una dana que en nuestro caso particular pasó factura a productos clave en ese momento de la campaña, con pérdida de cosecha especialmente significativa en el caso del kaki. En cítricos, a pesar del descenso de volumen conseguimos gestionar la campaña con resultados positivos, al disponer de un calendario varietal amplio. En otros productos que son referente dentro de nuestra oferta, la campaña ha ido experimentando momentos agridulces. Un ejercicio difícil y duro, en el que, junto a nuestros socios, hemos realizado un gran esfuerzo para, pese a las adversidades, cumplir con nuestros compromisos con los clientes.

En conjunto, y a falta de hacer el cierre del ejercicio, estimamos que habrá un

ligero crecimiento de la facturación y un descenso en el volumen por falta de producto.

Más dimensión

El conjunto del sector agroalimentario cooperativo tiene que caminar hacia un modelo mejor dimensionado, más fuerte y competitivo si quiere tener garantías de futuro. En Anecoop, nos hemos pasado los últimos 25 años insistiendo en esta necesidad, impulsando entre nuestros socios la formalización de acuerdos de integración e intercooperación que se están materializando con éxito. Les asesoramos y acompañamos en el proceso que fortalece su estructura, manteniendo la actividad en su entorno y su arraigo territorial, puntales del cooperativismo.

Este importante reto de futuro está ligado a uno aun mayor: avanzar en soluciones reales para atraer a los jóvenes al campo, porque sin relevo generacional el futuro de la agricultura es precario y la producción de alimentos de proximidad dejará de existir.

Esta es una de nuestras grandes preocupaciones y líneas de trabajo.

Observatorio de Sostenibilidad

La sostenibilidad no es una opción. Todos los que nos dedicamos a esta actividad económica lo tenemos claro. En este sentido, en Anecoop hemos ido un paso por delante con la puesta en marcha de un Observatorio de Sostenibilidad de la mano Kiwa I+D+I; una ambiciosa iniciativa permite a nuestros socios medir de forma precisa su impacto, adaptarse a la normativa y tomar mejores decisiones en esta materia, aumentando la eficiencia, la competitividad y el valor social y ambiental del sector. Por el momento son 24 las entidades socias que se han adherido a esta iniciativa.

Adaptación constante

Para adaptar nuestra gestión a los cambios del entorno y los mercados, empezamos este ejercicio a trabajar

“2025 ha sido difícil y duro. No obstante, prevemos un ligero crecimiento de la facturación y un descenso en volumen por falta de producto”.

con un nuevo modelo organizativo dentro de nuestro departamento comercial. Además, nuestro Plan Estratégico contempla la adaptación a los avances en las nuevas tecnologías, al cambio climático y a los nuevos marcos normativos; la lucha contra las plagas y la puesta en valor de la producción agrícola frente al consumidor con campañas de comunicación con un importante componente social, como “Raciones de Vida para el Campo”.

Seguimos adecuando objetivos y gestión a los sucesivos escenarios que se nos plantean, con la responsabilidad de saber que de nuestra eficiencia dependen miles de agricultores y sus familias, que a su vez tienen un gran impacto en sus comunidades y en el entorno donde habitan. Es nuestra obligación trabajar para que su actividad sea rentable. Porque Anecoop, como me gusta definirla, es “Una empresa de personas para personas”.

LOGÍSTICA INTEGRAL, MULTIMODAL

Y SOSTENIBLE

Terminales en Miranda (ferroviaria) y Alicante (portuaria) Trenes propios Turquía-Canarias en 10 días Import & Export

CONSTRUYENDO EL RETAIL TECNOLÓGICO

Evolución omnicanal

Desde que MediaMarkt abre su primera tienda en España en 1999, somos testigos y protagonistas de una transformación profunda en el sector de la electrónica de consumo. Nuestro primer establecimiento en San Sebastián de los Reyes marca un antes y un después en el sector con la incorporación de un cambio revolucionario: la posibilidad de que los clientes interactuaran directamente con la tecnología. Hoy nosotros seguimos avanzando hacia una misión mayor: ser un punto de encuentro con la innovación.

Por ello, en 2012 lanzamos nuestra tienda online. Queremos estar al lado de un cliente cada vez más digital y sentamos las bases de un modelo omnicanal que sigue evolucionando y nos permite ofrecer una experiencia que va mucho más allá del producto. Fuimos los primeros en usar un tono fresco y directo en nuestras comunicaciones, en traer el Black Friday a España –cambiando para siempre la forma de com-

“En 2024 superamos los 2.500 millones de euros en ingresos, un 10% más que el año anterior, ganando 1,3 puntos de cuota de mercado hasta alcanzar el 21,5%”.

Faruk Kocabas CEO DE MEDIAMARKT ESPAÑA Y CHIEF OPERATIONS OFFICER MEDIAMARKT SATURN RETAIL

“El retail tecnológico se construye con tecnología, pero también con las personas y el planeta en el centro”.

prar tecnología– y somos pioneros en la adopción de la inteligencia artificial.

En 2024 celebramos nuestro 25º aniversario. Con 112 tiendas y un equipo de cerca de 7.000 profesionales en España, somos reconocidos como el Mejor Retailer del Año en 2025 por Technical Consumer Goods (TCG). Pero por encima de todo, la compra de tecnología ya no se parece en nada a la de 1999. Y esa es, precisamente, la mejor prueba de que evolucionamos con nuestros clientes, acompañándolos en su viaje hacia el futuro.

Cuatro pilares para construir el futuro del retail tecnológico Nuestra estrategia se asienta en cuatro pilares que guían cada decisión y reflejan nuestra identidad como compañía.

1 La experiencia del empleado. Estamos convencidos de que un equipo diverso, cohesionado y apasionado por la tecnología es la base de todo lo que somos. Gracias a este compromiso, España se posiciona como el tercer país con mayor Employee Net Promoter Score (eNPS) dentro del grupo, con un 53, un reconocimiento que demuestra la motivación y el talento de nuestra gente.

2 La experiencia de compra. Trabajamos para que cada interacción con el cliente –ya sea en tienda, online o a través de nuestros servicios– sea clara, sencilla y memorable. Cada paso está diseñado pensando en las personas.

3 La experiencia de uso. En MediaMarkt la relación con el cliente no termina en el momento de la compra. Para facilitar la integración de la tecnología en la vida de las personas ofrecemos servicios personalizados, desde la instalación hasta la reparación, pasando por la configuración.

4 La experiencia de impacto, que representa nuestro compromiso con la sostenibilidad. Desde 2020 operamos con un 100% de energía renovable en tiendas, almacenes y oficinas. España es, además, el tercer país del grupo en ventas de productos sostenibles, con más de 800 referencias BetterWay que permiten a nuestros clientes tomar decisiones más responsables.

A todo ello se suma nuestro papel como motor de talento para el grupo a nivel internacional. Consolidamos en España un Digital Technology Hub

y un equipo de Global Business Services con 550 profesionales de diferentes países.

Creciendo a doble dígito

El año 2024 fue excepcional para MediaMarkt España. Superamos los 2.500 millones de euros en ingresos, lo que nos posiciona como el segundo país con mayor facturación dentro del grupo. Y no es solo una cifra: refleja un crecimiento superior al 10% respecto al año anterior y nos consolida como la compañía de más rápido crecimiento del sector en 2024. Ese impulso nos permite ganar 1,3 puntos de cuota de mercado y alcanzar un 21,5% justo en el año de nuestro 25º aniversario, un hito especialmente simbólico.

El avance del pasado año es generalizado. Crecemos en todas las categorías de producto, con un desempeño sobresaliente en el canal online, que aumenta un 15,7% interanual. Nuestro marketplace duplica esa velocidad, con un crecimiento del 53%, confirmando el enorme potencial de este modelo. Pero más allá de los resultados, lo que nos enorgullece es que la satisfacción del cliente se mantiene en niveles históricos: cerramos 2024 con un Net Promoter Score (NPS) de 60, que en abril de 2025 ya había ascendido a 65, acompañado de un 96% de reconocimiento de marca.

Además, el lanzamiento de miMediaMarkt, nuestro programa de fidelización, es otro de los grandes hitos. En pocos meses, ya cuenta con más de un millón de miembros registrados, que refleja la confianza y cercanía que construimos con nuestros clientes.

Mantener la ambición

Estos resultados son los más sólidos de la última década y nos impulsan a mantener la ambición. De cara al cierre de 2025, nuestro objetivo es sostener un crecimiento de doble dígito, consolidar la cuota de mercado y reforzar aún más nuestro papel estratégico dentro del grupo.

Miramos al futuro con ambición y con la certeza de que nuestra transformación no tiene límites. Hemos dejado de ser un minorista tradicional de electrónica para convertirnos en una auténtica plataforma omnicanal de servicios, y en 2026 seguiremos avanzando en esa dirección. Nuestros grandes motores son los servicios y soluciones, el marketplace, el retail media y nuestras marcas propias, con un objetivo claro: ofrecer una experiencia sin fisuras.

4 formatos de tienda

La experiencia en tienda sigue siendo fundamental, por eso adaptamos el formato a nuestras diferentes ubicaciones. Hoy contamos con cuatro: Core, nuestro formato tradicional, el más extendido y centrado en la experiencia del cliente; Xpress, una versión más compacta orientada al cliente digital y de conveniencia en zonas tran-

4 claves del retail tecnológico. La experiencia de compra, de uso, del empleado y de impacto. “Hemos dejado de ser un minorista tradicional de electrónica para convertirnos en una auténtica plataforma omnicanal de servicios”.

sitadas; Smart, la tienda más urbana; y Lighthouse, nuestro formato más innovador y diferencial, un espacio inmersivo concebido para llevar la experiencia al siguiente nivel.

El tráfico en nuestros establecimientos creció un 4,3% en el último año, y pronto daremos un paso decisivo con la apertura de la Lighthouse de Barcelona. Con más de 6.500 m2, será nuestra segunda tienda insignia en España junto con la TechVillage Madrid en Majadahonda. Dos espacios únicos que refuerzan el papel estratégico de España dentro del grupo y marcan el camino hacia el futuro del retail.

En paralelo, impulsamos nuestras marcas propias –ok, PEAQ, KOENIC e ISY– y consolidamos nuestro marketplace online, que ya reúne a 500 vendedores con más de 50.000 referencias. Nuestra iniciativa space-as-a-service, que ya estamos desarrollando en nuestras tiendas, nace para llevar ese concepto al espacio físico.

Compromiso sostenible

Pero todo este crecimiento no tendría sentido sin un compromiso real con el planeta y la sociedad. A través de nuestra estrategia BetterWay, aspiramos a reducir drásticamente nuestras emisiones para 2032, promovemos la economía circular y trabajamos para que cada entrega sea más eficiente y limpia: hoy, el 27% de ellas ya se realiza con vehículos con cero emisiones. Y, del mismo modo, nuestro impacto social se traduce en la creación de empleo de calidad y en la promoción activa de la igualdad.

Queremos seguir liderando sin límites, combinando innovación, sostenibilidad y cercanía, convencidos de que el futuro del retail tecnológico se construye no solo con tecnología, sino también con las personas y el planeta en el centro.

Clare López Wright CEO EN BRITA IBERIA

“Innovar

ya no significa lanzar novedades, sino relevancia, aportando más valor”.

AUNAR SOSTENIBILIDAD Y COMPETITIVIDAD

Creciendo a doble dígito

En 2024 alcanzamos una facturación de 23 millones de euros –un 14 % más que el año anterior– impulsados por la innovación en nuestras soluciones domésticas y profesionales y por un compromiso con la sostenibilidad que evitó más de 600 millones de botellas de plástico de un solo uso en la Península. La tendencia sigue al alza en 2025, consolidándonos como referente del agua filtrada en España y Portugal. En este contexto, hemos presentado ante la iniciativa Science Based Targets (SBTi) nuestra Carta de Compromiso, un hito con el que nos obligamos a fijar objetivos validados de reducción de carbono a corto plazo para 2030 y a alcanzar la neutralidad climática en 2050.

En Brita creemos que el verdadero progreso nace de cada pequeño gesto que hacemos hoy y que, al unirse, desencadenan grandes transformaciones. Ese convencimiento guía nuestro propósito: no solo ofrecer soluciones de filtración de agua, sino impulsar un cambio positivo que combine sosteni-

bilidad, innovación y compromiso humano. Frente a retos globales –desde la emergencia climática hasta la presión sobre los recursos hídricos– apostamos por tres pilares que nos definen: la innovación como motor de crecimiento, el trabajo en equipo como fuente de inspiración y la mejora continua como parte de nuestra cultura.

La filtración: aliada frente al cambio climático

El cambio climático representa uno de los mayores riesgos a los que nos enfrentamos como sociedad: sequías más frecuentes, escasez de recursos hídricos y una presión creciente sobre los sistemas de abastecimiento de agua. En este contexto, hoy sabemos que la filtración representa una respuesta práctica y al alcance de todos: permite beber agua de red segura y de calidad, reduce drásticamente el uso de envases de un solo uso y rebaja la huella de carbono que genera.

Innovación como palanca de crecimiento

“El verdadero progreso nace de cada pequeño gesto que hacemos hoy y que, al unirse, desencadenan grandes transformaciones”.

La innovación es, sin duda, la palanca que nos permite crecer de forma sostenible y diferenciarnos en un mercado en constante transformación. Innovar ya no significa solo “novedad”, sino “relevancia”. No se trata únicamente de lanzar nuevos productos, sino de replantear cómo aportar más valor a hogares, empresas e instituciones: pensamos, por ejemplo, en cómo esa innovación ayuda a un barista a servir un espresso perfecto, a una compañía

a reducir residuos o a una familia a hacer su día a día más fácil y sostenible.

En nuestro caso, la innovación se materializa en sistemas de filtración más eficientes, en modelos de economía circular que alargan la vida de los materiales y en soluciones digitales que facilitan la gestión inteligente del agua. Para Brita innovar significa anticiparnos a las necesidades de los consumidores, responder a los retos medioambientales y crear un futuro donde sostenibilidad y competitividad avancen de la mano.

Trabajo en equipo como fuente de inspiración

Cada logro que alcanzamos no es fruto de un esfuerzo individual, sino del talento colectivo y de la suma de perspectivas diversas que nos permiten ir más allá. Escuchar, compartir y construir juntos nos ayuda a encontrar soluciones más creativas y a mantenernos firmes frente a los retos. Para mí, trabajar en equipo significa también crecer como personas: aprender unos de otros, motivarnos mutuamente y celebrar cada avance como un éxito compartido. Esta cultura colaborativa hace que crecer profesionalmente y crecer como personas sean dos caras de la misma moneda, y es la que nos posiciona como socio de confianza en

DIRECTIVOS

Enrique Choví CEO DE GRUPO CHOVÍ ALIMENTACIÓN

“Resiliencia y compromiso son la brújula que nos guía”.

3 EJES DE TRABAJO: MÁS COMPETITIVIDAD, INNOVACIÓN Y SOSTENIBILIDAD

En Choví, con 75 años de trayectoria, hemos evolucionado de una tienda tradicional de ultramarinos a ser referente en el sector agroalimentario. Desde la fundación en 1950 por Vicente Choví en Benifaió (Valencia), la empresa se ha ido transformado pasando de una producción artesanal a una industria avanzada, con una fuerte proyección internacional y una reconocida apuesta por la sostenibilidad y la innovación.

Una historia de adaptación

Esta evolución ha requerido una renovación constante del propósito empresarial: cómo y por qué se hacen las cosas. La digitalización de las plantas, la inversión en I+D, el rediseño sostenible de envases y procesos y la profesionalización de la gestión han sido palancas clave para mantener la competitividad en un mercado exigente. El icónico envase tipo mortero amarillo, que revolucionó la presentación del alioli en los

años 2000, simboliza esa combinación de tradición y modernidad.

Hace un año, la dana golpeó con dureza la Comunidad Valenciana, dejando daños materiales y pérdidas humanas que aún duelen en la memoria colectiva. Sin embargo, esta tragedia ha sido también un motor para la reconstrucción, no solo física sino emocional, impulsando la solidaridad y el trabajo conjunto del tejido empresarial para recuperar la actividad y las oportunidades.

Compromiso con el futuro

En 2024, a pesar de la volatilidad en costes y la incertidumbre del consumo, Grupo Choví cerró el ejercicio con un récord de facturación de 72,7 millones de euros, un crecimiento del 5,2% respecto al año anterior, consolidando tres años consecutivos de expansión.

5,6% del consumo energético por kilo producido. El apoyo al entorno social creció un 295%, y las compras a proveedores locales subieron al 87,3%.

Para 2025, las perspectivas son optimistas pero equilibradas. El enfoque está en reforzar la competitividad, acelerar la innovación y profundizar en la sostenibilidad, con crecimiento previsto en todas las líneas de negocio y la diversificación hacia nuevas categorías, como la reciente adquisición de una empresa de platos preparados.

“Choví apuesta por un liderazgo responsable, apoyado en la innovación sostenible y en cadenas de valor colaborativas que generen empleo y contribuyan al dinamismo regional”.

Este avance se reflejó en todas las unidades de negocio. La plantilla alcanzó los 257 empleados, de los cuales el 52% son mujeres y el 77% cuentan con contrato indefinido. Además, se implantó un Plan de Igualdad para el periodo 2024-2028.

El compromiso con la sostenibilidad también se incrementó en 2024, con un 33,4% más de inversión en proyectos medioambientales para mejorar la eficiencia energética y reducir la huella hídrica, logrando una reducción del

El sector agroalimentario enfrenta desafíos significativos, desde la transición energética hasta la presión competitiva internacional y los cambiantes hábitos de consumo. Choví apuesta por un liderazgo responsable, apoyado en la innovación sostenible y en cadenas de valor colaborativas que generen empleo y contribuyan al dinamismo regional.

Tras 75 años, Choví mantiene intacta su convicción: el éxito empresarial cobra sentido cuando se traduce en bienestar para las personas y desarrollo para los territorios. Esa es la brújula que guía su presente y su futuro.

UN CRECIMIENTO DE 50 AÑOS, HAY QUE CELEBRARLO

Es importante cumplir años, pero es más importante hacerlo contigo. Nada tiene más valor que lo que tenemos cerca, por eso, la mayoría de nuestros productos son de proximidad. Además, hemos abierto 15 nuevos Consum y 44 Charter. ¡Por 50 años más juntos!

50 AÑOS CREYENDO EN LAS PERSONAS

Carlos Serrano PRESIDENTE DE CÁRNICAS SERRANO

“Fortalecer la marca y ampliar la oferta es clave para responder a las tendencias globales”.

INNOVAR Y DIVERSIFICAR PARA CRECER

La innovación siempre ha estado detrás del crecimiento de nuestra compañía y, en este sentido, la mayoría de los hitos empresariales protagonizados por Cárnicas Serrano vienen marcados por lanzamientos. Por ejemplo, uno de los actuales buques insignia de nuestro porfolio es la gama “Toppings”, que incorpora cada año nuevas especialidades, adaptándose a las tendencias imperantes.

Este férreo compromiso con la innovación, unido a una arraigada vocación internacional se han materializado en sucesivas ampliaciones de nuestras instalaciones, ubicadas en Paterna (Valencia). La última de ellas tuvo lugar en 2017 y supuso cerca de 8.000 m2, con una inversión de 4 millones de euros, alcanzando así los 32.000 m2 de superficie actuales.

Entrada en nuevas categorías

En los últimos años, además de dinamizar las categorías en las que operamos, hemos asistido a la entrada en

nuevas categorías. Un hecho que, en algunos casos, ha sido posible gracias a una alianza estratégica con el Centro Tecnológico AINIA, como el desarrollo de una novedosa gama de empanados cárnicos refrigerados.

Este proyecto en concreto, enmarcado en un programa del Centro para el Desarrollo Tecnológico y la Innovación (CDTI), supuso la creación de una sala de producción de más de 600 m2 y una inversión cercana a los 800.000 euros.

Somos conscientes de las dificultades que presenta la innovación en el sector cárnico y, en este contexto, nuestra apuesta pasa por potenciar la marca, adentrándonos en nuevos momentos de consumo y ampliando nuestro catálogo para dar respuesta a las tendencias globales.

Focos de trabajo

Nos encontramos en una etapa definida por el espíritu de transformación y por la construcción de una cultura de excelencia, a través de nuestro nuevo plan estratégico, sustentado en seis pilares: mercados, marca, innovación, mejora continua, personas y sostenibilidad.

Nuestra política comercial, por su parte, se basa en una clara diferenciación entre el mercado nacional y el internacional, exportando a este último nuestros curados más clásicos, pero adaptando las recetas a los gustos del consumidor de fuera de España. En este sentido, cabe señalar que un tercio de la cifra de negocio de nuestra compañía corresponde a ventas en el exterior.

Balance y resultados

En el último ejercicio completado hemos alcanzado una cifra récord de ventas al superar los 72 millones de euros de facturación.

“En

2024 conseguimos una cifra récord

de ventas al superar los 72 millones de euros de facturación y un tercio corresponde a la exportación”.

Este plan, puesto en marcha al año pasado y alineado con nuestra misión de inspirar a los consumidores para que adopten un equilibrio entre la buena alimentación y la práctica de ejercicio físico, ha de guiar los próximos pasos de Cárnicas Serrano.

De cara al cierre de este año, nuestras expectativas son positivas, tanto por la buena acogida de nuestros lanzamientos, como por las mejoras operativas implementadas (automatización de procesos, digitalización, etc.) y, sobre todo, porque contamos con una marca sólida y confiable con la que diversificarnos en nuevas gamas de producto con el mayor valor añadido posible gracias a la mejora continua.

ADAPTARSE MANTENIENDO LA ESENCIA

Un siglo de vocación de servicio

Celebrar un aniversario es mucho más que mirar al pasado: es reconocer el camino recorrido, reafirmar valores y proyectarse hacia lo que viene. Este año, el Congreso de AECOC alcanza su 40ª edición y Transgourmet Ibérica celebra 100 años de historia. Dos hitos que ponen en valor la constancia, la evolución y el compromiso de quienes han sabido adaptarse sin perder su esencia.

Los 3 fotocas estratégicos

Para Transgourmet Ibérica, el aniversario no es solo una cifra redonda: es un siglo de vocación de servicio, cercanía al cliente y adaptación constante a los cambios del mercado. Es también el reflejo de una historia hecha de esfuerzo, visión y compromiso. Una historia

“Este verano ha estado marcado por estancias más cortas, más consumo en apartamentos y hoteles y menos gasto fuera del hogar”.

Lluís Labairu DIRECTOR GENERAL DE TRANSGOURMET IBÉRICA

“Celebrar

un aniversario es reconocer lo recorrido, reafirmar valores y proyectarse

hacia el futuro”.

que comenzó como un negocio familiar y que, con el paso de los años, se ha consolidado como referente de la distribución alimentaria en España.

Nuestra compañía ha vivido distintas etapas, todas ellas decisivas para alcanzar la solidez que hoy nos define hasta llegar a la última, cuando fuimos adquiridos por la cooperativa suiza COOP, a través de su filial mayorista Transgourmet. Desde entonces formamos parte de la segunda mayor empresa de distribución mayorista de alimentos y bebidas de Europa.

En el mejor momento

Hoy en Transgourmet Ibérica celebramos 100 años de historia en el mejor momento de nuestra trayectoria: con una facturación superior a 1.200 millo-

nes de euros, 70 cash&carry GM CashGros Mercat, cerca de 800 franquicias, 7 plataformas logísticas y un equipo de casi 3.000 profesionales.

Sobre todo, los celebramos con una estrategia plenamente consolidada: ser el operador de referencia en la proximidad, tanto en retail como en horeca. En retail, gracias a nuestro modelo de franquicia de conveniencia y proximidad. En horeca, con el suministro a restaurantes, bares y cafeterías de gestión independiente.

Un 2025 de contrastes y adquisiciones

Aunque se cumplió la previsión de incremento en la llegada de turistas, este crecimiento no se tradujo en un mayor consumo. Como resultado, ce-

“Cumplimos un siglo de vocación de servicio, cercanía al cliente y adaptación constante a los cambios del mercado”.

rraremos el ejercicio con cifras similares a las de 2024.

La temporada estival ha estado marcada por estancias más cortas, mayor consumo en apartamentos y hoteles, y menor gasto fuera del hogar, tanto de turistas nacionales como internacionales. Esto se ha reflejado en excelentes resultados para la división de retail, mientras que la línea horeca ha afrontado un entorno más exigente.

En paralelo, ha sido un año intenso en adquisiciones: alcanzamos un acuerdo con Nudisco, adquiriendo el

50% de Nuditrans, con 35 supermercados propios y un ambicioso plan de expansión de 8 nuevas aperturas antes de final de año. El objetivo es crear en pocos años una gran cadena de proximidad en la Comunidad Valenciana.

Además, integramos Moya Saus, líder mayorista en Mallorca, con 12 supermercados propios (adquiridos por Miservi, sociedad participada al 50% por Transgourmet y Valvi Supermercats), 3 cash&carry, 38 franquicias y 2 plataformas logísticas enfocadas en producto fresco y temperatura ambiente, con fuerte presencia de producto local. Y seguimos trabajando en nuevas incorporaciones que anunciaremos próximamente.

Todo ello con una misión clara: ser el distribuidor de referencia en retail y hostelería de proximidad en España. Con orgullo por lo recorrido y con la mirada puesta en el futuro, celebramos nuestro centenario convencidos de que lo mejor aún está por venir.

3 FOCOS ESTRATÉGICOS

1 Impulsar el suministro a la hostelería independiente en todo el territorio nacional, apoyados en una red de 400 comerciales, más de 350 camiones y nuestros 70 cash&carry, que funcionan también como plataformas logísticas de proximidad.

2 Consolidar el modelo de franquicia de proximidad y conveniencia con nuestras enseñas Suma y Spar (esta última en Girona y Barcelona), priorizando la excelencia y la calidad.

3 Integrar las mejores prácticas de las empresas adquiridas, combinando su conocimiento local con nuestros puntos fuertes.

DIRECTIVOS

David Saliot CEO DE LACTALIS ESPAÑA Y PORTUGAL

“Ningún

actor del sector lácteo puede afrontar los retos en solitario”.

OBJETIVO COMÚN: NUTRIR EL FUTURO JUNTOS

2024, año de grandes logros

En un entorno global complejo y cambiante, hemos superado los 30.000 millones de euros en ingresos, lo que nos posiciona como la novena compañía de alimentación del mundo y reafirma nuestra condición de líder global del sector lácteo. Pero más allá de las cifras, este hito es la mejor demostración de la solidez de un modelo de compañía familiar multilocal, capaz de crecer manteniendo intacta su esencia: elaborar alimentos lácteos sanos, sabrosos, responsables y de calidad, que acompañan a las personas cada día.

En España, contamos con 8 plantas, 6 de ellas en municipios de menos de 25.000 habitantes, más de 2.600 personas empleadas, cerca de 1.000 millo-

LOS RETOS DEL SECTOR LÁCTEO

Altibajos del consumo.

Incremento de costes.

Intensidad regulatoria.

Falta de relevo en las ganaderías.

Necesidad de avanzar en eficiencia y competitividad.

nes de litros de leche recogidos cada año y más de 1.000 referencias activas.

Además, el expertise lácteo nos permite ofrecer una visión de conjunto, con capacidad de anticipar tendencias y de responder con flexibilidad a nuevas demandas, llegando a más de 12 millones de hogares. Esta experiencia acumulada se combina con una fuerte inversión en innovación y con el respaldo de la red global de I+D+i de Lactalis.

Un futuro lleno de retos compartidos

El sector lácteo atraviesa un momento especialmente sensible (ver recuadro), con grandes retos que ningún actor puede afrontar en solitario. Por esa razón, nuestra ambición es ser parte activa de la solución, desde la producción hasta el consumo, generando valor en toda la cadena.

Creemos que el futuro pasa por relaciones de confianza y largo plazo, que aseguren estabilidad a los productores, fiabilidad a los distribuidores y accesibilidad a los consumidores. Este enfoque de corresponsabilidad es la mejor garantía para fortalecer un sector estratégico para la alimentación y para el desarrollo de los territorios.

Sostenibilidad y responsabilidad

Desde 2019 hemos reducido un 69% nuestras emisiones de CO2 en alcances 1 y 2, más del 97% de la leche recogida está certificada en Bienestar Animal, y

“Nuestra ambición es afrontar los retos que vienen desde el diálogo, la cooperación y la confianza, con un objetivo común: nutrir el futuro juntos”.

avanzamos hacia un packaging más responsable con diferentes iniciativas. Estos avances no son finales de etapa, sino hitos en un camino que nos compromete con la descarbonización, la economía circular o la protección del medio rural. Nuestro compromiso se extiende también a una nutrición accesible y respaldada por la ciencia.

Visión

a largo plazo

Todo esto es posible gracias a una cultura de gobernanza responsable, basada en la integridad, la transparencia y el cumplimiento. Una estructura que desde 2025 integra también las operaciones en Portugal. Pero, por encima de los procesos, están las personas. El equipo de Lactalis en España refleja diversidad, fidelidad a los valores de ambición, compromiso, sencillez y vocación de construir futuro.

Hoy se abre un horizonte lleno de retos, que tendremos que manejar entre todos: productores, industria, distribución y consumidores. Nuestra ambición es hacerlo desde el diálogo, la cooperación y la confianza, con un objetivo común: nutrir el futuro juntos.

Víctor Roig

DIRECTOR

GENERAL DE

DEOLEO PARA ESPAÑA E ITALIA

“El aceite de oliva tiene que ir más allá de la disponibilidad para centrarse en el valor”.

LIDERANDO LA TRANSFORMACIÓN DEL SECTOR DEL ACEITE DE OLIVA

El aceite de oliva tiene el privilegio de ser, al mismo tiempo, alimento, salud, cultura y motor económico. Es la esencia que define nuestra dieta, el sabor de nuestra cultura y el motor vivo de nuestra tierra. En Deoleo lo sabemos bien y, por eso, nos hemos dedicado durante años a preservar y fortalecer este legado cada día más, lo que se plasma en nuestro propósito: “cuidar de lo que te cuida”.

Momento clave

El sector del aceite de oliva atraviesa una de las etapas más decisivas de su historia. Tras años marcados por la volatilidad de precios y la escasez de producción, el sector oleícola se enfrenta ahora a nuevos retos y oportunidades que nos obligan a ir más allá de la disponibilidad de nuestro aceite para centrarnos en su valor, como ha demostrado nuestro consumidor que, a pesar de unos precios altos, ha mantenido su fidelidad a nuestras marcas. Por lo tanto, no solo se trata solo de producir más, sino de garantizar al consumidor una experiencia de valor donde se demuestre en cada gota: el efecto en la

salud, la implementación de prácticas más sostenibles, mayor trazabilidad y transparencia para garantizar la más alta calidad.

Hacia un futuro más sostenible En este contexto de cambio, el consumo muestra signos de recuperación, el mercado ofrece un horizonte más favorable y la nueva campaña apunta hacia una normalización de la oferta y la demanda. De este modo, en Deoleo encaramos el cierre de año con confianza. Nuestra apuesta por la calidad, la innovación y la cercanía a nuestros colaboradores (desde agricultores, almazaras, distribuidores y clientes), nos permite competir en una industria que sigue evolucionando. A lo largo de nuestra historia hemos aprendido que la mejor forma de crecer es hacerlo de manera responsable, y eso implica transformar la manera en la que producimos, distribuimos y comunicamos el aceite de oliva.

sidad y dignificar la labor del campo en definitiva tener un impacto positivo en toda la cadena de valor.

También somos conscientes de que nuestros consumidores buscan soluciones más prácticas e innovadoras. Por ello, en Deoleo nos centramos en la trazabilidad, la calidad y la innovación. Nuestro compromiso con estos principios nos impulsa a crear productos novedosos, como nuestra nueva botella Carbonell con formato de aceitera y la tecnología blockchain, que permite rastrear el origen del aceite mediante un código QR único en cada envase.

“No solo se trata solo de producir más, sino de garantizar al consumidor una experiencia de valor donde se demuestre en cada gota”.

Una muestra de este compromiso es nuestro Protocolo de Sostenibilidad, que desde 2018 impulsa prácticas agrícolas responsables en colaboración con más de 60.000 agricultores de 88 almazaras a nivel mundial. Gracias a él, cerca del 40% del AOVE que adquirimos procede ya de almazaras sostenibles, y trabajamos para que ese porcentaje sea mayor cada año. Esta iniciativa, por tanto, no solo trata de reducir el impacto ambiental, sino también de garantizar un uso más eficiente de los recursos, proteger la biodiver-

La sostenibilidad, además, no se limita solo al cuidado del medio ambiente. También implica diversidad y talento. De ahí nacen otras iniciativas de Deoleo como el congreso “Creciendo Juntas”, que se ha consolidado como un espacio de diálogo y de encuentro para dar visibilidad al papel de la mujer en esa transformación de la cadena de valor.

Estos proyectos nos demuestran que el aceite de oliva es único, consigue ser al mismo tiempo alimento, cultura y motor económico. Desde nuestra experiencia en más de 70 países podemos afirmar que nuestras marcas Carbonell, Maestros de Hojiblanca y Carapelli tienen un enorme potencial para seguir creciendo en todo el mundo, siempre que acompañemos ese crecimiento con responsabilidad, sostenibilidad y transparencia.

Laura Ruiz de Galarreta

DIRECTORA GENERAL DE RELACIONES INSTITUCIONALES Y COMUNICACIÓN DE IKEA IBÉRICA

“Nuestra experiencia omnicanal combina el on y el off de forma fluida”.

30 AÑOS CONSTRUYENDO HOGAR EN ESPAÑA

Arraigo y compromiso

En 2026, Ikea celebrará 30 años en España. Desde la apertura de nuestra primera tienda en Badalona en mayo de 1996, seguida por Alcorcón ese mismo año, comenzamos una trayectoria con una visión clara: crear un mejor día a día para las personas a través de productos funcionales, sostenibles, de calidad y a precios asequibles.

Durante estas tres décadas, hemos transformado la forma de amueblar y decorar los hogares, democratizando el acceso al diseño, convirtiéndonos en parte de la vida cotidiana de millones de personas.

Los españoles nos han ayudado a adaptar nuestro origen y valores suecos a la realidad de España de forma desenfadada, acogedora y flexible. En Ikea hemos demostrado que el diseño puede ser accesible, funcional y parte de la vida cotidiana, convirtiendo lo cotidiano en algo especial y ayudando a las personas a crear espacios que reflejan quiénes son.

Gracias a la confianza de nuestros clientes hemos crecido en España de forma constante, incorporando nuevos formatos de tienda y soluciones digitales. Hemos generado miles de empleos, contribuido al tejido económico y social, impulsado proyectos sociales y trabajado activamente para reducir nuestro impacto ambiental. Todo ello, siempre poniendo a las personas en el centro y apostando por un futuro más sostenible e inclusivo.

Evolución y resultados que nos impulsan

En los últimos años hemos ampliado nuestra presencia en España con nuevas tiendas en grandes ciudades, formatos urbanos y espacios de planificación, acercándonos aún más a las personas. Al mismo tiempo, hemos fortalecido nuestra estrategia omnicanal, integrando la experiencia física con la comodidad de nuestros canales digitales, como la web y la app, para responder mejor a las nuevas formas de consumo.

miento notable en alimentación y en el canal online.

Además, seguimos implementando iniciativas de sostenibilidad, siempre con el objetivo de estar más cerca de las personas. Todo esto ha sido posible gracias al compromiso de más de 9.600 personas que forman parte de Ikea España, trabajando en igualdad y con buenas condiciones laborales.

El camino continúa

“Nuestro diseño democrático busca combinar diseño a buen precio y calidad con sostenibilidad y funcionalidad”.

Este esfuerzo se ha dado en un contexto desafiante, marcado por la inflación, una mayor sensibilidad al precio y una competencia cada vez más dinámica. En Ikea decidimos actuar con responsabilidad: el año pasado bajamos precios para facilitar el acceso a muchos productos, lo que nos permitió mantener la confianza de nuestros clientes, incrementar las ventas y recibir más de 48 millones de visitas en nuestras tiendas. También registramos un creci-

De cara a los próximos años nuestros esfuerzos se centrarán en áreas estratégicas clave para continuar creciendo en España como son la sostenibilidad y el talento, sin renunciar nunca a la asequibilidad que nos caracteriza.

• Nuestras tiendas tradicionales conviven con nuevos formatos urbanos, espacios de planificación y puntos de contacto, al tiempo que nos hemos sumado con fuerza al reto de la digitalización para consolidar una experiencia omnicanal que combine lo físico y lo digital de forma fluida para nuestros clientes.

• La sostenibilidad y la circularidad seguirán siendo ejes fundamentales, por ejemplo, con iniciativas como nuestro Mercado Circular y nuestra plataforma de segunda mano, que facilita la compraventa entre particulares, y que desde su lanzamiento nacional en 2024 ha registrado más de un millón de visitantes y 12.000 productos listados. Queremos que la reutilización sea una opción de consumo tan natural como la primera.

• También queremos conectar con las nuevas generaciones, ofreciendo soluciones asequibles, funcionales y adaptadas a sus estilos de vida. La asequibilidad y la calidad seguirán siendo esenciales en nuestro diseño democrático, que busca combinar diseño a buen precio y calidad con sostenibilidad y funcionalidad.

• Y, por supuesto, seguiremos en el futuro apostando por el talento. Te-

nemos actualmente un punto de partida sólido, el 92% de nuestros contratos en España son indefinidos y el 59% de nuestra plantilla está formada por mujeres. Queremos seguir siendo referentes en igualdad, empleabilidad y bienestar laboral en un contexto omnicanal.

Construyendo el mañana desde hoy

El compromiso constante de todas las personas que formamos parte de Ikea y nuestra capacidad de escuchar activamente a los hogares españoles para ofrecer soluciones que realmente marcan la diferencia ha sido clave. El valor del togetherness, tan arraigado en nuestra cultura, nos ha permitido avanzar unidos, colaborando dentro y fuera de la empresa, y creando espacios que fomentan la conexión y el bienestar. Mirando hacia adelante, ese mismo espíritu será fundamental para afrontar los próximos treinta años: re-

PRODUCTOS REUTILIZABLES Y 100% RECICLABLES

Y LOGÍSTICA

Y DISTRIBUCIÓN

Y DETERIORO

“El año pasado bajamos precios para facilitar el acceso a muchos productos”.

forzando nuestro compromiso con España y con el planeta, evolucionando junto a la sociedad española.

En Ikea tenemos claro que ser un buen negocio es buen negocio. Por eso, seguiremos trabajando para generar valor más allá de lo económico: apostando por la sostenibilidad, la inclusión, el empleo de calidad y el bienestar de las personas.

NUEVO PALLET RMP2+

Pol. San Miguel, Sector 4. C/Albert Einstein, 2. Villanueva de Gállego 50830 Zaragoza

ESCUCHAR PARA LIDERAR

Si me preguntaran cuál es la razón de ser de una compañía del sector alimentario, sin duda el primer y principal motivo que viene a mi mente son las personas. Poder estar presentes en su día a día, acompañarlas en momentos importantes, y contribuir a alimentar un mundo mejor.

Calidad y escucha activa

En nuestro caso, como compañía de panificación líder más grande del mundo, con presencia en más de 35 países, trabajamos para que todos nuestros consumidores puedan acceder a productos de calidad, adaptados a sus necesidades y estilo de vida. Y, en este compromiso, es esencial adoptar una escucha activa. Recopilar y analizar aquello que nos cuenta el consumidor, para poder actuar.

No hacerlo entraña un riesgo enorme. Sin ir más lejos, el 57% de los consumidores apunta, según Salesforce, que deja de comprar una marca cuando siente que no se le presta atención. Por contra, otros estudios también señalan

“El futuro será de aquellas empresas que aborden la relación con el consumidor de una manera cercana, escuchando, entendiendo y compartiendo”.

Carlos Tatay VICEPRESIDENTE DE MARKETING EN GRUPO BIMBO IBERIA

“La capacidad de sorprender, la agilidad y la adaptabilidad marcan la diferencia entre triunfar o desaparecer”.

que hasta el 81% de las personas considera que la confianza es un factor imprescindible en su decisión de compra.

Sorprender en un contexto incierto

Vivimos en un contexto de cambio constante en el que los hábitos del consumidor se están reinventando constantemente. Por ello, la capacidad de sorprender, y la agilidad y adaptabilidad que tenga una compañía, especialmente en un sector como el de la alimentación, marca la diferencia entre triunfar o desaparecer.

Y, para lograrlo, el primer paso es escuchar. Y escuchar a los clientes no es solo oír acerca de sus problemas. Escuchar a los clientes implica conectar con ellos, prestar mucha atención a sus necesidades y entender cómo podemos ayudar a que su vida sea mejor. Y actuar. Este vínculo con el consumidor ha sido uno de los grandes motores de Bimbo España a lo largo de nuestros 60 años de historia en el país, y nos ha permitido ocupar un lugar muy especial en el hogar de los españoles. Un lugar que ocupamos gracias a un compromiso constante con:

• Innovación. En Bimbo España tenemos un compromiso constante con la innovación. Ejemplo de ello es el ‘Cruapán’, que presentamos en 2022, y que fusiona el pan y el cruasán, dando respuesta a una necesidad detectada de reinventar los desayunos y meriendas en familia.

• Comunicación. Pero este diálogo debe ser bilateral. Es importante escuchar, pero también explicar y compartir quién somos y qué hacemos. En un momento en el que el consumidor cada vez es más exigente y está sensibilizado en ámbitos tan trascendentales como la sostenibilidad o el bienestar, es relevante apostar por la comunicación. Trasladar la esencia de cada compañía a los consumidores, generando confianza y credibilidad.

La industria alimentaria vive un momento de disrupción en el que los consumidores están en el centro de todo. Una situación que presenta múltiples desafíos, pero al mismo tiempo, grandes oportunidades. Pensemos, por ejemplo, en todo el potencial que tienen tecnologías como la IA a la hora de conectar mejor con las necesidades del consumidor. Las métricas de la experiencia del cliente están por todas partes, pero depender de ellas no es lo mismo que escuchar la voz del cliente. Por ello, el futuro será de aquellas empresas que aborden la relación con el consumidor de una manera cercana, escuchando, entendiendo y compartiendo.

CÓMO LIDERAR LA ECONOMÍA DE LA IA

El sector tecnológico ha evolucionado de forma acelerada, y Microsoft ha acompañado durante los últimos cincuenta años ese cambio, con una misión que ha evolucionado con los tiempos: de “una computadora en cada escritorio y en cada hogar” a “empoderar a cada persona y organización en el planeta para lograr más”. Y esa misión cobra especial relevancia hoy, cuando la IA se convierte en el nuevo motor de productividad y crecimiento.

Un momento decisivo

La IA ha dejado de ser una promesa tecnológica para convertirse en el motor de transformación más potente de nuestra era. Hemos visto cómo la tecnología ha aprendido a hablar nuestro lenguaje, cómo los modelos han alcanzado niveles de especialización comparables a humanos, y cómo los agentes inteligentes están redefiniendo la forma de trabajar, la experiencia de cliente, los procesos de ne-

LA IA EN LA EMPRESA

68% de los trabajadores utiliza IA en su día a día.

89% de los directivos planea integrar agentes de IA en sus empresas en los próximos 12 a 18 meses.

Paco Salcedo PRESIDENTE DE MICROSOFT ESPAÑA

“La

IA se ha convertido en el motor de transformación más potente de nuestra era”.

gocio y el ciclo de innovación. Hoy, la IA es el copiloto que transforma cómo trabajamos, cómo decidimos y cómo innovamos.

En este nuevo escenario, emergen las llamadas “Frontier Firms” o empresas pioneras, que son aquellas que van a transformar su fuerza laboral y rediseñar sus flujos de trabajo con agentes. Se trata de organizaciones que están integrando la IA de forma profunda y generalizada en todas sus operaciones. No se trata solo de adoptar herramientas, sino de reimaginar la forma de trabajar. Estas empresas rediseñan sus procesos en torno a la colaboración entre personas y tecnología, desplegando asistentes de esta tecnología para todos sus empleados y desarrollando agentes inteligentes para funciones específicas.

En España, esta revolución ya está en marcha: el 68% de los trabajadores utiliza IA en su día a día, y el 89% de los directivos planea integrar agentes de IA en sus empresas en los próximos 12 a 18 meses. Pero la verdadera pregunta no es si vamos a adoptar la IA, sino cómo vamos a hacerlo.

Avanzar en 4 frentes

La oportunidad es inmensa. No se trata solo de incorporar una nueva tecnología, sino de construir una economía más competitiva, inclusiva y resiliente. Para lograrlo, debemos avanzar en cuatro frentes: talento, infraestructura, ética y democratización.

1 Talento para una nueva economía

La IA está redefiniendo el trabajo. Ya no se trata únicamente de automatizar tareas repetitivas, sino de rediseñar los flujos de trabajo, crear agentes inteligentes que colaboren con las personas y liberar tiempo para el trabajo de mayor valor. Por ejemplo, en Microsoft, el 50% de nuestros nuevos servicios se desarrollan con ayuda de la IA, y nuestros propios empleados ya utilizan copilotos para tareas como redacción de informes, análisis de datos o planificación de reuniones.

Pero hay una brecha que debemos cerrar. España es el cuarto país europeo en adopción de IA generativa, pero ocupa el puesto 14 en disponibilidad de talento. Esta distancia entre uso y preparación puede convertirse en una barrera si no actuamos con rapidez. Por eso, desde Microsoft estamos colaborando con universidades, administraciones y entidades sociales: porque sin talento, no hay transformación.

“La IA es el copiloto que transforma cómo trabajamos, cómo decidimos y cómo innovamos”.

2 Infraestructura para innovar con soberanía

Si no utilizamos tecnologías en la nube, ni tenemos nuestros datos visibles, etiquetados y securizados, es muy difícil aplicar la IA. Tenemos que avanzar en tecnología de nube, en seguridad y en estructuras de datos. España cuenta con una infraestructura de vanguardia que nos posiciona como hub digital en Europa. Con nuestra Región Cloud “Spain Central” ya damos servicio a más de 2.300 clientes, incluyendo empresas del IBEX 35, administraciones públicas y startups tecnológicas. Y estamos construyendo una segunda región cloud en Aragón que será una de las mayores de Microsoft en Europa.

3 Ética y seguridad como base del progreso

Además, la IA debe ser responsable. En Microsoft, promovemos un marco ético basado en 6 principios: equidad, seguridad, fiabilidad, inclusión, transparencia y responsabilidad. Estos principios no son una declaración de intenciones, sino una guía práctica que aplicamos en el diseño, desarrollo y despliegue de nuestras soluciones. Creemos que no puede haber innovación sin protección, ni progreso sin responsabilidad. Por eso, la seguridad es un pilar central en nuestra estrategia de IA.

En España, estamos trabajando para que esta visión se traduzca en acción.

Por ejemplo, a través del Centro de Innovación en IA Responsable (RAIIC), colaboramos con empresas y administraciones para garantizar que la adopción de IA se haga con principios claros.

Además, hemos reforzado nuestros compromisos digitales en Europa para garantizar una infraestructura tecnológica segura, resiliente y alineada con los valores europeos. Esta hoja de ruta incluye la expansión de nuestra capacidad de centros de datos en 16 países, el fortalecimiento de la soberanía digital y un compromiso de resiliencia digital que asegura la continuidad operativa incluso en escenarios geopolíticos adversos.

4 Democratización para llegar a todos

La IA no debe ser privilegio de unos pocos, sino estar al alcance de todas las organizaciones, independientemente de su tamaño o ubicación. Las pymes, que representan el corazón de nuestra economía, pueden competir

de tú a tú con las grandes organizaciones si cuentan con las herramientas adecuadas. Y en regiones menos conectadas, la IA puede ser la palanca que impulse el desarrollo económico y social.

En Microsoft, trabajamos con más de 12.000 partners en España que ayudan a llevar la IA a cada rincón del país. La IA puede ser el gran igualador, siempre que se despliegue con vocación inclusiva.

“No puede haber innovación sin protección, ni progreso sin responsabilidad. Por eso, la seguridad es un pilar central en nuestra estrategia de IA”.

Un liderazgo compartido España tiene el talento, la visión y la capacidad de liderar esta nueva economía de la IA. Como país, tenemos la oportunidad de decidir qué rumbo tomar y es que el verdadero valor de la IA no está tanto en quién la inventa, sino en quién la aplica mejor. Pero para lograrlo, necesitamos colaboración, pues este liderazgo no se construye solo desde las grandes compañías tecnológicas, sino desde cada pyme que decide dar el salto, desde cada administración que apuesta por la digitalización, cada profesional que se forma, y desde cada alianza público-privada que multiplica capacidades.

TRES DÉCADAS IMPULSANDO BIENESTAR DIRECTIVOS

Riccardo Cianfanelli DIRECTOR GENERAL DE AGUA MINERAL SAN BENEDETTO

“El consumidor ha cambiado: hoy muestra un mayor interés por productos saludables, y respetuosos con el entorno”.

Hace casi treinta años, San Benedetto se instaló en España convencida de que el agua mineral natural es un recurso estratégico, vinculado a la salud, al desarrollo territorial y a la sostenibilidad. Con sede en Requena (Valencia) y una planta en Loja (Granada), su historia refleja un firme compromiso con la tierra y la comunidad. Actualmente, con unos 350 empleos directos y muchos indirectos, la compañía ha contribuido a dinamizar la economía en entornos rurales con oportunidades limitadas.

Principales cambios

En las últimas tres décadas, el sector del agua mineral natural y de las bebidas refrescantes ha vivido una transformación profunda:

• El consumidor actual busca opciones más saludables, transparentes y sostenibles, lo que se refleja en la demanda de productos sin azúcar, zumos con mayor porcentaje de fruta o tés listos para beber. Nuestra compañía ha respondido con un porfolio

“2025 está siendo un ejercicio exigente pero positivo. Los refrescos, tés líquidos y bebidas a base de zumo de frutas sin gas mantienen un crecimiento sostenido”.

que va desde diferentes marcas de agua hasta bebidas innovadoras.

• Otro eje clave ha sido la digitalización. La implantación de tecnologías de Industria 4.0 y sistemas de control remoto en nuestras plantas permite asegurar calidad y reducir impacto ambiental. Proyectos como Smart Water 4.0, que digitaliza datos en tiempo real y evita desplazamientos a manantiales, ilustran este avance.

• Finalmente, la sostenibilidad guía nuestras acciones: reducción del gramaje del PET, uso de envases con hasta un 50% de rPET, producción con energía 100% renovable y el lanzamiento de la primera botella de agua Carbono Neutral en España.

Perspectivas de cierre 2025 está siendo un ejercicio exigente pero positivo. Hemos vivido una primera parte sin grandes crecimientos respecto al año anterior y un verano en el que la demanda se disparó debido a las altas temperaturas.

En refrescos, las categorías de tés líquidos y bebidas a base de zumo de frutas sin gas mantienen un crecimiento sostenido, confirmando que el consumidor busca alternativas saludables y con sabor.

No podemos obviar que la inflación de costes y la presión en los canales de distribución han afectado a la rentabilidad de todo el sector. Aun así, nues-

tras inversiones en eficiencia y la diversificación del porfolio nos permiten anticipar un cierre de año positivo.

Focos de trabajo

De cara al futuro inmediato, tenemos tres grandes focos de trabajo:

1 Consolidar nuestro liderazgo en sostenibilidad. La agenda regulatoria sobre plásticos y reciclaje será cada vez más exigente, y queremos estar por delante, no solo cumpliendo, sino marcando el camino.

2 Ganar relevancia en las categorías de valor añadido. Los tés, las bebidas con zumo de fruta y las isotónicas son segmentos con potencial de crecimiento en los que nuestra marca ya es reconocida.

3 Fortalecer el arraigo territorial. Desde Requena y Loja seguiremos apostando por el empleo local, la colaboración con proveedores cercanos y la innovación con sello valenciano y andaluz. Creemos que una multinacional solo tiene sentido si contribuye a crear riqueza y futuro allí donde opera.

Mirando adelante

El agua mineral natural seguirá siendo el corazón de nuestra actividad. Pero no entendemos esta categoría como un producto básico, sino como un símbolo de bienestar, sostenibilidad y confianza. En tres décadas hemos aprendido que la clave está en escuchar al consumidor y adelantarse a sus necesidades.

María Noguera DIRECTORA DE RELACIONES INSTITUCIONALES Y COMUNICACIÓN DE RESTALIA

“Frente

a la contención del mercado, apostamos por el crecimiento activo, eficiente y competitivo”.

25 AÑOS CON PASO FIRME EN UN AÑO CLAVE

2025 está siendo especialmente relevante para Restalia. No solo porque celebramos nuestro 25 aniversario como grupo pionero en el sector de la restauración organizada en España, sino porque estamos viendo cómo el esfuerzo que venimos desarrollando en los últimos años se traduce en resultados tangibles, sólidos y consistentes, incluso en un contexto en el que muchos actores del sector están moderando sus expectativas.

Los datos son el mejor reflejo de esta realidad: en los seis primeros meses del año hemos inaugurado 51 nuevos establecimientos, una cifra que no solo supera nuestras propias previsiones

LOS DESAFÍOS DE RESTALIA

Mantener el ritmo de nuevas aperturas.

Asegurar una experiencia de cliente homogénea en los puntos de venta.

Adaptarse a cada región.

Seguir ofreciendo una propuesta gastronómica y de ocio.

iniciales, sino que contrasta con las tendencias generales de desaceleración que marcan actualmente el comportamiento del mercado. Frente a la contención, en Restalia apostamos por el crecimiento activo, siempre desde la responsabilidad, la eficiencia y la competitividad.

Este ritmo de aperturas responde a una planificación cuidadosamente diseñada. Las nuevas unidades de negocio se han desplegado tanto en grandes ciudades como Madrid, Barcelona, Málaga, Sevilla o Alicante, como en otras ubicaciones con gran potencial donde nuestra propuesta encaja perfectamente con la demanda del consumidor, como La Línea de la Concepción o Guardamar del Segura. Es una expansión estructurada con la lógica del mercado que busca, ante todo, solidez, capilaridad y coherencia con nuestro modelo de franquicia.

La hoja de ruta

Este crecimiento está alineado con la hoja de ruta definida para 2025, que contempla la apertura de 70 nuevos locales a nivel nacional e internacional. Actualmente, nos situamos en un escenario muy favorable para cerrar el año cumpliendo el objetivo. Y lo hacemos, además, con una estructura madura, con marcas consolidadas como 100 Montaditos o The Good Burger, que siguen demostrando su fortaleza y atractivo tanto para el franquiciado como para el consumidor final.

“En los 6 primeros meses inauguramos 51 establecimientos, superando nuestras previsiones”.

Internacionalización

Durante este primer semestre hemos reforzado nuestra presencia en Portugal, con aperturas en Quarteira, Fátima, Torres Vedras o Massamá, y seguimos consolidando nuestra apuesta por Estados Unidos, donde operamos en Florida. A los dos locales que hemos abierto este año en Miami se sumará en breve un tercero, en la concurrida Little Havana. El potencial de nuestras marcas fuera de España es enorme, y por eso seguir apostando por mercados estratégicos forma parte de nuestra visión a medio y largo plazo.

Retos actuales

Más allá de los números, si algo define nuestro momento actual es la claridad de nuestro propósito. El plan estratégico 2025-2030 nos marca un rumbo claro: crecer de forma ordenada, fortalecer el modelo de franquicia e innovar sin perder la esencia de nuestras marcas siguiendo las tendencias del sector. Queremos seguir siendo una compañía ágil, competitiva y cercana, capaz de anticiparse a los cambios del mercado y ofrecer propuestas atractivas y de éxito.

Los retos están fijados. Mantener el ritmo de aperturas, asegurar una experiencia de cliente homogénea en todos los puntos de venta, adaptarnos a realidades distintas en cada región y seguir ofreciendo una propuesta gastronómica y de ocio relevante son desafíos que gestionamos siempre con nuestro compromiso diario, pero, sobre todo, con la convicción de que nuestra fórmula funciona.

25 años impulsando el sector

Celebrar 25 años impulsando el sector desde una empresa de capital 100% español –con amplias expectativas de desarrollo y con la libertad que otorga un balance saneado sin dependencia de fondos financieros– no es solo un motivo de orgullo, es también una enorme responsabilidad. Porque quienes formamos parte de Restalia sabemos que cada nuevo restaurante es una oportunidad para generar empleo,

“El potencial de nuestras marcas fuera de España es enorme, y por eso seguir apostando por mercados estratégicos, como Portugal y EE. UU.”.

dinamizar la economía local y acercar la gastronomía mediterránea a nuevos públicos. Por eso no nos conformamos: seguimos avanzando, aprendiendo y creciendo.

Nuestro compromiso es consolidar a Restalia como el grupo de restauración organizada más sólido del mercado ibérico. Estos 25 años están siendo una prueba de ello. Y lo mejor, sin duda, está por llegar.

Diego Maus DIRECTOR GENERAL DE GRUPO IFA

“Los modelos regionales de distribución han mostrado una resiliencia ejemplar”.

40 AÑOS DE TRANSFORMACIÓN DEL RETAIL

El sector del retail, siempre dinámico y en constante evolución, se encuentra hoy ante la necesidad de volver a reinventarse para liderar un futuro marcado por la digitalización, la sostenibilidad y la transformación de los hábitos de consumo. En Grupo IFA, tras varias décadas de evolución constante, estamos convencidos de que nuestra capacidad para anticipar y adaptarnos a estos desafíos será la clave para seguir siendo relevantes y cercanos a las personas y comunidades a las que estamos presentes. Mirar hacia adelante nos impulsa, pero también es esencial recordar de dónde venimos. Así, hace cuarenta años, hacer la compra era una experiencia muy distinta a la actual. La oferta estaba determinada por la geografía, el efectivo era el método habitual de pago y la tecnología apenas tenía presencia en el punto de venta. La relación con el cliente era cercana, sí, pero genérica.

El retail actual

En 2025, el retail alimentario integra eficiencia operativa, experiencia de cliente, innovación y responsabilidad social y medioambiental. En cuatro décadas ha pasado de un modelo funcional a motor de cohesión social, desarrollo económico y modernización territorial, atravesando fases como la consolidación del canal moderno, el auge de las marcas de distribución, la introducción de tecnologías, la omnicanalidad y la demanda de sostenibilidad. Hoy, en un entorno volátil y competitivo, afronta cambios en los hábitos de consumo, aceleración digital, incremento regulatorio y transición ecológica, manteniendo el equilibrio entre eficiencia, precios y servicio.

En este escenario, los modelos regionales de distribución, como el que defendemos desde Grupo IFA, han mostrado una resiliencia ejemplar. La cercanía al consumidor, la capilaridad territorial y la conexión con el entorno han dejado de ser atributos complementarios para convertirse en ventajas competitivas diferenciales.

Hoy somos el principal operador por superficie comercial en España, con 6.406 establecimientos y más de 4,1 millones de metros cuadrados. En total, superamos los 11.700 puntos de venta en España, Portugal e Italia, con una presencia muy significativa en zonas rurales: más de 1.000 tiendas están ubicadas en municipios de menos de 10.000 habitantes. Allí donde otros no llegan, nosotros estamos, garantizando el acceso a productos esenciales y contribuyendo activamente a fijar población.

IFA en la España rural. Más de 1.000 tiendas en pueblos de menos de 10.000 habitantes garantizan productos básicos y ayudan a mantener la población en estas zonas.

50 años construyendo un modelo de éxito

Nuestra historia es la de una red de empresas regionales y familiares con un firme compromiso con el territorio y con el consumidor. Desde nuestra fundación, apostamos por un modelo que integra eficiencia, proximidad e impacto social positivo.

El impacto de este despliegue es estructural. Representa una red de confianza, empleo y dinamización económica en cada comunidad. Nuestra apuesta por el empleo estable –con más de 90.000 profesionales en España y 151.000 en Europa de manera agregada – se traduce en una tasa de contratación indefinida superior al 90%. Además, fomentamos una cultura organizativa basada en la igualdad, la diversidad y el desarrollo del talento: el 57% de los puestos de responsabilidad están hoy ocupados por mujeres, y promovemos equipos intergeneracionales y multiculturales que enriquecen la toma de decisiones.

Una sostenibilidad real, medible y transformadora

Para el grupo, la evolución y el progreso del sector en el ámbito de la sostenibilidad, no es una mera declaración de intenciones, sino que constituye una línea estratégica de desarrollo que guía nuestras decisiones. En el plano medioambiental, hemos reducido un 16% nuestras emisiones directas y evitado más de 98.000 toneladas de CO2 gracias al uso de energías renovables. Nuestro modelo logístico colaborativo, reconocido con la 2ª Estrella Lean & Green de AECOC, ha permitido reducir en más del 30% las emisiones de transporte y en un 70% los costes logísticos. Además, monitorizamos digitalmente nuestra huella de carbono, incluidas las emisiones de alcance 3, e impulsamos proyectos de economía circular y reducción del desperdicio alimentario.

En lo social, el compromiso con las personas se traduce en más de 782.000 horas de formación anuales destinadas al crecimiento profesional de nues-

tros equipos, medidas de conciliación laboral y personal, e iniciativas para reforzar la igualdad de oportunidades en todos los niveles de la organización.

De cara al futuro

Después de estas décadas de transformación y crecimiento, somos conscientes de que el verdadero desafío es no detenernos. La evolución del sector exige una actitud proactiva y una visión de futuro constante.

En la primera mitad de 2025, hemos seguido creciendo de manera sólida

3 PILARES CLAVE

1 La proximidad, tanto física como emocional, que refuerza el vínculo con nuestros clientes y comunidades.

2 La amplitud de surtido, que fomenta la libertad de elección del consumidor y sitúa a Grupo IFA como la principal plataforma para las marcas de fabricante.

La calidad de los productos frescos, que prácticamente alcanza el 46% de nuestras ventas del canal minorista, respondiendo a una demanda creciente de alimentación saludable, cercana y sostenible.

pese a un entorno complejo, marcado por la incertidumbre económica, una menor presión inflacionista y una alta exigencia regulatoria. Este desempeño se debe a nuestra capacidad de adaptación, pero también a la coherencia estratégica con la que operamos: cercanía, calidad, eficiencia e innovación como ejes de gestión.

Los principales desafíos

“La

cercanía al consumidor, la capilaridad territorial y la conexión con el entorno han dejado de ser atributos complementarios para convertirse en ventajas competitivas diferenciales”.

Nuestros retos inmediatos pasan por seguir acelerando la digitalización de procesos, avanzar en la integración omnicanal –donde la experiencia física y digital del cliente se complementen de forma natural– y profundizar en alianzas estratégicas que impulsen eficiencia y sostenibilidad a lo largo de toda la cadena de valor. La inteligencia artificial, la automatización y el análisis avanzado de datos ya forman parte de nuestras operaciones, pero su integración plena será clave para anticipar tendencias, personalizar la oferta y seguir mejorando la experiencia del consumidor.

Skandia Solomillo de salmón ahumado

Skandia lanza su solomillo de salmón ahumado noruego en lonchitas, acompañado de una tarrina de guacamole fresco de regalo, ideal para un brunch gourmet. Una propuesta saludable, lista para disfrutar, que combina tradición escandinava en el ahumado, con frescura y cremosidad del guacamole, ofreciendo innovación y practicidad.

Renova Papel reciclado

Renova presenta ‘TextilPapier’, su nueva gama de papel tisú fabricado a partir de textil reciclado y fibras naturales. Disponible en papel higiénico y rollos de cocina, combina suavidad, resistencia y sostenibilidad. El papel higiénico ofrece mayor suavidad y durabilidad, mientras que los rollos de cocina aportan máxima absorción y robustez, elevando la calidad del uso diario.

Hijos de Rivera Cerveza reposada

Reposada, una nueva cerveza que celebra casi 120 años de tradición familiar. Elaborada con maltas Pilsen y lúpulo Sladek mediante un proceso lento de fermentación y maduración, ofrece un sabor lleno de matices y carácter en un envase exclusivo. Un producto pensado para consumidores que valoran la autenticidad, la calidad y la experiencia cervecera con personalidad propia.

Torrons i Mel Alemany Barritas energéticas

Alemany lanza sus nuevas superbarritas de 200g, un formato más sostenible, económico e ideal para compartir. Elaboradas 100% con ingredientes naturales, la gama incluye una barrita energética con cafeína para antes o durante el ejercicio, una sin cafeína apta para todos los públicos y una de recuperación con nutrientes pensados para favorecer la regeneración muscular.

Trapa Ampliación de gama

Chocolates Trapa amplía su gama Collection con dos nuevas tabletas: ‘74% Cacao con Naranja’ y ‘Chocolate con Leche y Caramelo Salado’. Ambos formatos de 90 g, libres de gluten y con envases reciclables, refuerzan la apuesta de la marca por la innovación, el sabor premium y el compromiso medioambiental, consolidando su portfolio de 13 referencias.

Acesur Gama Bio

Coosur amplía la gama Squizz con la versión Bio, un aceite de oliva virgen extra ecológico elaborado en Mora (Toledo) a partir de aceitunas con certificación bio. Esta innovación se presenta en botella PET reciclada al 51%, con etiqueta 100% reciclable y en formato 500 ml. Esta versión, también en formato biberón, se suma a las referencias de Aliño y Salteo.

Hijos

Rivera lanza Rivera

VIDEO

Chiquilín Nuevas galletas

Chiquilín amplía su gama con Chiquilín Avena Chocolate, una receta que combina copos de avena y pepitas de chocolate con sus ingredientes tradicionales: cereales, huevos y miel. Una propuesta que une salud y placer, respondiendo a las nuevas tendencias de consumo sin perder la esencia y el sabor emblemático de la marca.

Ferrero Nuevos lanzamientos

Ferrero relanza sus tabletas Ferrero Rocher con un diseño más dorado y brillante e intensifican la receta Dark al 70% de cacao. A su vez, llega Ferrero Rocher Macadamia, que suma cremosidad y trozos de nuez. Raffaello, por su parte, sorprende con un nuevo formato de 8 bombones en estuche tipo cajón, pensado para compartir o regalar.

Frit Ravich Nueva marca

Frith Ravich lanza Duets, su nueva marca de frutos secos tostados y saborizados. La gama incluye cuatro combinaciones innovadoras: cacahuetes cajún y pimentón, nueces pecanas manzana y canela, anacardos trufa y queso, y almendras sal y pimienta. Con diseño moderno y formato doypack, Duets aporta valor e innovación al snacking saludable.

Gallo Nueva gama

Gallo presenta “Al bronce”, una nueva gama de pastas elaboradas con moldes tradicionales de bronce que mejoran la absorción de salsas. Con trigo duro de origen local y un 14% de proteína, ofrecen mayor firmeza, sabor auténtico y textura al dente. Destacan también por su formato XL, que realza la presentación en el plato y amplifica la experiencia gastronómica.

Delaviuda Novedades navideñas

Delaviuda celebra la Navidad con clásicos reinventados y novedades para todos los públicos: Mazapán con chocolate, Almendras Rellenas, Surtido obrador y la nueva Bandeja selección. La gama de Panettones se amplía con ‘Chocolate Blanco’ y ‘Mini Panettone Peppa Pig’, mientras que los turrones sorprenden con colaboraciones exclusivas con Inés Rosales, Chocobom y la sofisticada versión Chocolate de Dubái. Además, se suman los Bombones Cacaolat.

Damel Regaliz de fresa

Damel presenta Juicy Twist, un regaliz relleno con intenso sabor a fresa y 100% apto para veganos. La innovación se presenta en dos formatos: bolsa de 150g, orientada al canal retail, y tarrina de 64 unidades, dirigida al mercado de impulso. Este lanzamiento combina jugosidad, textura y versatilidad, reforzando el posicionamiento de la marca en el segmento de regaliz y gel dulce.

Semillas Fitó

PREMIADA POR INNOVACIÓN SOSTENIBLE

Semillas Fitó ha recibido el Premio Retina ECO 2025 en la categoría “Ecosistema Sostenible” por desarrollar la primera metodología específica para medir la huella ecológica de variedades hortícolas. La iniciativa, realizada junto al Institut Cerdà, sigue los principios del Product Environmental Footprint de la UE y permite evaluar el impacto ambiental varietal, reforzando la sostenibilidad en toda la cadena agroalimentaria.

Marsanz

NUEVA ADQUISICIÓN

Marsanz adquiere Joalpe, referente portugués en cestas y soluciones de visual merchandising. La integración permitirá ampliar capacidades en inyección de plástico y sumar categorías complementarias como portaprecios y señalética. Ambas compañías unirán progresivamente sus equipos en un plan de integración gradual.

Patatas Meléndez

IMAGEN RENOVADA

Patatas Meléndez lanza su nueva imagen bajo el lema “La buena patata”, que refuerza su compromiso con la tierra, la sostenibilidad y la innovación. La marca busca elevar el valor de la patata y conectar con un consumidor más joven y consciente. Además, saca al mercado nuevos productos: la bandeja de patatas baby con especias –listas para microondas o airfryer–, la Patata de Sanlúcar y la Patata de Coristanco IGP Pataca de Galicia.

Damm

NUEVA

FÁBRICA EN REINO UNIDO

Damm ha inaugurado The Damm Eagle Brewery en Bedford, su primera fábrica fuera de la península ibérica, reforzando el Reino Unido como principal mercado exterior (30% del negocio internacional). Con una inversión de 80,5 millones de euros, ha duplicado su capacidad a 1,8 millones de hectolitros, produciendo cerveza, bebidas sin alcohol y refrescos.

Mecalux

ALMACÉN CON TECNOLOGÍA PUNTA

Coca-Cola HBC Irlanda e Irlanda del Norte, socio embotellador estratégico de The Coca-Cola Company, ha instalado en Lisburn un almacén de productos terminados con sistema Pallet Shuttle semiautomático de Mecalux, con capacidad para 9.000 palets. La solución permite acceso directo a la mercancía, control estricto de inventario y máxima eficiencia en almacenamiento y distribución de marcas como Coca-Cola, Dr Pepper o Monster.

BASF

SOLUCIONES SOSTENIBLES

Basf refuerza su apuesta por la horticultura con soluciones para melón, sandía y tomate, combinando innovación, sostenibilidad y valor compartido. Destacan The Melonution, con nuevas variedades adaptadas al consumo en fresco y procesado, y tomates resistentes al virus rugoso, tanto rama como sueltos.

Además, su línea BioSolutions ofrece protección biológica de alto rendimiento, integrando genética, digitalización y cultivo, para toda la cadena hortofrutícola.

Grupo Eulen Experiencia y especialización de servicios en retail

La excelencia en servicios especializados para el sector retail requiere combinar experiencia, innovación tecnológica y eficiencia operativa. Grupo EULEN, con más de seis décadas de trayectoria, aplica un enfoque integral que optimiza procesos, potencia la experiencia del cliente y ofrece soluciones adaptadas a la complejidad de cada entorno comercial, generando valor sostenible a largo plazo.

ÁNGELES CAMPOY DIRECTORA CORPORATIVA DE DESARROLLO DE NEGOCIOS E INNOVACIÓN DE GRUPO EULEN

En el dinámico y competitivo sector del retail, la eficiencia operativa, la seguridad, la sostenibilidad y, sobre todo, la experiencia del cliente, son factores clave para el éxito. En Grupo EULEN llevamos desde 1962 desarrollando una vocación integral en la prestación de servicios especializados a empresas, una trayectoria que nos ha permitido diversificar nuestra oferta hasta alcanzar más de 90 servicios, siempre con una mirada atenta a las necesidades específicas de cada sector, incluyendo de forma destacada el retail.

Especialización en servicios esenciales

Nuestra evolución nos ha posicionado como especialistas en actividades esenciales para el sector, como la limpieza, seguridad, servicios auxiliares y logística, mantenimiento de instalaciones, servicios medioam-

bientales y soluciones de recursos humanos y empleo.

Esta especialización se organiza por divisiones con estructuras profesionales propias, lo que nos permite ofrecer una gama completa de Facility Services y Facility Management adaptados a la complejidad y exigencia de los entornos comerciales. Participamos activamente en todos los sectores de la actividad económica, lo que amplía nuestra capacidad de adaptación y conocimiento profundo de las particularidades del retail.

Transformación digital

La capacidad de generar valor de Grupo EULEN reside en la ejecución eficiente y sostenible de todos nuestros servicios en los centros de nuestros clientes. En el sector retail, esto se traduce en operaciones fluidas que

FACTORES DIFERENCIADORES EN RETAIL

Especialización en servicios esenciales.

Innovación y digitalización.

Talento humano como motor.

Estrategia integral.

Adaptación constante.

no solo optimizan costes, sino que también mejoran la experiencia de compra del consumidor final.

La digitalización, la implantación de nuevas tecnologías y la inteligencia artificial son herramientas fundamentales en este proceso. Nos permiten capturar datos de la actividad de manera más precisa para establecer programas de trabajo optimizados y avanzar en la automatización de procesos, áreas prioritarias para mejorar la productividad y la calidad en un sector donde cada detalle cuenta.

La innovación es para nosotros un proceso sistemático que genera nuevos modelos de servicio y transforma las operaciones. En el retail, donde el cambio es constante, la integración equilibrada del cambio continuo y la transformación digital es vital.

Personas en el centro

Nuestros equipos, altamente capacitados y motivados, son la base de nuestra actividad y nuestro factor de diferenciación. Su formación, integración y valoración de las operaciones que realizan, junto con su reconocimiento son nuestra prioridad. Esta cercanía y trato personalizado nos permiten manejar grandes equipos, planificar sus actividades y gestionar incidencias inesperadas, buscando

siempre áreas de mejora que optimicen el servicio en los puntos de venta.

De la misma manera, hemos posicionado la experiencia del cliente como un pilar fundamental de nuestra propuesta de valor. En el sector retail esto significa transformar nuestra relación con los clientes, colocándolos en el centro de nuestro negocio. Nos enfocamos en entender sus necesidades específicas, anticipar acciones de valor y adaptar nuestras propuestas de manera individualizada. Esta estrategia nos permite optimizar procesos, diseñar nuevas soluciones y fortalecer nuestras relaciones, asegurando una conexión duradera que contribuye al crecimiento mutuo y sostenible a largo plazo en un mercado en constante evolución.

Estrategia integral ante retos globales

Conscientes del contexto de incertidumbre global derivado de políticas arancelarias y tensiones geopolíticas que pueden generar presiones inflacionistas y modificaciones legislativas, consideramos prioritaria la gestión de los costes de personal. Esta labor la desarrollamos mediante nuestra participación activa en todas las asociaciones profesionales de las actividades que prestamos y organizaciones empresariales, buscando siempre las mejores soluciones para nuestros clientes del sector retail.

Experiencia de cliente como propuesta de valor. Entender necesidades específicas, anticipar acciones de valor y adaptar las propuestas de manera individualizada.

Ante esta situación, los pilares de nuestra organización se centran en la diversificación desde la especialización, la capacidad operativa y la proximidad con nuestros clientes, y la innovación. Estos pilares nos permitirán afrontar los próximos años con una estrategia de crecimiento que consolide nuestra posición en el mercado, ofreciendo siempre soluciones de valor añadido a un sector que demanda excelencia y adaptación constante.

40 años ampliando la mirada

El Congreso AECOC celebra su 40 aniversario convertido en el punto de encuentro de referencia absoluto para los empresarios y altos directivos del gran consumo. A lo largo de cuatro décadas este foro ha sido testigo de los cambios políticos, sociales, económicos y tecnológicos acontecidos en nuestro entorno, y de su impacto en el ecosistema empresarial. Todo ello nos los han ido contando a través de los años los pensadores más destacados, los directivos nacionales e internacionales de referencia en gran consumo y también de otros sectores.

Año a año los congresos de AECOC han ido escribiendo la historia del sector.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Los últimos 40 años han representado un viaje tumultuoso para las empresas de gran consumo. En este tiempo nuestro entorno ha experimentado grandes transformaciones debido a una combinación de factores geopolíticos, socioeconómicos, demográficos, tecnológicos y culturales. La del gran consumo es una historia de resiliencia, innovación y capacidad de adaptación a esas circunstancias que han cambiado el contexto competitivo.

Año tras año los congresos de AECOC han ido reflejando la realidad del momento y anticipando los cambios que estaban por llegar, algo de

“Los congresos de AECOC muestran la imaginación, la ilusión, el esfuerzo, la creatividad y la iniciativa de empresas familiares y multinacionales; son un reflejo del carácter y temperamento empresarial”.

FEDERICO RIERA-MARSÁ

Presidente de AECOC (1984-1996)

“El Congreso de AECOC es el mayor y mejor escenario para el encuentro y el diálogo de fabricantes y distribuidores en beneficio del consumidor”.

JUAN ROIG

Presidente de AECOC (1997-2005)

“El Congreso AECOC es el mejor escenario para el dialogo tranquilo y el intercambio de experiencias e ilusiones”.

JUAN JOSÉ GUIBELALDE

Presidente de AECOC (2005-2010)

“Hoy es más necesario que nunca que existan espacios de encuentro. como el Congreso AECOC, que fomenten la colaboración y el compromiso de las empresas para construir un futuro mejor para todos”.

FRANCISCO JAVIER CAMPO

Presidente de AECOC (2011-2021. Junio 2023 a julio 2024)

“El Congreso AECOC es el Punto de Encuentro de referencia para el Gran Consumo en nuestro país, un lugar para “escuchar y ser escuchados”, porque los desafíos a los que nos enfrentamos solo se pueden afrontar desde la escucha activa y la colaboración”.

IGNACIO GONZÁLEZ

Presidente de AECOC (2021 a Junio 2023 y de septiembre 2024 hasta hoy)

lo que dejan constancia los “libros del congreso” que recogen los principales mensajes de cada encuentro.

Revisando esos libros no podemos sino constatar que en ellos está escrita la historia del sector en la voz de sus protagonistas, y que ya en los ochenta, como hoy, se hablaba de cambio, incertidumbre y aceleración de los tiempos. Los congresos de AECOC han sido testigo de toda una serie de acontecimientos de gran impacto en los negocios y en los consumidores, tales como la entrada de España en la Comunidad Económica Europea (1986), la adopción del euro (2002), la llegada de internet y la digitalización de la economía, la crisis del 2008, los 17 ODS de la Agenda 2030 y las políticas para un desarrollo sostenible, la pandemia de COVID-19 y el mundo post pandemia que tanta disrupción está trayendo.

Asimismo, hemos podido comprobar que muchas voces del pasado fueron capaces de anticipar lo que iba a venir, aunque en su momento quizás no fuimos capaces de comprender la transcendencia de sus mensajes.

Una época de grandes cambios

El primer Congreso AECOC se celebró en Barcelona en 1986, un año marcado por la entrada de España en la Comunidad Económica Europea, augurio de una globalización de la economía sin precedentes y de grandes cambios en la estructura empresarial del país, con la previsible llegada de nuevos operadores y la internacionalización, concentración y deslocalización de empresas.

En esas fechas AECOC contaba con 2.100 socios (hoy tiene más de 35.000), pero solo 155 establecimientos estaban equipados con escáner. Conscientes de los desafíos que llegaban, Federico Riera-Marsà –entonces presidente de AECOC– y Juan Roig –vicepresidente– promovieron la realización de un punto de encuentro para empresarios y altos directivos. A su lado,

ocupándose de todos los detalles y concretando la visión, estaba un jovencísimo José María Bonmatí, hoy director general de AECOC. El nombre inicial de ese foro –1ras. Jornadas Nacionales AECOC– ya dejaba constancia de su voluntad de continuidad y su eslogan, “Industria y Distribución: nuevas formas de entendimiento”, anticipaba su amplitud de miras.

La ambición era reunir en un mismo espacio a industria y la fabricación para impulsar la modernización y competitividad del sector a través de la nuevas tecnologías y formas de gestión que AECOC promovía (código de barras, intercambio electrónico de datos EDI, DPP, paletización europea, etc.), pero también contribuir a mejorar las relaciones comerciales aportando un espacio para el diálogo y el intercambio profesional, así como para tratar todos aquellos temas de interés común: los cambios en el consumidor y las marcas, las tendencias de consumo, las nuevas formas de competencia, los nuevos modelos de negocio, la internacionalización, etc.

Los directivos de la época eran plenamente conscientes de que se avecinaban grandes cambios; de que se enfrentaban a una “aceleración de la historia”. Así lo auguraba el asentamiento de la democracia, la apertura hacia Europa, la caída del Muro de Berlín (1989) o la celebración de

los Juegos Olímpicos de Barcelona (1992), eventos que presagiaban la llegada de nuevos operadores, el auge del turismo y una europeización de las costumbres. Así lo anunciaban también las innovaciones tecnológicas del momento: ordenadores, códigos de barras, escáneres, pago electrónico, internet…

Modernización del sector

En el primer Congreso AECOC Juan Roig, con el estilo claro y didáctico que hoy tan bien conocemos, dejó constancia de lo importante que era para los modernos supermercados la codificación de los productos:

• “El escáner es una poderosa herramienta de gestión. No utilizarlo es como si en lugar de viajar en coche lo seguimos haciendo con carro y mulas”. (Juan Roig 1986)

Dos años más tarde Jorge Palmés, entonces director de organización de Henkel, abogaba por la utilización de un lenguaje común en los negocios para poder implantar el EDI (intercambio electrónico de datos):

• “El Lenguaje Común que hoy estamos impulsando es la primera fase de un futuro del que todo el mundo habrá oído hablar o leído en los medios de comunicación: la comunicación electrónica”. (Jordi Palmés 1988)

Por su parte Jaime Tomás –director general de Agrolimen– reflexionaba en 1989 sobre el impacto del mercado único europeo, mientras Antonio

Cancelo –director general de Eroski–alertaba del largo recorrido que iban a tener las marcas de distribución y Javier del Barrio –socio de Andersen Consulting– ponía el acento en los cambios sociales de mayor impacto para el gran consumo.

• “En el mercado único europeo va a imperar un principio cada vez más fuerte; el de la competitividad, que se traducirá en una mayor presión sobre los márgenes” (Jaime Tomás 1989).

• “El desarrollo de las marcas de distribución se ha convertido en un elemento estratégico para el crecimiento y la diferenciación” (Antonio Cancelo 1989).

• “El sector alimentario se encuentra inmerso en un proceso profundo de cambio. Las fuerzas desencadenantes son tres: 1. El mayor nivel cultural de los consumidores, que implica mayores exigencias. 2. La incorporación de la mujer al mercado laboral. 3. El envejecimiento de la población” (Javier del Barrio 1989).

Globalización de los mercados y cambio de paradigmas

En la década de los noventa, empujados por la globalización y las innovaciones tecnológicas, industria y distribución parecían abocados a una carrera sin fin por ganar tamaño y competitividad.

• “La industria alimentaria es uno de los sectores más com-

petitivos, no solo en España, sino en el mundo, y su concentración es relativamente baja”, decía Peter Brabeck, director general de Nestlé en 1992.

• “Veo una fuerte aceleración del comercio internacional. El jerez, el turrón, nuestro aceite de oliva… van a viajar mucho más y más deprisa”, preveía Alfonso Merry del Val, consejero delegado C.C Continente en 1992.

• “La internacionalización de la economía y de globalización de los mercados son consecuencia del achicamiento del mundo a través de la tecnología, que hace imposible que en nuestro globo terráqueo haya zonas estancas: ya nada es impermeable”, apuntaba José Joaquín Ysasi-Ysasmendi, presidente Grupo Domecq y SDAD General Azucarera de España en 1993.

El presidente de la CEOE, en el Congreso de 1993, ampliaba el foco:

• “La liberalización de la economía, la descentralización, las inquietudes ecológicas, la internacionalización de los mercados y la integración europea han modificado de forma sustancial el medio en el

que se desarrollan las empresas, generando mayor incertidumbre y complejidad”. José María Cuevas, presidente CEOE. 1993

Con el desarrollo de la moderna distribución (supermercados, hipermercados, soft, hard discount y category killers) muchos fabricantes y distribuidores se preguntaban: ¿Cómo competir en el nuevo escenario? ¿Tengo que hacer marca de distribución o no tengo que hacerla? ¿Debería vender mi empresa o comprar otras para ganar tamaño?

Eran conscientes, como decía Pedro Luis Uriarte, vicepresidente y consejero delegado Banco Bilbao VizcayaArgentaria en el Congreso AECOC de Bilbao en 1999, de que con la llegada del euro (2002) y la digitalización de la economía las empresas tenían ante sí “el reto intenso y urgente, de transformarse para competir en un escenario más complejo”.

En 2005 Francisco Javier Campo, consejero delegado de Dia Internacional, dejaba testimonio explícito de los cambios que estaban sucediendo:

• “Hay que pensar en una definición más amplia de competencia, incluyendo empresas de logística y transporte, detallistas de no alimentación, compañías de acceso electrónico… y los propios fabricantes que van a establecer una relación directa con sus consumidores sin pasar a través de la distribución”.

Definitivamente, las barreras entre industria y distribución estaban cayendo. Con el desarrollo de la MDD los distribuidores se estaban convirtiendo en fabricantes sin fábricas y con la digitalización de los negocios y el desarrollo del e-commerce los fabricantes, a su vez, tenían al su alcance vender sus productos de forma directa al consumidor final ( direct to consumer) sin necesidad de tiendas. Todo un cambio de paradigma.

Cambios en la distribución

En el Congreso AECOC han participado los grandes referentes de la distribución mundial–Auchan, Carrefour, Walmart, Oxxo, Poundland, Primark, WholeFoods, Save-a-Lot, etc.–y nacional (Ahorramas, Bonpreu, Consum, Covirán, Fornés, El Corte Inglés, Eroski, Dia, Froiz, Gadisa, Mercadona, Uvesco, Zara…).

Impactante fue en su momento la participación de Luc de Vandevelde –director general Promodès y vicepresidente Grupo Carrefour– en el Congreso AECOC 1999, en Bilbao, justo cuando se confirmaba la fusión de ambas cadenas y todo parecía apuntar a un ‘gigantismo’ en distribución, si bien él mismo comentaba entonces que “aunque la talla es un factor clave del éxito en nuestro sector, no es una garantía en absoluto”. En el mismo sentido se expresaban en el 2000 los directivos de Gadisa y Froiz.

• “Siempre ha habido empresas grandes y empresas

DEL MUNDO VUCA AL MUNDO FLUX

A finales de los ochenta, principios de los noventa, en Estados Unidos se empezó a hablar de un mundo VUCA (Volátil, Incierto (Uncertain en inglés), Complejo y Ambiguo). A España el concepto llegó más tarde. Recuerdo que la primera vez que personalmente escuché este acrónimo fue en boca de Kevin Roberts, en el Congreso AECOC de 2012. De hecho, el había elevado el termino a superVUCA.

“Vivimos en un mundo superVUCA. Y este es un mundo encendido, lleno de vida, esperanza, optimismo y crecimiento. Lleno de victoria. Es un mundo vibrante. En el pasado –en el mundo que conocí durante muchos años– para ganar tenías que tener dinero, recursos, escala, tamaño, alcance... Tenías que ser global. Y nada de eso es cierto hoy. Todo eso ayuda, pero nada más. El mundo puede cambiar en segundos, con el poder de una persona loca y una gran idea”.

Las cosas siguen cambiando y ahora, al parecer, el término de moda para definir el entorno desconcertante al que se enfrentan las empresas en un mundo con IA es: FLUX, acrónimo que parece aludir a un mundo Rápido (fast), Líquido, Ilimitado (uncharted) y eXponential, según el pensador argentino Guillermo Oliveto

Un mundo que, Fuencisla Clemares, directora general para España y Portugal de Google, ya anticipaba en el Congreso de 2017: “La realidad líquida es un concepto absolutamente transversal a toda la organización. Solo podemos tener éxito si evolucionamos culturalmente y si nos convertimos en organizaciones líquidas”.

so AECOC ha visto hacerse grande a Mercadona, que hoy lidera el retail nacional con su política siempre precios bajos (SPB) que su presidente Juan Roig presentaba en el Congreso AECOC 1993. Diez años más tarde volvía a intervenir en el mismo foro para explicar al sector su rol de prescriptor:

• “Nosotros somos ‘Totalers’: prescribimos a ‘El Jefe’ el producto necesario para cada ocasión. Somos prescriptores, y eso cambia muchas reglas”. Juan Roig 2013

El cambio más importante en distribución ha sido sin duda el desarrollo del e-commerce y de las nuevas formas de comunicación con el consumidor. De todo ello nos hablaron en los congresos AECOC sus protagonistas: Amazon, Facebook y Vente-Privée en 2014; Ebay (2016), Alibaba (2016 y 2019) Ocado (2017), Instacart (2017) y Google, Instacart y BigBasket en 2018, etc.

Digitalización de la economía

peque ñas, y las seguirá habiendo”, decía Roberto Tojeiro , vicepresidente ejecutivo de Gadisa.

• “La importancia de las empresas no está en su tamaño o en su volumen, sino en su eficacia, gestión y rentabilidad” , añadía José María Froiz , adjunto al director general Distribuciones Froiz.

El tiempo les ha dado la razón. Incluso hemos visto nacer un concepto como Ametller Origen, cuyo propósito es “transformar el mundo vendiendo acelgas”, tal como explicaba Josep Ametller, cofundador y consejero delegado del Grupo Ametller Origen en el Congreso AECOC 2021.

Más allá de dar voz a todos los grandes referentes del sector, el Congre-

La tecnología ha sido absolutamente clave en la transformación del sector en las últimas décadas, redefiniendo procesos empresariales y la relación con los consumidores, alterando profundamente las estructuras de mercado, las reglas de competencia y las expectativas sociales.

En 1993 Antonio Asensio, presidente de Grupo Zeta y Antena 3 TV, ya alertaba sobre la ‘electronificación’ de todos los medios, la ausencia de fronteras gracias a la tec-

nología y la necesidad de “acostumbrarse a vivir en el vértigo tecnológico”. Unos años más tarde, en 1996, Antonio Garrigues-Walker, socio director de Bufete J&A Garrigues, se anticipaba a los debates actuales sobre gobernanza digital y regulación de las grandes tecnológicas.

• “Internet puede alterar definitivamente hasta la creatividad, las condiciones de trabajo, etc. Para competir, ¿qué necesitamos? Reglas de juego éticas. Si no tenemos todos las mismas normas, nos destruyen”.

En su participación en el Congreso AECOC 2003 Ana Patricia Botín, presidenta de Banesto, hablaba de la llegada de una ‘ola de cambios tecnológicos’ que iba a transformar “la sociedad y el ecosistema de las empresas”. Esa ola tecnológica se concretó, por ejemplo, en el lanzamiento del Facebook en 2004, iPhone y Airbnb en 2007, Uber (2008) WhatsApp (2009), Instagram 2010, Tik Tok (2016), ChatGPT (2022)…

En 2010 Jorge Pont, adjunto a la presidencia El Corte Inglés, ponía el foco en el rol que iban a tener las redes sociales.

• “Las redes sociales son el futuro de la comunicación con el cliente, el canal para establecer una relación más estrecha con él. Es un mercado en el que las empresas de distribución debemos estar”.

Por su parte en 2013, el CEO de Javelin Group, Tony Stockil, advertía que un nuevo jugador iba a afectar a todos los supermercados del mundo: Amazon, mientras que ya en 2015, 8 años antes de que ChatGPT llegará a nuestras vidas, Neil Jacobstein, co-presidente del programa de inteligencia artificial y robótica de Singularity University anticipaba el impacto que en las empresas iba a tener la inteligencia artificial.

• “La inteligencia artificial cambia por completo las reglas del juego, no solo a nivel tecnológico, sino también a nivel de modelo de negocio. La inteligencia artificial es la ventaja competitiva más poderosa para el sector del gran consumo. Permite expandir los límites de lo posible y hacer cosas que anteriormente no podíamos hacer. Aunque no seamos conscientes, muchos de nosotros ya habremos leído historias deportivas o empresariales generadas por inteligencia artificial”.

Cambios en el consumidor y las marcas

Durante las últimas cuatro décadas, hemos sido testigos de una profunda transformación del consumidor, marcada por cambios sociales, económicos, tecnológicos y demográficos. Somos más, gracias a la ola de inmigración, y más mayores, debido a la baja natalidad y la mayor esperanza de vida. Y, además, estamos más formados. El consumidor actual es más exigente, versátil y complejo de lo que fue en el pasado, y ya no responde a patrones únicos ni previsibles.

Uno de los principales detonantes de esta transformación ha sido la incorporación masiva de la mujer al mundo laboral. Este cambio no solo ha alterado la dinámica familiar, sino que también ha impactado directamente en los hábitos de consumo: menos tiempo para cocinar, más co-

midas fuera del hogar, más soluciones rápidas, menor natalidad y un aumento del consumo individual.

Al mismo tiempo, la urbanización creciente ha hecho que las ciudades concentren cada vez más población en detrimento del mundo rural, con un consumidor más formado, más conectado y más exigente.

La familia tradicional, con varias generaciones bajo un mismo techo, ha dado paso a una diversidad de modelos familiares: familias nucleares, monoparentales, reconstituidas, homoparentales, unipersonales e, incluso, hogares en los que las mascotas son un miembro más. Este cambio ha tenido un efecto directo en el tamaño de los hogares, los patrones de compra y los productos demandados. Hoy, se diseñan productos no solo para familias numerosas, sino para hogares de una sola persona, o incluso para el “binomio humano-mascota”.

En los años ochenta, el consumidor era fiel a las marcas, influenciado por la publicidad masiva de televisión, radio y prensa. El 27% del presupuesto del hogar se destinaba a alimentación. En los noventa, la fidelidad del consumidor a las marcas comenzó a resquebrajarse y con la crisis del 2008 la pérdida de poder adquisitivo del consumidor hizo el resto. En esos años, el consumidor se volvió más cauto y polarizado: mientras unos apostaban

por productos premium, otros se volcaban en las marcas del distribuidor (MDD), que crecieron con fuerza. El consumidor ahorraba en lo que podía (alimentación) para gastar en las nuevas necesidades de la sociedad digital: tecnología, viajes, ocio… Hoy el presupuesto familiar destinado a alimentación es de alrededor del 17%.

La pandemia y la inflación han consolidado nuevas formas de consumo: más compras online, más productos saludables, más exigencia con la sostenibilidad y más búsqueda de precio. El e-commerce de alimentación alcanza ya el 7% y la MDD llega a representar el 50% del gasto en alimentación. Ya lo anunciaba el profesor José Luis Nueno (2003), “el consumidor tenderá a ser más tacaño, como resultado del envejecimiento de la población y del exceso de capacidad”. En 2007 se preguntaba: “¿Qué tienen en común los targets emergentes: seniors, inmigrantes y los que viven solos? Que todos necesitan al canal descuento”.

Hoy, con la digitalización total y el auge de las redes sociales, las decisiones de compra ya no se toman en el lineal del supermercado, sino en Instagram, YouTube o TikTok. Los influencers y las reseñas online ha reconfigurado la manera en que las marcas construyen confianza. Lo decía Tim Steiner, cofundador de Ocado Group en 2024: “Los clientes del futuro hoy viven en TikTok”.

El futuro del gran consumo: riesgos y oportunidades En repetidas ocasiones, hemos escuchado a los ponentes del Congreso AECOC mencionar que la palabra china para crisis, weiji, se compone de dos caracteres que significan peligro (wei) y oportunidad (ji). De manera similar, Charles Dickens, en “Historia de dos ciudades,” expresa esta dualidad de forma contundente: “Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos”, subrayando que en los momentos de dificultad y transformación siempre surgen oportunidades.

Identificar los riesgos y oportunidades del futuro es esencial. En el horizonte, sin duda, nos esperan acontecimientos impredecibles y circunstancias que serán el resultado de señales que han estado presentes durante años y que quizás no hemos sido capaces de percibir. Porque, como decía Dean Van Leeuwen, cofundador De Tomorrowtoday, en el Congreso AECOC 2013–, “el futuro está sucediendo ya a nuestro alrededor, a menudo en la periferia” sin que nos demos cuenta.

En ese futuro, más allá de las cuestiones geopolíticas que no están a nuestro alcance, dos asuntos se presentan como particularmente críticos para las empresas: la sostenibilidad del planeta y el impacto de la nueva ola tecnológica, con la inteligencia artificial como gran protagonista.

Ya en 1991 Antonio Cancelo, entonces presidente de Eroski, nos hablaba de proteger el medio ambiente actuando en tres niveles: la reducción (“uso racional de la energía y los recursos naturales, y reducción de emisiones, ruido y desechos favoreciendo el reciclaje”), la sustitución (“reemplazando sustancias dudosas por otras que respeten el entorno”), la eliminación de desechos orgánicos y no orgánicos e incluso de “reutilizar en lugar de tirar”). Casi treinta años más tarde el sociólogo y economista Jeremy Rifkin, en el Congreso AECOC 2018, nos advertía de que frenar el cambio climático es el gran reto de nuestra generación y de que si no somos capaces podríamos enfrentarnos “a la sexta extinción de la vida en la tierra”.

Respecto a las innovaciones que emergen de la mano nuevas tecnologías, parece que tendremos que prestar especial atención al desarrollo de la computación cuántica, que junto a la IA parece destinada a acelerarlo todo de nuevo, especialmente en tres ámbitos claves para el gran consumo: las ciencias de la vida, el desarrollo de nuevos materiales y las soluciones de movilidad.

Todo ello sin dejar de prestar atención a dos grandes riesgos que percibimos con claridad en el presente: las fake news –y la postverdad– y la ciberseguridad

Decía Eduardo Punset en el Congreso AECOC de 2008 que es imposible predecir el futuro, porque “nadie se imagina un cisne negro; todo el mundo se imagina un cisne blanco”. Lo que sí ponemos hacer, en su opinión, es cuestionarnos lo que hacemos y cómo lo hacemos, abrir ojos y oídos a las tendencias que se vislumbran y “estar dispuestos a cambiar de trabajo, de opinión o de entorno” si la situación lo requiere. La vieja receta de Darwin: adaptación.

Lo que dicen los asistentes

¿Qué significa el congreso AECOC para el millar de directivos que cada año asisten a este encuentro?

¿Qué recuerdo especial tienen de su asistencia?

Esto es lo que nos cuenta algunos de ellos.

Javier Sherck

WINCHE REDES COMERCIALES

“No

he faltado a ninguno”

He asistido a todos los congresos de AECOC. No he faltado a ninguno. Para mí es un centro de reunión indispensable, de obligatoria asistencia para fabricantes, distribuidores y empresas satélites a estos. Es una ocasión única para conocernos e interactuar y ponernos al día de lo que pasa en gran consumo.

De las ponencias, recuerdo de forma particular la de Nando Parrado en 2004. Todos los asistentes nos pusimos en pie aplaudiendo una conferencia tremendamente profunda y emotiva.

Lluís Farré

LACTALIS NESTLÉ

“¡Vale la pena!”

El Congreso de AECOC es el evento de gran consumo más importante del año. Es un punto de encuentro en el cual fabricantes y distribuidores tenemos la ocasión de ver a mucha gente en poco tiempo y hacer buenos contactos. En este foro siempre se abordan temas de actualidad, a la vez que se muestran tendencias, nuevos modelos de distribución y retos de futuro como la inteligencia artificial.

Llevo muchos años asistiendo al Congreso AECOC porque es el lugar en el que hay que estar. ¡Vale la pena!

Rosa Carabel EROSKI

“Es una oportunidad para visibilizar el talento femenino. Tenemos que ser más”

Mi agenda es infernal, pero siempre hay sitio para el Congreso AECOC. Todo es interesante, desde la cena del día anterior hasta el último minuto. Es un momento que no me puedo perder.

Recuerdo de forma particularmente la ponencia, el año pasado, de Pablo Cuervo, CEO de Letur, por la autenticidad y emotividad con la que contó ese proyecto familiar tan peculiar. Su pueblo fue uno de los asolados por la dana del año pasado, y su actitud ante esa catástrofe fue un reflejo de lo que pudimos ver en el Congreso

También tengo un recuerdo especial de la participación de Bisila Bokoko en 2023. Me sorprendió su ponencia y me sorprendió ella. Tuve la fortuna de poder presentarla durante el encuentro y, por lo tanto, de compartir un tiempo con ella. No nos conocíamos previamente, pero fue como si nos conociéramos de toda la vida. Bisila es de esas personas que genera impacto.

Justamente el Congreso AECOC es también una oportunidad para dar visibilidad al talento femenino. Las mujeres del gran consumo tenemos enormes competencias, queremos estar ahí y que se nos vea. En el próximo congreso tenemos que ser más.

Francisco González PLUSFRESC

“Siempre ha estado a la vanguardia”

¿Qué me han aportado los congresos de AECOC? Innovación, omnicanalidad, talento, personas… Siempre ha estado a la vanguardia. En los momentos complicados y difíciles siempre ha estado ahí para guiarnos, darnos información y, sobre todo, muy importante, aportando una estrategia directa para poder salir de estas situaciones difíciles que hemos vivido. A lo largo de los años las relaciones comerciales se han convertido en relaciones de amistad y de confianza, de win-win. En un foro ideal para seguir avanzando juntos, que es lo más importante, y apoyar y estar en continua con comunicación las dos partes del este engranaje. ¡Felicidades por estos 40 años de Congreso AECOC!

Pedro López

CHOCOLATES VALOR

“Fue un antes y un después”

He tenido ocasión de asistir prácticamente a todos los congresos de AECOC. Este foro es muy especial para mí por dos motivos. Por una parte, es un momento de aprendizaje, de ponernos al día. Por otra, es un momento de encuentro con grandes amigos y profesionales. Es una oportunidad como muy pocas para conocernos y relacionarnos. Recuerdo especialmente el Congreso AECOC de 2004, cuando tuve el honor de participar como ponente para presentar mi empresa. Para nosotros fue un antes y un después. Felicidades a AECOC por estos 40 años de Congreso y brindo por los próximos.

NUEST R O SABOR

Judith Viader FRIT RAVICH

“El momentazo del año”

Para mí el Congreso AECOC es el momentazo. El Congreso AECOC es el momento importante del año, donde encuentro a muchos amigos, clientes y proveedores. Por lo tanto, es una cita ineludible.

Y tan importante o más que las ponencias son los pasillos, las amistades que vamos haciendo año tras año. Particularmente, para mí esta es una oportunidad para conectar y visibilizar el talento femenino que hay en gran consumo. Es un regalo poder asistir cada año. ¡Felicidades a AECOC por estos 40 años de congreso! Y que sean muchos más.

Pilar Damborenea

GENERAL MILLS

“Lo más importante es la gente”

Para mí el Congreso AECOC es super importante, especialmente este año que celebra su 40 aniversario. Durante dos días volveremos a reflexionar sobre el presente y el futuro del gran consumo.

Su celebración en Valencia nos da la oportunidad de apoyar a la ciudad y a toda la comunidad que el año pasado sufrió las consecuencias de una terrible dana. Somos un sector muy residente y solidario y esta es una forma muy bonita de demostrarlo.

Además, de las ponencias, siempre interesantes, que nos muestran desafíos y oportunidades del sector, en el Congreso AECOC lo más importante es la gente, porque pasas tiempo con clientes y compañeros del sector y eso siempre genera oportunidades de negocio.

Tomás Pascual PASCUAL

“Mi padre era un gran creyente de los congresos de AECOC. Y yo también”

El Congreso AECOC es un lugar de encuentro con amigos y líderes de la cadena de valor alimentaria y también una oportunidad de aprender de los muchos casos de éxito que se presentan, de los líderes de opinión que intervienen y los grandes líderes de este sector alimentario que es espectacular.

Llevo asistiendo al Congreso AECOC desde 1991, justo cuando me incorporé la compañía. Mi padre era un creyente de los congresos AECOC, un gran creyente de las relaciones de la cadena de valor… Acudimos juntos al Congreso AECOC desde ese año hasta que falleció en 2005.

Una de las ponencias que más me ha impactado fue la de Alfredo Sáenz –presidente de Banesto– en 1994, en la que decía que para obtener mejores resultados hay que bajar al terreno e involucrarse directamente con las personas que hacen el trabajo. Repito con frecuencia sus palabras en mi empresa.

Me gustaría felicitar a AECOC, a todos sus socios, a todo el equipo y al Consejo Directivo por estos 40 años de trabajo y por ayudar a que la cadena de valor alimentaria sea tan fuerte como lo es en España.

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Pasando el testigo De padres a hijos

El Congreso AECOC, además de ser testigo de la increíble evolución que han experimentado las empresas españolas, se ha convertido en un nexo de generaciones. Empresarios que han sido o son asiduos a este Punto de Encuentro han transmitido a sus hijos la importancia y el valor de escuchar y aprender, así como de cuidar las relaciones profesionales. Un legado de “fans” que también forma parte de la historia del Congreso AECOC.

ANA

MARTÍNEZ

MONEO C84 amartinez@aecoc.es

Cuando el Congreso AECOC echaba andar, muchas fueron las empresas que apoyaron e impulsaron este Punto de Encuentro. En estos 40 años, el Congreso ha asistido a los cambios que se han ido produciendo en la cúpula de las empresas, así como al relevo generacional en las sagas familiares, atrayendo y fidelizando también a las nuevas generaciones de directivos.

Son muchos, muchísimos, los directivos y empresarios que han sido fieles asistentes a nuestro congreso

durante muchos años. Y citarlos a todos en estas páginas es imposible. Pero sí que nos hacernos eco de lo que, año tras año, algunos nos comentan cuando nos saludamos y charlamos en la pausa-networking: “Es la cita en la que hay que estar”. Un mensaje que están transmitiendo a las nuevas generaciones que toman el relevo. Porque muchos asisten en tándem desde hace años con sus hijos a quienes han trasmitido la importancia de no perderse esta cita anual para “escuchar” a los mejores y, sobre todo, para saludar, conversar y compartir con colegas y competidores, muchos de ellos convertidos en amigos.

presas familiares. También es difícil nombrarlos a todos, pero sí que nos acercamos a 4 empresas para conocer de primera mano cómo esta “tradición” está pasando de padres a hijos y lo que significa para ellos y que un año más estarán en Congreso AECOC: masymas Supermercados (Juan Fornés Fornés), Noel Alimentaria, Vicky Foods y Winche Redes Comerciales. Desde estas páginas, agradecerles su participación y el cariño e ilusión que nos han trasladado.

José Juan y Rubén Fornés–masymas Supermercados (Juan Fornés Fornés)

Nexo de generaciones. Padres e hijos asisten en tándem al Congreso AECOC porque “hay que estar”.

Las nuevas generaciones se unen

Hoy el Congreso AECOC asiste a la incorporación de esta nueva generación de directivos que está predestinada a liderar sus respectivas em-

El primer Congreso al que asistió José Juan Fornés, director general de masymas Supermercados (Juan Fornés Fornés), fue en 1993. Entonces la compañía contaba con tan solo 10 supermercados; hoy tiene 115 en la Comunidad Valenciana y Mur-

sobre todo, con la motivación de aplicarlos en el día a día”.

Javier y Ricardo Scherk–Winche Redes Comerciales

Javier Scherk, presidente de Winche Redes Comerciales –empresa de outsourcing comercial orientada a la fuerza de ventas multicanal–, es un asiduo del Congreso AECOC desde su primera edición, primero como directivo en empresas del sector y más tarde como fundador de su propia compañía en 2002. Desde 2023, Winche forma parte del Grupo Sarawak, facturando conjuntamente 100 millones de euros y con casi 1.200 empleados.

Con la participación de... masymas Supermercados (Juan Fornés Fornés), Noel Alimentaria, Vicky Foods y Winche Redes Comerciales.

cia, factura 420,8 millones de euros y emplea a 2.740 personas.

• “Han pasado 33 años, no me he perdido ninguno y guardo todos los libros de ponencias”, dice con orgullo.

• “Siempre intento comparar lo que a nosotros nos preocupa con los mensajes que dan y eso me ayuda a alinear prioridades”.

Además, José Juan Fornés fue ponente en el Congreso AECOC 2009, que tuvo lugar en Valencia, en el que compartió la estrategia de la compañía para afrontar la crisis de aquel momento, basada en la diferenciación, un modelo de negocio que hoy se mantiene y que pone foco en la adaptación al consumidor local, los productos frescos, la venta asistida y las marcas de fabricante.

Desde 2018 asiste al congreso acompañado de su hijo Rubén Fornés, actual director comercial , quien sigue el consejo que le dio su padre:

• “Que esté atento, que disfrute y que recuerde que siempre se puede aprender algo que ayude a mejorar la gestión diaria. Y, sobre todo, que la humildad y el respeto no los debo olvidar nunca”.

En su primer congreso Rubén tenía las expectativas “muy altas” porque su padre le había puesto en antecedentes, le había compartido libros de anteriores ediciones y le había transmitido la importancia de “aprovechar al máximo”. Para él Congreso AECOC significa:

• “Un espacio único que te pone en perspectiva: vuelves con nuevas ideas, aprendizajes concretos y,

Javier siempre dice –con mucho afecto y entusiasmo– que “no ha faltado a ningún Congreso”, y es cierto. Ha sido un testigo privilegiado de lo que ha pasado dentro de la sala de ponencias y fuera en la zona de networking y que ha “exprimido al máximo”.

• “Lo que más valoro es precisamente esa combinación de visión estratégica y el networking de calidad: sales con nuevas ideas y, al mismo tiempo, con vínculos más sólidos que trascienden el propio evento”.

Su hijo, Ricardo Scherk es el director comercial y uno de los asistentes más noveles; asistió por primera vez al congreso del año pasado. El principal consejo de su padre que ha interiorizado “a fuego” es:

• “Que escuche más de lo que hable, que aproveche cada pausa para acercarme a alguien nuevo y que no tenga miedo de preguntar, aunque crea que mi duda es sencilla. Los congresos se aprovechan no solo en las ponencias, sino en los pasillos, en

JOSÉ JUAN FORNÉS

“El Congreso AECOC es un punto de encuentro es fantástico: siempre vuelvo con las pilas cargadas. Lo que más valoro es el aprendizaje a través de la escucha, que se convierte en una fuente de inspiración e información increíble y poder compartir experiencias”.

RUBÉN FORNÉS

“Poder compartir visiones e inquietudes sobre el cliente y sobre un sector dinámico y en constante evolución durante dos días es un lujo. Al final, los negocios los hacen las personas, y este evento es magnífico para vernos e interactuar”.

JAVIER SCHERK

las conversaciones informales y en esa capacidad de abrirse a otros puntos de vista”.

• “Mi primer Congreso de AECOC me brindó la oportunidad de interactuar con auténticos referentes del sector. Cada conversación con ellos ha sido un aprendizaje incalculable; incluso diez minutos con

“Me motiva la oportunidad de actualizarme y anticipar lo que viene, pero sobre todo el contacto humano. El Congreso AECOC es como una cita anual con la realidad del sector: nos ayuda a mantener los pies en la tierra, a entender mejor al consumidor y a inspirarnos con experiencias de otros líderes”. algunos de estos expertos han equivalido a una auténtica masterclass”.

Rafael y Carlos Juan –Vicky Foods

Para Rafael Juan, CEO de Vicky Foods, las fechas en que se celebra el Congreso AECOC están marcadas en su agenda desde que se anuncian

RICARDO SCHERK

“Cada conversación mantenida en el Congreso ha sido un aprendizaje incalculable; incluso diez minutos con algunos de los expertos han equivalido a una auténtica masterclass”.

RAFAEL JUAN

“Cada congreso deja recuerdos imborrables y siempre deja algún aprendizaje aplicable en la empresa, pero sobre todo reunirte con clientes, colegas y amigos”.

CARLOS JUAN

“Entre los aprendizajes más valiosos destacaría la necesidad de mantener una visión global sin perder la conexión con el consumidor y la importancia de las personas en cualquier relación comercial”.

y, salvo contadas excepciones, recuerda haber asistido a casi todas las ediciones porque…

• “El Congreso es una plataforma clave para mantenerse actualizado en las últimas tendencias y desarrollos del sector alimentario y para fortalecer las relaciones profesionales. Poder reunirte con

clientes, colegas y amigos es una gran oportunidad”.

• “Las ponencias suelen ser muy atractivas y siempre dejan algún aprendizaje aplicable en la empresa”.

Carlos Juan es desde enero de este año el nuevo director general. Su padre deja la primera línea después de casi toda una vida al frente de la compañía y coge el testigo en un momento “dulce”: en 2024 Vicky Foods facturó más de 700 millones de euros con un crecimiento del 12% y presencia en más de 52 países.

Su primer Congreso fue en 2016 en Sevilla cuando era director comercial y se dio cuenta al instante de por qué esta cita era tan importante para su padre. Llegó con la expectativa de “aprender, compartir y establecer relaciones de valor”.

• “Recuerdo especialmente la sensación de estar rodeado de las personas que marcan el rumbo de la industria alimentaria en España”.

• “Espero que siga siendo el foro de referencia para nuestro sector y que continúe fomentando un diálogo constructivo y enriquecedor entre todos los actores de la cadena de valor”.

Rafael solo le dio un consejo:

• “Las relaciones comerciales son muy importantes, pero lo son más las personas, y esa es la clave de asistir al Congreso”.

Y señala lo que le motiva a asistir año tras año, y este especialmente:

• “En un horizonte en el que uno empieza a dejar la primera línea, el mantener las relaciones con los amigos que se han ido haciendo a lo largo de tantos años, es siempre un aliciente para no dejar de asistir”.

JOAN BOIX

Y ANNA BOSCH (en el centro)

“El Congreso AECOC ha sabido evolucionar, adaptarse a los tiempos y seguir siendo relevante. Cada edición nos aporta nuevas ideas, nos permite contrastar nuestras decisiones y nos recuerda que, aunque cada empresa tiene su camino, los desafíos son compartidos y las soluciones, muchas veces, también”.

ALBERT Y XAVIER BOIX (izda. y dcha.)

“Esperamos que el Congreso AECOC siga siendo un espacio de conexión entre generaciones, que impulse la innovación y que refuerce el papel de las empresas familiares como motor económico y social. Nos gustaría que se siguiera apostando por la diversidad de voces, por el diálogo entre sectores y por la construcción de una visión compartida del futuro. AECOC tiene el potencial de ser un catalizador de cambio, y confiamos en que seguirá evolucionando en esa dirección”.

Anna Bosch y Joan, Albert y Xavier Boix Noel Alimentaria “La familia Boix-Bosch asiste junta al Congreso AECOC desde que la cuarta generación se incorporó a la empresa.

No obstante, Anna Bosch y Joan Boix, presidentes de Noel, acuden a esta cita desde hace más de 30 años. De hecho, Anna era una de las pocas directivas que ya entonces daba visibilidad al talento femenino en puestos de dirección en gran consumo. Ambos recuerdan su primer congreso:

• “Fue una experiencia muy positiva, que nos permitió entender mejor los retos compartidos y la importancia de colaborar para afrontarlos y escuchar a ponentes internacionales que aportaban, sobre todo en aquella época, una mirada diferente, muy inspiradora en aquel momento”.

• “Y recordamos especialmente las conversaciones en los pasillos , de las que surgieron amistades y colaboraciones que aún hoy seguimos cultivando”.

Noel inició su andadura hace 85 años y factura en la actualidad 664 millones de euros, cuenta con una plantilla de más de 2.600 personas y 15 centros de producción, y está presente en 66 países.

Hace más de 10 años años la cuarta generación se incorporó a la empresa familiar con los hermanos Albert Boix y Xavier Boix que hoy ocupan la dirección general de la compañía. Ambos recuerdan su primer congreso:

• “Fue un momento importante, porque nos permitió entrar en contacto directo con la realidad del sector desde una perspectiva más amplia. Llegamos con mu-

chas ganas de aprender y de entender cómo se movía el ecosistema empresarial más allá de nuestra compañía”.

• “Esperábamos un evento técnico, centrado en datos y tendencias, y así fue. Pero también nos sorprendió la riqueza humana. Las ponencias no solo eran informativas, sino inspiradoras. Unas premisas que el Congreso a mantenido a lo largo de los años y que hace que estemos motivados para seguir asistiendo”.

Para aprovechar al máximo el Congreso Anna Bosch y Joan Boix dieron a sus hijos un consejo:

• “Que fueran con la mente abierta, dispuestos a escuchar, aprender y conectar. Que no se trataba solo de asistir a charlas, sino de aprovechar cada conversación, cada pausa para el café, como una oportunidad para crecer. Le animamos a observar cómo se expresan los líderes, cómo se abordan los retos y cómo se construyen alianzas”.

Y desde esa recomendación los dos hermanos explican que este Congreso les ayuda a crecer como profesionales y como empresa:

• “El Congreso AECOC es una fuente de inspiración y un espacio de aprendizaje continuo. Nos permite contrastar nuestras decisiones, descubrir nuevas tendencias y conectar con otros líderes que comparten nuestros valores.

• “Hacia fururo nos gustaría que se siguiera apostando por la diversidad de voces, por el diálogo entre sectores y por la construcción de una visión compartida del futuro. El Congreso AECOC tiene el potencial de ser un catalizador de cambio”.

Fornés y Fornés, Noel Alimentaria, Vicky Foods y Winche son solo 4 de las muchas empresas familiares que, con su presencia año tras año, han impulsado el Congreso AECOC. Gracias a todas por compartir sus recuerdos, experiencias y expectativas.

Empresas con alma

El Congreso de AECOC ha dado a conocer cientos de historias empresariales; muchas de grandes empresas nacionales e internacionales que han servido de inspiración, pero también de otras más pequeñas que con sus proyectos dejaron huella.

En este reportaje nos acercamos a 5 pequeñas empresas para conocer qué supuso para ellas su participación en el Congreso y cómo son hoy.

PATRICIA CATALÀ C84 pcatala@aecoc.es

ANAÍS DÍAZ C84 adiaz@aecoc.es

CASA GRANDE DE XANCEDA

De granja familiar a referente ecológico gallego

LA FAGEDA

El propósito como modelo de negocio

PANADERÍA JESÚS

Dos siglos de pan con alma

CHERUBINO

VALSANGIACOMO

Vino, tradición e innovación

GRANXA A CERNADA

Herencia, pasión, compromiso y futuro

CASA GRANDE DE XANCEDA

De granja familiar a referente ecológico

Para Casa Grande de Xanceda, participar en el Congreso AECOC de 2013 fue un punto de inflexión. “El objetivo era ganarnos un huequecito en el corazón de los consumidores y también en el lineal de las grandes superficies con un producto bueno, auténtico y transparente”, recuerda Cristina Fernández-Armesto, socia fundadora de la compañía. Hoy, ese propósito se traduce en 51 referencias –desde yogures y quesos hasta mantequilla, leche fresca, kombuchas y mermeladas ecológicas– disponibles en casi todas las cadenas de gran consumo y en su tienda online.

Raíces y evolución

Casa Grande de Xanceda nació en Galicia en 1968 como una pequeña ganadería familiar. Sus fundadores trajeron 20 vacas de Canadá y compraron 20 hectáreas de tierra para iniciar un proyecto que combinaba tradición y pasión por el campo. Con el tiempo, la granja se amplió hasta 300 vacas ecológicas y 200 hectáreas de prados y bosques en A Coru-

Cristina Fernández-Armesto SOCIA FUNDADORA DE CASA GRANDE DE XANCEDA

“Seguimos siendo una empresa familiar, pero hemos pasado de 25 a más de 50 personas”.

ña, comenzando a producir leche, yogures, quesos y otros productos lácteos bajo su propia marca. Desde el principio, la empresa apostó por la sostenibilidad y la transparencia, enfrentando desafíos como la conversión a ganadería ecológica, ataques de lobos y la entrada en la gran distribución.

Foco en biodiversidad

Han pasado más de diez años desde que Casa Grande de Xanceda asistió al Congreso AECOC y, en este tiempo, la empresa se ha consolidado y ha crecido sin perder sus pilares fundamentales. “Seguimos siendo una empresa familiar, pero hemos pasado de 25 a más de 50 personas. Toda la finca mantiene la certificación ecológica y, hace unos años, una parte de ella fue reconocida como Espacio Natural Privado Protegido. Allí habitan más de 350 especies, una muestra clara de que el pastoreo de nuestras vacas ha fortalecido la biodiversidad de nuestras tierras”, señala Fernández-Armesto. Además, la plantilla sigue siendo mayoritariamente femenina, consolidando su compromiso con la igualdad y la presencia de mujeres en puestos de responsabilidad.

Compromiso

rural

La empresa mantiene un firme compromiso con su comunidad:

Empleo. “Más del 70% del equipo reside en el rural más cercano a la

granja. Apostar por el empleo local no solo crea puestos de trabajo directos, sino que genera un efecto multiplicador”, añade Fernández-Armesto. Esta estrategia contribuye a revitalizar la zona y fomentar servicios locales, fortaleciendo el tejido socioeconómico de la comarca.

Sostenibilidad. La empresa responde con “medidas reales que realmente tengan un impacto positivo en el entorno”. Un ejemplo es la sustitución de envases individuales por RPET con un 80% de plástico reciclado.

Visitas. La granja organiza Ecovisitas para más de 14.000 visitantes al año, mostrando cómo viven las vacas y cómo se elaboran los productos. “Somos una granja transparente con las puertas abiertas; estamos orgullosos de lo que hacemos y nada nos gusta más que enseñarlo”, asegura la cofundadora.

Crecimiento con sentido

Casa Grande de Xanceda busca consolidarse como referente de producción ecológica y economía circular: “Uno de los objetivos es el crecimiento. Pero no de cualquier manera, siempre fieles al compromiso con los animales, la naturaleza y el rural”. En este sentido, concluye: “Queremos seguir demostrando que donde hay vacas pastando, personas y trabajo no hay incendios ni monocultivos ni abandono del rural”.

Fundada en 1982 por Cristóbal Colón, psicólogo de formación y empresario por convicción ética, La Fageda ha consolidado un modelo donde “la misión no es hacer yogures, sino cuidar a las personas haciendo yogures”. Así lo expresó en 2002, durante su participación en el 17º Congreso AECOC de Gran Consumo, celebrado en Zaragoza.

Aquel fue un momento decisivo.

“Recuerdo el programa: un premio Nobel de Economía, la presidenta de IBM, el presidente mundial de Danone… y, en medio de todo aquello, yo, con mi pequeño proyecto. Me parecía un escenario absolutamente irreal”, rememora Colón. Su intervención sorprendió no por las cifras, sino por la visión. En pala-

Cristóbal Colón FUNDADOR DE LA FAGEDA

“Hablar de salud mental en un congreso de gran consumo era algo fuera de lo común, y quizá por eso despertó tanto interés”.

bras del fundador: “Tuve que presentar lo que yo llamo mi ‘proyecto de locos’”.

Cambiando

paradigmas

En aquel entonces La Fageda era una cooperativa emergente, con 6 millones de euros de facturación, 18 referencias en el mercado y 115 empleados. Pero lo que realmente la distinguía –y sigue distinguiéndola hoy– no era su volumen, sino su alma: un modelo que integra a personas con trastornos mentales graves o discapacidad intelectual en una estructura empresarial con la misma exigencia de calidad que cualquier compañía líder del sector.

“Presentaba un proyecto –como yo digo– ‘rarito’, poco habitual en aquel

entorno. Hablar de salud mental en un congreso de gran consumo era algo fuera de lo común, y quizá por eso despertó tanto interés”, reflexiona Colón. Este interés se tradujo en oportunidades concretas: “Tras mi intervención se formaban colas de personas que querían hablar conmigo. Gracias al Congreso pudimos establecer contacto con cadenas de distribución con las que hasta entonces no habíamos tenido relación. Fue un auténtico punto de inflexión”.

De la intuición al modelo replicable

Desde entonces, La Fageda ha evolucionado notablemente: en 2025 supera los 30 millones de euros en facturación, alcanza los 2,5 millones de consumidores y ha ampliado su catálogo de productos y plantilla sin abandonar su propósito fundacional. La clave ha sido equilibrar profesionalización y fidelidad a los principios.

“Poco después del Congreso dije una frase que hemos recordado mucho: ‘Tenemos que buscar profesionales que hablen inglés’”, comenta Colón. La frase no era literal, sino un símbolo de la necesidad de incorporar perfiles técnicos con competencias estratégicas, sin sacrificar la esencia del proyecto. “Yo vengo del mundo de la filosofía; nunca me he sentido empre sario ni experto en marketing. Sabía que no era el perfil ade-

LA FAGEDA

El propósito como modelo de negocio

cuado para liderar lo que el proyecto estaba empezando a ser”.

El proceso de transición culminó en 2024 con el relevo de mandos: Silvia Domènech asumió la dirección general y José María Bonmatí, director general de AECOC, la presidencia de La Fageda Fundació. Colón se retiró de la gestión diaria, aunque sigue vinculado como presidente honorífico. “Una de mis obsesiones siempre fue la perdurabilidad del proyecto. Y la clave de esa continuidad está en las personas que toman las decisiones. Por eso me siento tranquilo y orgulloso”, afirma.

Liderazgo desde la verdad y la virtud Colón siempre ha sido transparente respecto a su visión filosófica del liderazgo: “Uno no puede ser líder sin liderarse a sí mismo primero. No puedes dar lo que no tienes. Si quieres que los demás hagan las cosas bien, debes ser el primero en hacerlas bien; si quieres que se esfuercen, debes ser tú quien se esfuerce primero”.

Esa ética del ejemplo ha sido uno de los pilares invisibles del éxito de La Fageda. También forma parte del legado que Colón está dejando por escrito: un ideario que recoge la fi-

“Nuestra misión no es hacer yogures, sino cuidar a las personas haciendo yogures. En ese orden”.

“Mi visión es la de una organización de dimensión humana, donde cada persona pueda seguir siendo el centro del proyecto”.

“En La Fageda no tenemos un propósito; nosotros somos propósito. Y nuestra misión es mejorar la vida de las personas al servicio de ese propósito”.

“No puedes ser líder sin liderarte a ti mismo primero. No puedes dar lo que no tienes. Si quieres que los demás hagan las cosas bien, debes ser el primero en hacerlas bien; si quieres que se esfuercen, debes ser tú quien se esfuerce primero”.

losofía humanista que ha guiado el proyecto durante más de cuatro décadas. “No se trata de una receta exacta, sino de un diario reflexivo. En La Fageda no tenemos un propósito; nosotros somos propósito. Y nuestra misión es mejorar la vida de las personas al servicio de ese propósito”.

El futuro: dimensión humana, no crecimiento ilimitado

Sobre cómo imagina La Fageda dentro de 40 años, Colón es contundente: “Mi mayor deseo es que no crezca demasiado. La tendencia al gigantismo es un error: cuando una organización como la nuestra se hace demasiado grande, se vuelve difícil cuidar realmente a las personas”.

Lejos de las lógicas tradicionales de escala, apuesta por un crecimiento cualitativo: preservar la dimensión humana, mantener el contacto con la realidad de quienes forman parte del proyecto y asegurar que el modelo siga siendo replicable, no por volumen, sino por coherencia.

Un legado para repensar el sistema

La Fageda ha sido y sigue siendo fuente de inspiración de otras organizaciones y proyectos que buscan sentido. “Cuando uno hace las co-

sas bien tiene la obligación de enseñar a otros”, afirma su fundador. Su legado no se mide solo en productos vendidos o empleos generados, sino en la coherencia de una visión que ha sabido mantenerse firme a lo largo de más de cuatro décadas.

Como recuerda citando a Platón: “Una organización sana debe estar guiada por los sabios”. Para Colón, eso significa regirse por principios universales –verdad, justicia, bondad y belleza– “que todos llevamos dentro y debemos recordar”, y sobre los que está construida la compañía.

De cara al futuro se siente tranquilo: “La Fageda está preparada para perdurar. Porque su fin es cuidar a las personas, y siempre habrá personas que necesiten ser cuidadas”.

Jesús Diego López GERENTE DE PANADERÍA JESÚS

“El Congreso fue un impulso comercial real y una inspiración para reafirmar que una panadería de pueblo podía competir en entornos de gran distribución”.

PANADERÍA JESÚS

Dos siglos de pan con alma

Para Panadería Jesús su participación en el 32º Congreso AECOC de 2017 “marcó un antes y un después”, afirma Jesús Diego López, gerente de la sexta generación. A sus 78 años, y tras más de medio siglo de oficio, recuerda aquel encuentro como “un impulso real en términos comerciales, pero también una inspiración para reafirmar que una panadería de pueblo podía competir en entornos de gran distribución”.

Dos siglos de tradición panadera

Fundada en 1802 en Pozo Cañada (Albacete), Panadería Jesús ha man-

tenido su esencia artesanal durante más de dos siglos. Siete generaciones de la familia han trabajado con una misma convicción: elaborar pan con honestidad, trabajo y respeto por la tierra. “Hemos tenido que evolucionar para llegar donde estamos”, explica Jesús Diego.

Desde su participación en el Congreso, la panadería no ha parado de crecer. En 2017 facturaban 1,8 millones de euros y contaban con 36 empleados; hoy superan los 3,8 millones y suman 48 trabajadores, todos vecinos del municipio.

Innovar sin perder el alma

Con la llegada de la séptima generación –de la mano de sus hijos Rubén y Jesús– se abrió una nueva etapa de innovación en la compañía. En 2012 lanzaron las cañas de pan feo, un producto artesanal de fermentación lenta y sin aditivos que se convirtió en símbolo de la marca y que hoy se distribuye en

caterings, restauración de prestigio y El Corte Inglés. Ahora, se centran en responder a los nuevos hábitos de consumo, más rápidos y convenientes, con panes de hamburguesa y focaccias.

De Pozo Cañada al mundo

Asimismo, su expansión internacional refleja la solidez del proyecto. Panadería Jesús exporta a Alemania, Bélgica, Inglaterra, Suiza, México, Estados Unidos, Arabia Saudí y Kuwait, entre otros. “Los mejores chefs del país trabajan con nosotros. Incluso equipos de fútbol de primer nivel nos encargan pan con su logotipo. Hay que darle al cliente, además de pan, un valor añadido”, señala Jesús Diego.

De cara al futuro

“Queremos seguir siendo una panadería de pueblo con visión global. Sin olvidar que lo que hacemos no es fabricar pan, sino elaborarlo con alma”.

Los próximos años estarán marcados por la diversificación de mercados y productos, la consolidación de la exportación y la ampliación de la capacidad productiva. Pero más allá de los planes de negocio, la hoja de ruta es clara: seguir creciendo de forma sostenible y transmitir el legado a las siguientes generaciones.

Como resume Jesús Diego: “Queremos seguir siendo una panadería de pueblo con visión global. Sin olvidar que lo que hacemos no es fabricar pan, sino elaborarlo con alma”.

Carlos Valsangiacomo DIRECTOR GENERAL DE CHERUBINO VALSANGIACOMO

“Para nosotros el Congreso AECOC supuso un punto de inflexión: gracias al networking se nos abrieron puertas”.

VINO, TRADICIÓN E INNOVACIÓN

Vino, tradición e innovación

En el marco del 32º Congreso AECOC de Gran Consumo, Cherubino Valsangiacomo resumía su éxito en cuatro principios: diversificación, creación, inmediatez y vinculación con el cliente. Aquella edición fue decisiva para su crecimiento: “Fue una experiencia muy enriquecedora. Aprendimos de ponentes de primer nivel y fuimos testigos de un anuncio histórico: la entrada de la mayor cadena de supermercados en la venta online. Para nosotros supuso también un punto de inflexión: gracias al networking del Congreso conseguimos entrar en Consum con nuestra gama de vermouths, una categoría que desde entonces no ha dejado de crecer”, recuerda hoy Carlos Valsangiacomo, director general de Cherubino Valsangiacomo.

En 2017 la bodega –de origen suizo e instalada en Chiva (Valencia)–contaba con 67 empleados, facturaba 33 millones de euros y exportaba el 95% de su producción. Hoy, los números reflejan continuidad y resiliencia: “Actualmente somos 76 empleados y facturamos 54,8 millones en 2024. Venimos de una trayectoria sólida, creciendo de forma sostenida e invirtiendo en instalaciones y tecnología”. Sin embargo, el año pasado sufrieron el impacto de la dana, “lo que afectó nuestra facturación durante varios meses”, explica el directivo. No obstante, “hemos demostrado capacidad de

recuperación: hoy estamos ya al 90% recuperados y nuestras previsiones apuntan a cerrar el ejercicio con un crecimiento del 25% respecto a 2024”, añade.

La diversificación, clave

A los vinos embotellados y a granel, y al zumo de uva, se han sumado nuevas propuestas que responden a los cambios del mercado. “El consumidor es hoy más abierto a la innovación, más interesado en la conveniencia y los nuevos formatos”, explica Valsangiacomo. En esa línea la compañía ha desarrollado el segmento RTD (Ready to Drink) con ‘Agua de València’, disponible tanto en botella como en formato lata slim. En esta línea, y como señalaba la familia ya en 2017, “competir en un mundo con miles de marcas exige crear y reinventarse”.

Vínculo con el cliente

El vínculo con el consumidor sigue siendo un pilar fundamental. La familia gestiona la empresa directamente: cuatro hermanos se reparten áreas de dirección, marketing, producción y logística, pero todos dedican la mitad de su tiempo a la venta directa y el contacto con clientes.

Esa cercanía refuerza el vínculo con el consumidor. La bodega cuenta con marcas centenarias como el vermouth Vittore, “garantía de tradición, calidad y conocimiento del mercado”, afirma. Además, la implicación directa de la familia en talleres de elaboración, catas especializadas y presentaciones personalizadas permite mostrar al consumidor los procesos, los aromas y la historia detrás de cada producto. De esta forma, “no solo comunicamos los valores distintivos de la marca, sino que también fomentamos una fidelización sólida en todos los mercados”.

Retos del futuro

Con casi dos siglos de historia, la familia afronta el futuro como un compromiso: preservar la tradición e innovar para seguir siendo relevantes. Su hoja de ruta pasa por un crecimiento sostenible, la expansión de sus marcas y la conexión con las nuevas generaciones, “siempre desde el respeto a nuestra historia y a la tierra que nos ha visto nacer”, concluye Carlos Valsangiacomo.

Ana Corredoira FUNDADORA DE LA GRANXA A CERNADA

“El Congreso me brindó la oportunidad de mostrar que la sostenibilidad no se proclama, se vive cada día en el campo”.

GRANXA A CERNADA

Herencia, pasión, compromiso y futuro

Cuando Ana Corredoira subió al escenario del 37º Congreso AECOC de Gran Consumo, celebrado en 2022 en Santiago de Compostela, llevó consigo mucho más que la historia de su granja. Llevó la voz del campo gallego, de quienes trabajan cada día para producir alimentos esenciales respetando la tierra y sus recursos.

“Fue una de las experiencias más enriquecedoras e inspiradoras que he vivido, tanto a nivel profesional como personal”, recuerda. Su inter-

vención destacó por la autenticidad y el compromiso con un modelo agroalimentario sostenible. Desde su granja familiar, Granxa A Cernada, Ana defendió con convicción que la agricultura y la ganadería ligadas al territorio son las que generan un impacto real y positivo: fijan población y garantizan el futuro del mundo rural, un mensaje que sigue defendiendo hoy.

Puesta en valor del territorio Formada, comprometida y profundamente arraigada a su tierra, Ana habló desde la experiencia. Su ganadería extensiva, en la que las vacas pastan libres entre praderas y bosques, simboliza el equilibrio perfecto entre tradición, innovación y sostenibilidad. Años después, su mensaje mantiene la misma fuerza: “El modelo ligado al territorio es el que alimenta, cuida y da sentido al sistema agroalimentario”, afirma.

Inspiración y compromiso Aquel Congreso marcó un punto de inflexión en su trayectoria. “No solo fue la oportunidad de presentar nuestro proyecto y compartir nuestro trabajo, sino también de vivir la experiencia de compartir charlas, impresiones y los momentos que hicieron de esa jornada algo único”, recuerda.

Su testimonio subrayó que detrás de cada producto hay personas, te-

rritorio y valores, y que el futuro del sector depende de poner en valor la esencia de quienes producen con respeto y coherencia.

Consolidación de cara al futuro

Hoy, Granxa A Cernada se encuentra en una fase de consolidación, con un proceso productivo optimizado que garantiza un producto final diferenciado: leche pasteurizada y yogur natural, pensados para satisfacer las demandas del mercado y abrir nuevas vías comerciales. Su mirada está puesta en la calidad y la sostenibilidad, “sin perder de vista la innovación y la viabilidad económica”.

En estos tres años, la vida de Ana ha dado un giro profundo: ha sido madre. “Ahora veo el proyecto de manera diferente. Granxa A Cernada forma parte de mí y de mi historia familiar, y sigo escribiendo esa historia para poder contársela a mi hija. Tiene apenas dos años, pero mi responsabilidad y compromiso son transmitirle la pasión y el respeto por este trabajo, que quiero que perciba y entienda”.

Ana guarda “un recuerdo muy especial del Congreso de 2022” y se muestra agradecida por la oportunidad que AECOC le brindó: mostrar que la sostenibilidad no se proclama, se vive cada día en el campo.

La solución para tu negocio online

El SCRAP de envases industriales y comerciales Para cumplir la norma con todas las garantías

El año 2025 ha marcado un antes y un después en la regulación de envases en España. El cumplimiento del Real Decreto 1055/2022 no es una opción, sino una obligación que afecta de manera directa a miles de empresas que envasan productos o que importan productos envasados para su primera comercialización en el país.

AINHÖA LIZARBE DIRECTORA DE RELACIONES INSTITUCIONALES Y COMUNICACIÓN DE GENCI

Desde la entrada en vigor del Real Decreto 1055/2022 en 2023, esta norma, que afecta a los “Productores de producto” de envases, ha establecido una serie de obligaciones para las empresas afectadas: la inscripción en la sección de Envases en el Registro de Productores de Producto (RPP) del MITECO; la declaración de los envases puestos en

el mercado; la aplicación de la Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP) a todos los envases; nuevos requisitos de diseño y marcado; y, la implementación de Sistemas de Depósito, Devolución y Retorno (SDDR) para aquellas compañías que pongan envases reutilizables en el mercado nacional (estas tres últimas desde 2025).

Garantías de cumplimiento

En este contexto, contar con un socio como GENCI es una garantía, porque ofrece a los Productores la tranquilidad de estar cumpliendo sus nuevas obligaciones con una gestión especializada en residuos de envases profesionales, con tarifas competitivas y con la solidez de una experiencia contrastada.

Entendiendo las obligaciones

La Responsabilidad Ampliada del Productor (RAP) es un régimen que se basa en el principio de “quien contamina paga” y, aplicado al caso de los envases, viene a decir que empresas de cualquier sector de actividad –sin importar la naturaleza, formato, material o vida útil de sus envases– tienen la obligación de financiar y garantizar la correcta gestión de esos envases que introducen en el mercado nacional, sean domésticos, comerciales o industriales,

una vez que estos se convierten en residuos.

Para cumplir con esta obligación, la norma es clara: las empresas han de hacerlo a través de lo que se conoce como sistemas de RAP, es decir, constituyendo un sistema individual (SIRAP) o adhiriéndose a un sistema colectivo (SCRAP). GENCI es el único SCRAP especializado en envases industriales y comerciales con años de experiencia en la gestión de estos residuos –comenzó su actividad en 2021 en Illes Balears–, y destaca por ofrecer un equilibrio entre seguridad jurídica, eficiencia económica y operatividad, lo que hace que este sistema se presente como la mejor alternativa para afrontar con garantías la nueva etapa normativa.

El Real Decreto 1055/2022 obliga a los Productores a organizar y financiar la gestión completa de los resi-

duos de sus envases. El modelo de GENCI ofrece un cumplimiento operativo integral, lo que se traduce en que financiamos la gestión del residuo de envase profesional, desde su recogida hasta su tratamiento final. Nuestras tarifas cubren la totalidad de las obligaciones legales, así como el cumplimiento de los objetivos de recogida, reutilización y reciclado.

El papel de las empresas Es importante saber que hay una serie de obligaciones que las empresas han de cumplir por sí mismas, y nuestro equipo está a su disposición para asesorarles con estos procedimientos: no solo pueden apoderarnos para el cumplimiento de aquellas relativas con el RPP; sino que también les ayudamos con sus Planes Empresariales de Prevención y Ecodiseño, en caso de que les apliquen.

La elección segura

en un mercado diversificado

El desconocimiento de la norma no exime de su cumplimiento y lo cierto es que aún son muchas las empresas que ni siquiera están cumpliendo con la primera de estas obligaciones (la inscripción en el RPP), lo que las deja expuestas a posibles sanciones económicas y al riesgo reputacional que esto supone.

Ahora más que nunca, las empresas tienen ante sí la oportunidad de escoger cómo cumplir con sus obliga-

ciones de RAP de envases, bien a través de un SIRAP o bien a través de un SCRAP. En este último caso, deben elegir cuál de las 18 propuestas actuales es la que mejor se ajusta a su operativa y les ofrece las mayores garantías de cumplimiento. En este nuevo escenario, GENCI se posiciona como la alternativa más sólida:

• Por nuestra experiencia en la gestión de la RAP del ámbito industrial: a los más de 4 años de trayectoria en Illes Balears con la RAP de los envases profesionales, se suman las casi dos décadas de nuestro equipo a cargo de SIGAUS, el SCRAP referente en España para la RAP de los aceites industriales.

• Por nuestra manera de entender la RAP, donde nuestros pilares son la eficiencia y la universalidad del servicio. Ofrecemos una estructura de tarifas clara y competitiva (con la que se cubren el 100% de las obligaciones de nuestros adheridos), y sin cuota de adhesión. Además, nuestro modelo de gestión, apoyado en acuerdos con Gestores, llega a cualquier punto del territorio nacional, con lo que garantizamos la universalidad de la recogida del residuo de envase.

• Por nuestra atención personalizada, ofreciendo una respuesta rápida y un acompañamiento sencillo en los trámites y procedimientos que los Productores (de envases) han de realizar.

Confiar en GENCI es hacerlo en el SCRAP de envases profesionales con más experiencia, que respeta las reglas del mercado y garantiza el cumplimiento normativo.

En definitiva, para una empresa que busca cumplir con el RD 1055/2022 de forma segura y eficiente, con un socio que entiende la realidad de los envases industriales y comerciales y conoce la RAP en el ámbito industrial, GENCI es la mejor alternativa.

Comunidad Valenciana Cuna de grandes fórmulas de retail

La Comunidad Valenciana es un mercado exigente. Operar y crecer junto a Mercadona requiere resiliencia, agilidad y creatividad.

En este territorio están presentes las grandes enseñas del retail internacional –como Auchan, Aldi, Carrefour, Lidl…–, si bien las fórmulas nacidas en la comunidad siguen mostrando gran fortaleza y dinamismo, con el líder, Mercadona, marcando el paso, pero con otras cadenas locales como Consum, Family Cash, Hiperber, Dialprix o masymas que han sabido encontrar también su espacio.

PABLO DE LA RICA pdelarica@aecoc.es

DAVID MAGRE dmagre@aecoc.es

Modelos complementarios.

Todas las cadenas de la Comunidad Valenciana compiten cubriendo huecos en los que se han hecho fuertes.

La Comunidad Valenciana es, sin duda, uno de los territorios más complejos e interesantes para analizar. Nacer y operar en el mercado de origen del líder (Mercadona) no es fácil, pero probablemente agudiza el ingenio, te hace fuerte, tenaz, perseverante y robusto.

Buscando el símil, ocurre como en las familias numerosas: los pequeños se hacen hueco entre los mayores, buscando su espacio, su rol, para “que les hagan caso y se fijen en ellos”, en este caso los clientes. Es probable que este hecho –convivir desde el lecho con un hermano mayor y muy fuerte– haya sido una suerte, aunque de inicio pueda parecer una “desgracia”, y les haya hecho más fuertes, ágiles y vivos.

Competir en el territorio del líder…

Ha obligado a estos operadores a ser muy proactivos, a observar de cerca todos los movimientos y no esperar a que otros llegaran a su territorio. Al contrario, han tenido que aprender a operar de una manera muy competitiva, y lograr que todos sus indicadores respondieran a ello. Todas las cadenas de la comunidad Valenciana compiten con acierto con modelos complementarios, ya que han identificado y cubierto huecos y se han hecho fuertes en ellos.

Mención destacada merece Consum, valenciano de origen y ahora multirregional, con un modelo social muy diferencial y compitiendo frente a frente con el líder. En estas dos últi-

LOS PROTAGONISTAS

mas décadas, Consum ha demostrado su conocimiento de “tenderos” creciendo de forma muy estable y rentable, sin prisas, sin riesgos, paso a paso, tienda a tienda y cliente a cliente. Seguramente algunas decisiones pasadas no fueron fáciles, pero han logrado, décima a décima, aumentar cuota de mercado a tiendas constantes, algo que no es baladí en este sector, y menos cuando la mitad de tus ventas y clientes los compartes con el líder. No es algo raro que desde fuera de nuestro mercado se tenga tanta admiración a ambos y se pregunten: “¿Qué hace Consum?”.

Cierto es que Mercadona, marca el ritmo, y domina cuota y discurso operativo. Consum, por su

1 Mercadona. El líder, con una cuota de más del 27% en la distribución española y una facturación de 38.835 millones de euros.

2 Consum. Con una facturación de 4.707 millones de €, es la mayor cooperativa en España, con presencia en Comunidad Valenciana, Cataluña, Murcia, Castilla-La Mancha, Andalucía oriental y Aragón.

3 Family Cash. Alcanzando una facturación de 673 millones de €, estos hipermercados centrados en una agresiva política de precios de marcas, concentra el 43% de sus establecimientos en la Comunidad Valenciana.

4 Juan Fornés (masymas). Con una facturación de 420,8 millones de €, está presente en Comunidad Valenciana y Murcia, apostando por la proximidad, los frescos y la atención personalizada.

5 Musgrave-Dialprix. Factura 267 millones de €, apuesta por las tiendas de conveniencia y se centra en la Comunidad Valenciana y se extiende a Murcia y las Islas Canarias.

6 Hiperber. Con una facturación de 219,9 millones de €, este operador regional ha centrado su estrategia marquista en precios bajos y promociones.

rador como Lidl que, a priori tiene más posibilidades de robarte clientes y ventas, ha duplicado su facturación en la última década.

1. MERCADONA.

Su propuesta se apoya en un surtido eficiente de unas 8.000 referencias y en la política comercial de ‘Siempre Precios Bajos’ como gran palanca competitiva.

Consum acierta con una receta complementaria en la que apuesta por mayor foco en frescos con venta asistida, y amplitud y profundidad de surtido, combinando marcas líderes nacionales con una oferta muy amplia de productos de marca propia. Pero, sobre todo, ha sabido mantener la proximidad en los barrios, adaptando sus supermercados a los diferentes metros cuadrados, sabiendo que esta diversidad dificulta los procesos, pero acerca la tienda a la casa de los clientes.

MERCADONA

Liderazgo indiscutible y modelo de eficiencia Mercadona no es únicamente el líder del mercado. Esto lo lleva siendo desde hace cerca de dos décadas en las que no ha parado de crecer. Además, desde hace unos años, en los que por lógica se reducen las zonas donde crecer, ha conseguido no solo mantenerse, sino aumentar la facturación total y por metro cuadrado y crecer abriendo mercado en Portugal.

Esto tiene mucho mérito en este negocio, pero aún más cuando un ope-

Mercadona en 2024 alcanzó una facturación de 38.835 millones de euros, un 9% más que el año anterior, de los cuales 1.778 millones corresponden a Portugal. Su cuota de mercado en España se sitúa en más de un 27%, lo que la coloca a una distancia considerable de cualquier competidor. Con 1.674 tiendas –1.614 en España y 60 en Portugal–, la compañía presidida por Juan Roig sigue avanzando en la implantación de su modelo de tienda eficiente, superando ya las 1.400 localizaciones.

Su propuesta se apoya en un surtido eficiente de unas 8.000 referencias y en la política comercial de ‘Siempre Precios Bajos’ como gran palanca competitiva. La compañía ha reforzado, además, su músculo logístico con la apertura de un nuevo almacén de congelados en su bloque de Parc Sagunt (Valencia), parte, como una de las principales cooperativas de distribución en España con ese modelo participativo basado en la implicación de sus trabajadores-socios, logra ser además sumamente competitivo y lograr la fidelización de sus clientes.

Mercadona. No solo lleva dos décadas siendo el líder de la distribución española, sino que no ha parado de crecer.

mientras consolida su internacionalización en Portugal, donde ya supera el 7% de cuota de mercado.

Conseguir mantenerse en el pódium requiere revisar su modelo sin cambiarlo, ser sumamente crítico con el resultado buscando siempre la mejora y la excelencia, con una ejecución extraordinaria, con músculo y apabullante. Son destacables cuatro focos que atestiguan su propuesta:

1 Tienda eficiente (“Tienda 8”) extendida a prácticamente toda la red. Apuesta rotunda desde el 2016 con una inversión extraordinaria e inusual por lo que lo convierte en diferencial. Este modelo compite mucho mejor y aguanta la presión frente a la avalancha de aperturas de todos los operadores.

2 Secciones de frescos y “Listo para comer”. Mejora de atractivo, propuesta, penetración, calidad surtido y servicios en frescos. Y, además, ser pioneros en la apuesta a escala (prácticamente extendido a tres cuartas partes de la red) de la sección “Listo para comer”.

3 “Calidad, Calidad, Calidad y Calidad”. Apuesta por un surtido eficiente de calidad. Pasar de que los “jefes” digan “la calidad del producto no es todo lo buena que debería ser”, a que digan que tiene una alta calidad a un precio muy bueno. Este vector es clave en la

que representan en torno al 16% de las ventas– repartidos por la Comunidad Valenciana, Cataluña, Murcia, Castilla-La Mancha, Andalucía oriental y Aragón, un amplio arco mediterráneo en el que concentra toda su actividad.

2. CONSUM.

El 80% de las compras de frescos de Consum se realizan a proveedores locales. Estas secciones están atendidas por los “maestros de la frescura”.

búsqueda de la diferenciación frente al modelo de discounter. 4 Online y rentabilidad en todas las áreas. Apuesta por una propuesta competitiva y rentable online.

Búsqueda de rentabilidad en todas las unidades (“Que cada palo aguante su vela”, como dice Juan Roig), huyendo de trasladar la no rentabilidad a unidades rentables. Por ejemplo, ahora el foco está en que la sección de pescadería sea rentable.

CONSUM

Cooperativa de referencia con expansión mediterránea

La mayor cooperativa de distribución en España celebra en 2025 su 50º aniversario, y lo hace creciendo. En 2024 alcanzó una facturación de 4.707 millones de euros, lo que supone un crecimiento del 7,3%, y cuenta con una cuota de mercado del 3,5%. Su red se compone de 977 supermercados –498 propios y 479 franquicias Charter,

Consum ha hecho de la fidelización uno de sus principales ejes, con promociones personalizadas y programas de descuentos que alcanzan a la gran mayoría de sus clientes. Su surtido destaca por la defensa de la marca de fabricante, que supone el 85% de la oferta, aunque su marca propia crece en calidad y proporción.

En cuanto a su expansión, la cooperativa ha reforzado su presencia en este eje mediterráneo y prepara nuevas plataformas logísticas en Toledo y Málaga para avanzar en Castilla-La Mancha y Andalucía. Fiel a su ADN de “vístete despacio que tengo prisa”, avanza con la estrategia clásica de este sector de mancha de aceite con “cabeza”,

pero también con interés en oportunidades.

Para Consum uno de sus mayores logros y orgullos son las personas que forman parte de la cooperativa. Poco presumen (porque no es su estilo) de haber sido capaces de extender un modelo en las tiendas que ayuda enormemente a los equipos a conciliar mejor su vida familiar y personal. Este modelo funciona porque cohesiona los equipos y eso se traslada a los clientes.

FAMILY CASH

El hipermercado disruptivo made in Valencia

Consum. Su surtido destaca por la defensa de la marca de fabricante, que supone el 85% de la oferta.

La emergente cadena Family Cash se ha consolidado en poco más de una década como un actor disruptivo dentro del panorama valenciano. Fundada en 2013 en Xàtiva, cerró 2024 con una facturación de 673 millones de euros (un 9% más que el ejercicio anterior), y cuenta ya con 44 establecimientos, de los cuales el 43% están en la Comunidad Valenciana y el resto repartidos por Cataluña, Aragón, Castilla-La Mancha, Andalucía, Murcia y la Comunidad de Madrid. Su propuesta se basa en una reinterpretación del hipermercado: hasta 19.000 referencias, frescos que representan la mitad de su oferta y precios bajos permanentes sin promociones, bajo el lema “no son ofertas, son nuestros precios”.

En su momento, su aplastante apuesta por precios agresivos en marcas de fabricantes –algunas líderes– generó un boca-oreja y fue el “run run” del sector. A día de hoy sigue manteniéndose en los rankings de liderazgo en precios.

Un hecho a destacar por singular, siendo un actor focalizado en el precio, es la apuesta rotunda por los frescos, con amplio surtido y con los mostradores de frescos más extensos del sector destacando la carnicería, que apuesta por surtido, calidad,

Apuesta rotunda por los frescos, con amplio surtido, así como por los precios agresivos en marcas de fabricantes.

atención y servicio sin abandonar el precio.

Con un plan de expansión nacional muy activo, en 2025 inaugurará nuevos centros en Murcia, Tarragona y Jerez, al tiempo que pone

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3. FAMILY CASH.

4. JUAN FORNÉS (MASYMAS).

Para 2025 prevé invertir 15 millones de euros en aperturas y reformas, al tiempo que refuerza su sección de platos preparados y mantiene un sólido compromiso social mediante el apoyo a iniciativas culturales y deportivas locales.

munidad Valenciana y la Región de Murcia, ha construido su posicionamiento sobre la proximidad, los frescos de kilómetro cero y la atención personalizada.

en marcha la construcción de una macroplataforma robotizada en Agullent (Valencia), con más de 100.000 metros cuadrados, destinada a sostener su crecimiento en todo el país.

Tras lo conseguido, que no es poco, estaremos atentos a cómo evoluciona este fenómeno tan inusual. Nos sorprende porque opera en un formato que pierde cuota de mercado y con una fórmula en la que normalmente se perdía fuelle en la escala. Otros operadores están creciendo y haciéndose hueco en este segmento de variety discounter / happy discounter , pero siempre en formatos de menor tamaño y la mayor parte en zonas urbanas.

JUAN FORNÉS (MASYMAS)

Tradición familiar con mirada sostenible

El operador familiar Juan Fornés, bajo la enseña Masymas, cerró 2024 con una facturación de 420,8 millones de euros, lo que supone un incremento del 4,6%. Su red está formada por 115 supermercados, de los cuales 34 operan bajo el formato Masymas Basic. La empresa, también con fuerte presencia en la Co-

Su estrategia combina precios competitivos con un compromiso creciente hacia la sostenibilidad, a través de proyectos de autoconsumo fotovoltaico y reducción del desperdicio alimentario. Para 2025 prevé invertir 15 millones de euros en aperturas y reformas, al tiempo que refuerza su sección de platos preparados y mantiene un sólido compromiso social mediante el apoyo a iniciativas culturales y deportivas locales.

Fornés, que casi cuatriplicó sus ventas en los dos últimos ejercicios, apuesta por invertir en la renovación y apertura de nuevas tiendas. Desde el 2017 cuenta con un modelo ganador: un supermercado de mayor tamaño en el que ha conseguido doblar la rentabilidad con más espacio, más surtido, más comodidad,

más servicios y una propuesta avanzada de comida preparada con zona de café y parking.

Su conocimiento del histórico del turista y su adaptación con surtido de importación es otro de los elementos diferenciadores en un momento con récord de visitantes y de ganancia de cuota de estómago por parte de los distribuidores.

La contundente apuesta por los frescos y por profesionales que atiendan y den servicio desde los mostradores a los clientes es otro factor clave que, a pesar de ser cada vez más complicado por el coste y los equipos, es un rasgo diferenciador.

MUSGRAVEDIALPRIX

Franquicia y conveniencia como motor de crecimiento

El grupo irlandés Musgrave ha encontrado en la Comunidad Valenciana una de sus bases más sólidas para crecer con la enseña Dialprix En 2024 alcanzó una facturación de 267 millones de euros y prevé superar los 280 millones en 2025, lo que supondría un incremento del 5%.

Juan Fornés. Casi cuatriplicó sus ventas en los dos últimos ejercicios, y apuesta por invertir en la renovación y apertura de nuevas tiendas.

Con fuerte arraigo en el mercado valenciano, donde concentra la mayor parte de sus establecimientos, su red se extiende también por la Región de Murcia y las Islas Canarias. El 60% de las tiendas está en manos de franquiciados, un

modelo que refuerza la conexión con el entorno local y le permite mantener la flexibilidad.

La compañía ha apostado, además, por un nuevo concepto de tienda de conveniencia, con surtido renovado y un papel destacado para la comida preparada, respondiendo a un concepto adaptado a las necesidades urbanas y a las compras rápidas y frecuentes, pensadas especialmente para clientes que buscan proximidad, frescura y rapidez en zonas urbanas o turísticas.

Su gran hito reciente ha sido la apertura de una plataforma logística de 27.000 metros cuadrados en Monforte del Cid, construida con criterios de sostenibilidad y equipada con paneles solares y puntos de recarga eléctrica, lo que refuerza su compromiso medioambiental.

HIPERBER

Proximidad ilicitana con precios agresivos

Con sede en Elche, Hiperber es uno de los operadores regionales más

5. MUSGRAVEDIALPRIX.

La compañía ha apostado por un nuevo concepto de tienda de conveniencia, con surtido renovado y un papel destacado para la comida preparada.

6. HIPERBER.

Sus secciones de frescos, atendidas por profesionales, son uno de sus grandes atractivos.

destacados. En 2024 alcanzó una facturación de 219,9 millones de euros, un 7,9% más que el ejercicio anterior, con una red de 85 supermercados repartidos exclusivamente por la Comunidad Valenciana, principalmente en las provincias de Alicante y Valencia. Su estrategia marquista se centra en ofrecer precios bajos de forma continuada, apoyados en una política promocional agresiva que incluye descuentos y segundas unidades a mitad de precio. Por ello, presume de ser uno de los supermercados con los mejores precios de cesta de frecos de Alicante y de Elche.

La marca propia ya representa el 22% de sus ventas, con más de 1.300 referencias en tienda, aunque sigue siendo marquista. Sus secciones de frescos, atendidas por profesionales, son uno de sus grandes atractivos. En el ámbito logístico ha invertido en la ampliación de su nave en Novelda, con una partida de 4 millones de euros, y durante 2025 extenderá su servicio online a más municipios de la provincia.

En esta línea, destaca su conocimiento de mercado en las zonas donde mayoritariamente opera, con una apuesta por el producto de proximidad y local.

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I’m Women Liderazgo femenino para transformar el gran consumo

Visibilizar y promover el talento femenino en el sector del gran consumo para generar impacto. Este es el principal objetivo de I’m Women Consumer Goods (I’MW), un movimiento impulsado por directivas del sector que busca crear comunidad, conectar e inspirar a otras mujeres, rompiendo estereotipos y promoviendo la igualdad de oportunidades. Se trata de dar voz y espacio al liderazgo femenino en una industria clave para la economía.

En un sector tan dinámico y estratégico como el del gran consumo, donde la presencia femenina es masiva en la base organizativa pero escasa en la alta dirección, la igualdad de oportunidades y la diversidad en el liderazgo no son solo una cuestión ética, sino una necesidad competitiva. En este contexto nace I’m Women Consumer Goods (I’MW), un movimiento sin ánimo de lucro para dar un paso más allá en la transformación del liderazgo empresarial y acelerar el cambio.

El talento femenino; falta proyectarlo

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Los datos lo confirman: el gran consumo es un pilar económico y social con una gran proporción de mujeres en su fuerza laboral. Sin embargo, esta realidad no se refleja con la misma intensidad en los comités de dirección ni en los consejos de administración. Conscientes de esta asintonía, un grupo de directivas ha impulsado el movimiento I’MW, con la convicción de que “la diversidad no es solo una cuestión de justicia social, sino de ventaja competitiva”.

La comunidad de I’MW Consumer Goods está formada por profesiona-

les del sector de gran consumo, mujeres y hombres comprometidos con la diversidad, la equidad y la inclusión. Entre ellos se encuentran “líderes de compañías referentes, directivas y directivos con amplia trayectoria, así como jóvenes talentos que buscan abrirse camino y construir un futuro más equitativo”.

Una red que inspira, conecta y transforma

La esencia de I’MW es la colaboración transversal: diferentes genera-

ALGUNAS VERDADES INCÓMODAS

La diversidad no es una moda; es un activo de negocio.

El talento está, pero necesita espacios para crecer, conectarse y proyectarse.

I’MW es una oportunidad para sumar a este cambio desde dentro del sector, con una mirada estratégica y de futuro.

I’m Women Consumers Goods se ha presentado recientemente en sociedad con la presencia de un centenar de personas y el apoyo de AECOC, Deloitte y Columna Branding.

En la imagen de la izda., algunas de las fundadoras (son 22 en total) junto a Mercè Brey, todo un referente en temas de equidad y liderazgo.

En el acto participó también Ignacio González, presidente de AECOC -sentado en primera fila-, quien explicó que el eje de diversidad de género es uno de los pilares del Plan Estratégico de AECOC, ya que la diversidad de miradas es absolutamente indispensable “para ganar competitividad en toda la cadena de valor”.

ROSA CARABEL

CEO de Grupo Eroski

“I’m Women quiere contribuir a construir un futuro más igualitario, más diverso y más inclusivo. Si no lo hacemos posible entre todos, habrá futuro, pero no el que necesitamos”.

TERESA MARTÍN DE LA MATA Presidenta de Varma

“I’m Women nace para poner en valor el talento que lidera nuestro sector, para crear conexiones y compartir experiencias. Queremos que esta red sirva para inspirar y multiplicar ideas, y que todas las profesionales que formamos parte del sector del gran consumo ayudemos a dar visibilidad al liderazgo femenino”.

ANA MARÍA MORALES

Country Manager de Beiersdorf España&Portugal

“Nunca dudes de que un pequeño grupo de personas comprometidas pueda cambiar el mundo. Liderar es servir, inspirar y construir puentes hacia nuevas posibilidades”.

JUDITH VIADER CEO de Frit Ravich

“Liderar es crear red, compartir visión y avanzar juntas sin dejar a nadie atrás”.

MARTA GONZÁLEZ-MESONES

General Manager de Unilever Spain

“Queremos ser referentes y abrir camino a las nuevas generaciones”.

SARA DE PABLOS

ExCEO, Consejera y Cofundadora de Greater

“Queremos inspirar a otras mujeres. Queremos visibilizar que el talento femenino es posible y que aporta valor a las empresas”.

MAIDER HORMAZA

Directora General–ComercialMarketing de Grupo Kaiku

“Vamos a poner en marcha programas de mentoring y a dar visibilidad a contenido interesante para impulsar el talento y mejorar la diversidad en el sector”.

NATALIA FERNÁNDEZ

Directora Unidad Negocio Lácteo de Pascual

“Mostramos que el sector de gran consumo es atractivo y que el fomentar equipos más diversos, tal como abalan los datos, lleva a mejores resultados económicos, aportando valor a nuestro sector”.

ciones, experiencias y miradas que, juntas, aportan una visión enriquecedora del liderazgo.

El enfoque de I’MW se articula sobre tres pilares esenciales:

1 Inspirar, a través de referentes reales y cercanos en el sector.

2 Conectar, creando espacios de mentoría y networking intergeneracional.

3 Liderar, compartiendo buenas prácticas y promoviendo la diversidad en las organizaciones para crear equipos más competitivos, resilientes e innovadores.

Diversidad, fuente de riqueza

Desde I’MW consideran que visibilizar el liderazgo femenino es clave porque:

• Rompe estereotipos que aún persisten en el ámbito empresarial.

• Genera referentes que inspiran a las nuevas generaciones.

• Mejora la competitividad, ya que está demostrado que los equipos diversos toman mejores decisiones y se adaptan mejor a los retos del mercado, lo que resulta en mejores resultados económicos para las empresas.

Aunque durante los últimos años se han producido grandes avances, con más mujeres asumiendo posiciones de responsabilidad, desde I’m Women Consumer Goods consideran que su representación en consejos de administración y comités de dirección sigue siendo baja en comparación con el talento femenino disponible.

Derribando barreras

El desafío, en su opinión, está en acelerar este proceso para que no sea solo una tendencia, “sino una realidad consolidada y sostenible”. Para que esto suceda todavía quedan algunas barreras que derribar, estructurales y culturales, que nada tienen que ver con la falta de talento, sino “con entornos que

aún no facilitan la igualdad real de oportunidades”. Dichas barreras son:

• Techo de cristal en el acceso a posiciones de decisión.

• Sesgos inconscientes en los procesos de promoción y selección.

• Falta de referentes visibles, lo que limita la proyección de nuevas generaciones.

• Dificultad de conciliación en entornos de alta exigencia.

Provocando la conversación

Lo positivo, nos cuentan desde I’MW, es que cada vez se habla más de este tema, no porque esté de moda ni por requerimientos legales, sino porque “las empresas son conscientes de que la diversidad de miradas es positiva para su desarrollo”. De hecho, cada vez son más las compañías que incorporan políticas de diversidad e inclusión, programas de desarrollo de talento femenino y compromisos públicos para aumentar la presencia de mujeres en puestos de liderazgo.

No obstante, desde I’MW identifican 4 líneas de desarrollo:

• Pasar de las políticas a la acción real, con objetivos medibles y transparentes.

• Impulsar la corresponsabilidad, para que la conciliación no recaiga únicamente en las mujeres.

• Generar cultura inclusiva en todos los niveles de la organización.

• Dar visibilidad a referentes femeninos que inspiren y muestren que sí es posible llegar.

Con su actividad I’MW está construyendo una “red de apoyo y aprendizaje mutuo” que potencia la igualdad de oportunidades en gran consumo, un sector clave para la economía y la sociedad. Por ello el colectivo organiza encuentros, charlas inspiracionales,

OLIVIA LLORCA

Directora General de Grupo Dinosol

“Creemos en el poder de la red, del mentoring, y de compartir experiencias”.

NURIA RIBÉ

Ex-GM-CMO de Henkel Consumer Brands

“Queremos crear conexiones entre directivas y nuevas generaciones. Os animamos a sumaros a este movimiento para crear una red amplia a varios niveles. Si unas lo han conseguido, más lo pueden conseguir. Es cuestión de creérselo. I’MW es ya algo tangible y real”.

SUSANA ENTERO

General Manager de Kellanova Iberia

“I’mWomen nace para sumar, para inspirar y para multiplicar talento”.

PILAR DAMBORENEA

OOH-Convenience European Director de General Mills

“Nos vestimos todas de un color en el Congreso de AECOC porque nos ayuda a dar visibilidad al Talento Femenino en Gran Consumo. Porque cuando estamos junta surge la magia. Queremos inspirar a las nuevas generaciones. Porque se puede ser madre o abuela y directora general”.

ISABEL SÁNCHEZ

CEO de Delaviuda

“Contamos con la colaboración de AECOC y estaremos presentes en foros y publicaciones clave. Te invitamos a conectar con nosotras y formar parte de nuestra comunidad”.

PIONERAS DEL GRAN CONSUMO: HACIENDO HISTORIA

La inquietud venía de lejos, pero fue en el Congreso AECOC 2023, en Zaragoza, cuando tomó forma. En ese foro, hace ahora dos años, las directivas del gran consumo dieron un paso adelante para visibilizar su presencia –todavía escasa, pero creciente– en los órganos de decisión de las empresas. Lo hicieron vistiendo todas de rojo, un gesto simbólico en apariencia sin mayor trascendencia, pero cargado de intención.

Un año más tarde repitieron la iniciativa, vistiendo todas de blanco en el Congreso AECOC 2024, en Madrid. Para el recuerdo quedan dos fotografías que ya son parte de la historia del gran consumo en España.

El tiempo ha demostrado que estas acciones no eran una veleidad del momento, sino a una necesidad profunda: la de visibilizar el talento femenino y generar referentes para que otras mujeres puedan imaginar y construir su carrera profesional en el sector del gran consumo. Porque este movimiento no solo ha provocado la conversación, sino que ha permitido a las directivas del gran consumo conectar, estrechar lazos y crear una red de apoyo y aprendizaje mutuo.

Hubo un tiempo en que las mujeres asistentes al Congreso AECOC se contaban con los dedos de la mano y eran principalmente directivas que, con determinación y rompiendo estereotipos, dirigían solas o con sus parejas la empresa familiar.

Mujeres fuertes y valientes, como Anna Bosch, Adriana Casademont, Fala Corujo, Judith Viader, Lucía Urban..., que fueron las primeras en aportar diversidad y ‘color’, a un foro en el que lo habitual eran los trajes oscuros y las corbatas.

La reciente creación de I’MW (I’m Woman) es, sin duda, una excelente noticia. Este nuevo espacio de encuentro y acompañamiento ofrece al talento femenino la oportunidad de tejer comunidad, de compartir experiencias y avanzar juntas. Para que ninguna directiva pueda sentirse “pequeña” o “sola” en determinados espacios. Para que cada una de ellas pueda encontrar su voz y se atreva a significarse en cualquier entorno profesional.

En 2023 asistieron al Congreso AECOC 234 directivas. En 2024 fueron 257. Este año, alrededor de 300 mujeres asistirán al Congreso AECOC, vestidas de azul, y nos dejarán una nueva imagen para la historia. Brindo por que más mujeres puedan secir: “I’m Women Consumer Goods”.

talleres y programas de mentoría, además de realizar la difusión de buenas prácticas que ayudan a acelerar la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo.

Del discurso a la acción: primer encuentro presencial

El pasado 9 de octubre, I’MW Consumer Goods celebró su primer evento presencial en el centro de formación de AECOC en Madrid con la presencia de un centenar de directivas. En ese escenario Mercè Brey, escritora y referente en temas de diversidad, liderazgo y transformación organizacional, que tuvo una exitosa carrera en el sector bancario, ofreció una inspiradora ponencia bajo el título “Rompiendo el síndrome de la im postura”.

Una llamada al liderazgo empresarial femenino

La evolución de la mujer en puestos directivos es innegable, pero aún insuficiente. El desafío ahora es “acelerar, consolidar y escalar”. Y hacerlo desde una visión de impacto real: económico, organizacional y social. El desafío, nos dicen desde I’MW, está en acelerar este proceso para que no sea solo una tendencia, sino una realidad consolidada y sostenible. Y las directivas de I’MW tienen la capacidad y asumen la responsabilidad de ser parte activa de este cambio.

Si te interesa saber más conecta con I’MW: Imwconsumergoods@gmail.com

Linkedin: I’m women. Consumer goods (i’MW)

el sabor de siempre solo está en

UN REFRESCO DE TÉ DE LA FAMILIA

Hacia una cadena alimentaria sin desperdicio

¿Cómo se ha logrado reducir a menos de la mitad el desperdicio en la distribución española en solo cinco años? ¿Qué papel jugará la nueva Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario? ¿Hasta qué punto están cambiando los hábitos de los consumidores dentro y fuera del hogar? La sostenibilidad ya no es una opción; es un camino inevitable que redefine la forma de producir, distribuir y consumir. Analizamos las claves que centraron el debate en el 13º Punto de Encuentro contra el Desperdicio Alimentario y que están transformando la gestión de los alimentos en España.

JULEN CHAVARRÍAS

COMUNICACIÓN EXTERNA Y GABINETE DE PRENSA AECOC

CAMINOS PARA LA EFICIENCIA

Tecnología. Trazabilidad, digitalización y medición del desperdicio para localizar puntos críticos y generar valor añadido.

Colaboración. Empresas, administración y organizaciones sociales deben unir fuerzas.

Creatividad. Recetas con sobras y menús flexibles para consumidores cada vez más conscientes y exigentes.

España ha dado un salto histórico en la lucha contra el desperdicio alimentario. En solo 5 años las empresas de distribución han logrado reducir del 0,95% al 0,37% el porcentaje de productos listos para la venta que terminan desperdiciándose, situando al país entre los más eficientes de Europa. Estos números reflejan cambios profundos en la gestión de los alimentos, que abarcan desde la planificación de inventarios hasta la redistribución de excedentes, y muestran que sostenibilidad y rentabilidad pueden ir de la mano cuando toda la cadena alimentaria actúa con compromiso y coordinación.

A estos logros se suma la evolución de los hogares españoles, donde el desperdicio se redujo un 4,4% en 2024, lo que representa un mínimo histórico desde que se tienen registros, con casi 49 millones de kilos o litros menos tirados que el año anterior, según el Informe anual del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. La combinación de estos avances en distribución y consumo doméstico marca una tendencia clara hacia una alimentación más eficiente y sostenible en todo el país.

En este contexto, el 13º Punto de Encuentro contra el Desperdicio Alimentario, organizado por AECOC se convirtió en un espacio para mirar más allá de las estadísticas. La jornada reunió a cerca de 200 profesionales de toda la cadena de valor –industria, distribución, hostelería y administración– para analizar los logros, debatir los desafíos pendientes y explorar nuevas vías de colaboración e innovación. El punto

de encuentro funciona como un espejo del sector: refleja lo que se ha conseguido, inspira sobre lo que es posible y subraya que la lucha contra el desperdicio alimentario es un esfuerzo colectivo que requiere el compromiso de todos.

La nueva ley, un marco para avanzar

Uno de los ejes centrales del encuentro fue la nueva Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario, recientemente aprobada. José Miguel Herrero, director general de Alimentación del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, explicó que la norma no nace como un instrumento sancionador, sino como una herramienta propositiva diseñada para transformar la manera en que se producen, compran y gestionan los alimentos. Según Herrero, la ley obliga a todos los agentes de la cadena alimentaria a aplicar cuantas medidas sean posibles para reducir las pérdidas y el

desperdicio, con la prevención como primera responsabilidad.

El director general explicó que la nueva normativa marca compromisos claros para las empresas y, al mismo tiempo, incluye medidas de acompañamiento que facilitan al sector avanzar para lograr resultados tangibles. Su aplicación, prevista para 2026, permitirá que cada eslabón de la cadena, desde el sector primario hasta el consumidor, actúe de manera coordinada, transformando el compromiso en impactos reales

EL DESPERDICIO, EN DATOS

4,4% de reducción del desperdicio en 2024 (49 millones de kilos o litros menos tirados que el año anterior).

36% de los hogares admiten tirar alimentos con frecuencia.

63% reconoce su responsabilidad en el desperdicio generado en supermercados.

55% considera que la solución debe ser un esfuerzo conjunto entre consumidores, fabricantes, distribución y administración.

Datos del informe anual del MAPA y del Barómetro del Desperdicio Alimentario de AECOC.

sobre la sostenibilidad y la eficiencia del sistema alimentario. Para Herrero, este enfoque integral convierte a la ley en un catalizador del cambio, más que en un marco restrictivo, y refuerza la idea de que la prevención del desperdicio es una responsabilidad compartida que requiere cooperación y planificación estratégica.

Nueva ley. La sostenibilidad alimentaria se convierte en una estrategia transversal, que combina regulación, colaboración y acompañamiento.

Este marco legal refleja un cambio de enfoque: la sostenibilidad alimentaria deja de ser un objetivo voluntario para convertirse en una estrategia transversal, que combina regulación, colaboración y acompañamiento. Con este propósito, el Ministerio trabaja en guías y materiales de apoyo junto al Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico y el INE, además de mantener una ventanilla de consultas para resolver dudas sobre cómo implementar los planes, medir superficies o calcular excedentes. La idea es que todas las empresas puedan asumir un papel activo sin

que el esfuerzo recaiga únicamente en los grandes operadores.

Consumidores más conscientes, aunque queda camino por recorrer Para lograr los objetivos marcados, el papel de los consumidores es fundamental, y los datos del Barómetro del Desperdicio Alimentario de AECOC confirman que la concienciación sigue creciendo, aunque de manera gradual. Mientras que en 2016 el 40% de los hogares admitía tirar alimentos con frecuencia, en 2025 esta cifra ha bajado al 36%. Además, el porcentaje de hogares que aseguran no desperdiciar nada de comida ha subido del 15% al 18%.

A pesar de estos avances, persisten fallos en la gestión doméstica: el 58% olvida productos en la despensa o nevera hasta que se estropean, un 20% tira comida por considerarla de poco valor o por cocinar en exceso, y aunque el 64% congela productos antes de que caduquen, un 26% termina desechándolos igualmente. Para Carlota Usatorre, responsable de desarrollo comercial Shopperview de AECOC, “este contexto evidencia que, aunque los hábitos mejoran, la educación y la información siguen siendo esenciales para consolidar cambios duraderos”.

El informe también pone de relieve la percepción ciudadana sobre la nueva ley: el 95% de los encuestados considera que es una buena iniciativa y cree que contribuirá a reducir el desperdicio en los supermercados. Además, más de la mitad de los ciudadanos (54%) estima que tendrá un

JOSÉ MIGUEL HERRERO

Director general de Alimentación del MAPA

“La aplicación de la nueva Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario permitirá que cada eslabón de la cadena actúe de manera coordinada, transformando el compromiso en impactos reales sobre la sostenibilidad y la eficiencia del sistema alimentario”.

impacto positivo en la lucha contra la pobreza, y un 23% cree que ayudará a disminuir el impacto ecológico del desperdicio alimentario. Sin embargo, solo un 32% de los consumidores sabe si su supermercado tiene iniciativas contra el desperdicio, pese a que a un 80% le gustaría conocer estas medidas.

En la hostelería la evolución de los hábitos también es evidente. El 89% de los consumidores ya solicita llevarse la comida sobrante, frente al 58% registrado en 2016. No obstante, Usatorre advierte que persisten barreras. “Un 24% afirma que no es fácil encontrar restaurantes que ofrezcan esta opción y un 12% lo considera poco práctico.

CARLOTA USATORRE

Responsable de desarrollo comercial Shopperview de AECOC

“Aunque los hábitos de los consumidores mejoran, la educación y la información siguen siendo esenciales para consolidar cambios duraderos en materia de desperdicio alimentario”.

Cambio de enfoque. La idea es que todas las empresas puedan asumir un papel activo sin que el esfuerzo recaiga únicamente en los grandes operadores.

Las medidas más valoradas incluyen envases para llevar comida sobrante (67%), menús de última hora a precios reducidos (61%) y opciones de menú con distintas cantidades (44%)”.

Los datos también muestran que los ciudadanos son cada vez más conscientes de su papel: un 63% reconoce su responsabilidad en el desperdicio generado en supermercados, aunque el 55% considera que la solución debe ser un esfuerzo conjunto entre consumidores, fabricantes, cadenas de distribución y administración.

Innovación y colaboración

El 13º Punto de Encuentro puso de relieve que la tecnología y la cooperación actúan como impulsores que transforman la forma en que producimos, distribuimos y consumimos alimentos. Gracias a sistemas de trazabilidad, digitalización y medición del desperdicio es posible identificar con exactitud los puntos críticos en cada eslabón de la cadena y aplicar soluciones que no solo reducen pérdidas, sino que además generan eficiencia y valor añadido.

Durante la jornada, empresas como Agroponiente, Pepsico y bonÀrea, junto a entidades del tercer sector como la Fundación Banco de Alimentos de Madrid y la Fundació Banc dels Aliments de Barcelona, compartieron sus experiencias y proyectos en materia de prevención del desperdicio, poniendo en valor la cooperación como herramienta de transformación.

Asimismo, asociaciones de consumidores como Hispacoop, UNAE y la Unión de Consumidores (UCAUCE) analizaron el papel que tiene el consumidor en la lucha contra el desperdicio alimentario, destacando la importancia de la sensibilización y la adopción de hábitos de compra y consumo responsables.

Pero la innovación no ocurre de manera aislada. La jornada destacó que la colaboración entre empresas, administración y organizaciones sociales es clave para multiplicar los impactos. Guías prácticas, planes de control y mecanismos de medición facilitan que los esfuerzos

individuales se transformen en resultados colectivos, reforzando la cultura del aprovechamiento y convirtiendo a toda la cadena alimentaria en un ecosistema más eficiente y responsable.

Por su parte, en el ámbito de la hostelería la creatividad se une a la sostenibilidad. En la mesa redonda “Impulsando la economía circular desde la gastronomía” participaron los chefs y propietarios del Restaurante 2 Estaciones, Restaurante Simposio y Restaurante Fierro, quienes mostraron cómo la economía circular y la planificación de menús basada en la demanda real evitan desperdicios y abren nuevas oportunidades gastronómicas.Hacia un modelo más eficiente y sostenible.

El futuro de la alimentación pasa por entender que cada gesto cuenta. Los

progresos logrados en distribución y en los hogares prueban que avanzar es posible, pero aún queda camino por recorrer para consolidar un modelo en el que cada producto tenga un destino útil y ningún recurso se pierda. Alcanzar ese objetivo reforzará la competitividad del sector y el compromiso del país con la sostenibilidad y con una gestión más responsable de los recursos.

La colaboración entre empresas, administración y organizaciones sociales es clave para multiplicar los impactos.

Asimismo, la sostenibilidad alimentaria se perfila como una oportunidad estratégica, capaz de mejorar la eficiencia económica, proteger los recursos naturales y consolidar a España como referente europeo en gestión responsable de alimentos. En palabras de José Miguel Herrero: “La alimentación en España nos hace ser una potencia, y seremos más fuertes si somos más sostenibles y aprovechamos mejor los alimentos”. Ese mensaje encierra una visión: el futuro de la cadena alimentaria dependerá de la capacidad de convertir cada esfuerzo en valor y cada alimento en oportunidad, hasta construir un sistema en el que eficiencia, economía circular y sostenibilidad avancen de la mano.

Jonathan Escobar “El liderazgo tiene que generar claridad”

¿Por qué muchas grandes empresas se estancan?

A esta pregunta trata de dar respuesta Jonathan Escobar en su libro Lead to Beat: The Leadership Rhythm That Shapes Tomorrow.

El CEO de ActioGlobal cree que, frente a la ambigüedad, complejidad, fragmentación y turbulencias del presente, las organizaciones necesitan claridad, foco y un lenguaje compartido. “La gente tiene que saber qué es sí y qué es no”, sentencia.

gran impacto en la productividad de la compañía. Y un día quiso ser como ellos. Se lo dijo a su madre: “Mamá, quiero ser ingeniero. Voy a regresar al colegio para estudiar bachillerato e ir a la universidad”. Y así lo hizo, compaginando en todo momento estudios y trabajo.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Tras licenciarse en ingeniería en organización industrial se especializó en alinear redes de personas en torno a objetivos comunes. Su auténtica escuela fueron la multinacional norteamericana Procter & Gamble y la alemana Grupo Hartmann. En la primera aprendió a poner al cliente en el centro de todas las decisiones, mientras ayudaba a la organización a que la estrategia acabase en ejecución. En la segunda tuvo un rol internacional que lo llevó a trabajar en India, Europa, Estados Unidos…, liderando la transformación global de la compañía. Allí aprendió “la ecuación del cambio”, que fue para él toda una revelación: “Para generar cambio se necesita buen contenido y también aceptación”.

3 COSAS QUE TIENEN QUE HACER LAS EMPRESAS

1 Generar mucha claridad.

2 Multiplicar el talento, sin silos ni privilegios jerárquicos.

3 Manejar bien la proximidad, sin microgestión.

Nuestra biografía explica muchas veces quiénes somos y lo que hacemos. A Jonathan Escobar, de 41 años, el trabajo se lo ha dado todo. Con tan solo 16 años dejó la escuela y se puso a trabajar. Era lo que hacía la mayoría de chicos de su edad y de su entorno. Durante dos años se dedicó a limpiar máquinas en una empresa industrial. Jornada tras jornada observaba con interés a los ingenieros que se paseaban por la planta con sus planos en mano, tomando decisiones que generaban un

En 2018 regresa a Barcelona para liderar su propia empresa, ActioGlobal, que trabaja para provocar el cambio e implantar “ways of working” en grandes compañías en más de 30 países.

En su libro Lead to Beat: The Leadership Rhythm That Shapes Tomorrow , que verá la luz próximamente, Jonathan Escobar comparte los aprendizajes de más de veinte años impulsando la ejecución estratégica en empresas como Danone, Unilever, Pepsico, Grupo Eroski Calidad Pascual, Frit Ravich, Ametller Origen o bonÀrea. En el libro aparecen más

“La claridad es un camino inequívoco para cualquier compañía. Claridad de dirección, claridad de propósito y claridad de prioridades. Y, muy importante, aceptación. Sin aceptación, el cambio no llegará”.

de 27 CEOs y directivos de altísimo nivel reforzando los resultados que ha conseguido en todo el mundo. Su enfoque no pasa por trabajar más, sino por hacerlo con claridad, foco y un ritmo colectivo de liderazgo distribuido. Todo ello para conseguir cerrar la brecha que con frecuencia existe entre estrategia y ejecución.

Consciente del impacto que el liderazgo femenino tiene en la transformación organizacional, en 2022 puso en marcha la plataforma ActioWomen, que reconoce cada año a mujeres directivas referentes. Además, invierte en startups innovadoras de distintos sectores (energía, nutrición, gran consumo…) y geografías a través de Actio.Ventures. Y lo hace para mantenerse al día de lo que llega.

Rosa Galende: ¿Por qué se estanca el crecimiento en muchas empresas?

Jonathan Escobar: Porque existe una gran distancia entre las estrategias y la ejecución, entre la ambición y los resultados. Es algo que he visto en las diferentes organizaciones y países en los que he trabajado, particularmente en organizaciones complejas, multicategoría, multiproducto y multiregión.

Ya lo dijo Peter Drucker: “La estrategia es commodity, la ejecución es arte”.

Estrategia y ejecución son como el yin y el yang. Si no tienes una buena estrategia, aunque definas prioridades perfectas, no llegarás a buen puerto. Igualmente, si defines una gran estrategia pero no eres capaz de llevarla a la acción, no

Jonathan Escobar CEO de ActioGlobal

pasará nada. Entonces, ¿qué es más importante, ¿el día o la noche?

La ejecución sigue a la estrategia como la noche sigue al día. Y tras la ejecución viene de nuevo la revisión estratégica, el día sigue a la noche.

¿Cuál es el objetivo de las empresas a las que acompaña en sus procesos de cambio?

Todas tienen la ambición de crecer. Son empresas con gran complejidad interna porque están creciendo, han crecido muy rápido o quieren crecer más rápido y, por tanto, pueden tener las tensiones naturales de esa evolución. Nosotros somos una especie de entrenadores personales del CEO, de su comité de dirección y de sus equipos. Nuestro objetivo es que esa estrategia no se quede en el PowerPoint, sino que acabe

en prioridades claras, en equipos y en una gobernanza y seguimiento de esas prioridades

¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan esas empresas hoy?

Los principales problemas son la hiperfragmentación, la ambigüedad, la turbulencia y la entropía del mundo en que vivimos. El mercado se ha fragmentado en un montón de micromercados, con consumidores que cada vez requieren más personalización. Por otra parte, la frontera entre lo social, lo digital y lo físico ya no existe, lo que genera mucha indefinición y ambigüedad. También hay turbulencias y entropía: continuamente suceden cosas que cambian el contexto. Todo puede mutar en un instante. Aunque las estrategias definidas sean las correctas, tenemos que ser capaces de evolucionarlas y aprender a gran velocidad conforme a los cambios del entorno. El mundo antes cambiaba, pero no así de rápido.

¿Cómo pueden las organizaciones lidiar con la hiperfragmentación, la ambigüedad, las turbulencias y la entropía del entorno?

En mi libro Lead to Beat: The Leadership Rhythm That Shapes Tomorrow explico los 4 drivers que actúan como motor de las organizaciones que consiguen acelerar sus resultados: el foco brutal, el liderazgo distribuido, el impacto por encima de la actividad y el ritmo de evolución (ver recuadro).

Preparar la organización para el futuro es uno de las principales funciones de los directivos. ¿Cómo se enfrentan a este reto?

En primer lugar, los directivos son conscientes de que tienen que tener

dirección, pero saben que el camino para llegar ahí no va a ser fácil, porque no sabemos lo que va a pasar la próxima semana, máxime en las cadenas de suministro del retail, que son tan complejas.

En segundo lugar, una vez marcada la dirección, van a tener que ser muy dinámicos y flexibles, porque por el camino van a pasar cosas.

Por otra parte, también observo un cierto agotamiento, porque los últimos años el sector del gran consumo se ha tenido que enfrentar a continuos cambios del mercado: covid, inflación, escasez de mateterias primas, cambios en las formas de trabajar… Hemos pasado de un mundo donde trabajamos todos físicamente en las oficinas a tener que adaptarnos a remoto, y ahora estamos experimentado ese mundo híbrido que genera complejidad y es una variable adicional.

En este contexto, ¿cuál es la mayor preocupación de los líderes de las empresas hoy?

El activo más escaso que tenemos hoy en el mundo es el talento, y esa es la mayor preocupación de los directivos ya sea en África, Oeste Medio, Estados Unidos, Latinoamérica o Europa. Estamos viviendo un cambio respecto a la visión del trabajo –en muchos aspectos negativo–que hace que falten profesionales en algunas áreas. Es importante que haya youtubers, pero no todos podemos serlo; también necesitamos carniceros, fruteros, cajeros, vendedores y personas que sean capaces de llevar las marcas a otro lugar. Esa falta de talento provoca el agotamiento del talento actual, porque al final las empresas siempre tiran de las mismas personas.

En la situación actual, ¿qué tipo de liderazgo se necesita en las empresas?

Las empresas necesitan un liderazgo capaz de generar mucha claridad. El liderazgo tiene que ponerse delante de su gente y dejar muy claro qué es sí y qué es no, porque por debajo hay un montón de gente intentando interpretar y peleándose entre ellos.

La claridad es algo esencial: claridad de dirección, claridad de propósito, claridad de prioridades.

Dicho liderazgo tiene que ser capaz de multiplicar el talento sin silos ni privilegios jerárquicos. Cuando nosotros desarrollamos estas formas de trabajar en las organizaciones, a veces surge un talento que está tres niveles por debajo del comité de dirección. Cuando hablamos de ‘distribución de liderazgo’ no significa que multipliquemos el número de directivos, sino que seamos capaces de visibilizar el talento a través de los silos y las capas jerárquicas.

Asimismo, el liderazgo debe manejar bien la proximidad, pero no para hacer microgestión. Se trata de retar a los equipos y dejarles hacer, estando cerca si alguien levanta la mano y solicita apoyo.

¿Cómo alinear a toda la organización con los objetivos de la empresa?

Nosotros no intentamos cambiar a nadie; lo que intentamos es que el equipo de dirección trabaje con un lenguaje común. Cuando el equipo de dirección tiene un lenguaje común, el resto de la organización desarrollará ese lenguaje y unos hábitos comunes, que son los que después facilitan que el liderazgo sea coherente, consistente y genere claridad en todo el equipo.

Todo el equipo de dirección debe entender de la misma manera qué es definir una prioridad, y la comunicación de esas prioridades no la puede hacer cada uno a su manera, cuando cada uno quiere, sino todos a la vez de la misma manera.

Un lenguaje común y unos hábitos comunes acaban conformando una cultura de compañía.

Para mí una buena cultura de empresa es aquella en la que las personas tienen la certeza de que si a la organización le va bien a ellos les va a ir bien. Y esto es algo fácil de decir, difícil de conseguir. Ante la escasez de buenos profesionales y el agotamiento del talento actual, la cultura tiene que ayudar a

LOS 4 DRIVERS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE

CONSIGUE RESULTADOS

1 Un foco brutal. Ante la ambigüedad y la fragmentación, tenemos que tener muy claro cuáles son nuestros objetivos y nuestro público objetivo. Es muy importante también decidir qué no vamos a priorizar, dónde no vamos a invertir. Y sabemos que las renuncias son mucho más difíciles que las prioridades.

2 Un liderazgo distribuido. Hay que evitar los cuellos de botella. No podemos gobernar organizaciones complejas con 15, 20 o 30 personas. Aunque sean las personas más brillantes del mundo, es literalmente imposible. Necesitamos generar en las organizaciones una red de talento que multiplique el liderazgo, creando un sistema de inteligencia colectiva.

3 Impacto por encima de actividad. Todo lo que se hace en una organización tiene que acabar en resultados. La ‘nube’ de las organizaciones está llena de powerpoints y excels que acaban no ejecutándose. En un mundo con tanta turbulencia es muy peligroso que la gente dedique su tiempo a trabajar en cosas que no son importantes o no sirven para nada.

4 Ritmo de evolución. En un contexto que cambia a gran velocidad, la estrategia tiene que mantenerse direccionalmente. Hay que saber ver qué cosas no están funcionando como esperábamos y, con humildad, parar lo que no funciona y potenciar lo que sí lo está haciendo.

“El trabajo es la fuerza más poderosa del planeta para cambiar vidas. El problema es que hemos demonizado el trabajo y estamos tratándolo como un problema cuando realmente es la solución”.

“Para mí los buenos profesionales son héroes, ya sean directivos, panaderos o managers. Un buen profesional es capaz de marcar la diferencia allí donde esté”.

midad adecuada, eso es lo mejor que puedes hacer para las personas, porque te aseguras de que se van a su casa con la satisfacción de haber trabajado en cosas que importan.

dar las máximas oportunidades a las personas para crecer.

El agotamiento del que habla conduce al absentismo y la renuncia… Este es un tema fundamental. El problema es que hemos demonizado el trabajo y estamos tratándolo como un problema cuando realmente es la solución. Lo he visto en mí mismo y en otras muchas personas: el trabajo es la fuerza más poderosa del planeta para cambiar vidas. Sin embargo, yo hoy veo a los robots cada vez más humanos y a las personas cada vez más robotizadas. Como no tengo la esperanza de que los gobiernos hagan lo que tienen que hacer, creo que las empresas tienen la responsabilidad, sin victimismo, de dignificar el trabajo. Tener una cultura de alto rendimiento y cuidar de las personas no son cosas contrapuestas, son elementos que se alimentan entre sí. Cuando tú eres capaz de crear una cultura donde las personas pueden contribuir porque hay claridad, porque hay objetivos ambiciosos, porque les permites dar un paso adelante, porque van a tener a los líderes dándoles espacio, pero con la proxi-

Lo peor que podemos hacer en las empresas es que la gente trabaje en PowerPoint o en Excel que nadie mira; eso es muy indigno.

¿Alguna idea más para combatir el absentismo?

El absentismo hay que abordarlo desde dos ángulos. El fundamental, y en el que estaremos todos de acuerdo, es que los lugares de trabajo tienen que reunir condiciones y contextos dignos. Y con esto no quiero decir que no sea así, ni que los casos de absentismo sean por eso, pero hemos de asegurarnos de que las condiciones de trabajo y las retribuciones son dignas.

Asegurado eso, tenemos que trabajar en la conciencia colectiva. Tenemos que volver a dignificar el trabajo. Tenemos que volver a entender socialmente que el trabajo es la base de cualquier política de convi-

vencia social. Un trabajo digno, en condiciones adecuadas, debe ser la base de todo.

Hoy los líderes de las empresas están sometidos a más presión que nunca…

Yo abro LinkedIn y solo veo todo lo bueno que tiene que hacer un líder, y pienso: “Un líder es solo una persona. Lo que tiene que hacer un líder lo tenemos que hacer todos”. Creo que en España tenemos que recuperar, en primer lugar, el amor por el buen trabajo, por los buenos profesionales y dejar esas guerras de clases que hay entre directivo-no directivo, líder-no líder. Para mí los buenos profesionales son héroes, ya sean directivos, panaderos o managers. Un buen profesional es capaz de marcar la diferencia allí donde esté.

Por su experiencia, ¿qué es lo que más nos cuesta cambiar en las empresas?

“Veo a los robots cada vez más humanos y a personas cada vez más robotizadas”.

Lo que más cuesta es la claridad. No te imaginas en cuántas organizaciones decimos: “Vamos a definir prioridades”, y nos responden: “Si ya las tenemos definidas...”. “Enseñádnoslas”, decimos. Y la respuesta es: “Espera que abro el archivo. Ah, no, que éste no es el último”. Tus prioridades no pueden depender de que el archivo sea el último, o de que uno las conozca y otro no. Cualquier persona en la organización tendría que poder darle a un botón y decir: “Es-

tas son nuestras prioridades y así están a día de hoy”. La claridad cuesta, pero cuando la alcanzas tienes ante ti un camino inequívoco: cualquier persona en la empresa entiende qué queremos conseguir y qué no en la compañía.

¿Están los directivos dispuestos a escuchar la verdad sobre los resultados?

Por fortuna, los directivos con los que trabajamos sí quieren escuchar. Pero la verdad siempre es incomoda, porque con frecuencia hay una gran distancia entre objetivos y logros. La verdad significa, por ejemplo, que lo que ibas a conseguir en 3 meses vas a lograrlo en 6. En esos momentos muchas veces he visto la cara de pánico de los directivos. Hay que tener mucha valentía para decir: “Vale, es el doble de lo que pensábamos, lo revisamos, pero después seguimos creyendo en eso y vamos a por ello”.

Por otra parte, la verdad a veces es escurridiza. Si decimos: “Queremos

“Las renuncias son mucho más difíciles que las prioridades”.

ser la empresa con el mejor servicio de España”, cada persona traducirá ese “mejor servicio” de una manera diferente y nos llevará tres meses ponernos de acuerdo para llevar a cabo la primera acción. Pero si decimos: “Queremos que todos nuestros clientes nos den una puntuación que esté entre el 8 y el 10”, eso de golpe activa un montón de decisiones y de aprendizaje.

Durante muchos años hemos utilizado para medirnos métricas de vanidad. Medir likes de un post es muy fácil, pero no aporta mucho. Conseguir que la gente que ve el post quiera comprarlo y vaya a la tienda -física o virtual-, elija tu producto, lo

ponga en la cesta y lo compre es tremendamente complejo, pero es lo que vale.

¿Cómo pueden ayudar los avances tecnológicos a marcar prioridades, potenciar el talento en las organizaciones…?

La inteligencia artificial lo va a cambiar todo, pero todavía nos faltan muchos más casos de uso que demuestren que hemos solucionado un gran problema o que hemos sido más rápidos gracias a ella. Nosotros, en concreto, vemos muchas oportunidades en el hecho de transmitir el conocimiento a la inteligencia artificial, porque permite democratizarlo, cuando antes

estaba centralizado y bloqueado en unas pocas personas.

El liderazgo femenino cada vez tiene y reclama más visibilidad. De hecho, su empresa ha puesto en marcha ActioWomen, una plataforma que premia el liderazgo femenino.

Hace tres años nos dimos cuenta de que el 71% de los nuevos ways of working desarrollados por nuestra empresa habían sido promovidos y liderados por mujeres en sus organizaciones. Al liderazgo femenino le importa el qué y también el cómo.

Viendo el rol que juega la mujer en nuestros ways of working decidimos crear ActioWomen, un foro de liderazgo femenino que cada año reconoce el trabajo de tres mujeres directivas. Hay muy buenas directivas en España y nosotros hacemos lo que hacemos gracias a su impulso.

Personalmente, ¿quién es su referente en materia de liderazgo?

Alan George Lafley, que fue el CEO de Procter & Gamble. También Fernando Fernández, el actual CEO de Unilever a nivel mundial, que es la persona que llevó mi empresa ActioGlobal de España a Latinoamérica, tras la valentía de Jerome du Chaffaut y Helena Matabosch de ser pioneros en España. Admiro también profundamente a Rosa María Carabel de Grupo Eroski, a Judith Viader de Frit Ravich y a Marta González-Mesones de Unilever, grandes directivas que son además todo un referente del liderazgo femenino en nuestro país.

En temas de liderazgo, ¿cuál es su libro de cabecera?

La paradoja de James C. Hunter Narra la historia de un directivo muy exitoso que en un momento dado necesita tomar un respiro y realiza un retiro en un monasterio. Allí entra en contacto con diferentes per-

sonajes –un sargento del ejército, una entrenadora, una enfermera…–de los que aprende que el liderazgo real está en servir a los demás con humildad y respeto.

¿Cuál es el mejor consejo que le han dado?

“Para generar cambio necesitas muy buen contenido, pero también aceptación. El mejor contenido del mundo sin aceptación no genera cambio”. Esto me lo dijo en su momento un directivo alemán de Hartmann, hoy un amigo, que me vio llegar como un elefante a una cacharrería. Un domingo me invitó a una barbacoa en su casa y al final me puso esta ecuación que me cambió la vida: Cambio = Contenido x Aceptación. Podemos tener las mejores teorías, modelos y metodologías, que sin aceptación no sirven de nada; no vamos a generar cambio.

Un mensaje para los jóvenes profesionales que llegan al sector del gran consumo.

“Hay que mover el culo. A mí todo lo bueno que me ha pasado en la vida ha sido por no quedarme en casa y salir a buscar oportunidades”

Hay que mover el culo. A mí todo lo bueno que me ha pasado en la vida ha sido por no quedarme nunca en casa, por ir a buscar oportunidades, especialmente los días que menos me apetecía hacerlo.

El poder transformador del liderazgo consciente

¿Cómo pueden los directivos ver la realidad de lo que acontece en sus organizaciones? ¿Cómo pueden ‘salir de la caja’, evitar el autoengaño y realizar un buen diagnóstico de la situación? Humbert Ferrer y Jaume Abad, socios del Instituto Arbinger España, nos explican cómo liderar el cambio en las empresas, rompiendo silos y generando una nueva cultura que acompañe la estrategia y empuje a toda la organización.

HUMBERT FERRER Y JAUME ABAD SOCIOS DEL INSTITUTO ARBINGER ESPAÑA

En un mundo empresarial sometido a cambios vertiginosos, con estructuras cada vez más complejas y expectativas crecientes sobre el rol del liderazgo, detenerse a reflexionar no es un lujo: es una necesidad estratégica. Es un buen momento para preguntarnos: ¿Desde qué lugar mental o “mindset” se está liderando? ¿Son conscientes los líderes del impacto cultural que genera su mirada –o su ceguera– dentro de sus organizaciones?

Cada vez más CEOs reconocen que la verdadera transformación no empieza con nuevas tecnologías ni con procesos ágiles, sino con un cambio más profundo: el de la mentalidad. Lo hemos visto en empresas de todos los tamaños y sectores: cuando un equipo directivo cambia su forma

de ver a las personas, cambia toda la cultura. Y ese cambio –aunque intangible al inicio– tiene consecuencias muy concretas: mejora la colaboración, reduce el conflicto improductivo, rompe silos, multiplica la innovación, construye confianza y obtiene la mejor versión de las personas.

No se puede liderar lo que no se ve Liderar, en su forma más esencial, implica ver. Ver la realidad con claridad. Ver a las personas como personas, no solo como recursos o problemas. Ver el impacto de nuestras propias acciones –y omisiones– en los demás. Pero muchas veces, sin darnos cuenta, operamos desde un lugar de “autoengaño”: creemos que vemos, cuando en realidad estamos atrapados en una narrativa interna

que justifica nuestro comportamiento y que nos impide poner el foco en el otro, escuchar, empatizar o corregir para ayudar.

A esta dinámica la llamamos en Arbinger “estar dentro de la caja”, y es el núcleo del libro “La Caja” (Liderazgo y Autoengaño), recientemente reconocido como uno de los 50 libros de liderazgo más vendidos de todos los tiempos. El concepto es tan simple como transformador: cuando estoy en la caja, veo a los demás de forma distorsionada –como obstáculos, vehículos o irrelevantes– y actúo en consecuencia, perpetuando problemas que creo estar tratando de resolver.

Salir de la caja no es una técnica: es un cambio de mentalidad. Y como

LAS PREGUNTAS QUE TODO DIRECTIVO DEBE HACERSE PARA AVANZAR HACIA UN LIDERAZGO CONSCIENTE

1 ¿Qué tipo de organización queremos ser en 2026?

¿Cómo se sienten las personas cuando trabajan en mi empresa?

¿Cómo romper los silos dentro de la organización?

¿Cómo mantener la humanidad en el centro en entornos de trabajo híbridos sin perder velocidad ni foco?

¿Cómo estoy yo contribuyendo a perpetuar el problema que me gustaría resolver?

¿Qué legado estamos construyendo?

todo cambio profundo, empieza por el auto-liderazgo.

Cambiar mentalidades

Cambiar una mentalidad implica, no solo revisar creencias, hábitos y patrones, sino también la manera de ver y considerar a los demás.

Muchos modelos de liderazgo todavía operan desde el control, el miedo o la vigilancia. Pero las nuevas generaciones –y los desafíos actuales–exigen otra cosa: líderes con propósito, capaces de inspirar, de mostrar vulnerabilidad, de actuar con coherencia.

El liderazgo consciente parte de la introspección. No se trata solo de gestionar personas, sino de comprenderse a uno mismo en el con-

texto del otro. El líder consciente se hace preguntas difíciles, se permite no saber, y está dispuesto a aprender en público.

Este tipo de liderazgo es transformador porque genera confianza y crea un entorno seguro que activa lo mejor de las personas. Cambiar mentalidades implica abrir espacios simbólicos y reales para nuevas conversaciones.

El reto cultural: romper silos

En muchas organizaciones los equipos operan como islas, desconectados unos de otros, repitiendo esfuerzos y perdiendo oportunidades de aprendizaje conjunto.

Muchos comités de dirección coinciden en el diagnóstico: la cultura no

acompaña la estrategia. Pero pocos se detienen a examinar en qué medida su propia forma de ver, pensar y relacionarse refuerza –aunque sin quererlo– los comportamientos que desean cambiar.

Los silos, por ejemplo, no son solo estructuras. Son síntomas. Y muchas veces, los incentiva la propia forma de interactuar del liderazgo: cuando se prioriza el control por encima de la colaboración, la velocidad sobre la comprensión, la jerarquía sobre la responsabilidad compartida.

Romper silos no es una decisión operativa. Es una decisión cultural. Y en esa transformación, el liderazgo consciente cumple un rol clave. Porque conectar áreas requiere, antes que nada, conectar

personas. Crear espacios de confianza, diálogo transversal, reconocimiento mutuo y fomentar que las personas se conozcan más allá de su función. En este proceso, el líder actúa como un potente catalizador.

Cambiar la cultura, entonces, empieza con la pregunta de cómo estoy yo, como líder, contribuyendo a perpetuar el problema que me gustaría resolver. Este tipo de pregunta, incómoda pero poderosa, es el punto de partida de cualquier transformación cultural real.

Desde Arbinger trabajamos con organizaciones de todo el mundo que han comprobado lo siguiente: cuando cambia la mentalidad del equipo directivo, cambia la conversación, cambia el clima y cambia el comportamiento. Lo que era resistencia se vuelve compromiso. Lo que eran silos se vuelve cooperación. Y todo parte de una decisión: liderar de forma consciente. A partir de aquí, se crea el marco perfecto para desarrollar líderes que inspiran y que construyen equipos de alto rendimiento.

El liderazgo consciente como ventaja competitiva

En entornos híbridos, con estructuras distribuidas y relaciones cada vez más digitalizadas, emerge un nuevo tipo de desafío: ¿cómo mantener la humanidad en el centro sin perder velocidad ni foco? Aquí entra en juego una competencia que no

VER Y SER VISTOS

suele aparecer en los indicadores de desempeño, pero que es vital: la visibilidad emocional. Significa ver a los demás como personas y hacer que se sientan vistos.

Ser visible no es solo estar presente, sino ser sentido como genuino, coherente y cercano. Ver a las personas, escuchar lo que no dicen, atender señales sutiles: todo eso es parte del nuevo liderazgo consciente. En Arbinger lo resumimos en una máxima simple pero profunda: las personas responden a cómo se sienten vistas.

Cuando un líder ve a sus colaboradores como personas completas –con aspiraciones, miedos, necesidades y dificultades–, su forma de relacionarse cambia. Y al cambiar la relación, cambia el resultado. No se trata de bajar el estándar, sino de liderar desde otro lugar: con más conciencia, más empatía, y sí, también más responsabilidad.

Este tipo de liderazgo no se improvisa. Se entrena. Se cultiva. Y, como toda transformación personal, comienza con una decisión: mirarse de frente, dejar de ir en “piloto automático”, y volver a preguntarse para qué.

Lo cultural se contagia desde arriba

En la práctica, toda transformación es top down y empieza desde arriba. Por eso es tan importante que los primeros en cambiar la mentalidad sean quienes tienen más impacto cultural: el equipo de líderes. No se

“Ver a las personas, escuchar lo que no dicen, atender señales sutiles… todo eso es parte del nuevo liderazgo consciente”.

“Cuando un equipo directivo cambia su forma de ver a las personas, cambia toda la cultura. Porque las personas responden a cómo se sienten vistas”.

trata de esperar que “baje” el compromiso desde abajo, sino de liderar desde el ejemplo, desde la escucha y desde la visión.

Toda organización tiene una cultura, aunque no siempre sea visible. Está en los gestos, en los rituales, en lo que se premia o se tolera. El reto es hacerla consciente, cultivarla, protegerla. No se trata de publicar y colgar valores en la pared, sino de vivirlos cotidianamente. Y para eso, necesitamos líderes que los encarnen.

Una cultura consciente –basada en responsabilidad, colaboración y confianza– no se construye con declaraciones, sino con decisiones. Y esas decisiones no siempre son grandes hitos: muchas veces son gestos cotidianos, conversaciones difíciles, miradas que legitiman, espacios que escuchan.

Como líderes, no siempre podemos controlar la velocidad del entorno, pero sí podemos elegir desde qué mentalidad enfrentamos los desafíos. Y esa elección –que parece personal– tiene un enorme efecto colectivo.

El liderazgo consciente es el guardián de estos valores, no desde la imposición, sino desde la vivencia.

Oportunidad para revisar el rumbo y la cultura

Hay momentos en el año en que se abre una grieta en la velocidad. El último trimestre de cada año es clave en el calendario

LA CAJA, UNA PODEROSA METÁFORA

Mentalidad dentro de la caja

El autoengaño nos oculta la verdad y nos vuelve ciegos a las verdaderas causas de los problemas. Con una mentalidad cerrada e inflexible, la mirada viciada nos impide ver la realidad. Nosotros somos el problema.

empresarial. Cierre de trimestres, preparación de planes, ajustes presupuestarios… y, si se permite, también una oportunidad para revisar el rumbo, no solo en términos de resultados, sino de cultura.

Es un tiempo propicio para revisar no solo lo que hacemos, sino desde dónde lo hacemos y para qué. Es en esa pausa necesaria donde puede emerger una idea poderosa: liderar es, ante todo, crear cultura.

¿Qué tipo de organización queremos ser en 2026? ¿Cómo se sienten las personas cuando trabajan con nosotros? ¿Qué legado estamos construyendo más allá de los KPIs? Preguntas como estas no restan foco: lo refinan.

Construir una cultura sólida basada en valores requiere no solo estructuras, sino sobre todo miradas: ver y ser vistos.

Y en ese sentido, el liderazgo consciente no es un enfoque “blando”:

Fuera de la caja Las oportunidades

Fuera de la caja podemos ver la realidad y entender las necesidades y objetivos del otro. Todo cambio profundo, empieza por el auto-liderazgo.

es una estrategia profundamente efectiva para construir organizaciones resilientes, humanas y de alto desempeño.

La verdadera disrupción es mirar distinto

No hay transformación sin acción; no hay transformación organizacional sin transformación personal, y no hay transformación personal sin conciencia. Hoy más que nunca, liderar es crear cultura. Y la cultura –como todo lo vivo– se cultiva. Se riega con conversaciones honestas, se fertiliza con decisiones valientes y se oxigena con nuevas lecturas. Cuando un libro se abre, se abre también una posibilidad.

Tal vez por eso un simple libro como “La Caja” sigue teniendo tanto impacto en los comités de dirección: porque no propone técnicas ni fórmulas mágicas, sino una invitación clara y exigente: salir de la caja, ver a las personas como personas, y liderar desde ese lugar.

Ese es el tipo de disrupción que cambia una organización. Desde adentro. Desde arriba. Desde lo humano.

Sobre los autores

Humbert Ferrer es socio y director general del Instituto Arbinger España desde 2020, licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE, PDG por el IESE y anteriormente ha sido director general de Corma y Maheso.

Jaume Abad es socio fundador del Instituto Arbinger España desde 2015, licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE, y anteriormente ha sido emprendedor en otros proyectos, director general en Molí Vell (Grupo Europastry) y director de ventas y marketing en el Grupo HDM Tecnologistics.

“El B2C es la puerta de entrada a China”

Con 1.400 millones de habitantes, el mercado chino sigue siendo una gran oportunidad para las empresas con ambición y visión de futuro. En esta entrevista Ernesto Caccavale, exdirector general de desarrollo para España y Portugal de Alibaba y en la actualidad director general de la consultora Schina, nos explica cómo llegar a un consumidor que está omnipresente en las redes sociales y ya realiza el 50% de sus compras en plataformas de e-commerce.

En 2015 solo pocas empresas españolas –como Real Madrid y Zara, “para entender”– vendían en Tmall, la plataforma de e-commerce de Alibaba y en dos años, de 2016 a 2017, el equipo de Caccavale incorporó 70 tiendas más, convirtiendo España en el país con mayor crecimiento en la plataforma.

Su etapa en Alibaba y sus primeros viajes a China dejaron una huella profunda en nuestro protagonista de hoy.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“Las redes sociales se están transformando en auténticas plataformas de venta y son ya la vía más directa y eficaz para llegar al consumidor chino”.

Napolitano de nacimiento, a Ernesto Caccavale conocer a Alibaba y a su fundador, Jack Ma, le cambió la vida. Exdirectivo del Mediaset de Berlusconi y exparlamentario europeo, Caccavale fue la persona elegida de Alibaba para dirigir la entrada del gigante chino en España y Portugal.

• “Fue un proceso largo, un mes completo con entrevistas en Milán, Londres y la fase final en China con el equipo de recursos humanos. Curiosamente, la conversación informal con Jack Ma no giró en torno a la política ni a los negocios, sino a la vida y al mundo. Tuve la sensación de una conexión personal inmediata, y por eso decidí incorporarme a la compañía”.

• “En China me encontré de lleno con una revolución digital que en Europa apenas estaba empezando. Me impresionó comprobar que la compra online tiene mucho más peso que la compra física, porque el consumidor chino confía más en lo que aparece en una pantalla que en lo que le dice el empleado de una tienda. La información de una plataforma digital queda registrada, es verificable y permanente, mientras que una recomendación verbal se desvanece. El comercio electrónico es confiable porque les permite comparar, analizar y elegir el mejor producto al mejor precio. Porque los chinos hoy son consumidores muy exigentes, que prestan atención a los detalles y a las características de cada producto. Para mí fue una lección enorme observar cómo funciona un mercado digital tan avanzado y con un consumidor tan sofisticado”.

Con la experiencia acumulada en sus cuatro años en Alibaba, en 2020 crea Schina, una consultora estratégica que ayuda a las empresas a desembarcar en China a través del e-commerce.

• “Para entrar en China las empresas necesitan a

Ernesto Caccavale

Director general de Schina

“Europa es un continente viejo, en decadencia; tenemos que pensar en el mercado asiático”.

“Para vender en China las empresas pueden optar por la vía tradicional, B2B2C, apoyándose en un importador, o por el modelo B2C crossborder, que permite mantener el control del producto y llegar de forma directa al consumidor final”.

“El consumidor chino confía más en lo que ve en la pantalla que en lo que le dice el empleado de una tienda física”.

“Sin presencia digital resulta cada vez más difícil que una empresa europea pueda acceder al mercado chino”.

“Douyin, el equivalente chino a Tik Tok, ha pasado de ser una plataforma de entretenimiento a convertirse en un potente canal de comercio electrónico”.

alguien que conozca bien la realidad del comercio en el país y a la vez entienda sus necesidades y problemas; alguien con una mentalidad cercana, que comparta idioma y cultura, y comprenda las características técnicas de sus productos. Esa proximidad nos permite generar confianza, que es la clave fundamental para que las compañías europeas puedan tener éxito en el mercado chino”.

Schina tiene oficinas en Italia y España, aunque la sede principal está en Qingdao, uno de los puertos más importantes de China, en frente de la Corea del Sur y del Japón. Allí trabajan 20 personas que se ocupan del marketing, la logística, la administración, los aspectos legales y la atención al cliente, “porque no basta con ofrecer productos a los consumidores chinos; es imprescindible hacerlo en su idioma y bajo sus códigos”.

Rosa Galende: ¿Cómo ayudan a las empresas españolas, grandes o pequeñas, a vender en China evitando las barreras de entrada? Ernesto Caccavale: Existen dos formas principales para vender en China. La clásica se centra en la importación del producto, lo que implica cumplir con las normas de la aduana china y la regulación local: registrar el producto, sus ingredientes… Además, los importadores chinos suelen mostrarse reacios a trabajar con marcas europeas desconocidas que no tienen visibilidad en China, lo que constituye una barrera adicional. Por eso, la manera más inteligente de vender en China hoy consiste en comenzar posicionando el producto en las redes sociales chinas, como WeChat, Weibo o Douyin, el equivalente chino de TikTok. Solo las marcas europeas que logren visibilidad en estos canales conseguirán que los distribuidores chinos se interesen por ellas.

Las redes sociales son un escaparate imprescindible. Porque permiten a los importadores, y también a los consumidores,

¿POR QUÉ LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS QUE AÚN NO VENDEN

EN CHINA DEBERÍAN PLANTEARSE HACERLO?

China sigue siendo el mercado más grande del mundo, con 1.400 millones de consumidores, 500 de ellos pertenecientes a la clase media. Las familias jóvenes, de 20 a 45 años, con hijos, representan una parte muy significativa de la sociedad.

El consumidor chino busca productos de calidad, y percibe los productos europeos como seguros, controlados y eficaces, lo que refuerza su atractivo.

La economía china sigue creciendo del 3% al 5%.

Aunque la crisis inmobiliaria –2022-2025– ha generado dificultades, no se percibe una sociedad en crisis. Si lo comparamos con Europa, donde el crecimiento es prácticamente nulo e incluso negativo, resulta evidente que la economía china mantiene un dinamismo superior. Existen problemas sociales y desequilibrios, pero en todos los ámbitos predomina la idea de avanzar.

Ernesto Caccavale

ver y conocer las marcas en su propio idioma y contexto. Ahora bien, las redes sociales por sí solas no generan ventas. Para que sean efectivas deben combinarse con la apertura de una tienda en una plataforma de comercio electrónico. De hecho, cada vez más estas redes evolucionan hacia espacios de venta directa. Douyin, por ejemplo, ha pasado de ser una plataforma de entretenimiento a convertirse en un canal de comercio electrónico muy potente.

¿Qué peso tiene hoy el canal online en el mercado chino?

En China aproximadamente el 50% de las ventas ya se realiza a través del canal online, aunque, como siempre, depende mucho del producto y del segmento de mercado. En algunos sectores este porcentaje es incluso superior.

¿Cuáles son las plataformas de ecommerce más importantes en el país?

La plataforma de comercio electrónico más importante sigue siendo Alibaba, con Tmall, Taobao o

nar visibilidad y conectar con la demanda local.

Superada la barrera comercial, ¿cómo se resuelve el reto logístico para hacer llegar los productos europeos al consumidor chino?

“En China los suplementos alimenticios se están convirtiendo en ‘la cuarta comida del día’”.

Hema en el sector de los productos frescos. Sin embargo, el comercio electrónico a través de las redes sociales está creciendo de manera espectacular. De hecho, en solo dos años Douyin se ha convertido en el principal competidor de Alibaba. Esta es la confirmación de que las redes sociales se están transformando en auténticas plataformas de venta. Alibaba, por su parte, está apostando por XiaoHongShu, conocida como “El Pequeño Libro Rojo”, que podríamos comparar con Instagram y también se ha convertido en un potente canal de ventas.

El consumidor entra en estas plataformas para entretenerse y, de manera casi inmediata, recibe mensajes publicitarios y recomendaciones de influencers y livestreamers que venden productos a sus seguidores a través de vídeos cortos y retransmisiones en directo. Esta es hoy la vía más directa, inmediata y eficaz para llegar al consumidor chino, ga-

De nuevo, existen dos formas principales de resolver la logística. La primera es el modelo clásico: el importador compra el producto, lo introduce en China y se ocupa de almacenarlo y distribuirlo en el país. En ese caso, es el propio importador quien decide cómo organizar la cadena logística.

La segunda opción, cada vez más utilizada, es la venta cross-border , que facilita que el producto llegue directamente al consumidor final a través del modelo B2C. Con este sistema no es necesario cambiar la etiqueta ni el envase del producto. La empresa envía la mercancía al almacén de un puerto franco – principalmente Hong Kong, pero también Shanghái, Shenzhen, Ningbo, Qingdao, Chongqing y todas las principales ciudades chinas–, entonces el producto está físicamente en China, pero no se considera territorio aduanero chino. De este modo, cuando el consumidor reali-

“Las tiendas físicas se están transformando en showrooms: el consumidor entra, prueba el producto y después lo compra online”.

za un pedido a través de la plataforma de comercio electrónico, el producto se despacha desde el puerto franco, se paga la aduana en ese momento y entra en la red logística de Cainiao, la filial de Alibaba , que garantiza la entrega en cualquier punto del país en un plazo de dos o tres días.

En resumen, para vender en China las empresas pueden optar por la vía tradicional, B2B2C, apoyándose en un importador, o por el modelo B2C cross-border, que permite mantener el control del producto y, sobre todo, del marketing y llegar de forma directa al consumidor final.

¿Son todos los productos susceptibles de venderse a través de plataformas como Douyin, el TikTok chino?

Prácticamente todos los productos pueden venderse a través de estas redes sociales, siempre que sean seguros y de calidad.

¿Qué tendencias de consumo o hábitos del mercado chino generan mayores oportunidades para las empresas españolas?

Tradicionalmente la cosmética europea ha sido uno de los sec-

tores con mayor demanda y sigue siendo una gran oportunidad por su reputación, calidad y precios competitivos.

En la actualidad los suplementos alimenticios están teniendo un gran crecimiento. Muchas personas los están integrando en su dieta, consolidándose como una especie de “cuarta comida del día”. Su consumo sigue siendo inferior al de otros mercados, como Estados Unidos, Europa o Australia, por lo que su potencial de crecimiento en China es enorme.

Otro ámbito muy prometedor es el del diseño y la estética del hogar. Muchas viviendas en China no son tan elegantes o sofisticadas como las europeas, lo que abre grandes oportunidades.

El mundo de las mascotas es otro mercado en plena expansión en China. Históricamente no existía una cultura fuerte de tener animales de compañía, pero hoy está creciendo de manera exponencial. Cuidar de un perro o un gato se ha convertido en un símbolo de ascenso social. Y no solo hablamos de alimentación, sino también de todo el cuidado asociado: higiene, salud y accesorios para mascotas.

Asimismo, existen grandes oportunidades en el ámbito de la alimentación, porque los productos euro-

peos, en general, y españoles en particular, tienen en el país una imagen muy positiva.

En alimentación, ¿qué productos pueden tener más éxito en China? El aceite de oliva, el jamón y, en general, los derivados del cerdo gozan de un gran prestigio en China. Son percibidos como productos de alta calidad y su demanda crece de forma constante.

Inicialmente las empresas cometieron el error de vender el aceite de oliva como un producto barato; ahora se está posicionando como lo que realmente es: un elixir de larga vida, un producto de altísima calidad con beneficios en la salud, que debe tener un precio acorde a sus propiedades.

En todos los casos, la clave del éxito está en el posicionamiento: las marcas que se presentan con productos premium y con una propuesta de va-

LA CLAVE DEL ÉXITO

“Está en el posicionamiento: las marcas que se presentan con productos premium y con una propuesta de valor clara son las que logran consolidarse en el mercado chino”.

lor clara son las que logran consolidarse en el mercado chino.

Construir un posicionamiento de marca requiere inversiones importantes… Para tener éxito en China es imprescindible invertir en marketing y en posicionamiento de marca. Solo si logras situar la marca a un nivel adecuado, el consumidor chino percibirá el producto como un bien de calidad y estará dispuesto a pagar un precio alto. El precio depende directamente de nuestra capacidad para construir esa imagen. Esta es, en mi opinión, la condición absoluta para vender en China. No existen atajos. Puede ocurrir que un distribuidor nos haga un pedido puntual, pero si no trabajamos el posicionamiento y la imagen, la operación no tendrá continuidad. En China, cualquier proyecto debe plantearse a medio y largo plazo. El riesgo de pensar solo en el corto plazo es muy alto. Si un importador compra tu producto y lo comercializa de manera inadecuada –con promociones equivocadas o precios demasiado bajos– puede dañar gravemente tu marca. Si eso ocurre, será muy difícil volver a entrar en el mercado chino. Por eso, siempre digo a mis clientes y amigos empresarios que no basta con celebrar un pedido inicial o el sell-in, como se dice en inglés. Hay que controlar también el sell-out, es decir, cómo se vende

el producto, cómo se presenta y cómo se percibe la marca en China. Cuanto mayor sea ese control sobre el posicionamiento y la imagen que se transmite al consumidor, más recorrido tendrá la empresa en el mercado, y siempre en clave de me-

Para las generaciones futuras, no estar en Asia significará perder una oportunidad irrepetible. España tiene 50 millones de consumidores y China 1.400 millones.

dio y largo plazo. Si no se hace, el proyecto acaba pronto.

Con el auge del comercio digital, ¿qué está pasando en las tiendas físicas? ¿Se enfrenta el país a un Apocalipsis Retail?

Las tiendas físicas en China se están transformando. Cada vez más, especialmente en sectores como la moda, los complementos o la cosmética, las tiendas se conciben como showrooms. Es decir, espacios donde el consumidor puede ver, tocar y probar el producto, pero no necesariamente comprarlo. La situación es distinta en el sector de la alimentación, donde los supermercados siguen manteniendo una cuota de mercado fundamental. Sin embargo, en moda y cosmética la tendencia es clara: la función principal de la tienda física ya no es vender, sino generar confianza y reforzar la experiencia de marca. Esto tiene mucho que ver con el perfil del

International Food, Drinks & Food Service Exhibition

23 - 26 Marzo 2026

BARCELONA

Recinto Gran Via

“Hay que controlar cómo se vende el producto, cómo se presenta y cómo se percibe la marca en China. Si no se hace, el proyecto acaba pronto”.

“Vender en China es como jugar la Champions League: los mejores del mundo están allí”.

consumidor chino, que tiende a desconfiar de lo que le dice un empleado. Prefiere contrastar, informarse y, finalmente, realizar la compra a través de los canales online, donde encuentra todas las informaciones que quiere y siente que tiene más control y transparencia.

Aunque queramos separar economía y política, lo cierto es que la política influye en los negocios y la situación geopolítica actual genera desconfianza. Todos tenemos en la retina la foto de Xi Jinping, Putin y Kim Jongun… ¿Por qué seguir pensando en China en un contexto como el actual? Si pensamos en el futuro, es evidente que las empresas europeas deben mirar hacia Asia. Europa es un continente envejecido, en cierto declive demográfico y económico, mientras que China sigue representando un mercado joven, dinámico y con un gran poder adquisitivo. Recordemos que España tiene 50 millones de consumidores y China 1.400 millones. Para las generaciones futuras,

no estar en Asia significará perder una oportunidad irrepetible. . Sin esconder los problemas políticos que existen y son reales, por supuesto. No pretendo ser político al afirmar que, para una empresa europea, vender en China no significa únicamente comercializar productos de calidad, sino también transmitir lo que esos productos representan: nuestro modo de vida, distinto y basado en las libertades individuales.

Hoy muchos países, entre ellos China, aconsejan a sus ciudadanos comprar productos locales… Los mensajes de autarquía –“somos autosuficientes y no necesitamos a nadie”– no dejan de ser propaganda política. Cerrar barreras no es viable. Al final el mercado elige los productos que le ofrecen más calidad a un precio competitivo. Ese es el camino que debería seguir cualquier economía. Por eso, lo que podemos y debemos hacer en Europa es fomentar el comercio internacional. A más intercambio e interdependencia económica, menos riesgos habrá en el futuro, incluso en términos de paz y estabilidad global. Un empresario que no tenga esta visión de apertura, de futuro, de colaboración internacional, tiene un recorrido limitado. Pensar que se podemos resolver

todos los problemas “en el jardín de nuestra casa”; no es realista. Es imprescindible construir puentes de confianza y colaboración, derribar barreras y evitar que las tensiones frenen el comercio internacional.

Un último mensaje para los directivos y empresarios europeos que están valorando dar el salto al mercado chino.

Vender en China debe ser un objetivo prioritario para cualquier empresa europea. Las compañías que exportan son siempre más eficientes y competitivas, y aún más las que exportan a China, porque allí se enfrentan a un mercado enorme y tremendamente exigente. Vender en China es como jugar la Champions League y enfrentarte al Barcelona, Real Madrid, Manchester City, Paris Saint-Germain… Para competir contra ellos, aunque no ganes la Champions, tienes que prepararte al máximo. Ese es el reto y, al mismo tiempo, la oportunidad. Competir en China significa medirse con los mejores y elevar el nivel de nuestra empresa. Eso, sin duda, fortalece a cualquier compañía que tenga la ambición de crecer y de abrirse al mundo. Los mejores del mundo están allí.

Marca nº1 en alimentación para gatos*

De tecnología y tiendas por Shanghái

En China el retail combina tecnología, rapidez y experiencia de cliente de manera impresionante. Así lo valora Jesús Pérez, experto en distribución comercial, tras participar en el International Training de AECOC en Shanghái. Durante cuatro días recorrió supermercados, tiendas de conveniencia y espacios de quick commerce, observando cómo la innovación digital convive con la atención cercana y el producto fresco. Según Pérez, incluso en un mercado vertiginoso, las tiendas físicas seguirán siendo espacios para el disfrute, el calor humano y la conexión con el cliente.

JESÚS PÉREZ CANAL

EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

NAVEGAR EN EL RETAIL

CHINO

1 El mercado es inmenso. Con 1.410 millones de habitantes, el país “produce” 1,4 millones de ingenieros al año y cuenta con más de 300.000 estudiantes de cibernética.

2 Un concepto distinto del tiempo. Un proverbio local dice “la montaña más alta teme al chino que camina despacio”.

3 El largo plazo son 100 años. Las prisas son malas consejeras para lanzarse a vender en China o conseguir un acuerdo para construir robots.

4 Un chino sin teléfono es un homenaje al sinvivir. Es impresionante todo lo que hacen con el móvil y no podrían hacer sin él. Tienen unas 10-12 aplicaciones imprescindibles para el día a día.

5 El comercio online se come el mercado. El gran vencedor es el online que en los últimos 10 años ha dado un avance imparable para situarse por encima del 40% de cuota.

6 Avanza el quick commerce. Con entregas en menos de 30 minutos y una feroz carrera de todos los operadores por limar minutos.

7 El factor tiempo y el calor de la tienda. Las tiendas físicas van a ir mejorando sus prestaciones mientras cambian las expectativas de los clientes. Para disfrutar del tiempo de elegir y comprar las tiendas evolucionarán hacia una hibridación entre retail, restauración y facilitadores tecnológicos.

Hace unos días tuve el privilegio de participar en uno de los International Trainings que organiza AECOC para conocer la vida y los mercados en países de reconocida solvencia para abordar el ejercicio del comercio. En esta ocasión el país visitado ha sido China y la ciudad elegida Shanghái, y les puedo asegurar que salir de un pueblo del Pirineo de 500 vecinos y aterrizar en el control de pasaportes del aeropuerto de Pudong es como saltar a otro planeta.

Shanghái es una sorprendentemente vibrante ciudad llena de energía y repleta de motos que reparten de todo a toda pastilla, en la que a lo largo de cuatro intensos días hemos podido completar un recorrido lo más parecido a un potente chute en vena de tecnología y tiendas que, lejos de parecer dos asignaturas complementarias pero diferentes, en aquel mercado van amarraditos los dos evolucionando e innovando en sincronía perfectamente coordinada y sin freno de mano.

Participé en una excursión parecida en esta misma ciudad en 2018, y si entonces el resumen era: “hay que ver cómo están cambiando las cosas”, ahora es: “hay que ver cómo ha cambiado todo”. Y es que la carrera de desarrollo tecnológico y económico de este país en estos siete años ha dado un salto descomunal para la vida, la industria y el comercio de sus gentes.

Claves para entender el retail chino

Normalmente cuando intento contarles impresiones y aprendizajes de este tipo de excursiones, suelo hacer un resumen del mercado del país, un repaso de todas las tiendas visitadas y un último capítulo de conclusiones. En este caso me voy a permitir ir directamente a las conclusiones por la vía rápida, porque es posible que alguna les pueda servir para conocer un poco mejor lo que se está cociendo en aquel mercado, si están por el intento de venderles algún

producto y para darnos por enterados de algunos elementos de nuestra industria que, más pronto que tarde terminarán llegando a nuestros cuarteles de invierno.

Voy a intentar resumirlas en 7 puntos principales para no aburrirles.

1 El mercado chino es inmenso

Cualquier magnitud social, demográfica o económica que tenga que ver con China es una verdadera barbaridad. Un inmenso país con 1.410 millones de habitantes que desde 1990 es el único que ha pasado de un nivel de desarrollo humano bajo a uno alto en la actualidad, con evidentes mejoras en salud, nivel de vida digno, economía y educación.

Este país produce 1,4 millones de ingenieros al año, tiene más de 300.000 estudiantes hincando los codos en las escuelas del entorno cibernético y, aunque no hay estadísticas oficiales, se calcula que hay unos 4 millones de chinos y chinas aprendiendo a tocar el violín.

Desde 2013 su presidente Xi Jinping desarrolla un programa político en plan capitalismo de control estatal o de “socialismo de mercado” –como ha llamado alguno–, que ha convertido el país en una primera potencia económica, industrial y tecnológica

pasando de ser copiadores de primer precio a líderes en innovación dentro de un ecosistema poco regulado, que llena escuelas y universidades, fomenta la competición, frena los monopolios, llama a la inversión foránea y empuja a sus paisanos a conquistar nuevos territorios al grito de “¡espabílate!”.

Como consecuencia de todo ello, China se ha convertido en un inmenso mercado en el que el 21% de su población pertenece a la generación Z, personas con buen desarrollo profesional y notables ingresos económicos, amantes de la innovación, la calidad y el lujo, y dispuestos a gastar en cualquier producto a su alcance que despierte sus expectativas de complacerse a sí mismos.

Y para conocer sus expectativas y sus fuentes de estimulación, hay que tener en cuenta algunas grandes diferencias entre su mentalidad y la nuestra.

2 El concepto chino del tiempo es muy distinto del nuestro

Personalmente tomé contacto con aquella lejana cultura en los años 90 del siglo pasado, cuando Eroski junto a las Coop nórdicas, inglesas e italianas nos agrupamos en Intergroup, una central de compras no alimentarias con oficina en Hong Kong a la que acudíamos periódicamente a intentar comprar, sin intermediarios, artículos de bazar, textil o electrodomésticos.

En alguna de las primeras ocasiones en las que tuve oportunidad de asistir a negociaciones con fabricantes locales me resultaba muy difícil guardar las formas y la compostura, por el ceremonial que se traían con los protocolos, la geomancia, el ying, el yang, el cambio de frutas al buda o dar de comer a los peces del acuario cuando parecía haber acercamiento de posiciones. Todo a un ritmo lento hasta la exasperación, con interlocutores que no movían un músculo facial nada más que para estornudar, y contestando en plan “de dónde vienes, manzanas traigo”.

Tecnología y tiendas.

En Shanghái son conceptos que van “amarraditos” evolucionando sin freno de mano.

Viendo cómo me empezaba a hervir la desesperación con la paciencia ya en la reserva, una persona del equipo más curtida que yo en aquellos lances me dijo a modo de proverbio local: “la montaña

Una treintena de profesionales del sector de la alimentación participaron en el International Training organizado por AECOC en Shanghái.

más alta teme al chino que camina despacio”. Aquello no se me olvidó y creo que 30 años después siguen mirando subir a lo más alto, con el añadido de que parece que puestos a negociar te siguen toreando, pero a más velocidad.

3

En China el largo plazo

son 100 años

China recuperó su asiento en la ONU en 1971 y desde entonces, también como el chino que camina despacio, ha ido recuperando legitimidad y presencia en el espacio geopolítico mundial. Recuperación que parece haberse acelerado en estos últimos años acompañada de un impresionante desarrollo económico, industrial y tecnológico, pero sin perder su concepto del tiempo y los plazos.

Su Iniciativa de Civilización Global, presentada por Xi Jinping en 2023,

también pone el adverbio en el largo plazo. Al parecer esta consigna es herencia de una dinastía Shang que dejó bien claro hace 3.500 años que 100 años no son nada y que las prisas son malas consejeras.

Les cuento esto porque si alguno de ustedes decide lanzarse a vender aceitunas en China o a conseguir un acuerdo de partenariado para construir robots con alguna empresa puntera de allí, cuando se sienten a negociar con Alibaba o con Unitree

La tecnología se combina con una experiencia física cuidada al detalle en estas tiendas que ofrecen venta física, restauración y preparación de pedidos online.

Mercado fragmentado. Sun Art es el líder de la distribución alimentaria en China con apenas un 6%.

Robotics tengan en cuenta en la preparación previa que tan importante como el análisis previo de poder es el análisis del factor tiempo, y que como su interlocutor detecte sus prisas, su poca paciencia y que su concepto del largo plazo es el martes que viene, lo más probable es que el chino piense que la geomancia no ha estado acertada y que están mal sentados, para que acto seguido se levante a saludar con respeto y despedirse.

4 Un chino sin teléfono es un homenaje al sinvivir

En mi resumen de conclusiones de mi excursión a Shanghái en 2018 ya les comentaba que, si por nuestros barrios ya empezaba a ser preocupante el nivel de dependencia que tenemos de ese diabólico cacharro que llevamos en el bolsillo, el de los chinos ya era de dimensión corregida y ampliada sin límite. Pues bien, 7 años después la cuestión ya ha cruzado todas las barreras imaginables hasta niveles de que ya no es la cantidad de cosas que puedes hacer con el cacharro, sino la cantidad de cosas que los chinos o las chinas hacen con el cacharro y no podrían ni sabrían hacer sin él.

En China no están ni se les espera ni Google, ni WhatsApp, ni Facebook, porque lo que han hecho es crear su propia red de plataformas digitales con un grandísimo número de redes asociadas para comunicación, mensajería, comercio electrónico, pagos, motor de búsqueda tipo Google, otras como la de tipo TikTok, o la 1 y 2. HEMA (ALIBABA).

3. SUNART.

El líder de la distribución china integra compra física y restauración con preparación rápida de pedidos online.

4. FRESHMART

La premiumización de la fruta es una de sus señas de diferenciación.

5. CITY SUPER

Especialista en productos gourmet de importación.

similar a Instagram, o el tipo Twiter De las cuales unas 10 o 12 son aplicaciones principales, absolutamente imprescindibles todos los días para dar señales de existencia y vivir. Todas ellas con patente local y millones de chinos como usuarios activos a todas horas.

De manera que tengo la impresión de que, si tanta red y tanta cámara para controlar todo detecta un chino sin usar el aparato tres días es inmediatamente detenido e ingresado en algún punto de urgencia de los servicios sociales para curarle.

Da cosa pensar que por aquí podamos estar camino de esa realidad en nuestro barrio más pronto que tarde.

5 El comercio online se está comiendo el mercado

La distribución alimentaria en China es una industria muy fragmentada, en la que Sun Art es el líder con apenas un 6% de cuota de mercado y perdiendo un terreno que al parecer gana Walmart, que es el 2º con un 5,5%. El tercer operador es Yonghui con un 3,9% de cuota y perdiendo también terreno de manera acelerada, cerrando cientos de tiendas de una red que llegó a tener más de 1.500, situación que ha obligado a la compañía a cambiar el rumbo y a protagonizar una de las iniciativas más interesantes en la actualidad del sector en China: una alianza con Pang Dong Lai,

carniceros de brazos cruzados que clientes, y en las que la actividad más protagonista es la adaptación del sistema nervioso de la tienda a la vertiginosa preparación de los miles de pedidos online del día, con cestas que circulan por lo carriles aéreos alguna de ellas con tan solo 2 productos con un bajísimo importe de compra.

nutos. En mi modesta opinión, no tengo ninguna duda de que acabarán entregando antes de que el cliente se ponga a la labor de pedir la merienda, porque los sistemas te van a decir quién te va a pedir mañana, a qué hora y qué producto.

una cadena mucho más pequeña que Yonghi pero que probablemente sea la más interesante de analizar en este momento por su innovadora política de “priorizar el bienestar emocional y la felicidad de sus empleados” con iniciativas tan curiosas como las “licencias por infelicidad”, algo así como el absentismo con aviso previo del empleado que anuncia que “mañana no ficho porque estoy triste”. Esta política, junto a un excelente servicio al cliente, un buen surtido con buenas implantaciones y excelente M.D.D. y un riguroso compromiso con la seguridad alimentaria, están consiguiendo recuperar a Yonghui y ser la referencia actual del sector en aquel país.

Con este panorama, el gran vencedor del mercado chino es el canal online que en los últimos 10 años ha dado un avance imparable para situarse por encima del 40% de cuota y con algunas categorías prácticamente en posesión del canal. Una realidad que provoca situaciones curiosas, como visitar tiendas a ciertas horas y ver más

6 Avanza el quick commerce

El comercio online en China es el más grande del mundo, con gran parte de la población experta en tecnología y que se maneja perfectamente con los dispositivos móviles, navegando por las grandes plataformas y sus sistemas de pago integrados, tan eficientes como las cadenas logísticas que garantizan entregas que avanzan sin pausa en acortar los tiempos.

En este continuo avance en rapidez de entregas emerge el último fenómeno del comercio chino que es el imparable desarrollo del quick commerce, con entregas en menos de 30 minutos y una feroz carrera de todos los operadores por limar mi-

Porque en esta variante del comercio electrónico no se trata de hacer un pedido semanal para reponer la despensa y el frigorífico, ni cambiar el televisor, ni atender la urgencia de que se acabó la comida del perro. Se trata de cambiar los gestos y la vida de los chinos que según se levantan de la cama piden con el cacharro un chocolate con churros para desayunar y antes de terminar de afeitarse ya hay un rider en la puerta con olor a chocolate caliente. Gesto que el paisano repite al mediodía para que le traigan un tazón de sopa con pollo kung pao al despacho, para más tarde pedir dos entradas para el cine y por la noche una botella del típico licor baijiu bien fría y una bolsa con 6 cubitos de hielo.

La inmediatez. Se posiciona como principal factor de la compra, a la altura del precio y la calidad.

Imagínense en una ciudad como Shanghái, con más de 26 millones de habitantes en el centro urbano y más de 40 incluyendo su cinturón, la que tienes que liar a nivel logístico en radios de 3 kilómetros y a nivel de tecnología para predecir demanda, optimizar espacios de almacén, procesos de preparación y afinar rutas, para conseguir la satisfacción del chino que camina despacio, pero que ha hecho del tiempo el más oscuro objeto de deseo,

6 y 7. MUJI. Además de su combinación de venta y restauración, Muji destaca por su apuesta por materiales reciclados.

y de la inmediatez el factor principal de la compra, a la altura del precio y la calidad.

Digo yo que será la erótica del dominio del sistema, para complacerme a mí mismo sin esperar ni hacer cola.

7 El factor tiempo y el calor de la tienda

Es posible que en la sociedad urbana china sus vecinos sean a la vez tan trabajadores y bien mandados como individualistas y ambiciosos, y que muchos de ellos consideren que lo de hacer la compra, cocinar, organizar una cena con amigos y familiares o desayunar chocolate con churros en un bar con compañeros de trabajo comentando el telediario sea toda una lamentable pérdida de tiempo. Algo que, a mi entender, no deja de ser una lamentable pena, que probablemente culminará en una epidemia de soledad de graves consecuencias para la salud y la convivencia.

Es posible también que, visto lo visto, el imparable avance de la tecnología y de las costumbres y apetencias de las personas transforme el comercio hacia un gesto con el cacharro con entrega inmediata y que las tiendas sean como escaparates en los que personas de aluminio y titanio te presenten las novedades explicándote que se trata de algo comestible que se diluye de manera inmediata en la boca, con lo que

también te ahorras el tiempo de masticar.

Es posible que los caminos del comercio vayan en esa dirección, pero personalmente creo que no todos los caminos conducen irremediablemente hacia allí ni que la transformación va a ser en cuatro días. Pertenezco a la peña de los totalmente convencidos de que las tiendas físicas no solo van a seguir existiendo, sino que van a ir mejorando sus prestaciones al mismo tiempo que cambian las expectativas de los clientes.

Prestaciones para satisfacer emocionalmente a un cliente atrapado por las prisas, para el que el tiempo es factor clave de decisión para todo, hasta para comprar alimentos, pero para el que también va a ser importante saber acotar y disfrutar del tiempo de reposo y la calma.

Para disfrutar del tiempo de elegir y comprar nuestras tiendas evolucionarán hacia una hibridación entre retail, restauración y facilitadores tecnológicos. Pero tampoco van a ser museos del aluminio y el titanio sin alma ni calor con las baterías de litio a la vista.

También creo que seguirá existiendo una parte importante de la ciudadanía que, condenada a atender los latidos del cacharro y a correr todo el día, sepa mantener espacios para

8. YOUNGHI. Es el tercer distribuidor en China y apuesta fuertemente por los platos preparados.

respirar libertad, para pasear por el monte y para apreciar el placer de ver, elegir y comprar alimentos, cocinarlos y organizar una cena con los abuelos.

Para ellos se trata de que cuando entren en la tienda encuentren, además de buen producto y precio, reposo, calma, alegría, calor y conversación. Y si hay dos elementos claves para facilitar el encuentro en esos términos, estos son los tenderos orgullosos de serlo y el producto fresco diferencial.

Tenderos y tenderas con las baterías de buen rollo cargadas, bien formados en producto, en expender cariño y en capacidad de relación y diálogo, con pasión por la venta y producto fresco diferencial con una puesta en escena impecable, que se pueda ver y tocar y dejarle un rato para que cuente su historia sin prisas y te facilite la elección y su tratamiento.

No son dos elementos fáciles de conseguir, pero hoy ya se ven tiendas que lo hacen bien y que mejoran en esa dirección día tras día, a los que lo único que les falta viendo la velocidad de desarrollo que llevan los del aluminio y el litio es correr un poco más.

Como diría Xi Jinping: ¡Espabílate! Que vas por buen camino.

Discovery e-commerce

Del entretenimiento a la compra por descubrimiento

En menos de 10 años TikTok ha pasado de ser una red social de ocio y entretenimiento a consolidarse como un actor en la economía digital. Con 1.000 millones de usuarios en más de 155 países (23,4 millones en España), es donde nacen tendencias, comunidades y nuevas formas de consumo. Ahora, con TikTok Shop, se propone revolucionar la experiencia de compra y crea el concepto discovery e-commerce. En 2024 la compañía eligió España como primer país europeo para su desembarco. Irene Salido, directora de belleza de TikTok Shop España, nos cuenta el proyecto.

Irene Salido

Beauty head de TikTok Shop España

“TIKTOK SHOP LLEGA PARA CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO. VENIMOS A ROMPER PARADIGMAS, PORQUE PASAMOS DE UNA EXPERIENCIA DE COMPRA TOTALMENTE LINEAL A UNA EXPERIENCIA DE E-COMMERCE DE DESCUBRIMIENTO ESPONTÁNEO”.

Descubrir antes que comprar. Es la propuesta de TikTok Shop, una plataforma de comercio electrónico integrada en TikTok que permite a marcas, creadores y negocios vender productos directamente dentro de la app. Comenzó su andadura en 2021 en Reino Unido y otros países del Sudeste Asiático y a finales de 2024 Irlanda y España fueron los países elegidos para su irrupción en Europa. Este año ha sumado otros 6 países: Francia, Italia, Alemania, México, Japón y Brasil.

Con una experiencia de más de una década en el denominado “nuevo retail” en compañías como Amazon y Wow Concept, Irene Salido se incorporó al proyecto de TikTok Shop España en 2023 como directora de belleza –la categoría estrella de la plataforma–, y ha liderado su lanzamiento y actual consolidación. En su opinión, TikTok Shop “redefine la relación entre marcas y consumidores” porque es un modelo de compra no planificada, basado en la confianza, en el que los usuarios descubren

Ana Martínez Moneo C84

productos de manera orgánica mientras consumen contenido. Un nuevo canal que impulsa a grandes empresas y abre nuevas oportunidades inéditas para pymes, que acceden de forma directa y sencilla a millones de potenciales clientes.

Irene Salido concede su primera entrevista a C84 como máxima responsable de TikTok Shop España para presentarnos el proyecto y animarnos a descubrir una nueva experiencia de compra: el discovery e-commerce

Ana Martínez Moneo: TikTok Shop revoluciona el comercio digital con un nuevo modelo de compra, el discovery e-commerce. ¿Qué es y qué hay detrás de este concepto?

Irene Salido: TikTok Shop ha llegado para cambiar las reglas del juego. Venimos a romper paradigmas, porque pasamos de una experiencia de compra totalmente lineal a una experiencia de e-commerce de descubrimiento. Lo llamamos discovery e-commerce porque los usuarios descubren productos con los que

realmente conectan y su impulso de compra es genuino. Ofrece un factor de descubrimiento espontáneo con el que los compradores encuentran su próximo producto favorito.

Es una solución de e-commerce totalmente integrada dentro de TikTok. Es decir, la experiencia de compra es de principio a fin; ocurre desde la fase inicial, donde se integran las marcas y empiezan a subir producto, hasta la fase final, donde el usuario compra. Y todo

Comercio

LAS 4CS DEL DISCOVERY E-COMMERCE DE TIKTOK SHOP

Todo ocurre dentro de la propia aplicación, desde que la tienda/marca hace un contenido.

Comunidades

Son muy importantes porque los usuarios conectan con ellas en función de sus intereses. Ese poder de conexión, con reseñas, modos de uso, etc. genera mucha confianza.

ocurre dentro de la app. Por tanto, todos nuestros 23,4 millones de usuarios son potenciales compradores de TikTok Shop, siempre, por supuesto, dentro de los límites de edad.

¿Qué tipo de empresas están en TikTok Shop?

Con TikTok Shop queremos fortalecer la economía digital de los países en los que estamos y, concretamente,

Creadores

Son los que crean contenido para las marcas y lo acercan a los seguidores. Son claves porque hablan el lenguaje nativo de TikTok.

tener un impacto positivo en la economía española. Y eso pasa por tener desde grandes marcas hasta pymes. No nos olvidemos que España es un país de pymes, con lo cual queremos que estas también prosperen y crezcan dentro de la plataforma.

Son ya muchas las que están cambiando la manera de relacionarse con los consumidores. Algunas de las más grandes son Iberdrola, Melià, Iberia, Nivea o L’Oréal y otras más pequeñitas como la librería Agapea

¿Qué ofrece la plataforma a las empresas y especialmente a las pymes?

Contenido

Siempre interesante, porque es entretenido, auténtico, aporta valor y es personalizado.

Es una solución de e-commerce totalmente integrada dentro de la plataforma. Para una marca grande el potencial es que va a tener acceso a la audiencia de TikTok, que está muy fidelizada y es diversa y auténtica. Y, además, esas marcas van a ser descubiertas de una manera distinta, a través de los contenidos y de los formatos interactivos.

En el caso de las pymes, colaboramos con asociaciones profesionales como Cepyme, entidades locales y cámaras de comercio para destacar estas pequeñas y medianas empresas y darles visibilidad tanto dentro como fuera de la plataforma.

Para ellas la oportunidad es llegar a nuestros 23,4 millones de usuarios. Te puedes imaginar, además, la diversidad y la amplitud de esta audiencia a la que van a tener acceso, algo que por medio de formatos tradicionales probablemente no puedan conseguir.

Según los datos de TikTok Marketing Science Consumer Research de 2022, en España el 88% de los usuarios de la plataforma dice que el contenido de pymes les ha inspirado a probar y a comprar más localmente. Y el Advertiser Research de la plataforma indica que para el 81% de las pymes TikTok les ha ayudado a llegar a nuevos clientes. Las oportunidades son enormes.

¿Qué papel juega la innovación en el discovery e-commerce? TikTok es una empresa de innovación. Hemos revolucionado la industria de la publicidad y ahora venimos a revolucionar la compra online. Al final, lo que hace único a TikTok Shop es que los usuarios entran para pasar un buen rato y entretenerse y, mientras, descubren contenidos, a través de ellos encuentran nuevas marcas y, ahora, productos que directamente van a poder comprar en un solo clic.

El mejor ejemplo para explicar por qué somos una manera tan distinta

de vender y comprar es el formato live streaming, donde las marcas hacen sus directos y los usuarios pueden interactuar con ellas en tiempo real. Es un formato que, además, ofrece mucha confianza: se mantiene una conversación directa con ese usuario, permitiéndole tener una experiencia de compra como la que podría tener en una tienda física, pero en un entorno digital. Eso lo hace muy innovador.

¿Cómo es el comprador de TikTok Shop?

Con 1.000 millones de usuarios en todo el mundo, la diversidad forma

parte del día a día. De hecho, según el estudio The Power of TikTok, elaborado por Kantar, el 67% de los usuarios tiene más de 25 años. TikTok ha impactado la forma de medir las audiencias demográficas tradicionales porque aquí los límites por edad se difuminan. Y esto es porque los usuarios conectan directamente con las comunidades y no según edades. Por ejemplo, si a mí me gusta leer y pertenezco a la comunidad de BookTok, da igual que tenga 25, 50 o 75 años. Muestra de ello es la librería Agapea, que ya está en TikTok Shop, agrupa diferentes edades, nacionali-

LAS 3 CLAVES PARA TENER ÉXITO EN TIKTOK SHOP

El contenido. Es el rey. El que conecta comunidades. Tanto contenido de las marcas en forma de vídeo o de live streaming como contenido de los creadores, que tienen el lenguaje nativo de la plataforma.

Una selección curada. Que sea un producto con profundidad detrás, con exclusividades, con lanzamientos, sorpresas… Dará lugar a las ventas.

Publicidad. Las ventas se pueden potenciar y maximizar si la marca invierte también en publicidad.

Irene Salido

dades o perfiles en torno a un mismo interés.

Teniendo en cuenta esto, el comprador también es muy diverso y dependerá al final de los intereses personales que tenga.

¿Qué categorías triunfan?

Pues aquí la diversidad también es enorme. De hecho, si tú y yo abrimos el feed al mismo tiempo, la experiencia que vas a tener tú es totalmente distinta de la que voy a tener yo, porque es personalizada, con lo que los productos y categorías que vas a descubrir tú serán muy distintos a los que voy a descubrir yo. Pero ya hay algunas verticales que están triunfando en TikTok Shop: belleza, por supuesto, es la categoría estrella. Pero, además, moda, alimentación, y hogar y decoración.

¿Qué ejemplos de empresas que estén utilizando ya el discovery e-commerce destacaría?

Desde una tienda pequeña, como Frezzyks –cuyos fundadores descubrieron las chuches liofilizadas a través de TikTok y decidieron centrarse en ellas– a una cadena internacional de supermercados como Lidl, que en Reino Unido sacó su propia versión del chocolate de Dubái y agotaron las 4.000 unidades en 17 minutos. El potencial es amplísimo.

Otro caso muy interesantes fue una campaña de aceite de oliva con la

que muchas pymes vendieron miles de unidades de este producto. También L’Oréal, que creó un formato muy innovador con el live shopping: hizo su primer directo desde la Mercedes Benz Fashion Week, un evento exclusivo y que la empresa abrió las puertas a toda la comunidad de TikTok.

¿Qué papel juegan los creadores de contenido en TikTok Shop? No solo las marcas impulsan el descubrimiento, los creadores de contenido también lo hacen. En TikTok Shop tenemos el programa de afiliados y ahí las marcas van a poder colaborar con creadores para que sean ellos los que les creen el contenido. Para las marcas es importante porque estos creadores son los que hablan el lenguaje nativo de la plataforma, con lo cual les van a ayudar a conectar muy bien con la comunidad. Y a los creadores les va a permitir monetizar, rentabilizar ese contenido e incluso convertir su marca personal en negocio. Un ejemplo es Cris Ocejo, una creadora de contenido que tiene más de 35.000 seguidores y que ya está generando ingresos tanto para marcas como para ella en la categoría de moda.

Todo ocurre de principio a fin dentro de TikTok. ¿Cómo es la experiencia de compra?

Un usuario entra dentro de TikTok, está disfrutando del contenido, navegando y descubre un producto

“LA GENERACIÓN Z YA USA TIKTOK COMO BUSCADOR VERSUS OTROS BUSCADORES PARA ELEGIR UN LIBRO, PLANEAR UN VIAJE O INCLUSO COMPRAR UN COCHE”.

“Lo que hace único a TikTok Shop es que los usuarios entran para pasar un buen rato y entretenerse y, mientras, descubren espontáneamente nuevas marcas y productos que directamente van a poder comprar en un solo clic”.

“Creamos un entorno de compra totalmente seguro y una experiencia de e-commerce de confianza y positiva para todos los usuarios, sin fricciones y perfecta de principio a fin”.

“Los 23,4 millones de usuarios de TikTok son potenciales compradores de TikTok Shop”.

que le interesa. Clica dentro de él y va a la página de producto, donde tiene toda la información: descripciones más completas, reviews, si tiene algún cupón o descuento disponible, etc. Allí toma su decisión de compra y en los próximos dos clics ejecutaría el pago seguro y recibiría la orden de compra. Y luego siempre puede volver a chequear toda la información, incluyendo el seguimiento del envío. Es una experiencia de compra perfecta y completa, de principio a fin, que se integra como un todo dentro de TikTok. Y eso nos hace únicos.

Los adolescentes tienen una gran presencia en TikTok. ¿Qué medidas de protección aplicáis para limitar ciertos contenidos y categorías de producto?

La seguridad en todos sus aspectos es la máxima prioridad para TikTok, por lo que invertimos muchos recursos en herramientas y tecnología que protegen a nuestra comunidad. Solo en 2024 invertimos más de

“La experiencia de compra ya no es lineal, ahora es inmersiva y además está influenciada por la cultura, por el entretenimiento”.

“TikTok Shop es una plataforma sencilla, sin fricciones ni barreras, de fácil acceso para las marcas y para los comerciantes que quieran entrar y para descubrir también creadores que puedan colaborar con ellas”.

2.000 millones de dólares para proteger la seguridad y tiene la previsión de alcanzar la misma cifra en 2025. Por su parte, TikTok Shop ha destinado más de 500 millones de dólares en herramientas, tecnologías y personal para proteger a los clientes, vendedores, marcas y el mercado de actividades fraudulentas, comportamientos abusivos y otras irregularidades.

El objetivo es crear un entorno de compra totalmente seguro, una experiencia de e-commerce de confianza y positiva para todos los usuarios, sin fricciones y perfecta de principio a fin.

Tenemos políticas muy rigurosas para los usuarios, comerciantes y creadores que entran dentro de TikTok Shop. Por ejemplo, un menor de 18 años no tiene acceso a ninguna funcionalidad que suponga una transacción económica, es decir, no puede comprar en TikTok Shop. Además, tanto las marcas como los creadores también tienen que tener 18 años y pasar un proceso exhaustivo de selección.

Las drogas, el alcohol y los artículos peligrosos están prohibidos, y además damos pautas a los comerciantes para que no hagan afirmaciones engañosas o que no estén verificadas. También protegemos la propiedad intelectual con políticas

“EL FORMATO ESTRELLA DE TIKTOK SHOP ES EL LIVE SHOPPING (O DIRECTO), QUE REPRODUCE LA EXPERIENCIA DE LA TIENDA FÍSICA EN UN ENTORNO DIGITAL”.

muy estrictas y robustas: practicamos la tolerancia cero con las falsificaciones.

Algunos datos: a nivel global, en el último semestre de 2024 se eliminaron más de 90.000 productos prohibidos, desactivamos las funcionalidades de e-commerce a más de 700.000 creadores y bloqueamos a más de 450.000 vendedores por no cumplir con las políticas de calidad y seguridad. También se suprimieron más de 7 millones de productos antes de ser registrados en la plataforma.

TikTok es un generador de tendencias. ¿Qué modas se están advirtiendo ya?

Hay determinadas tendencias que vemos que van a ir creciendo. La experiencia de compra ya no es lineal, ahora es inmersiva y además está influenciada por la cultura y el entretenimiento. Y el descubrimiento espontáneo del producto va a crecer. También la co-creación

EMPRESAS EN TIKTOK SHOP

L’Oreal. Hizo un live shopping (directo) desde la Mercedes Fashion Week, y viendo los desfiles el usuario podía comprar los cosméticos que utilizaban las modelos.

Hugo Boss. A través de live shopping, se puede acceder al catálogo de productos y comprar directamente.

Agapea. La librería online es uno de los pioneros en apostar por la plataforma y compartir su catálogo para ofrecer una nueva experiencia de compra conectando con la cultura y la comunidad de #BookTok.

de contenido entre las marcas y la comunidad: las marcas no solo escuchan los comentarios, sino que además los integran en sus propios procesos. Por ejemplo, en Estados Unidos la marca de cosmética The Ordinary reformuló uno de sus productos estrella gracias a los comentarios de su comunidad dentro de TikTok. O Heinz, que lanzó productos nuevos a partir de las recetas virales compartidas en la red social.

Además, vemos que TikTok tiene impacto en la toma de decisiones: la generación Z ya usa la plataforma como buscador principal para elegir un libro, planear un viaje o incluso para comprar un coche. O que muchos comerciantes nos han dicho que gracias a TikTok han agotado existencias no solo en TikTok Shop,

sino también en otros canales de venta.

En TikTok es donde nacen las tendencias, donde se crea cultura popular. 1.000 millones de personas interactúan sobre cosas que les apasionan, con lo cual es normal que se creen movimientos culturales dentro.

La plataforma todavía no tiene un año de vida. ¿Cómo está siendo su evolución? ¿Cuáles son las expectativas para los próximos años? Como crea oportunidades económicas para emprendedores, en aquellos países donde ya estamos presentes hay mucho entusiasmo, tanto por parte de las marcas como por parte de los creadores de contenido, y la recepción hasta ahora ha sido muy buena.

A partir de aquí, seguiremos fortaleciendo nuestro ecosistema de socios, sentando las bases e incorpo-

“EN TIKTOK ES DONDE NACEN LAS TENDENCIAS, DONDE SE CREA CULTURA POPULAR. 1.000 MILLONES DE PERSONAS INTERACTÚAN SOBRE COSAS QUE LES APASIONAN, CON LO CUAL ES NORMAL QUE SE CREEN MOVIMIENTOS CULTURALES DENTRO”.

rando más marcas y más creadores. Además, estamos construyendo una experiencia de compra de confianza y positiva. En definitiva, queremos enriquecer a nuestros usuarios y partners con una experiencia de compra que sea perfecta de principio a fin, sin fricciones. Y, por supuesto, seguiremos impulsando el descubrimiento de productos y que las comunidades conecten.

¿Qué mensaje darías a las empresas asociadas a AECOC, la gran mayoría pymes, para animarlas a probar el discovery e-commerce? En TikTok Shop tienen la oportunidad de ser descubiertas por los 23,4 millones de usuarios. Es una plataforma sencilla, sin fricciones, de fácil acceso para las marcas y para los comerciantes que quieran entrar y para descubrir también creadores que puedan colaborar con ellas. Además, es un proceso muy sencillo, no tiene barreras y, sobre todo, no hace falta ser un editor experto para la creación de contenido. TikTok es entretenido, es espontáneo y se valora la autenticidad, con lo cual esto ofrece una gran oportunidad a cualquier tipo de empresa.

Xavier Marcet “Las empresas no viven de la IA, sino de tener clientes”

Nos encontramos ante una nueva era del management marcada por la inteligencia artificial. El mayor riesgo –advierte Xavier Marcet– es liderar las empresas bajo un concepto de “management precocinado”, donde se delegan por completo las decisiones estratégicas a la IA, eliminado la esencia y la autenticidad. Su receta: adaptar la gestión empresarial a los complejos retos del siglo XXI para ser competitivos sin dejar atrás a las personas.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

Resumir en pocas líneas una trayectoria de cuarenta años resulta todo un reto. Xavier Marcet es fundador y presidente de la consultora Sarahmarlex y profesor en la UPF Barcelona School of Management. Además, es presidente y fundador de la Barcelona Peter Drucker Society, impulsando el management humanista que sitúa a las personas en el centro de las organizaciones. Precisamente Peter Drucker es una de sus grandes referencias, fuente de inspiración por su enfoque en la gestión orientada a objetivos y el valor de la autenticidad y la proximidad en el liderazgo. Otra figura esencial en su recorrido ha sido su amigo Paco Solé Parellada, empresario y alma del restaurante 7 Portes y que falleció hace unos meses. A ambos Marcet los recuerda con especial afecto por su “sabiduría, humildad y ejemplaridad, pero sobre todo por su calidad humana”.

“Las empresas sobreviven porque tienen clientes y cierran por una razón igualmente clara: porque no tienen tesorería”.

Hace tiempo que sigo la trayectoria de Xavier Marcet. Sus artículos de opinión, sus posts en LinkedIn, así como sus intervenciones en diversos eventos, las opiniones que comparten destacados directivos del sector en torno a sus mensajes. Desde que lo vi por primera vez en el Congreso Horeca de AECOC en 2019 tenía ganas de entrevistarle. Aceptó la propuesta con entusiasmo y, con su perra Cala siempre a su lado, me abrió las puertas de su casa, confirmando esa cercanía, humildad y coherencia que transmite en sus reflexiones. No me equivoqué: detrás de uno de los pensadores más influyentes sobre gestión empresarial en nuestro país, descubrí a una persona auténtica y generosa.

Marcet ha asesorado también a organizaciones de diferentes sectores y tamaños, ha creado o cocreado hasta 10 empresas –algunas exitosas, otras no tanto–, y colabora habitualmente con diferentes medios de comunicación. Es autor de libros de referencia como ‘Esquivar la mediocridad’, ‘Cosas que aprendemos después’ y ‘Crecer haciendo crecer’.

Su pensamiento, siempre centrado en la importancia de crear valor sin perder nunca de vista lo esencial –las personas–, resuena cada día entre sus más de 93.000 seguidores en LinkedIn, donde sus reflexiones son comentadas y compartidas por directivos y líderes influyentes de nuestro ecosistema empresarial.

La voz de Xavier Marcet siempre suma. Optimista pero realista, humano pero asertivo. Estos son sus mensajes.

XAVIER MARCET

Presidente de Sarah Marlex y experto en liderazgo y transformación empresarial

EL LIDERAZGO HUMANISTA

“Busca resultados –porque sin resultados las empresas no sobreviven–, pero no a cualquier precio, sino poniendo a las personas en el centro. Implica mantener equilibrios fundamentales: competitividad con dignidad”.

EMPRESAS CON PROPÓSITO Y LEGADO

“Las organizaciones necesitan un propósito claro y auténtico, que trascienda los beneficios económicos. Y el propósito que de verdad cuenta es el que se plasma en un legado. ¿Qué vas a dejar tú en esta empresa?”.

EL LÍDER

“Un líder no se luce, hace que los demás brillen”.

LAS NUEVAS GENERACIONES

“Es lógico que quieran hacer las cosas de forma diferente. Si consiguen mantener la prosperidad y el equilibrio dando al trabajo un papel más colateral, los felicitaré”.

LAS PERSONAS Y IA

“Si no aprendes a trabajar con las máquinas, alguien que sí lo haga te sustituirá. Las organizaciones deben pasar de ecosistemas de formación a ecosistemas de aprendizaje”.

EL MANAGEMENT HOY

4 décadas de cambios

Los cambios más profundos se han dado en el ámbito tecnológico y en la globalización. Han sido transformaciones profundas que han impactado en cómo se organizan y compiten las empresas. Sin embargo, en la gestión empresarial hay elementos que permanecen: los clientes, los mercados, la necesidad de construir propuestas de valor sólidas, la innovación... Y, además, el actor fundamental sigue siendo el mismo: las personas. Porque lo humano, lo que mueve y articula el funcionamiento de las organizaciones, no ha cambiado tanto como a veces queremos creer.

Las personas ayer y hoy, siempre

Durante estas últimas décadas hemos vivido diferentes momentos en la concepción del management. Hemos pasado de una etapa en la que estaba centrado casi exclusivamente en la productividad –y esta sigue siendo, por supuesto, necesaria– y las personas eran vistas como un complemento de las herramientas a todo lo contrario. Incluso las herramientas más avanzadas, como las basadas en inteligencia artificial, deben ser un complemento al servicio de las personas. Ese es, a mi juicio, el gran cambio.

Y ahora, especialmente con la irrupción de la inteligencia artificial,

SOBRE EL ABSENTISMO

“No hay que confundir respeto con permisividad. Ni envolver con una falsa bondad actitudes que no son aceptables como, por ejemplo, el absentismo”.

DERECHOS Y ESFUERZO

“Europa necesita un revulsivo para preservar lo que ha construido, y ese revulsivo pasa por asumir que los derechos necesitan responsabilidad, esfuerzo y compromiso colectivo. Si renunciamos al esfuerzo, lo único que conseguiremos es mediocridad”.

emerge con fuerza la necesidad de un management centrado en las personas. Un management más humanista.

El ‘liderazgo humanista’ no es ‘buenismo’

En ocasiones se confunden ambos conceptos y el humanismo no es buenismo, es todo lo contrario: es profundamente exigente. El management humanista busca resultados –porque sin resultados las empresas no sobreviven–, pero no a cualquier precio, sino poniendo a las personas en el centro. No se trata de confundir el respeto con la permisividad. El buenismo es envolver con una falsa bondad actitudes que no son aceptables como, por ejemplo, el absentismo. El humanismo implica mantener equilibrios fundamentales: competitividad con dignidad. El buenismo, en cambio, se centra solo en los derechos y olvida los esfuerzos. Necesitamos recordar que, para que una empresa funcione, hace falta es-

fuerzo colectivo, además de buenas condiciones laborales.

El liderazgo humanista apuesta por tener a las personas en el centro, con el mejor salario posible, con respeto y dignidad, pero sin renunciar a ser competitivos.

El reto de Europa: equilibrar derechos y esfuerzos

El liderazgo humanista es especialmente importante en Europa, donde queremos mantener derechos sociales, vacaciones, seguridad laboral… pero también debemos asegurar la competitividad de nuestras empresas. Esa es la dificultad y también el valor del management humanista: ser competitivos sin dejar atrás a las personas.

El humanismo parte de poner a las personas en el centro, y solo se sostiene si mantenemos un equilibrio entre derechos y esfuerzo. Defender derechos sin asumir la necesidad de competitividad pone en riesgo logros que han costado mucho alcanzar y que nadie quiere perder.

“Las personas, lo que mueve y articula el funcionamiento de las organizaciones, no han cambiado tanto como a veces queremos creer”.

En Europa tenemos condiciones laborales muy buenas, como más vacaciones, pero eso requiere un tejido empresarial competitivo que lo permita. Y para mantener ese equilibrio necesitamos una cultura

del esfuerzo, voluntad de innovar y la capacidad de crecer haciendo crecer a los demás. Cada vez veo más empresas que entienden esta lógica. Y eso me hace ser optimista. Europa necesita un revulsivo para preservar lo que ha construido, y ese revulsivo pasa por asumir que los derechos necesitan responsabilidad, esfuerzo y compromiso colectivo.

Los grandes retos de las empresas hoy

Una empresa no vive de la inteligencia artificial; vive de tener clientes. En un contexto donde la IA cobra protagonismo y tomará decisiones quizás de forma distinta, es fundamental subrayarlo: las empresas existen porque tienen clientes.

¿Por qué siguen existiendo empresas con más de 150 o 200 años de historia? Solo por una razón: porque siguen manteniendo clientes.

Y aquí entra la consistencia. La capacidad de evolucionar con tus clientes y darles respuesta medio paso por delante. No diez pasos, porque entonces te dirán que eres un visionario y un soñador, pero no te comprarán nada. Medio paso es la distancia justa para que acepten tu propuesta. La clave está en servir a los clientes, sin perder el ritmo de su evolución.

Al final, las empresas para sobrevivir necesitan: vender con margen, producir eficientemente y cobrar lo antes posible, porque la estabilidad financiera es fundamental. Es, en apariencia, la fórmula más sencilla del mundo. Si sobreviven porque tienen clientes, cierran por una razón igualmente clara: porque no tienen estabilidad financiera.

El propósito hoy marca el paso

Cuando una empresa arranca, lo urgente es sobrevivir: tener clientes, vender, consolidarse. Pero cuando ese camino empieza a estabilizarse es muy valioso que aparezca el propósito: entender por qué haces lo que haces. Ese “por qué” es especialmente relevante en dos momentos clave:

1 Cuando hay que tomar decisiones difíciles, que casi siempre afectan a personas.

4 CONSEJOS PARA LOS CEOS

Que el equipo le vea disfrutar con lo que hace.

Que vean que va en serio, con compromiso.

Que no se canse de sí mismo.

Que tenga paciencia con las personas y agilidad con los clientes.

“Lo

que realmente sostiene a la sociedad son las empresas con vocación de permanencia, aquellas que piensan en el largo plazo”.

2 Cuando se tienen conversaciones complicadas.

En esos dos momentos, el propósito debe ser una guía real.

Te diré algo: cuando en una empresa hay demasiados carteles con valores por todas partes, me chirría. No hace falta repetirlo tanto si está realmente integrado. Con pocos principios bien asumidos y presentes justo cuando hacen falta es suficiente.

Dejar un legado

El propósito que de verdad cuenta es el que se plasma en un legado. De hecho, ya estoy trabajando con muchas compañías en la creación de “mapas de legado”, como una forma tangible de conectar el propósito con el tiempo, con el impacto que dejamos. ¿Qué vas a dejar tú en esta empresa? La organización dejará un legado colectivo, sin duda, pero la pregunta es: tú, directivo, ¿qué vas a dejar? Cuando tienes claro qué es eso que quieres dejar –una sola cosa, no veinte– y la incorporas a tu agenda, tu día a día se llena de sentido.

Lo que realmente sostiene a la sociedad son las empresas con vocación de permanencia, aquellas que piensan en el largo plazo. Hay negocios que, con el tiempo, se convierten en empresas: empiezan como

una operación puntual, generan actividad, crean empleo, y un día se dan cuenta de que aquello ya no es solo una iniciativa personal, sino una responsabilidad colectiva. Eso es dar el paso de negocio a empresa. También ocurre lo contrario: una empresa consolidada puede ser comprada por un fondo especulativo que la transforma en un negocio puramente financiero, y eso muchas veces termina mal. Cuando se pierde la lógica de comunidad y de propósito, se pierde la sostenibilidad del proyecto.

Ejemplos de cultura empresarial, resiliencia y buena gestión

Me impresiona mucho lo que ha conseguido Inditex. No solo ha llegado a ser una referencia mundial, sino que lo ha hecho manteniéndose fiel a determinados valores y a una manera de hacer muy coherente. Su fundador ha tenido la habilidad de transmitir esa forma de trabajar a nuevas generaciones.

Hay también empresas mucho más pequeñas, que facturan entre 50 o 100 millones –y que son un buen grupo del tejido empresarial espa-

ñol–, y que destacan igualmente por su solidez, coherencia y cultura organizativa. Son menos visibles, pero no menos admirables.

Empresas como la centrada en soluciones técnicas para la electricidad Circutor, el fabricante de soluciones industriales de lavandería Girbau o el referente en material eléctrico e iluminación Simón, por citar solo algunas, muchas de ellas familiares que llevan muchísimos años en marcha. Todas comparten una enorme capacidad para adaptarse a los cambios y transformarlos en valor para sus clientes.

El management, en el fondo, consiste en entender que los contextos cambian, que las empresas atraviesan momentos de tensión y que lo importante es saber cómo convertir esas tensiones en oportunidades. Es esa habilidad de positivizar las dificultades lo que muchas de estas pymes demuestran día a día.

LOS LÍDERES DE HOY Y DEL MAÑANA

¿El líder nace o se hace?

Hay personas con condiciones naturales para liderar, pero un líder, en realidad, se hace. Se forma a base de experiencias, de aprendizajes, y, sobre todo, a través de un intercambio

LAS 4 CLAVES DE UNA BUENA GESTIÓN Y LIDERAZGO

1 Una buena decisión. Debe considerar siempre al cliente, el margen, el modelo de negocio, la comunidad profesional y el legado. Y, muchas veces, al menos tres de estos factores fallan o se ignoran. La mayoría de los errores tienen que ver con tomar decisiones de poca calidad.

2 Un impacto. Para que sea una buena decisión debe tener impacto. Y para lograrlo, es fundamental el liderazgo basado en el ejemplo. La influencia viene de lo que uno hace, no solo de lo que dice.

3 Claridad estratégica. Si necesitas media hora para explicar hacia dónde quieres ir, es que todavía no lo tienes claro. Cuando puedes exponerlo de forma directa es cuando sabes lo que estás haciendo.

4 Todo debe aterrizar en la agenda. El cuándo haces las cosas importa.

Xavier Marcet

“La consistencia en las empresas es clave. La capacidad de evolucionar con sus clientes y darles respuesta medio paso por delante. No diez pasos, porque entonces dirán que es visionaria y soñadora”.

de confianzas: de la confianza que los demás depositan en él y de la que él es capaz de depositar en otros. Un líder, al principio, apenas suma, pero el verdadero liderazgo consiste en multiplicar. Y eso solo se logra a través de las personas.

2 tipos de líderes

El líder de negocio se centra únicamente en una operación concreta y en su resultado inmediato. Su enfoque es cortoplacista.

El líder de empresa tiene una visión más amplia: entiende que una empresa es una comunidad de personas unidas por un propósito y un legado. Sabe que tiene que generar beneficios y en seguir obteniéndolos mañana.

Hay situaciones que requieren de líderes de negocio, pero siempre tienen que actuar con honestidad.

2 momentos que marcan la madurez de un directivo

• El primero es cuando es capaz de suspender una reunión porque se da cuenta de que no hay suficiente contenido y la sustituye por un par de correos. Eso demuestra eficiencia y foco.

• El segundo, y más importante, es cuando alguien que empezó como colaborador acaba siendo su jefe. Eso indica que ha hecho bien su trabajo, que no ha puesto techos de cristal, y que ha potenciado el talento por encima de su propio ego. Siempre les digo a los directivos: si eso no te ha pasado todavía, te queda camino por recorrer.

CADA VEZ QUE CONSUMES UN PRODUCTO DE MAHOU SAN MIGUEL CONTRIBUYES AL DESARROLLO ECONÓMICO Y

SOCIAL DE ESPAÑA

Contribuimos con 8.529 millones de euros a la economía española y generamos más de 183.500 empleos en nuestro país en 2024.

Ayudar a formar al nuevo jefe… Decisión difícil

En las organizaciones necesitamos culturas que no entiendan la vida profesional como un simple ascensor que solo sube hasta la última planta y se detiene. La carrera profesional debería verse de otro modo: todos pueden crecer y cuanto más arriba estemos, más responsabilidad tendremos de hacer crecer a los demás. Esto se logra con el ejemplo.

Y cada vez encuentro más experiencias inspiradoras. Por ejemplo, Stradivarius no tiene comité de dirección tradicional: las decisiones se toman a través de grupos formados por las personas involucradas en cada tema. Es una forma distinta de

“Drucker decía algo que para mí es clave: la salud de una empresa es inversamente proporcional al número de reuniones que se celebran. Si se se necesitan 23 reuniones y 6 comités para tomar decisiones, algo no está funcionando bien”.

ble, ni rutinario. Si lo fuera, lo haría una inteligencia artificial. Por esa complejidad, por esa dimensión humana, sigue siendo tarea nuestra.

Fuera cultura del miedo

Los líderes tienen la responsabilidad de crear seguridad psicológica. Hay un libro muy inspirador de Amy Edmondson, profesora de Harvard, “Organizaciones sin miedo”. Su tesis es que un buen directivo no infunde miedo, sino que lo disipa para que su equipo pueda crecer.

gestionar, más distribuida y participativa. No digo que sea fácil ni aplicable a todas las organizaciones, pero merece la pena explorar modelos así. Lo contrario, lo que todavía sucede muchas veces, es gente que va ascendiendo hasta que ya no se sabe qué hacer con ella… y termina fuera porque nadie ha pensado cómo seguir aprovechando su talento. Es un trabajo que no es previsi-

Un buen directivo siente miedo, porque no siempre conoce el impacto de sus decisiones; duda, porque reflexiona; pero, a pesar de eso, toma decisiones al servicio de los demás. Liderar implica precisamente eso: asumir la complejidad, absorberla, y devolver decisiones claras y simples que ayuden a avanzar a la organización. Esa es, en el fondo, una forma esencial de servicio.

Nuevas generaciones, prioridades distintas

Están muy bien preparadas, en muchos aspectos son más listas que nosotros y capaces de aportar una visión distinta.

Es lógico que quieran hacer las cosas de forma diferente. Si consiguen mantener la prosperidad y el equilibrio dando al trabajo un papel más colateral, los felicitaré. Pero si no lo logran, volveremos a poner de moda el compromiso emprendedor y el esfuerzo sostenido, porque no habrá otra opción. Porque si no lo hacemos, entraremos en decadencia. Así de simple. Pero si renunciamos al esfuerzo, lo único que conseguiremos es mediocridad.

LIDERAR EN TIEMPOS DE IA

La inteligencia artificial y las personas

Nos encontramos ante una nueva era del management, marcada por la inteligencia artificial, impactando directamente en las personas. El mayor riesgo es aplicar un “management precocinado”, donde se delegan por completo las decisiones estratégicas a la IA, produciendo planes y decisiones sin autenticidad.

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LÍDERES CON MAYÚSCULAS

“Aquellos que, respetando a las personas, logran mantener sus empresas en pie. Propietarios que reinvierten los beneficios, arriesgan, hacen crecer a sus equipos…”.

“Los que piensan en sus clientes, en sus equipos, en la empresa y también en la sociedad. En la vida puedes y debes olvidarte de los imbéciles, pero no de los admirables. Ellos son mis héroes”.

“Los que además de ser referentes en lo profesional son buenas personas”.

“Un buen directivo siente miedo, pero no infunde miedo y toma decisiones al servicio de los demás”.

“Un líder se hace a través de un intercambio de confianzas: de la confianza que los demás depositan en él y de la que él es capaz de depositar en otros”.

La IA puede ayudar a predecir, personalizar o simular, pero si no sabemos pensar por nosotros mismos, acabaremos compitiendo solo por precio. Y la mayoría de nuestras empresas no están hechas para eso: buscan equilibrio económico, humano y social. Como ocurrió con internet, la tecnología se democratizará, y lo que quedará como valor diferencial serán las personas. Por tanto, serán necesarias personas con pensamiento crítico y criterio propio.

Un ejemplo: directivos del sector cosmético usan IA para saber qué productos ubicar en cada tienda o qué localización es mejor. Les ayuda, sí, pero eso mismo también lo hace la competencia. Si tú no lo haces, pierdes; si inviertes sin retorno, también. Hay que encontrar el equilibrio.

Foco en el cliente

Siempre digo lo mismo: para entender el impacto de la IA, no pienses solo en tu empresa, piensa en tu cliente. ¿Qué cambiará en él? ¿Qué exigirá? ¿Qué podrá hacer que antes no podía? Toma tus decisiones, pero no lo hagas mirando un catálogo de algoritmos; hazlo pensando en lo que tu cliente podrá hacer, desear o aspirar a partir de ahora, incluso aquello que todavía no sabe cómo expresar.

Integrar la IA, aprender y pensar

La inteligencia artificial ya está presente en nuestra vida cotidiana. El problema no es que las máquinas te sustituyan, sino que, si no aprendes a trabajar con ellas, alguien que sí lo haga te sustituirá. Por eso, la palabra clave hoy no es formación, sino aprendizaje. La formación te la imponen; aprender es una decisión personal. Y las organizaciones deben pasar de ecosistemas de formación a ecosistemas de aprendizaje. Seremos más competitivos si tenemos personas capaces de aprender, pensar y decidir por sí mismas. Eso no significa perder cohesión, sino que necesitamos nuevos liderazgos que valoren la autonomía del pensamiento, inspiren y alineen. Antes se decía: “No te pago para pensar”. Hoy el mensaje es otro: “Te pago

“Liderar implica asumir la complejidad, absorberla, y devolver decisiones claras y simples que ayuden a avanzar a la organización”.

“La tecnología bien utilizada puede ayudarnos a tomar mejores decisiones, anticipar escenarios y personalizar mucho más. El riesgo es que se aplique solo para controlar o recortar costes”.

para pensar, para aportar y también para alinearte con el propósito común”. Y eso exige líderes inspiradores y ejemplares.

Motivos para el optimismo y para estar alertas

Soy optimista, pero no ingenuo. Veo ya a muchos líderes que piensan en el impacto que generan y una nueva generación con valores muy sólidos, que busca trabajar en proyectos con sentido. Y la tecnología, bien utilizada, puede ayudarnos a tomar mejores decisiones, anticipar escenarios y personalizar mucho más.

Por contra, el cortoplacismo y la resistencia al cambio siguen marcando muchas decisiones y eso dificulta construir con visión de futuro. Además, existe el riesgo de que la tecnología se aplique mal, usándola solo para controlar o recortar costes, en lugar de ponerla al servicio de las personas.

Aun así, vivimos un momento apasionante. Las empresas que apuesten por el aprendizaje continuo, el propósito y el desarrollo de las personas tienen un futuro prometedor por delante. Estoy convencido.

“Hoy

son los clientes quienes dirigen los resultados de las empresas”

Dean Van Leeuwen

Cofundador de TomorrowToday

Dean van Leeuwen se ha especializado en identificar las megatendencias del futuro. Este visionario intelectual es el cofundador de TomorroToday Global Consulting, consultora global centrada en transformar compañías líderes e incrementar su rendimiento.

Hace más de 10 años el futurista intelectual Dean Van Leeuwen, cofundador de TomorroToday, ya trazaba con precisión las coordenadas de nuestro presente. Dibujó una realidad en la que la tecnología revolucionaría la manera de trabajar y la manera de conectar con los clientes. Recogemos las previsiones que nos dejó como ponente del 28º Congreso AECOC Gran Consumo celebrado en 2013 en Valencia y en la entrevista que nos concedió para la revista TDN. Sus pronósticos hoy son una realidad..

Constantemente conectados

“El auge de todo tipo de dispositivos –smartphones, smartwatches, smartrings, etc.–, hará que la conexión con el internet de las cosas sea constante, a todas horas y todos los días, lo que cambiará la naturaleza de la relación con el cliente. Y lo que marcará la diferencia serán las conexiones emocionales”.

Transparencia radical

“LAS EMPRESAS HOY TIENEN QUE MEDIR EL RESULTADO, NO EL TIEMPO DEDICADO AL TRABAJO. ESTO LO CAMBIA TODO”.

“La capacidad de los consumidores para saber más de tu negocio de lo que sabéis tú y tus directivos ya está aquí y será cada vez mayor. Las organizaciones nunca han sido tan transparentes. Hoy quienes dirigen los resultados y el rendimiento de las empresas son los clientes”.

medir esa producción, no el tiempo dedicado. Y eso lo cambia todo.”

El valor humano

“McKinsey cree que en diez años el trabajo que hacían 110 millones de empleados lo harán robots automatizados, asistentes personales digitales, inteligencias artificiales…

Por eso los líderes empresariales no deben pensar sólo en eficiencia. Tienen que subir el listón y preguntarse qué diferencia genera su empresa en la sociedad y cómo pueden ayudar las tecnologías a aportar más valor”.

La nueva geopolítica

Nota: Extracto de la entrevista a Dean Van Leeuwen, publicada en TDN, nº 16, 2014.

Nuevo paradigma laboral “Los días del empleo garantizado, de los trabajos con horarios de oficina, ya no existen. Una persona no es más productiva por estar ocho horas sentada. Lo que importa es el resultado y las empresas tienen que

“Estados Unidos se convertirá en el mayor productor de petróleo del mundo mediante el fracking, cuando tradicionalmente había sido el mayor importador. Esto tendrá un impacto enorme en las relaciones internacionales con Oriente Medio, Arabia Saudí, Rusia...que ya no podrán hacer chantaje al resto del mundo”.