Revista C84 258 Junio 2023

c84

FOODSERVICE

La hostelería levanta el vuelo Nueva York. El foodservice que marca tendencia

FOODSERVICE

La hostelería levanta el vuelo

Francesc Cosano – Coca-Cola

Europacific Partners Iberia

Carme Ruscalleda –La chef 7 estrellas Michelin

“El futuro se escribe en caracteres chinos”

Julio Ceballos

RETAIL ¿Cómo serán las tiendas en 2030?

PET CARE

La humanización de las mascotas

BEBIDAS ALCOHÓLICAS

Diferenciación e innovación

Soluciones de almacenaje que mejoran la rentabilidad de su almacén

Aumento de la productividad . Control de inventarios . Reducción de costes Optimización del espacio . Flexibilidad . Alta rentabilidad

Una solución para cada necesidad de almacenaje Estanterías para palets . Estanterías para picking . Soluciones automáticas Software de gestión de almacenes Easy WMS

EDITORIAL

La hostelería a punto para un verano récord

Cuando estamos a punto de que arranque la temporada de verano, el sector de hostelería se prepara para afrontar una campaña que, según todas las predicciones, va a ser de récord.

El pasado año, el sector facturó 37.600 millones de euros, un 30% más que en 2021 y aportó al PIB un 3,8%.

En 2023, se prevé que el sector continúe creciendo hasta aportar al PIB general entre un 5% y un 7%.

Estos datos son la muestra clara de que la restauración ha dejado atrás una pandemia que, a base de restricciones, ha devuelto a la sociedad las ganas de recuperar el tiempo perdido, de disfrutar cada momento y de socializar en bares y restaurantes. Todo ello, beneficia, sin duda, a un sector que está a punto de recuperar los niveles de 2019 pero que, como el resto de sectores económicos, observa de reojo un futuro que se presenta lleno de incertidumbre.

A pesar de que en los últimos meses se está conteniendo la curva ascendente de la inflación alimentaria, las empresas y el consumidor siguen afrontando un contexto de precios altos, lo que está reduciendo la bolsa de ahorro de las familias. Esta situación, junto a la subida de los tipos de interés, puede coartar la capacidad de consumo de buen número de ciudadanos en la recta final del año.

Sea como fuere, las empresas del sector encaran su momento más álgido con importantes desafíos que van a marcar su futuro inmediato. Y es que a las consecuencias del contexto inflacionista se suman retos como los de la transformación digital, el impacto de un marco regulatorio que ha encontrado en la sostenibilidad uno de sus mayores ejes de presión o las dificultades para encontrar profesionales, tras una pandemia que ha cambiado radicalmente el modo de entender el empleo y también las demandas de los trabajadores.

En los últimos años las empresas del sector han dado pasos importantes para contribuir a ese modelo de crecimiento más sostenible y respetuoso con el entorno en el que opera, han ganado en eficiencia y competitividad y también han descubierto el potencial de la tecnología a la hora de ofrecer nuevos canales de comercialización o de mejorar la comunicación con el consumidor o la experiencia de consumo.

Nuestra economía afronta un escenario incierto pero si hay un sector capaz de afrontarlo con éxito gracias a su resiliencia, compromiso y apego social ese es, sin duda, el de la hostelería.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

CÓDIGO84

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JUNIO 2023

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‘Observar el arroz crecer’ Para este experto en el gigante asiático el futuro se escribe en caracteres chinos: (未来). Y nos anima a “mirar y viajar a Oriente para

C84 VOCES QUE SUMAN

Julio Ceballos

futuro se escribe en caracteres chinos (未来

Dice Julio Ceballos, profundo conocedor del gigante asiático, que “hoy hay que mirar y viajar a Oriente para entender el futuro, porque una buena parte de lo que pasará se decide en China”. Sin embargo, opina que en vez de aprender y “copiar” sus aciertos, en Occidente nos sentimos amenazados por su poder comercial, económico y tecnológico y, también, por sus valores distintos a los nuestros. En su libro ‘Observar el arroz crecer’ Ceballos nos ayuda a entender un poco más “el fenómeno chino”, desmonta falsos mitos y nos invita a desoír el discurso del miedo y la confrontación para acercarnos a una realidad que ofrece grandes oportunidades para las empresas.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

LA LEYENDA DE ‘YUGONG, EL QUE MOVÍA MONTAÑAS’

En su libro ‘Observar el arroz crecer. Cómo habitar un mundo liderado por China’, Julio Ceballos elige esta historia para mostrar cómo es el carácter chino y porque ejemplifica que, con perseverancia, se consigue todo. Basada en hechos reales, cuenta la hazaña de una familia iniciada por Yugong (Yu, el Palurdo), quien se propuso excavar, palmo a palmo, durante más de dos siglos, la montaña que separaba su población de los campos de labranza con el objetivo de poder ir a trabajar en línea recta.

Según Ceballos, esta fábula ilustra perfectamente lo que China hoy está decidida a hacer: “mover montañas” para cambiar el modelo actual de globalización y reactivar Eurasia, salvando todo tipo de accidentes orográficos, en su nueva ‘empresa colosal’ que es la Nueva Ruta de la Seda. Y a ello van a dedicar la cuatro o cinco generaciones futuras.

Entrevisté por primera vez a Julio Ceballos en 2021. Fue para la sección ‘Directivos por el mundo’ de la revista TDN (también de AECOC). En aquella entrevista ya adelantó que estaba trabajando en un libro, cercano y divulgativo, para acercar la realidad de la China actual al ciudadano de a pie occidental. Un libro que ha visto la luz este año bajo el título Observar el arroz crecer. Cómo habitar un mundo liderado por China, y que ya está en su cuarta edición Su objetivo: animar a la opinión pública a “entender que el ascenso de China como superpotencia no es flor de un día; si no que es una civilización antiquísima, culta, muy trabajadora, inteligente, bien coordinada y con un plan de futuro”.

En su opinión, comprender China y a los chinos va a resultar una exigencia para sobrevivir, “porque no entender con quién convivimos juega en nuestra contra”. Una obra que llega en un momento en el que China está siendo especialmente cuestionada “injustamente” –en su opinión– y de mucha sensibilidad hacia lo que hace y dice (o no dice). “Creo que la gente se ha dado cuenta del papel relevante que juega China en el mundo y más vale entenderla”.

“El

)”

LA ‘DESGLOBALIZACIÓN’ QUE NO SERÁ

Las multinacionales no se están marchando de China. Es más, 2022 marca un récord en inversión extranjera allí. Sí que están pensando en diversificar el riesgo, que es distinto.

LA ERA DE CHINA

No ha hecho más que comenzar. No hay a día de hoy un solo problema mundial que se pueda resolver sin el concurso de China, por lo que es preciso entender cómo funciona sin esperar a que lidere el mundo.”

OBJETIVOS CLAROS

China está jugando una partida muy larga con un plan a 50 y 100 años. Y dará los bandazos que sean necesarios para garantizar dos cosas clave: crecimiento económico y seguridad física y territorial.

EL PAPEL DE EUROPA

La UE es el primer socio comercial y económico de China. Si tuviésemos una hoja de ruta común, una visión agregada del futuro y hablásemos con una sola voz con China, tendríamos mucho más peso que Estados Unidos.

COMBATIR LOS PROBLEMAS

China tiene una envergadura, una influencia y una capacidad de decisión que nos afecta. No hay a día de hoy un solo problema mundial que se pueda resolver sin el concurso de China. No vamos a combatir el cambio climático, estabilizar los precios o el control de las armas nucleares si no es coordinadamente con China.

EL NUEVO ORDEN MUNDIAL Julio Ceballos

Autor de ‘Observar el arroz crecer’

VOCES QUE SUMAN

configurando el nuevo orden mundial y el papel que juega en él el país asiático.

Un mundo más “achinado” pero más antichino

catastrófico para un país que necesita crear 12 millones de empleos anuales.

NEW RETAIL

· El comercio omnicanal, la transversalidad de la tecnología, las tiendas inteligentes, la robotización de muchos de los procesos de compraventa, los pagos digitales y sobre todo con reconocimiento facial…

· Todas las tecnologías confluyen en el nuevo retail, que ya no consiste en comprar y vender, sino en generar experiencias únicas, dotando de épica y lírica a cada interacción con el consumidor.

La pandemia ha identificado las vulnerabilidades que representa nuestra dependencia de las cadenas de suministro chinas. Su peso en las cadenas de aprovisionamiento globales ahora es mucho mayor: nuestro consumo está más achinado y nuestra forma de producir también. De hecho, en 2022, por primera vez en

2023 se espera que sea muy bueno porque hay mucho ahorro contenido, mucha capacidad de gasto y además un gasto de revancha, pero los últimos datos indican que la exportación y la importación se han contraído con respecto al mismo periodo de 2022. Lo más preocupante es el freno de la importación, que significa que el mercado de consumo local sigue sin tirar. Y es que el objetivo chino es evolu-

Este cántabro de Reinosa estudió Derecho Económico en Deusto, se especializó en Comercio Internacional y Derecho Internacional Privado en Helsinki (Finlandia). Llegó a China en 2006 con una beca para la Oficina Comercial de España en Shanghái y enseguida identificó la oportunidad que ofrecía China a muchas empresas españolas y a profesionales que tuvieran unos mínimos conocimientos del mercado y del idioma. Desde 2010 asesora a empresas occidentales en su implantación en el mercado asiático. También da conferencias sobre la actualidad geopolítica de China e imparte cursos y talleres sobre cómo hacer negocios en Asia.

En este libro vuelca su conocimiento y cómo entiende él China y a los chinos, acercándonos a este fascinante país y a su gente. “China te sorprenderá”, me dice. Y así ha sido.

Julio abre las compuertas del gigante asiático y da las pinceladas necesarias para entender cómo se está

la historia, China se ha convertido en el primer proveedor de productos de España, por delante de Francia y de Alemania, y así otros muchos países del mundo.

Pero, paradójicamente –o no–, el mundo es más antichino de lo que era antes. Su reputación internacional está muy depauperada, y su imagen es mucho menos amable, más agresiva y antipática, aunque está haciendo un gran esfuerzo por eliminar parte de esa mala prensa.

Un año 2022 de freno económico y arranque lento

Durante la pandemia China alardeó de ser el país que mejor gestionó la pandemia tanto en lo que respecta al crecimiento económico como al número de bajas. Sin embargo, 2022 fue un año de parón y empobrecimiento por la política covid cero y el consecuente cierre del país. De hecho ha sido el año de menor crecimiento desde la muerte de Mao, un 3%, algo absolutamente

cionar hacia un modelo donde sea el mercado interno –y no la exportación– el que genere el crecimiento económico. Les está costando poner otra vez en marcha la máquina. Además, han devaluado el renminbi, una señal clara de que el Gobierno sigue necesitando a la exportación.

4 factores frenan la economía china

1 La desaceleración de la globalización. Aunque no vamos a este proceso, sí se está regionalizando y ralentizando.

2 El proteccionismo. La guerra arancelaria y todas las trabas que se están poniendo para acceder a determinados componentes críticos en la cadena de suministro tecnológico, como semiconductores, determinados tipos de chips o productos que tienen doble uso militar y civil, lastran la economía.

3 La inflación. Hay un problema de inflación global, aunque

VOCES QUE SUMAN

NO HAY OTRA CHINA

“Nadie está pensando en replicar el ecosistema industrial que representa China, porque lo que han logrado construir en estos 40 años es dificilísimo, y todavía más de replicarse”.

ellos se proveen de combustible ruso y sus precios no se han inflacionado apenas. Y, además, los fletes y los costes de transporte han vuelto a niveles prepandémicos.

4 Los esfuerzos de Occidente por relocalizarse y buscar cadenas de suministro más cortas, en un intento de depender menos de China.

China va a seguir siendo la fábrica del mundo

Con la pandemia hemos identificado que estamos desnudos en cuestiones críticas, por lo que en Occidente hay todo un esfuerzo de reindustrializarse en aquellos productos esenciales bien para la industria de defensa o para industrias estratégicas como la transición ecológica. El problema es que prácticamente todas las tecnologías de las que depende esa transición verde se producen en China: las baterías de litio de los vehículos eléctricos, las células fotoeléctricas de los paneles solares, gran parte de los aerogeneradores… Todo.

No puede ser que, por ejemplo, buena parte de nuestra industria de fertilizantes dependa de Rusia. No puede ser que, como quedó patente en la primera ola de la pandemia, todos los productos sanitarios de primera necesidad o farmacología solamente se produzcan en China. Lo que se

está pensando es: vamos a tener, además de la fábrica en China –que va a seguir siendo primordial–, una fábrica un poquito más cerca. China va a seguir siendo la fábrica del mundo de la mayor parte de artículos y nadie está pensando en que lo deje de ser. No va a haber un proceso de desglobalización, no va a haber un proceso decoupling como tal.

Las multinacionales no se están marchando de China. Es más, 2022 marca récord en inversión extranjera en China. Y, a pesar de todo este discurso político de tensión, polarización, decoupling, desglobalización, la última encuesta de la Cámara de Comercio Americana en 2022 demuestra que el 70% de las em-

presas americanas que está en China dice obtener un retorno a la inversión mayor que en el resto de mercados del mundo en los que también operan. Es decir, que sigue siendo un buen mercado. Por su parte, en la Cámara de Comercio Europea solamente el 9% de las empresas europeas que estaba antes del fin de la política de covid cero –que ha sido muy complicada porque no se podían cerrar grandes contratos– estaba pensando en marcharse. Y un dato muy significativo: el 60% de las empresas europeas implantadas en China está pensando en aumentar la inversión en ese país.

Discurso político versus realidad empresarial.

Bloques antagónicos

Hay una doble dialéctica que es preciso contrastar con hechos. Por un lado, el discurso político, que está dirigido sobre todo al electorado, porque los gobiernos se sienten más fuertes cuando atacan a China y cuando se posicionan de manera fuerte: “no vamos a dejar que perdamos puestos de trabajo”. Pero muchos de esos puestos de trabajo no van a volver. La narrativa política habla también de la necesidad, cierta, de recuperar la producción propia de una serie de artículos estratégicos. Y luego está la realidad empresarial, y es que nadie está

China-España. En 2022, por primera vez en la historia, China se ha convertido el primer proveedor de productos de España, por delante de Francia y de Alemania.

pensando en irse de China, aunque sí se está pensando en diversificar el riesgo, que es distinto.

El ABC de una buena cadena de suministro es: no dependas de un único proveedor. Nadie tiene a China como único proveedor, pero sí hay referencias que sólo las tiene China y esa es una debilidad.

Por ejemplo, Apple, presionada por la Casa Blanca, va a diversificar y llevar a India parte de la producción de iPhones y tabletas. Eso no quiere decir que salga de China, y ¿por qué? Porque el principal mercado de Apple hoy es China y los chinos son muy nacionalistas y si mañana Apple o FoxPhone –su ensamblador–salen del país, automáticamente dejarán de comprar, porque si Apple no quiere a los chinos, los chinos no van a querer a Apple.

¿China es el gran beneficiado de la globalización?

De la globalización nos hemos beneficiado todos; ha sido una relación simbiótica. Ellos producían a precios imbatibles y nosotros externalizábamos la contaminación. Es cierto que China es el principal emisor de gases de efecto invernadero, pero la mayor proporción de esos gases proceden de la producción de artículos que terminan en Occidente.

Por ese motivo también no creo que vaya a haber un desacople. Occidente no va a traerse industrias contaminantes. Y, por otra parte, ¿quién va a estar dispuesto a pagar 4 euros por un vaso porque pone made in Spain pudiendo elegir comprar el mismo a 20 céntimos?

El “fenómeno chino” no es imparable Llamo “fenómeno chino” al reciente ascenso y pujanza de China (su economía, su influencia política, et.), y a todo lo que este país implica y sus consecuencias. Y la era de China no ha hecho más que comenzar. Pero también creo que no hay garantías

SEGUIRÁ SIENDO LA FÁBRICA DEL MUNDO

“Hay 600 millones de personas -la famosa masa de campesinos chinos- que, aunque han salido de la pobreza, siguen viviendo con muy pocos recursos. Y están dispuestos a trabajar mucho por poco y van a seguir haciendo de China un lugar muy competitivo”.

de que el ascenso de China vaya a ser imparable, primero porque la historia nos demuestra que nada sigue una trayectoria interminablemente ascendente, todo sufre baches y frenos. Y, en segundo lugar, no hay garantías de que vaya a alcanzar a Estados Unidos, cuándo va a suceder ese sorpasso y si ese coliderazgo o ese sorpaso va a representar un cambio total de orden mundial. Hoy China ya tiene una envergadura, una influencia y una capacidad de decisión que nos afecta. No hay a día de hoy un solo problema mundial que se pueda resolver sin el concurso de China.

Hay que poner a China en la ecuación

No hay que esperar a que China lidere el mundo para entender cómo funciona. Hoy el mundo ya no es como creemos que es, tenemos una imagen que no refleja la realidad. Cuando uno vive donde vive el 60% de la humanidad –los occidentales y la raza blanca sólo somos el 18%, la gran minoría–, te das cuenta de que las cosas funcionan de un modo diferente a como creemos.

China todavía no tiene un poder militar y tecnológico que pueda hacerle frente a Estados Unidos, pero a día de hoy ya tiene un gran poder comercial y económico. ¿Y cuándo sucederá el sorpaso? Da

Un 2022 malo. Ha sido el año que China ha crecido menos desde la muerte de Mao, un 3%, algo catastrófico para un país que necesita crear 12 millones de empleos anuales

igual: tenemos que dar entrada a China en la ecuación. Y además el no entender cómo funciona esta gente, con qué esquemas se manejan, cuáles son sus prioridades, qué tipo de valores les orientan, juega en nuestra contra.

La prepotencia de Occidente

Desde una no disimulada superioridad moral nosotros creemos que los valores occidentales son los mejores y además son universales. La Declaración Universal de los Derechos Humanos de las Naciones Unidas es una carta de derechos de inspiración occidental. Evidentemente, para mí, que soy occidental, son los mejores. Pero hay una cosa que no entendemos y es que muchos de esos derechos que nosotros consideramos inherentes a cualquier ser humano por el hecho de serlo, no tienen ningún tipo de arraigo en gran parte del mundo, incluida China.

En los últimos 300 años han tenido lugar tres grandes revoluciones estructurales: la industrial, la electrificación (y con ella la industrialización en masa de la cadena de producción) y la digital. Esas tres revoluciones las ha generado, promovido y liderado Occidente, el 18% de la población. Y el otro 82% ha tenido que acomodarse a su ritmo. Ahora las tornas pueden cambiar.

Hay que tener en cuenta que China ha hecho todo un ejercicio de análisis de cómo y por qué, habiendo sido primera potencia mundial durante la mayor parte de su historia (4.000 años nada menos) dejaron de serlo. La respuesta según ellos es que perdieron el tren de la modernización, el de la Revolución Industrial. No les va a volver a pasar. Así, están dedicando recursos ingentes para liderar o coliderar la Cuarta Revolución Industrial, porque de eso depende su crecimiento económico futuro, su fortaleza como nación a futuro. De ahí las estrategias Made in China Standards 2025 y China Standards 2030, que identifican una serie de sectores tecnológicos de vanguardia disruptivos.

China coliderará la Cuarta Revolución Industrial

La Cuarta Revolución Industrial –la de la inteligencia artificial, la robotización, el big data, la supercomputación, el Internet of Things…–, por primera vez no está liderada en solitario por Occidente, sino coliderada. Mucha de la inteligencia artificial la programan asiáticos y, por tanto, proyecta los valores, la forma de ver el mundo de quién la programa. Ese sesgo está implícito en esa IA. Por eso es importante entender cómo funciona esta gente.

Hoy tenemos un sistema con muchas desventajas y defectos, pero es el que hay: un sistema capitalista fundamentalmente basado en el libre mercado y en valores de inspiración democrática. Ellos han aprendido a manejarse de manera muy astuta, muy ágil y muy eficaz en un sistema que hemos inventado nosotros. Yo siempre utilizo el símil del fútbol: lo inventaron los ingleses, pero ellos ya no ganan el Mundial, lo ganan brasileños o argentinos o casi los marroquís. Este ascenso nos obliga a mirarnos al espejo e identificar que efectivamente nuestro sis-

La preocupación de 2023. El freno de la importación, que significa que el mercado de consumo local sigue sin tirar.

VOCES QUE SUMAN

OBJETIVO DE CHINA: COLIDERAR LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

“Las 3 primeras revoluciones –la industrial, la de la electricidad y la digital– las ha generado, promovido y liderado Occidente, el 18% de la población. Y el otro 82% ha tenido que acomodarse a su ritmo. Ahora las tornas pueden cambiar”.

“La 4ª Revolución Industrial –la de la inteligencia artificial, la robotización, el big data, la supercomputación, el Internet of Things…–, no está liderada en solitario por Occidente, sino coliderada por China”.

tema no es perfecto y prueba de ello es que a menudo no estamos en condiciones de competir eficazmente contra los chinos.

Epicentro de tendencias tecnológicas y de consumo Innovación tecnológica. La inteligencia artificial, la supercomputación y la robótica son las 3 tecnologías en las que China está, si no a la par, por delante de Estados Unidos. Y en reconocimiento facial y verbal van muy por delante. China sabe que el 50% de su crecimiento económico en los próximos 50 años lo tiene que generar la innovación tecnológica. Sabe que dependen de eso, porque no pueden seguir creciendo sólo a base de exportación.

“Mucha de la inteligencia artificial en el mundo la programan asiáticos y, por tanto, proyecta los valores, la forma de ver el mundo de quién la programa. Ese sesgo está implícito en esa IA”.

“Inteligencia artificial, supercomputación y robótica son las 3 tecnologías en las que China está, si no a la par, por delante de Estados Unidos. Y en reconocimiento facial y verbal van muy por delante”.

La inteligencia artificial no es una tecnología más; sólo es equiparable a la electricidad. Y no van a perder este tren de ninguna manera: es ya el país que licencia mayor número de ingenieros y científicos al año, 2millones, por delante de Estados Unidos, Japón y Alemania juntos. Es el que más papers científicos publica, y el que más patentes registra. Y a día de hoy tienen ya el mayor número de supercomputadoras y las más potentes.

“La inteligencia artificial no es una tecnología más; sólo es equiparable a la electricidad. Y no van a perder este tren de ninguna manera”.

“China sabe que el 50% de su crecimiento económico en los próximos 50 años lo tiene que generar la innovación tecnológica”.

El new retail. El comercio omnicanal, la transversalidad de la tecnología, las tiendas inteligentes, la robotización de muchos de los procesos de compraventa, los pagos digitales y sobre todo con reconocimiento facial… Todas las tecnologías confluyen en el nuevo retail, que ya no consiste en comprar y vender, sino en generar experiencias únicas, dotando de épica y lírica a cada interacción con el consumidor. Y todas se están utilizando ya.

Imaginemos que nuestra cuenta de TripAdvisor se vinculase con la de Facebook, Airbnb, WhatsApp, Twitter, Amazon, Google… Los da-

VOCES QUE SUMAN

“Alsa, Felix Solís, Meliá, Pronovias, Cantabria Labs, Pikolin, Silestone, Vi Spring, Bodegas Torres, Grupo Samca, Osborne, Lékué o Garrigues son algunos casos de éxito de empresas familiares en China. Las clave: tener una situación de deuda sana y emplear criterios de prudencia, austeridad y largoplacismo”.

tos nos conocerán más que quizás nosotros mismos. Eso es el new retail: que las marcas, los operadores, las plataformas dibujen un retrato de cómo nos comportamos y anticiparse. Es kafkiano y da un poquito de miedo, pero las tendencias van por ahí… Esto es todavía impensable en Occidente a día de hoy por la protección de datos, pero en China se está probando todo.

Las oportunidades que ofrece China a las empresas tecnológicas que puedan aportar algo son inmensas. Porque en este mercado están confluyendo, acelerando y convergiendo todas estas tecnologías. Aprender a hacer negocios en un ecosistema que va 15 años por delante de Occidente pone el futuro en bandeja.

Tenemos que aprender de China

Los chinos nos van a obligar a tomar una serie de decisiones que, sin duda, mejorarán algunas de las herramientas que empleamos. Cuando digo que vamos a un mundo achinado, lo que quiero decir es que los valores asiáticos, la forma de hacer

negocio en el mundo, los ritmos y la ultracompetitividad que viene desde Asia nos van a acabar impactando y contagiando en nuestra forma de hacer.

En el libro digo explícitamente que su sistema no nos vale a nosotros y el nuestro no les vale a ellos. Yo veo que en su sistema hay muchas cosas que no funcionan, pero otras muchas que sí lo hacen muy bien. ¿Por qué si ellos han estudiado nuestro sistema y están perfeccionando permanentemente el suyo nosotros nos quedamos atrapados en las etiquetas?

China no tiene interés en dominar el mundo

No hay ninguna garantía de que China vaya a dominar o a liderar el mundo en el siglo XXI. China dará los bandazos que sean necesarios para garantizar dos cosas clave: crecimiento económico y seguridad física y territorial. Es decir, que el común de los chinos vea mejorar su calidad de vida de una manera suficiente para que no haya descontento, y mantener a raya el crimen y la delincuencia, así como mantener la soberanía, es decir, mantener una nación fuerte y potente, libre de agresiones externas. Por eso están dedicando cada vez más presupuesto a rearme y a defensa. Ellos no

sólo no tienen intención de dominar el mundo ni de imponer su sistema a otros, sino que no tienen esa capacidad. Y no está en su historia.

Ahora es la segunda potencia del mundo que más gasta en defensa, pero China nunca ha ejercido un colonialismo imperialista ni expansionista, ¿por qué lo habrían de hacer ahora?

China está jugando una partida muy larga que excede con creces la del siglo XXI. Ellos tienen un plan a 30, 50, 100,150 años. No hay garantías de que vayan a dominar el mundo, pero de lo que si hay garantías es que van a poner todo su empeño en construir su futuro. Y no quieren liderar el mundo a la americana. Su estrategia, y no lo ocultan, es tener naciones que dependan comercial y económicamente de ellos.

El papel de Europa en un mundo achinado

El problema de Europa es que sigue sin tener una voz: sigue siendo 27 voces. Y China se beneficia de esa fragmentación porque sigue hablando one on one con cada una. Ahora, además, la Unión Europea es el primer socio comercial y económico de China. Es decir, que si tuviésemos una hoja de ruta común, una visión no desagregada del futuro, un plan

“Aprender a hacer negocios en un ecosistema que va 15 años por delante de Occidente pone el futuro en bandeja”.

compartido y hablásemos con una sola voz con China, tendríamos mucho más peso que Estados Unidos, aunque militar, cultural y tecnológicamente Europa vaya por detrás.

Europa está en una posición “sándwich” porque Estados Unidos intenta atraer Europa a su órbita, que se posicione frente a China y se adhiera a esa política de contención de su ascenso, de confrontación. Y Europa lo que intenta son dos cosas: una, no caer en la órbita confrontacional de Estados Unidos y dos, que esa tensión no desfragmente la Unión Europea. Y dentro de la propia UE hay dos posiciones:

1 Alemania apuesta, y con buena lógica –porque hay un millón de empleos que dependen de las exportaciones a China–, por reindustrializar Europa en productos estratégicos sin desmontar China.

2 Francia es quien más está insistiendo en que hay que controlar las inversiones chinas en Europa. Hay

que evitar que China adquiera activos y recursos que son claves para Europa, por ejemplo infraestructuras portuarias, infraestructuras aeroportuarias, en definitiva, activos estratégicos.

China es para la Unión Europea un socio estratégico, un competidor económico y un rival sistémico. Y nosotros tenemos que aprovechar esta relación.

Un mercado irrenunciable Para 2035 el objetivo de China es convertirse en primera potencia

mundial, alcanzando un PIB de 30.000 billones de dólares y multiplicando la renta per cápita china de los 10.000–12.000 dólares per cápita de ahora a los 25.000. Aunque no lleguen a eso van a hacer todo lo posible por acercarse al máximo y que 600 millones de personas pasen de cobrar 140 dólares al mes a 500. Y esa es la mayor oportunidad de negocio de los próximos 20 años para cualquier empresa occidental que tenga un perfil internacional, una buena marca y un buen producto.

© Ana Martínez Moneo

La globalización. Nos hemos beneficiado todos; ha sido una relación simbiótica.

Los precios impactan en el consumo dentro y fuera del hogar

Al consumidor le cuesta recuperar la confianza en la economía y esto afecta a sus hábitos de compra y consumo. Además, la mitad de los hogares nos dice que su situación económica ha empeorado.

• 75% cocina en casa y busca comer saludable.

• 43% consume platos preparados que compran en el súper y busca rapidez en la preparación y consumo.

• 35% va al restaurante y busca sociabilizar y celebrar con amigos o familiares.

• 26% pide delivery y busca el capricho.

Además, los patrones de consumo en restaurantes están cambiando:

• 39% sale menos a cenar a restaurantes y más a comer al mediodía.

• 30% ha adelantado los horarios de comida/cena cuando sale a consumir fuera del hogar.

• Un 43% de los consumidores sale menos a bares y restaurantes por un tema económico, porque ahora tiene que destinar el presupuesto a otras partidas del hogar (aumento de costes de la hipoteca, de la energía…).

Seguimos viendo un trasvase del fuera al dentro del hogar, ya no por efecto de la pandemia, sino por voluntad de ahorrar.

• 55% compra más productos para consumir en casa (cenas, fiestas, celebraciones…) porque sale menos a consumir fuera del hogar.

El menú del mediodía

El tupper ha vuelto: 58% prefiere llevarse el tupper al trabajo en vez de salir a comer al restaurante. Este porcentaje ha aumentado un 35% en 6 meses. El principal motivo es la búsqueda de ahorro.

Los que se llevan el tupper al trabajo lo hacen por:

EFECTO DE LOS PRECIOS EN EL CONSUMO FUERA DEL HOGAR E

• 74% reducir gastos.

• 44% salud.

• 40% ahorrar tiempo.

NO TODO ES PRECIO Y EL CONSUMIDOR VALORA OTROS ASPECTOS

➜ Salud y calidad: los aspectos más importantes a la hora de escoger qué comer:

Top 5 motivos elección de la comida:

• 63% que sea saludable.

• 57% plato con productos de calidad.

• 29% opción económica.

• 24% rápido de preparar.

• 14% rápido de consumir.

➜ 27% valora poder salir a sitios más especiales, es más exigente y selectivo

Un consumidor que busca una experiencia de consumo diferencial. El consumidor está dispuesto a pagar siempre que se le ofrezca un valor adicional.

Estas son las principales exigencias del consumidor:

• Suficiente espacio entre mesas y en un ambiente tranquilo, con luz natural.

• Tiempo correcto de espera al llegar y entre platos (ni muy largo ni con prisas).

• Personal experto, que conozca la carta e ingredientes de cada plato.

• Poder valorar la experiencia al final y contar con un club de fidelización con ventajas exclusivas para clientes habituales.

Coca-Cola 70 años en España “Queremos estar con todas nuestras marcas en todos los canales”

“El año va a ir bien, a pesar de todo”. Lo dice Francesc Cosano, director general de Coca-Cola Europacific Partners Iberia– al que entrevistamos con motivo del 70 aniversario de la llegada de la icónica marca a nuestro país. La efeméride llega en un momento extraordinario para la embotelladora española, que sigue cosechando éxitos dentro y fuera de nuestras fronteras. Con presencia en 29 países de Europa, Asia y Oceanía y 17.320 millones de euros de facturación, hoy CCEP es un pilar fundamental de The Coca-Cola Company. Por su parte, CCEP Iberia factura más de 3.000 millones de euros, gestiona más de 500 referencias y da empleo a más de 4.000 personas, siendo en la actualidad la primera compañía del sector agroalimentario en España.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

“Gracias a un modelo de relación único con The Coca-Cola Company, producimos, distribuimos y comercializamos algunas de las marcas más queridas del mundo”.

“Somos el embotellador más grande de la marca por ingresos. Cuando al crecimiento en ventas se suma el crecimiento en territorios el resultado es espectacular”.

“Las empresas a veces cometen un error, se marcan un objetivo, y son contumaces en el error. Nosotros lo que hacemos es mirar al consumidor porque, al final, por mucho que empujes y por buenos que sean tus productos, si van en contra de las tendencias va a ser muy difícil que crezcan”.

“Las marcas son un gran activo para la empresa. Las marcas bien gestionadas te abren muchas puertas”.

“La clave para gestionar personas está en saber delegar y asumir las decisiones que los demás toman como propias. Cuando a una persona le das responsabilidad, inmediatamente sube el nivel. Nadie quiere fallar”.

Francesc Cosano

Director general de Coca-Cola Europacific Partners Iberia

“No es lo mismo vender en un lineal que a través de una web. La capacidad de influir es diferente. No digo ni mejor ni peor, pero hay que hacer cosas diferentes para que el consumidor elija tus productos. Y en eso estamos”.

ENTREVISTA

Francesc Cosano ha desarrollado prácticamente toda su vida laboral en CCEP, la embotelladora de Coca-Cola en España, una empresa en la que siempre ha contado con la confianza de la propiedad, la familia Daurella.

A Cosano no le gustan los libros de empresa. No he leído ni uno. Porque todos son teoría y lo suyo es la praxis. Desde la experiencia dice que existen dos tipos de directivos: los que piensan que la gente es un activo y los que opinan que es un mal necesario. Sin duda él es de los primeros. Quizás por eso, y porque siempre ha sido un entusiasta, alcanzó la jefatura de ventas siendo muy joven, con tan solo 30 años. Los buenos resultados han avalado siempre su gestión, siendo desde 2015 director general de la embotelladora de Coca-Cola para España y Portugal. Conversamos con él cuando se cumplen 70 años de la llegada de icónica marca a nuestro país.

Rosa Galende: Este 2023 CCEP el 70 aniversario de la llegada de la Coca-Cola a España. ¿Qué balance hace la compañía de este periodo?

Francesc Cosano: Estos 70 años son una realidad porque en 1951 la compañía Coca-Cola dio la primera concesión a la familia Daurella, en concreto a don Santiago Daurella i Rull, el abuelo de la tercera generación, de Sol Daurella, de su hermana y de sus primos. La primera Coca-Cola se embotella en nuestro país en 1953.

¿Qué significó para la sociedad española de postguerra la llegada de Coca-Cola a España?

A nosotros nos gusta decir que formamos parte de esa red que ha hecho crecer y prosperar al país. En los años 50 España vivía una posguerra difícil. Era un país de miserias, pero al mismo tiempo de oportunidades y un empresario con

ganas sembró la base de lo que hoy en día es el negocio que tenemos. Tradicionalmente hemos estado y seguimos estando muy vinculados con la sociedad. Hemos patrocinado todo tipo de eventos internacionales como las Olimpiadas, la Eurocopa, el Mundial de Fútbol que se celebró en 1982 en España y temas más amateurs como carreras populares en el mundo rural, el concurso nacional de redacción, premios de teatro... Coca-Cola ha sido por antonomasia un compañero de viaje del desarrollo de nuestra sociedad.

Hoy y hacia futuro, ¿cuál es foco del negocio para Coca-Cola Europacific Partners?

Nosotros somos unos románticos. El mundo en el que nos movemos lo permite y el producto también, aunque no dejamos de ser un negocio y el foco es el crecimiento. La compañía Coca-Cola nos cede un territorio con todas sus consecuencias. Ellos hacen el marketing y el concentrado; de lo demás nos ocupamos nosotros. Ellos ceden la explotación de sus marcas en el territorio y el primer compromiso que tenemos con la compañía es crecer. Como embotelladores aspiramos a tener el máximo número de territorios posible, y para que te los den, lógicamente, tienes que tener éxito en los que ya estás manejando. El foco yo diría que es el crecimiento y el desarrollar todas las marcas en los territorios que tenemos asignados. Gracias a un modelo de relación único con The Coca-Cola Company, producimos, distribuimos y comercializamos algunas de las marcas más queridas del mundo.

Para CCEP los territorios son muy importantes. ¿Cuáles tienen asignados en la actualidad?

CCEP es una parte muy importante de Coca-Cola en el mundo. Trabajamos en 29 países: Europa Occiden-

Lo digital. Si no juegas en este campo corres el riesgo de quedar obsoleto, aunque tengas marcas de primer nivel.

tal, Nueva Zelanda, Australia, Indonesia e Islas del Pacífico. Somos el embotellador más grande de la marca por ingresos.

Para nosotros hay dos maneras de crecer: el crecimiento constante dentro del territorio, que es la obligación, y el crecimiento por territorios añadidos. Cuando al crecimiento en ventas se suma el crecimiento en territorios, como sucedió hace dos años con la explotación de Asia Pacífico, el resultado es espectacular.

¿Cómo se construye el crecimiento dentro del territorio, en España y Portugal?

El crecimiento orgánico se consigue con el desarrollo del portfolio existente en los diferentes canales en los que estamos presentes, siendo conscientes de que no todas las marcas tienen la misma fuerza que Coca-Cola, y que son precisamente esas otras marcas, sin duda, las que nos van a ayudar a seguir creciendo. Para ello trabajamos siempre con las luces cortas, atendiendo a las prioridades del momento, y con las luces largas que nos marcan el objetivo a alcanzar a medio plazo.

“Este año las expectativas del canal horeca son muy buenas y confiamos en recuperar la totalidad del mercado”.

“Tenemos un nivel servicio del 99%. Invertimos mucho en nuestra fuerza de ventas, que cuenta con más de 1.000 comerciales en España”.

En ese medio plazo hay dos cuestiones insoslayables para nosotros: la digitalización y la sostenibilidad. Estamos invirtiendo mucho en el mundo digital, y todos los avances queremos que sean además sostenibles. Dado nuestro tamaño y nuestra presencia en todos los países del mundo, creemos que somos importantes en el desarrollo del planeta. En España y Portugal, en concreto, la sostenibilidad es crítica. Y en esa sostenibilidad son importantes el packaging, el uso de un transporte racional, un consumo de la energía óptimo, la gestión adecuada de los residuos, la utilización de botellas más eficientes y de plástico reciclado, etc. El programa This is forward recoge nuestro compromiso con la sociedad y con el planeta.

En el ámbito de la sostenibilidad, ¿cuáles son los compromisos? Ahora que tanto se habla de sequía a pesar de las últimas lluvias, es importante quizás destacar nuestro compromiso con la gestión del agua, integrante esencial de nuestras bebidas y necesaria también para la limpieza de los envases. El packaging también es crítico para

nosotros. A final del año 2022, el 50% de todo el plástico que ponemos en el mercado será reciclado. La sostenibilidad es fundamental para el planeta y también para el consumidor, que empieza a tenerla en cuenta en sus decisiones de compra. Asimismo, tenemos esa responsabilidad de ir por delante hasta de la propia legislación. En el ámbito digital, ¿qué avances están realizando? Estamos trabajando en comercio electrónico. Aunque España y Portugal no son los países más adelantados de Europa en este tema, el e-commerce cada día es más relevante y estamos avanzando en ello de la mano de nuestros clientes. Asimismo, estamos impulsando la digitalización del road to market, con la gestión de la omnicanalidad para llegar a nuestros clientes vía digital.

Hoy la tecnología está en todos los ámbitos de la empresa, desde las fábricas, almacenes y administración, hasta la gestión de recursos humanos y la comunicación externa e interna, donde lo digital juega un papel específico y estamos haciendo grandes inversiones. Si no juegas en el campo de lo digital corres el riesgo de quedar obsoleto, aunque tengas marcas de primer nivel.

¿Cómo está evolucionando el mercado en las diferentes categorías en las que CCEP tiene intereses? Las empresas a veces cometen un error, se marcan un objetivo, y son contumaces en el error. Nosotros lo que hacemos es mirar al consumidor porque, al final, por mucho que empujes y por buenos que sean tus productos y resilientes que sean las marcas, si van en contra de las tendencias va a ser muy difícil que crezcan. Y hoy a nuestros consumidores les preocupa cada vez más lo saludable y, por lo tanto, el consumo de azúcar. Tenemos el porfolio totalmente doblado. Quien quiera una Coca-Cola, una Fanta, un

ENTREVISTA

muy sostenible.

Aquarius o un Nestea con azúcar lo puede comprar. Y aquellos que no quieran de azúcar tienen la misma versión ‘sin’ con muy buenos resultados organolépticos. Porque nuestras bebidas están ricas y el consumidor las elige.

En segundo lugar, es importante recordar lo importante que es hoy para la industria la innovación y lo difícil que es que tenga éxito. Se dice que solo el 5% de la innovación triunfa en todas las categorías. Sinceramente, yo creo que es incluso menos de ese 5%. En CCEP todos los años lanzamos innovación en productos. Este año hemos presentado una gran novedad: Jack Daniel’s-Coca-Cola, una bebida con una graduación muy baja, similar a una cerveza. En Portugal vamos a lanzar

COCA-COLA Y LA INNOVACIÓN

La innovación es fundamental para Coca-Cola, que de forma continua trabaja en la renovación de sus marcas y cada año presenta al mercados novedades. Este año las principales novedades son Jack Daniel’s Coca-Cola –un refresco de baja graduación–, así como las nuevas variedades de las marcas Fanta y Nestea.

Por otra parte, Francesc Cosano apunta que, atendiendo al interés del consumidor por reducir el consumo de azúcar, tienen todo su porfolio doblado. Añade, asimismo, que la categoría que más avanza es la de bebidas energéticas, con crecimientos de doble dígito de sus marcas Monster y Burn.

Coca-Cola Lima. En Fanta y Nestea estamos continuamente sacando variedades, como la Fanta Sandía en edición limitada que hemos lanzado este año y la co-creación de Rosalía con Coca-Cola.

Ahora estamos entrando en el mundo del café con Costa Coffee –marca británica comprada en 2019–, que se comercializa a través de máquinas de autoservicio.

Por otra parte, hemos renovado la imagen de nuestra tónica premium Royal Bliss, que lanzamos hace seis años, y de la Fanta y Fanta Zero. La renovación es una dinámica permanente para mantener nuestras marcas siempre vivas.

Por último, este año tenemos un plan para incrementar las ventas de nuestra botella de vidrio rellenable de Coca-Cola, que tiene ya 70 años. Esa primera botella de vidrio tiene 25 vidas, es por tanto muy sostenible y genera margen para todos.

¿Son todas las marcas y productos para todos los canales o algunos de esos productos van dirigidos a canales específicos, como Jack Daniel’s-Coca-Cola? Nuestra aspiración es estar con todas las marcas en todos los canales, pero esto de partida no siempre puede ser. El de Jack Daniel’s& Coca-Cola es un lanzamiento segmentado. Este producto, de momento, va dirigido al convenience, gasolineras y supermercados pequeños. De hecho, nuestro objetivo para este

primer año es modesto: vender 6 o 7 millones de unidades, pero si construimos bien la base, el año que viene será otra cosa. Se trata de ir generando el mercado poco a poco.

¿Cuáles son los planes de la empresa para la marca Costa Coffe? Costa Coffee tiene una implantación fundamentalmente en Gran Bretaña. Para el resto de Europa Occidental hay diferentes planes y en nuestro caso, Portugal no es foco. En España empezamos ya el año pasado con la implantación de unas máquinas de autoservicio que colocamos en espacios de alto tráfico. Es un café premium de altísima calidad, que requiere que el consumidor realice un esfuerzo importante. De momento estamos realizando un lanzamiento modesto y segmentado en el mundo vending, para que el consumidor lo vaya conociendo. No está en el pipeline, pero hacia futuro tiene un gran potencial.

¿Cómo están afectando a la categoría de bebidas refrescantes la inflación y el cambio de hábitos del consumidor?

Esta pregunta nos la hacíamos nosotros también durante el covid, un periodo complicado para nosotros, porque el 50% de nuestro volumen depende del canal horeca, y los bares estaban cerrados. En 2022 todos –la competencia, las marcas de la distribución...– nos dimos cuenta de la resiliencia de la categoría, incluso en un contexto de inflación general que afectó de forma importante a la cesta de la compra.

La botella de vidrio rellenable de Coca-Cola, con más de 70 años, tiene 25 vidas, lo que la hace

Este 2023 la inflación nos ha obligado de nuevo a subir los precios y también a ajustar márgenes, porque no hemos podido trasladar todo el incremento de costes al consumidor. Sin embargo, a pesar del covid, la inflación, la guerra y la volatilidad que hay en la sociedad, la categoría es resiliente y va para arriba. Crecen tanto las bebidas con gas como sin gas; y crecen más las bebidas sin azúcar que las bebidas con azúcar, hasta el punto de que ya representan el 64% del mercado, según datos NIQ.

En valor estamos creciendo todos mucho por el efecto de los precios; en volumen los primeros meses del año han ido mejor de lo previsto. La categoría que más crece desde hace 5 o 6 años es la de las bebidas energéticas. Monster y Burn están siendo un boom, con crecimientos de doble dígito, aunque estamos lejos todavía de lo que representan en Gran Bretaña y en Alemania. Esta es además una categoría con mucha penetración entre los menores de 35 años. Está muy de moda.

¿Se ha recuperado ya al 100% el canal horeca?

Esperamos una recuperación completa este año. El año pasado fue mejor de lo previsto, y parecía que ya estaba todo hecho, pero realmente nos faltó un poco para recuperar las ventas de 2019, que fue un año récord en todo: en la venta de colas, pisos, pólizas de seguros… El horeca el año pasado se quedó al 95% de 2019 y el turismo, que también fue

muy bien, se quedó al 90%. Este año las expectativas son muy buenas y confiamos en recuperar la totalidad del mercado.

¿Cómo están evolucionando las ventas del año y cuáles son las expectativas de continuidad tanto en horeca como en gran consumo? En esta compañía somos muy exigentes; tenemos insatisfacción por definición, pero lo cierto es que el año está yendo bien, sobre todo por la evolución del horeca, que consolida su recuperación. A pesar de todo, la categoría es resiliente y va para arriba.

Las expectativas para el resto del año son buenas. Los clientes nos dicen que en términos de reservas están a tope y los slots de las líneas aéreas también. Y estos son buenos síntomas. La inflación también parece haber tocado techo y los expertos dicen que terminará el año en torno al 4% y 2024 alrededor del 2,5%. Falta ver cómo será el clima. Nosotros siempre decimos que el mejor director comercial de las bebidas es el sol, y todo parece indicar que el clima será bueno. Para

nuestro negocio es peor la lluvia que el frío, pero como todos, ante la actual sequía, estamos contentos de que por fin haya llovido. El año va a ir bien a pesar de todo; a pesar de la inflación y del tiempo.

¿Cómo están incorporando al negocio las nuevas formas de comercializar –take away, delivery…– que tuvieron un gran desarrollo con la pandemia y se mantienen ahí?

En Coca-Cola las nuevas tendencias siempre las tenemos muy en cuenta. La pandemia fue una disrupción que cambió muchos comportamientos. No podíamos salir de casa y eso impulsó las compras online y las entregas en el hogar. Yo mismo hice compras online que jamás pensé que pudiera hacer.

Algunos expertos decían que el comercio electrónico iba a continuar creciendo porque se había producido un cambio de hábitos; otros pensaban que con el fin de las restricciones el e-commerce volvería a tener el peso que tenía antes de la pandemia. Tras el regreso a la normalidad el e-commerce bajó algo, pero ahora crece por encima del comercio offline, aunque su cuota sigue siendo pequeña (3%, aproximadamente, de todo el volumen).

En Coca-Cola queremos vender en todos los canales y tenemos la suerte de que nuestras marcas son demandadas por los consumidores y, por tanto, los clientes las quieren tener. Tenemos acuerdos con todos los agregadores. Somos relevantes en el offline, cuando la gente está delante del lineal, y aún más en el online. Son canales diferentes y por tanto la gestión tiene que ser distinta. Porque no es lo mismo vender en un lineal que a través de una web. La capacidad de influir es diferente. No digo ni mejor ni peor, pero hay que hacer cosas diferentes para que el consumidor elija tus productos. Y en eso estamos. Por ejemplo, en el canal horeca ayudamos a nuestros clientes a desarrollar sus páginas web, elaborar sus cartas digitales

Evolución.

A pesar de todo, la categoría es resiliente y va para arriba.

con un portfolio de fotografías muy atractivo para el consumidor, etc. En el online asumimos el mismo papel de partner que tenemos con los clientes offline, y lo hacemos con un poquito más de éxito.

¿Cuáles son hoy las fortalezas de Coca-Cola Europacific Partners que hacen que la Coca-Cola Company confíe en la embotelladora española tantos territorios? Nuestros pilares son fundamentalmente tres:

1 Great People. Tenemos una organización fuerte que no escatima en recursos de ningún tipo: humanos y tecnológicos, inversiones en fábricas, etcétera. Todo eso queda englobado en Great People, porque al final las personas que son las que explotan esas inversiones y generan un retorno potente.

2 Great Beverage. Las marcas son un gran activo para la empresa. Las marcas solas no son suficientes, pero bien gestionadas te abren muchas puertas.

3 Great Service. En España tenemos un nivel servicio extraordinario, del 99%. Tenemos muy buenas relaciones con los clientes, siempre llegamos a acuerdos y casi nunca tenemos disrupciones. Invertimos en nuestra fuerza de ventas, que cuenta con más de 1.000 comerciales en España. A nosotros nos gusta más gestionar ingresos que gestionar costes, a pesar de que no es excluyente. Apostamos por el mercado con el cliente siempre en el centro, algo que para nosotros no es una frase de escuela de negocios, sino una realidad.

Lógicamente, todo esto al final se ha de traducir en un buen resultado para que la compañía siga creyendo en ti.

¿Cuál era su mayor preocupación al empezar el año y cuál es su mayor preocupación hoy?

Lo que más nos preocupaba a principios de año era la volatilidad.

GESTIÓN DEL TALENTO

ATRAER Y RETENER TALENTO

Coca-Cola es una marca sólida que la gente reconoce y tiene un gran atractivo como empleador. Estamos abiertos al talento diverso y tenemos objetivos concretos para la incorporación de la mujer en los equipos directivos. Para nosotros el talento no entiende de razas, sexo, nacionalidad o identidad cultural.

Tenemos una gran capacidad para retener el talento, porque ofrecemos posibilidades de aprender y crecer, y estas son cosas que las nuevas generaciones valoran.

EL TELETRABAJO

Llegó con la pandemia y ha venido para quedarse, porque la conciliación es una necesitad real de la sociedad y somos sensibles a ella. En Coca-Cola Europacific Patners, en las posiciones que es posible, se teletrabaja un día a la semana. En este ámbito, como en muchos otros en la vida, es importante alcanzar un equilibrio. En mi opinión, un exceso de teletrabajo puede generar desafección; desvincula a las personas.

El aprendizaje de los que tienes cerca es importante, pero tanto o más es que te conozcan a ti, y a través de la pantalla es muy difícil alcanzar ese conocimiento personal. ¿Cómo vas a promocionar a una persona si no la conoces? ¿Cómo vas a recomendar a nadie para una posición si no se ha ganado tu confianza? Y la confianza se gana con el trabajo bien hecho y también con el corazón, con el estómago; es un conjunto.

¡2020 y 2021 fueron muy complicados! En 2022 también hubo algo de volatilidad en torno a las materias primas y la falta de suministro en algunos materiales. Tuvimos que aprender a gestionar la escasez. Este año la volatilidad es mucho menor –a pesar de la inflación y la guerra en Ucrania– y es posible imaginar el futuro a tres meses vista con menos incógnitas. Esperamos que este sea un buen año.

Por último, con 4.000 personas a su cargo, hábleme de su estilo de liderazgo. No existe una fórmula mágica para el liderazgo empresarial. En mi caso creo que la clave para gestionar personas está en saber delegar y en asumir las decisiones que los demás toman como propias. Y, para eso, lógicamente, es imprescindible contar con la gente adecuada. Yo pienso realmente que mis colaboradores son los mejores. Los veo todos los viernes en el Comité de Dirección y

todo lo que dicen es sensato. Procuro no ser nada intrusivo y siempre les digo que lo que no pasa en el comité de dirección no pasa. Por tanto, tenemos a los mejores, compartimos objetivos y les dejamos hacer. Les pido siempre que trabajen en equipo, pero las decisiones no pueden ser colegiadas, aunque sí que son compartidas.

¿Por qué delegar? Porque cuando a una persona le das la responsabilidad, automáticamente sube el nivel, porque nadie quiere fallar. Ya sé que no digo nada original, pero yo lo implemento con sus máximas consecuencias. Quizás alguien haya escrito sobre esto, pero yo no lo he leído, porque no me gustan los libros de empresa. Todos son teoría. Lo mío es la praxis. Y he tenido la suerte de que cuando me he equivocado me han dado tiempo para rectificar. He tenido una especie de aprendizaje personal. ¡Y me ha funcionado!

© Rosa Galende

Llega el registro de contratos alimentarios

Desde el próximo 30 de junio las empresas de la cadena alimentaria que se relacionen con el sector primario tendrán una nueva obligación: registrar los contratos alimentarios, así como sus modificaciones y las variaciones de precio, elemento este último de particular transcendencia1.

La obligación de registrar a partir del 30 de junio de 2023 los contratos alimentarios –así como sus modificaciones y su elemento más volátil, el precio– se enmarca en unos años muy dinámicos en materia regulatoria y administrativa, que afecta a toda la cadena de valor y, especialmente, al gran consumo: impuesto al plástico, registro de productores de producto, responsabilidad ampliada del productor, cambios sustantivos en logística y transporte, entre otros.

Y todas las normativas arriba citadas se han puesto en marcha en un contexto de inflación, especialmente desafiante para las empresas. Una inflación cuyo impacto en el consumo AECOC ha tratado de mitigar impulsando ante las instituciones la bajada del IVA de los alimentos y la bonificación del combustible, medidas cuya implantación –sin ser exactamente las reivindicadas inicialmente por la asociación– han contribuido sin duda a moderar la espiral inflacionista.

La nueva exigencia legislativa Ahora la cadena alimentaria tiene un nuevo requisito: registrar los contratos alimentarios –y sus modificaciones– que se formalicen con el sector primario a partir del 30 de junio del 2023. Dicha inscripción se debe producir antes de la entrega de los productos; de no ser así, se corre el riesgo de incurrir en una infracción leve o grave, en caso de reincidencia.

Hay 2 supuestos en los que no será necesario formalizar un contrato o registrarlo:

• Excepción de formalizar un contrato: las transacciones con un precio inferior a 1.000 euros, la primera venta del sector pesquero o acuícola en lonjas y los pagos al contado.

• Excepción de registrar un contrato: Las compras realizadas por consumidores, así como las transacciones de los asociados frente a su organización, siempre y cuando sean las definidas por la normativa alimentaria.

Los elementos principales de esta nueva obligación son el sector primario, la parte compradora y el contrato, los cuales se desarrollan a continuación.

¿Qué se entiende por sector primario?

A efectos de esta normativa, el sector primario está conformado por los productores primaros (agricultura, pesca y ganadería) y las agrupaciones de estos, ya sean sociedades cooperativas, sociedades agrarias de transformación y organizaciones de productores con personalidad jurídica propia según la Política Agraria Común (PAC).

Las incógnitas

La normativa no entra a definir estrictamente qué comprende la actividad primaria, que en algunos supuestos no resulta fácil de diferenciar de la transformación. Tampoco se detalla si un integrador es sector primario, hecho que resulta relevante a efectos de inscribir los contratos por parte de sus compradores.

FERRAN BOADAS RESPONSABLE DE LA ASESORÍA JURÍDICA Y PUBLIC AFFAIRS DE AECOC fboadas@aecoc.es

¿Quiénes son los sujetos obligados?

Los obligados a inscribir los contratos alimentarios con el sector primario, según la normativa, son los compradores de los productores primarios (también incluye las relaciones del sector primario con el sector primario), los primeros compradores de leche cruda y los integradores en los contratos de integración.

La obligación formal de subir el contrato al registro será del representante legal, del apoderado o de la persona que el representante legal autorice a tal efecto.

¿Qué deberemos inscribir?

Al momento de acceder al registro, los compradores se deberán identificar, indicar la parte compradora y subir el contrato alimentario o de integración.

Ninguna de estos requisitos sería especialmente relevante si no fuese porque la normativa establece que al registro deberán subirse también los anexos, información complementaria, así como cualquier modificación

REGISTRO DE CONTRATOS ALIMENTARIOS

Objeto ➜ Contrato, modificaciones, doc., anexos, etc.

Responsable ➜ Comprador del sector primario.

¿Cuándo? ➜ Antes entrega del producto.

Entrada en vigor ➜ 30 junio.

Régimen sancionador:

Infracción leve (no inscripción: 250 y 3.000 euros).

Infracción grave (reincidencia: 3.001 y 100.000 euros).

Excepciones:

Pago al contado.

Inferior a 1000 euros.

1ª venta del sector pesquero y acuícola en lonjas. Compras realizadas por consumidores.

Transacciones entre asociados y la organización a la cual pertenecen.

tanto del contrato como de la documentación inherente, lo cual incluye el elemento más volátil, el precio.

Dicho de otro modo, cualquier modificación del precio inicialmente pactado deberá formalizarse por escrito, firmarse por ambas partes y subirse al registro antes de la efectiva entrega del producto al comprador. Como resulta evidente, este requisito es desproporcionado, por lo que, las únicas soluciones son las siguientes:

• Utilizar una fórmula objetiva de determinación del precio, como, por ejemplo, indexar el precio de la materia prima a una lonja. En este caso, no sería necesario inscribir al registro el efectivo precio de venta, pues cada una de las partes no dispondría de capacidad negociadora para cambiar el precio, a no ser que firmen otro contrato, el cual también se tendría que inscribir.

• Si no se utiliza una fórmula objetiva y, por lo tanto, el precio es determinado y no determinable, cada modificación de este se tendría que

formalizar por escrito, firmar por ambas partes e inscribirlo en el registro.

En este sentido, se acepta firmar un contrato marco y, en el caso que haya una modificación del precio, firmar por ambas partes un pedido o un albarán valorados y subirlos al registro. Esta opción no exime de la carga administrativa que supone dicha obligación, pero sí puede agilizar el trámite ya que evita formalizar contratos nuevos.

Como se ha ido expresando, la nueva obligación de inscribir los contratos alimentarios con el sector primario implica una carga administrativa y de gestión adicional para las empresas, puesto que complejiza las transacciones con este sector.

Nota 1. La base legal la encontramos en el artículo 11.bis de la Ley de Cadena Alimentaria, así como en el Real Decreto por el que se regula el Registro de Contratos Alimentarios.

© Ferran Boadas

¿Cómo será el retail en 2030?

Las tiendas del futuro deben evolucionar hacia nuevos modelos operativos que se adapten a las nuevas necesidades y preferencias del consumidor que, entre otros factores, se fija cada vez más en aspectos como la sostenibilidad a la vez que prioriza el ahorro. Un estudio llevado a cabo por IGD nos muestra las cinco claves que marcan el paso: experiencia de compra, digitalización, alta eficiencia, omnicanalidad y sostenibilidad. Cada una de ellas dará forma a los establecimientos que veremos en 2030.

SARA FALCÓN C84 sfalcon@aecoc.es

Supermercado Sunka, en Lleida (España). Un ejemplo de cómo serán las tiendas en el futuro. En la imagen observamos cómo las tiendas físicas están introduciendo las nuevas tecnologías, así como elementos que hacen una campaña más fácil y cómoda para ayudar al consumidor y mejorar la experiencia de compra.

LA TIENDA DEL FUTURO

1 Experiencia de compra. Espacios de restauración, promociones, diseño de la tienda, etc.

2 Digitalización. Pantallas digitales, aplicaciones móviles, cajas autocobro, etiquetas electrónicas, inteligencia artificial y robots...

3 Eficiencia. Más distribución de la tienda, subalquiler del espacio, instalaciones flexibles, etc.

4 Omnicanalidad. Conexión en todos los canales físicos y digitales para mejorar la experiencia del cliente.

5 Sostenibilidad. Materiales de construcción más eficientes, energías renovables, más economía circular y reducción de plástico, etc.

DISTRIBUCIÓN

Lefties.

La enseña apuesta por una experiencia de compra única: cafetería, zonas de descanso y probadores inteligentes que, entre otras cosas, se pueden reservar y cuentan además con una trampilla por la que depositar las perchas, ropa o calzado que no se desee comprar. En la imagen, la tienda de Granada, en España, y el servicio de personalización de todo tipo de prendas, como el denim, complementos y calzado que ofrece la posibilidad de crear looks completos y únicos.

El sector de la alimentación y los bienes de consumo se enfrentan a importantes retos con modelos operativos tradicionales cada vez más presionados y márgenes cada vez más reducidos. El crecimiento de la compra online es uno de los grandes desafíos: se prevé que las ventas en este canal alcancen nuevos máximos históricos en 2030. Pero, a pesar de la fuerte irrupción del canal online, el punto de venta físico seguirá siendo una parte vital del sector, con los supermercados como canal moderno dominante. De hecho, el 92% de las ventas mundiales de alimentos y bienes de consumo seguirán realizándose a través de tiendas físicas. No obstante, el retail debe evolucionar, los modelos operativos deben cambiar, y, entre otras cosas, necesita encontrar nuevas formas de generar ingresos, trabajar en armonía con las ventas online y adaptar las tiendas a las nuevas necesidades del consumidor.

A partir de aquí, ponemos el foco en el 2030 y en cómo serán los retailers del sector de la alimentación y bienes de consumo.

1 Experiencia de compra

Mejorar la experiencia de compra es fundamental. El retail tiene que ofrecer a los consumidores una razón para visitarlos, para quedarse y, aún más importante, para volver. Poner el foco en ofrecer una experiencia de compra agradable y enriquecedora es esencial. Algunas de las propuestas son:

Frescos. Los productos frescos ocuparán más espacio en las tiendas. Los consumidores buscan una alimentación más saludable por lo que dedicar más espacio, inversión y atención en el punto de venta a esta categoría es fundamental. A través de ellos, el retail debe mostrar su calidad, diferenciarse y atraer al consumidor.

Estilos de vida saludables. Los supermercados pondrán el foco en la salud para diferenciar y atraer a los consumidores y sus propuestas evolucionarán y pasarán de centrarse en una alimentación sana a impulsar estilos de vida saludables. Otros factores relacionados con el bienestar como hacer ejercicio, dormir bien o reducir el estrés desempeñarán un papel más estratégico. Las tiendas ofrecerán centros de salud y bienestar con una gama de productos más amplia y servicios adicionales que aporten valor añadido.

Categorías ‘hero’. Las tiendas dedicarán más espacio y teatralización a las categorías de producto que generan una conexión emocional y más profunda con el cliente, una conexión que no puede replicarse online. Entre estas categorías, denominadas ‘hero’ (héroe) destacarán: bebé, mascotas, cervezas, vinos, licores o juguetes y ropa. Se invertirá en el diseño de estas secciones, en el surtido, en el merchandising y el servicio con el objetivo de impulsar la afluencia a la tienda y fomentar visitas más frecuentes.

Restauración y take away. Los retailers incluirán, cada vez más, espacios de restauración que se fusionarán con el resto de la oferta. Para las grandes superficies, por su parte, será un punto más de la tienda. Algunos puntos de venta colaborarán con marcas de restauración conocidas mientras que otros crearán sus propios conceptos.

La oferta se seguirá ampliando con la comida para llevar tanto productos precocinados como recién cocinados, fríos como calientes. Estas gamas y soluciones rotarán para adaptarse tanto al perfil demográfico de los clientes como a los cambios de estación y a las diferentes horas del día.

Merchandising y eventos. Los supermercados buscarán impulsar la afluencia a la tienda y, a través del merchandising, mejorarán

El 92% de las ventas mundiales de alimentos y bienes de consumo seguirán realizándose a través de tiendas físicas.

LOS INGREDIENTES PERFECTOS

PARA ENCENDER EL GUSTO POR LAS PROMOCIONES.

Una atractiva novedad Costan: la gama de muebles complementarios SPICES.

Conservar al máximo

Las prestaciones frigoríficas permiten conservar correctamente todos los géneros alimentarios, incluidos carnes y pescados, incluso en la versión abierta.

Atracción total

Un diseño más moderno, un área de exposición más amplia y un volumen interior más generoso. La versión con puertas consigue la clasificación energética B.

Siempre conectado

En opción disponible una solución digital personalizable que se basa en un avanzado nivel de conectividad. Permite ofrecer una amplísima gama de servicios, ofreciendo informaciones útiles para la gestión de muebles plugin.

INNOVATION RELOADED. THE EPTA SUSTAINABLE SYSTEM.

Una forma de ser y trabajar que refleja la Innovación Sostenible de Epta. Y que también encuentra una aplicación concreta con SPICES: en línea con la lógica y los objetivos del Grupo, esta gama utiliza únicamente refrigerante natural R290. Además, el rendimiento de conservación de los alimentos -rendimiento clase 3M1 para las versiones abiertas y 3M0 para la cerrada- garantiza una gran atención a la cadena alimentaria

PEPPER

GINGER

VANILLA

DISTRIBUCIÓN

la relevancia de las categorías, la experiencia de compra, impulsarán la diferenciación y fomentarán el gasto por parte del consumidor. Asimismo, se dará una mayor cavidad (más espacio) a diferentes eventos estacionales, por temporadas, con demostraciones en directo de producto o degustaciones.

Promociones. El objetivo será hacer promociones exclusivas para la tienda física con el fin de aumentar la afluencia y premiar a los shoppers. Las apps de fidelización irán un paso más allá y ofrecerán ofertas personalizadas que solo se podrán utilizar en la tienda. Estas ofertas cambiarán con frecuencia e incluso se adaptarán a cada tienda para los

consumidores de cada zona. Además, se combinarán con campañas omnicanal.

Diseño. Debe ser más ‘radical’, rompedor, atrevido y exclusivo. En definitiva, único y diferenciador. Las mejores tiendas ofrecerán diseños con estas características con el objetivo de proporcionar una experiencia memorable y fomentar además la fidelidad de los consumidores. Asimismo, los retailers optarán por dos vías de diseño: estandarizados en todas sus tiendas o tiendas con un diseño individual con experiencias muy localizadas.

También, el diseño de los mostradores de la venta asistida ayudará a diferenciar al supermercado. Sea cual sea la adaptación se hará para maximizar el atractivo y mantener la eficiencia.

En Filadelfia, Ahold Delhaize’s Giant ofrece una experiencia de compra emocionante y vivencial con una amplia sección de productos de alta calidad, la mayor gama de productos vegetales, un espacio de comida para llevar y una cervecería al aire libre con una pared de grifos de autoservicio.

En España, encontramos otros casos que están apostando por una experiencia de compra única como Lefties. Algunas de sus tiendas como la

de Portal de l’Àngel, en Barcelona, cuentan con una cafetería, un espacio para personalizar la ropa, zonas de descanso con máquinas recreativas y easy pay que permite a los clientes pagar desde su móvil. También ofrecen probadores inteligentes.

2 Digitalización

Introducir la digitalización es una propuesta compleja, pero necesaria si los retailers quieren seguir siendo relevantes. La tecnología creará una experiencia de compra más atractiva y personalizada. Es más, los datos que se generen al usarla permitirán ofrecer un mejor servicio.

Algunas de las prácticas que el IGD prevé que utilicen los retailers en cuanto a digitalización son:

Cajas rápidas, sin contacto y sin efectivo. El autocobro superará a las soluciones atendidas por el personal. Se generalizará el auto escaneo de los productos, los carritos inteligentes, el pago por móvil y biométrico, entre otras tecnologías para evitar colas. No obstante, la configuración y las soluciones de las cajas variarán en función del canal y del retailer en cuestión, pero las características comunes serán la rapidez y la ausencia de contacto y de efectivo.

Etiquetas electrónicas en las estanterías. Los avances en la tecnología ESL (Electronic Shelf Label Price)

Las tiendas del futuro serán sostenibles. Se usarán materiales de construcción más respetuosos con el medio ambiente, las energías renovables y se reducirá el plástico.

Supermercado Rewe, en Alemania. En la imagen, un ejemplo de cómo se están introduciendo espacios de restauración con el objetivo de mejorar la experiencia de compra.

Grupo Éxito, en Colombia. En la imagen, un tipo de digitalización que está introduciendo en sus tiendas para mejorar la experiencia de compra.

permitirán a las tiendas utilizarlas para, sobre todo, automatizar las actualizaciones de precios, reducir papel, reduciendo errores y centralizando las decisiones sobre el precio. Serán atractivas e informativas y mostrarán desde precios hasta infor-

mación promocional, nutricional, dietética, reseñas, recomendaciones y bajando los precios de los productos con una fecha de caducidad más cercana. Se podrán usar a través de apps y un software de picking que ayudará a destacar los productos.

Pantallas digitales. Esta tecnología, además de proyectores y hologramas en 3D, se utilizará para sustituir a la señalización impresa a la hora de informar sobre la calidad y el origen de los productos, promociones, eventos, etc. Además, los

DISTRIBUCIÓN

consumidores podrán acceder a un catálogo extendido o encargar productos para su entrega a domicilio. El contenido se adaptará a cada tienda y a la hora del día.

Inteligencia artificial y robots. La IA revolucionará la toma de decisiones en los supermercados y generará retailers altamente eficientes mientras que los rápidos avances tecnológicos harán que se generalice el uso de la robótica. Los robots se utilizarán para automatizar tareas multifuncionales y liberar tiempo al equipo humano. Por ejemplo, darán respuesta a las preguntas de los clientes o escanearán inventarios.

Realidad aumentada y tecnología por voz. La primera se utilizará para ayudar a los consumidores a encontrar los productos y navegar por la tienda, mientras que la segunda permitirá al cliente obtener ayuda con tan solo pulsar un botón. Una vez pulsado, podrá preguntar lo que necesite y un dependiente podrá darle una respuesta de una forma rápida sin necesidad de dejar la tarea que esté realizando en ese momento. En algunos casos, se recurrirá a asistentes virtuales.

Máquinas de vending. Cada vez son más los retailers que utilizarán máquinas de vending para ofrecer a los consumidores el acceso a sus productos los 7 días de la semana y las 24 horas al día para ofrecer productos de impulso como bebidas, aperitivos, artículos esenciales y para vender referencias envasadas o a granel, etc. Las soluciones de ven-

ding, tanto dentro del local como en el exterior, ofrecerán una experiencia única.

En Colombia, el Grupo Éxito está digitalizando sus tiendas con diferentes sistemas de pago, hologramas, robots y carritos inteligentes entre otras iniciativas que ayudan a mejorar la experiencia de compra.

También, en España encontramos otros casos como Sunka, en Lleida. El retailer se ha apoyado en la tecnología para mejorar la experiencia del cliente, personalizar los servicios y sorprender. Un tipo de digitalización que ha introducido son las pantallas digitales, en su caso, para elegir vino: en ellas, el consumidor puede informarse de los tipos de vino que hay en la tienda y sus características y seleccionar en la pantalla el que más le encaje. A partir de aquí, la etiqueta electrónica del vino seleccionado se iluminará para que el consumidor pueda identificarlo más rápido en el estante.

3 Más eficiencia

Los retailers del futuro serán altamente eficientes. Pero, para mejorar la eficiencia, sobre todo de las operaciones en tienda, necesitarán buscar el equilibrio entre lo que quieren los consumidores y lo que necesita la empresa para funcionar de forma óptima. A continuación, presentamos algunas de las mejores prácticas para convertirse en una tienda altamente eficiente:

Reorganización del espacio y la distribución. Los frescos, los espa-

cios de restauración dentro del punto de venta, las categorías destino y los elementos de merchandising ocuparán más espacio, mientras que se reducirá el espacio que ocupan las categorías que más se compran por internet. La distribución variará considerablemente en función del retail. Esta nueva disposición minimizará, entre otros factores, los movimientos del personal en tienda.

Subalquilar espacio. Llegar a acuerdos con proveedores y marcas especializados que aporten valor añadido para alquilarles parte del espacio de la tienda puede convertirse en una solución beneficiosa para ambas partes. A través de estos acuerdos, se pueden introducir nuevas categorías de producto y servicio, se generarán nuevas fuentes de ingresos y se reducirán los costes operativos de cada tienda.

Gamas más ajustadas. Los retailers del futuro serán más eficientes porque eliminarán aquellas gamas y productos que no aporten valor añadido, con lo que eliminarán costes en toda la cadena de suministro. Los supermercados se centrarán en los productos más vendidos, los tamaños de envase adecuados, reducirán duplicidades y asignarán la cantidad correcta de espacio a cada segmento. No solo se reducirán costes, también será más fácil reponer. Y para el consumidor será más sencillo comprar.

Instalaciones flexibles. El mobiliario, que será modular y polivalente, permitirá a los supermercados modificar

Freshippo, en Sanghái (China). En la imagen, multitud de cajas de autoservicio con un pago rápido mediante app para agilizar el proceso.

los expositores con el mínimo esfuerzo. Así será más fácil introducir expositores en distintas partes de la tienda, en diferentes días de la semana y en diferentes horas del día.

Espacio personalizado en tienda. La inteligencia artificial también puede contribuir a mejorar la personalización en tienda. Por ejemplo, las cámaras y las estanterías inteligentes detectarán los artículos agotados, los productos caducados y predecirán la demanda. Esto reducirá el desperdicio de alimentos, ya que la tienda podrá optimizar la cantidad de productos expuestos.

En Australia, Supa Valu es un claro ejemplo de supermercado altamente eficiente. Entre sus aspectos diferenciales destacan los pasillos más anchos con señalizaciones claras para facilitar la compra, gamas de productos cuidadosamente seleccionadas y, estanterías industriales con productos almacenados en el suelo de la tienda, entre otras soluciones.

4 Supermercados omnicanales

Los retailers del futuro ofrecerán una experiencia cada vez más omnicanal, conectando todos los canales físicos y digitales en los que tiene presencia para mejorar la experiencia del cliente. Algunas de las palancas para activar la omnicanalidad son:

Aplicaciones móviles. Los supermercados seguirán desarrollando apps que unirán online y offline mejorando la experiencia de compra en tienda. Las aplicaciones permitirán a los consumidores confirmar precios e información sobre productos, leer opiniones, consultar información en tiempo real sobre la disponibilidad de los productos, pedir productos y servicios, encontrar productos en la tienda, acceder a experiencias de realidad aumentada, reservar productos e incluso pagar desde la app.

DISTRIBUCIÓN

Tres de las grandes áreas en las que se centrará la sostenibilidad en los supermercados será en la reducción de residuos, el reciclaje y la energía.

Residuos. La reducción de residuos pasará por los envases donde se optarán soluciones de packaging alternativas al plástico y la economía circular y por la compra a granel.

de la energía y reducirán el consumo energético.

• Refrigeración. Los supermercados adoptarán nuevas soluciones de refrigeración y congelación más eficientes y naturales. Entre ellas, destaca la nebulización. Todo ello contribuirá a reducir el consumo de energía y las emisiones de gases de efecto invernadero.

Automatización de entrega y click & collect. Los retailers del futuro desplegarán soluciones automatizas de entrega: incluirán robots, drones y hasta vehículos autónomos. Asimismo, el click & collect funcionará cada vez más sin contacto, mediante taquillas, soluciones de autoservicio, aplicaciones y reconocimiento de matrículas para entregar directamente en el maletero, entre otras soluciones.

Freshippo, de Alibaba, es un claro ejemplo de tienda nativa omnicanal. Amplía la experiencia de compra digital a su tienda física. Los consumidores pueden comprar en la tienda física y pagar en una caja autoservicio a través de la app de Alipay o comprar en la tienda de forma remota a través de la app y en un plazo de 30 minutos recibir su compra en casa.

5

Sostenibilidad, un must

Las tiendas del futuro serán sostenibles. La sostenibilidad es un factor que cada vez más motiva la compra del consumidor porque es más consciente, y entre otros factores, busca envases más respetuosos con el medio ambiente. Bajo esta premisa, las soluciones sostenibles que se están viendo hoy en día se ampliarán y, a través de la tecnología, se acelerarán. Además la cartelería en tienda dará más visibilidad. Un aspecto que será un punto de diferenciación.

Construcción sostenible. Los retailers más avanzados integrarán la sostenibilidad en sus métodos de construcción. Entre otras iniciativas: usarán hormigón con bajas emisiones de carbono, estructuras de madera y aislamientos naturales y respetuosos con el medio ambiente.

• Envases. La reducción de envases será una prioridad absoluta. Se rediseñarán los equipos para exponer mejor los productos y se reducirán el uso de envases y plásticos ofreciendo más productos frescos sin packaging y a granel.

• Compra a granel. Se espera que este tipo de compra se amplíe más allá de la alimentación, a otras categorías como el hogar, el cuidado personal o los alimentos para mascotas.

• Economía circular. Se hará hincapié en iniciativas que impulsen la economía circular. Desaparecerán las bolsas de plástico de un solo uso y sólo se ofrecerán embalajes reutilizables de origen sostenible. Los artículos que lleguen a su fecha de caducidad se procesarán para fabricar otros productos, se eliminarán orgánicamente o se donarán a organizaciones benéficas.

Reciclaje. Será más sofisticado y gratificante para el consumidor. Se aumentarán los incentivos de los clientes mediante sistemas de recompensa por depósito y ofreciendo puntos de fidelidad o vales de descuento.

Energía. La optimización energética y más sostenible serán clave.

• Energías renovables. Cada vez más supermercados intentarán abastecer sus puntos de venta con energías renovables: paneles solares en los tejados, sistemas de calefacción geotérmica, etc. La energía sobrante de refrigeradores y congeladores se utilizará para calentar las tiendas. Además, la luz natural se aprovechará de forma inteligente y las luces LED, los nuevos equipos de bajo consumo y los sistemas de inteligencia artificial flexibilizarán el uso

• Recarga de vehículos eléctricos. En 2030, la Agencia Internacional de la Energía calcula que habrá 230 millones de vehículos eléctricos en el mundo y Deloitte prevé que las ventas de vehículos eléctricos alcanzarán el 32% de los coches nuevos vendidos. Los supermercados con parking tendrán la oportunidad de aprovechar esta tendencia y convertirse en destacados proveedores de estaciones de recarga para estos vehículos.

• Agricultura en tienda. Habrá más supermercados que cultiven sus productos tanto en el interior como en los tejados. Esta iniciativa ayudará a reducir la huella de carbono de los establecimientos, a prolongar la vida útil y la frescura de los productos, a crear diferenciación y a añadir atractivo comercial.

En Alemania, un ejemplo de sostenibilidad es Rewe. Sus soluciones sostenibles pasan por el uso de materiales respetuosos con el medio ambiente (como la madera) en su construcción, la utilización de tecnología de refrigeración y calefacción, la electricidad 100% verde, el uso inteligente de la luz natural y la recogida de agua de la lluvia. Además, cuentan con una granja en la azotea que produce albahaca, entre otros productos.

En definitiva, los retailers del futuro mejorarán la experiencia de compra y la digitalización en sus estrategias de venta pero, además, se convertirán en tiendas altamente eficientes y omnicanal, con la sostenibilidad como punto esencial de sus operaciones. Todo ello, para dar respuesta a todas las necesidades del nuevo consumidor.

© Sara Falcón

La solución de etiquetado digital

El 8 de diciembre de 2023 entra en vigor la nueva regulación sobre el etiquetado del vino.

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“El mayor reto del canal horeca está en la excelencia”

David Martínez Fontano, CEO de Makro España, ha sido nombrado nuevo presidente del Comité Horeca de AECOC. Sus dos prioridades al frente de este órgano serán la búsqueda de soluciones conjuntas y la generación de oportunidades para el sector de la restauración, impulsando su eficiencia y su capacidad de adaptación a las demandas del mercado actual. La colaboración, la sostenibilidad, la regulación normativa, la digitalización y la gestión del talento son algunos de los retos en los que ya está trabajando el Comité.

un modelo más eficiente, rentable y sostenible para toda la cadena de valor: distribuidores, fabricantes y hosteleros.

¿Cuáles serán las líneas de trabajo que marcarán la agenda del Comité este año?

Este año nuestro trabajo se centrará en abordar de manera eficaz los desafíos presentes y futuros a los que se enfrenta el sector. Entre ellos, abogar por la eficiencia y rentabilidad del negocio para todos los actores de la cadena de valor, impulsando la colaboración de operadores e intermediarios de restauración, distribuidores y fabricantes; la gestión y retención del talento y la diferenciación, con una propuesta de valor ganadora frente a otros mercados.

Además, también abordaremos temas como el desarrollo de una actividad sostenible, tanto desde el punto de vista económico como medioambiental y el impacto de la regulación en el negocio, con propuestas y soluciones efectivas para adaptarse a las nuevas normativas.

Ana Martínez Moneo: Acaba de ser nombrado presidente del Comité Horeca de AECOC. ¿Cómo asume este reto? ¿Cuál es su objetivo prioritario al frente de este equipo?

David Martínez Fontano: Asumo el reto con muchas ganas y motivación por poner a disposición de este Comité mi experiencia y conocimiento del sector, adquiridos durante más de 20 años dedicados a la distribución mayorista a hostelería.

Mi principal objetivo será tender puentes entre los distintos agentes y contribuir al desarrollo de propuestas que permitan avanzar hacia

Compartir conocimientos y buenas prácticas es clave para alcanzar el éxito y beneficios para toda la cadena de valor. Por ello, la labor principal del Comité Horeca de AECOC es trabajar de la mano de negocios de restauración, distribuidores y fabricantes para incentivar esa colaboración enfocada al crecimiento conjunto.

Asume la presidencia en un buen momento para el sector después del bache que causó la pandemia. ¿Qué balance hace de la evolución de estos cinco primeros meses del año?

Efectivamente los últimos datos muestran que el consumo fuera del hogar crece con paso firme con cifras de facturación que superan los niveles previos a la pandemia y un mes de marzo en el que la hostelería facturó casi un 20% más que el año pasado1

ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es

La digitalización. La hostelería ha sido el segundo sector más digitalizador en los últimos años en España, apoyado en soluciones sencillas que simplifican procesos.

Por tanto, por lo que vemos, en la hostelería el balance es muy positivo y debemos aprovechar la oportunidad que nos brinda el verano para impulsar el crecimiento del sector horeca, uno de los principales motores económicos de nuestro país.

¿Cuáles son las expectativas de la campaña de verano y cierre del año?

Las perspectivas para este verano son buenas; se espera un verano récord con la llegada de más de 50 millones de turistas, superando niveles prepandémicos. El modelo económico de España se sustenta en buena parte en el turismo, tanto nacional como internacional, y estamos ante una gran oportunidad para poner de manifiesto la fortaleza de nuestro sector y dar a conocer a todavía más visitantes nuestra propuesta innovadora y de la más alta calidad. El reto está ahora en la excelencia.

Si se cumplen las expectativas, a pesar del actual contexto inflacionista, las empresas del sector podrían cerrar el año un paso más cerca de la recuperación y estabilidad económica total.

¿Cómo ha cambiado el consumidor en estos últimos tres años? ¿Cómo está adaptándose el sector para atender a sus nuevas necesidades? Nos encontramos a un consumidor con unas necesidades cada vez más difíciles de satisfacer. Por ejemplo, demanda más la sostenibilidad y a su vez tiene momentos y ocasiones de consumo más impredecibles.

Estos cambios abren muchas oportunidades para las empresas que sepan no solo verlo, sino además ejecutarlo con un nivel de calidad excelente. Insisto en la excelencia porque ya no vale todo.

Las empresas que nos dedicamos a la distribución alimentaria y el sector servicios llevamos años trabajando por adaptar nuestro negocio a un modelo sostenible desde el

David Martínez Fontano Presidente del Comité Horeca de AECOC

ENTREVISTA

LOS GRANDES RETOS DEL SECTOR

1 Hacer frente a la inflación y lograr estabilidad en los precios.

2 La adaptación eficiente a las nuevas regulaciones y normativas en lo que a desperdicio y residuos se refiere.

3 Lograr un mercado laboral estable y competitivo.

4 La gestión del talento.

punto de vista medioambiental, con iniciativas enfocadas a luchar contra el desperdicio alimentario, optimizar la gestión de residuos y, por supuesto, cumplir con las nuevas normativas. No sólo por temas regulatorios, sino también para satisfacer las exigencias de un consumidor cada vez más concienciado con el consumo responsable.

El consumidor parece estar viviendo un carpe diem y no está dispuesto a renunciar a disfrutar fuera del hogar. No obstante, ¿cómo está afectando la inflación al sector? ¿Y cómo pueden afectar las posibles subidas de tipos de interés al gasto?

Los principales problemas a los que se enfrentan los hosteleros son los costes de la energía y de las materias primas que, aun con perspectivas de un verano récord en trabajadores activos y volumen de ventas, pueden dar lugar a un crecimiento moderado para el sector de la restauración en España.

Ante un contexto como el actual, es importante que proveedores, distribuidores y restauración trabajen de forma conjunta y estén en permanente contacto para diseñar estrategias y propuestas que ayuden a reducir el impacto de la inflación en el precio final al consumidor y, por tan-

to, su gasto se vea lo menos afectado posible.

La digitalización ha sido la gran protagonista desde el 2020 para las empresas del sector. ¿Cuál es la situación actual del sector en este ámbito? ¿En qué hay que mejorar?

Aunque la pandemia ha servido como acelerador de la digitalización de las empresas del sector, aún queda mucho por hacer. La digitalización es un factor clave para el crecimiento y fortalecimiento del sector y es responsabilidad de todos los actores invertir recursos de manera estratégica en este aspecto.

Se debe acompañar a los negocios hosteleros en su transición digital y facilitarles el proceso, con solucio-

nes realistas y adaptadas a sus negocios y sus necesidades.

La hostelería ha sido el segundo sector más digitalizador en los últimos años en España, apoyado en soluciones sencillas que apostaban por la simplificación de procesos.

La captación y retención del talento está siendo uno de los principales problemas del sector. ¿Cómo atraer el talento a un sector que por sus características complica la conciliación?

Durante los años del covid muchos trabajadores del sector horeca buscaron oportunidades laborales en otros sectores y no han vuelto. Este año existe una gran oferta de empleo en el sector y, para que exista suficiente demanda que la cubra, empresas, patronales y sindicatos deberemos trabajar por un mercado laboral estable y atractivo para los profesionales.

¿Cuáles son los principales retos de futuro del sector a corto-medio plazo?

En primer lugar, hacer frente a la inflación. Debemos trabajar por lograr estabilidad en los precios y garantizar así la sostenibilidad económica y rentabilidad del negocio de todos los actores de la cadena de valor.

En otro plano, aunque no menos importante, está la adaptación eficiente a las nuevas regulaciones y normativas en lo que a desperdicio y residuos se refiere y lograr un mercado laboral estable y competitivo.

Finalmente, quiero resaltar que al ser un sector de servicios la clave está en las personas y desde AECOC trabajaremos conjuntamente en innovación y mejora de procesos para que los hosteleros tengan más tiempo para dedicarse a sus clientes.

© Ana Martínez Moneo

1. Fuente: https://www.hosteleriadigital. es/2023/05/19/la-hosteleria-facturo-enmarzo-un-182-mas-que-el-ano-anteriory-supera-las-cifras-prepandemia/

Principales problemas. Los hosteleros se siguen enfrentando a los altos costes de la energía y las materias primas.

7 retos de la hostelería hoy Construyendo la hostelería del mañana

Tras unos años difíciles, el canal horeca vive su momento más dulce, con un consumidor local deseoso de recuperar el tiempo perdido durante las restricciones de la pandemia y un turismo que se recupera totalmente e incluso prevé incrementos respecto a 2019. No obstante, el futuro del sector dependerá de cómo sus operadores hagan frente a los 7 grandes retos a los que se enfrenten, que podrían ser una amenaza o una gran oportunidad.

1 Entorno Inflacionista.

2 El valor de las personas.

3 Sostenibilidad y regulación.

4 Búsqueda de diferenciación e Innovación.

5 La hora de la experiencia: eatertainment.

6 Digitalización: oportunidad obligada.

7 Delivery.

PABLO DE LA RICA GERENTE DE FOODSERVICE KNOWLEDGE DE AECOC pdelarica@aecoc.es

LOS RETOS DEL CANAL HORECA

Este año el Congreso de Horeca de AECOC cumple su vigésima edición. Dos décadas de trabajo de toda la cadena de valor para construir juntos un sector que no ha parado de crecer, avanzar, innovar, reinventarse, y que es referente por su dinamismo y relevancia dentro y fuera de nuestras fronteras.

Nuestra forma de vida, cultura e idiosincrasia están unidas a la hostelería. Nuestra forma de relacionarnos, de disfrutar y celebrar gira en torno a ella, indistintamente de la población y de su tamaño. Por ello, la hostelería tiene un enorme rol vertebrador de la sociedad y de todos sus territorios, su historia, tradición y cultura. En palabras de José Luis Yzuel, presidente de Hostelería de España, somos “el sector de la felicidad”.

Somos referentes

La importancia de la hostelería en el día a día de la sociedad se plasma en que somos el país con mayor densidad de bares por persona en todo el mundo, ya que tenemos un bar por cada 175 habitantes. Además, los hogares españoles destinan un 15% de su renta al consumo en restaurantes y bares, liderando el ranking en Europa que duplica la media de la Unión Europea y triplica la de Alemania.

Nuestra gastronomía, tan rica, sorprendente y diversa como sus territorios, y nuestros hosteleros, referentes mundiales, son nuestro patrimonio y garantes de la marca país. Muestra de ello es que el sector está muy atomizado comparativamente con otros mercados, además de estar en el pódium de la alta gastronomía.

La evolución tan positiva del turismo en las dos últimas décadas ha sido clave para que el sector crezca con fuerza y tenga un gran reconocimiento internacional, situándose nuestro país como destino preferen­

te para miles de turistas, ocupando un lugar destacado en el ranking mundial. En 2019, nos visitaron 83,7 millones de turistas internacionales; este verano, tres años después de la eclosión del covid, el sector prevé superar esa cifra.

También somos referentes en la creación de nuevos conceptos gastronómicos por parte de emprendedores que han desarrollado cadenas regionales con mucho atractivo, convirtiéndose en “place to be” de la ciudad. Así han cobrado fuerza estos últimos años propuestas de gran éxito en cocina italiana como La Mafia se Sienta a la Mesa y Grosso Napolitano, de cocina asiática como Sibuya y de especialidades en hamburguesas –Goiko y Vicio– o pizzas –Can Pizza y Fratelli Figurato, entre otros–; todos ellos negocios con gran potencial de escalabilidad.

Tras dos años con restricciones y limitaciones, la evolución de la hostería durante el segundo trimestre del 2022 fue muy favorable, sorprendiendo positivamente al no ser esperado debido al contexto de debilitamiento económico de los hogares. El consumidor ha optado por no limitar o reducir el ocio y gasto fuera del hogar y, lógicamente, el consumo dentro del hogar está viéndose más afectado con reducciones de gasto en volumen y valor.

El sector de la felicidad. La hostelería tiene un rol vertebrador de la sociedad y de todos sus territorios, con un bar por cada 175 habitantes.

MERCADO

Falta por ver si el consumo actual en horeca responde a una reacción puntual, tras las restricciones de la pandemia, o si, por el contrario, estamos en un cambio más profundo en la percepción de la vida. Lo cierto es que el covid y la cercana guerra de Rusia contra Ucrania nos han dejado un consumidor más consciente de su vulnerabilidad, y eso ha podido tener un fuerte impacto en sus principios y prioridades, provocando un cambio vital dirigido más a disfrutar del ahora y no pensar tanto en el futuro.

Esta búsqueda de disfrute social está visualizándose en las cafeterías, bares, restaurantes, hoteles y eventos con aforos completos y con necesidad de reserva con mucha antelación.

Los retos del sector horeca

En este momento de bonanza para el canal horeca es importante no perder de vista los retos y oportunidades ya identificados en el pasado, porque van a ser imprescindibles para consolidar el buen momento actual y ganar más eficiente y relevancia para el futuro. Porque se necesitan unas empresas con más músculo y liderazgo para construir la hostelería del mañana. El horeca ha demostrado su resiliencia y su capacidad para reinventarse a través de la innovación. Estas fortalezas seguro le permitirán afrontar con más garantía de éxito los 7 grandes retos a los que se enfrentan en el corto o medio plazo.

1 Entorno inflacionista

El contexto de este último año está suponiendo un todo un desafío para los consumidores, que están ven cómo su poder adquisitivo cae de forma muy considerable.

No obstante, de momento el consumidor no está reduciendo su gasto en hostelería en valor, ya que está priorizando el disfrute social, el placer y la celebración. Es probable que

el ahorro acumulado en los años del covid esté financiando estos gastos. También es posible que el consumidor esté optando por reducir el gasto de otras partidas discrecionales, como el textil y los bienes duraderos, antes que prescindir de esos momentos de “felicidad”.

En cualquier caso, en un entorno inflacionista tan complejo como el actual, el incremento de precios no puede ni debe ser la única estrategia de los operadores para mantener sus márgenes, ya que podría volverse en su contra en el medio plazo. La eficiencia y la ingeniería de procesos y de recetas, unidas a fórmulas que sirvan para dinamizar la propuesta y el consumo incremental, tienen que ser palancas para que esta “viveza” del sector no se contraiga.

2 El valor de las personas

Uno de los grandes retos del presente, que ganará más trascendencia si cabe en el futuro, es la capacidad del sector para atraer talento. En Estados Unidos, un país que suele mostrarnos con anticipación las tendencias que con cierto decalaje acaban llegando a nuestro país, algunas cadenas de restauración no pueden abrir nuevos locales y crecer porque no encuentran personal para sus equipos.

La dignificación de la profesión y el reconocimiento social, salarial y emocional son dos ejes de vital importancia para aumentar su atractivo. También es necesario explorar nuevas fórmulas que permitan a las personas conciliar su vida laboral y familiar, ya que este aspecto es cada vez más relevante a la hora de captar y retener talento. La sociedad, y particularmente el segmento más joven, valoran más estos aspectos, incluso por encima que la retribución.

La formación, el plan de carrera, la motivación y el clima laboral adquieren más importancia, por lo que

afrontarlos con nuevas miras y fórmulas serán claves. No nos podemos olvidar de que las personas son la cara visible del sector y que su atención y trato acaba definiendo la percepción del servicio. Las personas son la marca y su desempeño puede sumar o restar.

La selección y la formación, así como la monitorización, la corrección y la recompensa, son vitales no solo para garantizar los mínimos estándares, sino para lograr experiencias memorables. Este eje será fundamental en el futuro; tenerlo desarrollado permitirá diferenciarse y no tenerlo restará atractivo.

3 Sostenibilidad y regulación

En los próximos años el sector se enfrenta a un reto complejo e indispensable, que le obligará a cambiar procesos y paradigmas. La distribución urbana de mercancías, así como la gestión de los residuos son los dos ejes estratégicos de trabajo indispensables a corto y medio plazo.

Ante un reto tan relevante para el sector y para el planeta, es necesario trabajar con los reguladores de forma coordinada, proactiva y anticipada, ofreciendo conocimiento, pedagogía, metodología y ayudando a dimensionar el impacto de los avances, así como la factibilidad en tiempos y forma.

4 Búsqueda de diferenciación e innovación

En un mundo cada vez más competitivo y con tantas opciones, la búsqueda de la diferenciación e innovación ganará relevancia.

La personalidad, la identidad y la propuesta de valor son más importantes que nunca debido al complejo momento en el que nos encontramos, ya que competimos para ser elegidos y que nuestros clientes repitan su visita.

Y no se trata únicamente de ser capaces de encontrar y crear concepto de valor no existente. Porque sabemos que, si algo funciona, rápidamente surgen competidores capaces de replicar su identidad. Lo hemos visto con el éxito de las empanadas y los pokes entre otros.

Por otra parte, ser atractivos y dinámicos para traccionar clientes, ganando frecuencia de visita es importante para conseguir fidelizar a un consumidor que comparte establecimientos y es infiel por naturaleza.

Así mismo, es fundamental tener muy estudiado el valor diferencial (valor­precio, la experiencia, el local, el ambiente, la carta…) y basar en él nuestra estrategia, acciones y comunicación, priorizando y haciendo renuncias.

Actualmente, comenzamos a ver un boom de programas de todo tipo para dinamizar las ventas e incrementar el ticket medio. En el contexto en el que nos encontramos, los QSR –quick service restaurant– y el consumo entre semana tendrán que hacer un mayor esfuerzo para no perder facturación aplicando fórmulas innovadoras para que su ecuación valor­precio sea incontestable, revisando los cuellos de botella y

Las personas. Son la cara visible del sector y su atención define la percepción del servicio. Las personas son la marca y su desempeño puede sumar o restar.

MERCADO

frenos que pueden restarle tráfico (tiempo, colas, gasto, tamaño de la ración, etc.).

5 La hora de la experiencia:

‘Eatertainment’

La búsqueda de disfrute por parte del consumidor se acentúa. En estas dos últimas décadas hemos visto que los clientes están más abiertos a probar nuevos espacios y piden y disfrutan de una oferta más festiva y divertida. Y el sector ha respondido desarrollando conceptos diferentes, introduciendo más momentos de consumo, aspirando al antes, durante y después. Una oportunidad interesantísima de incrementar ventas y, sobre todo, márgenes y, lo más importante, de incrementar la satisfacción del cliente.

La propia concepción y estética del local invitan a ello. El espacio muta y evoluciona en sonido, luz y ambientación para cada momento.

Esta nueva evolución atiende a un consumidor que busca experiencias más informales y divertidas desde el principio, pero también a las inquietudes de generaciones no tan jóvenes que prefieren tener opciones de ocio completas en el mismo establecimiento para no tener que desplazarse de un local a otro.

El éxito del eatertainment hace que no pare de evolucionar y de ganar

importancia, naciendo conceptos que llevan el ocio/diversión al extremo y son “salvajes” desde el minuto número uno, de tal manera que no sabes si estás en un restaurante o en un circo, una discoteca o un casino, o bien en un mix de todos ello.

Este segmento también apuesta fuertemente por los tramos y días de menor tirón con un sinfín de actividades diversas que ofrecen una “excusa” para salir a divertirse. La comunicación y la expectación, el fenómeno de Fear to miss (terror de perdérselo) así como la necesidad de contarlo cobra una tremenda importancia en estos espacios donde las redes sociales son un comensal más.

6 Digitalización: oportunidad obligada

La digitalización ofrece una oportunidad única para ganar eficiencia, control y datos que pueden tener un impacto directo en el negocio. La tecnología debe estar al servicio del sector y permite introducir mejoras en todos los ámbitos, tales como la interlocución comercial con el hostelero como la gestión de su negocio. La digitalización no es una opción, es una obligación y ponerse a ello apremia.

El ahorro de tiempo es algo ganado para emplear en otras tareas de valor, además de que reduce trabajo que no genera valor y aporta mayor precisión y herramientas para la gestión, con datos y visibilidad clara, ordenada y veraz de la situación.

Abordar la digitalización es un proceso que aportará resultados y incrementará la eficiencia, rentabilidad y atractivo para los clientes (hosteleros, franquiciados...).

7 Delivery

El delivery ha crecido en los últimos años de forma rápida y precipitada (más aún durante la crisis del covid). Aunque ahora su crecimiento se ha moderado, se ha consolidado como un nuevo canal y seguirá siendo relevante en el futuro, porque ofrece una nueva ventana al consumidor allí donde esté. Asimismo, genera una tremenda oportunidad de venta incremental para el sector y representa una amenaza para el retail.

El contexto del mercado, con más del 62% de los hogares con menos de 2 personas y con un 25% de singles, ambos crecientes, dibuja un escenario en el que el consumidor cocinará probablemente mucho menos.

El reto del delivery radica en conseguir un modelo de futuro sostenible en todos sus ejes (social, económico y medioambiental).

Por último, cabe destacar que el nuevo ecosistema creado en torno a este canal está aportando al sector verdadera innovación, así como grandes avances en digitalización y eficiencia de procesos.

© Pablo de la Rica

Eatertainment. La búsqueda de disfrute por parte del consumidor se acentúa.

La hostelería en España recupera fuerza

El sector de la hostelería en España sigue recuperando su fuerza. Sus niveles de actividad en el primer trimestre del 2023 estuvieron un 20,3% por encima de los mismos meses del 2022, y un 5,3% más que en 2019, antes de la pandemia. La senda del crecimiento se consolida en una categoría que emplea a 1,8 millones de personas y que contribuye a la economía nacional con el 6,4% del PIB. No obstante, todavía quedan varios retos a los que hacer frente como la falta de personal, la profesionalización del sector y también la sostenibilidad en términos de solvencia económica de los negocios y el compromiso social y con los trabajadores.

Balance del año

El sector de la hostelería inicia un positivo 2023 continuando con la recuperación iniciada en 2022, con niveles de actividad en el primer trimestre un 20,3% por encima de los mismos meses del año anterior, y un 5,3% más que en 2019, antes de la pandemia. Se refleja así la fortaleza de la confianza del consumidor y su impacto en el consumo, que muestra la recuperación de las intensas caídas experimentadas provocadas por la pandemia.

El alojamiento tiene un mayor impulso debido a que sufrió más los efectos de la pandemia al depender

más directamente del turismo, y en el inicio del año muestra un incremento de un 32,3% respecto a 2022 y un 13,1% con relación a 2019. El subsector de restauración tiene una evolución más moderada, de un 16,2% y un 3,4%, respectivamente.

En el comienzo del año también han aumentado los precios, incremento justificado para poder compensar los fuertes aumentos de las materias primas que han seguido subiendo de forma muy intensa, así como para poder hacer frente al elevado endeudamiento acumulado durante los años de la pandemia de este sector que se ha visto más afectado

JOSÉ LUIS YZUEL PRESIDENTE DE LA CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE HOSTELERÍA DE ESPAÑA

que el resto de sectores de la economía española que no sufrieron un parón total de su actividad. A pesar de las subidas los precios sitúan su incremento medio muy por debajo del correspondiente a los alimentos y bebidas, que crecen el doble que los precios de restauración. Estos últimos se sitúan en torno al 7% frente a los aumentos a doble dígito que vienen experimentando los alimentos desde abril del año pasado.

Momento de recuperación

El buen comportamiento de la cifra de negocios del sector ha permitido a los negocios hosteleros intensificar la creación de empleo, que

también sigue recuperándose y se sitúa en 1,6 millones de trabajadores en el primer trimestre, 100.000 trabajadores más que el año anterior y 70.000 más que en 2019. Los datos de los primeros meses del año muestran cifras récord de empleo, y en abril, con el impulso de la Semana Santa, se rozaron los 1,8 millones de trabajadores, la mayor cifra en un mes de abril, cerca de las cifras alcanzadas en el verano de 2022. De nuevo, el impulso es más acusado en las actividades de alojamiento, dónde el empleo en el primer trimestre supone un aumento de un 14,1% respecto al año anterior (+36.000 trabajadores), y 8,8% con relación a 2019 (+23.400). En restauración los aumentos son más moderados, de un 5,2% y 3,7%, con 65.000 trabajadores más que en 2022 y 47.000 más respecto a 2019.

Además de aumentar en número, se ha conseguido una mayor estabilidad en el empleo y en los primeros meses del año la mayor parte de los trabajadores tenían un contrato indefinido: un 92,2% del total frente al 70% que suponían en 2022.

Principales problemáticas

A pesar del buen comportamiento de la actividad hostelera en el inicio del año, en 2023 el incremento de costes supone una menor rentabilidad de los negocios a pesar de superarse los datos previos a la pandemia, y el sector tendrá que asegurarse de seguir atrayendo a los consumidores a sus establecimientos para consolidar la recuperación del sector conseguida durante 2022.

• Captación y retención del talento. Respecto a la situación del empleo, en momentos puntuales tienen lugar desajustes entre la necesidad de incorporación de trabajadores y la escasez de personal especializado. Hace falta incorporar gente y tenemos muchas facetas de un problema que es repetitivo, debido a que hay una pirámide proporcional invertida y falta un tercio de los jóve-

nes frente a los que había hace unos años. Además, es necesario buscar sistemas que mejoren la retribución, que deben venir vía profesionalización y formación. Profesionalización del sector mediante una formación de calidad adaptada a las necesidades de un sector tan complejo en horario y estructura como es la hostelería. Asimismo, debe de ser una formación continua que abarque todas las disciplinas, desde la gestión hasta la promoción o servicio.

En este sentido, es necesaria la colaboración público-privada para atajar el problema de la dificultad de encontrar trabajadores. Es importante trabajar en políticas de movilidad que permitan la transferencia de trabajadores entre comunidades autónomas con toda una serie de garantías que permitan rehacer la vida del trabajador y la de su familia en otras zonas.

• Modernización y digitalización. La digitalización del sector es otro de los ámbitos a desarrollar. A pesar de que los negocios hosteleros están progresando de manera paulatina, hay que seguir avanzando, ya que no sólo permite mejorar la calidad de nuestros servicios en una sociedad cada vez más tecnológica, sino que también permite optimizar los procesos internos de gestión.

• Impacto de la inflación. También debemos de tener en cuenta la capacidad de consumo de las familias lastrada por los altos precios y la reducción progresiva del ahorro acumulado durante la pandemia. En este sentido, del último barómetro AECOC ShopperView se desprende que un 58% de los consumidores está conteniendo sus gastos en restauración.

Expectativas de la campaña de verano y cierre de año

La Semana Santa marca el comienzo del período alto del turismo, con unos viajeros que empiezan a animarse con la llegada del buen tiempo. Una temporada que ha

MERCADO

SOSTENIBILIDAD.

Debe abordarse desde la eficiencia energética, economía circular y reducción del desperdicio alimentario, pero debe englobar también la solvencia económica de los negocios y el compromiso social y con los trabajadores. Esa sostenibilidad es la máxima prioridad en todos los sentidos.

sido de récord absoluto, marcado por tres aspectos fundamentales: la recuperación de la normalidad total, unos clientes que afortunadamente no han experimentado una crisis de consumo, y las empresas que empiezan a revisar las cuentas de resultados para recuperar la rentabilidad.

Además, los empresarios prevén que la actividad hostelera prolongue la buena evolución en los próximos meses, después de los favorables resultados en los primeros meses del año y, sobre todo, de la Semana Santa, según nos muestra el Indicador de Confianza Hostelera del primer trimestre.

Aunque debemos mantenernos con cautela ante los cambios que puedan producirse, por el momento, la estabilidad en la subida de los precios y la confianza del consumidor son elementos favorables para el sector. La facturación para el próximo verano podría situarse en torno a un 10% por encima de los datos

de 2019, temporada que ya el año pasado se mostró en positivo. La buena evolución del empleo en lo que llevamos de año, también nos muestra buenas expectativas de cara al verano, en que podría acercarse a 1,9 millones de trabajadores, que supondrían casi 400.000 más de los que había en enero, un dato que superaría con creces los 100.000 trabajadores más que ha habido de media hasta ahora en el conjunto del año.

Debido a la tendencia de evolución en los primeros meses del año y la prevista para los meses de verano, la estimación de crecimiento para el conjunto del año se podría situar por encima del 10% de los resultados del año 2019, prácticamente el mismo crecimiento que se mostraría respecto a 2022 en que casi se alcanzaron las cifras de 2019. Esto consolidaría la senda de recuperación casi alcanzada en 2022 tras el buen inicio en 2023.

Principales retos de futuro

Con este escenario es el momento de seguir trabajando por mantener nuestro liderazgo a nivel internacional y mantener la competitividad de nuestra restauración. Estamos en un momento en el que la palabra sostenibilidad está más presente que nunca y se llevan a cabo todo tipo de acciones para mostrar el compromiso con el medio ambiente. Por supuesto que la hostelería no es ajena a ello y la eficiencia energética, la economía circular o la reducción del desperdicio alimentario son conceptos que forman parte del día a día de los más de 300.000 estableci-

mientos que forman parte del sector; pero también es cierto que la sostenibilidad debe abordarse desde su significado más amplio y debe englobar también la solvencia económica de los negocios, así como su compromiso social y con los trabajadores.

Desde Hostelería de España esa sostenibilidad en todos los sentidos es la máxima prioridad. Proyectos como Hostelería por el Clima facilitan a las empresas esa sostenibilidad medioambiental. Otros, como Campus de Hostelería, trabajan en la profesionalización del sector a través de una formación continua y adaptada que abarca desde el servicio a la propia gestión de los negocios, que también debe profesionalizarse para mejorar la rentabilidad de las empresas. Asimismo, la hostelería sigue manteniendo su compromiso con las personas en situación de vulnerabilidad a través de Hostelería contra el Hambre y no es ajena a los problemas sociales, por lo que también ha creado un protocolo contra las agresiones sexuales entre clientes en los locales. Estos son sólo algunos de los proyectos en los que se está trabajando, y que no podrían llevarse a cabo sin el esfuerzo de las asociaciones territoriales y sin la implicación de las empresas. Es el momento de seguir trabajando y demostrar la grandeza de este sector, que emplea a 1,8 millones de personas y contribuye a la economía nacional con el 6,4% del PIB.

© José Luis Yzuel

Expectativas. La estimación de crecimiento se podría situar por encima del 10% de los resultados de 2019, lo que consolidaría la recuperación.

Prioridades del canal horeca En economía circular

La actividad regulatoria en sostenibilidad y economía circular es y seguirá siendo muy relevante. Las empresas del canal horeca hacen frente al impuesto de los envases de plástico de un solo uso, pero también a la Ley 7/2022 de residuos y suelos contaminados y al Real Decreto 1055/2022 de envases y residuos. En estas dos últimas se incluyen el cobro de ciertos envases, ofrecer de forma gratuita agua no envasada y el facilitar que el consumidor se lleve la comida sobrante, entre otros aspectos. Los nuevos desafíos pasan por conocer estas obligaciones y adaptarse.

Al igual que el resto de sectores, las empresas del canal horeca empezaron el 2023 focalizadas en la implementación del impuesto sobre los envases de plástico de un solo uso: adaptación de los procesos, implicación de los proveedores, intercambio de información, aumento de los costes, búsqueda de materiales alternativos, etc.

Impuesto sobre los envases de plástico de un solo uso

El impuesto aplica a los envases domésticos, comerciales e industriales que contengan plástico virgen y, en consecuencia, tiene una gran afectación en el sector alimentario además de una implementación complicada,

un elevado impacto operativo y una adaptación de procesos que requiere gran dedicación de recursos por parte de las compañías: conocer qué envases y embalajes están afectados, disponer de toda la información de trazabilidad requerida, gestionar las devoluciones, etc.

Ley 7/2022 y Real Decreto

1055-2022

En todo caso, y aunque las alarmas saltan rápidamente ante la palabra “impuesto”, hay muchos otros aspectos incluidos en la Ley 7/2022 –de residuos y suelos contaminados– y el Real Decreto 1055/2022 –de envases y residuos de envases– que tienen un impacto todavía más importante que

CINTA BOSCH GERENTE DE SOSTENIBILIDAD DE AECOC cbosch@aecoc.es

Información acerca de las normativas disponible en nuestra web: https://www.aecoc.es/actividad/ sostenibilidad/

Actividades formativas: Jornada de packaging sostenible.

Webinars informativos en directo y en diferido.

Puedes enviar tus consultas sobre cómo adaptar EDI a las nuevas obligaciones de intercambio de información: estandaresgs1@aecoc.es

el impuesto, si cabe, para las empresas. Destacan especialmente:

Cobro de ciertos envases. Desde el 1 de enero, los locales de restauración y los comercios están obligados a cobrar e informar (en el tique de venta y en el local) al consumidor ciertos vasos de bebidas y recipientes de alimentos listos para consumir.

Ofrecer de forma gratuita agua no envasada. Desde que entrara en vigor la Ley 7/2022, los establecimientos del canal horeca ofrecen la posibilidad de consumo de agua no envasada de manera gratuita y complementaria a su oferta. Además, los promotores de eventos deben garantizar el acceso a agua potable no envasada, desde el 1 de enero.

Uso de envases reutilizables. Las normativas fijan objetivos orientativos de reutilización de envases de bebidas en el canal horeca en función de su categoría para los años 2025, 2030 y 2035 que llegan a alcanzar un máximo del 90%.

Reportar los envases puestos en el mercado. Con el objetivo de disponer de datos propios y poder controlar los objetivos fijados en las normas, el Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico (MITECO) ha creado una nueva sección, la de envases, en el Registro de Productores de Productos a la que los productores de productos –o los representantes autorizados– deberán reportar anualmente todos los envases puestos en el mercado indicando de forma detallada sus características (tipo de envase, material, canal en el que se utiliza, si es reutilizable y número de usos).

Creación de nuevas obligaciones RAP. Uno de los aspectos con mayor impacto económico para las empresas es la extensión de las obligacio-

nes de RAP (conocida como Responsabilidad Ampliada del Productor, la obligación de los productores a cubrir los costes de la gestión de los residuos de los envases de sus productos) a los envases comerciales e industriales para el 1 de enero del 2025 además de ampliar las relativas a los envases domésticos.

Además, si expandimos el scope y miramos a medio plazo, se vislumbran nuevos retos entre los que encontramos:

Facilitar que el consumidor se lleve la comida sobrante. Obligación incluida en el proyecto de ley de prevención de las pérdidas y el desperdicio alimentario que está en fase de tramitación y que está previsto que vea la luz este mismo año.

El futuro Reglamento europeo de envases. En fase de tramitación por parte de la Comisión Europea, incluirá obligaciones en varios ámbitos como el marcado de productos, facilitar información de cómo separar correctamente, la implementación de un Sistema de Depósito, Devolución y Retorno (SDDR) que, en ciertos casos, no están alineados con las normativas aprobadas en España en el 2022.

Posibles normativas autonómicas que puedan aparecer. Son varios los gobiernos de las comunidades autónomas que se encuentran en fase de desarrollo de normativas en el ámbito de la economía circular y los residuos.

En definitiva, la actividad regulatoria en materia de sostenibilidad y economía circular es, y seguirá siendo, muy relevante y las empresas deben estar al día para conocer las obligaciones concretas que tienen y cómo adaptarse.

© Cinta Bosch

¿Cómo podemos ayudarte desde AECOC en materia de economía circular y sostenibilidad?

Sostenibilidad y economía circular. Es y seguirá siendo muy relevante. Las empresas deben estar al día de las obligaciones para adaptarse.

El canal horeca levanta el vuelo

El canal horeca continúa su senda de crecimiento, con el turismo en su mejor momento tirando del consumo. Y todo ello a pesar de la coyuntura económica marcada por la inflación y la reducción del poder adquisitivo del consumidor. El presente y el futuro siguen siendo inciertos en todos los ámbitos, pero hay una tendencia post-pandemia que se ha acentuado: el carpe diem. Las empresas del sector lo tienen claro y están capitalizando y reforzando los drivers placer y conveniencia. 9 directivos comparten su valoración y expectativas del año.

REDACCIÓN C84

Los retos de 2023. La inflación, las tensiones en la cadena de suministro, la diferenciación, la innovación, la digitalización o la retención del talento son los asuntos que ocupan a las empresas del canal horeca.

JORGE VILLAVECCHIA Director general de Damm

IÑAKI DE OLAZABAL DE ESPINOLA Director general (CEO) de Comess Group

EDUARDO BASANTA CEO Grupo La Musa

ROBERT PAGLIOTTI

Presidente del Grupo Blady Tuna &

NACHO CUEVAS CEO de Gambastar

DANIEL AGROMAYOR Director general de Five Guys España y Portugal

BRUNO GONZÁLEZ CALVO

Managing Director de Grosso Napoletano

ÁLVARO LÓPEZ

Director general de Unilever Away From Home Spain

JUDITH VIADER CEO de Frit Ravich

DIRECTIVOS

JORGE VILLAVECCHIA Director general de Damm

ADAPTACIÓN AL ENTORNO VOLÁTIL

Buen comienzo de año. El sector horeca ha experimentado un comienzo de año prometedor. Durante el primer semestre, la economía ha presentado una trayectoria positiva y encaramos la segunda mitad del año con optimismo. Confiamos en el dinamismo y la capaci-

dad de innovación que está mostrando el sector hostelero en todos sus formatos durante los primeros meses del año y los buenos resultados que espera obtener el sector del turismo en lo que queda de año. La hostelería y el turismo deben seguir retroalimentándose positi-

IÑAKI DE OLAZABAL DE ESPINOLA

Director

general

(CEO) de Comess Group

vamente superando los indicadores de 2019 en un contexto más exigente.

Tras arrastrar durante casi 3 años el duro impacto de la pandemia, España debe volver a recuperar su posición como destino turístico de referencia.

DINÁMICA DE CRECIMIENTO

Buen arranque de año. A estas alturas de 2023, desde Comess Group podemos decir que estamos muy contentos con la evolución que vemos en nuestra compañía. Arrancamos junio con todas nuestras marcas creciendo versus 2022 y con un re-

sultado total de doble dígito de crecimiento comparable con respecto al año anterior. Lo mismo ocurre con nuestros planes de expansión, que van cogiendo forma de acuerdo con el ambicioso plan que tenemos definido para este año.

Afortunadamente vemos por datos del mercado que esta dinámica también ocurre en otras marcas del sector, por lo que nos alegra ver que se recupera el consumo y esperamos que sea la antesala de un buen periodo de verano, que tanto peso tiene en este sector. Es-

“Confiamos en la capacidad de crecimiento del sector hostelero y las perspectivas positivas para el turismo”

“Necesitamos que se regule la situación de materias primas, porque marcará la sostenibilidad del sector a corto-medio plazo”

Los desafíos más inmediatos. A pesar de las buenas perspectivas con las que contamos, durante este año deberemos seguir trabajando para superar dos desafíos cruciales en el presente de nuestro negocio: el impacto de la inflación y las fuertes tensiones en la cadena de suministro. En este contexto, la adaptabilidad y la capacidad para dar respuesta a la volatilidad del entorno serán fundamentales para mantener el impulso positivo y garantizar un crecimiento sostenible del sector.

EDUARDO BASANTA

CEO Grupo La Musa

5 insignias (8 locales en Madrid)

pecialmente, nos alegra ver que lo que se recupera sobre todo es el consumo en el restaurante versus otros canales, lugar donde podemos brindar la mejor experiencia posible a nuestros consumidores.

A pesar de este buen arranque, seguimos viendo que persisten problemas como la inflación, que erosiona fuertemente la rentabilidad del negocio o la estabilidad en el empleo. Dos puntos clave para poder ejercer esta profesión de la mejor forma posible.

Cierre de 2023. Esperamos que tanto nosotros como el sector sigamos con esta dinámica de crecimiento y que, por fin, registremos cifras similares al periodo de prepandemia, lo que confirmaría una recuperación. Pero, sobre todo, necesitamos que se regule la situación de materias primas, por la sostenibilidad de este negocio en el corto-medio plazo.

VUELTA A LA NORMALIDAD

Balance de 2023. Está siendo el año de la verdadera vuelta a la normalidad en cuanto a los patrones de consumo, con algunas matizaciones importantes:

• Se han recuperado definitivamente los interiores con fuertes crecimientos de los números con respecto al ejercicio anterior, aunque sigue existiendo un cierto balance del peso del consumo hacia el exterior de nuestros restaurantes.

• El volumen total de ventas está creciendo con respecto a 2022 debido a la subida de tarifas en nuestros locales. Los costes durante el ejercicio 2022 crecieron notablemente, lo que ha provocado que una parte de estas subidas hayan sido trasladadas a nuestras tarifas y, por tanto, con una asistencia de público similar o en algunos casos menor a los ejercicios prepandemia, obtenemos cifras de ventas iguales o superiores.

Objetivos y expectativas de cierre de año. Para lo que queda de año nos

planteamos el objetivo de contener el ticket medio en nuestros restaurantes, que siempre se han caracterizado por ofrecer un servicio y producto excepcional con unos precios muy contenidos, con la ayuda de algunos factures externos y otros internos:

• Esperamos que las subidas de los costes de aprovisionamiento remitan en la segunda parte del año, por lo que no necesitaremos trasladar nuevas subidas de precios al público.

• Estamos rediseñando nuestras cartas y creando nuevos formatos de platos y bebidas.

Por último, desde el punto de vista de la evolución del grupo, lo que esperamos para el 2023 es cumplir con nuestros objetivos financieros y operativos marcados: apertura del restaurante número 8 (Ojalá Pool Bar, recientemente inaugurado) y superar los 10 millones de euros de facturación. De hecho, esperamos cerrar el año muy cerca de los 11 millones de euros.

“Nuestro objetivo es contener el ticket medio en nuestros restaurantes”

“Este año deberemos seguir trabajando para superar dos desafíos cruciales en el presente de nuestro negocio: el impacto de la inflación y las fuertes tensiones en la cadena de suministro”.

DIRECTIVOS

Presidente del Grupo Blady Tuna

&

HACIA LA SOSTENIBILIDAD PLENA

Balance del año. El sector de conservas de atún comenzó 2023 con lentitud y durante el primer trimestre percibimos un consumo estancado, donde mayoristas y distribuidores esperaron para realizar sus primeros pedidos. Durante el segundo semestre hemos apreciado una mejor evolución, lenta pero sólida, destacando que la demanda se está enmarcando en una programación precavida, donde los clientes no quieren acumular grandes stocks, dada la subida de precios y la inflación.

El valor del dinero está haciendo que nuestros compradores intenten aliviar sus almacenes, y con ello sus gastos financieros. Aun así, nos encontramos ante unas ventas que han empezado a crecer, y nuestras expectativas son bastante buenas, por lo que esperamos un verano animado. Además, el hecho de que nuestro grupo haya adquirido hace unos meses gran parte de la emblemática conservera gallega Cerdeimar -Blady Industrias Cerdeimar- está multiplicando por dos nuestras ventas casi de forma inmediata. También nuestra capacidad para servir al canal horeca se ha duplicado, y durante estos últimos meses la producción ha superado todas las expectativas, especialmente si comparamos resultados de ventas respecto al año pasado.

Los 4 grandes retos del sector de conservas

1 La contenida oferta de materia prima, lo que se traduce en un alza automática del precio. Los operadores nacionales no tienen grandes stocks, por lo que nos encontramos con un precio alcista y su consecuencia es un consumo estancado. Este escenario, sumado a que los clientes no quieren apalancarse con grandes inversiones, conlleva una situación sin grandes sobresaltos, por lo que este año no esperamos novedades en los precios o el consumo.

2 La fuerza de la MDD. En el mercado conservero del atún no veremos grandes cambios de forma inminente, porque se trata de un sector muy tradicional, maduro, pero sin grandes marcas referentes, porque las pocas

“

que existen cada vez tienen menor visibilidad. El sector está dominado por las marcas blancas, por lo que estamos convirtiéndonos en un mercado de primer precio. La problemática radica, en mi opinión, en que debemos poner en valor un pescado salvaje, el atún, que no lleva ningún tipo de conservantes ni aditivos, que aporta en la dieta una proteína buena, sabrosa y saludable, que no puede situarse por debajo del precio de lo que realmente cuesta.

3 La puesta en valor. Entre todos los operadores necesitamos encontrar el equilibrio para ofrecer calidad a un precio razonable, un precio justo donde todos ganemos y se reconozca la labor del industrial.

4 La sostenibilidad plena. Los productos y procesos deben ser de principio a fin sostenibles. Nuestra obligación es elevar el nivel en España y trabajar proactivamente con el máximo compromiso. La pesca debe cumplir los requisitos más exigentes, los envases deben ser 100% reciclables y la eficiencia energética debería ser ya un hecho en las industrias. Desde nuestro Grupo — Blady Tuna & trabajamos a marcha rápida en este camino para responder con responsabilidad social ante las nuevas generaciones, y contribuir así a que el mundo sea más justo.

“Debemos poner en valor al atún y encontrar el equilibrio para ofrecer calidad a un precio justo y donde todos ganemos”

ROBERT PAGLIOTTI

Hemos adquirido hace unos meses gran parte de la emblemática conservera gallega Cerdeimar y estamos multiplicando por dos nuestras ventas, así como nuestra capacidad para servir al canal horeca”.

JUDITH VIADER

CEO de Frit Ravich

60 AÑOS DE INNOVACIÓN

Balance de año. Para Frit Ravich el balance de estos primeros meses del año es muy positivo. Los buenos resultados de la innovación, el aumento de distribución y la optimización en la gestión (activación) del punto de venta, junto a la recuperación del consumo, explican los buenos resultados.

Expectativas optimistas para 2023. El consumidor tiene ganas de celebrar y sociabilizar y todos nuestros productos son perfectos para disfrutar de esos #buenosmomentos. Además, estamos

ÁLVARO LÓPEZ

convencidos de que la innovación nos dará nuevas alegrías y nos seguirá aportando crecimiento. La innovación es, sin duda, el resultado de la escucha activa de los consumidores y tiene por objetivo responder a las nuevas necesidades relacionadas con la salud y la nutrición, así como atender a la demanda de nuevas experiencias para los momentos de indulgencia.

La sostenibilidad es otro de nuestros ejes de desarrollo. Por ello, seguimos trabajando con una mirada transversal,

Director general de Unilever Away From Home Spain

MÁS DIFERENCIACIÓN, INNOVACIÓN Y DIGITALIZACIÓN

Etapa de recuperación. La restauración vive un momento de progresiva vuelta a la normalidad tras un tiempo complicado en el que el sector ha conseguido demostrar un enorme grado de resiliencia y profesionalidad. De hecho, este año esperamos una fuerte campaña de verano tanto para el turismo local como nacional.

En este contexto, el sector afronta varios retos y oportunidades:

• Por un lado, una inflación acumulada durante los últimos meses, así como la dificultad de acceder a trabajadores cualificados.

• Por otro lado, cómo continuar diferenciándose, innovando y digitalizando los negocios para hacerlos más atractivos y rentables.

Ante estos nuevos desafíos, las compañías debemos ayudar a los profesiona-

integrada en nuestro modelo de negocio, en las tres dimensiones que hemos definido, económica, social y medioambiental.

Durante este 2023 debemos estar muy atentos a la escasez de agua y su impacto en las cosechas, trabajando de forma conjunta a través de nuestros productos para minimizar ese riesgo.

Para nosotros el 2023 es un año muy especial, en el que celebramos nuestro 60 aniversario. Desde sus inicios, el

les a diferenciarse, apostar por la innovación y capturar nuevas tendencias, entre las que destacan el auge de la tendencia plant-based y los nuevos hábitos de los consumidores (delivery & take away y aumento del consumo de platos preparados en el hogar).

Los retos de Unilever. Desde la división para fuera del hogar seguimos bien de cerca estas dos grandes tendencias, ofreciendo un amplio portafo-

“Esperamos una fuerte campaña de verano”

“La innovación nos dará nuevas alegrías y nos seguirá aportando crecimiento”

principal objetivo de Frit Ravich ha sido el de contribuir a generar #buenosmomentos entre los consumidores, desarrollando productos que se adaptan a nuestro día a día y nos permiten disfrutar de experiencias únicas y agradables. La búsqueda constante de la excelencia y la calidad son las premisas que marcan la actividad de la compañía, para ofrecer siempre el mejor producto y servicio.

Con la vista puesta en 2030. La compañía está inmersa en un proyecto de transformación transversal que implica diferentes acciones para seguir posicionándonos e impulsando nuestro crecimiento.

Estos 60 años han sido posibles gracias a una gran familia de profesionales, clientes y proveedores que ha ido creciendo con el tiempo y que han vivido y viven el día a día y los retos de la compañía con la misma ilusión que teníamos cuando emprendimos este proyecto. Y, por supuesto, gracias a nuestros consumidores y a su confianza en nuestros productos.

BRUNO GONZÁLEZ CALVO

Managing Director de Grosso Napoletano

lio de productos de origen vegetal entre los que destaca la “carne” vegetal de The Vegetarian Butcher. Asimismo, apostamos por desarrollar una gama de ingredientes específicamente diseñados para cocinas industriales que, unidos a nuestra especialización culinaria e I+D propio, nos permiten posicionarnos como partner en el desarrollo de la categoría de platos preparados.

Todo esto apoyando al hostelero a digitalizar su negocio, un elemento clave para afrontar los retos que plantea el sector y capturar las oportunidades. Un ejemplo en esta dirección es la plataforma digital PedidosAhora. com al servicio de la distribución y restauradores, que usan ya decenas de miles de operadores y espera alcanzar los 75 millones de euros de ventas este 2023.

REACCIONAR ANTE EL RECORTE DEL GASTO

Momento actual. Después de un 2022 de aperturas, crecimiento y grandes retos organizativos, 2023 ha comenzado para Grosso Napoletano muy positivamente, superando las expectativas prevista en el business plan

Consideramos que se está produciendo un recorte en el gasto en el sector, pero ambicionamos salir reforzados por nuestra propuesta de valor y posicionamiento en cuanto al precio, sobre el que hemos hecho verdaderos esfuerzos, a costa de margen, para seguir siendo competitivos y atractivos para todos los clientes.

Nos obsesiona construir nuestro crecimiento en base a incremento de comensales y no en precio para no apalancar el crecimiento en la valorización de nuestra oferta y mantener los ritmos de crecimiento like for like que venimos alcanzando los últimos años.

Además, la apertura a multiplataforma en el delivery en febrero nos ha permitido incrementar nuestras operaciones en ese canal, a pesar de la tendencia bajista que ha presentado el mercado a domicilio durante el Q2 frente a 2022.

Ambicioso plan de expansión. El objetivo es cerrar 2023 con 42 unidades de negocio y estar presentes en más de 25 ciudades.

Para ello, nos enfrentamos a grandes retos como:

• Encontrar buenas ubicaciones.

• Construir un equipo de alto rendimiento a través de un reclutamiento eficaz, especialmente complejo actualmente, y el cuidado, desarrollo y formación de nuestra gente, clave para nosotros. Sentimos la responsabilidad de cualificar y dignificar un trabajo tan denostado en la actualidad como es la hostelería.

“El objetivo es construir crecimiento en base a incremento de comensales y no del precio”

DIRECTIVOS

NACHO CUEVAS

CEO de Gambastar

MOMENTOS COMPLICADOS PARA LOS PRODUCTOS DEL MAR

Balance del año. El comienzo del año ha sido duro ya que las ventas se han resentido y ha habido un incremento muy fuerte en la presión de la competencia.

Nuestro producto es más prescindible en entornos de crisis, por ello se

ve afectado más en un momento en que la renta disponible de los consumidores está disminuyendo. En concreto, después de Semana Santa esperábamos un incremento en los pedidos de reposición de los clientes horeca, pero muchos no llegaron ya

Director general de Five Guys

y Portugal

que el consumo no ha sido el esperado.

Otra problemática que también percibimos es una disminución de la calidad de los productos en el mercado ante el reto de no trasladar la inflación a los

UN SECTOR RESILIENTE

Balance y aprendizajes. La restauración ha sufrido en los últimos años unos reveses inesperados e impredecibles: confinamientos, descenso dramático y rápida recuperación del turismo nacional e internacional, escalada desorbitada del coste de energía, descen-

so del paro y, por tanto, mayor competitividad en el reclutamiento, incremento de las ventas en nuevos canales, etc. De todos estos retos nos quedamos con lo mejor y con los aprendizajes que nos han hecho mejores. Nos hemos vuelto más resilientes,

más “customer centrics” y más obsesionados si cabe por la calidad de nuestros productos, la limpieza, la calidad del empleo que generamos y, por ende, por simplificar la vida a nuestros ‘fans’. Eso sí, conservando nuestra esencia: empresa familiar, que no in-

“Nuestro producto es más prescindible en entornos de crisis, por ello se ve muy afectado por la caída del consumo”

“Somos más customer centrics para simplificar la vida a nuestros clientes”

DANIEL AGROMAYOR

España

precios, y esto puede ser peligroso a medio y largo plazo para los productos.

Los retos. Esperábamos una recupera ción de los volúmenes de venta de cara al verano, no obstante, a estas alturas del año no somos muy optimistas de cara a la evolución de estas en el perio do vacacional. Por ello, seguramente que cerraremos el año en volúmenes inferiores a los del año 2022 en kgs.

El gran reto en el que llevamos traba jando desde el año pasado es trasladar a los precios de venta todos los au mentos de costes que se han produci do y a la vez mantener la calidad del producto alta y estable.

vierte en marketing y que sí invierte en personas, en su desarrollo y forma ción. Y, por supuesto, en ofrecer los mejores productos frescos.

Los cambios que llegan para quedar se. Los ‘fans’ de Five Guys y usuarios de la restauración moderna han extre mado su capacidad de elección, su pre ferencia por productos de calidad, fres cos, sin congelar y customizados. Todos somos ahora más exigentes con los productos, su elaboración, e incluso con los valores de las compañías y, por ejemplo, el tipo de empleo que gene ran. Y a los resultados me remito, los consumidores siguen apoyando nues tros restaurantes, y cada vez más incrementamos nuestra base de ‘fans’.

Con todo, esperamos cerrar un buen 2023, recogiendo todo lo que hemos venido plantando y eso sí, siempre con entusiasmo, sabiendo que lo mejor está por llegar.

“El gran reto desde el año pasado es trasladar a los precios de venta todos los au mentos de costes que se han producido y a la v la máxima calidad estable del producto”.

COOKIE DOUBLE CHOCOLATE

BROWNIE

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CRANBERRY WHITE CHOCOLATE COOKIE

COOKIE MILK CHOCOLATE

CRANBERRY WHITE CHOCOLATE PUCK

SALTED CARAMEL MUFFIN

ENTREVISTA

Carme Ruscalleda

alimentación tiene que estar en nuestra lista de prioridades”

Carme Ruscalleda es la chef más reconocida a escala internacional. A base de una cocina pura y creativa, que parte del legado de la dieta mediterránea y la eleva a una experiencia que califica de “espiritual y lujuriosa”, la cocinera catalana es la mujer que ha logrado alcanzar más estrellas Michelin: 7, tres por el restaurante Sant Pau en Sant Pol de Mar (Barcelona), dos por Sant Pau en Tokio y otras dos por Moments, en Barcelona. El foco en la alimentación saludable, en los productos de proximidad y de temporada y la creatividad para explicar historias a través de sus platos están entre los elementos fundamentales de su cocina.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

“La

“Debemos proteger a nuestros pescadores, agricultores y ganaderos. Sin ellos nuestra cocina perdería su carácter”.

“Absténganse de entrar en hostelería quienes no sientan que su proveedor es su colaborador, no cuiden la calidad de vida de su equipo y no sientan respeto por el público”.

“La única forma de crear equipo en la cocina es que el líder esté siempre ahí, cada día”.

“Pensé que apostando por la salud conseguiría mentalizar a quienes no se interesan por la alimentación. Pero me estoy topando con un muro todavía más grueso: la pereza”.

Carme Ruscalleda

“El talento no tiene sexo. Si una mujer es y se ve capaz, puede liderar un equipo de cocina”.

“En hostelería se ha dado por hecho que tenías que estar dispuesto a trabajar más horas y no es así. Si eres el líder, sí, porque sueñas con el proyecto. Pero cuando contratas a alguien debes garantizarle un horario y una calidad de vida, como a todo el mundo”.

“Explicamos ideas a través de nuestros platos, inspirándonos en ritmos musicales, viajes, cuentos infantiles, óperas... El menú actual del restaurante Moments está basado en Dalí”.

Chef y divulgadora

ENTREVISTA

Es la primera mujer chef que ha alcanzado las 7 estrellas Michelin en todo el mundo. Pero pese a su prestigio estelar, Carme Ruscalleda mantiene los pies bien enraizados en el suelo. “Soy hija de un agricultor”, recuerda orgullosa y agradecida porque ha basado su cocina en este “apego al terruño”. “Desde pequeña aprendí las temporadas, a reconocer cómo cambian las texturas y los aromas de los alimentos durante el año” y afirma que en su memoria han quedados grabados los sabores de los “alimentos puros, sin maquillar”, un aspecto fundamental de su cocina con base catalana y mediterránea.

A sus 71 años la vitalidad y la energía desbordante que transmite evidencian los beneficios de su apuesta por una alimentación equilibrada y natural. Con una sonrisa permanente y una enorme humildad, Ruscalleda nos recibe en el restaurante Moments, que dirige dentro del lujoso Hotel Mandarín Oriental de Barcelona. Allí, en la cocina, vemos a su hijo Raül Balam, que es el director de cocina, iniciando el servicio de la cena. Toni Balam, su marido desde hace casi 50 años, también ha venido. Ha sido y sigue siendo su mano derecha en toda su trayectoria estelar. Carme le menciona continuamente, a él y a todo el equipo, hablando en plural de los logros que ha alcanzado. Y es que uno de los valores esenciales de la cocinera catalana es potenciar y poner en valor todo su entorno: el natural, el cultural y el familiar.

Charo Toribio: Su trayectoria como chef comenzó hace 35 años, cuando abrió el restaurante Sant Pau, en Sant Pol de Mar, Barcelona.

¿Cómo surgió este proyecto?

Carme Ruscalleda: Toni y yo nos casamos en 1975 y se incorporó conmigo a la tienda de alimentación de mis padres. A los dos ya nos interesaba la gastronomía, por lo que le dimos una vuelta más de tuerca a la tienda familiar, que ya era muy moderna. Era la década de

los 70 y ya ofrecíamos pastas frescas diferentes, croquetas de diferentes sabores, legumbres cocinadas de diferentes de variedades cada día, ofrecíamos más de 50 variedades de quesos, vinos internacionales y los fines de semana servíamos platillos para llevar. Iniciamos aquel camino gourmet en el que además fuimos observando a nuestro cliente. Veíamos que necesitaba ayuda para su día a día, para solucionar comidas y cenas y nosotros les ofrecíamos estas soluciones. Aquella tienda, con nuestro esfuerzo y, sobre todo, con la respuesta del público –porque los espacios los acaba creando el público–, ya se convirtió en una propuesta delicatessen

Pero nosotros queríamos ‘complicarnos la vida’ y teníamos la fuerza de nuestra juventud. Queríamos seguir experimentando con nuevas técnicas. Nos planteamos entonces ampliar la tienda y en el piso superior, de unos 200 m 2, ofrecer desayunos tardíos o meriendas y cenas. Pensábamos hacerlo en el local de la tienda familiar, aprovechando el altillo. Pero en el proceso de preparar permisos, presupuestos, pedir financiación, etc., 15 días antes de comenzar las obras, salió a la venta un hostal justo frente a la tienda. Tenía un jardín con vistas al mar y el coste iba a ser el mismo que el de las obras del altillo de la

Dos de los platos que se servían en el restaurante Sant Pau: Gamba con azafrán y hortalizas y El Maresme, a base de fresas y rosas. (Fotógrafo: Carles Allende).

Prueba y error. Creamos nuestra cocina aprendiendo, corrigiendo cada día, a base de prueba y error. Fue muy duro y muy gratificante. Nadie conducía nuestro destino.

tienda familiar. Así que en verano de 1988 cruzamos la calle y abrimos el Sant Pau.

El público de la zona no estaba acostumbrado a la alta cocina. ¿Cómo fueron los inicios?

En los años 80 había un chisme muy popular: en los restaurantes de cocina moderna y evolucionada, la propuesta era nada en el plato, todo en la factura. Pero nosotros teníamos muy claro que queríamos ofrecer calidad, carácter y personalidad. Queríamos mostrar nuestra forma de entender la cocina, una cocina que no pierde las raíces, pero que es más pulida, más moderna, más pura. Una cocina en la que los sabores están naturalmente integrados, pero que el consumidor los encuentra diferenciados. Estábamos tan seguros de nuestra propuesta diferencial que decidimos “sufrir” el doble para ponerla en marcha porque no contratamos a nadie externo con experiencia. Queríamos formar nuestro concepto, aplicar nuestros conocimientos del terruño y de la cocina que nos gustaba. Así que Toni y yo formamos el equipo junto a varios jóvenes estudiantes a quienes ofrecíamos su primer trabajo. Creamos nuestra cocina aprendiendo, corrigiendo cada día, a base de prueba y error. Fue muy duro, pero a la vez muy gratificante porque teníamos la libertad de que nadie conducía

nuestro destino. Superamos aquel primer verano, en el que solo servíamos cenas, y tomamos la decisión de ofrecer un servicio completo, con comidas y cenas. Habíamos comprobado que nuestra filosofía tenía éxito entre el público.

Y con el tiempo su filosofía le convirtió en la cocinera que más estrellas Michelin ha alcanzado en el mundo. ¿Qué aspectos se han mantenido invariables y cuáles han evolucionado? Desde el minuto cero apostamos por la naturaleza y por el legado tradicional. Ahora cada vez oigo hablar más de huertos, de corrales, de proteger el recetario tradicional y pienso: ¡qué bien que lo pongamos en

valor! Porque está en nuestra mano no perder ese origen y ese carácter que nos hacen originales a los ojos del mundo. Esta base siempre ha estado en mi cocina. Pero el cambio de equipo ha sido impresionante. Cuando abrimos éramos ocho personas en cocina, todos muy jóvenes, nosotros teníamos 35 años, el resto eran veinteañeros y ya atendíamos una sala para 30-35 personas. 30 años después, cuando cerramos el Sant Pau, éramos 35 personas en el equipo para seguir atendiendo a los mismos 30-35 comensales. Este dato muestra cómo ha crecido nuestra cocina en todos los sentidos. La diferencia está tanto en la oferta gastronómica como en el equipo que está contigo empujando para que nada falle.

De los platos que ha creado, ¿de cuál se siente especialmente orgullosa?

Le tengo cariño a muchísimos platos... Todos tienen una carga emocional, por la inspiración que supusieron y por la respuesta del público. Pero si tengo que destacar alguno, destacaría mi plato de Alcachofas y gambas que creé en el Sant Pau y que significó el punto de partida en el que empecé a volar con libertad en la cocina, por eso lo amo especialmente. Es un plato que he rescatado cada invierno para ofrecer diversas versiones.

Evolución. Comenzamos con 8 personas en cocina para atender a 30-35 personas. 30 años después éramos 35 personas para los mismos comensales.

Dos de los platos del actual menú del restaurante Moments, “Les diners de Gala”, inspirado en Dalí (Fotógrafa: Paulina Hirsch).

¿Por qué decidió cerrar el Sant Pau en 2018, cuando seguía manteniendo 3 estrellas Michelín y estaba en pleno éxito?

Mi marido y yo decidimos cerrarlo cuando cumplió 30 años. Era una cifra redonda. Además, antes del Sant Pau ya habíamos trabajado 20 años en la tienda familiar. Llevábamos 50 años trabajando y pensamos que era mejor parar antes de que bajara nuestro nivel de energía, porque necesitas una pasión bárbara para mantener un proyecto como este que merecía acabar en todo lo alto. Además, así nos podíamos dedicar a otros proyectos porque nos liberábamos del compromiso diario de ofrecer comidas y cenas, porque siempre estuvimos ahí cada día, que es la única manera de formar equipo.

Pero sigo teniendo ‘cuerda para rato’, continúo con mucha ilusión dirigiendo y creando platos en el restaurante Moments, en el Hotel Mandarin Oriental de Barcelona, y también sigo dirigiendo el Sant Pau de Tokio -que cerrará en septiembre, una decisión empresarial, ajena a Carme Ruscalleda, que conocíamos después de esta entrevista-. Además, ahora tengo más libertad para dedicarme a hacer pedagogía sobre la buena alimentación, que me apa-

siona. Colaboro con medios de comunicación, con escuelas, con universidades, con asociaciones... Soy una firme defensora de que a la sociedad debe interesarle nutrirse bien, pero a menudo nos perdemos en el intento.

¿Cómo podemos evitar perdernos?

En primer lugar, es fundamental dedicarle tiempo a culturizar a los niños en la nutrición que les corresponde. Los niños deben aprender a valorar la comida y la tradición gastronómica. Es nuestra responsabilidad.

El siguiente paso es ser conscientes de que hemos heredado una cultura muy lejana, muy sabia y muy saludable. Nuestro estilo de nutrición nos convierte en una de las zonas más longevas del planeta. Tenemos que prestarle atención a lo que nos corresponde comer, a nuestro lega-

do cultural. Además, nuestras cocinas están mucho mejor equipadas que las de nuestras madres y abuelas. Si tenemos mejores herramientas, podemos organizarnos mejor. La clave está en poner la comida y la nutrición en nuestra lista de prioridades. Y está al alcance de nuestra mano. Párate y reflexiona sobre qué comes. La oferta es amplísima. Todo el mundo tiene tiempo para seguir la serie más puntera. En el mismo tiempo puedes cocer unas alubias maravillosas o hacer un asado. No te pierdas todo esto, porque conseguirás mejorar tu salud, serás más optimista y crearás un buen rollo contagioso en tu entorno.

Siempre pensé que apostando por la salud conseguiría mentalizar a quienes no tienen interés por la alimentación. Pero me estoy topando con un muro todavía más grueso: la pereza. Hay mucha pereza a la hora de pensar en la comida. Las frutas que más se venden son los plátanos y las mandarinas porque son las más fáciles de pelar. Debemos hacer un examen de conciencia, eliminar la pereza a la hora de comer y organizar nuestra nutrición.

La salud es un ingrediente básico en su cocina. ¿Cómo tra-

Carme Ruscalleda junto a su marido Toni Balam y su hijo Raül Balam en la sala del restaurante Moments, del Hotel Mandarín Oriental de Barcelona.

Desperdicio.

Un restaurante bien conducido no derrocha ni desperdicia.

ENTREVISTA

baja el vínculo entre salud y alimentación?

Hemos heredado un estilo de vida muy saludable y queremos reivindicarlo colocando la salud como punto de partida. Garantizamos este foco en la salud realizando continuos análisis nutricionales de nuestros menús, elaborados solo con productos naturales y verificamos con nutricionistas tanto la calidad de los alimentos como las cantidades para garantizar una saciedad óptima. Nutricionalmente es cierto que un menú de alta gastronomía es complicado que no se ‘pase de frenada’, pero se conciben para un día especial, de celebración. De todas maneras, analizamos al detalle los valores nutricionales para garantizar y defender una buena digestión. Otro factor importante son los horarios. Por ejemplo, en el restaurante Moments, en Barcelona, abre de 13.00 a 14.00 horas y de 20.00 a 21.30 h. Es muy recomendable adaptar nuestros horarios a los europeos. En España empezamos y terminamos de comer demasiado tarde.

Otro factor que hemos cuidado siempre es la alimentación de nuestro staff. De hecho, muchos cocineros han descubierto las verduras con nosotros. Y los cocineros que se quedan a comer en el restaurante se comprometen a comer lo que ofrecemos ese día. No toleramos que se apunten y luego decidan marcharse a comer fuera; deben ser los primeros en respetar nuestros platos, nuestro trabajo y evitar el desperdicio, un desafío sobre el que actuamos continuamente. Estoy convencida de que un restaurante bien conducido no derrocha ni desperdicia. Solo lo hace el que está mal dirigido. El director del restaurante debe saber comprar, conservar y vender sus platos, aplicando la sabiduría necesaria para ofrecer un encaje de siempre fresco.

La proximidad es otra de sus bazas. ¿Qué relación mantiene con los proveedores locales?

Cuando abrimos el Sant Pau comenzamos a trabajar con proveedores de la tienda de alimentación de mis padres y seguimos trabajamos con algunos de ellos. La relación con los proveedores es fundamental. A quienes se plantean entrar en hostelería les digo: absténganse los que no sientan que su proveedor es su colaborador, los que no sientan que deben cuidar la calidad de vida de su equipo y los que no sientan respeto por el público. Tienes que sentir empatía por tu proveedor, por el producto, por quien trabaja contigo y por quien te ha elegido para comer.

Y la proximidad, sin duda, fomenta esa empatía con tus proveedores. Además, cada uno debe defender su cultura gastronómica autóctona para ofrecer un producto exclusivo y original, apoyándose en los alimentos que solo se dan en una zona y durante un período concreto. Es cierto que la tecnología hace posible que, por ejemplo, tengamos tomates todo el año. Pero los mejores siguen

“Sé qué significa plantar, cultivar y sufrir por si una tormenta o una sequía echa a perder la cosecha. Y qué triste es también cuando un litro de leche le ha costado más al productor que el precio al que lo pagamos”.

“Nunca tuvimos unos agricultores tan jóvenes como ahora, enamorados de la tierra y con un alto nivel de formación. Pero deben ganarse la vida dignamente y eso está en manos de la sociedad”.

“Si no somos capaces de pagar lo que vale una buena lechuga, quien la cultiva tendrá que dejar de hacerlo. Tendremos la respuesta que nos merecemos”.

siendo los que se cosechan en verano, igual que las mejores cerezas son las que se cosechan en San Juan, aunque lleguen antes desde la otra punta del globo. Y es importante mantener esa comunión con la oferta exterior, porque formamos parte de un ecosistema. Pero también es cierto que ese transporte incide en el cambio climático, al que hemos contribuido porque nuestra codicia no tiene freno.

En este contexto, ¿qué factores son esenciales para mantener la calidad de los alimentos?

En primer lugar, debemos tomar consciencia de que si no somos capaces de pagar lo que vale una buena lechuga, la persona que la cultiva tendrá que dejar de hacerlo, o si no compramos unos buenos pollos, tendrán que dejar de criarlos. Tendremos la respuesta que nos mere-

EL VALOR DE LOS ALIMENTOS

Adelantar horarios.

Para mejorar la digestión es recomendable adaptar nuestros horarios a los europeos. En España empezamos y terminamos de comer demasiado tarde.

cemos. Y tenemos que poner en valor a los nuevos agricultores. Nunca tuvimos unos agricultores tan jóvenes como ahora, enamorados de la tierra y con un alto nivel de formación, que evolucionan, que venden online los productos de temporada. Pero deben ganarse la vida dignamente y eso está en manos de la sociedad, que tiene la sartén por el mango.

Confío en esta nueva generación de agricultores, conozco a muchos de ellos y me da mucha pena cuando los veo irritados. Mi padre murió siendo un agricultor enfadado por cómo se les trataba, porque pese a toda su entrega y a sufrir los reveses del clima no podían decir “tengo que vender estos tomates a este precio y en este momento”. Y qué triste es también cuando un litro de leche le ha costado más al produc-

tor que el precio al que lo pagamos. Eso es esclavitud, debería ser ilegal. Pero tengo esperanza, confío en que la sociedad responda y reconozca el valor y el trabajo de los productores de alimentos.

Pasando a la experiencia gastronómica, ¿qué elementos son imprescindibles para apelar a los cinco sentidos del comensal? Lo más importante es la voluntad del creador del espacio de agradar a su público. Y es fundamental la complicidad de todo el equipo para crear una atmósfera confortable, que abrigue a los clientes. Cuando el cliente llega es muy importante que le reciban con una sonrisa sincera que diga “gracias por elegirnos. Bienvenido. Aquí tiene su mesa”. Y tiene que estar todo impecable. Es terrible entrar en un establecimiento con los cristales sucios, las flores mus-

tias, con camareros con la ropa rota o manchada, que no te miren a los ojos, que la carta o el QR no estén bien organizados... Y cuando ya empieza el discurso de verdad, el de los platos, el cliente tiene que sentir que es una propuesta viva, que están recién preparados, que huelen, que saben a lo que esperaban que supieran. Ese discurso debe estar perfectamente organizado para que a esa persona que ha venido con ilusión, con expectativas, puedas sorprenderla y ofrecerla una experiencia que sea a la vez espiritual y lujuriosa.

¿Cómo contribuye la creatividad a generar esta experiencia espiritual y lujuriosa? ¿En qué se inspira para crear platos y dónde están sus líneas rojas?

Lo que más me interesa es respetar el producto natural. Es decir, si un producto en crudo ya tiene valor, la cocina debe subir un peldaño, no bajarlo. Ese es mi límite, lo que me pone en guardia a la hora de crear. Después, recojo la herencia cultural que nos ha precedido, que sigue presente en nuestro paisaje, en nuestro estilo de comer, con un sabor genuino, con carácter. Naturalmente, esa tradición tiene defectos porque carecía de formación y de tecnología. Somos hijos de hervidos muy hervidos y de estofados muy estofados. Ahora, con los conocimientos que nos da la ciencia, sabemos cómo mantener el sabor y el carácter original de los alimentos y podemos ofrecerlos de una forma más moderna y pura. Esa es mi base para crear platos.

Además, desde 2015, en Sant Pau empezamos a enfocarnos en explicar ideas con nuestra cocina. Comenzamos, con una especie de acto de protesta en el Congreso de San Sebastián de gastronomía. Presentamos un menú titulado ‘Paleta de colores naturales y gastro-

nómicos’, formado por 18 platos, cada uno de un solo color: uno blanco, otro negro, azul, amarillo...Y ninguno de ellos contenía ingredientes sintéticos, eran los colores propios de los alimentos. Queríamos demostrar que los pigmentos existen en la naturaleza y que la cocina debe estar muy atenta para fijarlos y mantenerlos sin añadir nada artificial. También ofrecimos este menú a nuestros clientes durante todo un mes y su respuesta fue maravillosa. A partir de aquí hemos creado una gran cantidad de menús inspirándonos en ideas, en ritmos musicales, en viajes, en cuentos infantiles, en óperas.... Uno de los últimos que hemos ofrecido estaba inspirado en los 17 ODS. Y el menú actual de Moments está basado en Dalí. Los clientes entienden nuestras ideas. Se emocionan, es como entrar en un teatro y que te expliquen una historia a través de la comida.

Hablando de hostelería no podemos obviar el efecto de la pandemia. ¿Cómo ha cambiado la hostelería post pandemia?

El impacto ha sido tremendo. Nunca imaginamos que navegaríamos por un temporal tan duro. Y el sector ha necesitado reinventarse. Uno de los aspectos que más ha evolucionado es la mejora de la calidad de vida del staff. Tradicionalmente, en hostelería se ha dado por hecho que tenías que estar dispuesto a trabajar más horas. Pero no es así. Si eres el líder, sí, porque eres quien te lo llevas a dormir, quien sueña con el proyecto. Pero cuando contratas a una persona debes garantizarle un horario y una calidad de vida, como a todo el mundo, como quien trabaja en un banco. Esto lo ha puesto en valor la pandemia y me parece maravilloso.

También, entre el público, ha puesto al día el valor de la proximidad, del kilómetro cero, y la calidad del producto. Por ejemplo, durante la pandemia más consumidores fueron conscientes del valor de la cocina y de la calidad de los alimentos. El cierre de los restaurantes y pasar más tiempo en casa les obligó a cocinar y ponerse detrás de los fogones les ayudó a valorar más qué hay detrás de un buen plato.

No sé si somos mejores o no, pero ahora valoramos mucho más los detalles. La hostelería ha ido abriendo poco a poco y la respuesta ha sido maravillosa. La sociedad es el motor económico que da cuerda a la hoste-

lería y nosotros seguiremos trabajando muy duro para continuar seduciendo a los clientes.

Uno de los chefs que continuará seduciendo al público es su hijo, Raül Balam. ¿Cómo está siendo este relevo generacional? ¿Qué valores le ha trasladado?

Raül ha aprendido el oficio trabajando, como yo. Mientras trabajas, sin darte cuenta, aprendes valores esenciales que reconoces cuando te pones al frente de un equipo. Ahora cuando escucho a Raül cómo habla con su staff, me recuerda a cómo le hablaba yo a él. Estoy muy orgullosa de su trabajo.

De hecho, cuando cerramos Sant

Pau se lo ofrecimos a él, pero comprendí su respuesta: “Era vuestro proyecto, si yo lo retomo, siempre habrá comparaciones. Debe acabar aquí, yo ya he iniciado mi camino”. Pasaron dos o tres años y el Sant Pau mantenía su cocina perfectamente equipada. Un día me comprometí con una empresa extranjera para hacer allí una serie de recetas en aquella cocina y le pedí a mi hijo Raül y a su socio Murilo Alves que me ayudaran. Cuando vieron aquel espacio pensaron que era una gran oportunidad para comenzar un nuevo proyecto. Nos propusie-

Naturaleza esencial. Me gustaría que no dejáramos de abrazar la naturaleza, de cuidar a los productores de alimentos.

El arroz de hostelería por excelencia

ENTREVISTA

SANT PAU TOKIO, LA AVENTURA JAPONESA

Los orígenes. Hace cerca de 20 años se inauguró el Sant Pau Tokio, una réplica del restaurante Sant Pau de Carme Ruscalleda en la capital japonesa. La chef reconoce que ponerlo en marcha fue un gran reto. Tras rechazar tres veces la propuesta del hostelero Yuji Shimoyama, “porque no nos veíamos capaces”, el empresario japonés les invitó a Tokio para que comprendieran su respeto por la comida. Quedaron asombrados y Shimoyama les dijo “abriremos vuestro restaurante, cuando digáis y como queráis”. Buscaron un nuevo equipo y abrieron el Sant Pau Tokio en 2004.

Los aprendizajes. “Las culturas siempre suman”, afirma la chef, aunque reconoce que desconocía “todo lo que aprenderíamos en cuanto a técnicas, nuevos productos, etc. Por mis raíces en la tienda familiar con muchas chacinas siempre incorporo referencias de embutidos en nuestros menús. Desde que abrimos en Tokio los hacemos mejores. Hemos aprendido a limpiar vísceras, a buscar esa pureza”.

El final. El Sant Pau Tokio, que llegó a alcanzar dos estrellas Michelin, cerrará sus puertas el próximo 2 de septiembre, una noticia que conocíamos tras realizar esta entrevista. La chef catalana ha afirmado que “es un cierre con el honor y la satisfacción de un trabajo de gran calidad que ha mantenido en Tokio la marca Sant Pau-Cocina Catalana”.

ron reabrirlo, pero con un estilo más informal, que ya no era de ‘mesa y mantel’, sino de platos para compartir, y con un staff menos numeroso. Y con este proyecto reabrieron la sala el año pasado bajo el concepto ‘La Cocina de Sant Pau’. También han cambiado la sala y nada más entrar te das cuenta de que te van a explicar otra película. Está funcionando muy bien y les acaban de entregar la placa de restaurante recomendado de Michelin.

Precisamente, usted es la cocinera que ha alcanzado más estrellas

Michelin. ¿Cómo lo ha vivido?

Sí, es decir, la marca Carme Ruscalleda las ha conseguido, gracias a todo el equipo. Este reconocimiento lo vivo con mucha ilusión y orgullo por todo lo que hemos hecho. Estoy feliz. Y siempre con los pies en el suelo. Solo pienso en las estrellas cuando hablo con un periodista o con un cliente. Después, sigo siendo la misma, con el mismo sufrimiento, la misma pasión y el mismo respeto por mi trabajo y por el público.

Es una de las pocas mujeres en la alta cocina internacional. ¿Por qué sigue siendo tan escasa la presencia femenina?

En la alta cocina pasa lo mismo que en muchas otras profesiones. No hace tantos años que la mujer goza, realmente, de la libertad de elegir una profesión. Y todavía es más complicado en una profesión como ésta, que exige tantas horas. Pero hemos evolucionado bastante. Si hace 30 años una mujer se presentaba a trabajar en restaurantes reputados se encontraba con muchos empresarios que se negaban a contratarle. Poco a poco, esos puestos directivos se los han ido ganando las mujeres a base de formación, de hacer stages internacionales y construir currículums impresionantes.

Hoy nadie veta a una cocinera por ser mujer y han sido las propias mujeres las que se lo han ganado a base de formación. Pero acabamos de empezar a incorporarnos a esta profesión. Antes la cocina incluso requería la fuerza masculina. Hoy, gracias a la tecnología, ya no es imprescindible la fuerza masculina, pero lo que sigue siendo esencial es el talento, la capacidad y la voluntad. El talento no tiene sexo. Si una mujer es y se ve capaz, puede liderar a un equipo de cocina.

Si mira a largo plazo, ¿cómo se imagina la restauración del futuro? ¿Qué será diferente?

Ya es diferente ahora. Continuamente se integran nuevos elementos. Pero lo que me gustaría es que siguiéramos aplicando nuevas ideas para lograr que el negocio sea bueno para todos, tanto para el inversor como para el equipo humano y para los clientes. Y también me gustaría que no dejáramos de abrazar la naturaleza, de cuidar a los productores de alimentos. Debemos seguir protegiendo a nuestros pescadores, agricultores y ganaderos. Sin ellos, nuestra cocina, que es la postal amable que hace viajar a tantas personas a nuestro país, perdería su carácter. Espero que esas nuevas generaciones, cada vez más formadas, defiendan la naturaleza, la producción natural, que no podemos perder.

A nivel personal, ¿tiene algún proyecto o sueño pendiente?

Me encantaría dar la vuelta al mundo, pero mi marido no es nada viajero... Por suerte esta profesión me ha hecho viajar muchísimo y en casa tengo un globo terráqueo en el que voy marcando los sitios que he visitado. Mi aliada en la vida es la cocina, me ha hecho y me sigue haciendo muy feliz.

© Charo Toribio

La sociedad. Es el motor económico que da cuerda a la hostelería.

Nueva York El foodservice que marca tendencia

Si algo define a Nueva York es su capacidad de inspirar y sorprender al viajero. El sector horeca es un pilar esencial en la ciudad ‘que nunca duerme’: el 55% del gasto total en alimentos en Estados Unidos en 2022 fue en horeca frente al 45% en el canal minorista. El equipo de Retail Knowledge, junto a un grupo de directivos, viajó a la gran manzana para conocer las principales tendencias en restauración que pasan por la conveniencia, la experiencia del consumidor, la tecnología y la innovación. Recogemos sus impresiones.

MARIONA GASPÀ

ANALISTA FOODSERVICE KNOWLEDGE DE AECOC mgaspa@aecoc.es

Tin Building, en Nueva York. Una experiencia única con diferentes espacios: dos tiendas, una de productos premium y otra de asiáticos, una zona de chuches, floristería, panadería, recogida de productos online, doce restaurantes, uno de ellos de tacos y otro de sushi, una cafetería ‘barista’, cuatro bares, etc. En la imagen, uno de los bares ‘ready to go’.

La gran diversidad cultural de Nueva York deja huella en el sector horeca: más de 200 nacionalidades conviven y se incorporan nuevos productos, ingredientes y diferentes tipos de cocinas y restaurantes. Todo ello convierte a la gran manzana en un mercado dinámico. Es una urbe con una alta concentración de población, donde además de grandes y conocidas cadenas, emergen conceptos únicos y representativos de las diferentes culturas.

El sector horeca es un pilar esencial en el día a día de la ciudad neoyorkina. De hecho, el 55% del gasto total en alimentos en Estados Unidos durante el 2022 fue en horeca frente al 45% del consumo en el canal minorista. Nueva York se posiciona así como un mercado referente de nuevos modelos de negocio y estrategias innovadoras que marcan el camino e inspiran. La ciudad es un observatorio de tendencias de consumo.

Foodservice neoyorkino: conveniencia y experiencia

El foodservice neoyorkino está más polarizado que nunca y claramente, busca dar respuesta a dos conceptos claves: la conveniencia que demanda el consumidor y maximizar la experiencia de compra del cliente.

Los conceptos centrados en conveniencia ofrecen agilidad y ahorro de tiempo sin renunciar a una propuesta de calidad. Un ejemplo claro son los sistemas de recogida de pedidos o pick up que están altamente implantados en todo tipo de conceptos. En la gran manzana puedes pedir tú café con el móvil y recogerlo sin esperas en la cafetería en cuestión. Asimismo, el retail es un actor relevante en la conveniencia.

• Whole Foods. Incorpora una amplia e interesante propues-

RESTAURANTES POR...

ta de comida preparada a la que se suma un córner de restauración donde los partners ofrecen sus propuestas gastronómicas para llevar. También, ofrece nuevos conceptos como ‘JA JA JA’, una taquería plant based, ‘Matchaful’, donde el matcha centra la propuesta de negocio o el conocido café ‘Grumpy de Brooklyn’.

Pero Whole Foods no solo pone sobre la mesa el concepto de conveniencia, sino también la experiencia al consumidor. La potencia a través de un espacio donde el cliente puede descansar para reponer fuerzas.

Poner el foco en la experiencia conlleva entender al consumidor y sus necesidades y ofrecer algo que le vaya a sorprender, que quiera compartir y repetir y, sobre todo, que le permita disfrutar. El concepto de eatertainment puede ser un elemento diferencial.

• Momofuku Saam del mediático

chef David Chang es un claro ejemplo de experiencia. . Este local, ubicado en Pier 17 y arropado por el puente de Brooklyn y a la altura de los rascacielos del Finantial District,

cuenta con tres espacios: una experiencia de comida fusión más casual, mesas con barbacoa para experimentar la gastronomía de base coreana a otro nivel, cocinas abiertas y un karaoke privado.

• Ritz Carlton es otro modelo de cómo potenciar la experiencia del clienteLa cadena hotelera sabe que una buena propuesta gastronómica debe llevar la firma de un buen chef. Por este motivo, incorporan varios de los conceptos de José Andrés como son Nube Luz y Zaytinia con el objetivo de que el comensal viva una experiencia gastronómica de altura en un entorno cuidado y espectacular con una de las mejores vistas de la ciudad. En concreto, Nubeluz ofrece giros modernos a los cócteles clásicos: los comensales pueden degustarlos y disfrutar de una vista de 270º frente a los altísimos y emblemáticos rascacielos de la ciudad mientras que, Zaytinia ofrece un innovador menú de mezze inspirado en la cocina turca, griega y libanesa.

• Tin Building es otro concepto digno de mencionar, creado por el chef Jean Georges. Ofrece una experiencia única según las expectativas de cada uno: agrupa los conceptos de food hall, tienda gourmet, panadería, barra de sushi y speakeasy (bar

clandestino). Está distribuido en diferentes espacios: cuenta con una tienda de productos premium y espacios de restauración, donde se pueden degustar recetas elaboradas con el producto que está a la venta. Además, si te dejas perder en su espacio, detrás de unas cortinas de la tienda gourmet de productos asiáticos, se encuentra un restaurante clandestino.

• Tacombi , por su parte, utiliza el tipo de cocina y producto como catalizador de una experiencia sorprendente: una vez en su local, permite revivir las sensaciones de México desde el corazón de Manhattan. Si algo define a México es su hospitalidad y sus tacos y este concepto permiten viajar por el país a través de la comida. Con los tacos que sirven y todos los puntos de contacto del restaurante acercan al cliente a este paraíso. Además, han creado su propia línea de productos que, no solo sirven en sus locales sino, que también se pueden encontrar en algunos lineales de supermercados.

• Mercado Little Spain es la propuesta de José Andrés para poner en valor en Nueva York el amplio recetario y producto que define la gastronomía española. Su local recrea el ambiente de mercado de

Supermercado Whole Foods. En la imagen, la zona de descanso que ofrece a los clientes. El retail también cuenta con comida preparada, un córner de restauración, una taquería plant based, una zona especializada para el té matcha ‘Matchaful’ y un café conocido como ‘Grumpy de Brooklyn’.

Nubeluz. Un espacio dentro del hotel Ritz Carlton que ofrece cócteles innovadores con una vista de 270º frente a los altísimos y emblemáticos rascacielos de Nueva York.

4.

España y, a través de diferentes paradas, los clientes pueden disfrutar de un amplio surtido de tapas y platos que te hacen viajar por toda la geografía sin salir de Hudson Yards.

• Maman y Seamore’s. El primero trae el concepto del desayuno francés a la ciudad neoyorkina mientras que el segundo apuesta por el pescado sostenible. Ambos tienen en común que posicionan como el elemento vertebrador de una experiencia de éxito su producto y su tipo de cocina.

La ultra conveniencia y la tecnología, binomio inseparable

La tecnología es un elemento clave en los conceptos de ultra convenien-

1 y 2. Mercado Little Spain. La propuesta del chef José Andrés es una ventana para la gastronomía y cultura española. En las fotos, uno de los bares y un futbolín en una de las mesas.

3. Starbucks Reserve. Un espacio donde la marca interactúa con el consumidor a través de una propuesta de producto ampliado, recetas únicas y espacios diferenciados como son los cocktails con base de café.

Tin Building. En la imagen, la zona de chuches.

cia. Es esencial como herramienta de optimización de las operaciones y como elemento esencial para ofrecer un servicio diferencial. La digitalización se convierte en un aliado para seguir sorprendiendo al cliente, ge-

nerar engagement y una experiencia positiva. De esta manera, las grandes cadenas ya están probando formatos altamente digitalizados, potenciando los pedidos en el móvil o quioscos y minimizando los espacios de mesas.

• Starbucks. La cadena sabe que el consumidor demanda rapidez. Incorpora la tecnología just walk out de Amazon Go para comprarcafés, comida y snacks sin necesidad de pa-

sar por caja y a través de la propia aplicación de Amazon Go.

Pero la cadena que está presente en cada calle de la ciudad también tiene claro que, más allá de la conveniencia, debe crear espacios experienciales que la vincule con el cliente. Por este motivo, nace el concepto Reserve: un espacio donde la marca interactúa con el consumidor a través de una propuesta de producto

Empuje-Esfuerzo-colaboración

La hoja de ruta. Pasa por seguir adaptándose y ofrecer conveniencia, una experiencia enriquecedora, tecnología e innovación.

RESTAURANTES POR...

CATEGORÍA CON IMPULSO: EL CAFÉ.

El café y las nuevas recetas de cold brew (café infusionado en agua fría o ambiente) están cogiendo impulso. El ejemplo es Blank Street Coffee que en dos años y medio ha dejado de ser un carrito de café eléctrico en Williamsburg para pasar a tener más de setenta ubicaciones y un ambicioso plan de crecimiento. Utilizan un sistema de expreso automatizado que permite a los baristas centrarse más en el servicio al cliente. Además, incentivan los pedidos anticipados y consiguen operar sus tiendas con menos personal por turno. Las claves de su éxito: buen café y a un precio razonable.

ampliado. A su vez, potencia diferentes momentos de consumo a través de recetas únicas y espacios diferenciados como son los cocktails con base de café. La idea es vincular al consumidor con el mundo del café y que pueda aprender más sobre su origen desde la experiencia.

• Chopt Creative Salad ofrece locales minimalistas con pantallas para hacer los pedidos y casilleros para hacer la recogida. El cliente puede hacer el proceso casi sin interacción humana.

• Sweetgreen, por su parte, apuesta por el eje saludable con agilidad en los procesos tanto en sala como en cocina. De hecho, en otras ciudades ya están testando la tecnología con robots que preparan los pedidos de cara al cliente con el objetivo de agilizar los procesos.

Brooklyn Dumpling Shop nace para poner el foco en el local y en el producto con el factor tiempo en el centro. En este sentido, utiliza el formato del dumpling para crear un bocado divertido que acoge múltiples recetas como el clásico mac’n cheese. Su modelo de negocio se basa en pedidos fáciles, cero contac-

to y casilleros automáticos que conservan la temperatura del pedido mientras espera a ser recogido.

La innovación en el centro de todo Todos los ejemplos mencionados de la gran manzana buscan la innovación desde diferentes ángulos. No obstante, en cuanto a producto hay que mencionar el famoso cronut. Dominique Ansel fue su inventor y desde desde que abrió su pequeño local obrador-Dominique Ansel Bakery- no ha parado de innovar en recetas y sabores. El cronut ofrece cada mes un sabor diferente que no se ha repetido nunca desde que hizo su aparición en el mercado de los dulces. Tal es su éxito que cumplirá diez años. Asimismo, Ansel, en su afán por la innovación, ha incluido un robot que prepara uno de sus dulces icónicos 24/7 en el hotel Caesars Palace de Las Vegas.

Pero hay más conceptos que destacan por su afán innovador:

• Shake Shack. Cuenta con un espacio denominado innovative kitchen que utiliza como laboratorio para innovar. Es un restaurante que sirve para testar nuevas recetas y recibir

feedback en tiempo real por parte de sus clientes. Si la innovación tiene éxito se implanta en otras localizaciones. Además, apuesta por la agilidad en los procesos y el pedido digital.

• Farm.One. En la búsqueda constante de sorprender, la granja vertical en Brooklyn ofrece a chefs una propuesta innovadora para que puedan, a su vez, ofrecer plantas y flores comestibles en sus restaurantes. Ambas están creadas mano a mano entre el restaurante y los agricultores, crecen en un entorno controlado, durante todo el año y de proximidad con unas calidades únicas. La empresa utiliza tecnología hidropónica para cultivar estas propuestas vegetales culinarias inspiradas por y para los mejores chefs de los restaurantes de Nueva York.

El sector horeca es un pilar fundamental en la ciudad que ‘nunca duerme’, pero para seguir creciendo debe seguir teniendo en cuenta las nuevas tendencias de consumo detectadas. La hoja de ruta pasa por seguir adaptándose y ofrecer conveniencia, una experiencia enriquecedora, tecnología e innovación.

© Mariona Gaspà

Bebidas alcohólicas Ante nuevos retos en la demanda

El mercado de bebidas alcohólicas factura en retail cerca de 5.400 millones de euros, con un crecimiento en valor del 4,4% –impulsado exclusivamente por el factor precio (+6,8%)– y una caída en volumen del 2,4%. No obstante, sus precios se han encarecido por debajo del total bebidas y del total FMCG (6,8% frente a 10,1% y 12,2%, respectivamente).

Las cervezas son las estrellas del lineal (46%), seguidas de vinos (28,6%), bebidas espirituosas (21,4%) y espumosos (4,6%).

E

41,9% Valor 5.403,4 M €

17,6% Volumen 2.234 M litros

ANTONIO KHALAF RETAIL & CPG SPAIN LEAD DE CIRCANA

CUOTA BEBIDAS ALCOHÓLICAS SOBRE TOTAL BEBIDAS (2022)

Las buenas expectativas del mercado de bebidas alcohólicas se han visto truncadas por los cambios y retos sin precedentes a los que se ha enfrentado este último año: precios de la energía elevados y volátiles, interrupciones en el transporte, escasez de ingredientes, cambios normativos… La inflación se ha afianzado y la capacidad de la industria para moderar el impacto de estos precios se ha visto limitada por el aumento de los costes de los insumos que han impactado duramente sus finanzas.

El sector de bebidas alcohólicas representa en España el 6,5% en valor del FMCG y el 41,% del mercado total de bebidas en la distribución moderna en el total anual móvil de abril’23, alcanzando una facturación de cerca de 5,4 millones de euros, y cerrando el año con un crecimiento en valor del 4,4% impulsado exclusivamente por el factor precio (+6,8%) ya que se registra una caída de la demanda en volumen en –2,4%.

“Sin embargo, la industria de bebidas alcohólicas ha realizado grandes esfuerzos para no trasladar la totalidad del incremento de costes al consumidor, habiéndose encarecido sus precios significativamente por debajo del mercado de total bebidas y de FMCG (6,8% frente al 10,1% y 12,2%, respectivamente).

Por categorías, las cervezas son las que lideran el mercado de bebidas alcohólicas con cerca del 46% de la cuota en valor, seguidas de vinos (28,6%), bebidas espirituosas (21,4%) y espumosos (4,6%).

La cerveza. En el top 1

La cerveza continúa siendo la bebida alcohólica más demandada en el canal de distribución moderna, y la que más se ha incorporado en el consumo de los hogares españoles y más aceptada por el público más diverso.

Tras una tendencia descendente en demanda durante el inicio de 2022, es a partir del verano cuando empieza a recuperar volúmenes, cerrando el año móvil a abril´23 con un ligero crecimiento de 0,5%, siendo la única categoría de bebidas alcohólicas con evolución positiva en volumen.

El principal impulsor del crecimiento de esta familia es la cerveza sin alcohol que, aunque todavía se sitúa lejos en volumen de la opción con alcohol (que representa el 87% de la categoría), está demostrando una gran aceptación por parte de los consumidores (+10,3% en demanda) como consecuencia de una maCodigo 84, 135 x 204 mm, Digitalisation M, CC-en91-AZ258 04/23

MERCADOS

GRÁFICO 1. BEBIDAS ALCOHÓLICAS

yor concienciación y preocupación por la salud y bienestar y, por lo tanto, de la búsqueda de alternativas más saludables.

Vinos y espumosos. La demanda se debilita

Los españoles hemos comprado menos vino y espumosos, bebidas de gran arraigo y popularidad dentro de la cultura española y que representan el 33,2% del valor de las bebidas alcohólicas. Un año que viene marcado por la búsqueda de la frescura en los vinos y el consumo de tintos con menor graduación alcohólica, más frescos y fáciles de beber. Excepto en el caso de la sangría y tinto de verano y del cava, que aumentan su demanda en +13,7% y +3% respectivamente, el resto de los tipos decrecen respecto al año anterior. Profundizando en la tipología de vinos y espumosos:

• Los vinos con denominación de origen lideran la venta tanto en volumen (cuota: 37,4%) como en valor (55,5%), aunque experimentan una caída frente al año anterior (–5,6% en volumen).

• Las denominaciones de origen Rioja y Ribera del Duero representan el 45% del total D.O. en valor, siendo el vino tinto el que concentra la mayor parte de las ventas, teniendo las variedades de blanco y rosado todavía un valor residual (10%), pero presentan una mejor evolución que los tintos.

Bebidas espirituosas. En busca de la diferenciación

Por último, la categoría de bebidas espirituosas representa el 21,1% del mercado en valor y registra un crecimiento en valor del 1,3% derivado exclusivamente del incremento de precio ya que su demanda en volumen evoluciona negativamente (–3,5%).

• Las familias whisky y ginebra concentran la mitad de esta categoría (49,6%) a pesar de una caída de cerca del 6% frente al año anterior, significativamente más elevada que la bajada de la media de bebidas espirituosas.

• El whisky se asocia más a un consumo nocturno y a un público más senior. Su combinación con los refrescos de cola complica su encaje en los nuevos hábitos de consumo. La premiumización parece la palanca principal para revitalizar la categoría y mantener su volumen de ventas.

• El ron presenta un ligero crecimiento respecto al año anterior, +0.6%, impulsado por el auge de los cócteles y mixología, además de una mejora de per-

Fuente: Circana.

Salud y bienestar. Drivers que impulsan las bebidas de baja graduación, cero, bajas en calorías, libres de gluten, sin lactosa, orgánicas o veganas…

BOTE LL AS S E VACÍAN TAN RÁ PI DO?

HACERLO BIEN TIENE PREMIO

Vermu t s Mi ró sigue c os ech ando éxi t os allá po r dond e p asa y aunque nos enca nt an e st os rec on oci mie ntos, el mejor p r emio es c om par ti r tus me jores mome ntos c on nue stros me jores vermu ts.

MERCADOS

responder a las nuevas tendencias que demanda el consumidor, ahora un consumidor más consciente, exigente y selectivo, que busca la mejor combinación de asequibilidad sin tener que sacrificar al sabor y al placer de disfrutar.

• Innovación en productos. Encontramos un consumidor más consciente, que se preocupa más por su salud y bienestar y que han motivado el lanzamiento y auge de gran variedad de bebidas en sus versiones bajas o cero en al-

tenticidad. Buscará una experiencia de calidad en la que valga la pena gastar.

Una MDD más contenida

A pesar de los altos precios y de los ajustes en la cesta de la compra que el consumidor se está viendo obligado a realizar ante su mermado presupuesto, bebidas alcohólicas es una de las categorías donde, a pesar de haber aumentado la marca de distribuidor, todavía se mantiene en niveles más contenidos que en otras categorías del gran consumo. Mientras

cepción por parte del consumidor de ser una bebida de gran calidad.

Más innovación para conquistar al nuevo consumidor

Si bien la innovación ha sido un eje central en esta industria a lo largo de los años, en estos momentos toma incluso más relevancia para

cohol, bajas en calorías, bebidas libres de gluten, sin lactosa, orgánicos o veganos…

• Innovación en envases. Tanto el consumidor como la industria se esfuerzan en la búsqueda de nuevas soluciones y embalajes más sostenibles, que minimicen el consumo de recursos y emisiones y en un mayor apoyo en sostenibilidad social (comunidades locales, organizaciones benéficas, abastecimiento local/ético, altos estándares laborales…)

• Diferenciación. El consumidor es también más exigente y selectivo, prefiere consumir menos pero productos únicos que respondan a sus prioridades como sabor, calidad, procedencia y au-

en el total FMCG la cuota en valor alcanza ya el 47,0%, en esta categoría este porcentaje es significativamente menor, el 20,7%. Parece que los españoles preferimos seguir comprando las marcas de fabricante cuando decidimos disfrutar de una bebida alcohólica.

Desde Circana confiamos en que los precios se irán moderando a lo largo de este año y que, junto con el esfuerzo que la industria de bebidas alcohólicas está realizando a través de la innovación y adaptación a los cambiantes hábitos de consumo del comprador, el mercado consiga el impulso necesario para revitalizarse y superar el difícil momento que atravesamos.

© Antonio Khalaf

En auge. La cerveza, la sangría y el tinto de verano, el cava y el ron aumentan su demanda.

La MDD. Su peso es significativamente menor (20,7% en valor versus 47% en total).

BEBIDAS ALCOHÓLICAS

Barbadillo Nuevo vino, Alba Balbaína

Fruto de la innovación, Barbadillo presenta Alba Balbaína, un nuevo vino blanco elaborado con el mosto flor de la uva de Palomino fina y con crianza sobre lías. Su color es amarillo pálido y su aroma fragante y afrutado. Su nombre, ‘Alba’, hace referencia a la luz clara y los suelos blancos característicos de la tierra albariza, en la Baja Andalucía.

Cruzcampo

Cerveza con mitad de alcohol

Cruzcampo presenta Cruzcampo Tremenda: una nueva cerveza con la mitad de alcohol. Está elaborada con una levadura que produce menos alcohol y que le aporta aroma y cuerpo. Cuenta con tan sólo 2,4º y su sabor es intenso. Con este lanzamiento, la empresa cervecera se suma a la tendencia ‘Session’, las cervezas con menor graduación alcohólica.

Varma ‘White Claw’

Varma incorpora a su portafolio de bebidas ‘White Claw’, una nueva bebida perteneciente a la categoría de los ‘Ready to Drink’ y con un bajo contenido en alcohol, 4,5%. Se trata de una combinación de agua con gas de dos sabores: frambuesa y lima natural.

Patrón Patrón El Cielo

Patrón amplía su portafolio con Patrón El Cielo, el primero de cuarta destilación del mercado dentro de su categoría. Su sabor es fresco y suave con notas dulces del agave. Este tequila ultra premium es fruto de un proceso de destilación único y de más de 150 sesiones de cata.

Maestro Dobel Tequila de lujo

Maestro Dobel es el tequila de lujo que ha conquistado los locales más exclusivos de Madrid y se ha posicionado como el embajador de la alta cocina y la vida nocturna de lujo de la capital española. Se trata del primer tequila cristalino del mundo que cuenta con una explosión de sabores.

Codorníu Nuevo diseño para Anna Ice

Codorníu reformula el diseño de sus dos variedades de cava más icónicas Anna Ice y Ana Ice Rosé. En ambos, la botella es blanca, con un estilo minimalista, una grafía moderna y una etiqueta de color rosa.

Sr Mendrugo Cerveza contra el desperdicio alimentario

Sr Mendrugo amplía su gama de productos con una nueva cerveza artesanal que lucha contra el desperdicio alimentario. Una pilsen rubia elaborada con ingredientes 100% naturales y sin filtrar que sustituye alrededor del 50% de la malta por sobrantes de pan duro recogidos principalmente en Aranda de Duero, en Burgos.

Mahou San Miguel Mahou Rosé y ‘Sin filtrar’

Mahou San Miguel pone sobre la mesa dos nuevas cervezas. Por un lado, abre un nuevo segmento dentro de la categoría de cervezas en España con Mahou Rosé: una lager rosé, refrescante y con toques afrutados pensada para

los consumidores que prefieren un amargor más suave. Por otro lado, lanza ‘Sin filtrar’, una cerveza elaborada a partir de la receta original y el sabor único de Mahou Cinco Estrellas, pero ahora sin filtrar.

Hacienda López de Haro

Hacienda López de Haro lanza un nuevo vino denominado San Vicente de la Sonrierra para homenajear el paisaje y la historia de este pueblo riojano. El homenaje se hace a través del sabor, pero también a través de su etiqueta que reproduce el trazado del casco urbano de esta localidad al lado del Ebro. Está elaborado con la variedad tempranillo y mazuelo.

Bodegas Campillo Albariño y Verdejo

Bodegas Campillo lanza al mercado dos nuevas variedades de vino blanco: Campillo Albariño de Rias Baixas y Campillo Verdejo de Rueda, ambos elaborados con dos tipos de uvas muy demandadas por el consumidor. El Albarino es muy fresco y aromático con notas de fruta mientras que el Verdejo es un vino intenso, muy expresivo y con una acidez muy bien integrada.

Ginraw lanza Ginraw Flavours, tres nuevas ginebras de sabores elaboradas solo a partir de ingredientes naturales, botánicos y frescos, con menos alcohol y sin azúcares añadidos. Cada uno de los nuevos sabores tiene como protagonista una flor: flor de azahar, lavanda y flor de cerezo. Destaca su innovador packaging que es 100% reciclable.

Un homenaje en forma de vino

Ginraw ‘Flavours’, ginebras de sabores

Dixie Innovación para el cuidado de las mascotas

Dixie, la marca para el cuidado de mascotas del laboratorio farmacéutico Quimunsa, irrumpe en el retail como primera marca de cuidado de la salud e higiene animal para dar respuesta a la creciente demanda de productos de cuidado animal con soluciones eficaces y de alta calidad. Su completa gama de productos de salud e higiene sigue creciendo con nuevas formulaciones antiparasitarias, repelentes naturales, cosmética hipoalergénica y productos de entorno.

La categoría de cuidado de mascotas ha experimentado un importante crecimiento a lo largo de estos últimos años.

Y es que garantizar el bienestar animal es una de las principales preocupaciones de los hogares. Por ello, es importante mantener a las mascotas libres de parásitos. Los productos antiparasitarios más utilizados por los dueños de mascotas son pipetas y collares, que suponen un 70% del total mercado de productos antiparasitarios.

Por todo esto Dixie sigue innovando y ampliando su gama con 2 palancas:

1 Relanzamiento de toda su gama con una nueva identidad corporativa: presenta cambio de logo, y nuevo packaging más funcional y sostenible.

2 Lanzamientos de productos repelentes naturales, de una nueva línea de higiene cosmética hipoalergénica y de nuevos productos de entorno.

Gama antiparasitaria

• Pipetas . Disponibles bajo dos formulaciones: Fipronil, principio activo eficaz para el tratamiento y prevención frente a pulgas y garrapatas de perros y gatos; y Permetrina, indicado para el tratamiento y prevención de pulgas, garrapatas y especialmente eficaz para el control del mosquito flebó -

En la foto de arriba, la línea de antiparasitarios y abajo la línea de repelentes naturales –pipetas, collares, spray y champú.

tomo, transmisor de la Leishmaniosis en perros.

• Collar antiparasitario, cuya sustancia activa se libera de forma constante por el roce del collar con el cuello del perro.

• Spray antiparasitario. Un tratamiento por pulverización para la aplicación sobre el pelaje del animal. Además de eliminar, protege contra nuevas infestaciones.

• Champú antiparasitario. no sólo elimina de forma eficaz las pulgas, garrapatas y piojos del perro sino que también le protege contra nuevas infestaciones durante semanas.

Los repelentes naturales cogen impulso

Es un mercado que ha experimentado un crecimiento significativo en los últimos años. Dixie ha continua-

do desarrollando esta línea completando su gama actual, basada en geraniol, con el lanzamiento de las nuevas pipetas y collares repelentes formulados con Piretrina Natural y reforzados con geraniol; dos principios activos que intensifican su acción repelente y previenen de las infestaciones.

Dixie completa esta gama de aplicación externa con el nuevo spray Dixie barrera insectos repelente, que repele de forma eficaz y natural los insectos y parásitos, gracias a su innovadora fórmula, actúa adhiriéndose sobre el pelaje del animal formando una barrera protectora.

Para completar la gama repelente, Dixie dispone del champú repelente, libre de insecticidas, repele y previene de forma natural de los parásitos externos.

Nuevas soluciones para mejorar la higiene Además de invertir en la salud de la mascota, los dueños de las mascotas cada vez aumentan más el gasto en el cuidado de su higiene y de otros complementos.Por ello Dixie amplia su línea cosmética:

• Gama de higiene cosmética. Conchampú hidratante 3 en 1, que hidra-

ta, acondiciona y desodoriza dejando el pelaje de la mascota suave, brillante y con un agradable aroma a manzana.

• Nueva línea cosmética de productos “hipoalergénicos”, que incluye un champú natural, spray acondicionador desenredante –que puede ser utilizado tanto en pelo húmedo como en seco– y bruma de colonia, con ingredientes naturales, sin parabenos ni siliconas, 0% alcohol y con un ph adaptado a la piel de las mascotas. Esta nueva línea está recomendada para todas las mascotas y especialmente para aquellas cuya piel es más delicada.

Y cuidar el entorno…

Además de cuidar la higiene de la mascota, también es importante mantener limpio su entorno, y para ello Dixie cuenta en su portfolio con productos como:

• El insecticida entorno, elimina, trata y previene de parásitos externos como garrapatas, piojos, hormigas, pulgas, mosquitos e insectos rastreros y voladores.

• Eliminador de olores, que actúa de forma eficaz sobre olores del hogar o de otros espacios como areneros de gato, mascotas, tabaco, basura.

• Stop orines, que además de evitar que las mascotas se acerquen a miccionar en zonas no deseadas, protege escaparates, fachadas, repisas, esquinas, ruedas de vehículos… Su empleo continuado elimina hábitos adquiridos.

Todos los productos Dixie están diseñados y fabricados con los más altos estándares de calidad y bajo el cumplimiento de normativas europeas con los precios más competitivos.

Dixie línea entorno de la mascota.

Productos de cosmética e hipoalergénicos.

El sector pet care Uno más de la familia

Cada vez nuestras familias cuentan con más animales de compañía y cada vez los cuidamos más. Los datos del pet care reflejan la dimensión de un mercado que mueve 2.300 millones de euros y genera 345.000 empleos en España. Presentamos una radiografía del sector. Su crecimiento incluso está animando a más empresas, que hasta ahora solo ofrecían productos para humanos, a crear una nueva división para mascotas. IGNASI

La venta de productos para mascotas no han dejado de crecer, incluso en las peores épocas de la pandemia. Así lo reflejan la mayoría de estudios de mercado elaborados que muestran un crecimiento destacable y sostenido desde 2017. Y las previsiones auguran que el crecimiento se mantenga. Según un informe de la gestora de fondos de inversión ProShares, y divulgado por el BBVA, se espera que la industria del pet care alcance los 350.000 millones de dólares en el 2027 en todo el mundo.

España, quinto país de la UE en pet care

En España existen más de 20 millones de mascotas, 6 millones de gatos y 9 millones de perros, que superan la cifra de menores de 15 años. De hecho, según la Red Española de Identificación de Animales

de Compañía (Reiac), sólo en la ciudad de Madrid la cifra de perros duplica a la de menores de tres años.

Nuestro país es el quinto mercado de animales de compañía más grande de Europa, según Aedpac, la Asociación Española del Comercio y la Industria del Sector del Animal de Compañía. España se sitúa sólo por detrás de Reino Unido, Francia, Alemania e Italia, países con más población y más tradición en el trato y la sensibilización social frente al animal de compañía.

Canales de distribución y gasto

El sector de las mascotas mueve 2.300 millones de euros en España y genera 345.000 empleos directos e indirectos. Las compras online de estos productos suponen ya entre el

Más perros que bebés. En la ciudad de Madrid la cifra de perros duplica a la de menores de tres años.

8% y 9% de las ventas. El resto se reparte entre la gran distribución y los más de 5.000 comercios detallistas o petshops. Este retail especializado está experimentando un fuerte proceso de concentración en grandes cadenas que hoy dominan cerca del 40% del mercado. Además, los centros de salud veterinaria cuentan también con pequeñas tiendas.

Una tienda pequeña factura alrededor de los 115.318 euros, las medianas, 268.582 euros y los comercios grandes, 1.043.357 una media de euros anuales.

Por otro lado, el retail especializado es un gran generador de empleo joven. Según el estudio de la agencia de marketing Grupo Asís, la edad media de los profesionales que regentan una petshop se sitúa entre los 25 y los 35 años. Además, el

DATOS CLAVE DEL SECTOR EN ESPAÑA

20 millones de mascotas. 9 millones de perros y 6 millones de gatos.

8%-9% de ventas online. 5.000 tiendas especializadas. El 40% pertenecen a grandes cadenas.

130€ de gasto mensual para perros y 91€ para gatos.

83% de las ventas de las empresas españolas van al mercado interno, mientras que un 17% se dirige a la exportación.

En España se encuentra la población de perros pequeños más grande de Europa.

Animales de Compañía (AMVAC), el número total de empresas del sector (distribuidores, fabricantes y retail especializado) alcanzó las 12.358 compañías en el año 2020 en España, cuando en 2010 eran 8.000. Por tanto, la cifra creció un 35% en 10 años. Su facturación media oscila entre los 4 y los 4,5 millones de euros.

Las empresas españolas destinan el 83% de sus ventas al mercado interno, mientras que un 17% se dirige a la exportación, una cifra que asciende al 23% en el caso de los fabricantes. Los principales países destino son Portugal (31%), Francia (23%), Italia (9%) y Alemania (7%).

Pet food

Si nos centramos en la categoría de pet food, según la Asociación Nacional de Fabricantes de Alimentos para Animales de Compañía (ANFAAC), las ventas de esta categoría en grandes superficies ascienden a los 960.500 millones de euros, mientras que en el canal especializado se sitúa en 750.447 millones de euros.

85% de comercios están abiertos desde hace más de cinco años.

El gasto medio mensual por hogar en perros y gatos oscila en torno a los 217 euros en Europa, según la Federación Europea de la Industria de Alimentación para Mascotas (Fediaf), mientras que en España, según el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, la cifra se sitúa en los 130 euros para perros y los 91 euros para gatos.

Dentro del hogar, son las mujeres las que se encargan en un 86% de casos de los cuidados y de la compra de productos o servicios para animales de compañía.

Principales datos de las empresas del sector Según el informe sectorial de la Asociación Madrileña de Veterinarios de

Según ANFAAC, el mercado potencial de perros y gatos (si todos ellos se alimentaran con comida preparada) sería de aproximadamente 600.000 toneladas anuales en España. Gran parte de esta cantidad se distribuye a través de las cadenas de hipermercados y supermercados. Cerca del 60% del volumen y casi el 45% de las ventas totales de pet food corresponde a la gran distribución, que aumenta su participación en esta categoría al 10% interanual.

Los perros son los que más condicionan la demanda, no sólo porque cada vez son más numerosos, sino también porque cada vez son más pequeños y, por tanto, comen menos. En España se encuentra la población de perros pequeños más grande de Europa. Sus dueños suelen ser consumidores urbanos, dispuestos a pagar más por productos premium. En el extremo

MERCADOS/PETCARE

opuesto se sitúan los “amos” que rechazan categorías sofisticadas y optan por volver a consumos básicos como, por ejemplo, las salchichas para perros.

Interés inversor, el auge del petfriendly

El crecimiento de los últimos años y las optimistas previsiones de futuro, según recientes informes como el de Morgan & Stanley, han disparado el interés y la atracción que despiertan las compañías de éxito vinculadas a fabricación, distribución, laboratorios, cadenas de centros de salud veterinaria y retailers que operan en el sector. Los principales operadores de los mercados de inversión contemplan la industria como una opción atractiva y segura para ofrecer a sus clientes.

Según la agencia barcelonesa Petguest, especializada en diseño de productos y servicios para empresas que quieran certificarse como petfriendly -ya sean empresas, hoteles, centros comerciales o de ocio-, durante el 2022 Google Trends registró un aumento del 157% en las búsquedas de “hoteles que aceptan mascotas”, mientras que la búsqueda “hotel pet friendly” creció hasta un 450%. Cadenas como Hilton, Accor o Melià ya ofrecen servicios de diversa índole e instalaciones adecuadas para recibir a sus nuevos huéspedes de cuatro patas. Además, el 75% de los propietarios de mascotas busca lugares de compras y ocio que admitan mascotas.

Empresas de humana que pasan a pet care

La humanización de las mascotas y su aceptación como un miembro más de la familia ha generado, especialmente en el mercado de EE.UU y en el europeo, un singular fenómeno de trasvase de empresas que nacieron siendo fabricantes de productos para humanos que han dado el paso al sector del animal de compañía. Esta situación se da en sectores como la salud, la alimentación, seguros, cosmética, tecnología, peluquería, juguetes, licensing, puericultura y todo tipo de servicios, que comparten esta dualidad de mercados.

La convivencia de su presencia en ambos mercados no solo no implica inconvenientes, sino que genera sinergias y permite innovar intercambiando conocimientos y experiencias de un sector al otro, enriqueciendo cada paso.

Es el caso de compañías como Artero presente en peluquería y cosmética en humana y en mascotas, o la marca Loboo para animales de compañía, que ha surgido desde Injusa compañía juguetera en España. Curiosamente, ambas son empresas familiares con varias generaciones a cuestas, que han conformado casos de éxito que han guiado a empresas provenientes del diseño o fabricantes que han visto una oportunidad en el petcare

En alimentación, empresas de nutracéuticos y especialmente en laboratorios de medicamentos o material de centros de salud veterinaria, también es frecuente que el activo acumulado en expertise y conocimiento para humanos se apliquen a nuevos productos para cuidar la salud de animales de compañía.

Desde una perspectiva amplia, la constatación de que hay cada vez más empresas e industrias que comparten ambos mercados, supone una aportación de valor innegable en el avance de la industria del petcare. Un sector que, aun siendo relativamente joven, recibe las dosis de talento y madurez necesarias para garantizar procesos de innovación y creatividad en propuestas a un cliente que adquiere productos para su mascota con la misma exigencia que lo hace cuando adquiere productos para su propia familia. Valga la redundancia.

© Ignasi Solana

Humana y pet care. Compañías de sectores como salud, seguros o cosmética ahora han dado el salto también al pet care.

¿TU GATO ESTÁ ESTERILIZADO?

Humanización Motor de crecimiento del pet care en retail

Los lineales de la gran distribución cada vez dedican más espacio al pet care, una categoría que crece a doble dígito desde hace años. Estas secciones ganan protagonismo, teatralización y amplían referencias. La humanización de los animales de compañía hace que aumenten las ventas de productos naturales, premium y de nuevas categorías, como la alimentación refrigerada o congelada, y crece la categoría vinculada con el bienestar, como la higiene o el textil. Hemos preguntado a Eroski y Carrefour sobre su evolución y perspectivas en pet care.

EROSKI. Ampliando la oferta y la presencia del pet care Creciendo por encima de Alimentación. “Desde 2010, la categoría crece por encima de Alimentación, con un incremento de en torno al 7% anual”, afirma Patricia Novo, responsable comercial ultramarinos salado de Eroski. Detrás de este crecimiento a dos dígitos del universo pet care, Novo destaca que la compañía está “ganando clientes, incrementando la frecuencia y el tique medio, ganando cuota de mercado de manera relevante”.

A corto y medio plazo, sus previsiones apuntan a un incremento del 5% anual, como mínimo, hasta el 2025, con el que seguirá por encima del crecimiento de Alimentación. Novo afirma que la pandemia incluso ha acelerado el crecimiento en valor de esta categoría.

La presencia de animales de compañía no para de crecer y ya el 44% de los hogares españoles cuenta con un animal de compañía, frente al

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

A la izquierda el lineal de snacks, premios y alimentación natural en Eroski. A la derecha, visión general de la sección pet care en Carrefour.

11% con un menor de 5 años. “Además, los hogares con mascotas tienen un tamaño de cesta un 10% superior a los hogares sin mascotas. De hecho, los alimentos de mascotas se sitúan en sexta posición en frecuencia de compra dentro de toda la alimentación seca”, explica Patricia Novo.

Humanización: más premium, producto natural y dietas personalizadas

Las nuevas tendencias de consumo en pet care giran en torno a la humanización de la mascota. La responsable explica que “ya es un miembro más de la familia al que no solo se le “da de comer”, sino que se le alimenta, cuida, premia, mima y entretiene”. De esta manera, se extiende la conciencia salud y bienestar y se apuesta por productos premium y naturales, “un segmento consolidado y tractor en el canal especialista, que supone un 20% y que registra crecimientos del 22%”.

Otra de las tendencias que identifica es el crecimiento de las dietas personalizadas, que complementan la alimentación tradicional (seco) y están centradas en cubrir necesidades especiales y adaptadas a cada mascota (adulta, joven, senior, mini, maxi, esterilizada), a sus posibles

PATRICIA NOVO RESPONSABLE COMERCIAL ULTRAMARINOS SALADO DE EROSKI

“Los hogares con mascotas tienen un tamaño de cesta un 10% superior a los hogares sin mascotas”.

enfermedades y a nuevos hábitos de consumo (premio, indulgencia, snacking, salud bucal, deporte, etc.).

Categorías con más desarrollo

• Gatos. La categoría que más crece es la de alimentos para gatos, “la mascota preferida en el ámbito urbano, donde se concentra la compra del retail”.

• Perros pequeños. Dentro de la categoría perro, despunta la alimentación para razas pequeñas, por el mismo argumento del aumento de la población urbana.

• Alimentación húmeda, refrigerada y congelada. Según la responsable de Eroski, el hecho de que los dueños busquen complementar el alimento principal de sus mascotas, además de premiarles y darles momentos de indulgencia, empuja el crecimiento rápido de la alimentación húmeda, como los snacks. Además, señala el desarrollo de productos como la comida preparada refrigerada o congelada, tanto por suscripción como en el canal físico.

En definitiva, Novo apunta que “las mayores oportunidades de crecimiento están relacionadas con la ‘humanización de la mascota’, como la alimentación natural y todo lo vin-

MARÍA VELASCO JEFE DEL ÁREA DE MASCOTAS EN CARREFOUR ESPAÑA

“El pet care creció un 15,4% en 2022 fruto de un amplio surtido. Ofrecemos más de 1.000 productos de alimentación, higiene y accesorios para mascotas”.

culado con los nuevos hábitos de consumo, como la indulgencia y el cuidado de la salud”.

Sección más especializada, más oferta y teatralización. Eroski y Caprabo hemos puesto en marcha nuevos centros piloto dedicados al pet care en sus tiendas con el objetivo de “cubrir mejor las necesidades de los clientes, cada vez más exigentes”. Se trata de un nuevo modelo de sección más especializada que sigue las tendencias para ofrecer todo lo relacionado con el bienestar de las mascotas.

CLAVES DE LA SECCIÓN PET CARE

Más salud y bienestar. Crece la alimentación natural, premium y con propiedades específicas para cuidar su salud.

Cosmética. La higiene y cosmética de las mascotas crece con nuevas referencias.

Gatos y perros pequeños. Son los animales de compañía que más dinamizan las ventas.

MERCADOS/PET CARE

En alimentación, la compañía ofrece una amplia gama adaptada a cada necesidad o etapa. “Como novedad, implantamos la comida preparada refrigerada para gatos y perros. Y apostamos por referencias naturales, con alimentos libres de sabores artificiales ni azúcares”, apunta Novo.

Par cubrir sus rutinas de higiene, ofrecen una nueva sección de champús, lociones, repelentes o cepillos para su cuidado y bienestar. También disponen de un apartado de textil y accesorios para perros y gatos.

Además, para facilitar la compra en el lineal han reforzado la señalización. “Por ejemplo, en los piensos para gatos identificamos cuáles son para gatos esterilizados o sin esterilizar”, señala la responsable del área.

En cuanto a servicios dirigidos a animales de compañía, por el momento ofrecen seguros, a través de Eroski/Asegura, y gastos de envío gratuitos para la categoría en Eroski/online, aunque la compañía no descarta ampliar el abanico más adelante.

También en línea de cajas y online. Los productos de la categoría pet care saltan fuera de la sección especializada. La compañía apuesta por situar también algunos snacks y ali-

mentación húmeda para mascotas en su fila única de línea de cajas. Además, la categoría también está presente en su super online, donde ofrecen todo el surtido de la tienda física y con la misma segmentación para facilitar la navegación.

CARREFOUR

Cuidado integral

Crecimiento sostenido . En Carrefour España la categoría de pet care mantiene un crecimiento sostenido en los últimos años. María Velasco, jefe del Área de Mascotas en Carrefour España, afirma que en 2022 la categoría creció un 15,4% fruto de una amplia variedad de referencia. Aunque la categoría va más allá de la alimentación: “Ofrecemos actualmente más de 1.000 productos de alimentación, higiene y accesorios para mascotas”, afirma Velasco.

Más productos de cuidado y bienestar. La responsable afirma que la concienciación respecto al cuidado y bienestar de las mascotas lleva a considerarlos como un miembro más de la familia e intentar satisfacer sus necesidades en el sentido más amplio. “Por eso, categorías que hasta ahora no eran tan habituales como higiene específica, snacks y alimentación completa húmeda experimentan un mayor crecimiento actual y posiblemente futuro”, apunta.

Tendencias de consumo. Dese Carrefour identifican tres tendencias en auge en pet care:

• Perros mini, por el aumento de la población respecto al perro mediano/grande.

• Gato esterilizado, “ya que más del 70% de los gatos lo están y necesitan una alimentación más específica con bajo nivel calórico pero saciante”.

• ‘Petfumería’. Este es el nombre que le dan en la compañía a los productos de higiene y cosmética con los que se completa el cuidado de las mascotas y que está registrando crecimientos.

Facilitar la compra. La sección cuenta en la mayoría de sus tiendas con un amplio espacio señalizado y ordenado por tipo de mascota, con gran amplitud de marcas. “Además, con nuestra marca propia cubrimos todos los segmentos de la categoría”, apunta Velasco, que afirma que también cuentan siempre con un espacio dedicado a las mejores ofertas y promociones.

Nuevos servicios. La compañía está trabajando para poder completar su oferta en 2024 con servicios dedicados al bienestar, cuidado y acompañamiento de las mascotas.

© Charo Toribio

El bienestar es uno de los drivers de la sección, como vemos en este espacio de Eroski.

C84 MERCADOS/PET CARE

YowUp! Yogures para perros y gatos

YowUp! es la primera gama de yogures naturales en Europa para perros y gatos a partir de los tres meses de vida. Sus creadores son DairyPet, una empresa gallega formada por profesionales del sector lácteo español y que tiene como objetivo desarrollar el yogur como una nueva categoría para las mascotas.

Durante 2021, en su primer año de vida, la compañía facturó 500 mil euros. Su innovador YowUp! ganó la competición Startup Pitches organizada en la pasada edición del evento Trend Builders de AECOC.

Está elaborado únicamente con leche, un prebiótico y sin azúcar, sin grasa y sin lactosa. Además, está certificado por veterinarios. Todo ello, con el objetivo de mejorar la salud intestinal de las mascotas. Es un producto muy versátil: se puede mezclar con el pienso, introducirlo en juguetes interactivos (tipo Kong) o consumir directamente del packaging. Cuenta con 18 meses de vida útil en toda la cadena de valor y, gracias a su envase, no necesita frío. Una vez abierto en casa, el yogur dura hasta 48 horas sin frío y 5 días en la nevera.

DairyPet en cifras

YowUp! se elabora en España. En DairyPet controlan toda la cadena de fabricación, desde el principio hasta el final: compran la leche en la cooperativa de Central Lechera Asturiana y envasan el producto final con otro fabricante. La distribución se hace a través de dos vías: o la empresa directamente con retail o a través de distribuidores en el canal especializado. El yogur de perro cuesta 1,99€ y el de gato 1,65€. En el primer año de vida, la compañía facturó 500 mil euros enfocando YowUp! principalmente en el mercado español.

DairyPet nació en 2021 cuando un grupo de profesionales del sector lácteo español, principalmente ‘yogurteros’, vieron una oportunidad en el petfood y crearon YowUp!: la primera gama de yogures en Europa dirigida a perros y gatos. Según Pablo Gómez, su CEO y fundador, es “un producto diferencial que realmente funciona y que mejora la salud intestinal de las mascotas”. El pet food es un mercado que “no conoce la crisis”: en España hay 8 millones de perros y 4 millones de gatos y en Europa 90 millones de hogares tienen mascotas.

Nueva categoría en Europa

La startup gallega ha desarrollado este yogur para perros y gatos a partir de los tres meses de vida.

La estrategia de DairyPet se basa en tres pilares fundamentales: la omnicanalidad, están en tienda física (grandes superficies, tiendas especializadas de mascotas y veterinarios) y en el canal online (a través de su web); la internacionalización, venden en España, Francia, Italia y Portugal, pero también buscan otros mercados potenciales como Brasil, China o México; el ecosistema relacional, buscan compartir el conocimiento adquirido para crear una industria láctea en el mercado del pet food y la innovación. Esta última con el desarrollo de nuevas referencias: Salmón Skin & Hair Salmón y Pollo Articular. Su objetivo es convertir el yogur en una nueva categoría para las mascotas.

© Sara Falcón

SARA FALCÓN C84 sfalcon@aecoc.es

Olaf Koch

“El crecimiento de las proteínas vegetales es irreversible”

Los alimentos plant based, la fermentación de precisión, la proteína cultivada o los alimentos funcionales y personalizados son algunos de los ejes sobre los que gira la transformación del sistema alimentario. De la mano de Olaf Koch, socio fundador del fondo de capital riesgo Zintinus, repasamos las oportunidades y desafíos de este nuevo contexto.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

“El sistema alimentario está experimentando una de las mayores transformaciones de toda la industria”, afirma Olaf Koch, socio fundador de Zintinus, fondo de capital riesgo especializado en food tech. El exconsejero delegado de Metro ha apostado por formar parte de esta transformación invirtiendo en startups que aceleran el desarrollo de proteínas alternativas, alimentos funcionales y reducen el desperdicio alimentario.

Hablamos con él, en el marco del pasado World Retail Congress, sobre los desafíos y oportunidades a las que se enfrenta el sistema alimentario actual. Entre los desafíos, Koch señala aspectos como el incremento de la población mundial, que aumentará en un 70% para el año 2050 la demanda de alimentos ricos en proteína, como la carne o la leche. Ade-

más, señala que la presión por cambiar el modo de producir alimentos se acelera a medida que aumenta la conciencia por la huella ambiental del actual sistema de producción alimentaria que, unido a una mayor preocupación por la salud, “están cambiando las preferencias de los consumidores, que son los principales impulsores de la transformación del sistema alimentario”.

Millennials y Generación Z lideran el cambio

“Los millennials y la Generación Z han abierto el camino a las nuevas tendencias en alimentación”, afirma Olaf Koch. En su opinión hay dos factores que les han llevado a priorizar la alimentación: la consciencia sostenible, que ha modificado sus decisiones de compra, y el impacto de la pandemia que nació a raíz de

Las proteínas alternativas.

Crecerán un 96% hasta 2025 y el mercado alcanzará una facturación

de 68,5 billones de dólares.

“La presión por cambiar el modo de producir alimentos se acelera a medida que aumenta la conciencia por la huella ambiental.

Socio fundador de Zintinus

un problema alimentario, que les hizo reflexionar sobre sus hábitos nutricionales. El directivo señala que la pandemia también llevó a muchos jóvenes a volver a la mesa para comer junto a sus familias “y muchas de ellas reconocen que sus hijos los animaron a cambiar su dieta, que su nevera hoy es muy diferente a la de 2019”, apunta.

Pilares de innovación alimentaria

Para responder a los desafíos del actual sistema alimentario Zintinus impulsa startups enfocadas en cuatro pilares: proteína alternativa, alimentos funcionales, reducción del desperdicio alimentario y alimentación 100% natural, sin aditivos.

Aunque el desarrollo de proteínas alternativas es su principal foco,

Koch destaca también el potencial de los alimentos funcionales, tanto suplementos como alimentos enriquecidos y dietas personalizadas. “En Estados Unidos el mercado de alimentos funcionales es enorme y la tendencia aumenta también en Europa: es una gran oportunidad”, señala el directivo. En su opinión, este mercado podría crecer un 38% (entre 2020 y 2025) y alcanzar una facturación de 275,7 billones de dólares.

Respecto a la reducción del desperdicio alimentario, que calcula que genera pérdidas anuales por valor de 1 trillón de dólares, Zintinus impulsa compañías que desarrollan tecnologías para alargar la vida de los alimentos como, por ejemplo, añadiendo paladio a los embalajes, un metal que ralentiza la oxidación

de frutas y hortalizas para el transporte transoceánico.

En cuanto a la alimentación 100% natural -sin aditivos, sin azúcares y sin grasas-, según sus previsiones el volumen del mercado podría alcanzar los 64,1 billones de dólares y crecer en un 66% hasta el 2025.

Crecimiento

del plant

based Sobre los cuatro pilares de innovación en los que trabaja, Koch afirma que “la mayor oportunidad es el aumento significativo de la preferencia de los consumidores por una alimentación plant based. El crecimiento de las proteínas alternativas es irreversible”. Según el directivo, los últimos estudios demuestran que el interés por las proteínas alternativas no se ha frenado ni siquiera en el actual contexto de infla-

Olaf Koch

Cuando escalemos la producción de proteínas alternativas llegarán a la paridad e incluso inferioridad de costes”.

ción. Según sus previsiones el sector de la proteína alternativa crecerá un 96% hasta 2025 y el mercado alcanzará una facturación de 68,5 billones de dólares.

Desafíos de las proteínas alternativas

Pese a su desarrollo, Koch también identifica los desafíos que afronta el plant based:

• Las infraestructuras agrícolas actuales “no serán capaces de cubrir la demanda para alimentar a una población creciente”, afirma el directivo que recuerda que las compañías de proteína alternativa cada vez necesitan más avena o más guisantes, entre otros cultivos. “La falta de infraestructuras también es una oportunidad para los agricultores, que pueden aprovechar el aumento del mercado de proteínas de origen vegetal”, señala Olaf Koch.

Además, recuerda que es necesario convertir los vegetales en proteínas a través de la extrusión, un proceso que también requiere nuevas infraestructuras que implican “otra oportunidad de negocio”, señala.

• Fermentación a escala. Otro gran reto que identifica Koch es el desarrollo a escala de la fermentación, que califica como “la técnica más avanzada para el desarrollo de proteínas alternativas”. Dentro de las

Millennials

técnicas con más potencial, el directivo señala la fermentación de micelio (el equivalente a la raíz de los hongos) y la fermentación de precisión, basada en microorganismos, que desde hace años se aplica a la producción de insulina, vitaminas o el cuajo para lácteos y con la que también se pueden desarrollar, por ejemplo, “alternativas a la leche, con la misma calidad que la leche de vaca”, afirma el socio fundador de Zintinus. Aunque reconoce que “será necesaria una importante inversión para llevarla a escala”.

• Regulación. La regulación es uno de los frenos a los que se enfrentan las nuevas proteínas alternativas. “Aunque sean alimentos 100% orgánicos, que no impliquen modificación genética, al tratarse de nobel food deben ser aprobados por la FSA. Pero lograrlo es solo cuestión de tiempo”. La regulación también detiene el desarrollo de proteínas cultivadas de carne y pescado, donde además es necesaria una inversión significativa.

• Precios más competitivos. “Sigue siendo un reto lograr que el precio de un kilo de carne cultivada, por ejemplo, sea similar al de un kilo de carne convencional. Y no debería ser un así”, comenta Koch, que comparte que su expectativa apunta a que “tan pronto como escalemos la producción y se industrialicen estos modelos llegarán a la paridad e incluso a la inferioridad de costes”. El directivo ve viable que a finales de esta década se industrialice la fermentación de algas y hongos para producir ingredientes proteínicos, por ejemplo, con lo que “un gran edificio de

cuatro plantas podría abastecer la demanda proteínica de todo un distrito. Y cuando eso ocurra será a coste muy inferior al actual”.

El socio fundador de Zintinus recuerda que un alimento plant based requiere un 95% menos de tierra, un 97% menos de emisiones de gases de efecto invernadero y un 95% menos de agua. Y los hongos, empleados en la fermentación de micelio, crecen en solo tres días, necesitan un 90% menos de tierra que el resto de cultivos y casi no necesitan agua. “Con el tiempo esta tecnología, o quizá otra nueva logrará que los costes se reduzcan de forma importante”, explica Olaf Koch.

La cooperación como impulsor del futuro

“A menudo se plantea la producción de proteínas alternativas como un conflicto con la industria tradicional. Pero estoy convencido de que lograremos una coexistencia fantástica en toda la cadena”, afirma el directivo. En su opinión, esta coexistencia comienza con los agricultores, “ojalá encontremos la manera de incluirles en el proceso de extrusión de proteínas, que es una oportunidad de desarrollo del sector agrícola”. También defiende que a través de la fermentación, “las empresas podrán disfrutar de nuevos ingredientes alternativos sostenibles, saludables e incluso a un mejor precio”. En su opinión, si además de las empresas de toda la cadena los gobiernos también apoyen la transformación del sistema alimentario estarán beneficiando a toda la sociedad.

© Charo Toribio

y Generación Z. Han abierto el camino a las nuevas tendencias en alimentación.

Nos hemos comido medio 2023 sin pastillas de freno

La verdad es que no encuentro ninguna explicación para entender cómo es posible que nos hayamos merendado a toda pastilla la mitad del 2023, rompiendo la barrera del sonido pero a la chita callando, sin necesidad de biodramina, ni pastillas de freno, ni cinturones de seguridad abrochados, ni chalecos salvavidas

Parece que haya sido ayer por la tarde cuando, en estas mismas páginas, comenzado el nuevo curso 2023, me

permitía compartir con ustedes mi total saturación de escuchar y leer cienes de veces la palabra incertidumbre, a la vez que les comentaba mi particular opinión sobre previsiones marco para el año, resumiéndola en tres puntos principales:

• Mercado evolucionando plano o ligeramente al alza en valor y a la baja en volúmenes.

• Dificultades en toda la cadena para seguir trasladando al mercado los incrementos de costes, poniendo en peligro los resultados.

• Ciudadanos acuartelados en el barrio de la cautela, practicando con fiereza todas las artes marciales del ejercicio del ahorro.

Y, efectivamente, aunque parezca mentira, han pasado 6 meses desde entonces, tiempo más que suficiente

como para compartir con ustedes un pequeño resumen de lo que he ido leyendo y escuchando estas últimas semanas, a modo de balance sobre cómo va trascurriendo el curso, así como sobre lo que se espera que está por venir hasta que suenen las campanas.

Lo concentro también en 5 puntos principales

1 Cautela en el presente, confianza en el futuro

Una encuesta de KPMG recientemente publicada, realizada a más de 1.000 empresarios del país, resume claramente cómo la subida de precios, las incertidumbres políticas y la inestabilidad que provocan los continuos cambios regulatorios, sitúan los ánimos de las empresas en modo precaución y tensa vigilancia, con el escenario económico en una fase de cierta ralentización.

Positividad. Parece que, si hemos aguantado hasta aquí, aguantaremos lo que nos echen.

C84 DESDE LA BARRERA

Sin embargo, y con toda la prudencia del mundo dada la situación actual, sembrada de incertidumbres, la encuesta también revela un notable optimismo en la evolución futura, con confianza en salir adelante por encima de todo y con importantes retos en el horizonte, bien identificados en lo que tiene que ver con asignaturas como la digitalización y la sostenibilidad por los que trabajar de manera ilusionante y comprometida.

Parece como si se generalizara la sensación de que si hemos aguantado hasta aquí, aguantamos lo que nos echen, sin romper gran cosa salvo la barrera del sonido por la velocidad de acción que exigen los acontecimientos. Y ello a pesar de los continuos sobresaltos que nos provocan los que debieran dedicarse a tranquilizar y a empujar, facilitando el buen estado de revista del tejido social y empresarial.

2 Más valor, menos volumen

En lo que tiene que ver con nuestra industria, NIQ fue de los pocos analistas e investigadores de mercado que a finales del año pasado se atrevió a echarle valor, para hacer pronósticos sobre cómo iban a evolucionar los principales indicadores del gran consumo en 2023. Su previsión era de crecimiento en valor del orden del 4,6% empujado por la subida de precios, mientras que en volumen el mercado se mantendría plano o a la baja.

A estas alturas del año, la realidad confirma el acierto de aquellas previsiones en la trayectoria de los indicadores, pero no tanto en su magnitud, ya que los tres primeros meses del ejercicio reflejaron un crecimiento del mercado del 11,3% en valor, con una caída del 2% en volúmenes. Tendencias que empiezan a corregirse a partir de abril con conten­

6 DESAFÍOS A CORTO PLAZO

1 Interpretar la tendencia actual de ahorro en el consumo.

2 Seguir manejando con firmeza la permanencia de las tensiones inflacionistas.

3 Revisar la actividad promocional y mejorarla en términos de eficiencia e incrementalidad de ventas.

4 Revisar el portafolio de productos y los surtidos disponibles en tienda.

5 Vigilar muy de cerca las tendencias del mercado y ajustar las propuestas con rapidez.

6 Buena relación entre fabricantes y distribuidores.

ción en el alza de precios y crecimiento en volúmenes, que vamos a ver si cuando estas líneas vean la luz esté terminando de consolidarse.

El mercado refleja comportamientos de compra con visitas a tienda más frecuentes, con más enseñas visitadas buscando trofeos de ahorro y con cestas más bajas en número de productos y en el valor de estos. Un ejercicio de necesaria adecuación a un entorno inflacionista y de contracción de la demanda, con casi un 80% de hogares en modo cautela y con buena parte de la ciudadanía con el freno de mano bien echado, al menos hasta que llega el viernes por la tarde.

3 El impacto de la sequía en la producción de alimentos

El entorno inflacionista que se resiste a ceder de manera tozuda. Cuando algunos de los principales elementos causantes de estos

niveles de subidas de precios que estamos viviendo parecían frenar su alocada carrera, nos aparece otro, quizás poco predecible, que está empezando a tener un grave impacto en la industria agroalimentaria y en consecuencia en el precio de muchos de los más importantes alimentos e ingredientes de nuestra industria: la sequía.

Además de la falta de lluvia que tuvimos el año pasado, todos los indicadores que miden las precipitaciones medias que hemos tenido esta primavera, los tristes caudales de nuestros ríos y los volúmenes de agua embalsada en las distintas cuencas de nuestro territorio, reflejan una muy grave situación que perjudica ya a más del 60% de nuestra superficie agraria. Todo ello con graves consecuencias en la producción de gran parte de los principales productos agrícolas y ganaderos.

Al menos hasta el próximo otoño, parece que los pronósticos son muy alarmantes, tanto en temperaturas altas como en falta de precipitaciones, y en el temor de que cuando estas se produzcan lo hagan de manera torrencial y poco aprovechable, con lo cual el horizonte más cercano para los próximos meses es de pobres cosechas y de una situación muy grave para nuestro sector primario y para toda la cadena que se sustenta en él.

Y como parece ser que lo de las plegarias y sacar el santo a pasear no funciona, parecería que ya va siendo hora de ver como cambiar nuestro actual sistema de producción y distribución hacia modelos más respetuosos con los medios naturales y con una mejor utilización de los recursos, para evitar su colapso antes de que sea demasiado tarde.

4 El reto de no perder valor

En este contexto, los resultados de una encuesta realizada por AECOC

a 75 primeras empresas, tanto fabricantes como distribuidores, para ver cómo valoran la primera

54% de los fabricantes crecerán en valor, pero que el 39% de los primeros y el 56% de los segundos perderán volumen.

Así que, ¡cuidado con las euforias mal administradas! Crecer en valor por precio y perder unidades de venta no deja de ser un regalo envenenado para el optimismo, de no fácil remedio si tardas en enterarte para traducir sus consecuencias y buscar soluciones. Porque es posible que para muchas categorías de productos esta difícil situación se alargue en el tiempo más de lo deseable, porque la ciudadanía resetea el concepto de lo prescindible y descubre que también se puede vivir bien sin cigalas, sin champán y sin corbata.

mitad del año y qué perspectivas tienen para el cierre de este, interpretan muy claramente la situación que reflejan estos indicadores comentados.

En el primer semestre, y en términos de ventas en valor, el 100% de los distribuidores espera estar en línea con el objetivo previsto (50%) o mejor (50%), mientras que entre los fabricantes el 86% espera estar o en línea (53%) o mejor (35%).

Pero si traducimos la cuestión a términos de volumen, un 27% de los distribuidores y un 39% de los fabricantes pierden volumen.

El pronóstico para fin de año es que el 61% de los distribuidores y el

5 Los desafíos para los próximos meses Como consecuencia de lo anterior y recogidos también en la misma encuesta y en algún que otro foro, en mi opinión, nuestras empresas identifican como principales desafíos para los próximos meses los siguientes:

1 Interpretar de la mejor manera la tendencia actual de ahorro en el consumo, con el mercado mirando hacia productos básicos e impulsando la MDD, lo que obliga a cuidar mucho la variable precio y oportunidad, haciendo visibles las ventajas de tu propuesta y en un escenario donde es muy difícil captar la atención con innovación poco relevante porque la peña lleva el cinturón abrochado.

El riesgo. Que el consumidor resetee el concepto de lo prescindible y descubra que también se puede vivir bien sin cigalas, sin champán y sin corbata.

DESDE LA BARRERA

2 Seguir manejando con firmeza la más que presumible permanencia de las tensiones inflacionistas, con las consecuencias que ya estamos conociendo en cómo se complica la gestión del negocio en todos sus frentes. El resultado hay que protegerlo por lo civil o por lo militar.

3 Revisar la actividad promocional y mejorarla notablemente en términos de eficiencia e incrementalidad de ventas. Esto es algo que aparece el escenario cada vez más y todo el mundo parece estar de acuerdo en la necesidad de hacer menos promociones, pero más visibles, y con mayor facilidad interpretar la ventaja, sin tanta cantidad de artículos en oferta y tanto logaritmo.

industria y ahora parece más necesario todavía. Se trata de aplicar eso de “las luces cortas” para, sin perder evidentemente la estrategia de largo alcance, controlar esta semana para actuar la que viene. Con la orquesta bien organizada y los procesos bien ajustados para poderlo hacer de manera ordenada con el balón en los pies y a la velocidad del sonido. ¡Deja de pensar hoy en la campaña de Navidad, que ya llegará! ¡Olvídate de montar un comité multitudinario para decidir el precio del melocotón en el folleto de julio! Agarra bien el volante y suelta gas en los procesos de decisión, que es mejor correr el riesgo a salirse de la pista, que llegar el último.

Ahora mismo, cuando estaba terminando este ladrillo que les cuento sobre cómo marcha el año, pensaba compartir con ustedes mis dos argumentos del subidón para hoy, pero hace un rato me ha sonado el aparato, en modo alarma, y se me acaba de caer uno de ellos.

Eran estos dos:

• Aunque de manera desordenada, y en muchas ocasiones de forma torrencial y con graves consecuencias en algún caso, llevamos unos días con lluvias en buena parte del país, lo cual es una gran noticia para todos. Empapados, pero contentos, hemos llegado a casa del paseo mi perra y yo.

• El otro era que, por fin, había terminado la insufrible campaña electoral para gobernar autonomías y municipios, y que nos podíamos olvidar de esta matraca por unos meses. Pero bueno, ya saben ustedes aquello de que la resignación suele ser antesala de la amargura, así que, a pesar de caerse el segundo argumento del día, nada de resignación.

4 Revisar el portfolio de productos –los fabricantes– y los surtidos disponibles en tienda –los distribuidores–. Es más que probable que muchas referencias que antes se vendían poco ahora no se vendan nada; ocupar tiempo, recursos y espacio con algo que no se vende es un lujo que hoy no se puede permitir la salud del negocio. Esto parece hacer necesario el ejercicio de identificar sin piedad referencias a sustituir, e intentar acertar con que otras pueden llenar el espacio libre con un poco de mejor fortuna.

5 Vigilar muy de cerca las tendencias del mercado y ajustar las propuestas con rapidez, algo que siempre ha sido importante en esta

6 Por último, vamos a llevarnos bien fabricantes con distribuidores y distribuidores con fabricantes. Vamos a mejorar los niveles de comunicación con honestidad y trasparencia, vamos a intercambiar información de la buena y vamos a buscar las mejores fórmulas para apoyarnos mutuamente y salir airosos del trance. Por mí que no quede, y dicho está.

Por terminar, les aseguro que a mí me va muy bien. Para empezar, cada día de buena gana, madrugo para pasear por el campo un buen rato y pensar en un par de cosas cercanas y posibles, como argumentos que inviten al optimismo para a comerse el día con patatas fritas y saludar con energía y alegría macarena.

Que de momento sigue lloviendo y, como ya queda dicho, si hemos llegado hasta aquí con entereza y dignidad, aguantaremos ya lo que nos echen –incluso dos meses más de matraca electoral–.

Además, como ya queda dicho también, me aplico lo de las luces cortas y la necesidad de gestionar con determinación y rapidez, y he cambiado el argumento que se me ha caído para comerme el día con patatas, por el de ponerme a almorzar y además comerme un bocata de panceta vuelta y vuelta bien regado, como preparación previa a escuchar las andanadas de improperios de los unos y de los otros. A grandes males grandes remedios.

© Jesús Pérez Canal

1 ¿Qué oportunidades abre la IA a las empresas?

La inteligencia artificial (IA) es una herramienta hiperpoderosa que permite a las empresas identificar sus oportunidades, sus fallos, su posición en el mercado y cómo mejorarla. Es una de las mejores herramientas de observación de la estrategia empresarial. Pero me refiero a la IA en toda su expresión, no solo a la IA generativa con la que ahora hay un hype enorme a partir de herramientas como Chat GPT.

Karina Gibert

Directora

del Intelligent Data Science & Artificial Intelligence de la UPC (IDEAI-UPC)

3 preguntas sobre... Inteligencia artificial

La IA generativa, con Chat GPT a la cabeza, está revolucionando la industria, aunque comienzan a surgir las primeras advertencias sobre los riesgos y desafíos a los que se enfrenta. Hablamos con Karina Gibert, directora del centro de investigación Intelligent Data Science & Artificial Intelligence de la UPC y decana del Colegio Oficial de Ingeniería Informática de Catalunya, sobre el potencial y los límites de la IA en toda su extensión.

Hay otras ramas de IA que llevan muchos años dando apoyo a todo tipo de procesos empresariales. Debemos romper con la idea de que, si no eres una empresa hiper tecnificada, super sensorizada, que recopila datos cada 5 segundos, no puedas beneficiarte de la IA. Hay que reivindicar que la IA tiene otras ramas que pueden acelerar la transformación digital de las pymes, por ejemplo.

IA generativa. Aplicaciones inmediatas. La aportación diferencial de la IA generativa, que hoy es la “superestrella” y es la versión más avanzada de la IA subsimbólica (que aplica técnicas diferentes al pensamiento humano para resolver problemas), es que permite generar contenidos a partir de los datos con los que se le ha entrenado.

• Imágenes. Una de las primeras aplicaciones de la IA generativa fue el desarrollo de creaciones gráficas a partir de descripciones de texto, que se pueden emplear para publicidad (cartelería, promociones, etc.) moda o arte, por ejemplo.

• Textos. La revolución más grande de la IA generativa la ha marcado Chat GPT que genera textos con los que responde a preguntas formuladas en lenguaje natural. Aunque debemos tener en cuenta que no razona, simplemente une conceptos que tiene almacenados.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

• Chat bots. Una de las aplicaciones de Chat GPT más inmediatas es la creación de chat bots que pueden ofrecer información al cliente (ofertas, características de los productos, etc.) o a los comerciales para preparar campañas, por ejemplo.

• Ecuaciones. Chat GPT también es capaz de resolver ecuaciones muy rápido. Aunque queda por ver hasta qué punto está bien resuelta la conexión de estos resultados con los modelos predictivos más antiguos. Como modelos predictivos nos referimos a la IA que aplica aprendizaje automático a partir de datos históricos para desarrollar modelos de predicción, a partir de las ventas históricas de una empresa es posible predecir demanda, costes, stocks, etc.

2 ¿Qué riesgos de la IA generativa deben considerar las empresas?

• Veracidad. Los resultados de la IA generativa siempre introducen incertidumbre. De hecho, recurrimos a la IA para resolver problemas que no tienen una solución exacta, porque si es posible obtener una solución exacta recurrimos a métodos matemáticos. La IA generativa ofrece aproximaciones eventualmente óptimas, aunque no son resultados exactos.

Por ejemplo, los textos de la IA generativa pueden estar bien construidos, pero puede que no sean veraces. El riesgo es que si quien revisa el texto desconoce el tema puede que no sepa identificar si es correcto, entre otras cosas, porque Chat GPT no cita las fuentes de dónde extraer la información.

La IA generativa no razona, se limita a aprender qué conceptos están relacionadas con las palabras que plantea el usuario y desarrolla textos, pero no conoce el contexto. Por ejemplo, hace poco un abogado me decía que le pidió a Chat GPT que redactara un contrato de alquiler y lo hizo muy bien, pero basándose en la Ley de EE.UU. Con el tiempo iremos viendo dónde falla, porque es normal que falle, bajará el ‘suflé’ y

se volverán a priorizar otras técnicas de IA.

• Ética y supervisión humana. Sabiendo que los resultados de la IA pueden ser inciertos es fundamental analizar cómo se aplican estos resultados, quién interactúa con ellos, cómo los utiliza, etc. Y para ello la ética es esencial.

Una de las exigencias de Europa es que todas las IA tengan supervisión humana. Dejando aparte casos en los que la IA no requiere supervisión (por ejemplo, un toro inteligente que mueve paquetes de noche en un almacén sin personas) una IA nunca debería tomar decisiones automáticas sin someterse a la validación de un experto porque las decisiones que toma la IA se basan en datos históricos, pero hay otros elementos que no se miden en datos. El experto puede ver estos otros elementos del contexto, pero la máquina solo ve datos.

3 ¿A qué desafíos se enfrenta el desarrollo de la IA?

• Regulación. Estoy revisando las guías de implementación de la regulación europea de la IA en España. Estas guías, además del sandbox, el espacio que permitirá a las empresas experimentar IA con apoyo público, se pondrán en marcha dentro de muy poco y servirán como piloto para analizar si la propuesta de regulación de la Comisión Europea es operativa.

Ahora la IA crece de forma desbocada, caótica y descontrolada. Con Chat GPT hemos asistido a una ca-

rrera espacial, salió la primera versión en noviembre, la segunda al cabo de una semana, luego la tercera, la cuarta y la quinta.

En paralelo, cualquiera que sepa programación puede subir una app al mercado y cualquier usuario puede bajarla y usarla, sin más. Sin embargo, no compras una silla sin saber quién la ha fabricado ni cómo. Todo lo tangible pasa por procesos de certificación y estandarización, pero la IA, que es tan potente pero que a veces se equivoca, no pasa por estos procesos. No es sostenible que cualquiera pueda lanzar una IA sin control. Europa hace un esfuerzo para que el desarrollo del sector se enmarque en un contexto ético.

El reto es contar con mecanismos que nos permitan detectar donde se dan fraudes para aplicar sanciones. Pero me preocupa que no seamos capaces de detectar estos fraudes. No será suficiente con la regulación, que va muy por detrás del desarrollo de la tecnología. Creo que es fundamental implementar mecanismos de certificación, es decir, que no puedas lanzar una IA sin validar que los datos de entrenamiento no estaban sesgados, que no discrimina a minorías o que no respeta la privacidad, por ejemplo.

• Competitividad global. En un mercado tan intangible como la IA, que no pasa por aduanas, ni fronteras, podemos certificar toda la IA generada en Europa. ¿Pero cómo compite en un mercado global, con Ias chinas y americanas, que no se someterán a estas certificaciones? En Europa tenemos el reto de implementar estas certificaciones a la vez que respetamos el time to market, sin incrementar costes y manteniendo la competitivad. Si no, la supervivencia de la industria europea de la IA no está garantizada. Y si nuestra IA desaparece quedaremos en manos de productores que no respetan nuestras regulaciones. Es fundamental encontrar el equilibrio para mantener una IA ética e implementarla sin perjudicar la competitividad.

© Charo Toribio

Supervisión humana. La IA nunca debería tomar decisiones automáticas sin pasar por la validación de una persona experta.

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Felicidad

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Consumirador@codigo84.com

Recientemente, en un magnífico foro empresarial, tuve la fortuna de escuchar charlas muy inspiradoras. Ya se lo conté, ahora que lo pienso. Da igual, esta vez me voy a centrar en una en particular. Las ideas que voy a extraer de ella seguramente no hacen justicia a su brillantez, pero lo hago con buena intención, por si sirve de atenuante.

El ponente, venido del otro lado del charco, de alguna manera intentaba hacernos ver qué iniciativas (no hablo de estrategias porque me suena a largo plazo) pueden funcionar hoy y en los próximos meses para conseguir que el consumidor decida gastar su dinero en nosotros, en nuestros productos y servicios.

El contexto y el deseo Empezó construyendo una imagen del contexto actual y de la historia reciente que ha contribuido a configurarlo. Porque lo que vivimos y lo que hemos experimentado da forma a nuestra actitud y a nuestros deseos. Nos han pasado muchas cosas

en los últimos tiempos, ¿no les parece? Algunas podríamos esperarlas, estarían dentro de los relieves de la “normalidad”; otras no. Durante unas semanas, ¡qué lejos parece quedar ya!, perdimos el contacto social, y durante muchos meses más enjaulamos nuestras almas.

Y luego vino la guerra en Europa. Y luego la inflación. Ahora la sequía. Siempre, los políticos dicen que no hay mal que 100 años dure, ni cuerpo que lo resista. Todo esto esculpe nuestro carácter y nuestra forma de enfocar la vida. No nos debería extrañar que prioricemos cuidarnos, que queramos ser felices. Por lo que pueda pasar. O, sencillamente, porque sí. Gastando en ello el dinero que se tiene o, incluso, el que no se tiene.

La industria del disfrute Hay industrias, sectores o categorías que quizá compitan en esta carrera con algo de ventaja. Que ya lleven el ayudar a cuidarse y a ser felices en su ADN. Un ejemplo podría ser el de la perfumería y belleza, por ejemplo. Aunque se me antoja que nadie lo tiene mejor que la hostelería, el sector del disfrute, de la felicidad, por antonomasia. Porque muchos de los mejores momentos que recordamos los habremos pasado en la hostelería, tomando cañas con los amigos, cenando con la pareja, bailando o tomando copas (con o sin alcohol).

Es una ventaja ahora. Y, sobre todo, un tesoro que hay que cuidar. No es fácil. Es un sector cuya propuesta de valor es muy dependiente de las personas (¡y ojalá siga siendo así!).

Personas que para hacerte sentir a gusto deben sentirse a gusto. Que para cuidarte como te mereces deben ser profesionales. Que para hacerte sentir como en casa tienen que sentir que son propietarios. Que, para hacernos felices, deben notar nuestra empatía y respeto.

Como clientes de la hostelería somos parte del problema y al tiempo de la solución. Porque podemos ayudar a dignificar la profesión de camarero, de responsable de sala y de cocinero, aunque algunos de estos últimos parecen haberlo conseguido.

Cuidar lo que nos hace diferentes

Todos sabemos, por supuesto, que la hostelería es muy compleja, que nos acompaña en muchos momentos del día y que España es un destino turístico preferente para muchos millones de personas por muchas razones. Por encima de todo, la gente hoy se lo quiere pasar bien. No pongamos en riesgo lo que nos hace diferentes. Lo que nos hace únicos.

En el contexto actual, si queremos destacar y que nos elijan, seguramente no vale hacer lo mismo de siempre (casi nunca vale, de hecho). Podemos empezar por cosas simples. Esta mañana, volviendo de Madrid en un tren rápido como una flecha, la amable camarera que me estaba sirviendo el desayuno se ha dirigido a mí por mi nombre, aunque no me conocía. Con una sonrisa de oreja a oreja a las 6:40 de la mañana. La comida me ha sabido mucho mejor. Y, por un momento, creo que he sido un poco más feliz.

Carpe diem. No nos debería extrañar que prioricemos cuidarnos y ser felices. Por lo que pueda pasar. O, sencillamente, porque sí.

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