Sequía e inflación. El nuevo paradigma del campo
Retail en UK. 6 palancas que dinamizan la sección
La inflación, en el centro del universo económico
Sequía e inflación. El nuevo paradigma del campo Retail en UK. 6 palancas que dinamizan la sección
Las pymes y la economía circular
Marcos Fernández – AC MARCA
Gary Stutte - Investigador de la NASA
Tras un verano de cierta recuperación, el gran consumo afronta ahora una recta final de año plagada de incertidumbre.
Según el Barómetro realizado entre las empresas del Comité AECOC de Estrategia Comercial y Marketing, el 70% de las compañías cree que los compradores sufrirán, en los próximos meses, una pérdida de poder adquisitivo que condicionará claramente su comportamiento de compra.
Su preocupación tiene una base real ya que, de acuerdo a los datos del INE, mientras en 2021 la tasa de ahorro de los hogares alcanzó el 15,16% de su renta disponible, a finales de 2022 este porcentaje había mermado ya en más de la mitad, situándose en un 7,2%.
No es extraño, por tanto, que la caída en volumen de las ventas se haya convertido en la principal preocupación de las empresas del sector. Tanto que el 53% de ellas considera que este descenso se va a mantener hasta final de año y que sólo la campaña navideña -al igual que ha pasado con el verano- marcará un punto de inflexión o, lo que es lo mismo, una suerte de espejismo en un escenario complicado.
Ante esta situación, todos los operadores buscan fórmulas para dinamizar las ventas y proteger su cuenta de resultados. Un objetivo necesario en el que el mayor desafío consiste en lograrlo sin tensionar aún más la cadena de valor y respetando ese modelo de colaboración que tanto ha caracterizado a nuestro país y que tan buenos resultados nos ha ofrecido en los momentos realmente delicados que hemos tenido que afrontar en los últimos años (la pandemia, el paro del transporte, Filomena…).
Seguir trabajando juntos para ayudar al consumidor y al conjunto de la sociedad a superar el actual escenario inflacionista no sólo es necesario, sino que constituye, además, el mejor escudo de protección contra aquellas voces externas que últimamente han cuestionado el compromiso y buen hacer de nuestra cadena de valor. Y es que, ahora, más que nunca, necesitamos seguir aunando esfuerzos porque desde la unidad de acción tendremos la fuerza necesaria para afrontar los desafíos que nos aguardan.
José Mª Bonmatí, director general de AECOC
PRESIDENTE Francisco Javier Campo
VICEPRESIDENTE Alberto Rodríguez Toquero
DIRECTOR GENERAL
José María Bonmatí
CONSEJO DE REDACCIÓN
Maite Arrizabalaga
José María Bonmatí
Jordi Cuatrecases Rosa Galende
DIRECTORA DE C84
Rosa Galende rgalende@aecoc.es
REDACCIÓN
Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es
Charo Toribio ctoribio@aecoc.es
Sara Falcón sfalcon@aecoc.es
COLABORADORES Bárbara Calvaresi José Ramón Díaz José Carlos Espeso María López Marta Munné María Naranjo Jesús Pérez Manuel Pimentel María Tena Fernando Trías de Bes
DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat
FOTOGRAFÍAS Roger Castellón, Juan Luis Recio, Istockphoto IMPRESIÓN Jiménez Godoy, S.A.
DEPÓSITO LEGAL B 29967/87
PUBLICIDAD COORDINACIÓN GENERAL: Juan Martínez juan.martinez@codigo84.com
Sánchez Freyre
IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.
LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA
La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.
¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS! Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número. Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.
¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!
Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es
Marcos Fernández – AC Marca
AC Marca cumple 100 años con más de 30 marcas en su cartera, una facturación de 344 millones de euros, 1.100 empleados y presencia en 70 países. Una historia construida en base a 4 pilares: las marcas, la innovación, la diversificación y la internacionalización.
Gary Stutte, investigador de la NASA
El Dr. Stutte ha desarrollado proyectos en la NASA para cultivar lechugas o trigo en el espacio; unos aprendizajes que aplica en numerosas iniciativas para multiplicar la productividad de los cultivos en la Tierra.
22
64
Las pymes y la economía circular Las obligaciones y plazos del RD de Envases y Residuos de envases han puesto a prueba a las empresas, especialmente a las pymes y micropymes. Directivos de Aquadeus, Ecoembes, Grupo Choví y Santa Teresa Gourmet analizan en este debate cómo están afrontando esta situación y cuáles son los avances.
La cercanía es el principal aspecto que define el canal. Además de que tenga todo lo que se necesita y esté abierto cuando se necesita. Por eso, para el 55% de los consumidores cuando surge una necesidad inmediata o una urgencia lo importante es la cercanía, no el tipo de establecimiento. También es importante la relación calidad-precio.
LOS DATOS
Compra habitualmente en el canal de conveniencia (súper pequeño de barrio, tiendas independientes, gasolineras)
• Un 20% más de penetración que hace 4 años. 46%
La cercanía es el principal motivo por el cual se escoge el establecimiento, pero este año la relación calidad-precio ha ganado peso con respecto a 2019.
• 48% por la cercanía a mi hogar.
• 33% buena relación calidad-precio.
• 30% me permite hacer una compra rápida.
• 27% me pillaba de paso.
La compra en este tipo de establecimientos, cuando pensamos en compras de conveniencia, suele ser por necesidad o capricho. Tanto para consumo en el hogar como on the go.
La compra en el canal conveniencia suele ser de pocos productos atendiendo a necesidades como:
• Reposicionamiento entre compra y compra.
• Urgencia.
• Capricho.
Se compran aquellos productos que se necesitan y se es menos exigente con la marca a comprar, lo importante es que se adapte a la necesidad.
En el canal de proximidad la cesta de la compra no suele pasar de 5-6 artículos. De hecho, el 59% de los consumidores cuando tienen que comprar más de 4-5 productos prefiere ir a su establecimiento de confianza, aunque esté más lejos.
Y lo mismo ocurre con la compra de productos frescos. Para el 55% de consumidores cuando necesita comprar productos frescos, la proximidad ya no es tan importante, prefiere establecimientos que conoce y le puedan aconsejar.
Las compras se realizan en días laborables entre las 16h y 21h o por la mañana de 9h-13h. En los supermercados pequeños sin enseña y en gasolineras tienen algo más de peso las compras en fin de semana.
En cuanto a la frecuencia de compra, de media, se acude 2 veces a la semana a realizar compras de conveniencia. Se acude solo y caminando. De media se dedican unos 16 minutos a este tipo de compras. Donde menos tiempo se le dedica es en gasolineras y súpers pequeños sin enseña.
1 MERCHANDISING
Orden y visibilidad.
• Visibilidad. Los estímulos del punto de venta son menos relevantes, se valoran más acciones dirigidas al ahorro de tiempo en la compra que en la experiencia en sí. Nos lo jugamos todo en 15min, si no nos ven de forma fácil, no me van a comprar.
• Orden. La compra tiene que ser rápida y para ello es necesario un buen orden y señalización de los lineales y secciones de la tienda.
Categorías movilizadoras.
En supermercado pequeño: pan, leche y yogures, acaparan la mayoría de las compras de conveniencia.
En tiendas independientes y gasolineras: los protagonistas son agua, snacks salados, refrescos y cervezas.
• Si no estamos en estas categorías quizá podamos buscar sinergias en el punto de venta a nivel de ubicación.
• Si estamos en estas categorías, es clave ubicarlas de tal modo que se facilite la visibilidad y rapidez en la compra.
El precio y las promociones, aun siendo importantes, pasan a un segundo orden de prioridades. Se valora más el que te ‘saquen del apuro’ y te solucionen: la necesidad diaria, inmediata o consumo on-the-go.
5-6 artículos
Establecimientosde confianza
La inflación sigue siendo el caballo de batalla de la economía mundial y de su evolución dependerá el crecimiento de los próximos meses. Los últimos datos demuestran que se está dominando y su reajuste completo llegará en 2023 y 2024, principalmente porque ha sido una inflación de oferta y la cadena de abastecimiento ya se está normalizando. La buena noticia es que en España el último dato rebaja la inflación al 2,6%. El economista Fernando Trias De Bes explica el escenario económico actual, cómo ha afectado al consumidor y los posibles escenarios de futuro.
LAS CLAVES DEL CONTEXTO ECONÓMICO ACTUAL
Las empresas deben tener autosuficiencia informativa y sus propios parámetros de medición. No sucumbir al ‘pesimismo’ informativo.
Lo desajustes globales históricos, como la inflación, se reajustarán entre 2023 y 2024. La inflación ya se está dominando, sobre todo en España.
La mayoría de los indicadores macroeconómicos están aguantando y los tipos de interés están tocando techo.
La inflación desestabilizó el consumo. Se generó reduflación, subida de tipos de interés y una inflación de oferta.
El actual contexto económico, con la inflación como principal problema, está afectando a las decisiones de compra del consumidor y a sus hábitos de consumo. Entender qué está pasando y poder hacer predicciones es clave para activar palancas y tomar decisiones. Dos aspectos fundamentales a tener en cuenta:
• Predicciones para ‘adelantarse’. Las predicciones son importantes, pero también es complicado hacerlas y, aún más, en el contexto económico actual. La demografía, la geopolítica, las propias decisiones de los bancos centrales, etc. son elementos que, a veces, hacen difícil la tarea de hacer predicciones. De hecho, hemos pasado del 0% al 10% de inflación en ocho meses y ni un economista lo supo detectar para poder adelantarse.
Sin embargo, si se hubiera hablado con los directores de operaciones y compras de diferentes empresas, meses antes de la inflación, nos hubieran advertido sobre el coste del transporte, de los contenedores, de la escasez de vidrio y aluminio, entre otras cuestiones. Información relevante que puede ayudar a hacer predicciones.
• El mundo es global. Habrá más crisis, pero más breves. La globalización es imparable. Seguirá habiendo más crisis económicas, más grandes, imprevisibles y frecuentes, pero también serán más breves porque el mundo además de global está hiperconectado. Ahora, disponemos de dos nuevos elementos que antes no teníamos y que nos ayudarán a buscar soluciones: por un lado, las finanzas también son globales (con
tres divisas podemos explicar el 90% del comercio mundial) y, por otro, el mundo está digitalizado e hiperconectado. Un claro ejemplo es el problema del abastecimiento de gas ruso en Europa que hace 20 o 30 años hubiera sido un gran problema. No obstante, la Unión Europea, en 10 meses, convirtió y reestructuró totalmente este sistema de abastecimiento. Lo hizo porque el mundo es global y, además, está hiperconectado. Los problemas económicos se solucionan cada vez más rápido.
Identificamos 3 elementos que definen el momento actual:
1 Autosuficiencia informativa Nos tienen sumidos en el miedo e incertidumbre. La evolución del PIB en España es un claro ejemplo. El PIB cayó un 17% durante la pandemia y los titulares de los periódicos se focalizaban en “la mayor recesión de la Unión Europea”, “un desplome sin precedentes”, “España entra en recesión…” Sin embargo, tras el primer desconfinamiento, el PIB subió un 17% y apenas hubo re-
Mundo global e hiperconectado. Habrá más crisis, pero también más breves porque las solucionaremos antes por ser globales y estar hiperconectados.
percursión mediática de esta recuperación. Esto es asimetría informativa. Ante esto, las empresas deben tener su propio criterio y, sobre todo, autosuficiencia informativa. Deben manejar sus propios parámetros macroeconómicos y establecer sus predicciones.
El contexto económico actual viene por un desajuste de ‘fallas tectónicas’, originado por los dos años de pandemia, durante los cuales se sostuvo la economía ‘artificialmente’ a través de ERTEs, de ICO (Instituto de Crédito Oficial) y del Banco Central Europeo que aplicaron medidas para preservar el empleo, sostener las diferentes economías, el tejido empresarial y la banca. Todo ello generó un ‘tsunami financiero’ que acabó en la actual inflación.
El dinero inyectado fue principalmente al ahorro. En España se ahorraron en un año unos 100.000 millones de euros, el 10% del PIB. Un dinero que se ha ido gastando en vacaciones y en el sector inmobiliario, pero que en su mayoría se ha destinado a pagar la inflación. No obstante, ese ahorro se está acabando justo cuando la inflación está empezando a decrecer paulatinamente.
‘Falla tectónica’: efecto látigo. Se trata de un pequeño movimiento de demanda en el punto de origen por parte del consumidor que genera una onda expansiva en el canal de suministro cada vez más amplia. Por ejemplo, un cliente pide una cerveza en un bar, pero el hostelero, que lleva mucho tiempo cerrado, no tiene y pide dos cajas en vez de una. Esto genera un efecto amplificador hacia atrás porque el pedido llega a duplicar la realidad del consumo.
Reajuste en 2023-2024. Los desajustes globales históricos se reacoplarán en 2023 y parte de 2024. Necesitamos un tiempo, alrededor de un año y medio o dos, para que la inflación se vaya reduciendo, y que todo se ponga en orden. El actual contexto económico no ‘está arreglado’, pero sí se está ordenando.
Todas las previsiones indican que la inflación empieza a estar controlada. En concreto, España es uno de los países europeos donde está más dominada con un 2,6% en agosto. Sin embargo, la inflación subyacente (misma mediación que la inflación, pero sin dos componentes: la energía y alimentos perecederos) está todavía un poco alta, en torno al 6,1%, pero va paulatinamente bajando.
España va a ser de los países de Europa que más crezca por dos motivos: crea empleo y su campaña turística alcanzará récord de gasto. Si bien este año será muy bueno, a partir de 2024 debe seguir poniendo ‘la lupa’ en la inflación: si no baja, entrarán en juego las negociaciones sindicales que determinarán o un escenario de subida nominal o uno de vuelta al equilibrio.
Se prevé que para el 2024 el PIB de la economía global crecerá entre un 2% y 3%, que puede parecer poco, pero es muy positivo. Por su parte, en España se prevé que la inflación pase del 4,1% a un 2,8% el año que viene (ver gráfico 2).
La inflación desestabilizó el consumo. Ha generado un impacto en la población a través de la reduflación, la subida de tipos de interés y la inflación de oferta, que es la que estamos viviendo.GRÁFICO 1: PREVISIÓN DE CRECIMIENTO PARA LOS GRANDES PÁISES DE LA UE EN 2023 Y 2024 (%)
Inflación de oferta. Es la que hemos vivido en 1974, la del shock del petróleo y la que hemos tenido hasta ahora. No se pasa de una inflación del 0% al 10% en 16 meses porque se está consumiendo más, sino por dos motivos: porque hay mucha masa monetaria en la economía (inyección de dinero por parte del Banco Central Europeo) y porque, por este movimiento y todos los desajustes en las cadenas de suministro, se ha producido una bajada en la producción y suministro de las materias primas. Además, todo ello ha provocado un incremento sin precedentes en los costes de energía, transporte, producción… En concreto, las empresas están subiendo los precios de distribución porque les han subido los costes.
La subida de tipos de interés, aunque ahora está tocando techo. Para frenar la inflación, el Banco Central Europeo ha tenido que subir los tipos de interés, una medida que afecta directamente a la persona hipotecada. De hecho, en España, la subida de tipos de interés ha hecho más daño que la propia inflación: las personas hipotecadas han perdido entre
300 y 500 euros mensuales por la subida de la cuota hipotecaria. También está empezando a impactar en Alemania y en Francia, pero la buena noticia es que esta subida está tocando techo y todo apunta a que en un año y medio puede que veamos bajar algún punto.
Reduflación. Es decir, reducir las porciones, cantidades y tamaños de un producto, sin alterar el precio final. Y es una de las maneras con las que se está combatiendo la inflación.
Dos escenarios de futuro Paulatinamente, la inflación se está regularizando, pero existen dos posibles escenarios de futuro:
1 La inflación baja. O realmente ‘las aguas se calman’ y la inflación se sigue dominando, baja y se estabiliza en torno al 2%-3% el año que viene, o si no baja se tendrá que incorporar en las rentas salariales.
2 La inflación no se modera: elevación nominal vía salarios. El Pacto por el Empleo, que marca la tónica de todos los convenios, queda vinculado hacia cierta contención salarial, por si la inflación realmente queda dominada, pero además dejan abierto que en ciertos sectores de actividad y en función de los beneficios empresariales, se acabe de ajustar. Esto se llama “repartir el pastel de la inflación y socializar la economía”. La razón por la que se hace es para asegurar la estabilidad económica y que los ciudadanos no pierdan más poder adquisitivo.
Mientras la inflación va regularizándose, las empresas deben trabajar muy bien sus propuestas de valor y de margen. Y como mencionaba al inicio, que eviten el pesimismo informativo, cuenten con autosuficiencia informativa y monitoricen sus propios parámetros.
© Fernando Trias de BesEspaña. Va a ser de los países de Europa que más crezca por dos motivos: crea empleo y su campaña turística alcanzará récord de gasto.
Las exportaciones de la industria alimentaria española siguen creciendo a pesar del contexto inflacionista, la sequía o la guerra de Ucrania. Las ventas aumentan un 7% respecto al año anterior y un 13% respecto al 2021, consiguiendo un récord histórico, pero aún existen desafíos a los que las empresas del sector deben hacer frente en su proceso de internacionalización. María Naranjo, directora de la Industria Alimentaria del ICEX, pone sobre la mesa cuáles son esos retos y las palancas a activar para darles una solución.
LAS CLAVES
El
Aumentan las exportaciones a Japón, Corea del Sur y EE.UU.
Los productos transformados crecen un 17% más. Destacan: vinos con DO, ibéricos y cárnicos.
Las exportaciones de la industria alimentaria española en 2022 alcanzaron un récord histórico con más de 68.000 millones de euros (13% más que en 2021). Las cifras del primer semestre de 2023 avalan esta tendencia con un crecimiento del 7% respecto al mismo periodo del año anterior. Estos datos demuestran la capacidad del sector en los mercados internacionales, incluso, a pesar del efecto de la inflación, la incertidumbre y volatilidad generada, el contexto de sequía y restricción de insumos que han sufrido muchas empresas, así como el impacto de la guerra y el auge del precio de la energía.
La internacionalización hoy
• Tendencias, hacia donde se exporta. Aunque el primer destino de nuestras exportaciones sigue siendo la Unión Europea (UE), un 64%, la tendencia a la diversificación de mercados se acelera con un mayor protagonismo de destinos asiáticos (Japón, Corea del Sur…) y EE.UU. (gráfico 1) que ocupa primeras posiciones en productos clave como el vino o el aceite de oliva.
En este punto, se destacan dos datos clave en relación a las exportaciones:
1 La caída del peso relativo de China como consecuencia de la recuperación de su cabaña porcina y el impacto de su estricta política anticovid.
2 El protagonismo de Reino Unido como primer destino extracomunitario, precisamente por el brexit.
• Perfil de exportadores. Por lo que se refiere al perfil de exportadores agroalimentarios, en 2022 se produjo un leve descenso del número total de empresas (2%) y, en paralelo, un aumento de los exportadores regulares (+5%). Este dato ratifica la importancia de la experiencia y el compromiso con la internacionalización para afianzarse en los mercados internacionales, especialmente en el nuevo escenario
que surge tras la pandemia y los nuevos desafíos geoestratégicos y económicos.
• Productos exportados: crecen los productos transformados. En cuanto a la composición de las exportaciones, los productos transformados han crecido (+17%) respecto a las materias primas y, dentro de estos, el mayor aumento lo registran aquellos productos de mayor valor añadido (vinos embotellados y con DO, en los productos alcohólicos; jamón, paleta y cárnicos transformados…).
Todo ello ha contribuido a que nuestras exportaciones hayan crecido sobre todo en valor, incluso a pesar de haber caído en volumen en algunas partidas. En general, los productos transformados son los que más impactan en la consolidación de una imagen país de excelencia y calidad, contribuyendo a la consolidación de nuestra marca internacional.
4 retos de la internacionalización
Los principales retos a los que se enfrentan las empresas del sector en su proceso de internacionalización pasan por:
1 Marco regulatorio complejo. Dentro de la UE, el Green Deal que marca la PAC 2023-2027 (el Pacto Verde Europeo con el objetivo general de hacer que la UE sea climáticamente neutral en 2050) establece unos estándares muy rigurosos de sostenibilidad y calidad a toda la cadena alimentaria.
Fuera de la UE se extiende un neoproteccionismo en muchos mercados, que se traduce en nuevas regulaciones de acceso al mercado o nuevas tasas e impuesto vinculadas con la sostenibilidad o la salud (el marco impositivo para el alcohol en Reino Unido es un buen ejemplo).
2 Logística y cadena de suministro. La pandemia, el cambio climático o la guerra de Rusia–
Ucrania han puesto de manifiesto la importancia de diversificar proveedores; acortar la cadena de distribución y trazar un sistema de gestión de stocks lo menos vulnerable posible frente a los impactos externos.
3 Nuevos parámetros y valores de compra. La sostenibilidad, la salud o la inmediatez en la satisfacción se han consolidado como criterios fundamentales que, al menos nominalmente, son prioritarios para el consumidor y cadenas de distribución.
4 Inteligencia de mercado. La adaptación a patrones de consumo diferentes y cambiantes exigen una adaptación del producto y una capacidad de anticipación enorme por parte del empresario.
Las palancas para consolidar la posición internacional de las empresas alimentarias en España son dos:
• Compromiso y estrategia de marca donde la calidad sea la principal variable frente al precio. En un contexto inflacionario y en el que la MDD y la competencia internacional es cada vez mayor, las empresas españolas tienen que consolidar una imagen desde la excelencia y blindar alianzas con sus distribuidores en
destino. La huida de ese encasillamiento ‘buena relación precio-calidad’ debería de ser un objetivo de nuestros exportadores.
• Apuesta por la innovación . La única vía para mantener la competitividad de nuestra industria, de retener el liderazgo en la diferenciación y excelencia de los productos y de amortiguar el impacto del cambio climático en la obtención de materia prima es a través de la inversión en innovación.
Para acompañar a la empresa en su estrategia de internacionalización y afrontar todos estos retos, ICEX cuenta con varios instrumentos y programas:
• Diversificación de mercados. Las empresas pueden encontrar acciones de búsqueda de distribución en Asia (Taste Spain en Japón, Corea del Sur, Taipei, India) y
Es la única vía para mantener la competitividad, la diferenciación y excelencia de los productos y amortiguar el impacto del cambio climático.
estrategia de acompañamiento a los importadores y distribuidores de nuestras empresas en todo el mundo (Open Days en China, Japón, EE.UU., Kenia, Malasia…).
• Apuesta por nuevos canales de comercialización. En un contexto cada vez más globalizado, el comercio electrónico y la promoción digital han venido para quedarse. Uno de nuestros programas específicos es el recientemente lanzado para la promoción de vinos en EE.UU. con Wine.com.
• La construcción de una imagen de excelencia y diversidad del producto español es también fundamental. La creación del sello Restaurants from Spain refuerza la imagen de nuestra gastronomía en más de 56 países con 330 establecimientos certificados.
Además, a través de nuestra alianza con el MAPA hemos desplegado una campaña de comunicación en los cinco continentes bajo el lema
#SpainFoodNation generando contenidos digitales en los medios de comunicación más prestigiosos del mundo. Todo ello se acompaña de la creación de la Foods and Wines from Spain Academy para formar en los vinos y en el resto de productos de nuestra despensa a profesionales y prescriptores internacionales.
• La innovación como bandera de diferenciación de España. Si queremos seguir siendo una Food Nation, sólo lo conseguiremos en la medida en que nos convirtamos en Spain Foodtech Nation. Estamos dinamizando el ecosistema foodtech español y facilitando la consolidación de startups, aceleradoras y centros tecnológicos conectándoles con los agentes más punteros en destinos como Japón, EE.UU., Reino Unido, Alemania, Suiza o Singapur.
• La inteligencia de mercado es un activo esencial para ICEX, que cuenta con más de 100 oficinas económicas y comerciales.
• El capital humano. Es, cada vez más, la clave del éxito de la internacionalización de las empresas. Desde ICEX contamos con programas como el de prácticas en empresas de las Becas ICEX o el programa VIVES que pone a su disposición talento joven y cualificado para afrontar los retos internacionales.
La industria alimentaria española se enfrenta a una etapa de profundos cambios, donde los retos tradicionales como el de construcción de marcas sólidas y globales se unen a nuevos desafíos que plantean perfiles de clientes modernos y mercados emergentes, donde la capacidad de anticipación y la apuesta por la innovación van a jugar un papel clave. En todo este camino ICEX se encuentra en continua transformación para acompañar a la empresa con soluciones que se adapten a sus necesidades.
© María Naranjo
Tabladillo, empresa segoviana referente en la elaboración y comercialización de cochinillo, relanza su marca con nueva identidad corporativa y un rediseño de toda su gama de packaging. El cambio responde al propósito de democratizar el consumo de cochinillo, tanto en el territorio español como fuera de nuestras fronteras. La compañía, con más de 50 años de experiencia en la industria, encarna la esencia de la tradición culinaria del cochinillo de Segovia y es sinónimo de calidad y sabor excepcional.
ble. Los tres ejes fundamentales en este área han sido:
1 El desarrollo de nuevas líneas de producto derivadas del cochinillo.
El cochinillo hoy es una categoría asociada al placer, al sabor, a la tradición y la celebración. Más allá de Castilla, su consumo en España –y no en toda su geografía– está muy vinculado a las comidas de celebración durante las fiestas de Navidad. La ambición de Tabladillo, como marca líder en el sector, es romper las barreras de accesibilidad del cochinillo y democratizar al máximo su consumo. El objetivo es llevar el producto, en diversos formatos y presentaciones, al mayor número de mesas posibles para que más hogares disfruten de una experiencia gastronómica, propia de un auténtico chef.
La apuesta por la innovación en la empresa ha sido una palanca clave para que hoy esa ambición sea posi-
2 La innovación y desarrollo en los procesos industriales (nuevos sistemas de enfriamiento y envasado, entre otros).
3 El desarrollo de mejoras en los procesos productivos (mejora en las granjas y en la seguridad alimentaria).
En 2016 Tabladillo lanza la línea ‘Al Horno y Punto’, un producto totalmente fresco, presentado en una bolsa de material termo resistente, que permite cocinar el cochinillo directamente al horno durante tan sólo 2 horas. Una solución fácil, natural y cómoda para disfrutar del auténtico cochinillo de Segovia en casa. Una innovación que ha sido reconocida con numerosos premios a nivel nacional e internacional, como el sello de calidad ITQI 3* y el premio Great Taste, entre otros.
La innovación. Ha dado como resultado nuevos productos, sistemas de envasado y procesos productivos.
En 2017 la compañía es galardonada con el Premio Alimentos de España por haber sido capaz de introducir técnicas innovadoras en la comercialización del cochinillo asado al estilo segoviano y haber impulsado su internacionalización, siendo la única empresa del sector que ha logrado este reconocimiento.
La revolución del cochinillo
El siguiente paso en innovación fue el lanzamiento de la gama de preasados ‘Fácil y Crujiente’, que permite cocinar un cuarto de cochinillo al horno en menos de una hora. Esta gama cuenta además con una línea de productos “sin frío”, que supuso toda una revolución ya que permite la distribución fuera del canal de frío y permite al consumidor conservarlo fuera de la nevera hasta su consumo. Un lanzamiento que fue premiado como producto innovador y en tendencia en la Feria Alimentaria 2022.
Además de las presentaciones de producto más tradicionales, como es el cuarto de cochinillo, la quinta gama
de Tabladillo cuenta con más de 60 productos elaborados exclusivamente a base de cochinillo para poder disfrutar de esta carne exquisita en cualquier momento y ocasión: desde chips de torrezno o cochifrito, hasta hamburguesas y paté.
De España al mundo
Hoy Tabladillo está orientada al crecimiento del mercado español haciendo accesible el cochinillo al máximo número de hogares y tam-
bién a la introducción del cochinillo de Segovia en nuevos mercados internacionales. Actualmente sus productos están presentes en más de 25 países de Europa, América y Asia. Con esa ambición de crecimiento, y como herramienta útil para conseguir los objetivos, la nueva identidad visual de Tabladillo une la tradición familiar, el origen de Segovia y su carácter innovador. Y, por otra parte, pone en valor una joya de la gastronomía castellana y española, presentándola como lo que es: un producto de valor gourmet único en el mundo por su sabor, textura crujiente y ligereza.
La nueva imagen de marca es un retrato fiel de lo que fue y es la voluntad de la familia De María. Mirar siempre adelante y avanzar. Y esta filosofía transmitida de Laureano a Fernando, y de Fernando a sus hijos tiene la dualidad de la tradición y el futuro, siempre con Segovia en el centro.
Une la tradición familiar, el origen en Segovia innovador. Pone en valor una joya de la gastronomía española, un producto único en el mundo por su sabor, textura crujiente y ligereza.
Propuesta completa. Desde el cochinillo al estilo más tradicional, pasando por las chips de torrezno, el cochifrito, las hamburguesas o el paté.
Tintes Iberia, Orion, Norit, Lactovit, Sanytol, Ceys…
Y así hasta más de 30 marcas que ha ido atesorando la empresa familiar AC Marca en sus 100 años de vida. Una historia construida en base a 4 pilares: las marcas, la innovación, la diversificación y la internacionalización. Con motivo de su centenario, entrevistamos a Marcos Fernández, presidente de la compañía y cuarta generación de la empresa familiar, que dice que “las decisiones no se toman pensando en el hoy, si no en el mañana para que el legado perviva y se mejore” para seguir cumpliendo años.
Nuestros abuelos recordarán aquellos tintes que permitían reciclar y renovar alguna prenda del armario. Hasta ese momento ese producto solo se vendía al consumidor a granel, pero Antonio Marca, que tenía una larga trayectoria en la industria química, pensó que comercializarlo en las tiendas de ultramarinos y droguerías en un envase más pequeño para uso doméstico podría ser una buena idea. Y vaya si lo fue. La marca Tintes Iberia fue un éxito de ventas.
La vocación innovadora de Antonio Marca le llevó a buscar otras soluciones industriales trasladables al mercado de consumo como los insecticidas (Orion) o detergentes que cuidasen la ropa (Norit). La compañía fue desarrollándose con éxito en la medida en que se iban introduciendo nuevos productos. Pero si algo marca un antes y un después en su evolución es la consolidación del liderazgo de las 3 marcas gracias a la inversión en publicidad –cartelería primero, y radio y tv después–; anuncios pioneros que forman parte de la historia y la iconografía de la publicidad de España y que fueron, sin duda, determinantes para conquistar al consumidor.
“Todas nuestrasANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es
100 AÑOS.
Tenemos una larga historia detrás, pero nos sentimos jóvenes, y con la sensación de que todo está por hacer otra vez y con una buena posición que nos permita seguir construyendo.
EL PROPÓSITO.
Tenemos la ambición ‘sana’ de ir más allá, de no contentarnos con cómo estamos en cada momento, si no siempre pensar en cuál puede ser el siguiente paso.
LAS MARCAS.
Hemos dedicado muchísimo esfuerzo a cuidar de todas nuestras marcas, a que crezcan con productos que aporten algo distinto y que fidelicen. Contamos con un activo incalculable: toda la historia que ya tenemos construida en millones de hogares.
PENSAR A LARGO PLAZO.
Como empresa familiar siempre trabajamos para perdurar, por lo que hemos escogido muy bien qué decisiones tomar y qué acciones llevar adelante pensando en la urgencia del corto plazo, pero con un impacto en el largo plazo.
APRENDIZAJES.
Tenemos una larga trayectoria de adquisiciones y cierta metodología de trabajo, pero cada integración es diferente porque cada compañía viene con una historia distinta. Lo que hemos aprendido es que hay que ser flexibles.
CONFIANZA.
En 100 años hemos tenido de todo. ¿Qué más puede pasar? ¿Cuántos ‘cisnes negros’ más pueden aparecer? Al final, siempre hemos sabido encontrar la solución, trabajando mucho y reinventándonos. No hay que tener miedo a cambiar y evolucionar.
PRÓXIMOS PASOS.
Continuaremos con la internacionalización y la incorporación de nuevas categorías tratando de llegar un poco más allá.
UN DESEO.
Que nuestras marcas sigan siendo marcas muy queridas, tanto para el retail como para nuestros consumidores; que sean marcas que perduran porque aportan algo diferencial.
“Los latigazos de demanda estos 3 últimos años no son buenos ni para una marca, ni para un equipo ni para una empresa, tensionan muchísimo. Las subidas y las bajadas nunca son ordenadas y tienen muchas consecuencias”.
“Hemos decidido trasladar al mercado la parte de la subida de costes que calculábamos que iba a ser más estructural y que lo temporal es un túnel que hay que pasar y asumir”.
“La sostenibilidad tiene un coste, pero la tecnología y que toda la industria trabajemos en la misma dirección ayudarán a que esos costes bajen progresivamente”.
En 1993 comienza una nueva etapa de crecimiento, vía adquisiciones, con el detergente Gior, las ceras Alex o la esponja Yak, y también con la entrada en nuevas categorías como los productos de fijación capilar Giorgi, más tarde con el cuidado personal –Ecran, Hidrogenesse, Lactovit, Kinesia, Denenes–, los adhesivos Ceys, el desinfectante Sanytol
En 2012 crea una nueva área de negocio, la dermoestética, con la compra de laboratorios Genové, y más recientemente con Hans Karrer (2022), empresa alemana de dermocosmética, especialista en tratamiento de caída capilar y cuidado de la piel. Las dos últimas compras han sido este mismo 2023: Cebralín y la marca polaca Dermena, especializada en alopecia.
En total 30 marcas con diferentes submarcas, con 6 fábricas: 2 en España, 1 en Francia, 1 en República Checa y 2 en México y cerca de 1.100 empleados contando con la nueva filial de Polonia recientemente adquirida.
Una historia de crecimiento, pilotada hoy por la cuarta generación con 4 miembros de la familia involucrados en su gestión. Entrevistamos Marcos Fernández, presidente del grupo.
Ana Martínez Moneo: Después de 100 años de vida, AC Marca sigue siendo una empresa 100% familiar, hoy gestionada por la cuarta generación. ¿Qué valores permanecen intactos?
Marcos Fernández: Sin duda, el valor esencial es la innovación. La compañía nació con la innovación y se ha desarrollado y crecido con ella, intentando aportar algo diferente y relevante al mercado. Nosotros somos industriales, nos gusta fabricar y desarrollar lo que hacemos porque para nosotros ahí está una parte muy importante del conocimiento. El equipo es el segundo; es lo que construye la marca. Trabajar con personas con las que compartamos los mismos valores y tengamos la misma voluntad de desarrollo es
fundamental. También ha sido muy importante la ‘ambición sana’ de ir más allá, de no contentarnos con cómo estamos en cada momento, si no siempre pensar en cuál puede ser el siguiente paso. Nos retarnos constantemente. Y, por último, la voluntad del fundador de llegar al máximo número posible de hogares.
Esta es la herencia que hemos recibido y que nos ha marcado nuestra forma de ser. Ahora nosotros continuamos con el proceso de internacionalización y la incorporación de nuevas categorías tratando de llegar más un poco más allá.
¿En qué estado de salud llega AC Marca a su centenario?
Es un momento muy especial, porque cuando llegas a este momento lo haces con mucha historia y raíces detrás, pero al mismo tiempo nos sentimos muy jóvenes. Tenemos la sensación de que todo está por hacer otra vez y de que, además, estamos en una buena posición que nos permita seguir construyendo. Todas
“Nuestras marcas tienen una personalidad muy marcada y una gran afinidad con el consumidor y, por este motivo, resistimos mejor el envite de la competencia pero evidentemente su crecimiento nos afecta”.
sando en la urgencia del corto plazo, pero que tuvieran necesariamente un impacto en el medio y en largo plazo porque, al final, como compañía familiar, siempre trabajamos para perdurar. En muchas ocasiones hemos tenido que tomar decisiones rápidas, pero al mismo tiempo con la prudencia necesaria pensando en el futuro.
Gracias a esta diversificación la compañía afrontó relativamente bien la crisis sanitaria…
“El esfuerzo está en definir por qué marcas hacemos una apuesta fuerte a nivel internacional y qué marcas son las que consideramos nuestras ‘joyas’ locales, porque no podemos apostar en todos los países por todas las marcas a la vez”.
El momento del covid fue un momento que tuvo un impacto muy desigual en nuestras marcas, y tuvimos que conjugar la limitación de acceso a la materia prima y a los envases y la capacidad industrial con una demanda disparada, al mismo tiempo que teníamos que ser ecuánimes con todos los clientes que habían apostado por nosotros.
Es cierto, pero estos latigazos de demanda tampoco son buenos ni para una marca, ni para un equipo ni para una empresa, tensionan muchísimo. Las subidas y las bajadas nunca son ordenadas y tienen muchas consecuencias desde un punto de vista de cadena de suministro, que hemos tenido que gestionar después. Y cuando se estaba normalizando la situación, empezamos a notar en el segundo trimestre de 2021 una subida aceleradísima de los precios de las materias primas.
nuestras marcas están sanas. Hemos dedicado muchísimo esfuerzo a cuidar de ellas, a que crecieran con productos que aporten algo distinto al consumidor y que fidelicen. Contamos con un activo incalculable: toda la historia que ya tenemos construida en millones de hogares.
Afrontar el momento actual es sin duda un gran reto, pero confiamos en el trabajo que hemos hecho.
A lo largo de estos años muchas son las crisis y altibajos que ha vivido la sociedad y con ella la compañía. ¿Cómo habéis vivido estos 3 últimos años, marcados por la incertidumbre constante?
La realidad es que estos 3 últimos años no podían haber sido más diferentes y dispares entre sí, pero en común tienen la complejidad en la gestión, la gran necesidad de dedicación y la adaptación constante.
Nos hemos focalizado en escoger muy bien qué decisiones tomar y qué acciones llevar adelante pen-
Sanytol fue una de las marcas estrella de la pandemia… Sanytol es una marca con muchos años de trayectoria en España que cuando la lanzamos en 2008 construyó una categoría nueva, la desinfección respetuosa asociada a la limpieza. De repente estalla el covid y la necesidad de desinfectar aumenta exponencialmente. Durante los meses más duros del confinamiento se duplicaron las ventas. Después, afortunadamente, hemos podido recuperar la normalidad.
El buen comportamiento de Sanytol contrasta con el de otras marcas del grupo que sufrieron mucho como las de adhesivos y selladores o las de fijación capilar o styling. Vivimos la cara y la cruz.
La inflación sigue siendo una de las principales preocupaciones de empresas y consumidores. ¿Cómo está afectando al grupo esta situación y en qué está trabajando para dar respuesta a su consumidor?
Como he dicho anteriormente, lo que intentamos hacer siempre es visualizar qué impacto tendrán las decisiones que tomamos ahora en el medio y largo plazo. Y si tomas una decisión sobre el precio, eso automáticamente impacta en la demanda, con lo cual, hay que ser muy prudentes y sensibles porque afecta al consumidor final, que también después toma sus decisiones. Hemos intentado entender qué parte de la subida de costes podía ser temporal y qué parte podía ser más estructural. Y decidimos que lo que tenía sentido era trasladar lo que calculábamos que iba a ser más estructural y que lo temporal es un túnel que hay que pasar y asumir.
Sí hemos tenido que hacer algunas subidas de precios, pero con la mayor contención posible. De hecho, no hemos subido ni de lejos los incrementos de costes que hemos tenido. Lo que nos ha ayudado en este proceso es que llevamos una dinámica de crecimiento orgánico desde hace muchos años que genera un efecto volumen y que nos permite compensar otros costes. Y esta pieza nos ha permitido jugar en la ecuación de máxima contención.
El objetivo. Tanto con las marcas como con los mercados es el mismo: ser más fuertes donde ya estamos.
país, o hemos adquirido empresas presentes en España o en otros países.
Grupo AC Marca cerró 2022 con una facturación de 344 millones de euros. ¿Cómo están evolucionando las ventas este primer semestre?
El año pasado redujimos las ventas un 4% por el efecto Sanytol, cuya bajada ha sido progresiva. En lo que va de 2023 estamos volviendo a crecer en ventas, pero evidentemente hay un impacto de la inflación en el bolsillo del consumidor que se nota. A pesar de ello, somos moderadamente optimistas porque pensamos que ese impacto se irá diluyendo en el tiempo y también porque, al final, tenemos una serie de marcas que ya tienen su crecimiento orgánico, tanto en España como en otros países.
La situación económica empuja al factor precio a escalar posiciones en las decisiones de compra. ¿Cómo competir en un mercado donde la MDD sigue ganando cuota de mercado en casi todas las categorías?
La principal dificultad es que el espacio en el lineal que les queda a las marcas se hace más pequeño. Esto es una realidad que nos afecta a todas las empresas que apostamos por construir marcas. Es verdad que nuestras marcas tienen una personalidad muy marcada y una gran afinidad con el consumidor y, por este motivo, resistimos mejor que otras marcas que no tienen esta posición, pero evidentemente nos afecta.
1 LA DIVERSIFICACIÓN. Hoy la compañía opera en 4 líneas de negocio: cuidado del hogar, higiene y cuidado personal, adhesivos y bricolaje y dermoéstetica de farmacia. ¿Qué aporta cada línea de negocio al grupo? ¿Cómo están evolucionando?
En orden de magnitud, home care (53%), personal care (22%),adhesivos (20%) y dermoestética (5%). Y las cuatro áreas de negocio están creciendo. Evidentemente, la desinfección tiene este efecto comparativa, pero si lo miras con respecto a la prepandemia, la desinfección ha crecido mucho y ya en muchos países está volviendo a crecer otra vez.
Los últimos movimientos han sido las adquisiciones de toda la línea de caída capilar, cuidado de la piel y alopecia de la alemana Hans Karrer GmbH, la icónica marca Cebralín y la polaca Dermena. ¿Qué suponen estas incorporaciones?
Tenemos una larga trayectoria de adquisiciones y cierta metodología de trabajo, pero cada integración es diferente porque cada compañía viene con una historia distinta. Unas veces hemos incorporado solo las marcas, con lo cual nosotros hemos tenido que aprender sobre la historia de esa marca y la categoría nueva en la que entrábamos para poder gestionarla de forma correcta. En otros casos hemos incorporado empresas con todo su equipo, con el reto de integración de cultura de trabajo e, incluso, de
El principal aprendizaje es que hay que ser flexibles. No puedes pretender que sea la empresa que llega la que se adapte a ti; tú también tendrás que aprender cosas nuevas y ser capaz de modular el estilo de gestión. Se aprende muchísimo. Los momentos de incertidumbre como el actual son momentos de oportunidades. ¿Hay perspectivas de incorporar nuevos proyectos? Ahora la expansión de categorías no es ahora nuestra prioridad, sino ser más grandes en cada una en las que estamos. Un trabajo que es más vertical que horizontal.
2 ESTRATEGIA DE MARCA. AC Marca cuenta con casi 30 marcas y más de 15 submarcas con un posicionamiento líder en nichos de mercado. ¿Cómo se gestiona una cartera de tantas marcas y categorías?
El nivel de profundidad es elevadísimo. Para nosotros, que somos una compañía de tamaño medio, lo que es muy importante es definir por qué marcas hacemos una apuesta fuerte a nivel internacional y qué marcas son las que consideramos nuestras ‘joyas’ locales. Y esto es clave porque no podemos apostar en todos los países por todas las marcas a la vez. Hay que decidir muy bien dónde ponemos nuestros recursos. Tenemos marcas muy potentes en un país, como Norit en España y otras como Sanytol o Lactovit que están presentes en muchos países. Son gestiones diferentes.
3 LA INNOVACIÓN. Es la principal clave de éxito y razón de ser de la compañía. ¿Qué recursos económicos y humanos destina a esta estrategia?
La innovación está en nuestro ADN. Es algo que ha existido desde un inicio. Tenemos equipos importantes dedicados a cada una de las áreas de negocio porque, al final, aunque la base de todos los productos es química, hay tecnologías diferentes en cada uno de ellos, con lo cual, trabajamos con equipos especializados.
En total más de 60 personas repartidas en tres instalaciones. Evidentemente, hay muchos recursos económicos detrás. Trabajamos también en colaboración con laboratorios externos para desarrollos concretos.
Ahora hemos comenzado la construcción de nuevas instalaciones, con una inversión de 30 millones de euros durante los próximos tres años, y que incluirá un centro de I+D+i con el objetivo de agrupar todo este conocimiento en un solo espacio, porque hay mucho conocimiento cruzado.
¿Cuáles son las últimas innovaciones lanzadas al mercado?
Ahora, por ejemplo, estamos lanzando un nuevo producto para la prevención de la caída capilar con una tecnología nueva que hemos patentado. También hemos lanzado en Francia unos desinfectantes en base a un ingrediente activo vegetal. Dentro del área de personal care, el año pasado lanzamos Giorgi Curly, toda una gama de styling para pelo rizado. Y
dentro del área de adhesivos, la nueva tecnología Stop&block para nuestra silicona Stop Moho. En todas las áreas hay innovación de manera constante.
4 LA INTERNACIONALIZACIÓN. El grupo está presente en 70 países y tiene 13 filiales propias.
¿Qué mercados tienen un mejor comportamiento?
Todo el bloque de Centro Europa está creciendo mucho. Iniciamos nuestra internacionalización en 1995 abriendo la primera filial en la República Checa, dos años más tarde en Eslovaquia y después en Hungría y Rumanía. Son países que se han desarrollado muchísimo en los últimos 25 años. Son muy dinámicos y muy abiertos a la innovación.
Por ejemplo, en Polonia empezamos en 2016. Cuando llegas a un mercado nuevo automáticamente tienes que empezar de cero y ganarte la confianza del distribuidor y del consumidor, porque ya cuentan con alternativas a tu propuesta. Este proyecto está requiriendo un esfuerzo enorme, pero está siendo una experiencia muy enriquecedora porque los mercados maduros no son fáciles.
SOLUCIONES DE ALTA EFICIENCIA PARA UN COMERCIO MÁS SOSTENIBLE
La gran dificultad. El espacio en el lineal que les queda a las marcas se hace más pequeño. Es una realidad que nos afecta a todas las empresas que apostamos por construir marcas.
DERMENA. La última compra de AC Marca ha sido la marca Dermena, especialista en productos de prevención de la caída capilar, a la compañía polaca Pharmena, y que se integra en Genové, área de dermocosmética. En opinión de Marcos Fernández, esta operación, junto a la de la compañía alemana Hans Karrer que se materializó a principios de año, supone un gran impulso al área internacional en la categoría de dermocosmética y en el desarrollo internacional de Genové.
Desde hace unos años la tercera generación está al frente del negocio. ¿Qué fortalezas tienen las empresas familiares?
sentimos confianza en el futuro, que no está exento de dificultades.
La incertidumbre y los cambios han llegado para quedarse.
También el área de América está evolucionando muy bien.
¿Y cómo os ha afectado la guerra en Ucrania, teniendo en cuenta vuestra fuerte apuesta por Europa Central?
Si bien tenemos una fuerte presencia en esta franja, en el mercado ruso prácticamente no estábamos presentes. Por tanto, el impacto ha sido más fuerte desde un punto de vista emocional que operativo porque en todos estos países hubo al principio mucha incertidumbre e inquietud. Hoy ya no la hay. Sí que ha afectado la escalada inflacionista en las materias primas químicas, que generó una segunda ronda de inflación todavía más alta de la que se había generado anteriormente. Además, el petróleo, el gas, la electricidad tienen un impacto enorme en los costes de nuestra actividad.
¿Cuál es el próximo destino de AC Marca?
No nos hemos fijado un próximo destino porque pensamos que ahora tenemos una plataforma muy potente y nuestro objetivo es el mismo que con las marcas: ser más fuertes donde ya estamos. Es posible que surja una oportunidad que valga la pena, pero ahora mismo no la estamos buscando proactivamente. Si surge, la valoraremos, por supuesto. Ahora el foco está en dedicar todos nuestros esfuerzos a que nuestro proyecto sea más fuerte y sólido.
Las fortalezas son visión de largo plazo, cercanía y flexibilidad. Hacemos las cosas pensando en el futuro, en la propia sostenibilidad de la empresa porque todas las generaciones quieren dejar a la siguiente un legado mejor, y eso impregna muchas cosas.
¿Y los retos?
Es verdad que España ha sido un país con mucha tradición empresarial, especialmente en el sector de gran consumo, y que cada vez quedan menos empresas, pero la buena noticia es que nacen nuevas también. Las empresas son como un ser vivo: tenemos vocación de pervivencia y de perennidad, pero a veces la realidad es otra y algunas desaparecen o se integran en otras… Pero tenemos a favor una juventud ahora que tiene ganas de emprender, aunque emprender sea muy duro. Lanzar una marca nueva o entrar en un país de cero es dificilísimo, y eso que las empresas más veteranas ya contamos con toda la estructura y la experiencia. Imagínate empezar de cero de verdad, es muy complicado, pero es necesario y además un incentivo para los que ya estamos.
Seguro que en más de una ocasión han recibido ofertas de compra…
Sí, claro que hemos recibido algunas... Pero nuestra vocación es de continuidad. Nos sentimos muy orgullosos de nuestra trayectoria y
¿Cuál es la hoja de ruta de AC Marca?
La historia te da confianza, porque en 100 años hemos tenido de todo: cambios de modelo político y de gobiernos, una guerra civil, varias crisis económicas, crisis del petróleo, ahora la pandemia y una guerra en Europa. ¿Qué más puede pasar?
¿Cuántos ‘cisnes negros’ más pueden aparecer? Al final, de una manera o de otra, siempre hemos sabido encontrar la solución, y no tiene por qué ser distinto en el futuro. Hay que trabajar mucho y hay que saberse reinventar también de forma constante. No hay que tener miedo a cambiar y evolucionar.
Teniendo en cuenta el entorno, nuestra prioridad es desarrollar las palancas en las que nos apoyamos, pero yendo “más allá”.
Para finalizar, ¿cómo le gustaría ver a AC Marca dentro de otros 100 años?
Me gustaría que nuestras marcas siguieran siendo marcas muy queridas, tanto por nuestros clientes como por nuestros consumidores; que sean marcas que perduran porque aportan algo diferencial. Ver que evolucionan y conquistan lineales y consumidores, que nos digan “yo uso Norit, Lactovit o Sanytol porque mis padres los usaban”, eso nos da gasolina para seguir trabajando. Y, por su puesto, una compañía más internacional.
© Ana Martínez Moneo
El objetivo del Real Decreto de Envases y Residuos de Envases es avanzar en la implantación de la economía circular. Sus obligaciones y plazos han puesto a prueba a las empresas, especialmente a las pymes y micropymes, añadiendo más complejidad si cabe a la gestión y control de los residuos e impactando directamente en los costes. Directivos de Aquadeus, Ecoembes, Grupo Choví y Santa Teresa Gourmet analizan en este debate cómo están afrontando esta situación y cuáles son los avances.
ECOEMBES – Begoña de Benito. Directora de Relaciones Externas y ESG
SANTA TERESA GOURMET – Isabel López. Directora general.
CHOVÍ – Agustín Martiño. Gerente de negocio.
AQUADEUS – Adrián Pérez. Director general.
Moderadora. Cinta Bosch. Gerente de Sostenibilidad de AECOC.
Cinta Bosch: Para iniciar este debate, ¿podríais realizar una breve presentación de vuestras empresas y vuestras estrategias de sostenibilidad?
Isabel López (Santa Teresa Gourmet): Santa Teresa es una empresa centenaria de Ávila, una de las muchas pymes del tejido agroindustrial español. La sostenibilidad ha formado parte de nuestro ADN desde nuestros inicios, porque siempre hemos hecho productos saludables, limpios y sin aditivos. Nuestra estrategia, a la que llamamos ‘transición alimentaria’, se dirige al consumidor consciente que apuesta por construir un mundo mejor e impulsan la economía local. Estamos trabajando sobre ejes diversos, pero todos se sostienen sobre una estrategia de transición alimentaria que va avanzando y requiere de más medición. Este es, por ahora, uno de los grandes retos que tenemos: cómo medir nuestro impac
to. La legislación reciente y la que está por venir es mucho más exigente, pero nuestra compañía está preparada para dar respuesta.
Adrián Pérez (Aquadeus): Aquadeus es la marca de agua mineral natural que pertenece al Grupo Fuertes con embotelladoras en Dúrcal (Granada) y Albacete. Para nosotros lo primero que tiene que ser sostenible es la empresa. Por supuesto, además tiene que haber una estrategia de sostenibilidad que incluya obligatoriamente el cuidado del medio ambiente, el uso de energías renovables y de materiales reciclados, recuperados o que se pueden reciclar, pero sin olvidar que la empresa tiene que seguir adelante y crear riqueza en su entorno para poder tener continuidad y desarrollarse. Hoy una empresa –se dedique a lo que se dedique– tiene que desarrollar su actividad respetando el
entorno, y esa es también nuestra prioridad. No obstante, los plazos de la legislación actual, y la que nos viene, está dejando a muchas empresas sin aire. La adaptación tiene sus tiempos.
Agustín Martiño (Grupo Choví):
Grupo Choví es una empresa familiar que nació en 1950 con una tienda de ultramarinos y ha evolucionado hacia la producción de salsas basadas en la gastronomía mediterránea. Nuestro inconformismo congénito se traduce en ejercicios de mejora relacionados con la innovación, la sostenibilidad y la calidad a lo largo de toda nuestra historia. Estos son pilares totalmente transversales, que no solo están enfocados hacia el mercado, los clientes y los consumidores, como es lógico, sino también hacia elementos más internos: empleados, procesos, sistemas, producción, etc.
En ese sentido, dentro de lo que es el área de sostenibilidad este año vamos a presentar nuestra tercera memoria de sostenibilidad. Fue un compromiso que se inició en 2020 relacionado con ese planteamiento de transparencia a la hora de trasladar al mercado todo el trabajo que realiza la empresa.
Begoña de Benito (Ecoembes):
Con 25 años de historia, el propósito de Ecoembes es promover la sostenibilidad a través de la circularidad de los envases. Ayudamos a las empresas a cumplir una normativa, a financiar el coste de gestión de los residuos de envases y también a reducir el impacto ambiental de sus envases en todo el ciclo de vida. Y no solo trabajamos el reciclado, sino también la prevención y reducción de residuos con herramientas e instrumentos que ponemos a disposi
“Estamos ante un cambio profundo del modelo. Tenemos que producir, consumir y reciclar de manera diferente. Y esto requiere la movilización de todas las empresas”.
“Desde Ecoembes vamos a promover la creación de un sistema colectivo para gestionar los envases comerciales para ayudar a las empresas a cumplir con la responsabilidad ampliada del productor”.
“Trabajamos para aportar soluciones a las pymes, porque la transición tiene que ser sostenible y justa: hay que conseguir que nadie se quede atrás”.
“Contar con empresas más eficientes y sostenibles es progreso, es trabajo, es empleo y es riqueza para todos”.
ción de las empresas (formación, guías…).
En la actualidad vivimos un momento de profunda transformación, por la nueva regulación que es muy ambiciosa para las empresas y los sistemas colectivos. La sostenibilidad, que ha estado en el origen de muchas compañías, ahora está también en la agenda de los CEOs. Hoy ya no basta con cumplir con la regulación, sino que las empresas quieren ir un paso más allá y en Ecoembes queremos acompañarlas en este proceso. La regulación es un impulso, pero también lo es la propia demanda de las empresas y de los ciudadanos, para los que la sostenibilidad empieza a ser un vector de decisión de compra importante.
Cinta Bosch (AECOC): El año pasado se dio un paso más hacia la economía circular con la aprobación de la Ley de Residuos y el Real Decreto de Envases. ¿Cómo os está impactando en vuestro día a día?
Agustín Martiño (Grupo Choví): En nuestro caso, la afectación principal ha sido el impuesto al plástico, por su introducción precipitada y porque ha generado un coste extra en un momento muy complicado, dada la inflación de la energía y las materias primas. Por una parte, la Administración tomaba medidas para contener las subidas de precios a los consumidores –reducción del IVA– y por otra ponía en marcha este impuesto que en lo económico supera a la medida anterior y ha requerido, además, realizar un ejercicio de última hora para adaptar procesos y sistemas. En el resto de los elementos que nos afectan no hemos tenido que hacer ninguna gran transformación, porque nuestra política de envases y sostenibilidad va por delante de la legislación.
Isabel López (Santa Teresa Gourmet): El impuesto al plástico ha venido para quedarse y el momento de entrada en vigor fue absolutamente inoportuno. Si nos comparamos con otros países, como Reino Unido, tenemos una carga impositiva excesiva que nos hace perder competitividad. Los primeros meses han sido una locura porque las empresas y
los fabricantes de envases no entendíamos exactamente qué teníamos que hacer. Las empresas más grandes y las más pequeñas que ya teníamos cierta infraestructura implantada hemos podido ir adaptándonos, pero para muchas pymes y micropymes las dificultades son grandes a la hora de realizar, por ejemplo, el registro de productores. Porque además del impacto económico hemos tenido que hacer frente a la repercusión burocrática, a la que hemos tenido que adaptarnos sí o sí, casi sin tiempo de reacción y en un momento inoportuno.
Adrián Pérez (Aquadeus): El plástico no es malo. Hemos avanzado muchísimo en los últimos 30 o 40 años gracias al plástico en todos los ámbitos, principalmente en seguridad alimentaria. Y el problema no es el plástico en sí, sino el mal uso post consumo. Y todas las empresas nos enfrentamos a lo mismo, da igual el sector.
En mi opinión, la norma tiene un afán recaudatorio y está mal hecha, y además es un hecho objetivo el que no hay reglamento del impuesto. Por ejemplo, la exportación de un producto envasado con plástico a
países terceros no está sujeta al impuesto del plástico. La interpretación de la Subdirección General es que el comprador, es decir, el importador –que es mi cliente– tiene que pedir luego la devolución. Una locura porque ninguno de nuestros cientos de pequeños clientes internacionales lo va a reclamar, pero nosotros habremos pagado por ello.
Agustín Martiño (Grupo Choví): Nosotros nos encontramos en la misma situación porque exportamos a 36 países. Entendemos que hay que regular las actividades de las empresas, sobre todo las que potencialmente contaminen. Afortunadamente, aunque nuestra estructura es pequeña, tenemos capacidad suficiente para gestionar estos cambios normativos, pero muchas pymes y micropymes no van a poder avanzar en los tiempos que se requieren. La normativa tiene que evolucionar con el propio país y en relación al entorno de la Unión Europea, pero siempre dando tiempo y facilitando que las empresas seamos capaces de asumirla.
Begoña de Benito (Ecoembes): En Ecoembes el Real Decreto de Envases tiene un impacto gigante.
“La sostenibilidad tiene que estar totalmente integrada dentro del plan estratégico de la compañía. Esta forma de trabajar, más que un beneficio económico, aporta credibilidad, rigor a la hora de hacer las cosas y responsabilidad con el entorno”.
“La normativa tiene que evolucionar con el propio país y en relación al entorno de la Unión Europea, pero siempre dando tiempo y facilitando que las empresas seamos capaces de asumirla”.
“En Choví tenemos una estructura pequeña, pero con capacidad para gestionar los cambios normativos, pero muchas pymes y micropymes no van a poder avanzar en los tiempos que se requieren”.
“Las empresas son clave en la actividad económica del país. Todas intentan diferenciar sus productos, hacer las cosas mejor, captar y llegar mejor a su cliente y consumidor… Y esa misma filosofía se tiene que incorporar en el ejercicio de la sostenibilidad”.
• Tenemos que adaptar nuestro modelo de gobierno a la nueva regulación, ya que esta incide mucho en cómo tienen que funcionar los sistemas colectivos, cómo se tienen que tomar las decisiones y quién tiene que formar parte de ellos. Asimismo, establece 260 objetivos de reciclado muy ambiciosos, que hay que cumplir a nivel global del sistema, a nivel de material y por cada una de las comunidades autónomas, y esto es complejo de gestionar. Además, tenemos unos objetivos de recogida separada que solo tenemos en España. Hay que cumplir cada uno de ellos, porque si no lo haces te penalizan en forma de costes.
• Tenemos que traducir el Real Decreto a convenios de colaboración con las administraciones. Puede parecer que con el Real Decreto se acaba todo; pero para nosotros ahí empieza todo, porque desde Ecoembes articulamos la relación con la Administración pública a través de convenios de colaboración y de financiación que son la única herramienta que nosotros tenemos para cumplir los objetivos, al mismo tiempo que se fomenta la corresponsabilidad. Porque de nada sirve que las
empresas paguen el Punto Verde si no tenemos una Administración que dé un buen servicio y que persiga al ciudadano y a las empresas que no lo hacen bien. Esa corresponsabilidad es clave porque los objetivos que tenemos por delante solos no los vamos a conseguir.
• Vamos a ayudar a las empresas a cumplir con la ampliación de la responsabilidad del productor a envases comerciales e industriales. En marzo nuestro Consejo de Administración tomó la decisión de dar un paso al frente y, si las empresas quieren –porque la responsabilidad última es de las empresas–, vamos a promover la creación de un sistema colectivo para los envases comerciales. Es decir, vamos a ayudar a crear ‘otro Ecoembes’ para ayudar a las empresas a cumplir con la responsabilidad ampliada del productor. Será un sistema distinto y en forma de asociación.
• Y todo esto implica costes. Nosotros anunciamos en junio una subida de tarifa del Punto Verde para el año que viene del 30,6% de media, porque el modelo crece, el ciudadano aporta más a los conte
“Nuestra estrategia de ‘transición alimentaria’ se dirige al consumidor consciente que busca empresas cada vez más implicadas por construir un mundo mejor y contribuir a impulsar la economía local”.
“Necesitamos que la investigación en plásticos biodegradables y otros materiales más sostenibles se acelere para que los fabricantes podamos envasar nuestro producto tal como lo hemos concebido: seguro, sin ningún tipo de aditivos, en un material que lo soporte o para envasar en caliente. ¿Por qué no podemos termoformar en nuestras líneas de atmósfera protectora un material que no sea plástico?”
“La burocracia no ayuda a las pymes, que son el 90% de tejido empresarial español. Las empresas nos adaptaremos a las nuevas exigencias legislativas como siempre lo hemos hecho. Lo que sería de agradecer es que tengamos los tiempos oportunos para realizar esa adaptación”.
“¿Quién no quiere ser una empresa excelente? Todo el mundo quiere ser excelente. El hándicap es que ser una empresa excelente es carísimo”.
nedores, se recoge separadamente y se recupera más, y toda esa gestión tiene mayores costes. También hay una parte de la subida que viene por las mayores responsabilidades de la regulación que hay que cumplir en 2024 y en 2025. Sabemos que estas subidas llegan en un momento complicado, porque las cuentas de las empresas están sufriendo, por lo que el reto está en explicar a qué responde la subida del Punto Verde. Porque nuestro objetivo es alcanzar la máxima eficiencia y el menor coste posible euro/ tonelada.
Cinta Bosch: El Real Decreto de Envases incorpora objetivos y medidas encaminadas a mejorar el ecodiseño de los envases, aumentar su reciclabilidad, fomentar su reutilización, etc. ¿Qué avances habéis realizado en este ámbito?
Isabel López (Santa Teresa Gourmet): El consumidor es cada vez
más exigente y avanzar en temas de ecodiseño, así como el poder darle pautas sobre el uso del producto y su reciclaje es positivo. Al final, todo requiere de una adaptación. No obstante, el espacio en las etiquetas de los envases no es infinito. Para incorporar nuevos iconos sobre toda esta circularidad de los envases hay que sacrificar otros, porque ya no cabe más información. La realidad es que sobre estos temas hay mucho desconocimiento en los consumidores, y posiblemente las empresas estamos yendo por delante de sus necesidades. Esto ya lo hemos vivido en la industria con otras oleadas: lo ecológico, el sin gluten, el semáforo sí y ahora no… Hay que pensar un poco más las cosas antes de lanzarlas a la sociedad.
Agustín Martiño (Grupo Choví): Al final el consumidor no entiende que las medidas de sostenibilidad se traduzcan en un incremento de precio de los productos. Esa es la gran paradoja.
En 2021 incorporamos a nuestro envase más icónico, el mortero de alio
li, un 25% de compuestos reciclados, que tienen un coste superior que pagar el impuesto al plástico. De hecho, la realidad hoy es que no hay capacidad productiva suficiente para utilizar un material 100% reciclable, así que seguimos con ese 25% de polipropileno en nuestro envase. No hay oferta para tanta demanda.
En 2008 nosotros creamos un molde exclusivo para nuestros envases de mayonesa, ecodiseñado, con una boca más ancha para poder meter la cuchara. Somos los únicos en el mercado que tenemos esta solución que, por un lado, traslada una ventaja clarísima al consumidor y, por otro, facilita el proceso de reciclado porque facilita su limpieza, lavado y reciclaje. Esta solución requirió invertir en modelos exclusivos, que no son baratos, que no sabemos si el consumidor valora, pero creemos que es lo correcto y seguimos adelante.
Adrián Pérez (Aquadeus): El ecodiseño tiene sus costes. El sector de aguas tiende a utilizar unos envases más ligeros, con PET reciclado, etiquetas de papel, etc. Y todo eso solo
se consigue invirtiendo en materiales. De hecho, nosotros estamos investigando con un material derivado del petróleo mezclado con fibras naturales y ya veremos si finalmente es una opción viable. Algunas empresas del sector están pensando, incluso, en montar sus propias subsidiarias que reciclen los plásticos, porque ahora mismo no hay casi alternativas. Y todas estas inversiones salen de unas cuentas de resultados cada vez más presionadas por los costes. En las empresas llevamos mucho tiempo diseñando envases y haciéndolos más eficientes, pero la evolución hacia envases más sostenibles se está viendo ralentizado por estas circunstancias.
Por otra parte, cuando los nuevos envases llegan al mercado el consumidor no siempre percibe sus bondades. Por ejemplo, a partir de un 50% el rPET amarillea y al consumidor eso no le gusta.
Isabel López (Santa Teresa Gourmet): Es cierto, el consumidor pide que alternativas a los plásticos y a la vez no quiere que estos opaquen el
“Las empresas tienen que desarrollar su actividad haciendo el menor daño posible al entorno. Y esa es nuestra prioridad. No obstante, la legislación actual y la que nos viene, está dejando a muchas empresas sin aire. La adaptación tiene sus tiempos”.
“El 90% del tejido empresarial de España está formado por pymes, micropymes y autónomos. Y muchas de estas empresas de lo que están pendientes ahora mismo es de sobrevivir”.
“Nosotros decimos SÍ a la ecosostenibilidad, SÍ a que los envases utilicen menos productos derivados del petróleo, pero la primera función del envase es proteger el producto, alargar su vida útil y no poner en riesgo la seguridad alimentaria. Y, a día de hoy, algunos materiales reciclados no son aptos para cierto tipo de productos”.
“La iniciativa de Ecoembes de promover un SCRAP para cumplir con la responsabilidad ampliada del productor de los envases comerciales nos viene muy bien a muchas empresas que nos estábamos planteando cómo afrontar esta cuestión”.
producto. Quieren un PET lo más blanco posible. No obstante, en mi opinión, la demonización del plástico es a veces absurda. Si nos lo cuestionásemos todo como nos cuestionamos el plástico igual la respuesta sería otra.
Nosotros, por ejemplo, no encontramos en el mercado bolsas de vacío de plástico monomaterial que tenga el micraje adecuado para garantizar la seguridad alimentaria del producto; de momento y necesariamente tiene que ser de un material compuesto. Necesitamos que la investigación en materiales más sostenibles se acelere para poder envasar nuestro producto tal como fue concebido; de forma segura, sin aditivos y en un material que lo soporte. Porque no podemos envasar en cartón un producto caliente.
Adrián Pérez (Aquadeus): Y cuando superas todas esas trabas y pones en el mercado un producto que reúne unas características adecuadas de sostenibilidad, a veces el consumidor, por lo que sea, no lo entiende y lo rechaza... Nosotros decimos
SÍ a la ecosostenibilidad, SÍ a que los envases utilicen menos productos derivados del petróleo, pero la primera función del envase es proteger el producto, alargar su vida útil y no poner en riesgo la seguridad alimentaria. Y, a día de hoy, algunos materiales reciclados no son aptos para cierto tipo de alimentos.
Begoña de Benito (Ecoembes): Avanzar en ecodiseño es fundamental. Es un tópico, pero es real: el mejor residuo es el que no se produce. La mejor manera de conseguir los objetivos de reciclado no es reciclando más, sino generando menos. Hay que seguir avanzando en reducción y reciclabilidad. En este sentido, una novedad que también hemos comunicado con las tarifas es la ecomodulación. Este proyecto de ecomodulación tiene unos incentivos para aquellos que lo hacen bien y penalizaciones para los que lo hacen mal, en base a unos criterios técnicos objetivos. La tarifa de 2024 ya estará ecomodulada y ya hemos publicado una guía de ecomodulación con todo el detalle. Es cierto que nuestra declaración de en
vases es supercompleja, pero toda esa información es necesaria precisamente para poder ecomodular. Y la normativa europea viene es también compleja, por esa tendencia a la ecomodulación.
Desde TheCircularCampus de Ecoembes tratamos de dar formación y difusión de buenas prácticas, guías o elementos que ayudan a las empresas a trabajar, y lo hacemos en colaboración con muchos institutos y organizaciones especializados. También contamos con Pack-CD, una herramienta que hace un screening de los envases en función de una serie de parámetros técnicos y ayuda a las empresas a conocer y modificar el impacto ambiental de sus envases antes de fabricarlos.
En definitiva, estamos ayudando de tres maneras: a través de los incentivos económicos, —con una tarifa del Punto Verde modulada—, a través de herramientas de formación y, por último, con herramientas técnicas que ayuden a identificar oportunidades de mejora en los envases.
Cinta Bosch: ¿Y cómo ponéis en valor lo que hacéis? ¿Hacéis esa pedagogía al consumidor?
Agustín Martiño (Grupo Choví): Lo explicamos en los envases, en las redes sociales, en la propia memoria de sostenibilidad… Pero estas acciones pasan muy desapercibidas por mucho esfuerzo e inversión hagas. El tema no es muy atractivo desde la perspectiva del consumidor. Además, no todas las empresas vamos
al mismo ritmo, ni entendemos lo mismo por responsabilidad. Por eso, lógicamente tiene que haber una regulación de la Administración, pero la cuestión es que el consumidor no espera que eso signifique un incremento en el precio del producto.
Isabel López (Santa Teresa Gourmet): Todas las empresas comunicamos al consumidor final nuestros avances en sostenibilidad en la medida de nuestras posibilidades, pero realmente esta es una contribución a largo plazo sobre cómo se va a percibir la marca. Lo que nos penalizaría es no tener buenas prácticas en sostenibilidad, porque de los fabricantes se espera una calidad y una seguridad alimentaria, pero también un grado razonable de sostenibilidad. En nuestro caso, la ambición por medir el impacto de nuestras acciones viene por ese deseo de contarle al consumidor final los avances a través de redes sociales, del club de fidelización u otras actividades. Nos conformamos con que tenga a nuestra marca cierto cariño y engagement. La formación del consumidor debe venir de los gobiernos o las asociaciones directamente implicadas, como Ecoem
bes, que lo están haciendo muy bien, aunque hay mucho camino por hacer.
Begoña de Benito (Ecoembes): El ciudadano tiene una función fundamental. Porque de nada sirve que las empresas financien el sistema con el Punto Verde y que los ayuntamientos den un buen servicio si no hay un ciudadano que deposite los envases en un contenedor amarillo, azul o verde. Se trata de concienciar, pero también de educar, formar, sensibilizar sobre el impacto que tiene en el planeta lo que nosotros llamamos ‘la basuraleza’. Más allá de proyectos de sensibilización, que son muy importantes, tenemos, por ejemplo, proyectos específicos para implantar este tipo de educación en el currículum escolar obligatorio, como el proyecto Naturaliza.
Cinta Bosch: En los estudios de AECOC vemos que el consumidor más que premiar a las empresas que lo hacen bien, penaliza a las que lo hacen mal. Adelantarse a sus demandas más sostenibles posiciona a una empresa, pero también tiene inconvenientes y sobre todo de costes.
Adrián Pérez (Aquadeus): Hace 5 o 6 años decidimos poner un 30% de rPET en nuestras botellas de agua en lugar del 25% que indicaba la norma. Y luego nos encontramos, como explica Agustín, con problemas para conseguir el material que se requerirá en 2030. Otro ejemplo: hace 3 años fuimos pioneros en poner el tapón unido a la botella para que no se pueda desprender fácilmente de ella. Eso significó cambio de procesos y un enorme esfuerzo de comunicación a nuestros clientes de la gran distribución y también a los consumidores que inicialmente no entendían el cambio. Y todo eso son costes añadidos. La cuestión de base es que a partir de julio de 2024 una directiva europea obliga a que las tapas y tapones de los envases de plástico de un solo uso vayan unidos al envase, aunque nosotros tomamos la decisión de hacerlo antes. Hicimos un esfuerzo para adelantarnos a esa directiva, pero nos sentimos un poco huérfanos en ese esfuerzo. Necesitamos más agilidad y acompañamiento de nuestros representantes políticos y Administraciones Públicas para el desarrollo de estas iniciativas.
Begoña de Benito (Ecoembes): En línea con lo que comentas es importante señalar que los objetivos, que son muy ambiciosos, no se van a alcanzar con el esfuerzo de unas cuantas empresas. Para alcanzar un cambio profundo es necesario conseguir una movilización de todas las empresas, tanto grandes corporaciones como pymes, y todos los sectores, o el cambio no sucederá.
Por otra parte, faltan muchos instrumentos económicos para que la regulación sea eficaz. Está muy bien que pongamos determinados objetivos de introducir material reciclado, pero si el reciclado químico no es una realidad, si no se invierte para que construir procesos de reciclado que lo permitan, si las administraciones públicas no invierten en modificar infraestructuras que pueden ser más eficientes... seguiremos sin avanzar. Los fondos Next Generation están ahí, pero, ¿cuál es el vehículo para que lleguen eficientemente? ¿La misma metodología que tenemos para distribuir los fondos europeos, que tiene un porcentaje de aprovechamiento en España del 35%? Si no tenemos un buen instrumento, no tendremos una regulación eficaz.
Se nos está pidiendo una transformación profunda del modelo. No estamos hablando de reciclar más o de generar menos, estamos hablando de producir, consumir y reciclar de manera diferente. Y esto requiere políticas, no solo regulación. La economía circular es una oportunidad
para hacer las cosas mejor y hay que encontrar la fórmula para hacerlo viable.
Isabel López (Santa Teresa Gourmet): Posiblemente ser los pioneros tiene algunas ventajas, pero tiene desventajas clarísimas. Si vamos por delante, a veces la sociedad y el consumidor no reconocen las innovaciones. Por otra parte, es importante señalar que la burocracia no ayuda a las pymes, que son el 90% del tejido empresarial español. Necesitamos empresas capaces de crecer y hacerse más grandes, porque esa es la sostenibilidad verdadera. Va a ser muy difícil que que el bar de un pueblo, que abre solo los sábados y los domingos, recicle y, dentro de poco, rellene también el registro del desperdicio alimentario. Avanzar en sostenibilidad es muy complejo para muchas pymes y micropymes su propia estructura.
Cinta Bosch: El Real Decreto otorga a los productores una responsabilidad ampliada sobre los envases comerciales. Begoña ha adelantado que Ecoembes va a impulsar la creación de un SCRAP específico para envases comerciales. ¿Cómo afrontáis esta nueva responsabilidad?
Adrián Pérez (Aquadeus): La iniciativa de Ecoembes nos viene muy bien a muchas empresas que nos estábamos planteando cómo afrontar esta cuestión. En su momento Ecoembes y Ecovidrio se crean para dar una respuesta unificada a una
pueden conseguir los objetivos con uno o con otros; se necesitan ambos, porque el envase puede acabar en el canal privado o en el municipal. Y la normativa dice que la empresa tiene que responsabilizarse del envase esté donde esté.
necesidad de las empresas ante una iniciativa legislativa y ahora sucede lo mismo. Estamos expectantes por ver cómo se hace realidad, porque sería la respuesta a un problema importante.
Lo que nos viene es complejo y hay muchas empresas, la gran mayoría, que no tienen ninguna capacidad de responder ante tanta complejidad. Este tipo de iniciativas, que nos facilitan la labor, te acompañan y te ayudan, lo hace mucho más fácil.
Begoña de Benito (Ecoembes): Alrededor del SCRAP de los envases comerciales que aprobó nuestro Consejo hay grandes novedades. Primero, no es que Ecoembes se haga grande y asuma esa responsabilidad, sino que crea un sistema diferente para su gestión. Este SCRAP será una asociación en la que estará quien quiera estar, adherido o asociado. La idea es que empiece a funcionar el 1 de enero de 2025 y todas las empresas están invitadas a formar parte de esta nueva propuesta.
La gestión de los envases comerciales tiene muchas particularidades. El canal doméstico tiene un altísimo componente de gestión municipal –que es donde nosotros aportamos mucho valor y conocimiento–; en el caso del canal comercial la gestión privada toma relevancia. Los poseedores finales, la gran distribución, gestiona mucho envase comercial, y lo hace muy bien, y ahí no entra la Administración Pública. El reto está en ver cómo somos capaces de combinar de manera eficiente el canal municipal –los contenedores amarillos y azules de la calle– con la gestión del poseedor final. Ambos canales tienen que coexistir y no se
Cinta Bosch: En esta época de transformación para evolucionar hacia una economía circular, ¿cuál debería ser el papel de las pymes en este cambio de modelo?
Agustín Martiño (Grupo Choví): Las pymes son una parte importantísima del tejido industrial y económico del país y en estos temas tienen que jugar un papel activo y de liderazgo. La sostenibilidad, en el sentido más amplio, de compromiso con la sociedad y con el entorno, está en la esencia de nuestras empresas. Todas las empresas intentamos diferenciar nuestros productos, hacer las cosas mejor, captar y llegar mejor a su cliente y a su consumidor… Esa misma actitud, esa misma filosofía, la tenemos que incorporar al ejercicio de la sostenibilidad. Y en esto no hay diferencias entre pymes y grandes empresas; la única diferencia podrían ser los recursos, pero en mi opinión también las grandes empresas los tienen muy ajustados.
Adrián Pérez (Aquadeus): El 90% del tejido empresarial de España está formado por pymes, micropymes y autónomos. O estas empresas –de las que formamos parte– nos ponemos en sintonía y avanzamos en sostenibilidad, ecodiseño, impuestos de plásticos, hidroplásticos, etc. o no va a haber forma de sobrevivir. El problema es que la máxima prioridad de muchas de estas empresas ahora mismo es subsistir; ese es el problema. Entre todos debemos pensar la fórmula para hacer eficiente el cambio de paradigma que decía Begoña hacia un nuevo modelo de trabajo. Porque si no cuidamos cómo se aborda esta transición, posiblemente dejemos muchas empresas atrás y eso sería muy perjudicial para todo el sistema, la economía y
la sociedad. Las pequeñas empresas, las pequeñas tiendas y los pequeños bares de pueblo cumplen una misión y se deberían preservar. Ahora mismo la regulación va por delante de la propia evolución de la empresa, y a muchas compañías les falta el aire y muchas pymes posiblemente se están asfixiando.
Isabel López (Santa Teresa Gourmet): La labor que hacéis desde Ecoembes es encomiable, pero llegar a tantísimas empresas requiere de un mayor compromiso por parte de la Administración con proyectos muchísimo más ambiciosos para dar soporte a las empresas de 5, 10, o 30 personas, porque este tipo de empresas no pueden dedicar un único recurso a estos temas. ¿Quién no quiere ser una empresa excelente? Todo el mundo quiere ser excelente. El hándicap es que ser una empresa excelente es carísimo.
Lo que nos une a todos es una búsqueda de la excelencia e intentar adaptarnos a la normativa, al canal y al consumidor, así como –además de contribuir a la sostenibilidad medioambiental– tenemos que garantizar la sostenibilidad económica y la social, la que desarrolla en su ecosistema. Porque esa supervivencia a lo largo del tiempo, queriendo ser una empresa mejor, es lo que garantiza el futuro.
Begoña de Benito (Ecoembes): En torno al 90% de las empresas adheridas a Ecoembes son pymes y trabajamos para aportarles soluciones. La transición tiene que ser sostenible, pero tiene que ser justa, es decir, que nadie se quede atrás. Insisto, esto es un cambio de modelo y el nuevo modelo que surja tiene que ser para todos o se quedarán muchas empresas por el camino. Y contar con muchas empresas eficientes y sostenibles es progreso, trabajo, empleo y riqueza para todos. Y en este gran reto vamos a trabajar desde Ecoembes.
© Rosa GalendeAECOC DE FRUTAS Y HORTALIZAS FRUTAS Y HORTALIZAS ESPECIAL
Las consecuencias de la sequía: inflación y escasez
Retail en Reino Unido. 6 palancas que impulsan el consumo
El campo se está vengando. Se revela contra la presión regulatoria y la falta de reconocimiento, social y político, de su función esencial como proveedor de alimentos. Esta es la teoría que desarrolló Manuel Pimentel, exministro de trabajo y Asuntos Sociales, en el 25º Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas. La desglobalización, una PAC europea que pone trabas a la producción de alimentos y una sociedad urbana y alejada del campo son los tres motivos que, en su opinión, están provocando la subida de precios de los alimentos.
Vosotros, los agricultores, alimentáis a la sociedad. Y necesitamos ponerlo en valor, incluso por encima del potencial del sector como generador de riqueza y empleo. Debemos destacar vuestra función esencial como proveedores de alimentos, junto a la distribución, porque, por desgracia, ha ido perdiendo valor hasta casi olvidarse.
Quisiera comenzar recordando situaciones que estamos viviendo que son un reflejo de la tensión que se vive en el campo. Me refiero al asalto violento de un grupo de ganaderos de vacuno, gente pacífica, a la delegación del gobierno en Salamanca, o a la repentina cancelación de la visita a Doñana de un grupo
de diputados alemanes que venían a investigar el cultivo de fresa o a las propuestas políticas que escuchamos hace unos meses de nacionalizar los supermercados e intervenir los precios. ¿Qué está pasando? ¿Por qué llegamos a esta situación?
Estas situaciones son síntomas de la venganza del campo. Llevo muchos años hablando y escribiendo sobre esta venganza porque la veía venir. Hasta ahora solo nos ha amenazado, mostrando sus colmillos afilados.
1 La desglobalización como vector de la inflación. La globalización co-
menzó en la década de los 90, tras la caída del muro de Berlín. Parecía que la democracia liberal iba a dominar el mundo, que se derribarían las barreras a la circulación de personas, servicios, productos y finanzas. Y en pocos años la globalización alcanzó tal éxito que consiguió un sistema de producción de consumo tremendamente eficiente porque al abrir las fronteras, la producción se desplazó a dónde era más eficiente.
Vivimos la deslocalización industrial y la especialización productiva que permitía a las empresas incrementar su valor añadido y ser más eficientes. El engranaje global era perfecto: al optimizarse la eficiencia de la producción logramos productos buenos,
bonitos y baratos. En paralelo también se modernizó la distribución para ser más competitiva y multiplicar su eficiencia, optimizando calidad y precios. La eficiencia de la globalización era tan elevada que era capaz de contener los precios. Es decir, producir donde era más barato y eficiente hizo que la inflación se mantuviera baja durante muchos años. Pero las cosas cambian.
Antes de la globalización el líder internacional era Estados Unidos, sin ninguna duda. Pero hoy ya no tenemos tan claro quién es el líder internacional. Ya en 2015, tras la gran crisis financiera, muchos pensadores estadounidenses comenzaron a señalar que EE.UU. estaba ‘haciendo el
tonto’ porque las reglas del juego estaban beneficiando a China. Cuando identificaron este fallo comenzaron a planear cómo romper esas reglas del juego. Y vimos cómo Trump empezó a imponer aranceles y trabas al comercio internacional.
Ahora pasa lo mismo con la tecnología, que China y EE.UU. desconfían entre ellos, sospechan de espionajes y mantienen luchas soterradas. Y en Occidente también libramos ‘batallas’ tecnológicas, normativas, arancelarias y de influencia con China. Dentro de este contexto podemos situar incluso la guerra en Ucrania. Esto quiere decir, y quien tenga ojos que vea, que hoy será Ucrania y mañana quién sabe.
Hoy se ha roto la globalización tal y como la conocíamos. Ha entrado demasiada ‘arena’ en el engranaje, se ha desajustado y ya no es tan eficiente. Y todo esto se ha agravado con la postpandemia. Por ejemplo, cando se reabrieron los puertos, el coste de los contenedores marítimos subió hasta los 18.000€. El comercio mundial era menor que antes y los barcos y contenedores eran los mismos. Entonces, ¿por qué se multiplicó por 10 el coste? El cartón, los plásticos, los microchips... todo se encareció porque se desajustó la cadena ante la escasez de materiales. La globalización ya no es ni va a ser la máquina perfecta que fue. Ahora vivimos momentos de cambio hasta que llegue un nuevo equilibrio, quizá en los próximos 10-15 años, pero los desajustes seguirán apareciendo. Encontraremos momentos valle, pero seguirán surgiendo nuevos aranceles y conflictos que acarrean 2 consecuencias:
• Preocupación por la garantía de suministro. Antes la obsesión en la cadena de valor era garantizar calidad y precio, pero ahora se incorpora la exigencia de ofrecer garantía de suministro. Esta obsesión está llevando a todos los profesionales de la cadena a ‘apretar’ al resto de eslabones.
• Encarecimiento de los precios. El nuevo encaje del comercio mundial que se vislumbra activa la inflación. Los precios subirán porque habrá momentos de escasez y porque crecerá la relocalización.
Y si le sumamos la carga normativa, todavía más. Por ejemplo, si nos tomamos en serio los principios de la Agenda 2030, que me parecen razonables, y reducimos el CO2, el combustible de los aviones, los barcos, etc., seguirá encareciéndose. Además, si alcanzamos todos los objetivos definidos en conceptos como reducción de pesticidas o consumo de agua, subirán los precios de los alimentos, tanto los producidos en España como en otros países, porque es imposible limitar oferta y que bajen los precios.
2 Una PAC sin foco en la producción de alimentos. Cuando se creó la Unión Europea la primera prioridad fue garantizar la alimentación, la prioridad de todas las organizaciones políticas en la historia de la humanidad. Esa obsesión por garantizar los alimentos llevó a establecer políticas agrarias, que ofrecían subvenciones para aumentar la producción, generando incluso excedentes. Pero esta obsesión por la producción se rompe a partir de 1990. Cambia la PAC y se introducen incentivos a la no producción, es decir, se subvenciona no producir, que es una aberración. Y el discurso que se traslada a la sociedad es que los agricultores viven de las subvenciones y que no producen. Por tanto, se les percibe como una especie de ‘parásitos’.
Ahora contamos con una nueva PAC. Ante la nueva globalización, que ha provocado y provocará fuertes desajustes, parece lógico pensar que la prioridad debería ser garantizar la producción de alimentos. Pero no es así. La nueva PAC sigue siendo garantista, intervencionista, normativista y alejada de cualquier preocupación por la producción.
¿Por qué? La respuesta está en el tercer vector.
3 Cambio en los valores sociales Cuando un valor social se instaura en el imaginario colectivo se convierte en norma, gobierne quien gobierne, y en todos los países. Vamos a analizar bajo qué valores se ha introducido la PAC que comentábamos.
En los años 90 nace una sociedad urbana, cada vez más alejada del campo. En paralelo, como hemos visto, surgió la globalización, la eficiencia, la calidad a bajo precio y una distribución muy competitiva y eficiente. Esta situación provocó que los precios de los alimentos alcanzaran su mínimo histórico. Nunca la alimentación había sido tan barata ni se había destinado un porcentaje tan bajo de la renta a esta partida. Subieron la educación, el ocio, la vivienda y muchos otros rubros, pero la alimentación bajaba año a año.
Si el ciudadano, que ya es urbano y se desvincula del campo, encuentra en el supermercado una alimentación fresca, impecable y cada vez más barata, alimentarse deja de ser un problema, no le preocupa en absoluto.
A la vez, comenzaron a calar nuevos valores sociales como el cuidado del medio ambiente, el contacto con la naturaleza, el ocio rural, etc. Y cuando esa sociedad urbana visita el campo ya no quiere ver invernaderos, silos, ni granjas, ni cercas para ganado ni regadíos. Es lo que se conoce como el pensamiento o síndrome de Bambie que se produce porque la alimentación deja de ser importante.
Esto se plasma en un hecho significativo: el cambio de nombre del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, uno de los más antiguos, que pasó a llamarse Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino en 2008. Era un claro reflejo de que la alimentación no le preocupaba a la sociedad. ¿Y qué tipo de norma va a aprobar esa sociedad?
¿Una que favorezca la producción de alimentos o la que proteja el medio ambiente? A partir de aquí comencé a anunciar que se acercaba la venganza del campo. La nueva sociedad urbana no valoraba la producción de alimentos y, por tanto, los agricultores y mucho más los ganaderos, comenzaron a convertirse en ‘gente molesta’. Y he constatado el desprecio al sector primario en gran cantidad de foros. Ahora, por lo menos, el Ministerio vuelve a denominarse de Agricultura, Pesca y Alimentación. Aunque me gustaría saber qué cosas se tienen que
desenfocada. Ante la nueva globalización, que provocará fuertes desajustes, sería lógico que la prioridad fuera garantizar la producción de alimentos. Pero no es así.
escuchar en ese ministerio cuando la prioridad ha dejado de ser la alimentación.
¿Y qué pasa cuando aumenta la sequía –con la que convivimos desde hace 12.000 años–, se imponen cada
vez más normas y se traslada un mensaje negativo sobre la figura del agricultor y la inversión agraria? Que son poquísimos los jóvenes que quieren trabajar en el campo. Hoy la percepción social es muy distinta de quien tiene una startup de IA y analítica de datos respecto a alguien que tiene una finca de frutas y hortalizas. Y es así porque sociológicamente ha perdido valor la producción de alimentos. El sector tiene que esforzarse por ponerlo en valor, por no esconderlo bajo capas de sostenibilidad, que está muy bien y es muy necesario, pero lo más importante en vuestro sector es que producís alimentos.
Se escuchan muchas críticas de la subida del precio de frutas y hortali-
zas. Pero si abriéramos los trasvases los murcianos y almerienses podrían producir más barato. Si no se abre el trasvase, suben los precios. De hecho, toda la normativa preventiva sobre la actividad agraria provoca que los precios agrarios sigan subiendo con fuerza. Y se suman costes de energía y materias primas que los agricultores no pueden repercutir. Lo mismo sucede con la distribución, con todas las críticas y presiones normativas que recibe. El mensaje que cree la población es que el precio de los alimentos crece porque los productores quieren ganar mucho dinero y los tenderos todavía más. Es un problema que haya subido la alimentación y hay que ponerle remedio, pero no se puede responsabilizar al sector productivo ni a la distribución, porque estaríamos pegándonos un tiro en el pie.
Vemos continuamente el impacto de los imaginarios colectivos. Por ejemplo, hoy pedir un trasvase parece un pecado mortal para casi todos los partidos. Y simplemente consiste simplemente en que si sobra agua aquí se lleva allí. Pero parece que es imposible por el coste ambiental. Ahora bien, si se plantea la construcción de un gaseoducto enorme de hidrógeno verde, que conecta España con Portugal y Francia, transportando hidrógeno a presión –más peligroso que transportar agua–, nadie dice nada. Las palabras nos subyugan: al de los pepinos y las patatas, cero; al hidrógeno verde, lo que haga falta.
Y el valor de producir alimentos no se ensalza, ni desde el propio sector. Por ejemplo, cuando los agricultores en Murcia justificaban la necesidad de un trasvase, hablaban de la creación de empleo y de la generación de riqueza. Valores que son ciertos, pero que no son los más importan-
Globalización rota. La globalización, que llevó los precios de los alimentos a su mínimo histórico, ya no es ni será la máquina perfecta que fue.
Aumento de precios. El exceso de normativa sobre la actividad agraria provoca que los precios agrarios sigan subiendo con fuerza.
Las palabras nos subyugan: al que pide ayuda para producir pepinos y patatas, cero; al del hidrógeno verde, lo que haga falta.
El valor de la alimentación. No solo trabajáis para garantizar el pan de vuestros hijos, sino para garantizar el pan de todos los españoles.
tes. Es mucho más importante destacar que piden ese trasvase para producir los alimentos que necesitamos. Como dicen los clásicos es fundamental respetar el orden: primero el sujeto y luego el atributo. En nuestro caso el sujeto es el alimento y el atributo, que compartimos y aplicamos, es sostenible. Si alteramos el orden, no funciona.
Necesitamos que la sociedad nos perciba como productores esforzados de alimentos, no solo como gente que contamina el campo con pesticidas –aunque, por ejemplo, las placas solares también requieren pesticidas–. Tenemos mucho trabajo por delante. O convencemos a la sociedad de nuestro valor o llegará la venganza del campo, con escasez de alimentos y subida de precios. De una forma u otra la sociedad deberá tener en cuenta al sector primario. Nos gusta pensar que todavía estamos a tiempo de argumentar y defender el sector. Porque si seguimos promulgando normas que aplastan el campo, los precios seguirán subiendo y tendremos problemas de escasez. También habrá cada vez más protestas del campo, más rebelión. Sabiéndolo, deberíamos enmendarlo entre todos. Los productores de alimentos sois muy importantes en la sociedad, por eso tenéis una responsabilidad muy importante y debéis transmitir vuestros valores. No solo trabajáis para garantizar el pan de vuestros hijos, sino para garantizar el pan de todos los españoles.
© Manuel PimentelEvitar la venganza.
O convencemos a la sociedad del valor de los productores de alimentos o llegará la venganza del campo, con escasez de alimentos y subida de precios.
Los agricultores europeos se enfrentan a un dilema: garantizar la productividad que necesita una población creciente a la vez que reducen el impacto climático de su actividad. La transición a una agricultura regenerativa, de precisión, con nuevos productos de protección vegetal y bioestimulantes requiere el apoyo y la colaboración de toda la cadena de valor.
A medida que caminamos hacia un futuro más sostenible, crece el inmenso potencial de las prácticas de agricultura regenerativa para combatir el cambio climático y abordar la lucha de los agricultores para mantener su rentabilidad, productividad y mejorar la sostenibilidad general de sus explotaciones. Al adoptar enfoques innovadores y respetuosos con el medio ambiente, podemos empoderar a los agricultores y fomentar un sector agrícola resiliente que prospere en armonía con la naturaleza.
Los agricultores europeos se enfrentan a un dilema: por un lado, deben garantizar la seguridad alimentaria y el abastecimiento a una población en crecimiento, mientras que por otro se enfrentan a una presión cada vez mayor para reducir el impacto ambiental de sus prácticas. El Pacto Verde de la UE ha establecido
objetivos ambiciosos para reducir el uso y el riesgo de fitosanitarios sintéticos, lo que supone una presión adicional para los agricultores que dependen de estas herramientas para proteger sus cultivos.
Agricultura regenerativa: un camino hacia la agricultura sostenible
La agricultura regenerativa ofrece una solución prometedora a este dilema. Este enfoque integrado busca restaurar y mejorar la salud del suelo, promover la biodiversidad y capturar dióxido de carbono de la atmósfera. De esta manera, bajo el paraguas de la Gestión Integrada de Plagas, la agricultura regenerativa mejora el uso de las tecnologías de protección y mejora vegetal sin disminuir la productividad de la tierra. El agricultor puede seleccionar entre diferentes estrategias para prevenir la aparición de plagas utilizando métodos de cultivo de conservación adecuados a sus circunstancias.
Agricultura regenerativa.
Para impulsarla es necesaria la tecnología, los productos químicos de última generación, los de biocontrol o los bioestimulantes.
La agricultura regenerativa abarca desde las tradicionales prácticas de conservación como las coberturas vegetales, la rotación de cultivos o el mínimo laboreo y añade la integración del ganado, lo que resulta en una mejor estructura del suelo, retención de agua y ciclo de nutrientes.
El cambio climático plantea una amenaza importante para la agricultura por el aumento de temperaturas, cambios en los patrones de precipitaciones y fenómenos meteorológicos extremos más frecuentes. Las prácticas de agricultura regenerativa tienen potencial para mitigar estos desafíos. Al secuestrar carbono en el suelo mediante materia orgánica mejorada, contribuye a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Además, unos suelos sanos con más capacidad de retención de agua mejoran la resiliencia a la sequía, reduciendo la
vulnerabilidad de los agricultores a los riesgos vinculados con el clima.
La importancia de apoyar a los agricultores
Aunque la transición a la agricultura regenerativa es inmensamente prometedora, es crucial reconocer los desafíos que enfrentan los agricultores durante este proceso transformador. Muchos de ellos ya operan con márgenes muy reducidos, lo que dificulta la inversión en nuevas prácticas o tecnologías. La UE y los gobiernos nacionales deben proporcionar el apoyo financiero, los incentivos y la asistencia técnica necesarios para facilitar esta transición. Las subvenciones, los subsidios y el acceso a créditos y seguros asequibles pueden permitir a los agricultores adoptar un mayor número de prácticas regenerativas, mejorar la infraestructura e invertir en tecnologías sostenibles.
Para impulsar la agricultura regenerativa son necesarias las nuevas tecnologías, los nuevos productos químicos de protección vegetal de última generación, los de biocontrol o los bioestimulantes, las nuevas técnicas de mejora vegetal, la agricultura digital y la de precisión. Lamentablemente todas ellas enfrentan múltiples obstáculos para su introducción en el mercado y si no se abordan con urgencia, no habrá nuevas tecnologías disponibles a escala y tiempo para satisfacer las necesidades de los agricultores.
Renovar las herramientas y servicios para el sector requiere esfuerzos colectivos e intercambio de conocimiento entre agricultores, investigadores, políticos y todos los eslabones de la cadena alimentaria. La promoción de redes y plataformas para el intercambio de mejores prácticas, tecnologías innovadoras e historias de éxito puede empoderar a los agricultores para que tomen decisiones informadas y superen los desafíos.
Impulsar la agricultura regenerativa que mejora la salud del suelo, promueve la biodiversidad y captura más CO2.
Apoyar a los agricultores para que puedan invertir en nuevas técnicas y prácticas.
Intercambiar conocimientos y colaborar entre agricultores, investigadores, Gobiernos y todos los eslabones de la cadena alimentaria.
Las instituciones de investigación y los servicios de extensión agrícola deberían colaborar estrechamente con los agricultores para desarrollar estrategias específicas para cada región, brindar capacitación y realizar pruebas de campo para perfeccionar las prácticas regenerativas.
Como sector, estamos invirtiendo 14.000 millones de euros de aquí a 2030 en tecnologías agrícolas innovadoras, como soluciones biológicas y de agricultura digital y de precisión, para ayudar a los agricultores de la UE en este viaje.
Complementar las herramientas y tecnologías agrícolas en Europa es un paso imperativo hacia un futuro sostenible. Al adoptar prácticas de agricultura regenerativa y abordar los desafíos que enfrentan los agricultores, podemos equilibrar productividad, rentabilidad y gestión ambiental. El Pacto Verde de la UE proporciona un marco transformador para apoyar esta transición, pero es vital priorizar las necesidades de los agricultores y acelerar la innovación y el acceso de los agricultores a las nuevas tecnologías.
La cita comercial del sector hortofrutícola celebrará su 15ª edición del 3 al 5 de octubre en el Recinto Ferial de Madrid y girará en torno a la innovación, calidad y diversidad con seis áreas de exposición en, por primera vez, 9 pabellones. Se prevé una participación de 1.800 expositores y 90.000 profesionales de 135 países para, un año más, reafirmarse como el punto de encuentro internacional de la comercialización de frutas y hortalizas.
REDACCIÓN C84
Fruit Attraction, organizada por IFEMA y FEPEX, regresa del 3 al 5 de octubre al recinto ferial de Madrid donde ocupará, por primera vez, 9 pabellones –1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10–, con el objetivo de dar respuesta a todos los profesionales del sector.
15 años
DIRECTORA DE FRUIT ATTRACTION
“15 años después confirmamos que el esfuerzo y trabajo están dando sus frutos, tanto que hoy, confirmamos las excelentes cifras de participación con crecimientos en todos sus parámetros”.
La historia de Fruit Attraction se remonta a 2009 cuando el propio sector, a través de FEPEX, identificó la necesidad de desarrollar un proyecto comercial que le ayudase a seguir potenciando su posición de liderazgo en los mercados internacionales. Así, IFEMA, desarrolló la feria. La primera edición se celebró en 7.400 metros cuadrados, y hoy, se superan los 58.000. Asimismo, en su primer año, se registró la participación de más de 8.400 profesionales. Para su 15 aniversario, bajo el lema ‘¡Creciendo juntos!’, se prevé una participación de 1.800 expositores y 90.000 profesionales de 135 países superando
los 89.535 en 2022. En relación al impacto internacional, la cita cuenta, con la representación de 47 países situándola como clave para la producción, comercialización y distribución mundial.
Un año más volverá a contar con sus seis áreas de exposición por excelencia: Fresh Produce (representa un 69% de la feria con un incremento del 55% respecto al año anterior) con Ecorganic Market, Industria Auxiliar (el 25%) con Smart Agro y Biotech Attraction (ambos apuntan a un importante crecimiento, un 12,5% y un 10% respectivamente) y Fresh Food Logistics que aumenta más del 23% con la participación de 43 empresas.
• Fresh Produce. Acoge toda la variedad de productos frescos (pabellón 1). Un año más, queda reforzada por Ecorganic Market (pabellón 8) un espacio exclusivo para la comer-
cialización y exportación de productos orgánicos.
• Industria auxiliar. Reúne a toda la cadena de valor del sector y apuesta además por las soluciones de transformación a través de la innovación, sostenibilidad y la digitalización con Smart Agro (pabellón 5), espacio dedicado a productos innovadores que apliquen tecnología de la información en el sector hortofrutícola y Biotech Attraction (pabellón 5), dedicado a la investigación y desarrollo tecnológico en genómica vegetal. El pabellón 8 y 10 también acogerán industria.
• Fresh Food Logistics. Contará con un espacio dedicado al servicio de la logística, el transporte y la gestión de la cadena alimentaria del frío. Los pabellones pares acogerán esta área (4 y 6).
Herramientas de negocio Fruit Attraction volverá a contar con herramientas orientadas a favorecer
las ventas, la promoción, el desarrollo y el crecimiento de las empresas expositoras como el Programa de Compradores Internacionales con la iniciativa Países Importadores Participantes con Brasil, Canadá y EE. UU. como protagonistas. Una acción que favorecerá las relaciones comerciales entre los países arropada por mesas redondas, visitas guiadas y sesiones de B2B. A esto se sumará el Programa de Invitados Internacionales, que atraerá a Madrid a 1.000 jefes de compra retail, importadores y mayoristas invitados de todo el mundo.
Asimismo, uno de los ejes fundamentales de Fruit Attraction sigue siendo la innovación. La feria mostrará, de nuevo, la innovación como uno de los pilares de un sector moderno, adaptado a los perfiles de consumo. The Innovation Hub y Fruit Next serán una vez más las áreas dedicadas a la innovación y novedades empresariales en la industria.
© Redacción
La inflación sigue marcando el paso del consumo en general y de frutas y hortalizas en particular. También la sequía y, como consecuencia, la escasez de agua continúan siendo las protagonistas. Hacer frente a estos desafíos son la máxima prioridad de las empresas del sector que buscan alternativas para luchar contra los costes y adaptarse a las nuevas demandas de los consumidores. Impulsar la innovación para mejorar los procesos será la clave. REDACCIÓN
Con la opinión de…
Bonyssa, Giropoma, Iberian
Premium Fruits, Patatas
Aguilar y Udapa.
JORGE F. BROTÓNS
Director general de Bonyssa
Balance año. En términos generales, el resultado es satisfactorio; 2023 es un año donde se pone de nuevo a prueba la resistencia del sector agroalimentario. Pese a todos los frenos, el sector está demostrando que es un eje vertebrador de generación de riqueza e imprescindible en la cadena alimentaria. Del mismo modo que somos auto exigentes, debemos pedir compromiso. Es muy importante y necesaria una revisión de las políticas de la UE, exigiendo igualdad de condiciones en cuanto a la normativa para las importaciones.
La inflación, reto constante. La incesante inflación, así como otros problemas añadidos, están mermando las posibilidades de muchas empresas del sector. Desde Bonnysa nos hemos posicionado al lado del retail y del consumidor final con el objetivo de contener los precios para seguir siendo una de sus marcas favoritas además de por sabor, por compromiso con ellos. Estamos seguros de que tendrá un retorno positivo para nosotros, tanto en ventas como en reputación.
Otros retos. El principal al que nos enfrentamos es seguir siendo útiles y seguir promoviendo la dieta mediterránea como garante de un estilo de vida saludable. El consumidor es selectivo, más aún en tiempos complejos. Nuestro posicionamiento nos está permitiendo seguir siendo una de sus opciones habituales.
“Desde Bonnysa nos hemos posicionado al lado del retail y del consumidor final con el objetivo de contener los precios”.
“Es muy importante y necesaria una revisión de las políticas de la UE, exigiendo igualdad de condiciones en cuanto a la normativa para las importaciones”.
Balance de año con un gran desafío: escasez de agua. Comenzamos 2023 con un stock anormalmente bajo de patata en Europa (consecuencia de la baja producción del 2022) y continuamos con muchas dificultades climatológicas en el sur de España debido a la ausencia de lluvias y heladas invernales y el exceso de precipitaciones en el momento de la recogida. Todo lo anterior ha provocado la escasez de producto y que el precio de la materia prima se disparara hasta alcanzar un límite nunca visto. Y por si esto fuera poco, la calidad de las patatas ha sido deficiente durante semanas y no hemos tenido la posibilidad de repercutir los costes reales al siguiente eslabón. Bajo esta premisa, los envasadores estamos sufriendo mucho.
Expectativas de cierre. Los precios siguen siendo atípicamente caros, y a pesar de ser algo inusual, todavía se está exportando patata hacia Europa,
ya que continúan teniendo poca oferta y una demanda industrial muy fuerte. En definitiva, la cadena está muy tensionada y esperamos que con la llegada de las patatas de media estación y tardías la oferta y la demanda se regulen, aunque creemos que los precios van a seguir altos porque las previsiones de cosecha europeas son menores que en un año normal.
Reto básico. Destacamos tan solo uno, que nos parece básico: dar respuesta desde el sector productor a la demanda de patata en Europa, con todo lo que esto conlleva (relevo generacional, hacer que el cultivo de la patata sea atractivo, acabar con las dificultades de la conservación de la patata en el periodo invernal, etc.) Asimismo, tenemos que ser capaces de ilusionar a los productores y productoras para que sigan cultivando patata para consumo en fresco, aun conociendo su alta exigencia en materia de calidad y los grandes riesgos existentes durante el cultivo.
“Tenemos que ilusionar a los productores/as para que sigan cultivando patata para consumo en fresco aun conociendo su alta exigencia”.
APUESTA POR LA CALIDAD Y DIFERENCIACIÓN
Campaña 2023/2024 con optimismo. Arrancamos la campaña citrícola 2023/2024 (primera campaña como grupo consolidado) con ilusión a pesar de que la incertidumbre generada por la sequía y los altos costes de las materias primas y suministros se siguen arrastrando desde la campaña anterior, que ya ha sido muy complicada.
Desafíos desde varios frentes. El sector citrícola, y en general todo el sector de frutas y hortalizas español, ha sufrido envites en el último año que han venido desde varios frentes. La escasez de agua, las lluvias torrencia-
les que destrozan las cosechas, la escasez de producto y el encarecimiento de los precios, de las materias primas auxiliares, y de la energía (esta última derivada de la guerra de Ucrania) son algunos de los desafíos.
Las fortalezas. A pesar de la incertidumbre contamos con varias fortalezas para ser optimistas. Por un lado, nuestro producto de calidad (en múltiples formatos) que ofrece a los consumidores un valor diferencial, y por otro, nuestro equipo humano y profesional que vela porque todo el proceso, desde la recolección hasta la entrega en el punto de venta, sea excelente.
“A pesar de la incertidumbre contamos con varias fortalezas para ser optimistas”.
Un año con grandes desafíos. La pasada campaña se caracterizó por los fuertes calores de primavera y verano que provocaron una disminución de calibres y una falta de color en las variedades bicolor de nuestras manzanas. Además, en el resto de las variedades como ‘golden’ y ‘rojas’ hubo una disminución de cosecha importante en nuestra zona. En general, podemos decir que fue un año complicado ya que la falta de producción unida al aumento de costes energéticos, de precios (mano de obra y materiales de embalaje, etc.) hizo que los costes se dispararan y no se pudieran repercutir en gran parte al mercado. La consecuencia fue que el agricultor tuvo que cargar con ellos.
Expectativas de cara a 2024. La campaña ha empezado mejor; el calor ha llegado más tarde y ya hemos empezado la recolección de la variedad ‘gala’: la coloración y calibres son buenos. Asimismo, en cuanto a volúmenes las producciones vuelven a la normalidad. Esto, unido a la estabilización de los precios energéticos y de embalajes, nos hace pensar que será un año más normal en cuanto a estabilidad de los mercados.
La apuesta por la robótica. Respecto a innovación hemos apostado por la robotización y en breve inauguraremos una línea de confección robotizada con la intención de agilizar la preparación de los pedidos y poder controlar mejor los costes.
Balance alentador del primer semestre. Poco a poco vamos encauzando los fuertes incrementos de costes del ejercicio anterior en el que aumentamos el volumen de toneladas comercializadas. No obstante, hay un descenso significativo en la cuenta de resultados por el alza de costes debido, en gran parte, a un entorno altamente inflacionista, donde los precios de los productos agrícolas también han estado muy por encima de la media debido a la merma en el rendimiento en toneladas/hectáreas a nivel europeo y no hemos podido repercutir todos estos incrementos a nuestros clientes y ha terminado impactando en nuestro margen de beneficios.
Expectativas de cierre. Nuestro principal reto es cerrar un ejercicio en el que consolidemos el crecimiento que venimos experimentando en los últimos años y ajustar todos los costes y procesos para seguir siendo competitivos, así como dar respuesta a las necesidades del nuevo consumidor. Aparte de demandar productos seguros y sostenibles, también demanda un precio razonable. La competitividad y el ajuste de costes y márgenes van a jugar un papel fundamental.
Principales retos. Somos optimistas, pero también realistas. Tenemos que ser más imaginativos, tener una mayor implicación y compromiso con nuestros productores, ser transparentes con nuestros clientes y proveedores para garantizar relaciones estables a largo plazo, que fortalezcan la cadena y creen valor y confianza.
“La competitividad y el ajuste de costes y márgenes van a jugar un papel fundamental”.
“Hemos apostado por la robotización para agilizar la preparación de los pedidos y controlar los costes”.
En el Grupo GUILLIN nos comprometemos a ofrecerle una amplia gama de POKEPACK
pero eso no es todo: fabricados en Europa, crean empleo, limitan la huella de carbono ligada al transporte y garantizan la trazabilidad y la seguridad alimentaria.
La apuesta por los productos frescos y, sobre todo, por las frutas y hortalizas en los retailers del Reino Unido es esencial. Son la segunda categoría más visitada en las tiendas, y aunque en general es una compra planificada (el 63% de los consumidores la planean), algunos retailers llevan a cabo diferentes prácticas para aumentar sus ventas. La calidad y la sostenibilidad se posicionan como dos factores clave para conseguirlo. Un estudio de IGD nos muestra las mejores prácticas y tendencias.
SARA FALCÓN C84 sfalcon@aecoc.es
Las frutas y hortalizas, clave. Son una categoría fundamental para los retailers con una actividad impulsada por los precios y los grandes descuentos.
Apuesta por lo local y estacional. En Reino Unido, aunque sus importaciones se han convertido en una gran parte del mercado, es una oportunidad promover a los productores locales. Aldi y Lidl son dos ejemplos.
Ventas cruzadas. Esta estrategia comercial aumenta las ventas. En algunos retailers se pueden encontrar aliños, mozzarella, picatostes o nata.
Descuentos, promociones y apps de fidelización. Algunos retailers están utilizando mecanismos de fidelización como apps que ofrecen descuentos para impulsar las ventas.
Renovar el mobiliario con propuestas que pasan por mejorar la iluminación, entre otras.
Ampliar los servicios. Otros retailers están ampliando sus servicios con bares de ensaladas, máquinas expendedoras de zumo, etc.
Ambos factores son esenciales para el consumidor a la hora de comprar frutas y hortalizas. Activar estas dos palancas podría aumentar las ventas:
• Calidad. Es el factor más importante. Los consumidores están dispuestos a pagar un poco más por los productos de mejor calidad. Este driver de compra puede ser tan eficaz como reforzar los precios. Asimismo, apoyar a las empresas locales, incluir el etiquetado local y hablar de la procedencia de los productos es una forma muy valiosa de conectar con los clientes.
• Sostenibilidad. Los consumidores valoran más aquellos productos en los que este eje se tiene en cuenta. En este sentido, la compra a granel es un opción para reducir tanto el plástico como el desperdicio alimentario.
Por otra parte, la comunicación es también otro punto importante: explicar al cliente, por ejemplo, cuál es la mejor manera de almacenar sus productos frescos en casa podría aumentar las ventas.
Las F&H en los 6 grandes retailers de Reino Unido Tesco, Sainsbury’s, Asda, Morrisons, Aldi y Lidl están llevando a cabo las
siguientes prácticas para impulsar la venta de frutas y hortalizas:
1 Tesco. Su apuesta por las frutas y hortalizas busca mejorar su calidad y valor. Una de las prácticas que está llevando a cabo son las ofertas semanales. También iguala los precios respecto a Aldi (Aldi Price Match -comprueban sus precios con este supermercado-). En concreto, su estrategia destaca por la introducción de ‘marcas fantasma’, aunque también cuentan con una premium denominada ‘Finest’.
A su vez, están probando algunos accesorios nuevos para aumentar el atractivo de sus mostradores y mejorar su eficiencia.
2 Sainsbury’s. La cadena de supermercados ha posicionado las frutas y hortalizas como categoría clave. Muchas de sus tiendas han renovado el mobiliario de esta sección con nuevos accesorios de madera e iluminación de neón, así como expositores especializados en hierbas aromáticas. Sus nuevos puntos de venta destacan por ofrecer productos de proximidad y estacionales.
Asimismo, ofrece a sus clientes ofertas y descuentos y, al igual que otros retailers, se rige por el Aldi Price Match. La cadena no ofrece una gama económica de productos,
sino que, en su lugar, pone a disposición de los clientes una estándar ‘by Sainsbury’s’ y una premium ‘Taste the Difference’. También cuentan con una ecológica ‘SO Organic’.
Lo más novedoso es su gama ‘Imperfectly tasty wonky’, donde ponen en valor las setas de diferentes tamaños y formas con el objetivo de luchar contra el desperdicio alimentario. En esta línea, a principios del 2023, el retail puso a la venta en 200 de sus tiendas cajas de productos de 2£ para también minimizar el desperdicio alimentario.
3 Asda. Las frutas y hortalizas son su palanca fundamental invirtiendo fuertemente en esta categoría durante los últimos 18 meses. Algunas de las palancas que han activado pasan por la renovación de su mobiliario. Además, han mejorado el envasado incluyendo sellos de calidad y códigos QR con información sobre el producto (procedencia, etc).
Otras de las palancas destacadas es la contratación de fruteros especializados en sus tiendas más grandes. Tambien han introducido nuevas marcas blancas y mantenido una sección de productos más premium en lugar de integrarla con el resto de su oferta.
4 Morrisons. Esta sección uno de sus puntos fuertes. El retailer cuen-
ta con un espacio denominado ‘Market Street’ donde destaca su barra de ensaladas. Además, como parte de su concepto ‘Market Kitchen’ (que se está extendiendo por toda la cadena), Morrisons ha aumentado su
oferta de ensaladas, fruta, zumos y batidos preparados en la propia tienda.
Pero, no se queda ahí, y como otros retailers ofrece promociones en to-
dos sus productos y descuentos en cinco o seis artículos cada semana. Además, para luchar contra el desperdicio alimentario pone sobre la mesa la opción de compra a granel. Su oferta va desde las ga-
mas estándar y económica llamada ‘Savers’ hasta la ecológica denominada ‘Naturally Wendy’ y la premium ‘The Best’.
5 Aldi. El retailer se centra en la relación calidad-precio. En concreto, cuenta con una amplia oferta de productos y, sobre todo, con precios bajos. Además, Aldi es muy activo en cuanto a la propuesta de producto local, comercio justo y ecológicos. La sostenibilidad es otro de sus puntos clave.
Asimismo, su acción más destacada es el ‘Super 6’: seis productos a precios reducidos que cambian cada quince días. También hay descuen-
tos en artículos seleccionados. Su gama principal se vende bajo la marca ‘Nature’s Pick’ y su opción más premium es ‘Specially Selected’ mientras que la más económica es ‘Everyday Essentials’.
6 Lidl. Al igual que Aldi, es un gran defensor de los productos británicos y es por ello por lo que amplía su abastecimiento local. Sus principales gamas son: Oaklands, Oaklands Selection, Deluxe y Select & Go, su opción de comida para llevar. Lo más novedoso es su gama de frutas y verduras con envases innovadores y divertidos enfocados a los más pequeños de la casa.
Las ofertas y las promociones están a la orden del día. Lidl cuenta con ‘Pick of the Week’ o ‘Elección de la semana’: ofertas en seis productos frescos (frutas y hortalizas) que van cambiando cada semana. Además, es uno de los mayores operadores de máquinas expendedoras de zumo de naranja naturales del Reino Unido (las incluyen en la mayoría de sus tiendas nuevas y en las restantes, se están reequipando). También cuentan con máquinas de zumos frescos.
En cuanto a sostenibilidad, el retail ofrece la compra a granel de frutas, verduras y frutos secos con el objetivo de reducir el uso de plásticos. También, para luchar contra el desperdicio alimentario, reúne productos al final de su vida útil en cajas de 5kg denominadas ‘No desperdiciar’, y las vende por 1,50 £.
Asimismo, Lidl premia la fidelidad de sus clientes a través de Lidl Plus. Un ejemplo es que, durante el mes de febrero, ofreció a sus clientes la posibilidad de conseguir un sello por cada 5 £ gastados en fruta o verdura. Al reunir cuatro sellos, se registraban en la app para entrar en un sorteo.
Otros retailers de Reino Unido
• M&S. Cuenta con granjas verticales denominadas InFarm en varias de sus tiendas. Sus gamas más destacadas de productos frescos, frutas y hortalizas, son ‘Remarksable Value’ y ‘Fresh Market Specials’.
Somos una herramienta fundamental para aumentar la rentabilidad de las secciones de productos frescos.
Sea cual sea el volumen de ventas, el retorno de la inversión es muy rápido, y mantener la máxima frescura del producto ayuda a aumentar las ventas y fidelizar al consumidor.
• Coop. Ofrece una amplia selección de productos en sus tiendas y supermercados. Se centra en los de comercio justo y, a través de su mecánica Fresh 3, promociona tres frutas u hortalizas.
• Waitrose. Ha asumido un papel de liderazgo en la reducción del plástico a través de su iniciativa ‘Unpacked’ (productos libres de packaging) y cuenta con puntos de venta líderes en el mercado en
e, incluso, los países nórdicos son algunos de los ejemplos internacionales:
• USA. La cadena de supermercados Albertsons ha introducido el concepto ‘The Garden’ en sus nuevas tiendas y en aquellas que han renovado, el concepto ‘The Garden’. Un apartado sensorial con iluminación a medida y servicios auxiliares como bares de ensaladas y zumos.
términos de información sobre el almacenamiento y la preparación de productos frescos (frutas y hortalizas).
• Home Bargains y Pounland. Ambas han ampliado su oferta de frutas y hortalizas pero, además, han incrementado la de alimentos refrigerados, a temperatura ambiente y congelados.
No solo en Reino Unido se están poniendo en valor las frutas y hortalizas y activando diferentes palancas para aumentar su venta. Si miramos al mundo, USA, Portugal
• Portugal. Continente ha puesto a disposición de sus clientes una guía mensual de productos de temporada con el objetivo de ayudar a los consumidores a seleccionarlos.
• Países nórdicos. Los distribuidores trabajan muy bien la teatralización de sus expositores. Por un lado, en Suecia, algunos supermercados exponen la fruta como un arco iris (imagen 4) con el objetivo de elevar la variedad y la frescura de sus productos frescos, además de aportar un toque de diversión a los procedimientos. Por otro lado, Kiwi (Noruega) incentiva la compra de frutas y hortalizas
con un descuento del 15% a través de su app de fidelización.
Sin duda, las frutas y hortalizas son la apuesta de los principales retailers del Reino Unido y para impulsar la categoría, ponen en valor su calidad y su sostenibilidad reduciendo, entre otros aspectos, los plásticos. Además, las ventas cruzadas, el mobiliario renovado, la teatralización de los mostradores, así como ampliar los servicios (a través de bares de ensaladas o máquinas de zumo) forman parte de la estrategia para aumentar las ventas y ofrecer una mejor experiencia de compra.
© Sara FalcónNo renunciamos a nuestra tradición, pero tampoco nos quedamos atrás. Apostamos por el relevo generacional, por dar voz y oportunidad a los jóvenes.
Dueños de la tierra. Dueños de lo que producimos.
Cultivar lechugas o trigo en el espacio le ha permitido a Gary Stutte, investigador de la NASA durante más de 25 años, aplicar este aprendizaje para multiplicar la productividad de los cultivos en la Tierra. Convencido de que debemos prepararnos para ser una especie interplanetaria –que vivirá en Marte– y para alimentar a los 3.000 millones de personas que aumentarán la población del planeta, Stutte aplica tecnología para expandir el potencial de la fotosíntesis, contribuyendo a mejorar el rendimiento de los cultivos en todo el mundo. Entrevistamos al Dr. Stutte tras su intervención en el 25ª Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas.
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
Charo Toribio: Es un experto en el cultivo de plantas en el espacio. ¿En qué aspectos ha centrado su investigación?
Gary Stutte: Mi trabajo en el Kennedy Space Center de la NASA se ha centrado en utilizar plantas para mantener viva a una persona durante un año en el espacio. Y he comprobado que las plantas son esenciales porque nos proporcionan el soporte vital: oxígeno, agua y comida. La clave está en la fotosíntesis.
Nosotros respiramos oxígeno fresco y expulsamos CO2 tóxico, bebemos agua fresca y la expulsamos como agua contaminada y comemos alimentos frescos que expulsamos como residuos. Y las plantas son capaces de transformar nuestro CO2 tóxico en oxígeno, nuestra agua contaminada en agua limpia y nuestros residuos en nutrientes con los que fabrican alimentos.
Mi objetivo ha sido amplificar este mecanismo biológico natural en un ambiente controlado y sin gravedad para poder reproducirlo en el espacio. Para ello creamos una gran cámara en la que controlamos las condiciones del aire y el agua e instalamos sistemas de iluminación para activar la fotosíntesis. Con este sistema demostramos que, controlando la atmósfera, podíamos recrear un entorno tan bueno e incluso mejor que el natural para cultivar plantas.
¿A qué se refiere con recrear un entorno mejor que el natural para el cultivo?
Gracias a nuestra forma de reutilizar el aire, el agua y los nutrientes hemos redefinido los límites de la productividad de los cultivos. Por ejemplo, nuestro sistema de producción de patatas duplica el volumen que podemos obtener respecto al cultivo tradicional en el campo, en tan solo dos tercios del tiempo; nuestra producción de lechuga es un 20% más eficiente; y el rendimiento de nuestro trigo es cuatro
Productividad.
A base de reutilizar el aire, el agua y los nutrientes en los cultivos espaciales hemos redefinido los límites de la productividad.
veces superior al que se cultiva en el campo. Hemos demostrado que estas mejoras son biológicamente posibles tan solo optimizando el entorno, sin ingeniería genética. La genética puede acelerar el proceso, pero no es imprescindible.
Tras más de 25 años investigando con la NASA recibí una beca de la Unión Europea para colaborar con laboratorios de Irlanda con los que comencé a compartir las tecnologías que habíamos desarrollado. Y comprendí que lo mejor que podía hacer era destinar el resto de mi carrera a compartir mis conocimientos y experiencias para ayudar a alimentar a la población aquí en la Tierra. Es un reto fundamental si tenemos en cuenta que en los próximos 30 años la población mundial aumentará en 3.000 millones de personas, lo que equivale a América del Norte, América del Sur, Europa, Japón y Australia juntos. Necesitamos preparar la mesa para que coma toda esta po-
El Dr. Stutte ha desarrollado proyectos en la NASA para cultivar plantas en el espacio. En 2015 fundó SyNRGE, LLC., con la que aplica sus investigaciones espaciales a los cultivos en la Tierra, colaborando con empresas de todo el mundo.
blación. Además, nos enfrentamos a los efectos del cambio climático, a unos recursos naturales cada vez más limitados y a problemas geopolíticos que nos exigen cada vez más eficiencia. Y las técnicas que hemos desarrollado para cultivar plantas y mantenernos vivos en el espacio serán muy útiles para lograr este objetivo.
A través de SyNRGE colaboro con empresas de todo el mundo para que tomen conciencia del potencial de las técnicas de cultivo que hemos desarrollado. Nuestro mayor impacto pasa por trasladar a estas organizaciones la idea de que el espacio será una parte esencial del futuro de las empresas y de la supervivencia de nuestro planeta.
¿Desde cuándo se cultivan alimentos en el espacio y qué tipo de alimentos se han cultivado hasta ahora?
Desde que comenzó el programa espacial, en los años 40, se comenzaron a enviar las primeras plantas
al espacio. En aquel momento se comenzaron a enviar semillas de rábano, por ejemplo, y en la primera misión del transbordador espacial se llevaron pequeños girasoles. Desde entonces se han cultivado muchísimos vegetales. Por ejemplo, yo he cultivado trigo, he colaborado en el cultivo de tomates, pimientos y lechugas y en 2015 ya logramos que un grupo de astronautas comiera las primeras lechugas cultivadas en la Estación Espacial Internacional. Por tanto, hace décadas que nos dimos cuenta de la necesidad de cultivar alimentos en el espacio para continuar explorándolo.
¿Qué vegetales son más fáciles y difíciles de cultivar en el espacio? ¿Las frutas también se pueden cultivar?
Lo más sencillo de cultivar son las verduras de hoja verde, las hierbas aromáticas, la lechuga, etc. porque sólo necesitamos que crezcan las hojas y se consume casi toda la planta, aprovechando el 90% del
frutas hemos comenzado a investigar cómo cultivar fresas o pequeñas ciruelas, pero todavía no lo hemos desarrollado.
Más propiedades nutricionales. Solo combinando diferentes colores de luz LED modificamos tanto el aspecto como la calidad nutricional de los vegetales, sin aumentar el consumo de energía, agua ni nutrientes.
¿Qué aprendizajes se pueden trasladar del cultivo de plantas en el
dustria agrícola en espacios cerrados, algo impensable hace 15 años. Gracias a esta tecnología una hectárea de cultivo interior puede producir 100 veces más que una hectárea de campo. Además, permite crecer en vertical en espacios interiores, ya no es necesario crecer en extensión de terreno. Por tanto, los grandes edificios de las ciudades se pueden convertir en centros de producción de alimentos.
Además, comprobamos que combinando diferentes colores de luz LED modificábamos no solo el aspecto sino la calidad nutricional de los vegetales, sin aumentar el consumo de energía, agua ni nutrientes. Por
esfuerzo y los recursos. Es más difícil cultivar tomates o pimientos, por ejemplo, porque necesitamos que crezca la planta, se convierta en flor y luego en fruto. Y todavía es más complicado el cultivo de trigo o arroz que requiere más tiempo y un proceso posterior. Lo más complicado de cultivar es lo más calórico. Por el momento la NASA y la Estación Espacial Internacional se están centrando en alimentos que se puedan comer directamente como la lechuga o los rábanos, que además aportan a los astronautas los fitonutrientes necesarios para protegerles contra la radiación. En cuanto a las
espacio para aumentar la productividad en la tierra?
• El potencial de la luz LED. Cuando comenzamos a desarrollar nuestros sistemas controlados aplicábamos luz con fluorescentes tradicionales, pero tenían riesgos de seguridad: eran incandescentes, se podían romper y quedar flotando en el espacio tanto los vidrios como el mercurio. Investigamos alternativas y dimos con la iluminación LED, que es fría al tacto, no se rompe y se puede acercar más a la planta, ocupando menos espacio. Esta tecnología ha transformado la horticultura, permitiendo el desarrollo de la in-
ejemplo, en 2015, en nuestros cultivos de lechugas en la Estación Espacial Internacional comprobamos que si aplicábamos solo luz led roja obteníamos lechugas verdes. Pero si añadíamos luz azul en el momento y con la intensidad adecuada además de convertir esa lechuga en roja, lográbamos aumentar de forma exponencial sus propiedades nutricionales.
• Reutilización del agua. Aplicando tecnología a la transpiración natural de las plantas, reutilizamos un recurso tan valioso como el agua. A través de la transpiración las plantas toman agua de las raí-
El espacio. Será una parte esencial del futuro de las empresas y de la supervivencia de nuestro planeta.
Nos enfrentamos a dos grandes hitos que ocurrirán de forma simultánea en los próximos 30 años que van a requerir colaboración y utilizar los recursos como no habíamos imaginado para desarrollar nuevas formas de producir alimentos en la Tierra y en el espacio.
3 mil millones de personas más habitarán la Tierra, lo que equivale a la suma de la población de Europa, Norte América, Sud América, Australia y Japón. Toda esta población necesitará comer y nosotros tenemos la responsabilidad de prepararles la mesa.
ces, extraen los nutrientes y la evaporan por las hojas. Este proceso biológico se amplifica, por ejemplo, en los invernaderos, donde las cubiertas permiten recuperar y reutilizar el agua. Y cuando cultivamos en el espacio aplicamos un proceso similar para recoger el agua, reciclarla y reutilizarla una y otra vez, reduciendo el consumo de forma exponencial. Aplicando esta técnica en unos 5 m2 –la dimensión de un cuarto de baño– podemos reutilizar y purificar el agua que bebería una persona durante toda su vida.
Dentro de esta agricultura en espacios cerrados y controlados también aplican técnicas como la hidroponia, la aeroponia y la acuaponia. ¿Cuáles son sus ventajas?
Son sistemas que también reutilizan y minimizan el consumo de recursos. Con la hidroponia las plantas crecen directamente en el agua, sin necesidad de suelo. En la aeroponia las raíces se mantienen colgadas en el aire y se rocían con agua, ofreciendo una gran cantidad de oxígeno y minimizando el agua necesaria.
Y la acuoponia también se basa en el cultivo en el agua, aunque en este caso en el agua viven peces que se alimentan de los residuos de las plantas y sus excrementos se convierten en nutrientes para el agua
El ser humano llega a Marte. Estoy convencido de que ya ha nacido la persona que pondrá el primer pie en Marte. Con este hito tecnológico los humanos nos convertiremos en una especie interplanetaria y comprobaremos nuestra capacidad de convertir los sueños en realidad. Es un planeta frío, sin atmósfera y con una radiación mortal. Moriríamos si viajáramos allí sin protección. Pero vamos a aterrizar en Marte. Hace 25 años que contamos con robots que están fotografiando el planeta y cada vez contamos con más información sobre sus recursos y condiciones. Pero para sobrevivir en Marte necesitamos tres elementos: oxígeno, agua y comida, nuestro soporte vital. Y necesitamos 13 kilos diarios por persona de este soporte vital. Por tanto, una tripulación de 4 personas necesitaría 40 toneladas para permanecer 1 año en Marte.
de la que se alimentan las plantas. En este tipo de circuitos apreciamos el efecto positivo de los microbios como solución biológica para descomponer y recuperar recursos y nutrientes. De hecho, el principal proyecto en el que trabajamos actualmente desde SyNRGE es el desarrollo comercial de microbios con los que mejoramos el rendimiento de las plantas en el espacio. Ahora queremos aplicar estos microbios en
el cultivo en la Tierra para mejorar el rendimiento de las plantas y reciclar los residuos orgánicos para nutrir las plantas.
El reto es crecer de manera eficiente con agua, energía y espacio limitados porque estas limitaciones que tenemos en el espacio las viviremos cada vez más en la Tierra. No podemos permitirnos subestimar el impacto de los retos a los que nos enfrentamos y que plantean un cambio en la forma de producir alimentos. El cambio climático hace que los incendios sean más intensos, las sequías más prolongadas y las tormentas más intensas. Todo esto altera lo que se puede cultivar en cada zona. Por otro lado, la pandemia evidenció los problemas de nuestra cadena de suministro. El sistema se rompió. Y, aunque las empresas de la cadena de valor lograron repararlo en unos meses, la producción de alimentos puede volver a fallar. Necesitamos encontrar nuevas soluciones para afrontar estos desafíos que afectarán sobre todo a las próximas generaciones.
Maximizar recursos. El reto en el espacio es cultivar con agua, energía y espacio limitados, condiciones a las que tendremos que acostumbrarnos en la Tierra.
¿Y cuáles son estas soluciones?
Además de aplicar en la Tierra las técnicas que hemos investigado en el espacio, podemos destacar otros ejemplos de innovación en el cam -
po, como el fenómeno de los invernaderos en Almería. Hace 40 años esta era una de las regiones más pobres de Europa pero a través de su inversión en invernaderos ha lo -
grado transformarse y hoy provee el 50% de frutas y hortalizas de Europa. No solo ha transformado su economía, si no el acceso a alimentos frescos en toda
Gracias a la iluminación LED una hectárea de cultivo interior produce 100 veces más que una hectárea de campo.
Europa con un impacto masivo en la salud de la población. Esta experiencia evidencia que pueden coexistir la alta productividad y la sostenibi lidad.
Otras soluciones pasan por la agricultura regenerativa, que también será crítica para la supervivencia del planeta a largo plazo. Tenemos que devolver la vida a los suelos que hemos agotado. Y contamos con soluciones biológicas para regenerar la tierra y aumentar su productividad, su capacidad de fotosíntesis, de limpiar el agua y producir alimentos.
Pero en las zonas urbanas también podremos aplicar la tecnología de los circuitos cerrados que hemos desarrollado para cultivar en edificios abandonados (como almacenes, antiguas fábricas, etc.) para producir alimentos cerca de las mayores concentraciones de población, respondiendo al reto demográfico.
Otro de los grandes retos que señala que vamos a superar en los próximos 30 años es nuestro aterrizaje en Marte. ¿Llegaremos a vivir allí?
Sí, viviremos en Marte, aunque ahora parezca imposible. Habrá nacimientos y muertes en Marte, organizaremos ciudades en Marte. Probablemente yo no lo vea, pero el desarrollo tecnológico cada vez es más rápido. Hace poco más de 100 años se organizó el primer viaje en avión de solo de 100 metros, pero hace décadas que se fletan vuelos transoceánicos. Y ahora cada vez son más los viajes espaciales de ciudadanos, con mucho dinero para pagarlos, es decir, ya no solo viajan astronautas al espacio. Por tanto, ha pasado poco más de un siglo en-
tre que volábamos por primera vez 100 metros hasta que hemos comenzado a viajar al espacio.
Y creo que el mayor beneficio de aterrizar en Marte y de convertirnos en una especie interplanetaria será que, además de encontrar nuevas maneras de afrontar los retos y de explorar, cambiaremos por completo nuestra conciencia de qué somos capaces de hacer. Además, desde Marte podremos mirar a la Tierra, ese pequeño punto azul, y ver lo cerca que estamos unos de otros para que entre todos encontremos soluciones que nos mantengan vivos en nuestro planeta.
¿Tiene algún gran sueño en mente que quiera alcanzar con SyNRGE? Me gustaría que se recordara a SyNRGE como la entidad que contribuyó a cambiar la forma en que la gente pensaba en las oportunidades del espacio, en la forma de aplicar una tecnología desarrollada en el espacio aquí en la Tierra para mejorar el bienestar de las personas. En definitiva, estamos cambiando la visión del espacio convirtiéndolo en una herramienta más para mejorar nuestra vida en la Tierra.
© Charo ToribioViviremos en Marte, aunque ahora parezca imposible. Habrá nacimientos y muertes en Marte, estableceremos ciudades en Marte.
Ensalzar el valor del sector de frutas y hortalizas como proveedor de alimentos sanos y sostenibles, ampliar los momentos de consumo y reducir la carga normativa. Estas han sido las reivindicaciones clave del Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas, que celebró su 25ª edición en Valencia con la asistencia de más de 600 productores, distribuidores y asociaciones del sector.
EL 25º CONGRESO AECOC DE FRUTAS Y HORTALIZAS CONTÓ CON:
El patrocinio global de IFCO
La colaboración de ‘5 al día’
El patrocinio de: Aqualife Comfresh Diquesí
EasyQs
Epigen
Esdeinvernadero
Fedemco
Fitó
Fuencampo
Patatas Meléndez
Naranja
Valenciana
Peris
Rijk Zwaan –Snack
SoFruPak
Sweet Sweet Tribelli
Syngenta
Udapa
Uniq
Zummo
XExprimir
Caída amortiguada. Ante una inflación que lleva a los consumidores a reducir el tamaño de sus cestas de la compra, también cae el consumo de frutas y hortalizas. Sin embargo, el descenso ha comenzado a amortiguarse en el primer semestre de 2023. La salud, el sabor, la calidad y la conveniencia son las palancas con las que activar su consumo.
Nuevos momentos de consumo. Las frutas y hortalizas han perdido presencia en momentos de consumo como el primer plato o el postre. Sin embargo, pueden surgir nuevas oportunidades en momentos, como el desayuno, que las compañías deben aprovechar.
Reducir trabas legislativas. Los costes regulatorios están dificultando el esfuerzo de las compañías para garantizar el suministro de frutas y hortalizas al precio más competitivo. Los directivos del sector reclaman garantizar la seguridad jurídica y equiparar los requisitos para el comercio internacional.
25º ANIVERSARIO. El Congreso ha celebrado su 25ª edición como punto de referencia del sector en el que se dieron cita más de 600 profesionales de toda la cadena de valor hortofrutícola: agricultores, productores, elaboradores y distribuidores, que abordaron el futuro, los desafíos y oportunidades del sector.
Ponentes inspiradores. El ilusionista y mentalista Jorge Luengo y el tenor José Manuel Zapata trasladaron sus experiencias al ámbito personal y empresarial. Jorge Luengo puso en valor reforzar la autoconfianza y aplicar tres verbos mágicos: empatizar, emocionar y enamorar. José Manuel Zapata compartió las claves para fortalecer equipos emulando la organización y la comunicación que se da entre un director de orquesta y sus músicos.
Jorge Luengo “Lo que hará que os tomen en cuenta es enamorar con las palabras. Tenéis que aprender a contar historias, porque eso es lo que va a marcar la diferencia”. Zapata Tenor. “He visto florecer a grupos humanos a través del liderazgo humilde, de la empatía, del reconocimiento del individuo como ser único dentro del colectivo”.
DIRECTOR GENERAL DE AECOC
✓ Inflación de costes. “Llevamos mucho tiempo repitiendo que estamos ante una inflación de costes: el 95% se debe a los costes importados de materias primas, fletes, etc. Por tanto, las compañías del sector no están obteniendo más beneficios, sino que están minimizando la inflación gracias a la eficiencia de una cadena muy competitiva que ofrece los precios más bajos”.
✓ Garantía de suministro. “La cesta de la compra se ha encarecido para las familias, pero debemos garantizar un abastecimiento asequible aumentando la eficiencia. Para ello las empresas necesitan apostar por la colaboración o la búsqueda de dimensión con la mirada puesta en el mercado global”.
✓ Evaluar los costes regulatorios. “Las empresas tienen claro que sostenibilidad y competitividad van de la mano. Pero necesitamos más seguridad jurídica, menos incertidumbre y una correcta evaluación de los costes regulatorios en el contexto de inflación actual”.
SECRETARIO GENERAL DE AGRICULTURA Y ALIMENTACIÓN, MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN
✓ Potencial exportador. “El sector de frutas y hortalizas es una de las joyas de nuestra economía, un sector que exporta más de la mitad de lo que produce, lo que nos diferencia de los países de nuestro entorno. Con una producción de 28 millones de toneladas anuales somos los primeros de Europa y los terceros del mundo”.
✓ Avance sostenible. “Mirando atrás comprobamos todo lo avanzado en aspectos como fertilizantes, agua, etc. y hoy podemos presumir de que producimos de forma sostenible”.
✓ Optimizar el uso del agua. “Dependemos del agua y necesitamos optimizar su uso. El 26% de nuestra superficie agrícola corresponde a regadío, que genera el 65% de la producción. Son esenciales las inversiones en modernización de regadíos, en reutilización de aguas del ciclo urbano o en el uso de energía renovables”.
✓ Homogeneizar criterios de exportación. “No nos da miedo la competencia internacional porque estamos preparados. Pero es esencial que los acuerdos comerciales apliquen los mismos requisitos a terceros países que exporten a la Unión Europea”.
Las frutas y hortalizas siguen creciendo en precio, pero han ralentizado parte de su descenso en volumen en el primer cuatrimestre del año, según los datos de NIQ. La conveniencia y la desestacionalización de las ventas impulsan el desarrollo de las categorías con mejor evolución.
Antes de analizar la evolución de frutas y hortalizas repasaremos los datos clave en gran consumo. En el primer cuatrimestre de 2023 observamos cómo se acentúan tanto la subida de precios como la contracción de la demanda. En el total de la cesta de la compra –incluyendo envasados, frescos, droguería y perfumería– los precios siguen creciendo: un 13% en el primer cuatrimestre de 2023, por encima del 9,9% registrado en 2022. Aunque si desglosamos la evolución mes a mes vemos que mientras en enero, febrero y marzo la subida era de un 14%, en abril fue de un 9%.
El volumen sigue en descenso en el primer cuatrimestre de 2023 con un –1,4%. Por categorías el descenso es acusado en alimentación seca (–3,8%) con categorías con gran in-
flación (leche, pasta, harina, azúcar, etc.) que, pese a ser básicas, el consumidor optimiza su consumo. Aunque la categoría que registra el mayor descenso en volumen es el pescado que cae un –6,7%. Tanto frutas como verduras caen un –2,8% y la carne un –0,8%. Por el contrario, las categorías que más crecen en volumen son huevos (10%), pan (5,6%) y bebidas (0,9%).
Consumidores cautelosos Crece el porcentaje de consumidores que se declaran “cautelosos”, incluso aunque no se hayan visto impactados financieramente. Este grupo pasa del 52% en 2021 al 58% en 2022. Y también aumenta el porcentaje de consumidores que declara tener problemas financieros para llegar a final de mes, que alcanza un
24%. Solo un 18% afirma que mantiene sus gastos o que incluso gozan de una situación económica próspera por a los ahorros que acumularon durante la pandemia.
Para ahorrar en sus compras cambian de marcas, buscan más MDD, aumentan su frecuencia de compra y apuestan por las promociones y las ‘compras safari’ –en las que recorren varias enseñas y canales–.
La categoría de frutas y hortalizas, que alcanzó una facturación de 12.745 millones de euros hasta abril de 2023, representan el 12% del gran consumo.
La evolución en valor crece un 9,7% en este mismo periodo, por encima
del 8,2% del año pasado. Dato en el que incide el incremento de precios del 13,8% (similar al 13,1% de 2022) pero sobre todo el volumen, que cae un –3,6%, algo menos que el –4,3% registrado en 2022.
El 71% del gasto corresponde a hipermercados y supermercados, que suben 1,1 puntos de cuota, mientras que el canal especialista desciende un 1 p.p y se queda en un 28%, y el canal online registra un 1%, con un descenso de 0,1 puntos.
Impulsores de la compra
De media, el consumidor compra frutas y hortalizas frescas 2 veces por semana. Con más actos de compra al año, estas categorías se convierten en el segundo y tercer impulsor de la frecuencia de compra de toda la cesta, solo por detrás del pan fresco.
Menos caída en volumen. Las frutas y hortalizas cayeron en volumen un 3,6% en el primer cuatrimestre de 2023, algo menos que en 2022 (–4,3%).
En volumen las hortalizas frescas descendieron un 2,8% en el primer cuatrimestre, mientras que crecieron cerca de un 14% en precio, por encima del 10% de 2022.
Analizando la evolución mes a mes, vemos que mientras el descenso en volumen era más acusado en enero (–5,6%), en abril incluso creció cerca de un 2%.
Las variedades con más consumo en kilos son las patatas, tomates y cebollas, que representan más del 50% del total. Y eso a pesar de que los precios han crecido un 29,4% en cebollas, cerca de un 20% en tomates y un 12,9% en patatas, una categoría en la que incluso crece el volumen en un 2,6%. De hecho, el aumento de precios tampoco afecta especialmente al volumen en otras categorías como las zanahorias, que registran el ascenso más marcado en precios (43,9%), mientras que el volumen solo desciende un 3,8%.
Las hortalizas congeladas representan cerca del 8% en volumen, mientras que las que se presentan en conserva suponen el 6% del total. Las congeladas registran un buen comportamiento, creciendo un 4,6% en volumen a pesar de un incremento del 17,8% en precio, mientras que las conservas descienden en volumen un 5,6%, un descenso más marcado que el de las hortalizas frescas (–2,8%) aunque en ambos casos el precio crece sobre un 14%.
La categoría de frutas también muestra signos de optimismo en su evolución. Mientras que en 2022 caían en volumen un 5,3%, en el primer cuatrimestre de 2023 el descenso es de un 2,8% de promedio, pero
5.508 (millones kilos)
12.745 (millones €)
registrando incluso incrementos de cerca del 1% en marzo y abril. Por otro lado, se modera el incremento de precios que pasa del 15,7% en 2022 al 8,6% en el primer cuatrimestre del año.
Por tipos de fruta, más del 50% del consumo de los hogares españoles corresponde a naranjas, plátanos y bananas, manzanas y sandías. En estas categorías también observamos importantes incrementos de precio como un 24,5% en las naranjas o un 10,9% en manzanas. Los plátanos descienden un 10% en precio y su consumo sube cerca de un 7% en volumen, lo que la sitúa como una ‘fruta refugio’.
Uvas, aguacates y frutos del bosque también destacan por el aumento de su consumo. En uvas frescas la desestacionalización de los últimos 10 años ha provocado que se pase
de los 80 millones de kilos consumidos en 2011 a los cerca de 86 en 2022. La disponibilidad de esta fruta todo el año ha hecho que descienda ligeramente el consumo entre septiembre y diciembre, pero que crezca de forma importante entre enero y julio.
En cuanto a los aguacates y los frutos del bosque, en los últimos tres años ha aumentado el gasto un 70% en aguacates y un 95% en frutos del bosque. En ambos casos, pese a su alto precio, el factor salud y que cada vez más recetas de cocina incorporen estas frutas son clave.
Vivimos un período incierto en el que, incluso, se abren nuevas incertidumbres sin que hayamos podido superar otras, y esta situación genera preocupación en el desarrollo de los negocios del día a día. Pero siempre hay caminos para afrontar estas preocupaciones. Y uno de ellos es estar muy ocupados para dejar de estar tan preocupados y que los negocios tengan éxito.
Frutas. En marzo y abril crecieron un 1% en volumen, pese a los incrementos de precio.
INCORPORAR INNOVAR ACTUAR
Campañas de TV digital y prensa: 38 millones de contactos
Soluciones de comercio electrónico
Gama infantil dinámica
Envases 100 % cartón
Lucha contra el desperdicio
> 200 hogares
Operaciones para los consumidores incorporados en 2 años
Doble referencia en las tiendas
Crecimiento en valor : > +38% vs N-2
Neutralidad de carbono en 2030
Conservación de la biodiversidad y de los recursos naturales
14 compromisos para descubrir en
pinkladyeurope.com
Pink Lady®, mucho más que una manzana
¿Cómo ahorra?
Según los datos del último estudio sobre el comprador de frutas y hortalizas elaborado por AECOC Shopper View en colaboración con Patatas Meléndez, a través de su iniciativa Meléndez x Frescos, el contexto económico ha empeorado para la mitad de los hogares.
Cuando les preguntamos por su situación económica 7 de cada 10 afirman que llegan justos o incluso que no lle-
gan a final de mes y tienen que tirar de ahorros o créditos.
Analizando la evolución de los últimos 6-7 meses ha crecido en un 50% la proporción de consumidores que llegan justos a final de mes. Por otro lado, también observamos que algunos de los que no llegaban a final de mes ahora llegan justos, pero llegan.
Ante un contexto complejo, el consumidor aplica mecanismos para ahorrar:
1 Exigencia en calidad y precio. No quiere renunciar a la calidad, pero activa otros mecanismos de ahorro ante los altos precios, como buscar más ofertas.
2 Foco en origen. El 76% prefiere productos cultivados en España aunque sean más caros.
3 Más temporada. Potenciar la visibilidad en el punto de venta de productos de temporada cuidando mucho la presentación y el aspecto.
4 Más marca. El 48% prefiere comprar frutas y hortalizas de marcas conocidas, lo que es un motor de aumento de las compras. Queda camino por recorrer en notoriedad de marca.
5 Efectos de la inflación. El consumidor busca los mejores precios, reduce las cestas, compra a granel para controlar el gasto y busca las mejores ofertas y promociones cambiando incluso de establecimiento.
• Se ciñe a cestas más básicas.
• Compra más productos de MDD.
• Cambia de establecimiento buscando mejores ofertas.
• Reduce su consumo fuera del hogar en partidas como ocio, viajes, espectáculos o restauración.
• Pospone gastos más elevados que tenía previstos como reformas, compras de coche, ordenador, móvil, etc.
Hábitos de compra en un entorno inflacionista Algunos de estos patrones generales también se aplican a los compradores de frutas y hortalizas, aunque con matices.
• Frecuencia. El comprador de frutas y hortalizas acude unas dos veces a la semana de promedio y todos los hogares compran esta categoría como mínimo una vez por semana. El sector es un privilegiado por esta alta rotación que multiplica las oportunidades de conectar con el consumidor.
• Canal organizado prioritario. El principal canal de compra es el organizado (súper/híper) para el 53% de los consumidores y el tradicional (frutería, mercado) para el 38%.
• Granel para controlar el gasto. Mientras que el formato mayoritario es el granel en libre servicio, que escogen 3 de cada 4 shoppers, 4 de cada
“Los compradores de frutas y hortalizas compran dos veces a la semana de promedio. Esta alta rotación multiplica las oportunidades de conectar con el consumidor”.
10 compran envasado en alguna ocasión y 1 de cada 5 compran en formatos de conveniencia (listo para consumo o listo para la cocción, etc.).
• Drivers de elección. Cuando el shopper escoge entre un producto y otro un 58% valora que sea de temporada, con buen aspecto/olor (48%) y su precio (39%). Prefieren el producto de temporada porque lo consideran de más calidad, con más propiedades organolépticas y porque su precio es más bajo.
• Importancia del precio. El 76% afirma que ahora se fija más en el precio de las frutas y hortalizas, mientras que el 70% analiza más la calidad de lo que compra. Además, el 50% afirma que aunque el precio es importante, seguirá fijándose en la calidad. Pero priorizar la calidad no implica que estén dispuestos a gastar más. Es un shopper más promocionero.
• Infidelidad al establecimiento. En los próximos meses, el 63% intensifica-
rá las ‘compras safari’, comparando precios de cada establecimiento para buscar la mejor relación calidad/precio.
Por otro lado, el 54% de consumidores está dispuesto a pagar más por productos locales y el 47% está dispuesto a pagar más por productos con calidad garantizada o con el punto óptimo de maduración.
Un 48% de consumidores afirma que prefiere comprar productos de marcas conocidas porque les dan más confianza en cuanto a su calidad. Sin embargo, queda mucho camino por recorrer en cuanto a notoriedad de marca.
En frutas los consumidores conocen de forma espontánea cerca de 8 marcas, mientras que en hortalizas reconocen un promedio de 2,8 marcas.
• Más transparencia, sostenibilidad e innovación. 7 de cada 10 consumi-
dores afirman que prefieren a las marcas más transparentes, que informen sobre cómo y dónde se ha cultivado el alimento, y a las marcas más sostenibles. Un 76% prefiere productos cultivados en España, aunque sean más caros, y un 61% tiene en cuenta criterios como la proximidad o la sostenibilidad del envase en sus decisiones de compra.
Por otro lado, 6 de cada 10 consumidores piden a las marcas más catas de producto en el punto de venta para conocer sus innovaciones. También les gustaría que las marcas les ofrecieran más recetas e ideas originales. Además, creen que deberían hacer más publicidad para darse a conocer y ofrecer más variedad de productos.
La situación es complicada, pero es un sector competitivo y resiliente, que encontrará en la colaboración la forma de responder a los desafíos y nuevas necesidades del consumidor.
¿Cuáles son hoy las claves del éxito en la comercialización de la categoría de frutas y hortalizas para fabricantes y distribuidores? La ‘basificación’ de la oferta, sin renunciar a la calidad, las ofertas, la comunicación del origen local y las buenas prácticas en sostenibilidad son algunas de las claves, según los directivos de Carrefour y Florette.
Víctor José Ayllón DIRECTOR FRUTERÍA EN CARREFOUR ESPAÑA• Cambios en categorías por la inflación. La inflación hace que crezcan los artículos más básicos y los formatos de ahorro, porque ofrecen un precio/ kilo atractivo. Por otro lado, descienden los “lujos”, como por ejemplo el gourmet o el bio. El granel también coge fuerza porque permite ahorrar.
Las promociones son muy importantes para nosotros y las estamos ajustando hacia una menor exigencia de carga y hacia una mayor frecuencia. Estamos ‘basificando’ nuestro surtido y vemos como crece la marca propia, en la que seguimos invirtiendo.
• Ser y parecer sostenibles. La sostenibilidad en nuestras categorías se suele vincular con los envases y la agricultura local. Pero hay más factores. Crece la preocupación por el uso del agua y tenemos que explicar qué hacemos entre todos para paliar el problema.
Las condiciones sociales de los trabajadores son otra preocupación creciente en Europa. Hay marcas que hacen un gran trabajo en este sentido pero se desconoce.
Respecto a los envases, el cliente busca no solo que sea sostenible sino tam-
bién que lo parezca. Por ejemplo, hemos trabajado con envases 100% biodegradables pero si parecen de plástico el consumidor los percibe como menos sostenibles. Tenemos que reforzar el mensaje visual.
Por otro lado, los productos envasados seguirán teniendo cabida en frutas y hortalizas, no van a desaparecer. Hay que comunicar que el envase también evita el desperdicio alimentario.
• El valor local. Nuestro orden de prioridad son los productos locales, regionales, nacionales y de importación.
“La asignatura pendiente es comunicar en conjunto todo el sector y poner en valor el campo”.
Pero el primer criterio es la calidad, el cliente no quiere producto local si la calidad no es la correcta. El éxito pasa por el compromiso, por asumir riesgos y creérselo. Por ejemplo, ofrecemos tomates, limones y patatas españoles todo el año. Así apoyamos al campo español, que tiene una oportunidad única. Aunque el contexto sea complejo, hay países competidores con una inflación más alta que han tenido que reducir su producción. Si no apostamos ahora, ¿cuándo lo vamos a hacer?
• Planificar la lucha contra el cambio climático. Hace años que trabajamos con proveedores a medio y largo plazo
para planificar y adaptarnos a situaciones como las tormentas, sequías, etc. Necesitamos invertir en recursos hídricos, en embalses, plantas de desalación, etc. La planificación hará que podamos afrontar con más garantías el impacto del cambio climático.
• Marcas de valor. Para nosotros la profundidad de surtido es estratégica a través de la convivencia entre marcas de fabricante y MDD. A futuro las marcas más resistentes serán las que tengan la mejor calidad/precio, las marcas no name van a desaparecer.
• Comunicación conjunta. Pecamos de comunicar por nuestra cuenta. La asignatura pendiente es comunicar en conjunto, todo el sector porque es básico aumentar el conocimiento sobre frutas y hortalizas. Por ejemplo, tenemos reclamaciones por no ofrecer cítrico nacional cuando no es temporada y solo se puede ofrecer importación. Es necesario educar sobre la producción en España y poner en valor el campo.
“El campo español tiene una oportunidad única Países competidores han reducido su producción. Si no apostamos ahora, ¿cuándo lo haremos?”.Bárbara Calvaresi, responsable de Frutas y Hortalizas en AECOC, moderó la mesa en la que participaron Fermín Aldaz (Florette) y Víctor José Ayllón (Carrefour España). Fermín Aldaz DIRECTOR COMERCIAL & MARKETING EN FLORETTE
• Aumentar la presencia en las cestas. Estamos en un momento crítico. Aunque el consumidor, en general, no tiene miedo a perder el trabajo, está viendo cómo se reduce su capacidad de gasto por la inflación y ahorra también en el supermercado. Sus compras son más planificadas y racionales por lo que reduce el volumen de sus cestas. Y aunque frutas y hortalizas son los alimentos más sanos y sabrosos es chocante que su presencia sea tan baja en la cesta. El volumen de estas categorías se ha reducido en un 7% de media, con solo algunas categorías que crecen como las patatas o los espárragos. Nos enfrentamos a un momento crítico y debemos encontrar las pautas para ser relevantes en las decisiones de compra.
• Cambian los momentos de consumo. Continuamos con el carpe diem post pandemia, con el que aumenta el consumo fuera del hogar. Aunque cambian las ocasiones de consumo:
crecen los momentos de celebración, de fin de semana con menús cerrados, más racionalizados, mientras que en las comidas diarias, crece el plato único en lugar del menú. Estos cambios restan espacio a las frutas y hortalizas porque, por ejemplo, somos menos primer plato y más acompañamiento. También nos están “robando” otros momentos como el postre. No solo tenemos que defendernos, sino atacar, buscando nuevos momentos emergentes como el desayuno, donde deben estar la fruta y determinadas verduras.
• Más conveniencia. Crecen drivers como la conveniencia porque el consumidor quiere dedicar poco tiempo a comprar y elaborar sus platos, incluso le dedican poco tiempo al consumo. Por tanto, la conveniencia es una apuesta segura. Además, estos formatos de conveniencia serán más inelásticos al precio.
• Promoción necesaria. La promoción ahora es fundamental, aporta incrementos de ventas de entre el 10% y el 15% en algunas categorías. Un tercio de las ventas de promoción proviene de nuevos compradores que sin la promoción no habrían entrado en esa categoría o marca. Pero las promociones tienen que ser rentables para todos.
• Sostenibilidad. El cambio climático no es negociable. Debemos reaccio-
nar a corto plazo, diversificando zonas de cultivo e invirtiendo en nuevas estrategias, y a medio plazo investigando nuevas variedades, nuevas técnicas como la agricultura regenerativa o la digitalización del riego. También necesitamos un plan hidrogógico global que garantice el abastecimiento en España.
• Los envases son necesarios y deben ser sostenibles. Debemos reducir los envases, pero teniendo claro hacia donde vamos. Llevamos dos años pendientes de una regulación que debería tener en cuenta los costes y tiempos de implementación. Seguimos pendientes del listado de excepciones y corremos el riesgo de aumentar merma en productos en los que el envase es necesario.
Y debemos huir de falsas soluciones. Avanzamos en envases biodegradables y compostables cuando el 80% de los consumidores no tiene acceso a un contenedor marrón y cuando no tenemos las plantas de procesamiento necesarias.
• Divulgar y formar. Necesitamos aumentar las acciones de divulgación, aunando placer, conveniencia y sabor, teniendo a los medios de comunicación entre nuestros grupos de interés. La formación y la comunicación son fundamentales para dar valor a la producción de frutas y hortalizas.
“Nos están ‘robando’ momentos de consumo como el postre o el primer plato. Más que defendernos, debemos atacar, buscando nuevos momentos como el desayuno”.
“El cambio climático no es negociable. Debemos reaccionar a corto plazo, diversificando cultivos, investigando nuevas variedades y técnicas como la agricultura regenerativa o la digitalización del riego”.CONGRESO AECOC DE FRUTAS Y HORTALIZAS
Patatas Meléndez, empresa vallisoletana líder en el sector de la patata fresca, regresa un año más a Fruit Attraction. Esta edición es muy especial para la compañía que dirige Javier Meléndez, porque le permite mostrar a sus clientes los avances puestos en marcha en su nueva fábrica, puntera en tecnología de la Industria 4.0, que se ha posicionado como la planta de producción más moderna de Europa dentro del sector.
El stand de Meléndez en Fruit Attraction gira en torno al concepto de Meléndez x Re. Evolución, porque la innovación y el deseo de cuidar la tierra, el origen, son perfectamente compatibles.
MELÉNDEZ 4.0. La nueva fábrica impulsa la calidad, la eficiencia, la sostenibilidad y la seguridad de los trabajadores.
Meléndez x Re. Evolución, una metamorfosis hacia la excelencia. Patatas Meléndez se encuentran en plena metamorfosis hacia la excelencia. Un enfoque en el que la innovación, la tecnología y la búsqueda constante de calidad se unen para construir un futuro prometedor. Por este motivo, el stand de la compañía en Fruit Attraction girará en torno al concepto de Meléndez x Re. Evolución. Según explica Mónica Díez Pérez, directora de Marketing y RRPP Externas de la empresa, el prefijo “Re” lo utilizan porque no parten de cero, sino que se asientan sobre bases sólidas, y han buscado un nuevo enfoque apoyándose en la Industria 4.0. Por su parte, el término ‘Evolución’ muestra el compromiso con la mejora continua.
Por eso las instalaciones de la nueva fábrica han sido diseñadas para tratar la patata como si fuera una fruta. Asimismo, la nueva planta ha permitido:
• Ampliar la capacidad de producción en la zona de empaquetado, pasando de gestionar 65 palets por hora a 120.
• Ha aumentado la capacidad de lavado de 60 toneladas por hora a 140.
• El proceso de envasado es mucho más exacto y eficiente.
• Se han reducido un 25% las emisiones de CO2 y un 30% el consumo de agua.
• Los trabajadores se mueven en un entorno más seguro, ya que el transporte mediante AGV con tecnología de navegación autónoma y escáner láser no solo mejora la gestión logística, sino que evita atropellos.
Los avances tecnológicos de la nueva fábrica son innumerables: soluciones de robótica para optimizar un sinfín de tareas; selectores ópticos para clasificar las patatas por tamaño, forma y calidad, así como tecnología monitorizable y parametrizable de última generación, que controla el producto de principio a fin e incluye almacenes inteligentes y tecnología RFID.
Un producto 100% adaptado al consumidor. Como explica Mónica Díez, el objetivo final de todas las mejoras introducidas es que el consumidor disfrute de una patata excelente en sabor y textura los 365 días del año. De hecho, según el estudio AECOC Shopperview,
MÓNICA DÍEZ PÉREZ
Directora de Marketing y RRPP
Externas de Patatas Meléndez
“El prefijo “Re”, de ‘Meléndez X Re. Evolución’ es porque no partimos de cero, sino que hemos buscado un nuevo enfoque apoyándonos en la industria 4.0”.
MélendezxFrescos sobre El Comprador de Frutas y Hortalizas, Patatas Meléndez es una de las 5 marcas más reconocidas del sector.
En Fruit Attraction Patatas Meléndez dará protagonismo a sus productos nicho, como la gama Microondable, ampliada con variedades de patatas gourmet muy apreciadas por la alta cocina, y los formatos especiales, como las cajas de 2,5 kg, más adecuadas para el consumidor actual, que busca facilidad a la hora de cocinar y pasar menos tiempo en la cocina.
Meléndez x Origen, una firme apuesta por los agricultores. Patatas Meléndez no solo quiere seguir generando riqueza en su tierra, Castilla y León, sino también garantizar la continuidad del cultivo y el relevo generacional. Conscientes de que todo empieza en el origen, y con un profundo respeto por la figura y la labor de los agricultores, el plan Meléndez x Origen acompañará a los productores de Meléndez en su trabajo, les garantizará la rentabilidad de sus explotaciones y afrontará con ellos el reto de la producción y de la digitalización mediante un plan de formación que permita a sus agricultores estar a la vanguardia de la agricultura nacional.
PATATAS MELÉNDEZ EN FRUIT ATTRACTION
Del 3 al 5 de octubre
IFEMA. Pabellón 10 Stand 10F04
Impulsa el origen, la innovación y un producto 100% adaptado al consumidor
Nuestro restaurante La Boscana está rodeado de árboles frutales en una finca de más de 60.000 m2, en Bellvís, Lleida. Tenía todo el sentido que nos centráramos en cocinar las frutas de nuestra tierra. Además, si con esta apuesta por la fruta puedo convencer a algún joven para que se quede a cultivar la tierra, me sentiría muy satisfecho.
Contamos con un salón de banquetes, que nos aportan el mayor volumen de negocio, y un restaurante de ocho mesas, para un máximo de 30 comensales, donde ofrecemos una cocina muy creativa. Con nuestros platos hemos logrado una primera estrella Michelin y situarnos como uno de los 10 restaurantes con las mesas más deseadas, con más lista de espera, de España.
• I+D para ensalzar la fruta. Contamos con un taller gastronómico en el que investigamos nuevos platos y técnicas de enero a abril, cuando cerramos el restaurante. Aplicamos todo tipo de técnicas de cocina para crear platos con las frutas como protagonistas, combinándolas con otros ingredientes fantásticos. Por ejemplo, uno de nuestros primeros platos fue paraguayos al horno con vieiras, que cuestan más de 40€ el kilo. ¿Qué creen que era lo mejor del plato: la vieira o el paraguayo? Les aseguro que el paraguayo. Decidimos que la fruta podía ser el producto principal del menú, sin
complejos, dándole el valor y la técnica de la alta gastronomía. Por eso, la fruta representa más del 70% de nuestro menú degustación. Y somos los primeros, no conozco otro restaurante en el mundo con esta apuesta por la fruta.
• Platos inauditos. Aplicamos todo tipo de técnicas a la fruta: esferificamos, impregnamos, hacemos pillings, pacificamos, pasteurizamos, envasamos fruta al vacío logrando una textura crujiente (una técnica que aprendí trabajando con Ferran Adrià)...
También desarrollamos encurtidos o embutidos de fruta. Hemos comenzado con embutidos de kaki, que maceramos con grasa de jamón, los embutimos en tripa y los secamos y también estamos preparando butifarras de manzana. Porque las frutas también se pueden trabajar en el ámbito salado, como sucede con los kiwis rojos a la brasa o los kakis a la brasa con escabeche de zanahoria. Viendo la respuesta del público, cada vez nos tomamos más en serio esta aventura porque está todo por hacer en la cocina de la fruta.
Vamos explorando nuevas líneas utilizando la fruta en todos sus estados
“Yo no hago magia, la magia la hacen los productores de estas frutas tan fantásticas. Yo solo le añado la técnica”.
de maduración y con todas sus partes, como sucede con la nieve de almendra verde o con el helado de hueso de melocotón, que hacemos partiendo los huesos, envasándolos al vacío y macerándolos. También aprovechamos la piel del melocotón, la pintamos con vainilla y hacemos un aceite.
• Reconocimiento. Yo no hago magia, la magia la hacen los productores de estas frutas tan fantásticas. Yo solo le añado la técnica. Y lo que más me satisface es escuchar que los clientes me digan que nuestros platos les sorprenden, que nunca habían probado la fruta así, con ese sabor. Me enorgullece que los clientes de Lleida nos agradezcan que estemos poniendo en valor nuestra fruta, pero también los clientes de otras zonas, que no tienen nada que ver con la agricultura valoran la calidad. Lo más satisfactorio es demostrar que podemos hacer una altísima gastronomía con fruta.
• La fruta, un ingrediente premium. Tenemos que apreciar la fruta como un súper ingrediente, como apreciamos el caviar o el bogavante. Mi equipo y yo comprobamos este valor cada día y nuestros clientes lo perciben. Y los productores son los primeros que se lo tienen que creer, que tienen que cambiar el chip y apreciar la fruta como un alimento fantástico, premium. Yo no lo dudo y ustedes deberían dudarlo todavía menos que yo.
“Tenemos que apreciar la fruta como un súper ingrediente, como apreciamos el caviar o el bogavante”.
La fruta exótica, dulce y jugosa que te acerca al verano
En G’s España trabajamos 4.698 personas de 50 nacionalidades centradas en producir frutas y hortalizas excelentes. Nuestra empresa familiar mira al futuro con la prioridad de cuidar el medio ambiente y el entorno, como refleja nuestra estrategia basada en tres pilares:
1 Productos sostenibles. Abrazamos los principios de la agricultura regenerativa para lograr cultivos de calidad premium, más biodiversidad y retornos económicamente sostenibles. Desarrollamos la economía circular y aplicamos la agricultura de precisión para facilitar la toma de datos y medimos nuestro impacto positivo en el medio ambiente y la comunidad.
2 Ser el número 1 para nuestros clientes estratégicos. A través de nuestra comercializadora Pascual Marketing nuestro objetivo es ser el proveedor número 1 para nuestros clientes estratégicos.
3 Ser Great Place to Work. Es el principio que encabeza nuestra estrategia porque sin las personas no podríamos lograr los otros dos bloques.
Aunque llevábamos años midiendo la satisfacción del empleado con encuestas de clima y psicosociales, en 2013 conocimos Great Place to Work y vimos que era una certificación con mucho prestigio internacional que analizaba los aspectos que más nos interesaban. Aunque era muy difícil de alcanzar, nos pareció un gran reto conseguirlo ya que ninguna empresa agrícola -de más de 1.000 trabajadores con mano de obra intensiva- lo había logrado. Esto nos motivó a ser los primeros. Este estándar se concede a partir de una encuesta de clima y una auditoría de cultura, basadas en cinco dimensiones que analizan aspectos como las relaciones con los superiores, respeto y equidad o la camaradería.
Para lograr la certificación le dimos la vuelta a la gestión de recursos humanos. Nos marcamos un plazo de 7 años, queríamos lograr la certificación en 2023 pero lo conseguimos en diciembre del 2022. No ha sido fácil, pero confío en que lo revalidaremos cada año.
• Impacto en los empleados. Hemos generado un altísimo orgullo de pertenencia y hemos comprobado que los equipos que mejor puntuación han obtenido en Great Place to Work son precisamente los que tienen el mejor desempeño financiero Además, comunicando el resultado hemos provocado un efecto de contagio positivo en-
tre los equipos que quieren mejorar sus puntuaciones el año que viene.
• El empleado que está por venir. Nos preocupa no solo el empleado actual, al que hay que cuidar, sino sobre todo el empleado que ha de venir. Por ejemplo, en los perfiles informáticos se libra una auténtica guerra de talento y también falta mano de obra en áreas como mecánica o mantenimiento.
Hemos añadido el programa ‘Recomendados’: si un trabajador conoce a alguien que quiera trabajar con nosotros, lo recomiendan y si pasa las pruebas reciben una bonificación económica.
• Programas formativos. Organizamos programas formativos que capacitan incluso a quien entra sin ninguna formación previa para que adquiera una profesión y pueda progresar. Contamos con programas como la academia de liderazgo o la academia de mecánicos y este año hemos puesto en marcha la academia tracto-escuela, colaborando con empresas de tractores y autoescuelas, en la que hemos formado también a una mujer tractorista.
• Actualizar compensación y beneficios. Toda esta apuesta formativa no serviría de nada si no actualizáramos la compensación y beneficios. Con los cambios legislativos y el incremento del salario mínimo hemos tenido que actualizar continuamente las bases y
“Los equipos más satisfechos, con mejor puntuación en Great Place to Work también son los que tienen el mejor desempeño financiero”.
“Nos preocupa no solo el empleado actual, al que hay que cuidar, sino sobre todo al empleado que ha de venir”.
hemos potenciado los bonos e incentivos para compensar correctamente al empleado.
• El valor de la comunicación interna. Nuestra transformación en la gestión de personas hubiera sido imposible sin el esfuerzo vital en comunicación interna. En una plantilla dispersa en 7.000 hec-
táreas, en la que no todos tienen móvil ni correo electrónico, es complicado comunicar.
• Retos: relevo generacional y automatización. Nos preocupa el envejecimiento de la población activa y la falta de relevo generacional en nuestras plantillas. Nos enfrentamos al reto de
saber de dónde vendrán los próximos trabajadores. Parece que la agricultura no sea un sector atractivo y en toda Europa cae el interés por trabajar en este sector. Es esencial mejorar la forma en que nos presentamos. Nuestro propósito es tan bonito que si extendiéramos el mensaje llegaría a las nuevas generaciones que se preocupan más por la sostenibilidad. Hay que buscar soluciones. Estamos dispuestos a colaborar con otras entidades y compañías para abordar tanto el relevo generacional como la automatización, otro de nuestros retos. Estamos mecanizando nuestros procesos productivos y es un desafío saber qué competencias necesitarán los nuevos trabajadores.
Una experiencia de compra, más fácil y atractiva
Nuestro objetivo es entender las necesidades de tu negocio y ofrecer soluciones que mejoren la experiencia de compra día a día. La balanza PC Totem es una solución de autoservicio innovadora, con un diseño vanguardista, fácil de instalar en cualquier lugar del establecimiento y con gran variedad de accesorios.
• Afrontar los retos juntos. Nunca en la historia nos habíamos aliado de tal manera todos los eslabones de la cadena para dar un salto cualitativo tan grande y en tan poco tiempo para demostrar que vamos en serio, que nos preocupa nuestro impacto en el entorno y que haremos todo lo posible para reducirlo, intentando no comprometer la sostenibilidad económica. Y la forma de lograrlo es mostrando todo lo que hacemos.
Los productores somos transparentes, asumimos nuestras responsabilidades y trabajamos para solucionarlas. Y es esencial colaborar con los retailers, que también reciben muchas presiones.
Debemos afrontar los problemas medioambientales. Ocultarlos es hacernos trampas al solitario. Pero siento lástima al ver que en nuestro país no
se abordan con la suficiente responsabilidad. Y necesitamos que trabajen de forma conjunta los diferentes causantes de los conflictos medioambientales, incluidas las administraciones, y los grupos sociales afectados como el turismo, la industria, el comercio, los vecinos, etc. Si las soluciones no son conjuntas, los conflictos serán continuos.
• Replantear plazos. Compartimos los objetivos sostenibles de la Administración, pero no los plazos o las formas. Por ejemplo, la Estrategia Europea del Campo a la Mesa implica objetivos muy exigentes como destinar el 25% de la superficie agraria útil a cultivo ecológico, reducir la fertilización en un 20% o reducir el 50% de los plaguicidas en 2030. ¿Pero por qué un 50% y no un 29%? Hay estudios europeos que demuestran que aplicar esos objetivos reducirá productividad y rentabilidad,
y aumentará precios e importaciones. Necesitamos llamar al diálogo a las administraciones y hacer una transición que no deje a nadie atrás.
• Incentivar la innovación. Siempre estaremos a favor de la investigación aplicada que ayude al campo. El desarrollo del material vegetal adecuado viene de la investigación conjunta entre casas de semillas y productores, que son la ‘prueba del algodón’ de las innovaciones en el campo. La legislación europea nos bloquea el avance de la investigación en fitosanitarios. Los fondos de investigación de las grandes multinacionales se reparten en todo el mundo, pero si en Europa es mucho más caro innovar, más lento y las nuevas materias activas no están garantizadas a largo plazo, estamos desincentivando la inversión. No nos lo podemos permitir.
Gómez Molina DIRECTOR GENERAL DE PROEXPORT
“Necesitamos trabajo conjunto de los causantes de los conflictos medioambientales y los grupos sociales afectados. Si las soluciones no son conjuntas, los conflictos serán continuos”.C84 CONGRESO AECOC DE FRUTAS Y HORTALIZAS Paco Borrás CONSULTOR INTERNACIONAL EN TEMAS AGROALIMENTARIOS Y ASOCIATIVOS
• De desafíos a oportunidades. Confiamos en nuestro sector, capaz de protagonizar un milagro hortofrutícola con el que han convertido a España en líder mundial en exportación.
• Optimizar el agua. Tenemos que lidiar con la sequía, reciclaremos mejor el agua y regaremos de otra manera. Será de gran ayuda la biotecnología, la genética y la I+D+I.
• Digitalización. A corto plazo la agricultura será digital.
• Promoción. Otras categorías de alimentación nos ganan por goleada en consumo, incluso robándonos nuestra identidad. Y la solución es la promoción.
• Eliminar protocolos de exportación. Reciprocidad es que ningún país use clorpirifos en ningún momento del cultivo, tal y como se nos exige a nosotros. Es eliminar los protocolos de exportación, porque el resto de países no los tienen. Estos protocolos, de 1970, no son para exportar. De hecho, el 96% de las exportaciones de frutas y
hortalizas se quedan en Europa debido a estos protocolos.
• Mejorar el comercio exterior. Hay que cambiar el sistema de negociación import&export de la Unión Europea porque el modelo actual implica que las importaciones se negocian en Bruselas para todos los países de la Unión, pero las exportaciones se negocian país a país y producto a producto. Esto provoca que como los países terceros ya han negociado en Bruselas, no tenemos ningún margen de maniobra en solitario.
“Reciprocidad es eliminar los protocolos de exportación, porque el resto de países no los tienen. El 96% de las exportaciones de frutas y hortalizas se quedan en Europa debido a estos protocolos”.
• Bloqueos normativos a CRISPR. Ya se pueden utilizar tanto CRISPR como otras técnicas de edición genética para investigación y desarrollo. Pero las limitaciones y los problemas vienen a la hora de trasladar esos desarrollos al mercado. Por ejemplo, en los procesos de mejora de cultivos convencional tardamos unos 15 años en lanzar una nueva variedad de tomates o vegetales, a los que se suman otros dos o tres años de procesos de registro y costes asociados de entre 1 y 2 millones de euros. Utilizando CRISPR el proceso de investigación se acortaría a la mitad. Sin embargo, el registro y el desarrollo comercial se prolonga-
rían enormemente, pasarían a 10 a 20 años, y el coste de registro alcanzaría los 4 o 5 millones.
Mientras Europa no cambie la regulación, no podemos aplicar estas técnicas. Hay países muy competitivos, pero con una legislación mucho más laxa, con los que perderemos competitividad. Ya tenemos claro que luchar contra el cambio climático es lo más importante y la edición genética es fundamental y quizá la herramienta más útil en esta lucha.
• Alimentar a una población creciente. Si analizamos qué ha pasado hasta ahora vemos que en el último siglo la producción de alimentos se ha multiplicado por 8. En cereales sobre 1920 se producían 400 millones de toneladas, ahora se producen 3.200 millones, aunque buena parte va destinada al ganado. Ese incremento de productividad se ha alcanzado gracias a la tecnología. Y lo que más ha influi-
do en este siglo es la mecanización y la síntesis química que nos ha provisto de fitosanitarios y fertilizantes, básicos para aupar esa producción.
En la última parte del siglo pasado ha empezado a evidenciarse el efecto positivo de la mejora genética, el factor clave que permitirá los desarrollos que necesitamos a partir de ahora. Sobre todo porque los recursos actuales ya están al límite de su capacidad.
Dos aspectos evidencian el auge de la mejora genética. Hace 50 años las empresas dedicadas a la mejora genética serían 10 o 12 a nivel global. Hoy contamos con más de 60 empresas solo en España y más de 1.000 en todo el mundo, con plantillas especializadas, de muy alto nivel y con una base y dotación científica muy importantes. También influye la capacidad de los desarrollos tecnológicos que estamos viendo, que nos permiten producir cada vez mejores variedades.
“Ya tenemos claro que luchar contra el cambio climático es lo más importante y la edición genética es fundamental y quizá la herramienta más útil en esta lucha”.
“Hay países muy competitivos, pero con una legislación muy laxa, con los que perdemos competitividad”.
Las secciones de carnicería están viviendo grandes cambios, buscando fórmulas innovadoras para realzar el valor del producto, dar respuesta a las actuales demandas de transparencia y sostenibilidad, así como amortiguar el impacto de la inflación en el consumidor. Recogemos qué están haciendo los retailers de todo el mundo en esta sección.
BÁRBARA CALVARESI AECOC bcalvaresi@aecoc.es
ANA MARTÍNEZ MONEO C84 amartinez@aecoc.es
PRINCIPALES ESTRATEGIAS DEL RETAIL
1 Venta asistida versus adiós a los mostradores.
2 Carnes tratadas como ‘joyas’.
3 Impulso de la marca propia con referencias premium y locales.
4 Bienestar animal y sostenibilidad.
5 Etiquetas limpias, un sinfín de sin…
6 Calidad y sostenibilidad sí… pero también foco en precio y promociones.
7 ¿Integración de los productos plant–based?
El retailer alemán ofrece una amplia experiencia de compra en todas sus secciones, incluida la de carnes, y una zona de productos veganos, con mostradores infinitos de atención personalizada.
Es el certificado promovido por Interovic y Provacuno para defender el bienestar de los animales con objetividad, transparencia e imparcialidad. Súmate a nuestro compromiso pidiendo este sello a tus proveedores.
Este sello es nuestro compromiso, pero también es el tuyo
El mostrador de carnicería puede convertirse en un verdadero atractivo y clave de fidelización de las tiendas, sobre todo cuando cuenta con un carnicero preparado y capaz de trasladar su conocimiento y plena confianza a los clientes que en muchas ocasiones se convierte en gurú e, incluso, influencer de la carne. No obstante, la dificultad de contar con personal cualificado está acelerando la eliminación de la venta asistida en muchas tiendas.
Los retailers internacionales con un propósito más enfocado al servicio al cliente, además de contar con mostradores de venta asistida, implantan salas de despiece acristaladas que permiten mostrar el cuidadoso trabajo que realiza el espe
Así, podemos ver que la apuesta por la venta asistida y la excelencia en el servicio al cliente de Whole Foods en Estados Unidos, Carrefour Le Sèvre en París, Edeka Zurheide en Alemania o Kesko en Finlandia, contrasta con el adiós a los mostradores que se está viendo en Reino Unido. Tesco cerró a principios de 2023 los mostradores de carne (y también de pescado) que quedaban, aunque algunas tiendas elegidas los han conservado para la gama halal, al igual que Asda. No
es el caso de Morrisons y Waitrose, que han mantenido los mostradores como parte de su propuesta premium. También se incorpora una oferta cada vez más amplia de comida lista para llevar. Además, destaca Waitrose que incentiva su uso con el 20% de descuento para titulares de su tarjeta de fidelización en los mostradores tanto de carne como de pescado.
cialista, así como los diferentes cortes a gusto del cliente.
Así, las carnes más premium cobran protagonismo en vitrinas como si de joyas se tratara. Se exponen ya cortadas en porciones individuales o inclu
so envasadas al vacío para alargar su vida útil. Destaca la fuerte apuesta por las carnes maduradas, que aportan sofisticación a la sección y atraen a clientes más sibaritas.
Whole Foods (USA) apuesta fuertemente por la venta asistida y la excelencia en el servicio en todas sus secciones de frescos, dando al prescriptor todo el protagonismo.
Wegmans (EE.UU.) destaca sus cámaras de maduración. Además, Waitrose (UK), Konzum (Croacia) y Fortinos (Canadá) están apostando por la conveniencia de las piezas más premium, cortadas y envasadas al vacío y mostradas en vitrinas especiales.
Los distribuidores trabajan en programas exclusivos en colaboración con ganaderos para disponer de un control total de la cadena de valor y de referencias únicas y conceptos diferenciadores que pueden comercializar bajo su marca para fidelizar a sus clientes y crecer en notoriedad.
En Brasil, Pão de Açúcar ha desarrollado su propia marca de carne “Rubia Gallega”, una mezcla entre esta raza española y la brasileña Nelori, cuyo resultado es una carne de alta calidad.
Por su parte, en Reino Unido la categoría de productos cárnicos está dominada por las marcas propias, con relativamente pocos actores de marca de fabricante. La mayoría de
los distribuidores cuentan con varios niveles de precio para adaptarse a todas las necesidades de sus shoppers, pero con especial foco en las gamas más premium demostrando credenciales adicionales, como la procedencia, la calidad y el sabor.
La tendencia a incrementar el surtido de productos locales aplica a todas las secciones y categorías, pero es en los productos frescos donde encuentra su máxima expresión y potencial de diferenciación para los retailers. El consumidor de productos cárnicos prefiere los productos locales y de proximidad, entre otras razones porque los considera más sostenibles y por su aportación a la comunidad y a las empresas del territorio. Además, esta tendencia fa
El bienestar animal ya se ha convertido en un requisito básico para los retailers internacionales que van hacia un surtido 100% certificado en toda la sección de carnicería.
Asimismo, ante el objetivo mundial de reducción del plástico y la cre
ciente preocupación de todas las sociedades occidentales sobre este tema, los retailes y sus proveedores avanzan hacia nuevos desarrollos. No obstante, las dificultades de la categoría cárnica, donde no existen materiales alternativos al plástico que ofrezcan sus mismas prestacio
Las etiquetas limpias ya no son una tendencia sino una expectativa del consumidor, también en la sección de carnicería. No solo se trata del desafío tecnológico de la industria para conseguir productos que tengan pocos ingredientes y ningún conservante artificial o aditivo. Sino también de trabajar en etiquetas más claras y de
fácil comprensión por parte del consumidor para responder a la creciente preocupación por su salud.
Así observamos como en el packaging de los productos cárnicos se destacan atributos como “sin sulfitos”, “sin hormonas”, junto a “criados sin antibióticos” o “100% natural”...
vorece ir hacia cadenas de suministro más cortas que garantizan más capacidad de reacción y adaptación a la demanda. En el marco de esta tendencia crece también la importancia de las IPGs y los sellos que garantizan el origen del producto aumentando así el valor y la calidad percibida de esas carnes.
nes y seguridad alimentaria, los esfuerzos se centran en reducir el gramaje de plástico utilizado, muchas veces combinándolo con otros materiales como el cartón o los envases en caña de azúcar y por supuesto fomentando la circularidad de residuos.
También es interesante ver como en el mercado americano se indica el porcentaje de carne versus el porcentaje de grasa del producto cárnico. Y es que el hambre de productos ricos en proteínas y bajos en grasa está teniendo un crecimiento transversal que va mucho más allá de la categoría cárnica.
El distribuidor americano ha sido pionero en certificar y comunicar el bienestar animal de sus productos cárnicos en los puntos de venta, siguiendo la clasificación de 5 niveles de Global Gap.
Ante la escalada inflacionista, las prioridades de los consumidores han cambiado. Es el caso del consumidor británico que, según los últimos datos del IGD, ha desbancado de su ranking de preocupaciones a la sostenibilidad y el precio ahora es la máxima preocupación, por lo que el esfuerzo de los principales distribuidores en esta categoría está siendo fuerte:
• Sainsbury’s utiliza un conjunto de tácticas de precio
El contenido de esta campaña de promoción representa únicamente las opiniones del autor y es de su exclusiva responsabilidad. La Comisión Europea y la Agencia Ejecutiva Europea de Investigación (REA) no aceptan ninguna responsabilidad por el uso que pueda hacerse de la información que contiene. El contenido de esta campaña de promoción representa únicamente las opiniones del autor y es de su exclusiva responsabilidad. La Comisión Europea y la Agencia Ejecutiva Europea de Investigación (REA) no aceptan ninguna responsabilidad por el uso que pueda hacerse de la información que contiene.
En Reino Unido Tesco (en la foto), Sainsbury’s, Aldi y Lidl cuentan con una propuesta de marca propia muy amplia en precio y profundidad de surtido. Por su parte, Morrison’s refuerza su categoría de cárnicos con la integración vertical total desde mataderos propios. Y en EE.UU. Wegmans se abastecen directamente de ganaderos locales, potenciando así la economía local, reduciendo emisiones y acortando los tiempos hasta el consumidor.
Vemos como ciertos retailers han dado el paso hacia una nueva segmentación: las carnes procedentes de animales criados sin uso de antibióticos. Esto se visualiza sobre todo en la sección de aves donde vemos una entera implantación de pollos criados sin antibióticos, muchas veces completando o compitiendo con las referencias bio. En la foto, el lineal en Conad (Italia).
implantadas en el punto de venta: bloqueo de precios, igualación de precios de Aldi, grandes promociones y venta cruzada, además de ofrecer propuestas económicas en sus marcas premium y ecológicas.
• Iceland ofrece una gama de refrigerados de carne junto con su propuesta de congelados y tam
bién hace comparaciones de precios con Asda para aumentar la percepción de valor.
• Morrisons ha lanzado este año la gama de cocción lenta Just Add para 4 personas por £6. Una respuesta ágil al impacto de la inflación en sus consumidores que parece que está funcionando bien. Y con el relanzamiento de su tar
jeta ofrece recompensas en forma de puntos por la compra de determinados productos o por comprar en los mostradores de servicio, al igual que Tesco
• Lidl se esfuerza por ofrecer precios inferiores a los de los supermercados de gama completa y ofrece generosos descuentos y promociones.
Es la pregunta del millón. De hecho, un estudio reciente del IGD señala que los retailers internacionales que han puesto en marcha espacios de alternativas vegetales dentro de la sección de carnes han aumentado las ventas de esta categoría, sin que se reduzca la compra de carne. Las apuestas se centran en soluciones rápidas y fáciles, raciones individuales o para compartir, y propuestas más asequibles.
Y es que el mercado de productos plant–based ha experimentado importantes crecimientos desde 2019. En 2022 esta categoría se implantó en la mayoría de los supermerca
dos, no solo en los especializados, lo que aumentó su visibilidad y penetración. Según el Good Food Institute Europe (GFI), el consumidor europeo sigue apostando por productos de origen vegetal, aunque cada vez da más importancia al sabor, la textura y la accesibilidad. Es una tendencia que ha llegado para quedarse, aunque según el estudio Veganuary 2023 del IGD, por ejemplo, en el mercado británico el aumento de la inflación y la percepción de que las dietas basadas en productos vegetales son caras, están frenando el consumo. De hecho, en España según datos de NIQ, en el TAM junio 2023 los platos prepara
dos refrigerados con base de alternativas vegetales cayeron un 3,1% en valor y un 7,8% en volumen.
Además, los altos niveles de innovación de las marcas blancas pueden dificultar que los productos de marca destaquen en las tiendas, por lo que éstas están activando colaboraciones con operadores de delivery.
De todas maneras, lo que está claro es que es una tendencia firme y hay que abordarla como tal.
© Bárbara Calvaresi y Ana Martínez Moneo
Chocolates Valor lanza una nueva gama de chocolate negro denominada ‘Cremosso’ con tres referencias: 70% cacao, 70% cacao con naranja y 85% cacao. Las nuevas tabletas son mucho más cremosas y se deshacen en la boca equilibrando la intensidad de cacao. Además, la firma chocolatera estrena molde para los nuevos chocolates; mantiene su icónica onza, pero en un formato de 90 gramos.
Aguinamar lanza dos nuevos productos para incentivar el consumo de productos del mar: un carpaccio de pulpo y colas de langostino al curry. Ambas referencias contienen to-
dos los beneficios que aporta el pescado como omega 3, vitamina E y B12. Además, ponen en valor la conveniencia al ser productos listos para su consumo.
Koipe, perteneciente a Deoleo, amplía su portafolio con dos nuevos productos: Koipe 5 semillas, compuesto por una mezcla de 5 semillas y vitamina B6 y Koipe Postres, una alternativa más saludable al aceite de girasol convencional con un 30% menos de grasas saturadas. Ambas nacen bajo la campaña ‘Me tienes frito’ con el objetivo de hacerle la vida ‘más fácil’ a los cocineros que nos son ‘muy cocinillas’.
Bodegas Barbadillo añade una nueva referencia a su gama de vinos ecológicos ‘Cielo, Tierra y Mar’ con ‘Jopo de Loco’, un Pedro Ximénez: un tipo de vino donde su uva se expone al sol. Su color es caoba y cuenta con notas de pasas, avellana, tofe, ciruelas, chocolate y maderas nobles. En boca es untuoso y suave y marida con postres a base de chocolate y helados.
Fruto de la innovación, Iberian Premium Fruits junto a PackCo presentan un nuevo envase de papel para envasar la fruta y reducir el uso de plástico. Se trata de un envase 100% reciclable elaborado con papel de caña de azúcar y con tintas de base al agua y que ya usan marcas como Torres. Es cómodo de llevar, funcional y se accede a la fruta a través de una original apertura en cremallera en su parte longitudinal o en su base.
Gullón refuerza su gama de galletas infantiles ‘Hookies’ con temática pirata con dos nuevas referencias: Hookies Dragons y Hookies Sharkies. Dragons está elaborada con un 68% de cereales, aceite girasol alto oleico y son fuente de fibra mientras
que Sharkies son sin gluten, sin lactosa y no llevan ni huevo ni frutos de cáscara. Ambas se suman a las tres variedades de la gama: Hookies Mini Cereales, libres de alérgenos, Hookies Sándwich Sin Gluten y Hookies Finas Choco Leche.
El Pozo irrumpe en el mercado alto contenido en proteínas con un nuevo producto: su nueva hamburguesa de pollo y pavo. Está elaborada con carne de pollo y pavo, y contiene un 30% más de proteína. Asimismo, es sin lactosa, sin gluten y reducida en grasa.
Philadelphia presenta su alternativa vegetal elaborada con ingredientes naturales, a base de almendras y avena manteniendo su característica principal: la textura y el sabor de la receta original. Esta nueva alternativa vegana al queso no solo está pensada para dietas veganas o vegetarianas sino también para flexitarianos.
Los Rodolfos en salsa es la nueva propuesta de Pescanova que amplía su oferta de productos refrigerados. Los langostinos se presentan pelados y en dos variedades de salsa: ajo, perejil y aceite de oliva o tomillo, tomate seco y aceite de oliva. En pocos minutos, ambas referencias se pueden preparar a la sartén o al microondas.
Nestlé presenta su nueva gama de snacks ‘Happy Puffs’ con dos sabores, maíz y maíz y fresa pensados especialmente para bebés a partir de los 12 meses. Están elaborados con maíz y frutas y enriquecidos con hierro, zinc, calcio y vitamina B1. Además, no contienen sal ni azúcares añadidos; únicamente los presentes de forma natural en los cereales y en la fruta. Su tamaño es pequeño y su textura permite que se deshagan en la boca.
Vivimos inmersos en un proceso de cambio continuo dónde las cadenas de valor siguen muy impactadas por la inestabilidad. Una inestabilidad causada por factores geopolíticos, escasez de materias primas, una demanda volátil y un factor crítico como es la inflación. Además, las empresas se ven acuciadas, cada vez más, a cumplir con el enorme reto de la descarbonización.
En este camino, aparecen enormes desafíos, pero al mismo tiempo nuevos aliados en forma de nuevas tecnologías que nos pueden ayudar al proceso de cambio.
Dentro de este entorno tan exigente, diseñar nuestra cadena de valor es un ejercicio de dificultad máxima,
donde tenemos que partir del cliente e ir hacia atrás, incorporando al diseño una cantidad de variables e incertidumbres que nos permitan seguir manteniendo nuestros niveles de servicio y siendo resilientes, competitivos y sostenibles.
Los últimos tres años han venido marcados por grandes disrupciones no esperadas para las cadenas de suministro mundiales. Antes del 2020 eran en gran medida invisibles para el público en general y la logística la gran desconocida. Se ha demostrado que las cadenas de suministro fuertes y robustas ya son un mito, son ya tan globales y complejas que se han vuelto frágiles.
Parece que la solución pasa por desarrollar cadenas de suministro manteniendo el equilibrio adecuado entre resiliencia, una mayor agilidad y sin perder eficiencia.
Pero, ¿qué lecciones podemos aprender de los últimos tres años? ¿Estamos fuera de peligro o continuarán las disrupciones? ¿Seguirán mermando los beneficios de nuestras empresas? ¿Cómo podemos prepararnos?
Entender que… La fuerza de nuestra cadena de suministro la marca el eslabón más débil.
6 APRENDIZAJES
1 Dimensionar de manera más adecuada la cadena Acortar la cadena en aquellos productos o materias primas más críticos para el negocio, nos va a permitir reaccionar con mayor agilidad y cumplir con nuestros compromisos.
2 Trabajar en la planificación de distintos escenarios Combinar estrategia y táctica, tomar decisiones estratégicas a medio y largo plazo y realizar seguimientos tácticos y operativos.
3 La tecnología es una gran aliada Automatizar ciertos procesos de previsión y planificación de básicos, etc., permitirá que las personas se centren en la aportación de valor.
4 Apostar por la colaboración Colaborar permitirá anticiparse y reaccionar rápidamente.
5 Conseguir una cadena de suministro ESG Mitigar el impacto de la cadena de suministro y diseñar estrategias de reducción de emisiones.
6 Contar con el talento adecuado Los equipos deben tener capacidad analítica, habilidades de comunicación y estar fuertemente orientados al mercado.
La rentabilidad de las operaciones ha dependido durante mucho tiempo de minimizar y mantener los inventarios lo más ajustados posibles. La pandemia y las interrupciones de la cadena posteriores han demostrado el verdadero coste de este modelo. Esto ha provocado que pasemos del “justo a tiempo” al “por si acaso” en lo que respecta a dimensionar las cadenas de suministro.
Acortar la cadena en aquellos productos o materias primas más críticos para el negocio, nos va a permitir reaccionar con mayor agilidad y cumplir con nuestros compromisos. También, el replantearse los orígenes de fabricación o las fuentes de suministro para reducir tránsitos y tiempos de entrega, sobre todo en referencias críticas.
De igual manera, tenemos que cuestionarnos nuestros niveles de inventario y su localización y añadir la “suficiente grasa” para resistir las interrupciones.
2 Trabajar en la planificación de distintos escenarios
Cuando los planes a medio y largo plazo han perdido el sentido, la planificación de ventas y operaciones (S&OP) puede ayudarnos a decidir los siguientes pasos.
Alinear las funciones, responsabilidades y capacidades de todos los actores involucrados en un único acuerdo es clave para alcanzar una coordinación efectiva en la organización y conseguir la agilidad que necesitamos.
Hay que combinar estrategia y táctica, ser capaces de tomar decisiones estratégicas a medio y lar-
Puede ser una gran ventaja competitiva y ayudará a las empresas a resistir mejor los tiempos de cambio, y también a convertir la adversidad en nuevas oportunidades.
go plazo y realizar seguimientos tácticos y operativos. Eso sí, deberá realizarse de manera más frecuente. Del “siempre se ha hecho así” al “qué pasaría si” y construir escenarios teniendo en cuenta procesos, sistemas, herramientas y personas para gestionarlos.
El mundo es más complejo pero la tecnología actual nos permite manejar mejor esta complejidad. La digitalización de los procesos y alcanzar la visibilidad de las operaciones de extremo a extremo en tiempo real nos va a permitir mayor transparencia y realizar un mejor análisis para la toma de decisiones.
La tecnología también ha evolucionado a un ritmo frenético en los últimos años en sistemas de previsión, planificación de escenarios, simulación y visibilidad incluso en tiempo real. El big data, combinado con el aprendizaje automático, hace que la planificación de escenarios sea mucho más sencilla pudiendo integrar capas y modelos, aplicar business inteligence (BI) y automatizar los procesos para la toma de decisiones.
Además, la automatización de ciertos procesos de previsión y planificación de básicos, así como la captación y depuración de datos, permitirá que las personas se centren en la aportación de valor y en resolver las posibles incidencias.
Las relaciones deben dejar de ser tan transaccionales. Hay que entender que la fuerza de nuestra cadena de suministro la marca el eslabón más débil.
Todos somos conocedores del valor de la colaboración; no hablamos de tecnología, sino de relaciones humanas basadas en la confianza entre los distintos eslabones, aguas arriba y aguas abajo, e interna en la propia organización. Compartir previsiones, indicadores de eficiencia y riesgos nos permitirá anticiparnos y reaccionar de la mejor manera.
Previo a la pandemia, hablar de criterios ESG se basaba en establecer ciertos estándares en la organización y publicar informes a final de año.
Pero el comportamiento de los consumidores, de los clientes y de la comunidad inversora ha cambiado y ahora presionan para tener cadenas de suministro responsables. Más allá de centrase en las emisiones de alcance 1 y 2, el presente viene marcado por el alcance 3. Las empresas deben conocer dónde se producen sus emisiones de carbono, su energía y sus residuos pensando en una cadena de suministro extendida para poder mitigar su impacto y diseñar estrategias de reducción de emisiones.
6 Contar con el talento adecuado
El talento cada vez es más difícil de encontrar, atraer y retener. La tecnología ha avanzado, y también las habilidades necesarias para gestionarla. Los equipos deben ser capaces de pensar a nivel estratégico y táctico manejando diferentes escenarios y riesgos. Deben tener capacidad analítica, habilidades de comunicación y estar fuertemente orientados al mercado.
Tras estas reflexiones, todo nos lleva a pensar que en el mundo actual, donde la disrupción es una constante, la gestión de la cadena de suministro puede ser una gran ventaja competitiva. Estas pautas nos ayudarán no sólo a resistir mejor estos tiempos de cambio, sino también a convertir la adversidad en nuevas oportunidades.
© María TenaLa digitalización. Va a permitir mayor transparencia y realizar un mejor análisis para la toma de decisiones.
Soluciones de almacenaje que mejoran la rentabilidad de su almacén
Aumento de la productividad . Control de inventarios . Reducción de costes Optimización del espacio . Flexibilidad . Alta rentabilidad
Una solución para cada necesidad de almacenaje Estanterías para palets . Estanterías para picking . Soluciones automáticas Software de gestión de almacenes Easy WMS
Hoy las cadenas de suministro se mueven en entornos complejos e inestables: la inflación, la guerra en Ucrania y la escasez de materias primas, entre otros factores, están marcando su evolución. Son los principales desafíos, pero además lo es seguir siendo competitivos, mantener el rendimiento y atraer y retener talento. ¿Cómo afrontan las empresas estos retos? Algunos miembros del Comité de Logística de AECOC comparten los planes de futuro inmediato y a largo plazo de sus compañías.
REDACCIÓN C84
PEDRO BÁRTOLO Head of Logistics Operations en Sonae M.C. Continente Portugal
GABRIEL CATALANO
IBERIA Logistics & Customer Service Director at Danone Dairy
EVA CILLEROS Logística y Co-packing de Unilever España
VICTOR ESCANCIANO División Logística y Sistemas Condis
ANNA ESQUIUS
VP Customer Service & Supply Chain Iberia Coca Cola Europacif Partners
ALBERTO MADARIAGA AECOC y Eroski
AMAYA SARASA Cadena de Suministro P&G España y Portugal
DOLORES SORIANO Head Of Supply Chain Consumer Brands de Henkel Ibérica
Desafíos. El futuro de la cadena de suministro no está exento de retos.
Para hacer frente a cualquier posible escenario necesitamos dimensionar adecuadamente nuestros recursos mediante una planificación que nos permita ser eficientes, agiles y resilientes, siempre con la ambición de ser excelentes.
Prioridades. Pasan por innovar, ser agiles, tener resiliencia y talento.
• Innovación. La tecnología y la digitalización se han convertido en un aliado. Innovar en el tratamiento y el análisis de datos, aprovechando las ventajas que nos ofrece la inteligencia artificial (IA) aplicada a la previsión de la demanda o al mantenimiento predictivo de nuestras fábricas, nos permite planificar de forma más certera.
• Agilidad y resiliencia. Es clave disponer de planes de continuidad y contingencia para asegurar el correcto desarrollo de nuestra actividad y negocio, sea cual sea el contexto en el que nos movamos. Implementar estrategias y tácticas basadas en una planificación de primer nivel, nos ha permitido mitigar
las tensiones y continuar en la senda del crecimiento.
• Talento. Una prioridad en nuestra empresa es que todas nuestras personas sean y se sientan bienvenidas. Para ello en Supply Chain desarrollamos programas para asegurar la inclusión y la diversidad en todos sus ámbitos por ejemplo el género, o las personas con diferentes capacidades. En este sentido, hemos hecho grupos de escucha a las mujeres de todos nuestros centros para entender mejor su perspectiva y necesidades y poder brindarles las máximas posibilidades de éxito conjunto en el área.
Expectativas de futuro. El camino hacia el supply chain del futuro también pasa por implementar planes de sostenibilidad que impacten en toda la cadena de valor. Acciones dirigidas a reducir nuestra huella de carbono. En concreto, contamos con seis fábricas certificadas como carbón neutral, lo que significa que su actividad es neutra respecto a huella de carbono. Asimismo, somos pioneros en España en el uso de camiones de gran tonelaje eléctricos para transportar nuestros productos en la zona de Valencia.
“La tecnología y la digitalización se han convertido en un aliado”.
LOS 4 RETOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE P&G
Momento actual. Nuestro principal foco en supply chain continúa siendo ofrecer una ventaja competitiva para P&G, llevarla continuamente al siguiente nivel y hacer realidad una cadena de suministro que proporcione aún mayor agilidad, flexibilidad, escalabilidad, transparencia y productividad.
4 retos. Las prioridades para P&G es hacer frente a los retos más importantes en un sector tan vibrante como es el gran consumo. Son 4:
1 Suministro 100% completo. Asegurar que nuestros productos estén siempre disponibles, donde y cuando los consumidores nos necesiten.
Para ello es necesario garantizar una calidad superior de nuestra cadena de suministro a través del del correcto diseño de la misma, la automatización, y eliminar el riesgo de calidad a través de un flujo de datos digitales. Esto garantiza que nuestros productos estén libres de defectos para nuestros consumidores.
Un contexto con tensión constante. Los que trabajamos en supply chain en gran consumo sabemos la tensión constante que estamos padeciendo desde hace tiempo. Todo empezó con la pandemia que destrozó cualquier previsión de demanda.
Pensábamos que se iba a quedar ahí, pero empezó el tiovivo de las sorpresas: tormentas de nieve como Filomena, guerra en Ucrania o el aumento de la inflación en electricidad o fuel son algunos ejemplos. Y creo que sabemos que no va a parar. Es
el mundo en que vivimos y al que debemos adaptarnos con un esfuerzo cada vez mayor.
Los desafíos. La supply chain de hoy se encuentra con retos que hasta hace poco eran marginales. Algu
“Nuestro foco es ofrecer una ventaja competitiva y hacer una cadena de suministro ágil, flexible, escalable, transparente y productiva”.
“Conseguiremos superar los retos; vamos en el camino adecuado”.
2 Atraer y desarrollar los mejores talentos en nuestros equipos. Proporcionamos una ecuación de valor superior para todos nuestros empleados en la cadena suministro en todo el mundo y continuamos esforzándonos en atraer, inspirar y desarrollar los mejores talentos de la industria.
3 Flujo de datos. Lograr una integración de datos perfecta para mejorar la satisfacción del cliente a través de una cadena de suministro más eficiente e integrada que permita que nuestros productos lleguen más rápido a los consumidores.
4 Sostenibilidad. Garantizar que la cadena de suministro de P&G sea un componente central de la capacidad de la compañía para cumplir con nuestros objetivos con el medioambiente e inspirar a la industria.
nos ejemplos son: “¿cómo estoy preparado/a para un ciberataque y cuál es mi plan de contingencia?” o “¿cómo consigo rediseñar una logística que equilibre las economías de escala de una cadena suministro europea con las necesidades locales?”. Y todo esto sin olvidarnos de los básicos que siempre nos acompañan: servir a tiempo, infull y facturar correctamente.
Orgullosa de trabajar en supply chain. Yo, que soy positiva, creo que lo conseguiremos. Que vamos en el camino adecuado. Necesitamos seguir con el proceso de automatización y de acceso a datos para tomar las decisiones adecuadas. Por todo ello, estoy orgullosa de trabajar en supply chain. Creo que nunca había sido tan importante el papel de esta función en las empresas ni se había valorado tanto. Y eso me encanta.
El mayor reto del Supply Chain: atraer talento. Nos encontramos en un periodo muy interesante desde el punto de vista de la Supply Chain. La pandemia nos ayudó a testar nuestros modelos desde la resiliencia y nos enseñó a vivir en un continuo estado de alerta. El mundo es cada vez más complejo, incierto y convulso y tenemos que ser capaces de adaptarnos a unas disrupciones cada vez más frecuentes. Se están robusteciendo los procesos y la digitalización se está extendiendo cada vez más. Sin duda, el mayor reto es el talento: ser capaces de atraerlo y que tenga un buen talante para afrontar los desafíos del futuro. En concreto, tenemos que convencerles de que, la del logístico, es una profesión llena de desafíos que no les va a aburrir.
Ofrecer lo mejor sin perder competitividad. Nuestra principal prioridad es la de seguir estando a la altura de las expectativas de nuestros consumido
res y clientes franquiciados. Para ello, toda la organización tiene que estar alineada y en búsqueda activa de soluciones a los desafíos que se presentan. Tenemos que seguir trabajando en ofrecer la mejor selección de surtido sin perder competitividad en un entorno inflacionario, seguir avanzando en la digitalización de los procesos y, una vez más, gestionar el talento. Sólo con un equipo motivado y alineado conseguiremos mantenernos a un nivel alto de rendimiento.
Desafíos del sector. Gestionar de la mejor manera posible el entorno de inflación, conteniendo lo que nos permita la sostenibilidad económica de cada uno los precios. Adaptarnos a una creciente presión regulatoria en todos los ámbitos del negocio (impositiva, operativa, etc.). Y por último seguir trabajando en los objetivos de sostenibilidad ambiental (además de la económica, sin la cual todo deja de tener sentido).
“El mayor reto es atraer el talento. Sólo con un equipo motivado y alineado conseguiremos mantenernos a un alto nivel de rendimiento”.
Eroski, hoy. En la actualidad, las cadenas de suministros se mueven en entornos complejos e inestables originados por el momento convulso que estamos viviendo desde el 2020 hasta hoy, con tensiones derivadas de la falta de materia prima y tensiones geopolíticas en vigor, unidas a una situación de inflación desconocida.
En Eroski, esta situación implica apostar por disponer de cadenas resilientes y flexibles de forma ineludible para poder atender la demanda del cliente en todo momento. Además, la situación de inflación ha supuesto incrementar los esfuerzos
“Para mantener nuestra competitividad hay que activar palancas como las nuevas tecnologías, la adaptación digital, la robotización, la automatización y la aplicación de analítica avanzada. Sin olvidarnos de la sostenibilidad con cambios relevantes y exigentes en cuanto a la normativa”.
para reducir los costes logísticos y contener la subida de precios a los clientes.
Prioridades. Pasan por la mejora de la eficiencia en los procesos y la rentabilidad en las operaciones de toda la cadena de suministro, incluyendo a los puntos de venta y la digitalización y la colaboración entre los distintos eslabones de la cadena. Además, mantenemos nuestro compromiso para tener una cadena de suministro sostenible y seguir reduciendo las emisiones con el objetivo de conseguir la tercera estrella del programa de AECOC Lean & Green, que refleje la reducción sostenida que hemos realizado.
Los retos. Como sector son diversos; los más inminentes son:
• Seguir gestionando la incertidumbre, el entorno económico complejo y la escasez de producto en un mercado cada vez más competido y agresivo.
• Seguir siendo relevantes para los consumidores en su día a día, dando respuesta a sus necesidades en cada momento que
“Tenemos el gran reto de seguir siendo relevantes para los consumidores en su día a día dando respuesta a sus necesidades en cada momento”.
evolucionan de forma continua. El consumidor actual es más responsable, está más informado y concienciado.
• Gestionar la inflación que inquieta a la sociedad y condiciona sus hábitos de consumo.
Palancas a activar. En un entorno tan crítico, complejo e incierto es necesario que desde las empresas de distribución extrememos nuestra flexibilidad y agilidad para mantener nuestra competitividad; todo ello pasa por las nuevas tecnologías, la adaptación digital, la robotización, la automatización y la aplicación de analítica avanzada para hacer más eficientes nuestras operaciones en la cadena de suministro y en punto de venta. Sin olvidarnos de la sostenibilidad con cambios relevantes y exigentes en cuanto a la normativa.
“La inflación ha supuesto incrementar los esfuerzos para reducir los costes logísticos y contener la subida de precios a los clientes”.
Momento actual. Estamos ante un mercado altamente volátil con un futuro muy impredecible. Los cambios constantes en los modelos de negocio nos obligan a revisar también nuestros procesos y operaciones en la supply chain para adaptarnos a las exigencias de la demanda con mayor agilidad y ganando flexibilidad.
3 objetivos clave. Disponer de una cadena de suministro resiliente, maximizar las eficiencias (reducción
de costes, reducción de complejidad…), e incluir la sostenibilidad. Alinear estos tres objetivos sin entrar en conflicto uno con otro es crucial.
2 desafíos
1 Visibilidad y sincronización de la supply chain con ayuda de la innovación tecnológica y la digitalización. La complejidad de la cadena de suministro nos obliga a disponer de una visión de principio a fin. Por eso.
Necesitamos que las cadenas de suministro sean inteligentes por lo que tenemos que invertir en innovación tecnológica y en digitalización; el principal motor de transformación y no van a parar. La colaboración entre las empresas para conseguir esa integración va a resultar cada vez más esencial.
2 Fiabilidad y sostenibilidad. Una visión holística de la cadena de suministro requiere de un incremento
Estabilización de las cadenas de suministro. Tras un 2022 difícil, las cadenas de suministro empiezan poco a poco a estabilizarse. A pesar de la incertidumbre de la guerra y
del comportamiento de los consumidores, los niveles de servicio y la inflación muestran signos positivos, lo que nos da una perspectiva optimista para el futuro.
2024 de oportunidades. Si esta tendencia se consolida en los próximos meses, 2024 debería ser un año para volver a centrarse en las oportunidades a medio y largo plazo de las cade
“2024 debería ser un año para volver a centrarse en las oportunidades de las cadenas logísticas”.
“La innovación tecnológica y la digitalización son el principal motor de transformación, y no van a parar”.
de la fiabilidad, la seguridad y la sostenibilidad sin que represente un sobrecoste económico excesivo. Si queremos asegurar el futuro de nuestros negocios ante la escasez de recursos, la sostenibilidad tiene que formar parte de la estrategia en la cadena de valor de todas las empresas. Formulación, materiales en la fabricación de nuestros productos, envases y embalajes y sobre todo la actividad logística, deberán ser totalmente compatibles con el desarrollo sostenible.
Además, el marco legislativo en cuanto a adaptación regulatoria a los cambios propulsados desde la industria como el uso de drones en paquetería debería ser rápida y adecuada.
“La gestión integral de la cadena de suministro tiene oportunidades sobre las que hay que trabajar, lo que nos obligará a mirar los costes, el servicio y el riesgo de forma integrada encontrando la mejor ecuación para el consumidor”.
nas logísticas. La gestión integral de la cadena de suministro tiene oportunidades sobre las que hay que trabajar, lo que nos obligará a mirar los costes, el servicio y el riesgo de forma integrada, encontrando la mejor ecuación para el consumidor. Si logramos hacer con éxito este viaje de colaboración, podremos reducir los costes ‘ocultos’ y mejorar la huella de carbono de nuestras operaciones.
Supply Chain hoy. Estamos viviendo un período de transición tras un tiempo convulso con disrupciones operativas que han puesto a prueba nuestras cadenas de valor. La incertidumbre, la volatilidad, la complejidad y la ambigüedad han venido para quedarse. Por eso, es momento de aprovechar los aprendizajes y repensar nuestros procesos y modelos operativos para asegurar que nuestras cadenas de valor son más resilientes.
2 objetivos. Por un lado, recuperar de manera ágil y pragmática los fundamentales de supply chain que se vieron más afectados en los últimos dos años, y por otro lado, retomar la agenda de transformación a medio y
largo plazo garantizando la disponibilidad de producto y un alto nivel de servicio a nuestros clientes en cada una de las categorías en las que operamos. Asimismo, otros objetivos pasan por recuperar la competitividad con proyectos genuinos de eficiencia end to end y acelerar la agenda de transformación en proyectos de sostenibilidad, digitalización y gestión de la demanda.
El máximo reto: la colaboración. Como sector, hoy más que nunca tenemos el reto de trabajar de manera mucho más colaborativa, teniendo en cuenta a los distintos miembros de la cadena de valor y poniendo en el centro de nuestras decisiones a nuestros consumidores.
“Es momento de aprovechar los aprendizajes y repensar nuestros procesos operativos”.
Íñigo de la Serna es el director general del Madrid Green Urban Mobility Lab. Considera que la colaboración público-privada es clave para avanzar en la distribución urbana de mercancías. También la tecnología, para obtener información real sobre el grado de contaminación, entre otros aspectos. Sobre este y otros temas, María Tena, directora de logística y transporte en AECOC, le entrevista en el marco del Congreso Smart Distribution.
La experiencia profesional de Íñigo de la Serna es muy amplia. En 2007 fue el alcalde de Santander y a su vez, presidente de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) durante tres años. También fundó la Red Española de Ciudades Inteligentes (RECI), y desde 2016 hasta 2018 fue ministro de Fomento
del Gobierno de España. En la actualidad, es el director general del Madrid Green Urban Mobility Lab, una asociación privada orientada al desarrollo de iniciativas de movilidad en la ciudad de Madrid. Junto a él, ponemos sobre la mesa los principales retos en cuanto a logística en las ciudades de España y sus posibles soluciones.
María Tena: La ley de Cambio Climático y Transición Energética afecta a 151 municipios, pero por el momento solo 7 la han aplicado. ¿Cuál cree que es el motivo?
Íñigo de la Serna: En mi opinión, el fracaso en su aplicación se debe a cuatro factores:
1 El tiempo que conlleva elaborar una ordenanza: hay que sacar consultas previas, información pública, debatirlo, etc.
2 La falta de información. Si se quieren hacer las cosas bien, se necesita tener información sobre las zonas de bajas emisiones y cómo delimitarlas. El dato es muy importante y muchos ayuntamientos no lo tienen: su información del grado de contaminación se reduce, a veces, a dos estaciones que tienen colocadas en diferentes puntos de la ciudad haciendo que sea muy difícil saber cuál es el grado real de contaminación.
3 La realidad de los diferentes municipios. Hay pequeñas ciudades de 50.000 habitantes, en algunos casos de poco más de 20.000, cuya realidad es absolutamente diferente a la de Madrid o Barcelona.
4 El componente político antes de las elecciones municipales y las generales, que han podido condicionar a algunos ayuntamientos a delimitar estas zonas porque podría “afectar” al resultado en las urnas.
De todas maneras, de cara al último semestre del año, tampoco soy muy optimista en cuanto al número de ciudades que realmente van a poder implantar esta ley.
En cuanto a la distribución de mercancías hay una dispersión en la normativa de las zonas de carga y descarga en las diez ciudades más importantes de España. ¿Cuál es su opinión respecto a ello? No podemos homogeneizar el tipo de ciudad porque cada una funciona
de una manera distinta. 1 hora de carga y descarga puede ser adecuada para un tipo de ciudad, pero para otra insuficiente. Por ese motivo, es muy importante tener un diagnóstico de cuál es la situación de la distribución urbana de mercancías en cada ciudad. Hoy en día tenemos herramientas tecnológicas muy potentes para poder evaluarla. Un ejemplo es la app para reservar plazas de carga y descarga en Madrid que ha lanzado el propio ayuntamiento. Su objetivo principal es muy interesante, pero aún lo es más la información que almacenará: la tipología de empresa que reserva la plaza, si es de horeca o e-commerce, su mercancía, la situación en cada barrio de la ciudad, etc. Esa información casi en tiempo real es valiosísima
para que los ayuntamientos puedan decidir qué medidas tomar como, por ejemplo, dónde ubicar los hubs de movilidad. Ahí es donde se debería avanzar y donde los ayuntamientos deberían tener más ayuda.
Esta dispersión añade ineficiencias a la cadena que se traduce en mayores costes para las empresas y al final también para el consumidor final, por lo que armonizar normativas es clave. En su opinión, ¿quién tiene que asumir esa responsabilidad?
Los municipios tienen muchísima responsabilidad porque son los que tienen que delimitar las zonas de bajas emisiones y cómo deben circular las mercancías en sus correspondientes términos municipales.
Una cierta estandarización de la normativa está bien, pero no podemos extender esa normalización a todas las ciudades porque no pasa lo mismo en Madrid que en Barcelona o en Cuenca, Almería o Gijón. Sería mucho más útil, por ejemplo, que Madrid, pusiera al servicio del resto de ciudades españolas su app de una forma gratuita y accesible. Es fundamental que seamos capaces de organizar una plataforma tecnológica que recoja información sobre que están haciendo las ciudades, sobre todo, para aquellos municipios que tienen más dificultades para dar el salto a la digitalización y permitirse crear una app propia. Este punto es mucho más importante que la homogeneización normativa.
Otro tema que preocupa a las áreas de logística de las empresas de gran consumo es la descarbonización en los vehículos de reparto. Según datos del Instituto de Diagnóstico Ambiental y Estudios del Agua del CSIC, las ayudas a la descarbonización solo han tenido un 16% de éxito. ¿Cuál ha sido la barrera? ¿Cómo dar mayor acceso a las empresas a estas ayudas?
El primer punto para solucionarlo pasa por la comunicación. Muchas empresas ni se enteraron. También hay que ofrecer un soporte y unos tiempos adecuados. Por ejemplo, en los fondos Next Generation de carácter general no se ofreció el acompañamiento posterior a las empresas y, en muchos casos, los niveles de exigencia hacían los fondos inaccesibles para un autónomo o para una pequeña empresa, que no tienen capacidad para presentar su proyecto en 10 días, como fue el caso.
Desde noviembre de 2022 dirige Madrid Green Urban Mobility Lab.
¿En qué consiste esta iniciativa?
Nuestros proyectos. Es una asociación con alrededor de 50 socios que tiene como objetivo implantar y poner en marcha proyectos de movilidad prácticos e innovadores en la ciudad de Madrid, y que sean repli-
cables y escalables a otras ciudades. Colaboramos con el ayuntamiento que nos ofrece la ciudad como laboratorio urbano, facilitando así la puesta en marcha de nuestros prototipos de proyectos que buscan atender las necesidades que tienen los ayuntamientos en general. Además, son ampliables en cualquier momento, para cualquier empresa que quiera acompañarnos.
Proyectos internacionales. Por otra parte, estamos colaborando con proyectos de innovación a nivel internacional que están a punto de llegar a España, y en concreto a Madrid. Un ejemplo es el transporte de mercancías con drones que, más allá de que la normativa todavía debe flexibilizarse muchísimo más, va a empezar a ser una realidad. Otro ejemplo es el vehículo autónomo para el transporte de mercancías. Es una realidad en París y pronto lo será en el municipio de Alcobendas.
Logística urbana. Asimismo, uno de los grandes proyectos en los que estamos involucrados es la necesidad de identificar dónde tienen que ir ubicados los hubs de movilidad en los que, no solo entra la movilidad de las personas (aparcamientos para residentes en rotación, micro movilidad, coches compartidos, etc) sino las operaciones logísticas. Hay que identificar cuál es su mejor ubicación y la fórmula de concesión: colaboración público-privada o, incluso, colaboración privada-privada y qué características debería tener. Y para ello tenemos que contar con unas fuentes de datos muy potentes que nos ayuden a entender cómo es
la distribución urbana de mercancías. Las apps, como la mencionada anteriormente, nos pueden dar mucha información sobre dónde ubicar un hub.
Desde su posición en ámbito privado, ¿qué le pediría al Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana?
Hay una serie de compromisos internacionales con la Comisión Europea que hay que respetar y mantener, pero también hay muchas cosas mejorables. Por ejemplo, la Ley de Movilidad Sostenible tiene, en términos generales, cuestiones positivas y necesarias como el objetivo que persigue que es reducir las emisiones de gases de efecto invernadero generadas por el transporte. No obstante, luego hay elementos que son mejorables si se cuenta y dialoga con el sector privado y hubiera un proceso mucho más activo de participación. Por ejemplo, la delimitación en torno a las VTC y cómo tienen que convivir con el sector del taxi se tendría que haber llevado a cabo contando con los ayuntamientos y no ha sido así. Hay que favorecer el diálogo. En la comunicación está la clave. Por otro lado, el apoyo tecnológico a los municipios, en el caso de la distribución urbana de mercancías, es realmente importante. Hay mucho por hacer y la colaboración público-privada es clave para avanzar en la implantación de un nuevo orden de distribución urbana de mercancías que garantice el abastecimiento de la población y reduzca el impacto medioambiental.
© Redacción C84
Los avances en el transporte. Los drones y el vehículo autónomo para transportar mercancías serán una realidad en España.
Con la ambición de generar impacto positivo, IPP lleva la circularidad a la logística operando con un sistema de reutilización circular para pallets y cajas de alta calidad y a través de una economía compartida. Todo ello es posible gracias a que la sostenibilidad forma parte del núcleo del negocio de IPP y de todo Faber Group, por lo que garantizan que todas sus actividades respiren ese mismo aire a través de un programa de sostenibilidad que sigue todo el grupo.
IPP –proveedor de pool de pallets en Europa– forma parte de Faber Group, una empresa familiar de más de 130 años de experiencia en servicios de equipos de carga circular. Junto con el resto de empresas especializadas en pooling que lo integran (PAKi, PRS y vPOOL) y un proveedor de madera sostenible (Satim), este grupo cuenta con una red sólida y sostenible en toda Europa para agilizar la cadena de suministro, proporcionando servicios sostenibles, fiables y rentables a prácticamente todas las industrias.
El pooling de pallets es una forma sostenible de satisfacer las necesidades de los clientes, por lo que utilizan sus pallets y cajas de la manera más óptima durante su vida útil.
IPP se esfuerza por minimizar su huella en sus operaciones, además de con sus socios
comerciales, participando en programas de logística ecológica como Lean & Green de AECOC (en la que cuenta con 3 estrellas en España), consiguiendo operaciones neutras en carbono o participando en la evaluación de sostenibilidad de Ecovadis, en la que actualmente tiene la categoría platino.
Todo ello y más ha sido presentado en su Informe de Sostenibilidad 2022 en el que muestra su compromiso con la sostenibilidad, además de la estrategia y los objetivos marcados para Faber Group y el resto de los miembros del grupo. Estos objetivos de desarrollo se inspiran en los ODS de la ONU relacionados con las áreas en las que el grupo tiene un mayor impacto.
La digitalización es esencial en la estrategia empresarial de IPP. Por ello, junto con la sostenibilidad y la creación de valor,
la digitalización ayudará a hacer que las operaciones sean más eficientes y sostenibles, tanto para el grupo como para sus socios y clientes.
IPP se enfoca no sólo en nuevos productos sino también en dotar de conectividad a los soportes de carga y en la digitalización necesaria para una transformación que posibilite generar información de gran valor para todos los actores de la cadena.
Esto lo hace, por ejemplo, a través de la continua innovación de sus equipos de transporte creándolos cada vez más inteligentes, lo que permite a sus clientes realizar un seguimiento de sus mercancías y mucho más. Además, sus dispositivos actuales de IoT ya están también preparados para el seguimiento de datos como la temperatura, la humedad o la detección de golpes para cargas valiosas o sensibles, percepciones que son relevantes para sus clientes.
Para la obtención de dicha sostenibilidad, IPP ha comenzado a implicar a todos sus stakeholders a través de la devolución rápida de pallets tras su uso. Estos tienen un papel fundamental para consolidar una buena disponibilidad de equipos de carga.
Su modelo de pallets es totalmente circular ya que fabrican pallets con madera certificada, consiguiendo así que un pallet opere hasta 20 años sin generar residuo alguno, por lo que enfocan su actividad también en la importancia de mantener estos pallets dentro del sistema circular. De este modo, IPP garantiza un sistema de pooling más eficiente y sostenible que tenga impacto y del que se beneficien todos los participantes en la cadena de suministro.
La distribución urbana de mercancías (DUM) está cambiando alrededor del mundo y, sobre todo, en España. La aplicación de las zonas de bajas emisiones en diferentes ciudades españolas está a la orden del día. También la ley de movilidad. Esta y otras nuevas normativas han afectado, además, a los modelos de negocios B2B y B2C. Este y otros temas como las estrategias del gobierno han sido los ingredientes principales, en materia de logística, del IV Congreso Smart Distribution.
JOSÉ CARLOS ESPESO RESPONSABLE DE MOVILIDAD EN AECOC Y ÁREA SMART DISTRIBUTION jcespeso@aecoc.es
TENDENCIAS INTERNACIONALES EN DUM
Descarga nocturna.
Hubs de taquillas compartidas.
Drones.
Vehículos autonómos.
El IV Congreso Smart Distribution puso sobre la mesa muchos temas, uno de ellos: la estrategia de movilidad en España, una de las mesas redondas.
Según Ángeles Marín, directora de la oficina de estrategia de movilidad (MITMA), el reto principal del ministerio es la descarbonización. En este sentido, para dar respuesta a ello están poniendo en marcha distintos planes de financiación como una dotación de 400 millones de euros
para la transformación de flotas de vehículos pesados.
Por su parte, Susana Gómez, subdirectora de vehículos de la dirección general de tráfico (DGT), considera que, más allá de la estrategia de descarbonización y la limitación de la movilidad en los centros urbanos, la seguridad tiene una vital importancia en las operaciones. Por este motivo, una de las estrategias que está desarrollando la DGT es la elaboración de una guía de recomendación para la distribución urbana de mercancías (DUM). Asimismo, Marta Muñoz, subdirectora general de aire limpio y sostenibilidad industrial (MITECO), destaca la importancia del nuevo Real Decreto por su relevancia en el contexto ambiental de España.
La situación actual de la última milla en España pasa por la ley 7/2021 del 20 de mayo de cambio climático y transición energética que obliga a los diferentes municipios españoles (de más de 50.000 habitantes) y los territorios insulares a adoptar Planes de Movilidad Urbana Sostenible (PMUS) a incluir zonas de bajas emi-
siones. Solo Madrid, Barcelona, Córdoba, Pontevedra, A Coruña, Sevilla, Badalona, Rivas-Vaciamadrid, San Cugat del Vallés (Bcn), Valencia y Sant Joan Despí (Bcn), los han presentado. Muchos de ellos, con un capítulo muy limitado a la distribución de mercancías. En total, son 139 ciudades las que no han puesto sobre la mesa las ZBE.
Algunos de los desafíos de estas zonas de bajas emisiones son los planteamientos de Real Decreto Ley, que está más enfocado a ciudades como Madrid o Barcelona, la necesidad de contar con estudios previos sobre la movilidad y distribución urbana de mercancías, así como la financiación. Algunos de los principales representantes de diferentes ciudades de España nos explican, en una mesa redonda, la situación actual y hacia dónde tenemos que ir:
• Valencia. Para Ruth López, jefa de movilidad sostenible, infraestructuras y transporte público en el ayuntamiento de Valencia, asegura que es “imprescindible un ejercicio de escucha a todas las empresas que realizan su actividad de distribución en Valencia para saber con
exactitud las necesidades de todos los sectores”.
• Villarreal. Sobre las zonas de bajas emisiones, Félix Fuentes, técnico de Movilidad Urbana en Vila-real explica que en la ciudad tienen definida su Zona de Bajas Emisiones, pero que aún no la han puesto en marcha. Asegura que “dando cumplimiento a la normativa, va a ser implementarla.”
• País Vasco. Según Jone Argoitia, directora de movilidad de Donosti–San Sebastián, la Distribución Urbana de Mercancías es la gran desconocida de la movilidad de una ciudad y “es preciso empezar a colaborar con distribuidores para comenzar a conocer sus problemáticas”. Añade que desde que han empezado a trabajar con el sector del transporte de mercancías en la ciudad han entendido su problemática.
• Málaga. Es otro de los municipios que están trabajando con grandes empresas para identificar sus diferentes flujos en el acceso de la mercancía, tanto en operativas B2B como B2C. Su teniente alcaldesa delegada de movilidad, Trinidad Her-
nández, destaca la importancia de esta práctica pero, además, apunta que “un diagnóstico completo de la DUM de los diferentes sectores y subsectores con sus flujos B2B y B2C es imprescindible para impulsar un nuevo modelo de distribución urbana de mercancías”. En el Ayuntamiento de Málaga, no se trabajarán en cambios de modelos, operativas y marcos regulatorios sin antes conocer previamente el sector.
• Madrid. “La homogeneización y estandarización de normativas entre municipios es clave. Así lo considera Federico Jiménez de Parga, coordinador general de movilidad del área de Gobierno de Medio Ambiente y Movilidad del Ayuntamiento de Madrid. No obstante, existe una dificultad en esta armonización: las distintas naturalezas de cada municipio. Y que: “lo eficiente sería tener un mismo modelo a nivel estatal o, al menos, en unos mínimos establecidos entre todos”.
Un ejemplo que pone sobre la mesa es la necesidad de estandarizar un protocolo para la descarga nocturna a nivel estatal: “no tiene sentido que los transportistas, según en
De izq a dcha:
– José Carlos Espeso, responsable de movilidad de AECOC
– Federico Jiménez de Parga, coordinador general de movilidad del Ayuntamiento de Madrid
– Ariadna Sancho, responsable de estrategias de distribución de mercancías en el Ayuntamiento de Barcelona
– Jone Argoitia, directora de movilidad del Ayuntamiento de Donosti–San Sebastián
– Miguel Ángel García, concejal de movilidad de Zaragoza
– Trinidad Hernández, teniente alcaldesa delegada de movilidad de Málaga
– Ruth López, jefa de movilidad sostenible, infraestructuras y transporte público en el Ayuntamiento de Valencia.
que municipio realicen la descarga, deban de tener diferentes normativas; eso es un problema para la eficiencia y sostenibilidad de las empresas. El problema hoy es que no se plantea una mínima estandarización”, sentencia.
• Barcelona. No obstante, Ariadna Sancho, responsable de estrategias de distribución de mercancías en el Ayuntamiento de Barcelona, asegura que “a priori, es más un tema de cada área metropolitana en sí mismo que no de las diferentes ciudades españolas, al menos en un primer paso”. Pone sobre la mesa un ejemplo: “los transportistas habitualmente que trabajan en un área metropolitana no están trabajando hoy en Madrid y mañana en Barcelona, normalmente se mueven por la misma área metropolitana”.
• Zaragoza. Ante la posibilidad de aplicar tasas en la distribución de mercancías B2B y B2C, ciudades como Zaragoza confirman su oposición en este punto. En este sentido, su concejal de movilidad, Miguel Ángel García, subraya la importancia de generar un equilibrio entre economía y sostenibilidad, apuntando que en “Zaragoza están apostando por la innovación en la tecnología en la distribución de mercancías y que hoy en día, es una realidad los pro-
yectos piloto que se están llevando a cabo de vehículos autónomos”. En su opinión se trabajará en favorecer e incentivar la innovación en el transporte urbano de mercancía”.
• Logroño. Con respecto a los proyectos que están llevando a cabo en la ciudad, Alberto de Pablo, director general de espacio público y actividades, explica que: “están participando en el proyecto Decarbomile (promueve incentivar el uso de bicicletas para la entrega de la última milla), junto con otras ciudades europeas como Nantes, Hamburgo y Estambul”. Además, añade que se han definido distintos tamaños de ciudad y esta iniciativa va orientada principalmente a descarbonizar la distribución de mercancías en estas zonas. En el caso de Logroño, presentó una propuesta de micro hubs que actúan como punto de ruptura y se distribuyen, desde estas plataformas, los trayectos B2B y B2C en bicicleta.
En general, se percibe una desaceleración en la implantación de las Zonas de Bajas Emisiones de cara al último semestre del 2023. No obstante, todo apunta a que estas zonas se implantaran en el transcurso del 2023-2024 tras las distintas aportaciones económicas que van a recibir las ciudades: un total de
1.500 millones de euros para la implantación de las ZBE y la Transformación Sostenible y Digital del Transporte del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia.
Modelos B2B-B2C ante los nuevos marcos normativos en la DUM Estamos inmersos en un momento clave de la evolución del e-commerce, modelo de negocio B2C, donde España se ha convertido en el tercer país europeo con mayor facturación de comercio online, pero muy lejos de países como Reino Unido y Alemania.
• E-commerce. Según Eva Pérez, Senior Manager Public Policy de Amazon, “en España, estamos todavía cuatro puntos por debajo de penetración del e-commerce respecto a la media mundial, lejos de Reino Unido, que tiene un 24%, o de Alemania que tiene un 13,4%”. Y asegura que todavía hay un recorrido importante de crecimiento en España; se espera que, en los próximos años, experimente un gran avance.
Pero, a pesar de este auge señala que los marcos normativos afectan directamente a todos los modelos de negocio, flujos de distribución de mercancías en las ciudades, acceso-aprovisionamiento, distribución y
entrega final, bien sea a establecimientos, puntos de conveniencia, taquillas o entrega a domicilio. En esta mesa redonda se detectaron algunos desafíos.
• Desafíos del B2B-B2C. Daniel Dieste, director de operaciones de Ahorramás, considera que “la DUM se encuentra en una situación de incertidumbre legislativa, de negocio
y operativa”, pero que la realidad es “que los distribuidores tienen que ser flexibles para adaptarse a todos estos cambios”.
Una de las dificultades identificadas es la capacidad para atender los picos de demandas propios de cada sector. La planificación es clave para hacer frente a este reto, así como la importancia de hacer un análisis detallado del inventario y previsiones (lo más precisas) de la demanda esperada para evitar casos de roturas de stock.
¿Qué mueve a las más de 6.000 personas que trabajan en WITRON para dar el máximo cada día?
Diseñamos y ponemos en marcha centros logísticos automáticos integrados en las cadenas de suministro. Tampoco nos olvidamos del soporte, operando y manteniendo las instalaciones. Damos servicio a nuestros clientes que son, en la práctica, nuestros socios de por vida.
Pero el factor decisivo no es QUÉ hacen estas 6.000 personas, sino POR QUÉ lo hacen. Desde WITRON nos encargamos de que la gente de todo el mundo pueda disfrutar de una buena mesa. Nuestros sistemas OPM abastecen a más de 35.000 tiendas de nuestros clientes, llegando a las casas de más de 100 millones de personas cada día. Eso es lo que verdaderamente nos mueve.
Diseño, realización y la explotación de sistemas de almacenamiento y preparación de pedidos para la distribución y para la industria. www.witron.com © Drazen Zigic/shutterstock. com
A todo lo anterior, se suma la necesidad de compromiso entre el consumidor y las compañías para que el consumidor no genere tantas devoluciones y la compañía pueda aportar la mayor cantidad posible de información relevante que permita al usuario elegir con el máximo conocimiento posible.
• Posibles soluciones. Una de las posibles soluciones a los desafíos en DUM pasa por aportar información por parte de las empresas y poder discutir los nuevos modelos que se impulsen desde las administraciones, pero destacando también la necesidad que tienen de agilizar la burocracia u orientar las ayudas al autónomo.
Bajo esta premisa, Diego Aparicio, Country Strategic Sourcing Manager en Ikea España, afirma que “hay que crear un marco general donde cada municipio añada sus especificaciones en distribución.”
• El DUM en 5 años. El gran desafío de la distribución urbana de mercancías es conseguir capacidad para dar respuesta a las zonas más desatendidas, con un compromiso ambiental, mientras se empiecen a poner en marcha distintos nuevos modelos de reparto. “De aquí a 5 años creo que
la apuesta pasa por electrificación, sin perder de vista los combustibles renovables”, afirma Nadia Uceda, directora de negocio XS y Proyecto de Proximity de Ontime.
Se trata de uno de los sectores con mayor impacto en la distribución urbana de mercancías: garantiza la cadena de suministro a más de 315.000 establecimientos en España, ocupa a alrededor de 1,7 millones de personas y aporta un 6,4% al PIB de la económica española.
• Particularidades del sector horeca. La distribución en horeca se caracteriza principalmente por su volumen y peso, ya que distribuye con vehículos de hasta 12 toneladas y con una ocupación de la carga del camión superior al 90% de la carga máxima permitida. Pero, también, por la retrologística (logística inversa) que es la recogida del envase vacío retornable y la concentración de proveedores. En un mismo vehículo (de 10 toneladas) se concentra la entrega de 30 bares o restaurantes (igual a 10 furgonetas para transportar la misma mercancía). Esta concentración garantiza el 80% de las necesidades de distribución, su aprovisionamiento, ahorra tiempo,
número de vehículos, reduce las emisiones, la congestión y la accidentabilidad. Por ese motivo, este sector es uno de los sectores más eficientes a nivel económico, social y medioambiental.
• Principales retos. En la mesa redonda en la que participaron Carlos La Orden Gil, presidente en Anigma, Isaac Rojas, director de distribución en Frit Ravich, Ismael Muñoz, responsable de distribución urbana en Makro y Javier Ribera, director general en Panamar Bakery, detectaron los siguientes retos:
Tiempos de carga y descarga. Los tiempos de operativa de carga y descarga y retrologística de envases es muy superior al máximo de 30 minutos de uso de las zonas de carga y descarga. En un mismo punto, se suministra a varios clientes, por lo que realizar la actividad de distribución y retrologística en ese periodo de tiempo es imposible.
Relevo generacional. Es uno de los principales problemas ya que se trata de un gran reto para los transportistas para mantener este modelo de negocio. Desde Frit Ravich, reclaman a las administraciones que ayuden a este colectivo en la renovación de sus flotas de camiones así
como en la digitalización de sus pequeñas empresas.
Demanda del cliente: inmediatez
Desde Makro aseguran que hoy, sus clientes están acostumbrados a la inmediatez y, en definitiva, son más exigentes con el servicio que quieren porque lo quieren cuanto antes. Encajar este modelo con las actuales políticas de distribución de la última milla es clave.
Sostenibilidad. Es importante en las operaciones, pero además tiene que
ser global a nivel operacional, económico y ambiental. Se tiene que pensar en evolucionar, tener claro hacia dónde ir y dar pasos en cuanto a sostenibilidad.
Conclusiones
• La ‘tarea’ de España. Debe conseguir los objetivos medioambientales y de calidad del aire, donde el uso de vehículos menos contaminantes y la electrificación son estrategias claves. Serán palancas vectores hacia una transición de la movilidad, la descarbonización y di-
La plataforma de ventas privadas está llevando a cabo proyectos para mejorar la eficiencia y la innovación en la distribución B2C en España. Las claves:
Sostenibilidad. Hacen un seguimiento de la huella de carbono generada por el transporte de los pedidos que se realizan. Esta huella se calcula a partir de tramos de 700 a 900 km, que quedan a disposición del consumidor. El objetivo es incrementar la consciencia del consumidor sobre los procesos y el droshipping que reduce las emisiones de CO2
Nuevos servicios. Promocionan la recogida de pedidos en taquillas. Respecto a los puntos de entrega, han llegado a un 20% del volumen que mueven en España, lejos del 45% de Francia de entregas en puntos de recogida.
Modelo ‘Return’. Veepee y GLS han implementado, conjuntamente, un modelo de logística inversa denominado ‘Return’. Consiste en que, si un consumidor no se encuentre satisfecho con el producto adquirido y quiere devolverlo, pueda enviar el producto directamente a otro cliente y así evitar el trayecto intermedio del producto hasta el almacén.
De izq a dcha: Javier Guerrero, director general de distribución propia en Mahou - San Miguel; Carlos La Orden Gil, presidente en Anigma; Isaac Rojas, director de distribución en Frit Ravich; Ismael Muñoz, responsable de distribución urbana en Makro y Javier Ribera, director general en Panamar Bakery Group.
gitalización del transporte de mercancías.
• El papel de los ayuntamientos. Tienen que garantizar el cumplimiento de la Ley de Cambio Climático y los objetivos de calidad del aire, y para ello, 130 municipios españoles deben implantar sus Zonas de Bajas Emisiones de cara a 2023-2024.
• La importancia de entender la DUM y estandarizarla. Es necesario entender la DUM para legislar, por el bien del sector y del ciudadano y avanzar, con el consenso de todos, en una estandarización de normativas a mínimos, donde posteriormente cada consistorio pueda incorporar diferentes normativas acordes a su casuística.
• Foco en sostenibilidad. Es muy importante tener foco en la sostenibilidad, pero también en el cliente y garantizar el abastecimiento a toda la población y negocios, indistintamente del sector. En logística urbana, reorganizar la descarga nocturna y el uso de las zonas de carga y descarga es fundamental.
• La colaboración, clave. Es tiempo de escucha entre administraciones públicas y empresas. Tenemos un apasionante 2023-2024 donde la colaboración de todos es fundamental y necesaria.
© José Carlos Espeso
Las tensiones ocasionadas los últimos 3 años en las cadenas de suministro globales han llevado a las empresas a mejorar sus procesos internos con el objetivo de aumentar el nivel de servicio y reducir costes operativos. En definitiva, ser más ágiles y competitivos. Lean Logistics es una buena práctica que cada vez más empresas están implantando para conseguirlo. Recogemos algunos de los proyectos más innovadores surgidos del Programa Lean Logistics de AECOC.
L a cadena de suministro del gran consumo viene sufriendo tensiones importantes en los últimos años, consecuencia de la situación provocada por el covid, los conflictos geopolíticos, la escasez de materias primas, el incremento del coste de la energía y la inflación generalizada que, según el estudio de AECOC “Perspectivas de gran consumo 2022”, han tenido un impacto de hasta el 20% en el incremento de los costes logísticos de las empresas.
Ese impacto en los costes operativos pone de relieve más que nunca que la búsqueda de la eficiencia, el control y la reducción de costes en las compañías y, por ende, en los procesos logísticos es un must.
Según otro estudio de AECOC, “Perspectivas del Área de Logística y Transporte”, el 73% de las empresas encuestadas opina que están cambiando sus prioridades a corto
Ìy medio plazo. Para poder seguir siendo competitivas en esta situación de incertidumbre y volatilidad actual, están poniendo el foco en trabajar con sus equipos proyectos de mejora a lo largo de la cadena de suministro.
Los diferentes agentes –fabricantes, operadores, transportistas, distribuidores y paleteros– consideran que la realización de estos proyectos de eficiencia y optimización de costes logísticos en los principales procesos de sus cadenas de valor deben ser clave para asegurar la sostenibilidad de sus empresas, el nivel de servicio a sus clientes y la reducción de sus costes operativos.
proyecto donde a partir de la revisión de sus procesos en algunas familias de frescos, se proponen distintas acciones de mejora de sus operativas logísticas, con vistas a mejorar el servicio ofrecido a sus tiendas a la vez que en la reducción de mermas y productos obsoletos.
¿Qué es Lean Logistics?
Lean Logistics es la adaptación y aplicación del modelo de gestión Lean Manufacturing a los distintos eslabones de nuestras cadenas de suministro. Lean Logistics es una buena práctica que cada vez está más extendida en las empresas, permitiendo disponer de unos procesos logísticos ágiles y reduciendo considerablemente la variabilidad. Alinea los distintos eslabones para entregar a través de cualquier canal productos de calidad que satisfagan las necesidades del cliente al menor coste integral.
La atención se centra en empoderar a los equipos para trabajar de forma conjunta en revisar y simplificar los procesos, evidenciando y eliminando todas aquellas tareas que no aportan valor añadido, consumiendo tiempo y recursos desde la fabricación de materias primas por parte de los proveedores hasta la entrega de productos acabados a los clientes finales.
El programa Lean Logistics de AECOC
Desde AECOC, llevamos varios años impulsando la capacitación de los equipos en Lean Logistics con una formación ad hoc a través de la certificación Green Belt en Lean Logistics Management en Gran Consumo.
Este año, hemos celebrado la 10º edición del programa y hemos podido comprobar cómo tras la formación, nuestros alumnos han presentado proyectos muy interesantes de mejora que les permitirán traccionar eficiencias en sus cadenas de suministro:
• Carlos López y Óscar Yauri de Ametller Origen presentaron un
• En una línea similar a la del proyecto de Ametller Origen propusieron José Javier Gómez y Mónica López de Coferdroza. Al analizar sus operativas de entrada y almacenaje para algunas familias de producto de ferretería, identificaron potenciales de mejora sobre sus procesos. Con la mejora de la señalización y la implantación de los nuevos estándares desarrollados, esperan mejorar el nivel de servicio a tienda y la reducción de materiales obsoletos.
• El proyecto de Lucía Barriendos de Capsa Food se ha centrado en la mejora de las operaciones de preparación en un almacén de producto refrigerado. Para ello se centró en una mejora de la eficiencia de sus equipos reduciendo recorridos y tiempos, a partir de cambios en los circuitos de preparación consecuencia de modificaciones en el layout del almacén.
• Vicente Sánchez del Operador Logístico Havi Logistics, ha enfocado su proyecto final en la implantación de un sistema de gestión lean en una plataforma logística multi temperatura, con vistas a mejorar su sistema de gestión de la calidad, desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejora continua involucrando a todo el personal, así como mejorar la estandarización y eficiencia de sus procesos clave.
• Imanol Sánchez de Capsa Food presentó un proyecto para la optimización de los costes logísticos de transporte y almacenaje en una operativa conjunta con un operador logístico para una de sus familias de producto, con un impacto directo en la reducción de la huella de carbono de la compañía (lean&green). La me-
jora del proceso de planificación permitirá optimizar el llenado de almacenes propios, reduciendo los stocks y los movimientos en el almacén externo operado por un OPL.
• Inés Olmedo y Andrea Campos de Vegalsa Eroski, han presentado un proyecto Lean centrado en la eliminación de todos los desperdicios o tareas de no Valor Añadido que provocan ventas perdidas en sus tiendas. Las mejoras planteadas con una baja inversión permitirán mejorar el servicio ofrecido a sus clientes a través del incremento de la ratio de disponibilidad de producto en los lineales (% OSA –On shelf Availability).
• Sergio Esteban de IPP desarrolló su proyecto en la mejora de la gestión y el control de sus activos de pooling dentro de su logística inversa, centrada en los procesos de sus centros de clasificación y consolidación (operados por terceros). A través del análisis de las operativas actuales, se han desarrollado nuevos estándares a implementar en los diferentes centros, con un impacto en la reducción del Scrap en sus productos de pooling. En una fase posterior se trabajará en la digitalización del proceso.
• En una línea parecida a la de Sergio, pero con procesos y productos diferentes, Virginia Ferrer de Mahou-San Miguel ha planteado su proyecto lean en la mejora de la trazabilidad de los enfriadores de cerveza. El análisis y medición de las operativas actuales ha evidenciado potencial de mejora en la identificación de esos activos y también en los procesos de logística inversa en los centros de clasificación donde son inspeccionados y reparados. Este proyecto se enmarca dentro una iniciativa de digitalización.
Toda acción de mejora empieza y acaba en las personas, que son la clave del éxito de las empresas.
© María López
Recién recogido el tinglao playero y guardado en su armario hasta el año que viene, me preguntan por cuáles son los dos o tres temas más significativos relacionados con el paréntesis de mis vacaciones y el verano que hayan estado presentes de manera cotidiana en mis dos semanas con la familia al completo, en plan receta tranquila a base de playa, chiringuitos, cañas y tapas.
En mi fotografía para el recuerdo del verano 2023 voy a poner el foco en el tema restauración, con alguna opinión particular sobre la situación general del sector de la hostelería y algún apunte o conclusión sobre mi particular experiencia de este año.
Por empezar con la situación general del sector la verdad es que todos los titulares que me llegan reflejan buenas noticias y con un buen nivel de optimismo, a pesar de los retos y desafíos todavía pendientes. “Verano récord”, “El sector recupera su fuerza”, “Campaña histórica”, “Previsiones de crecimiento por encima del 10%”, etc.
Lo que no deja de ser paradójico, en un contexto muy complicado para administrar los presupuestos familiares, con niveles de inflación todavía muy elevados, altos precios de carburantes y subidas de tipos de interés, que hace que un 43% de los ciudadanos manifieste salir menos a bares y restaurantes, pero que luego los ves que
están llenos a rebosar, incluso los que no tienen callos en la carta.
Debe de ser lo que dice el profesor José Luis Nueno a modo de guion nacional: “Ahorrar en lo que puedo, para gastar en lo que quiero”, que la manera de vengarse de lo mal que está todo es pedir otro gin tonic y que el país vive en modo cautela hasta el viernes por la tarde.
Cautela que al parecer también se aparca un poco cuando llega cualquier operación salida, a lo que habría que sumar que el turismo internacional creció un 37,4% en los 6 primeros meses del año respecto al 2022 y que llevamos camino de batir el récord de 83,7 millones de turistas internacionales de 2019. Porque, además, los que vienen, al parecer gastan un 28,3% más que el año pasado, con lo cual todo suma.
Este escenario aparentemente fantástico, no debiera en mi opinión conducirnos a un estado de confianza, complacencia y optimismo que nos invite a bajar la guardia y dar por conquistados los retos y desafíos que todavía están ahí presentes
3 desafíos del sector hostelero. El aumento de la facturación y la bajada de la rentabilidad, la escasez de personal y las “soluciones” al límite de lo admisible como correcto.C84 DESDE LA BARRERA
en el sector hostelero, esperando respuestas para asegurar la sostenibilidad de los negocios.
3 desafíos del sector hostelero
1 Sube la facturación, pero baja la rentabilidad. Me llegan datos de los 6 primeros meses del año compara-
7,8% pero de caídas de rentabilidad del 5,9%.
Llevamos meses leyendo datos del sector retail y de empresas de este mismo sector publicando resultados con el mismo enunciado: más ventas, menos rentabilidad. A estas alturas creo que todos conocemos lo
conocidos desde hace décadas y de lo difícil que es intentar contener tus precios para que tu clientela no te abandone y a la vez proteger el resultado, cuando materias primas, energía, transportes etc. te están apretando día tras día.
–Como tu solución al problema sea solo subir precios, tu respuesta probablemente no dure tres telediarios y tus clientes te darán la espalda. Porque además de otras muchas virtudes, este sector tiene también otra característica similar al retail que es su capacidad de resistencia y aguante, forjada en su tremenda competitividad y en el completo abanico de opciones que tiene el cliente para poder elegir y encontrar su caña con su tapa favorita y su menú del día para todos los días. Lo cual te lleva a un estado en modo pelea permanente. Como canta Sabina: “Solo en Antón Martin, hay más bares que en toda Noruega…”.
En toda España hay un bar por cada 175 habitantes. En mi pueblo del Pirineo con poco más de 500 empadronados, pero con unos 350 vecinos de a pie un miércoles cualquiera
y menú del día. Esto son como 70 habitantes por templo, así que mal vamos si perdemos unos pocos feligreses por subir 20 céntimos la caña y nos desmarcamos de los otros 4.
Pero, como solo se te ocurra subir precios y no pensar en cómo cambiar procesos para mejorar eficiencia y la gestión económica, en empezar a dar pasos en el mundo digital y sus instrumentos y en como alegrar la propuesta –platos nuevos, calidad, buen precio, más sitio, más luz, mejor climatización y más comodidad–es posible que los 70 parroquianos por templo pasen a 87,5 porque uno ha cerrado por abandono.
2 Se necesita camarer@. Además de lo mencionado anteriormente para alcanzar el nivel de templo de la felicidad y el echar un buen rato, un bar necesita personal formado y experto que disfrute de su profesión y lo demuestre. Este también es un negocio de contacto.
Ayudantes para navegar en un escenario para compartir y facilitadores de la conversación y de la socialización, con habilidad y talento para relacionarse y tacto para conversar adivinando la justa medida. No hay como “el calor del amor en un bar”, que dice la canción.
Estoy seguro de que todos ustedes habrán visto carteles como el que da título a este apartado por buen número de calles de ciudades y pueblos de nuestro país en los últimos tiempos. Como estoy seguro de que todos ustedes tendrán alguna experiencia reciente que contar con alguna respuesta asombrosa por parte de algún profesional recién incorporado al escenario o con un mal día.
Evidentemente no voy a contar ninguna por respeto a la profesión, pero yo tengo alguna de este mismo verano absolutamente sorprendente por no decir otra cosa. Por no hablar de lo mal que lo pasas más de una vez como cliente cuando ves al otro lado de la barra, ganas de atender, pero tensión, crispación, sofocón, incapacidad, falta de brazos y de conocimiento.
Hace tiempo que vengo pensando que el gran enemigo de los bares no es que haya muchos más de los necesarios, ni que suban los costes, ni que la economía o el ánimo del país no estén para muchos trotes. Los grandes enemigos de los bares son el teléfono móvil que está acabando con su destino como escenarios para la socialización y la conversación y lo difícil que se ha puesto el generar y retener el talento de las personas que saben atender y manejar un escenario que tiene que hacer fácil el ejercicio para disfrutar y sentirse a gusto. Lo del teléfono móvil creo que no tiene solución, lo otro sí.
3 No perdamos el norte. Volviendo a mi pueblo del Pirineo, los 350 vecinos de un día cualquiera, durante el mes de agosto se han convertido por estimaciones del consumo de agua que controla el ayuntamiento en unos 5.000. Un incremento absolutamente imposible de manejar para la hostelería del pueblo totalmente desbordada por muy buena voluntad que se ponga en el oficio. El mismo desbordamiento que he podido comprobar en mi destino veraniego donde el primer reto cotidiano era encontrar sitio. Ejercicio que se complica notablemente cuando se trata de encontrar plaza para 8 que éramos.
En este escenario tan complicado para el sector, creo que lo último que se debe hacer es perder la calma y buscar mejorar la productividad de los recursos a través de “soluciones” al límite de lo admisible como correcto como:
• Publicar un número de teléfono para reservar mesa y no atenderlo. “Error en la llamada” día tras día.
• No admitir reservas para una persona más, que en la mesa un poco apretados hay sitio para 4.
• Admitir reserva de mesa para 8 comensales a las 14:30, “pero tienen ustedes que levantarse a las 15:20…”. Menos charla y a lo que estamos…
Los grandes enemigos de los bares. El teléfono móvil y generar y retener el talento. Lo primero creo que no tiene solución; lo otro sí.DESDE LA BARRERA
• Carta de precios sin IVA incluido hasta que llega la factura…
• Cobrar por el cubierto o servicio. Como si la cosa fuera comerse los espaguetis con las manos a puñaos.
• Cobrar con el pan una tapa que no has pedido.
• Pasarse con el margen en la carta de vinos para asustar con el precio y terminar llenado las mesas de refrescos “sin”, tinto de verano, sangría y gaseosa con hielo.
• Haber sustituido una fantástica paella referencia de los últimos años y que te hace volver al sitio, por un kit de arroz para hornear a 190º en 20 minutos y decorarlo con unos mejillones. Y además a 22 € la ración, cuando el año pasado la paella estaba a 18 €
• En alguno de nuestros chiringuitos de referencia, incluido en el que durante años hemos disfrutado de espetos de sardinas, coquinas, chipirones “de la barca” y pargos “a la donostiarra”, ver los avances en la carta de platos como ceviche de salmón con helado de wasabi o tataki de atún rojo con teriyaki.
Y, todo ello buscando supuestamente, mejorar productividad y ahorrar costes en cocina, tirando de kits a falta de ensamblaje, de prefabricación a falta de golpe de calor en aceite y de piscifactorías.
Menos mal que todavía quedan muchos que no solamente no han perdido el norte, sino que a base de conservar y mejorar la esencia parroquial consiguen que muchos feligreses al entrar apaguen el móvil y que cocineros y camareros sean un homenaje al entusiasmo por hacer disfrutar para pagar a gusto y salir pensando en volver.
© Jesús Pérez Canal“Pájaros robóticos” autónomos que, batiendo sus alas –sin el ruido y el peligro de las hélices-, pueden transportar y entregar pequeñas cargas en mano. O robots aéreos autónomos capaces de transportar más de 100 kilos a unos 10-15 km de distancia. Estos son algunos de los avances en robótica aérea que nos explica Aníbal Ollero, director del Laboratorio de Robótica Aérea de la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de la Universidad de Sevilla. Ollero, con más de 30 años de experiencia en este campo, además señala las oportunidades de estos dispositivos para el delivery y la última milla.
¿Cuáles son estos campos o áreas en las que se amplían las aplicaciones de los robots aéreos?
Hoy los robots aéreos alcanzan campos como la agricultura, la logística o la inspección de infraestructuras en altura. Las aplicaciones con más potencial a corto y medio plazo son:
• Delivery de última milla. Ya contamos con dispositivos aéreos capaces de transportar cargas de 100 kilos fuera de las ciudades, a decenas de kilómetros.
Además, uno de nuestros desarrollos más punteros es el de los robots aéreos bioinspirados en pájaros, con alas batientes en lugar de hélices. Se trata de dispositivos capaces de sortear obstáculos de forma autónoma y capades de interactuar con el ser humano de forma más segura porque carecen de hélices. Estos “pájaros robóticos” son capaces de transportar cargas de unos 200-300 gr., por lo que pueden entregar, por ejemplo, medicamentos a domicilio. Esto ya es posible, aunque tenemos que esperar al desarrollo de la normativa. Y seguiremos investigando para aumentar otros 200 gr. o 300 gr. de carga. En unos años esperemos que sean capaces de entregar en mano una pizza, por ejemplo.
Charo Toribio: ¿Qué diferencia hay entre drones y robots aéreos? Aníbal Ollero: La diferencia es que el robot aéreo es más inteligente y puede interaccionar con el entorno y los potenciales usuarios de forma autónoma. Es decir, a diferencia de los drones, los robots aéreos no actúan solo cuando los guía un piloto a distancia, sino que toman decisiones autónomas e interaccionan de forma inteligente para detectar objetivos, seguirlos, etc. Gracias a esta inteligencia, los nuevos robots aéreos se pueden aplicar a nuevos campos que van mucho más allá de la toma de datos e imágenes.
• Transporte de personas. Ya hay empresas en países como China o Emiratos Árabes Unidos que han sido capaces de transportar a personas en vehículos aéreos no tripulados. Por ahora la distancia que pueden recorrer es de unos 1015 km, por lo que se plantea como solución urbana, como transporte al aeropuerto, por ejemplo.
• Inspección de infraestructuras en altura. Los nuevos robots aéreos pueden realizar tareas de inspección de infraestructuras en altura por contacto para, por ejemplo, analizar el estado de una pared o de un aislante. De esta manera reducen el riesgo que asumían hasta ahora los operarios.
¿A qué barreras se enfrenta el desarrollo de los robots aéreos?
Delivery aéreo. En 5 años veremos cómo se expande el delivery con robots aéreos en muchas ciudades.
• Aumentar la eficiencia. Necesitamos seguir avanzando en eficiencia, por ejemplo, utilizando el viento a nuestro favor. Sigue siendo un reto científico y tecnológico que estos dispositivos vuelen aprovechando las corrientes de aire, como los pájaros.
• Materiales más flexibles. Más allá de reducir el peso, el principal reto es aplicar materiales más flexibles y resistentes, capaces de deformarse para absorber impactos y adaptarse al entorno. Por ejemplo, nuestros “pájaros robóticos” ya pueden posarse en una rama y adaptarse a su forma y a su resistencia. Pero todavía no pueden posarse en un brazo humano porque sus “garras” no son lo suficientemente flexibles. Y es un desafío porque, por ejemplo, la fibra de carbono es muy ligera y resistente, pero no es flexible. Tenemos que seguir investigando en el empleo de nuevos materiales.
• Mejorar la recarga de las baterías. La tecnología de las baterías no ha evolucionado demasiado en los últimos años y su recarga sigue siendo un gran desafío. Por ejemplo, hay aeronaves que se basan en la recarga solar, pero necesitan alas muy grandes. Investigamos en nuevos sistemas como colocar plataformas de recarga en los tejados de los edificios, una solución muy adecuada para transporte urbano. Otra de las vías que desarrollamos es la vinculada con líneas eléctricas para que puedan recargarse tan solo agarrándose a los cables, un proyecto en el que trabajamos junto a Endesa.
• Garantizar la fiabilidad. Necesitamos una evolución tecnológica que garantice que los drones y robots aéreos son más seguros y más fiables. No basta con que cumplan su misión en condiciones idóneas, nuestro objetivo es que sean capaces de funcionar en condiciones cambiantes de temperatura, viento y luz. En este sentido, los avances tecnológicos deben ir apoyados por la legislación, un factor fundamental para equilibrar seguridad y rentabilidad económica.
Aníbal Ollero Director del Laboratorio de Robótica Aérea de la Universidad de Sevilla
A corto y medio plazo, ¿cuáles son los principales avances que viviremos en torno a los robots aéreos? Estoy convencido de que serán cada vez más inteligentes, volarán más lejos y durante más tiempo. Ya he-
mos ido avanzando en este sentido y continuaremos haciéndolo en los próximos años. La industria militar ya ha desarrollado vehículos aéreos no tripulados capaces de volar miles de kilómetros. La investigación ahora se centra en lograr que los vehículos aéreos más pequeños también sean lo suficientemente inteligentes para volar más tiempo y más distancia.
Además de alargar el tiempo de vuelo, esperamos seguir aumentando la capacidad de carga a base de aligerar el peso de los componentes tecnológicos. Así podremos impulsar el transporte de la última milla con estos dispositivos. Creo que en los próximos diez años veremos cómo se expande el delivery con robots aéreos en España. Incluso en los próximos 5 años comenzaremos a ver esta expansión en las ciudades.
© Charo ToribioAprovechar el viento. Investigamos para que los robots aéreos vuelen más kilómetros aprovechando las corrientes de aire como los pájaros, capaces de cruzar el océano.
EL
CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Consumirador@codigo84.comDice un buen amigo que nunca hay que premiar cuando estás contento, pero tampoco castigar cuando estás enfadado. Pues bien, mientras escribo estas líneas estoy repasando el santoral y también el árbol genealógico de un buen número de personas, con las que he tenido el dudoso placer de conversar últimamente para tratar de resolver incidencias de diversa índole.
Antes de compartir mis tribulaciones quiero dejar claro que de formación soy ingeniero. No lo digo por presumir de nada -porque no hay nada de lo que presumir-, sino por tratar de mostrar que no soy sospechoso de sufrir una aversión hacia el colectivo que se esconde tras el planeamiento de los muros infranqueables que rodean hoy a las áreas de atención al cliente de muchas compañías.
A riesgo de precipitarme y equivocar el diagnóstico, me atrevería a colegir que los diseñadores y constructores de tan elaboradas trampas para clientes necesitados de ayuda han podido sufrir algún tipo de trauma, que ha dejado huella en su capacidad de empatizar con otros seres humanos.
No veo otra explicación a lo que me ha pasado recientemente. He tenido la ocurrencia de arreglar un piso
para que mi hijo se pueda independizar antes de ser candidato a viajar con el Imserso. Ocurrencia que acarrea la necesidad de hacer algún tipo de gestión con empresas que proveen servicios tan esenciales como son la conectividad o la energía.
Empiezo por la conectividad
Los nobles operarios que hicieron las reformas de la vivienda remataron su faena seccionando limpiamente el cable de fibra óptica que entraba por el patio de luces, y tuve que llamar para pedir la reparación del estropicio. No ayudó que el titular de la línea hubiese fallecido, claro, pero tras ímprobos esfuerzos conseguí que acudiera un técnico a tirar otro cable y que una empresa de reparto me entregara un router defectuoso, que después tenía que “instalar” yo. Al cabo de dos semanas, dos routers más, e innumerables mensajes automáticos de la operadora, molestos e inútiles, llegó la llamada final de un robot solicitando mi valoración del “servicio”. Les he ahorrado detalles de mis desventuras y les ahorraré también matices asociados a la puntuación otorgada.
Lo de la compañía comercializadora de energía supera lo imaginable. Primero, por la dificultad que tuve para poder acceder de forma remota al área cibernética de atención al cliente y, después, por la aparente imposibilidad de modificar al alza la potencia contratada sin aportar el grupo sanguíneo del cura que me bautizó. Sin tampoco entrar en la riqueza de morbosos detalles que adornan mi misión, aún hoy inacabada, no puedo dejar de destacar que me parece sublime que cada vez que llamas te tengan varios minutos
escuchando una grabación pidiendo teclear una montaña de datos inútiles, y otros aparentemente necesarios para atender una reclamación, para vovler a proporcionarlos cuando finalmente consigues hablar con una persona, que habla una lengua parecida a la tuya y que trabaja desde otro continente (a esto se le llama “telecarajo”, creo).
Los empleados maniatados por los procesos y sistemas que diseñaron aquella horda de ingenieros con problemas de empatía son los que acaban soportando nuestra frustración, todo ello a cambio de pingües remuneraciones variables basadas en las oportunas encuestas de satisfacción posteriores a los desaguisados. Para ellos, toda mi solidaridad.
Para sus jefes, jefes también de los ingenieros, vaya esta humilde petición: hagan el favor de ponerse en la piel de sus clientes al menos una vez (mejor al principio). Llamen a su servicio de atención y pasen por la criba de la máquina exprimidora de datos absurdos. Busquen en su web el teléfono de centralita, ya verán qué divertido. O, mejor, traten de encontrar la manera de poder ir a una oficina a hacer una reclamación a un ser humano en su propia ciudad (ya no digo barrio). Traten de hacer un resumen en una página de las condiciones y contraprestaciones de los diferentes modelos de contratación que ofrecen. Y, finalmente, contesten a la puñetera encuesta de calidad del servicio, si es que no les alcanza ya para tomar medidas y mejorarlo.
Yo era de los que pensaban, ingenuamente, que la digitalización iba a permitir incrementar los niveles de atención de manera exponencial. En cambio, muchos interpretan la definición de productividad al pie de la letra: la relación existente entre los resultados de una actividad, el tiempo invertido en ella y los recursos que han sido utilizados para llevarla a cabo. Les ha preocupado el indicador y un poco menos, por lo que parece, que los resultados sean los que esperamos y merecemos sus maltratados clientes.
A muchos les preocupa más la productividad que el servicio al cliente.
¿Sabes quién accede a tu centro de trabajo?
¿Sabes que no homologar a tus proveedores y subcontratas de transporte conlleva sanciones económicas?
Una de cada tres sanciones se debe a no tener la documentación en regla.
¿Qué soluciones ofrece la plataforma?
Homologar a tus proveedores en materia de seguridad social y prevención de riesgos laborales
Comprobar que las contratas y subcontratas cumplen con sus obligaciones legales
Nos avalan 7 años de experiencia y la con anza de más de
2.500 empresas
Reducir trámites asociados a la CAE
Controlar los accesos al centro de trabajo
Validación documental por nuestro equipo de consultores
Evitar riesgos de siniestralidad
