Todo
Conociendo
Sistemas de Nebulización para reducir pérdidas y aumentar las ventas
Marcas que trascienden
EL CONSUMIDOR HOY
Todo es terrible, pero yo estoy bien Conociendo al consumidor divergente. La hoja de ruta DaviD Martín traDeinn
“No somos los más grandes aún, aunque creo que sí somos los mejores“.
Soluciones de almacenaje que mejoran la rentabilidad de su almacén
Aumento de la productividad . Control de inventarios . Reducción de costes Optimización del espacio . Flexibilidad . Alta rentabilidad
Una solución para cada necesidad de almacenaje Estanterías para palets . Estanterías para picking . Soluciones automáticas Software de gestión de almacenes Easy WMS
Bajo el sugerente título “Todo es terrible, pero yo estoy bien (los españoles en la crisis del coste de vida)”, el profesor José Luis Nueno nos invita, en un libro encargado y editado por AECOC, a reflexionar sobre lo que nos depara la recta final del año en términos de consumo.
Según el profesor del IESE, tras un verano que todos los analistas auguran de récord, el consumo en lo que resta de año va a estar marcado por la cautela y la racionalidad. Casi la mitad de la población se siente empobrecida y se declara preocupada por el impacto en su economía de la subida de los tipos de interés (69%) y por la persistencia de la inflación (55%).
De hecho, los consumidores tienen una Renta Nacional Disponible per cápita de 19.817€ y gastan 22.598€, por tanto, en términos agregados, gastan más de lo que ganan. Y es que, a pesar de la tendencia positiva en la creación de empleo, los sueldos están creciendo más lentamente que la inflación y no absorbiendo totalmente esta última.
En este contexto, el consumidor postpadémico, aún instalado en el carpe diem, recorta en lo que puede para seguir gastando en lo que quiere. Y es que el nuevo escenario económico acentúa la polarización social, lo que provoca que crezcan tanto las marcas y los bienes de lujo como las tiendas más baratas. Los datos son claros al respecto: la inflación el pasado año fue un 20% mayor para los ciudadanos que pertenecen al quintil más bajo de renta (inferior a 9.215,6€) que para los del quintil superior. Por ello, el primer y segundo quintil más bajo están recortando sus niveles de gasto, mientras los que pertenecen a los quintiles 3, 4 y 5 lo están aumentando.
Esta polarización provoca una curiosa dualidad entre un “optimismo personal y un pesimismo social” que José Luis Nueno concreta en el título de su libro bajo la expresión “todo es terrible, pero yo estoy bien”.
Hemos de ser conscientes de que nos enfrentamos a una sociedad en la que la clase media se está reduciendo y vive extenuada por la presión fiscal, una situación que tiene un gran impacto en el consumo y en la sostenibilidad económica. Por ello, es importante que el Gobierno apoye a las empresas y tome medidas que contribuyan a mantener el poder adquisitivo de los ciudadanos, como por ejemplo deflactar el IRPF. Es imprescindible dinamizar el consumo porque, como dice el profesor Nueno, “hay que dejar de engañarse porque hoy todo es terrible y pronto no estaremos bien”.
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“Todo es terrible, pero yo estoy bien”
SUMARIO
David Martín-Tradeinn
En sus 15 años de historia Tradeinn se ha convertido en lo que algunos denominan “el unicornio español del deporte online”. Entrevistamos a su fundador y consejero delegado, un amante de la tecnología con visión de negocio, alma de emprendedor y mentalidad de empresario que quiere que su compañía alcance los 1.000 millones de euros
La cadena de suministro global se tensionó hasta límites inéditos por la pandemia y perduran sus consecuencias. Además, el contexto geopolítico y macroeconómico evoluciona a un mundo bipolar en el que China tiene el poder y Europa necesita recalcular su hoja de ruta. Lo analizamos de la mano de Pedro Nonay, con 36 años de experiencia en mercados globales de materias primas. Nonay ha dirigido la empresa líder regional de agro-comodities del Mar Negro y previamente había liderado mercados internacionales en Louis Dreyfus Company y Cargill.
* Conferencia ofrecida por Pedro Nonay en el 28º Congreso AECOC de Estrategia Comercial y Marketing.
Entender la complejidad de los mercados globales e intentar anticiparse a los cambios económicos de los próximos meses es clave para definir estrategias que permitan a las empresas tomar decisiones y acertar, pese a la incertidumbre.
Nos enfrentamos a un nuevo paradigma en el que el concepto de globalización cambia a una velocidad nunca vista. La bipolaridad y la asimetría son las claves que marcan el nuevo escenario geopolítico mundial.
Durante muchos años hemos centrado el foco en el mercado del Atlántico, pero desde hace 20 años es en la zona del Pacífico donde se centra el comercio y el crecimiento de la po-
blación. De hecho, en esta zona vive el 65% de la población mundial y seguirá creciendo, aportándonos clientes a todos.
Hace 20 años China comenzó a desplazar a Estados Unidos como líder de las relaciones comerciales. Y actualmente Asia, África y América
Latina están dominadas por sus relaciones comerciales con China. Tras la Segunda Guerra Mundial, la estrategia de Estados Unidos fue crear bases militares en países estratégicos. Pero China ha optado por otra política exterior: la conquista comercial.
En el nuevo paradigma el gran ganador es China y el perdedor, aparte de Rusia y Ucrania, es Europa, mien-
El nuevo paradigma. El gran ganador es China y el perdedor es Europa, mientras que Estados Unidos atrasa sus problemas.
Guerras agrícolas. Hasta ahora las guerras eran ideológicas, energéticas o religiosas, pero por primera vez en décadas, ahora también son agrícolas.
Biocombustibles. El 15% de las cosechas mundiales de maíz, aceite de palma, azúcar y aceite de soja se utilizan para biocombustibles, que solo sustituyen un 1% del petróleo.
Monitorizar la evolución de 3 elementos: la guerra en Ucrania, China y la gestión del agua y los mares. Esto marcará la evolución de las próximas generaciones.
tras que Estados Unidos atrasa sus problemas.
Asimetrías provocadas por nuevas guerras
• Guerra agrícola. Hasta ahora las guerras eran ideológicas, energéticas o religiosas, pero por primera vez en décadas, ahora también son agrícolas. Lo hemos visto cuando Putin anunció que no iba a prolongar el corredor humanitario de Ucrania en noviembre del 2022 y provocó que el trigo subiera, de un día para otro, un 8% en el mercado de futuros de Chicago. Pero dos días después el corredor se prolongó y el trigo bajó un 7%. Esto muestra esta guerra agrícola en la que las subidas y bajadas de precios serán constantes.
• Guerra por el agua y los mares
Las próximas guerras estarán dominadas por el agua, tanto por la escasez como por la gestión de los mares, para optimizar rutas comerciales. Por ejemplo, Rusia ha establecido una ruta para llegar a China con la que ahorran un 50% de tiempo respecto a la ruta tradicional del oeste de Europa. Y van a seguir cambiando las infraestructuras logísticas marítimas.
En la cadena alimentaria los actores clave (de la cosecha, la producción y la distribución) evolucionan a diferentes velocidades, lo que provoca ciclos asimétricos. Gracias a que el mercado alimentario es transparente, atomizado y a que no está verticalmente inte-
grado, se genera transparencia y fiabilidad en la construcción de precios, lo que beneficia al consumidor.
En España hay que felicitar a los integrantes de la cadena alimentaria porque la han mantenido viva gracias a su gran esfuerzo económico. Pero si a pesar de que los precios de las materias primas están comenzando a bajar, este descenso todavía no se refleja en los precios es por la asimetría de ciclos de la cadena alimentaria. Esta misma asimetría hizo posible que aunque en abril, mayo, junio y julio del año pasado la escalada de precios fuera ‘volcánica’ no se trasladara al 100% al consumidor final.
Vemos otra gran asimetría en la inflación en las materias pri-
mas agrícolas a nivel mundial, que varían en función de múltiples factores (origen del cultivo, donde se consume, etc.). De enero a marzo del 2023 los precios del gas natural, el azúcar o el trigo tuvieron movimientos muy marcados sin ningún patrón claro.
Nuestros políticos anunciaron que Estados Unidos garantizaría el gas a Europa, pero sin saber a qué precio se iba a pagar. En febrero del 2023 los precios del gas en Europa estaban disparados: 17 dólares americanos por unidad, mientras que en EE. UU. el precio era de 2,3. Hasta ahora vivíamos en un mundo de vasos comunicantes, en los que se equiparaban oferta y demanda, pero ahora vivimos en un mundo asimétrico.
Para prever la tendencia de la inflación es importante analizar la evo -
vía energía bajará unos 5 puntos básicos.
Aunque por otro lado, varias razones podrían impulsar el alza de los precios del petróleo, como el cambio de flujos rusos, el descenso de las inversiones de las petroleras o las intervenciones oligopolísticas de la Opec (Organization of the Petroleum Exporting Countries)
En el mundo se utilizan el 15% de las cosechas de maíz, de aceite de palma, de azúcar y de aceite de
En nuestro mundo polarizado gana el just in case porque no se optimizan las rutas globales. Por ejemplo, muchos países del Medio Oriente están invirtiendo en masa para mejorar su soberanía y seguridad alimentaria. Arabia Saudita invierte 5.000 millones de dólares americanos al año para incrementar su producción de pollo en un 7%. Esto va a generar más stocks, por lo que será necesario seleccionar proveedores, planificar presupuestos y facilitar el flujo de la cadena. Estamos en un laberinto que se traduce en importantes desequilibrios en costes, como vimos en el escándalo de los precios del gas el pasado verano.
lución de la energía. En abril el precio del petróleo estaba por debajo de 80 dólares y la inflación cedió. A principios de mayo ha bajado a 70 dólares. Si sigue así la inflación
soja para producir biocombustibles, con los que solo se sustituye un 1% del petróleo. Desde hace 15 años, los biocombustibles han generado turbulencias en las materias primas, subiendo un escalón de precios.
La volatilidad ha venido para quedarse, a partir de dos premisas: la asimetría y la bipolaridad. Y tendremos que monitorizar la evolución de 3 elementos: la guerra en Ucrania, China y la gestión del agua y los mares. Esto marcará la evolución de las próximas generaciones. Ahora nos toca redefinir la ruta.
© Pedro NonayCadena alimentaria. En España se ha mantenido viva gracias al gran esfuerzo económico de todos sus integrantes.
Tres de cada cuatro hogares compran por internet productos de gran consumo, cifra que se ha estabilizado en el último año y medio. Y es que el canal online fideliza y satisface al shopper.
LOS DATOS
40% compra más o ha empezado a comprar por internet desde el inicio de la pandemia.
29% compra con más frecuencia o más productos por internet que el año pasado.
91%
seguirá comprando por internet en los próximos meses.
EL DIRECT TO CONSUMER* NO ES ALGO DESCONOCIDO PARA EL E-SHOPPER
El 50% de los internautas ha comprado alguna vez directamente de la marca o el productor. Y de la otra mitad que todavía no lo ha hecho, el 40% se plantea hacerlo en un futuro.
*Venta directa al consumidor.
26,8 % 56,5 %
Aumenta la penetración de visitantes y compradores comparado con el mismo periodo del año anterior. Y aunque las ratios de conversión visitantes-compradores ha disminuido ligeramente, se mantiene a niveles muy por encima de lo que veíamos antes de la pandemia.
Peso por categoría de producto:
• 40% alimentación.
• 24% salud y belleza.
• 16% bebidas (doblando su cuota con respecto a 2021).
• 10% mascotas.
• 6% droguería.
• 5% bebé.
A pesar de que el canal online fideliza y el consumidor le pone una nota de 7,4, se detectan algunos aspectos de mejora prioritarios.
• 46% pide más y mejores ofertas y promociones. Porcentaje que ha aumentado en los últimos meses debido al efecto que la inflación ha tenido en la economía de los hogares.
• 36% pide optimizar los tiempos de entrega.
• 35% busca un pago fácil y seguro.
Canales de venta online:
• 57% de las ventas en valor se concentran en los supermercados e hipermercados nacionales.
• 21% en los pure players
• 2% en los supermercados regionales.
• 20% en los especialistas de salud, mascotas y bebé.
RECOMENDACIONES PARA LAS EMPRESAS % “ WOW! “ “WOU! “
• Activar planes promocionales eficientes también en el online. En tiempos de crisis e inflación, lo más demandado, igual que en todos los canales, son más ofertas y promociones.
• Hay que llevar al online el efecto “wou” que produce la tienda. Los principales frenos a la compra online son poder ver y tocar los productos y disfrutar de la experiencia de compra en tienda.
• Definir acciones para retener al visitante y convertirlo en comprador. Aumenta tanto la penetración de visitantes como de compradores. La ratio de conversión disminuye ligeramente, pero se mantiene a niveles muy por encima a pre-pandemia.
El profesor José Luis Nueno tiene nuevo libro: “Todo es terrible, pero yo estoy bien”, editado por AECOC. Analizando 199 millones de actos de compra de 250.000 consumidores, así como sus estimaciones de gasto, el autor muestra cómo la inflación está transformando los patrones de consumo. Ante la crisis del coste de la vida, el consumidor recorta en lo que quiere para seguir gastando en lo que puede. Avanzamos algunas de sus conclusiones.
LOS ESPAÑOLES ANTE LA CRISIS DEL COSTE DE LA VIDA
del consejo de administración de varias empresas nacionales y multinacionales, cotizadas y no cotizadas; ha dirigido sesiones a directivos de grandes corporaciones; ha participado como ponente en prestigiosos congresos nacionales e internacionales, y publicado artículos en prensa general y especializada.
Entre su notable producción editorial destacan: Never
Normal. La normalidad es la anomalía (2022), Directo al consumidor. Bienvenidos a 2025. Cuando los millennials manden (2020), Expectativas en la era de la escasez (2015), El regreso del consumidor (2014), El declive de las calles comerciales y el nacimiento de un nuevo modelo multicanal (2013), Experiencia de compra (2010), El mercado de los senior en España (2005) Las claves de la innovación (2005), La naturaleza del Gasto (2004), Comunicación al filo del siglo XXI (1999), ¿Por qué comercia tan poco el comercio electrónico? (1999), Gestión de Precios (1998) y El Consumidor al filo del siglo XXI (1998).
“Todo es terrible, pero yo estoy bien” está disponible a través de:
YA A LA VENTA
EL CONSUMIDOR
El nuevo libro de José Luis Nueno, editado por AECOC, “Todo es terrible, pero yo estoy bien”, analiza la tendencia natural a valorar nuestra situación personal económica o financiera mejor que la situación social. “Quise estudiar el grado en que los datos soportaban esa afirmación en España”, afirma el profesor ordinario de dirección comercial en IESE. Para ello recopiló por un lado las intenciones de los consumidores, es decir, lo que dicen que quieren hacer, y por otro, hasta 199 millones de actos de compra de 250.000 consumidores entre enero de 2022 y abril de 2023, utilizando las bases de datos de Fintonic e Intent HQ. “Efectivamente, comprobé que era cierto. Todo es terrible, pero pensamos que estamos bien”, comenta.
En un contexto marcado por la inflación y la incertidumbre y, tras un verano que todos prevén que será de récord, la recta final de año se presenta complicada, con una sociedad empobrecida. Además, los jóvenes viven, según el autor, en una “permacrisis” y parecen resignados a consumir ropa, restauración, ocio y
turismo de bajo coste. Sus salarios no les permiten abordar proyectos de largo plazo, como independizarse o formar familias. Por ello, Nueno sentencia que el principal problema de nuestra economía es la falta de consumidores de recambio.
Indicadores de la evolución del consumo
• Polarización. El libro radiografía un escenario económico que acentúa la polarización, en la que crecen tanto los bienes de lujo como los más baratos. Los datos son claros: el pasado año el impacto de la inflación fue un 20% mayor para los ciudadanos que pertenecen al quintil más bajo de renta (inferior a 9.215,6€) que para los del quintil superior. Por ello, el primer y segundo quintil más bajo están recortando sus niveles de gasto, mientras que los que pertenecen a los quintiles 3, 4 y 5 lo están aumentando. El hecho es que, en total, más del 50% de los consumidores han recortado gastos.
Para hacer frente al coste de la vida el consumidor postpandémico recorta en lo que quiere para se-
El consumidor joven. Vive en una ‘permacrisis’ y parece resignado a consumir ropa, restauración, ocio y turismo de bajo coste.
guir gastando en lo que puede: las categorías discrecionales que más han crecido son moda, calzado y restaurantes, frente a las caídas del delivery, educación y cultura o peluquería y salones de belleza.
De hecho, a partir de las 24 categorías analizadas en el estudio, comprobamos que el gasto en partidas no discrecionales se ha incrementado en un 8,9% (en el primer trimestre de 2023), liderado por el incremento del gasto dedicado a hipotecas y créditos (13,1%) y al
Reflexionar sobre si se pueden potenciar los canales profesionales (prescriptores) a través del BTB (business to business).
Reforzar y renovar equipos (especialmente en retención).
Eficiencia y frugalidad al hacer las cosas.
Recuperar el valor de las tiendas para construir imagen de marca y reducir costes logísticos a través de la omnicanalidad.
Seguir avanzando en ecommerce, pero presupuestando mayores costes y competencia y un crecimiento menor. Hacerlo rentablemente
Prepararse para el agotamiento del efecto de devolución post-pandemia.
pago del alquiler (12%), frente a las notables caídas de los gastos duraderos y no discrecionales, con destacados descensos en categorías como reparaciones en el hogar (–14,4%), mobiliario (–10,7%) o automóvil y motocicletas (–10,3%).
• Salarios por debajo de la inflación. “Los españoles ganan 19.817 € de promedio, pero gastan 22.598 € La diferencia de 2.781 € proviene de ahorros, créditos –aunque pocos– y ayuda familiar”, afirma el profesor. En su opinión, esta situación se debe a que, a pesar de la tendencia positiva en la creación de empleo, los salarios crecen más lentos que la inflación y no la están absorbiendo, por lo que al consumidor le cuesta más cubrir sus gastos.
Tras un verano que todos los analistas auguran de récord, José Luis Nueno afirma que el consumo en lo que resta de año va a estar marcado por la cautela y la racionalidad. Casi la mitad de la población se siente
empobrecida y se declara preocupada por el impacto en su economía de la subida de los tipos de interés (69%) y por la persistencia de la inflación (55%).
Además, advierte de que tras estos dos años de recuperación se están agotando dos factores: los ahorros acumulados durante la pandemia (antes de la pandemia el promedio de ahorro era el 11%, durante la pandemia subió al 21% y ahora ha bajado al 9%, aproximadamente) y la “exuberancia” de la demanda postpandémica, sobre todo en las categorías más limitadas durante el confinamiento como viajes o ropa.
De hecho, Nueno afirma que, eliminando la inflación, casi todas las categorías han perdido volumen, un factor que perjudica, en primer lugar, a los márgenes de los fabricantes, pero que en breve empezará a afectar a los márgenes de los distribuidores, por lo que el profesor señala la necesidad de seguir muy de cerca la realidad de sus cuentas de explotación porque sus resultados
Polarización. Crecen tanto los bienes de lujo como los más baratos.
están distorsionados por el efecto de la inflación.
3 recomendaciones para las empresas
• Pasar de la captura a la retención. A partir de la evolución del contexto actual el profesor afirma que necesitamos pasar del modelo de “captura de clientes”, que han seguido las empresas en los últimos años como ha pasado, por ejemplo, con los retailers online, que capturaron clientes de las tiendas físicas. Pero en el contexto actual “la clave es retener, fidelizar a ese 50% de clientes que no han abandonado la categoría o que no han reducido su consumo”.
• Adaptarse a la polarización del gasto. Los datos muestran que crecen tanto las ventas de productos baratos, de descuento, como de los más caros, de lujo, mientras que la parte media, aunque sigue siendo la más voluminosa, se encoge. Por eso Nueno aboga por potenciar las gamas baratas y las de lujo, que suponen un ‘premio’ porque hasta los consumidores que más recortan, se
Suministros (incluye gasolina)
Seguros Alquiler de hogar
hoteles Ropa y calzado
Hipotecas y créditos Reparaciones de vehículos
Gimnasios y clubes de deportes/piscina
Transporte público (tren, bus, taxi, plataformas)
Eventos musicales, deportivos, teatro y cine
Vuelos y alquiler de vehículos
premian cuando pueden. “El consumidor ‘permacrisis’, que enlaza una crisis con otra, está asfixiado y necesita premiarse, a la vez que acude a las gamas de descuento, que también deben reforzarse, quizá colaborando con marcas de distribuidor, las que más están creciendo”, comenta el autor.
• Relocalizar. La disrupción de la cadena de suministro y la inflación
desbordada lleva a los fabricantes a analizar su cadena aguas arriba para valorar posibles integraciones o relocalizar proveedores “para fabricar dónde se vende, que es lo que tiene sentido. Lo que no tiene sentido es fabricarlo todo muy lejos por el gran impacto que puede tener que se rompa la cadena de suministro o las hiperinflaciones”, explica.
Políticas para atajar la falta de consumidores de repuesto
• “Si los jóvenes no pueden abordar proyectos a largo plazo –independizarse, formar una familia, etc.–, ni siquiera estando empleados, es porque algo falla. Los gobiernos deben actuar, “crear” consumidores capaces de afrontar su proyecto vital para impulsar el consumo. Por ello, afirma, “los gobiernos tienen que recortar el gasto y reducir la recaudación. Tienen que dejar de engañarse y dejar de engañar. Hoy todo es terrible y pronto no estaremos bien”.
Más gastos que ingresos. Los españoles ganan 19.817 € de promedio, pero gastan 22.598 €. La diferencia proviene de ahorros, créditos y ayuda familiar.
En los últimos tiempos la cesta de la compra ha vivido una inflación sin precedentes como consecuencia de subida de precios experimentada por la energía y las materias primas. En este contexto, para Patricia Daimiel –Managing Director South Europe de NIQ– es importante entender qué es lo que está pasando y cómo atender las necesidades de un consumidor que califica de ‘divergente’, porque se mueve entre lo racional y lo emocional.
PATRICIA DAIMIEL MANAGING DIRECTOR SOUTH EUROPE NIQ
El contexto
En 2022 el gran consumo superó la barrera de los 100.000 millones de euros, con un crecimiento en valor del 9%. Este año, hasta abril, ese crecimiento se estima en un 11,3% (13,3% en precio –promedio de lo que el consumidor mete en la cesta de la compra– y –2% en volumen). No obstante, se percibe ya una ligera caída de los precios, desde el 14% de marzo al 9,5% de abril.
Aunque las ventas se han recuperado en abril, con crecimientos del 4,6%, durante el primer trimestre del año, hubo descensos generalizados en volumen. Así, la alimentación seca cayó un 6,7%, las bebidas un 1,5% y el pescado un 7,9%. Las únicas secciones que mantuvieron las cifras en positivo fueron el pan (5,5%) y los huevos (7,9%). Porque frente al aumento del precio de los productos, el consumidor tiene que hacer elecciones tácticas: reduce la compra de la proteína de mayor precio, como carne o pescado, y la sustituye por proteína de menor precio como son los huevos.
Tal como ocurrió en 2008 –durante la gran crisis financiera– ante la inflación de casi todo, los consumidores vuelven a activar el “modo ahorro”, lo que se refleja en una mayor frecuencia de compra –el consumidor está en ‘modo safari’ buscando ofertas –y menor cantidad de productos adquiridos por acto de compra. En cifras, el número de visitas por trimestre pasó de 4,3% en 2019 a 4,6% en el primer trimestre de 2023.
Desde el punto de vista de las tiendas, el crecimiento del 11,3% del gran consumo no es para todos igual: los supermercados de proximidad crecen un 12,6%, las tiendas de conveniencias en estaciones de ser-
La demanda. Tras un inicio de año negativo (–2%), la demanda repunta en abril (+4,6%).* Conferencia ofrecida por Patricia Daimiel en el 28º Congreso AECOC de Estrategia Comercial y Marketing.
vicio (EESS) lo hacen un 16,2% y los hiper un 9,2%.
Así mismo, la mayor frecuencia de compra y el mayor control sobre los gastos favorece el canal offline (+12%) frente al online, que sigue creciendo, pero menos (+10%), y empuja también hacia arriba a las marcas de la distribución. En el año 2000 la cuota de la MDD estaba en el 15%, alcanzando el 24% en 2005 (+9 puntos). Del 2005 al 2010, en el marco de la gran crisis financiera, sumó 11 puntos, alcanzando el 39%. Desde entonces las marcas de distribución han continuado su crecimiento constante. En 2020, con la crisis del covid, no tuvieron un crecimiento tan remarcado (42%), pero a partir de 2021 retomaron su ritmo de crecimiento hasta alcanzar el 48% en abril de 2023.
El consumidor actual además de activar tácticas de ahorro, como en 2008, dando mucha importancia a su seguridad financiera y laboral, también –herencia de la pandemia–a la salud física y mental y a sus relaciones sociales, y eso hace que en determinados momentos de consumo decida su parte más racional y en otras la más emocional.
Si dividimos los consumidores en 5 grupos, de más afectados económicamente por la crisis de los precios a menos afectados, nos encontramos con los que viven en una situación ‘Muy confortable’ (4%), ‘Confortable’ (14%), ‘Cautelosos’ (58%), ‘Con el agua al cuello (9%)’ y ‘Con el agua al cuello Plus’ (15%).
Los consumidores con los hogares más afectados económicamente (24%) reducen su intención de compra drásticamente en todas las categorías de la cesta de la compra. Los cautelosos tienen intención
El consumidor divergente. Además de activar tácticas de ahorro, da mucha importancia a su seguridad financiera y laboral, a su salud física y mental y a las relaciones sociales.
de reducir sus gatos en algunas categorías de producto (bebidas alcohólicas, repostería y platos comidas preparadas), lo hagan finalmente o no. Los hogares con situación más confortable (18%) dicen que no tienen problemas y van a seguir comprando.
Ante estos distintos consumidores existen oportunidades para todo tipo de productos y marcas, porque cada tipo de consumidor o el mismo consumidor en diferentes momentos tienen necesidades también distintas. Para los consumidores que están “con el agua al cuello” la prioridad es acceder a lo básico y su seguridad financiera, por lo que van a extremar sus estrategias de ahorro (precios bajos y descuentos). Por su parte, los consumidores con una renta más
confortable priorizan la conciliación laboral y buscan estrategias de ahorro en las promociones digitales. (Ver gráfico de “Prioridades y estrategias por grupos de edad 2).
La compra emocional: el autocuidado Como decíamos, el consumidor divergente además de racional es emocional y le da una gran importancia a cuidarse, socializar y relacionarse. Eso se refleja, por ejemplo, en el aumento de gasto en higiene y belleza, con categorías que crecen de forma importante, como maquillaje (+12%), mascarillas faciales (+15,8%) y capilares (+5,9%), o productos para la manicura (+6,7%). La idea que subyace es que el consumidor quiere cuidarse, y si no llega para ir a la esteticien, se cuidará en casa.
Algo similar sucede en la categoría de bebidas en el horeca, con crecimientos en valor on trade del 10,7% –consumo dentro del local– versus el 8,4% off trade –fuera del local–. En volumen este dato es aún es más claro, con un crecimiento del 8% on trade versus un –2% off trade. A diferencia de la recesión del 2008, el consumidor no está sacrificando su consumo fuera del hogar. Los bares y restaurantes siguen siendo puntos importantes de socialización para los consumidores y, por tanto, es un gasto que se mantiene y sigue en crecimiento.
que innovar
El panorama actual es un reto para la industria que tiene que generar valor combinando de corto y el largo plazo. La inflación es la principal preocupación de los consumidores, pero no todos reaccionan igual, sino que depende de la categoría, marca y referencia. En todo caso, en la actual coyuntura, la industria debe centrarse en renovar más que en innovar y enfocar sus esfuerzos en tendencias como la salud, el bienestar y la sostenibilidad.
Las tácticas de ahorro de los compradores para seguir com-
Contención. Los hogares tratan de contender el gasto con más visitas a más tiendas y cestas más pequeñas.
1 Controla las dinámicas del Mercado al máximo detalle.
2 Define o ajusta la estrategia de precios, considerando la elasticidad por referencia.
3 Vigila los gaps óptimos versus los competidores y cubre los white–spaces
4 Adapta la actividad promocional al nuevo contexto.
5 Mejora la eficiencia promocional y el ROI potenciando las referencias de mayor impacto.
6 Revisa el surtido y prioriza las referencias que generan mayor incrementalidad en el lineal.
7 Identifica proactivamente referencias que podrías sustituir.
8 Apuesta por la innovación como fuente e crecimiento para la marca y la categoría.
9 Adapta la comunicación al nuevo contexto y los nuevos valores del consumidor divergente (salud y sostenibilidad).
10 Identifica las áreas para optimizar acciones (promociones, media, renovación...).
pitiendo en el contexto actual son las siguientes:
• Comprar marcas de la distribución (42%).
• Adquirir cualquier marca en promoción (38%).
• Centrarse en productos básicos (37%).
• Buscar formatos económicos (25%).
• Comprar en tiendas discount o tiendas con mejor precio (27%).
• Comprar en tiendas con programas de fidelidad (25%).
La promoción sigue siendo muy importante y buscada (en todas las categorías), si bien ha caído en los últimos meses. En 2020 había un 23,4% de ventas en promoción, mientras que en 2023 un 23,3%. Aunque la diferencia es pequeña, lo cierto es que, eliminando el efecto
de la reducción del IVA, la caída es un poco mayor, quedando en un 22,6%. Y esto es importante, porque los productos que han mantenido o incrementado las promociones, como en los yogures básicos, las ventas han aumentado un 16,2%. Las promociones son claves y más que nunca deben ser eficientes, y para ello es importante diseñarlas bien y en colaboración.
Asimismo, hay que evitar tener portfolios estancados a través de la innovación. En un momento en el que el consumidor trata de ‘justificar’ todo lo que compra, la diferenciación aporta incrementalidad. Por tanto, una buena estrategia de innovación y renovación aumenta la probabilidad de crecimiento un 1,8% frente a los que no innovan o no lo hacen satisfactoriamente. Y lo cierto es que los últimos años la innovación ha caído un preocupante 43%.
Las áreas que más innovación demandan son aquellas con productos que ayudan a una vida más saludable, al autocuidado, a la mejorara de la salud física y mental.
La sostenibilidad: una apuesta urgente
La sequía que padecen muchos países, y en los últimos años también se ha manifestado gravemente en España hace una llamada urgente a la industria sobre la necesidad de innovar para paliar la crisis climática actual apostando por la innovación en sostenibilidad. El consumidor es cada vez más sensible a estos temas y toma medidas: el 55% evita desperdiciar y solo compra lo necesario y el 29% aprovecha las sobras más o menudo. Asimismo, en la medida de sus posibilidades invierten en productos más sostenibles.
El futuro es ayer y la certeza sobre como evolucionará el mercado es incierta. Siempre hay disrupciones, los imprevistos mundiales son una constante y nunca es un buen momento. Pero siempre se sale adelante y se avanza con: estrategia, colaboraciones y alianzas.
© Patricia Daimiel
Los últimos datos económicos mejoran y ponen algo de luz a la evolución del año. La inflación se modera en junio un 1,9%, su nivel más bajo desde marzo de 2021, el PIB del primer trimestre fue del 4,2% y los datos de empleo siguen siendo positivos. Aun así, el consumidor sigue viendo caer su poder adquisitivo, factor clave que impacta en sus decisiones de compra, cada vez más enfocadas al precio. Directivos de empresas de fabricación y distribución de diversos sectores comparten cómo ven el momento actual y cómo están dando respuesta a un consumidor que ha cambiado sus hábitos de compra.
REDACCIÓN C84
JAIME ÁLVAREZ
Gourmet
JOSÉ CANET
Family Cash
GONÇALO CARVALHO
Worten España
SILVIA DOMÈNECH La Fageda
MIKE FOULDS
Brico Depôt Iberia
GONZALO GUILLÉN
Acesur
GASTÓN LO RUSSO
Bimbo Iberia
IGNASI LLOBET
Grup Llobet
JUAN ALBERTO RECIO
Grupo Recio–Perfumerías Avenida
JOAO TEIXEIRA BALDAIA
Bonduelle para España y Portugal
Un objetivo. La Fageda, un proyecto social sin ánimo de lucro, sigue trabajando para mejorar la vida de personas con discapacidad intelectual, enfermedad mental y otras en riesgo de exclusión. Este 2023 celebramos nuestros 30 años en el sector alimentario. Destaca la actividad de elaboración de yogures como medio para generar puestos de trabajo para personas de colectivos vulne-
rables, y que hoy acoge a más de medio millar de personas.
El impacto de la inflación. La persistente inflación que ha sacudido el sector en los últimos tiempos ha impactado de manera significativa en la producción y distribución de alimentos, y han surgido desafíos de gran relevancia. Nos hemos enfrentado a un aumento considerable de
los costes de producción y a una disminución del poder adquisitivo de nuestros consumidores.
Como consecuencia hemos experimentado una drástica reducción en nuestros márgenes de venta. A ello reaccionamos impulsando nuevas políticas de comunicación, marketing e innovación e identificando nuevas oportunidades, tanto en el
Buen momento para hacer balance. En Gourmet la evolución de estos primeros seis meses ha sido positiva, con un crecimiento del 18% en volumen.
Los grandes retos del sector cárnico. No debemos perder de vista los principales problemas a los que nos
enfrentamos tanto en nuestra empresa como en el sector cárnico en general:
1 La subida del precio de las materias primas. Concretamente, la subida del cerdo y sus derivados que aumenta su precio día tras día. Igual pasa con el resto de materias pri-
mas auxiliares y la energía, que aunque se mantienen estables continúan siendo muy altos.
2 El acceso al crédito está siendo durísimo y el alto precio del dinero da lugar a una nefasta repercusión en los balances. La abrupta subida de tipos hace que mermen también los
“El crecimiento de la MDD está comprometiendo la estabilidad de las marcas de las pymes”.
“Marcas con un posicionamiento de alta calidad se ven más afectadas por la inflación y los cambios en los hábitos de compra”.
ámbito de canales de distribución como en nuevas ubicaciones geográficas donde expandirnos.
Los cambios en los patrones de consumo de las familias también nos han impactado. Y marcas como la nuestra, con un posicionamiento de alta calidad, nos vemos más afectadas por estos cambios.
Los retos del 2023. Asumimos el compromiso de abordar todos estos desafíos y entornos cambiantes con soluciones sostenibles, garantizando el acceso a una alimentación saludable y manteniendo precios competitivos sin que ello comprometa la calidad de nuestros productos.
Nuestro principal reto se centra en continuar siendo una empresa social inspiradora, estandarte de una marca referente en calidad, sostenibilidad y aportación de valor a la categoría. Un reto que encaramos con entusiasmo y un alto sentido de la responsabilidad y para seguir fortaleciendo el equilibrio entre las dos almas de La Fageda, la social y la empresarial.
resultados, a lo que se suma el difícil acceso al crédito y a las renovaciones de las líneas de crédito. Todo esto hace que siga siendo complicado y la cuenta de resultados está dañando muchísimo los márgenes.
3 El cambio de hábitos de compra. El consumidor está más sensible que nunca al precio, decidiendo optar por marcas del distribuidor. De hecho, en España es donde más han crecido, representando ya el 50% del mercado, y ha pasado a ser el primer país con este peso de mercado de toda la Unión Europea. Esto ha complicado mucho la estabilidad de las marcas de las pequeñas y medianas empresas.
Para lo que queda de año, entendemos que la tendencia se mantendrá como en el primer semestre, y terminaremos el año en la misma línea, enfrentándonos al reto de seguir proponiendo tarifas adaptadas a las subidas antes mencionadas.
Un primer semestre marcado por la inflación. La inflación ha sido, junto con la crisis del covid, una de las mayores incertidumbres a la que nos hemos enfrentado en los últimos años. El sector de la gran distribución ha demostrado una versatilidad impresionante para adaptarse a un contexto que nos ha exigido muchos cambios en un corto periodo de tiempo.
La subida generalizada de precios ha provocado variaciones en los hábitos de consumo de los clientes. Por ejemplo, se ha acentuado la tendencia al gran formato como consecuencia del ahorro euro-kilo. Es un factor que está marcando la toma de decisiones del usuario, que quiere conocer cuál es la mejor manera de optimizar su cesta de la compra. La crisis sanitaria también se tradu-
jo en cambios significativos en el consumo de productos sostenibles tanto en el origen como en el impacto en el entorno y que se siguen manteniendo actualmente.
Los retos de 2023. Este año celebramos nuestro 10º aniversario y nuestro principal reto es seguir creciendo y mejorando nuestra apuesta de productos y servicios. En cuanto a la expansión, hemos abierto un nuevo hipermercado en Finestrat para ampliar nuestra presencia en Alicante. También tenemos firmadas nuevas tiendas en otros municipios como Petrer o Jerez que seguramente estén disponibles al público a partir del próximo ejercicio. Nuestra estimación de facturación como Family Group para este año se situará en torno a los 700 millones de euros.
“La inflación es una de las mayores incertidumbres a la que nos hemos enfrentado en los últimos años”.
La apuesta por la digitalización. Worten España ha adaptado su estrategia de negocio al contexto actual de la sociedad y a los nuevos hábitos de consumo centrando sus esfuerzos en el canal online y propiciado una significativa aceleración de la digitalización de su negocio.
Además, Worten.es ha acometido importantes cambios para convertirse en el único comercio electrónico pure player especializado en la venta de grandes electrodomésticos. Por ello, los principales planes de futuro recaen en mantener el impulso que está viviendo el negocio y reforzar el vínculo con sus clientes, a través de propuestas que generen valor y mejoren su experiencia de compra como garantizar la entregas de grandes electrodomésticos de las principales marcas en 24-48h, facilitar un periodo de 100 días de prueba o satisfacción o garantizar el ac-
ceso a una financiación total gracias a la tarjeta Worten&Go.
Una muestra más de la buena marcha del negocio en España es que los consumidores reconocieron a Worten como uno de los mejores comercios electrónicos otorgándole el Premio al Comercio del Año, en la categoría de “Electrodomésticos’’.
Por otra parte, la creación de un ecosistema de retail media antes que ninguno de nuestros competidores también nos ha permitido liderar determinadas conversaciones. Actualmente es reconocido como uno de los mejores programas de este tipo por casi todos los fabricantes y proveedores con los que trabajamos, no solo en este mercado sino a nivel nacional.
Principales retos. La voluntad de Worten es continuar con la estrategia de especialización en electrodo-
mésticos. La venta online de grandes electrodomésticos requiere un proceso profesional y complejo en el que estamos enfocados para garantizar al cliente una experiencia de compra que dé respuesta a todas sus necesidades de manera fácil, digital y rápida. Es diferenciación.
Otro de los retos planteados para este año es la madurez del marketplace, que cuenta en la actualidad con más de 3 millones de artículos distribuidos en más de 100 categorías principales, y con el que puntualmente hemos llegado a liderar la venta de productos como la de bebé y a tener picos de venta que superaban a nuestras categorías core.
En la actualidad el marketplace de Worten cuenta con una audiencia mensual que llega a 17 millones de visitas, lo que le permite posicionarse como el principal marketplace ibérico.
“El cambio de una estrategia omnicanal clásica hacia una de e-commerce ha supuesto para la compañía una auténtica revolución”.MIKE FOULDS CEO de Brico Depôt Iberia
2023, un año muy especial. Celebramos 20 años de nuestra llegada a España. Un año que, además, hemos incrementado nuestras ventas LFL (Like-For-Like) un 2,5% por valor de 94 millones de libras en el primer trimestre. Estos son resultados muy alentadores, y reflejan nuestros esfuerzos en 3 áreas principales:
1 Ofrecer a los clientes la mejor calidad-precio del mercado. Cada día verificamos 11.000 precios con el objetivo de mantener nuestro compromiso de precio mínimo, que garantiza a los clientes la devolución de la dife-
rencia multiplicada por 2 si lo encuentra más barato en otra tienda. A pesar de la inflación, hemos asumido la subida de las materias primas sin repercutir en los clientes e implementado una campaña de descuentos y promociones que han permitido el regreso de los clientes a tienda, superando niveles prepandemia.
2 La apuesta por el canal digital. A finales de 2022 lanzamos nuestro marketplace, que triplica la oferta de productos. Estamos a punto de lanzar la nueva app omnicanal que permitirá vincular las compras en tienda y online con el programa de fidelización.
3 El potencial de los clientes profesionales, que cada día compran más en nuestras tiendas y a través de nuestro e-commerce. Las ventas a profesionales representan ya más
de 30% de nuestra facturación total. Desde el lanzamiento de nuestro Brico Club Pro, que ofrece servicios y descuentos exclusivos, estamos viendo un crecimiento importante en cuanto a miembros, frecuencia en las tiendas y ticket medio.
Cierre 2023. Seguiremos trabajando en estas prioridades con confianza y optimismo en 2023. Esperamos superar nuestros resultados del año pasado, y desde el Grupo Kingfisher seguimos con nuestra fuerte apuesta para Iberia.
Recientemente hemos anunciado la apertura de una nueva tienda en Lisboa en 2024, y comunicaremos muy pronto las aperturas planificadas para los próximos dos años tanto en España como en Portugal. Mientras tanto, seguimos preparando un futuro sostenible en estos países.
“A pesar de la inflación, hemos asumido la subida de las materias primas sin repercutir en los clientes”.
“Las ventas a profesionales representan ya más de 30% de nuestra facturación total”.
Evolución de 2023. Estamos contentos con la evolución del primer semestre del año. Nos ha servido para consolidar los niveles de facturación prepandemia y superarlos, gracias a nuestro doble posicionamiento en el mercado: por un lado, como distribuidor profesional y, por
otro, como minorista, a través de nuestros 200 establecimientos propios en España y el canal online.
Principales problemáticas. Operamos en un sector complicado, exigente y en constante cambio. Una de las principales problemáticas es alcanzar
la consolidación operativa sin descuidar el proceso constante de evolución y mejora. Mantener ese equilibrio entre consolidación y crecimiento es fundamental . No osbstante,el entorno económico actual no es el más favorecedor a nivel empresarial y de negocio.
Balance 2023. Estos últimos seis primeros meses del año para Bonduelle han sido tan ilusionantes como retadores. Por un lado, con cambios internos en la organización de la compañía, que nos han aportado dinamismo, así como nuevos enfoques y planteamientos de negocio. Por otro, enfrentándonos al aumen-
to de los costes de las materias primas. A pesar de la fuerte inflación que hemos sufrido, hemos querido contener las subidas de precios, trasladando solo una parte de esos incrementos al consumidor y aumentando considerablemente la promoción para que nuestros productos continúen siendo accesibles.
Líneas de trabajo. En este contexto, nuestra máxima es seguir desarrollando productos de base vegetal de calidad que aúnen sabor, conveniencia y naturalidad y que ayuden al consumidor en su cesta de la compra. Prueba de ello es la gama de recetas premium que acabamos de lanzar al mercado compuesta por
“Hemos aumentado la promoción para que nuestros productos sean accesibles”.
“El entorno económico actual no favorece la actividad empresarial y de negocios”.
Cambios en el mercado. Como empresa familiar y con más de 100 años de trayectoria hemos visto y afrontado múltiples cambios. Pero si hay algo que nos define es que enfrentarnos a entornos cambiantes es parte fundamental de nuestra filosofía e historia empresarial. Actualmente vivimos de nuevo momentos de cambio y de reorganización del sector, pero lo más importante es que estamos preparados para afrontarlos con garantías e ilusión.
Expectativas de cierre. Nuestro principal reto es continuar y avanzar paso a paso y gestionando nuestras capacidades de la manera más eficiente. Primero queremos finalizar el año 2023 manteniendo la buena evolución económica y aumentar nuestra presencia y operatividad directa en el mercado. Estamos en ese camino ilusionante de seguir creciendo como operador tanto a nivel logístico, en nuestra red física y en el canal digital.
ratatouille y berenjenas o la promoción que hemos puesto en marcha con maíz y guisantes para regalar cientos de experiencias a nuestros consumidores.
Otra de nuestras grandes preocupaciones es el cambio climático, que está impactando negativamente en nuestra agricultura. Por eso hemos desarrollado un pacto que llamamos BPact, alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y que supone un triple compromiso de Bonduelle con la alimentación, el planeta y las personas.
Expectativas de cierre. Desde Bonduelle, de cara a final de año, seguiremos trabajando para llegar cada vez a más hogares con soluciones vegetales prácticas, sanas, deliciosas y respetuosas con el medio ambiente y así expandir nuestra misión “fomentar la transición vegetal para contribuir al bienestar de las personas y la salud del planeta”.
Balance primer semestre. Estos seis primeros meses han venido marcados por la inflación. En este entorno, la marca de distribuidor se ha visto reforzada. El consumidor busca más las ofertas y es más infiel a las marcas, primando el precio más que nunca sobre otras variables.
El mercado sí presenta crecimientos en valor, como resultado de la inflación, pero la caída en volumen en algunas categorías alcanza los dos dígitos y esto complica la gestión de las fábricas y la absorción de los costes fijos.
Nuestras marcas se han comportado muy bien, especialmente Coosur, que ha ganado participación en el mercado, también hemos tenido alguna sorpresa positiva con la gama de los sprays, que hemos reforzado en La Española, añadiendo al de aceite de oliva virgen extra un formato de semillas Especial para freidoras de aire y otro de aceite de oliva virgen extra con esencia de trufa. Estas innovaciones han sido muy bien recibidas por el consumidor.
Expectativas 2023. La segunda mitad del año será parecida a la prime-
ra pero la falta de disponibilidad de aceite de oliva será más marcada aún, lo que conllevará a que los precios continúen subiendo llegando a unos precios de venta nunca vistos en el sector. La clave estará en cómo se comporte la campaña 2023/2024.
Esta situación de precios puede llevar a los consumidores a ser más moderados en su consumo de lo que son otras circunstancias o a buscar productos sustitutivos, lo cual ya está suponiendo todo un reto para el sector.
En este contexto, Acesur apuesta por la calidad y la transparencia, mejorando su proceso de Calidad Triple 3Xtra 2.0, un procedimiento único y exclusivo en el mercado de aceites de oliva a nivel mundial, ya que se enriquece con el proyecto Easy Taste, la pionera nariz electrónica que ha desarrollado el equipo técnico y de I+D de Acesur, en colaboración con el laboratorio INDLAB y la Universidad de Córdoba (UCO). Este procedimiento ya está 100% operativo tras más de tres años de desarrollo y una inversión cercana al millón de euros.
“El mercado crece en valor, pero la caída en volumen en algunas categorías alcanza los dos dígitos”.
Un balance positivo. En los 6 primeros meses del año, en las tiendas del grupo hemos incrementado un 2% el valor de nuestras ventas constantes, pero en global, el grupo ha mejorado un 13% sus ventas respecto al año anterior.
Nos encontramos con un cliente que realiza un ticket medio más bajo pero que realiza más visitas a la tienda. Piensa más lo que compra y se declina más por el producto de primer precio y la marca de distribución.
Expectativas de cierre. Para el segundo semestre del año, la compañía espera una conducta similar por parte del consumidor, ya que los precios no moderan por el momento. Esperamos flexibilidad de los costes de cara a la segunda mitad y ali-
El papel de las marcas y la innovación. El entorno volátil e inflacionario ha obligado a las empresas a ser mucho más eficientes en costes y a apostar fuertemente por la innovación y construcción de marca.
En Grupo Bimbo contamos con marcas muy fuertes y preferidas por el
consumidor español, como Donuts o Donettes, y nuestra icónica marca de pan de molde Bimbo, por nombrar algunas. Sin embargo, como expertos en alimentación, tenemos la responsabilidad de entender y dar respuesta a las necesidades y tendencias de consumo, sea cual sea el contexto. Llevamos más de 50 años adaptán-
donos a las circunstancias sociales y económicas para estar cerca de nuestros consumidores, y seguiremos revolucionando los lineales a través de la creación de productos de valor añadido y nuevas categorías.
Nuestra estrategia está basada en mejora continua en calidad, inver-
“El cliente compra menos pero con más frecuencia y se inclina más por productos de primer precio y la MDD”.
“En 2022 lanzamos más de 40 innovaciones para alcanzar a nuevos consumidores y momentos de consumo”.
viar algo los márgenes de venta, muy mermados después de la pandemia. Nuestro principal reto es optimizar la estructura, seguir ofreciendo el mejor producto fresco y evolucionar nuestra propuesta de valor customer centric.
sión en construcción de marcas e innovaciones relevantes para el consumidor español. La innovación es un claro motor de crecimiento para Grupo Bimbo y lo hemos visto en 2022, año en el que hemos lanzado más de 40 innovaciones para alcanzar a nuevos consumidores y momentos de consumo, como por ejemplo el lanzamiento de Cruapán o la entrada en la categoría galletas con las marcas Donuts y The Rustik Bakery
El objetivo de Bimbo. Seguir apostando por el mercado español y seguir contribuyendo, de la mano de nuestros clientes, al desarrollo y crecimiento económico del país a través de la innovación.
“Esperamos flexibilidad de los costes de cara a la segunda mitad y aliviar algo los márgenes de venta, muy mermados después de la pandemia”.
En sus 15 años de historia Tradeinn se ha convertido en lo que algunos denominan “el unicornio español del deporte online”. Calificaciones aparte, los números hablan por sí solos: 14 verticales de deporte dentro de su página web, 2,3 millones de referencias de 7.500 marcas y 500 millones de facturación, el 82% de los cuales proceden de ventas realizadas en el ámbito internacional. Entrevistamos a David Martín –fundador y consejero delegado de Tradeinn–, un amante de la tecnología con visión de negocio, alma de emprendedor y mentalidad de empresario que quiere que su compañía alcance los 1.000 millones de euros cuanto antes. Quizás en su completo perfil personal esté la clave de su éxito. Juzguen ustedes.
JORDI CUATRECASES jcuatrecases@aecoc.es
ROSA GALENDE rgalende@aecoc.es
Código 84: De programador informático a empresario de éxito. ¿Cómo das ese paso?
David Martín: En el año 1998 yo ya quería dedicarme a vender por internet. Durante unos años trabajé en Intercomgi, donde empecé como becario, y al cabo de un año ya era director técnico del departamento de programación de páginas web. Allí me di cuenta de que el e-commerce era una tendencia de futuro, algo que ahora parece obvio, pero que entonces no era tan claro. Por
eso me fui para montar el negocio digital de Eurekakids.
Años más tarde decides vender tu parte de Eurekakids para comprar Scubastore, una tienda online de submarinismo que estaba al borde de la quiebra. ¿Por qué?
Las cosas iban bien, pero veía dos fuertes limitaciones al crecimiento: la estacionalidad del producto –en juguetes el 80% de las ventas se hacen en un mes y medio– y un mercado muy limitado.
“No
“Tradeinn es una tienda online, que vende por internet. Sin código EAN, fotos y descripciones de los productos no podemos vender”.
David Martín CEO de Tradeinn“A veces, no me preguntes por qué, el proveedor no tiene ni siquiera la descripción del producto. ¡Es su producto y no tiene la información en formato digital para enviárnosla!”
“Utilizamos Google Translate desde el primer día para traducir toda la información de producto a 18 idiomas, porque el 82% de las ventas se realizan fuera de España”.
“Estamos utilizando ChatGPT para hacer descripciones de producto en lenguaje coloquial y SEO friendly, para que nos posicione bien en buscadores. El resultado es como magia”.
“Tenemos pocas devoluciones. No se lo ponemos fácil al cliente. Algunos e-commerce junto con el pedido ya te mandan la etiqueta de devolución. Eso, en mi opinión, es de ser tonto”.
“ChatGPT y la inteligencia artificial ya están cambiando el mundo. Quizás ya hay una empresa en Asia cuyo CEO es ChatGPT”.
Por otra parte, como amante del deporte veía que en este mundo podía plasmar todo lo que había aprendido montando Eurekakids, pero con un producto que se puede vender durante todo el año y con un mercado mucho mayor. En 2008, cuando estaba valorando montar mi propia web de deportes, surgió la oportunidad de comprar Scubastore a Venture Capital. Tras hablar con ellos pensé: “Quizás irás más rápido comprando algo existente que partiendo de cero tú solo”. Entendí que el submarinismo podía ser la base sobre la que construir otras categorías de producto. Así llegamos a un pacto de socios para comprar la mayoría de la empresa, de la que en la actualidad tengo el 70%.
¿Qué decisiones trascendentales tomas para sentar las bases de la empresa actual?
Lo primero que había que hacer era cambiar el código fuente de la web. Me pasé un mes y medio trabajando en ello. La web existente no era muy rápida y no estaba diseñada para posicionarse y tener buenos ratios de conversión. En octubre de 2008 publicamos la nueva web y ensegui-
da mejoró nuestro posicionamiento, pero seguíamos vendiendo lo mismo. El siguiente paso fue ampliar el surtido y la gama de marcas; al cabo de unos pocos meses ya vendíamos el doble.
En 2008 facturamos un millón y medio de euros; en 2009 ya alcanzamos los 4 millones, que se dice rápido. Este año rondaremos los 500 millones.
¿Cómo se ha ido construyendo en el tiempo la diversificación de la compañía?
Esta es una historia de optimización. Tras el vertical de buceo creamos el de esquí –Snowinn–. El plan era vender artículos de todos los deportes, siempre que fuera de marcas globales, pero no era viable empezar con
todos a la vez. Me dije: “Si en verano tengo 500 pedidos al día y en invierno 150, ¿qué puedo hacer para desestacionalizar las ventas? Si el invierno es temporada baja para el submarinismo, ¿por qué no complementar la oferta con un deporte de invierno que nos permita incrementar la facturación con el mismo equipo?”. Así fue como abrimos el vertical Snowinn y al año siguiente facturamos 7 millones.
Explicado a posteriori suena fantástico.
Es pura lógica. El siguiente vertical fue el de Trekkinn –material de montaña–. De nuevo, vimos las sinergias, porque muchas marcas de esquí –como Salomon o North Face– tienen material de montaña y comparten consumidores. Posteriormente abri-
“Fue un acierto declinar la marca en verticales: DiveInn, SnowInn… No mezclar productos y categorías de deportes distintos hace más fácil la navegación y nos permite mantener un perfil especialista hacia el consumidor”.
“No creo que haya ningún otro e-commerce que tenga un nivel de crecimiento y rentabilidad tan alto como el nuestro”.
mos el material de outdoor y también fue muy bien. A estos le siguieron Bikeinn, Runnerinn, Smashinn, –tenis y pádel–… Hasta los 14 verticales que tenemos hoy.
Declinar la marca en verticales ha sido un acierto que hoy os permite vender todo tipo de productos…
No mezclar productos y categorías de deportes distintos hace más fácil la navegación y nos permite mantener un perfil especialista hacia el consumidor. Y tiene también sus ventajas de cara a los proveedores, ya que algunas marcas no querían vender sus productos de esquí o de running junto al material de buceo. Este posicionamiento amplio nos permite hoy vender, por ejemplo, material de motociclismo, que nada tiene que ver con la natación. Un motero busca cascos y monos, no bañadores y gafas de buceo.
Marcas globales, surtido amplio y precio atractivo son claves de la propuesta.
Todos los verticales tienen algo en común: siempre se construyen con marcas de reconocimiento mundial. Y de cada marca no solamente trabajamos una pequeña colección, sino el 100% del surtido. En Tradeinn no nos dedicamos a generar la necesidad de una marca, sino que cada marca tiene clientes que la
quieren comprar. Lo que hacemos es posicionarnos bien en todos los países para llegar a los clientes de cada marca. Cuando una persona busca un producto de un deporte y una marca concreta, nuestra tienda aparece con la mejor posición y un buen precio. Y eso genera la conversión.
La web dispone de 2,3 millones de productos de 7.500 marcas. ¿Cómo se gestiona eso? Con mucha automatización. Nos ha costado sangre, sudor y lágrimas, pero al final en 2010-2011 conseguimos sincronizar nuestro stock con el stock de la propia marca. Si un producto no lo tenemos en almacén, pero sabemos que está en el almacén de la marca, porque tenemos su stock actualizado cada día, lo mostramos en la web con un plazo de entrega más largo. Cada día hacemos unos 1.000 pedidos de compra de forma totalmente automática, en base a unas reglas de negocio, como pueden ser stock, rotación, mar-
gen… Cada marca tiene un objetivo de stock en función de sus ventas en un mes. De un producto del que se venden 40 unidades al mes, tendremos en almacén 40. Pero si se venden dos unidades, tendré dos.
Los últimos años ha habido grandes tensiones en la cadena de suministro. ¿Cómo os han afectado? Todos los pedidos se envían al cliente desde nuestro almacén central y si hay problemas en la cadena de suministro, lógicamente, nos afecta. Pero también es verdad que ya tenemos más de un 70% de los pedidos en stock en nuestro almacén.
Cada semana creamos 40.000 referencias nuevas. Nuestra base de datos cuenta con más de 50 millones de productos (2,3 millones de ellos activos). Hay productos que duran seis meses y otros años. En el vertical Dressinn –moda deportiva– algunos artículos duran tres meses.
Tenemos una estructura y un equipo capaz de vender productos de marca siempre que tengan un EAN. Si no tiene un EAN no puedo venderlo, porque para entrar en almacén lo tenemos que escanear. Vendemos incluso electrónica, donde hay mucho producto de marca –Apple, Samsung, Sony…–.
La rentabilidad es el caballo de batalla de muchos negocios
“El direct to consumer es una tendencia creciente, pero no todas las marcas son Apple”.
online. Tradeinn ha sido rentable desde el primer momento. ¿Cómo se consigue eso?
Con optimización de procesos y visión de negocio. Nosotros queremos vender con rentabilidad. Para cada marca queremos un margen mínimo de producto, y de ahí no nos movemos.
Tenemos una logística y un marketing online muy optimizados. Vigilamos mucho dónde invertimos en marketing online y controlamos que esas inversiones generen ventas. Y no regalamos el transporte. El coste del transporte lo tiene que pagar el cliente, porque es un servicio.
Tenemos las personas dedicadas a lo que aporta más valor y todo lo que se puede automatizar, lo automatizamos. Siempre digo, y todos en la empresa lo tienen muy claro, que en Tradeinn las cosas que se pueden hacer automáticamente no hay que hacerlas de forma manual. Es casi un pecado. Porque si se hace manual se hace de dos maneras: tarde y mal.
Cada día hacemos más de 5 millones de cambios de precio, en base al precio de competidores y en base a reglas de negocio y con márgenes. Eso no se puede hacer manual. Si lo haces manual lo harás tarde. No puedes cambiar de forma manual 5 millones de precios, aunque pongas 5.000 personas. De las compras a proveedores solo hacemos manualmente la pre-order –los pedidos de programación al principio de temporada–; las reposiciones diarias son automáticas. Tenemos, eso sí, un equipo técnico y de negocio que se ocupa de controlar que la automatización funciona. En vez de tener 40 personas para hacer algo manual, dedicamos 1 a controlar. Toda esa eficiencia nos permite tener un margen de producto de un 26,5% y un 10% de ebitda.
Cobrar por el transporte desde el primer momento fue una decisión valiente cuando todos los operadores ofrecían envío gratuito y facilitaban al máximo las devoluciones. Nosotros no hacemos free shipping ni free return. Solo si nos equivocamos hacemos la devolución gratuitamente, pero tenemos tan solo un 0,02% de errores. Las devoluciones de media –porque depende del país–son un 9%. Pero tampoco se lo ponemos fácil al cliente. Hay algunos e-commerce que junto al pedido envían la etiqueta de devolución. Eso en mi opinión es de ser tonto.
Seguramente estaré equivocado en mil cosas, pero este es un tema de negocio. Nunca pensé que el transporte tuviera que ser gratis. Nosotros competimos en precio, porque es lo primero que mira el cliente. Si el precio es caro el cliente ya no llega a ver que el transporte es gratis, porque ya no entra en tu web. Donde ponemos toda la carne en el asador es en el precio de salida.
Tenemos reglas de repricing que tienen en cuenta los grandes rivales que tenemos en todo el mundo. Cada tres horas tenemos un big data de pricing. ¿Sabéis cuántos precios tenemos actualizados? 40 millones de precios actualizados cada 3 horas. Si hay tecnología para hacer esto hay que aprovecharla y hay que invertir para hacerlo bien. Pero
“La IA va a cambiar el mundo de muchas maneras. Van a cambiar los puestos de trabajo. Hay muchos que ya no van a tener sentido; no van a hacer falta. También va a cambiar la forma de buscar información. En lugar de buscar un producto y navegar por varias webs, le vamos a decir a un asistente con inteligencia artificial: Encuéntrame este producto al mejor precio”.
si, por ejemplo, “Deportes Manolo” cambia el precio de un producto en no-sé-qué- pueblo, yo no voy a cambiar el precio del producto en todo el mundo. Con los rivales grandes sí que nos igualamos a todos, pero luego me ocupo de negociar un buen precio de transporte, porque si una empresa lleva miles de pedidos al día, ya ofrecen una buena tarifa. Por ejemplo, en España, el coste en punto de recogida es 1,99€, y en domicilio 2,99€. 1,99€ en punto de recogida es un coste que puede parecer despreciable, pero cuando mandas 5.000 pedidos al día son 10.000 euros al día y al cabo de un mes es mucho dinero. Nuestros pedidos están entre los 70 y los 100 euros de media, dependiendo de la época del año.
¿Cómo se consigue dar un buen servicio a todo el mundo desde un almacén central en Celrà, Girona? Con un almacén como el que tenemos, que trabaja 24/7, en cinco turnos: mañana, tarde y noche entre semana y dos turnos de fin de semana –sábado y domingo por la mañana y sábado y domingo por la tarde–. Y pusimos tantos turnos, no porque nos hiciera falta, sino por servicio, aunque ahora con el crecimiento sí son necesarios. Gestionamos de media 30.000 pedidos al día, aunque la semana del Black Friday son 40.000 y en Navidad 50.000 cada día.
Las fotos y las descripciones de productos son básicas en la venta online, y no siempre es fácil conseguirlas.
Hay empresas que no hacen ni lo más sencillo, que es enviar la foto y descripción del producto. Tradeinn es una tienda online, que vende por internet. Si no tenemos fotos de los productos no podemos vender. ¡Y cuesta mucho que nos las envíen! De entrada, utilizamos las imágenes que nos envía el proveedor, pero también hacemos nuestras propias fotos para que el cliente pueda ver el producto como si lo tuviera en la mano, con una visión 360º. Además, desde hace un año hacemos también videos. Somos la única empresa del mundo del deporte que lo hace. Zalando y Asos hacen algunos ví-
deos de producto en moda, pero nosotros lo hacemos en moda y en deporte. Hemos comprado un estudio de StyleShoots Live en el que hemos invertido 150.000 euros para hacer las fotos a los modelos con el producto y vídeos de 20 segundos. Y esas fotos y vídeos se suben automáticamente a la web. De esa forma le estamos dando un valor mucho más grande al producto.
¿Y qué hacéis para optimizar toda la información relativa a las descripciones de producto?
En principio utilizamos la descripción del proveedor, que es quien ha creado el producto. Hay marcas que tienen la información en inglés, español y francés –y no todas–, pero no en polaco, sueco, alemán… Por eso, a partir de esa descripción inicial utilizamos Google Translate desde el primer día para traducir la información de producto a 18 idiomas, porque el 82% de las ventas se realizan fuera de España. A veces, no me preguntes por qué, el proveedor no tiene ni siquiera la descripción del producto. ¡Es su producto y no tiene la información en formato digital para enviárnosla! De hecho, tenemos
40.000 referencias sin descripción. En estos casos utilizamos ChatGPT. Le decimos: “Hazme una descripción de este producto de esta marca y modelo, en lenguaje coloquial y que sea SEO friendly, para que nos posicione bien en buscadores”. ¡Y es brutal la descripción que nos hace! Es como magia. Da hasta miedo. ChatGPT y la inteligencia artificial ya está cambiando el mundo.
¿Cuál es la estrategia para captar nuevos clientes?
Nunca invertimos en branding. Siempre invertimos en performance. Nos gastamos más de 100.000€ al mes en Google Cloud, donde tenemos todos los servidores, lo mismo que en alquiler de la nube y 2 millones al mes en Google Ads. Cuando un usuario quiere comprar algo queremos aparecer con mejor posición, mejor precio, y luego medimos el retorno. Si el objetivo de venta es un 5%, cada 5% invertido quiero un pedido; si no llega, voy bajando la inversión para que se cumpla ese 5%. Pero si lo cumple, a gastar cuanto más mejor. Es como tener un comercial que tiene una comisión acorde con lo que tú quieres invertir. Para
“Nunca invertimos en branding. Siempre invertimos en performance. Nos gastamos más de 2 millones de euros al mes en Google Ads”. “Queremos vender con rentabilidad. Para cada marca queremos un margen mínimo de producto, y de ahí no nos movemos”.
“Toda la automatización y eficiencia generadas nos permite tener un margen de producto de un 26,5% y un 10% de ebitda”.
esto tienes que renunciar a hacer mucha publicidad que tú sabes que no va a funcionar. Hay que saber decir que NO a muchas cosas.
¿A qué más cosas has dicho NO? A muchas campañas de marketing online y a comprar competidores también.
¿De qué manera se promueve el cross-selling entre verticales? Todo lo que podemos. Con cada compra el cliente gana coinns–nuestra moneda virtual– que puede utilizar en cualquier vertical de Tradeinn. Además, todas las webs están linkadas por arriba de manera que es fácil moverse de vertical a vertical.
¿El direct to consumer es una amenaza para vuestro modelo? El direct to consumer es una tendencia creciente, pero no todas las marcas son Apple. Lo que sí están haciendo muchas marcas es segmentar y solamente trabajar con los líderes de cada zona. En lugar de vender a 30 operadores en cada país, venden a uno o dos, y así no se genera guerra de precios ni baja su reputación de marca.
Solo tenemos una tienda en nuestras oficinas centrales, en Celrà, que actúa más bien como showroom con clic & collect. Es una tienda física que tiene 90 millones de euros de stock al momento. La abrimos en el año 2011. En esas fechas ya vendíamos Diveinn y en Snowinn y queríamos abrir outdoor, y algunas marcas no nos vendían si no teníamos tienda física. Esa tienda, que empezó como una excusa para que las marcas me vendieran, ahora es un click & collect que factura 4 millones de euros.
mos con crecimientos muy fuertes. En 2017 facturamos 75 millones, en 2018, 120; en 2019, 170; en 2020, 280; en 2021, 370; en 2022, 430 y este año esperamos alcanzar los 500 millones de euros.
¿Cuál es la plantilla actual de Tradeinn?
¿Quiénes son hoy tus principales competidores?
Tengo muchos. Hay algunos grupos que están creciendo inorgánicamente. Y algunos que facturan 1.200 millones y pierden 500. Nosotros fuimos rentables desde el primer momento. Si tienes un margen mínimo de producto, no das gratis el transporte, eres eficiente en operaciones y evitas tirar el dinero en marketing online invirtiendo solamente en Google y buscadores de los que puedes medir el retorno, las cuentas salen.
¿Veremos tiendas físicas Tradeinn en las grandes ciudades del mundo?
No. Es un tema de foco. Yo soy una persona super-mega-archi-focalizada y el negocio también. Quizá por eso somos buenos, porque solo nos dedicamos a una cosa.
¿Qué aspectos medís para saber que estáis evolucionado bien? El crecimiento y la rentabilidad. La gente de marketing habla de lifetime value... Para mí esa es una palabrota. Sé que existe, pero ni me lo miro. Para nosotros lo importante es captar ventas con el porcentaje de inversión que queremos dedicarle en SEM o en marketplace afiliado, y ya está. Quiero que el cliente sea rentable desde su primera compra, no hacer suposiciones de la rentabilidad del cliente en 3 años o en 40. Si el primer pedido no me es rentable, no te quiero vender. Puede ser que me equivoque, pero yo creo que no. Por eso llevamos tantos años siento rentables.
¿A qué ritmo estáis creciendo estos últimos años?
El covid ha dado un fuerte impulso al online, pero nosotros ya venía-
Entre 500 y 600 personas. En almacén tenemos 350 personas –30 más o menos en función de si tenemos que enviar 25.000 o 30.000 pedidos al día–. En la oficina tenemos 150. Además, tenemos partners en India y en Venezuela. En India para hacer parte del trabajo manual de buscar con el EAN la descripción de producto cuando la marca no nos lo facilita de forma que lo podamos automatizar. En Venezuela tenemos a más de 50 personas para ofrecer atención al cliente. Damos servicio 24 horas al día a todos los países del mundo.
¿Se puede mantener el espíritu de start-up cuando la empresa se hace tan grande?
Se puede. Te daré un ejemplo. Yo, que dirijo una empresa que va a facturar 500 millones, no tengo despacho. Sigo sentado en el open space con todo el equipo. Lo que queremos es que todas las personas de la empresa estemos bien comunicadas, decidir rápido, ejecutar rápido y no tener formalismos. Si vemos que algo nos hará mejores, hay que montarlo cuanto antes.
1 Visión de negocio y practicidad. “Hay gente muy técnica que no sabe de negocio y gente con mucha visión de negocio que no sabe nada de tecnología. Yo, aunque soy muy tecnológico, tengo mucha visión de negocio. Por una parte, mi dominio de la tecnología me permite saber qué se puede y qué no se puede hacer y, por otra, mi visión de negocio me permite idear, de una manera relativamente fácil, nuevas fórmulas de trabajo y crear procedimientos… Soy muy práctico”.
2 Producto, precio y servicio. “Ofrecemos todos los productos de todas las marcas globales y de cada deporte, con un buen precio y un buen servicio”.
3 Diversificación: “Nuestra empresa está superdiversificada: 14 deportes, 7.000 marcas y 150 países. Eso es lo que nos da la fuerza. ¿Que el ciclismo va mal? Es un contratiempo, pero hay 13 deportes más. ¿Qué Reino Unido sufre una caída por el Brexit? Es solo un país; los demás países van bien. Estar diversificados es una gran ventaja”.
4 Pensar global y actual local. “Tenemos la página web en 18 idiomas, 35 divisas y 75 formas de pago, para que un sueco vea la página web de un sueco con su divisa y la agencia de transporte que conoce”.
5 Ejecución. “La idea es importante, pero es solo un 5% del éxito. El 95% está en decidir rápido y ejecutar rápido; en hacer que las cosas pasen”.
En el tiempo que una empresa tarda en presentar una novedad, entenderla, valorar y decidir si lo van a hacer o no, nosotros ya lo tenemos hecho y ya somos un best practice. Muchas veces lo montamos el mismo día. Eso es lo que nos hace ser más competitivos: ejecutar rápido. Esa es la clave.
¿Qué balance hace de estos 15 años de TradeInn?
Estoy muy contento y orgulloso de haber hecho realidad lo que era mi sueño. Y no solamente de lo que hemos conseguido, sino del cómo. Estoy muy satisfecho de haberlo conseguido desde Girona, cuando todo el mundo me decía que tenía que irme a Barcelona. Y de haberlo logrado acompañado de un equipo de buena gente. Trabajamos mu -
6 Automatización. “Todo lo que se puede automatizar, lo automatizamos. No puedes cambiar de forma manual 5 millones de precios, aunque pongas 5.000 personas. Si lo haces de forma manual lo harás tarde y mal”.
7 Rentabilidad online. “Tradeinn fue rentable desde el primer momento. Si tienes un margen mínimo de producto, no das gratis el transporte, eres eficiente en operaciones y evitas tirar el dinero en marketing online invirtiendo solamente en Google y buscadores de los que puedes medir el retorno, las cuentas salen”.
8 Agilidad. “Si tienes una web y una idea que no publicas, sino que está en tu cabeza, en la cabeza de otro o en debate, no existe. En eso soy muy estricto. Tenemos que tener claras las prioridades y ejecutar rápido”.
9 Todo el equipo empujando en la misma dirección. “Cuando tienes algo claro tienes que asegurarte que todo el equipo lo tiene tan claro como tú. ¡Todos en la empresa tienen que tener claras las prioridades! Trabajamos mucho, pero nos lo pasamos muy bien juntos. Sabemos que estamos haciendo historia”.
10 Mentalidad de start-up. “Yo dirijo una empresa que va a facturar 500 millones, no tengo despacho. Sigo sentado en el open space con todo el equipo”.
cho, pero nos lo pasamos muy bien juntos. Sabemos que estamos haciendo historia. Estamos demostrando que desde Girona se pueden hacer proyectos internacionales que se han convertido en un referente gracias a trabajar por internet.
¿Cómo ve el futuro?
No sé qué va a pasar en el futuro, porque todo cambia muy rápido. No sé qué va a pasar con ChatGPT. Quizás ya hay una empresa en Asia cuyo CEO es ChatGPT. No sé cuál será el futuro, pero hoy creo que podemos seguir creciendo, que podemos ser un referente a nivel mundial y ser número uno.
¿No es ya Tradeinn un poco número uno?
No somos los más grandes aún, aunque creo que sí somos los mejores. No creo que haya ningún otro e-commerce que tenga un nivel de crecimiento y rentabilidad tan alto como el nuestro.
Un consejo para aquellos que quieren empezar a vender online
La gente hace unos excelentes
PowerPoints con grandes ideas que no llevan a la acción. Es importante empezar, dar el primer paso y no tener miedo a equivocarse. Y hay que ejecutar rápido. Y, si se equivocan, que rectifiquen más rápido aún. Hay que evitar la parálisis por el análisis. ¡Hazlo! ¡Prueba! La gente no valora el coste de la oportunidad.
© Jordi Cuatrecases y Rosa Galende
Dice Andy Stalman –experto en branding– que una gran marca no es aquella que no imita a nadie, sino aquella a la que nadie puede imitar. Afirma, asimismo, que un contexto como el actual con ‘permacrisis’ –crisis permanentes- genera también ‘permaoportunidades’ –oportunidades continuas–. Añade que para aprovechar estas oportunidades y no desaparecer, hay 3 áreas que las empresas deberían transcender a cualquier coyuntura: la inversión en talento, en marca y en innovación. En su opinión, en un mundo en el que la innovación se considera clave para el éxito, renunciar a ser audaces e innovadores nos avoca al abismo. “El cambio es difícil, pero no cambiar es fatal”,
ANDY STALMAN CEO DE TOTEM BRANDING AUTOR DE BRANDOFFON, HUMANOFFON Y TOTEM.
Los productos son bastante copiables, un gran propósito, una gran marca es muy difícil de imitar o igualar.
Hay tres pilares para cualquier organización o empresa de éxito: la marca, la innovación y las personas –el talento–. Las marcas que están marcando la diferencia tienen en común que están organizadas en torno a personas valientes, que toman decisiones valientes y que no hablan del cambio, sino que lo abrazan o, incluso, lo generan.
Las empresas hacen planes anuales, trienales o quinquenales que sobre el papel son estupendos, pero no contemplan hechos disruptivos como la crisis hipotecaria, el covid, la invasión rusa de Ucrania, la crisis de la inflación... En un contexto tan cambiante, existen dos tipos de marcas:
• Las que se quedan paralizadas y ante una crisis no saben qué camino tomar.
sentencia
• Las que transforman el problema en oportunidad. Las marcas líderes no se adaptan al cambio, sino que lo crean. Para ellas no hay un camino, sino tantos caminos como quieran crear.
Muchas personas creen que el centro de toda innovación tiene que ser tecnológico y dejan de lado que el centro de toda innovación tiene que ser ante todo humano. Porque las marcas nacen para mejorarnos, simplificarnos y alegrarnos la vida. Si una marca no nace con un propósito claro de impactar positivamente en la vida de las personas, ¿para qué nace?
En los años ochenta el valor atribuido a los intangibles de una marca en el Índice S&P 500 estaba entre un 17% y 19%. Si miramos ese Índice hoy, el valor atribuido a los intangibles de una marca es más del 90%.
Diferencia tu producto o servicio, empresa u organización.
Fideliza clientes externos e internos. Porque hoy hay una batalla tremenda por el talento. Y las marcas queridas y admiradas atraen al mejor talento.
Genera confianza hacia adentro y hacia afuera de la organización.
Aumenta el valor percibido y el real. Un consumidor está dispuesto a pagar algo más por un producto que es sostenible, que abraza la diversidad, la equidad…
Da acceso a nuevos mercados.
Aporta mayor rentabilidad.
Fortalece tu identidad en un mercado cada vez más competido, con 8 mil millones de personas e in crescendo.
Amplía el alcance de la omnicanalidad, el famoso customer journey, client journey, etc.
Posiciona la marca en la mente y en el corazón de las personas.
Y según diversos medios, la contribución del valor de la marca al valor de la compañía oscila entre el 30% y el 40%. Es decir, sin Apple vale un trillón de dólares, la marca Apple sola vale 400.000 millones. Por tanto, deberíamos dejar de ver la marca y el branding como un gasto y pasar a mirarlo como una inversión.
Las grandes marcas se construyen de dentro hacia afuera. Una gran marca no puede decir una cosa al mercado y hacer otra. Porque la coherencia es tan importante como la verdad. Porque es lo que deriva en confianza y esta consigue lo que yo denomino ‘creyentes’. Y un ‘creyente’ de una marca puede ser un cliente, un accionista, un usuario, un consumidor, un proveedor, etc. Es alguien que cree en el rol trascendente y relevante que tu marca tiene en la vida de las personas. Porque es honesta, genuina, confiable,
tiene a las personas en el centro y gana dinero haciendo el bien.
El jinete del apocalipsis de las empresas es: “siempre lo hicimos así”. Y yo pienso: “Lo hiciste así porque era otro mundo, otro contexto”. La clave hoy es cómo abrazamos la innovación para salvar el planeta. Porque la sostenibilidad tiene un rol central en nuestras vidas y tiene que ver con salvar a las empresas y a la sociedad, y como resultado de todo eso salvamos el planeta. Porque el planeta se salva solo, no nos necesita. La verdadera revolución no tiene que ser verde, tiene que ser humana y empezar con la contribución de cada uno de nosotros.
Nos dicen que todo lo que es digitalizable se está digitalizando y todo lo automatizable se está auto-
matizando. Todo menos una cosa, por ahora: las emociones humanas. Las habilidades blandas y sociales van a jugar un rol muy importante. Si nos damos cuenta del rol trascendente que tienen las personas y las ponemos en el centro, la innovación va a tener un retorno cada vez más grande. Y la innovación, el branding o la sostenibilidad no son un destino, sino un camino, una forma de vivir, de sentir y de hacer las cosas desde lo genuino. Porque la gente está harta del green washing y del social washing”.
Muchas marcas podrían desaparecer de la noche a la mañana sin que a nadie le importe. Ante esa realidad, la gran pregunta es: ¿Cómo pueden las empresas, de cualquier sector o industria, crear, transformar o evolucionar una marca para que sea tan relevante y significativa para la vida de las personas que no desaparezca nunca? La realidad es que las marcas cada día tienen que invertir en talento, innovación y marca si no quieren desaparecer. Porque los productos son bastante copiables, pero una gran cultura, un gran propósito, una gran marca es muy difícil de imitar o igualar.
Estamos viviendo una época de enormes cambios en la sociedad y en el mundo. Y este contexto nos pide que tengamos más valentía que miedo. Porque el cambio es difícil, pero no cambiar es fatal. Y la distancia entre lo que tu marca es y lo que quiere ser no es lo que dices, es lo que haces. Porque lo único que transforma y va a seguir transformando es la acción. Y la historia nos demuestra que las únicas personas, las únicas empresas, los únicos países, los únicos equipos que han hecho cosas trascendentes, relevantes, impactantes, son aquellos que han sabido evolucionar.
Y parte de esa evolución es dejar de hablar de B2B, B2C, B2B2C y todas las variantes que existen hoy en el mercado. Lo importante es hablar de
persona a persona. Si entendemos que al otro lado hay personas, vamos a entender el futuro. Muchas marcas tienen hoy una posición única y privilegiada para influir positivamente en la vida de las personas. La historia nos ha demostrado que es mucho más caro quedarse quieto y no hacer nada que dar un paso y equivocarnos. El mundo lo que necesita hoy son buscadores de éxitos.
En las organizaciones tenemos muchísimos expertos en costes –que son gente de tijera grande– y muy pocos especialistas en valores y en creación de valor. Y ahí es donde entra el cambio de mentalidad. Está muy bien contener los gastos, pero a veces no gastar es más caro que gastar. ¿Cuánto te estás perdiendo de ingresar por no estar haciendo nada? ¿Cuál es el coste hoy de no invertir en mi marca? La valentía requiere de acción, como la que llevo al lanzamiento de Liquid Death –Muerte Líquida–, una marca de agua que ha irrumpido con fuerza en el mercado inglés. En tan solo 4 años está valorada en 700 millones o 2.000 millones de dólares, según unos u otros. Todo porque alguien valiente ha agitado fuertemente un sector tan maduro como el
Coherencia. La distancia entre lo que tu marca es y lo que quiere ser no es lo que dices, es lo que haces.
Un mundo mejor. Solo va a ser posible si tenemos marcas mejores que de verdad unan y conecten a las personas.
de las aguas. Y eso es lo que tiene que hacer una marca: ‘desatar’ el poder de la innovación, porque hoy en día la empresa más ágil, valiente y rápida se ‘desayuna’ a la que aún no se ha puesto en marcha y se está preguntado qué hacer.
El mundo está cambiando. Tenemos que abrazar lo nuevo, nuestro talento y nuestra marca. Hemos de cuidarla y dejar atrás los miedos. Este es el año del branding. El año de tu propósito, misión, visión, cultura, liderazgo… y de tu propuesta de valor. El branding es todo aquello que te hace inigualable e inimitable. Es la forma en que mejorar la vida de las personas.
Las compañías que invierten de manera consciente, comprometida y constante en su marca crecen más, valen más y se vuelven más fuertes ante cualquier coyuntura que se presente. De hecho, invertir en marketing y en construcción de marca e innovación fue clave para el crecimiento y la recuperación de los ingresos durante y después del covid. Las empresas que han comprendido la importancia de invertir en la construcción de la marca y como resultado no son más pobres: son más fuertes y resistentes.
En el mundo de hoy es importante invertir en marca, en talento y en innovación. Y el branding aglutina
todo esto, como demuestran marcas tan potentes como Coca-Cola, Colgate, Kleenex o Chupa Chups, que han acaban transformándose en genérico. Porque una gran marca es no es aquella que no imita a nadie, sino aquella a la que nadie puede imitar.
Y lo más importante de una marca no es su tecnología, ni sus oficinas, su cadena logística, su página web o su comunidad online. Lo más importante de una marca es el talento de sus empleados. Eso es lo más difícil de copiar y de imitar, lo más difícil de conseguir y de mantener. Por eso siempre digo que para entender el éxito o el fracaso de una marca lo único que tienes que hacer es ver cómo trata la dirección de la compañía a sus empleados, a sus proveedores, a sus accionistas, etc. Hay gente que lo hace increíblemente bien y hay gente que lo hace pésimamente mal.
Y hoy, en este momento en que la salud mental es un tema trascendental, ¡qué importante es el empoderamiento y la autoestima de las
personas para poder seguir innovando y creando valor!
El momento de las marcas
El futuro para las marcas, para la innovación y para el talento comienza en un contexto acelerado, hiperconectado, cada vez más demandante y en el cual todos hemos salido en masa a disfrutar. Este verano va a ser inolvidable, va a ser como esa gran fiesta de final del siglo. Aprovechemos estos momentos para crear conectar de verdad con el corazón de las personas. Emocionemos. Inspiremos. Trascendamos. No busquemos generar transacciones, busquemos establecer relaciones y como resultado vamos a tener muchas más transacciones.
Empecé hablando de valentía y quiero acabar hablando de valentía de nuevo. Porque un mundo mejor solo va a ser posible si tenemos marcas mejores. Marcas que de verdad unan y conecten a las personas. Marcas que entienden que ya no estamos en el negocio de vender productos u ofrecer servicios, sino que estamos
Agilidad. La empresa más ágil, valiente y rápida se ‘desayuna’ a la que aún no se ha puesto en marcha y se está preguntado qué hacer.
El mundo vive cambios profundos y dramáticos que necesitan de las marcas y la innovación para afrontarlos:
✓ El rol de la mujer. El 80% de las decisiones de compra de bienes y servicios las toma la mujer. Es prescriptora, decisora y decisiva; es la que manda.
✓ La generación Z y Alfa. En 10 años la generación Z nos tendrán a todos comprados o contratados, o serán nuestros inversores, jefes o gobernantes. Pero viene otra generación aún más dinámica: la generación Alfa.
✓ Longevidad. Cada vez vivimos más. De hecho, España es el país con mayor longevidad de todos. ¿Estamos preparados para un mundo en el un nieto tenga un abuelo de 90 años y un bisabuelo de 130 años y un tatarabuelo de 200 años dentro de un par de generaciones?
✓ El futuro en Asia. Tenemos un planeta con 8.000 millones de personas a las que atender. Y no se reparte en todas las geografías por igual. India ya ha superado a China como el país más poblado de la tierra. De hecho, 1 de cada 3 personas del planeta vive en India o China. ¿Y cuántos hablan hindú o chino mandarín o cualquiera de los cientos de dialectos?
en el mercado de mejorar la vida de las personas. Los consumidores y ciudadanos exigen que las empresas que abracen compromisos ambientales y sociales, que lideren causas y defiendan principios y valores. En este camino hacia el futuro –hacia la innovación, el branding y el talento–trabajemos para tener cada vez más ‘creyentes’ en nosotros, generando confianza, viviendo el propósito, compartiendo valores, siendo sostenibles, potenciando lo humano y construyendo relaciones.
El mundo se está moviendo a tal velocidad que mientras una marca está diciendo que algo no se puede hacer hay otra haciéndolo, o que ya lo hizo. A pesar de todo lo que nos dicen que se viene malo, en mi humilde opinión lo mejor para todos nosotros está por venir.
© Andy Stalman
Facilitar que el consumidor reconozca el pescado de origen español en el punto de venta y ayudar a la gran distribución a incrementar ventas. Estos son los dos objetivos primordiales del sello Crianza Mares y Ríos de España. Javier Ojeda, gerente de Crianza Mares y Ríos de España, nos explica la evolución, los objetivos del sello y las especies que identifica.
¿Qué criterios garantiza el sello Crianza Mares y Ríos de Es paña? El pescado amparado con el sello Crianza Mares y Ríos de España debe cumplir una serie de condiciones auditadas que garantizan su origen español, su seguridad alimentaria, el bienestar animal y la sostenibilidad medioambiental de su producción, por lo que supone una importante garantía para un consumidor cada vez más consciente de sus decisiones de compra. La marca Crianza Mares y Ríos de España hará más fácil al consumidor reconocer el pescado de origen español y ayudará a la gran distribución a incrementar ventas.
¿Cómo ha evolucionado el sello desde que surgió? ¿Qué nuevas especies se han incorporado recientemente?
Crianza de Nuestros Mares, presente en las pescaderías desde 2016, se ha convertido en el sello de calidad más reconocido por el consumidor de pescado fresco.
La necesidad de facilitar la diferenciación del pescado de acuicultura español respecto al de importación en el punto de venta ha sido una de las principales inquietudes de Apromar en las últimas décadas. Las especies en las que esta necesidad era más acuciante eran la lubina y la dorada debido a las importaciones masivas de estos pescados desde Turquía y Grecia en condiciones de competencia desleal a precios de dumping. Así que los principales productores españoles de lubina y dorada unieron esfuerzos y lanzaron en 2015 el sello Crianza de Nuestros Mares. Como algunas de estas empresas también producían corvina, se sumó esta especie a la iniciativa. En 2023, cuando manifestaron su interés por unirse los productores de otras especies, como la trucha, el esturión y el caviar, se amplió el ámbito de la marca colectiva para darles cabida y su nombre pasó a ser el de Crianza Mares y Ríos de España.
¿Qué aporta el sello a la distribución?
De nuestros mares y ríos. El sello Crianza Mares y Ríos de España identifica doradas, corvinas, lubinas, truchas, esturiones y caviar de España.
La gran distribución y las pescaderías tradicionales saben que sus clientes valoran especialmente la frescura y el origen del pescado. En el pescado comercializado en fresco ambos factores van unidos porque cuanto más cerca se produce, más fresco llega al consumidor, con lo que ofrecer pescado de Crianza Mares y Ríos de España permite a la distribución diferenciarse frente a sus competidores. Satisfacer las preferencias de los compradores es clave para la propia competitividad. Al final, disponer de diferenciación en una categoría, como es el pescado vendido en fresco sobre el hielo, beneficia a toda la cadena de valor: productores, distribuidores y consumidores
¿Qué retos encuentra el consumidor a la hora de identificar el pescado español en el punto de venta?
¿Y cómo responde el sello Crianza Mares y Ríos de España?
Todos los pescados amparados bajo Crianza Mares y Ríos de España portan un marchamo en el opérculo que facilita su identificación directa-
Según el último estudio de Apromar, “el 83,9% de los consumidores estarían dispuestos a pagar más por pescado y derivados que certifiquen su origen español”.
JAVIER OJEDA
GERENTE DE CRIANZA MARES Y RÍOS DE ESPAÑA
mente en los mostradores. En el marchamo se puede visualizar el logo de la marca colectiva y un texto explicativo. Y cuando el pescado de Crianza Mares y Ríos de España se comercializa fileteado en bandejas, tanto en las pescaderías como online, se incorpora una etiqueta en el envase que lo identifica.
Crianza Mares y Ríos de España ha realizado un estudio de mercado sobre la importancia de identificar el origen del pescado fresco y el valor que el consumidor le concede al origen en el momento de la compra. Según este exhaustivo estudio de Crianza Mares y Ríos de España, la gran mayoría de los consumidores españoles (88%) considera importante el origen de un producto a la hora de comprar. En concreto, el pescado es la segunda categoría más importante cuando hablamos de origen, ya que el consumidor lo vincula con frescura y garantía. El 87% de los encuestados preferiría un producto de origen español antes que uno de procedencia extran -
jera. Y lo que es más importante aún, el 83,9% estaría dispuesto a pagar más por pescado y derivados que certifiquen su origen español. Además, los sellos presentados ayudan a identificar claramente la especie y el origen español de un pescado para casi la totalidad de la muestra (>95%) y para al menos el 60% de los encuestados los sellos comunican calidad, garantía y frescura.
Impulsando el consumo. Ofrecer pescado de Crianza Mares y Ríos de España permite a la distribución diferenciarse y satisfacer las preferencias de los compradores, clave para la competitividad.
Pensando en reducir la huella ambiental de la cesta de la compra, los retailers avanzan en cinco ejes: luchar contra el desperdicio alimentario, ahorrar energía, apostar por envases más sostenibles, mejorar su cadena de suministro y aumentar su interacción con la comunidad local. Aportando ejemplos internacionales, repasamos estas cinco tendencias identificadas por la consultora IGD.
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
Pese a la difícil coyuntura económica, los retailers perseveran en sus objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG), a base de mejorar la sostenibilidad, eficiencia y resiliencia de sus operaciones. Todo un reto, ya que las compañías deben equilibrar en sus decisiones los objetivos ESG con los costes asociados.
Nos adentramos en cinco de las grandes tendencias globales vinculadas con la sostenibilidad.
1 Lucha contra el desperdicio alimentario
Los operadores ponen el foco en reducir el desperdicio en toda la cadena, desde su supply chain hasta el lineal, mejorando eficiencias y gestión de los datos.
• Redistribuir excedentes. En Reino Unido, Tesco ha lanzado Tesco Exchange, un marketplace online en el que más de 3.500 de sus proveedores venden o donan sus exceden-
Reducir desperdicio. Tesco Exchange es el marketplace en el que más de 3.500 proveedores de Tesco intercambian excedentes de cosechas, subproductos o envases.
El precio correcto. A menudo los consumidores declaran que el precio es una barrera a la hora de comprar productos más sostenibles. Fabricantes y distribuidores necesitan colaborar para lograr que también sean asequibles.
Perseverar. La industria y la distribución desempeñan un papel vital en la educación en sostenibilidad, tanto de los consumidores como del conjunto de empresas de gran consumo. Pero esta educación requiere tiempo y perseverancia.
Colaboración externa. Las compañías necesitan colaborar con organizaciones y expertos ajenos al retail en aquellos aspectos más técnicos y desafiantes.
Innovación y nuevas tecnologías. Las soluciones tecnológicas aceleran la sostenibilidad. Las compañías deben valorar qué tecnologías pueden ayudarles a alcanzar sus objetivos.
tes alimentarios a otros proveedores para que puedan aprovecharlos. La idea es aprovechar los excedentes de cosechas, subproductos, ingredientes o incluso envases entre su red de proveedores y que estos ahorros acaben beneficiando también al consumidor.
• Aplicar descuentos, tanto online como offline, en los productos que se acercan a su fecha de caducidad. Es el caso de Albert Heijn (Países Bajos) que, a través de su app, ha lanzado un programa de prevención del desperdicio con el que ofrece descuentos para evitar el desperdicio de hasta 4,5 millones de kilos de comida, según sus previsiones. También es el caso del retailer canadiense Loblaw que desde su app ofrece descuentos de hasta el 50% en los productos que se acercan a su caducidad. Los clientes pueden reservarlos desde la app y recogerlos en sus más de 720 tiendas.
Además de ofrecer descuentos, Carrefour Bélgica organiza la Semana del Desperdicio Cero, una campaña para ayudar a que los consumidores reduzcan el desperdicio en sus casas, planteándoles retos diarios y animándoles a enviar y compartir ideas, consejos y trucos para evitar tirar comida.
• IA como aliada Spar Austria, en colaboración con Microsoft y otros socios, aplica una solución basada en inteligencia artificial para ajustar sus previsiones de demanda y pedidos para todas sus tiendas y canales.
La IA también se emplea cada vez más para actualizar los precios de los productos frescos, a través de etiquetas electrónicas que van cambiando el precio a medida que se acerca su caducidad, como están haciendo Asda (UK) o Albert Heijn (PB).
El coste de la energía adquiere cada vez más protagonismo ante la creciente inflación. Las compañías aplican un amplio rango de tácticas para reducir el uso de energía en tiendas y restaurantes, rebajando sus emisiones de gases de efecto invernadero.
• Luz y climatización. Sainsbury’s, Morrisons y Co-op son algunos de los retailers que están bajando la intensidad de la iluminación de sus tiendas, una medida que puede ahorrar más de 4.000 libras anuales en la factura eléctrica de una sola tienda.
La temperatura del local también varía en operadores como Coop Dinamarca que ha decidido
pasar de 21º a 19º la temperatura de sus locales en invierno reduciendo su gasto en calefacción.
• Reducir locales y horarios. El especialista británico en congelados Iceland ha anunciado que detiene temporalmente su expansión de nuevas tiendas para reducir sus costes energéticos. Otra medida de ahorro es la que aplica el retailer italiano Ali, que ha decidido cerrar los domingos.
• Alternativas más sostenibles. En Colombia, Grupo Éxito ha sustituido sus refrigerantes por componentes naturales, una medida que anuncia en sus locales para afianzar su posicionamiento sostenible. Por otro lado, Waitrose está apostando por sustituir sus calefacción de gas por calefacción eléctrica en todas sus tiendas antes de 2035.
Los retailers continuarán centrándose en alternativas y soluciones al packaging de plástico. Aunque es un desafío cumplir con sus objetivos de packaging por la escasez y el incremento de costes de los materiales.
• Granel y envases reutilizables. Asda, en Reino Unido, impulsa los productos a granel garantizando que sus precios sean más baratos que las alternativas envasadas. La tendencia crece también fuera de Europa, por ejemplo en Tailandia donde Big C está probando una estación de rellenado de detergentes, ofreciendo descuentos a los consumidores que traigan sus propios envases.
• Nuevos formatos. Waitrose (UK) ha anunciado su intención de canviar el packaging del vino, sustituyendo botellas de vidrio por latas de aluminio en sus formatos más pequeños, para la huella de carbono de la compañía.
En Holanda, Albert Heijn organiza su ‘AH Packathon’, una competición dirigida a diseñadores, creativos y otros expertos con foco en la sostenibilidad para desarrollar ideas que generen innovación en packaging sostenible. El ganador de la competición puede desarrollar sus ideas proponiendo nuevos envases para AH, cuya ambición se centra en reducir sus envases y emplear material 100% reciclable.
• Premiar el reciclaje. Ofrecer descuentos por cada envase devuelto. Con este objetivo Carrefour Polonia ha llegado a un acuerdo con Eko-Punkt Packaging Recovery Organization para testear una máquina de vending en la que los consumidores pueden devolver sus envases y recibir un descuento de 0,15 € por cada lata de aluminio o botella de plástico para bebidas que devuelvan.
La incertidumbre lleva a los retailers a buscar nuevas estrategias para lograr cadenas de suministro cada vez más resilientes. Estas estrategias pasan por nuevas soluciones logísticas, que incorporan tecnología, por la apuesta por productores locales y por campañas de concienciación al consumidor.
Albert Heijn organiza competiciones abiertas a diseñadores y expertos para encontrar un packaging más sostenible.Albert Heijn (Países Bajos) es uno de los retailers que aplica etiquetas electrónicas con las que se van actualizando los precios a medida que se acerca su fecha de caducidad. En Hong Kong, Dairy Farm en colaboración con Sustenir Agriculture ha incorporado granjas verticales interiores para ofrecer vegetales recién cosechados.
Colaborando con sus proveedores, Tesco está reduciendo su número de camiones haciendo cargas cruzadas para aprovechar todos los huecos en la carga.
• Reducir camiones aprovechando al máximo el espacio de carga. Colaborando con 15 de sus principales proveedores, Tesco está reduciendo el número de camiones que emplea en su logística. La novedad consiste en identificar productos que quepan en los huecos de la carga del camión. Esta iniciativa ya l es ha permitido ahorrar más de 400.000 kilómetros de camión al año, que equivalen a 17 viajes alrededor del mundo.
• Apuesta por lo local. Carrefour es uno de los retailers que pone foco específico en promover la producción local, colaborando estrechamente con las pymes productoras de los países en los que está presente. Para promoverlo Carrefour desa-
rrolla especialidades regionales en todos los países en los que opera.
• Agricultura vertical. En Hong Kong, Dairy Farm en colaboración con Sustenir Agriculture ha convertido sus espacios incorporando granjas verticales interiores. Su producción tiene un impacto medioambiental más bajo y permite que los cultivos lleguen a la tienda en menos de 24 horas después de ser cosechados. En Singapur cuenta con granjas verticales a pequeña escala en las tiendas CS Fresh supermarket.
• Campañas de concienciación. Aldi ha lanzado en España la innovadora campaña “Extinction Date” para concienciar a los consumidores sobre los efectos adversos del cam-
bio climático en la resiliencia y seguridad de los cultivos y la necesidad de cambiar de hábitos en todos los ámbitos para reducir su huella ambiental y proteger el medio ambiente. El mensaje que transmite es que si no cuidamos el medio ambiente, no solo tendrán fecha de caducidad los alimentos que adquirimos en el supermercado, sino también los cultivos que los producen.
5 Conscicencia comunitaria
• Favorecer dietas saludables. En Bélgica el retailer Colruyt ha lanzado una campaña con la que premia a los consumidores que compran productos con código Nutriscore A o B. Los consumidores pueden escoger entre plantar un árbol o 1 m2 de campo de flores o asistir a un workshop del Clruyt Group Academy.
• Minimizar el impacto de la inflación en la cesta de la compra. En Hong Kong, Dairy Farm ha implementado políticas de “bajos precios bloqueados” con las que garantizan que 100 de sus productos más básicos no van a incrementar sus precios, a pesar de la inflación. En total, la campaña mantiene los precios bajos de más de 4.700 referencias.
• Donaciones. Marks & Spencers es uno de los retailers que destina 0,01 libras de cada compra que se realiza desde su programa de fidelidad, a la entidad benéfica que elija cada consumidor.
Los Orígenes de nuestras manzanas, la Experiencia adquirida a lo largo de los años de trabajo en equipo, la atención por la Sostenibilidad: de todo esto nace nuestra amplia variedad de Productos y Marcas. Estos son los elementos que constituyen nuestra casa, donde encontrarás, siempre y en cada estación, las mejores manzanas.
Menús para llevar, para el desayuno, la comida o la cena de toda la familia, o nuevos formatos de micro tienda, en la propia oficina o en la estación de servicio donde cargamos el coche eléctrico. Estas son algunas de las nuevas oportunidades que están explorando los retailers del canal de conveniencia en todo el mundo. Analizamos las tendencias globales a partir de datos de la consultora IGD.
La conveniencia sigue siendo un must en nuestro ajetreado día a día. En los próximos cinco años las ventas del canal de conveniencia aumentarán a un crecimiento anual compuesto (CAGR) del 3,2%, convirtiéndose en el segundo canal de retail físico con más crecimiento a escala global, según el informe Global convenience trends 2023 elaborado por IGD. Aunque en 2027 su cuota de mercado descenderá ligeramente a escala global (pasando del 10% al 9,4%), continuará siendo prioritario en las áreas urbanas. De hecho, el canal de conveniencia aportará el 7,4% del crecimiento total del retail alimentario hasta 2027.
América del Norte, Asia y Europa son los epicentros de la conveniencia representando más del 90% de las ventas totales del canal. Por su parte, Asia es la tercera región con más
penetración de las ventas de conveniencia, situándose sobre un 6,9%. Pero su potencial todavía es más grande. En esta región las ventas crecerán a un 3,9% en los próximos cinco años, por delante del crecimiento de Norteamérica y Europa. Y serán América Latina, Oriente Medio y África las regiones donde está previsto el crecimiento más rápido, de entre el 6% y el 7% para 2027.
4 tendencias de futuro
Factores macroeconómicos como la inflación, los efectos post pandémicos o los nuevos mercados globales darán forma al canal de conveniencia a corto plazo. Comprobamos el impacto de estos factores en cuatro tendencias de gran impacto en el canal para los próximos años.
1 Ampliación de gama para captar nuevas ocasiones de consumo.
En crecimiento. El canal de conveniencia aportará el 7,4% del crecimiento total del retail alimentario hasta 2027.
Continuará diversificándose tanto el surtido de comida para llevar como las ocasiones de consumo a las que se destinan. Cada vez más minoristas de conveniencia amplían su gama, incorporando soluciones para captar los momentos del desayuno, el almuerzo y la cena.
A medida que los compradores continúen buscando alternativas más baratas a comer fuera de casa, es posible que busquen también más calidad en la comida para llevar, es decir, caprichos asequibles. Esta es una oportunidad para los retailers de conveniencia que están ampliando el rango de misiones que ofrecen durante el día.
• Crecen los desayunos y cenas para llevar. En Seúl, 7-Eleven Lotte Castle Gold ofrece soluciones para desayunos y descuentos para atraer
a los consumidores de primera hora de la mañana. Entre sus “ganchos” ofrecen dispensadores de cereales y descuentos del 50% por la compra de un dúo de comida y bebida entre las 7:00 y las 11:00.
Las cenas representan otra oportunidad de crecimiento para captar el interés de quienes buscan alternativas a cenar fuera de casa a un precio más bajo.
Kavanagh’s Budgens, en el Reino Unido, es uno de los retailers de conveniencia que destaca por ofrecer un amplio rango de soluciones de calidad para replicar comidas fuera del hogar. Un equipo de chefs prepara los platos cada día en la propia tienda.
• Consumo en la tienda. Los operadores buscan cómo capitalizar la tendencia creciente de los “mercaurantes”, es decir, del consumo en el propio local. 7-Café es un nuevo formato de 7-Eleven, de DFI Retail, en Singapur, un concepto mitad cafetería y mitad tienda de conveniencia.
• Partnership entre horeca y retail. Los retailers del canal de conveniencia están expandiendo sus acuerdos de partnership para ampliar su oferta. Tesco, por ejemplo, está expandiendo la presencia de Burrito Kitchen’s en sus tiendas de Londres. Este especialista en burritos, nachos, guacamole y otros platos mexicanos, también se encarga de la gestión de las barras de ensaladas en sus tiendas Express y sirve platos calientes en la tienda de Liverpool Street.
2 Acelerando en carga para vehículos eléctricos.
Según el IGD, las estaciones de servicio van a provocar el mayor cambio en el retail de conveniencia. A medida que crece el vehículo eléctrico, crecen también las estaciones de carga en los parking de los retailers, también de las tiendas de conve-
niencia. De hecho, repostar se convertirá en un objetivo cada vez más importante para los shoppers cuando van a comprar.
Los retailers también exploran oportunidades para asociarse con empresas energéticas que quieren expandir su red de estaciones de carga.
• Café y repostaje. A la vez que crece el espacio que se dedica a las estaciones de carga eléctrica de vehículos, también se amplía la oferta de comida y bebida para recoger directamente desde el coche. Es el caso de Spar, que en el norte de Irlanda, en su tienda dentro de una estación de servicio de Maxol, ha extendido su colaboración con Barista Bar Coffe para ofrecer autoservicio de cafetería.
• IA para agilizar el repostaje y la compra. Aplicando inteligencia artificial, los retailers mejoran la eficiencia y la experiencia que ofrecen a los shoppers. Un ejemplo lo encontramos en Dubai, donde Abi Dhabi, de ADNOC Distribution, la estación de servicio y tienda de conveniencia más grande de Emiratos Árabes, ha lanzado tres estaciones de servicio gestionadas mediante IA. Basta con que los clientes registren sus vehículos en la app, para que las estaciones los reconozcan y recuerden las preferencias de los consumidores, tanto en su recarga de combustible como en los productos de conveniencia que suele adquirir.
Más gama. Crecen las soluciones de conveniencia para nuevas ocasiones de consumo como el desayuno o la cena.
• Surtido ampliado y partners. En Argentina, YPF es una de las cadenas que está desarrollando su oferta de conveniencia en las estaciones de servicio, creando espacios como cafeterías y pastelerías gourmet, pantallas digitales para solicitar menús o estaciones para rellenar botellas de agua.
En España, Carrefour está apostando por nuevos socios, como Repsol y BP, para ampliar su presencia en las estaciones de servicio, que se suman al primer acuerdo que alcanzó con Cepsa.
3 Potenciar los programas de fidelización.
Para lograr que el cliente repita, los retailers de conveniencia impulsan sus programas de fidelidad. La personalización y la interacción personal, a través de las apps, suben un peldaño en la calidad de las estrategias de fidelización adaptadas al estilo de vida de cada cliente y exclusivas, a las que solo se puede acceder desde la app.
• Ofrecer suscripciones. Crecen los programas de suscripción a categorías específicas, sobre todo a bebidas, que fomentan la repetición de compra e impulsan ventas cruzadas. Por ejemplo, en Polonia Zappka, que cuenta con más de 6 millones de descargas de su app, ha lanzado una suscripción al café: por 11,33 dólares al mes, los clientes acceden a un café diario.
• Plataformas multi-marca para premiar la fidelidad. Los programas de fidelidad que ofrecen premios de múltiples compañías permiten a los consumidores maximizar el valor de sus compras de alimentación. En Hong Kong, la plataforma digital
Dairy Farm’s Yuu cuenta con más de cuatro millones de miembros a los que ofrece premios de más de 50 enseñas (entre ellas, las tiendas de conveniencia 7-Eleven, las farmacias Mannings, el supermercado Wellcome o la cadena de restaurantes KFC) en más de 2.000 ubicaciones. Aglutinando diferentes enseñas permite que los consumidores acumulen puntos y premios más rápidamente.
4 Rompiendo fronteras.
A medida que crece la competencia en el canal de conveniencia, los retailers buscan formas de diferenciarse. Se expanden más allá de sus mercados originales para entrar en mercados menos competitivos, a través de adquisiciones y colaboraciones.
• Nuevos mercados. Desde México, el retailer de conveniencia Oxxo se está expandiendo a Brasil y Chile a través de acuerdos con Shell Select. Además, ha adquirido Valora para crecer en Europa.
• Más allá de centros urbanos. La expansión del canal de conveniencia también se da en áreas rurales y suburbanas. Por ejemplo, en Indonesia, Indomaret está priorizando la expansión de sus formatos micro más allá de la gran Yakarta,
Las estaciones de servicio, sobre todo las que ofrecen carga de vehículos eléctricos, van a provocar el mayor cambio en el retail de conveniencia.Cafetería y tienda. Es el nuevo formato de 7-Eleven en Singapur; un concepto que es mitad cafetería y mitad tienda de conveniencia. Robotización. La cadena polaca de conveniencia Z . appka apuesta por la robotización con Robbie que prepara hot dogs 24/7 en su tienda autónoma Nano.
Propuestas familiares. Más allá de la combinación tradicional y menús que abarcan todas las ocasiones de consumo del día se adaptan a diferentes perfiles desde jóvenes que viven solos a menús infantiles, como es el caso de M&S en Reino Unido (en la foto) o Tim Horton con sus Timmies Minis box.
Los precios, clave. Un precio claro y fijo, pero también con ofertas en función del momento del día, si eres socio o no o si el consumidor escoge la opción premium o básica.
Oportunidades infinitas para innovar. En productos, formatos, precios, ocasiones de consumo y perfil del consumidor. Desde las propuestas de comida caliente, listas para comer de Morrisons (UK) a alimentos congelados a granel para que el consumidor personalice su propio bowl y lo caliente en casa de Picard (Francia).
compitiendo con otras cadenas de tiendas tradicionales implantadas en zonas rurales, como Warung.
• Nuevos formatos micro. Las microtiendas de conveniencia crecen en espacios como las oficinas, para ofrecer a los empleados comida y bebida en su lugar de trabajo. Por ejemplo, 7-Eleven está experimentando con estas microtiendas en oficinas de Australia o Delhaize ha lan-
zado 50 microtiendas Shop&Go, sin empleados, en Bélgica.
• Teletrabajo para superar las limitaciones de movilidad. Para superar los condicionantes de movilidad de los empleados, los retailers ensayan nuevas fórmulas. Es el caso de la cadena japonesa de conveniencia Lawson que ha abierto su primera tienda gestionada por avatares digitales, controlados de forma remota por empleados. Los avatares atienden a los consumidores a través de pantallas situadas en los pasillos y las cajas, que dirigen los empleados desde sus casas en Tokyo.
A partir de estas tendencias, ¿qué estrategias pueden aplicar los proveedores para responder a las necesidades de los retailers? Ofrecer más opciones que den respuesta a momentos completos de consumo (desayunos, cenas, etc.), adaptar los formatos y packagings o nutrirse de los datos de los programas de fidelidad para flexibilizar y personalizar la oferta son algunas de las estrategias que pueden aplicar para sacar el máximo partido del crecimiento del canal de conveniencia.
AVATARES VIRTUALES DE LOS EMPLEADOS. Una tienda cadena japonesa de conveniencia Lawson está gestionada por avatares digitales, controlados de forma remota por empleados, que atienden a los consumidores a través de pantallas situadas en los pasillos y las cajas, y que dirigen los empleados desde sus casas en Tokyo.
© Charo ToribioLos consumidores lo tienen claro: quieren alimentos más sostenibles en envases que también lo sean. Los recientes cambios normativos, incluido el impuesto al plástico, refuerzan la necesidad de envases más respetuosos con el entorno. La respuesta de Knauf Industries es R’KAP
Tras la crisis sanitaria de 2020, los consumidores pisaron el acelerador en su compromiso con la sostenibilidad. Y exigen el mismo compromiso a aquellas marcas en las que depositan su confianza. No solo buscan alimentos más sostenibles, el envase también debe serlo. Lejos de ser una banalidad, apostar por materiales circulares es una de las claves para combatir el cambio climático. Así lo señala expresamente el Real Decreto 1055/2022, recalcando la necesidad de apostar por el ecodiseño de envases circulares.
Cambio a envases más sostenibles
En Knauf Industries el compromiso con el medio ambiente está en el corazón de todas nuestras actividades. Nuestra visión es Reducing the weight on our planet (Reduciendo el peso sobre nuestro planeta) y nuestra misión, desarrollar nuevos materiales plásticos circulares. Fruto de ese empeño nace R’KAP®, una innovadora materia prima fabricada a partir de plásticos post-
consumo reciclados químicamente. Es apta para uso alimentario y presenta las mismas propiedades que el polipropileno.
El origen de R’KAP® está certificado por la International Sustainability & Carbon Certification Plus (ISCC Plus), según el método Mass Balance. Esta innovación ofrece plena seguridad para la fabricación de termoformados de uso alimentario y la máxima eficiencia ante procesos de esterilización térmica y sellado. Concluido su ciclo de vida, los envases de R’KAP® se reciclan en el flujo habitual para este tipo de envases (el contenedor amarillo). Al ser un monomaterial su reciclaje es óptimo.
Exento del impuesto al plástico
Este 2023 arrancaba con el nuevo Impuesto al Plástico, incluido en la Ley 7/2022, que determina una penalización impositiva de 0,45 €/kg para todos los envases fabricados con plástico virgen. La medida suscita preocupación en la industria alimentaria, tal
El sector se encuentra ante la encrucijada de avanzar en su firme compromiso con la sostenibilidad, y el temor al impacto negativo de este nuevo impuesto. Los envases en R’KAP®, al estar fabricados con plástico reciclado, quedan exentos de ese impuesto.
Impacto en la imagen de marca Apostar por materiales reciclados ofrece una indudable oportunidad para transmitir al consumidor los valores de responsabilidad corporativa y el compromiso para reducir la huella de carbono. Comunicarlo desde el etiquetado frontal es un potente elemento de marca que suma en la decisión final de compra del consumidor. Todo un win/win (ahorro del impuesto y captación de cliente) que apuntala un modelo de producción más respetuoso con los recursos del planeta a largo plazo, y avanza hacia una economía circular.
como recoge la primera Memoria de Sostenibilidad de FIAB.El código de barras cambió para siempre la forma de operar de las empresas y también de comprar en todo el mundo, aportando mayor transparencia y eficiencia en los procesos, con el consecuente ahorro de costes para toda la cadena de valor, incluido el consumidor. Una revolución que transformó la actividad comercial y que llega a su medio siglo de vida en plena transformación hacia los códigos QR de dos dimensiones. Una nueva propuesta que va más allá y empodera a los ciudadanos a la hora de tomar decisiones de compra.
VÍCTOR SOLVAS
RESPONSABLE DE PRENSA DE AECOC
Sharon Buchanan salió de su casa en Troy (Ohio), un caluroso 26 de junio de 1974, sin saber que esa mañana iba a hacer historia. Ella fue la encargada de escanear por primera vez un código de barras. En concreto, el de un paquete de chicles Wrigley, que se vendió por 67 céntimos de dólar en un supermercado Marsh
La historia del código de barras empieza un año antes, el 3 de abril de 1973, cuando 16 empresas fabrican-
tes y distribuidoras del gran consumo en Estados Unidos se reunieron para escoger qué símbolo se utilizaría para la identificación estandarizada de los productos. El ganador sería el emblemático diseño de barras y números ideado por el ingeniero de IBM, George J. Laurer.
“El principal objetivo del código de barras en su creación fue agilizar el paso por caja de los clientes; sin embargo, este pequeño avance abrió
Un paquete de chicles. El primer producto escaneado con un código de barras, en 1974.
Códigos QR. La próxima generación de códigos de barras abre infinitas posibilidades para aportar información fiable a la cadena y a los consumidores. Su uso ya es estratégico para la monitorización en tiempo real de todos los procesos, fortalecer la seguridad alimentaria o reducir el desperdicio alimentario.
• La aportación de transparencia a la cadena.
• La reducción de las pérdidas económicas producidas por errores administrativos.
• El impulso del actual modelo comercial, con una inacabable oferta de productos y tiendas accesibles para los consumidores.
Un símbolo universal. De la transformación del comercio…
El código de barras cambió para siempre la forma en que compramos. Gracias a los estándares globales de GS1 -gestionados en España por AECOC GS1-Spain- un simple escaneo conecta un producto físico con información digital que transcurre a lo largo de toda la cadena de suministro. Desde su origen hasta los puntos de venta, el código de barras -y la información que contienepermite la creación de cadenas de suministro más seguras y transparentes.
las puertas a la revolución del comercio”, explica Pere Rosell, director de GS1 Spain/AECOC. El portavoz de la Asociación recuerda que “vivimos rodeados de códigos de barras, que son una herramienta de eficiencia, pero que también han permitido que los consumidores tengan acceso a productos muchos más seguros”.
Estos dos hitos abrieron el camino de la gran revolución que hizo posible el comercio tal y como lo cono-
cemos en la actualidad. Así al menos lo entiende la BBC, que ha definido el código de barras como uno de los 50 inventos que han transformado la economía moderna. Algunos de los méritos del estándar para estar en esta lista son:
• La mejora de la eficiencia en los procesos de las tiendas.
• La drástica reducción en el precio de los productos.
Además de aportar transparencia e información a empresas y consumidores, los códigos de barras garantizan la eficiencia en los procesos de la cadena, con el consecuente ahorro de costes. Su uso minimiza hasta en un 80% los errores en catálogo y reduce en un 60% los recursos destinados al intercambio al intercambio de información entre empresas. En el canal online, incrementa hasta un 20% las ratios de conversión y ayuda a aumentar las ventas digitales hasta un 10%, según los casos de estudio analizados por GS1.
La mayor prueba de las virtudes del código de barras para el comercio es su omnipresencia. Según los datos de GS1, más de 2 millones de empresas usan el símbolo, que está presente en 1.000 millones de productos y se escanea más de 6.000 millones de veces cada día en todo el mundo.
“Con la aparición del código de barras, el proceso manual de introducir el precio del producto en la máquina registradora se automatizó”
“El código de barras abrió la puerta a una revolución en el comercio, que permitió crear procesos más eficientes y dio acceso a los consumidores a productos mucho más seguros”
“La aplicación de códigos QR estandarizados abre la posibilidad de poner a disposición de empresas y consumidores un abanico de información infinito sobre los productos”
Pere Rosell Director de GS1 Spain / AECOC
capacidad de adaptación para responder a todo tipo de necesidades.
Además del habitual código de 13 dígitos que nos encontramos en los puntos de venta, existen variantes para su lectura en contextos específicos, como almacenes o entornos logísticos. Estos sistemas facilitan la
trazabilidad de los productos a lo largo de toda la cadena y permiten la lectura conjunta de cajas y palés.
Aun siendo un símbolo que forma parte de la cultura popular y del día a día de los consumidores, el código de barras es un gran desconocido. Los más desconfiados verán en la combinación de números y barras de diferentes grosores mensajes crípticos, imposibles de descifrar. En realidad, la secuencia numérica por sí misma no aporta más información de la que da el DNI de una persona. El valor real está en la base de datos.
La imagen que hoy tenemos del código de barras no difiere en exceso de la que diseñó en 1973 George J. Laurer. Sin embargo, si aún hoy es una herramienta vigente es por su
Como consumidores también encontramos nuevos símbolos que, aunque no identifiquemos como códigos de barras, cumplen la misma función en menos espacio. Es el caso de los chips de radiofrecuencia, o RFID, muy presentes en sectores como el textil, que también habilitan la identificación única de los objetos y su trazabilidad en tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministro.
Lo mismo ocurre en los productos farmacéuticos, donde la función del código de barras la cumple el GS1 DataMatrix, que, además de habilitar la trazabilidad del producto, permite la verificación de los medicamentos a través de los catálogos europeos y estatales para impedir la comercialización de posibles falsificaciones.
…al empoderamiento del consumidor con los nuevos QR El futuro del código de barras en los puntos de venta tiene forma
Símbolo universal. Hoy más de 2 millones de empresas usan el código de barras en todo el mundo, está presente en 1.000 millones de productos y se escanea 6.000 millones de veces al día.
El nuevo estándar GS1 Digital Link está configurado para estandarizar los códigos de barras 2D, lo que permite que la industria de bienes de consumo masivo acceda a una gran cantidad de datos y reaccione más rápidamente a las tendencias en toda la cadena de valor. Los fabricantes y las marcas deben estar preparados si desean mantener su ventaja competitiva.
A simple vista, la transición inminente al código de barras 2D puede parecer un paso relativamente pequeño en la evolución del sector de bienes de consumo; en realidad, el nuevo estándar GS1 Digital Link constituye un gran paso adelante para toda la industria, una oportunidad única en una generación para que los fabricantes presionen el botón de reinicio sobre cómo aprovechan y comunican sus marcas.
En Markem-Imaje vemos que tanto los fabricantes como los gerentes de marcas se preguntan comprensiblemente qué implicaciones puede tener el nuevo estándar de código de barras, no solo en términos de inversión en nueva tecnología, sino también en el impacto potencial en los procesos de trabajo, el control de calidad y la eficiencia.
El equipo de expertos de Markem-Imaje está a la vanguardia del desarrollo de solu-
ciones de marcado que abordan precisamente este tipo de problemas, allanando el camino para que las marcas y los fabricantes obtengan todos los beneficios del nuevo estándar GS1 Digital Link.
Sistemas innovadores de codificación que impulsan la eficiencia de la línea, la digitalización de la cadena de suministro y el compromiso del consumidor.
www.markem-imaje.com
La solución de etiquetado digital para los socios de AECOC con enfoque multisectorial
¿Qué es? Una solución para el etiquetado digital que permitirá a las empresas de todos los sectores introducir un código QR estandarizado en sus etiquetas, garantizando así su lectura y la correcta identificación de los productos en todos los puntos de venta.
¿Qué aporta? Ofrecer a los consumidores información sobre la composición de los productos, valor nutricional, impacto ambiental de su producción o pautas de reciclaje, entre muchos otros atributos.
¿Para qué? La iniciativa permitirá, por ejemplo, a las empresas vitivinícolas cumplir con el Reglamento (UE) 2021/2117, que entrará en vigor el próximo 8 de diciembre y que obliga a las compañías a incluir en el etiquetado de los vinos el listado de ingredientes y la declaración nutricional de los productos por cada 100 mililitros.
¿Quién lo utiliza? Actualmente, cerca de 200 bodegas y destilerías españolas utilizan ESCAN QR.
de QR. La pandemia extendió la lectura de estos símbolos y la tecnología ya permite la codificación de URL con información estandarizada. Hoy ya encontramos este símbolo en algunos productos, y a partir del 8 de diciembre su presencia será mayor por la entrada en vigor de la nueva normativa europea que obliga a las empresas a proporcionar información a través de formatos digitales sobre el listado de ingredientes y la declaración nutricional de los vinos comercializados (ver recuadro AECOC Escan QR).
La aplicación del QR supone una nueva vuelta de tuerca en la revolución del comercio que se inició hace 50 años con la aparición del código de barras. Si el símbolo primigenio fue el pistoletazo de salida al nuevo comercio y a la trazabilidad, la apli-
cación de los QR estandarizados promete abrir las puertas de la era de la información y la transparencia al consumidor.
A las características intrínsecas del código de barras, los nuevos códigos QR disponen de una capacidad de almacenamiento de información fiable sin precedentes y disponible para las empresas, legisladores, consumidores y pacientes del ámbito sanitario. Su escaneo cuenta la “historia” detrás de cada producto:
• Información sobre de dónde viene, su composición -alérgenos, si es orgánico-, cómo debe reciclarse, cuál es su huella de carbono,…
• Además, su uso masivo abrirá nuevas posibilidades, como la re-
ducción del desperdicio alimentario gracias a la identificación inmediata de los artículos con fecha de caducidad próxima o el bloqueo en tiempo real de lotes de productos afectados por cuestiones de seguridad alimentaria.
Este nuevo nivel de transparencia habilitará a los ciudadanos a tomar decisiones de compra con mucha más información.
A finales de 2020, GS1 lanzó una iniciativa global para activar la transición del código de barras tradicional a las nuevas generaciones. Actualmente, más de 20 países han iniciado sus proyectos piloto. En España, el uso de los códigos de barras de dos dimensiones ya ha mostrado su capacidad para mejorar cuestiones estratégicas como la identificación única de artículos en tiempo real, incrementar los parámetros de seguridad alimentaria o reducir el desperdicio alimentario, entre otras cuestiones.
Pere Rosell anticipa que “la nueva generación de códigos de barras da respuesta a los consumidores, que reclaman más información sobre los productos, y a unas empresas, que necesitan más datos para ser más eficientes y sostenibles desde el punto de vista económico, social y medioambiental”. El director de GS1 Spain / AECOC explica que “el futuro del código de barras es móvil y, con la aplicación de los códigos QR, se conectarán los productos con Internet para multiplicar la información disponible para el consumidor”.
Cincuenta años después de su aparición, el código de barras sigue evolucionando. De la transformación del comercio a la creación de un modelo más transparente y seguro, que empodera a los consumidores.
© Víctor SolvasEl 8 de diciembre de 2023 entra en vigor la nueva regulación sobre el etiquetado del vino.
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Te contamos más en:
Con el fin de atender las inquietudes del consumidor actual, el fabricante valenciano de salsas ha lanzado al mercado su nueva salsa de Allioli Extra Suave, en su icónico envase con forma de mortero, en esa ocasión en color blanco en lugar de amarillo.
Este lanzamiento se apoya en una investigación que muestra las necesidades e inquietudes del consumidor de salsas (mayonesas, ketchups y salsas frías), un mercado en crecimiento que en nuestro país mueve 513 millones de euros de facturación. En la actualidad, 1 de cada 5 consumidores ha aumentado su ingesta.
La investigación realizada arrojó un dato clave para el desarrollo del nuevo producto: 6 de cada 10 consumidores quieren consumir salsas suaves o versiones más suaves de las marcas fuertes. Con este input la compañía ha elaborado la versión extra suave de su clásico alioli, apoyando su lanzamiento con una campaña bajo el eslogan “El primer Allioli que no necesita ser fuerte para seguir siendo Allioli”.
El nuevo producto se comercializa en unidades individuales o en pequeños packs de 4 morteros para uso más conveniente.
Eneryeti presenta Cream Vainilla Ice, el nuevo sabor a helado de vainilla y bajo en calorías. El diseño de su lata simula a este tradicional postre, con la textura del barquillo y unas ondulaciones en tonos crema. Con este lanzamiento, el tercero del año, Eneryeti suma un total de 22 referencias en el mercado y se reafirma como una de las marcas de bebidas energéticas con más sabores.
Ambar lanza tres propuestas, Ambar Especial, Morena y Triple Zero para disfrutar de los diferentes momentos del verano. La Especial, caracterizada por su mezcla de cebada, lúpulos amargos y aromáticos, enfocada a disfrutar de un atardecer; la Morena, la nueva Tostada de la marca 100% malta, para una tarde con amigos; y la Triple Zero para practicar deporte.
Una tarde con amigos con aquí
AMBAR TRIPLE ZERO Una escapada al campo con Salir a hacer deporte, caminar por el campo, disfrutar de la naturaleza y escapar de la rutina, es otro de los grandes regalos que nos da el verano Ambar Triple Zero es la aliada perfecta para esas ocasiones en las queremos poner toda la atención en lo que estamos haciendo y no queremos perdernos ningún detalle Se trata de una cerveza que mantiene todo el sabor propio de Ambar 0 0 pero sin azúcares derivados de su elaboración y de una manera más sostenible y respetuosa con el medioambiente
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La Menorquina pone sobre la mesa seis novedades donde se destaca La Menorquina PRO, la primera referencia de helado proteico de la compañía con dos sabores: cacahuete con salsa de caramelo y plátano con trozos de chocolate. Las otras novedades son cuatro referencias de helados en colaboración con Conguitos, Lacasitos, Chupa Chups y Farggi.
Campofrío presenta su nueva marca de snacks Snack’In For Your para desafiar el concepto tradicional del picoteo: productos con un máximo de seis ingredientes reconocibles, alto en proteínas, sin gluten, en su mayoría sin lactosa y con variedades aptas para vegetarianos y veganos.
especiales para el verano
Double Sunlover y Double Starchaser son las nuevas propuestas de Magnum, bajo el lema ‘Placer día y noche’. La primera (el día) es un helado con sabor a coco, salsa de mango y maracuyá y una cobertura de chocolate blanco y coco mientras
que la segunda (la noche) es un helado con sabor a palomitas de maíz acompañado con caramelo, crujiente de chocolate con leche e incrustaciones de maíz caramelizado. Ambas referencias se presentan en formato stick y tarrina.
Por un lado, la Fageda añade tres nuevas referencias de helados en tarrinas de 500 ml: caramelo con almendras garrapiñadas al punto de sal, fresas con nata y galletas de chocolate. Por otro lado, apuesta por los yogures ecológicos y lanza, en colaboración con Natursoy, tres referencias: natural, limón y bífidus. Estos nuevos productos están elaborados con leche ecológica de origen comarcal de la Cooperativa de la Vall d’En Bas.
Chocolates Trapa amplía su gama Collection con una nueva referencia 100% cacao, apto para veganos y sin gluten y, que al igual que el resto de sus productos, se presenta en un packaging de cartón 100% reciclable.
Fruto de la innovación, García Carrión ha aligerado en un 15% el peso de las botellas PET de 1,5 litros de Don Simón tanto en zumos, limonadas, sangrías como tés, entre otras referencias. Con esta iniciativa ha reducido las emisiones de C02 en 1.600 toneladas.
Noel relanza su gama de charcutería loncheada ‘Delizias’ incorporando mejoras en las recetas de algunas de sus referencias. Destaca el aumento en el porcentaje de la carne de la Pechuga de Pollo Delizias, de un 85% a un 92% y el Jamón Serrano Gran Reserva Delizias que ahora contiene un 50% de carne de cerdo Duroc. Además, cambia el packaging de toda la gama para reducir la cantidad de plásticos en sus envases.
Frit Ravich lanza Cocteleo Xtreme, su nueva gama que se estrena con dos nuevos cócteles. Por un lado, chili-lima y, por otro lado, teriyaki, ambos muy picantes y pensado para los consumidores más jóvenes que buscan nuevas experiencias. Con estos dos nuevos productos, la marca suma 15 referencias.
La inflación y su impacto en las empresas y el consumo, la innovación, las marcas con propósito y la omnicanalidad son los ejes clave que marcan la hoja de ruta de las empresas del gran consumo. La 28º edición del Congreso AECOC de Estrategia Comercial y Marketing volvió a reunir en Madrid a más de 300 profesionales de la industria y la distribución para analizar todas estas cuestiones, así como las tendencias a las que hay que mirar.
Una edición que contó, un año más, con la colaboración global de NIQ y el patrocinio de: Central Lechera Asturiana, Better Balance, Café Fortaleza, Coca-Cola, Coinstar, Europastry, Heineken, LiveRamp, Logista Pharma, Vincle y Willy Crunch Food.
REDACCIÓN C84
Con los casos de éxito de... Alcampo, Bimbo, Consum, Eroski, Euromadi, Henkel, L’Oréal, Makro, Mars, Osborne y Unilever.
DIRECTOR GENERAL DE AECOC
✓ “La complejidad del presente no debe frenar las asignaturas que el gran consumo tiene pendientes y que serán claves a corto, medio y largo plazo, como la digitalización, la transformación de modelos para mejorar la competitividad, la sostenibilidad o la innovación para seguir creando valor en las categorías, entre otras muchas”.
MANAGING DIRECTOR SOUTH EUROPE DE NIQ
✓ “Ante la inflación generalizada, los consumidores vuelven a activar el ‘modo ahorro’, lo que se refleja en una mayor frecuencia de compra y menor cantidad de productos adquiridos por acto de compra”. (Ver artículo en página 16).
ESPECIALISTA EN MERCADOS GLOBALES
✓ “Nos enfrentamos a un nuevo paradigma en el que el concepto de globalización cambia a una velocidad nunca vista. La bipolaridad y la asimetría son las claves que marcan el nuevo escenario geopolítico mundial”. (Ver artículo en página 6).
ADVISORY
✓ “Las marcas nacen para mejorarnos, simplificarnos y alegrarnos la vida. Si una marca no nace con un propósito claro de impactar positivamente la vida de las personas, ¿para qué nace?”. (Ver artículo en página 40).
AECOC ha realizado un sondeo entre 75 compañías del sector del gran consumo, fabricantes y distribuidores, para conocer cómo ven las empresas la evolución del mercado y sus expectativas de cara al segundo semestre. Recogemos las principales conclusiones.
Perspectivas. Las empresas son optimistas y tienen buenas perspectivas de cierre de año. La totalidad de la distribución cree que sus compañías van en línea con los objetivos marcados o que los superarán y que se crecerá en facturación entre el 1% y el 5%. Algo similar ocurre con la industria: 8 de cada 10 fabricantes (78,9%) cree que también cerrarán el 2023 según lo previsto. En general, se espera un crecimiento en facturación, pero el volumen se resiente.
El 38,9% de los distribuidores y el 56% de los fabricantes prevé un decrecimiento.
E-commerce. 3 de cada 4 retailers prevé que la cuota de su compra online se sitúe entre el 1% y el 3%. En relación al 2022, el crecimiento obtenido estará desacelerando entorno al 3% a cierre de año. Por su parte, el 42% de los fabricantes consultados dispone de una vía de venta directa al consumidor (DTC–direct to cosumer).
La máxima preocupación. El 76% de los encuestados considera que la máxima preocupación está en la cuenta de resultados que está siendo afectada por la inflación. A pesar de ello, las empresas del gran consumo están centrando todos
El 100% de la distribución y el 78,9% de la industria son optimistas de cara al cierre de año.
El 76% del sector cree que la máxima preocupación está en la cuenta de resultados.
El 42% de los fabricantes apuesta por el DTC.
El 56% de los retailers y el 46% de los fabricantes apunta a un mayor dinamismo promocional.
Se prevén nuevos lanzamientos, pero el 57% del sector cree que la innovación está disminuyendo.
sus esfuerzos en no trasladar al consumidor el incremento de los costes.
Los grandes desafíos. Para el 80% del sector del gran consumo (tanto industria como distribución), la búsqueda de ahorro por parte del consumidor es todo un desafío. Otros retos son el cambio de hábitos de consumo debido a la pérdida de poder adquisitivo (61% de los encuestados) y la contracción en la demanda (55%).
Principales acciones comerciales. Fabricantes y distribuidores centrarán sus esfuerzos en asegurar la disponibilidad del producto en el lineal, optimizar el surtido y mejorar la eficiencia de las acciones promocionales. Asimismo, identifican la colaboración y el intercambio de información como clave para entender los cambios que se están produciendo en el consumo y encontrar líneas de trabajo común.
De cara al segundo semestre. Habrá más foco en impulsar las promociones para contrarrestar la contracción de la demanda. Por otro lado, también se prevén lanzamientos de nuevos productos por parte de los fabricantes.
En conclusión. Para el 93% de los encuestados, la situación actual obliga a disponer de información del consumidor. Asimismo, el 83% opina que hay que invertir en los básicos con criterios de mayor eficiencia y también tomar decisiones a más corto plazo. En sentido, el 77% asegura que hay que revisar los presupuestos y readaptar los planes comerciales si hiciera falta para hacer frente al contexto actual.
“El conocimiento del consumidor, ser eficientes, ágiles y recalcular la hoja de ruta en función de las necesidades son 4 palancas de acción claves para las empresas”.LAS EMPRESAS ANTE EL CIERRE DE AÑO
¿Cómo está cambiando el shopper? ¿Qué prioriza hoy? ¿Cómo reaccionará si los precios se mantienen al alza? A continuación, recogemos las conclusiones del último Barómetro AECOC Shopperview sobre su comportamiento de compra. En la actualidad, nos encontramos ante un shopper muy concreto:
• Empobrecido. La mitad de los consumidores dicen que han visto empeorada su situación económica tras la inflación y aumentan un 50% los que llegan justos a final de mes respecto a octubre de 2022. No obstante, descienden un 6% los hogares que no llegan a final de mes.
• Ahorrador, aunque los precios bajen. El consumidor es más cauteloso y el 65% asegura que continuará buscando ofertas en varios establecimientos
Marta Munné RESPONSABLE DE ESTUDIOS SHOPPERVIEW EN AECOC
Busca proximidad y rapidez a la hora de comprar.
Prioriza la alimentación saludable.
Valora la sostenibilidad. Es un aspecto que continúa importando.
Compra menos productos innovadores por el precio.
y prefiriendo la MDD. No obstante, un 35% dice que volverá a sus marcas de siempre.
• El consumidor ante el alza de los precios:
1 Cesta más básica, dejando de lado productos premium, gourmet y de valor añadido: ecológicos, de proximidad o comercio justo.
2 Más productos de marca de distribuidor.
3 Cambiará de establecimiento: compras safari, buscando las mejores ofertas de las diversas enseñas en cada momento.
4 Reducirá el consumo fuera del hogar, en viajes, cultura, etc.
5 Pospondrá los gastos más elevados, como compra de coche, ordenador, móvil o reformas del hogar.
4 palancas de crecimiento
1 Proximidad. En las compras de conveniencia la proximidad pasa por delante del precio. La rapidez se convierte también en un driver relevante.
2 Alimentación saludable. El 66% dice que intenta comer de forma más saludable, un 45% priorizará estos productos a pesar de los precios y el 63% asegura que si bajan incluirá más productos saludables. Su modelo de dieta saludable se basa en:
• Naturalidad . Productos naturales, frescos, de proximidad, de temporada, con cocción al horno o al vapor.
• Restricción del consumo de azúcares, procesados industriales y productos con exceso de sal.
• Equilibrio, buscando una dieta variada que incorpore los nutrientes necesarios.
3 La sostenibilidad continúa importando:
• El 37% prefiere comprar marcas sostenibles si están al mismo precio, a pesar de que el 40% ha relegado este aspecto a un segundo plano a causa de los precios.
• Las marcas no sostenibles son penalizadas. Más de la mitad de los consumidores han dejado de comprar productos de marcas que consideran no sostenibles.
• El 50% tendrá más en cuenta los aspectos sostenibles en su compra si bajan los precios.
4 Innovación basada en nuevas necesidades. a pesar de que el 60% compran menos productos innovadores por el aumento de precios, el consumidor quiere: alimentación sana a un precio asequible, menos procesados y packaging y envases más pequeños y sostenibles.
“Compras de proximidad, alimentación saludable, sostenibilidad e innovación nos tienen que servir para encontrar aquellas palancas para seguir creciendo”.LOS HITOS QUE NOS MARCA EL SHOPPER EL CONSUMIDOR HOY
El momento actual. La innovación en gran consumo cae un 40% en la última década, solo se innova en el 30% de las categorías y la distribución media de los nuevos productos no supera el 25%. No obstante, la innovación es clave para generar valor. Y hay diferentes maneras de hacerlo: mejorando las gamas, ampliando el surtido o con una innovación disruptiva. Un dato que lo corrobora: las marcas que crecen son las que tienen más innovaciones exitosas (37%) y las que invierten más en publicidad (71%).
Bref. Las claves de innovar con éxito.
1 Conocimiento del consumidor. Saber qué piensa, qué hace y qué busca. Identificamos 2 preocupaciones esenciales con respecto a la limpieza del baño: que huela bien y la falta de tiempo para limpiarlo a fondo cada día.
La solución de Bref: oportunidad de negocio creando un nuevo uso. Para ello, incorporamos los beneficios de nuestros
limpiadores poniendo énfasis en brillo, espuma y perfume. El beneficio que proporciona es la sensación de tener un baño limpio.
2 Segmentación. Permite ganar penetración al dirigirnos a diferentes targets. Segmentamos por experiencia de uso, superando la tradicional segmentación sociodemográfica, por productos específicos para cada uno de los segmentos y con la creación de formatos: dúo, triplo y cuádruplo para ampliar la fidelidad y desarrollar el gasto.
3 Activación. En televisión y punto de venta, explorando en profundidad también el entorno digital. Para ello, identificamos audiencias de alto valor en medios digitales y desarrollamos una o varias creatividades específicas para cada una de ellas.
Muy importante fue el impulso de la colaboración con el distribuidor para dar visibilidad al producto en el punto de
Bref, principal generador de valor y de tráfico en las categorías de limpieza de baño: las cestas tienen un nivel de frecuencia de compra superior a la de los productos sustitutivos, más producto por balda y valor por balda entre 2 y 2,5 veces superior a la de los productos competidores.
Motor de crecimiento de la categoría. Ha conseguido incorporar a casi 200.000 hogares al año y ha generado un crecimiento del mercado de 32 millones de euros en el que aporta el 68% del global y el 90% del segmento cestas.
“Un plan de innovación no es lo que vamos a lanzar este año: hemos de continuar apoyándolo en los siguientes años para que continúe desarrollándose”.
venta, tanto en el lineal como en ubicaciones especiales.
Y, sobre todo, la medición: recuerdo, consideración, retorno. Modificamos, adaptamos y volvemos al principio.
Los aprendizajes
• Ser más selectivos. Escoger mejor aquello que queremos innovar: a veces confundimos innovación con formatos, beneficios y colores.
• Poner todos los recursos necesarios. No es poner un producto en el lineal, sino apoyarlo contundentemente para que sea un éxito.
• Entender bien los comportamientos, problemas y necesidades del consumidor, apartándonos del exceso de confianza en el producto o tecnología.
• Conversación estructurada, ante un interlocutor con prioridades distintas.
• Importancia de los indicadores tempranos, que nos permiten aplicar correcciones. Lanzar una innovación y dejarla ahí no es efectivo, hay que adaptarse y modificar decisiones.
“A pesar de este contexto complicado la innovación continúa siendo una palanca clave para la generación de valor”.
Oriol Marín DIRECTOR DE MARKETING EN HENKEL CONSUMER BRANDS ESPAÑA
El contexto inflacionista ha impactado en las empresas de la industria y la distribución del gran consumo y en el bolsillo del consumidor que ha respondido cambiando sus hábitos de consumo. ¿Cómo está afectando este escenario a las compañías del sector y cuáles son hoy sus prioridades? ¿Cómo se prevé el cierre de año? Directivos de Alcampo, Bimbo, Consum, Makro y Unilever comparten su hoja de ruta para los próximos meses.
Clara
ALCAMPO: PRECIO, SALUD Y SOSTENIBILIDAD
3 ejes de trabajo. Nuestra prioridad siempre ha sido ser los más baratos. Vigilamos los precios cada semana para cumplir este compromiso con los clientes. Asimismo, estamos poniendo también el foco en la salud y la sostenibilidad. Esto nos está llevando a replantearnos nuestra forma de trabajar. Por ejemplo, en el último año hemos incorporado una nutricionista que nos ayuda en la selección de productos y en la elaboración de recetas, además proporcionando formación, tanto interna como externa, en cuestiones de nutrición.
“Nuestra prioridad siempre ha sido ser lo más baratos, pero a su vez cuidando el planeta y la salud de las personas”.
El rol de la marca y la innovación. La marca del fabricante juega un rol fundamental para Alcampo. Para nosotros es muy importante darle al cliente lo que quiere, cuando lo quiere y como lo quiere. Entendemos, asimismo, que la innovación es un motor de crecimiento para las categorías. El año pasado introdujimos unas 9.500 novedades y, en torno a un 90% siguen ahí, porque al final funcionan.
No obstante, no vale innovar de cualquier manera. Hay que intentar satisfa-
cer las necesidades de los consumidores. La oferta de producto de nuestras tiendas tiene que ser sostenible, saludable, personalizable y auténtica.
Sinergias entre fabricantes y distribución. Tenemos que aprender, fabricantes y distribuidores, a buscar la eficiencia en la propia colaboración y sacar rendimiento al trabajo que hacemos día a día para ver a corto, medio y largo plazo hacia dónde queremos caminar.
Duque DIRECTORA OFERTA PRODUCTO ALIMENTACIÓN EN ALCAMPO
3 vías de crecimiento. En Bimbo nos hemos centrado en el corto plazo y la productividad para paliar la inflación. En concreto, estamos trabajando tres vías de crecimiento y de adaptación al nuevo entorno: la innovación, con la entrada en nuevos negocios y nuevas plataformas de consumo; el replanteamiento de nuestro modelo comercial, teniendo en cuenta los diferentes canales y tipos de cliente, y la eficiencia en la cadena de suministro.
Innovar en momentos de consumo. Hemos puesto el foco en la comprensión del shopper y de las dinámicas de los
clientes. No existe un único consumidor. Nuestro objetivo ha sido identificar nuevas ocasiones de consumo y encontrar propuestas para las mismas. Por ello, hemos hecho varios lanzamientos como los Bagels o el Cruapán, una combinación entre croissant y pan de molde.
Asimismo, sigue habiendo una demanda de productos indulgentes y de momentos de ‘placer’. Bajo esta premisa, hemos buscado alianzas y hemos lanzado, por ejemplo, los donuts nocilla, que han dinamizado bastante el segmento de rosquillas. En innovación, también hemos
buscado la artesanalidad (productos como Rustic Bakery) y hemos entrado en nuevas categorías como las galletas. La innovación pasa por encontrar nuevas ocasiones de consumo, productos más premiums, o abrirnos a nuevas categorías.
La colaboración, clave. Fabricantes y distribuidores tienen que ser valientes a la hora de innovar y presentar la innovación al consumidor. Y si no funciona, hay que prescindir de esa innovación y seguir trabajando. Pero arriesgando y creciendo juntos.
“Hemos atacado tres pilares: la innovación, reformular nuestro modelo de negocio comercial y ser eficientes en la cadena de suministro”.
Alberto Castelló VP VENTAS EN BIMBO
Ganar competitividad. Es muy importante no perder el foco y trasladar buenos precios al cliente, porque esto es algo muy relevante hoy. Asimismo, estamos preocupados por continuar trasladando opciones de ahorro a los clientes. No solo planteamos mejorar la eficiencia promocional, sino también impulsar el uso de nuestra tarjeta de fidelidad.
ChemaRol de las marcas. La marca es un pilar básico en nuestro modelo comercial, pero hemos de tener en cuenta que el consumidor ha cambiado, y también lo han hecho sus preferencias y su comportamiento.
Por este motivo, a los fabricantes les pedimos que reflexionen sobre cuál es el
DIRECTOR DE MARKETING EN MAKROEl foco. Cumplimos 50 años en 2022 y hace 15 años empezamos la transformación hacia la multicanalidad que nos ha hecho crecer. Tenemos tres patas: la distribución a la hostelería, el cash & carry –reformulándolo y volviendo a nuestra esencia de ser mayoristas con mayor foco en el foodservice–, con el que hemos crecido un 50% cada año y facturado más de 400 millones de euros; y el
e-commerce, enfocándolo a nivel internacional como grupo. Actualmente, tenemos más de 100.000 productos ofertados y el canal está creciendo. Nuestra multicanalidad responde a las necesidades del cliente, que demanda servicios diferentes. Por ese motivo, debemos seguir profundizando en conocer al consumidor y en compartir ese conocimiento con el fabricante para crecer juntos.
valor que tiene su marca frente a la marca del distribuidor con el que están compitiendo y cómo la van a monetizar. Porque la MDD forma parte de la elección, pero no es nuestra prioridad.
A partir de esa reflexión, también consideramos que es necesario que movilicen las promociones.
Win to win. Fabricantes y distribuidores tenemos que trabajar juntos para crear una propuesta comercial donde la marca sea relevante y hacer crecer el mercado. En Makro entendemos la innovación como un proceso de colaboración conjunta para crear soluciones para el consumidor.
“La clave está en entender las necesidades del cliente en el momento actual, centrarse en lo verdaderamente importante y actuar rápido”.
Manuel García DIRECTOR DE COMPRAS EN CONSUMLA HOJA DE RUTA PASA POR LA MULTICANALIDAD
“Entendemos la innovación como la colaboración entre industria y distribuidor. En esta sinergia buscamos un win to win”.
LeónINFORME COMERCIAL Y MARKETING
El consumidor en el centro. Estamos ajustando al máximo los costes y revisando constantemente nuestra política comercial para asegurar que somos lo más competitivos posibles y que nos ajustamos al escenario inflacionista.
Cierre 2023. Nuestra planificación se basa en la agilidad y en poder tomar decisiones rápidas sobre los ‘gustos’ y hábitos de con-
sumo del cliente actual, para enamorarle y ofrecerle las soluciones que busca.
La innovación, un pilar básico. El 2% de nuestra facturación anual la destinamos a innovar, pero tenemos que entender la innovación como una herramienta para mejorar, por ejemplo, las formulaciones de los productos. Innovar es una palanca que nos puede ayudar a generar más valor en
toda la cadena y, a su vez, el lanzamiento de nuevos productos es una de las vías de crecimiento.
Colaborar para aportar valor. La colaboración entre fabricantes y distribuidores es muy importante. Además, la unión entre colaboración y agilidad nos va a ayudar a seguir generando valor en toda la cadena en los próximos años.
“La innovación es una palanca para generar más valor en la cadena. El 2% de toda nuestra facturación anual se dirige a innovar”.
¿Qué está pasando en la categoría de la perfumería y la cosmética y el canal de venta? ¿Por qué siguen creciendo en el contexto actual mientras otras categorías decrecen en volumen? José Martínez –director comercial de Euromadi– y Guillaume Vialle –director comercial en L’Oréal– explican las claves de su dinamismo.
Caída en pandemia y recuperación con empuje. El Club de Perfumería de Euromadi cuenta con 34 socios y tiene el 66,30% de cuota de mercado. Durante el covid el 25% de este mercado desapareció a causa de la falta de interacción social. El canal tuvo que reinventarse y está experimentando crecimientos de dos dígitos desde 2021, año tras año, hasta el 19% en lo que llevamos de 2023.
Relevancia de la marca de fabricante y de la compra online son características específicas del canal. La marca propia pesa solo un 2% y la compra de las categorías de Perfumería e Higiene supone un 24% del canal online, mientras que en el canal físico es solo el 9,3%.
5 claves del éxito en este canal:
• Foco en las categorías que sostienen
el canal. El canal tiene muy claro que la cosmética decorativa, cosmética facial, colonias y perfumes, productos capilares, productos corporales y productos solares son los ejes que lo sustentan.
• Innovación y profundidad de surtido. En Perfumería se trabajan de 10.000 a 25.000 referencias gracias a la focalización y especialización, pero también a potenciar la innovación.
• Gran experiencia de compra, tanto en el canal físico como en el online, que incluye asesoramiento y acompañamiento de la venta.
• Asesoramiento en tienda. Cuando tienes tal amplitud de referencias necesitas personas que te acompañen y te ayuden a tomar las decisiones correctas.
• Competitividad del sector.
La colaboración con L’Oréal
• L’Oréal demostró que es un auténtico partner. En los momentos más duros estaba al lado de las perfumerías,
trabajando para recuperar ese tráfico que habíamos perdido.
• Iniciativa La belleza de volver. Esta acción fue un éxito gracias a la teatralización que se hizo en tiendas y a la cantidad de comunicación y recursos que la compañía invirtió.
• Resultados indiscutibles: crecimientos adicionales de un 18% en la categoría de facial, un 30% en la de capilar y un 38% en maquillaje.
“Abogo por tener partners y ayudarnos mutuamente a hacer crecer las categorías. No debemos tener miedo de compartir la información”.
“Yo creo que en esta categoría y en este canal las marcas juegan un rol muy importante y el consumidor las va a buscar”.Guillaume Vialle DIRECTOR COMERCIAL EN L’ORÉAL
El sector belleza está viviendo un momento dulce. Crece a ritmo de dos dígitos. Más del 13% respecto a 2021 y más del 5,3% respecto al periodo prepandemia. Ha crecido en volumen el 7,3% respecto al año anterior y existe un gran margen de crecimiento en cosmética masculina y generación Z. Fragancias, belleza facial y capilar son las tres categorías y que mayor crecimiento han ex-
perimentado, aunque respecto a 2022 se está viviendo mayor dinamismo en las categorías más expuestas a la vida social como el maquillaje, con un 27% más, y cremas solares, muy vinculadas al turismo.
Las 2 palancas del éxito: La máxima agilidad en la escucha de las tendencias y la excelencia en la activación.
Máxima agilidad en la escucha de tendencias. Rastreamos todas las búsquedas en Google y tenemos paneles de consumidores que nos ayudan a entender lo que está pasando. Eso nos ha permitido visualizar que ha habido dos tendencias de consumo desde el final del covid:
• Compra por venganza. Las mujeres han tenido muchas ganas de gastar su ahorro en belleza, vinculado a la reanudación de la vida social.
• Compras placenteras con efecto inmediato, a causa de la sensación de colapso e incertidumbre.
3 tendencias sociales son más pronunciadas en el sector belleza:
• Salud . Los productos de belleza se usan para cuidarse más, y no solo
por su efecto estético. Ello ha favorecido el desarrollo de nuevos productos: cremas de belleza facial que integran factores de protección solar, integración de sérums en maquillaje…
• Sostenibilidad. Hemos invertido muchísimo para reducir la huella de CO2, desarrollar packaging más cuidadoso con el medio ambiente y también en refill con una parte de la distribución. Pensamos que cuando llegue la generación Z demandando más sostenibilidad estaremos bastante listos.
• Envejecimiento poblacional. Nos favorece como industria por la mayor frecuencia de uso de cremas de belleza de las personas mayores de 50 años.
Activación de la innovación. Buscamos superioridad en términos de fórmula y una innovación lo más disruptiva posible.
Activación en el punto de venta. Es clave conseguir la mayor distribución y mejorar la experiencia de compra en el mass market: hay que trabajar juntos factores como el surtido, con marcas, con innovación y una experiencia de compra.
“La innovación y la colaboración con el canal son claves para construir valor en la categoría”.
Las claves del DTC. La llegada directa al consumidor es estratégica para Osborne. Queremos escuchar a nuestros consumidores, queremos que sean embajadores de nuestras marcas y visualizamos este canal como una oportunidad de negocio incremental. Hemos conseguido:
• Marketing con margen. Hemos conseguido hacer rentables los cuatro principales bloques de nuestra estrategia D2C.
• Efecto adicional de generación de notoriedad y de preferencia hacia nuestras marcas gracias a la llegada directa al consumidor.
4 pilares de la estrategia
1 E-commerce mediante plataformas propias. Hemos segmentado a nuestros consumidores y hemos creado un colectivo de “amigos” a los que ofrecemos ventajas, y que aporta el 70% de las ventas. El negocio de jamón pesa especialmente
por cuestiones logísticas y de confianza.
2 E-mail: nuestra principal fuente de negocio en e-commerce. Tenemos una base de datos de 250.000 usuarios a los que enviamos 400 newsletters segmentadas al año. Gracias a nuestros contenidos relevantes tenemos una tasa récord de apertura del 24%.
3 7 restaurantes propios nos proporcionan una oportunidad única para estar cerca del consumidor, generar experiencia de marca y dar visibilidad a nuestras enseñas bajo el concepto Osborne, Cinco Jotas y Nordés.
4 Tenemos 6 centros de producción abiertos al público en los que recibimos a 60.000 personas al año. Es un ejercicio de transparencia, pero sobre todo una oportunidad inmensa para modifi-
car sustancialmente la percepción de la marca y convertir a los visitantes en auténticos prescriptores. Además, genera negocio y ventas cruzadas y es una oportunidad única para “capturar el dato”.
Dos claves para crecer
• E-commerce. Hay que pensar en la internacionalización, incrementar el servicio y dar algo diferencial desde la marca, prestar nuevos servicios y extenderlo a nuevos mercados y nuevas categorías.
• Seguir enriqueciendo la base de datos de consumidores. Hay que ampliarla con consumidores internacionales, mejorar los criterios de segmentación, entender mejor las oportunidades de consumo y desestacionalizar la venta.
“El D2C es especialmente relevante para nuestras marcas premium y jóvenes”.
Juan Alegría DIRECTOR DE MARKETING EN GRUPO OSBORNE
“La propiedad y el uso efectivo de una base de datos propia de consumidores afines a nuestras marcas es un activo diferencial para construir marca y para hacer negocio. De hecho, el colectivo de ‘amigos’ aporta el 70% de las ventas”.Mari Mar Escrig DIRECTORA DE E-COMMERCE EN GRUPO EROSKI
La visión de Eroski. Se centra en cuatro aspectos clave:
• Importancia de la homogeneidad. Si eres capaz de ofrecer una propuesta homogénea en todos los canales en términos de surtido, de precio y de promoción sin extra de costes en función del canal, el gasto del cliente en la enseña se incrementa.
• La omnicanalidad aumenta la vinculación. Experimentamos incrementos de más de dos dígitos en el gasto de los clientes que comparten varios canales.
• Análisis de la rentabilidad por cliente y no estrictamente por canal: aquí es donde se ve la bondad de la omnicanalidad.
• Confianza en el consumo mixto digital y físico: utilizar las distintas com-
binaciones de canales para realizar las transacciones o el canal online como información para terminar la transacción en el canal físico es una tendencia imparable.
El factor humano como referente Todas las interacciones del cliente siguen siendo atendidas por personas. Mantenemos los canales tradicionales de teléfono y e-mail, con amplios horarios de cobertura, porque son los preferidos de nuestros clientes. Por ejemplo, en la última milla informamos al cliente de la persona concreta que va a encargarse del reparto, con nombre y foto. Además, somos flexibles en la entrega, adaptándonos a lo que necesita el cliente: más del 35% de nuestras entregas son en domicilios sin ascensor, lo que no es un estándar del sector.
Por otro lado, cuando decides a favor del cliente nunca te equivocas. Aplicamos esta máxima, lo que genera la mayor satisfacción entre nuestros clientes.
Y por último, la huella humana en la preparación de los frescos o en las sustituciones cuando no tenemos algún producto en stock.
El consumidor del futuro. Hiperconectado, hogares digitalizados con múltiples dispositivos de monitorización. Preferirá comprar servicios y no tantos bienes. Y, además, exigirá comportamientos éticos a las empresas: sostenibildiad, tratamiento de datos, entre otros aspectos.
EL RETAIL DEL FUTURO
• Integrado, online y offline.
• Con asistentes que le hagan la vida más fácil al cliente.
• Aportando propuestas muy personalizadas .
• Más eficiente porque los algoritmos se encargarán de las compras recurrentes de llenado de nevera.
• Con tiendas experienciales y sostenibles.
• Con una logística de última milla colectiva, en lugar de individual.
• De la mano de las marcas, que son los que nos darán las capacidades para hacer esa propuesta acorde a los intereses de los clientes.
“La tecnología ofrece oportunidades increíbles, pero somos las personas quienes decidimos cómo utilizarla y la atención humana que queremos dar”.
M&M’S:
Primero, una compañía con propósito. En Mars abogamos por una sociedad inclusiva, un planeta saludable y un mundo en el que todos tengamos la oportunidad de prosperar.
La esencia de la marca. Es el punto de partida. No podemos empezar a trabajar un propósito cambiando lo que somos. M&M’s gira en torno a la diversión y es algo por lo que los consumidores nos valoran. Y usar ese poder de la diversión es el rol que definimos para M&M’s, con un propósito claro: conseguir una sociedad inclusiva.
Llevar el propósito a todos los ámbitos de la marca. Hay que explotar a fondo el propósito. Para ello:
• Renovamos los caracteres, que ahora son más diversos, cada uno representa un colectivo y tiene una personalidad distinta. Y lanzamos Purple, un personaje femenino que aboga por la inclusión.
• Creamos una nueva identidad visual.
• Creamos una nueva plataforma de marca donde amplificar el propósito y dar contenido relevante a los consumidores.
• Activación en tienda. El nuevo propósito te da contenido relevante para llegar a los lineales y que el consumidor lo toque, experimente con él y juegue con los personajes. De ese modo nació M&M’s Experience.
• Reclutamos a los consumidores del futuro: M&M’s ha pasado a ser una de las top cinco marcas más queridas por la generación Z.
• La categoría de grajeas crece a doble dígito en todo el mundo desde el pri-
mer trimestre de 2023, siendo Mars el principal impulsor.
3 recomendaciones
1 Dale un propósito a tu marca: es la mejor forma de generar impacto significativo.
2 Dale cancha: haz una plataforma, amplifica el propósito y dale contenido al consumidor para que vea en qué se traduce.
3 Explota tu plataforma. Impacta en la tienda y fuera de ella.
3 aprendizajes
1 Sé fiel a tu propósito. Apóyalo siempre y a largo plazo y conviértelo en el centro de todo lo que hagas con tu marca.
2 Sé valiente. Ser relevante quiere decir tomar partido en las conversaciones, aunque sean incómodas.
3 El propósito depende de ti: llévalo tan lejos como quieras.
“Trabajar con un propósito es dejar de mirarme a mí y a mis indicadores y dirigir la mirada afuera para escuchar qué es lo relevante para el consumidor”.
Vanessa Caralps DIRECTORA DE MARKETING Y TRADE MARKETING EN MARS IBERIA
CÓMO CREAR UNA MARCA CON PROPÓSITO QUE TE AYUDE A CRECER
“Hoy un consumidor no me busca por el producto: me busca por la relevancia y por lo que le aporta esa marca”.
HUMANIDAD AMPLIADA: LA TENSIÓN ENTRE EL DESEO Y LAS POSIBILIDADES
En mi libro “Humanidad ampliada” analizo los cambios experimentados por la sociedad contemporánea tras la pandemia y su impacto en los negocios. Porque si no entendemos lo que pasó, no podremos entender bien por qué pasa ahora lo que pasa y qué puede ocurrir en el futuro.
El mundo frágil. La pandemia fue un momento de enorme disrupción. Durante dos años vivimos minuto a minuto en contacto con la muerte en todo el mundo, como nunca pasó antes en la historia. No se podía trabajar, se cerraron las fronteras, se dejó de consumir… Antes de la pandemia el mundo estaba abierto 24x7 y de repente llegó un confinamiento total. Algo así, lógicamente, tiene consecuencias. La caída del PIB global fue el doble que con la gran crisis financiera.
El contexto. El sistema acaba de tener un gran reset. Y para pensar el futuro hay que tener en cuenta que estamos en
un momento que es como si se hubiesen repartido los naipes de nuevo.
Permacrisis. Fue la palabra del año 2022 del dicicionario Collins. Hemos pasado de que la crisis sea una excepción a que sea la norma constante. Nos estamos acostumbrando a que pueden pasar cosas raras todo el tiempo, como la guerra de Rusia contra Ucrania, que iba a durar 15 días y lleva más de un año, la inflación e incluso el riesgo de recesión. Somos conscientes de que “lo imposible” puede suceder y cambiarlo todo de forma radical.
El malestar del bienestar. Vivimos una realidad compleja y estamos pasando a un nivel superior, a la hiper complejidad. La globalización ya no es la que era. Es más de bloques. Vivimos en un mundo cada vez caótico, con desorden y confusión absolutos. Y así se sienten los consumidores hoy.
La distopía conviviendo con la utopía. Los optimistas ven la utopía; un mundo que tendrá más conectividad, aumento de la expectativa de vida, energías limpias, vida hedónica, más tecnología… Los pesimistas la distopía: inestabilidad económica y social, cambio climático, la no
“La revancha de la vida. Entre los deseos y las posibilidades, las tensiones en los consumidores van a ser cada vez más grandes. Y las empresas lo deberían tener en cuenta en sus estrategias sabiendo que no todo es igual para todos”.
Guillermo Oliveto FUNDADOR Y CEO EN LA CONSULTORA W.
“¿Qué vamos a darle de nuevo a Ios consumidores tras la pandemia? Démosles innovación, entusiasmo, encuentros, alegría, color, seducción y vida. Volvamos a poner toda esa carga comunicacional en los productos y los puntos de venta”.
sostenibilidad del planeta y la tecnología como riesgo añadido. El mundo que viene hay que verlo desde los dos lados.
Back to normal. Siempre creí –y el tiempo me ha dado la razón– que tras la pandemia la gente iba a querer volver a todo o a casi todo: libertad, democracia, consumo masivo, igualdad o oportunidades entre mujeres y hombres, acceso a la tecnología, más ciencia y esperanza
de vida, más comunicación… Durante un tiempo elegimos seguridad sobre libertad, pero la latencia era la libertad. Y la gente iba a querer volver a ella. En lugar de “pienso, luego existo” evolucionamos hacia el “compro, luego existo”. Es la revancha de la vida. Porque vivimos una era profundamente narcisista (el espíritu de los millennials-Yo,mi me,conmigo).
La hipetrofía del deseo. En abril de 2020 Gilles Lipovestky ya lo dijo: “Después de la crisis la gente necesitará airearse, sentirse ligera, y ya sabemos que ser ligeros hoy significa irse de vacaciones, comprar, ir a la peluquería, ver una serie”. Y hoy estamos en esa revancha de la vida.
Después del malestar el bienestar no tiene precio. Ante la oscuridad y la opresión, los peligros, la inflación, etc., la gente necesita “burbujas de bienestar”: recuperar afectos, salidas, consumos, gustos, premios, vitalidad, reencuentros y salud. Es la pulsión postpandémica. El grito de guerra del consumidor es: “Ahora quiero vivir, y no me importa nada”. La gente quiere recuperar su libertad. Resurge el hedonismo. La gente no está ahorrando, en general, está intentando disfrutar y utilizan para ello sus ahorros. Aunque todo tiene un fin.
Consumer centric. El consumidor desea lo que escasea: quiere mimarse, desconectar, salir a la calle, ir de tiendas… ¿Y qué vamos a darle de nuevo a estos consumidores que quieren borrar las escenas de la pandemia? Démosles innovación, entusiasmo, encuentros, alegría, color, seducción y vida. Volvamos a ponerle toda esa carga comunicacional en los productos y los puntos de venta. Este es el momento para recuperar el retail físico.
1 Rally de compras solo de los productos ofertados.
2 Downgrade a “primeras marcas sin marketing– o marcas de distribuidor.
3 Downgrade a categorías sustitutas.
4 Downsizing de paquetes.
5 Recargables, retornable, hago yo una tarea.
6 Compras en promoción.
7 Canales alternativos.
8 Compra en cuotas o créditos.
9 Compra de productos de más tamaño para optimizar el precio por kilo.
10 Compra paquetes más pequeños para pagar menos.
No todo es igual para todos. Entre los deseos y las posibilidades las tensiones van a ser cada vez más grandes. Y las empresas lo deberían tener en cuenta en sus estrategias.
Tenemos la clase media con una realidad muy enfocada en el bienestar. La otra parte de la población está viendo mermado su poder de compra. Y elegir entre lo que se puede y no entre lo que se quiere es doloroso para la sociedad de consumidores. En este contexto el vínculo con las marcas se vuelve menos lineal, y la gente está dispuesta a explorar otras opciones, y ese es un gran desafío para las marcas. Porque lo que está cambiando es qué es relevante y qué no para los consumidores. Y lo que de verdad quiere la gente es recuperar la libertad, poder volver a elegir.
“Lo que está cambiando es qué es relevante y qué no para los consumidores. Y lo que de verdad quiere la gente es recuperar la libertad, poder volver a elegir”.
Las mejores acciones de shopper marketing llevadas a cabo por las empresas de gran consumo tienen premio. En esta undécima edición, AECOC ha querido reconocer las iniciativas que mejor han solucionado las necesidades de los consumidores y que, a su vez, han mejorado su experiencia de compra. El 28º Congreso AECOC de Estrategia Comercial y Marketing fue el escenario de la entrega de los premios al mejor lanzamiento, a la mejor acción de desarrollo de categoría y a la mejor acción de desarrollo de pymes. Más de 25 proyectos se presentaron, pero solo tres se alzaron con los galardones. Presentamos a cada uno de ellos.
1 Mejor lanzamiento: Bimbo.
2 Mejor acción de desarrollo de categoría: Unilever (Maizena).
3 Mejor acción de desarrollo de pymes: Flax&Kale y Lidl.
En la imagen, los ganadores de las diferentes categorías: Jordi Barri, CEO de Flax & Kale y Alexis Latorre, director de compras de Lidl, Emma Barrios y Mireia Ventura, responsable de innovación y Brand Manager de Bimbo España y Natalia Capdevila, Foods Category Marketing Manager de Unilever.
También, los accésits: Begoña Alonso, Consumer Experience Manager Oral Care de Colgate, (accésit de mejor lanzamiento) y Iciar Olazabal, Customer Manager supermercados regionales de L’Oreal y Almudena Jiménez, Category Manager perfumería y cosmética, de Ahorramás (accésit a mejor acción de desarrollo de categoría).
¿Qué pasa cuando se fusiona ‘todo lo bueno’ del pan de molde con ‘todo lo bueno’ de un croissant? Bimbo se hizo esta pregunta y respondió con Bimbo Cruapán. Un producto, fruto de la innovación, que al poco de ‘salir a la luz’ en los supermercados se hizo viral en las redes sociales y vació los lineales. Con este lanzamiento, Bimbo consiguió un 7,3% de penetración y un 2,5% de la cuota de mercado a la categoría de pan de molde.
El fenómeno ‘Cruapán, pan por fuera y croissant por dentro’, ha ‘roto’ esquemas y se ha hecho con el premio al mejor lanzamiento otorgado por AECOC. Fruto de la innovación, Bimbo lanzó este producto en los supermercados, en septiembre de 2022, con el objetivo de aportar una nueva solución a la categoría de pan de molde enfocada en el driver del placer y de la conveniencia.
Al cabo de varios días, el ‘Cruapán’ se hizo viral en las redes sociales, particularmente en TikTok (11 millones de visualizaciones), y vació los lineales de los retailers. La marca aprovechó el ‘boom’, creó contenido con influencers, se introdujo en el Paid Media, dónde reforzó esa escasez de ‘Cruapán’, pero con sentido del humor, y lanzó una campaña 360º.
Se dirigieron a la televisión, a los canales digitales como el social media y los influencers, y a los exteriores, colocando lonas en diferentes puntos estratégicos, como trenes y tranvías, bajo un lema: ‘¿Es pan de molde o croissant?’ Fuese lo que fuese, está buenísimo’. En tan solo cinco meses tras su lanzamiento en 2022, Bimbo consiguió un 7,3% de penetración y un 2,5% de la cuota de mercado a la categoría de pan de molde. Además, se hicieron con el récord de notoriedad en un lanzamiento: un 41%.
Para 2024, la marca busca seguir invirtiendo en este producto a través de comunicación, del lanzamiento de más novedades y de la expansión hacia el resto de los países. Desde la compañía afirman que “tenían entre manos un producto que estaba en boca de todos” y que, a partir de aquí, “lo aprovecharon y potenciaron”. Ese, además “fue el eje creativo de la campaña”, aseguran.
El premio a la mejor acción de desarrollo de categoría, en esta edición, fue para Unilever por impulsar la categoría de la harina de maíz con Maizena conquistando sus dos principales momentos de consumo: la Semana Santa y la Navidad. La compañía potenció este producto a través de las redes sociales, pero no se quedó ahí, lo hizo también a través de varias acciones en el punto de venta.
Unilever se ha hecho con el premio a la mejor acción de desarrollo de categoría por impulsar la harina de maíz con Maizena identificando el momento clave de su consumo. En su caso, dos: la Semana Santa y la Navidad. Dos de los momentos del año dónde más recetas se hacen y,
por consiguiente, cuándo más aumenta el consumo de la harina.
Desde la compañía aseguran que “hace tres años decidieron ponerle mucho cariño a la marca” y agregan: “sabíamos que Maizena ocupaba un lugar muy especial en el corazón de nuestros consumidores.” Por ello, identificaron “los dos momentos clave a nivel de ventas del mundo de harinas de maíz y los impulsaron”.
En su inicio, pusieron el foco en las redes sociales, en concreto en Instagram, compartiendo recetas típicas de la Semana Santa y de la Navidad entre otras, capitalizando así la tendencia de hacer recetas caseras que se inició en la pandemia. Incluso, crearon un hashtag muy característico: #SacaMaizenaDeTuDespensa. Hoy, el perfil de Maizena España cuenta con más de 57.000 seguidores.
Pero, no se quedaron en lo digital, también potenciaron la categoría en el punto de venta, alrededor de esos dos momentos de consumo. En los lineales de los retailers, los consumidores pueden encontrar, hoy en día, una ‘marea amarilla’. Desde Unilever explican que buscan que el color amarillo, característico de Maizena, esté muy presente. Su lema: ‘Maizenear de amarillo los puntos de venta’. “Gracias a diferentes activaciones en esos dos momentos más fuertes (Semana Santa y Navidad) hemos conseguido colocar expositores y boxes en los retailers. Esa segunda ubicación le da aún más poder a la marca”, sentencian. La marca ha conseguido una penetración de +1,7 millones de nuevos hogares en España desde la pandemia, según Kantar.
La colaboración entre Flax&Kale y Lidl para impulsar la categoría de la kombucha fue galardonada con el premio a la mejor acción de desarrollo de pymes. En conjunto, han creado una línea de kombuchas con cinco referencias bajo la marca ‘Solevita’ que ya se encuentra en los lineales del retailer. El objetivo: crear un producto atractivo, sabroso y con un precio competitivo y dar respuesta así a los ’frenos’ del consumo de la kombucha.
AECOC ha concedido el premio a la mejor acción de desarrollo de pymes a la colaboración establecida entre Flax&Kale y Lidl. Juntos han desarrollado una línea de kombuchas para Lidl bajo la marca ‘Solevita’ con el objetivo de satisfacer la necesidad del consumidor que busca un
producto atractivo, sabroso y saludable. ‘Solevita’ cuenta con cinco referencias (tres para todo el año, té verde, frutos rojos y limón y jengibre y dos para el ‘momento de consumo de verano’, mojito y san francisco). A estas cinco, se han unido tres de la gama estándar de kombuchas de Flax&Kale: dragón lemonade, orange fantasy y kombucola.
Jordi Barri, CEO de Flax&Kale, asegura que la clave es que desde su compañía han conseguido “romper los frenos de consumo de la kombucha” que habían detectado en los consumidores: el sabor de la kombucha “que no gustaba del todo”, el atractivo del producto “que no estaba claro” y el posicionamiento del precio “que seguramente no era el mejor”, explica. Además, afirma que “gracias al haber roto esos tres frenos de consumo han conseguido un proyecto de mucho éxito”.
En cuanto a los resultados, revela que “han conseguido pasar, en 24 meses, del 1% de los hogares españoles al 4%”. Asimismo, afirma que el volumen de Flax&Kale más el de F&K para Lidl “nos posiciona como el segundo fabricante en volumen de España”. Reclama además que “hay que conseguir que la kombucha se ponga en la mente del consumidor a través de la divulgación, la investigación I+D, de más campañas de comunicación y con todas las herramientas que tengamos a nuestra disposición”.
PRESIDENTE DE GRUPO EUROMADI
Grupo Euromadi ha nombrado a José Mª Rodríguez Monteys nuevo presidente. Monteys inició su andadura en la compañía como secretario del consejo de administración, posterior a ello fue consejero delegado y ahora, tras más de 30 años de experiencia en el sector de la distribución alimentaria, 23 de ellos en Euromadi, asume la presidencia.
Mónica Massó ha sido nombrada la nueva directora de Nestlé Purina España y releva así a Mark El Khoury. Massó cuenta con 29 años de experiencia en la compañía, tanto a nivel nacional como internacional y ahora, da un paso más y se pone al frente de la dirección. Su última responsabilidad, dentro de Nestlé, fue como responsable del canal especial de alimentación para mascotas.
Krones ha recibido el premio AI Breakthrough Award (MLOps Innovation Award), que reconoce el producto de Inteligencia Artificial más innovador en el campo de las operaciones de aprendizaje automático. Se trata de un sistema que da respuesta a los retos asociados a la fabricación de los envases PET (altas temperaturas y velocidades cada vez mayores en la producción, etc). Es capaz de ajustar con precisión el proceso de estiradosoplado a la calidad perfecta de la botella.
NielsenIQ (NIQ) y GfK han anunciado su colaboración a través de la cual se crea la principal empresa de inteligencia de consumidores del mundo. La alianza reúne lo mejor de cada entidad con el objetivo de ofrecer a los clientes un ‘paquete’ de soluciones integrales e innovadoras. Según Jim Peck, CEO de NIQ, “juntas cuentan con un gran potencial con más alcance a nivel mundial, cobertura omnicanal, datos granulares, información de los consumidores y más análisis predictivo”.
Kantar ha reconocido a Vithal Garden y su campaña de comunicación Save the Planet / Save the Plant con el premio Kantar Creative Efectiveness Awards por responder a las dos principales tendencias de los consumidores en los productos de cuidado de las plantas: la sostenibilidad y el empoderamiento. La campaña se ha lanzado para dar a conocer, además, su nuevo producto: un substrato que ayuda a reducir la huella de C02
LiveRamp se ha asociado con Google para habilitar la activación de anunciantes en Google PAIR (Publisher Advertiser Identity Reconciliation). PAIR es una herramienta que ofrece una solución a medios de comunicación y anunciantes sin que tengan que ‘rastrear’ a sus clientes a lo largo de su web. Les permite mostrar sus anuncios a su audiencia clave y respetar, a su vez, la privacidad de las personas que visitan su web. Desde LiveRamp aseguran que las campañas de publicidad en PAIR permitirán un mayor retorno de la inversión publicitaria (ROAS) que la segmentación basada en cookies.
El pasado mes de enero tras buen número de profundos análisis, intensas deliberaciones y encendidos debates, el Foro Económico Mundial publicó el Informe de Riesgos Globales 2023, clasificados en función de la mayor o menor gravedad de las consecuencias de sus impactos.
En los primeros puestos del resumen de riesgos para el largo plazo, dominan todos los que tiene que ver con la falta de voluntad, de acuerdos y de capacidad, para combatir todos los frentes del cambio climático.
En el plazo más inmediato a dos años vista, aun apareciendo también los mismos riesgos sobre el clima por encima de todos ellos, aparece en primer lugar el de las graves consecuencias del aumento del coste de la vida.
Riesgos por el incremento del coste de la vida, cuyo impacto directo y cercano a diferencia de otros que puedan parecer más lejanos, son fuente de desvelos todos los días para una gran parte de la ciudadanía, a la hora de practicar ejercicios tan cotidianos como comprar el pan o tomarse una caña. Riesgos que no
hace falta ser ningún lumbreras, como los que se reúnen Davos, para entender las graves consecuencias que puede provocar tanto en el desarrollo humano, en el empleo y en la cohesión social, como en la salud mental y el ánimo de los ciudadanos y del vecindario.
Un incremento reciente del coste de la vida es tan fuerte que no hace falta buscar más adjetivos para expre-
El coste de la vida. Tiene un gran impacto en ejercicios tan cotidianos como comprar el pan o tomarse una caña.C84 DESDE LA BARRERA
sar su gravedad, ya que la inflación en lo que tiene que ver con la cesta alimentaria, en apenas estos dos últimos años, ha sido prácticamente el doble que la acumulada en los 20 años anteriores de lo que llevamos de siglo.
Este fenómeno, de magnitud inesperada, tras la pandemia ha provocado en nuestra industria un periodo de tremendas dificultades para gestionar los negocios, grandes cambios
en los procedimientos anteriores para proteger el resultado y grandes dosis de madurez y fortaleza para mantener el tipo y la dignidad de marcas y enseñas.
Aun sabiendo que es posible que dentro de unas semanas, cuando se publiquen estas líneas, pueda haber reventado otra tubería y tengamos que volver al “marketing de guerra”, lo cierto es que, a día de hoy, parece empezar a instalarse un consenso general que en estas últimas semanas los indicadores de precios de materias primas, energía, envases, transporte etc. están ya en claro proceso de desaceleración y que podemos estar en la antesala de un territorio de mayor tranquilidad que nos permita gestionar la recuperación.
La tranquilidad engañosa
Si esto es así, que ¡ojalá que así sea!, creo muy aconsejable entender lo del ‘nuevo territorio’ como el de una ‘tranquilidad engañosa’, porque ya hemos aprendido a saber la facilidad con la que pueden reventar tuberías de un día para otro, y porque la reciente tormenta, que parece empezar a amainar, nos deja algunas asignaturas con cambios importantes en la gestión de algunos capítulos, que van a necesitar alguna modificación para su correcto abordaje.
Si me permiten me gustaría comentar con ustedes unos pocos de ellos.
1 Crecer en valor, caer en volúmenes: el regalo envenenado. Llevo unos meses repitiendo, en más de una ocasión, que la últimamente generalizada situación en nuestra de industria de crecer en valor y caer en volúmenes es un regalo envenenado para la fortaleza futura del resultado de nuestras compañías.
Es un regalo envenenado porque crecer en facturación por incremento de precios, y saber defender una
parte del margen con un poco de fortuna, te puede llenar de satisfacción y llevarte de la mano caminito de la autocomplacencia y la tranquilidad, mientras tu producto va cayendo de manera precipitada en unidades vendidas, en visibilidad, en presencia, en atención y en cuota de espacio en la mente, el estómago y el bolsillo del shopper, perdiendo cercanía y ganando distancia.
Y la distancia es la antesala del olvido.
Mientras todos los apartados y capítulos de las cuentas de resultados estén expresados en euros y en porcentajes sobre euros, viviremos en euros. Y no estaría de más ir incorporando en primera línea de la fotografía, ventas por toneladas, margen por unidad vendida, gasto de personal por kilo producido y ebitda por frasco.
La cantidad de esfuerzo y talento necesario para que un producto que se vende poco se venda mucho es inmensamente superior al que hay que echar para que un producto que se vende algo no se venda nada. A veces solo hace falta que un producto que se venda algo a 10,20€ lo pongas a 12,80€, porque los costes te obligan a eso, para que pase a no venderse nada de nada.
La inflación de la cesta alimentaria en los dos últimos años es prácticamente el doble que la acumulada en los 20 años anteriores.
Este ejercicio de análisis constante de elasticidad por referencia ha ganado en frecuencia y relevancia en las compañías, y termina llevándote a terrenos de no fáciles decisiones. Siempre vigilando la contribución en euros de margen, porque la única verdad verdadera es que si a 12,80€ no se vende nada, el margen es nada. Así que habrá que probar si a 11,90€ se venden media docena de frascos y dejan algo para el convento y si merece la pena.
En uno de los últimos capítulos de mi lamentable trayectoria profesional, alguno se dio por enterado de que parecía que la cosa esta del discount estaba ganando terreno y que había que probar a ver cómo nos salía una tienda con esa receta. Como si el asunto fuese hacer un marmitako.
Teniendo disponibles en catálogos y almacenes del orden de 40.000 referencias, hicimos un primitivo análisis de con cuantas hacíamos el 80% de las ventas y al conocer el dato nos fuimos todos al rincón de pensar un rato largo.
Me imagino que, a día de hoy con tanto aparato, el dato se tiene al día y que más de un responsable de su
control debe de tener hasta un poco de precaución para transmitirlo. Tras el episodio que acabamos de sufrir, que parece remitir para transmutar a otro tipo de carrera de obstáculos, es posible que haya que echarle un vistazo en profundidad a la lista y afilar las tijeras de podar.
3 El culpable del avance de la MDD es el ciudadano, que compara, elige y paga. Es posible que esté equivocado, y que los tiempos hayan cambiado también en esto, pero en mi opinión solo unas pocas marcas o productos, que en un momento determina-
do suben precios de manera justificada por el alza de costes, se pueden permitir el lujo de mantenerlos ahí arriba cuando estos empiezan a bajar.
Y dudo que Incluso esas pocas marcas, por muy privilegiadas que sean, se puedan permitir el lujo de pasarse de frenada recuperando los márgenes perdidos y los no perdidos sin que el mercado y el consumidor entienda la falta de honestidad en la posición y las castigue mirando para otro lado.
El espectacular avance en este periodo de los productos de marcas de distribuidor no es producto de una cruzada del retail contra las marcas del fabricante, ni un boicot a sus políticas comerciales. El retail lo que quiere es vender de todo y sacar margen, aunque sea poco de todo. El culpable de los avances de la MDD es el ciudadano que va a la tienda, mira, compara, elige y paga. Y esto es lo que debe mirarse cada uno en su espejo
Para terminar, quiero pensar que esta pausa no va a terminar bruscamente cualquier día en cualquier telediario, y que la tregua va a ser lo suficientemente tranquila y dilatada como para que todos recuperemos la presencia de ánimo y la compostura.
Y también para que nos olvidemos de la especulación y el saqueo que dice la Sra. Belarra, para volver a aquello tan básico de que uno debe vender lo más barato que le permita la cuenta de resultados.
© Jesús Pérez CanalPocas marcas, que en un momento determinado suben precios por el alza de los costes, se pueden permitir mantenerlos cuando estos bajan.DESDE LA BARRERA Alberto Díaz Cofundador y profesor de ISDI
La IA redefine toda la cadena de valor de los departamentos de marketing. Así de contundente es Alberto Díaz, cofundador y profesor de ISDI, escuela de negocios y tecnología especializada en la transformación de empresas y organizaciones. Aborda el potencial de la IA, que ya se aplica a generar copys, mejorar campañas, generar jingles o imágenes, y analiza los desafíos, poniendo el foco en la formación y la reinvención de los equipos para que puedan liberarse de tareas repetitivas y dar rienda suelta a su creatividad e iniciativa.
CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es
1 ¿Qué aspectos del marketing se están transformando ya a través de la inteligencia artificial? La IA trae nuevas capacidades y formas de trabajar a los departamentos de marketing. Representa una oportunidad de productividad e innovación para las empresas y una oportunidad todavía mayor para las personas que las componen. Las nuevas capacidades que ofrece la IA a los equipos acelera la creación de nuevas propuestas de valor para los clientes.
Puesto que la adopción de la IA a nivel individual todavía es perezosa, es la IA integrada en muchas de las herramientas de Martech (tecnologías aplicadas al marketing) la que se está desarrollando en una primera fase en los departamentos de marketing. El análisis de datos y su uso posterior ya dan sus primeros pasos en áreas como la investigación y las campañas publicitarias.
Sin embargo, lo que resulta realmente relevante es que, de alguna manera, la incorporación de la IA democratiza e impacta positivamente a todos y cada uno de los miembros de los equipos en sus distintas funciones. La IA no debe ser percibida como una responsabilidad del experto en tecnología. Casi podemos hablar de la entrega de turbo capacidades a los miembros de los equipos. El reto reside en qué
tipo de plataformas (como suites de CRM, Inbound marketing y de escucha social), a título ilustrativo detallo algunas aplicaciones y sus funciones: texto a imagen–generación de visuales (Dall-E); imagen a texto–análisis de visuales (imagetotext); audio a texto–transcripción de entrevistas o focus group separando interlocutores (Whisper); texto a música–jingles y contexto musical a copys (Voicemod); texto a texto (Research); análisis de estudios y pdfs en general
(ChatGPT, Humata); texto a 3D–generación de prototipos (SplineAI); texto a vídeo–testimoniales y Quick&Rough (Synthesia) y un largo etcétera que impacta en toda la cadena de valor de los equipos de marketing.
Tan solo esta pequeña perspectiva ya nos abre los ojos sobre las ejecuciones más evidentes: generación de copys, mejora de campañas a través de keywords, diseño de prototipos, generación de jingles, segmentación
herramientas utilizar, de las muchas al alcance, y para qué. La clave del éxito estará pues fundamentalmente en cómo trabajar con ellas y de qué manera adaptar procesos, rituales, métricas y liderazgos para que los equipos desarrollen todo su talento.
Entonces, ¿qué fases del trabajo son susceptibles de ser mejoradas? Múltiples. Desde la detección de tendencias a la creación de test de concepto, pasando por la gestión de campañas publicitarias, definición de encuestas, diseño de MVP a prototipos, naming y ejecuciones finales.
Por tanto, deberíamos hablar de cómo la cadena de valor del departamento de marketing va a ser desintermediada y reintermediada al igual que el ecosistema de servicios que le rodea. En otras palabras, cómo toda la operativa de un departamento de marketing es revisada en cada una de sus funciones y procesos para poder expandirlos y mejorarlos. En resumen, la IAsupone una enorme oportunidad para la creatividad, la innovación y la productividad.
• Aplicaciones. Si concretamos más en cuanto a herramientas y aplicaciones que representan aportaciones sustanciales, cabe destacar algunas rutas con un impacto práctico en las operaciones de marketing a través de capacidades concretas y accesibles para cualquier usuario. No son las únicas, pero creo que es ilustrativo.
Al margen de las ya establecidas de análisis de datos e integradas en otro
de clientes, análisis de informes complejos, estrategia de precios, marketing de contenidos, etc. En resumen, una revolución en la operativa del marketing.
2 ¿A qué desafíos se enfrenta la IA en el entorno empresarial?
Existen dos niveles de desafíos. El primer nivel determinado por los riesgos propios intrínsecos a la IA, en concreto los relativos a ética, privacidad, seguridad, propiedad intelectual y en general lo relativo a
Turbo a la innovación. La capacidad de innovación se multiplica haciendo cortos los trayectos largos y rápidos los lentos.
compliance. Son desafíos muy relevantes, extensamente tratados en medios y estudios.
En un segundo nivel, y relativo a lo que concierne a aspectos de negocio, en mi opinión existen dos bloques en esos desafíos:
• Coste. A pesar de las apariencias, el coste de dichas herramientas e infraestructuras es accesible para corporaciones de cualquier tama-
extraer todo el valor a la IA. La iniciativa, la curiosidad, la proactividad y la creatividad de las personas y equipos son elementos básicos que deben ser orquestados y estructurados. De la misma manera que hace décadas dejamos de pedir a terceros que nos hicieran presentaciones o enviaran correos en nuestro nombre, está al alcance de nuestras manos un potencial nunca visto en nuestras carreras. Qué conocimiento o dato buscar, cómo buscarlo, qué volver a
Desarrollo profesional. La IA implica ofrecer nuevas ‘turbo capacidades’ a los equipos para expandirlos y mejorarlos.
los equipos de marketing. Y podríamos razonar conceptos similares a los equipos comerciales.
3 ¿Cuáles son las oportunidades de futuro que se abren con la IA para el marketing y las empresas?
El reto más desafiante de la IA. Se refiere a las personas, tanto en formas de trabajo como en la formación.
Revolución. La IA va a desintermediar y reintermediar la cadena de valor del departamento de marketing y del ecosistema de servicios que le rodea.
ño al existir multitud de ellas con distintos niveles de sofisticación. En este sentido es más que recomendable una perspectiva coherente, aunque ambiciosa.
• Personas, formación y forma de trabajo. Sin embargo, en mi opinión, el reto más desafiante se refiere a las personas, tanto en el ámbito de las formas de trabajo como de la formación.
Es imprescindible adaptar procesos, rituales, métricas y liderazgo para
indagar, qué probar, qué diseñar, qué construir, cómo profundizar o cómo expresar los resultados son valores que definirán el performance en la era de la IA. Dichas turbo capacidades se construyen alrededor de procesos y rituales (reuniones, espacios, participantes) para determinados proyectos (briefs, test, encuestas, campañas, etc.) lo que a su vez permite que sean escalables.
De nuevo, la revolución no está en la tecnología, sino en cómo su aplicación multiplica las capacidades de
Aunque las oportunidades de productividad son manifiestas y notorias, en mi opinión no son lo más relevante de esta revolución. Sí que me parecen enormes las aportaciones al desarrollo de las personas y los equipos y cómo se multiplican sus capacidades. La liberación de tareas monótonas premia a las personas creativas y con iniciativa. La innovación, en toda su dimensión, puede ser la gran beneficiada de las herramientas de IA, siempre que se realice una selección de herramientas equilibradas y se diseñen formas de trabajo y formación de talento que ayuden a su desarrollo.
Para los departamentos de marketing en concreto, el desarrollo de la IA representa una revolución en todo su ecosistema. Internamente, invita a una redefinición del talento y de las posiciones clave, al igual que sus cometidos y roles. Las formas de trabajo se deben adaptar a un uso intensivo del dato y a una velocidad de acción-reacción inédita. La capacidad de innovación se multiplica haciendo cortos los trayectos largos y rápidos los lentos. Sin duda, esto tendrá un impacto en el ecosistema de agencias y una redefinición de los proyectos que se realizan in-house y de manera externalizada.
© Charo ToribioConsumirador@codigo84.com
Mientras escribo estas líneas, la humanidad está celebrando el “Yellow Day”: el día más feliz del año. “Al parecer, según la psicología del color, el amarillo que caracteriza a este día tan especial simboliza la felicidad, el optimismo, el positivismo, la diversión, la inteligencia y la creatividad. La selección de la fecha de celebración del Yellow Day no es casual, ya que según los expertos (psicólogos y meteorólogos), estadísticamente el día 20 de junio es efectivamente el día más feliz del año. Esto se sustenta “científicamente” en el análisis de las emociones de miles de personas durante este día en específico”.
No me he vuelto loco todavía, creo. Lo que han visto entrecomillado y en cursiva no son mis palabras; es un ‘copia y pega’ de una página web que recoge todos los ‘días internacionales o mundiales’ que pueblan nuestro calendario. Me pregunto, por cierto, quién se habrá tomado la
molestia de haber realizado semejante investigación global, y con qué propósito. Aunque posiblemente la respuesta sea la más evidente: no la ha hecho nadie, es un invento.
Del Blue Monday al Yelow Day
El Yellow Day entiendo que nace como contraposición al Blue Monday, el día más triste, que se “celebra” el tercer lunes de enero por sólidos motivos que también se me escapan. Como también se me escapa y desafía a mis neuronas el hecho de que pueda existir el día mundial del vencejo, el día internacional del surf o el día también mundial del wi-fi (que coincide en fecha con el día más feliz, algo que me parece incluso coherente dentro del absurdo).
Volviendo al Yellow Day, “en este día tan especial tú eliges cómo y con quién quieres celebrarlo: una escapada a la playa para sentir el sol y el sonido de las olas, disfrutar de una buena película en el cine o en casa. Prepara una buena comida y comparte una velada especial con familia y amigos. Ir de terraceo en bares y plazas de la localidad es también una excelente opción. Cualquier motivo es bueno para estar felices y contentos”.
¡Acabáramos! Terraceo en bares y tapas para ser felices. ¡Pues claro que sí! Eso es algo que apetece cada día y que también tuvo su efeméride recientemente, por descontado, el Día Mundial de la Tapa. Bares en los que encontrarse y conversar con los amigos, en los que socializar. Bares
que no deberían cambiar en lo esencial, digo yo, aunque suene retrógrado. Lo digo, sobre todo, por la noticia que cayó en mis manos la semana pasada: ¡nace el primer bar atendido por robots!
“Parece que ya tenemos una nueva área en la que las máquinas reemplazarán a los humanos: el bar. Y es que se ha probado por primera vez la efectividad que tienen los robots en preparar cocteles y bebidas, imitando en cada paso los movimientos humanos”. Esto es lo que decía la nota de prensa, pero yo por ahí no paso. A no ser, claro, que se espere que los clientes también sean robots, algo que al paso que vamos lo veo incluso más factible.
Menos mal que ayer tuve una conversación en la que una persona que había trabajado en una multinacional textil nos explicaba que había creado un departamento orientado específicamente a la personalización de las ofertas y el trato a cada uno de sus clientes. En los engranajes de la maquinaria estaba, claro, lo que ahora se llama inteligencia artificial. Pero lo relevante son los resultados que obtuvieron: en Japón, por citar un solo mercado que me llamó la atención, la conversión (recorridos del consumidor que acaban en compra) se incrementó en un 80%. Por reconocer y tratar a cada cliente como se merece.
Quizá el robot del bar sepa tratarme con cariño, sepa escucharme, sepa hacerme sentir diferente, sepa emocionarme, sepa hacerme feliz. Quizá. Permítanme, eso sí, el beneficio de la duda. Permítanme que prefiera que eso lo intente Manolo, Juan, Sara, Mónica…en definitiva, otro humano corriente, moliente y empático. Soy boomer, ya saben (o lo imaginan).
El taxista que acaba de dejarme en la oficina también era boomer, por cierto. Y doy fe de que no sabía que hoy es el día más feliz del mundo. Se quedó azul (blue) aquel lunes.
“Quizá el robot del bar sepa escucharme y tratarme con cariño, pero permítanme que prefiera que eso lo intente un humano corriente, moliente y empático”.
Una radiografía del consumidor español que contrasta sus percepciones e intenciones de gasto con sus actos realeas de compra.
Para hacer frente al coste de la vida el consumidor recorta en lo que quiere para seguir gastando en lo que puede.
El autor a rma que los jóvenes "viven en una permacrisis", por lo que el principal problema de nuestra economía es la falta de consumidores de recambio.
Profesor ordinario de Dirección Comercial en IESE, asesor de empresas y autor.
Entre sus libros destacan
Never Normal, Directo al consumidor, Expectativas en la era de la escasez y El declive de las calles comerciales y el nacimiento de un nuevo modelo multicanal.
