Informe de Gestión y Sostenibilidad 2024

INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2024

C R É DI TO S Gerente General Juan Felipe Estrada Mejía Coordinador de Comunicaciones Johan Londoño Londoño DI S E ÑO, DI AG RA M AC IÓ N Y G RÁ F IC A S Natalia Arango Hincapié Susana Pérez Alves FOTOG R AFÍA Daniel Gómez Jaramillo Juan Manuel Jaramillo Saavedra

INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD

Una publicación de la Corporación Club Campestre Medellín - Llanogrande para sus socios.

Abril de 2025

CONTENIDOS

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Liderazgo y dirección estratégica

Responsabilidad social y ambiental

Experiencias y valor para nuestros socios

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PÁG 62

04

05

PÁG 104

PÁG 118

Gestión administrativa y composición de la comunidad

Transparencia financiera y sostenibilidad económica

INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2024

Estimados socios, Comienzo estas palabras expresando mi profundo agradecimiento a cada uno de ustedes, a sus familias, a nuestro equipo de colaboradores, a los aliados estratégicos y a la Fundación Club Campestre. Su compromiso y confianza han sido pilares fundamentales para la gestión de la Junta Directiva durante este período 2023-2025.

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ESTEBAN ARISTIZÁBAL URIBE PR ESID E NT E CO RPO RACIÓ N CLU B CAMPESTR E

El Club Campestre Medellín - Llanogrande no es solo un lugar de esparcimiento, sino un espacio vital donde se tejen historias y se fortalecen los lazos que nos unen. A lo largo de los años, hemos sido testigos de cómo este Club ha servido como punto de encuentro para distintas generaciones, transmitiendo valores y tradiciones que refuerzan nuestra identidad colectiva. Hoy, continuamos honrando ese legado, fomentando un ambiente de convivencia y camaradería que enriquece la vida de nuestra comunidad.

El 2024 fue un año histórico para nuestra Corporación. Celebramos con orgullo 100 años de tradición y excelencia, conmemorando este hito con 147 eventos deportivos, sociales y culturales que resaltaron nuestro legado y proyectaron al Club hacia el futuro con renovado entusiasmo.

Más de 17.000 asistentes hicieron parte de estas experiencias, reafirmando el Club como un punto de encuentro para la familia, la amistad y la vida deportiva y social.

Escuchar a los socios fue fundamental para nuestra gestión, y gracias a ello impulsamos iniciativas que fortalecieron la sostenibilidad del

P R E S E N TA C I Ó N

Club. En 2024, registramos 721.788 visitas a las sedes, un crecimiento del 17.7% respecto al periodo anterior. Además, logramos una recuperación destacada de socios, alcanzando 32 reingresos frente a 19 nuevos ingresos, estos nuevos integrantes de la comunidad tienen entre 40 a 45 años.

Durante estos tres años, hemos trabajado incansablemente para modernizar nuestras instalaciones, optimizar la eficiencia operativa y garantizar la sostenibilidad económica del Club. En este proceso, la colaboración con los comités de apoyo a la Junta Directiva y a la Administración ha sido fundamental para mantener un Club financieramente saludable y en constante crecimiento.

Nuestra solidez financiera nos permitió generar una caja positiva e invertir más de $9.600 millones en infraestructura durante el último año. Estas inversiones incluyeron la creación de nuevas canchas de pádel, un moderno gimnasio al aire libre, una cancha multideportiva, la ampliación del picadero, la instalación de paneles solares en el gimnasio y un nuevo jardín de salto, entre otras mejoras significativas para nuestra comunidad.

Además, fortalecimos nuestras relaciones con otros clubes a nivel nacional e internacional a través de la Cámara de Clubes Sociales y Deportivos

(CCSD), logrando beneficios tangibles como la creación de una central de compras y el fortalecimiento de nuestras alianzas estratégicas.

Desde la Junta Directiva, hemos adoptado una visión de futuro audaz. La construcción del Plan Maestro se consolidó como el inicio de una hoja de ruta alineada con la estrategia del Club para la actualización por etapas de todos los escenarios deportivos y la creación de nuevos espacios sociales en Medellín y Llanogrande. Esta iniciativa, concebida con visión a largo plazo, integra planeación financiera, priorización de obras que maximicen el retorno de la experiencia de la comunidad y su bienestar, y sostenibilidad ambiental. Invitamos a todos los socios y comités a unirse para aportar en las siguientes etapas de su implementación, lo cual incluye adicionalmente un trabajo conciliado desde el punto de vista técnico con las secretarías de planeación de los municipios de Medellín y Rionegro.

En el ámbito deportivo, nos enorgullece el crecimiento y la consolidación de nuestra comunidad de deportistas. Actualmente, el 68% de los socios participa en al menos una de nuestras disciplinas, lo que nos posiciona como un referente en formación, recreación y competencia. Nuestras academias deportivas experimentaron un crecimiento sin precedentes, con 651 niños inscritos en 2024, lo

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INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2024

que representa un aumento del 27.6% respecto al año anterior. Reconocemos la impecable labor de los comités deportivos, cuyo arduo trabajo ha impulsado estos logros que hoy celebramos.

Nuestra celebración centenaria fue también un escenario de encuentro con líderes de otros clubes, quienes nos acompañaron en los eventos conmemorativos, estrechando lazos y consolidando acuerdos de cooperación. A su vez, nuestra comunidad de colaboradores fue parte esencial de esta celebración. No solo fortalecimos su bienestar con $1.199 millones en beneficios, sino que también realizamos una gran fiesta de fin de año para nuestro equipo de trabajo e invitamos a los excolaboradores jubilados a compartir este momento histórico.

Uno de los hitos más importantes de nuestro período fue la definición del Propósito Superior, un proceso participativo que reunió a socios y colaboradores para plasmar la esencia de nuestra comunidad:

“Un espacio único y tradicional donde se teje una comunidad familiar a través de experiencias deportivas y sociales memorables.”

Este propósito refuerza nuestra identidad y la cultura de respeto, armonía y sentido de pertenencia.

Nos recuerda que el Club es un espacio intergeneracional donde las buenas costumbres, maneras y modales son fundamentales para la convivencia y el fortalecimiento de nuestra comunidad.

Hoy cerramos un capítulo y damos inicio a un nuevo siglo con el compromiso de seguir desarrollando espacios deportivos y sociales de alta calidad.

Hemos logrado consolidar al Club como un referente en la región, un lugar donde el deporte, la familia y la amistad se entrelazan para crear recuerdos inolvidables.

Hacemos un llamado para que juntos sigamos construyendo el Club que soñamos, aprovechando cada espacio para celebrar nuestros momentos especiales, practicar deporte y realizar eventos familiares y empresariales. Aquí compartimos la pasión por la actividad física, pero también el privilegio de disfrutar de una comunidad unida y vibrante.

Ha sido un honor liderar este período de transformación y crecimiento. Nos enorgullece ver cómo hemos fortalecido el Club y proyectado su futuro con solidez y visión. Sigamos unidos, con respeto y determinación, trabajando juntos para engrandecer este espacio que tanto significa para cada uno de nosotros.

Atentamente,

ESTEBAN ARISTIZÁBAL URIBE PR ES I DEN TE COR POR AC IÓN C LUB C AMP ESTRE

P R E S E N TA C I Ó N

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INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2024

CAPÍTULO

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LIDERAZGO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Junta Directiva 2023-2025

ESTEBAN ARISTIZÁBAL URIBE PR ES I DEN TE COR POR AC IÓN C LUB C AMPESTR E

JUAN FELIPE ESTRADA MEJÍA G E RE NT E G E NE RAL CO RPO RACIÓ N CLU B CAM PE ST RE

CLAUDIA CALLE CORREA

ESTEBAN URIBE ABAD

VOC AL

VOC AL

CLUB CAMPESTRE

CHRISTIAN KURK ECHEVERRI VICE P RE SID E NT E

JUAN CAMILO ÁLVAREZ ECHAVARRÍA

PRIM E RO

V ICEPR ES I DEN TE

.

S EGUN DO

13

HERNÁN VÉLEZ LÓPEZ

ANA FERNÁNDEZ JARAMILLO

VOCAL

VOC AL

L I D ER A ZG O Y DIRECCIÓ N E ST RAT ÉG ICA

· 2024

Comités de apoyo a la Junta Directiva y la administración

Comités deportivos 2023 - 2025

Gobierno:

Gimnasio:

Esteban Aristizábal Uribe Christian Kurk Echeverri Mauricio Ortega Jaramillo Federico Escobar Benavides Claudia Calle Correa Miguel Piedrahita

Claudia Calle Correa Lucas Bernal Posada Patricia Castaño Herrera Juan Carlos Tobón Monsalve Juan Pablo Santa María Weil

Bridge: 14

Auditoria:

Claudia Londoño de Naranjo

Antonio Mella Christian Kurk Echeverri Vicky Navarro Vargas

Ecuestre:

Admisiones: Esteban Aristizábal Uribe Christian Kurk Echeverri Esteban Uribe Abad

Estrategia: Junta Directiva Felipe Gutiérrez Mesa Asesor externo

Equipo aministrativo y financiero: Ana Fernández Jaramillo

Sylvia Castaño Vélez Hernán Vélez López Manuela Londoño Santamaría Ángela María Calle de Uribe Mauricio Ortega Natalia Ballen

Deportes Náuticos: Esquí Lina Giraldo Escobar Juan Carlos Piedrahita Jaramillo Camilo Gallego Ferrer

Fútbol: Juan Camilo Álvarez Echavarría Camilo Posada Duque José Manuel Restrepo García Camilo Cano Montoya Juan Luis Ospina Ortiz

CLUB CAMPESTRE

Deportes a control remoto: Aeromodelismo Pedro Juan Jaramillo Uribe Vicente Arango Villa Santiago Muñoz Guerra Luis Guillermo Muñoz Giraldo

.

Pádel: Juan Manuel Bernal Villa Esteban Uribe Abad Santiago Mejía Isaza Juan Camilo Álvarez Echavarría

Polo: Golf: Roberto Arango Londoño Santiago Mejía Isaza Verónica Restrepo Toro Andrés Ángel Arango Martín González Figueroa

Felipe Uribe Correa Nicolás Echavarría Mesa Jaime Restrepo Arango Juan Andrés Gutiérrez Baci Camilo Posada Juan Felipe Uribe T

Sub comité Obras de Golf: Fernando Villegas Zuluaga Roberto Arango Londoño Andrés Ángel Arango Asesor externo

Squash:

Natación:

Tenis:

Felipe Mesa Betancur Nicolás Uribe Guerrero Sebastián Uribe Álvarez Laura Aguirre Cárdenas Juan Eugenio Madrid Vásquez

Juan Camilo Álvarez Echavarría Santiago Hinestrosa Vargas María Isabel Ramírez Liana Restrepo Orrego

Iván Darío Mejía Uribe Esteban Uribe Abad Felipe González Sanín Rafael Olarte Estrada

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· 2024

Eventos destacados en el año de nuestro centenario Deportivo

Social

Equitación

Tenis

Polo

Celebración

Squash

Fútbol

Bridge

Bienestar

Golf

Aeromodelismo

Natación

Juvenil

Esquí

Gimnasio

Pádel

Religioso

FEBRERO

8 al 18 Concurso Nacional de Salto

16

19 al 22

22

Torneo Interno de Squash

Serenata Bajo Los Mangos

23 al 24

23 al 25

Concurso Departamental de Adiestramiento

MARZO

2 Torneo Matrimonios de Golf

Clasificación Panamericano de Squash

2 al 3

8

9 al 16

Concurso Torneo Nocturno Departamental de de Golf Equitación de Trabajo 17 al 18

Concurso de Adiestramiento FEI Chalengue

22 Torneo de Damas de Golf

ITF Cosat J300

24 al 31 Semana Santa en vivo 2024

CLUB CAMPESTRE

ABRIL

4 al 7

8 al 12

Festival Nacional Infantil Tenis y Valores

1° Válida Departamental de Squash 26

3 al 5 Circuito Departamental de Tenis 19 Concurso Nal. de Semilleros Ecuestres

JUNIO

JULIO

12 Celebración Día de las Madres

25 Color Fun Recargado

13 al 14

Nico Open AJGA

Intercambio academias de fútbol Medellín vs Cali

27

27 al 28

BootCamp + Brunch

Viejoteca Parrandera

MAYO

10 al 13

.

Torneo Nacional Interclubes de Tenis

14 al 19 Torneo Nacional Grado 1 de Tenis

26 Fogueo SPC de Aeromodelismo

Concurso Nacional de Salto

31 al 1 Campamento Tenis Ladies

17

14 al 16

Campamento de Verano

Torneo Nacional Infantil Tenis y Valores

1er Encuentro Holístico +Vital Wellness

2 al 12

6 al 13

15 al 28

24

76° Abierto de Colombia

Torneo Proam

Campamento de Verano

ITF J100 Cosat

22

16 al 18

29 al 1 Torneo Senior Patern Colombia

17

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AGOSTO

· 2024

6 al 18

10 Campeonato Infantil y Juvenil de Fútbol

FEI Jumping Children´s y Clásico GTC

23 al 25 XXI Torneo Máster de Natación

SEPTIEMBRE

7 al 8 Concurso Departamental de Adiestramiento

18

21 2do Encuentro Holístico +Vital Wellness

OCTUBRE

4

26 Halloween Fantástico

17 al 18

Torneo de Fútbol Sala Familia y Amigos

UTR por equipos

26 al 30

31 al 7

III Válida Departamental de Squash

Abierto de Polo

11 Coctel de reconocimiento a nuestro centenario 26 Festival Infantil y Juvenil Invitacional de Squash

18 al 19

Torneo Nocturno de Golf

13

14

20 al 22

Fiesta de nuestro Campeonato centenario “Un siglo Nacional Camilo de tradición” Villegas 28 al 29 Concurso Departamental de Vaulting

19

31 al 7 Open Hpuse de Polo

24

Concurso Departamental de Adiestramiento

Intregración de Aeromodelismo 100 años

25 al 27

30 al 4

30 al 3

Concurso Nal. de Equitación de Trabajo

Torneo Nacional Grado 2 de Tenis

Torneo PSA 12K

Tenis Ladies Night

CLUB CAMPESTRE

NOVIEMBRE

1 al 3

1 al 4

LXIX Regional de Bridge

Campeonato Mix & Match

13

Fly In Scalas de Aeromodelismo

12 al 15

Campeonato Nacional de Adiestramiento CDI

23

Noche Mexicana

DICIEMBRE

8 al 11

.

Torneo Sénior de Golf

26

30 Cierre Golfístico

3er Encuentro Holístico +Vital Wellness

2 al 7

23 al 25

7

Torneo Interno de Pádel

Mega Natatatón 2024

Bienvenida la Navidad

14 Cierre Tenístico

31 Cena de San Silvestre

19

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· 2024

Marco de Gestión 2023 – 2025 Con una visión clara y un compromiso inquebrantable, la Junta Directiva 2023 - 2025 trazó un plan de acción enfocado en el crecimiento sostenible, la excelencia en la experiencia del socio y el fortalecimiento de la comunidad del Club. Durante este período, se implementaron diez estrategias clave que guiaron nuestra gestión:

Construyendo un Club sólido e innovador, donde el crecimiento sostenible y la excelencia nos proyectan hacia el futuro.

Plan Maestro: Avanzamos en la modernización del Club, asegurando un desarrollo sostenible con nuevos escenarios deportivos y espacios sociales alineados con las necesidades de nuestros socios.

Rigor financiero y administrativo: Mantenemos un control financiero estricto, optimizando el uso de los recursos y asegurando la estabilidad económica del Club.

Inversión en infraestructura: Impulsamos la actualización y ampliación de nuestras ins-

talaciones para ofrecer escenarios de primer nivel en deporte y recreación alineados con las expectativas de nuestros socios.

4. Gestión articulada: Consolidamos un modelo de trabajo colaborativo entre la Administración, la Junta Directiva y los Comités, promoviendo una gestión transparente y eficiente.

5. Diversificación de ingresos: Como parte del Plan Maestro analizamos estrategias innovadoras para fortalecer la sostenibilidad financiera del Club a largo plazo.

1.

2.

3.

CLUB CAMPESTRE

.

21

Crecimiento de la comunidad de socios: Desarrollamos iniciativas para recuperar, atraer y fidelizar socios, fortaleciendo el sentido de pertenencia y exclusividad de nuestra comunidad.

7. Expansión de la oferta deportiva: Potenciamos nuestros programas deportivos y recreativos para abarcar todas las edades y niveles de habilidad.

8. Gobierno corporativo sólido: Fortalecimos las buenas prácticas de gobierno, asegurando una gestión ética, transparente y alineada con los principios de la Corporación.

9. Bienestar y fidelización del talento humano: Implementamos estrategias para reconocer y fortalecer el sentido de pertenencia de nuestros colaboradores.

10. Celebración del Centenario: Conmemoramos 100 años de historia con una programación emblemática que consolidó nuestro legado y 6.

Entre 2023 y 2025 impulsamos acciones clave para el Club, como la modernización de nuestros espacios con visión a largo plazo, un centenario inolvidable, nuevas experiencias, y una gestión con propósito e impacto en la comunidad.

proyección a futuro.

Estas acciones han sido el pilar de un Club que evoluciona sin perder su esencia, garantizando que cada decisión tomada hoy siente las bases de una institución sólida, innovadora y preparada para afrontar los desafíos del futuro.

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Sobre las intervenciones de la asamblea anterior Ejecutado

En proceso

REVISIÓN DE REGLAMENTO Reconsideración de las políticas de pago para socios jóvenes y ausentes: Se mantiene sin modificación.

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Creación de guardería canina: Proyecto en análisis como parte del plan maestro.

OBRAS Y OTROS Proyecto Zona Wellness Llanogrande: En 2024 se avanzó en el diseño del proyecto, la socialización se hará en 2025.

Pesebreras provisionales: Fue implementado y actualmente, están en proceso de instalación 20 pesebreras más.

Zona de compostaje: Se clausuró el área.

Sistema de radiofrecuencia para toma de pedidos: Implementado.

Programa de primeros auxilios: Implementado.

Renovación e inmunización Hotel: Proyecto en análisis.

Servicio de meseros en parque infantil: Proyecto en análisis.

Estaciones de carga eléctrica vehicular: En 2024 se analizó el modelo de cobro de consumo de energía y su implementación será en 2025.

Renovación sala infantil: Proyecto en análisis.

“Un siglo de tradición” Así fue la celebración de nuestro centenario Conmemoramos 100 años de historia con un homenaje de gran significado: El 11 de septiembre en el Cóctel “Reconocimiento a Nuestro Centenario” el Gran Salón de la sede Medellín reunió a 120 invitados entre Junta Directiva, socios honorarios, líderes de comités, la Cámara de Clubes Sociales y Deportivos (CCSD) y 18 presidentes de clubes aliados.

“¡Feliz centenario! Este aniversario es algo histórico y más aun manteniendo valores, tradiciones y costumbres que han sido nuestro mayor legado”...

Esteban Aristizábal Uribe, Presidente.

Recibimos reconocimientos nacionales y regionales. Autoridades, entidades públicas y privadas exaltaron el legado del Club con condecoraciones que resaltaron su impacto en la sociedad y la comunidad. Entre ellas:

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Orden en el grado de Cruz de Comendador, otorgada por el Congreso de Colombia.

Escudo Antioquia, categoría Oro, de la Gobernación de Antioquia.

Medalla de la Alcaldía de Medellín, categoría Oro. Orden al Mérito Cívico y Empresarial Mariscal Jorge Robledo, grado Oro, de la Asamblea de Antioquia.

Exaltación en Nota de Estilo y medalla de reconocimiento, por parte de la Alcaldía de Rionegro.

Orden al Mérito Don Juan del Corral, grado Plata, del Concejo de Medellín.

Resolución en Nota de Estilo con medalla de reconocimiento, del Concejo de Rionegro.

Pergamino de Exaltación y escultura “Barequera”, de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

El 14 de septiembre: la gran fiesta del centenario reunió a 1.142 socios e invitados, quienes vivieron una noche inolvidable en la sede Llanogrande, con un concepto escénico diseñado frente al lago, creando una atmósfera mágica.

Una exposición fotográfica recorrió la historia del Club, mientras un impresionante show de luces reemplazó la pólvora tradicional, reduciendo el impacto ambiental.

Orden al mérito Don Juan del Corral, Grado Plata. Otorgada por el Concejo de Medellín.

Claudia Correa Calle Vocal Junta Directiva Leticia Orrego - Concejala.

CLUB CAMPESTRE

.

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“Felicitaciones por sus 100 años enalteciendo los valores propios de los antioquieños. Un abrazo grande a todos sus socios” Andrés Julián Rendón Cardona Gobernador de Antioquia.

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La cocina del Club sorprendió con un menú exclusivo, diseñado para estar a la altura de la celebración más importante del año.

La noche se consolidó como un hito en la historia del Club, con asistentes que reconocieron la calidad y el compromiso en cada aspecto del evento.

Un siglo después, celebramos nuestro legado con la misma pasión que nos proyecta al futuro.

Inversión en la Fiesta del Centenario:

1.785 millones

$

26

$

1.704 millones

destinados a la fiesta del socio “Un siglo de tradición”, con una inversión por socio de $1.2 millones.

81

$ millones destinados al cóctel de reconocimiento y otras experiencias exclusivas para nuestra comunidad.

Una celebración memorable que quedará para la historia, marcada por musica, gastronomía y un espectáculo visual inovidable.

CLUB CAMPESTRE

.

Evolución de nuestra imagen corporativa Con el propósito de dar un nuevo impulso a nuestra celebración, decidimos actualizar nuestra imagen corporativa. Este proceso implicó un cuidadoso trabajo en la transformación del logo, que mantuvo la esencia de nuestra tradición y el brillante futuro del Club. Este cambio no solo introdujo elementos visuales frescos, sino que también incluyó el número “100”, un tributo a nuestro legado de un siglo de servicio y comunidad.

En esta renovación, elegimos tipografías modernas que reflejan la elegancia y distinción que nos caracterizan, la paleta de colores se mantuvo, simbolizando madurez y tradición, mientras reafirmamos nuestro compromiso con la sostenibilidad y el entorno natural que nos rodea; Además, incorporamos colores secundarios vibrantes que capturan la esencia de lo que somos.

Con esta evolución, celebramos nuestra historia y miramos hacia adelante con entusiasmo y determinación.

Este nuevo logo no solo marcó un cambio estético, sino que también simbolizó una reafirmación de nuestra misión y valores, guiándonos hacia un futuro lleno de oportunidades y crecimiento.

Luego de nuestra celebración centenaria el logo del Club, se usará nuevamente sin el número 100 pero conservando la actualización tipográfica y el tamaño del isotipo característico de la marca.

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Propósito superior La brújula de nuestro direccionamiento Para la Junta Directiva 2023-2025, orientar a la Corporación a definir un nuevo Propósito Superior fue un paso clave para su evolución, consolidando una visión y misión renovadas que reflejan nuestra esencia y proyectan el futuro de nuestra comunidad.

Este propósito fue construido con la participación activa de socios, colaboradores y expertos, garantizando un proceso de reflexión profunda que reafirma nuestra identidad y el sentido de pertenencia de todos los miembros del Club. Más que una declaración, representa la razón detrás de todas nuestras decisiones, un faro que orienta nuestra evolución y crecimiento.

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“Un espacio único y tradicional donde se teje una comunidad familiar a través de experiencias deportivas y sociales memorables.”

Identidad / Sentido-Intención / Misión Con este propósito, reafirmamos nuestro compromiso con la construcción de comunidad, la generación de experiencias significativas y la consolidación del Club como un referente de tradición y excelencia. Miramos hacia el futuro con determinación, guiados por una visión clara que seguirá fortaleciendo nuestra historia y proyectándonos hacia nuevas oportunidades.

Juntos, continuaremos tejiendo una comunidad que honra su legado y avanza con entusiasmo hacia el futuro.

CLUB CAMPESTRE

.

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Nuestra propuesta de valor se sostiene sobre tres grandes frentes: las conductas claves, que incluyen la excelencia operativa, el diseño de experiencias memorables y un conocimiento profundo de los socios; el abordaje del socio, con una oferta de soluciones deportivas y sociales que responden a sus necesidades y facilitan su acceso; y las actividades de valor, enfocadas en potenciar la infraestructura, fortalecer las relaciones y activar nuevas ocasiones de consumo.

La tecnología digital, como habilitante, juega un papel fundamental en la optimización de estos procesos, permitiéndonos evolucionar constantemente para brindar una experiencia excepcional.

Cada una de estas acciones está encaminada a fortalecer el sentido de comunidad, promoviendo un entorno en el que cada socio pueda disfrutar, compartir y crecer en un espacio diseñado para su bienestar.

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Transformación de ción y tras un meticuloso proceso de definición estrael Club ha emprendido una transformación en nuestra estructura tégica, su estructura organizacional. Este cambio tiene como organizacional objetivo optimizar la operación, disminuir costos y En sintonía con el propósito superior de la organiza-

enriquecer la experiencia de los socios, alineándose con una visión más corporativa y contemporánea.

Con el respaldo de un consultor externo, hemos rediseñado nuestra estructura y como primer paso, en octubre creamos la Dirección de Hospitalidad, un área que centraliza todos los procesos de atención y recepción, asegurando que cada interacción con los socios refleje los valores y el servicio excepcional que nos caracteriza.

La reorganización continuará en 2025 con ajustes progresivos en otras áreas administrativas y operati-

CLUB CAMPESTRE

.

Un equipo alineado con nuestro Propósito Superior. Los líderes de la Corporación conocieron y adoptaron el propósito que guía nuestra estrategia corporativa.

“Más que una nueva estructura, estamos fortaleciendo una cultura organizacional que garantiza la excelencia operativa y cercanía con nuestros socios.”

JUAN FELIPE ESTRADA MEJÍA G ER EN T E G EN E RAL

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vas, asegurando que cada cambio preserve la esencia del Club y refuerce su propósito superior. Más allá de la optimización de recursos, esta transformación implica consolidar una cultura organizacional basada en la excelencia, el compromiso y la cercanía con nuestra comunidad de socios.

Al adoptar una estructura más funcional, el Club se posiciona a la vanguardia de las grandes organizaciones, alineando sus prácticas con los estándares de las mejores instituciones en el ámbito social y deportivo.

Este nuevo enfoque permitirá fortalecer nuestro propósito superior y servir de manera ejemplar a nuestras futuras generaciones de socios.

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Nuestro Plan un referente deportivo, social y cultural para la ciudad y la región. A lo del tiempo, nuestras dos sedes han fortalecido su infraestructura, Maestro Integral largo soportadas en la condición ambiental y paisajística; principio fundacio-

Durante 100 años, el Club Campestre Medellín – Llanogrande ha sido

nal de nuestra esencia campestre; esto nos ha permitido consolidarnos como un espacio natural; escenario de experiencias para los socios y la comunidad que lo habita.

Hoy, estamos comprometidos en avanzar e implementar un proceso de planificación estratégica, que nos permitirá visualizar su crecimiento de manera ordenada y sostenible en el corto, mediano y largo plazo.

Este proceso se materializa en la formulación de un plan maestro, una herramienta clave para su desarrollo futuro y la sostenibilidad espacial, ambiental y operativa.

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“El plan maestro será la carta de navegación del Club para los próximos 20 años.” ¿QUÉ ES UN PLAN MAESTRO? Es una hoja de ruta que guía el crecimiento y evolución de territorio a través de iniciativas que pretenden por fortalecer las experiencias de los socios en el tiempo. Además, el plan maestro sirve como guía para que las futuras juntas directivas y la administración tengan una ruta clara de infraestructura y mejoramientos arquitectónicos, que asegure la sostenibilidad y competitividad del Club y los servicios ofrecidos a los socios, alineados con nuestro compromiso ambiental y las exigencias de los entes de control territorial.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE IMPLEMENTAR UN PLAN MAESTRO PARA EL CLUB? El plan maestro posee dos escenarios principales, el primero orientado a una acción administrativa y legal, para que en el marco del POT de cada territorio en donde se localizan nuestras sedes, cumplamos con

CLUB CAMPESTRE

los requisitos normativos requeridos y por ende la viabilidad de cada una de las iniciativas planteadas; el segundo es la importancia de planificar estratégicamente cada intervención, inversión y mejora en el Club, garantizando que los recursos se utilicen de manera eficiente siempre en el marco de mejorar las experiencias de los socios. Su objetivo es optimizar todos los componentes de la Corporación y asegurar que continúe siendo un espacio de excelencia en el ámbito deportivo, social y ambiental.

“Para la Junta Directiva, consolidar el plan maestro ha sido una prioridad en su gestión.”

•

Además, brinda un marco de acción para anticiparse a futuras necesidades, fortaleciendo la sostenibilidad financiera y ecológica.

FASES DEL PLAN MAESTRO La construcción del plan maestro se desarrolla en varias etapas:

•

• •

•

Determinantes – Análisis de factores externos e internos que influyen en la planificación, suministradas por las oficinas de planeación Municipal; que son el marco para desarrollar el modelo de ocupación físico y ambiental.

Alistamiento – Organización y estructuración de equipos y recursos humanos y técnicos para el desarrollo del plan.

Diagnóstico – Evaluación detallada del estado actual de la infraestructura, los servicios ambientales, las demandas operativas y los servicios asociados al funcionamiento del Club.

Formulación – Definición de los principios y lineamientos fundacionales del club que orienten el proceso de formulación de las intervenciones a corto, mediano y largo plazo.

.

•

Perfiles de proyectos – Perfilamiento de cada una de las intervenciones a realizar en el Club, desde el componente físico espacial, ambiental, operativo y financiero para el fortalecimiento de las experiencias de cada uno de los socios. Este cuadro de proyectos se presenta debidamente priorizado para la evaluación de la junta directiva.

Productos – Resultados documentados que servirán para el trámite ante los entes territoriales y como guía de implementación en cada una de las sedes del club.

¿QUÉ ES UN API Y QUÉ RELACIÓN TIENE CON EL PLAN MAESTRO? Un API (Área de Preservación de Infraestructura) es un instrumento de planificación urbana enmarcado en el POT, que establece criterios para la organización y desarrollo de ciertos espacios de Ciudad, garantizando la integralidad, funcionalidad y la sostenibilidad de esta porción de Ciudad.

En el caso del Club Campestre, el API es fundamental su aprobación, porque permite que los proyectos incluidos en el plan maestro sean viables y cumplan con las normativas vigentes para su licenciamiento. Esto asegura que las mejoras en infraestructura se desarrollen de manera ordenada, respetando el entorno y las expectativas de los socios.

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¿EN QUÉ ESTADO SE ENCUENTRA NUESTRO PLAN? LO QUE LOGRAMOS: El plan maestro integral del Club avanza con paso firme no solo desde el punto de vista interno, sino desde los escenarios externos. Actualmente, hemos alcanzado un 65% de la fase de formulación y hemos trabajado en estrecha colaboración con el Departamento Administrativo de Planeación de Medellín y la Secretaría de Planeación de Rionegro.

“Actualmente, hemos alcanzado un 65% de la fase de formulación.” comprender mejor las necesidades y expectativas de los socios, asegurando que el crecimiento del Club responda a sus intereses a corto, mediano y largo plazo.

Gracias a estos esfuerzos colectivos, se ha logrado:

INICIATIVAS EN DESARROLLO: Definir lo lineamientos estratégicos que definirán la formulación del Plan Maestro.

Implementar el proceso de diagnóstico del Plan maestro en el marco del API

Actualmente, el Club está en la fase final de construcción del Documento Técnico de Soporte (DTS), el cual será presentado a las entidades correspondientes para su aprobación.

Los próximos pasos incluyen:

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Avanzar en la construcción del Documento Técnico de Soporte (DTS), un insumo clave para su revisión y aprobación por parte de los entes territoriales.

Priorizar áreas de oportunidad en la sede Medellín y en la sede Llanogrande, enfocadas en optimizar los espacios físicos y ambientales que fortalezcan los servicios del Club.

Asegurar que el crecimiento del Club sea compatible con su entorno ecológico, protegiendo la biodiversidad y las dinámicas naturales del paisaje.

COMPROMISO DE LA JUNTA DIRECTIVA Para la Junta Directiva, consolidar el plan maestro ha sido una prioridad en su gestión. Por ello, sus miembros participaron en un análisis demográfico para

• • •

Radicación del DTS en Planeación de Medellín y Rionegro.

Socialización del Plan Maestro con la comunidad del Club.

Inicio del estudio de conectividad ecológica para comprender el movimiento de la fauna en los predios y su relación con los ecosistemas.

El plan maestro será la carta de navegación del Club para los próximos 20 años, garantizando un desarrollo ordenado, sostenible y alineado con la visión de excelencia que ha caracterizado al Club Campestre Medellín – Llanogrande.

CLUB CAMPESTRE

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ÁREAS DE OPORTUNIDAD SEDE LLANOGRANDE Edificaciones

Urbanismo y paisajismo

2 14

Propuestos Existentes

4

12

16

Espacios deportivos

13

1

10 11

7

8

9

3

18

17

19

5

15 6

20

20 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Propuesta portería acceso 1 Hotel – comercio Edificio de apoyo ​para empleados Área de servicios ​operativos Hotel / Senior Club / servicios Edificación hoyo 19​ Edifcio de servicios canchas deportivas Cabañas​ Zona de desarrollo​comercial y servicio / desplazar cancha de polo 10. Bodegas maquinaria​ 11. Plan Maestro ecuestre ​

12. Parqueaderos portería acceso 1 13. Parqueaderos junto ​a la via 1 14. Modificación y ampliación Casa Club 15. Modificación y ampliación de la fundación futura cabaña​ 16. Cancha de fútbol 11 17. Cancha multipropósito​ 18. Zonificación del club: 19. Senderismo de borde​ 20. Malecón del lago​ 21. Car pads (estacionamiento carritos golf)

35

L I D ER A ZG O Y DIRECCIÓ N E ST RAT ÉG ICA

· 2024

ÁREAS DE OPORTUNIDAD SEDE MEDELLÍN Edificaciones Espacios deportivos Urbanismo y paisajismo

12

Propuestos

13

Existentes

19

22

23

14

26

21

8

36

24

20

10 15

7 25 1

4

3 9

2

11

18 16 17

5

6 27

CLUB CAMPESTRE

.

1.

2.

3.

Edificio uso mixto​Av. del Poblado Portería Loma de los ​Mangos acceso 1 Cubierta deportes ​de raqueta / cancha polideportivas 4. Portería Loma de los ​Mangos acceso 2 5. Bloque administrativo,​deportivo y de parqueaderos 6. Practicadero golf​ 7. Practicadero golf socios y externos 8. Edificio uso mixto calle 19 – carrera 38 9. Modificaciones y ampliaciones internas Casa Club 10. Cubierta zona de​La Arboleda 11. Modificacion y ampliacion restaurante / cafetería Mangos 12. Casa Roja etapa 1 adición parqueadero 13. Casa Roja etapa 2 ​terraza, baños y cocina 14. Casa Roja etapa 3 ​modificacion y ampliación​ 15. Putting green​ 16. Nueva piscina de​niños 17. Nuevos juegos infantiles 18. Muro de entrenamiento​tenis 19. Redistribución y acondicionamiento ​campo de golf ​(9 hoyos cortos) 20. Cancha de fútbol 9 21. Densificación de​vegetación de mediana y gran altura 22. Jardín y minigolf​ 23. Senderos de la ​quebrada la aguacatala 24. Zonificación del club 25. Senderismo y pequeños escenarios deportivos​ (espacio propuesto de cesión) 26. Proyecto vivero​(y compostaje) 27. Proyecto vial zona​colaboradores – Casa Roja

“Con una visión de futuro, trabajamos para modernizar nuestros escenarios deportivos y crear nuevos espacios sociales, siempre pensando en el bienestar de nuestra comunidad. Invitamos a nuestros socios a ser parte activa de este proceso, construyendo juntos el Club del mañana.”

ESTEBAN ARISTIZÁBAL URIBE PR ES I DEN TE COR POR AC IÓN C LUB C AMPESTRE

37

L I D ER A ZG O Y DIRECCIÓ N E ST RAT ÉG ICA

· 2024

Nuevos espacios para el deporte y la comunidad.

La cancha multideportiva y el disfrute de todos los socios.

INFRAESTRUCTURA FÍSICA GENERAL El equipo del Club desarrolló diferentes intervenciones para lograr que nuestras instalaciones estén en mejor estado y funcionalidad estética, para ello, se implementaron metodologías de trabajo, preventivas y correctivas, entre las que destacan las siguientes intervenciones: 38

LO QUE LOGRAMOS ESPACIOS Y ESCENARIOS DEPORTIVOS Trabajamos continuamente para ofrecer escenarios deportivos en óptimas condiciones, garantizando así la mejor experiencia para nuestros socios. Durante el 2024, realizamos intervenciones clave en distintas disciplinas, entre ellas:

Nuevo gimnasio al aire libre en la sede Medellín, fomentando el bienestar y la actividad física.

Construcción y urbanismo de las nuevas canchas del Hub de Pádel, ampliando la oferta deportiva.

Traslado de la cancha de tenis No. 7 en Medellín, optimizando la distribución del área deportiva.

Adecuación

de

la

nueva

cancha

fortaleciendo la práctica de diversas disciplinas.

multideportiva,

Recursos asignados: $

5.729 millones

CLUB CAMPESTRE

.

El Hub de Pádel un nuevo espacio para el deporte, la conexión y el bienestar de nuestros socios.

Ampliación del picadero y adecuación del jardín de salto, 1.125 m² para la práctica ecuestre.

Mejoras en el parqueadero del área ecuestre, optimizando su accesibilidad y funcionalidad.

39

Construcción de nuevas unidades sanitarias en el área de Polo, garantizando mayor comodidad para los usuarios.

MANTENIMIENTO DE ÁREAS SOCIALES Y ESPACIOS SEDE LLANOGRANDE Con el propósito de garantizar la funcionalidad, estética y anticipación en la infraestructura de la sede, realizamos diversas intervenciones estratégicas, entre las que se destacan:

• • • • •

Retiro del cerramiento de la piscina, generando una integración más armónica con el entorno.

Instalación de cámaras de seguridad en el área ecuestre y mantenimiento de las pesebreras, fortaleciendo la seguridad y bienestar de los equinos.

Reparaciones en el techo del Gran Salón y del Hotel, mejorando su estructura y eficiencia.

Nivelación del terreno en la zona verde del lago, optimizando su aprovechamiento.

Sustitución de pasamanos metálicos por nuevos en roble en las zonas sociales, mejorando la estética y funcionalidad.

Recursos asignados:

2.978 millones

$

L I D ER A ZG O Y DIRECCIÓ N E ST RAT ÉG ICA

· 2024

Espacios renovados para el disfrute social y deportivo. Integración social de la piscina.

40

MANTENIMIENTO DE ÁREAS SOCIALES Y ESPACIOS SEDE MEDELLÍN Conservando la identidad arquitectónica original de nuestra sede principal, restauramos y optimizamos distintos espacios sociales y áreas comunes. Estas fueron algunas de las principales intervenciones:

• • • • • • •

Intervención arquitectónica, eléctrica y restaurativa del Gran Salón, preservando su valor patrimonial y funcionalidad.

Recuperación de acabados arquitectónicos en el área del túnel, realzando su estética y conservación.

Renovación de la pista de patinaje, garantizando su óptimo desempeño.

Pintura y demarcación de nuevas canchas de pickleball en la cancha de tenis 18, diversificando la oferta deportiva.

Implementación de paneles solares en el gimnasio, promoviendo la eficiencia energética y la sostenibilidad.

Instalación de lámparas de tecnología infrarroja en el nuevo sauna híbrido, mejorando la experiencia de bienestar.

Modernización del sistema de aire acondicionado y de refrigeración en la cocina y lounge del Restaurante Los Mangos.

Recursos asignados:

904 millones

$

CLUB CAMPESTRE

.

INICIATIVAS EN DESARROLLO De cara al 2025, avanzamos en el desarrollo de proyectos que fortalecerán la infraestructura del Club y optimizarán la experiencia de nuestros socios. Entre las principales iniciativas se encuentran:

•

Cubierta en dos canchas del Hub de Pádel, mejorando su funcionalidad y confort para los jugadores.

•

Centro Multideportivo en Llanogrande, que contará con tres canchas de pádel, una cancha multideportiva y una de tenis, ampliando nuestra oferta deportiva.

Incursión tecnológica al servicio del golf en Llanogrande, mejorando la experiencia de los golfistas a través de herramientas innovadoras.

•

Render proyecto de implementación tecnológica en el practicadero de golf sede Llanogrande.

Imegen sujeta a cambios.

41

INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2024

CAPÍTULO

02

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

R E SPON SA BI L I DAD SOCIAL Y AM B IE NTAL

· 2024

E

n 2024 reafirmamos nuestro compromiso con la sostenibilidad, consolidando un modelo de gestión que equilibra el desarrollo ambiental, social y humano. A través de estrategias alineadas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, avanzamos en la optimización de recursos, la reducción de nuestra huella ambiental y la promoción de iniciativas que generan un impacto positivo en nuestra comunidad.

Nuestra gestión ambiental se enfocó en el uso responsable del agua, la eficiencia en la gestión de residuos y la mitigación del cambio climático. Con inversiones estratégicas, aseguramos el riego sostenible de nuestras áreas verdes, tratamos el 100% de las aguas residuales y logramos un aprovechamiento del 96% de los residuos generados. Además, redujimos progresivamente nuestras emisiones per cápita y renovamos la certificación de Carbono Neutro, consolidándonos como una organización ambientalmente responsable.

44

En el componente social, destinamos importantes recursos para el bienestar de nuestros colaboradores, promoviendo su salud, desarrollo y calidad de vida. A través de programas estructurados, fortalecimos nuestra cultura organizacional y reafirmamos nuestro compromiso con el talento humano, asegurando que nuestro impacto trascienda en el tiempo y beneficie tanto a nuestra comunidad interna como al entorno en el que operamos.Cada una de estas acciones reafirma nuestro compromiso con un futuro más sostenible y equitativo, asegurando que el impacto del Club trascienda en el tiempo y en la comunidad.

Un equipo comprometido. Nuestra gestión ambiental sigue dejando huella, gracias al esfuerzo y la pasión de quienes trabajan cada día por un Club más sostenible.

CLUB CAMPESTRE

2.1

.

RECONOCIMIENTO A NUESTRA GESTIÓN AMBIENTAL

compromiso con la gestión ambiental nos impulsa Compromiso con Nuestro a ir más allá de las buenas prácticas. Este año, nuestros esfueron reconocidos con un importante logro en mala sostenibilidad fuerzos teria de sostenibilidad.

Distinción en el Programa “Líder Progresa” Club Campestre Medellín-Llanogrande, entre las 43 empresas destacadas. Cornare reconoció nuestra gestión en el Programa de Liderazgo Ambiental Regional para la Empresa Sostenible “Progresa”, un hito que refuerza nuestra contribución a un crecimiento verde en la región.

Evaluación rigurosa, resultados sobresalientes Certificación por Training Corporation. Luego de un detallado proceso de verificación, nuestras estrategias ambientales fueron analizadas bajo estrictos parámetros, evidenciando avances significativos en la reducción del impacto y el fortalecimiento del capital social, económico y ambiental del Club.

DATOS RELEVANTES:

Gestión

del cambio climático.

Grupos

de gestión ambiental.

Certificaciones y cumplimiento normativo.

Uso

eficiente del agua.

ODS IMPACTADOS:

Garantizamos la gestión integral de aguas residuales en nuestras sedes.

Optimizamos el uso de recursos mediante prácticas sostenibles.

Mantenemos nuestra certificación Carbono Neutro reduciendo emisiones.

Compromiso con la biodiversidad en Medellín y Llanogrande.

45

R E SPON SA BI L I DAD SOCIAL Y AM B IE NTAL

· 2024

Evolución y mejora constante Progreso en nuestra calificación | En solo dos versiones del programa, hemos alcanzado una evolución destacada, reflejo de nuestra autogestión, optimización de procesos y compromiso con el medio ambiente.

46

Un logro de todos Trabajo en equipo para la sostenibilidad | Este reconocimiento es el resultado del esfuerzo conjunto de colaboradores, socios y aliados estratégicos, demostrando que la excelencia ambiental es un compromiso compartido.

Escanea el código ó da clic para escuchar la nota completa.

CLUB CAMPESTRE

.

APORTE DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN AL CUMPLIMIENTO DE LOS ODS $7.5 millones invertidos en el pago de la tasa por utilización del recurso hídrico, garantizando el riego de escenarios deportivos, jardines y zonas verdes en nuestras sedes.

4,600 m³/mes de agua potable suministrada por las empresas prestadoras del servicio público en Medellín y Llanogrande, asegurando el abastecimiento necesario para la preparación de alimentos y bebidas, la limpieza de instalaciones y la hidratación de equinos.

100% de las aguas residuales tratadas en nuestra Planta de Tratamiento de Aguas Residuales (PTAR) en Llanogrande, cumpliendo con los estándares de calidad exigidos por la autoridad ambiental antes de su vertimiento a la fuente receptora.

47

• •

Medellín: Empresas Públicas de Medellín (EPM) se encarga del tratamiento y posterior vertimiento al río.

Llanogrande: Se gestiona el tratamiento interno y el transporte de las aguas residuales de las áreas sin conexión a la red de alcantarillado hacia la Planta de Tratamiento San Fernando.

Con estas acciones, el Club Campestre reafirma su compromiso con el uso eficiente del agua, el cumplimiento de la normativa ambiental y la sostenibilidad de los ecosistemas acuáticos.

R E SPON SA BI L I DAD SOCIAL Y AM B IE NTAL

· 2024

Fomentar prácticas sostenibles dentro de la operación de la Corporación nos permite reducir la huella ambiental, optimizar el uso de recursos y contribuir a un entorno más responsable con las futuras generaciones.

48

Sensibilización y formación en sostenibilidad 60% del equipo capacitado 414 colaboradores formados en prácticas sostenibles, promoviendo el consumo responsable, la reducción de residuos y el uso eficiente de agua y energía.

Actualización en competencias laborales Se fortalecieron las habilidades de los operarios de piscinas, garantizando calidad en el agua y cumplimiento normativo.

Capacitación en gestión de residuos El equipo de sostenibilidad recibió formación en el sistema de gestión Basura Cero y en el manejo integrado de plagas, mejorando la eficiencia y el impacto ambiental de la operación.

Gestión de residuos sólidos 96% de los residuos aprovechados Gracias a estrategias de comercialización, alianzas con terceros y entrega gratuita de residuos de pesebreras a floricultivos, optimizando su uso y reduciendo almacenamiento.

Solo el 4% enviado a rellenos sanitarios Disminuyendo el impacto ambiental y fortaleciendo el compromiso con la economía circular.

Gestión con balance financiero Representó un costo de $244 millones y generó ingresos por $41 millones en valorización de materiales.

CLUB CAMPESTRE

.

Siendo conscientes de la urgencia de combatir el cambio climático y sus efectos, seguimos impulsando estrategias para mitigar nuestra huella de carbono y fortalecer la sostenibilidad del Club.

Medición y certificación de huella de carbono Balance 2023 certificado | En 2024, realizamos la medición y certificación de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) con ICONTEC, garantizando un análisis riguroso de nuestro impacto ambiental.

Principales fuentes de emisión de GEI

• • • •

44% de emisiones por combustibles fósiles: Principal fuente de GEI, lo que nos lleva a explorar alternativas energéticas más sostenibles.

5% de emisiones por consumo energético: Reforzamos estrategias de eficiencia energética para reducir esta cifra.

Reducción en 24 puntos en gases refrigerantes: Gracias a políticas de mantenimiento y recambio de equipos más eficientes.

Aumento en fertilizantes nitrogenados: Lo que evidencia la necesidad de optimizar su uso y buscar soluciones más sostenibles.

Impacto por persona atendida En los últimos años, hemos logrado una reducción progresiva en las emisiones per cápita de CO2 por socio e invitado atendido.

49

Cada acción cuenta para disminuir nuestro impacto individual y colectivo.

Certificación Carbono Neutro Renovación tras la auditoría por el ICONTEC Finalizamos con éxito el ciclo de tres años de certificación, implementando iniciativas estratégicas para reducir emisiones y cumplir con nuestro plan de mitigación.

Nuestro compromiso sigue firme: medir, reducir y compensar las emisiones, construyendo un Club más sostenible y responsable con el planeta.

R E SPON SA BI L I DAD SOCIAL Y AM B IE NTAL

· 2024

79 árboles sembrados

Preservar la biodiversidad y restaurar los ecosistemas es un compromiso clave en nuestra gestión ambiental. Gracias a la articulación entre el Comité Ambiental y el equipo de campo de golf, avanzamos en iniciativas para proteger y enriquecer la flora y fauna del Club.

50

40 en Llanogrande

39 en Medellín 41 animales rescatados

Siembra estratégica para la atracción de fauna 79 árboles frutales y florales sembrados Identificamos espacios clave para potenciar la biodiversidad, fortaleciendo corredores ecológicos y generando hábitats propicios para aves e insectos polinizadores Conservación forestal y restauración de ecosistemas Sustitución de especies invasoras Implementamos un plan de reemplazo gradual de pinos y eucaliptos por especies nativas como guayacán, cedro rojo, higuerón, pino colombiano, azúcenos, algarrobos, limoncillos, tomates y zapotes, garantizando estabilidad del suelo, protección contra la erosión y restauración de ecosistemas.

Rescate y protección de fauna silvestre 41 animales rescatados Nuestro grupo voluntario de rescate atendió emergencias de fauna en Medellín (29) y Llanogrande (12), asegurando su manejo y recuperación con el apoyo de autoridades ambientales.

12 en Llanogrande

29 en Medellín

Reubicación de enjambres de abejas 12 enjambres protegidos y trasladados Garantizamos la seguridad de socios, visitantes y colaboradores mientras preservamos a estos polinizadores esenciales. La reubicación se realizó con expertos, asegurando su adaptación en un apiario en La Ceja, Antioquia.

CLUB CAMPESTRE

.

Con cada árbol nativo que sembramos, restauramos el equilibrio natural y dejamos una huella positiva en el ecosistema.

51

IMPACTO EN EL DESARROLLO SOSTENIBLE El Club Campestre Medellín – Llanogrande reafirma su compromiso con la sostenibilidad mediante una gestión integral que abarca todos sus procesos.

LIDERAZGO Y GESTIÓN ESTRATÉGICA: OD S 3, 6 , 7, 1 1 , 1 2 , 1 3, 1 5 Y 1 6

INFRAESTRUCTURA: OD S 1 2

En 2024, implementamos estrategias alineadas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), impulsando iniciativas con impacto social, ambiental y económico.

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL:

Gracias a estas acciones, logramos aportar al cumplimiento de 11 de los 17 ODS, consolidando a la Corporación, como un referente en sostenibilidad y responsabilidad corporativa.

OD S 3 Y 4

OD S 6 , 1 2 , 1 3 Y 1 5

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: OD S 3, 4 , 5 Y 8

DEPORTES Y ACTIVIDAD FÍSICA: HOSPITALIDAD: OD S 1 2

MERCADEO Y RELACIONAMIENTO: OD S 3 Y 1 2

Seguiremos avanzando con responsabilidad y visión para consolidar un Club alineado con los desafíos globales y el desarrollo sostenible.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA: OD S 1 2 Y 1 6

R E SPON SA BI L I DAD SOCIAL Y AM B IE NTAL

· 2024

2.2 1.199

LO QUE LOGRAMOS

$ millones destinados a beneficios para nuestros colaboradores.

Gestión social y del Invertimos en bienestar con aguinaldos ($432.2 millones), auxilio de me($182.1 millones), auxilio de estudio ($518.8 millones) y otros talento humano dicamentos apoyos ($65.7 millones), fortaleciendo la motivación, el compromiso y la satisfacción de nuestro equipo.

383 colaboradores impactados con las Rutas de Bienestar.

Implementamos estrategias enfocadas en salud mental, activación corporal, nutrición consciente y finanzas emocionales, promoviendo el bienestar integral y la calidad de vida de nuestro equipo.

22 colaboradores beneficiados con Ruta Progreso.

En alianza con Comfama y la Fundación Club Campestre, brindamos mentoría y herramientas para mejorar la calidad de vida de los colaboradores y sus familias. Este logro fue posible gracias al aporte económico de nuestros socios, haciendo realidad una iniciativa de alto impacto social.

52

95% de colaboradores alineados con nuestro Propósito Superior.

Con su lanzamiento, fortalecimos el sentido de pertenencia, alineamos la estrategia corporativa y potenciamos la productividad en todas las áreas.

DATOS RELEVANTES:

8,5%

95%

383

de inversión en beneficios a colaboradores comparado con el año anterior.

de colaboradores alineados con nuestro Propósito Superior.

colaboradores impactados con las Rutas de Bienestar.

Reestructuración organizacional y optimización de procesos.

CLUB CAMPESTRE

.

$1.199 millones

destinados a beneficios para nuestros colaboradores

22 colaboradores del área de Alimentos

y Bebidas capacitados en servicio.

Durante cuatro meses, capitanes y meseros participaron en un programa de formación que permitió estandarizar protocolos, mejorar la atención y fortalecer nuestros estándares de servicio del Club.

53

89 colaboradores capacitados

en formación especializada.

Diseñamos entrenamientos ajustados a cada área, alineados con los roles y necesidades del negocio, fortaleciendo el aprendizaje, el compromiso y una cultura de mejora continua.

Cada estrategia de bienestar demuestra compromiso con nuestro capital humano, esto se traduce en un equipo más motivado, saludable y productivo.

ODS IMPACTADOS:

Bienestar integral con salud mental, nutrición y apoyo médico.

Formación para impulsar productividad y pertenencia.

Más equidad con mayor presencia femenina en liderazgo.

Optimización de tareas, talento y compensación.

R E SPON SA BI L I DAD SOCIAL Y AM B IE NTAL

· 2024

Cada estrategia de bienestar demuestra compromiso con nuestro capital humano, esto se traduce en un equipo más motivado, saludable y productivo.

41 líderes formados en el Club de Líderes.

Bajo el tema Inspiradores del Cuidado, reforzamos el liderazgo basado en el bienestar, la seguridad y la gestión de riesgos, fortaleciendo el rol de nuestros líderes en la conducción de equipos de trabajo.

54

Nuevo software para atracción de talento.

Implementamos una herramienta que optimiza la captación de talento estratégico y fortalece nuestra marca empleadora, consolidando al Club como un referente en el sector.

BÚSQUEDA DE EFICIENCIAS ORGANIZACIONALES

Reestructuración organizacional.

Optimizamos procesos eliminando duplicidades, rediseñando áreas estratégicas y fortaleciendo el liderazgo para mejorar nuestra gestión.

Levantamiento de cargas.

Identificamos oportunidades de mejora en la distribución de tareas y recursos, logrando una operación más eficiente.

Perfiles de cargo y escalamiento organizacional.

Estructuramos roles con mayor claridad, alineando la gestión del talento con el crecimiento de la Corporación.

Piloto de salario variable.

Evaluamos un modelo de compensación basado en resultados, impulsando la productividad y el compromiso del equipo.

Excelencia en cada detalle. Nuestro equipo se certificó para ofrecer experiencias memorables, con servicio de primer nivel y una atención impecable. (Este para la foto de la certificación de los colaboradores de Alimentos y Bebidas)

Cuota SENA con enfoque social.

Garantizamos oportunidades de formación y desarrollo a jóvenes talentos, reforzando nuestra responsabilidad social y contribución a la comunidad.

CLUB CAMPESTRE

.

GENERACIONES DE ORO En el marco de la celebración de los 100 años de la Corporación, fortalecimos el vínculo con nuestros colaboradores jubilados a través del primer Encuentro de Jubilados, realizado el 31 de octubre en la sede Medellín. Este evento nos permitió reconocer el legado de quienes dedicaron años de servicio a la Corporación, compartiendo su conocimiento y experiencias con las nuevas generaciones.

“Mucha alegría y emoción volver a verlos a todos. Mil gracias al Club por habernos hecho partícipes de esta celebración” DIANA RENDÓN PARRA E X COL A BOR A D O RA

Estas iniciativas reflejan nuestro compromiso con el bienestar y la felicidad de nuestro talento humano, promoviendo una cultura organizacional basada en la gratitud, el reconocimiento y la conexión entre generaciones.

Un legado que perdura. Celebramos el compromiso y la historia de quienes acompañaron nuestro camino. Su dedicación sigue inspirando a las nuevas generaciones del Club.

55

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· 2024

LO QUE VIVIMOS En el 2024, consolidamos una estrategia enfocada en la creación de espacios de celebración y reconocimiento para nuestros colaboradores.

A lo largo del año, realizamos diversas actividades que fortalecieron el sentido de pertenencia y promovieron un ambiente laboral positivo:

fechas especiales CELEBRACIÓN DE

Organizamos eventos significativos que permitieron compartir y fortalecer lazos entre equipos.

56

fin de año FIESTA DE

Reunimos a 720 colaboradores en un evento memorable, fortaleciendo el espíritu de equipo y la gratitud por los logros alcanzados.

cumpleaños

CELEBRACIÓN DE

Reconocimos a 398 de nuestros colaboradores en su día especial, promoviendo una cultura de aprecio y cercanía.

CLUB CAMPESTRE

.

recreativas

VACACIONES

Brindamos espacios de esparcimiento y desconexión a 60 hijos de colaboradores, incentivando el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Halloween para hijos

DE COLABORADORES

Organizamos una celebración especial para 101 niños hijos de colaboradores, reforzando el bienestar y la integración familiar.

57

Quinquenios

CONMEMORACIÓN DE

Destacamos la trayectoria y el compromiso de 30 de nuestros colaboradores que cumplieron hitos importantes en su permanencia en la Corporación.

ENTREGA DE

aguinaldos

Reconocimos el esfuerzo y dedicación con la entrega de 394 aguinaldos a nuestro equipo a través de un beneficio que contribuye a su bienestar.

R E SPON SA BI L I DAD SOCIAL Y AM B IE NTAL

· 2024

2.3 Acciones frente al cuidado de la vida

58

Prevención y respuesta: nuestro equipo de la Brigada de emergencias siempre listo para actuar.

CLUB CAMPESTRE

.

EFICIENCIA EN EL CUMPLIMENTO NORMATIVO:

59

Tasa de accidentalidad por porcentaje de trabajadores: 8,2% Personas que sufrieron accidentes laborales durante el año 2024:​ 35

ACCIDENTALIDAD: •

•

Total de colaboradores: 424

Incremento en el ausentismo por accidentes laborales: Se evidenció un aumento en este indicador, directamente relacionado con el crecimiento de la planta de empleados.

Oportunidad de mejora en liderazgo: La gestión de la seguridad y la prevención de accidentes sigue siendo un área clave de fortalecimiento.

Se identifican oportunidades para mejorar el liderazgo en seguridad y promover una cultura de prevención más sólida dentro del equipo.

R E SPON SA BI L I DAD SOCIAL Y AM B IE NTAL

· 2024

GRUPOS DE APOYO Fortalecimiento de brigadas de emergencia: En 2024, se logró una expansión significativa en los grupos de apoyo al SG-SST, destacando el crecimiento de la brigada de emergencias, que ahora cuenta con 50 brigadistas en ambas sedes. Este avance refuerza la capacidad de respuesta ante eventualidades.

60

CLUB CAMPESTRE

.

PREVENCIÓN Y PROMOCIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD La clave es prevenir, no mitigar: A lo largo del año, se implementaron programas de alto impacto enfocados en la promoción de la salud y la seguridad.

61

INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2024

CAPÍTULO

03

EXPERIENCIAS Y VALOR PARA NUESTROS SOCIOS

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

Pasión por el tenis y espíritu de comunidad: nuestras socias disfrutan cada encuentro en el Tenis Ladies, un espacio de competencia, diversión y amistad en el Club.

64

E

l 2024 fue un año extraordinario para el Club Campestre. La conmemoración de nuestro centenario fue el eje articulador de nuestra oferta deportiva, gastronómica y social, fortaleciendo el sentido de pertenencia y reafirmando nuestro compromiso con la generación de experiencias memorables para nuestros socios.

En el marco de esta celebración, realizamos 34 eventos de satisfacción, cuatro más que en 2023, consolidando una agenda social vibrante y alineada con las expectativas de nuestra comunidad. Además, con 1.157 eventos corporativos y sociales, nos consolidamos como el epicentro de conexión y celebración para nuestros socios y aliados estratégicos.

El deporte siguió siendo uno de nuestros pilares fundamentales, con una participación activa del 68% de los socios en al menos una de nuestras 12 disciplinas deportivas. Fortalecimos el desarrollo formativo y competitivo con la apertura de dos nuevas acade-

mias, pádel y squash, alcanzando así un total de nueve academias con más de 640 niños inscritos, un 27,6% más que el año anterior.

En el ámbito gastronómico y de hospitalidad, optimizamos nuestros procesos para ofrecer un servicio más eficiente y memorable. Implementamos mejoras operativas con un 7% de optimización en el uso de herramientas digitales, impulsando la formación de nuestro talento humano y logrando un incremento del 11% en ventas. La capacitación constante de nuestros equipos ha sido clave para elevar la calidad del servicio en nuestros restaurantes, puntos de venta y espacios de alojamiento.

El 2024 nos permitió innovar y evolucionar, garantizando que cada interacción dentro del Club refleje nuestro propósito superior: ofrecer experiencias de alto valor que fortalezcan el vínculo con nuestros socios y proyecten el futuro de nuestra institución con visión, calidad y excelencia.

CLUB CAMPESTRE

.

3.1

65

Nuestra oferta deportiva DATOS RELEVANTES:

68%

127 eventos

171.566

27,6%

Tenis

de los socios practican deporte.

deportivos realizados.

turnos atendidos.

de crecimiento Academias Deportivas.

el deporte con mayor practica y disfrute.

ODS IMPACTADOS:

Garantizamos escenarios deportivos de alto nivel y promovemos la conexión mente-cuerpo a través de estrategias de entretenimiento y fisioterapia.

Nuestras academias deportivas fortalecen las habilidades de nuevas generaciones en un ambiente de sana competencia.

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

Principales indicadores deportivos Top 5 de los deportes más practicados: cifras en número de visitas

GIMNASIO

32.143

22.812

13.384

8.540

TENIS

GOLF

NATACIÓN

PÁDEL

FÚTBOL

549

415

321

152

33

3

4

6

Socios por deporte

66

1.322

562

Eventos deportivos por disciplina

19

23

Crecimiento de academias deportivas

2023

157

155

2024 79

65

Crecimiento absoluto

55 11

9 2

14

2

85

74

0 55

11

CLUB CAMPESTRE

.

4.713

ECUESTRE

ESQUÍ

150

116

SQUASH AEROMODELOS BRIDGE

83

10

Total de eventos:

OTROS

8

67

127 (14 eventos más que el año anterior) PESCA 2

POLO 17

5

7

6

1

1

215 191

PATINAJE 9

9 24

0

12

0 12

18

7 11

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD PARA CREAR EXPERIENCIAS MEMORABLES Durante 2024, realizamos intervenciones estratégicas que fortalecieron nuestra infraestructura y potencian la práctica de diversas disciplinas, a la vez que garantizamos escenarios de alto nivel para el disfrute de nuestros socios.

LO QUE LOGRAMOS Gimnasio al aire libre – Inversión: $101.2 M

• •

Nuevo espacio de acondicionamiento físico.

Instalación de equipos al aire libre frente al salón de clases múltiples, integrando el entrenamiento con la naturaleza.

Cancha multideportiva – Inversión: $421.2 M

• •

68

Construcción de un escenario versátil para baloncesto, voleibol y microfútbol.

Diseño con estándares de alto rendimiento para el desarrollo deportivo de nuestros socios.

Deportes de raqueta – Inversión: $2.136 MM

• •

Construcción de tres canchas adicionales de pádel.

Implementación de la primera cancha de pickleball en el Club, brindando un espacio reglamentario para esta disciplina emergente.

Pista de patinaje

•

Espacio óptimo para clases y entrenamientos dirigidos.

Etapa 1 Adecuaciones ecuestre – Inversión: $2.502 MM

• • •

Ampliación del picadero para mejorar condiciones de entrenamiento.

Reubicación del parqueadero, optimizando accesos y comodidad.

Adecuación del jardín de salto y mejoras en las pesebreras.

Mejoras en golf

• •

Nivelación del campo de práctica en Llanogrande.

Intervención en los hoyos 13-18: nivelación, drenaje y mejoras en el césped.

CLUB CAMPESTRE

•

.

Construcción de un nuevo puente en el hoyo 5, facilitando la movilidad de peatones y carros de golf.

INICIATIVAS EN DESARROLLO • • •

Implementación de cubiertas móviles para las canchas 4 y 5 de pádel.

Acondicionamiento tecnológico en zona del practicadero de golf Llanogrande y mejoras en el practicadero de Medellín.

Nueva rampa y cambio de motor en lancha para deportes náuticos en Llanogrande.

69

para ti:

MÁS OPCIONES

Inauguramos el gimnasio al aire libre para una experiencia de entrenamiento diferente.

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

GIMNASIO FUERZA, DISCIPLINA Y RESISTENCIA

LO QUE LOGRAMOS

19

alumnos por mes en programa de entrenamiento personalizado en Medellín, reflejando el interés por un acondicionamiento físico más específico con entrenadores especializados.

18 alumnos por mes atendidos en servicio de fisioterapia en Medellín, combinando entrenamiento y

rehabilitación para optimizar el rendimiento físico de los socios.

70

13 participantes en promedio por clase grupal en Medellín, demostrando el crecimiento y la acogida de las

actividades dirigidas.

Creación del programa +Bienestar Wellness, brindando un enfoque de holístico y bienestar integral dentro del Club.

Consolidación de la oferta de entrenamiento en Llanogrande, con clases grupales de alta aceptación, especialmente en la categoría cuerpo y mente como Pilates y yoga.

LO QUE VIVIMOS 207 participantes en los Encuentros Holísticos +Vital Wellness, promoviendo el bienestar integral a través de tres jornadas (junio 22, septiembre 21 y noviembre 27) con actividades enfocadas en la armonía cuerpo-mente.

CLUB CAMPESTRE

.

INICIATIVAS EN DESARROLLO •

•

Mantenimiento de equipos, asegurando un equilibrio entre mantenimientos preventivos y correctivos para garantizar la operatividad del gimnasio.

Posicionar el gimnasio como un eje transversal del bienestar integral del Club, potenciando la personalización del servicio e implementando tecnología para generar experiencias memorables.

71

y comunidad.

MOVIMIENTO, ALEGRÍA

El éxito de nuestras clases grupales sigue creciendo.

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

TENIS DE CAMPO TÉCNICA, MOVILIDAD Y ESTRATEGIA

LO QUE LOGRAMOS Torneo Nacional Grado 1 y Grado 2. En mayo, 10 tenistas del Equipo Proyección compitieron en el Grado 1, mientras que en noviembre, 15 jugadores participaron en el Grado 2, consolidando nuestro desarrollo deportivo.

Lanzamiento del programa Tenis Pro. Una iniciativa enfocada en el crecimiento técnico y físico de nuestros jugadores.

72

World Tennis Tour: ITF J300 Copa Ciudad de Medellín.

Recibimos a 96 jugadores y 11 capitanes en nuestra sede Medellín, en alianza con la Liga Antioqueña de Tenis y la Federación Colombiana de Tenis.

Campeones del Torneo Interclubes por Equipos. El Club se coronó en 4ta categoría, reafirmando su liderazgo en el circuito competitivo.

LO QUE VIVIMOS • • •

300 participantes en el Cierre Tenístico 2024. Un evento que integró a socios, becarios, profesores y personal del área, fortaleciendo la comunidad tenística del Club.

Eventos internacionales ITF J100 y COSAT. Realizados en julio, brindaron una plataforma de alto nivel para el crecimiento de nuestros deportistas juveniles.

Campamento Tennis Ladies Llanogrande. 50 socias disfrutaron de este evento insignia del Club, respaldado por marcas asociadas.

y disfrutando.

APRENDIENDO

Los más pequeños avanzan en su formación tenística.

CLUB CAMPESTRE

DEPORTISTAS DESTACADOS

INICIATIVAS EN DESARROLLO

MÁXIMO ÁLVAREZ RIVERA. CA M PEÓN EN SE NCILLO S Y D O B LE S E N LO S TOR N EOS

•

G R A D O 3 CÚCU TA Y G RAD O 3 SANTAND E R (1 4 A ÑOS ) .

•

ROSARIO JIMÉNEZ ESCOBAR. CA M PEON A E N SE NCILLO S Y D O B LE S E N EL TOR N EO G R A D O 4 A N T IOQ U IA (1 4 AÑO S).

•

JUAN MARTÍN MORA VILLEGAS. FI N A L I STA

EN

SE NCILLO S

EN

EL

TO RNEO

.

GR ADO

4

A N T IOQU I A (1 2 AÑO S) Y CAM PEÓ N E N SE NC I LLOS Y

Más eventos internos para adultos en 2025.

Un plan para fortalecer la comunidad de jugadores aficionados al tenis.

Mejoramiento de la zona social y bar de raquetas en Medellín. Un espacio más cómodo y funcional para nuestros tenistas.

Fortalecimiento de la Academia de Tenis en Llanogrande. Apostamos por el desarrollo de nuevas generaciones.

D OBL E S E N E L FE ST IVAL T E NIS Y VALO RE S B O LA VER DE.

CARLA ARROYAVE YACAMAN. CA M PEON A E N SE NCILLO S Y D O B LE S E N EL TOR N EO G R A D O 4 A N T IOQ U IA (1 4 AÑO S).

MARIANA JIMÉNEZ ESCOBAR. CA M PEON A E N SE NCILLO S Y D O B LE S E N EL TOR N EO G R A D O 4 A N T IOQ U IA (1 8 AÑO S).

EMILIO ARROYAVE YACAMAN. FI N A L I STA EN S E NCILLO S Y D O B LE S E N E L FE STIVAL TEN I S Y VA LO R ES BO LA AM ARILLA.

SALVADOR ÁLVAREZ RIVERA. FI N A L I STA E N D O B LE S E N E L TO RNEO G RAD O 1 BOGOTÁ (1 2 A ÑO S).

OTROS DESTACADOS: Manuel Londoño Cuartas, Pablo Suárez Martínez, Salvador Uribe Fernández, Amelia Osorio Marín, Vasco Álvarez Rivera, Benjamín Sierra Echavarría, Sebastián Nikhbahk Bautista y Juan Pedro Londoño Aguirre.

73

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

GOLF PRECISIÓN, CONCENTRACIÓN Y AMIGOS

LO QUE LOGRAMOS

79 jóvenes inscritos en la Academia de Golf.

Con un crecimiento del 13%, alcanzamos la cifra más alta en la historia del programa, fortaleciendo la formación de nuevas generaciones.

23 pódiums en torneos nacionales federados. Nuestros golfistas brillaron con 10 campeones, 7 subcampeones y 6 terceros lugares, consolidando el nivel competitivo del Club.

74

145 participaciones en torneos nacionales. Nos posicionamos como el cuarto Club con mayor presencia en eventos de la Federación Colombiana de Golf, reafirmando nuestro liderazgo.

El 76° Abierto de Colombia en el año del centenario.

Por tercera vez en nuestra historia, recibimos este prestigioso torneo, reuniendo a 467 jugadores en un evento de talla internacional.

LO QUE VIVIMOS • •

•

210 socios en el Cierre Golfístico 2024. Un torneo que reafirmó la tradición y fortaleció la comunidad golfista del Club.

130 juveniles de 17 países en el AJGA Nico Open. Un evento que se ha consolidado como el segundo torneo juvenil más importante de la región, promoviendo el talento internacional.

130 participantes en el Campeonato Camilo Villegas.

Un certamen que integró torneos de élite y desarrollo para jugadores entre 9 y 18 años, impulsando a las nuevas generaciones.

CLUB CAMPESTRE

•

.

70 golfistas por parada en el Tour Antioquía.

Un circuito clave en la formación de nuevos talentos, desarrollado en los principales campos del departamento.

DEPORTISTAS DESTACADOS NICOLÁS ECHAVARRÍA BOTERO. C AMPEÓN DEL ZOZO C HAMPION S HI P Y S UBC A MP EÓN EN THE R S M C LAS S IC , DESTAC ÁN DOS E COMO EL MEJOR COLOMBI ANO EN EL PGA TOUR .

JUVENILES SOBRESALIENTES: Pablo Mejía, Pedro Yacaman, Manolo Vargas, Tomás Yacaman, Santiago Lehmann, Miguel Saldarriaga y Benjamín Pérez de Bedout.

75

INICIATIVAS EN DESARROLLO • • • •

Golfistico EL CIERRE

reunió a nuestra comunidad en una jornada de juego, camaradería y reconocimientos.

•

Digitalización del pago de servicios en la APP del Club. Un avance que agilizará la gestión y mejorará la experiencia del socio.

Implementación de GPS en los carros de golf. Optimizará su uso y facilitará el control de movilidad en el campo.

Actualización periódica del cuarto de tacos.

Para garantizar un mejor servicio y disponibilidad de implementos.

Implementación del Trackman Range. Un salto tecnológico que revolucionará la experiencia de entrenamiento en el Club.

Mejoramiento del campo de práctica de la Sede Medellín. Un proyecto clave para seguir elevando la calidad de nuestras instalaciones.

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

NATACIÓN VITALIDAD, RESPIRACIÓN Y FUERZA

LO QUE LOGRAMOS Academia Deportiva de Natación: Con 11 niños inscritos, ha permitido a los más pequeños mejorar sus habilidades en el agua en un ambiente de sana competencia.

Organización de cuatro eventos: Dos en la categoría infantil y dos en la categoría de jóvenes y adultos, fortaleciendo la presencia de la natación en el Club.

76

Destacada participación en competencias nacionales e internacionales como:

• • • • •

Campeonato Mundial de Natación Máster – Doha, Catar: 1 medalla de plata y 1 de bronce.

Máster de Natación – Country Club Ejecutivos: 36 medallas de oro, 12 de plata y 6 de bronce.

XXI Campeonato Nacional Interclubes & XIV Premáster de Natación – Club Campestre: 39 medallas de oro, 14 de plata y 11 de bronce.

Oceanman – Curasao: 1 medalla de oro y 1 de bronce.

Ironman – Cartagena: Nicolás Uribe Guerrero, ganador absoluto.

LO QUE VIVIMOS • •

Festival Infantil de Natación – 1 de junio: Clausura del proceso formativo con la participación de 18 niños, quienes demostraron su progreso y habilidades.

XXI Campeonato Nacional Interclubes de Natación Máster & XIV Pre Máster “Copa Diego González” – 23 al 25 de agosto: Uno de los torneos más importantes del país, con 269 nadadores a nivel nacional compitiendo en nuestras instalaciones.

CLUB CAMPESTRE

• •

.

Festival Infantil de Natación – 16 de noviembre: Clausura del ciclo formativo con 23 niños mostrando su crecimiento en la disciplina.

II Mega Natatón Fin de Año – 6 de diciembre: 28 nadadores lograron una impresionante marca de 77.450 metros recorridos en esta gran jornada deportiva.

INICIATIVAS EN DESARROLLO •

•

Promoción interna de la disciplina: Queremos continuar fomentando el crecimiento de la natación en el Club y motivar a más socios a participar en esta disciplina.

Inclusión del escenario deportivo a las zonas sociales del Club: Buscamos fortalecer la conexión entre el espacio acuático y el disfrute familiar en ambas sedes, para que más personas puedan vivir la experiencia de la natación en un ambiente recreativo y competitivo.

y brazadas.

SONRISAS

Los niños de la academía perfeccionan y disfrutan su técnica en el agua.

77

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

PÁDEL TÉCNICA, AGILIDAD Y TRABAJO EN EQUIPO

LO QUE LOGRAMOS Creación de la Academia de Pádel con 55 niños inscritos: Se inauguró con éxito este programa formativo para niños entre 6 y 14 años, promoviendo el aprendizaje de un deporte en constante crecimiento dentro del Club.

Nuevo Hub de Pádel con 5 canchas completamente operativas: La consolidación de esta infraestructura ha 78

permitido ampliar la oferta deportiva y facilitar el acceso a más socios interesados en esta disciplina en Medellín.

Incorporación de un profesor de talla internacional: La llegada del experto Juan José Roncolate ha elevado el nivel de enseñanza y entrenamiento, beneficiando a jugadores de todos los niveles.

LO QUE VIVIMOS Más de 200 parejas en el Torneo de Cierre de Año 2024: Este evento, realizado en diciembre, integró socios desde la categoría 2da hasta 6ta, con una semana de competencia, exhibición de alto nivel y premiación a los mejores padelistas.

DEPORTISTAS DESTACADOS PROFESIONALES: Pedro Uribe Quintero, Alejandro Falla Ramírez.

AMATEURS: Sebastián Cano Mejía (profesor de tenis), Juan Camilo Sierra Martínez (profesor). Femenino: María Robles Martínez.

CLUB CAMPESTRE

.

JUNIOR: Máximo Álvarez Rivera.

OTROS JUGADORES DESTACADOS: Sebastián López Velásquez, Esteban Uribe Abad, Juan Manuel Bernal, Andrés Robles Isaza, Julián Lema Suárez, Tomás Rodríguez.

INICIATIVAS EN DESARROLLO •

•

Evaluación y planificación de un sistema de cubrimiento permanente para las canchas: Con el fin de garantizar el juego durante la temporada de invierno.

Control del fee de invitados y del “no show”: continuaremos concientizando a los socios sobre la importancia de estos cobros, mejorando la recepción y el cumplimiento de las normas establecidas.

del padel club,

EL HUB

el punto de encuentro para amantes de este apasionante deporte.

79

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

FÚTBOL DISCIPLINA, COORDINACIÓN Y RESISTENCIA

LO QUE LOGRAMOS Realizamos el 1er Torneo Infantil en la sede Medellín.

Con participación de equipos en las categorías Sub-14, Sub-12, Sub-10 y Sub-8.

Fuimos Subcampeones en las categorías Sub-10 y Sub12. Reflejando el crecimiento y progreso de nuestra Academia de Fútbol.

80

Torneos internos consolidados. Fomentando la sana competencia y el sentido de comunidad entre los socios.

Alianzas estratégicas. Vinculación con clubes nacionales e internacionales, elevando el nivel de nuestros encuentros deportivos.

LO QUE VIVIMOS • • • •

60 socios futbolistas participaron en los dos torneos anuales de la categoría Mayores, promoviendo la competitividad y la unión deportiva.

Campestre 2, bicampeón. El equipo dirigido por el profesor Andrés Echeverri dominó ambos torneos, demostrando talento y compromiso.

Partido internacional amistoso. Enfrentamiento frente al Club Guadalajara de México, fortaleciendo la integración y las oportunidades de futuros encuentros de alto nivel.

Torneo en Cali. Tres equipos del Club participaron en noviembre, logrando el segundo lugar en la categoría Sub-12, sumando experiencia y crecimiento competitivo.

CLUB CAMPESTRE

.

las edades.

FÚTBOL PARA TODAS

Socios, adultos e infantiles viviendo su pasión en el escenario deportivo.

NUESTROS DEPORTISTAS DESTACADOS FÚTBOL MAYORES: Carlos Durán, José Manuel Restrepo, Alejandro de los Ríos.

FÚTBOL MENORES: Salomón Jaramillo, Joaquín Cano, Lorenzo Vélez, Cristóbal Pérez, Juan Martín Tirado.

INICIATIVAS EN DESARROLLO • •

Construcción de una cancha de fútbol en Llanogrande. Más espacio para el desarrollo del talento deportivo.

Consolidación de la Academia Deportiva en Llanogrande. Ampliando oportunidades de práctica y competencia para todas las categorías.

81

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

ECUESTRE EQUILIBRIO, COORDINACIÓN Y CONFIANZA

LO QUE LOGRAMOS

20% de crecimiento en nuestra Academia Ecuestre.

Un reflejo del interés en la disciplina y la confianza en nuestra formación.

Importantes medallas y reconocimientos. Consolidamos el prestigio del Club en cada competencia organizada.

17

82

eventos ecuestres de alto nivel. En distintas modalidades, fortaleciendo la cultura ecuestre dentro y fuera del Club.

LO QUE VIVIMOS • • •

FEI Jumping Children’s Classics. Recibimos a 350 jóvenes talentos en una competencia de talla internacional.

IV Clásico GTC Copa de Naciones Interligas. Un evento con 400 competidores, reafirmando nuestro liderazgo en el circuito nacional.

Campeonato Nacional de Adiestramiento CDI 100 años.

Con 80 participantes, elevamos el nivel de la disciplina en un evento histórico.

DEPORTISTAS DESTACADOS JULIETA GUARÍN MEDINA Y MATILDE BOTERO TOQUICA. CA M PEO NAS E N E L CSN3 FE I J U M PING C HI LDR EN ’ S C LAS S IC S *.

ANA MARÍA VILLEGAS NICHOLS, SARA GÓMEZ LALINDE Y NATALIA BALLÉN VILLA. Podio en la Copa de Naciones Interligas.

en cada movimiento.

ELEGANCIA Y DESTREZA

Nuestros ginetes realizan emocionantes presentaciones en diferentes modalidades de encuestres.

CLUB CAMPESTRE

.

CRISTINA TOQUICA. Campeona Nacional Primer Nivel Aficionados.

MARIANA CAÑÓN. Subcampeona Nacional Medium Turf.

INICIATIVAS EN DESARROLLO •

•

Construcción de una pista abierta para entrenamientos y competiciones al aire libre.

Un espacio que permitirá integrar las diferentes modalidades ecuestres con el área social de su zona.

Ampliación del número de pesebreras. Mejor infraestructura para seguir creciendo junto a nuestros deportistas.

83

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

ESQUÍ NÁUTICO COORDINACIÓN, RESISTENCIA Y ENFOQUE

LO QUE LOGRAMOS Realización del Campeonato Mix And Match. Avalado por la Federación Colombiana de Esquí Náutico y Wakeboard, consolidando al Club como sede de eventos de alto nivel.

Un año de podios y reconocimientos.

Nuestros deportistas brillaron en cada competencia, dejando en alto el nombre del Club.

84

20 medallas de oro, 11 de plata y 14 de bronce. Logros alcanzados en torneos nacionales e internacionales como el Campeonato Panamericano de Esquí Náutico, el Campeonato Nacional de Wakeboard y el Circuito Colombiano de Wakeboard.

LO QUE VIVIMOS Campeonato Mix And Match – Del 2 al 4 de noviembre disfrutamos IV Parada del Circuito Colombiano de Wakeboard en nuestra sede Llanogrande. Reuniendo a 77 deportistas.

NUESTROS DEPORTISTAS DESTACADOS MANUEL TORRES GAVIRIA. D OM I NÓ E N LAS CAT EG O RÍAS J U NIO R Y PR O MEN EN WAKEBOAR D, LOG R A ND O M Ú LT IPLE S M E DALLAS.

MARTINA PIEDRAHITA LALINDE. FIG U R A SO B RE SALIE NT E E N E SQ U Í NÁUTICO, CON TÍ TULOS N ACIO NALE S E INT E RNACIO NALE S.

SIMÓN GALLEGO OCAMPO. B R I LLAN TE PR OYECC IÓN EN LA CAT EG O RÍA SU B 1 0 , D E STACÁND O SE E N S LALOM Y TR IC KS .

CLUB CAMPESTRE

.

emocionante UN DEPORTE

que combina técnica y aventura en cada ola.

85

EMILIO GARCÍA VALENCIA. R E PR E SEN TA N T E E XITO SO E N WAK E B OARD, CO N PODIOS A N IVE L N ACIO NAL E INT E RNACIO NAL.

MARTÍN GALLEGO OCAMPO. PR O M ESA D E L WAK E B OARD Y E SQ U Í NÁU T ICO, CON EXCEL EN T E S R ESU LTAD O S E N CAT EG O RÍAS M E NOR ES .

INICIATIVAS EN DESARROLLO • • •

Reparación del bote de wakeboard. Para garantizar un mejor desempeño en entrenamientos y competencias.

Compra de una nueva rampa de salto. Impulsando el desarrollo técnico de nuestros atletas.

Restauración del bar de esquí náutico.

Un espacio renovado para la comunidad deportiva.

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

SQUASH VELOCIDAD, CONTROL Y PRECISIÓN

LO QUE LOGRAMOS Realización el Torneo PSA 12K con 24 jugadores internacionales en el marco del centenario, el Club Campestre fue sede de este prestigioso torneo, consolidando su posición como epicentro del squash de alto nivel con la participación de atletas de Guatemala, Ecuador, México, EE.UU., Holanda, Brasil, Francia, Paraguay y Colombia.

6 torneos con destacada presencia de nuestros

86

deportistas, con participaciones a nivel departamental, nacional e internacional, consolidando a nuestros jugadores en el circuito competitivo.

9 títulos y múltiples podios en escenarios nacionales

e internacionales, destacando el desempeño de Martín

Mejía Correa, quien brilló en el Panamericano de Guatemala, el Canadian Junior Open y la Válida Departamental de Cali, entre otros.

16

participantes en la Academia de Squash, promoviendo la formación de nuevos talentos en un entorno de exigencia y compañerismo.

LO QUE VIVIMOS Primera edición de un torneo internacional en el Club: La realización del PSA 12K marcó un hito en la historia deportiva del Club, posicionándolo como un escenario de competencia de talla mundial y generando un impacto positivo en la comunidad squashista nacional.

CLUB CAMPESTRE

.

DEPORTISTAS DESTACADOS MARTÍN MEJÍA CORREA. C AMPEÓN EN EL PAN AMER IC ANO DE GUATEMALA, EL C AN ADI AN JUN IOR OPEN Y LA VÁLI DA DEPAR TAMEN TAL DE C ALI .

GUADALUPE MEJÍA ÁLZATE. C AMPEÓN EN LA C ATEGOR Í A I N FAN TI L A EN LA IV VÁ LI DA DEPAR TAMEN TAL DE S QUAS H.

PASCUAL JARAMILLO GONZÁLEZ. C AMPEÓN EN LA C ATEGOR Í A NOVATOS EN LA VI VÁ L I DA DEPAR TAMEN TAL DE S QUAS H.

AGUSTÍN MUÑOZ ECHAVARRÍA. C AMPEÓN EN LA C ATEGOR Í A I N FAN TI L EN LA I I I VÁ LI DA DEPAR TAMEN TAL DE S QUAS H.

87

OTROS JUGADORES DESTACADOS: Rafael Olarte Estrada, Esteban Uribe Abad y Simón González Vega – Destacados en sus respectivas categorías a nivel departamental.

INICIATIVAS EN DESARROLLO

intenso

•

Mejoras en la infraestructura con la instalación de chapas frontales en las canchas, cumpliendo con los estándares de la Federación Internacional de Squash y garantizando óptimas condiciones para el juego.

•

Incorporación de la Squash Machine Trainer, optimizando la precisión y resistencia en los entrenamientos.

Fortalecimiento del escenario deportivo con infraestructura y tecnología para consolidar el squash en el Club como un referente en la región.

JUEGO

y máximo rendimiento en nuestras modernas canchas de squash.

•

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

POLO HABILIDAD ESTRATEGIA Y VELOCIDAD

LO QUE LOGRAMOS Realización del Torneo de Polo J.P. Morgan: En el marco de la celebración de los 100 años del Club Campestre, el 7 de septiembre se llevó a cabo la gran final de este prestigioso torneo en la sede Llanogrande. El evento reunió a los mejores exponentes de la disciplina en una jornada llena de adrenalina, destreza y pasión por el polo.

Terreno de juego en condiciones óptimas: Se garantizó el 88

mantenimiento de la cancha en excelente estado para la primera temporada de polo, asegurando la seguridad de jugadores y caballos y facilitando el desarrollo óptimo de cada encuentro.

LO QUE VIVIMOS La final del Torneo J.P. Morgan coronó al equipo Otraparte: Conformado por Nicolás Echavarría, Matías Uribe, Samuel Posada y Camilo Espinal, el equipo Otraparte se consagró campeón tras demostrar un alto nivel de juego y estrategia. La jornada cerró con una gran fiesta, en la que los socios celebraron la emoción del torneo y el talento de los competidores.

INICIATIVAS EN DESARROLLO •

Creación de la Academia de Polo: A finales de 2024 se inició este ambicioso proyecto de formación de nuevos deportistas, bajo la dirección del mánager Fico Uribe. La academia que comenzó a inicios de 2025 busca fomentar el interés de los jóvenes en el polo y garantizar la continuidad de esta disciplina en el Club.

CLUB CAMPESTRE

•

.

Promoción del Polo en el Club: Continuamos incentivando la práctica de este deporte ecuestre entre los socios, con el propósito de consolidar una nueva generación de polistas y fortalecer la tradición del Club Campestre en el mundo del polo.

canchas de polo,

NUESTRAS

son siempre escenarios de grandes encuentros y emociones.

89

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

AEROMODELISMO DESTREZA, PENSAMIENTO ESPACIAL Y CREATIVIDAD

LO QUE LOGRAMOS

6 eventos diseñados para fomentar la integración, fortalecer habilidades técnicas y preparar a los deportistas en escenarios competitivos y recreativos.

Más de 150 participantes a lo largo del año, consolidando la comunidad de aeromodelismo en el Club.

90

1 taller teórico-práctico en febrero, donde 20 pilotos de acrobacia en radio control (SPC/F3A) perfeccionaron su técnica con expertos.

Programación de eventos consolidada, con alta participación y excelente respuesta de los socios.

Fortalecimiento de la preparación para competencias nacionales, elevando el nivel de la disciplina dentro del Club.

LO QUE VIVIMOS • • •

Integración conmemorativa en octubre por los 100 años del Club, promoviendo la camaradería entre socios y pilotos invitados.

Encuentro de cierre de año en noviembre, con 43 participantes, reafirmando el crecimiento y la pasión por este deporte en la comunidad del Club.

2 competencias nacionales, donde el Club Campestre fue anfitrión en junio y tuvo representación destacada en agosto.

volar a escala EL ARTE DE

jornadas llenas de emoción y camaradería.

CLUB CAMPESTRE

.

DEPORTISTAS DESTACADOS SANTIAGO MUÑOZ GUERRA: 2DO PUESTO EN LA C ATEGOR Í A EX PER TOS – S EGUNDA VÁLI DA N AC ION AL ( AGOSTO, C LUB GAVIOTAS , PEREI RA ).

3ER PUESTO EN LA C ATEGOR Í A EX PER TOS – PR I MERA VÁLI DA N AC ION AL ( JUN IO, C LUB C AMPESTR E) .

3ER PUESTO EN LA C LAS I FIC AC IÓN GEN ER AL DE LA S EGUN DA VÁLI DA N AC ION AL.

INICIATIVAS EN DESARROLLO • • •

Aumentar la participación de nuevos socios en la disciplina, incentivando su vinculación y formación.

Reforzar la estrategia de difusión para atraer más público juvenil e incrementar el interés en el aeromodelismo.

Nueva experiencia, pista de carros a control remoto.

91

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

BRIDGE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, ANÁLISIS Y CONTROL EMOCIONAL

LO QUE LOGRAMOS

INICIATIVAS EN DESARROLLO

Fortalecimiento de la comunidad de bridge, promoviendo la integración entre jugadores a través de encuentros periódicos y facilitando la participación de nuevos socios en la disciplina.

Mayor

92

visibilidad

del

deporte, con

estrategias de comunicación dirigidas a resaltar los beneficios cognitivos y sociales del bridge, atrayendo más socios a la práctica.

LO QUE VIVIMOS •

•

61 bridgistas en el LXIX Torneo Regional de Bridge: Del 1 al 3 de noviembre, reuniendo a jugadores de distintas regiones del país e invitados internacionales.

Edición especial 100 años del Club: En el marco del centenario, se llevó a cabo una versión especial del torneo, fortaleciendo el sentido de comunidad entre los jugadores y fomentando el crecimiento del deporte en el Club.

DEPORTISTAS DESTACADOS Claudia Londoño de Naranjo – Campeona en la categoría Equipos Damas del LXIX Regional de Bridge, realizado en noviembre en el Club Campestre.

•

Incrementar la participación de nuevos jugadores y más encuentros, garantizando el relevo generacional y la continuidad del bridge en el Club.

•

Mantener espacios adecuados para el juego, asegurando comodidad y concentración en las partidas.

Implementar talleres de formación, incentivando la participación de nuevos jugadores y elevando el nivel competitivo de los actuales.

•

CLUB CAMPESTRE

.

93

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

3.2 11

LO QUE LOGRAMOS

Hospitalidad los $10.000 millones en ingresos (sin incluir eventos), reflejando la % de crecimiento en ventas. Durante el 2024, superamos

preferencia de nuestros socios por la oferta gastronómica del Club.

Optimización de costos en materia prima. Reducimos en 4 puntos porcentuales el costo de materia prima, representando una mejora significativa en la eficiencia operativa.

2 puntos porcentuales por debajo del ajuste salarial de 2024.

Aunque el MOD tuvo un incremento la diferencia quedó por debajo garantizando estabilidad en la operación.

490 socios utilizando la App Club Campestre para pagos.

Un crecimiento del 7% del total de transacciones en comparación con el 0,2% registrado en 2023.

Implementamos equipos de radiofrecuencia en Llanogrande para que nuestro equipo de servicio mejora con eficiencia los tiempos de respuesta en los puntos de venta.

94

70

% del personal certificado en servicio. A través de capacitaciones en ventas, protocolo, trabajo en equipo, comunicación asertiva y conocimiento de productos, obtuvieran su certificación.

DATOS RELEVANTES:

11%

490 socios

$ 2.400 millones

aumentaron las ventas de sitios frente al año anterior.

adoptaron el pago a través de la App Club Campestre.

en ventas hoteleras.

ODS IMPACTADOS:

Diseñamos el Centro de Producción para optimizar la eficiencia y reducir el desperdicio.

CLUB CAMPESTRE

.

EQUILIBRIO FINANCIERO Y SOSTENIBILIDAD Ticket promedio 2023 2024 Crecimiento absoluto

95

DESEMPEÑO Y RESULTADOS •

•

•

Crecimiento del 5% en el ticket promedio. En 2024, el ticket promedio aumentó en $2.016 pesos por socio, pasando de $37.848 en 2023 a $39.863. Este incremento refleja una mayor preferencia de los socios por la oferta gastronómica y de hospitalidad del Club.

Ventas superiores a los $10.000 millones. Experimentamos un crecimiento del 11% en ventas, alcanzando $10.096 millones, en comparación con los $8.966 millones de 2023. Este desempeño reafirma la confianza de nuestros socios en la calidad y variedad de nuestros servicios.

Más socios disfrutando del Club. Se registró un 6% más de socios consumiendo en nuestros puntos de venta, pasando de 236.896 en 2023 a 253.265 en 2024. Este aumento se traduce en una mayor frecuencia de visitas y una consolidación de la experiencia de hospitalidad.

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

INICIATIVAS EN DESARROLLO 2025 estará marcado por la innovación y la eficiencia, consolidando un modelo de hospitalidad alineado con las expectativas y exigencias de nuestros socios.

•

•

•

Optimización tecnológica en el servicio. Implementaremos tablets para los meseros de Los Mangos y Bistró, agilizando pedidos y mejorando la gestión de cierre de cuentas. Además, el sistema KDS en cocina reducirá tiempos de espera y optimizará la operación.

HOTEL

LO QUE LOGRAMOS Ocupación del 37,6%. La sede Medellín alcanzó el 42,2% y Llanogrande el 32,9%, consolidándose como destino clave para el descanso de nuestros socios. (Porcentaje de socios vs uso del servicio).

Ventas por $2.400 millones.

Llanogrande generó $1.900 millones y Medellín $520 millones, fortaleciendo nuestra oferta hotelera.

Renovación de habitaciones.

Seguimos transformando nuestras instalaciones para garantizar mayor confort y calidad.

A través de estas mejoras y estrategias, seguimos consolidando nuestros hoteles como espacios exclusivos, donde el confort y el servicio son nuestra prioridad.

Detrás de cada experiencia, hay un equipo comprometido con la excelencia.

Estandarización en cocina. Avanzamos en la creación del Centro de Producción para centralizar la preparación de recetas, optimizar insumos y reducir desperdicios.

Atracción de talento. Exploramos nuevas estrategias, incluyendo alianzas con empresas temporales, para fortalecer la contratación de personal calificado y mejorar el servicio en puntos de venta y eventos.

CLUB CAMPESTRE

3.3

Experiencias, relacionamiento con el socio y mercadeo

.

LO QUE LOGRAMOS EVENTOS SOCIALES Y EMPRESARIALES Fortalecimos nuestra oferta de eventos, consolidándonos como el escenario ideal para experiencias memorables:

1.157 eventos realizados. De estos, 257 fueron sociales y 900 empresariales, consolidando nuestro Club como un referente en la organización de eventos exclusivos.

112% de ejecución presupuestal. Alcanzamos una facturación de $3.581 millones durante el 2024, generando una utilidad de $503 millones, reflejo del crecimiento y eficiencia en la gestión.

10% de crecimiento en comparación con el 2023.

Gracias al compromiso del equipo en Medellín y Llanogrande, logramos superar las expectativas y fortalecer nuestra presencia en el sector.

DATOS RELEVANTES:

34 eventos

4.802

8,9%

de satisfacción realizados.

seguidores en Instagram.

incremento de usuarios registrados en la app.

73%

142 niños

10%

disminución de PQRS en la Sala de Belleza.

acompañados en Baby Club.

de crecimiento de ingresos en eventos sociales y corporativos.

ODS IMPACTADOS:

Generamos espacios de aprendizaje y desarrollo infantil en entornos recreativos.

Implementamos estrategias digitales para reducir el consumo de papel.

97

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

13% de los socios confiaron en el Club para sus eventos.

Este indicador representa un aumento del 2% frente al año anterior, reafirmando nuestro compromiso con su satisfacción y preferencia.

586 socios realizaron eventos. De estos, 397 optaron por eventos empresariales y 189 por eventos sociales, ratificando la versatilidad y calidad de nuestros espacios y servicios.

PATROCINIOS Impulsamos nuestras experiencias sociales y deportivas con el respaldo de aliados estratégicos:

• • • 98

70 empresas vinculadas como patrocinadores. Diversos sectores de la economía se sumaron a nuestra propuesta, fortaleciendo el impacto y alcance de nuestros eventos. $823 millones en patrocinios. Este aporte permitió la consolidación y mejora de las experiencias diseñadas para nuestros socios, elevando el nivel de cada encuentro.

Marcas destacadas. Contamos con el apoyo de empresas como Tuyomotor, FLA, Chevignon, Dislicores, Ron Viejo de Caldas, Real Estate, Contegral y Finca, entre otras, que confiaron en la excelencia y proyección del Club.

COMUNICACIÓN Y RELACIONAMIENTO Priorizamos la conexión e información para nuestros socios y familias a través de un ecosistema de medios y canales asertivo, consolidando la presencia del Club en plataformas digitales, medios impresos y espacios de interacción directa.

•

•

•

4.243 socios activos en la app, crecimiento del 8,9%. La evolución de nuestra aplicación demuestra la importancia de la digitalización en la experiencia del socio, facilitando gestiones y optimizando la comunicación.

2 nuevas ediciones digitales del Magazine Club Campestre. En el marco del centenario, el Magazine se reinventó con dos ediciones conmemorativas que, luego de cinco años, también circularon en formato físico.

Digitalización de carteleras corporativas en ambas sedes. Implementamos un sistema de comunicación dinámico y actualizado en tiempo real, con el siguiente paso proyectado para 2025: la digitalización de las carteleras comerciales.

Alianzas estratégicas que potencian nuestras experiencias: la presencia de marca de nuestros patrocinadores en 2024, fortaleciendo la conexión con nuestra comunidad.

CLUB CAMPESTRE

.

NUESTROS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y PRESENCIA DIGITAL: Comportamiento medios de comunicación 2024 99

2023

•

•

Crecimiento positivo en la mayoría de los canales de comunicación en 2024, destacándose principalmente la app y las visitas al sitio web, lo que indica una mayor digitalización y preferencia de los socios por estos medios.

Sin embargo, el email marketing presentó una disminución del 2,4 % en su tasa de apertura, lo que sugiere la necesidad de ajustar estrategias para optimizar la efectividad de este canal.

2024

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

Crecimiento redes sociales 2024 2023

•

100

•

2024

Destacamos el incremento en las vistas de YouTube, consolidando esta plataforma como un canal clave para la difusión de contenido audiovisual.

WhatsApp experimentó un aumento del 47,8% en conversaciones, debido a la configuración de este canal para el proceso de reservas y confirmación de asistencia a eventos.

EXPANSIÓN DIGITAL: LINKEDIN COMO PLATAFORMA CLAVE PARA EL POSICIONAMIENTO DEL CLUB La incursión del Club en LinkedIn responde a una estrategia alineada con nuestros objetivos de posicionamiento, reputación y fortalecimiento de la comunidad en el entorno digital. Esta decisión se sustenta en seis pilares fundamentales:

• • • • • •

Fortalecimiento de la marca corporativa.

Posicionamiento como marca empleadora.

Conexión con socios y públicos de interés.

Oportunidades de networking y alianzas.

Difusión de contenido de alto valor.

Apoyo a la estrategia comercial y de patrocinios.

SALA DE BELLEZA Y BARBERÍA Priorizamos la eficiencia operativa y la satisfacción de nuestros socios, logrando importantes mejoras en la Sala de Belleza:

• • • •

78% menos horas extras 12% de incremento en salarios por comisiones 27.230 servicios prestados 73% menos PQRS: La reducción significativa en las retroalimentaciones evidencia una mayor satisfacción y confianza en nuestra Sala de Belleza.

CLUB CAMPESTRE

.

RECREACIÓN Y BABY CLUB Fortalecimos la recreación infantil como un espacio de alegría, aprendizaje e integración para nuestros socios más pequeños:

•

225% de incremento en recreación de fiestas infantiles. Durante el 2024, atendimos a 650 socios entre los 0 y 13 años, ampliando nuestra capacidad para crear momentos memorables en sus celebraciones especiales.

Expandimos nuestra oferta recreativa con experiencias que potencian el desarrollo de los niños a través del juego y el aprendizaje:

• • • •

Campamento de verano. Acompañamos la temporada de junio y julio con actividades recreo-deportivas.

Ciencia divertida. Permitimos a los niños descubrir la ciencia como una herramienta de aprendizaje y diversión.

Reposteritos. Aventuras gastronómicas en las que los niños aprendieron sobre sabores, texturas y creatividad culinaria.

Mundo de cuentos. Sesiones de lectura que estimularon la imaginación y la pasión por las historias.

Seguimos acogiendo a los socios más pequeños con atención especializada, brindando acompañamiento a 147 bebés con ejercicios de motricidad fina y gruesa, estimulación de colores y cuidados especiales en sus primeros años de vida.

101

EX PER I E NCI A S Y VALO R PARA NU E ST RO S SOCIOS

· 2024

LO QUE VIVIMOS UN AÑO LLENO DE CELEBRACIONES

165 socios disfrutaron de Serenata bajo Los Mangos “Tarde de Flamenco” el 22 de febrero en La Arboleda. Una velada sevillana con música en vivo y gastronomía española, que aumentó en un 65% la participación respecto a la edición anterior.

102

La Semana Santa (24 al 31 de marzo) transformó Llanogrande en un escenario de fe y reflexión. Procesiones y actos litúrgicos brindaron a nuestros socios momentos de espiritualidad en un entorno de serenidad y devoción.

12 de mayo: Día de la Madre con dos celebraciones memorables. En Medellín, un evento con menú y son cubano en vivo creó un ambiente festivo. En Llanogrande, una exposición ecuestre y un espectáculo de flamenco transportaron a los asistentes a las calles de Andalucía.

300 familias participaron en Color Fun el 25 de mayo. Una jornada de juegos inflables, música en vivo, gastronomía, aeromodelismo y actividades náuticas, duplicó la asistencia del año anterior, reafirmando su impacto como un evento familiar de alto nivel.

CLUB CAMPESTRE

.

Una agenda especial mostró lo mejor de Medellín a

invitados de otros clubes, con deportes, gastronomía y recorridos emblemáticos.

Como gesto de gratitud, el Club obsequió una Orquídea Dendrobium y recibió distinciones por su centenario.

El 26 de octubre, 3.907 socios e invitados vivieron Halloween Fantástico con un castillo de Disney, juegos, la mansión del terror y un show animado.

200 socios vivieron una Noche Mexicana el 13 de noviembre en Medellín. Un evento temático con música de la Banda MA, gastronomía maridada con tequila y mezcal, y la presencia del sommelier invitado “El Turco” quien guio la degustación.

103

42% de incremento en socios que adquirieron los productos del menú de nochebuena y año nuevo. El evento de lanzamiento del menú contó más de 57 asistentes que degustaron las propuestas gastronómicas para las novenas, Nochebuena y Año Nuevo.

El 7 de diciembre, el Festival de Luz, Tradición y Alegría llenó Llanogrande de música, talleres, gastronomía y la tradicional prendida de velitas. Luego, 165 socios despidieron el año en la fiesta de San Silvestre en Lago Lounge con DJ en vivo y una celebración memorable.

INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2024

CAPÍTULO

04

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y COMPOSICIÓN DE LA COMUNIDAD

Solidez y visión de futuro.

Una administración estratégica y sostenible que preserva nuestro legado y fortalece el Club para las generaciones venideras.

E 106

n el Club Campestre, centramos nuestra gestión administrativa en fortalecer la eficiencia operativa y asegurar el cumplimiento normativo. Nos hemos comprometido a manejar los recursos de manera responsable, sin sacrificar la calidad de nuestros servicios. Durante el 2024, logramos consolidar procesos clave a través de la digitalización y automatización, lo que nos permitió mejorar la trazabilidad y optimizar costos.

Además, actualizamos el Manual de Políticas NIIF y optimizamos la gestión interna de reportes fiscales, fortaleciendo así nuestro control contable y normativo. En cuanto a la gestión de calidad y seguridad, avanzamos significativamente en la implementación del Programa de Transparencia y Ética Empresarial. También optimizamos los procesos relacionados con el manejo de bases de datos y la calidad alimentaria.

Por otra parte, la administración de compras e inventarios alcanzó niveles sobresalientes de eficiencia, lo que nos permitió reducir desperdicios y mejorar la fiabilidad de los registros. Continuamos centralizando los procesos de adquisición y fortaleciendo las relaciones con la central de compras de la Cámara de Clubes, lo que garantiza mejores condiciones y una gestión de proveedores más eficiente.

CLUB CAMPESTRE

.

4.1

Logros administrativos y financieros

107

DATOS FINACIEROS RELEVANTES: *Cifras expresadas en millones de pesos.

$

63.536

$

160,8

0,3%

1.429

en ingresos operacionales.

de EBITDA.

de margen EBITDA.

cuotas plenas.

0%

98,2%

de endeudamiento financiero.

de confiabilidad en inventario.

ODS IMPACTADOS:

Optimizamos la gestión de insumos y digitalizamos procesos para reducir el desperdicio.

Avanzamos en la formulación de políticas de protección de datos y transparencia empresarial.

G EST IÓ N A D M INIST RAT IVA Y RE SU LTAD O S FINANC I ER OS

· 2024

CRECIMIENTO Y DINÁMICA DE USO DE LAS SEDES Uso del Club:

• •

721.288 visitas en 2024, un aumento del 17,7% en comparación con el año anterior.

80% de las visitas correspondieron al uso del Club por parte de los socios y su familia.

108

Comportamiento por sede:

721.288

ingresos en 2024 Incremento del 17.7% respecto a 2023

Las visitas a la sede Medellín son más frecuentes los martes y miércoles, mientras que la sede Llanogrande recibe mayor afluencia de socios los sábados y domingos.

CLUB CAMPESTRE

.

Comportamiento mensual de las visitas por sede:

El comportamiento estacional se mantuvo estable respecto al año anterior, con agosto como el mes de mayor afluencia, impulsado por una variada programación deportiva y social.

LO QUE LOGRAMOS: Reducción de bajas de mercancía: Disminución del desperdicio por vencimiento y baja rotación del 1,5% en 2023 al 0,2% en 2024, generando un ahorro de $4.189.251.

Elaboración interna de la Información Exógena reportada a la DIAN: gestionándola internamente haciendo uso de las herramientas tecnológicas actuales.

Ahorros significativos por compras centralizadas: • $302M en descuentos financieros acumulados.

• $102M en ahorros mediante la Central de Compras de la Cámara de Clubes.

• Reducción de costos administrativos con compras centralizadas.

Valoración de Riesgos: Optimiza la gestión de desafíos, permitiendo una toma de decisiones más estratégica y proactiva.

Cumplimiento normativo: Adoptamos las NIIF PYMES - Grupo 2, garantizando estándares actualizados en la gestión contable y financiera.

Actualización y levantamiento de documentos organizacionales: Se revisaron y renovaron políticas, procedimientos y formatos clave para mejorar la gestión interna.

Facilidad en gestión canjes, pagos y reservas: Ahora los socios pueden emitir canjes, pagar sus

109

extractos BBVA y el valor de los eventos deportivos y sociales directamente en la APP. Mejor experiencia digital: Nuevo módulo de registro de invitados, agilizando el ingreso en porterías e integración APP ERP, permitiendo pagos, cierre de cuentas y consulta de estados de cuenta en tiempo real.

Ingresos operacionales:

110

$2.200 millones en ingresos operativos promedio mensual, superando en 12% la meta establecida. El crecimiento se reflejó principalmente en Deportes (19,9%) y Sala de Belleza (15%), con aumentos monetario se dio en Deportes ($1.147 M) y Alimentos & Bebidas ($1.004 M).

CLUB CAMPESTRE

.

Distribución del ingreso 2024 vs 2023:

111

La distribución de ingresos refleja que Alimentos & Bebidas, Eventos y Deportes aportaron el 75,7% del total, manteniéndose prácticamente estable frente a 2023, cuando representaron el 76,2%.

Costos operativos:

66.404 millones

$

Materia Prima (MP): Presentamos un incremento menor al esperado del 4.2% (Esperado 9,5%). Esta tendencia de reducción obedece a la implementación de controles de inventario por parte del área financiera y a la correcta administración por parte del área de alimentos y bebidas.

en costos operativos en 2024.

14,1

% fue el incremento frente a 2023 ($58.152 millones).

G EST IÓ N A D M INIST RAT IVA Y RE SU LTAD O S FINANC I ER OS

Mano de obra (MOD): La MOD mantiene una tendencia a la reducción, reflejando una optimización en la gestión de costos. Seguiremos trabajando para consolidar esta eficiencia.

Costos indirectos de fabricación (CIF): El indicador de incremento de CIF comienza a tener en 2024 una tendencia reductiva, que se traduce en un menor incremento al esperado. (Esperado 9,5%).

112

PARTICIPACIÓN EN COSTOS

· 2024

CLUB CAMPESTRE

.

“Gracias a las estrategias de recuperación de socios implementadas desde mediados de 2023, el Club ha alcanzado un balance positivo que garantiza su sostenibilidad y continuidad.”

113

COMUNIDAD DE SOCIOS EN CRECIMIENTO En 2024, se registraron 32 reingresos, superando los 23 nuevos ingresos.

Estos nuevos integrantes de nuestra comunidad tienen entre 40 y 45 años, lo que evidencia un fortalecimiento en la fidelización y la continuidad de nuestra comunidad de socios.

*Cifras de ingresos expresada

Aportes por derechos de ingreso

Ingreso anual por cuota de sostenimiento

13

$2.585

$602

32

$2.240

$1.013

en miles de millones de pesos

Socios nuevos

Reingresos

G EST IÓ N A D M INIST RAT IVA Y RE SU LTAD O S FINANC I ER OS

· 2024

Balance de cuotas plenas

114

•

173 nuevas personas en la Comunidad Campestre: Gracias a la gestión de reingresos y nuevos ingresos, se registraron 13 nuevos socios y 32 reingresos, que aportaron 42 cuotas plenas.

•

26 nuevas cuotas plenas: Un balance positivo que representa un 1,8% del total de las cuotas plenas (1.429).

•

Estrategias de atracción y retención de socios: Los resultados obtenidos reflejan el esfuerzo continuo en el desarrollo de programas e iniciativas enfocados en conservar a los socios activos y fortalecer su vínculo con el Club.

La solidez del Club Campestre Medellín - Llanogrande radica en su comunidad. Cada estrategia implementada busca consolidar el sentido de pertenencia y la satisfacción de los socios, garantizando experiencias excepcionales y sostenibles en el tiempo.

Una comunidad que crece y se fortalece: más socios, más experiencias y más momentos para disfrutar del Club.

CLUB CAMPESTRE

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Ejecución de ingresos, gastos y presupuesto del 2024

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G EST IÓ N A D M INIST RAT IVA Y RE SU LTAD O S FINANC I ER OS

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· 2024

CLUB CAMPESTRE

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117

INFORME DE GESTIÓN Y SOSTENIBILIDAD 2024

CAPÍTULO

05

TRANSPARENCIA FINANCIERA Y SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

T R A N SPA R ENCIA Y SO ST E N I BI L I DA D ECO NÓ M ICA

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CLUB CAMPESTRE

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T R A N SPA R ENCIA Y SO ST E N I BI L I DA D ECO NÓ M ICA

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T R A N SPA R ENCIA Y SO ST E N I BI L I DA D ECO NÓ M ICA

Certificación del Representante Legal y Contador de la Corporación Los suscritos Representante Legal, y Contador de Corporación Club Campestre, certificamos que los Estados Financieros de la Corporación al 31 de diciembre de 2024 y 2023, han sido fielmente tomados de los libros y que antes de ser puestos a su disposición y de terceros, hemos verificado las siguientes afirmaciones contenidas en ellos: a) Todos los activos y pasivos incluidos en los Estados Financieros de la Corporación al 31 de diciembre de 2024 y 2023, existen y todas las transacciones incluidas en dichos estados se han realizado durante los años terminados en esas fechas. b) Todos los hechos económicos realizados por la Compañía durante los años terminados al 31 de diciembre de 2024 y 2023, han sido reconocidos en los Estados Financieros. c) Los activos representan derechos y los pasivos representan obligaciones, obtenidos o a cargo de la Corporación al 31 de diciembre de 2024 y 2023. d) Todos los elementos han sido reconocidos por sus valores apropiados.

124

e) No ha habido irregularidades que involucren a miembros de la administración que puedan tener efecto de importancia relativa sobre los Estados Financieros enunciados o en sus notas explicativas. f) Todos los hechos económicos que afectan la Corporación han sido correctamente clasificados, descritos y revelados en los Estados Financieros. g) No ha habido hechos posteriores al 31 de diciembre de 2024 que requieran ajuste o revelación en los Estados Financieros o en sus notas explicativas.

Asimismo, los Estados Financieros han sido autorizados para su divulgación por el Representante Legal y Junta Directiva el 25 de marzo de 2025. Estos Estados Financieros van a ser puestos a consideración del máximo órgano social, quien puede aprobar o improbar estos Estados Financieros.

En cumplimiento de la Ley 964 de 2.005 en su Art 46 el Representante Legal Certifica que los Estados Financieros y otros informes relevantes para el público no contienen vicios, imprecisiones o errores que impidan conocer la verdadera situación patrimonial o las operaciones de la Corporación.

Juan Felipe Estrada Mejía Representante Legal

Luisa Fernanda Díaz Ocampo Contadora

CLUB CAMPESTRE

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Notas de los estados financieros

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2024 Y 2023 (EXPRESADA EN MILES DE PESOS COLOMBIANOS) NOTA 1 - INFORMACIÓN GENERAL LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE es una entidad sin ánimo de lucro, constituida de acuerdo con las leyes colombianas por escritura pública número 1544 del 11 de septiembre de 1924, con Personería Jurídica dada por la Gobernación de Antioquia, mediante resolución número 6400 del 20 de mayo de 1974 e inscrita en la Cámara de Comercio de Medellín, el día 7 de febrero de 1997.

OBJETO SOCIAL: a) El fomento y la realización de actividades y certámenes deportivos y culturales. b) La celebración de reuniones y fiestas sociales y en general cualquier otra actividad tendiente a proporcionar entre sus miembros un mayor conocimiento mutuo y una sana recreación. c) La prestación de servicios de hospedaje y alimentación.

El domicilio principal de la Corporación se encuentra en la ciudad de Medellín y cuenta con una Sede en Llanogrande.

El término de duración de la Corporación es indefinido.

NOTA 2 - BASES DE PRESENTACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Los Estados Financieros de la Corporación se han preparado de acuerdo con las Normas de Contabilidad y de Información Financiera aceptadas en Colombia (NCIF), establecidas mediante ley 1314 de 2009 y reglamentadas mediante Decreto Único Reglamentario 2420 de 2015, mediante el cual se establece el Régimen Reglamentario Normativo para la Preparación de Información Financiera que conforman el grupo 2 que comprende la Norma Internacional de Información Financiera para Pequeñas y Medianas Entidades (NIIF para las PYMES) emitida por el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB) en su versión 2009 y posteriormente actualizada a la versión 2015. Los mismos han sido preparados sobre la base del costo histórico.

La Corporación tiene definido por estatutos efectuar un corte de sus cuentas, preparar y difundir Estados Financieros de propósito general una vez al año, al 31 de diciembre de cada año. Para efectos legales en Colombia, los Estados Financieros principales son los Estados Financieros Individuales, los cuales se expresan en pesos colombianos, por ser la moneda de presentación o reporte para todos los efectos. La moneda funcional es el peso colombiano, que corresponde a la moneda del entorno económico principal en el que opera la Corporación.

La Corporación ha aplicado las políticas contables aprobadas por el comité de auditoría, y los Juicios, Estimaciones y supuestos contables significativos.

Los presentes Estados Financieros Individuales se presentan en (miles) de pesos colombianos.

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2.1 REEXPRESIÓN ESTADOS FINANCIEROS. En cumplimiento de las Normas de Contabilidad de Información Financiera (NCIF) y con el objetivo de reflejar de manera fiel la situación financiera de la Corporación, se ha llevado a cabo una revisión de los cálculos y registros del impuesto diferido en los Estados Financieros y después de realizar su análisis, considera que no dispone de ganancias fiscales futuras con las que podría compensar dichas pérdidas, por lo que se abstendrá de reconocer impuesto diferido, pero se revelará dicha situación, junto con las pérdidas fiscales que puede compensar y sobre las que no se reconoce impuesto diferido.

Adicionalmente, durante el proceso de revisión se identificó una discrepancia en la contabilización del cálculo actuarial y los saldos de ajustes en reconocimientos de ingresos y gastos con afectación a la cuenta del patrimonio de utilidades acumuladas. Ante esta situación, y con el fin de asegurar que los estados financieros reflejen de manera fidedigna la realidad económica y financiera de la Corporación, se ha decidido proceder con el ajuste necesario en este periodo, impactando directamente la cuenta de resultados acumulados y la situación financiera de la Corporación.

Los efectos de dicha reexpresión se han reflejado en los estados financieros correspondientes, y su impacto en los saldos iniciales ha sido ajustado para garantizar que las cifras presentadas sean comparables y consistentes con las nuevas estimaciones.

La reexpresión del impuesto diferido ha tenido los siguientes efectos en los Estados Financieros comparativos: 130

1) Estado de situación financiera

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2) Estado de resultados

El ajuste se ha realizado en cumplimiento con sección 10 de Niif para Pymes, se ha reflejado de manera retroactiva, impactando los saldos iniciales del periodo más antiguo presentado, con el fin de garantizar la comparabilidad de la información financiera.

3) Resultados acumulados

131

2.2 SUPUESTOS CONTABLES 2.2.1 NEGOCIO EN MARCHA LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE preparará sus Estados Financieros sobre la base que está en funcionamiento, y continuará sus actividades de operación dentro del futuro previsible. Si existiese la necesidad de liquidar o cortar de forma importante la escala de las operaciones de la Corporación, dichos estados deberán prepararse sobre una base diferente y si así fuera, se revelará información sobre la base utilizada en ellos.

La Administración de LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE en cabeza de la gerencia general ha evaluado detenidamente la capacidad de la entidad para continuar como negocio en marcha en la preparación de los Estados Financieros. Basados en un análisis comprensivo de la situación financiera, proyecciones de flujo de caja y estrategias implementadas, la Administración concluye que la Corporación mantiene plena capacidad para continuar sus operaciones en el futuro previsible.

En el marco de la gestión estratégica para fortalecer la sostenibilidad financiera, durante 2024 se consolidaron resultados significativos en la estrategia de crecimiento y fidelización de la base social. La incorporación de 51 nuevos socios titulares representó un ingreso de capital por $6.343 millones, evidenciando la valoración del mercado hacia la propuesta de valor del Club y su solidez institucional.

Para el ejercicio 2025, la Administración ha implementado un programa sistemático de eficiencia operacional

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con objetivos cuantificables por centro de responsabilidad. Cada una de las seis gerencias ha establecido metas de optimización por $54 millones mensuales, proyectando alcanzar ahorros anuales de $3.888 millones.

Este programa se fundamenta en análisis detallados de procesos, reasignación de recursos y mejora continua, sin comprometer la calidad de servicio que caracteriza a la Corporación.

Adicionalmente, se han estructurado iniciativas para diversificar fuentes de ingresos como la actualización de tarifas de deportes y alimentos y bebidas, optimizar la utilización de activos y fortalecer la propuesta de valor para los socios. Las proyecciones financieras, validadas por la Junta Directiva, reflejan una tendencia positiva en indicadores clave de liquidez y solvencia.

La Administración monitorea continuamente el entorno macroeconómico y las variables de mercado que pudieran incidir en el desempeño financiero de la Corporación, manteniendo la capacidad de ajustar estrategias según sea necesario para preservar la estabilidad financiera y el cumplimiento de obligaciones a corto y largo plazo.

En consideración de lo anterior, la Administración confirma la validez de la hipótesis de negocio en marcha como base para la preparación de los presentes Estados Financieros.

132

2.2.2 BASE DE ACUMULACIÓN O DEVENGADO LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE, reconocerá los efectos de las transacciones y demás sucesos cuando ocurren (y no cuando se recibe o paga dinero u otro equivalente al efectivo); así mismo, se registrarán en los libros contables y se informará sobre ellos en los estados de los períodos con los cuales se relacionan. Las transacciones y otros hechos económicos de la Corporación se reconocen atendiendo a su esencia económica, independientemente de la forma legal que da origen a los mismos.

El reconocimiento de ingresos está asociado con los costos y gastos en los que se incurre para la producción de ingresos.

Los criterios de reconocimiento, medición, revelación y presentación se mantienen en el tiempo y se aplican a los elementos de los Estados Financieros que tienen las mismas características, en tanto no cambien los supuestos que motivaron su elección. Si se justifica un cambio en la aplicación de tales criterios para mejorar la relevancia y la representación fiel, la entidad revelará los impactos de dichos cambios de acuerdo con lo establecido en las respectivas normas.

No se reconocen ni se presentan partidas netas como efecto de compensar activos y pasivos del estado de situación financiera, gastos y costos que integran el estado de resultados, salvo en aquellos casos en que, de forma excepcional, así se regule.

2.2.3 PERÍODO CONTABLE: Corresponde al tiempo máximo en que la Corporación mide los resultados de sus hechos económicos y el patrimonio bajo su control, efectuando las operaciones contables de ajustes y cierre. El período contable es el lapso transcurrido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre. No obstante, se pueden solicitar Estados Financieros

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intermedios de acuerdo con las necesidades o requerimientos de las autoridades competentes sin que esto signifique, necesariamente, la ejecución de un cierre.

2.3 BASES DE MEDICIÓN La Corporación para determinar los importes monetarios cuando se reconocen los elementos de los Estados Financieros deberá medirlos de acuerdo a las siguientes bases: 2.3.1 COSTO HISTÓRICO Para los activos de LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE el costo histórico será el importe de efectivo o equivalentes al efectivo pagado, o el valor razonable de la contrapartida entregada para adquirir el activo en el momento de la adquisición. Para los pasivos de la entidad, el costo histórico se registrará por el valor del producto recibido a cambio de incurrir en la deuda o, por las cantidades de efectivo y otras partidas equivalentes que se espera pagar para satisfacer la correspondiente deuda, en el curso normal de la operación.

2.3.2 VALOR RAZONABLE LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE reconocerá el valor razonable como el importe por el cual puede ser intercambiado un activo, o cancelado un pasivo, entre un comprador y un vendedor interesado y debidamente informado, que realizan una transacción en condiciones de independencia mutua.

2.3.3 COSTO AMORTIZADO: Importe inicial del instrumento, menos los reembolsos de capital, más o menos, la amortización acumulada, utilizando el método de la tasa de interés efectiva, de cualquier diferencia existente entre el importe inicial y el importe al vencimiento y, menos cualquier reducción por la pérdida de valor por deterioro o dudosa recuperación (reconocida directamente o mediante una cuenta correctora).

2.4 MATERIALIDAD O IMPORTANCIA RELATIVA La información es material o tiene importancia relativa si su omisión o expresión inadecuada puede influir en decisiones que llevan a cabo los usuarios sobre la base de la información financiera de LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE, La gerencia utilizara sus juicios para determinar si la cifra es material. Dicho juicio deberá ser revisado y actualizado anualmente, sus valores quedaran como una estimación anexa al manual de políticas.

2.5 PRESENTACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE ha definido que en cumplimiento de las NCIF para pymes presentará un conjunto completo de Estados Financieros, el cual incluye los siguientes informes: 1. Un estado de situación financiera a la fecha sobre la que se informa clasificando sus partidas entre Corrientes y no Corrientes.

2. Un estado del resultado integral por función para el periodo sobre el que se informa que muestre todas las partidas de ingresos y gastos reconocidas durante el periodo incluyendo aquellas partidas reconocidas al determinar el resultado (que es un subtotal en el estado del resultado integral) y las partidas de otro resultado integral.

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3. Un estado de cambios en el patrimonio del periodo sobre el que se informa.

4. Un estado de flujos de efectivo por el método indirecto del periodo sobre el que se informa.

5. Notas, que comprenden un resumen de las políticas contables significativas y otra información explicativa.

2.6 REVELACIONES EN LAS NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS Las notas a los Estados Financieros se presentarán de forma sistemática, haciendo referencia a los antecedentes de la sociedad, la conformidad con la normativa internacional, las partidas similares que poseen importancia relativa se presentarán por separado, la naturaleza de sus operaciones y principales actividades; el domicilio legal; su forma legal, incluyendo el dispositivo o dispositivos de ley pertinentes a su creación o funcionamiento y otra información breve sobre cambios fundamentales referidos a incrementos o disminuciones en su capacidad productiva, entre otros.

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2.7 HECHOS OCURRIDOS DESPUÉS DEL PERIODO SOBRE EL QUE SE INFORMA Los hechos ocurridos después del periodo de referencia son comúnmente llamados “eventos después de la fecha del balance general” y el tratamiento contable está establecido como hechos ocurridos después del periodo sobre el que se Informa de la NCIF para pymes.

Los hechos posteriores a la fecha del balance son todos aquellos eventos que se han producido entre la fecha del balance y la fecha de formulación de los Estados Financieros. Hay dos tipos de eventos:

• •

Aquéllos que suministran evidencia de condiciones que existían ya en la fecha del balance (hechos posteriores a la fecha del balance que implican ajuste) Aquéllos que son indicativos de condiciones que han aparecido después de la fecha del balance (hechos posteriores a la fecha del balance que no implican ajuste).

NOTA 3 – PRINCIPALES POLÍTICAS CONTABLES APLICABLE A CLUB CAMPESTRE 3.1 EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO Comprende el efectivo, los depósitos en caja general, cajas menores, depósitos a la vista en cuentas de ahorro y cuentas corrientes, otras inversiones altamente liquidas a corto plazo con vencimiento de tres (3) meses o menos contados a partir de la fecha de adquisición y efectivo con destinación específica.

Los equivalentes al efectivo se tienen, más que para propósitos de inversión o similares, para cumplir los compromisos de pago a corto plazo. Para que una inversión financiera pueda ser calificada como equivalente al efectivo, debe poder ser fácilmente convertible en una cantidad determinada de efectivo y estar sujeta a un riesgo insignificante de cambios en su valor.

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3.2 INSTRUMENTOS FINANCIEROS 3.2.1 POLÍTICA DE GESTIÓN FINANCIERA

•

Administración de activos y pasivos financieros: LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE conservará los registros de las condiciones financieras de cada una de las inversiones efectuadas, así como de cada uno de los préstamos recibidos y un registro de las diferentes alternativas ofrecidas tanto para inversiones como para préstamos en términos de tasa, plazo, forma de pago, impuesto a las transacciones financieras, retenciones y garantías, de manera que antes de realizar cualquier operación activa o pasiva se efectué un análisis de la contribución marginal en términos de rentabilidad y de riesgo, dando prioridad a la mayor rentabilidad o el menor costo con relación al mismo nivel de riesgo y el menor riesgo con relación a una misma rentabilidad o a un mismo costo.

3.2.2

POLÍTICA DE INVERSIÓN

Reconocimiento Se reconocen como inversiones, los recursos financieros colocados con el propósito de obtener rendimientos provenientes de las fluctuaciones del precio o de los flujos contractuales del título durante su vigencia. Estas inversiones están representadas en instrumentos de deuda o instrumentos de patrimonio. Los instrumentos de deuda son títulos de renta fija que le otorgan a su tenedor la calidad de acreedor frente al emisor del título.

Por su parte, los instrumentos de patrimonio le otorgan al tenedor derechos participativos en los resultados de la entidad emisora.

Comprende los depósitos a la vista, depósitos a plazo fijo, bonos e instrumentos de deuda similares, inversiones en acciones preferentes no convertibles en acciones ordinarias, inversiones en acciones preferentes y ordinarias sin opción de venta y todas las demás inversiones que resulten de la adquisición y disposición de activos de largo plazo y que no estén incluidas dentro del efectivo y equivalentes al efectivo.

Medición inicial LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE utilizará como base de medición para los activos financieros el precio de la transacción incluidos todos los costos asociados a la transacción, tales como: honorarios, comisiones, impuestos por transferencia y otros derechos, Medición Posterior Con posterioridad al reconocimiento, las inversiones se medirán atendiendo su clasificación: Inversiones clasificadas a valor razonable Las inversiones clasificadas en la categoría de valor razonable se medirán al valor razonable. Las variaciones del valor razonable de las inversiones que se espera negociar afectarán los resultados del período. Si el valor razonable es mayor que el valor registrado en la inversión, la diferencia se reconocerá aumentando el valor de la inversión y reconociendo un ingreso. Si el valor razonable es menor que el registrado en la inversión, la diferencia se reconocerá disminuyendo el valor de la inversión y reconociendo un gasto.

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Inversiones clasificadas en la categoría de costo amortizado Las inversiones clasificadas en la categoría de costo amortizado se medirán al costo amortizado. El cual corresponde al valor inicialmente reconocido más el rendimiento efectivo menos los pagos de capital e intereses menos cualquier disminución por deterioro del valor. El rendimiento efectivo se calcula multiplicando el valor en libros de la inversión por la tasa de interés efectiva, es decir aquella que hace equivalentes los flujos contractuales del título con el valor inicialmente reconocido. El rendimiento efectivo se reconocerá como un mayor valor de la inversión y como un ingreso.

Baja en cuentas Se dejará de reconocer una inversión cuando expiren los derechos o cuando se transfieren los riesgos y las ventajas inherentes a la propiedad de esta. Para el efecto, se disminuirá el valor en libros de la inversión y las utilidades o pérdidas acumuladas en el patrimonio, si existieren. La diferencia con el valor recibido se reconocerá como un ingreso o gasto del período. La Corporación reconocerá separadamente, como activos o pasivos, cualesquier derecho u obligación creados o retenidos en la transferencia.

En el caso que se retengan sustancialmente los riesgos y las ventajas inherentes a la propiedad de la inversión, esta no se dará de baja y se reconocerá un pasivo por el valor recibido en la operación, el cual se tratará como una cuenta por pagar en la categoría de costo amortizado.

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3.2.3 POLÍTICA DE CUENTAS POR COBRAR Reconocimiento Las cuentas por cobrar reconocerán, los derechos adquiridos por la Corporación en desarrollo de sus actividades, de las cuales espere a futuro la entrada de un flujo financiero fijo o determinable, a través de efectivo, equivalentes al efectivo u otro instrumento.

Las cuentas por cobrar clasificadas al costo corresponden a los derechos para los que la Corporación concede plazos de pago normales del negocio, es decir, la política de crédito que aplica a los clientes atiende a las condiciones generales del negocio y del sector. Por su parte, las cuentas por cobrar clasificadas al costo amortizado corresponden a los derechos para los que la Corporación pacta plazos de pago superiores a los normales en el negocio y en el sector.

CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE categoriza sus clientes de la siguiente manera:

• • • •

Cartera ordinaria Cartera de eventos Cartera de socios retirados Cartera en saldo pre jurídico

Medición inicial Las cuentas por cobrar clasificadas al costo se medirán por el valor de la transacción. Por su parte, las cuentas por cobrar clasificadas al costo amortizado se medirán al valor presente de los flujos futuros descontados a la tasa de referencia pactada por la gerencia general y la Junta Directiva.

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Medición posterior Con posterioridad al reconocimiento inicial las cuentas por cobrar clasificadas al costo se mantendrán por el valor de la transacción. Para las cuentas por cobrar clasificadas al costo amortizado se medirán al costo amortizado, el cual corresponde al valor inicialmente reconocido más el rendimiento efectivo menos los pagos recibidos menos cualquier disminución por deterioro del valor.

Las cuentas por cobrar son objeto de estimaciones de deterioro cuando exista evidencia objetiva del incumplimiento de los pagos a cargo del deudor o del desmejoramiento de las condiciones crediticias del mismo. Para tal efecto se verifica si existen indicios de deterioro. El deterioro se reconocerá de forma separada, como un menor valor de la cuenta por cobrar, afectando el gasto del período.

Baja en cuentas Se dejará de reconocer una cuenta por cobrar cuando expiren los derechos o cuando se transfieran los riesgos y las ventajas inherentes a la misma. Para tal efecto, se disminuirá el valor en libros de la cuenta por cobrar y la diferencia con el valor recibido se reconocerá como ingreso o gasto del periodo. La Corporación reconocerá separadamente, como activos o pasivos, cualesquier derecho u obligación creados o retenidos en la transferencia.

En caso de que se retengan sustancialmente los riesgos y las ventajas inherentes a la propiedad de la cuenta por cobrar, esta no se dará de baja y se reconocerá un pasivo por el valor recibido en la operación, el cual se tratará como una cuenta por pagar en la categoría de costo amortizado.

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3.3 POLÍTICA CONTABLE PARA INVENTARIOS Los inventarios son activos: a. Mantenidos para la venta en el curso normal de las operaciones b. En proceso de producción con vistas a esa venta; o c. En forma de materiales o suministros, para ser consumidos en el proceso de producción, o en la prestación de servicios.

La corporación incluirá en el costo de los inventarios todos los costos de compra, costos de transformación y otros costos incurridos para darles su condición y ubicación actuales.

3.4 PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO. La Corporación reconoce como propiedades, planta y equipo aquellas erogaciones o compromisos que representan bienes tangibles cuyos beneficios económicos se obtendrán en el futuro a través de su uso, bien sea en la administración u operación del negocio, y cuyo monto es cuantificable razonablemente.

Se pueden adquirir mediante compras directas o proyectos de inversión. Los componentes significativos de un activo fijo con una vida útil o un patrón de consumo de sus beneficios diferentes al activo principal se registran por separado.

Las erogaciones que amplían la vida útil o la capacidad de uso del activo soportado en un concepto técnico

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se capitalizan. Las demás erogaciones por mantenimiento y reparaciones se cargan a costos y gastos en el momento en que se incurre en ellas; excepto los mantenimientos mayores, los cuales se registran como un componente separado desde el comienzo.

Deterioro Anualmente se debe verificar la existencia de eventos que pueda implicar un deterioro en el valor de la propiedad planta y equipo, asegurando que los activos de la Corporación están registrados en la contabilidad por un importe que no exceda el importe que se pueda recuperar del mismo a través de su utilización o de su venta.

Al cierre de cada año se debe consultar con las diferentes áreas de la Corporación la existencia de los indicios que indican una pérdida por deterioro, es decir, el exceso del importe en libros de un activo sobre su importe recuperable.

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Vida útil La vida útil de un activo es el tiempo que se espera que ese activo esté en uso o el número de producciones u otras unidades similares que la Corporación espera obtener con ese activo. Los beneficios económicos futuros implícitos en un activo se consumen mediante su uso, pero existen otros factores que deben ser tenidos en cuenta para establecer su vida útil, pues pueden disminuir esos beneficios económicos: a. Uso esperado del activo. b. Estado físico del activo. c. Obsolescencia técnica. d. Límites legales o contractuales, similares al uso del activo, esto es el período de control sobre el activo si estuviera legalmente limitado. e. Si la vida útil del activo depende de las vidas útiles de otros activos.

A continuación, vidas útiles asignadas a cada clase del rubro contable de propiedades planta y equipo, estimadas por:

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3.5 POLÍTICA CONTABLE PARA ACTIVOS INTANGIBLES Un activo es identificable si: Es susceptible de ser separado o escindido de la entidad y vendido, transferido, dado en explotación, arrendado o intercambiado, ya sea individualmente o junto con un contrato, activo identificable o pasivo con los que guarde relación, independientemente de que la entidad tenga la intención de llevar a cabo la separación:

• •

Surge de derechos contractuales o de otros derechos de tipo legal, con independencia de que esos derechos sean transferibles o separables de la entidad o de otros derechos y obligaciones.

La vida útil asignada a cada activo intangible será definida por el área encargada de su administración.

Las vidas útiles por categoría de intangibles son las que se señalan a continuación: • Licencia de uso de software 4 años • Software o programa ofimáticos 4 años • Si el contrato de intangible establece otro periodo diferente al indicado, entonces se utilizará como vida útil el que indique el contrato.

Deterioro La comprobación del deterioro del valor de los activos intangibles es evaluada para determinar si existe algún indicio de pérdida por deterioro. Una pérdida por deterioro se produce cuando el importe en libros de un activo es superior a su importe recuperable, en cuyo caso el valor en libros se reduce a su importe recuperable estimado y se reconoce de inmediato en resultados una pérdida por deterioro.

3.6 POLÍTICA DE BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS Los beneficios a los empleados comprenden todas las retribuciones que la Corporación proporciona a sus trabajadores a cambio de sus servicios, incluyendo, cuando haya lugar, beneficios por terminación del vínculo laboral o contractual. Estos beneficios abarcan tanto los suministrados directamente a los empleados como a sus sobrevivientes, beneficiarios y/o sustitutos, según lo establecido de la normatividad vigente, en los acuerdos contractuales o en las obligaciones implícitas que dan origen al beneficio.

Las retribuciones suministradas a los empleados podrán originarse por lo siguiente:

•

Acuerdos formales celebrados entre la Corporación y sus empleados.

•

Requerimientos legales en virtud de los cuales se obligan a efectuar aportes o asumir obligaciones.

•

Obligaciones implícitas asumidas por la Corporación, producto de políticas empresariales de dominio

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público, patrones de comportamiento o declaraciones especificas a través de las cuales, se haya dado a conocer a terceros, que la Corporación está dispuesta a aceptar ciertas responsabilidades y, como consecuencia, se haya creado una expectativa válida de su cumplimiento.

Beneficios a los empleados Los beneficios a los empleados se clasificarán en: 1. beneficios a los empleados a corto plazo; 2. beneficios a los empleados a largo plazo; 3. beneficios por terminación del vínculo laboral o contractual y 4. beneficios pos-empleo.

Beneficios a los empleados a corto plazo Reconocimiento Se reconocerán como beneficios a los empleados a corto plazo, aquellos otorgados a los empleados que hayan prestado sus servicios a la Corporación durante el periodo contable, cuya obligación de pago vence dentro de los 12 meses siguientes al cierre de este. Hacen parte de dichos beneficios, los sueldos, salarios y aportes a la seguridad social, incentivos pagados y beneficios no monetarios, entre otros.

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Medición Los beneficios a los empleados a corto plazo se medirán por el valor de la obligación derivada de los beneficios definidos al final del periodo contable, después de deducir cualquier pago anticipado si lo hubiera.

El activo diferido reconocido cuando la Corporación efectué pagos por beneficios a corto plazo que estén condicionados al cumplimiento de determinados requisitos por parte del empleado y este no los haya cumplido parcial o totalmente, se medirá por el valor equivalente a la proporción de las condiciones no cumplidas con respecto al beneficio total recibido por el empleado.

Beneficios a los empleados a largo plazo Son retribuciones a los empleados (diferentes de los beneficios post empleo y de los beneficios por terminación) cuyo pago no vence dentro de los doce (12) meses siguientes al cierre del periodo en el cual los empleados han prestado sus servicios.

Estos beneficios corresponden a las ausencias remuneradas después de largos periodos de servicio, que no deben pagarse dentro de los doce (12) meses del cierre del periodo. La obligación se genera cuando el empleado ingresa a trabajar, pero se pagan en el largo plazo (periodo no corriente), siempre que se cumplan ciertos requisitos para recibir el beneficio, como es el caso de quinquenios o primas de jubilación.

Reconocimiento Se reconocen como un gasto en el estado de resultados del ejercicio y como un pasivo en el estado de la situación financiera, todos los beneficios a largo plazo a los que los empleados tengan derecho como resultado

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de servicios prestados a LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE durante el periodo sobre el que se informa.

Medición La Corporación medirá al valor presente de las obligaciones por los beneficios a largo plazo de los cuales se tiene una estimación fiable para el reconocimiento de los Estados Financieros.

Beneficio pos- empleo Reconocimiento Se reconocerán como beneficios pos-empleo, los beneficios distintos a aquellos por terminación del vínculo laboral o contractual que se paguen después de completar el periodo de empleo en la Corporación.

Entre los beneficios pos-empleo se incluirán:

• • •

Las pensiones a cargo de la Corporación Si la Corporación en su calidad de empleadora, debe reconocer y asumir el pago de los beneficios pos-empleo, reconocerá un gasto o costo y un pasivo.

Si al final del periodo contable existen activos con los cuales se liquidarán directamente las obligaciones, estos se reconocerán de manera independiente.

Medición Los beneficios pos-empleo se medirán por el valor presente de la obligación derivada de los beneficios definidos, calculado utilizando la tasa de mercado con plazos similares a los estimados para el pago de las obligaciones. Para el efecto, y de acuerdo con el tipo de beneficio, se tendrán en cuenta variables tales como sueldos y salarios, expectativa de vida del beneficiario, costo promedio de los planes pos-empleo e información histórica de utilización de los beneficios.

El reconocimiento del costo del beneficio presente, el costo por servicios pasados y el interés sobre el pasivo afectará el resultado del periodo. Por su parte, las ganancias y pérdidas actuariales y el rendimiento de los activos del plan de beneficios afectarán el patrimonio y se presentarán en el otro resultado integral.

Presentación El valor reconocido como un pasivo por beneficios post-empleo se presentará como el valor total neto resultante de deducir al valor presente de la obligación por beneficios definidos al final del periodo contable, menos el valor razonable de los activos si los hubiera, destinados a cubrir directamente las obligaciones al final del periodo contable.

Beneficios por terminación del vínculo laboral o contractual.

Reconocimiento Se reconocerán como beneficios por terminación de vínculo laboral o contractual, aquellos a los cuales la Corporación está comprometida por ley, por contrato u otro tipo de acuerdo, o por una obligación implícita basada en prácticas habituales de la Corporación, cuando finaliza los contratos laborales anticipadamente o cuando el empleado acepta una oferta de beneficios en compensación a la terminación del vínculo laboral o contractual.

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Estas obligaciones se sustentarán en la existencia de un plan formal para efectuar la terminación anticipada del vínculo laboral y en la imposibilidad de retirar la oferta.

Los beneficios por terminación del vínculo laboral o contractual se reconocerán como un pasivo y un gasto.

Medición Los beneficios por terminación del vínculo laboral o contractual se medirán por la mejor estimación del desembolso que se requerirá para cancelar la obligación al finalizar el periodo contable. En caso de existir una oferta de la Corporación para incentivar la rescisión voluntaria del contrato, la medición de los beneficios por terminación se basará en el número de empleados que se espera acepten tal ofrecimiento. Cuando los beneficios por terminación se deban pagar a partir de los doce (12) meses siguientes a la finalización del periodo contable, se medirán por el valor presente de la obligación derivada de los beneficios definidos, calculado utilizando la tasa de mercado con plazos similares a los estimados para el pago de las obligaciones.

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3.7 IMPUESTO A LAS GANANCIAS Incluye todos los impuestos nacionales y extranjeros que estén basados en ganancias fiscales Se requiere que la Corporación reconozca las consecuencias fiscales actuales y futuras de transacciones y otros sucesos que se hayan reconocido en los Estados Financieros. Estos importes fiscales reconocidos comprenden el impuesto corriente que es el impuesto por pagar recuperable por las ganancias o pérdidas fiscales del período corriente o de períodos anteriores y el impuesto diferido es el impuesto por pagar o por recuperar en períodos futuros, generalmente como resultado de que la entidad recupera o liquida sus activos y pasivos por su importe en libros actual y el efecto fiscal de la compensación de pérdidas o créditos fiscales no utilizados hasta el momento procedentes de períodos anteriores.

Impuestos Corrientes Reconocimiento El impuesto corriente es la cantidad a pagar o recuperar por el impuesto a las ganancias relativo a la ganancia fiscal del periodo, ya sea real o presuntiva.

El impuesto corriente, del periodo presente y los anteriores, se reconocerá como un pasivo; sin embargo, cuando la cantidad pagada por este impuesto exceda el valor a pagar por estos periodos, el exceso se reconocerá como un activo.

Los impuestos corrientes generados como producto de una transacción, hecho o suceso en el periodo actual o en periodos posteriores se reconocerán como ingreso o gasto y se incluirán en el resultado del periodo, excepto cuando estos hayan surgido de transacciones o sucesos reconocidos en el patrimonio, caso en el cual se reconocerán en el patrimonio.

Los impuestos corrientes reconocidos en el patrimonio que se relacionen con partidas presentadas en el otro resultado integral se presentarán en el otro resultado integral.

Medición Los pasivos y activos por impuestos corrientes, procedentes del periodo presente o de periodos anteriores se

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medirán por los valores que se espera pagar o recuperar de la autoridad fiscal utilizando la normativa y tasas impositivas vigentes al final del periodo contable al cual corresponda el activo o pasivo relacionado.

Impuestos diferidos Medición La cuantificación de activos o pasivos por impuestos diferidos se basará en las diferencias temporarias, es decir en las diferencias que existen entre el valor en libros de un activo o pasivo en el estado de situación financiera y su base fiscal.

La Corporación medirá un pasivo por impuestos diferidos cuando exista una diferencia temporaria imponible.

Las diferencias temporarias imponibles son aquellas que se espera generen un aumento en la ganancia fiscal correspondiente a periodos futuros, en los cuales el activo sea recuperado o el pasivo sea liquidado. No obstante, un pasivo por impuestos diferidos no se calculará cuando la diferencia haya surgido por a) el reconocimiento inicial de una plusvalía o b) el reconocimiento inicial de un activo o pasivo en una transacción que no haya sido una combinación de negocios y que, en el momento de realizarse, no haya afectado ni la ganancia contable ni la ganancia o pérdida fiscal.

La Corporación medirá un activo por impuestos diferidos cuando exista una diferencia temporaria deducible, en la medida en que resulte probable que la Corporación disponga de ganancias fiscales futuras contra las cuales se puedan cargar esas diferencias temporarias deducibles. Las diferencias temporarias deducibles son aquellas que se espera reduzcan la ganancia fiscal, correspondiente a periodos futuros, en los cuales el activo sea recuperado o el pasivo sea liquidado.

Adicionalmente, se cuantificará un activo por impuestos diferidos cuando existan beneficios tributarios, pérdidas o créditos fiscales no utilizados hasta el momento, los cuales sean susceptibles de compensarse con ganancias fiscales futuras. En consecuencia, se revelará el valor del activo por impuestos diferidos antes de que expire su derecho de compensación.

No obstante, un activo por impuestos diferidos no se medirá cuando la diferencia haya surgido por el reconocimiento inicial de un activo o pasivo en una transacción que no haya sido una combinación de negocios y que, en el momento de realizarse, no haya afectado ni la ganancia contable ni la ganancia o pérdida fiscal.

Revelaciones LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE revelará de forma informativa el valor del impuesto diferido originado por las pérdidas fiscales que se podrirán compensar al momento de generar alguna utilidad.

3.8 INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS Los ingresos de actividades ordinarias corresponden a la entrada de beneficios económicos, generados durante el periodo contable, los cuales son susceptibles de incrementar el patrimonio, bien sea por el aumento de activos o por la disminución de pasivos. Los ingresos de actividades ordinarias se originan por la venta de bienes y por la prestación de servicios como:

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• • • • •

Prestación de servicio de hotel Prestación de servicio de restaurante, bar y servicios de eventos sociales Prestación de servicios deportivos y servicios de eventos deportivos Venta de bienes Ingreso por cuota de sostenimiento

Otros ingresos como: • Ingresos por indemnizaciones • Ingresos financieros • Recuperaciones de costos y gastos de ejercicios anteriores • Aprovechamientos • Ganancia neta por la venta de activos de la Corporación • Recuperaciones de provisiones • Reintegro de otros costos 3.9 PROVISIONES Y CONTINGENCIAS

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Reconocimiento Se reconocerán como provisiones, los pasivos a cargo de la Corporación que estén sujetos a condiciones de incertidumbre en relación con su cuantía y/o vencimiento.

La Corporación reconocerá una provisión cuando se cumpla todas y cada una de las siguientes condiciones: a. Tiene una obligación presente, ya sea legal o implícita, como resultado de un suceso pasado; b. Probablemente, debe desprenderse de recursos que incorporen beneficios económicos para cancelar la obligación y c. Puede hacerse una estimación fiable del valor de la obligación.

En algunos casos excepcionales no es claro si existe una obligación en el momento presente. En tales circunstancias, se considerará que el suceso ocurrido en el pasado ha dado lugar a una obligación presente si, teniendo en cuenta toda la evidencia disponible al final del periodo contable, es mayor la probabilidad de que exista una obligación presente que dé lo contrario.

Las provisiones pueden tener origen en obligaciones legales o en obligaciones implícitas. Una obligación legal es aquella que se deriva de un contrato, de la legislación o de otra causa de tipo legal, mientras que una obligación implícita es aquella que se deriva de actuaciones de la Corporación producto de políticas empresariales de dominio público, patrones de comportamiento o declaraciones específicas, en las que la Corporación ha dado a conocer a terceros, que está dispuesta a aceptar ciertas responsabilidades y, como consecuencia, ha creado una expectativa válida de su cumplimiento.

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Las provisiones se utilizarán solo para afrontar los desembolsos para los cuales fueron originalmente reconocidas.

Se reconocerán provisiones por costos de desmantelamiento, los cuales corresponden a los costos en que incurra la Corporación para desmantelar, retirar y/o rehabilitar el lugar en el que se asienta un activo durante un periodo de tiempo.

No se reconocerán provisiones por resultados negativos netos futuros derivados de las operaciones de la Corporación.

Las provisiones se reconocerán como un pasivo y un gasto. No obstante, las provisiones por desmantelamiento se reconocerán como un pasivo y como un mayor valor del activo al cual se asocie el desmantelamiento.

Las provisiones se reclasificarán al pasivo que corresponda cuando ya no exista incertidumbre en relación con su cuantía y/o vencimiento.

Medición inicial Las provisiones se medirán por el valor que refleje la mejor estimación del desembolso que se requeriría para cancelar la obligación presente o para transferirla a un tercero en la fecha de presentación. Dicha estimación tendrá en cuenta los desenlaces asociados de mayor probabilidad, la experiencia que se tenga en operaciones similares, los riesgos e incertidumbres y los informes de expertos, entre otros.

El riesgo implica considerar la variabilidad en los desenlaces posibles. Un ajuste por la existencia de riesgo puede aumentar el valor por el que se mide una obligación. Será preciso tener precaución al realizar juicios en condiciones de incertidumbre, de manera que no se sobreestimen los activos o los ingresos, y que no se subestimen los pasivos o los gastos. No obstante, la incertidumbre no será una justificación para la creación de provisiones excesivas, o para la sobrevalorización deliberada de los pasivos.

Las incertidumbres que rodean el valor a reconocer como provisión se tratan de diferentes formas, atendiendo a las circunstancias particulares de cada caso. En caso de que la provisión que se esté midiendo se refiera a una población importante de casos individuales, la obligación presente se estimará aplicando el método estadístico del valor esperado, el cual consiste en promediar todos los posibles desenlaces por sus probabilidades asociadas.

Cuando el efecto del valor del dinero en el tiempo resulte significativo, el valor de la provisión será el valor presente de los valores que se espera sean requeridos para liquidar la obligación. La tasa de descuento utilizada para este cálculo será la tasa antes de impuestos que refleje las evaluaciones actuales del mercado correspondiente al calor del dinero en el tiempo.

La provisión por costos de desmantelamiento se medirá por el valor presente de los costos estimados en los que incurrirá la Corporación para llevar a cabo el desmantelamiento, de acuerdo con la política de Propiedades, planta y equipo.

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Medición posterior Las provisiones se revisarán como mínimo al final del periodo contable o cuando se tenga evidencia de que el valor ha cambiado sustancialmente, y se ajustará afectando el resultado del periodo para reflejar la mejor estimación disponible.

En el caso de las provisiones constituidas por desmantelamiento, el ajuste afectará a) los resultados si el ajuste obedece al reconocimiento del valor del dinero en el tiempo o b) el costo del activo si el ajuste corresponde a la revisión de los costos estimados en los que incurrirá la Corporación para llevar a cabo el desmantelamiento.

Cuando ya no sea probable la salida de recursos que incorporen beneficios económicos para cancelar la obligación correspondiente, se procederá a liquidar o a revertir la provisión.

Medición inicial LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE medirá inicialmente los importes reconocidos en sus Estados Financieros, para reflejar la incidencia de los hechos ocurridos después del periodo sobre el que se informa que impliquen ajustes o aquellos que no impliquen ajustes.

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Medición posterior Se evaluará la información a los eventos, que podría ser favorable o desfavorable para la Corporación, que ocurre entre la fecha del balance y la fecha en que es autorizada la emisión de los Estados Financieros NOTA 4 - ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS Factores de Riesgos Financieros Las actividades de la Corporación la exponen a una variedad de riesgos financieros: riesgos de mercado (incluido el riesgo de tasa de interés y riesgo de precios), riesgo de liquidez. La Corporación ajusta sus estrategias de manejo de riesgos a los programas que a nivel mundial han sido establecidos por la Administración para minimizar los efectos adversos en la posición financiera. La Corporación no usa derivados para cubrir estos riesgos.

Riesgo de precios La Corporación está expuesta al riesgo de precio de los bienes y servicios que adquiere para el desarrollo de sus operaciones, para lo cual efectúa la negociación de contratos de compra para asegurar un suministro continuó y en algunos casos a precios fijos.

Riesgo de liquidez La Administración prudente del riesgo de liquidez implica mantener suficiente efectivo y valores negociables, y la disponibilidad de financiamiento a través de un número adecuado de fuentes de financiamiento comprometidas. La Corporación supervisa las proyecciones de la reserva de liquidez de la Corporación sobre la base de los flujos de efectivo esperados. Dentro de los lineamientos de la gerencia general se contempla: i) efectuar proyecciones de los flujos de efectivo y considera el nivel de activos líquidos necesarios para cumplir con estas proyecciones; ii) monitoreo de ratios de liquidez del balance general.

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Administración del riesgo de capital Los objetivos de la Corporación al administrar el capital son el de salvaguardar la capacidad de la Corporación de continuar como empresa en marcha con el propósito de generar reinversión para el beneficio de los socios y mantener una estructura de capital óptima.

Para mantener o ajustar la estructura de capital, la Corporación recibe aportes sociales, derechos de ingreso y cuota mejoras sedes, lo cual capitaliza la estructura patrimonial de la Corporación.

La Corporación mantiene niveles de endeudamiento muy bajos, con ratios de apalancamiento (deuda neta sobre patrimonio) bajos.

NOTA 5 – JUICIOS Y ESTIMACIONES REVELANTES La administración de la Corporación hace estimaciones y supuestos que afectan el monto reportado de los activos y pasivos en años futuros. Dichas estimaciones y supuestos son continuamente evaluados basados en experiencias pasadas y otros factores, incluyendo expectativas de futuros eventos que se esperan bajo circunstancias actuales.

El siguiente es un resumen de los principales estimados contables y juicios hechos por la Corporación en la preparación de los Estados Financieros: Deterioro de activos no monetarios La Corporación evalúa anualmente si sus propiedades, planta y equipos e intangibles, han sufrido deterioro en su valor.

Vidas útiles y valores residuales de propiedades, planta y equipo La determinación de la vida útil económica y los valores residuales de las propiedades, planta y equipo está sujeta a la estimación de la administración de la Corporación respecto del nivel de utilización de los activos, así como de la evolución tecnológica esperada. La Corporación revisa regularmente la totalidad de sus años de depreciación para tener en cuenta cualquier cambio respecto del nivel de utilización, marco tecnológico y su desarrollo futuro, que son eventos difíciles de prever, y cualquier cambio podría afectar los futuros cargos de depreciación y los montos en libros de los activos.

Impuesto sobre la renta La Corporación está sujeta a las regulaciones colombianas en materia de impuestos. Juicios significativos son requeridos en la determinación de las provisiones para impuestos. La Corporación evalúa el reconocimiento de pasivos por discrepancias que puedan surgir con las autoridades de impuestos sobre la base de estimaciones de impuestos adicionales que deban ser cancelados. Los montos provisionados para el pago de impuesto sobre la renta son estimados por la administración sobre la base de su interpretación de la normatividad tributaria vigente y la posibilidad de pago.

Los pasivos reales pueden diferir de los montos provisionados generando un efecto negativo en los resultados

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y la posición neta de la Corporación. Cuando el resultado tributario final de estas situaciones es diferente de los montos que fueron inicialmente registrados, las diferencias impactan al impuesto sobre la renta corriente y diferido activo y pasivo en el periodo en el que se determina este hecho.

La Corporación evalúa la recuperabilidad de los activos por impuestos diferidos con base en las estimaciones de resultados fiscales futuros y de la capacidad de generar resultados suficientes durante los períodos en los que sean deducibles dichos impuestos diferidos. Los pasivos por impuestos diferidos se registran de acuerdo con las estimaciones realizadas de los activos netos que en un futuro no serán fiscalmente deducibles.

Deterioro de cuentas por cobrar La Corporación revisa periódicamente sus cuentas por cobrar para evaluar su deterioro. Para determinar si una pérdida por deterioro debe ser registrada en los resultados, la Corporación realiza juicios sobre si hay alguna información observable que indique un deterioro, haciendo un análisis individual sobre las cuentas por cobrar para determinar su deterioro.

Esta evidencia puede incluir datos observables que indiquen que se ha producido un cambio adverso en el estado de pago de las contrapartes, o condiciones económicas nacionales o locales que se correlacionen con los impagos de los activos de la Corporación.

Beneficios a empleados 148

Para la prima de antigüedad y de jubilación se reconoce una provisión anual, equivalente al valor presente del flujo futuro a pagar a cada empleado, incluyendo el índice de rotación.

Provisiones y estimaciones La Corporación realiza estimaciones de obligaciones contractuales, litigios pendientes u otros pasivos.

NOTA 6 - EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO A continuación, se presenta el efectivo y equivalentes de efectivo por grupos de cuentas: Inversiones en Instrumentos Financieros

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No existe ninguna restricción sobre el efectivo y equivalentes NOTA 7 - CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR

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Cuentas por Cobrar Socios (1) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023 corresponde a las cuentas por cobrar a socios derivado de la cuota de sostenimiento mensual y los consumos que efectúen en el Club, la antigüedad de las cuentas por cobrar es el siguiente:

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Cuentas por cobrar recibidas para terceros (2) Corresponde a las cuentas por cobrar a los socios incluida en la facturación de cargos fijos por concepto de impuestos gubernamentales para el pago de impuesto predial en el Municipio de Rionegro y Medellín.

Otros Deudores (3) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, corresponde a cartera de socios que se encuentra en proceso de cobro jurídicos debido a dificultad de recaudo, el movimiento de las deudas de difícil cobro es el siguiente:

(1) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, el movimiento de la provisión por deterioro de las cuentas por cobrar de clientes es el siguiente:

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NOTA 8 – INVENTARIOS A continuación, se detalla por grupo de cuentas el saldo en existencias en los almacenes y bodegas del Club Campestre:

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Ver revelación de los Costos de venta en la Nota 18.

NOTA 9 – PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO, NETO Desde el año 2004, la Corporación otorgó garantía sobre el edificio de la Sede Medellín sin límite de cuantía a favor del banco BBVA. La maquinaria, equipos de oficina y todos los demás activos de la sede de Medellín, están libres de restricciones o gravámenes, al igual que la totalidad de la propiedad, planta y equipo de la sede de Llanogrande.

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ACTIVO INTANGIBLE A continuación, se detalla la composición de activos intangibles

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NOTA 10 – OTROS ACTIVOS NO FINANCIEROS A continuación, se detalla la cuenta de anticipos por servicios a nivel de tercero:

(1) Al 31 de diciembre de 2024, los anticipos por servicios y compras se encuentran compuestos de la siguiente manera:

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Al 31 de diciembre de 2023, los anticipos por servicios y compras se encuentran compuestos de la siguiente manera:

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El incremento de los anticipos esta dado por las adecuaciones para obra L- construcción y adecuación del nuevo picadero.

NOTA 11 - OBLIGACIONES FINANCIERAS Al cierre del ejercicio contable del año 2024 y 2023, la Corporación tenía las siguientes obligaciones financieras, clasificadas en corto y largo plazo:

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Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, corresponde a la tarjeta de crédito asignada al área de compras para uso propio de la Corporación.

NOTA 12 – PROVEEDORES Y CUENTAS POR PAGAR A continuación, se presenta por grupo y por conceptos los saldos de los proveedores y cuentas por pagar:

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A continuación, se detalla el rango por edades de las cuentas por pagar de la Corporación al 31 de diciembre de 2024:

(1) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, la cuenta de proveedores se encuentra compuestas de la siguiente manera:

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(2) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, las cuentas por pagar se encuentran compuestas de la siguiente manera:

(3) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, las cuentas por pagar a contratistas incluyen los pasivos de obra, construcciones en curso y pasivos por compra de activos fijos y son:

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(4) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, los costos y gastos por pagar se encuentran compuestos de la siguiente manera:

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NOTA 13 – IMPUESTOS LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE es una entidad del régimen ordinario (hasta el año 2016 fue una entidad sin ánimo de lucro que pertenecía al régimen tributario especial) establecido en el Estatuto Tributario Nacional.

Pasivos por impuestos: A continuación, se detalla el saldo de los Impuestos, gravámenes y tasas al 31 de diciembre:

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A continuación, se detalla el saldo a favor por solicitar a la DIAN en la declaración de renta año 2024:

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Cálculo Impuesto diferido activo/pasivo Durante el año 2024, la Corporación ha decidido no contabilizar un gasto por impuesto diferido correspondiente a las diferencias temporarias deducible en terrenos para los que se estima no serán realizadas y por tanto no se registran contablemente. [NIIF PYME 29:40(f)] El cálculo no contabilizado por concepto impuesto diferido asciende a $438.055.

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Impuesto corriente La siguiente es la conciliación entre la utilidad contable antes del impuesto sobre la renta al 31 de diciembre de 2024 y 2023. Las disposiciones fiscales vigentes aplicables a LA CORPORACIÓN CLUB CAMPESTRE estipulan que: De acuerdo con la Ley 2155 del 2021 la tarifa de impuesto de renta aplicable al año 2024 es del 35%.

LA CORPORACIÒN CLUB CAMPRESTRE presenta una perdida fiscal de $326.007 para el año gravable 2024, por los tanto no hay lugar a determinar impuesto corriente en el periodo y no calculara la tasa mínima de tributación siguiendo los lineamientos del artículo 240 del E.T y el Oficio-No. -100208192-202-del 22 de marzo de 2024 en los cuales establece que las entidades que no generen utilidad no deben calcular el 15% de la TTD.

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Posiciones fiscales inciertas LA CORPORACIÒN CLUB CAMPRESTRE ha evaluado los riesgos, concluyendo que no existe una posición fiscal incierta que puedan afectar nuestra situación financiera en el presente periodo, no se requiere el reconocimiento de ninguna provisión o ajuste en los estados financieros en relación con impuestos inciertos. LA CORPORACIÒN CLUB CAMPRESTRE continuará monitoreando su situación fiscal de forma regular, asegurando el cumplimiento de las normativas y la transparencia en sus estados financieros.

NOTA 14 - BENEFICIOS A EMPLEADOS El saldo de beneficios a empleados comprende

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Al 31 de diciembre de 2024, las reservas actuariales por beneficios a empleados a largo plazo, de origen pensional a cargo de la Corporación se encuentran representadas por pensiones a cargo, bono de retiro y quinquenios, de la siguiente manera:

A continuación, se presenta análisis de sensibilidad para el supuesto actuarial significativo sobre pensiones de jubilación al final del período sobre el que se informa, mostrando la forma en la que la obligación por beneficios definidos habría sido afectada por cambio de +/- 1% en la inflación empleada para el cálculo: 161

NOTA 15 – OTROS PASIVOS NO FINANCIEROS A continuación, se presentan en forma detallada el rubro de provisiones:

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A continuación, se presentan en forma detallada el rubro de otros pasivos:

(1) Corresponde a los pagos anticipados que realizan los socios de la cuota fija mensual.

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NOTA 16 – PATRIMONIO El fondo social de capitalización está constituido por los aportes capitalizables pagados por los socios para cubrir las pérdidas y evitar el deterioro patrimonial, conforme a lo aprobado en la Asamblea Extraordinaria de Socios de fecha 21 de noviembre de 2000, según consta en su Acta No.14. Las cuotas especiales de Derecho de admisión y cuota mejoras sedes fueron aprobadas por la Junta Directiva.

NOTA 17 – INGRESOS ACTIVIDADES ORDINARIAS En el siguiente cuadro se puede apreciar el comportamiento de los ingresos operacionales durante el año 2024 comparativo con el año 2023:

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NOTA 18 - COSTOS DE OPERACIÓN A continuación, se detallan los costos y gastos operacionales por grupo e indicando el porcentaje de participación:

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NOTA 19 - GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y GASTOS DE VENTAS Gastos de Administración

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Gastos de Ventas:

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NOTA 20 - OTROS INGRESOS / (GASTOS) A continuación, se detallan por grupos los otros ingresos / (gastos):

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Al 31 de diciembre de 2024, corresponde principalmente a reintegro de otros costos y gastos por $ 435.296, contribuciones de los profesores por $ 231.700, descorche bebidas $ 17.237, recuperación provisión de inventarios $ 15.877, recuperación de cálculo actuarial $ 11.618 y recuperación cartera castigada $ 639.

NOTA 21 – INGRESOS / (COSTOS) FINANCIEROS A continuación, se detallan los ingresos y (gastos) financieros netos por concepto: 165

(1) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, los ingresos por concepto de intereses corresponden principalmente a los rendimientos generados por las inversiones en CDT y fondos de inversión por $2.152.299 y $2.440.126, la diferencia la componen intereses créditos de empleados e intereses de cartera.

(2) Al 31 de diciembre de 2024 y 2023, corresponde principalmente a las comisiones pagadas por concepto de adquirencias por $718.299 y $628.367 respectivamente.

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NOTA 22 – HECHOS OCURRIDOS CON POSTERIORIDAD AL PERÍODO SOBRE EL QUE SE INFORME Con posterioridad al 31 de diciembre de 2024 y hasta la fecha de emisión de estos Estados Financieros, no se tiene conocimiento de hechos de carácter financieros o de otra índole, que afecten de forma significativa los saldos o interpretaciones de estos.

NOTA 23 – APROBACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS Los Estados Financieros han sido autorizados para su divulgación por el representante Legal y junta directiva el 25 de marzo de 2025. Estos Estados Financieros van a ser presentados para aprobación por la Asamblea General el próximo 29 de abril de 2025.

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