Competencias Laborales en el Sector Público
chos, se señala que los directivos no tienen capacidad ni se sienten cómodos evaluando competencias, ni es ese el propósito para el que una organización instala un segmento directivo. Los directivos pueden evaluar resultados, que es para lo que se los contrata. Esta opinión se completa al indicar que la cuestión de la evaluación de competencias debe dejarse en manos de los departamentos de recursos humanos y de los especialistas. El profesor Longo recomienda que los directivos evalúen resultados evidentes, porque no se les retribuye para que evalúen competencias, sino para que gestionen sus equipos de modo que consigan resultados. Pedirles que evalúen competencias es pedirles demasiado, y no se constatan casos de éxito en este sentido (Longo F, Op. Cit.). Por eso es conveniente concentrarse en áreas de utilidad, comenzando por aquellas donde hay más capacidades instaladas, seguidas por esas en que las competencias son útiles pero más difíciles de aplicar y excluyendo las áreas donde puede perder su sentido. Las propuestas de los expertos Durante la dinámica de las conversaciones los especialistas fueron desgranando propuestas para gestionar un modelo de competencias. Hemos decidido reservarlas para este segmento, sin propósito de forzar prematuros consensos y sin el requisito de congruencia intrínseca, pues provienen de las visiones plurales que destacan los conversatorios y también de los diferentes contextos iberoamericanos. En síntesis se propone: •
•
Establecer en el ámbito del CLAD un mecanismo de retroalimentación y aprendizaje recíproco en materia de gestión de competencias, con discusiones e intercambios. Se podría partir de un banco de prácticas y criterios aplicados en los distintos países, que incluya los casos de éxito pero no excluya los casos complicados, porque de ellos también se aprende. Que el CLAD se constituya en el ámbito para la difusión e intercambio de las buenas prácticas, de sistematización
37