Bachelor Thesis - Kapitel zu theoretischen Grundlagen

4 Theoretische Grundlagen Die Darstellung der theoretischen Grundlagen, die zur Erstellung der Thesis genutzt werden, bieten einen Einstieg in die tiefere Materie der akademischen Thematik und legen den Grundstein zur späteren Anwendung der Modelle und Konzepte.

4.1 Charakteristika von B2B-Marketing und -Märkten Business to Business-Marketing (kurz: B2B-Marketing) ist die „Bezeichnung für die kundenorientierte Gestaltung von Geschäftsbeziehungen, die zwischen Unternehmen stattfinden. Gegenstand von Business-to-Business-Geschäften sind Investitionsgüter bzw.

-Dienstleistungen, die in Organisationen eingesetzt werden. Der Begriff Business-toBusiness-Marketing wird auch als Synonym für die Bezeichnung Investitionsgütermarketing verwendet.“ (s. Kirchgeorg 2015).

Andersherum beschreiben es Pförtsch und Godefroid (2013, S.23), indem sie das B2BMarketing vom Konsumgütermarketing abgrenzen: „Unter Business-to-Business-Marketing sollen daher alle Bereiche des Marketing verstanden werden, die […] sich nicht direkt an private Endabnehmer wenden.“ Das B2B-Marketing wird zur besseren Differenzierung in vier Hauptaspekte geteilt: Märkte, Produkte, Bedarf und Kaufentscheidungen sowie Marketing.

B2B-Märkte sind von der Anzahl der in ihnen agierenden Organisationen kleiner als der Konsumgütermarkt, jedoch sind die einzelnen Transaktionen von einer meist weitaus höheren Investitionsgröße. Der Markt ist meist oligopolistisch geprägt, da wenige Anbieter wenigen Nachfragern gegenüberstehen. (Vgl. Richter 2001, S. 12ff.) Dies führt zu einer stärkeren Segmentierung des Marktes; dadurch dass nur wenige Nachfrager angesprochen werden müssen, wandelt sich das Marketing von der rein auf den „marktlichen Austausch ausgerichteten Absatzpolitik zum Beziehungsmarketing“ (s. Richter 2001, S. 20).

Je nach Form der Transaktion lässt sich der Markt noch weiter aufgliedern. Nach Backhaus und Voeth (2010, 205ff.) ist es möglich eine Teilung in Produktgeschäft, System- und Anlagengeschäft sowie Zuliefergeschäft vorzunehmen. Dabei steigt der Grad der Individualisierung der Produkte von anonymen, also austauschbaren Produkten, hin zu Einzelaufträgen (vgl. Pförtsch/ Godefroid 2013, S.35). Je höher der Individualisierungsgrad desto enger ist laut Pförtsch und Godefroid (vgl. ebenda) auch die Geschäftsbeziehung, da Kunde und Lieferant schon bei Konzeption und Produktion in regem Kontakt stehen müssen.

Die Vorgehensweise im Marketing wird nicht nur beeinflusst von der Intensität der Geschäftsbeziehung, sondern auch von der Art des Bedarfs, der beim Käufer vorliegt. Anders als im Konsumgütermarketing geht es nicht darum, einen Bedarf zu wecken, um für diesen dann die passende Lösung zu bieten, wie zum Beispiel mit dem AIDA-Modell (vgl. Esch 2015). Da es sich hier bei den Käufern um produzierende oder eine Dienstleistung bietende Gewerbe handelt, bedienen diese mit ihren Angeboten einen Bedarf, der beim Endkonsument schon besteht. Die Nachfrage der Käufer im B2B-Marketing ist also abgeleitet oder auch derivat. (Vgl. Richter 2001, S.23) Je nachdem, um welche Art von Käufer es sich handelt, gilt es nicht nur die derivaten Bedürfnisse zu befriedigen, sondern auch die unterschiedlichen Ziele zu beachten, die die Kaufentscheidungen beeinflussen. Dabei gilt es 3 Typen von Käufern: Wirtschaftsunternehmen, staatliche Stellen und Non-Profit Organisationen (vgl.

Pförtsch/Goedefroid 2013, S.28ff.).

Durch den derivaten Bedarf ist die Kaufentscheidung nicht emotional, sondern rational geprägt und Argumente für den Kauf müssen sich darauf anpassen. Dass Produkte im Investitionsgütermarketing oft sehr erklärungsbedürftig und technisch anspruchsvoll sind, ist ein weiterer Grund, warum die rational geprägte Kaufentscheidung oft zu Leistungspaketen

tendiert (vgl. Pförtsch/ Goedefroid 2013, S. 24). Dabei entscheidet nicht nur eine Person allein was gekauft wird, sondern ein Konglomerat aus beeinflussenden Personen. Dieses heißt „Buying Centre“ und besteht aus dem Entscheider, dem Beeinflusser, dem Gate Keeper, dem Initiator, dem Einkäufer und schlussendlich dem Benutzer. Jede Rolle kann, muss aber nicht, von mindestens einer Person besetzt sein, die je einen unterschiedlich starken Einfluss auf die Kaufentscheidung hat. (Vgl. Homburg/ Bruhn 2004, S. 110f) Weitere Punkte, die B2B-Märkte auszeichnen, sind die „hohe Markttransparenz“, die dadurch erkennbar ist, dass jeder Marktteilnehmer auf Wunsch identifiziert und individuell angesprochen werden kann; die „ausgeprägte und differenzierte Konjunkturabhängigkeit“, die darin begründet liegt, dass die abgeleitete Nachfrage überproportional von der Marktwirtschaft beeinflusst wird; sowie die „hohe Internationalität“, die sich aus der fortschreitenden Globalisierung ergibt (vgl. Richter 2001, S. 25f).

Der Aspekt des Marketing im B2B-Marketing richtet sich also nach den Eigenheiten, die Industriegütermärkte charakterisieren. Ein undifferenziertes Massenmarketing ist bei so wenigen Adressaten und den überwiegend erklärungsbedürftigen Produkten nicht sinnvoll. Da es sich um einen derivaten Bedarf handelt, werden keine emotionalen Kaufgründe, sondern die Lösungsorientierung für den produzierenden Käufer herausgestellt. Kommuniziert werden also zum Beispiel die Möglichkeit der Individualisierung, die Hochwertigkeit der Anlage sowie zusätzliche Serviceleistungen. (Dieser Abschnitt: vgl. Winkelmann, S.12ff) Der derivate Bedarf fordert eine dezidierte Beobachtung des Marktes der Endkonsumenten, um zukünftige Bedarfe zu erkennen, hier sei das STEP oder auch DESTEP-Modell anzuwenden (vgl. Runia 2011, S. 57ff.). Dank der kleinen Anzahl der Marktteilnehmer und der Transparenz innerhalb der Märkte ist eine Segmentierung nach Wertigkeit der Kunden möglich. Die aufgewendete Marketing- und Betreuungsenergie staffelt sich also nach Kriterien wie Umsatz- und Wachstumspotenzial des Kunden. Es lassen sich Analysemethoden wie zum Beispiel das Pareto-Modell oder der Customer-Lifetime-Value anwenden. (Vgl. Pförtsch/ Godefroid 2013, S. 122ff.)

Nach Pförtsch und Godefroid (2013, S.337ff.) sind die Hauptziele, die sich in der Kommunikation im B2B-Marketing stellen, die Steigerung des Bekanntheitsgrades des Portfolios, Herausstellen des Kundennutzens, Testanwendungen zu Versuchszwecken, Anregung zum Wiederkauf und Habitualisierung sowie die umfassende Ansprache aller potenzieller Kunden. Dazu eignen sich laut ebenjener am besten die folgenden Instrumente: Persönlicher Verkauf, Newsletter, Advertorials und Anzeigen in Fachmagazinen, Online Werbung, Seminare und Messen. Der Schwerpunkt liegt jedoch gerade im Bereich der Anlagen- und Zulieferergeschäfte auf den persönlichen Verkauf durch den unternehmenseigenen Vertrieb oder einen Zwischenhändler. (vgl. Pförtsch/ Godefroid 2013, S. 338ff.)

Prinzipiell gibt es hier drei Transaktionssituationen, die im Buygrid-Modell beschrieben werden und die unterschieden werden müssen: den Neukauf, den Wiederkauf und den modifizierten Wiederkauf (vgl. Richter 2001, S. 28).

Die unterschiedlichen Transaktionen ergeben sich aus der Natur des Marktprozesses, der von Backhaus und Voeth (2010, S. 12ff.) als die Suche nach immer neuen Möglichkeiten zur Gewinnmaximierung beschrieben wird. Die Herausstellung des eigenen Mehrwertes im Industriegütermarketing wird in der Literatur auch Komparativer Konkurrenzvorteil (kurz: KKV) genannt (vgl. Backhaus und Voeth 2010, 35ff.).

4.2 Relationship Marketing Der Kunde ist heute im B2C- wie auch im B2B-Bereich mehr denn je der Impulsgeber für das strategische und operative Handeln des Unternehmens oder zumindest sollte er das sein. Dazu ist es notwendig zu wissen, was der Kunde erwartet und wie das unternehmerische Handeln auf ihn abgestimmt werden kann. Der Prozess Kundenorientierung und auch Kundenzufriedenheit und –Bindung herzustellen, wird zusammengefasst unter dem Begriff des Relationship Marketing. Es geht also darum, einen ganzheitlichen Ansatz zu finden, um die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer zu optimieren. (dieser Abschitt: vgl. Kenning 2015) Dieser Ansatz lässt sich auf verschiedenste Wege umsetzen. Laut Töpfer (2008, S.4) sind die beiden wichtigsten Punkte jedoch die Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie die Feststellung, welcher Kunde für das Unternehmen besonders wertvoll ist. Mit diesen Punkten lassen sich Verbesserungsmaßnahmen entwickeln, um eine „Erhöhung des Kundennutzens in Relation zum aktuellen Kundenwert oder zu seiner zukünftigen Bedeutung“ (s. Töpfer 2008, S.4) zu erreichen.

Die Tatsache, dass das Kundenmanagement heute im Fokus der Marketingbemühungen steht, ergibt sich aus der Entwicklung der Märkte weg von einer transaktions- und hin zu einer beziehungsorientierten Sichtweise (vgl. Bruhn 2012, S.7). Außerdem fußt die Idee des Relationship Marketing oder auch Kundenmanagements auf der Erkenntnis, dass durch die positiven Synergieeffekte, die ein loyaler Kunde dem Unternehmen bringt, Kundenbindung langfristig rentabler ist als Akquise (vgl. Töpfer 2008, S.7). Töpfer (2008, S.7) führt weiterhin aus, dass solche Synergien der Kundenloyalität besonders durch den Wiederkauf, die Weiterempfehlung, das Cross-Buying und die bessere Preiserhöhungsakzeptanz entstehen.

Cross-Buying meint laut Homburg&Partner (2015, Folie 23) die Ausweitung des Geschäftsumfanges, also die Bereitschaft auch andere Produkte bei einem Anbieter zu kaufen.

Konkret sagt Töpfer (2008, S.39), dass es 600% teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen alten zu halten. Diese Verbindung zum Marketing fasst Bruhn explizit zusammen: „Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch einer Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Ziele zu erreichen.“ (s. Bruhn 2010, S.14) Um die Idee des Kundenmanagement nachvollziehen zu können, ist es sinnvoll, dem Prozess von „Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle“ nach Bruhn zu folgen (s. ebenda). Dieser soll die Steigerung von Kundenbindung zur Folge haben. Im ersten Schritt der Analyse werden Daten generiert, die dabei helfen, die Wünsche der Kunden zu verstehen und einzuordnen. Das bezieht sich nicht nur auf die Aussagen der Kunden selbst, die laut Bruhn meist durch „schriftliche oder telefonische Kundenbefragungen“ abgebildet werden, sondern auch auf die Betrachtung des Marktes, der Wettbewerbssituation oder auch relevanter Trends, die zukünftige Bedürfnisse ankündigen. Außerdem können durch die Analyse von Abwanderungsgründen Verbesserungspotenziale erkannt werden, um sich besser auf die Ansprüche der Kunden auszurichten. Hier sollte auch der Wert des Kunden betrachtet werden, um festzustellen, ob sich eine Investition in den Kunden für das Unternehmen auch auszahlt (vgl. Bruhn 2010, S.14f.).

In der Planungsphase wird die strategische Ausrichtung der Analyse festgelegt und die operative Umsetzung konzipiert.

Die Umsetzungsphase ist nach Bruhn der umfangreichste und anspruchsvollste Teil des Prozesses, da hier aus Analyse und Planung konkrete Maßnahmen abgeleitet werden, die es im unternehmerischen Handeln umzusetzen gilt. Diese Maßnahmen haben Einfluss auf die Struktur, die Systeme und die Kultur eines Unternehmens.

Abschließend gilt es, den Erfolg der vorgenommenen Anpassungen bzgl. der Kundenbindung zu kontrollieren. Grundlegend gilt, dass die Kontrolle sich auf die konkrete strategische Ausrichtung des Kundenmanagements und die daraus folgenden umgesetzten Maßnahmen beziehen muss. (vgl. Bruhn 2012, S21f.)

Doch es gibt verschiedene Hürden, die vom Unternehmen überwunden werden müssen, um ein erfolgreiches Kundenmanagement und damit Kundenbindung zu erreichen. (vgl. Töpfer 2008, S.43). Es gilt also, sich zu orientieren am Prozess der Schaffung von Kundenbindung nach Bruhn, aber diesen auch zu segmentieren. Durch eine Aufsplittung des Prozesses ist eine detailliertere und spezifischere Bearbeitung möglich. Die einzelnen Stufen der Wirkungskette werden im Folgenden in Abbildung 5: Prozess der Kundenbindung kurz dargestellt:

Kundenorientierung Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Kundenbindung Unternehmenserfolg Quelle: eigene Darstellung (nach Schulz 2007, S.76 und Töpfer 2008, S.43) Die Kundenorientierung ist ein Sammelbegriff, der sich aus vier Punkten ergibt. Zuerst muss das Unternehmen die Kundenbedürfnisse untersuchen, um zu erkennen „was der Kunde braucht“ (s. Töpfer 2008, S.43). Dieses Bedürfnis ist in der Regel noch sehr unspezifisch, es geht um „grundsätzlich Mangelgefühle der Zielgruppe, die mit dem Wunsch des Mangelausgleichs verbunden sind“ (vgl. Trommsdorff 2004, S. 118ff.). Im Vorhinein sollte der Markt, auf den das Unternehmen sich ausrichtet, genau abgegrenzt und auch Trends, die die Bedürfnisse in der Zukunft beeinflussen könnten, genau abgesteckt und betrachtet werden.

Der zweite Schritt, der zu Kundenorientierung führt, ist das Erkennen von Kundenanforderungen. Hier konkretisiert der Kunde sein Bedürfnis und auch das Leistungsniveau, mit dem das Bedürfnis erfüllt werden sollte. Aus den Anforderung und auch den Erfahrungen, die der Kunde bereits mit dem Unternehmen und Wettbewerbern gemacht hat, leiten sich die Kundenerwartungen an Produkt und Service ab. Diese werden weiterhin beeinflusst vom Image und den Versprechen, die das Unternehmen kommuniziert. Schafft man es, Kundenbedürfnisse, –Anforderungen und –Erwartungen im Vergleich zu anderen Wettbewerbern besser zu analysieren und sich auf diese auszurichten, kommt man in den Bereich der positiven Kundenwahrnehmung. Die Wahrnehmung des Kunden ist also ein Filter, der „von den Abnehmern als Grundlage der Leistungsbewertung“ (s. Bruhn 2000, S. 1033 zit. n. Töpfer 2008, S.42) herangezogen wird. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kundenorientierung vor dem Kauf stattfindet, sei dies nun der Erstkauf oder ein

Vergleichen der Alternativen bei einem möglichen Wiederkauf. (Dieser Abschnitt: vgl. Töpfer 2008, S.42ff.)

Die Kundenzufriedenheit oder eben auch der Mangel an dieser stellt sich erst nach Kauf eines Produktes und gegebenenfalls Inanspruchnahme der Serviceleistungen ein. Das Modell des Confirmation-/Disconfirmation Paradigmas wird laut Godefroid und Pförtsch (s. 2013, S.318) als „Basismodell der Kundenzufriedenheit“ betrachtet und legt dar, dass der Kunde seine Erwartungen, also die Soll-Leistungen des Unternehmens mit der gelieferten Ist-Leistung vergleicht. Kommt es dabei zu Konformation, also entsprechen sich Soll- und Ist-Leistung, liegt eine vorläufige Kundenzufriedenheit vor, der Kunde ist weder enttäuscht noch begeistert und das Abwanderungsrisiko noch recht hoch. Liegt eine Diskonfirmation vor, kann diese entweder positiv oder negativ sein. Der Kunde kann also mehr bekommen haben, als erwartet: dann ist die Abweichung positiv und der Kunde zufrieden; oder er bekommt weniger als erwartet und ist enttäuscht: dann spricht die Literatur von negativer Diskonfirmation.

(Vgl. Pförtsch/ Godefroid 2013, S.318ff.)

Nur wenn die Aspekte der Kundenorientierung und der Kundenzufriedenheit erfüllt sind, kann Kundenloyalität geschaffen werden. Kundenloyalität kann erst dann eintreten, wenn der Kunde sich zum Wiederkauf entschließt und diesen Kauf auch abschließt (vgl. Scholz 2007, S.76). Nach Homburg umfasst die Loyalität drei Punkte: das Wiederkaufverhalten an sich, das Zusatzkaufverhalten, also Cross-Buying-Potenziale, und das Weiterempfehlungsverhalten gegenüber anderen möglichen Kunden. Loyalität schafft für das Unternehmen einen messbaren Mehrwert.

(Vgl. Homburg 2003, S.56ff.)

Und nur wenn ein Kunde loyal ist, kann es zum höchsten Ziel des Kundenmanagements kommen, der Kundenbindung. Sie bedeutet die erfolgreiche Umsetzung der unternehmensseitigen Maßnahmen. Dies habe dann laut Töpfer (vgl. Töpfer 2008, S. 81f.) die Konsequenz, dass die beziehungsorientierten Vorhaben von Wiederkauf, Weiterempfehlung, Zusatzkauf und Cross-Buying auch tatsächlich in die Tat umgesetzt werden. Es ist jedoch laut Töpfer kein „Automatismus“ zu erkennen, die Korrelation von Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung ist nicht linear (vgl. Töpfer 2008, S. 81f.). Hier ist anzumerken, dass in den theoretischen Modellen des Kundenmanagements in der Literatur nicht immer auf die gleiche Art zwischen Loyalität und Bindung differenziert wird (vgl.

Homburg 2008, S.110ff.).

Darzustellen ist jedoch der Unterschied zwischen „Gebundenheit“ und „Verbundenheit“: Hier handelt es sich um die innere Einstellung des Kunden, abgeleitet aus der Geschäftsbeziehung, die vorliegt. Ist der Kunde durch „situative oder vom Anbieter initiierte Umstände und Wechselbarrieren“ zum Wiederkauf gezwungen, so wird die Beziehung oft als negativ empfunden. „Verbundenheit“ jedoch ergibt sich aus der freiwilligen Bindung des Kunden an das Unternehmen. (vgl. Töpfer 2008, S. 109) Das Management von kundenbezogenen aber auch unternehmensinternen Daten wird auch CRM (Customer Relationship Management) genannt. Dabei ist es zu unterteilen in die konzeptionelle Idee, die Kundenbearbeitung zu organisieren und zu verbessern und die operative Nutzung von technologischen Verfahren (IT-Systemen) zur Umsetzung des Konzeptes. Dabei hat CRM laut Dangelmaier, Uebel und Helmke (2014, S. 5ff.) die vier Ziele, das Niveau der Kundenbearbeitung zu optimieren, die interne Bearbeitung effizienter zu gestalten, Kundendaten besser zu managen und die Schnittstellen zum Kunden zu verbessern. Zur Umsetzung dieser Ziele gibt es das analytische, das operative, das kommunikative und das kollaborative CRM (Udo Scholz 2014, Folie 31). In der vorliegenden

Arbeit werden sowohl zu erhebende als auch bereits vorliegende Daten über das CRM der Robert Bosch GmbH organisiert.

4.3 Darstellung von Kundenzufriedenheit Nach Erläuterung der theoretischen Hintergründe, die die Kundenzufriedenheit bedingen und der Vorteile die Kundenzufriedenheit dem Unternehmen bringt, wird nun betrachtet, auf welche Weise sich Kundenzufriedenheit darstellen lässt.

Das angesprochene Modell des CD-Paradigma teilt die Erwartungserfüllung des Kunden in die drei Bereiche von Konfirmation, negativer Diskonfirmation sowie positiver Diskonfirmation (vgl. s. Pförtsch/ Godefroid 2013, S.318). Um die Wahrnehmung des Kunden zu messen und damit darstellen zu können, gibt es verschiedene Verfahren (s. Abbildung 3: Erhebung der Kundenzufriedenheit):

Quelle: Scholz, Udo 2014, Folie 74 Die Unterteilung der verschiedenen Verfahren beginnt mit der Gegenüberstellung von objektiven und subjektiven Ansätzen. Eine objektive Betrachtung bezieht nur beobachtbare Indikatoren wie Marktanteil, Umsatz oder Wachstum des Unternehmens mit ein, während subjektive Verfahren die tatsächliche Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen abbilden sollen.

Innerhalb der subjektiven Verfahren ist eine weitere Unterteilung in merkmalsbezogene gegen ereignisbezogene Untersuchungen vorzunehmen. Während die schlussendliche Erhebung der Daten in gleicher Weise durchgeführt werden kann, wird hier der Anlass für die Analyse betrachtet. Ereignisbezogene Untersuchungen sind fallbasiert und treten laut Homburg und Werner (vgl. Homburg zitiert in Homburg, S.119) in vier Ausprägungen auf: der Kontaktpunktanalyse, der Frequenz-Relevanz-Analyse, der Analyse von Standardereignissen

und der Critical Incident Technique. Es wird also, bezogen auf ein konkretes Vorkommnis, die Zufriedenheit dargestellt. Merkmalsorientiere Verfahren finden meist periodisch, also im Abstand eines bestimmten Zeitraumes, statt und stellen ein umfassendes Bild der Kundenmeinung und derer Entwicklung dar.

Weiterhin betrachtet die Unterscheidung von explizitem und implizitem Vorgehen die Art der Datenerhebung: explizit bedeutet, mit geeigneten Mitteln den Kunden direkt zu befragen, implizit meint eine Auswertung von zum Beispiel eingehenden Beschwerden. Die Annahme beim impliziten Verfahren lautet: Je unzufriedener die Kunden, desto höher der Beschwerdegrad. Dieses Verfahren ist auf Grund vieler Unwägbarkeiten als kritisch zu betrachten. In dem genannten Beispiel sei unter anderem auf die stille Abwanderung von Kunden zu verweisen, die nicht unbedingt als Folge von Unzufriedenheit erkannt würde (vgl.

Homburg 2003, S.120).

Die Inhalte der Abfrage unterscheiden sich in ein- oder multiattributiv, wobei eine multiattributive Erhebung anzuraten ist, wenn ein ganzheitliches Bild und nicht nur ein einzelner Indikator abgebildet werden soll.

Weiterhin spielt auch der Zeitpunkt der Messung eine Rolle, es kann nachträglich (ex post), oder vorher und nachher (ex ante/ ex post) gemessen werden. Der kritische Zeitpunkt ist also die Erfüllung der Erwartung. Gemessen werden die Erwartungen an die (ex ante) und die tatsächlich wahrgenommene Leistung (ex post), was eine Gap-Analyse hervorbrächte.

(Dieser Abschnitt: vgl. Homburg 2003, S. 117ff.)

Innerhalb der ex-post Messung ist weiterhin eine Unterteilung in die Methodik der separaten Messung von Erwartungen gegenüber der Messung eines direkten Zufriedenheitsurteiles möglich. In der vergleichenden, separaten Messung wird also, ähnlich der ex ante/ ex post Messung die Erwartung und die Erfahrung abgefragt, hier jedoch in nur einem Fragebogen.

Im Rahmen der ex post Messung wird laut Lüde (2002, S.31f.) das direkte Zufriedenheitsurteil als effizientere Erhebungsmethode angesehen.

Die Analyse von Abwanderungsgründen und Methoden der Kundenbindung wird in der Literatur auch als „Churn-Management“ bezeichnet. Churn Management beschreibt den gesamten Prozess von der Zielsetzung bzgl. der Kundenabwanderungsrate, der Analyse der Abwanderung, Aktivitäten zur Zurückgewinnung, der Kontrolle dieser und der Wiedereingliederung zurückgewonnener Kunden. Dabei ist „Churn“ ein Kunstwort aus den beiden Begriffen „Change“ und „Turn“ (also „Wechsel“ und „Umkehren“).

(Vgl. Morhard 2015) 4.4 Erkenntnisgewinn durch Primärforschung Die Datengewinnung durch den direkten Kontakt mit dem zu untersuchenden Objekt wird in der Wissenschaft als „Primärforschung“ bezeichnet (vgl. Wübbenhorst 2015a).

Sie korrespondiert mit der „Sekundärforschung“, in der bereits vorliegende Daten für die Zwecke der Untersuchung ausgewertet werden. Gemeinsam decken die beiden Felder die Idee der Marktforschung ab. Dabei sei „Marktforschung die systematisch betriebene Erforschung eines konkreten Marktes (Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage) einschließlich der Erfassung der Bedürfnisse aller Beteiligten“ (s. Wübbenhorst 2015b). Der Begriff der Marketingforschung ist weitergreifender, da er auch die Analyse interner Daten mit einschließt. (vgl. Niermann, Laura 2012, Folie 4) Da Sekundärforschung oder auch desk research meist weniger kosten- und zeitintensiv ist, wird im Regelfall zuerst versucht, das Untersuchungsziel durch desk research zu erreichen. In der vorliegenden Arbeit jedoch wird die demoskopische Investitionsgüter-Primärforschung betrachtet, da in der Problemstellung festgestellt wurde, dass ein Mangel an generiertem Wissen besteht. Durch die Natur der

Auftragsstellung umfasst die Untersuchung weiterhin einen internationalen Scope und stellt eine Marktanalyse, also eine zeitpunktbezogene Erhebung, dar. (Vgl. Niermann, Laura 2012, Folie 6) Im Folgenden werden die verschiedenen Ansätze der Datenerhebung durch field research kurz dargestellt: Die Befragung lässt sich laut Pepels (2014, S.92ff.) durch verschiedene Punkte charakterisieren. Als erstes sei der Standardisierungsgrad zu nennen, der besonders die Breite des Datenpools und die Form der Auswertung beeinflusst. Pepels (ebenda) führt aus, dass ein geringer Standardisierungsgrad der Fragen zu einer breiteren Datenbasis führt, die Antworten jedoch auch schwerer auszuwerten seien. Konträr verhält es sich bei standardisierten Fragen, die eine geringe Streuung der Responses zu lassen, aber dafür die Möglichkeit der Quantifizierung der Ergebnisse erleichtern. Die Kommunikationsform, mit der die Daten erhoben werden, ist ein weiterer Punkt, den der Autor als charakteristisch ansieht (vgl. ebenda): Mündliche Befragungen können durchgeführt werden in Form von Einzelinterviews oder Gruppenbefragungen, wobei die Standardisierung abgestuft werden kann in „standardisierte, strukturierte, teilstrukturierte oder Tiefen-Interviews“ (s. Pepels 2014, S.98).

Auch der telefonische Kontakt zum Teilnehmer hat eine mündliche Befragung zur Folge.

Schriftliche Befragungen durch Fragebögen unterscheiden sich zunächst durch die Art des Kontaktes: persönliche Übergabe oder postalischer Versand eines Druckdokuments, computergestützter Versand eines auszufüllenden Formulars oder als letzte Möglichkeit das Versenden einer Online-Umfrage. Hier erfolgt die Ansprache und Motivation nicht durch den Interviewer persönlich, sondern durch die Formulierung der Befragung selbst (vgl. Pepels 2014, S.123). Die Motivation der Teilnahme und Rückgabe wird jedoch beeinflusst durch die Art des Kontaktes: Dass postalisch versandte Fragebögen vom Interviewten selbstständig und mit Aufwand verbunden zurückgesendet werden müssen, hat eine meist sehr niedrige Rücklaufquote zu Folge (vgl. Pepels 2014, S. 123). Zusätzlich beeinflusst die Art der gestellten Fragen die Befragung, es seien Fragen offen oder geschlossen, halboffen oder skalengestützt. Die Befragten selbst wirken ebenso auf die Ergebnisse der Befragung ein dabei gilt es zu betrachten, wer genau befragt wird (einzeln oder in Gruppen, Experten oder Passanten) und wie oft befragt wird (einmalig oder wiederholt) (vgl. Pepels 2014, S. 92ff. und Laura Niermann 2012, Folie 21).

Je nachdem wie diese Kriterien kombiniert werden, gibt es also laut Pepels (2014, S.93) eine „nicht zu überblickende Vielzahl von Befragungsformen“.

Datengenerierung durch die wissenschaftliche Beobachtung hat im Gegensatz zur Befragung eine andere Zielsetzung. Es sollen nicht emotional geprägte Meinungen abgebildet werden, sondern die spontane Reaktion des Teilnehmers, um so unter anderem Verzerrung durch „Falschaussagen“ zu vermeiden (vgl. Niermann, Laura 2012, Folie 151ff.). Es ist also notwendig im Vorhinein möglichst viele Variablen festzustecken, um Verfälschung durch unbeabsichtigte Korrelation zu vermeiden. Beobachtet man den Absatz einer Eisdiele sollte man also entweder nur an sonnigen oder nur an Regentagen zählen, wenn man das Wetter nicht als Einflussgröße beachten möchte. Subjektive Dinge wie Meinungen oder Kaufabsichten sind durch Beobachtung schwer abzubilden, da es keine einheitliche Physiognomie bei Zustimmung oder Ablehnung gibt. Hier können technische Hilfsmittel wie Psychogalvanometer oder ein Stimmfrequenzanalysator genutzt werden. Auch Lichtschranken, Zählkreuze oder Augenkameras werden unter anderem genutzt.

(Vgl. Pepels 2014, S.140ff.)

Bei einem Experiment wird der Einfluss einer oder mehrerer konkreter Variablen auf ein Kriterium erforscht. Notwendig ist es also die Rahmenbedingungen als fest zu definieren und

innerhalb des Experiments immer nur eine Variable zu verändern, um Korrelation zu erkennen. Dabei gibt die Formen des Labor- und des Feldexperiments, wobei es beim Letzteren mehr Aufwand erfordert, unerwünschte Einflussgrößen auszublenden. Das Experiment kann via Befragung oder durch Beobachtung Daten gewinnen, es handelt sich um eine Unterform der ersten beiden vorgestellten Erhebungsmethoden. (vgl. Niermann, Laura 2012, Folie 171) Auch in der Panelforschung kann die Erhebung durch Befragung oder Beobachtung stattfinden oder auch in einer Mischform aus beidem. Die Panelforschung zielt auf die Abbildung einer langfristigen Entwicklung ab, es wird über einen längeren Zeitraum immer wieder befragt / beobachtet. Somit kann der langfristige Einfluss von Ursachen und deren Wirkungsgrad auf Veränderungen analysiert werden. Dabei wird die Panelforschung in der Literatur nicht unbedingt als eigenständige Erhebungstechnik gesehen, sondern als Hybrid aus den beiden Erstgenannten. (vgl. Niermann, Laura 2012, Folie 167) Nach der Auswahl der Erhebungsmethode gilt es dann festzulegen, welche Teile der Grundgesamtheit (kurz: GGH) in einer Teilerhebung betrachtet werden oder ob die GGH komplett (Vollerhebung) untersucht wird. Im Folgenden wird nur auf die spezifische Abgrenzung der Stichprobe bei Befragungen eingegangen. Zwar liefert die Vollerhebung eine große Tiefe an Erkenntnissen und wird nicht durch Auswahlfehler verzerrt, sie ist jedoch durch den hohen Kosten- und Zeitaufwand „wenig aktuell und praktikabel“ (s. Pepels 2014, S.47). In der Teilerhebung lassen sich, wenn ein sinnvoller Auswahlschlüssel gewählt ist, diese Nachteile vermeiden und aus dem generierten Wissen lässt sich auf die GGH schließen.

Dazu müssen zwei Punkte definiert werden: Die Größe der Stichprobe, um nach dem Gesetz der großen Zahl Sicherheitsgrad und Fehlerintervall zu entsprechen; sowie die Art der Auswahl der zu Befragenden. Beide Punkte korrelieren (vgl. Pepels 2014, S.49). Es gibt folgende Auswahlverfahren, die abhängig von der Struktur der GGH sind: Zufallsorientierte Auswahlverfahren lassen sich anwenden auf eine homogene und/ oder bekannte Grundgesamtheit und sind aufgeteilt in die einfache Zufallsauswahl, die geschichtete Auswahl, eine Auswahl nach Fläche sowie die sogenannte Klumpenauswahl. (vgl. Niermann, Laura 2012, Folie 119) Auf Grund der Heterogenität der hier vorliegenden GGH werden diese Verfahren nicht weiter betrachtet.

Je differenzierter die Struktur der GGH, umso schwieriger ist es, sie durch eine Stichprobe abzubilden. Bei solchen Fällen sollen nicht-zufallsorientierte Auswahlverfahren Abhilfe schaffen. Laut Pepels (2014, S.49ff.) sind dabei die Quoten- und die Konzentrationsauswahl oft gewählte Methoden, die ein relativ valides Ergebnis versprechen. Die Auswahl nach willkürlichen oder „typischen“ (nach Eigeneinschätzung des Interviewers) Kriterien zu treffen, sei laut Autor nicht anzuraten.

Innerhalb der Quotenauswahl wird durch das Wissen über die Merkmalsausprägungen auf den Merkmalsdimensionen in der GGH die Möglichkeit kalkuliert, ein verkleinertes Modell der GGH in der Stichprobe abzubilden. Die Verteilung der untersuchungsrelevanten Merkmale und ihrer Ausprägungen nennen sich Quoten. In der Umsetzung beschreibt Pepels folgende Schritte: Aufteilung der GGH nach Merkmalen (z.B. Auftragseingang, Angebotsstatus), Festlegung der Ausprägungen (Höhe der einzelnen Auftragseingänge/ angenommenes oder abgelehntes Angebot), Analyse der relativen Häufigkeiten der Korrelationen, Ableitung der Quoten und Erhebung der Daten aus der Stichprobe (vgl. Pepels 2014, S.75). Wenn also bekannt ist, wie hoch die einzelnen Auftragseingänge eines Zeitraumes x waren, lassen sich diese in verschiedene Gruppen clustern – nach angenommen oder abgelehnt oder nach Höhe der angenommenen Aufträge in kleine, mittlere und große Aufträge. Nachdem diese Gruppen gebildet wurden, lässt sich dann via der relativen Häufigkeiten errechnen, wie „groß“ die

Gruppen sind: es kann viele kleine Aufträge geben oder auch wenige große, die dafür dann aber sehr wichtig sind, weil einen hohen Anteil am Auftragseingang haben. Dementsprechend müssen auch in der Stichprobe die verschiedenen Gruppen gewichtet werden, um die Struktur annähernd gleich darzustellen. (Vgl. Weis 2008, S.103ff.)

Im Konzentrationsverfahren wird eine bestimmte Gruppe betrachtet, die für die Untersuchung besonders wichtig ist, wie zum Beispiel Premiumkunden (A-Kunden oder auch Lead-User).

Es handelt sich innerhalb der Stichprobe also um eine Vollerhebung, in der die anderen Elemente der GGH nicht betrachtet werden. Diese Art der Auswahl macht nur dann Sinn, wenn „ein starkes Ungleichgewicht der Elemente“ vorliegt (s. Pepels 2014, S. 79). Das bedeutet, dass wenn zum Beispiel die Meinung der Premiumkunden die gesamte strategische Ausrichtung bestimmt, die Abfrage der Meinung von C-Kunden nicht notwendig ist, da aus dem gewonnenem Wissen keine Konsequenzen abgeleitet werden würden. (vgl. Böhler 1992, S.136ff.)

Die nicht-zufallsorientierte Auswahl oder auch das Bestandsauswahlverfahren dient also dazu, bei Zeit- und Kostenersparnis nur die –subjektiv- besonders repräsentativen Fälle herauszufiltern. Dies führt jedoch auf der anderen Seite dazu, dass der Auswahlfehler auf Grund der expliziten Auswahlkriterien nicht berechnet werden kann, was die statistische Verallgemeinerung der Ergebnisse erschwert. Die Ermittlung des Stichprobenumfangs bei zufallsorientierten und nicht-zufallsorientieren Auswahlverfahren muss sich also voneinander differenzieren.

(Vgl. Weis 2008, S.106f.)

Laut Laura Niermann (2012, Folie 13ff.) ist das Vorgehen bei der Erhebung von Daten durch zufallsorientierte Verfahren aufgeteilt in fünf Schritte: Zunächst muss die genaue Grundgesamtheit festgelegt werden, also alle Merkmalsträger. Im zweiten Schritt wird die Auswahlbasis definiert, auf Grund derer die Merkmalträger gewählt werden können. Dies kann zum Beispiel ein gut gepflegtes CRM-System sein (vgl. o.V. 2015). Die Ermittlung des Stichprobenumfanges schließt sich an und integriert bei einer quantitativen Umfrage die Fehlertoleranz, den Sicherheitsfaktor und den Anteilswert p. Nachdem im vierten Schritt das Auswahlverfahren ausgewählt wurde, lassen sich final die Durchführung und damit die Datenerhebung nennen.

Die statistisch-mathematische Berechnung der Stichprobengröße sowie des Sicherheitsfaktors und der Fehlertoleranz sind laut Laura Niermann (2012, Folie 141) bei den nichtzufallsorientierten Auswahlverfahren nicht möglich und somit kann der oben dargestellte Prozess zur Teilerhebung bei einer nicht zufallsorientierten, qualitativen Umfrage nicht genutzt werden. Die qualitative Umfrage definiert sich laut Weis durch die drei Punkte: Erhebung zum Forschungszwecke, Antwort-Spielraum und qualitative Auswertung (vgl. Weis 2008, S.35).

Um eine umfangreiche und ganzheitliche Datenbasis zu ermöglichen ist auch die Kombination einzelner Erhebungsarten und –typen möglich. Es kann also zum Beispiel Interview und Beobachtung kombiniert werden, um Planung und tatsächliches Verhalten zu vergleichen, wie in der Studie von Dorothea Baun zum impulsiven Kaufverhalten (2013, S.212ff.).

Weis’ Betrachtungen des Erkenntnisgewinns durch Marktforschung im B2B-Bereich zeigen an, dass die Primärforschung dort vor allem durch drei Problematiken beeinflusst wird: dem Kostenfaktor, der benötigten Qualifikation der Befragenden und der Auskunftsbereitschaft der Teilnehmer (vgl. Weis 2008, S.453). Dabei sind laut Autor die Erhebungsmethoden des

Interviews von Experten und Mitgliedern des Buying-Centers, des Telefon-Interviews und der schriftlichen (kontinuierlichen) Befragung, die am häufigsten genutzten. Diese ergeben in Kombination mit Daten, die durch Sekundärforschung gewonnen werden, ein aussagekräftiges Bild. In der Skizzierung eines Forschungsplan für die Analyse von Entscheidungsverhalten kombiniert Weis desk und field research sowie Befragung und Beobachtung (vgl. Weis 2008, S.460).

Insgesamt lässt sich der Marktforschungsprozess nach Kotler/Bliemel (vgl. Niermann, Laura 2012, Folie 8) für B2C- wie B2B-Märkte wie folgt darstellen: Tabelle 1: Der Marktforschungsprozess

1. Phase

Definition des Marketingproblems und der Forschungsziele - klare Problemdefinition 2. Phase Konzipierung des Forschungsplans - Kostenvoranschlag - Datenquellen - Datenerhebung - Forschungsinstrumente - Stichprobenplan 3. Phase Datenerhebung 4. Phase Datenanalyse - Verdichtung - statistische Verfahren 5. Phase Darstellung der Ergebnisse - Forschungsbericht Quelle: eigene Darstellung 4.5 Analyseansätze in der Kundenzufriedenheit Die zu erhebenden Daten dienen der Auswertung der Kundenzufriedenheit in Anlehnung an das CD-Paradigma. Dabei gibt es verschiedene zielführende Konzepte, um die Daten auszuwerten. Je nach Schwerpunkt der einzelnen Konzepte unterscheiden sich auch die Fragestellungen, die in der Erhebung vorgegeben werden.

4.5.1 die gängigsten Modelle Im Folgenden sind sieben Modelle kurz dargestellt, während das Modell der Win-LossAnalyse in einem anschließenden, eigenen Kapitel erläutert ist. Nach Homburg sind diese sieben Modelle: „die Assimilationstheorie, die Kontrasttheorie, die Assimilations-KontrastTheorie, die Typologisierung der Formen der Zufriedenheit, die Attributionstheorie, die Prospect-Theorie und das Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit“ (s. Homburg 2003, S. 23ff.).

Die Assimilationstheorie beschreibt den Umstand, dass der Mensch nach Gleichgewicht strebt. Weicht also die erwartete Leistung von der wahrgenommenen Leistung ab, führt der „Assimilations-Effekt“ dazu, dass der Kunde einen der beiden Faktoren an die Situation anpasst. So wird entweder die erwartete Leistung nach oben oder unten korrigiert, je nachdem ob eine positive oder negative Diskonfirmation vorliegt. Andersherum kann der Kunde auch die wahrgenommene Leistung als besser oder schlechter bewerten, um das kognitive Gleichgewicht wiederherzustellen. Die Assimilationstheorie wird in der Literatur auch als Konsistenztheorie bezeichnet (vgl. Mittal/ Kumar/ Tsiros 1999, S.91 zit. n. Homburg 2003,

S.24) und führt somit zu einer erschwerten positiven Wahrnehmung seitens des Kunden, da dieser Leistungs- und Erwartungsniveau aufeinander anpasst.

Die Kontrasttheorie beruht auf Helsons (1964, in Homburg 2003, S.25) „Adaptation-Level Theory“ und beschreibt eine gegenteilige Auffassung: Die Korrektur der Faktoren verläuft nicht angleichend, sondern extremisiert die Diskrepanz. Diese Überhöhung von Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entstehe aus einer Art des „Überraschungseffektes“, den die Wahrnehmung der Leistung mit sich bringe und der zu einer Verstärkung der empfundenen Wahrnehmung führe. Praktisch bedeutet die Zugrundelegung dieses Konzeptes also, dass zufriedene Kunden noch zufriedener sind und unzufriedene Kunden noch unzufriedener (vgl.

Cardozo 1965, in Homburg 2003, S.26).

Die Assimilations-Kontrast-Theorie nach Hovland/Harvey/Sherif (1957 in Homburg 2003, S.26) kombiniert die beiden bereits beschriebenen Konzepte mit der Argumentation, dass es je nach Stärke der Diskrepanz entweder zum Assimilationseffekt oder zur Übersteigerung der wahrgenommenen Diskonfirmation kommt. Dabei unterscheidet die Literatur drei Bereiche: der Akzeptanzbereich, der Indifferenzbereich und der Ablehnungsbereich. Liegt die Differenz zwischen Wahrnehmung und Erwartung im Akzeptanzbereich kommt es zum Assimilationseffekt. Bei einer etwas stärkeren, jedoch nicht gravierenden Diskrepanz wird keinerlei nachträgliche Anpassung vorgenommen – der Kunde befindet sich im Indifferenzbereich. Liegt die Diskonfirmation jedoch innerhalb des Ablehnungsbereiches, kommt es zu einer nachträglichen Überspitzung der Einschätzung wie in der Kontrasttheorie erläutert.

Damit beziehen sich die ersten drei Modelle auf die Soll-Ist-Diskrepanz von Erwartung und Wahrnehmung.

Die Typologisierung der Formen der Zufriedenheit hingegen bezieht sich auf den zeitlichen Verlauf der Kundenbeziehung. Obwohl das Leistungsniveau gleich bleibt, kann sich die Kundenzufriedenheit auf Grund von steigenden oder sinkenden Erwartungen ändern.

Dabei liegen laut Homburg und Stock sechs Formen vor: die progressive, stabile oder resignative Zufriedenheit sowie die progressive, stabile oder resignative Unzufriedenheit, wobei sich die Attribute je auf ein Steigern, Gleichbleiben oder Sinken der Erwartung beziehen. Die Erkenntnis aus der Unterteilung in diese Formen ist, dass es nicht reicht konstante Leistung zu erbringen, um die Bindung zu halten. Es gilt periodisch die Erwartungshaltung des Kunden zu analysieren und das unternehmerische Handeln auf diese Erwartungen anzupassen.

(Vgl. Homburg 2003, S. 27) Die Attributionstheorie zielt darauf ab, festzustellen, warum die gleiche Erwartungserfüllung eine unterschiedlich starke Zufriedenheit hervorruft. Dabei haben die Studien von Bitner (1990), Erevelles/ Leavitt (1992) und Folkes (1984) ergeben, dass es drei Dimensionen gibt, die die abgeleitete Zufriedenheit beeinflussen: Ort (interne Erwartungserfüllung oder Erwartungserfüllung durch den Anbieter), Stabilität (Langlebigkeit der Ursache) und Kontrollierbarkeit (Beeinflussbarkeit der Ursache). Diese Informationen finden sich in den Abhandlungen Homburgs von 2003 (vgl. S. 29f.). Abhängig davon, wie der Kunde diese Dimensionen beurteilt, steigt oder sinkt seine Zufriedenheit. Dieser Ansatz wird auch als Ergänzung zum CD-Paradigma gesehen (vgl. Oliver 1997, S.278ff. in Homburg 2003, S.29ff.).

In der Prospect-Theorie wird sich darauf bezogen, dass der Kunde das Risiko meiden will und damit einen Verlust/ Unzufriedenheit stärker wahrnimmt als einen Gewinn oder Zufriedenheit. Damit bezieht sich die Prospect-Theorie auf einen Referenzpunkt von dem aus die Abweichung nach unten stärker gewichtet ist, als nach oben. Hierbei ist zu beachten, dass in der Prospect-Theorie eine in die Zukunft schauende Kalkulation vorliegt, während die Zufriedenheitsanalyse ex-post vorgeht. Es gilt also den Ansatz zu abstrahieren und den zeitlichen Faktor auszuklammern, um eine Betrachtung der Zufriedenheit zu ermöglichen.

Abschließend wird das Mehr-Faktoren-Modell oder auch Kano-Modell der Kundenzufriedenheit dargestellt, welches als Erweiterung der Prospect-Theorie angesehen werden kann. Ihm liegt die Idee zu Grunde, dass unterschiedliche Leistungen unterschiedlich stark auf die Zufriedenheit einwirken. Während Basisleistungen vom Kunden als vorausgesetzt angesehen sind und nur dann ins Gewicht fallen, wenn sie nicht erfolgen, kann durch Leistungs- und Begeisterungsfaktoren die Kundenzufriedenheit aktiv gesteigert werden.

Dabei kann gerade bei technischen Neuerung im zeitlichen Verlauf ein Begeisterungsfaktor zu einem Basisfaktor werden, ein Beispiel hier ist der CD-Player im Auto. (vgl. Winkelmann 2010, S. 213ff. und S. 356ff.).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass durch alle vorgestellten Konzepte ein Erklärungsversuch zur Entstehung von Kundenzufriedenheit und damit auch zur Analyse dieser gegeben wird. Die Anwendung oder auch Kombination der einzelnen Modelle ist abhängig von der gestellten Forschungsfrage. Die Erläuterungen beruhen auf den Ausführungen von Homburg (2003, S. 23-34).

4.5.2 Win-Loss-Analyse Die Win-Loss-Analyse untersucht die Kundenzufriedenheit durch Betrachtung der Gründe für Wiederkauf oder eben Nicht-Wiederkauf. Auf die Win-Loss-Analyse bezüglich neuer Kunden wird im Folgenden nicht eingegangen, da dort nur die Zufriedenheit mit der Angebotsphase eingeschätzt werden kann, da Neukunden per se noch keine Erfahrung mit dem Produkt / der Dienstleistung oder dem Service eines Unternehmen machen konnten.

Nach Michaeli (2013, S.264f.) handelt es sich bei der Win-Loss-Analyse um die ex-post Betrachtung der Erfüllung der Kundenbedürfnisse, bei der die Leistung des Wettbewerbs miteinbezogen wird. Dabei sollte die Analyse kontinuierlich und fallbasiert durchgeführt werden, um zeitnah ein Feedback der Kunden zu erhalten. Die regelmäßige Befragung der Kunden soll dabei zu Vergleichsparameter bei den Kunden selbst und auch unter den Kunden sorgen. Michaeli (2013, S.264) weist weiterhin darauf hin, dass auch die Aussagen von Vertriebsmitarbeitern, bezüglich ihrer Einschätzung der Abwanderungsgründe, in die Auswertung miteinbezogen werden können. Damit sollen zwei Fragen beantwortet werden können, um in Zukunft die Vertriebsstrategie zu verbessern: 1. Warum hat der Kunde bei Unternehmen X gekauft? 2. Warum hat der Kunde nicht bei Unternehmen X gekauft? (vgl.

Sieck/ Goldmann 2014, S.10).

Bei der Durchführung der Win-Loss-Analyse empfehlen sowohl Sieck/Goldmann (2014, S.11) als auch Michaeli (2013, S.265) und Schüller (2011, S.6) nicht nur auf die Angaben im ausgegebenen Fragebogen zu setzen, sondern auch Follow-Up Gespräche zu führen, auf die Körpersprache der Kunden zu achten und Randbemerkungen einzubinden. So soll die Datenbasis erweitert und die Gefahr der strategischen Antworten vermindert werden (vgl.

Schüller 2011, S.7). In Michaelis (ebenda) Abhandlung findet sich außerdem noch der Hinweis, auch Daten zur Marktsituation, dem Wettbewerb und relevanter Trends einfließen zu

lassen, um ein umfangreiches Reporting sicherzustellen. Bei der Befragung der Kunden sollten, laut Michaeli (2013, S.266), Einschätzungen zu „Preis, Produkt, Qualität, Service, Beratung, Lieferfähigkeit, Verhalten, Image und die angebotenen Mehrwerte“ erfasst werden, um Schwächen gegenüber der Konkurrenz aufzudecken und Kundenwünsche zu erkennen.

Der Autor empfiehlt weiterhin eine Aufteilung der Analyseanstrengung nach Kundenwert. Je größer der Kundenwert, desto intensiver und individueller sollte die Analyse sein.

Laut Schüller lässt sich die Win-Loss-Analyse zusätzlich einordnen in die „Prävention von Kundenverlusten“ (s. Schüller 2001, S.3). Das Wissen um Verlustursachen und die Abbildung von Kundenzufriedenheit bzgl. dieses Wissens kann genutzt werden, um Kunden zu reaktivieren, Kunden zu halten und auch Cross-Selling-/ Mehrverkaufs-Potentiale auszuschöpfen. Damit schließt sich die Autorin der Aussage Michaelis (2008, S. 265) an, dass die Win-Loss-Analyse als Basis für weitere Auswertungen dienen kann und sollte. Schüller (2011, S.2) nennt beispielhaft folgende Punkte, die zur Unzufriedenheit und somit auch Abwanderung führen können: „Austauchbarkeit, Preis-Aktionismus, emotionale Kälte und ständig wechselnde Ansprechpartner“. Auch Töpfer (2008, S.20ff.) beschäftigt sich in seiner Abhandlung mit möglichen Abwanderungsgründen und verweist auf eine Studie der Canadian Management Association, in der dargestellt wird, dass 68% der Befragten angegeben haben, dass Unzufriedenheit mit dem Service Grund für die Beendigung der Lieferanten-Beziehung waren (vgl. Anhang 4: Gründe für Abwanderung).

4.6 Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit Nach Feststellung der Kundenzufriedenheit durch Anwendung eines oder mehrerer der vorgestellten Modelle gilt es im Folgeschritt Maßnahmen abzuleiten, welche zu einer effektiven Steigerung der Kundenzufriedenheit führen können. Diese Maßnahmen müssen sich laut Töpfer (2008, S.23ff.) anpassen auf die strategischen Grundausrichtung des Unternehmens, seine Vision, Mission und sein Leitbild. Außerdem sei die Position des Unternehmens in Anbetracht der zukünftigen Entwicklung des Marktes in die Entwicklung einer anzustrebenden Positionierung einzubeziehen. Dies gelingt laut Autor durch eine Betrachtung der Situation durch ein SWOT-Diagramm.

Die SWOT-Analyse ist nun laut Runia „ein Ansatz zur integrierten Betrachtung der zentralen Unternehmens- und Umweltfaktoren“ (s. Runia 2011, S. 62). Diese hat zum Ziel, das Wissen über unternehmensinterne Stärken und Schwächen sowie marktseitige Chancen und Risiken gegenüberzustellen, um auf diese Art Handlungsempfehlungen zur strategischen Ausrichtung eines Unternehmens in einer Key-Issue-Matrix zusammenzufassen. Runia schlägt ein Vorgehen in drei Schritten vor: Zuerst die Erstellung einer Stärken-/ Schwächenanalyse, dann die Analyse von Chancen und Risiken und abschließend eine Kombination dieser beiden Analysen in einer Key-Issue-Matrix. (vgl. Runia 2011, S.62) Je nach Ausrichtung des Unternehmens können Entwicklungen im Markt laut Kotler entweder eine Chance oder ein Risiko darstellen (vgl. Kotler 2011, S. 172ff.). Dabei können sich Chancen und Risiken ergeben aus dem Handeln der verschiedenen Stakeholder, die den Markt beeinflussen. Die Stakeholder werden dargestellt in der Branchenstrukturanalyse nach Porter, auch Porter’s 5 Forces genannt, die die Mikro- und Makroumwelt des Unternehmens analysiert. Die fünf beeinflussenden Kräfte sind: die Abnehmer, der Wettbewerb, potentielle Wettbewerber, Lieferanten sowie mögliche Substitutionsprodukte (vgl. Runia 2011, S. 53ff.).

Kotler (2011, S.172ff.) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass es eine sehr große Anzahl von Entwicklungen gibt, die das Unternehmen positiv oder negativ beeinflussen könnten und rät dazu, abgestimmt auf das Ziel der Untersuchung, eine Priorisierung

vorzunehmen, um nur die wirklich relevanten Punkte zu betrachten. Gleiches gilt auch bei den unternehmenseigenen Stärken und Schwächen: eine vom Unternehmen wahrgenommene Stärke zum Beispiel im Bereich der Kundenzufriedenheit muss auch im Vergleich zum Wettbewerb im Markt als führend wahrgenommen werden (vgl. ebenda).

Erst nachdem das Wissen um die Marktentwicklung im SWOT-Diagramm aufgeschlüsselt ist, ist es laut Töpfer möglich „realistische, also erreichbare Ziele längerfristiger Art auf[zu]stellen“ (s. 2008, S.24). Töpfer legt dar, dass je nach Marktsituation und unternehmenseigenen Stärken und Schwächen unterschiedliche Strategien gewählt werden können, um den Kunden langfristig an sich zu binden. Eine Übersicht der Strategiearten findet sich im Anhang n-2. Dieser Arten gibt es fünf: die Positionierung als Qualitäts- und Technologieführers, die Idee der Kosten- und Preisführerschaft, das Outpacing als Kombination auf hoher Qualität und niedrigem Preis, die Produktvariantenstrategie, die sich durch differenzierte Ansprache verschiedener Kundensegmente zu positionieren sucht und abschließend die Ausrichtung auf eine konzentrierte Nischenführerschaft, bei der mit Sonderlösungen Kunden an sich binden wollen (vgl. ebenda).

Ist die gewollte Positionierung festgelegt, kann, um eine effektive Umsetzung zu gewährleisten, eine Key-Issue-Matrix erstellt werden. Diese gibt die Möglichkeit strategische Optionen bezüglich vierer Kombinationen darzustellen. Die Kombination aus Stärke und Chance (SO) zeigt auf, wie sich das Unternehmen dankt seiner eigenen Situation und einer den Markt beeinflussenden Entwicklung besser positionieren kann. Betrachtet man die Verbindung zwischen einer Stärke und einem Risiko (ST), so hilft die Stärke sich der, für das Unternehmen, negativen Marktentwicklung entgegenzustellen und damit die Gefahr zu vermindern oder zu neutralisieren. Eine Verknüpfung einer Schwäche und einer Chance (WO) soll dem Unternehmen helfen zu erkennen, dass es durch Partizipation an der positiven Marktentwicklung, eigene Nachteile überwinden kann. Zu guter Letzt wird in der Kombination von Schwäche und Risiko (WT) aufgezeigt, welche Schwäche durch externe Faktoren für das Unternehmen besonders gefährlich werden kann und abgebaut werden muss.

Die entstehenden Handlungsempfehlungen sind genau wie die Stärken und Schwächen des Unternehmens „stets als relativ zu sehen, nicht als absolut“ (s. Kotler 2011, S.173), da keine Gewissheit besteht, dass die Chancen und Risiken wirklich genauso eintreten, wie kalkuliert.

Nichtsdestotrotz sieht Runia in der SWOT-Analyse „den idealen Abschluss der Analysephase des Marketingprozesses“ (s. Runia 2011, S. 65) und bieten somit konkrete Möglichkeiten die gewollte Positionierung zu erreichen. Diese Positionierung macht eine „präzise Zielgruppenansprache“ (s. Töpfer 2008, S.26) möglich und legt damit den Grundstein für hohe Kundenzufriedenheit. Konkrete Maßnahmen, die benötigt werde, um die Zufriedenheit der eigenen Kunden zu steigern, sind individuell auf die Anforderungen der jeweiligen Kunden und die bisherige Performance des Unternehmens abzustimmen. Homburg&Partner nennen hier beispielhaft sieben Instrumente, die genutzt werden können: 1. Total Quality Management, 2. Kundenorientierte Mitarbeiter, 3. Preisfairness, 4. Professionelles Beschwerdemanagement, 5. Kundenorientierte Steuerungs- und Vergütungssysteme, 6.

Professionelles CRM, 7. Kundenintegration. Die passende Abbildung mit Erklärung findet sich im Anhang n-1: Instrumente zum Management von Kundenzufriedenheit.