国 家 标 准 GB/T 19580—2004
《卓 越 绩 效 评 价 准 则》
前
言
改革开放迎来了质量管理的一个新时 代。 1996 年国务院发布《质量振兴纲要》，指出质量 问题是经济发展中的一个战略问题，质量水平的高低 是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映 ，已成为影响国民经济和对外贸易发展的重要因素之 一。体现了党和国家对质量工作的重视，充分反映了 我国经济转型、产业结构调整、产品结构调整的关键 时期所进行的重大质量活动。这也充分说明了一个普 遍规律：经济发展的国家大多很重视质量，重视质量 的国家，其竞争力和国力都会不断提升。
前
言
进入 21 世纪，在经济日益全球化的条件下，质量 管理有了新的内容。中共十六大提出：走新型工业化 道路， 改善经济增长质量和效益。在第十届全国人民 代表大会第二次会议上的政府工作报告中提出的第一 项任务指出：引导各方面把主要精力放在深化改革、 调整结构、提高经济增长的质量和效益上。 在这种形势下，国家质检总局根据国务院的指示 精神，设置国家质量的政府奖，这是我国质量工作的 又一重大举措，它将会引导广大企业，以科学的方法 ，不断追求卓越绩效，提高竞争力，最终提高我国的 国力。
1 、概
论
1.1 《卓越绩效评价准则》的作用和意义 1 响应时代的要求。追求卓越绩效是二十一世纪质量管理的重 要特征，科技迅猛发展，信息化浪 潮不断冲击 ，国际竞争空前激 烈，必然要求不断改进、追求卓越 。《卓越绩 效评价准则》的发 布正是迎合时代的召唤，引导企业去追求卓越。 2 提升国力的需要。我国质量奖标准的实施能够提高企业整体 效率，改进组织业绩，提高产品质 量和服务水 平，增强组织的核 心 竞 争 力 ， 应 对 加 入 WTO 的 挑 战 ， 推 动 我 国 的 质 量 振 兴 ， 最 终 将提高国民经济的整体实力。 3 从重视过程的符合性转向注重追求运行过程的卓越性。《卓 越绩效评价准则》是 给企业一个卓 越管理 模式 ，推动企业从质量 管理体 系过程的符合性 跨向追求过 程的卓越性 。这个转 变是将企 业推向获取卓越绩效的新机遇。
1 、概
论
4 企业自我评价的需要。设立国家质量奖的目的在于鼓励更多 的企业提高质量，追求卓越。 通过 表彰那些 质 量管理工作卓有成 效的企业， 树立 卓越绩效 典范 ，引 领广大企业 学 习先 进的经 验和 方法，通过自我评价，不断改进，提高竞争能力。 5 建设企业文化的需要。卓越绩效需要卓越的企业文化。管理 体系是企业 文化的一 部分， 文化通 过体 系表现 自己 的部分内容。 体系是保证互 动的条件， 而体现在 员工素质上 的 文化才是互动有 效性的保证。 6 为卓越管理信息的共享提供一个良好平台。美国实施波多里 奇奖极大地激励了美国经济 领域 所 有行业 积极 致 力于提高 他们自 身的经 营业绩。我国质量奖标准将 促进企业 相 互交流 和共 享最佳 经营管理经 验，做到 学有 榜样 ，赶 有标 杆，在 学 习和追求卓越的 过程中共同提高，共同发展。
意
义
1 《卓越绩效评价准则》是对质量管理的 创新和发展。该标准 体现了全面质量管理从指导思想到技术方法的变革与发展趋势 ，融合了世界最有影响的三大质量奖的基本要求，在价值观、 顾客与市场、社会责任、过程管理、以人为本、经营绩效等方 面有许多创新，是质量管理发展的新篇章。 2 《卓越绩效评价准则》的发布是我国质量管理工作进一 步与 国际接轨，进入一个发展新阶段的重要标志。 该标准的发布也将以更高的权威性推动我国质量工作在新阶段 更快、更有效地发展。 3 《卓越绩效评价准则》反映了现代质量经 营的先进理念和方 法。由于质量概念的变化，质量已成为顾客创造价值的核心， 通过竞争性、战略性质量，实现企业经营绩效持续提升的能力 。
意
义
4 更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。质量以追求组织 效率的最大化和顾客价值的最大化为目标，引导企业追求卓越 的经营质量。 5 更加重视以顾客为中心的理念。把以顾客和市场为中心作 为组织质量管理的第一项原则，卓越绩效把顾客满意和忠诚即 顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必然要 求。 6 进一步实施可持续发展原则。制定战略时要把可持续发展 的要求和相关因素作为关键因素加以考虑，必须在长短期目标 和方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续 发展的相关因素的结果加以确认。 7 扩展了社会责任的内容。不仅要求阐述履行公共责任、公 民义务及恪守道德规范的作法，而且强调企业如何确保符合诚 信准则，并要求提供评价指标和测量方法，即不仅要求量化，
2 《卓越绩效评价准则》简 2.1 标准适用范围 介 标准的适用范围如下： 1 ）适用于追求卓越的各类组织，不论其产品性质、生产规 模。 2 ）组织可按该标准要求进行自我评价，提升竞争能力。 3 ）适用于各级质量奖的评价。 4 ）标准规定了领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理 、测 量、分 析与 改进、经营结果等 6 方面要求， 按 6 方面要 求进行评价。
2.3 标准结构及其逻辑关 系 1 ）标准的总体结构如图一所示 过程：方法—展开—学习—整合
4.2 略
4.1 导
战
结果 4.4 源
资 4.7 果
领 4.3 顾 客 与市场
4.5 理
过程管
4.6 测量、分析与改进
经营结
2 ）逻辑关系的说明 ① 卓越绩效模式目的在于通过卓越的过程创取卓越的结果。 ② 过程的目的是为了获得结果，结果是通过过程取得的，并为过程 的改进和创新提供机会。 ③ “ 领导”掌握着组织的发展方向，并密切关注着“经营结果”， 为组织寻找机会。 ④ “ 领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角， 是动力的源泉，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结 果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析 和改进”是组织运作之基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着 改进和创新的 PDCA 之轮。 ⑤ “ 领导作用”三角，强调领导层重点集中在战略和顾客与市场上 的重要性。 ⑥ “ 资源、过程和结果”三角，强调职工和主要过程必须完成组织 的任务，创造经营结果。 ⑦ 中间的水平粗箭头将两个三角联系起来，形成一个有机的整体， 表明领导与经营结果之间的核心关系 。
3 《卓越绩效评价准则》详解 4.1 领导 本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相 关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行 社会责任的情况。
理解要点： 1 ）本条款包括组织的领导和社会责任两方面的内容。 2 ） 领 导 是 追 求 卓 越 绩 效 的 决 策 因 素 ， 是 推 动 组 织 活动 的 动 力。 3 ）高层领导如何关注顾客和其他相关方的，如何激励员工 、使他们不断创新和学习的。 4 ） 高 层 领 导 如 何 创 建 一 个 充 分 发 挥 全 体 职 工 的 才 能、 实 现 卓越绩效的环境。 5 ）高层领导如何完善组织的治理和履行社会责任。
4.1.1 组织的领导 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 4.1.1.1 高层领导的作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用： a ）高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩 效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作 伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。 b ）高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学 习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响 组织的相关方。 4.1.1.2 组织的治理 组织的治理如何致力于以下关键因素： a) 组织行为的管理责任； b) 财务方面的责任； c) 内、外部审计的独立性； d) 股东及其他相关方利益的保护。 4.1.1.3 组织绩效的评审 组织应从以下方面说明如何评审其绩效： a) 高 层 领 导 如 何 评 审 组 织 的 绩 效 和 能 力 ； 如 何 通 过 评 审 来 评 价 组 织 的 成 就 、 竞 争 绩 效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。 b) 说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。 c) 高 层 领 导 如 何 根 据 绩 效 评 审 结 果 确 定 并 落 实 改 进 关 键 业 务 的 优 先 次 序 ， 并 识 别 创 新 的 机 会 ； 适 当 时 ， 如 何 将 这 些 优 先 次 序 和 创 新 机 会 在 供 方 和 合 作 伙 伴 中实 施 ， 以 确 保与组织协调一致。 d) 组 织 如 何 评 价 高 层 领 导 的 绩 效 ； 如 何 运 用 组 织 绩 效 评 审 的 结 果 改 进 高 层 领 导 及 领 导体系的有效性。
理解要点：核心内容见图 1—1
考虑均衡顾 客及相关方 的利益
高层的领导的作 用
组织绩效的评审
确定和展开价值观长 短期发展方向绩效目 标，沟通、交流
确定定期评审关键的绩 效的方法和指标
创造授权、主动参与 、创新和快速反应的 环境
评审组织的绩效、能力 、评价成就、竞争绩效 、长短期目标、应应变 能力
组织的治理 建立并加强管理系统
确定改进的优先顺序、 识别创新机会
利用绩效评审改进高层领导及组织体系的有效 性
图 1—1
领导作用框图
4.1.2
社会责任
组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 4.1.2.1 公共责任 组织应从以下方面说明如何履行其公共责任： a) 明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、 安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明为满足法律 法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营 中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。 b) 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和 运营中当前和未来对环境保 护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐 忧。 4.1.2.2 道德行为 如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主 要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。 4.1.2.3 公益支持 组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层 领导及员工如何为此做出贡献。
理解要点：核心内容见图 1—2 道德行 为
公共责任
确保在运营 活动中遵守 诚信准则等 道德规范
确定环 境 、资源 、安 全、 公 共、 卫生 的影 响及公众因素 预测环 境 、资源 、安 全公 共 、 卫生等 方面 公众隐忧
确 关 测 方 和 标
阐述影响、风险和公众忧虑 公益支持 组织、高层领导和员工参加和支持公益事业
评价并改进系统的有效性
图 1—2 社会责任框图
定 键 量 法 目
4.2 战略 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。
理解要点： 1 ）本条款包括战略制定和战略布署两部分内容。 2 ）战略的正确性决定着组织的生死存亡和发展，因此必须对 战略的依据、战略目标和战略规划的制定、部署和进展进行科 学的、客观的评价，不断地进行修正，以期达到卓越结果，提 高竞争力。
4.2.1 战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效 ，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 a ）组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区 间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。 b ）组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何 收集和分析的： — 顾客和市场的需求、期望以及机会； — 竞争环境及竞争能力； — 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； — 人力资源和其它资源方面的优势和劣势； — 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； — 经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； — 国内外经济形势的变化； — 组织特 有的影 响经 营 的因 素， 包 括 品 牌 、合作 伙伴 和供 应 链方面的需要、组织 的 优 势和劣势等； — 可持续发展的要求和相关因素。 c ）组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、 短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。 d) 组织应说明如何进行战略调整。
理解要点：核心内容见图 2—1 战略制定过程 内部因素 （优势 / 劣势）
自我诊断分析 （ SWOT 分析）
外部因素 （机会 / 挑战 / 风 险）
人力及其他资源的能 力 运营能力、名牌、创 新、供应链
制定战略目标，以提高
顾客和和市场的需求 、期望及机会
竞争地位、整体绩效， 获得更大的成功
竞争环境及竞争能力 经济、社会道德、法 律、法规、潜在风险 国内外经济形势的变 化可持续发展的要求 和相关因素 合作伙伴的优势和劣 势
战略调整
关键的战略目标和对应的时间 表
图 2—1 战略制定过程框 图
4.2.2 战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划 及相应的关键绩效测量方法和目标： a) 如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划 ，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方 面的关键变化； b) 如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结 果； c) 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测 量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战 略部署领域和相关方。 4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、 短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比 较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。
理解要点：核心内容见图 2—2 战略规划的制定与部署 根据战略目标制定长、短期行动计划 制定资源配置计划（包括人力资源） ，确保战略规划的实施 制定关键绩效测量方法与指标
评价及改进系统
图 2—2 战略部署过程框 图
财务一个关键绩 效测量制定 3 ～ 5 年的绩效预测
4.3 顾客与市场 组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定 影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
理解要点： 1 ）本条款包括顾客和市场的了解、顾客关系与顾客满意两 个部分。 2 ）以顾客与市场为中心是现代质量管理的一项基本原则， 它充分体现了组织经 营管理所遵循的基本理念 和所追求的精 神和 境界。因此评价组织确定顾客和市场的需求、期 望和偏 好， 建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客 ，并使 顾客满意、忠诚的关键因素的方法，实际上是 制定并 实施战 略目标的重要内容。
4.3.1 顾客和市场的了解 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不 断符合需要并开发新产品和开拓新市场。 a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其 它的潜在顾客。 b) 如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决 策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当 前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过 程改进和其它业务的开发。 c) 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。
理解要点：核心内容见图 3—1 从 当 前 、 以 往 和 潜 在的 顾 客 与 市 场 中 学 习 考虑从前及当前的顾客 和市场的需求、期望、 偏好
考 虑 竞 争 的 顾客 及 潜 在 顾客，制定了解方法 从当前和以往顾客与市 场中收集信息
坚持了解和学习顾客与市场 的要求，以满足经营要求
确定顾客群及细分市场 根 据 不 同 顾 客 群 ， 采取 不同方法 将 信 息用 于 产品 和 服务 的 设 计 、 营 销、 过 程改 进和业务开发
运用 顾客与市场的了 解信息， 改进战略规划及发展方向
图 3—1 顾客与市场了解 框图
4.3.2 顾客关系与顾客满意 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引 潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测量顾客满意，提高顾客满意度。 4.3.2.1 顾客关系的建立 组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系： a) 如何建立顾客 关系以赢得顾客 ，满足并超越其期 望，提高其 满意度和忠诚 度 。 b) 如何明确顾客 查询信息、 交易和投诉 的主要 接触方式，确定 关键 顾客 对接触 方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。 c) 明确组织的 投诉 管理过程， 如何确保 投诉 能够得到及 时有效的解决，如何 收 集、整合和分析投诉信息，将其用 于组织的改进，必要时，用 于组织合作伙伴的 改进。 d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。 4.3.2.2 顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意： a) 如何测 量顾客满 意， 测量方法 如何 因顾客 群不同而 异，如何确保测量能够 获 得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。 b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。 c) 如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。 d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。
理解要点：核心内容见图 3—2 建立一个加强顾客关系的系统 顾客关系的建立 确定顾客查询 交易和投诉的 接触、联系方 式
建立一个系统，以确保所有顾客的投 诉得到快速处理 建立一个系统，以确保所有投诉都用 于组织的改进和合作伙伴的改进
对顾客进行产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信 息
改进测量方法 和测量范围
收集顾客满 意度数据
建立 收集顾客 满意度流程
在战略目标改 进过程中应用 顾客满意度数 据和投诉数据
评价上述方法并根据经营要求及发展方向加以改进
图 3—2 顾客关系建立过程框图
4.4 资源 本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过 程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关 方关系、技术、信息等。
理解要点：核心内容见图 4—1
资
源 财务资源
人力资源
基础设施 信息 技术 相关方关系
图 4—1 资源框图
4.4.1 人力资源 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机 制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能 力的良好环境。 4.4.1.1 工作系统 a)
工作的组织和管理
b)
员工绩效管理系统
4.4.1.2 员工的学习和发展 组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做 出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。 a ）员工的教育、培训 b ）员工的职业发展 4.4.1.3
员工的权益与满意程度
组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满 意，调动全体员工的积极性。 a ）工作环境 b) 对员工的支持和员工满意程度 4.4.1.4 员工的能力 组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织当前和未来的员工能 力需求与现有能力进行比较分析。 组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。
理解要点：核心内容见图 4—2 建立以人为本的有效的工作体系 组织和管理：工作和职位、促进合作、主动授 权、创新、发展组织文化、建立后备队伍、需 要的知识技能 评价 改进 工作 体系
采纳员工意见，各部门、职位、地区、沟通、 共享 制定绩效管理系统，进行反馈与评价 确保员工的薪酬、福利、奖励制度、鼓励员工 获得更高的绩效
图 4—2 工作系统框图
通过改善 工作体系 ，改进员 工的绩效
理解要点： 3 ）员工的学习和发展 ： 核心内容见图 4—3 培养员工的知识、技能和能力，以改进员工绩效，发展与组织战略 目标 教育培训的设计与实施 编制并实施教育培训计划
战略目标
通过教育培训和职业发展促进组 织整体目标实现，改进组织绩效 确定教育与培 训需要
教育、培训的对象、目标、方式 、经费和设施等 对员工的职业发展进行管理，充 分发挥员工的潜能和主动性 加强各层次领导职位所需技能培训
评价教育培训的设计与实施的有效性
图 4—3 员工的学习和发展框图
理解要点： 4 ）员工的权益与满意程度： 核心内容见图 4—4 评价并确保员工权益、健康、满意度和积极性的 过程 评价员工的满 意度、权益 将满意度、 、调动全体员工的积极性 建立并加强员工支持氛围 加强员工参与的氛围，维护 全体员工的权益
为班组规 定测量方 法与安全 健康目标
根据不同员工的需要，提供 有针对性、个性化的教育
权益和积极 性与组织的 绩效相联系
确定改进员 工支持氛围 的优先顺序
保持一个安全、健康和有保 障的工作环境
评价并改进员工安全、健康、满意度、权益及积 极性
图 4—4 员工的权益与满意程度框
4.4.2 财务资源 组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、资金的利 用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适 时调整。
理解要点： 1 ）组织应根据战略规划和发展方向确定资金要求，保障资 金供给并提高资金周转率。 2 ）制定严密科学的财务管理制度，实施财务预算管理。 3 ） 将 资 金 的 实 际 使 用 情 况 与 计 划 相 比 ， 及 时 采 取 调 整措 施 。
4.4.3 基础设施 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必须的 基础设施，包括： a) 根据组织过程管理的要求提供基础设施； b) 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c) 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d) 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。
理解要点： 1 ）组织如何根据目标、功能、性能、可用性、成本、安全性、保 密性和设施的更新等方面的情况提供产品实现所必须的基础设施； 2 ）组织如何确保基础设施考虑了相关方的需求与期望； 3 ）组织是否制定并实施了基础设施预防性维护保养方法； 4 ）组织是否制定和实施了基础设施更新改造计划； 5 ）组织如何考虑因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。
4.4.4 信息 组织应说明如何识别和开发信息源。 组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行 信息管理系统，包括软、硬件系统。
理解要点： 1 ）组织应当识别和开发信息源，如市场、顾客、员工、供方 和合作伙伴等方面的信息源。 2 ）组织应当配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施 ，建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统，如办公自动 化 系 统 （ OA ） 、 企 业 资 源 规 划 系 统 （ ERP ） 、 顾 客 关系 管 理 系统（ CRE ）、产品数据管理系统（ PDM ）等。
4.4.5 技术 组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制 定战略提供充分依据；如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用 适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发 与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措 施。
理解要点： 1 ）组织如何识别同行的先进水平，如何依据同行的先进水平 对其技术进行比较、评估，为制定战略提供依据，为增强顾客 满意提供技术保障； 2 ）组织如何识别可提高组织技术创新能力的国际先进技术和 先进标准，并如何积极开发、引进和采用这种先进技术和先进 标准； 3 ）组织如何制定技术开发与改造的目标和计划，如何确保目 标和计划的可行并与提高组织的技术创新能力相适应，如何确 保目标和计划的实施。
4.4.6 相关方关系 组织 如何建立与 其战略实施相适 应的 相 关方关 系，特 别 注重 与供方 和合作 伙伴建立 良好 的合作关 系 ，推动和 促 进 双向 交流 ，共 同 提高 过程的有效性和效率。
理解要点： 1 ）组织有哪些相关方，如何建立和保持与相关方的关系，如 何使这种关系能与组织的战略规划相适应； 2 ）组织如何与供方和合作者建立良好的合作关系，如何使供 方和合作者成为组织的战略合作伙伴，如何使组织的能力与战 略伙伴达到优势互补； 3 ）组织如何与相关方，包括战略伙伴，共同提高增值过程的 有效性和效率。
4. 5 过程管理 本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和 支持过程。
理解要点：核心内容见图 5—1 主要需求
过程识别
过程设计
过程实施 与控制区
过程测量
过程改进
图 5—1 过程管理流程图
4.5.1 价值创造过程 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增 值的主要过程。 4.5.1.1 价值创造过程的识别 组织如何识别并确定 主要产品、服务 及经营全过程的价值创造过程，分析这些过 程对赢利能力和组织取得成功的贡献。 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全 部 要求中确定主要要求。 4.5.1.3 价值创造过程的设计 组织设 计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价 值创造过程的设计中如何有 效利用新技术和组织获得的有关信息。 4.5.1.4 价值创造过程的实施 组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效 测量方法和指标；在管理这些过程中，如 何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化 ；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。 4.5.1.5 价值创造过程的改进 组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价 值创造过程，减少 过程波动，使过程与经营需求和发展方向 保持一致，并在各部门和各过程分享这 些改进的成果。
理解要点：核心内容见图 5—2 设计创造价值的过程 确定主要设计过程及要 求
考虑不断变化的顾客要 求与技术
获取内部 及外部顾 客的需求
有效利用新技术和有关信息 确保设计阶段包括产品、服务中主要运营绩效要求
评估设计 过程
协调并确保设计符合要求
重返设计阶段
如果符合要求，开始实施 如果不符合，需要重返设计阶 段
传递价值创造的过程 阐述主要过程及其 运作要求
针对每一主要过程，确定主 要绩效测量指标以控制及改 进运营过程
系统评估与改进价值创造过程 并与运营要求和发展方向保持 一致
与相关部门共 享改进成果
图 5—2 价值创造过程框图
4.5.2 支持过程 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 4.5.2.1 支持过程的识别与要求 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要 求，并充分考虑相关方的需求。 4.5.2.2 支持过程的设计 组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新 技术和组织获得的信息。 4.5.2.3 支持过程的实施与改进 组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要 绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性 和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价 的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行 要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。
理解要点： 核心内容见图 5—3 支持过程的设计 确定主要支持过程 设计支持过程及满足 整体绩效要求
确定各支持过程的关键 要求
管理支持过程 管理支持过程以取得运营绩效 利用绩效指标及顾客反馈，以监测和改进运营绩 效
评估和改进所有支持过程并与运 营要求保持一致
图 5—3 支持过程框图
与其他部门共享 改进成果
4. 6
测量、分析与改进
本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充 分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。
理解要点： 1 ）测量与指标是指量化的输入、输出，过程、产品和服务和 组织的绩效指标等定量的信息。它可来自单一或组合的测量方 法。 2 ）有效地测量绩效，分析并运用有关绩效的数据和信息，指 导改进组织绩效，是改进和提高组织竞争力的重点。组织绩效 的测量和分析的目的是指导组织过程管理，实现主要经营结果 和战略目标，预测突然的或未来预料到的组织或其外部的变化 ，并做出相应调整和对策。
4.6.1 测量与分析 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和 信息的方法。 4.6.1.1 绩效测量 组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的 经营、战略决策与创新。 c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织 内外部的变化保持敏感性。 4.6.1.2
绩效分析
组织应从以下方面说明如何分析其绩效： a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分 析。 b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。
理解要点： 核心内容见图 6—1 有效的绩效测量与分析系统 绩
确定各层次 中数据使用 者的需要
效 测 量 从不同渠道选择、收集、整理数据 和信息，以监测组织的日常运作 选择和应用主要对比数据和信息分 析结果支持经营、战略决策和创新 确保绩效测量系统适应战略规划和 发展方向，对内外部变化保持敏感 性
绩 分析评价组织绩效战 略制定过程的绩效分 析
效
分
析
分析结果传递各职能 、层次为决策提供支 持
图 6—1 测量与分析框图
评 估 并 改 进 数 据 测 量 方 法 和 分 析 过 程
4.6.2 信息和知识的管理 组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质 量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知 识的方法。 4.6.2.1 数据和信息获取 组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合 作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。 b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。 c) 组织如何配备获取数据和信息的设施， 包括软件和硬件系统，以适 应组织的战略规划和发展方向。 4.6.2.2 组织的知识管理 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理： a) 组织如何有效地管理组织的 知识，收集和传递员工知识，并传递来 自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。 b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安 全性、准确性和保密性。
理解要点： 核心内容见图 6—2 确定外部用户对 数据及信息的需 要
确定员工对数据 信息的需要
设计信息与知识管理系统 ，以满足使用者的要求 确保提供所需数据和信息 的可获得性
确定组织对知识 及分享知识的需 要
确保数据、信息和 知识管理系统的软 、硬件的易用性、 可靠性和安全性
实施系统以确保数据、信息和知识管理的：完整性、及时性、可 靠性、安全性、准确性和保密性 评估并改进数据、信息和知识管理系统
图 6—2 信息知识管理框图
4.6.3 改进 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进 组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 4.6.3.1 改进的管理 组织应从以下方面说明如何对改进进行管理： a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 b) 组织如何实施和测量改进活动。 c) 组织如何评价改进的成果。 4.6.3.2 改进方法的应用 组织应从以下方面说明如何应用改进的方法： a)
组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。
b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和 知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。
理解要点：核心内容见图 6—3
利用统计技术 、数据、信息 和知识支持所 有职能和层次 绩效的改进
明确所有职能和层次 的改进计划和目标
各层次员工开展各项 改进项目和活动
改进活动的评价
图 6—3 改进活动框图
实 和 量 进 动
施 测 改 活
4. 7 经营结果 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务 的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责 任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
理解要点： 核心内容见图 7—1 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.1 领导
4.2 战略
4.5 过程管理
4.7.1 顾客与市场结 果 4.7.3 资源结果 4.7.4 过程有效性结 果 4.7.5 组织的治理和 社会责任结果 4.7.2 财务结果
4.6 测量、分析与改进
图 7—1 经营结果框图
4.7 经 营 结 果
4.7.1 顾客与市场的结果 组织应 描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的 绩效结 果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市 场区域进行划分。 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果： a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势； b) 顾客满 意程 度在本行业中的水平以 及与 竞争对手和本行业标 杆对比的结果， ； c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。 4.7.1.2 产品和服务结果 组织应从以下方面 描述其主要产品和服务的绩效结 果。适当时可将结果按产品和 服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果； c) 产品和服务质量在国内 同行业中的水平，以 及与 国际 同类 产品和服务水平 比 较结果； d) 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。 4.7.1.3 市场结果 组织应从以下方面描述市场结果： a) 市场绩效的主要 测量指标以 及当前水平和发展趋势， 包括市场占有率、市场 地位、业务增长和新增市场等； b) 市场绩效 与竞争对 手和本行业标 杆的绩效的对 比结果，在国内外 同行业中的
4.7.2
财务结果
组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业 务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产 负债率、流动资金周转率等综合指标。
理解要点： 1 ）要求组织提供有关主要财务和经营指标的当前水平、发展趋势 和相应的比较（可与行业水平、竞争对手水平、标杆水平比较）。 这些结果应当提供组织在财务与市场方的成就及应对挑战的完整情 况。 2 ）财 务测量指标指那些通常由高层领导关注和跟踪的、反映组织 能力的测量指标，包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、 利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资 产周转率、成本费用利润率等综合指标，但也不限于就这些指标， 根据国家《会计准则》、《财务通则》和行业特点，组织应选择最 具代表性的指标来反映组织的财务绩效。
4.7.3 资源结果 4.7.3.1 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工 发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进 行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限 于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率 ，以及管理人员比例的变化等； b) 描 述 员 工 学 习 与 发 展 的 主 要 测 量 指 标 及 其 当 前 水 平 和 发 展 趋 势 ， 包 括 （但不限于）：创新和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面； c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展 趋 势 ， 包 括 （ 但 不 限于 ） ： 工 作 环 境 改进 、合 理 化 建 议 和 QC 小 组 的 数 量、 员工满意程度等。 4.7.3.2 其他资源结果 组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。
4.7.4 过程有效性结果 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按 产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； c) 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。
理解要点： １）主要要求组织列举和提供事实数据说明组织在战略管理、生产管 理、设备管理、财务管理等企业主要管理和运营方面的效果和效率， 以评介组织的运行效率。 ① 周期：指的是实现承诺或完成任务所需的时间。 ② 主要价值创造过程中的主要管理和运营绩效。 ③ 关键支持过程中的主要管理和运营绩效。 ④ 战备管理和行动计划的实施有效性结果。 2 ） 过 程 有 效 性 的 结 果 应 是 4.5 中 各 项 活 动 相 应 的 结 果 ， 应 能 满 足 4.5 中过程管理的要求，并满足 4.2 中组织的战略制定与部署的要求。
4.7.5
组织的治理和社会责任结果
组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道 德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据： a) 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； b) 组 织 的 产 品 、 服 务 和 经 营 对 环 境 保 护 、 能 源 消 耗 、 资 源 综 合 利 用 、 安 全 生 产 、 产 品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果； c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。
理解要点： 1 ）组织应当从以下方面描述其治理的结果，可采用适当的对比数据。包 括： ① 组织行为的管理责任结果； ②
组织财务方面的责任结果，如资产保值增值、投资收益率、纳税等；
③
组织内、外部审计的结果，如审计的独立性、审计报告等；
④ 组织的股东及其他相关方利益的保护结果。 2 ）组织的社会责任结果 组织应对承担的社会责任进行描述：① 道德行为 ；② 遵守 法律法规；③ 社会 责任的测量指标；④ 对组织的道德行为，可从相关方信任程度进行测量 ；⑤ 对组织发行公民义务，支持公益事业进行测量；⑥ 组织履行公民义务，
二 、 GB/T19000—ISO9000 ： 2000 与 卓越绩效评价准则的 异同 相同点 1 基本原理和原则相同 都是建立在全面质量管理的理论基础上 都采用 PDCA 循环； 都适用八项质量管理原则 2 基本理念和思维方式相同 都尝试着把所有质量要求和组织的职能要求统一起来 都是面向顾客、面向过程和面向持续改进的 3 使用的方法（工具）相同 价值工程与分析；质量功能展开；企业流程再造；生命周期管理；顾客 满意； 制造能力设计；供方认证；失效模式与影响分析 ；持续质量改进 （ Kaize ）； 统计过程控制；方差分析；团队建设；防差错措施；实验设计；回归分 析 优势、劣势、机会、挑战分析（ SWOT ）等
价值观的对比表 美国波多里奇奖准则
ISO 9000 标准八项原则
1 远见卓识的领导
领导的作用
2 顾客驱动的卓越
以顾客为关注焦点
3 培育学习型组织和个人
全员参与
4 建立内外部伙伴关系
与供方互利的关系、全员参 与
5 灵活性和快速反映
持续改进
6 关注未来、追求持续、稳定 发展
持续改进
7 面向创新的管理
持续改进
8 基于事实的管理
基于事实的决策方法
9 社会责任
持续改进
10 重在结果和创造价值
过程方法、持续改进
11 系统的观点
管理的系统方法
二、 GB/T19000—ISO9000 ： 2000 与 卓越 绩效评价准则的 异同 不同点 1
观念不同
① GB/T 19000 是面向组织的细节、面向文件、面向按要求定义去操作，倾向于组织 内部管理。准则是面向绩效（顾客、市场、财务）、面向战略规划、面向社会责任 ，由外部来评价的。 ② GB/T 19000 注重的是质量管理体系建立和运行过程的符合性，使组织行为达到符 合性要求，准则是注重过程结果的卓越性，引导企业追求卓越，卓越是无止境的。 2 管理不同 ① GB/T 19000 是国际通用认证标准，只要能满足标准要求，就可认证、注册，得到 国际上的认可。准则不可能认证，更不可能得到注册，也不被国际认可。 ② GB/T 19000 认证后，通过定期的监督来评价组织的持续改进情况。准则是一个纪 念碑，表示过去的辉煌，但不存在可识别的途径和方法来评价组织是否持续坚持改 进。 ③ GB/T 19000 对市场、财务、可获得利润的影响无要求。准则中不仅有细微的要求 ，而且是评价卓越的主要方面。 ④ GB/T 19000 体系对组织的战略规划的影响，以及战略规划对体系的影响无要求。 准则中不仅有要求，而且是评价的核心内容。
总
结
世 界 上 没 有也 不 可能 有 一种 万 能的 药 方能 包 治 百 病 ， ISO 9000 、 卓 越 绩 效 管 理 模 式 也 不 能 解 决一个组织的全部质量问题，只有组织能够真正认 真地使用它们去创立、保持和持续改进“真实的质 量”，它们才能帮助组织实现目标，直到达到卓越 。 这 些模 式 中的 每 一个 都 是贸 易 活动 中 成 功 的、富有理念的、具有竞争力的且可获得利益的典 型模式，但是只有它们真正用以取得经营运作成功 时，投资这些模式才是值得的。也只有这样才能实 现这些模式的真正价值——为组织创造最大的利润。
三、国际质量奖发展概 况 （一）国际质量奖的发展趋势 随着 科 学 技 术 和 国际 贸 易 的发 展， 产 品质量 的竞 争 变得 越 来越重要，提高质量和生产力，获得竞争优势已成为各国在发展经济 和提高国力中普遍采用的一项重要政策。 美 国 于 1987 年 8 月 20 日 正 式 实施 “ 波 多 里奇 国家质 量奖 ” 并 写 入 《 公 共 法 100—107 》 。 截 止 2004 年 共 16 次 发 布 获 奖 组 织 名 单 。 日 本于 1950 年创立 戴明奖，对日 本 质量管理的发展产 生 了不可估量的 作用。 1991 年 10 月 在 法 国 设 立 欧 洲 质 量 奖 ， 1992 年 10 月 在 西 班 牙 首 次 颁 发欧洲质量奖。通过研究这些国家的质量奖，可发现如下特点： 1 ）在各国经济发展的关键时期，对国家的发展都起到了巨大的作用 。 2 ）许多国家已将质量奖纳入法律规定。
三、国际质量奖发展概况 （二）美国波多里奇奖、日本戴明奖和欧洲质量奖的比较 续 1 ）美国波多里奇质量奖体系模式 组 织 简 介 2 制定战略规 划
5 人力资源 7 经营结果
1 领 导 3 顾客与市场
6 过程管理
4 测量、分析与知识管理
其中各项分值： 1 ： 120 ； 2 ： 85 ； 3 ： 85 ； 4 ： 90 ； 5 ： 85 ； 6 ： 85 ； 7 ： 450
三、国际质量奖发展概况 （ 二 ） 美 国 波 多 里 奇 奖 、续日 本 戴 明 奖 和 欧 洲 质 量 奖 的 比较 3 ）日本戴明实施奖体系模式 3
顾客与市场的了解 业务系统
方向与动力
目标与结果
4 战略制定
1 经营目标 与领导决策
5 人才组织能力
2 社会责任
8 活动结果
6 价值创造过程
7
信息共享运用
其中各项分值： 1 ： 120 ； 2 ： 50 ； 3 ： 110 ； 4 ： 60 ； 5 ： 100 ； 7 ： 60 ； 8 ： 400
6 ： 100 ；
（二）美国波多里奇奖、日本戴明奖和欧洲质量奖的 比较 3 ）日本戴明实施奖体系模式 手 段
领导 10%
人 员 9% 方针与战略 8%
结 果
过程 14%
合作伙伴 与资源 9%
人员结果 9% 顾客结果 20% 社会结果 6%
创新和学习
主要绩 效结果 15%
总
结
通过模式比较，可看出以下特点： 1) 三 种 模 式 原 理 基 本 一 致 ， 强 调 领 导 的 动 力 作 用 （ 欧 洲 ： 100 分；美 国： 120 分 ；日本 ： 170 分）和 绩效结 果 （美国： 450 分；日本； 400 分；欧洲： 500 分） 2 ）三种模式的结果稍有不同： 日本 ：
方向动力
业务系统
目标与结果
领导
过程
绩效结果
美国 ：
结 果
动 力 三 角
欧洲 ：
总
结
日本、欧洲更重视顾客与市场： 日本： 110 分；欧洲： 200 分；美国： 85 分。 日本 、欧洲更重视过程： 日本： 100 ；欧洲： 140 分；美国： 85 分。
四．与美国波多里奇奖准则的比较 卓越绩效评价准则
美国波多里奇奖（ 2004 ）
在 4.1.1.1“ 高层领导的作用”中加入“如何恪守诚 信经营等道德规范”
1.1a“ 高层领导的指导方向”中 无此内容
在 4.1.2.1“ 社会责任”中加入“对环境保护、能源 消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共 卫生等社会影响所采取的措施”
1.2a“ 社会责任”中无此内容
在 4.1.2.2“ 道德行为”中加入“符合诚信准则等道 德规范”
1.2b“ 道德行为”中无此内容
在 4.2.1“ 战略制定”中加入“组织特有的影响经营 的因素 , 包括铭牌”，“可持续发展的要求和相关 因素”
2.1a“ 战略制定过程”中无此内 容
4.4“ 资 源 ” 包 括 人 力 资 源 、 财 务 资 源 、 基 础 设 施 、 信息、技术、相关方关系
5 人力资源
在 4.4.1“ 人力资源”中要求“建立以人为 本的人力 资源开发和管理的工作系统”
5.1“ 人力资源要点”中无此要 求
在 4.4.1.3“ 员工的权益与满意程度”中加入“组织 如何鼓励员工参与多种形式的群众性质量管理活动 ；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供 必要的资源”
5.3 中无此要求
4.4.1.4“ 员工的能力”
5.3 中无此要求
4.4.2“ 财务资源”
5.3 中无此要求
四．与美国波多里奇奖准则的比较 卓越绩效评价准则
续
美国波多里奇奖（ 2004 ）
4.4.4 “ 信息”
5.3 中无此要求
4.4.5“ 技术”中加入 “ 积极 开发、引进 和 采用适 用的先进技术和先进标准，提高组织的创新能 力”
5.3 中无此要求
4.4.6“ 相关方关系”
5.3 中无此要求
4.6 改为“测量、分析与改进”
4 “ 测量、分析与知识管理”
4.6.3“ 改进” 4.6.3.1“ 改进的管理” 4.6.3.2“ 改进方法的应用”
6 “ 过程管理”中无此内容
在 4.7.4“ 过程有效性结果”中加入描述“战略和 战略规划完成情况的主要测量结果”
7.6 中无次要求
在 4.7.5“ 组 织 的 治 理 和 社 会 责 任 结 果 ” 中 加 入 “组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消 耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共 卫生等社会影响的主要测量结果”。和“组织的 诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测 量结果”。包括满足和超越法律法规要求，促进 可持续发展等方面的主要测量结果。
7.6 中无此要求
总
结
通过上述对比可以看出： 1) 结 合 我 国 具 体 情 况 ， 有 17 方 面 描 述 了 我 国 特 有 的 内 容 ， 与 波多里奇奖有很大变化。这些改变不仅只是结合我国情况，而 且在内容的范围和深度上都有所发展，如诚信准则、环境保护 、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生 等社会影响、可持续发展等重要方面。 2) 我国质量奖标准的结构与美国波多里奇奖准则都是 7 个部分 ，外表似乎没有多大变化，但是实质上在结构和内容上都有了 很大变化。 3) 卓 越 绩 效 是 过 程 和 活 动 的 结 果 ， 是 过 程 创 造 出 来 的 ， 波 多 里奇奖准则对过程重视的力度不够，我国、日本和欧洲质量奖 标准都适当加大了重视力度。
综上所述我国质量奖标准在结构、内容、要 求和各项分值设计上与波奖都是有很大区别的。