Revista Certind #5

RevistaCertind Management agora Revista pentru management EFICACE Anul 2, nr. 5

Organ de presă al

CERTIND S.A. Organism de certificare acreditat

Pagina 1

EDITOR CERTIND S.A. Palatul UGIR 1903, str. George Enescu, nr. 27­29, sector 1, București Tel./Fax: +4(021).313.3651; e-mail: office@certind.ro; www.certind.ro

Revista trimestrială

R e v i s t a C e r t i n d Revista apare cu un layout elegant prin simplitate, într-o formulă grafică originală, un concept editorial modern și structurat, în format print și online care aduce informație utilă, opinie avizată din partea specialiștilor de marcă din domeniile abordate în condiții de obiectivitate și profesionalism.

ISSN 2359 – 7496

UN TARGET CARE CONTEAZĂ COLEGIUL DE REDACȚIE

Ing. Dumitru RADUŢ Prof. Dr. Ion HOHAN Prof. Dr. Nicolae DRĂGULĂNESCU Prof. Dr. Gheorghe MENCINICOPSCHI Prof. Dr. Marieta OLARU Radu Titus MARINESCU

Redactor șef Iustin IVLEV COLECTIVUL DE REDACȚIE

Alexandru NIMARA, Alina COMAN, Tamara MUNTIANU, Adina POPESCU, Mihai GRAD, Daniela CARA

Revista managerilor activi, a celor care țintesc spre excelentă ­ metodic și sistematic.

Numărul inaugural al revistei este distribuit GRATUIT celor peste 6000 de clienți ai CERTIND din toate ramurile economiei, fiind accesibil și online ­ www.rcertind.ro.

Mesajele și comunicarea brand­urilor devin conținut edi­ torial prin intermediul secțiunilor dedicate: - sisteme de management - articole de specialitate - studii de caz - reportaje - interviuri

FORMAT Număr pagini min. 50 + 4 full color Format 210 x 297 mm Frecvența trimestrială Preț de copertă 9 lei Distribuție națională Tiraj 6500 exemplare

QR stanga: adresa www a revistei.

QR dreapta: locatia sediului revistei (Lat-44.443687, Long. 26.097469)

Reproducerea unor fragmente, extrase sau articole din conținutul Revistei CERTIND este permis pentru scopuri necomerciale, cu respectarea condiției de a cita Revista CERTIND în calitate de sursă.

Pagina 2

CUPRINS 2015 ­ UN AN AL SCHIMBĂRII

4

INFORMATION SOCIETY - KNOWLEDGE SOCIETY

6

ISO/DIS 9001:2014 - O ANALIZĂ DE TEXT

12

EFECTELE MASS MEDIA ASUPRA COPIILOR

25

CONSIDERAŢII PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE 30 ISO 21500:2012 GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT

37

Cercetări privind integrarea factorilor de mediu în sistemul de management al complexelor energetice din OLTENIA

47

Pagina 3

2015 ­ UN AN AL SCHIMBĂRII 4.1 Understanding the organization and its context Un standard este un document "viu", dinamic, în 4.2 Understanding the needs and expectations of continuă schimbare – căutând să răspundă nevoilor interested parties societăţii în drumul ei spre mai mult, mai bine cu mai 4.3 Determining the scope of the XXX puţin. management system Trăim vremuri interesante, caracterizate de 4.4 XXX management system inovaţie, dar şi de impredictibilitate, deci de risc.

5. Leadership 5.1 Leadership and commitment Noile versiuni ale standardelor ISO 9001, ISO 5.2 Policy 14001 vin să răspundă acestor realităţi.

5.3 Organization roles, responsibilities and Noul ISO 9001 se orientează către un nou concept authorities de management al calităţii centrat pe creşterea 6. Planning capacităţii organizaţiei de a reduce riscul de 6.1 Actions to address risks and opportunities neîndeplinire a obiectivelor de afaceri - în condiţiile 6.2 XXX objectives and planning to achieve them celor două constrângeri majore introduse în economia 7. Support modernă: sustenabilitate şi responsabilitate socială. În 7.1 Resources acest sens, este semnificativ ca atât ISO 9001 cât şi 7.2 Competence ISO 14001 introduc ca cerinţă esenţială, preliminară, 7.3 Awareness evaluarea contextului (mediului) în care evoluează 7.4 Communication 7.5 Documented information organizaţia.

7.5.1 General O altă schimbare esenţială care ajunge la majorat 7.5.2 Creating and updating în 2015 este "standardizarea" standardelor de 7.5.3 Control of documented information management! Astfel, Anexa SL care înlocuieşte ISO 8. Operation Guide 83, introduce conceptul "High Level Structure" 8.1 Operational planning and control la care trebuie să se conformeze toate standardele de 9. Performance evaluation management în maximum cinci ani de la intrarea în 9.1 Monitoring, measurement, analysis and vigoare a Anexei (aprilie 2012). Primul standard care evaluation a fost modificat conform HLS a fost ISO-IEC 9.2 Internal audit 27001:2013.

9.3 Management review 10. Improvement În acest an, vom avea un ISO 9001 şi ISO 14001 10.1 Nonconformity and corrective action revizuite confom HLS, iar în 2016 un ISO 45001 10.2 Continual improvement (înlocuieşte OHSAS 18001).

Cum vor arăta aceste standarde?

Alinierea standardelor de management (termeni, Iată mai jos structura pe care o vor avea toate definiţii, cerinţe, structură) le face uşor de integrat. standardele de management începând cu proxima lor revizie.

Pentru a veni în sprijinul consultanţilor, auditorilor şi managerilor din organizaţii, vom publica în Introduction numerele viitoare ale revistei materiale şi informaţii 1. Scope de natură să faciliteze tranziţia.

2. Normative references 3. Terms and definition Vă urăm un an conform!

4. Context of the organization

Pagina 4

Pagina 5

INFORMATION SOCIETY - KNOWLEDGE SOCIETY GLOBALIZATION, DEVELOPMENT, THE IMPACT OF THE ”DIGITAL INEQUITY PHENOMENA”, OBJECTIVES, STRATEGIES, SOCIAL STRUCTURE AND NEW LIFE PATTERNS, VIRTUAL ORGANIZATION, ACTIVITIES AND BUSINESSES, PROGRAMMES AND COURSES AND THE ECONOMIC EFFECTS. Prof. Niculae Davidescu, Ph.D. Department of Management Information Systems Academy of Economic Studies of Bucharest

Continuare din numărul 4 9.“Strategies, Programmes and Courses of the Information Society Approach”, starts with the description of the RNSI project, which determines the implementation in the National Society of Romanian Post Office of a computerized network created for “pay desk” operations with national practicability; the RNSI network will computerize periodical and random activities specific to the National Society of Romanian Post Office. The regular activities computerized through the RNSI will consist of payments of toll and tax, payments for water and sewage services, payments to the suppliers of electric power and thermal energy, gases, sanitation, and will consist as well of the creation of some payments for commercial services (such as the selling of products and services, the progress of some saving and consignment operations, the FBM services, the selling of insurance products and pensions, the transactions for mutual/investment funds etc.); the payment to the providers of fixed and mobile phone communications, Internet services, radio-TV, CATV programmes, of local-urban-interurban transport services, associations, the payment of some leagues-clubs dues will also be computerized.

The RNSI will ensure the payment of individual fees for postal services, contravention fines, registration taxes/ stamps, entry/ participation taxes, as well as payments for renting/ making reservations for trip tickets, hotel suites, tourism agencies, sell/ reservation of concert - show tickets, lottery tickets etc. The random computerized activities through the RNSI will be the distribution of owner/ investor certificates or the distribution of subventions at different economic moments, the census of the population or the organization of referendums on various topics.

We further describe the main projects, systems and services computerized in Romania among which we mark: the informatic services of information dissemination, the project called “The Implementation of Evaluated Technologies of Communications”, the information system concerning the labour force, the information system for the electronic referendum, the informatics system concerning the public acquisitions (e-ap), the project concerning the creation of on line video conferences, the informatic project concerning the creation of “Cyber Centres”, the information system concerning the customs services, the information systems dedicated to management processes modernization, the information systems for invoicing with the help of web technology, the project called “The Implementation of Digital Data Funds and The Creation of Digital Libraries”, the information integrated systems of the local public administration, the government focused on the IS&KS (“e-government”) and the computerization of the FBM domain. This computerization of domain is focused on the following objectives: payment methods computerized through the electronic currency, the use of SWIFT system, the systems of the dealer account and the electronic checks, the use of smart cards, the operation of FBM transactions using electronic money (it implies the use of some technologies exclusively dedicated to the IS&KS: ATM, electronic wallet, virtual wallet and e-cash), the implementation of

Pagina 6

the electronic wallet card manageable in the European Community (CAFÉ), the implementation of the virtual store, the use of digital signature in the FBM and the financial accounting domains, “the electronic office holder” (electronic- banking, Internet-banking, mobile-banking, UniBank, e-Bank) and the TeleBanking services.

For each of these computerized systems and services, the Ph.D. candidate integrally presents some original solutions that consist in principles, objectives, utilized concepts, roles, computerized functions and processes, direct advantages, long term anticipations, constructive premises, informatic solutions and suggestions, constructive versions, beneficiaries, the applicability area etc.

This section continues to describe the concept, features, functions and the system’s functional variants, the international standards and principles of e-learning worldwide accepted. In our opinion the complete definition for the e-learning system may be: the system that allows learning that concentrates on information technologies, being the system able to deliver information (data, knowledge, media etc.) on all types of hardware systems (any type of computers, RC, Internet, Intranet, Extranet) and software tools (BD, BC, BF, BG, indexes etc.), by means of technical data supports (hard-disk, floppy-disk, memory-flash, video-cassette, CD etc.),with a view to implement an on line learning system (on line learning/ web learning), and with the implication of some actors (teacher, tutor, instructor, pupil, student, master, doctor, trainee etc.) and some classical education systems (schools, high schools, universities, national academies, research institutes etc.)

The characteristics of the e - learning systems are: (a) providing multiple interactions between learning and informatics; (b) using the IT&C coupled with other informatic elements; (c) the possibility of trans-academic and trans-national relation with other educational actors; (d) providing the minimum time of assimilation, distributed training, low costs of the operative working, style and productivity in the assimilation processes, learning efficiency, group learning possibility, but only through an organized national/international system, (e) access to the information stored and applied in a large variety of formats and appearances, in the form of data, knowledge, media.

The main purpose of the e-learning system is to ensure an integrated initiative meant to determine the implementation of the following key-functions: (a) the implementation of an e-learning system in the areas of management, business and competitive development; (b) the adequate implementation of some direct programmes of LeaderShip and Business Management; (c) the creation of a programme exclusively associated with the development of functionality, efficiency and modernization of the client company executive which will regard the centre of the managerial competences by activating a strategy game based on the company’s initiatives, anticipations and fundamental changes, parallel to the possibility of applying the e-learning processes; (e) the formation of a professional managementdecision making team; (f) on line support for the employees of the beneficiary company, for the managers and the functional services employees (it is carried out through the dynamic, continuous and real time interaction with the instructors of the organization which delivers relied services for the e-learning processes).

The e-learning implementation models are based on the IS&KS educational system paradigm focused on three e-learning implementation models: distributed rooms (dri), independent education and long-distance open education. The international worldwide accepted standards of e-learning are the ADL, IEEE, IMS (the fundamental pilot-standards of the Advanced Distributed Learning), which are described in detail in the thesis.

The defining elements of the e-learning standards and norms initially refer to the e-learning standard objectives: (a) elaboration and spreading for the public interest of the e-learning standards which will be used in designing, implementing and unitarily exploiting the e- learning systems; (b) the designing firms, dealers and clients of the e-learning systems must develop the specific activities of design, implementation and exploitation through harmonization and collaboration, in order to maximize de use of e-learning systems; (c) we propose founding a worldwide council of designers, dealers and e-learning system users which will have to deal with mutual arrangements integrally accepted by the actors who operate in the activity of on line learning; (d) the members of this worldwide council (hereafter called “Council”) must support the activity of this global organization through the following

Pagina 7

actions concerning the guarantee of the conformity between the council’s technical directives, the international newly designed e-learning and AI standards, at the same time with the accomplishment of the co-work between the council, auditors and users. The specific principles applied in the design, implementation and unitary exploitation of the e-learning systems are: (a) the usage of some concepts, global standards and solutions of designing, creating, implementing and exploiting, accepted by the council’s members; (b) levelling the usage of international on line learning standards; (d) development of some unitary e-learning concepts (UC, US, OE etc.); (e) unitary training of specific demands (reuse, reproducibility, neutrality of informing methods, interoperability and maintenance, personalization, compatibility, completeness, formalization, pedagogical flexibility, clear classification of educational objects, life cycle etc.).

The design of on line learning systems focused on the strategic correlation between the business’s objectives, the system’s infrastructure and the staff training results’ evaluation must start from the premise that in the actual process of instruction, the companies’ staff exclusively operates with hardware, software and firmware instruments, for which reason the creation of these systems must be based on four important elements of the instructional design, the large dimension systems’ development and implementation: (a) performances’ quantification in relation with the accomplishment of the business objectives; (b) establishment of the objectives and the instructions specifications; (c) the design of the e-learning system, the creation and check of the e-instruction results.

This section also contains the use of the Six-Sigma methodology, the preoccupation for recovering the investment of e-learning systems, the steps to follow in the quantification of the cost-performance proportion, the paradigm implementation and the on line learning advantages, the specific requirements of the e-learning applications and the on line learning advantages, as well as the viewpoint of the national project concerning the computerization of the education process.

10.“The Economic Effects Foreseeable through the Implementation of Information Society– Knowledge Society” contains the description of some effects that we consider IS&KS will be able to generate and that will have or not a beneficent role on mankind. It has been observed a number of 14 effects that include in their turn other effects. The synthesis of these effects is the following: (1) general economic effects; (2) digital business organizations in virtual organizations, in the context of digital economy and IS&KS; (3) initiation of some alternative economic systems and the comparative and competitive advantage that the electronic commerce generates; (4) the change of the game’s rules in the prices fixation at the same time with the electronic commerce influence on the consumers in the age of globalisation and IS&KS; (5) the emergence of the cybernetic consumer and the role of the Internet-Intranet-Extranet tandem; (6) the change of the competition’s character in IS&KS, at the same time with the emergence of a new tendency towards monopolization and fusion in the field of IT&C; (7) the diversification of the electronic markets, media manipulation and Internet subculture; (8) the maximization of the role of intangible assets and their management, as well as the amplification of the role of knowledge and knowledge management; (9) the influence of the creative work and new perspectives concerning the work in e-economy, as well as the change of the character of the financial markets and the emergence of “competent money”; (10) the emergence of the creative age and economy, at the same time with the maximization of the intellectual property’s area and influence; (11) perspectives of the “leap-frogging” division and the “next generation” networks; (12) the economic, social, juridical and psychological effects of the new labour forces; (13) the economic effects of the electronic commerce applications; (14) the initiation and application of some innovation policies, integrated at the level of the European Union (the Lisbon Strategy and the Barcelona Objective).

The notification of some key concepts has made possible the qualitative analysis of some complex phenomena related to globalisation, “digital divide”, “ethnic divide”, “digital inequality”, IS&KS, the defining of some IS dedicated to IS&KS, the legislation specific for the IS&KS’s design, creation and implementation and the characteristics of the new forms of work, the specificity and typology of the e-activities, the social, economic, juridical, psychological effects of the IS&KS. There are also presented the fundamental elements for the chosen theme, among which we mention the virtual

Pagina 8

organizations and activities, the “outsourcing” and the virtual businesses, the e-commerce technology, the electronic payments or the economic implications of carrying out the applications of electronic commerce.

The development of a pertinent inference is employed to specify the globalisation's multiple senses, the concept of a system, to define the Internet’s contribution, the reasons concerning the opportunity and the creation of the IS dedicated to the IS&KS implementation, the new forms of work, the concepts relative to the virtual community, the virtual organization, the virtual activities, the “outsourcing” and the electronic businesses in the virtual context, the payments made in the systems of electronic commerce or the economic implications of carrying out electronic commerce applications in the IS&KS. The author uses a qualitative analysis, being given the fact that the paragraphs often contain analyses of the concepts and components employed in the dissertation through a sufficiently analytical approach, whereas all the concepts and phenomena specific for the IS&KS are abstracted with the help of tables, diagrams or figures, always having an original character.

The synthesis is relatively provided, because the area of the treated subject is large; however, the thesis includes various aspects of synthesis presented by the author, maybe even in excess, in the form of tables, informational structures of reports, mathematical relations, diagrams or figures.

The exceeding of the standard area concerning the approached subject takes place with the insertion of the section called Strategies, Programmes and Tendencies of the IS&KS Approach”) to which are added elements regarding Knowledge Society and STSCM. Moreover, there are given details concerning the usage of intelligent medical technologies, the implementation of on line healthcare, the national health condition surveillance and the complete access to the medical BDD for monitoring the critical situations concerning the population’s health condition. Moreover, we can discuss about the applicability of the “e-participation” concept, including the access to the communication, media and information substructures for people with disabilities; we may also mention the presence of the virtual image’s features for the notion of “Information State”, as well as the economic, juridical and psychological impact of the new forms of work in IS&KS. The effective approach of the researched problematic leads to the idea that the most important direction, which might support the concept of the new type of economy, is represented by the implementation in an alert rhythm of the Lisbon Strategy; to this respect, the maximum usage of creativity can be ensured as an emblematic symbol of the New Economy of knowledge, being given the fact that, by launching this strategy and the attached structure, “the most competitive and dynamic economy of the world” will be guaranteed. In this context, in our opinion, the national strategies objectively developed, on the basis of the economic social realities of each state must become the centre of the economic policies’ elaboration in order to support the personal effort through the endogenous development of any nation. Yet, these strategies must not exclude the global vision, for which reason the internal policies concerning financing the developing investment have to be reconsidered by the dynamic interaction and the inter-conditioning between the national and international strategies. The involvement of the political will of the great states, synchronized with the attitude and policies of the international economical financial organisms is obviously imposed at a maximum level in order to reduce the disparities and inequalities between “North” and “South”.

In our opinion, the active and real policies for restructuring globalization, followed by the approach, design, implementation and the development of IS&KS and STSCM are appropriate; it is axiomatically demanded that the total of worldwide economic activities also develop to the benefit of the poor or developing countries, by promoting a new system, based on the philosophy of benefit-benefit, in an asymmetrical direction, from the viewpoint of the obtained richness and the accumulated wealth. On the other hand, a basic factor will be the information proliferation with a character and a tone of originality, meant to ensure the progress, at the same time with the technologies involved by the research-development-innovation programmes. All these desiderata must be transformed into real and current phenomena, in order to discover, attract and involve in the global economic circuit of the less developed countries from the economic viewpoint. The formulation of some considerations and

Pagina 9

variants of solutions for many of the requirements made by the elaboration, design, creation, implementation and development of IS&KS and STSCM led to some proposals concerning the types of delimited IS as components of the Global IS specific for the new society.

We believe the development should focus on the human communities and their members, at the same time with the multidimensional approach of the developing processes; in this way, it will be possible to approach, structure and analyse the purposes of the economic financial monetary policy and the social progress in an integrated logic. The antinomy between “North” and “South” is actively present in the complex processes of the IS&KS, a global phenomenon which will generate, we expect, the sustainability in the economic financial monetary current conjuncture.

Our conclusions concerning the globalization phenomenon include the following aspects: (a) the strong amplification of information transfer flows at the global level, at the same time with the exponential development of IT&C components and global substructures of telecommunications, among which the primary role rests with the Internet; (b) the massive increase of international cash flows and ISD; (c) the significant increase of the international trade volume; (d) the accelerated development of the global financial markets, seen as “weightless economies”; (e) the creation of “Porteris clusters”, a new “digital geography” generated by innovative and technological clusters actually made up of interdependent assemblies of competencies, capability and local capacity; (f) the decrease of actions and importance of the economically developed states to the benefit of STN and the international bodies (UNO, IMF, Global Bank, OMC, OECD etc.), at the same time with the increase of the STN importance for the global trade; (g) the externalisation of the activities of marketing, production and services, the creation of a new international financial and industrial structure; (h) the increase in number, applicative and restrictive force of the universally applicable standards; (i) the increase of legal and especially illegal migration of people and labour force, at the same time with the accentuation of “brain migration” to the most economically developed countries; (j) the optimisation of the cultural relations at the global level, the informatic facilitation of the access to the universal cultural values, by implementing the concepts of “multiculturalism”, “mobility” and “interchangeability”; (k) the universality of the English language and Anglo-Saxon concepts.

The conclusions resulted from the action of the “digital divide” phenomenon action refers to the analysis of the access to the communications technology, to the concentration of the “digital divide” phenomenon on the dynamics of the Internet accessing, to the role of the competition through Internet usage, to the study of the costs for accessing the residential and business phone systems, as well as the motivation of the lowering the costs of the Internet access. The analysis indicators of the “digital divide” phenomenon refer to the ethnic factor and division apparent in “digital divide”, to the use of IT&C and Internet facilities by industrial and business departments, the IT&C and Internet accessing in urban and rural areas, to the access to the IT&C and Internet facilities in urban and rural areas, alternatives of access to IT&C. The “digital inequality” phenomenon is marked, we believe, by the importance, the features and the current inequalities in Internet using, different in the capacity of on line use and the influence of the education level. We consider that we cannot talk about a IS&KS in its real sense without the Internet system support; the IS&KS approach in various countries may be started through the massive access to the Internet and/or through the development of the Intranet, Extranet or Private Virtual Networks systems. The progressive usage of these systems, particularly in education, business, state administration, commerce, industry, tourism, finances and accountancy or by physical persons may be the first opportunity from the viewpoint of the IS&KS creation approach.

The innovative policy and essence imply the activity of innovation and usage of new substantial ideas and concepts, regarded as a coordinated and essential part of the present governmental and entrepreneurial policy; this kind of policy will lead, in our opinion, to the general progress of society, all by renewing, optimising, transforming or converting the present techniques, technologies, products, elements and services. These shifts have generated new terms, connected to that of IS&KS, such as the Information Technology; the IT is present in many new fields: the DB management, services for consumers, work at the office, long-distance open education, publicity, data and information

Pagina 10

transmission, commercial, banking transactions, insurances and reinsurance, tele-work, entertainment systems, tele-shopping, tele-learning, mobile telephony or medial services.

The accomplishment of the formula of the “planetary village” implies the approach and implementation of the concept of IS&KS, given the fact that this will provide the democratisation of the adjunction, comprehension and cooperation, by means of global data communication, worldwide traffic with data and public information, on line cooperation via Internet and/or other types of networks and global, universal IS, all these for the accomplishment of some complex information processing, addressed to all kinds of users. The main target of the Information Society is to systematically improve life and working conditions for the citizen, regardless of nationality, by means of intellectual development and stimulation, as a consequence of the quick, on-line, not discriminatory and cooperative call to the IT&C facilities, by means of the access to the national and/or global data networks, including the Internet. We consider that the third millennium will lead to the creation and effective usage of knowledge society, which will also include the Information society, since knowledge is due to the action of some convergent agents, the semantics and action of information, for which reason the knowledge society will be based on IS&KS. We reckon that the Knowledge Society can be realized only in consonance with the fundamental vectors: technological-informational, managerial, cultural and social to which we add those organizational-functional of IS&KS, in the present context, IS&KS will lead to the instantiation of an “Informational State”, based on “e-government”, “e-commerce”, intelligent transport system, new communication systems and pan-European/global digital systems; in addition to that, we could also tackle the issue of on-line healthcare, intelligent medical technologies, national health condition monitoring, including the total access to the medical BDD or the one for monitoring the critical situations regarding the health condition of the population. If we add to all these features the applicability of the concept of “e-participation” as well as the access to the communication, media and information substructures, for people with disabilities, we get the virtual image of the new “Informational State”. The informational state will obviously rely on the idea of “Internet Society”, regarded as a virtual construction composed of transmission electronic media and “self-aware” operational systems.

The level of the subject approach will be universal and that is why the informational state will be associated to the political, economic and universal spiritual media through the activation of a theoretically endless number of computers used for data, information and on-line knowledge transmission worldwide. The informational state will be characterizes by new basic concepts: Cheaper Internet, e-research, e-security, e-education, e-working, e-accessibility, e-commerce, e-government, e-health, e-content, e-transport etc. The informational state will massively proceed to the “processing of information”, situation in which one will be able to use non-restrictively numerical, text, audio and video data and information, specific to administration actions or to artificial reasoning devices compatible with IA and SE; these evolutions will determine the development of the activities which will use robots and plants of informatic production. We could also mention here that many technologies will remain operational or focused only on the facilities of the Internet, which will also provide the insertion of some processing realized by the use of computers, telephony or digital television at home/at work. New informational services will be introduced, such as e-government, e-commerce, e-banking, entertainment systems, tele-shopping or tele-learning. The informational state will be non-excusive, since it will provide a society for all those citizens initiated in manipulation of data and information stored in different BDD, operational on various heterogeneous RC, at a national, regional, European or universal level. In our opinion, it is fundamental that IS&KS should be based on the market opened by the Internet system, for which reason we can talk about new related concepts: Internet economy, new economy or digital economy. Substantial changes of processing home activities are expected, if we consider the applications created for the citizen: the new types of work (telecommuting, virtual office, tele-work) and e-activities (virtual community, Tele-Centers, Cyber-marketing, Tele-Education, Tele-Shopping, Tele-Medicine).

Continuare în numărul viitor

Pagina 11

ISO/DIS 9001:2014 - O ANALIZĂ DE TEXT Traian Teodoru, S.C. CONTECA `94 S.R.L. NOTA GENERALĂ: Prezenta analiză de text abordează printr­o viziune personală nu numai cerințele, dar și partea introductivă a proiectului de standard; (Analiza de text este o metodă (gramaticală) pentru a identifica cerințele unui referențial. Oferă avantajul asigurării că nu pierdem din vedere niciuna dintre cerințe). · Procedăm prin a sublinia pe textul standardului în cauză verbele (predicatele, denumirile de acțiuni) introduse prin “trebuie”. · Desigur, o prezentare tabelară a rezultatelor analizei ne-ar permite să arătăm dintr­o privire și alte elemente suport cum ar fi: ­ intrările în acțiunea (procesul) identificată - de regulă, documentele SMC (proceduri, decizii, …) care descriu (specifică) modul în care se realizează implementarea procesului/ cerinței în rutina organizației; ­ ieșirile = înregistrările (dovezile documentate = formularele completate) prin care demonstrăm că am respectat elementele specificate în documentele de intrare și că acestea s-au dovedit eficace (= dispun de capacitatea de a asigura realizarea obiectivelor procesului în cauză).

Analiză de text a părții introductive: Coperta: Draft International Standard – Proiect de standard internaţional; de unde şi ISO/DIS 9001; ISO/TC/176/SC 2/WG 24/N 111 – Technical Committee nr. 176 “Quality Management and Quality Assurance”, Subcommittee 2 “Quality Systems”, Grupul de lucru 24; aceasta este structura din ISO care l-a elaborat; Secretariat: BSI, British Standard Institution; Comentariu: · nici nu se putea altfel, în fond prima ediţie 1988 (ISO 8402, terminologia), 1989 ş.urm.

(9001, 9002, 9003, 9004 pe părţi) au fost preluate mot­à-mot din standarde britanice din seria BS 5750 care, nici ele, nu au fost generaţie spontanee; · tatăl BS 5750, deci bunicul familiei ISO 9000 a fost MIL Q 9858, standard militar SUA din 1958. (a se vedea insertul).

Voting begins on: 2014-07-10 Voting terminates on: 2014-10-10 Comentariu: Standardele ISO se adoptă prin votul favorabil al unei majorităţi de trei sferturi din cele peste 160 de organizaţii naţionale membre.

Standardizarea se standardizează ISO/IEC Directives, Part 1, Annex SL, Ap-pendix 2, Consolidated ISO Supplement, 2013 furnizează high-level-structure; Comentariu:

Pagina 12

· acesta este tiparul după care urmează a fi elaborate standardele internaţionale ISO pentru sisteme de management (de acum încolo); · în acest document sunt date în mod unitar conceptele, structura (succesiunea clauzelor), textul comun, care vor fi aceleaşi la toate standardele de referinţă pentru SM; ·

desigur, la textul comun fiecare referenţial va adăuga text specific;

·

domeniul respectiv (aici, specific managementului calităţii).

Principiile managementului în cauză (al calităţii) Comentariu: ·

se menţine aşezarea cerinţelor SM pe principiile respective; în cazul de faţă:

· cerinţele SMC sunt elaborate pornind de la cele şapte (acum) principii ale managemen­tului calităţii; · la definiţia conceptului “quality policy” aceste şapte principii pot fi considerate şi la elaborarea politicii referitoare la calitate; · însemnătatea principiilor managementului (calităţii, aici) este greu de subestimat, totul se învârte în jurul lor; · abordare “principială” a SM ar presupune includerea principiilor managementului în fişele de post, în codurile de etică profesională.

Toate posturile şi SM ar viza, astfel, implementarea principiilor managementului Comentariu: · ţinând seama de faptul că principiile (managementului) structurează cultura (managerială), insistenţa cu care referenţialele ISO pentru SM promovează principiile ne arată că, fundamen­tal vorbind, prin implementarea SM conforme cu referenţialele ISO se urmăreşte, de fapt, implementarea culturii manageriale occidentale în întreaga lume; · standardizarea internaţională, consecinţă, cum arătăm mai jos, a tratatelor mondiale privind eliminarea barierelor în calea comerţului mondial constituie unul dintre instrumentele privilegiate ale globalizării; · în fond, ISO este o organizaţie mai mare chiar decât ONU, iar prin standardele internaţionale, are o capacitate de penetrare în conştiinţe chiar mai mare decât a acesteia; · tot acest “deranj” vizează armonizarea referenţialelor, pentru a le face mai users’ friendly celor care au de implementat sisteme de management integrate; · această orientare către client este firească dacă ne gândim că standardele (internaţionale sau nu) sunt o marfă, adică un produs care trebuie să se vândă; · tot aici găsim şi noua formă în care se prezintă cele 7 (acum, prin comasarea celor 8 de până acum) principii ale managementului calităţii.

Se începe cu SMM (ISO 14001, programat să apară în martie 2015), SMC (ISO 9001 programat pentru septembrie 2015), ISO 45001 (actualul OHSAS 18001, programat să apară cam în aceeași perioadă).

Comentariu:

Pagina 13

·

Regulile editoriale pentru textele standardelor sunt date în ISO/IEC Directives, Part 2;

·

Cele două directive pot fi găsite pe www.iso.org/directives;

·

Utilizarea lor ar putea fi de interes şi la elaborarea documentelor SM din organizaţii.

Standardele internaționale – sunt instrumente pentru eliminarea barierelor (tehnice, manageriale, culturale) în calea comerțului internațional, a globalizării.

Aderarea ISO la principiile WTO (OMC, Organizaţia Mondială a Comerţului) Comentariu: · în cadrul căreia a fost adoptat Acordul privind Barierele Tehnice în Comerţ (TBT), precum şi explicarea termenilor şi expresiilor legate de evaluarea conformităţii; se pot găsi în documentul Foreword – Supple-mentary information; · Standardele ISO pentru sistemele de management au apărut în siajul trasat de Codul Standardelor (internaţionale), 1980; · Codul, la rândul lui, a fost o consecinţă a TBT, care a completat (cu eliminarea barierelor teh­nice) eliminarea barierelor în calea comerţului, iniţiată de Acordul General pentru Tarife vamale şi Comerţ (GATT) prin deceniile 6 şi 7 ale secolului trecut; · Cei interesaţi de armonizarea tehnică (vizată de eliminarea barierelor tehnice), de eliminarea barierelor (taxelor) vamale, tarifare şi de alte naturi, care scumpeau produsele ori limitau utilizabilitatea worldwide a acestora, cu alte cuvinte introduceau bariere în calea comerţului mondial, erau şi sunt marii exportatori, cu toţii situaţi în Occident, în Nord; · Cultura este, în final, arma cea mai eficientă în competiţia globală pentru asigurarea profitului durabil, indiferent de natura acestuia, iar instrumentele pentru a o “implementa” nu sunt niciodată şi niciunul de neglijat.

Evaluarea conformităţii (“Certificarea” este rezultatul fericit al acesteia) constituie ”nada, momeala” comercială pentru a face vândută nevoia de sisteme de management.

Comentariu: · sistemele de management, la rândul lor, pentru a fi recunoscute trebuie să fie conforme cu standarde internaţionale ISO/IEC/ETSI, europene armonizate CEN/ CENELEC, … , ceea ce sporeşte atractivitatea acestor standarde; · puţine mai sunt standardele cu adevărat naţionale; existenţa lor ar induce bariere în calea co­merţului, deci în calea expansiunii globale a marilor exportatori; · nevoia de sisteme şi standarde de management “vinde” nevoia de management, iar managementul este un produs al filosofiei SUA, al pragmatismului (de la grec. pragma).

Analiză de text a cerințelor proiectului de standard: Nefiind vorba de cerinţe, introducerea ISO 9001 poate fi subestimată prin raport cu capitolele de cerinţe; este motivul pentru care îi acordăm rolul cuvenit (cel puţin egal cu cel acordat cerinţelor).

0 Introducere 0.1 Generalităţi

Pagina 14

Comentariu: ·

Implementarea SMC, decizie strategică

· Proiectarea şi implementarea SMC funcţie de contextul afacerii şi de schimbările în acesta, în particular privind: - obiectivele specifice; ­ riscurile asociate cu obiectivele şi contextul; ­ factori interni – cultura organizaţiei; - factori externi – condiţii socio­economice; [accentul pus pe cultura organizaţiei, pe aspectele sociale ­ încă o premieră pentru ISO 9001; acest accent este justificat, între altele, şi de creşterea mobilităţii oamenilor, dincolo de frontiere naţionale şi continentale.] ­ nevoile şi aşteptările părţilor interesate; ­ produsele şi serviciile furnizate; ­ complexitatea proceselor şi interacţiunile lor; - competenţa oamenilor firmei sau care lucrează pentru ea; ­ mărimea şi structura organizaţională.

Cerinţele referitoare la SMC nu se aplică produselor şi serviciilor, sunt complementare cu acestea.

Comentariu: · prin urmare, cine aplică sigla ISO 9001/ organismului de certificare în legătură cu produsul şi serviciul (pe etichetele produsului, ambalajului, documentele de inspecţie) dovedeşte fie că nu a citit introducerea la ISO 9001, fie încalcă intenţionat clauzele contractului de certificare, doar-doar o valorifica renumele ISO/ organismului de certificare ca argument concurenţial în favoarea produsului său; ·

Această încălcare ar putea fi considerată şi drept reclamă înşelătoare;

·

Notele la clauze, scrise cu caractere mai mici, sunt de îndrumare, nu sunt cerinţe.

0.2 Portofoliul ISO al standardelor SMC include trei standarde de bază (core standards): · ISO 9000 Principiile nu sunt cerinţe, dar tind să devină: leadership, îmbunătăţire, orientarea către părţile interesate, … au devenit capitole (clauze) de cerinţe.

Conformitatea cu ISO 9001 furnizează: · încredere în produsele şi serviciile organizaţiei şi prin aceasta, sporește satisfacţia clienţilor; · alte beneficii organizaţionale: comunicare internă îmbunătăţită, procese mai bine înţelese şi ţinute sub control, defecte şi risipă reduse.

Comentariu: · ISO 9004 este destinat organizaţiilor care vor să progreseze dincolo de limitele ISO 9001 şi vizează îmbunătăţirea continuă, durabilă a performanţelor generale ale organizaţiei;

Pagina 15

furnizează o metodologie (elemente, criterii, pentru notare şi evaluare) pentru a evalua nivelul de ma­turitate a elementelor (culturii ?) dezvoltării durabile; · Standardele din familia numerotată 10000 vizând să sprijine implementarea SMC, detaliind metodologii în sensul clauzelor ISO 9001; · Anexa D la standard prezintă această înfrățire a ISO 9001:2015 cu celelalte standarde din familia ISO 9000; cu unele înfrățirea este completă: ISO 9004, 9005, 10014, 10018, … . · Invitație la considerarea mai atentă a standardelor ISO 9000 de îndrumare (lista lor poate fi găsită în bibliografia la actualul ISO 9001, de exemplu).

0.3 Abordarea bazată pe proces Comentariu: · rezultate (produse, servicii) cu consecvenţă şi predictibile sunt obţinute mai eficace şi eficient dacă activitatea este înţeleasă şi manageriată ca procese corelate care funcţionează ca un sis­tem. [Prin referirea la sistem se asigură comasarea în acest principiu şi a principiului Abordarea managementului ca sistem, aşa încât numărul principiilor managementului calităţii se reduce de la opt la şapte.] - A se vedea clauza 4.4, SMC şi procesele acestuia. · procesele sunt în aşa fel concepute (planificate) încât să asigure implementarea politicii (= tacticii şi, prin intermediul acesteia, a strategiei); · prin intermediul politicii, care consideră principiile managementului calităţii, procesele asigură implementarea culturii manageriale.

Managementul fiecărui proces în parte, ca şi al sistemului de procese care este SMC în ansamblu se realizează aplicând Metodologia PDCA + Comentariu: · focalizare generală prin “Gândire­bazată­pe­riscuri” vizând prevenirea rezultatelor nedorite; · Gândirea bazată pe riscuri justifică renunţarea la conceptul şi clauza Acţiuni preventive; · odată implementată gândirea bazată pe riscuri, toate acţiunile capătă, în esenţă, caracter preventiv.

Abordare = mod de gândire, percepere, filosofie, cultură Abordarea bazată pe proces aduce valoare prin: ·

înţelegerea şi realizarea cu consecvenţă a cerinţelor;

·

realizarea cerinţelor este rezultatul (ieşirea) proceselor.

[Logica abordării bazate pe proces: procesele sunt cauza rezultatelor (produselor şi serviciilor) și, prin urmare, dacă procesele sunt adecvat planificate şi ţinute sub control este asigurată realizarea rezultatelor intenţionate, iar acestea satisfac, din proiectare, cerinţele; în consecinţă, abordarea bazată pe proces asigură satisfacerea cu consecvenţă a cerinţelor.]

Pagina 16

· procesele sunt concepute (planificate) anume pentru a realiza produse şi servicii care sunt, la rândul lor, în aşa fel concepute încât să satisfacă cerinţele intenționate; ·

considerarea proceselor prin prisma valorii pe care o adaugă;

·

valoarea este adăugată prin focalizarea procesului pe obiectivele sale;

·

obiectivele sunt în aşa fel concepute încât realizarea lor să adauge valoare.

Valoarea este, în esenţă, obţinută transformând principiile culturii manageriale şi altele, stabilite de organizaţie, prin intermediul metodelor manageriale. (a se vedea ISO 10014) Metodele manageriale sunt în aşa fel concepute încât să transforme intrările = principii în ieşiri = valoare.

Comentariu: ·

procesele sunt considerate prin prisma valorii pe care o produc/ adaugă pentru afacere;

· în principiu, valoarea este materializată prin realizarea obiectivelor; prin urmare, obiectivele trebuie în aşa fel concepute încât realizarea lor să producă scopurile generice ale SMC definite ca cerinţe acum; ·

satisfacerea cerinţelor devine realizarea ieşirilor proceselor în mod eficace;

· îmbunătăţirea eficacităţii proceselor, ca orice cauză, asigură creşterea probabilităţii de reali­zare a ieşirilor (produselor şi serviciilor) intenţionate, deci de satisfacere a cerinţelor; · ideile de îmbunătăţire se obţin prin prelucrarea datelor şi informaţiilor culese din funcţionarea proceselor; Figura 1 arătând modelul SMC bazat pe proces introduce, faţă de ediţia în vigoare, 4, cerinţele părţilor interesate ca elemente de intrare pentru funcţionarea SMC; ·

la “ieşiri” satisfacţia rămâne, însă, tot numai a clientului.

0.4 Ciclul Plan-Do-Check-Act Comentariu: · ISO/DIS este structurat PDCA, ceea ce nu este cazul cu ediţia încă în vigoare; dar este cu ediţiile încă în vigoare ale ISO 14001 şi OHSAS 18001; Plan = stabilire obiective pentru SMC şi pentru procesele care îl compun; · resurse necesare pentru a livra rezultate conforme cu cerinţele clientului (numai ?) şi cu poli­ticile organizaţiei (aici intră cerinţele legale, prin angajamentul respectiv); ·

Check şi Act sunt neschimbate.

Figura 2, nou introdusă, schematizează PDCA pentru un proces (managementul procesului); amploarea planificării procesului depinde de riscurile induse de proces pentru a îşi realiza obiectivele (eficacitatea).

0.5 Gândire­bazată­pe­risc Comentariu: ·

apare explicit în standard;

Pagina 17

·

este inclusă în fiecare etapă a ciclului PDCA sistem;

· ISO 31000, familia de standarde referitoare la managementul riscului; nu este cerută explicit, este recomandată pentru “premianţi”; · riscurile se referă la capacitatea organizaţiei (SMC, proceselor acestuia) de a realiza obiec-tivele; · procesele sunt clasificate în funcţie de semnificaţia riscului pe care îl introduc pentru realiza-rea obiectivelor; · astfel, putem valorifica modul de gândire specific analizei Pareto (un economist italian din ur­mă cu peste un secol), anume: nu irosi resursele în toate direcţiile, ci cu precădere pe cele vi-tale pentru realizarea obiectivelor SMC; Acest principiu : · a fost transpus în managementul calităţii de către Joseph M. Juran, guru în domeniu, de origine română; · exprimă un comandament (principiu) militar: focalizarea resurselor pe direcţia loviturii prin-cipale; ·

nivelul de risc este considerat la planificarea proceselor, a SMC în ansamblu.

0.6 Compatibilitatea cu standarde pentru alte SM Comentariu: · Cerinţele (clauzele) sunt ordonate consistent cu planificarea organizaţională şi managementul proceselor; · integrarea cu alte SM se poate realiza cuplându­le prin scopuri și principii comune, cum ar fi abordarea bazată pe proces, metodologia PDCA (îmbunătățire), gândire­bazată­pe­risc; · organizaţiile sunt încurajate să aplice abordarea bazată pe proces şi nu neapărat succesiunea clauzelor ISO/DIS 9001; · SMC existente pot fi adaptate cerinţelor ISO/DIS 9001; corespondenţa dintre cele două serii de cerinţe poate fi găsită pe web site ul cu acces liber www.iso.org/tc176/sc02/public.

Cerinţele ISO/DIS 9001:2014 includ : Comentariu Cerinţe (nenumerotate): · sunt date într-un bloc distinct, separate de Introducere prin capitolul consacrat prezentării ISO; include şi capitole în prezent ţinute în afara cerinţelor, cum ar fi Referinţe normative, Termeni şi definiţii; · sunt numerotate începând cu 1, nu în continuare (la ediţia în vigoare, primul capitol de cerinţe este numerotat 4, aici este 1); 1 Scopul SMC (1.1 în prezent nu face obiectul cerinţelor).

Comentariu: · Cu ce scop implementăm SMC ? · Care este produsul pe care îl fabrică SMC ? · demonstrarea, când aceasta este o nevoie a organizaţiei, capacităţii (abilităţii, aptitudinii) de a furniza cu consecvenţă (tot timpul, cu fiecare livrare, către oricare client, nu la comenzi speciale) produse şi servicii care satisfac cerinţele clientului şi cerinţele legale;

Pagina 18

· incluzând procesele pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului şi asigurarea conformităţii cu cerinţele; · asigurarea creşterii satisfacţiei clientului prin aplicarea eficace a sistemului; · evaluarea conformităţii.

Cerinţe legale - statutory cerinţă obligatorie specificată de un organ legislativ (lege, …); - regulatory cerinţă obligatorie specificată de o autoritate împuternicită de un organism legislativ.

2 Referinţe normative: - nu sunt aplicabile aici, capitolul fiind menţinut de dragul respectării compatibilităţii cu celelalte referenţiale.

3 Definiţii Comentariu: · 69 definiţii fără o ordine logică aparentă, ceea ce o face dificil de utilizat (cum să găseşti “din prima” o anumită definiţie); · mari absenţi: lider, așteptări părți interesate; · ocupă 14 pagini din standard; cel mai amplu capitol din standard, mai amplu decât cel de cerinţe; · preluarea tuturor conceptelor şi definiţiilor aplicabile ISO 9001 în chiar corpul standardului, pare a reduce costurile cu achiziţionarea standardelor, nemaifiind necesar să se cumpere ISO 9000.

4 Context organizaţie Comentariu: Înţelegerea contextului SMC şi a proceselor organizaţiei [SMC în ansamblu şi procesele care îl compun sunt în aşa fel concepute încât să asigure armonia celor două medii ­ extern, intern; odată această armonie atinsă, resursele nu se mai irosesc pentru depăşirea barierelor care le separă, vibraţiile celor două medii se sprijină una pe cealaltă pentru realizarea de rezultate optime.]

5 Leadership, politici şi responsabilităţi; Procese (SMC este alcătuit din procese) pentru: 6 Planificare şi considerare riscuri şi oportunităţi; 7 Suport, incluzând resurse, oameni, informaţii; 8 Procese operaţionale asociate cu clienţii, produsele şi serviciile; 9 Evaluarea p erfo rma n ţei (eficacităţii modului de lucru, a proceselor); 10 Imbunătăţire.

Comentariu:

Bunicii

1958 – MIL Q 9858, Cerinţe pentru un program calitate, standard militar SUA. Recepţia militară (inspectorul) lasă loc auditorului. “Şublerul” – check­list (listă de verificări). Mult mai ieftin...

Părinţii

Anii 1970 – MIL Q 9858 devine seria BS 5750, standarde civile în Regatul Unit. Transfer de tehnologie armată ­ civil...

Copii

1986­7 prima ediţie a ISO 9000 provenind din BS 5750, 1994 a doua ediție, 2000 a treia editie 2008 a patra ediţie 2015 a cincia ediție.

Comentariu: Cine îşi impune standardele câştigă. Toţi ceilalţi trebuie să înveţe standardele devenite internaţionale şi bază pentru certificare.

Atitudinea față de standardele internaționale ISO face diferența dintre cei care câștigă și cei care pier(d).

Pagina 19

Pragmatism Filosofia aflată la originea ISO 9000 este pragmatismul SUA. Pragma = acţiune (în limba greacă).

Acţiunea este finalitatea SMC: faptele sunt traduse în date (prin măsurare), datele sunt transformate în informaţii (prin analiză şi evaluare), informaţiile sunt la baza deciziilor, deciziile declanşează acţiuni (corective, preventive, de îmbunătăţire). Unul dintre principiile SMC chiar aşa se cheamă: abordarea pe bază de date în luarea deciziilor.

Dificultăți (ce ar putea deveni) semnificative pentru conceperea/ auditarea SM după noile ediții ale standardelor de referință Comentariu: · Contextul (mediul) organizațional, de afacere: combinație de factori și condiții interni și externi care pot avea un efect asupra abordării de către organizație a produselor, serviciilor și investițiilor ei și părți interesate. (ISO/DIS 9000:2014); · Ediția încă în vigoare a ISO 9001 se referă exclusiv la o singură parte interesată – clienții; · SMC este integrat tot mai intim cu afacerea; conceperea lui va necesita (deadevăratelea) lucrul în echipă multidisciplinară, incluzând Managementul de la cel mai înalt nivel, marketing, … .

Pentru managerii de la cel mai înalt nivel (și de la toate nivelurile) aceasta se exprimă nu doar prin asigurarea că lumea face management, ci prin faptul că vor face personal.

Pentru auditorii SM leadership înseamnă să deprindă competență și aptitudini manageriale, prin care să devină parteneri de încredere pentru directorii (generali ai) organizațiilor.

Comentariu: · Care vor fi criteriile pentru a stabili ce este relevant ca parte interesată, nevoie, așteptare, cerință (desigur, impactul asupra capabilității de a realiza produse și servicii care să satisfacă cerințele clienților și cerințele legale și reglementate aplicabile); ·

Nevoile, așteptările nu sunt definite explicit;

· Problema este similară cu cea privind aspectele de mediu, acum: va putea auditorul să constate că organizația nu și­a identificat toate părțile interesate, nevoile, așteptările, cerințele?

Mai degrabă, nu: · și astăzi, ISO 14001 arată explicit că SMM se referă numai la AM pe care organizația și le­a identificat, deci nu la cele pe care le crede auditorul.

Auditorii care vor încerca să impună propriile viziuni asupra părților interesate, nevoilor, așteptărilor, cerințelor acestora, nu vor face decât să transforme auditul de management într­o consultanță, inspecție tehnică, dând un prost exemplu auditaților.

Abordarea bazată pe risc (și oportunități pentru îmbunătățire) Comentariu: ·

Este fără îndoială, un mare pas înainte către management de-adevăratelea, efectiv;

Pagina 20

·

Pasul similar a fost făcut de mai mulți ani cu ISO 19011, auditarea bazată pe risc;

·

Auditul intern (financiar) făcuse acest pas încă și mai demult pentru entitățile:

- publice prin Legea 672/ 2002 + OG 37/2004; - economice private prin Legea 133/2003 pentru aprobarea OUG 75/1999, republicată; · În cazul SM, abordarea se află și așa la jumătatea drumului, referirea la standardele internaționale în managementul riscului (familia ISO 31000) fiind cu caracter voluntar; nu este cerută explicit documentarea unui proces de managementul riscului; ·

Constatare similară pentru managementul proiectelor sau managementul schimbării.

Abordarea bazată pe risc dă expresie conceptului acțiune preventivă, care nu mai apare explicit în ISO/DIS 9001.

Comentariu: · Planificarea (planul) acțiunilor pentru abordarea riscurilor și a oportunităților este una dintre activitățile (ieșirile) menționate la 6.1; un omolog al programului de management de la SMM, SMSSO; · Odată cu abordarea bazată pe risc, o nouă preocupare pare a se instala între grijile managerilor care își iau în serios responsabilitățile: riscurile, cu identificarea, evaluarea, controlul lor; · Abordarea riscurilor este, aici, mai mult empirică, dată fiind neobligativitatea de a aplica metodologia standardizată, cumva științifică; · Precedentul există la SMM și SMSSO, de exemplu, și vizează aspectele de mediu, res-pectiv factorii de risc sso; · Pe cale de consecință, ISO/DIS 9001:2014 cere să aplicăm în mod sistematic ceea ce aplicăm deja de mai mulți ani la SMM și SMSSO, cu responsabilități înscrise explicit în fișele de post, cu resurse specifice (competența în aplicarea metodelor managementului de risc) și tot tacâmul unei abordări profesioniste.

Excluderile Comentariu: ·

sunt extinse la oricare dintre cerințele standardului, fără vreo limitare ca acum;

· sub rezerva justificării adecvate, asemenea argumente în susținerea unei (mai multor) excluderi/ mențineri, ar putea fi riscurile, oportunitățile, faptul că procesul respectiv nu este efectuat; · auditorii vor avea de examinat dacă excluderea efectuată de auditat nu prezintă riscuri semnificative pentru (sau chiar afectează efectiv) satisfacerea cerințelor stabilite, inclusiv pentru creșterea satisfacției clientului. Înlocuirea procedurilor documentate și a înregistrărilor prin informații documentate Tendința evidențiată la standarde de referință mai dinamice decât ISO 9001 ­ ISO 14001, OHSAS 18001 - și anume : ·

renunțarea la a cere explicit un manual al SM documentat;

Pagina 21

· reducerea la minimum a numărului de proceduri pentru care se cere în mod explicit să fie documentate.

Comentariu: · Este dusă aici la nivelul cel mai avansat, în sensul că documentarea este lăsată complet la latitudinea organizației, ceea ce, la limită, ar putea însemna că se documentează (mai) nimic; ·

Controlul documentelor devine menținere (maintain) de informații documentate;

·

Controlul înregistrărilor devine reținere (retain) informații documentate;

· Va fi greu și pentru unii (auditați) și pentru alții (auditori) să convingă că pentru cutare proces/ cerință (nu) trebuiau menținute/ reținute informații (documente, înregistrări) documentate; · Firesc, această simplificare normativă (am văzut, însă, ce influență a avut deregle­ mentarea în declanșarea crizei mondiale) ­ este consecință a introducerii abordării bazate pe risc; ·

Vom putea să nu documentăm procesele cu nivel de risc nesemnificativ;

·

Situație similară cu ISO 14001 în vigoare (ce­rința 4.4.6 literele a și b);

· Natural, în lipsa abordării bazate pe risc, această libertate acordată de referențial nu mai poate fi susținută. ·

Cunoașterea (cunoștințele) organizațională – cerința 7.1.5

Comentariu: · Nescrise, cunoștințele rămân apanajul celor care le dețin informal, ceea ce cează o discri­minare, introduce o barieră contra­managerială; ·

Cuvântul de ordine, peste tot în logica standardului, rămâne:

„Câtă vreme este realizată conformitatea produselor și serviciilor, orice libertate este îngăduită.” Ținerea sub control a produselor și serviciilor furnizate extern (din afara organizației), Capitolul (clauza) 8.4 Comentariu: · Acoperă controlul proceselor externalizate (4.1 din ISO 9001:2008) + Aprovizionare (7.4); · Abordarea bazată pe risc este făcută și aici responsabilă, și anume pentru determinarea tipului și amplorii controlului exercitat asupra fiecărui furnizor extern în parte; · Odată cu abordarea bazată pe risc, din care decurg toate libertățile față de cerințele standardului, putem vorbi de management (aproape) ca la carte; ce te faci, însă, cu o organizație în care cultura managerială (a abordării bazate pe risc) nu s­a instalat în conștiințele angajaților?!; · Unele experiențe fericite, puțin extinse și relativ izolate, permit asumpția că economia românească abia se pregătește pentru maturizarea spiritului ingineresc.

Pagina 22

Până la management mai sunt câteva generații, dacă tendința arătată se va confirma, dacă răgazul ni se va lăsa. Și dacă … În virtutea dreptului de a exclude orice, organizația alege să excludă tocmai (cerințele referitoare la) abordarea bazată pe risc, fundamentală pentru funcționarea ISO/DIS 9001:2014?

Principiile (reduse de la opt la șapte, prin comasare) managementului calității Comentariu: ·

sunt incluse în premieră și în această ediție proiectată a ISO 9001 în Anexa B.

Aceste principii: ·

constituie baza tuturor standardelor din protofoliul ISO pentru SMC;

· pot forma o bază pentru stabilirea unei politici referitoare la calitate (definiția 3.34 din ISO DIS 9000:2014); ·

au devenit capitol de cerințe.

Acestea sunt: 1 orientarea către client – prima grijă a managementului calității este de a îndeplini cerințele clientului, de a se strădui să depășească așteptările client; expectations, nevoi curente și de perspectivă - nu sunt definite explicit; se face legătura cu dezvoltarea durabilă a afacerii; de ce nu apar și alte părți interesate nu știu; 2 leadership (Supremație) - lideri - desemnează membrii Managementului de la cel mai înalt nivel, dar și de la toate nivelurile ierarhice; · realizează unitatea dintre scopul și orientarea afacerii prin intermediul entităților ma­nageriale, cum sunt strategiile, politicile și obiectivele, procesele, resursele; · crează cadrul în care oamenii să se simtă angajați în realizarea obiectivelor și unde nu sunt obiective stabilite, să le ceară proprietarilor de proces; 3 angajamentul oamenilor (engagement, nu commitment ca în cazul Managementului de la cel mai înalt nivel); · toți oamenii – competenți, împuterniciți și angajați în livrarea de valoare, contribuind astfel la adăugarea de valoare pentru părțile interesate; · implicarea tuturor oamenilor și respectarea lor ca individualități; · recunoaștere, împuternicire, îmbunătățirea capabilității și a cunoștințelor sporesc angajamentul pentru realizarea obiectivelor.

4 abordarea bazată pe proces; · SMC este alcătuit din procese interdependente, ceea ce crește eficacitatea și eficiența realizării de rezultate consistente și predictibile; 5 îmbunătățire (nu mai este continuă deoarece ar fi pleonasm); 6 decizii elaborate pe bază de (analiză și evaluare de) date și informații;

Pagina 23

· conferă o probabilitate mai mare de a se produce rezultatele dorite; · incertitudini, relația cauză – efect; 7 managementul relațiilor cu părțile interesate, cum ar fi furnizorii; · optimizare impact părți interesate asupra performanței afacerii; · părți interesate sunt și clienții dinăuntrul organizației; fiecare avem un client, sun-tem un furnizor; · rețeaua de parteneri.

(Continuare în numărul următor)

Pagina 24

EFECTELE MASS MEDIA ASUPRA COPIILOR Florin Daniel Pîrvulescu Coordonator conf. univ. dr. Tamara Bîrsanu

Necesitatea studiului efectelor mediilor video de comunicare modernă asupra minții umane a apărut după ce în ţările dezvoltate tehnologic, mijloacele media au devenit nu numai parte a vieții cotidiene, ci chiar determinante ale unui mod de viață nemaiîntâlnit până atunci. Primele lucrări publicate care au abordat această problematică au apărut în deceniul al IX­lea al secolului trecut, în Statele Unite.

Mi­am pus întrebarea de ce totuşi aşa de târziu, dat fiind faptul că televiziunea devenise mijlocul principal de informare şi divertisment, devenind un adevărat simbol ­ alături de automobil ­ al societăţii de consum, cu mai bine de 2 decenii înainte. În 1964, 60 de milioane de televizoare erau instalate în casele particulare din Statele Unite. Studiile vizează utilizarea în special a mijloacelor media audio-vizuale: televiziune, clipuri video comerciale sau auto-înregistrate, filme, jocuri video, radio, muzică înregistrata, calculator, telefonie şi internet (indiferent prin ce mijloace sunt accesate – calculator, telefon, tabletă etc.).

Vizionarea TV Examinând rata criminalităţii în SUA, Canada şi Africa de Sud, cercetătorii au descoperit că, după aproximativ 15 ani de la introducerea televiziunii în SUA şi în Canada, s­a constatat dublarea ratei omuciderilor şi a furturilor. De ce 15 ani? Pentru că atât a fost nevoie să treacă pentru a se maturiza o generaţie crescută cu televizorul.

Cercetările din domeniul neuropsihologiei desfăşurate în ultimele decenii demonstrează faptul că vizionarea constituie un important factor în intensificarea stării de nervozitate şi agitație mentală, în slăbirea capacităţii de concentrare, în scăderea memoriei, în apariţia stării de pasivitate şi a plictiselii, a depresiilor, a anxietăţii şi tulburărilor de personalitate. Cea mai gravă consecinţă a vizionării o constituie afectarea dezvoltării şi funcţionării cortexului prefrotal din cauza stresului generat pe parcursul vizionării. Prin obişnuința vizionării câteva ceasuri zilnic, tinerilor – în mod special – li se induce o stare de pasivitate, de lipsă de concentrare. (Gheorghe V, 2005).

După cum ştim, cele două emisfere cerebrale au roluri diferite, dar sunt complementare şi în interacţiune prin corpul calos care asigură comunicarea între acestea. Emisfera dreaptă este responsabilă de procesări globale, de abordări abstracte, creative şi imaginative, aici se află sediul emoţiilor, al vizualizării spațiale şi al tuturor aspectelor legate de vise, în timp ce emisfera stângă este responsabilă cu organizarea, analiza şi procesarea logică a datelor, este sediul limbajului, al cuvântului, implică aspecte lingvistice ale scrierii, mediază gândirea logică, deductivă, analiza şi sinteza, organizarea detaliilor în ordine. De reţelele emisferei stângi depinde buna stăpânire a gramaticii, a sintaxei. (Bălăceanu Stolnici C., 2006). După numai două minute de vizionare TV activitatea bioelectrică a cortexului se situează în ecartul frecvenţelor de 7­14 Hz, proprii stării de relaxare hipnotică sau de tranziție spre starea de somn, în care ”greutatea” este mutată pe emisfera dreaptă. Cercetările au demonstrat că în timpul privitului la televizor apare o anomalie neurologică: inhibarea emisferei stângi, care îşi reduce activitatea extrem de mult. Ceea ce emisfera dreaptă înregistrează, nu mai este procesat de cea stângă. Orice orientare înspre lumea exterioară creşte frecvenţa undelor cerebrale şi blochează emisia undelor alfa. Deci, în loc să antreneze atenţia activă, televiziunea pare să o suspende (Gheorghe V, 2005).

Prin urmare, gândirea logică şi analitică, exprimarea corectă a ideilor, cititul, scrierea, raționamentul matematic şi ştiinţific, împreună cu alte abilităţi din cele procesate de emisfera stângă, sunt puse în criză în societatea modernă, prin vizionarea excesivă a televizorului şi prin utilizarea calculatorului ca mijloc de divertisment, cum vom vedea mai departe.

Pagina 25

Pentru dezvoltarea normală a cortexului sunt importante atât activitatea exterioară, participarea activă a copilului la experienţa cotidiană, interacţiunea activă cu mediul şi societatea, cât şi intensitatea proceselor interioare, al reflecţiei despre lumea înconjurătoare şi al imaginaţiei. În măsura în care copiii se uită la televizor excesiv de mult încă din primii ani de viaţă, mai târziu, vor întâmpina dificultăţi mai mari în comunicare. Limbajul bine dezvoltat, este dobândit numai prin implicarea interactivă. Copiii au nevoie să asculte şi să fie ascultaţi. Ei au nevoie să se joace cu cuvintele şi să raţioneze cu ajutorul lor. Trebuie să fie receptivi la noile cuvinte şi poveşti, pentru a construi o bază personală a înţelesului semantic. Dialogul cu părinţii, cu fraţii, în răbdare şi dragoste ocupă, după ultimele cercetări, rolul cel mai important în configurarea reţelelor neuronale, mai mult decât oricare altă experienţă. În concluzie, copiii au nevoie de părinţi, în special de mamă, care să îi îndrume, să le vorbească, învăţându­i limba, cum să înţeleagă realitatea, să gândească şi să simtă.

Pe termen lung, vizionarea TV este un factor important în generarea unui comportament pasiv, pentru că diminuează puternic capacitatea de implicare în propria existenţă, determină pasivitate în planificarea activităţilor viitoare şi în organizarea programului zilnic, cultivă plictiseala, dezinteresul sau apatia.

Vizionarea TV contribuie în mod esenţial la diminuarea controlului interior al proceselor mentale şi la preluarea acestuia de către mediu (stimulii externi sau mijloacele de manipulare).

Vizionarea TV nu trebuie să înlocuiască jocurile fizice (alergatul, înotul etc.), lucrul de mână (a construi, a coase, a întreprinde, în general, ceva cu mâinile) sau alte activităţi prin care cele două părți ale corpului (stânga-dreapta) şi conexiunile corespunzătoare lor din creier învaţă să se coordoneze între ele. Incapacitatea de a citi a copiilor de astăzi nu se datorează atât indispoziţiei pe care ei ar arăta­o faţă de o activitate care cere un efort mai mare decât vizionarea TV, cât mai cu seamă unei nedezvoltări normale a cortexului, fenomen care îngreunează înţelegerea şi însuşirea semnificaţiei lucrurilor citite. Proporţional cu timpul acordat vizionării TV, scade capacitatea de a mai adânci înţelesurile ascunse dincolo de rândurile parcurse. Cercetătorii au determinat că elevii cei mai buni sunt aceia care tind să se uite mai puţin la televizor. (Gheorghe V, 2005).

ADHD (Attention Deficit with or without Hyperactivity Disorder) este boala de care, după unele statistici realizate în SUA, suferă mai mult de o treime dintre copiii americani. Cercetările asupra influenţei televiziunii în apariţia şi dezvoltarea sindromului ADHD la tineri au identificat caracteristicile proprii mass-media care contribuie la producerea acestei afecţiuni: prima - tehnologia video. Creierul uman nu a fost dotat cu un sistem care să facă posibilă percepţia şi prelucrarea suficient de rapidă a imaginilor în mişcare precum o face, de exemplu, computerul, o maşină perfect adaptată acestei funcții. Fiindu­i depăşite capacitățile, cortexul renunță parțial sau total la anumite funcții şi procese care­i caracterizează în mod obişnuit activitatea. A doua, conţinutul programelor TV urmărite: violenţa, comportamentele antisociale, conţinutul erotic şi pornografic etc. A treia: timpul petrecut în faţa ecranului.

Violenţa la copii apare nu numai din cauza mesajelor violente transmise pe micul ecran, ci şi din cauza deteriorării cortexului prefrontal în urma vizionării excesive. Se ştie, de exemplu, că persoanele care au suferit în urma unui accident o afecţiune a acestei părţi a creierului devin extrem de agresive.

Prin urmare, este falsă credinţa că utilizarea calculatorului dezvoltă gândirea şi­l face pe copil mai inteligent. În cadrul anchetelor pe tema agresiunii tinerilor au fost constatate corelări semnificative între expunerea la mass­media şi creşteri ale agresiunii în societatea occidentală. Monitorizarea programelor TV şi producţiilor video de toate categoriile în SUA, produse între 1937 şi 1999, au relevat faptul că cel mai mare procent de violenţă a fost determinat la programele destinate copiilor. (http://pediatrics.aappublications.org). Nechemate, întrebări retorice apar în gând: de ce, cine şi ce câştig ar avea de pe urma acestei politici editoriale a violenței?

Deoarece copiii mai mici de 8 ani nu pot face discriminări între fantezie şi realitate, ei sunt vulnerabili la învăţarea şi adoptarea atitudinilor şi comportamentelor prezentate ca realitate de

Pagina 26

mass­media de divertisment. Pentru unii copii, expunerea la violenţă mass­media duce la anxietate, la depresie, şi la sindromul de stres posttraumatic sau tulburări de somn. Numeroase studii au arătat că efectul cel mai insidios şi puternic al violenţei mass­media este desensibilizarea la violenţa din viaţa reală. (www.aap.org).

Din cauza faptului că în perioada dezvoltării ariilor corticale răspunzătoare de funcțiile cognitive copiii au fost privaţi de stimulii necesari dezvoltării lor, pentru că au crescut în primii ani de viaţă cu televizorul, dificultăţile întâmpinate sunt proporţionale cu timpul acordat zilnic vizionării. Acest handicap poate fi recuperat foarte greu şi, în cele mai multe cazuri, nu în mod complet.

Academia Americană de Pediatrie, recomandă ca până la doi ani copiii să nu fie lăsaţi să se uite la televizor, iar după această vârstă, pe toată perioada vârstei şcolare, să li se limiteze timpul vizionării (cumulat televizor, video sau calculator) la una, cel mult două ore pe zi. Unii autori opinează ca măcar până la 5­6 ani, când se încheie prima perioadă esenţială în dezvoltarea creierului, copiii să fie ţinuţi departe de televizor şi de calculator. Când vizionarea intensivă se desfăşoară de la vârste fragede, (2­5 ani şi mai târziu 5­14 ani) perioade în care, creierul copilului se dezvoltă şi se structurează, această activitate poate cauza o anumită atrofiere corticală, o dezvoltare insuficientă a unor arii neuronale şi aceasta atât prin privarea de stimulii necesari vârstei, cât şi prin inhibarea pe care vizionarea o exercită, spre exemplu, asupra funcționării emisferei stângi. (http://www.aap.org) Televizionarea este o activitate cu totul improprie funcţionării şi dezvoltării creierului. Se pare că mintea umană se adaptează doar parţial acestui tip de comunicare, şi aceasta cu riscuri mari pentru sănătatea cortexului. (Gheorghe V., 2007).

Calculatorul, internetul Jocurile determină reacţii automate, pentru că punctele pe care le câştigă jucătorul depind de viteza sa de reacţie. Reacţiile automate sunt caracteristice animalelor, şi nu fiinţelor umane adulte. Se poate spune deci că jocurile electronice îi “animalizează” pe jucători, îi “robotizează”. Jocurile electronice sunt contrare unuia din obiectivele educaţiei, şi anume să facă din copii şi tineri fiinţe mai umane, să dezvolte capacitatea de luare a unor decizii conştiente, corecte. Jocurile electronice violente nu au nici un efect educaţional. Activitatea corticală a celor care petrec ore în şir zilnic jucându­se pe calculator este identică cu aceea a celor suferinzi de demenţă gravă. Cel mai mult a fost găsit afectat cortexul prefrontal. Prin intermediul sistemului nervos central, jocurile pe calculator produc modificări semnificative în consumul de oxigen, conduc la creşterea ritmului cardiac şi a tensiunii. (Gheorghe V., 2007) Unii utilizatori on­line au devenit dependenţi de internet într­un mod asemănător cu cel în care alte persoane au devenit dependente de droguri sau de alcool, această dependenţă de internet ducând la o deteriorare a rezultatelor în învăţământ, în viaţa socială şi profesională, pentru că toate dependenţele indiferent de agentul hedonic consumat, au o determinare atât psihologică cât şi fizică, la nivelul neuronilor din nucleul accumbens. Dependenţa se explică prin mecanismul de răsplată. Răsplata generează trăiri pozitive. Activarea sistemului de răsplată este determinată de semnale generate de unele senzaţii sau percepţii, de satisfacerea motivaţiilor biologice sau a motivaţiilor ludice sau de ordin cultural, de activitatea mentală, de anumite construcţii imaginative sau procese cognitive. Starea de plăcere este o funcţie a cantităţii de dopamină descărcată de către neuronii ariei tegmentale ventrale.

Sistemul de răsplată are ca sarcină întărirea şi memorarea trăirilor emoţionale, astfel încât să determine adoptarea de către individ a unor strategii pentru supravieţuirea sa şi a speciei, plăcerea fiind un mijloc prin intermediul căruia se atinge acest scop. Strategiile hedonice care caută doar plăcerea (jocuri de noroc, dependenţa de calculator, băutura, erotismul etc.), fac din plăcere un scop în sine. Când acestea devin dominante asistăm la o intoxicare comportamentală. Din punct de vedere neurologic, pragul răsplatei necesare pentru ca tânărul să se implice într­o activitate este mult mai mare. Este nevoie de o restimulare mult mai puternică pentru a­i face să îndeplinească tot ce li se spune, de aceea ei solicită bani, mâncare, jucării, privilegii pentru a munci. Recompensele subtile, precum dragostea de a învăţa, laudele, bunăvoinţa profesorilor nu-i mai motivează deloc. Jocul pe calculator creează tânărului un reflex de satisfacţie ca răspuns imediat la eforturile sale, care, întreţinut vreme îndelungată, se manifestă în starea de adult ca lipsa motivaţiei pentru a presta o activitate utilă o perioadă îndelungată, până la

Pagina 27

primirea recompensei (de ex. o lună până la primirea salariului) (Bălăceanu Stolnici C., Borosanu A., Berescu M. (2006).

Stresul este răspunsul organismului la anumiţi factori. Creierul nu face deosebirea între pericolul din spaţiul realităţii şi cel din virtual, astfel că el pregăteşte organismul – prin glandele suprarenale ­ pentru acţiune, în cazul în care percepe un pericol real pentru viaţă (de exemplu iminenţa unei întâlniri cu un câine rău), la fel ca atunci când urmăreşte un film de acţiune sau un joc violent. Dacă organismul utilizează "combustibilii" – corticosteroizi şi catecolamine ­ pentru a grăbi metabolismul în scopuri locomotorii (apărare sau fugă) este în regulă, dar atunci când nu este utilizat pentru că stăm pe scaun sau în fotoliu, toate substanţele chimice vor produce daune organice în timp, dacă aceste stări sunt sistematice (ex. boli cardiovasculare). În ultimele decenii, întreg spaţiul media ­ atât programele televiziunilor din lumea occidentală, cât şi internetul ­ a fost invadat de materiale cu conţinut erotic. Acest lucru creşte efectiv activitatea sexuală la tineri şi la copii. Studiile arată, totodată, o semnificativă descreştere a vârstei primului contact sexual, probabilitatea ca primul act sexual să aibă loc la o vârstă mai timpurie crescând proporţional cu numărul orelor de vizionare a acestui tip de programe. Desigur, există programe de control parental, dar puţini sunt părinţii care pot controla accesul de la prima utilizare.

Studiile arată că pornografia măreşte agresivitatea; creşterea cazurilor de viol, acceptarea cu mai mare uşurinţă a violenţei îndreptate împotriva femeilor precum şi batjocorirea acestora. Sistemul nervos devine dependent de acea cantitate de endorfine ce este emisă în urma vizionării materialelor erotice. Vizionarea materialelor erotice, consumul prelungit de pornografie produce - în mod paradoxal – impotenţă, subminează fidelitatea în căsnicie, dorinţa întemeierii unei familii şi de a avea copii, pentru că utilizatorii percep faptul de a avea copii şi a întemeia o familie ca inconveniente în calea obţinerii plăcerii. (Gheorghe V., 2007).

Copiii devin uşor victimele forţei hipnotice pe care o exercită televiziunea şi internetul. Părinţii trebuie să înţeleagă că vor trebui să îşi facă timp pentru a­l dedica copiilor, pentru a le asigura o dezvoltare mentală normală.

Pagina 28

Concluzii În ultimii ani asistăm la o continuă degradare a climatului de securitate în şcolile noastre, ca şi o deteriorare generală a rezultatelor la învăţătură, poate că în legătură directă cu accesul necontrolat al copiilor noştri la lumea virtuală şi hipnotică a ecranelor oglinzilor fermecate.

Copilul nu are discernământul pentru a se poate opune, de aceea suntem obligaţi faţă de ei şi faţă de viitorul lor (dar şi al nostru) să luăm act de realitatea acestor pericole şi să adoptăm o atitudine responsabilă în educarea copiilor noştri, în desfăşurarea vieţii de familie şi în societate. Altfel vom deveni spectatori neputincioşi şi poate victime ale unei revărsări de violenţă, la al cărei debut asistăm deja, a înmulţirii bolilor mentale, de la probleme de atenție şi hiperactivitate, până la autism.

Bibliografie: 1. Gheorghe V, 2005. Efectele televiziunii asupra minţii umane. Bucureşti: Evangheismos 2. Bălăceanu Stolnici C., Borosanu A., Berescu M. (2006). De la neurobiologie la neuropsihologie. Constanţa: Ed. Fundației ”Andrei Șaguna” 3. Gheorghe V., 2007. Efectele micului ecran asupra minţii copilului. Bucureşti: Prodromos 4. RADU­Tomşa I., Fundamentele psihologiei 5. Media violence. Pediatrics – oficial journal of the American Academy of Pediatrics. http://pediatrics.aappublications.org/content/108/5/1222.full.html 6. Joint Statement on the Impact of Entertainment Violence on Children”. (http://www.aap.org/advocacy/releases/jstmtevc.htm)

Pagina 29

CONSIDERAŢII PRIVIND ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE ·

Col. (r) Ing. Dumitru RĂDUŢ 1. CONCEPTUL DE SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL COMPLEX APLICAT ÎN ANALIZA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE ·

Organizaţia poate fi analizată prin mai multe tipuri de abordări. (Partea I)

·

Pornind de la aceste tipuri de abordări descrise se poate demonstra că orice organizaţie industrială poate fi asimilată cu un sistem industrial complex cu proprietăţi, însuşiri, funcţii şi capabilităţi specifice. (Partea a II­a)

·

Funcţionarea unei organizaţii industriale poate fi ca un sistem cibernetic industrial complex prin activităţi de conducere, de reglaj şi efectorii utilizând un aparat matematic special în vederea exemplificării relaţiilor dintre aceste funcţii. (Partea a III-a)

x

x x

Partea I 1.1. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND ANALIZA UNEI ORGANIZAŢII INDUSTRIALE Apărută ca rezultat nemijlocit al revoluţiei industriale, desfăşurată începând cu ultima perioadă a secolului al XVIII­lea şi începutul secolului al XIX­lea, organizaţia industrială a reprezentat în fiecare perioadă istorică, unul din cele mai interesante obiecte de studiu şi analiză pentru specialiştii din diferite domenii, conducând la diverse construcţii teoretice, menite să explice şi să faciliteze întelegerea şi utilizarea cu eficienţă din ce în ce mai mare, a proceselor şi activităţilor ce se desfăşoară în cadrul său, conducând în timp la cristalizarea unei adevărate ştiinţe a întreprinderii. [*25] Încă din anul 1915, profesorul V.Madgearu ­ remarcabil economist şi politolog român, autorul unor laborioase şi valoroase cercetări privind evoluţia, structura şi perspectivele economiei româneşti, afirma: ²Ştiinţa întreprinderii cercetează cum este alcătuit acest organism, potrivit cu funcţiile care trebuie să le îndeplinească, în ce fel este împărţită, care sunt obligaţiile fiecărei părţi a sa şi cum sunt aduse acestea la îndeplinire, pentru ca întreprinderea să­şi atingă ţelul ei şi anume ­ să producă câstig ². În epoca contemporană, incidentele revoluţiei tehnico­ştiintifice asupra activităţii industriale, trecerea la utilizarea unor mijloace de producţie a căror valoare şi productivitate au crescut considerabil, introducerea mecanizării, automatizării şi chiar cibernetizării unor procese tehnologice, utilizarea unor noi forme de energie, ca şi influenţa acestora asupra structurii şi calificării forţei de muncă, au determinat profunde mutaţii, care au modificat radical mediul economic tradiţional, conducând în mod firesc la necesitatea de a formula concepţii noi asupra modului de abordare a întreprinderii şi a conducerii sale, acestea fiind, după părerea a numeroşi specialişti, calea cea mai eficientă de a înfrunta viitorul [(A1); (A2); (C4); (C5); (C11); (B1); (R9); (W1); (H1); (2); (8); (24); (30)].

Aceste puncte de vedere noi, marchează trecerea de la conceptul particular al unei unităţi, cu anumite caracteristici proprii, la conceptul general al unităţii industriale, ca o categorie economică socială, ca o noţiune cu un înalt grad de cuprindere şi abstractizare [(T8); (28); (30); (S5); (Z1)].

Unele din aceste concepte analizate succint în prima parte a acestui capitol permit interpretarea complexă şi multilaterală a fenomenelor (abordarea morfologică, funcţională, logistică), iar altele se

Pagina 30

constituie ca adevărate teorii ştiinţifice de mare actualitate şi perspectivă (abordarea sistemică, cibernetică). În acest capitol voi dezvolta aspectele teoretice privind conceptul de sistem cibernetic industrial complex al unei organizaţii industriale, considerând că o cunoaştere mai profundă a acestor elemente va contribui cu siguranţă la perfecţionarea şi eficientizarea activităţilor economico­industriale.

1.2. TIPURI DE ABORDĂRI ALE ORGANIZAŢIEI INDUSTRIALE

1.2.1. ABORDAREA MORFOLOGICĂ A ORGANIZAŢIEI INDUSTRIALE

Acest tip de abordare a organizaţiei industriale vizează în principal structura de organizare şi verigile componente ale acesteia cu scopul determinării acelora care nu funcţionează eficient.[(P1)] Abordarea morfologică a unei organizaţii industriale stabileşte corespondenţa între obiectiv­ activitate­responsabilitate­veriga structurală a organizaţiei şi caută prevenirea nerealizării unor obiective prin intervenţii asupra verigii care poartă răspunderea şi desfăşoară în acest sens activităţi prestabilite.

Fig. 1 Abordarea morfologică a Organizaţiei industriale Această modalitate de abordare utilizează tehnici şi metode de diagnoză, precum şi tehnici de analiză şi proiectare a structurii de organizare a sistemului informaţional [(B12);(E1);(P4);*25].

Avantajele prezentate de această abordare sunt: ­ constituie o modalitate generală de a studia problematica complexă a unei organizaţii industriale; ­ permite identificarea activităţilor critice, asigurând o echilibrare între scopuri şi resurse; ­ asigură segmentarea organizaţiei în părţi, care la rândul lor pot fi mai uşor analizate; ­ asigură corelarea segmentului organizaţiei industriale cu verigile superioare ale structurii.

Dezavantajele unui asemenea tip de abordare sunt: ­ conduce la inocularea punctului de vedere greşit, în sensul că o îmbunătăţire a părţilor fabricii va conduce negreşit la o îmbunătăţire în ansamblu; ­ conduce la o izolare artificială a fenomenelor; ­ conduce la tendinţa de a complica structura organizatorică; ­ conduce la o eficienţă scăzută, ca urmare a lipsei de identitate dintre obiectivele abordate şi unele verigi din structură; ­ nu pune în evidenţă colaborarea dintre compartimentele de pe orizontală ale organizaţiei industriale.

Pagina 31

1.2.2. ABORDAREA TIPOLOGICĂ A ORGANIZAŢIEI INDUSTRIALE Abordarea de acest tip a unei organizaţii industriale se bazează pe analiza ansamblului de însuşiri definitorii, dominante pentru generarea fenomenelor sau proceselor.

Acest tip de abordare se utilizează de regulă pentru analiza comparativă a mai multor unităţi industriale în vederea punerii în evidenţă a aspectelor comune, tipice:[(C11); (B1); (P1); (P4); (G3); (W1); (W2); (*2); (*8); (*25)].

Modul de abordare începe cu identificarea factorilor tipologici caracteristici organizaţiei industriale, stabilirea unor interdependenţe dintre aceştia şi se încheie cu constituirea de modele utilizate ca instrumente de cercetare privind perfecţionarea organizării şi conducerii organizaţiei industriale.

Fig. 2 Abordarea tipologică a Organizaţiei industriale Abordarea tipologică nu exclude celelalte modalităţi de cercetare a activităţilor industriale, ci le completează. Ea asigură generarea obiectivă a unor soluţii de perfecţionare a organizării şi conducerii, constituie o bază ştiinţifică pentru efectuarea unor studii reprezentative ale Organizaţiei industriale, permiţând să se facă o justă legătură între general şi particular, asigură utilizarea integrată a unor tipuri şi metode variate de analiză.

Abordarea tipologică prezintă în acelaşi timp şi o serie de deficienţe: - durata mare de efectuare a studiului; ­ dificultatea de selectare obiectivă a factorilor tipologici particulari şi a efectelor introduse de aceştia asupra organizării şi conducerii.

1.2.3. ABORDAREA FUNCŢIONALĂ A ORGANIZAŢIEI INDUSTRIALE Abordarea funcţională a Organizaţiei industriale se bazează pe analogia dintre viaţa socială şi cea biologică. Adoptarea conceptului de funcţie a compartimentelor funcţionale din cadrul organizaţiei ­ ca grupare de activităţi pe baza anumitor criterii, este determinată de ideea că unitatea economică, în accepţiunea cea mai largă, este un organism complex, aflat în continuă transformare şi evoluţie, fapt ce permite compararea acestuia cu un organism viu, logic, a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţii logice. [(C 5); (C15); (E1); (P1); (R12); (R13); (S2); (2); (24); (25)].

Conform acestui tip de abordare: FUNCŢIA ­ este considerată un concept teoretic, abstract, utilizat pentru a ordona activităţile complexe şi variate ale unei întreprinderi industriale, în scopul facilitării acţiunii de organizare a acestora.

Pagina 32

ACTIVITATE ­ are un caracter concret, materializându­se în rezultate măsurabile; funcţia grupează sistematic, pe baze raţionale, activităţile unităţii industriale, fără însă ca perimetrul acestor grupări să fie delimitat rigid.

Din acest punct de vedere, utilizarea conceptului de FUNCŢIE, reprezintă un pas important pe calea înţelegerii profunde, sub toate aspectele, a mecanismului de funcţionare a organizaţiilor industriale, asigurând abordarea într­un cadru simplu şi clar a tuturor activităţilor acesteia, facilitând efectuarea în continuare a unor investigaţii la nivelul fiecărei funcţii şi activităţi. În prezent, ţinând cont de trăsăturile definitorii ale cadrului socio­economic în care o organizaţie industrială se poate dezvolta, activităţile Organizaţiei industriale sunt generate de următoarele funcţii: ­ Funcţia marketing; ­ Funcţia planificare; ­ Funcţia cercetare­dezvoltare; ­ Funcţia producţie; ­ Funcţia comercială; ­ Funcţia financiar­contabilă; ­ Funcţia personal; ­ Funcţia calitate. În funcţie de domeniul de activitate al Organizaţiei industriale, funcţiile de mai sus nu sunt limitative, managementul organizaţiei putând identifica şi alte funcţii.

Gruparea activităţilor specifice pe funcţii în cadrul Organizaţiei industriale, stabilirea apartenenţei lor la o funcţie sau alta, se face pe baza următoarelor criterii de bază: a) identificarea activităţilor; b) complementaritatea activităţilor; c) convergenţa activităţilor; Cunoscând aceste criterii, funcţiile Organizaţiei industriale se pot grupa şi în alt mod, astfel: ­ Funcţia marketing; ­ Funcţia planificare­programare; ­ Funcţia cercetare­dezvoltare; ­ Funcţia producţie; ­ Funcţia comercială; ­ Funcţia asigurare resurse: materiale, umane, financiare; ­ Funcţia calitate.

Fig. 3 Triada abordării funcţionale pentru o Organizaţie industrială

Pagina 33

În general, în cadrul acestui tip de abordare este dificil să se precizeze şi să se delimiteze precis conţinutul diferitelor funcţii ale unităţilor industriale, întrucât în activitatea de ansamblu a acestora se împletesc foarte strâns, au legături de condiţionare reciprocă multiple şi variate.

Experienţa practică de conducere, cumulată cu însuşirea teoriilor şi disciplinelor ştiinţifice despre conducerea industrială, oferă un ansamblu suficient de unitar pentru a permite definirea şi delimitarea principalelor funcţii ale Organizaţiei industriale.

1.2.4. ABORDAREA SISTEMICĂ

Abordarea sistemică constituie o modalitate nouă, superioară de înţelegere şi studiere a realităţii înconjurătoare, care corespunde creşterii fără precedent, în epoca contemporană, a complexităţii şi dinamismului cu care se confruntă teoria şi practica economică şi social­politică.

Abordarea sistemică a unei întreprinderi industriale reprezintă o sinteză a tuturor celorlalte moduri de abordare, specialiştii în domeniu constituindu­se într­o adevărată şcoală [(C5); (C11); (E1); (G3); (H1); (P1); (P4); (R9); (R11); (R13); (S2); (S3); (S5); (T7); (W1); (W2); (Z1); (*2); (*8); (*24); (*30)]. Şcoala de abordare sistemică a întreprinderii industriale este reprezentată de reputaţii oameni de ştiinţă, dintre care enumerăm pe: P. DRUKER, R. JONSON, F. KAST, C.POPOV, J.MELESE, J. LOBSTEIN, H. SIMON, R.M. CYERT, J. FORRESTER, A. TOFFLER etc.

Studiile manageriale efectuate de reprezentanţii acestei şcoli de elită se caracterizează prin: a) ­ utilizează o gamă largă de concepte şi metode ce provin din alte discipline ştiinţifice cum ar fi: analiza economică, sociologie, politologie, finanţe, statistică, matematică, drept, informatică, cibernetică, logică etc; b) ­ componentele multidisciplinare de natură conceptuală şi metodologică sunt utilizate pentru abordări complexe şi echilibrate ale relaţiilor dintre cele cinci funcţii de bază ale managementului: - previziuni; - organizarea; - conducerea; - antrenarea; - evaluarea. Întreg acest proces managerial este tratat în ansamblu sau/ şi în unitatea sa. c) – organizaţia industrială este studiată şi tratată ca un sistem şi fiecare din cele cinci funcţiuni ca subsisteme ale sale, mod de abordare ce asigură realism şi dinamism analizelor şi rezolvărilor elaborate.

Fig. 4 Funcţiile conducerii Organizaţiei industriale conform abordării sistemice

Pagina 34

În concepţia reprezentanţilor şcolii de abordare sistemică, managementul este funcţia integratoare, coordonatoare şi proiectivă a întreprinderii, respectiv cele manageriale, de structură şi funcţionale, cu scopul ca organizaţia să evolueze către performanţă în realizarea obiectivelor stabilite de către managerul general (conducătorul organizaţiei).

Funcţia proiectivă se realizează prin aceea că analiza sistemică a întreprinderii, înglobează acţiunea factorului uman, stabileşte obiectivele, nivelurile de atins în viitor, precum şi modalităţile prin care obiectivele urmează a fi atinse.

Utilizarea acestui tip de analiză (abordare), ajută managerul general să gândească şi să înţeleagă întreprinderea ca pe un ansamblu integrat şi complex de elemente interdependente, acţionând între ele şi în ansamblu cu mediul înconjurător.

Aplicarea concepţiei sistemice în conducere, necesită utilizarea şi înţelegerea a trei elemente de bază: a) - conceptul de sistem; b) - conceptul de flux; c) - conceptul de interdisciplinaritate. a) CONCEPTUL DE SISTEM este ataşat definiţiei sistemului ca un ansamblu de elemente aflate în interacţiune în vederea realizării unui scop dinainte stabilit.

Conceptul accentuează latura de influenţe şi interdependenţe şi tratează funcţiile organizaţiei făcând parte dintr­un tot unitar. b) CONCEPTUL DE FLUX are în vedere intrările, procesul de transformare propriu­zis şi ieşirile, precum şi principalele categorii de flux din organizaţie: ­ fluxul informaţiilor; - fluxul resurselor financiare; - fluxul materiilor prime; - fluxul produselor finite.

Fig. 5. Tipurile de fluxuri din Organizaţia industrială conform abordării sistemice c) CONCEPTUL DE INTERDISCIPLINARITATE se bazează pe necesitatea colaborării oamenilor de diferite profesiuni şi pregătiri, în vederea realizării unor obiective comune ale organizaţiei. Utilizând un limbaj şi concepte unitare, acest concept serveşte la înlăturarea blocajelor prin management. În concluzie, conceptul de abordare sistemică a Organizaţiei industriale ­ concept ce va fi dezvoltat în capitolele următoare (Partea a II­a şi Partea a III­a), asigură o analiză multidisciplinară integratoare, simultan analitică şi sistemică, iar prin situarea pe primul plan a finalităţii economice într­o viziune complexă şi previzională, cu siguranţă aduce o contribuţie esenţială cu diversitatea metodelor de tratare a problematicii conducerii.

Pagina 35

BIBLIOGRAFIE A1

ANGHELOIU ION

A2

AVRĂMUŢĂ M. GH.

B1

BERTALANFFY L. Von

B12

BOLDUR Gh., CIOBANU G., BĂNCILĂ I. CONSTANTINESCU P.,

C4

Introducere în sisteme tehnice mari, Editura militară, Bucureşti, 1980 Un mod de rezolvare optimal a problemelor de dimensiuni mari: descompunerea pe verticală ­ articol publicat în revista INID, ²Cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică², Bucureşti, nr. 8/1985 Theorie generale des systemes, Dunac, Paris, 1993 Analiza sistemelor complexe, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1982 Teoria generală a sistemelor, Editura Academiei Militare, Bucureşti, 1984

OTLACAN P. C5

CARABULEA A.

C11

COSTACHE T.

E1

EYKHOFF P.

Iniţiere în ingineria sistemelor industriale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1978 Principalele cerinţe de fiabilitate ale tancurilor şi celorlalte blindate în câmpul de luptă modern ­ Revista A.Th.M.­ Bucureşti Identificarea sistemelor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1977

G3

GHEORGHE A.V.

Ingineria sistemelor, Editura Academiei RSR, Bucureşti, 1979

H1

HERNIAUX G.

P1

PETRESCU ION

Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996 Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991

P4

PENESCU C.

R9

RĂDUŢ DUMITRU

R12

RUSU C., VOICU M.

R13

RÅDÅCEANU E.

Sisteme.Concepte. Caracterizări. Sisteme liniare, Editura Tehnică, Bucureşti, 1975 Managementul­ Ştiinţa conducerii, material de uz intern pentru informarea conducătorilor activităţii de producţie din Uzina Mecanică Bucureşti, 1991 ABC­ul managementului, Editura Gheorghe Asachi, Iaşi,1993 Houshin Kanri. Managementul japonez, IROMA, Bucureşti, 1995 Teoria transmisiei informaţiei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1983 Precizări privind natura parametrilor produselor: performanţe şi caracteristici­ Buletinul sesiunii ²Creaţia tehnică şi fiabilitatea în construcţia de maşini²­Iaşi, 1985 Dinamica sistemelor mari, Editura Academiei RSR, Bucureşti,1982 Desing of adaptive organisations models and empirical research-springer, Verlag Berlin Heidelberg, 1987 Puterea în mişcare, Editura ANTET, Bucureşti, 1995

S2

SPĂTARU A.

S3

STATE IOAN

S5

STĂNCIULESCU F.

T7

TAKAHANSHI N

T8

TOFFLER ALVIN

W1

WORTHING A. GH., GEFFNER Prelucrarea datelor experimentale, Editura Tehnică, Bucureşti, I. 1959 WEILL M. Le management strategique, Armand Colin Editeur, Paris, 1993

W2

Z1

ZADEN L.A., POLAK E.

Teoria sistemelor, Editura tehnică, Bucureşti, 1973

Urmează Partea a II­a 1.3. ORGANIZAŢIA INDUSTRIALĂ ­ SISTEMUL INDUSTRIAL COMPLEX

Pagina 36

ISO 21500:2012 GUIDANCE ON PROJECT MANAGEMENT Urmare din numărul anterior

Cap 7.

ISO 21500 comparat cu alte metode, practici şi modele Acest capitol compară ISO 21500 cu alte metode, practici şi modele consacrate de management de proiect şi explică diferenţele de abordare, precum şi diferenţele şi similitudinile proceselor de management de proiect.

7.1 Comparaţie cu Ghidul PMBOK ISO 21500 a fost comparat cu Ghidul PMBOK al PMI, ediţia a cincea, publicată la începutul lui 2013. Anexa A1 – „Standardul de management de proiect pentru un proiect” a Ghidului PMBOK este un standard ANSI. Procesele ISO 21500 au fost comparate cu procesele din Ghidul PMBOK, iar rezultatele sunt prezentate în Tabelul 7.1.

Zona de subiecte

Integrare

Grupuri de interes

ISO 21500

Ghidul PMBOK Ediţia a Cincea

Proces

Proces

4.3.2 Elaborarea cartei proiectului

4.3.1 Elaborarea cartei proiectului

4.2 Dezvoltarea Planului de Management de Proiect 5.1 Planificarea Managementului Arie de Cuprindere 6.1 Planificarea Managementului Orarelor 4.3.3 Dezvoltarea planurilor de 7.1 Planificarea Managementului Costurilor proiect 9.1 Planificarea Managementului Resurselor Umane 11.1 Planificarea Managementului Riscului 13.2 Planificarea Managementului Grupurilor de Interes 4.3.4 Conducerea muncii de 4.3 Conducerea şi managementul muncii de proiect proiect 4.3.5 Controlul muncii de 4.4 Monitorizarea şi controlul muncii de proiect proiect 4.3.6 Controlul schimbărilor 4.5 Controlul integrat al Schimbării 4.3.7 Închiderea proiectului sau 4.6 Închiderea proiectului sau a fazei proiectului a unei faze de proiect 4.3.8 Colectarea lecţiilor de învăţat 4.3.9 Identificarea grupurilor de 13.1 Identificarea grupurilor de interes interes 13.3 Managementul angajamentului grupurilor 4.3.10 Managementul grupurilor de Interes de interes 13.4 Controlul angajamentului grupurilor de Interes Pagina 37

4.3.11 Definirea ariei de cuprindere Aria de cuprindere

5.2 Colectarea cerinţelor

4.3.12 Crearea WBS 4.3.13 Definirea activităţilor 4.3.14 Controlul ariei de cuprindere

5.3 Definirea ariei de cuprindere 5.4 Crearea WBS 6.2 Definirea activităţilor 5.5 Validarea ariei de cuprindere 5.6 Controlul ariei de cuprindere

Resurse

Timp

Cost

Risc

Calitate

Achiziţii

Comunicare

4.3.15 Stabilirea echipei de 9.2 Înfiinţarea echipei de proiect proiect 4.3.16 Estimarea resurselor 6.4 Estimarea resurselor necesare activităţilor 4.3.17 Definirea organizaţiei de 9.1 Planificarea managementului Resurselor proiect Umane 4.3.18 Dezvoltarea echipei de 9.3 Dezvoltarea echipei de proiect proiect 4.3.19 Controlul resurselor 0 4.3.20 Managementul echipei de 9.4 Managementul echipei de proiect proiect 4.3.21 Secvenţarea activităţilor 6.3 Secvenţarea activităţilor 4.3.22 Estimarea duratelor 6.5 Estimarea duratelor activităţilor activităţilor 4.3.23 Elaborarea orarelor 6.6 Elaborarea orarelor 4.3.24 Controlul orarelor 6.7 Controlul orarelor 4.3.25 Estimarea costurilor 7.2 Estimarea costurilor 4.3.26 Dezvoltarea bugetelor 7.3 Determinarea bugetelor 4.3.27 Controlul costurilor 7.4 Controlul costurilor 4.3.28 Identificarea riscurilor 11.2 Identificarea riscurilor 4.3.29 Evaluarea riscurilor 11.3 Efectuarea analizei calitative a riscului 11.4 Efectuarea analizei cantitative a riscului 4.3.30 Tratarea riscurilor 11.5 Planificarea răspunsurilor la riscuri 4.3.31 Controlul riscurilor 11.6 Controlul riscurilor 4.3.32 Planificarea calităţii 8.1 Planificarea managementului calităţii 4.3.33 Realizarea evaluării 8.2 Realizarea evaluării calităţii calităţii 4.3.34 Realizarea controlului 8.3 Controlul calităţii calităţii 4.3.35 Planificarea achiziţiilor 12.1 Planificarea managementului achiziţiilor 4.3.36 Selecţia furnizorilor 12.2 Realizarea achiziţiilor 4.3.37 Administrarea 12.3 Controlul achiziţiilor contractelor 4.3.38 Planificarea comunicării 10.1 Planificarea managementului comunicării 4.3.39 Distribuirea informaţiei 10.2 Managementul comunicării 4.3.40 Managementul 10.3 Controlul comunicării comunicării

Pagina 38

Concluzii generale · Procesele ISO 21500 se potrivesc aproape perfect cu cele ale Ghidului PMBOK, ceea ce nu e surprinzător, deoarece Ghidul PMBOK a fost unul din documentele de la baza elaborării ISO21500 şi procesele de dezvoltare a celor două documente au fost similare, spre exemplu compilarea bunelor practici globale în management de proiect; · 90% din denumirile proceselor sunt identice; · Două dintre procesele ISO 21500 (4.3.8 Colectarea lecţiilor de învăţat şi 4.3.19 Controlul resurselor) nu apar în PMBOK, dar totuşi activităţile acestora fac parte din alte procese.

Alte aspecte notabile reieşite din comparaţia celor două sunt: · Termenul „executare” specific PMBOK este înlocuit cu „implementare” în ISO 21500, deoarece acesta este mai traductibil; · ISO 21500 nu include planuri specifice pe grupele de subiecte; planurile de proiect (Planul de Proiect şi Planul de Management de Proiect) includ planuri subsidiare acolo unde este cazul, comparativ cu PMBOK care are un plan de management (plan de management al ariei de cuprindere, al costurilor etc.), pentru fiecare zonă de cunoştinţe; · Procesul 4.3.11 din ISO 21500 „Definirea ariei de cuprindere” include procesul 5.2 din PMBOK numit „Colectarea cerinţelor”; · Procesul ISO 21500 4.3.13 Definirea activităţilor din perspectiva ariei de cuprindere este comparabil cu cel al ghidului PMBOK 6.2 Definirea activităţilor din perspectiva timpului; se pare că se potrivesc mai bine în perspectiva ariei de cuprindere; · Procesele de risc ale ISO 21500 sunt aliniate cu ISO 31000, cele ale ghidului PMBOK nu sunt; · Ghidul PMBOK împarte Evaluarea riscurilor în analiza cantitativă şi analiza calitativă a riscurilor – este o manieră mai detaliată, dar în principiu aceeaşi; · Procesul ISO 21500 4.3.35 Planificarea achiziţiilor precizează necesitatea unui plan concret pentru fiecare item achiziţionat, în timp ce PMBOK dezvoltă o strategie de achiziţii la nivel înalt; · În ISO 21500, în procesul 4.3.10 Managementul grupurilor de interes, accentul este pus pe control, nu pe activitatea de conducere, aşa cum se întâmplă în PMBOK. Argumentul este că atunci când echipa de proiect este matură, nu sunt necesare multe activităţi în sfera Execuţiei. Echipa se auto­conduce, iar managerul de proiect se ocupă preponderent de control (follow-up); · În ghidul PMBOK, procesul 11.5 Planificarea răspunsurilor de riscuri apare în etapa de Planificare. Deşi procesul ISO 21500 4.3.30 Gestionarea riscului conţine şi el activităţi de planificare a răspunsurilor atunci când riscul se materializează, majoritatea muncii constă totuşi în adresarea riscului atunci când apare (cereri de schimbare, executare de acţiuni corective etc.) şi, ca atare, se potriveşte mai bine în Implementare; · Procesul ISO 21500 4.3.40 Managementul comunicării pune accentul pe control, nu pe conducere, ca în ghidul PMBOK, unde procesul stă la Execuţie; · Procesul ghidului PMBOK 12.4 Închiderea achiziţiei este inclus în procesul ISO 21500 4.3.7 Închiderea proiectului sau a fazei de proiect.

7.2 Comparaţie cu PRINCE2, Ediţia 2009 ISO 21500 a fost comparat cu metoda de management de proiect PRINCE2, Ediţia 2009.

Procesele ISO 21500 au fost comparate cu temele, procesele şi cu unele elemente speciale ale PRINCE2 (precum customizare, produs şi roluri). Ca parte a procesului de comparare,

Pagina 39

activităţile PRINCE2 au fost revizuite pentru a determina potriviri cu procesele ISO 21500.

Figura 7.2 arată aceste potriviri.

La nivel de ansamblu, concluziile sunt că: · Procesele ISO 21500 se potrivesc foarte bine cu procesele şi / sau temele PRINCE2; · Denumirile de procese sau teme pot diferi, însă la o analiză atentă ele acoperă aceleaşi activităţi; · Doar unul dintre procesele ISO 21500 nu este cuprins în PRICE2; · Achiziţiile nu sunt aproape deloc acoperite în PRINCE2; · Unele dintre temele PRINCE2 (spre ex, itemi care încep cu numerele 4-10, respectiv din capitolele cu aceste numere din PRINCE2) se potrivesc cu grupele de subiecte ale ISO21500.

ISO 21500 Zona de subiecte

Proces

PRINCE2-2009 Temă (4­10) / Proces (12­18) sau Customizare Produs / Rol 4 Plan de afaceri / Fezabilitate

Integrare

5 Organizaţia 12 SU – Start-up-ul proiectului 4.3.2 Elaborarea cartei proiectului 13 IP Iniţierea Proiectului 14 DP Conducerea Proiectului 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 5 Organizaţia 6 Calitatea 4.3.3 Dezvoltarea planurilor de 7 Planurile proiect 12 SU – Start-up-ul proiectului 13 IP Iniţierea Proiectului 16 SB Managementul limitelor fazelor 10 Progresul 14 DP Conducerea Proiectului 15 CS Controlul unei Faze 4.3.4 Conducerea muncii de proiect 16 SB Managementul limitelor fazelor 17 MP Managementul Livrării unui Produs 18 CP Închiderea Proiectului 6 Calitatea 10 Progresul 15 CS Controlul unei Faze 4.3.5 Controlul muncii de proiect 16 SB Managementul limitelor fazelor 17 MP Managementul Livrării unui Produs 18 CP Închiderea Proiectului

Pagina 40

9 Schimbările 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 10 Progresul 14 DP Conducerea Proiectului 4.3.7 Închiderea proiectului sau a 15 CS Controlul unei Faze unei faze de proiect 16 SB Managementul limitelor fazelor 18 CP Închiderea Proiectului 10 Progresul 12 SU – Start-up-ul proiectului 4.3.8 Colectarea lecţiilor de învăţat 15 CS Controlul unei Faze A.14 Jurnalul lecţiilor de învăţat 4.3.9 Identificarea grupurilor de 5 Organizaţia interes 4.3.10 Managementul grupurilor 5 Organizaţia de interes 4.3.11 Definirea ariei de 6 Calitatea cuprindere 7 Planurile 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.12 Crearea WBS 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 7 Planurile 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.13 Definirea activităţilor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 9 Schimbările 10 Progresul 4.3.14 Controlul ariei de cuprindere 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 7 Planurile 4.3.15 Stabilirea echipei de proiect 12 SU – Start-up-ul proiectului 7 Planurile 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.16 Estimarea resurselor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 5 Organizaţia 4.3.17 Definirea organizaţiei de 6 Calitatea proiect 7 Planurile 4.3.18 Dezvoltarea echipei de 5 Organizaţia proiect

4.3.6 Controlul schimbărilor

Grupuri de interes

Aria de cuprindere

Resurse

Pagina 41

Timp

Cost

Risc

6 Calitatea 10 Progresul 4.3.19 Controlul resurselor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 4.3.20 Managementul echipei de 15 CS Controlul unei Faze proiect 16 SB Managementul limitelor fazelor 7 Planurile 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.21 Secvenţarea activităţilor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 7 Planurile 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.22 Estimarea duratelor activităţilor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 7 Planurile 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.23 Elaborarea orarelor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 10 Progresul 4.3.24 Controlul orarelor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 4 Planul de afaceri sau de Fezabilitate 7 Planurile 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.25 Estimarea costurilor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 7 Planurile 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.26 Dezvoltarea bugetelor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 10 Progresul 4.3.27 Controlul costurilor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor 8 Riscurile 4.3.28 Identificarea riscurilor 15 CS Controlul unei Faze 7 Planurile 4.3.29 Evaluarea riscurilor 8 Riscurile 15 CS Controlul unei Faze 8 Riscurile 4.3.30 Tratarea riscurilor 15 CS Controlul unei Faze 8 Riscurile 10 Progresul 4.3.31 Controlul riscurilor 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor Pagina 42

Calitate

4.3.32 Planificarea calităţii

6 Calitatea 13 IP iniţierea unui Proiect 15 CS Controlul unei Faze 16 SB Managementul limitelor fazelor

4.3.33 Realizarea evaluării calităţii

6 Calitatea

6 Calitatea 10 Progresul 4.3.35 Planificarea achiziţiilor 19.6.1.4 Planurile Achiziţii 4.3.36 Selecţia furnizorilor 0 4.3.37 Administrarea contractelor C.4 Furnizori 7 Planurile 4.3.38 Planificarea comunicării 10 Progresul 13 IP iniţierea unui Proiect Comunicare 10 Progresul 4.3.39 Distribuirea informaţiei 15 CS Controlul unei Faze 10 Progresul 4.3.40 Managementul comunicării 13 IP iniţierea unui Proiect 4.3.34 Realizarea controlului calităţii

7.3

Comparaţie cu ICB, versiunea a 3­a

După cum am văzut în capitolul 5, versiunea a treia a ICB a IPMA cuprinde elemente de competenţă, grupate în trei zone de competenţă: tehnice, comportamentale şi contextuale. În ISO 21500 competenţele membrilor proiectului se bazează pe versiunea 3 ICB şi sunt menţionate pe scurt. În Fig. 7.3 ISO 21500 a fost comparat cu ICB versiunea a 3-a, mai exact procesele ISO 21500 au fost comparate cu „posibilii paşi de procese” care sunt enumeraţi la fiecare competenţă. Toate competenţele ICB sunt prezentate în capitolul 5 al acestui ghid.

La nivel de ansamblu, concluzia este că: · Toate competenţele tehnice sunt acoperite de ISO 21500; · Jumătate din competenţele comportamentale sunt menţionate în ISO 21500; · Majoritatea competenţelor contextuale sunt tratate în ISO 21500 în relaţie cu dezvoltarea planurilor de proiect şi mai pe larg în clauza 3 („Concepte”).

Toate cele 39 de procese din ISO 21500 pot fi în mod general corelate cu paşii posibili de proces enumeraţi în competenţele tehnice (abilităţile „hard”).

Doar 5 din 15 competenţe comportamentale („soft”) sunt menţionate în două dintre procesele ISO 21500 (procesul 4.3.18 Dezvoltarea echipei de proiect şi procesul 4.3.20 Managementul echipei de proiect).

Unul din procesele ISO 21500 (4.3.3 Dezvoltarea planurilor de proiect) are legătură cu 8 din 11 competenţe contextuale („cunoştinţe despre mediu”), iar alte 13 procese ISO 21500 au legătură cu o singură competenţă contextuală. Trei competenţe (Orientarea către programe, Orientarea către portofolii şi Implementarea de Programe, Portofolii şi Proiecte) nu sunt corelate cu niciun proces ISO 21500, dar se regăsesc în clauza de concepte ISO 21500.

Pagina 43

ISO 21500 Zona de subiecte

ICB 3.0 Competenţe (cu paşii de proces comparabili):

T – Tehnici B - Comportamentali C - Contextuali T 1. Succesul managementului de proiect T 3. Cerinţele şi obiectivele proiectului 4.3.2 Elaborarea cartei T 19. Stat-up-ul proiectului C 5. Organizaţia permanentă (parţial) C 6. Afacerile (parţial) T 1. Succesul managementului de proiect C 1. Orientarea proiectului C 5. Organizaţia permanentă (parţial) C 6. Afacerile 4.3.3 Dezvoltarea planurilor de C 7. Sisteme, produse şi tehnologie (parţial) proiect C 8. Managementul personalului C 9. Sănătate, siguranţă şi protecţia mediului C 10. Finanţe C 11. Legal T 1. Succesul managementului de proiect 4.3.4 Conducerea muncii de proiect C 7. Sisteme, produse şi tehnologie (parţial) T 1. Succesul managementului de proiect 4.3.5 Controlul muncii de proiect C 7. Sisteme, produse şi tehnologie (parţial) T 1. Succesul managementului de proiect T 8. Rezolvarea problemelor 4.3.6 Controlul schimbărilor T 15. Schimbările T 16. Control şi rapoarte 4.3.7 Închiderea proiectului sau T 1. Succesul managementului de proiect a unei faze de proiect T 20. Închiderea T 1. Succesul managementului de proiect 4.3.8 Colectarea lecţiilor de învăţat T 20. Închiderea 4.3.9 Identificarea grupurilor de T 2. Părţile interesate interes C 11. Legal 4.3.10 Managementul grupurilor T 2. Părţile interesate de interes

Proces

Integrare

Grupuri de interes

Pagina 44

T 3. Cerinţele şi obiectivele proiectului T 10. Aria de cuprindere şi livrabilele C 5. Organizaţia permanentă (parţial) 4.3.12 Crearea WBS T 10. Aria de cuprindere şi livrabilele 4.3.13 Definirea activităţilor T 10. Aria de cuprindere şi livrabilele T 10. Aria de cuprindere şi livrabilele 4.3.14 Controlul ariei de T 15. Schimbările cuprindere T 16. Control şi rapoarte T 6. Organizaţia de proiect 4.3.15 Stabilirea echipei de proiect C 8. Managementul personalului T 6. Organizaţia de proiect 4.3.16 Estimarea resurselor T 12. Resursele T 6. Organizaţia de proiect 4.3.17 Definirea organizaţiei de T 9. Structurile de proiect proiect C 11. Legal T 6. Organizaţia de proiect B 1. Leadership B 2. Angajament şi motivare 4.3.18 Dezvoltarea echipei de B 8. Orientare spre rezultate proiect B 9. Eficienţă B 10. Consultare B 12. Conflict şi crize C 8. Managementul personalului T 6. Organizaţia de proiect T 12. Resursele 4.3.19 Controlul resurselor T 15. Schimbările T 16. Control şi rapoarte T 6. Organizaţia de proiect T 7. Teamwork B 1. Leadership B 2. Angajament şi motivare 4.3.20 Managementul echipei de B 8. Orientare spre rezultate proiect B 9. Eficienţă B 10. Consultare B 12. Conflict şi crize C 8. Managementul personalului 4.3.11 Definirea ariei de cuprindere

Aria de cuprindere

Resurse

Pagina 45

4.3.21 Secvenţarea activităţilor T 11. Timpul şi fazele de proiect 4.3.22 Estimarea duratelor T 11. Timpul şi fazele de proiect activităţilor 4.3.23 Elaborarea orarelor T 11. Timpul şi fazele de proiect Timp T 11. Timpul şi fazele de proiect 4.3.24 Controlul orarelor T 15. Schimbările T 16. Control şi rapoarte T 13. Costuri şi finanţe 4.3.25 Estimarea costurilor C 10. Finanţe T 13. Costuri şi finanţe 4.3.26 Dezvoltarea bugetelor C 10. Finanţe Cost T 13. Costuri şi finanţe T 15. Schimbările 4.3.27 Controlul costurilor T 16. Control şi rapoarte C 10. Finanţe 4.3.28 Identificarea riscurilor T 4. Risc şi oportunitate 4.3.29 Evaluarea riscurilor T 4. Risc şi oportunitate Risc 4.3.30 Tratarea riscurilor T 4. Risc şi oportunitate 4.3.31 Controlul riscurilor T 4. Risc şi oportunitate 4.3.32 Planificarea calităţii T 5. Calitate 4.3.33 Realizarea evaluării T 5. Calitate calităţii Calitate T 5. Calitate 4.3.34 Realizarea controlului T 15. Schimbările calităţii T 16. Control şi rapoarte 4.3.35 Planificarea achiziţiilor T 14. Achiziţii şi contracte T 14. Achiziţii şi contracte 4.3.36 Selecţia furnizorilor C 11. Legal Achiziţii T 14. Achiziţii şi contracte 4.3.37 Administrarea contractelor T 16. Control şi rapoarte T 17. Informare şi documentare 4.3.38 Planificarea comunicării T 18. Comunicare T 16. Control şi rapoarte Comunicare 4.3.39 Distribuirea informaţiei T 17. Informare şi documentare T 18. Comunicare T 17. Informare şi documentare 4.3.40 Managementul comunicării T 18. Comunicare

Pagina 46

Cercetări privind integrarea factorilor de mediu în sistemul de management al complexelor energetice din OLTENIA TEZĂ DE DOCTORAT

Conducător ştiințific, Prof. univ. dr. ing. Aurelian SIMIONESCU Doctorand, Ing. Ioan-Viorel VASILE PARTEA I – STADIUL CUNOAŞTERII CAPITOLUL 1.

TENDINŢE ŞI PREOCUPĂRI ÎN TEORIA ŞI PRACTICA MANAGEMENTULUI Acest capitol este rezultatul cercetărilor cu privire la ceea ce înseamnă management, tendinţe şi preocupări în teoria şi practica managementului, abordări ale managementului, ce reprezintă un sistem, metoda şi tehnica de management. Pe parcursul capitolului am făcut referire la toate acestea, cât mai scurt cu putinţă, dar făcând legăturile pe care le­am considerat de cuviinţă între aceste concepte – pe de o parte şi noţiuni precum factori de mediu, integrare, dezvoltare durabilă, îmbunătăţire continuă – pe de altă parte.

1.1. CONSIDERAŢII GENERALE DESPRE MANAGEMENT Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără – în timp istoric – a ştiinţei managementului. Practic, activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în comuna primitivă ca formă de manifestare a puterii. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viaţa colectivităţii etc. Evoluţia societăţii a marcat concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte conţinutul activităţilor de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor şi a formelor de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumitor căi de control. În fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităţilor productive, ci şi o activitate de management cu caracteristici structurale şi funcţionale sensibil mai bune. Se poate afirma că activitatea de conducere are o existenţă milenară, în decursul

Pagina 47

căreia a înregistrat progrese substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societăţii umane. Cu toate acestea, ştiinţa managementului s­a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului XX. Fireşte, unele elemente ale conducerii au apărut încă din antichitate. Învăţăturile lui Solomon sau Codul lui Hammurabi, dacă ne referim la istoria veche universală sau Învăţăturile lui Neagoe Basarab către fiul său Teodosie, în cazul istoriei noastre, reprezintă câteva din miile de exemple care se pot da, de forme incipiente ale ştiinţei managementului ce cuprindeau o serie de reguli, metode, decizii etc. de conducere sintetizate pe baza experienţei, a intuiţiei pentru a fi puse la dispoziţia conducătorilor de state şi de alte formaţiuni sociale în vederea exercitării în condiţii cât mai bune a sarcinilor ce le reveneau. Conturarea ştiinţei managementului a avut loc abia la începutul secolului XX, atunci când complexitatea şi dinamismul evoluţiei activităţilor în toate domeniile – şi în primul rând în cel economic – au impus ca o necesitate obiectivă o conducere pe baze noi şi când ştiinţa a evoluat suficient ca să asigure premisele gnoseologice indispensabile cristalizării managementului ca ştiinţă.

Acumulările substanţiale de cunoştinţe, de informaţii faptice şi ştiinţifice din secolele XVIII şi, îndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturării a numeroase ştiinţe, între care şi managementul. Primele contribuţii substanţiale la întemeierea ştiinţei managementului au avut Henry Fayol şi Frederic Taylor. Prin lucrările lor – în speţă Administraţia industrială şi generală, respectiv Principiile managementului ştiinţific – aceştia au analizat de o manieră ştiinţifică, pentru prima dată, procesul de management şi componentele sale, precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii şi metode de conducere ştiinţifică. Elementele concepute de cei doi ingineri, consideraţi ca „părinţii ştiinţei managementului”, se refereau la conducerea organizaţiilor – în general, cu concretizări – în special, la nivelul firmei sau întreprinderii [Fayol H., 1916] şi studiul şi conceperea procesului de muncă la locul de muncă [Taylor F., 1911]. Ulterior, numeroşi alţi specialişti dintr­un număr mare de ţări, în special din America de Nord şi Europa, iar în ultima jumătate de veac din Japonia au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea ştiinţei managementului. În zilele noastre cea mai bună practică de management strategic recunoscută la nivel mondial a devenit tabloul de bord echilibrat, care este considerat drept una din cele mai influente idei de afaceri.

[Avasilicăi S., 2001].

1.2. ABORDĂRI ALE MANAGEMENTULUI Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului – autohtonă şi din străinătate – relevă existenţa unor multiple clasificări ale şcolilor de management. Astfel, profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele şcoli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare şi matematică [Puiu A., 2001]. În Dicţionarul de conducere şi organizare publicat în ţara noastră se delimitează şcolile de management: cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelor sociale şi sistemice. Aceste clasificări diferă, parţial sau integral, de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări [Vagu P., Russu C, 1985]. Spre exemplu, într­o binecunoscută lucrare de management, ajunsă la a şasea ediţie se afirmă existenţa a patru şcoli de conducere: ştiinţifică, administrativă, a relaţiilor umane şi de contingenţă [Simionescu A., 2002].

Pagina 48

Studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile firmei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale: clasică sau tradiţională, behavioristă sau comportistă, cantitativă şi sistemică. a) Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei ştiinţe ­ Frederic Taylor şi Henry Fayol, ale căror lucrări, Principiile managementului ştiinţific şi, respectiv, Administrarea industrială şi generală, sunt binecunoscute în toată lumea, fiind traduse şi în română, încă înaintea primului război mondial.

Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice cum ar fi profitul, beneficiul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într­o manieră analitică. Relaţiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât şi, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său.

Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor. b) Şcoala behavioristă sau comportistă este conturată, în special, în ultimele patru decenii.

Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, role­playing­ul, dinamica de grup, statusul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiază, în special, procesul de coordonare şi funcţiile managementului: organizare, antrenare­motivare şi control­evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate, în principal, la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie. Mai recent, în sfera de preocupări ale reprezentanţilor şcolii comportiste tinde să deţină o poziţie prioritară şi examinarea relaţiilor de management ce iau naştere în domeniile cercetării­ dezvoltării şi personalului.

Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode etc., de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potenţialului acestora. Concret se referă în special la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi funcţionarea micro­colectivităţilor. c) Şcoala cantitativă are ca punct de pornire conceptele şi metodele provenite în majoritate din matematică şi statistică şi folosite în abordarea procesului decizional. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc. Iniţial, studiile încorporate în şcoala cantitativă se concentrau asupra activităţilor de producţie; în ultimii ani, acestea abordează cu o frecvenţă sporită şi alte funcţiuni, mai ales comercială şi cercetare­dezvoltare, care au un rol tot mai important în întreprinderea modernă.

Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico­statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându­i substanţial caracterul aplicativ şi în conferirea unui plus

Pagina 49

de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor de management datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic. d) Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă şi aplicativă.

Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această şcoală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Arsenalul conceptual şi metodologic multidisciplinar este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relaţiilor de management acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din funcţiile sale, situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. În mod corespunzător, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din funcţiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluţiilor preconizate.

Aportul major al acestei şcoli este abordarea unităţii industriale într­o optică multidisciplinară integratoare, simultan analitică şi sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce­i sunt atribuite, esenţialmente economice şi având în vedere multiplele interdependenţe dintre componentele sale. De aici derivă şi o altă contribuţie majoră a sa – situarea pe primul plan a finalităţii economice a firmei într­o viziune complexă şi previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific, aflat în continuă creştere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei revoluţii ştiinţifico­tehnice şi – pentru România – trecerii la economia de piaţă [Nicolescu O., ş.a., 2003].

Aflată încă în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă şcoala viitorului, maturizarea sa marcând evoluţia ştiinţei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexităţii şi dinamismului crescând al micro, mezo, macro şi mondosistemului în perioada contemporană. În Management Theory and Practice [Cole G.A., 2003] sunt introduse o serie de noţiuni considerate moderne: guvernanţa corporativă, etica în afaceri, cultura şi strategia organizaţională.

1.3. MANAGEMENTUL ROMÂNESC România se înscrie în rândul ţărilor în care preocupările teoretice şi pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă unele realizări obţinute pe acest plan încă în perioada premergătoare primului război mondial. Dintre acestea menţionăm două ca fiind semnificative: 1. Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii a avut loc la „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti. Rezultatele obţinute, în ciuda unor dificultăţi inerente începutului au demonstrat marile posibilităţi de creştere a eficienţei pe care le prezintă metodele de organizare ştiinţifică, ceea ce s­a reflectat în apelarea la acestea într­o perioadă relativ scurtă şi de către alte întreprinderi din mai multe subramuri ale industriei uşoare şi grele.

2. Al doilea element semnificativ cu multiple rezonanţe, atât teoretico­metodologice, cât şi aplicative, l­a constituit introducerea în planul de învăţământ al Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de „Management al firmei”. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu ţinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul de acest fel în Europa de Sud­Est şi printre primele din Europa.

Pagina 50

Preocupări şi acţiuni susţinute pe planul teoriei şi practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acţiunilor teoretice l­a constituit Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), creat în anul 1927 cu contribuţia unor reputaţi oameni de ştiinţă: V. Madgearu, G. Ţiţeica, D. Gusti, Gh. Ionescu­Şiseşti, Gh. Marinescu ş.a. Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”.

Venirea la putere a comunismului în România, după cel de­al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată o ignorare cvasitotală a ştiinţei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei şi al practicii managementului. Preocupările pentru management au scăzut şi în învăţământ, şi în cercetare şi au avut un conţinut profund influenţat de doctrina comunistă.

Sub presiunea necesităţilor practicii şi în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, cercetării ştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi organizării. Pe fondul acestei evoluţii s­au elaborat numeroase studii consacrate conducerii unităţilor economice. Dintre lucrările de sinteză elaborate menţionăm Conducerea şi economia întreprinderii industriale ­ primul curs universitar de management din perioada postbelică, Dicţionarul de conducere şi organizare şi Enciclopedia conducerii întreprinderii.

Revoluţia din decembrie 1989 a determinat în acest domeniu începutul unor schimbări radicale. În numai doi ani, învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s­au debarasat în cvasitotalitate de malformaţiile şi limitările perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor şi instrumentarului de management la nivel de firmă au fost reconsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor economiei de piaţă. S­au făcut eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în management şi de adaptare a lor la condiţiile de tranziţie spre o economie de piaţă.

Pe planul pragmatic al conducerii firmelor evoluţiile sunt sensibil mai lente. Transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale, regii autonome sau companii naţionale nu este, încă, însoţită de schimbări majore în managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere şi execuţie se schimbă lent şi nu în profunzimea necesară. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil în majoritatea firmelor. În baza acestor evoluţii, ca şi a presiunii economiei de piaţă şi mai nou a crizei financiare, fără îndoială că în următorii ani vom asista la schimbări de fond în managementul societăţilor comerciale, acestea condiţionând însăşi supravieţuirea lor [Popescu L., 1996]. „În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces nesfârşit al tranziţiei s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinţe nefaste asupra întregii economii” [Brătianu C., 2006].

1.4. MANAGEMENTUL CA SISTEM, ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI Scopul principal al acestui subcapitolul este identificarea aspectelor teoretice legate de sistem, metode şi tehnici de management, în vederea cercetării unui sistem concret de management – cel al unui complex energetic.

1.4.1. Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de management În sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de sistemul conducător pentru rezolvarea problemelor care decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin care

Pagina 51

pune în mişcare ansamblul activităţilor dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor întreprinderii.

Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee, în general instrumente, care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale managementului, asigurând, totodată, rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor întreprinderii. Pentru a operaţionaliza maniera, modalitatea de soluţionare a problemelor unei funcţii, exprimată prin principii şi reguli, metoda se asociază, de obicei, cu tehnici şi procedee [Vagu P., Russu C., 1985].

Realizarea unui management dinamic şi previzional presupune modificarea atitudinii managerilor, în sensul reconsiderării problemelor strategice şi găsirea celor mai potrivite soluţii de transpus în practică. Astfel a apărut necesitatea găsirii unor metode cât mai potrivite anumitor situaţii şi tehnici prin care să se creeze un randament cât mai ridicat prin utilizarea mijloacelor materiale şi în special umane, de care dispune o anumită firmă.

Metoda de management acordă o atenţie deosebită imaginaţiei constructive, posibilităţii de aplicare în mod creator a unor procese, studii de caz etc., la condiţiile concrete din fiecare organizaţie.

Necesitatea adoptării unor metode noi de management este determinată de dinamismul evenimentelor ce au loc în organizaţie şi cărora managerii trebuie să le facă faţă. Scopul principal al practicării acestor metode constă în creşterea eficienţei activităţii managerilor privind coordonarea activităţii salariaţilor şi în antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de organizaţie.

Caracteristica esenţială prin care se delimitează o metodă de o tehnică de management constă în faptul că aplicarea unei metode presupune schimbări mai mult sau mai puţin esenţiale în sistemul de relaţii organizatorice din firmă.

Tehnica de management se defineşte prin totalitatea procedeelor, instrucţiunilor, regulilor întemeiate pe noţiuni ştiinţifice şi tehnice utilizate în aplicarea cunoştinţelor teoretice fundamentate de managementul ştiinţific, în soluţionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor organizaţiei.

Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care se soluţionează concret problemele ce decurg din funcţiile managementului [Vagu P., Russu C., 1985]. Aşadar, tehnica de management reprezintă mijlocul de operaţionalizare a principiilor şi a regulilor unei metode.

Sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici, asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului [Vagu P., Russu C., 1985]. Sistemele de management vizează, de regulă, procesul de management în ansamblul său sau un grup de funcţii ale managementului. În sens strict, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile folosite doar de manageri pentru a previziona activitatea în domeniul condus, a constitui şi dezvolta colective de muncă, a organiza munca lucrătorilor, a­i antrena la stabilirea şi realizarea obiectivelor, a controla activitatea colaboratorilor şi a regla activităţile, menţinând echilibrul firmei. În sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile concrete folosite de manageri şi executanţi din aparatul de management pentru soluţionarea problemelor ce decurg din funcţiile managementului prin care se pun în mişcare activităţile componente ale funcţiunilor

Pagina 52

întreprinderilor. În activitatea de management a unei firme se folosesc o mulţime de sisteme, metode şi tehnici, întrucât personalul din aparatul de management trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme, fiecare problemă rezolvându­se printr­o metodă sau tehnică specifică. În situaţia în care managementul foloseşte o gamă restrânsă de metode şi tehnici, eficienţa activităţii se va diminua considerabil, întrucât unele probleme vor fi rezolvate corespunzător, prin sisteme, metode şi tehnici ştiinţifice, iar altele vor fi soluţionate neadecvat, prin metode empirice. De exemplu, folosirea unor metode şi tehnici ştiinţifice în domeniul previziunii, permite desprinderea tendinţelor ce se vor manifesta în viitor şi elaborarea pe această bază a unor planuri bine fundamentate. Dar, utilizarea unor metode şi tehnici empirice în rezolvarea problemelor specifice funcţiunilor de organizare şi antrenare a personalului are repercusiuni negative asupra realizării planurilor, cu implicaţii malefice asupra eficienţei economice şi sociale a activităţii firmelor.

1.4.2. Tipologia sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management Sistemele, metodele şi tehnicile de management se pot clasifica după mai multe criterii, cum sunt: funcţiile managementului, funcţiunile întreprinderii, fazele procesului de management, obiectivele urmărite cu prioritate ş.a.

Criteriul de bază folosit pentru clasificarea metodelor îl reprezintă gruparea acestora pe funcţii ale managementului, întrucât metodele de management se folosesc pentru rezolvarea problemelor ce derivă din funcţiile acestuia.

După acest criteriu deosebim: • sisteme şi metode care vizează ansamblul procesului de management sau mai multe funcţii ale acestuia, ca de exemplu: managementul prin obiective, managementul prin rezultate, managementul prin sistem, rezultate, obiective, excepţii, participare şi motivaţie în muncă (sinteza CSROEPM) ş.a.; • metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a managementului ca, de exemplu: extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegării, brain­stormingul, şedinţa, metoda diagnosticării ş.a.

Sistemele şi metodele care vizează ansamblul procesului de management sau mai multe funcţii au fost numite generale, iar metodele şi tehnicile folosite în cadrul unei anumite funcţii au fost numite specifice. În procesul de management se folosesc o mulţime de sisteme, metode, tehnici de management.

1.4.3. Sistemul de management Sistemul de management al organizaţiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, prin intermediul căruia se exercită procesele şi relaţiile de management în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor, în condiţiile unei eficienţe cât mai mari.

La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli, cerinţe, care asigură aplicarea sa, corespunzător preceptelor ştiinţei managementului. În conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei firme: • Profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii.

Pagina 53

• Dispersia teritorială a unităţilor.

• Structura resurselor umane, materiale şi financiare.

• Nivelul dotării tehnice.

• Potenţialul şi mentalitatea personalului.

• Gradul de specializare şi cooperare în producţie.

• Poziţia firmei în contextul economic naţional şi internaţional.

Indiferent de caracteristicile organizaţiei, sistemul de management cuprinde mai multe componente: § subsistemul organizatoric; § subsistemul informaţional; § subsistemul decizional; § subsistemul metodologic.

După o lucrare recentă dedicată arhitecturii sistemelor informaţionale rezultă că un sistem informaţional de firmă există cât timp integrează procesul decizional [Buşe F., Simionescu A., 2008].

Voi cerceta mai în detaliu această idee. Problema cercetării se impune cât timp autorul concepţiei menţionate afirmă că ceea ce sunt considerate, de regulă, sisteme informaţionale sunt cel mult sisteme de date. În teză am mers pe această idee. Am văzut în aceasta o perspectivă de a integra factorii de mediu în sistemul de management. Îndrăznesc să afirm în completarea celor expuse mai sus că sistemul de management ar trebui să aibă un subsistem informaţional­decizional dacă are şi un grad ridicat de integrare.

1. Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă componentă a sistemului global de management al firmei, căreia i­au fost consacrate majoritatea studiilor şi lucrărilor de management.

Acest subsistem reuneşte două principale categorii de organizare, specifice oricărei organizaţii: organizarea formală (oficială sau instituţională); organizarea informală (neoficială).

Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaţiei pe care le stabileşte oficial (instituţional) organizaţia, prin R.O.F. (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare), prin organigrame, descrieri de posturi.

Organizarea formală (oficială) are două componente: A. Organizarea procesuală – care se referă la sistemul genurilor de muncă pe domenii de activitate a proceselor de muncă în cadrul organizaţiei include: ♦ funcţiunile; ♦ activităţile; ♦ atribuţiile; ♦ sarcinile.

B. Organizarea compartimentală (structura organizatorică) – care se referă la sistemul indivizilor şi grupurilor de muncă şi este alcătuită din ansamblul posturilor, compartimentelor, relaţiilor organizatorice, ponderilor ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizaţie.

Pagina 54

Organizarea informală (neoficială) – reprezintă un ansamblu de grupuri de oameni şi relaţiile neoficiale dintre ei, constituite pe bază de simpatii, afecte, interese etc. Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul organizării formale ca expresie a interacţiunilor umane care se manifestă spontan, neoficial, natural, firesc, între componenţii unei organizaţii.

2. Subsistemul informaţional. Reprezintă, după unii autori, totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în organizaţie. Există o concepţie nouă potrivit căreia sistemul informaţional există numai împreună cu cel decizional. Ceea ce există în organizaţii, chiar în formele suficient de evoluate sunt numai sisteme de date. În prima concepţie, componentele de bază sunt următoarele: data; informaţia; fluxul informaţional; circuitul informaţional; procedura informaţională; mijloacele de tratare a informaţiilor.

Sistemul informaţional în cadrul organizaţiei are rolul de a asigura ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale. Dacă subsistemul organizatoric poate fi considerat „osatura” organizaţiei, subsistemul informaţional este considerat „sistemul circulator” al acesteia.

3. Subsistemul decizional este un adevărat sistem de comandă care reglementează ansamblul activităţilor de conducere [Fayol H., 1916].

Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei, fiind deci, un sistem integrat în sistemul managerial. Prin acest subsistem se asigură derularea (exercitarea) tuturor funcţiilor managementului, decizia regăsindu­se în toate componentele procesului de management. De calitatea deciziei depinde calitatea şi eficienţa proceselor de management.

Subsistemul decizional este partea cea mai activă a sistemului de management, fiind în ultimă instanţă determinant pentru obţinerea unei înalte eficienţe.

4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele şi tehnicile de management care sunt utilizate în managementul unei organizaţii.

Componentele principale ale sistemului metodologic reprezintă pentru manageri instrumentarul de muncă prin care aceştia reuşesc exercitarea cu succes a funcţiilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepţii; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducătorului; şedinţa; analiza­diagnostic; studiul de fezabilitate, etc. [Buşe F., Simionescu A., 2008].

Sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului.

Continuare în numărul viitor

Pagina 55