Konsekvenser för bolagets inriktning

När ägarna, kanske för första gången, sätter sig ner för att upprätta en ägarambition följt av en konkret ägarplan, uppstår vanligtvis behov av förändring av olika slag. Inte minst att förtydliga frågeställningar så att samtliga ägare verkligen känner enighet i ägarfrågor. Att härifrån formulera ett ägardirektiv blir då klart mindre utmanande än om man inte resonerat sig fram till en konsensus kring verksamhetens inriktning och långsiktiga utveckling.

Här beskrivs tre vanliga behov med tillhörande frågeställningar gällande bolagets inriktning som arbetet med Ägaragendan kan resultera i.

Fortsätta på inslagen väg

Ägarna är överens om att man är nöjda med nuvarande situation, man upplever att bolaget utvecklas väl och man är mån om att säkerställa att denna utveckling fortsätter. Man upplever inget behov av att förändra ägarbilden, ej heller att öka tillväxttakten. Däremot uppfattar man ett behov av att fokusera än mer på exempelvis följande aktiviteter:

Arbeta igenom Strategisk destination för att fastställa och förankra inriktningen

Enas om långsiktiga prioriteringar utifrån den strategiska destinationen

Revidera och implementera en värdegrund

Bli eniga om roller och ansvar operativa ägare emellan.

Öka tillväxttakten, om möjligt genom förvärv Ägarna är överens om att man önskar öka tillväxttakten, men upplever samtidigt stora utmaningar att göra detta genom enbart organisk tillväxt. Givet detta vill man grundligt gå igenom följande områden som en förberedelse för en mer offensiv tillväxtambition:

Arbeta igenom Strategisk destination för att fastställa och förankra inriktningen

Formulera tillväxtstrategi – analys, ambition, mål och tillväxtplan

Enas om risknivå

Säkerställa finansiering Definiera bolagets förvärvsprocess och arbetssätt

Etablera förvärvsteamet och aktivera förvärvsarbetet.

Från ägarlett till ägarstyrt bolag Operativa ägare önskar förändra sin situation, det finns två vanligt förekommande skäl till det:

1. Ägarna har nått en viss ålder och har kanske i olika grad tappat inspiration och passion och känner snarare en pliktkänsla för sitt operativa ägarskap. Härtill upplever man nackdelarna med att sitta på alla eller många stolar samtidigt. Dessutom ser man ett behov av att vitalisera ledarskapet för organisationens och bolagets bästa.

2. Bolaget behöver förberedas för ett planerat ägarskifte. Det kan till exempel innebära att man vill bygga bort bolagets beroende av operativa ägare och deras nyckelroller. I en sådan process behöver ägare nödvändigtvis inte ha ledande positioner inom bolaget – snarare tvärt om. Vd och ledningsgrupp kan med fördel vara tjänstemän, på samma sätt kan styrelsen till stora delar bestå av externa ledamöter.

Oavsett styrelsens sammansättning så uppstår ett behov av att ta sig an följande aktiviteter:

Skapa ett organiserat ägarforum

Säkerställa en genomarbetad Ägaragenda

Formulera en ambition för ägarsuccession

Välja en extern styrelseordförande med ett tydligt ägardirektiv

Tillsätta en extern vd med en tydlig vd-instruktion tillika ägardirektiv

Säkerställa ett förhållningssätt från ägare till styrelse och vd

Skapa en modell för ägarinformation samt ägarstyrning.

Konsekvenser för bolagets framtida ägande

Arbetet med Ägaragendan initierar vanligtvis en diskussion kring ägarsuccessionen som kanske aldrig tidigare adresserats eller som legat latent men aldrig kommit upp till ytan. Oftast handlar det om att säkerställa en långsiktig överlevnad för bolaget, men ibland kan det också vara tilltagande olikheter i ägarkonstellationen som gör successionsfrågan aktuell och betydelsefull. Alternativt att ägarna önskar genomföra en exit.

Nedan beskrivs tre vanliga scenarier med tillhörande frågeställningar avseende bolagets framtida ägande som arbetet med Ägaragendan kan resultera i.

Förändra ägarbilden

Ägarna är eniga om att man behöver förstärka eller förändra ägarbilden för att skapa bättre förutsättningar för bolagets utveckling. Att förändra ägarbilden kan ske genom en ägarspridning, exempelvis till medarbetare inom organisationen, en ägarkoncentration där ägare köps ut från bolaget, eller en så kallad private placement där en större minoritetsägare bjuds in med syfte att stärka bolagets finansiella ställning och tillföra relevant kompetens. Inför en ägarförändring är det värdeskapande att gå igenom och resonera kring följande punkter:

Arbeta igenom Strategisk destination för att fastställa och förankra inriktningen

Beskriva syfte och mål med att förändra bolagets ägarstruktur

Formulera ambition och målbild för en möjlig emission

Beskriva investeringsbehov och förväntat värdeskapande

Definiera kapitalbehov samt hur kapitalet ska användas

Fastställa vad nya ägare ska tillföra förutom kapital.

Ägarskifte i närtid

Ägarna har enats om att man så snart som möjligt önskar söka en ny ägare till bolaget. Tidsperspektivet för ett ägarskifte är i en sådan situation ofta sex till tolv månader. Vidare avgörs detta av hur redo ägare och bolag är att möta presumtiva köpare, bolagets komplexitet och strukturmässiga kvalitet, samt om man be- dömer att potentiella köpare finns i en stor geografi. Det är viktigt att investera tid och engagemang inför ett ägarskifte för att skapa så bra förutsättningar som möjligt före det att man aktiverar en kontaktfas mot presumtiva köpare. I grund och botten handlar detta om god kontroll och hög kvalitet vad gäller operationella, finansiella och legala frågor. I den mån man önskar genomföra ett ägarskifte i närtid är följande områden värdeskapande för processen och det slutliga resultatet:

Bli eniga om bakgrund, ambition och mål med ett ägarskifte

Fastställa tidsperspektiv för ett ägarskifte (normalt sex till tolv månader)

Välja en rådgivare med relevant kompetens och ett antal genomförda transaktioner i samma eller likartade branscher

Bli eniga om en värdeambition för verksamheten

Komma överens om roller och ansvar för operativa ägare efter ägarskifte

Kartlägga och analysera marknaden för förvärv och fusioner

Skapa sig en uppfattning om lämpliga och önskvärda köpare.

Ägarskifte med ett längre perspektiv – Långkok I den mån man bedömer att det bästa för bolaget och dess ägare är att skifta ägandet på lite längre sikt kan det vi kallar för Långkok vara rätt väg att gå. Ett Långkok är en ägarstrategi som fokuserar på att förbereda bolaget och dess ägare för ett framtida ägarskifte, ofta med ett tidsperspektiv om ett till fyra år. Utgångspunkten är att bolaget och ägarna behöver ta några steg till för att exempelvis nå en målsatt värdeambition, att ägarna önskar arbeta några år till, eller att bolaget ska nå en given position innan man aktiverar ett ägarskifte. Inför ett Långkok är det värdeskapande att arbeta med följande frågeställningar:

Enas om bakgrund, ambition och mål med ett framtida ägarskifte

Utarbeta strategi med en finansiell plan innehållande konkreta åtgärder och aktiviteter som säkerställer planerad utveckling Fastslå en värdeambition för verksamheten

Fastställa tidsperspektiv för ägarskifte (ett till fyra år)

Enas om vilken typ av ägarskifte man önskar – sälja till extern ny ägare eller notera bolaget på en officiell börslista Resonera kring roller och ansvar för operativa ägare efter ägarskiftet

Uppföljning av Ägaragendan

När ägarkonstellationen arbetat igenom och slutligen formulerat en Ägaragenda är det viktigt att man fullt ut tar konsekvenserna av det man enats om. För att säkerställa detta är ett formaliserat ägarforum och en modell för ägarinformation och ägarstyrning värdeskapande.

Vidare är det naturligtvis viktigt att ägarna systematiskt resonerar och följer utvecklingen kring de förändringar eller ambitioner de enats om, vilket också med fördel görs i nämnda forum.

IT-företaget "Vinga"

Enas om önskad modell för ägarskiftet Tillsätta en exitkommitté med uppgift att bereda frågan

Precisera och sammanfatta Långkoket genom en exitplan.

Det kan också finns en klar poäng med att man i samband med bolagsstämman lyfter frågan kring Ägaragendans status och eventuella behov av förändring. Inte minst för att slå fast i vilken grad man uppnått definierad ambition och mål, eller om det finns anledning att fundera över och kanske revidera Ägaragendans innehåll.

Case

När bolag växer och utvecklas – där nyckelpersoner får en allt större betydelse för verksamheten uppstår ibland behovet av ägarspridning. IT-företaget Vinga är ett talande exempel på det.

Antalet medarbetare växte kraftigt, behovet av en fungerande ledningsgrupp och styrelse blev alltmer uppenbart och det växte fram individer som betraktades som kritiska nyckelpersoner för bolagets fortsatta utveckling och tillväxt.

För att skapa ett långsiktigt engagemang, drivkrafter och lojalitet valde ägarna att genomföra en ägarspridning där de aktuella nyckelpersonerna erbjöds möjligheten att köpa aktier och bli delägare i bolaget. Detta arbete krävde förberedelser från dåvarande ägare, dels att man var tydlig med vart bolaget var på väg och varför man ville erbjuda möjlighet till delägarskap. Dels var det viktigt att aktuella personer verkligen förstod spelreglerna att vara delägare genom det ansvar man iklädde sig som operativ ägare.

Vidare att det var tydligt när och var man agerade i egenskap av ägare, att man inte blandade sin ägarroll med sin operativa roll, samt att man blev ambassadör för bolagets värdegrund och företagskultur. Slutligen att man förstod innebörden av det aktieägaravtal man blev en del av som ny delägare. Resultatet blev att aktuella nyckelpersoner knöts hårdare till och fick ett längre perspektiv på sitt engagemang i bolaget, samt ökade viljan och motivationen att säkerställa den långsiktiga ägarambitionen.

5. Successionsplanering – proaktivt ägarskap

När man som operativ ägare driver och utvecklar sin verksamhet har sällan en plan för ägarsuccession hög prioritet. Fokus ligger av naturliga skäl på att skapa ett väl fungerande och över tid konkurrenskraftigt bolag med stor tyngdpunkt på operativa frågor. Många bolagsägare undviker därför successionsfrågan lite för länge och fattar ibland beslut om ägarförändring med kort varsel och bristande underlag.

Härav är det bra att återkommande resonera om och planera utifrån de olika scenarier man ser framför sig gällande ägarfrågan.

I det här avsnittet presenterar vi värdet av och exempel på hur man kan adressera successionsfrågan med syfte att ligga steget före den dagen då bolaget och ägarna önskar förändra ägarbilden.