Tillväxttrappans kännetecken

Varje bolag har sin egen utvecklingskurva som kan se ut på en mängd olika sätt. Tillväxttrappan syftar till att beskriva en typisk resa för entreprenörer och ägare från uppstart och etablering, vidare till de steg ett bolag normalt sett tar på en tillväxtresa.

Tanken med tillväxttrappan är att ge bolagsägare och entreprenörer referenspunkter för sitt företags utveckling. Beroende på vart ni befinner er på just er ägarresa beskrivs nedan vad som enligt vår erfarenhet kännetecknar de olika stegen och vad som normalt krävs för att komma vidare. För att ta steget vidare till nästa nivå krävs det att bolaget har nått en viss grad av ordning och reda samt kvalitet. Risken är annars att bolaget och organisationen får växtvärk där operationell kapacitet och kvalitet minskar vilket kan medföra negativa konsekvenser för bolaget.

Alla bolag och ägarresor är naturligtvis olika men mycket är också gemensamt och tillväxttrappan kan därför fungera som inspiration och underlag för att undvika misstag och spara tid och resurser.

1-20

MEDARBETARE l Alla känner alla på företaget l Ägare, styrelse och ledning är ofta samma personer l Fåtal nära kundrelationer som påverkar allt och alla l Alla gör eller kan i princip göra allt l Inget eller lite faller mellan stolarna l Inget tydligt behov av strukturkapital l Man prövar sig fram l En genomarbetad och förankrad vision och strategi får större betydelse l Styrelsearbete behöver etableras l Behovet av information till organisationen ökar l Tydliga roller och ansvarsområden blir allt viktigare l Ledarskap får allt större betydelse l Behovet av rutiner och gemensamma arbetssätt ökar l Krav på effektivare administration och tydligare styrning l En värdegrund behövs för att befästa företagskulturen l Personalfrågor ökar i betydelse och riktlinjer krävs l Nya roller tillkommer och specialiseringen tilltar l Ett aktivt styrelsearbete ökar i betydelse l Organisation och arbetssätt kommer i fokus l Kundbasen växer och kontaktytorna blir fler l Strukturkapitalet behöver utvecklas på bred front l Hållbarhetsfrågor blir allt viktigare l Behovet av tydliga ansvarsområden ökar l Omtag på bolagets IT-plattform aktualiseras l Strukturerat personalarbete blir nödvändigt l Systematiserad produktutveckling krävs l Varuförsörjning, produktion och logistik behöver utvecklas l Arbetsgivarvarumärket får större betydelse l Ledningsgruppen behöver förstärkas och breddas l Vision och strategi behöver ses över l Bolaget övergår normalt i en koncernstruktur l Internationalisering – antingen genom egna enheter eller genom partnerskap l Styrelsearbetet behöver professionaliseras l Kravet på ledarskap ökar i alla dimensioner l Ökat behov av en renodlad HR-funktion l Tydligare affärsplanering får större betydelse l Ekonomirollen utvecklas och nya krav ställs l Processledning och kvalitetsstyrning ökar i betydelse l Marknad- och affärsutveckling blir viktiga att systematisera l Ökat fokus på IT- och digitaliseringsfrågor l Verksamhets- och ekonomistyrning får än större betydelse l Tillväxtambitionen kopplas tydligt till förvärv l Ägarspridning inom organisationen aktualiseras l Behov av än mer strukturerad intern och extern kommunikation l Externa partners etableras inom exempelvis juridik, rekrytering och kommunikation l Hållbarhetsfrågor blir än mer viktiga och kräver specialistkompetens l Ägarfrågor och successionsplanering aktualiseras i högre grad

För att ta ”nästa kliv” så krävs att man skapar strukturella och organisatoriska förutsättningar.

Konsultföretaget "Pater Noster" CASE

Konsultföretaget Pater Noster är ett bra exempel på hur kraven förändras i takt med att bolaget växer. Ägarna hade svårt att ta steget från att vara ett kund- och idédrivet uppstartsföretag till att bli ett välorganiserat och professionellt drivet företag.

Allt fanns i grundarnas huvuden, kunderna betydde allt och administrativa rutiner och ledningssystem saknades. Det fanns ingen aktiv styrelse och rollerna var inte tydligt definierade. De levde för kunderna och behövde hjälp för att komma vidare med själva företagsbyggandet. Lösningen blev att ägarna bestämde sig för att professionalisera bolaget genom att bland annat skapa tydliga strukturer och processer för verksamheten. Härtill blev en ägarspridning till några av bolagets nyckelpersoner en viktig del i detta arbete med syfte att säkra upp kritisk kompetens och skapa en professionell ledning och styrning av verksamheten. Till detta rekryterade man en erfaren styrelse- ordförande som fick uppdraget att säkerställa ägarnas vilja till aktuell förändring. Detta arbete tog tid men lade grunden för en tillväxtresa under kontrollerade former vilket i sin tur ledde fram till ett stabilt och lönsamt företag som utvecklades i linje med ägarnas långsiktiga ambitioner.

2. Strategisk destination

– vart är vi på väg med vårt bolag?

Det finns goda skäl att som ägarkonstellation emellanåt stanna upp och resonera utifrån några övergripande ägarfrågor – inte minst om man har arbetat länge tillsammans. Vart är vi på väg med vårt företag? Delar vi samma strategiska målbild? Har vi en gemensam uppfattning om vilka utmaningar vi kan möta på vägen mot visionen? Känner vi ett kollektivt engagemang att ta oss an kommande arbete för att nå våra ägarmål?

I det här avsnittet presenterar vi på vilket sätt man kan säkerställa att ägare, styrelse och vd delar synen på vart bolaget är på väg och att vision och strategi vilar i en realistisk syn på framtiden.