5 minute read
I Aula Logística ICIL. Cómo ha de ser la supply chain omnicanal
www.icil.org
Cómo ha de ser la supply chain omnicanal
El sector logístico está por la labor de elaborar una estrategia que ponga al cliente en el centro y una cultura organizacional que soporte dicha estrategia. El cliente como centro. Que realmente creamos que es el corazón de la estrategia y no un planteamiento carente de contenido.
Miguel Ángel Adame
Experto en Supply Chain. Profesor de ICIL.
Tenemos que construir una propuesta de valor “sin costuras”, que permita satisfacer la conveniencia del cliente, ya que éste no piensa en términos de canales, sino de las necesidades que en cada momento se le generan.
Propongo al lector un ejercicio en el que aterricemos los conceptos indispensables que hay que tener en cuenta y sus implicaciones en el terreno de convertir a nuestra cadena de suministro en onmincanal. El centro del universo omnicanal, como hemos apuntado, es nuestro cliente hiper-informado y exigente que nos va a reclamar que demos satisfacción a su conveniencia. Partiendo de esta base, considero que nuestra cadena de suministro debe tener al menos tres características irrenunciables que enumeramos a continuación.
Flexibilidad
Sabemos que la compra se puede iniciar y terminar en distintos canales. En consecuencia, hemos de empezar por la definición de las reglas de negocio que nos permitan ofrecerle la mejor experiencia y, sin distinción, si nos encontramos en el mundo off o en el on. Y debemos continuar por un modelo operacional que dé respuesta a las mismas.
Iniciativas como el dropshipping (vendemos en nuestra web mientras que expide un tercero) nos permiten reducir la inver-
sión en inventarios y las roturas de stocks, pero tiene la contrapartida de que no controlamos los procesos de fulfillmemt y distribución, cosa que podría comprometer nuestra imagen de marca. Para ello, deberemos disponer de un sistema de gestión de pedidos distribuido (DOM, por sus siglas en inglés) que dé cumplimiento a esas reglas de negocio. Ahora podemos necesitar servir en ocasiones desde nuestro fulfillment center, y en ocasiones desde nuestro punto de venta o desde una de nuestras dark stores.
Y no lo olvidemos, deberemos poner en práctica sistemas de recogida en tienda para pedidos generados en la web (click&collect o también llamados BOPIS- Buy Online, Pickup In Store), envío desde tienda a domicilio, en ocasiones reaprovisionamiento entre tiendas o envío desde nuestro fulfillment center al domicilio de un cliente que ha hecho la compra en tienda.
Supply Chain basada en datos
Las operaciones de la cadena tienen que estar basadas en datos. El uso de la analítica es fundamental para entender mejor el comportamiento del consumidor. A lo largo de las interacciones de nuestros clientes con los distintos puntos de contacto con nuestra cadena de suministro se va generando un reguero de datos que nos han de ayudar a crear propuestas por segmentos de clientes y, llevado al extremo, acercarnos a la personalización de nuestra propuesta de valor. También los profesionales de supply chain debemos tener obsesión por el servicio al cliente y por su fidelización.
Los stocks tienen que estar integrados y ser visibles. La gestión de inventarios es ahora mucho más compleja. Hemos incrementado sustancialmente el número de nodos desde los que podemos expedir pedidos. Por ello resulta imprescindible una visión única de los stocks, conociendo en tiempo real en dónde se encuentra. Podemos imaginar la complicación añadida de que tengamos que servir pedidos desde una tienda cuyos niveles de inventario se mueven constantemente debido a la afluencia de clientes. Y esa visibilidad debe trasladarse también al consumidor, que con cada vez más frecuencia, desea con-
sultar los stocks de un producto en tienda antes de realzar su visita. Para todo ello, tecnologías como la RFID (identificación por radiofrecuencia) están adquiriendo cada vez más peso en el mundo del retail omnicanal.
En este sentido, en marzo 2021, Inditex anunciaba que había concluido la optimización de su SC con la integración total de sus stocks.
Por último, no olvidemos poner mucho foco en una gestión excelente de la última milla, ya que este es un eslabón esencial de la cadena omnicanal y una de las áreas potencialmente generadoras de “fricción”.
¿Y qué hay del coste de la omnicanalidad?
Una de las preocupaciones lógicas de los retailers y eRetailers está relacionada con la rentabilidad de ese viaje que deben emprender hacia la omnicanalidad. Ya hemos mencionado las fuertes inversiones en tecnología, la necesidad de modelos logísticos mucho más flexibles, que requieren un stock más distribuido y, en ocasiones, mayor. Inversiones en nuevos softwares de fulfillment y, en ocasiones en CRMs. Frecuentemente nuevas necesidades de mecanización y automatización de procesos. Y todo ello para embarcarnos en un periplo con resultados que podrían antojarse inciertos y con gran incertidumbre relativa al plazo de recuperación de las mismas.
Pero veámoslo de la siguiente manera: podemos aparcar nuestra transformación, pero podemos estar seguros de que nuestros competidores avanzarán en la suya. Recordemos que uno de los resultados de la omnicanalidad es el incremento en la fidelización del cliente. Los incrementos de ingresos y de beneficios llegarán cuando hayamos fidelizado ese cliente con mayor lifetime value.
Como reflexión final, tenemos que ser conscientes de que hoy en día la omnicanalidad ya no es ni una ventaja competitiva ni un aspecto diferencial para los retailers. Es un “must”, y los negocios que no la implementen quedarán atrás. Tenemos que orientar nuestras cadenas hacia los clientes.
Miguel Ángel Adame es un profesional experto en cadena de suministro que actualmente se dedica a la docencia y a la consultoría. Tiene 22 años de experiencia en operaciones y logística y ha ocupado distintas posiciones directivas en empresas como Cualde Logistics, Grupo Planeta o Planeta DeAgostini.
Aula Logística ICIL es una sección exclusiva publicada en colaboración con la Fundación ICIL. Tel: 93 225 61 02; www.icil.org.
