Equipo 5 El trabajo en equipo artificial Como las culturas del trabajo en equipo no evolucionan con rapidez, serán poco atractivas para administradores que busquen implementar medidas con resultados inmediatos. Las culturas del trabajo en equipo no se dejan fijar con facilidad en el tiempo y el espacio, puesto que sobre todo viven en los intersticios de la vida escolar. Además, las consecuencias de estas culturas son impredecibles. El curriculum que se elaborará, el aprendizaje que se alentará, las metas que se formularán no siempre se pueden predecir confiadamente de antemano. Para algunos administradores, esta impredecibilidad puede ser desconcertante. Lo que estas culturas del trabajo en equipo alientan, formulan y desarrollan no siempre coincidirá con las intenciones preferidas por las autoridades ni con las actuales prioridades de una junta escolar. Esto explicaría por qué la mayoría de las culturas del trabajo en equipo adoptan la forma limitada, donde los fundamentos de la práctica, del curriculum y de la instrucción no se investigan de una manera inquisitiva, sobre una base continua y en sentido transversal a la comunidad escolar. Las formas de trabajo en equipo más amplias casi seguramente requieren una delegación formal de responsabilidad, en las escuelas y los maestros mismos, de aspectos importantes del desarrollo curricular, de algo en lo que les interese a los docentes colaborar. Lo impredecible de las culturas del trabajo en equipo también predispondrá a los administradores a prohijar modalidades que ellos controlen, regulen o dominen. Hemos llamado trabajo en equipo artificial a estas modalidades más controladas (Hargreaves, 1989). Este trabajo en equipo artificial se caracteriza por una serie de procedimientos formales, específicos y burocráticos que privilegian la planificación conjunta entre los docentes, la consulta entre ellos y otras formas de colaboración. Se lo puede observar en iniciativas como la capacitación entre pares, los proyectos de tutorías, la planificación conjunta en aulas provistas especialmente, la gestión autónoma, las reuniones con horarios establecidos formalmente, con definiciones claras de los roles, y los programas de formación para los docentes que trabajan como consultores. Las iniciativas de esta clase son artificios administrativos destinados a introducir el trabajo en equipo en escuelas donde antes era casi inexistente. Se proponen alentar una mayor asociación entre los docentes y fomentar la participación, el aprendizaje y la mejora de habilidades y saberes. El trabajo en equipo artificial también busca la buena implementación de nuevas propuestas y técnicas en una cultura escolar más sensible y sustentadora. Pero el trabajo en equipo artificial es un arma de doble filo. Tiene posibilidades positivas y negativas, según cómo y cuándo se aplique. En el mejor de los casos, el trabajo en equipo artificial puede ser una fase preliminar propicia a la construcción de relaciones cooperativas más duraderas entre los docentes. Es un modo de ponerlos en contacto. Después, sobre la base de estos elementos informales de reconocimiento, los directores edificarán la confianza y el sustento que son esenciales para crear una comunidad de enseñanza eficaz. Hace falta cierta artificialidad para establecer casi cualquier cultura del trabajo en equipo. Esta no surgirá por generación espontánea. Programar horarios con inteligencia, dejar libres a los docentes para que tengan oportunidad de planificar juntos mientras los directores cubren las clases para facilitar esa planificación, adoptar disposiciones que inviten a los maestros a consultar con los bibliotecarios y con los docentes de la educación especial: todo esto ayuda a crear, aunque desde luego no garantiza, las condiciones favorables al desarrollo de las culturas del trabajo en equipo. El trabajo en equipo artificial también cuestiona la complacencia colectiva, y amplía el campo de colaboración docente. Puede llamar la atención sobre el trabajo conjunto. No obstante, en el peor de los casos el trabajo en equipo artificial se puede reducir a un rápido e ingenioso sustituto administrativo de las culturas del trabajo en equipo docente. Para desarrollar estas culturas se requiere mucho más tiempo, esmero y sensibilidad que para cambios rápidos de naturaleza superficial administrativa. Si se implementa de manera incorrecta, el trabajo en equipo artificial puede reducir la motivación de los maestros para cooperar. Construir las culturas del trabajo en equipo supone un largo itinerario evolutivo. No existen atajos. Desde luego, como ya sostuvimos, las culturas del trabajo en equipo no surgen de manera espontánea o completamente solas. También requieren una dirección e intervención administrativas. Pero en términos generales es una intervención de auspicios y ventajas que crea oportunidades para que los docentes trabajen juntos en el horario escolar. Las culturas del trabajo en equipo no imponen el auxilio ni la asociación entre colegas: los fomentan y facilitan. Esto las distingue de las escuelas caracterizadas por versiones más superficiales, de trabajo en equipo artificial. En algunas de las formas más cuestionables del trabajo en equipo artificial, el compañerismo y la asociación se imponen por vía administrativa y producen un grado de inflexibilidad donde fracasan los
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