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Stahl 2011

www.deckert-mc.com

Deckert Management Report

Moderne Stahlerzeugung 10 Jahre Kompetenz in Stahl


Editorial ___________________________________________________________________________ 3 Dr. Carsten Deckert · Prof. Dr. Klaus Deckert · Stephanie Saul · Dr. Karl-Heinz Heinrich Was der Kunde sagt _________________________________________________________________ 4 Wertsteigerung durch marktorientierte Strategie Mathias Bärwolf und Dr. Michael Indra Lean Steel Production _______________________________________________________________ 7 Wertsteigerung durch schlanke Produktion Prof. Dr.-Ing. Jochen Deuse und Dr. Carsten Deckert Bedarfsgerechte Rohstoffbeschaffung _________________________________________________ 10 Wertsteigerung durch gezielten Einkauf Wilhelm Gronemeyer und Dr. Michael Indra Reduzierung der Instandhaltungskosten _______________________________________________ 13 Wertsteigerung durch effiziente Instandhaltung Thomas Molz und Dr. Andreas Schillings Unternehmensführung mit Kennzahlen _________________________________________________ 16 Wertsteigerung durch Benchmarking Klaus Potthoff und Prof. Dr. Klaus Deckert James Tissot _______________________________________________________________________ 19

Impressum Deckert Management Report · Stahl 2011 Herausgeber:

Deckert Management Consultants GmbH Steinstraße 16–18, 40212 Düsseldorf, Germany Telefon: +49 (0)211-87 63 82-0, Telefax: +49 (0)211-87 63 82-22 E-Mail: info@deckert-mc.com

Redaktion, Layout und Illustrationen:

Judy Schmedes

Titelblatt:

„Cricket“, James Tissot, 1878

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung der Redaktion verbreitet werden. Bilddaten von James Tissot wurden dem Yorck Project 40.000 Meisterwerke entnommen.

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Deckert Management Report Stahl 2011


Moderne Stahlerzeug ung

Editorial Liebe Leserin, lieber Leser, Stahl ist in vielen Bereichen der dominierende Werkstoff aufgrund seiner guten Gebrauchs- und Verarbeitungseigenschaften, seiner hohen Verfügbarkeit auf dem Weltmarkt, seines Kostenvorteils und nicht zuletzt aufgrund seiner guten Wiederverwertbarkeit. Dies wird auch zukünftig so bleiben. Allerdings wird die Luft merklich dünner. Die Stahlindustrie bewegt sich heute im Spannungsfeld aus globalem Wettbewerb, alternativen Werkstoffkonzepten, Rohstoffknappheit sowie steigenden Klima- und Energiekosten. Die moderne Stahlerzeugung stellt sich diesen Herausforderungen und findet Antworten auf die drängensten Fragen. In diesem Sonderdruck zum zehnjährigen Jubiläum der Deckert Management Consultants GmbH zeigen Ihnen Manager und Berater, wie sie durch marktorientierte Strategie, schlanke Produktion, gezielten Einkauf, effiziente Instandhaltung und Benchmarking die moderne Stahlerzeugung realisiert haben. Profitieren auch Sie von 10 Jahren Kompetenz in Stahl. Gleichzeitig hoffen wir, Sie mit den Werken von James Tissot zusätzlich inspirieren zu können. Wir von Deckert Management Consultants wünschen Ihnen wieder eine anregende Lektüre und freuen uns auf den Dialog mit Ihnen. Ihre

Dr. Carsten Deckert · Prof. Dr. Klaus Deckert · Stephanie Saul · Dr. Karl-Heinz Heinrich

Deckert Management Report Stahl 2011

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Kundenorientierung

Was der Kunde sagt Wertsteigerung durch marktorientierte Strategie

Mathias Bärwolf und Dr. Michael Indra Die ThyssenKrupp Nirosta Präzisionsband GmbH (NRP) ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der ThyssenKrupp Nirosta GmbH und zählt zu den führenden Produzenten von Präzisionsband aus Edelstahl. Diese Produkte zeichnen sich durch besondere Werkstoffeigenschaften, engste Toleranzen und hohe Festigkeit aus. Die auf modernen Anlagen hergestellten Bänder aus Präzisionsband werden an Kunden aus aller Welt geliefert. Das Unternehmen beschäftigt rund 250 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr 2004/2005 ca. 88 Mio. € Umsatz. Im Zuge des Projektes „Umfeldanalyse Präzisionsband“ wurde die Marktattraktivität und die Wettbewerbsstärke des Unternehmens bewertet. Ein wesentlicher Bestandteil war dabei die Durchführung einer Kundenbefragung, bei der die wichtigsten Geschäftsprozesse des Unternehmens sowie die Beurteilung der kaufentscheidenden Faktoren aus der Sicht der Kunden bewertet wurden. Mit der Umfeldanalyse sollte zugleich festgestellt werden, wie sich das Unternehmen und der Markt für Präzisionsband in den letzten Jahren entwickelt haben. Aus einem Stärken- und Schwächenprofil wurden Handlungsalternativen abgeleitet, um die gute eigene Position in einem starken Wettbewerbsumfeld zumindest halten zu können.

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Sommer 2007 Ausgangssituation Die ThyssenKrupp Nirosta Präzisionsband GmbH ist ein Unternehmen mit einer traditionsreichen Geschichte. Auf dem Markt für Präzisionsband nahm NRP stets eine Spitzenposition ein. In den Jahren 2001 und 2002 zeigte sich jedoch, dass unter anderem auch durch den Eintritt neuer Marktteilnehmer und einer schwachen Konjunktur das Unternehmen nicht mehr die gewohnte Wettbewerbsstärke besaß. Gründe waren eine fehlende systematische Markterschließung, hohe Verarbeitungskosten, geringe Mitarbeiterflexibilität, hohe Bestände und keine klare strategische Ausrichtung des Unternehmens. Aufgrund dessen wurde damals das Projekt „Performance-Plan Präzisionsband“ initiiert, das von DMC langfristig begleitet wurde (siehe DM-Report Frühjahr 2003). Ziel des Projekts war es, innerhalb der nächsten fünf Jahre zurück zur Spitzenposition auf dem europäischen Markt für Präzisionsband zu gelangen. Aufgabenstellung Die Aufgabe des Projektes ergibt sich aus der Zielsetzung, im Rahmen einer Umfeldanalyse festzustellen, wie sich der Markt und Nirosta Präzisionsband in diesen fünf Jahren verändert haben. Das zentrale Bewertungselement ist hierfür das Portfolio-Modell, das mit einer unternehmensspezifisch entwickelten Kriterienstruktur beschrieben und mittels einer Nutzwertanalyse

Deckert Management Report Stahl 2011

erstellt wird. Das Portfolio setzt sich aus den Achsen Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke zusammen. Die Marktattraktivität ist eine externe Betrachtungsweise und bewertet die Wettbewerber aus der Sicht des Kunden. Die Wettbewerbsstärke ist dagegen eine interne Betrachtungsweise bezogen auf Technik- und Organisationskompetenz. Besonders bei der Beurteilung der Marktattraktivität ist es wichtig, die Meinung des Kunden zu berücksichtigen. Daher wurde zusätzlich eine Kundenbefragung durchgeführt, um die zu recherchierende Datenbasis zu erweitern bzw. zu überprüfen. Die Standortbestimmung insgesamt sollte Grundlage sein, um strategische Handlungsalternativen für Nirosta Präzisionsband zu erarbeiten. Ziele der Kundenbefragung Konkret wurden mit der Kundenbefragung folgende Ziele verfolgt:  Darstellung der Stärken und Schwächen in der organisatorischen Abwicklung  Aufnehmen der Kundenbedürfnisse und -wünsche in Bezug auf die Zusammenarbeit mit NRP  Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen in den relevanten Geschäftsprozessen  Beurteilung des Standings beim Kunden im Vergleich zum jeweils besten Wettbewerber  Erstellung eines Gesamtbildes von NRP hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Unternehmens


Kundenorientierung

Vorgehen Bei der Kundenbefragung handelte es sich um eine Bewertung mittels Fragebogen. Die detailliert gestellten Fragen bezogen sich zum einen auf die zentralen Geschäftsprozesse des Unternehmens wie z. B. die Anfrage- und Angebotsentwicklung. Zum anderen waren sie auf die strategischen Schlüsselfaktoren wie Produktqualität oder Termintreue fokussiert. Zusätzlich hatten die befragten Unternehmen Gelegenheit, in offenen Fragen Bemerkungen zu den einzelnen Punkten hinzuzufügen. Die Bewertung erfolgte nach dem Notensystem 1 (sehr gut) bis 5 (sehr schlecht). Jede Frage hatte jeweils drei Aspekte: Wie erfüllt NRP diesen Punkt, wie erfüllt ihn der jeweils beste Wettbewerber und als wie wichtig wird die Frage insgesamt eingeschätzt. Die Hinzunahme der Einschätzung des jeweils besten Wettbewerbers zu jedem Punkt ermöglichte es, den Bewertungsabstand zu erfassen und damit vor allem die Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Befragt wurden die für Nirosta Präzisionsband gemessen an Tonnage und Umsatz wichtigsten Kunden. Die 100 ausgewählten Unternehmen

Geschäftsprozess A

„Frühling“, 1865

im In- und Ausland erhielten mit dem Fragebogen ein von der Geschäftsführung unterschriebenes Anschreiben, das den Zweck der Befragung erläuterte sowie Hinweise zum Ausfüllen gab. Ein frankierter Rückumschlag wurde beigefügt, um den Aufwand für die befragte Person so gering wie möglich zu halten. Auswertung Um die Unabhängigkeit der Befragung zu gewährleisten, erfolgte die Auswertung anonym durch DMC. Die

sehr schlecht Wichtigkeit

Kriterium A

2,0

Kriterium B

1,9

Kriterium C

1,6

Kriterium D

1,8

Kriterium E

1,6

Kriterium F

2,1

Kriterium G

2,7

5

sehr gut

Notenskala 4

3

2

1

bester Mitwettbewerber NRP (2007) NRP (2001)

Auswertungsschema

Deckert Management Report Stahl 2011

Rücklaufquote wurde laufend nachgehalten, um den Erfolg der Aktion möglichst schnell einschätzen zu können. Nach etwa der Hälfte der zur Frist gesetzten Zeit wurde noch mal ein Erinnerungsschreiben versandt. Insgesamt nahm die Kundenbefragung einschließlich Vorbereitung und detaillierter Aufbereitung der Ergebnisse etwa acht Wochen in Anspruch. Es konnte eine sehr zufriedenstellende Resonanz erzielt werden: fast 40 Prozent der befragten Unternehmen machten von der Möglichkeit Gebrauch, NRP aus Kundensicht zu beurteilen. Ergebnis der Kundenbefragung Die Aufbereitung der Ergebnisse orientierte sich am Aufbau des Fragebogens. Die teilweise zahlreichen Kommentare der offenen Fragen wurden aufbereitet und als zusätzliche Information bereitgestellt. Die Befragung gewinnt auch deshalb noch mehr an Aussagekraft, da nicht nur der Abstand zum jeweils besten Wettbewerber gemessen wird, sondern auch auf die Ergebnisse der Befragung aus dem Jahre 2001 zurückgegriffen werden konnte. Eine exemplarische Teilauswertung zeigt die Abbildung auf Seite 5. Zu diesem 5


Gesamtbild In das Gesamtbild der Untersuchung, welches im Wettbewerbsportfolio (vgl. Abbildung S. 6) mündet, flossen neben der Kundenbefragung weitere Ergebnisse mit ein. Diese basierten auf Datenbank- und Internetrecherchen sowie auf Experteninterviews. Dadurch wurde transparent, dass auch die Wettbewerber von NRP, deren Anzahl in den letzten Jahren konstant blieb, zum Teil deutlich in ihre Leistungsfähigkeit investiert haben. Das Gesamtbild muss auch vor dem Hintergrund der Marktentwicklung gesehen werden. Der Markt für Präzisionsband mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Verbrauchssegmenten ist seit 2003 stetig gewachsen. 6

mittel

Marktattraktivität

gering

Geschäftsprozess wurden hier insgesamt sieben Kriterien abgefragt. Die blaue Linie zeigt das aktuelle NRP-Ergebnis für diesen Punkt. Die schwarz-gestrichelte Linie zeigt das Ergebnis für den jeweils besten Wettbewerber. Bei Betrachtung des Ergebnisses ist zu erkennen, dass NRP bei diesem Geschäftsprozess quasi auf dem Niveau des jeweils besten Wettbewerbers liegt. Dieses Niveau ist definitionsgemäß ein sehr hoher Benchmark, da sich NRP in jedem Einzelkriterium mit dem jeweils besten misst. Wichtig ist auch die Erkenntnis, dass sich NRP in diesem Punkt erheblich verbessert hat. Die rote Linie zeigt die Ergebnisse der alten Befragung. In allen Einzelkriterien konnte NRP zum Teil deutliche Fortschritte erzielen. Bei den anderen Geschäftsprozessen sowie im Gesamtbild des Unternehmens wurde eine ähnliche Tendenz festgestellt. Gleichzeitig wird bei Einzelpunkten mit einem höheren Abstand Handlungsbedarf sichtbar und Verbesserungsmaßnahmen können schnell eingeleitet werden. In der Gesamtbetrachtung hat sich der Abstand von NRP zum jeweils besten Wettbewerber mehr als halbiert.

hoch

Kundenorientierung

Wettbewerber

gering

mittel

hoch

Wettbewerbsstärke Systemkonzept

Durch Überkapazitäten bei den Produzenten werden die Preise jedoch auch zukünftig unter Druck bleiben. Ein weiteres Bedrohungspotenzial besteht bei nachhaltig hohen bzw. weiter steigenden Rohstoffpreisen. Gefahr droht hier durch die mögliche Substitution durch andere Produkte. Nach Ermittlung aller notwendigen Daten konnte die neue Position von NRP im Wettbewerbsportfolio bestimmt werden. Es zeigt sich nun, dass sich NRP von einem der hinteren Plätze im Jahre 2003 auf eine vordere Position verbessert hat. Sowohl bei der Wettbewerbsstärke, die sich aus den gewichteten Einzelkriterien Kapazität, Technik, Vertrieb, Personal und Finanzen zusammensetzt, als auch bei der Marktattraktivität, ermittelt aus Deckungsbeiträgen, Mengen, Qualität, Liefertreue und Service, wurden zum Teil deutliche Verbesserungen erzielt. Damit konnte gleichzeitig gezeigt werden, dass die zuvor im Revitalisierungsprojekt „Performance-Plan Präzisionsband“ angestrebten Unternehmensziele erreicht wurden.

Entwicklung von ThyssenKrupp Nirosta Präzisionsband dokumentiert werden. Vorrangiges Ziel in der Zukunft ist es, gegen mögliche Krisensituationen gewappnet zu sein. Dies ist besonders wichtig bei nachlassender Konjunktur. Aus dem im Projekt erarbeiteten Stärken- und Schwächenprofil wurden daher Handlungsalternativen erarbeitet und abgeleitet. Diese beziehen sich auf die Bereiche Prozessorganisation, Vertriebsstrategie und Produktkompetenz. Das macht deutlich, dass auch in Zukunft eine stetige und nachhaltige Weiterentwicklung des Unternehmens in mehreren Bereichen angestrebt wird, um die erreichte vordere Position im Wettbewerbsportfolio halten zu können.

Mathias Bärwolf ist Sprecher der Geschäftsführung der ThyssenKrupp Nirosta Präzisionsband GmbH in Schalksmühle

Ausblick Durch die Umfeldanalyse einschließlich der Kundenbefragung konnte auch von externer Seite die positive Deckert Management Report Stahl 2011

Dr. Michael Indra ist Gesellschafter der Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf


Produktionsprozesse

Lean Steel Production Wertsteigerung durch schlanke Produktion

Prof. Dr.-Ing. Jochen Deuse und Dr. Carsten Deckert Die heute unter dem Begriff „Lean Production“ zusammengefassten Prinzipien zur Organisation von Produktions- und Logistikprozessen haben ihren Ursprung im Toyota Produktionssystem (TPS), das nach Ende des Zweiten Weltkriegs aus dem Leidensdruck schwierigster Marktbedingungen für die japanische Automobilindustrie heraus entstand. Aus diesem Leidensdruck heraus unternahmen die Toyota-Manager Eiji Toyoda und Taichi Ohno eine „Benchmark-Reise“ in die USA, um das Ford Produktionssystem zu studieren. Insbesondere das betriebliche Vorschlagswesen der Ford Motor Company und das Geschäftsprinzip der US-amerikanischen Supermärkte wurden von Toyota adaptiert und konsequent umgesetzt. Die Verbreitung in der westlichen Automobilindustrie begann 1990 mit der Veröffentlichung der MIT-Studie „The machine that changed the world“, in der erstmalig der Begriff „Lean Production“ gebraucht wurde. Insbesondere in den letzten fünf Jahren begannen zahlreiche Unternehmen der Automobilindustrie unter zunehmendem Kostendruck mit der Einführung von Produktionssystemen in Anlehnung an die Prinzipien Toyotas. Aber auch für andere Branchen sind Toyotas Prinzipien für eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von hoher Relevanz. So sollen im vorliegenden Beitrag die Möglichkeiten und die Grenzen von Lean Production für die Stahlindustrie aufgezeigt werden.

Sommer 2005

Arten der Verschwendung Eiji Toyoda identifizierte bei seinem Studium des Ford-Produktionssystems erhebliches Verbesserungspotenzial, das sich im Wesentlichen durch die konsequente Vermeidung von Verschwendung, die er in den Produktionsund Logistikprozessen beobachtete, erschließen ließ. Zu den sieben Arten der Verschwendung zählen:  Fehler und Nacharbeit  Wartezeit  Transport  Verschwendung im Fertigungsprozess  Lagerung  Nicht wertschöpfende Bewegung  Überproduktion Aus der Motivation, Verschwendung und deren gravierendste Ausprägung, die Überproduktion, zu vermeiden,

resultieren drei wesentliche Grundsätze:  Der Kunde bestimmt das Produktionsprogramm hinsichtlich Menge und Typen.  Nur fehlerfreie Produkte durchlaufen die Wertschöpfungskette.  Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt und sind Wegbereiter der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen). Prinzipien und Bausteine von Lean Production Exemplarisch für die Umsetzung von Lean Production-Prinzipien wird im Folgenden das „Bosch Produktionssystem“ erläutert, das seit 2000 konzernweit eingeführt wird. Mit der Zielsetzung „Best in Class“ bei Kosten, Qualität und Lieferservice wurden für die Bosch-Gruppe acht

Kundenzufriedenheit und Wertsteigerung

Qualität Kosten

Lieferservice

Prozessorientierung

Ziehprinzip

Standardisierung

Fehlervermeidung

Flexibilität

Transparenz

Vermeiden von Verschwendung

Ständige Verbesserung

Eigenverantwortung

Mitarbeiterzufriedenheit

Prinzipien von Lean Production

Deckert Management Report Stahl 2011

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Produktionsprozesse

allgemein gültige Prinzipien defi niert, die in ihrer Gesamtheit das Produktionssystem beschreiben (vgl. Abbildung S. 7):  Ziehprinzip: Produziere nur, was der Kunde will  Prozessorientierung: Gesamtabläufe gestalten, steuern und verbessern  Fehlervermeidung: Fehler vermeiden durch präventive Maßnahmen; fehlerfrei zum Kunden liefern  Flexibilität: Anpassungsfähigkeit gegenüber Stückzahlen, Produktvarianten und -generationen  Standardisierung: Realisierung von „Best in Class“-Standards  Ständige Verbesserung: Es gibt nichts, was nicht verbessert werden kann  Transparenz: Geschäftsprozesse und Fertigungsabläufe sind selbsterklärend; Abweichungen vom Sollzustand werden sofort sichtbar  Eigenverantwortung: Klare Zuordnung der Verantwortung auf Ausführungsebene Als Befähiger zur Realisierung dieser Prinzipien dienen Bausteine, die ineinander greifen und u. a. den bekannten Methodenbaukästen des Industrial Engineering oder des Qualitätsmanagement entnommen sind. Die

Schmelzwerk

Warmwalzwerk

Konvergierend (n:1)

Produktionsstruktur

Produktionsplanung

Koninuierlich (1:1)

prod.

Chargenplanung (1 Charge = 1 Schmelze) Kampagnenplanung (1 Kampagne = n Chargen)

Adjustage

Fertigungsindustrie

Prozessindustrie

prod.

Kampagnenplanung (1 Kampagne = n Brammen)

Kontinuierlich (1:1)

Divergierend (1:n)

prod.

prod.

Kampagnenplanung (1 Kampagne = n Coils)

Verschnittoptimierung

Kampagnenkoordination und Kapazitätsterminierung

Wesentliche Fertigungsinformationen

Rezept/Stückliste für die Schmelze

Zuordnung des Vormaterials (Bramme)

Zuordnung des Vormaterials (Warmband)

Regeln zur Verschnittoptimierung

Regeln für Gießsequenzen

Regeln für Warmwalzreihenfolgen

Arbeitsplan

Arbeitsplan

Regeln für Glüh- und Walzreihenfolgen

Wertschöpfungskette in der Stahlindustrie

Auswahl der Bausteine richtet sich im Wesentlichen nach den umzusetzenden Prinzipien unter Berücksichtigung der jeweiligen betrieblichen Randbedingungen wie z. B. eingesetzte Verfahren und Technologien. Studien des Lehrstuhls für Arbeitsund Produktionssysteme an der Universität Dortmund haben gezeigt, dass die Grundsätze von Lean Production, wie sie von Toyota für den Automobilbereich geprägt wurden, nicht uneingeschränkt auf andere Branchen übertragbar sind und entsprechend branchenspezifisch adaptiert werden müssen.

„Eine Junge Frau in einem Boot“, 1870

8

Kaltwalzwerk

Deckert Management Report Stahl 2011

Wertschöpfungskette in der Stahlindustrie Die Wertschöpfungskette in der Stahlindustrie wird im Folgenden für den Bereich Flachstahl – Erzeugnisse mit etwa rechteckigem Querschnitt, dessen Breite viel größer ist als seine Dicke – näher erläutert. Flacherzeugnisse zählen neben Langerzeugnissen zu den bedeutendsten Walzstahlerzeugnissen. Die Wertschöpfungskette in der Stahlindustrie ist durch unterschiedlichste Fertigungsverfahren gekennzeichnet (vgl. Abbildung S. 8). So gehört die Warmphase, speziell die Flüssigphase, zur Prozessindustrie, die im Wesentlichen durch die Stückliste bestimmt wird. Dagegen zählt die Kaltphase zur klassischen Fertigungsindustrie, in der der Arbeitsplan die bedeutendste Fertigungsinformation darstellt. Dabei durchläuft das Produkt unterschiedliche Produktionsstrukturen. Die Produktionsstruktur des Schmelzwerks ist konvergierend, d. h. aus vielen unterschiedlichen Einsatzstoffen (z. B. Legierungsmittel, Schrottsorten) wird eine Stahlsorte erschmolzen. Dabei sind die Einsatzstoffe im Schmelzwerk substitutiv, d.h. der Legierungsmittelanteil eines Stahls (z. B. Nickel-Anteil) kann entweder durch Primärmaterial (z. B. Ferronickel) oder


Produktionsprozesse

durch Sekundärmaterial (z. B. legierten Schrott) erzeugt werden. In den Phasen Warmwalzwerk und Kaltwalzwerk ist die Produktionsstruktur kontinuierlich, d. h. aus einer Bramme wird ein Warmband gewalzt, aus dem anschließend ein Kaltband erzeugt wird. Die divergierende Produktionsstruktur der Adjustage dient der Dimensionierung der Fertigprodukte, d.h. aus einem unadjustierten Coil werden ein oder mehrere kundenspezifische Endprodukte (z. B. besäumtes Coil, Streifen, Tafeln) konfektioniert. Die Produktionsplanung ist geprägt durch die Chargen- und Kampagnenplanung. Zum einen existieren technologisch fixierte Losgrößen, z. B. die Chargengröße des Ofens im Schmelzwerk und später das Coilgewicht. Zum anderen werden mehrere gleichartige Coils zu Fertigungskampagnen zusammengefasst, da zwischen Kampagnen hohe Rüstaufwände (z .B. Spülvorgänge) möglich sind. Innerhalb der Kampagnen müssen in der Feinplanung noch einmal spezielle Reihenfolgen (z. B. von breit nach schmal beim Walzen) berücksichtig werden. Prinzipien des Lean Production in der Stahlindustrie Auch in der Stahlindustrie, einem auslastungsorientierten Geschäft, gewinnen die Marktziele hohe Termintreue und kurze Durchlaufzeiten vor dem Hintergrund gestiegener Kundenanforderungen zunehmend an Bedeutung. Dies führt zu neuen Ansätzen in der Produktionsplanung und -steuerung, die Ziehprinzip und Prozessorientierung beinhalten. Diese Bemühungen können durch eine sauber definierte Produktstruktur, in der die Produktparameter durch Standardisierung auf eine optimal an die Kundenbedürfnisse angepasste Variantenvielfalt begrenzt sind, wesentlich unterstützt werden. Ständige Verbesserung und Trans-

parenz sind in allen Industriezweigen eine Grundvoraussetzung für die Erschließung von Verbesserungspotenzialen und daher auch in der Stahlindustrie bereits in Ansätzen vorhanden (z. B. KVP-Initiativen). Zur Fehlervermeidung werden im modernen Hüttenwerk die Qualitätsmerkmale sowohl prozessseitig, z. B. durch kontinuierliche Überwachung und programmierte Steuerung der Fertigungsparameter, als auch produktseitig, z. B. durch mehrfache Kontrolle der chemischen Zusammensetzung und automatisches Erkennen von Oberflächenfehlern, geprüft. Schwierigkeiten bestehen allerdings noch dabei, in der Kaltphase den Zusammenhang zwischen Oberflächenfehler und Qualitätslevel einwandfrei zu bestimmen, und in der prozessübergreifenden Fehlerverfolgung bedingt durch metallurgische Abweichungen. Der Flexibilität hinsichtlich Stückzahlen sind technologische Grenzen gesetzt. Diese ergeben sich zum einen durch die fixierten Losgrößen und zum anderen durch die Kampagnenfertigung. Für Kleinmengen existiert in der Stahlindustrie das Service Center-Konzept, bei dem die Kunden aus dem Bestand heraus bedient werden. Die Eigenverantwortung ist gekoppelt an die Qualifikation und Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter. Der Erweiterung dieses Handlungsspielraums sind deutliche Grenzen durch die Anlagentechnik gesetzt. Paradigmenwechsel durch Lean Steel Production Die Ausführungen zeigen, dass die Prinzipien des Lean Production auch in der Stahlindustrie nutzbringend angewendet werden können – mit Einschränkungen bei der Flexibilität, der Fehlervermeidung und der Eigenverantwortung. Die Erfahrung aus bisherigen Deckert Management Report Stahl 2011

Beratungsprojekten von DMC zeigt, dass einige Prinzipien von Lean Production durch die folgenden Bausteine realisiert werden können:  Eine Systematik zur Produktionsplanung und -steuerung, die die bereichsübergreifende Kampagnenkoordination und Kapazitätsterminierung umsetzt und durch ein Advanced Planning and Scheduling (APS)-System unterstützt wird, senkt die Wartezeit und verhindert Überproduktion.  Eine Bestandsoptimierung über die gesamte Produktstruktur, unterstützt durch ein Inventory Management System (IMS), vermindert Lagerung und Transport.  Eine optimierte Abweichungsanalyse mit Legierungsbilanz in der Flüssigphase verringert Fehler und Nacharbeit sowie die Verschwendung im Fertigungsprozess selbst. Die beschriebenen Bausteine stellen erste Ansätze dar. Die konsequente Umsetzung von Lean Steel Production, die sich an den dargelegten Prinzipien orientieren muss, bedingt in der Stahlbranche einen Paradigmenwechsel von der auslastungsorientierten Massenfertigung hin zur kundenorientierten, flexiblen Auftragsfertigung.

Prof. Dr.-Ing. Jochen Deuse ist Inhaber des Lehrstuhls für Arbeits- und Produktionssysteme der Technischen Universität Dortmund

Dr. Carsten Deckert ist Gesellschafter der Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf

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Kapitalbindung

Bedarfsgerechte Rohstoffbeschaffung Wertsteigerung durch gezielten Einkauf

Wilhelm Gronemeyer und Dr. Michael Indra ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni S.p.A. (AST) ist eine Tochtergesellschaft der ThyssenKrupp Stainless GmbH und Italiens wichtigster Hersteller für nichtrostende Stähle. AST verfügt mit einem Stahl- und Warmwalzwerk sowie mit zwei Kaltwalzwerken über einen voll integrierten Produktionsprozess. An den Standorten Terni und Turin wurde mit über 3.700 Mitarbeitern im Geschäftsjahr 2002/2003 ein Umsatz von 1,5 Mrd. € erwirtschaftet. Im Zuge des durchgeführten Gesamtprojektes “Reduzierung der Bestände” bildete die Entwicklung und Einführung eines DV-gestützten Systems zur optimierten Bestandsführung einen wesentlichen Projektabschnitt. Dieses System integriert die zuvor festgelegten Zielbestände, es verbessert den Informationsfluss zwischen den Abteilungen, übernimmt eine Reportingfunktion für das Management und bietet Möglichkeiten, die Beschaffung von Rohstoffen bedarfsgerecht zu steuern. Es schafft eine Grundlage, die Bestände und damit auch die Kapitalbindung im Unternehmen weiter zu senken. Ausgangssituation Am Anfang der Wertschöpfungskette produzierender Unternehmen wie AST steht die Beschaffung der Rohstoffe. Um die Erzeugung verschiedenster Stahlsorten sicherzustellen, werden etwa 170 unterschiedliche Einsatzmaterialien benötigt. Diese unterscheiden sich nicht nur deutlich nach Beschaffenheit und Qualität, sondern auch quantitativ hinsichtlich der nachgefragten Mengen. Neben der Steuerung der Mengenflüsse kommt dem Wertefluss eine immer 10

Frühjahr 2005

größere Bedeutung zu. Aufgrund der zuletzt vor allem aus dem asiatischen Markt stark gestiegenen Nachfrage nach Stahl haben sich die Preise der Rohstoffe zum Teil drastisch erhöht. Besonders stark betroffen ist der Nickelpreis. Aber auch die gehandelten Preise für Chrom, Molybdän und Edelstahlschrott, der zu einem wesentlichen Teil zur austenitischen Edelstahlproduktion beiträgt, sind gestiegen. Höhere Einkaufspreise bedeuten gleichzeitig eine höhere Kapitalbindung, was sich wiederum negativ in betriebswirtschaftlichen Kennziffern wie dem ROCE niederschlägt.

Diese Anwendung sollte es zum einen ermöglichen, die Bestandsentwicklung detailliert nach verschiedenen Kategorien transparent für das Management darzustellen und zum anderen den Rohstoffeinkauf bei der Steuerung der Materialflüsse zu unterstützen. In dieses so genannte “Inventory Management System” sind die in einer früheren Projektphase festgelegten Zielbestände je Materialgruppe zu integrieren. Die Informationsübergabe zwischen den Abteilungen Rohstoffeinkauf und Produktionsplanung sollte unterstützt und die zur gemeinsamen Arbeit notwendige Datenbasis verbessert werden.

Aufgabenstellung Konzeption und Vorgehen

Vor diesem Hintergrund stellte sich im Rahmen des Gesamtprojektes “Reduzierung der Bestände” die Aufgabe, für den Rohstoffeinkauf ein DV-gestütztes System zu entwickeln.

Bestandsdaten Mat-Code 11111300 11111600 11111700 11112000 11112100 11112300 11112400 11112600 11112800 11113500 11115100 11115700 11121600 11122100 11131000 11131200 11141100

Mat-Description ROTT. ALTA QUAL. INSILABILE ROTTAME COMUNE FRANTUMATO PROFONDO STAMPAGGIO P.F LAMIERINO PROF.STAMP.PACCHI ROTT.BASSA Q. E RAC.TA P.F ROTTAME FRANTUMATO (CECA 33B ) CADUTE D'OFFICINA P.F. DEMOLIZIONE INDUSTRIALE P.F. DEMOLIZIONE SPECIALE M.A.Q. P.F. TORNITURA COMUNE FONDI COM. P.F. E COLATICCI FONDI SIV. CR NI PF LAMIERINO NP DA FRAN.C/O TERZI ROTT. BASSA Q. E RAC.TA N.P. ROTT.E REC. AL SI E AL C. P.F. ROTTAME ALLO STAGNO PF RECUP. AL SI E AL C. N.P.

Mat-Value 35.894,88 € 237.645,82 € 697.756,30 € 1.208.747,98 € 180.860,22 € 337.970,88 € 96.478,20 € 583.557,14 € 1.280.335,37 € 44.119,80 € 81.976,23 € 1.399.057,76 € 295.477,23 € 106.572,53 € 127.148,73 € 57.596,16 € 161.406,39 €

Um der beschriebenen Aufgabenstellung gerecht zu werden, bedurfte es in der Projektdurchführung mehrerer Schritte. Zur Erfüllung der klas-

Produktions-/Schmelzplan Mat-Quantity 142,44 € 943,04 € 3.128,95 € 4.815,73 € 1.004,78 € 1.564,68 € 444,60 € 2.752,63 € 5.900,16 € 245,11 € 525,15 € 1.683,32 € 1.325,01 € 668,93 € 621,78 € 271,68 € 843,56 €

Materialeingänge Planned Material Entrance of Nickel [pts.]

Qualität

Datum

Nickel-Furnace [t]

28.09.2004

5 304SKS

6 304SKS

5 304

1 305

29.09.2004

4 304

5 304

5 304PS

5 304PS

5 304PS

30.09.2004

5 304

5 430

01.10.2004

5 430SKS

4 441Li

02.10.2004

Aggregation zu Materialgruppen

4 439M

5 304PS

Date

5 304PS

5 430SKS

6 409Li

1 441M

Comment/Supplier

15528

15502

15.10.2004

QN-Bill.

0

500

0

22.10.2004

Ukraina

175

0

500

01.11.2004

TKM/Norimet

175

500

15.11.2004

TKM/Norimet

200

500

0

01.12.2004

TKM/Norimet/Ukraina

175

500

750

15.12.2004

TKM/Norimet/Ukraina

200

500

200

01.01.2005

TKM/Norimet/Ukraina

175

500

100

15.01.2005

TKM/Norimet/Ukraina

800

500

550

Umwandlung in Elemente

Aggregation zu Elementen

Chrom, Nickel, ...

Bestände

Reichweiten

Bestandsentwicklung

[t] 20.000

[t]

Root.C.M.B.Q.

4.000

18.000 Root.C.M.A.Q.

3.500

16.000 3.000

P. ti Nichel (F)

14.000

2.500

12.000

P. ti Nichel (AOD) 2.000

10.000 P. ti Cromo Charge

1.500

8.000 MO.ox

6.000

1.000

Ghisa

4.000 2.000

500

FeMo

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 week quantity target

10

20

30

40

50

60

range [day] actual

target

Systemkonzept

Deckert Management Report Stahl 2011

Tag Durchschnitt

Ziel

04 49

04 50

04 51

04 52

04 53

05 01

05 02

05 03

05 04

05 05

Woche

15523

0


Kapitalbindung

Bedienung [t] 4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

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3

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9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Tag Durchschnitt

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04 50

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04 52

04 53

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05 04

05 05

Woche

Ziel

Bestandsentwicklung Nickel

sischen Reporting-Funktion wurde die Komplexität der vielfältigen Rohstoffstruktur auf wenige Materialgruppen reduziert. Aus den insgesamt etwa 170 verschiedenen Einsatzmaterialien wurden letztendlich 16 Materialgruppen gebildet. Hierzu zählen unter anderem zwei verschiedene Nickelgruppen, welche entweder für den Schmelzofen oder zur Beimengung im Konverter benötigt werden. Durch die Bildung dieser Materialgruppen war ein erster Schritt getan, die Übersichtlichkeit hinsichtlich der vielfältigen Einsatzstoffe zu erhöhen. Darüber hinaus wurde das System so konzipiert, dass eine weitere Aggregationsstufe über die Rohstoffe möglich sein sollte. Die Nickelgruppen können zu einem Nickel-Gesamtbestand zusammengefasst werden. Neben der Reduzierung der Komplexität stand eine schnelle Einführung des Systems im Vordergrund. Zur Vermeidung von Datenredundanzen wurde eine einfache Schnittstelle zum ERP-System (SAP) gebildet. Auf diese Weise kann schnell und tagesaktuell auf alle Bestandshöhen in Wert und Menge jedes einzelnen Einsatzmaterials zugegriffen werden. Das System schreibt die Bestandsentwicklung automatisch fort. Der kontinuierliche und nach mehreren Dimensionen strukturierte Aufbau dieser umfangreichen Informationsbasis ist notwendig, damit die geforderten Systemfunktionen erfüllt

werden können und auch in Zukunft das System bei Bedarf leicht erweitert werden kann. Neben der Betrachtung der vergangenheitsorientierten Bestandsentwicklung sollte das System jedoch auch einen Blick in die Zukunft ermöglichen. Um die zukünftige Bestandsentwicklung – vor allem der kapitalintensivsten Rohstoffe – zu prognostizieren, sind neben der Kenntnis des aktuellen Bestandes zwei weitere Komponenten in das System zu integrieren (vgl. Abbildung S. 10). Hierzu zählen die geplante Produktion des Stahlwerkes und die von der Abteilung Rohstoffeinkauf zu planenden Materialbestellungen. Besondere Bedeutung hat dies für Rohstoffe, die auf langfristigen Rahmenverträgen beruhen, wie Nickel und Chrom. Nur durch Kenntnis des prognostizierten Materialbestandes in einem Zeithorizont von drei bis vier Monaten ist es möglich, die auf Kontrakten basierenden Rohstofflieferungen im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten vorzuziehen oder zu verzögern. Auf diese Weise kann je Materialgruppe ein möglichst geringer Bestand geführt werden. Das System ist so zu gestalten, dass die Informationen bezüglich des Materialverbrauchs und des Materialeinganges kontinuierlich einfließen können.

Deckert Management Report Stahl 2011

Während der SAP-Datentransfer zur Registrierung des Bestandes automatisch erfolgt, geben die Mitarbeiter der Produktionsplanung die geplanten monatlichen Bedarfe direkt in das System ein. Damit wird ein Zeithorizont von vier bis fünf Monaten abgedeckt. Zeichnen sich Änderungen in der Monatsplanung ab, werden diese im System nachgehalten. Dies ist besonders bei einer signifikanten Änderung des Produktionsverhältnisses von austenitischen zu ferritischen Stählen wichtig. Im zweiten Schritt wird die Grobplanung verfeinert. Der Schmelzplan wird dazu in das System eingespielt, womit der detaillierte Materialbedarf für die nächsten 30 Tage sichtbar wird. Über eine Umsetzungstabelle werden die benötigten Bedarfe der Rohstoffe Nickel und Chrom errechnet. Es ist taggenau zu erkennen, in welchen Mengen diese Materialien benötigt werden. Kampagnen für austenitische Edelstähle, die einen hohen Nickelbedarf nach sich ziehen, sind leicht zu identifizieren und die Materialbereitstellung danach auszurichten. Nachträgliche Änderungen im Schmelzplan können im System nachgehalten werden. Der kurzfristige Schmelzplan mit einem Zeithorizont von fünf bis zehn Tagen kann zur weiteren Detaillierung gleichfalls in das System eingespielt werden. Die Erfassung der dritte Komponente, die geplanten Materialeingänge, erfolgt über die Einkaufsabteilung. Dazu wurden separate Eingabemasken erstellt, in denen je Einzelmaterial für die wichtigsten Materialgruppen die zukünftigen Materialeingänge nach Datum, Menge und Lieferant eingetragen werden. Um den Datenschutz zu gewährleisten, hat jeder Mitarbeiter nur Zugang zu seiner Materialgruppe. Auswertungsmöglichkeiten Die Darstellungs- und Auswertungsmöglichkeiten des Inventory Management Systems sind in drei Hauptgruppen zu trennen. Zur Erfüllung der klassischen Reporting-

11


Kapitalbindung

funktion der Anwendung wird die Bestandsent wicklung je Materialgruppe nach Kalenderwochen über das Jahr in Grafiken fortgeschrieben. Abweichungen vom Zielbestand sind in den Auswertungen schnell zu erkennen und Steuerungsmaßnahmen können sofort eingeleitet werden. Je nach Anforderung kann für die Fachabteilung auch eine taggenaue Darstellung gezeigt werden. Materialgruppen können auch in sich, wie beim aufzubereitenden Umlaufmaterial, weiter strukturiert und dargestellt werden. Die zweite Art von Auswertungen ist in die Zukunft gerichtet. So errechnet das System mit Hilfe der Bestandsdaten und der geplanten Verbräuche die Reichweite je Materialgruppe. Die Differenz zwischen aktueller Reichweite und den Zielreichweiten ist der Indikator für den Einkäufer, zu einem bestimmten Zeitpunkt wieder Rohstoffe oder Schrotte zu beschaffen. Bei dieser Steuerungsmöglichkeit ist auf die Wiederbeschaffungszeit zu achten. Bei Rohstofflieferungen, die auf langfristigen Kontrakten beruhen, ist die Reichweite kein ausreichendes Mittel mehr. Deshalb wurde im System eine dritte Auswertungsmöglichkeit integriert. Durch die Verrechnung der geplanten Materialeingänge und des Produktionsplans mit den Materialbeständen zeigt das System die zukünftige Bestandsentwicklung an. Dies geschieht für einen Zeitraum von bis zu vier Monaten. Die Bestandsentwicklung wird vom aktuellen Tagesdatum ab berechnet. Mit anderen Worten ist in dem System eine rollierende Planung verwirklicht. Aufgabe des Einkäufers ist es, die Materiallieferungen so zu koordinieren, dass das Bestandsniveau je Materialgruppe möglichst niedrig gehalten wird und eine geringere Kapitalbindung erzielt wird (vgl. Abbildung S. 11). Weitere individuelle Auswertungsmöglichkeiten komplettieren das System. Die Darstellungen und Auswertungen sind so aufbereitet, dass sie ausgedruckt werden können und gleichzeitig als Arbeitsunterlage dienen. Systemarchitektur Die Anwendung ist, wie auch andere 12

„Die Empore der H.M.S. Calcutta“, 1877

von DMC eingeführte DV-Systeme, nach einem bewährten Muster aufgebaut. Die zur Realisierung notwendige Datenbank basiert auf ACCESS 2000 des Microsoft Office Paketes. Da es sich hierbei um eine gängige Standardsoftware handelt, entfallen zusätzliche Lizenzkosten und in der Regel auch einmalige Installationskosten. ACCESS 2000 ist darüber hinaus für einen Multiuserbetrieb ausgelegt. So können sich mehrere Personen gleichzeitig über ein individuelles Passwort in das System anmelden. Je Anwender werden verschiedene Zugriffsrechte vergeben. Damit ist der Datenschutz des Systems gewährleistet. Die Datenbank ist neben den aus SAP extrahierten Dateien auf einem Serververzeichnis abgelegt. Die Dateien werden in das System eingelesen und bilden die Schnittstelle zwischen beiden Anwendungen. Der Anwender kann über die Benutzeroberfläche selbsterklärend zu den gewünschten Funktionen und grafischen oder tabellarischen Auswertungen gelangen. Realisierung Nach Verabschiedung des Konzepts und Definition der Anforderungen wurde das System als Prototyp lokal entwickelt und stetig ausgebaut. In mehreren Abstimmungsrunden wurden die Systemfunktionen sukzessive Deckert Management Report Stahl 2011

erweitert und mit den Anwendern getestet. Die erste Version des Systems wurde nach etwa einem Monat auf das Serververzeichnis gestellt. Nach einem weiteren Monat konnte das System endgültig eingesetzt werden. Das System hat durch seine Übersichtlichkeit, die einfache Bedienung und die schnellen Antwortzeiten gleich Akzeptanz bei den Anwendern gefunden. Dadurch wurde bei AST ein Beitrag zur weiteren Reduzierung von Beständen und Kapitalbindung geleistet. Die Transparenz über Bestandskennzahlen wurde erhöht sowie eine einheitliche Informationsbasis für alle Abteilungen geschaffen. Da die dem System zugrunde liegenden definierten Strukturen flexibel sind und jederzeit verändert oder erweitert werden können, ist eine Integration weiterer Funktionen in der Zukunft möglich.

Wilhelm Gronemeyer ist Director Raw Material Purchasing der ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni S.p.A. in Terni (Italien)

Dr. Michael Indra ist Gesellschafter der Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf


Insourcing

Reduzierung der Instandhaltungskosten Wertsteigerung durch effiziente Instandhaltung

Sommer 2004

Thomas Molz und Dr. Andreas Schillings In konjunkturell schwierigen Zeiten stellt sich in jedem Unternehmen die Aufgabe, diesen mit entsprechenden Maßnahmen zu begegnen. Externe Faktoren, wie geringe Nachfrage und sinkende Margen, haben korrespondierende interne Auswirkungen, wie z.B. geringe Auslastung und reduzierte Gewinne. Oft wird als Maßnahme zur Reduzierung der Kosten ein Personalabbau durchgeführt, der jedoch die Ausgangssituation in einer zukünftig verbesserten wirtschaftlichen Lage schwächt. Aufgrund der rechtlichen Rahmenbedingungen müssen häufi g zuerst junge potenzielle Leistungsträger das Unternehmen verlassen. Für substanziell starke Unternehmen mit einer guten Marktpositionierung gibt es weitaus wirksamere Ansätze. Sowohl für eine kurzfristige Kostenreduzierung als auch langfristige Optimierung liegt ein neuer Angriffspunkt bei den indirekten, nicht wertschöpfenden Bereichen, wie zum Beispiel der Instandhaltung. Dazu bedarf es einer umfangreichen Detailarbeit, um jene Maßnahmen zu finden, die neben Einmaleffekten, wie dem Aussetzen von aufwändigen Großreparaturen, eine nachhaltige Effizienzverbesserung bedeuten.

Nickelbasis und -superlegierungen. VDM liefert Hochleistungswerkstoffe mit spezialisierten technologischen Eigenschaften an Kunden aus der Umwelttechnik, Automobilindustrie, Elektrotechnik, Elektronik, Luft- und Raumfahrt sowie dem Maschinen- und Anlagenbau. Im Geschäftsjahr 2002/03 wurde mit rund 1.650 Mitarbeitern eine Menge von 39.600 to produziert und ein Umsatz von 420 Mio. € erwirtschaftet. Das zentrale Schmelzwerk in Unna beliefert vier Geschäftsbereiche mit entsprechendem Vormaterial: Bandbereich (Werdohl), Blechbereich (Altena) – hierzu gehört ein weiteres Werk in Siegen – Stangenbereich (Altena) und Drahtbereich (Bärenstein). Die Werke sind bezüglich ihrer Instandhaltungsaktivitäten vollständig autark. Die jeweiligen Vor-Ort-Bereiche führen die entsprechenden InstandhaltungsWelcher Instandhaltungsaufwand fällt derzeit an den Anlagen an?

Welche Struktur hat dieser Instandhaltungsaufwand?

arbeiten mit Unterstützung zahlreicher Fremdfirmen durch. Der Gesamtaufwand für Instandhaltungen der VDM liegt im zweistelligen Millionenbereich. An den fünf Standorten sind insgesamt 181 Mitarbeiter in den Instandhaltungsbereichen beschäftigt. Die Aufgabenstellung wurde stringent formuliert und sah eine Reduzierung der Instandhaltungsausgaben um rund 19 % innerhalb von zwei Jahren vor. Zielsetzung war es, neben einer Reduzierung des Materialaufwandes insbesondere über die Möglichkeiten des Insourcings von bisher fremd vergebenen Arbeiten die vorhandenen Ressourcen effizienter einzusetzen. Darüber hinaus frei werdende Kapazitäten sollten nicht durch offensiven Abbau, sondern im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durch Fluktuation angepasst werden.

Wie hoch ist der optimale Instandhaltungsbedarf?

Wie wird der Instandhaltungsbedarf durch das Unternehmen Fremde zukünftig abgedeckt?

Welche I+RQualifikation/Fähigkeit hat das Unternehmen?

Unternehmen und Aufgabenstellung Die ThyssenKrupp VDM GmbH in Werdohl (VDM) ist mit ihren hochspezialisierten Lang- und Flachprodukten ein weltweit agierendes Unternehmen und Marktführer im Bereich der

1

2

3 Fremdleistungen

4 Materialkosten

5 Personalkosten

Vorgehensweise

Deckert Management Report Stahl 2011

13


Insourcing

„Die Frauen des Künstlers“, 1883 - 1885

Analyse und Konzept Das Ziel, die Instandhaltungskosten der VDM zu reduzieren, bedeutete, dass im Durchschnitt jeder der fünf Geschäftsbereiche seine laufenden Instandhaltungsaufwendungen um 19 % zu senken hätte. Diese Richtschnur erwies sich in Anbetracht der sehr unterschiedlichen Geschäftsbereiche als zu grob. Zur Ermittlung der Kostensenkungspotenziale und Ableitung entsprechender Maßnahmen wurden drei methodische Ansätze angewandt. Ein Benchmarking der Bereiche untereinander zeigte anhand des best practice-Ansatzes erste Optimierungsbedarfe auf. Eine detaillierte bereichsinterne Analyse zeigte für den jeweiligen Geschäftsbereich Verbesserungen auf. Und anhand standortübergreifender Ansätze wurden Optimierungsmöglichkeiten für die gesamte VDMInstandhaltungsstrategie definierbar. Die Kombination aller methodischen Ansätze führte über fünf Phasen (vgl. Abbildung S. 13), von der Ausgangssituation zu einem neuen Zielsystem des Instandhaltungsbedarfes. Im Rahmen des Benchmarking wurden detaillierte Daten und Informationen jedes Instandhaltungsbereiches aufgenommen. Dabei wurde die bewährte DMC KOPF© -Formel 14

angewandt, d.h. in den Kategorien Kompetenz, Organisation, Personal und Finanzen systematisch ein Profil der Instandhaltungseinheiten erstellt. Eine Schwierigkeit beim Benchmarking war es, die sehr verschiedenen Bereiche vergleichbar zu definieren. Sicherlich ist ein Schmelz- und Giesswerk in speziellen Instandhaltungsanforderungen von einem Bandwalzwerk oder einer Drahtfertigung zu unterscheiden. Somit wurden werksspezifische Spezialbereiche ausgeklammert und der direkt miteinander vergleichbare Teil der Instandhaltungen zueinander in Relation gesetzt. Zur Definition von Maßnahmen zur Kostenreduzierung kam der internen Analyse in den Instandhaltungen eine zentrale Bedeutung zu. Die an jedem Standort gebildeten Arbeitsteams trugen hier die Hauptlast. In jedem Werk wurden alle Kostenstellen und alle für die Instandhaltung relevanten Kostenarten nach Verbesserungspotenzialen untersucht. Nur durch diese systematische Detailarbeit ließen sich konkrete Aussagen über Kostensenkungspotenziale treffen. Es sei an dieser Stelle nochmals ausdrücklich erwähnt, dass Großreparaturen in dieser Untersuchung ausgenommen waren und das

Kostensenkungspotenzial allein aus der Optimierung der laufenden Instandhaltung zu definieren war. Im Rahmen dieses Berichtes kann nicht auf die zahlreichen Detailmaßnahmen eingegangen werden, die zur Reduzierung der Instandhaltungskosten beitragen. Aufgrund der sehr unterschiedlichen Kostenstrukturen ergaben sich teilweise unterschiedliche Schwerpunkte in den Geschäftsbereichen. Allen Bereichen gemein war der Ansatz, über eine Optimierung des Instandhaltungsbedarfes interne Kapazitäten als Ressource für das Insourcing von Fremdleistungen zu verwenden. Es ist als ausgesprochen motivierend für die Projektarbeit in den Arbeitsteams zu werten, dass es ein Projektziel war, keinen offensiven Personalabbau zu erreichen. Die Balance zwischen den internen Ressourcen und der Möglichkeit zur Fremdvergabe bietet ein flexibles Instrument, sich verändernden Situationen rasch anzupassen. Gleichzeitig ist durch die hohe Kompetenz der eigenen Instandhaltungsmitarbeiter sichergestellt, dass auch bei reduzierten Ausgaben für die Instandhaltung eine belastbare Produktionskapazität vorhanden ist. Die dritte Säule der Analyseund Konzeptphase bildeten

T€/Mon. Ø 2002/3

Kostenreduzierung Fremdleistungen Materialkosten

Personalkosten Plan Ist

2003/04

Kostenreduzierung

Deckert Management Report Stahl 2011


Insourcing

standortübergreifende Ansätze. Wie auch durch die Geschäftsbereichsorganisation definiert, agieren die einzelnen Instandhaltungen autark. Die Analyse der Aufgaben- und Objektkompetenzen der Bereiche zeigte, dass ein umfangreicher standortübergreifender Austausch von Leistungen möglich ist. Zum Beispiel gibt es an den Standorten Altena und Werdohl zwei technisch hervorragend ausgestattete mechanische Werkstätten. Die Kompetenz zur Anfertigung und Bearbeitung von Ersatz- und Reserveteilen ist dementsprechend sehr hoch. Als Maßnahme wurde ein Geschäftsprozess definiert, der es den anderen Geschäftsbereichen ermöglicht, auf diese Werkstattleistungen zuzugreifen, statt die benötigt Leistung an Dritte fremd zu vergeben. Durch ein wechselseitiges Commitment konnte das Bewusstsein und die Bereitschaft erzielt werden, die vermeintlich teurere Leistung des Schwesterbereiches dem billigen Fremdleister vorzuziehen. Letztendlich stellt auch diese Maßnahme einen Vorgang des Insourcings dar. Im Verlaufe von weiteren standortübergreifenden Teamsitzungen konnten andere Ansatzpunkte identifiziert werden, wo dem Leistungsbedarf eines Geschäftsbereiches das Leistungsangebot eines anderen gegenüberstand. Ergebnis Die erste Projektphase umfasste die komplette Analyse und Konzeption und nahm einen Zeitraum von zwei Monaten ein. Sie schloss mit der Formulierung konkreter Verbesserungsansätze durch die Arbeitsteams ab. Weiterhin wurde ein Potenzial zur Reduzierung der Instandhaltungskosten an jedem Standort ermittelt. Im Rahmen eines Commitments wurden diese Potenziale als erstes Realisierungsziel festgelegt. Eine zweite Projektphase verfolgte die Aufgabe, diese Ansätze

weiter zu detaillieren, die jeweiligen Verantwortlichen festzulegen und eine zeitliche Abfolge zu bestimmen. Um sowohl die operative Terminverfolgung der einzelnen Maßnahmen als auch die monetären Effekte durch ein einheitliches Controlling-Instrument festzuhalten, wurden standortbezogene TKbest-Projekte definiert. Als übergeordnetes Tool wurde TKplaza eingesetzt und durch die weiterbestehenden Arbeitsteams eigenverantwortlich genutzt. Darüber hinaus wurde jedoch ein detaillierteres Instrument zur Kostenanalyse benötigt. In Zusammenarbeit mit dem Controlling der VDM wurde ein eigenständiges Tableau entwickelt, welches basierend auf den monatlichen Details der Instandhaltungskosten verschiedenste Auswertungen und Erkenntnisse über einzelne Geschäftsbereiche und die Gesamtentwicklung ermöglichte. Neben diesen Kontroll- und Steuerungsaufgaben wurden weitere Ansätze, die im Rahmen der ersten Projektphase nur grob definiert wurden, weiter verfeinert und in die TKbest-Projekte integriert. Zielsetzung dieser Realisierungsphase war es zum einen, die zuvorderst definierten Potenziale zu heben und in Kostenreduzierungen umzusetzen. Zum anderen sollte ein kontinuierlicher Prozess beginnen, der aus den Veränderungen neue Standards für die Instandhaltungsbereiche erwachsen lässt, die eine nachhaltige Wirkung der Kostensenkungen sicherstellen. Die Abbildung auf der vorhergehenden Seite zeigt die bisher (Stand Mai 2004) erreichten Kostenreduzierungen. Neben den geplanten Kostenentwicklungen für Personal, Material und Fremdleistungen ist auch die realisierte Kostenreduzierung im Vergleich zum Referenzjahr 2002/03 dargestellt. In den ersten acht Monaten des Geschäftsjahres 2003/04 wurden die durchschnittlichen monatlichen Instandhaltungskosten um über 18 % gesenkt und liegen damit bereits auf Deckert Management Report Stahl 2011

dem Niveau, das als Endziel für das Geschäftsjahr 2004/05 anvisiert wurde. Die Einsparungen liegen bei mehreren Millionen Euro. Neben der absoluten Kostenreduzierung sind auch die spezifischen Kosten, also die Instandhaltungskosten je produzierter Tonne zu betrachten. Diese Messgröße gibt Auskunft darüber, inwieweit die Kostenreduzierung auch produktionsbedingt verursacht ist. Da die durchschnittliche Produktionsmenge nahezu unverändert gegenüber dem Referenzjahr ist, sind die erreichten Kostenreduzierungen jedoch fast ausschließlich auf die Effizienzverbesserung in den Instandhaltungsbereichen zurückzuführen. Danksagung An dieser Stelle möchten die Autoren darauf hinweisen, dass ein so umfangreiches Projekt, wie es hier beschrieben wurde, viele Leistungsträger hat. Während die Analyse- und Konzeptphase vorwiegend von den Arbeitsteams durchgeführt wurde, ist die Realisierung ein unternehmensweites Unterfangen. Neben den Produktions- und Instandhaltungsleitern und Mitgliedern der einzelnen Arbeitsteams gebührt allen Mitarbeitern entsprechender Dank. Der Erfolg bei der Umsetzung der gemeinsam definierten Maßnahmen und deren Nachhaltigkeit setzt voraus, dass aus der Akzeptanz des Veränderungsprozesses ein neuer Standard erwächst. Dipl.-Ing. Thomas Molz ist Leiter des Zentralbereiches Technik der ThyssenKrupp VDM GmbH in Werdohl

Dr. Andreas Schillings ist Gesellschafter der Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf

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Benchmarking

Unternehmensführung mit Kennzahlen Wertsteigerung durch Benchmarking

Klaus Potthoff und Prof. Dr. Klaus Deckert

Frühjahr 2005

Für eine größere Gesellschaft im Handels- und Dienstleistungssegment ThyssenKrupp Services stellte sich die Frage nach der Gestaltung eines Kennzahlensystems zur Unternehmensführung, das die traditionellen Finanzziele ergänzt um Kennzahlen für die wesentlichen Werttreiber der Geschäftstätigkeit. Hierbei sollte auch der Qualitätsaspekt der Unternehmensführung in das einzuführende System eingebunden sein sowie ein BenchmarkingAnsatz der wesentlichen Kenngrößen über alle erfassten Unternehmenseinheiten. Das Kennzahlensystem bezieht dabei Elemente des klassischen Balanced Scorecard-Ansatzes ein, wobei jedoch ein verkürztes Vorgehen durch zentrale Vorgabe der Vision aus dem Strategieteil von Kaplan und Norton gewählt wurde.

Einfluss geschäftsspezifischer Faktoren wie Konjunkturverhalten und Preisentwicklung. Insbesondere das Marktpreisverhalten übt einen signifikanten Einfluss auf die Finanz- und auch Renditeergebnisse des Unternehmens aus.  Eine direkte Einbindung von Mitarbeitern in kontinuierliche Verbesserungsprozesse war nicht unmittelbar aus dem Kennzahlensystem heraus gegeben. Das zu findende System zur Unternehmensführung sollte diese Nachteile vermeiden und gleichzeitig eine hohe Transparenz über alle Unternehmenseinheiten der Gesellschaft schaffen, um einen internen Wettbewerb unter vergleichbaren Bedingungen zu fördern.

Ausgangslage

Das Gesamtziel des Projektes (vgl. Abbildung S. 16) mit Installation eines

In der betrachteten Gesellschaft erfolgte traditionell die Steuerung der Unternehmenstätigkeit über Finanzkennzahlen (Rohertrag, Ergebnis vor Einkommens- und Ertragssteuern, Return on Capital Employed). Unstrittig sind damit die wesentlichen Führungskennzahlen angesprochen, die eine Bilanz zwischen Ertrag und Rentabilität abbilden. Die Schwächen eines solchen Kennzahlensystems liegen auf der Hand:  Es wurden keine quantitativen Werttreiber aus dem unmittelbaren operativen Unternehmensgeschehen angesprochen.  Es wurden keine qualitativen Aspekte als Elemente der Unternehmensführung einbezogen.  Die hoch aggregierten Finanzeckdaten unterliegen einem starken 16

Zielsetzung des Projektes

Ausgangslage Steuerung des Unternehmens vorwiegend über Finanzkennzahlen (Rohertrag, Ergebnis vor EESt., ROCE) damit starker Einfluss externer Faktoren (Konjunktur, Preise) geringe Direkteinbindung der Mitarbeiter in Verbesserungsprozesse kein durchgängiges System zur Steigerung der Unternehmensqualität (nur ISO DIN 9000)

Ausgangslage und Zielsetzung des Projektes

Deckert Management Report Stahl 2011

Kennzahlensystems zu einer dynamischen Unternehmensführung liegt naturgemäß in einer nachhaltigen Steigerung der UnternehmensPerformance. Solche Metaziele bilden trivialerweise eine Ereignishorizont-Gesamtheit ab, die präzisiert werden muss. Hierzu gehören weitere wirtschaftliche Rahmenbedingungen wie die Schließung einer möglichen Ergebnislücke bei Verlust- oder Underperformer-Aktivitäten und die systematische Steigerung des Wertbeitrages oberhalb einer definierten Minimalverzinsung auf das gesamt eingesetzte Kapital. Teilziele sind demnach:  Aufbau eines integrierten Steuerungssystems über finanzielle, operative und auch qualitative Leistungsindikatoren.  Nutzung des Kennzahlensystems als Basis für einen Führungsdialog über Zielvereinbarungen.  Schaffung einer benchmarkfähigen

Zielsetzung Aufbau eines integrierten Steuerungssystems über Kennzahlen Berücksichtigung auch von nicht finanziellen Leistungsindikatoren Basis für Führungsdialog über Zielvereinbarungen Einbindung aller Mitarbeiter in Prozesse zur Verbesserung der Unternehmensqualität Kopplung mit Entgeltsystem


Benchmarking

Wertorientierung 1 Finanzorientierung

Finanzkennzahlen

Qualitätsorientierung

Betriebskennzahlen

2

3

Qualitätskennzahlen

Rohertrag vom Umsatz Ergebnis vor EESt. Return on Capital Employed

Kundenorientierung

Lieferanteil beim Kunden Kundenreklamationen Lieferpünktlichkeit Umsatzqualität

Kundenzufriedenheit Qualität der Abstimmungsprozesse mit den Kunden

Prozessorientierung

Durchlaufzeiten Schnittstellen Stückleistung je Mitarbeiter

Sauberkeit und Ordnung im Unternehmen Organisation für Prozessverbesserungen

Krankenquote Weiterbildungsquote

Motivation der Mitarbeiter Weiterbildungsbedarf

Mitarbeiterorientierung

Werttreiber

Kennzahlen-Checkliste

Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung (Beispiele Kennzahlen)

Manfred Weber gibt in seinem Buch “Kennzahlen: Unternehmen mit Erfolg führen” dem Leser bei der Auswahl von Kennzahlen u. a. folgende Empfehlungen:  “Kennzahlen sollen aussagefähig, transparent, verständlich und ausgewogen sein.  Die Lage eines Unternehmens ist durch quantitative Messungen allein nicht zu erfassen. Sie sollten daher auch qualitative Maßstäbe setzen und durch Messungen überprüfen.  Messen und auswerten kostet Zeit! Die Anzahl der Kennzahlen, die für das Gesamtunternehmen gelten, darf ein vernünftiges Maß daher nicht überschreiten.  Richten Sie sich bei der Auswahl der Kennzahlen nach den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens.  Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot verdeutlichen Sie ihnen den Zweck der Messungen und die Ziele hinter den verwendeten Zahlen.  Verwenden Sie Kennzahlen nicht nur für den innerbetrieblichen, sondern auch für den zwischenbetrieblichen Vergleich.”

Herausforderung im beschriebenen Projekt lag in der Verkopplung der Wertorientierung mit klassischen Finanzund operativen Unternehmensdaten einerseits und der Qualitätsorientierung ähnlich dem EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management) andererseits. Hierfür wurden die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton verkoppelt mit den drei Modulen Finanzkennzahlen, Betriebskennzahlen und Qualitätskennzahlen (vgl. Abbildung S. 17). Für die Finanzkennzahlen gilt grundsätzlich die in der operativen Unternehmensplanung für jede Organisationseinheit verabschiedete Größe. Diese ist monatlich im SOLL-IST-Vergleich darstellbar. Für die betrieblichen Kennzahlen gilt, dass diese nicht aus der Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung abgeleitet werden können, sondern aus dem betrieblichen Geschehen ermittelt werden müssen. Hier gilt der dynamische Aspekt des Kennzahlensystems, wobei prinzipiell eine Verbesserung gegenüber einer Referenzperiode (üblicherweise Vorjahr) als Ziel gesetzt ist. Die Qualitätskennzahlen werden aus präzisen Fragen an den jeweiligen Qualitätsaspekt gebildet und nach ihrer Erfüllung gewichtet. Eine wesentliche Aufgabe im Projektverlauf bestand darin, die “richtigen” Kennzahlen festzulegen, die ausreichend signifikant für das Projekt sind

Das Ausführungskonzept Kennzahlensysteme zur wirtschaftlichen Unternehmensführung gibt es “wie Sand am Meer”. Die eigentliche

Werttreiber

Struktur zur transparenten Diskussion auch zwischen geschäftsspezifisch unterschiedlichen Unternehmenseinheiten.  Gestaltung eines dynamischen Kennzahlensystems, mit dem kontinuierliche Verbesserungsprozesse unterstützt oder forciert werden.  Einbindung auch breiterer Mitarbeiterschichten in Prozesse zur Verbesserung der Unternehmensqualität, dabei Schaffung eines höheren Identifikationsniveaus der Mitarbeiter mit Unternehmenszielen und Partialzielen.  Kopplung des Kennzahlensystems mit dem Entgeltsystem.

Deckert Management Report Stahl 2011

und als wirkungsvolle Werttreiber funktionieren. Darüber hinaus müssen sie praxisnah für die Teilnehmer am Kennzahlensystem unmittelbar beeinflussbar und gleichzeitig kommuniziert werden können. Aus der Fülle der Denkansätze hierzu wurden abschließend neun Kennzahlen ausgewählt. Effizienzsteigerungsprogramm Mit Hilfe des installierten Kennzahlensystems wurde es möglich, Trends, Erfolgsfaktoren und best practice-Muster für die einzelnen Niederlassungen abzuleiten. Der Vergleich der Niederlassungsdaten über Kennzahlen liefert als Benchmarking:  Who is Best in Class?  What is Best Practice? Damit konnten u.a. folgende Fragen abgeleitet werden:  Wo liegen die Stärken, die in größtmöglichem Umfang erhalten bleiben sollen?  Welche Verbesserungspotenziale werden erkannt, die jedoch nicht weiterverfolgt werden?  Welche Verbesserungspotenziale werden erkannt, die prioritär mit Projekten verfolgt und realisiert werden sollen?  Welche Verbesserungspotenziale können mit vergleichsweise geringem Aufwand realisiert werden

17


Benchmarking

(„Quickhits”)? Umgesetzt und nachhaltig gestaltet wird das Programm durch Verbesserungsprojekte und ein KVP-Konzept. Um von den Besten zu lernen und die Übertragbarkeit der besten Lösungen auf die jeweilige Problemstellung zu erleichtern, wurde ein Informationsaustausch zum Wissenstransfer institutionalisiert. Dabei macht das Kennzahlensystem den Niederlassungen permanent bewusst,  wo ihre Stärken und Verbesserungspotenziale liegen,  was Excellence für sie bedeutet,  welche Fortschritte sie auf dem Weg zu Excellence bereits gemacht haben,  wie sie im Vergleich zu anderen Niederlassungen abschneiden und  welchen Weg sie noch vor sich haben. Das Programm zur Steigerung der Effizienz ist somit eine strategisch Notwendigkeit, um dauerhaft kostengünstigere Leistungen als der Wettbewerb zu erbringen und im gesamten Leistungsprozess die führende Position zu behaupten. Wirkung der Werttreiber Wichtig für die Wirksamkeit des Systems (vgl. Abbildung S. 17) ist die Kommunikation mit den Führungskräften darüber, dass sich die Werttreiber im Modul 3 mit den Qualitätskennzahlen befinden. Nur die intensive und systematische Arbeit an der Verbesserung der Qualitätsorientierung bewirkt Verbesserungen im Modul 2 mit den betrieblichen Kennzahlen. Hieraus resultieren Auswirkungen im Modul 1 mit den Finanzkennzahlen. In analoger Weise gilt die Werttreiber-Kette von der Mitarbeiterorientierung über die Prozessorientierung und die Kundenorientierung zu den Finanzergebnissen. Es ist wichtig für die unmittelbaren Teilnehmer an dem Kennzahlensystem, diese Werttreiber-Reihenfolge zu verstehen und als Leitlinie beim unternehmerischen Handeln auch aktiv zu verfolgen. Auf dieser Basis wiederum entwi18

„Auf die Fähre wartend“, 1878

ckelt sich auch ein aktiver Kommunikationsprozess zwischen den Führungskräften untereinander zur Interpretation der Kennzahlen im Sinne einer Benchmarking-Struktur. Die intensivsten Diskussionen haben sich - fast erwartungsgemäß - über die Qualitätskennzahlen im Modul 3 ergeben, sowohl zur Bedeutung als auch zur Interpretation der Ermittlungsverfahren im betrieblichen Geschehen. Im Einzelfall ist der Self Assessment-Ansatz wegen großzügiger Auslegung in den operativen Einheiten an seine Grenzen gestoßen. Erforderlich sind Erörterungen der Führungsebene mit den operativen Stellenleitern über den Werttreibercharakter der Qualitätsorientierung. Nur aus dem Verständnis der Beteiligten heraus kann sich ein selbsttragender Prozess der Steuerung (und Selbst-Steuerung) des Unternehmens ergeben. Bisherige Erfahrungen Innerhalb von 18 Monaten nach Installation des neuen Kennzahlensystems ist das Modell an über 100 Standorten der Gesellschaft einschließlich ihrer Tochtergesellschaften aktiv im Einsatz und fest mit dem Entgeltsystem verkoppelt. Konkret wird die gesamte Jahresabschlussvergütung (= Tantieme) als “Dispositionsmasse” über eine finanzielle Zielvereinbarung Deckert Management Report Stahl 2011

zum Einsatz gebracht. Die Chancen- und Risikoverteilung ist berücksichtigt in der Gewichtung der einzelnen Kennzahlenfelder und der Möglichkeit, für ausgewählte Kennzahlen im Finanzbereich auch einen “Über-Bonus” zu erhalten bei Überschreitung der vereinbarten Einzelziele. Die Kommunikation erfolgt durch Einstellung der laufenden Kennzahlen im Intranet des Unternehmens. Über definierte Ampelfunktionen ist zudem eine optische Schnellübersicht über einzelne Kennzahlen im Quervergleich möglich. Aus heutiger Sicht hat das neue Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung seine wesentlichen Ziele erreicht und wird daher weiterentwickelt.

Klaus Potthoff ist Direktor Corporate Development der ThyssenKrupp Services AG in Düsseldorf

Prof. Dr. Klaus Deckert ist geschäftsführender Gesellschafter der Deckert Management Consultants GmbH in Düsseldorf


James Tissot

Der Herausgeber und die Redaktion des Deckert Management Reports freuen sich, Ihnen in dieser Ausgabe einige Arbeiten von James Tissot zeigen zu können.

James Tissot

1836 wird James (Jaques-Joseph) Tissot am 15. Oktober als Sohn eines wohlhabenden erfolgreichen Kaufmannes in Nantes (F) geboren. 1856 geht Tissot im Alter von 19 Jahren nach Paris und beginnt dort ein Studium an der École des Beaux-Arts, wo er u. a. bei Jean-AugusteDominique Ingres studiert und zudem Edgar Degas und Édouard Manet kennenlernt, mit denen er eine lebenslange Freundschaft pflegt. 1859 stellt er erstmals im Salon de Paris aus. 1860 Tissot avanciert zum Lieblingsmaler der Pariser Oberschicht, wendet sich aber auch der Darstellung von Lebedamen zu, welche in seiner Bilderserie, die unter dem Titel „La Femme à Paris“ ausgestellt werden. Diese bringen ihm die künstlerische Anerkennung auch außerhalb der Salons. 1871 in den Wirrungen des DeutschFranzösischen Krieges flieht Tissot von Frankreich nach London weil seine Mitgliedschaft in der Pariser Kommune ihn zum Verfolgten macht. Die Flucht bringt ihn zur Anglisierung seines Namen und so wird aus Jacques Joseph James Tissot. In London etabliert er sich sehr schnell als Künstler, wobei er auch Karikaturen für die britische Zeitschrift Vanity Fair zeichnet.

„Selbstportrait (Ausschnitt)“, 1898

1874 lehnt er eine Einladung von Edgar Degas zur Teilnahme an der ersten Gruppenausstellung der Impressionisten in Paris ab. 1876 zieht er mit seiner irischen Geliebten Kathleen Newton, einer geschiedenen Frau mit zwei Kindern, zusammen, was gegen die Moralvorstellungen im viktorianischen England verstößt. Kathleen Newton wird Tissots Muse und bevorzugtes Modell. 1880 gründet er zusammen mit Haden, Legros und anderen Künstlern die Society of PainterEtchers and Engravers, um die Radierung und den Kupferstich Deckert Management Report Stahl 2011

als anerkannte Kunstformen zu etablieren. 1882 begeht seine langjährige Geliebte Kathleen Newton im Alter von nur 28 Jahren Selbstmord. Unter Schock verlässt er England und malt fortan in Frankreich überwiegend spirituelle und religiöse Bilder. Bis dahin zeichnen sich seine Bilder durch farbenfrohe Impressionen der Haute-Volée aus. 1896 stellt er in Paris 350 Grafiken zum Leben des Jesus von Nazaret aus, die später in zwei Bänden verlegt werden. 1902 James Tissot stirbt am 08. August 1902 in Buillon (F). 19


Wir unterstützen die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation (DABEI) e.V.

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Deckert Management Consultants GmbH Steinstraße 16 - 18 · D-40212 Düsseldorf · Telefon: +49 (0)211-87 63 82-0 · Telefax: +49 (0)211-87 63 82-22 Internet: www.deckert-mc.com · E-Mail: info@deckert-mc.com

Deckert Management Report - Moderne Stahlerzeugung  

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