Revista CARIERE, 277 by Editura Cariere

20 ANI

Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Cultura bunei reputații Cum se construiește încrederea, care sunt pilonii ce o susțin și cum se reflectă ea asupra businessului

Aprilie 2022 I Apariție bimestrială I anul 20 I numărul 277 I 30 lei

ALINA MIHAELA GAMAUF Executive Committee Board Member for HR, CSR and Corporate Affairs Carrefour România

EDITORIAL

Doar mâinile care dor se văd

Mâinile ei urlau a durere! Brăzdate de crăpături adânci, ca niște râuri tumultoase ce-și făceau anevoie loc printre bătăturile pietrificate, palmele-i păreau o hartă ce adunase în ea întreaga suferință fizică a lumii. O hartă a deznădejdii și nenorocului, străjuită de unghii tăiate din carne, exact ca toate visurile ei retezate de destin. Peste ani, când am citit pilda Părintelui Episcop Vasile Coman: „Munca e rugăciunea mâinilor”, la ea m-am gândit. Tăcută, resemnată, în spatele unei tarabe supraîncărcate cu legume, roadele acelor mâini ostenite, o biată femeie, învinsă de viață și de vremuri. Am un respect profund pentru mâinile trudite. În piață, de fiecare dată, le caut. Mă impresionează până la lacrimi, dacă mâinile acelea bătătorite de muncă sunt de copil sau de bătrân. Și încerc să ajut. Pentru că mâinile care dor, din fericire (evident, cu ghilimele de rigoare) se văd! Când ai mâinile rănite de muncă, te oprești. Le pansezi, iei o pauză să le vindeci. Dor prea tare ca să mai poți continua. Iar cei din jur, pentru că văd, înțeleg. Mintea rănită ori obosită, însă, nu se vede „cu ochiul liber”. Plăgile ei, aparent invizibile, sunt ușor de ignorat. În primul rând de tine - e jenant să recunoști, și dacă recunoști, câți vor înțelege -, dar și de cei din jur – de teama stigmatizării, apelul de ajutor pe care îl transmite creierul obosit e de cele mai multe ori firav și subtil. Pandemia a schimbat puțin abordarea aceasta, în sensul în care suntem ceva mai deschiși în a recunoaște, în a nu ne mai simți atât de „vinovați” că obosim, deși „stăm” toată ziua pe scaun. Însă nu

ne-a scos și din mentalitatea „și când nu mai pot, dacă trebuie, mai pot puțin”. Așa că încă tragem de noi, din ce în ce mai mult, din ce în ce mai greu, și amânăm până în ultimul moment să acceptăm că da, chiar dacă nu se vede și fizic nu doare, există și epuizare mintală, emoțională sau profesională. În organizații, burnout, cândva un subiect tabu, acum e tot mai des adus în discuție. Doi ani de suprasolicitare psihică, emoțională, profesională era imposibil să nu lase urme, vorbim de un stres excesiv, acumulat pe termen lung. Iar astăzi, chiar dacă pandemia nu mai e un factor stresor, sunt altele - prețuri, scumpiri, energie, război. Toate acestea te macină, plus responsabilitățile casnice, plus problemele copiilor, plus propriile nevoi. Plus responsabilitățile de la serviciu, că delegi niște sarcini, vin altele, predai un proiect, se întorc două, echipa pare tot mai mică, ziua tot mai scurtă. Poate și de aceea, ne este atât de greu să vrem să ne întoarcem la birou cu toată inima. Unii iau în serios problema și caută soluții de reechilibrare. Alții insistă să nu schimbe nimic – la urma urmei, munca în exces e un tribut ce trebuie adus carierei, revoluției industriale/ digitale, nevoii de a acumula ori de a-ți oferi un dram de confort. Tu cum te simți? Oare dacă ți-ai așeza pe tarabă toate roadele muncii făcute de la birou sau de acasă, „de pe scaun”, toate frământările, fricile, toate acele „prea multe” acumulate în timp, oare câte crăpături adânci și unghii tăiate din carne ți-ar vedea „cumpărătorul”?!...

CATI LUPAȘCU Redactor-șef |3

SUMAR

SUMAR 43. ON THE MOVE

3. EDITORIAL

Doar mâinile care dor se văd

Expertul în politică externă Nicholas S. Kass, un rol esențial în noua strategie de business Alexandrion Group

6. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

46. LEADERSHIP 10

Madi Rădulescu: Criza și caracterul

9. WORK LIFE CHOICES

Carina Bejan: Un lider de succes este 100% autentic, transparent și pune preț pe opiniile oamenilor alături de care lucrează

48. WINE STORY

David Alb și pâinea lui cu gust regal

Crama Basilescu, o poveste care a început în urmă cu peste un secol

14. EMPLOYER BRANDING

50. ADEVĂR SAU PROVOCARE

Cultura bunei reputații

Adrian Stanciu: Forță și Putere

16. COVER STORY

Reunirea echipei. Cum trebuie gestionat momentul și „negociate” condițiile întoarcerii la birou

30. TOP EMPLOYER

Luminița Florea: Oamenii sunt combustibilul pe care îl folosești atunci când vrei să construiești o reputație solidă

52. TRANSITION LEADERSHIP

George Bragadireanu: Leadershipul hibrid, între nevoia de control și nevoia de libertate

54. SOCIAL DILEMMAS

George T. Şipoş: Nu, nu pacea…

56. PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

32. LEADER PROFILE

Adrian Blidăruș: Pentru a realiza lucruri cu adevărat îndrăznețe, trebuie să crezi în ele înainte de a le vedea, înainte ca ele să existe

Oana Fodor: „Specialized gig work” oportunitate sau provocare?

34. WORK LIFE BALANCE

Dealul Verde. Pensiunea cu o arhitectură unicat în România

Ana Cabulea: Leadershipul creativ este o umbrelă mai mare a unui stil de conducere ce presupune multe idei inovatoare

37. BENCHMARKS HR

59. CULTURA OSPITALITĂȚII 64. RECENZIE

Alin Gavreliuc: Despre cum să ne rezolvăm „ecuația” propriei fericiri

Daniel Gheorghe: Etica, performanța, inovația și implicarea, nucleul unei organizații de top

66. KIDS MANAGEMENT

40. CRISIS CHALLENGES

69. BRAIN STORY

Gabriela Neamțu: Această perioadă a reprezentat un masterclass în care am învățat despre puterea încrederii și a colaborării

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 TIPAR: ART GROUP PUBLISHING www.artdesign.ro

Simina Pițur: Ce este empatia și cum funcționează. O perspectivă din psihologie și neuroștiințe cognitive

REDACTOR-ȘEF Cati LUPAŞCU cati.lupascu@cariereonline.ro

GRAFICA ȘI DTP Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

SENIOR EDITOR

MANAGER PUBLICITATE Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

Mirabela ANGHEL

mirabela.anghel@cariereonline.ro Roxana ROSETI

roxana.roseti@cariereonline.ro Adriana COBLISAN

redactia@cariereonline.ro

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

EDITOR

Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor – 2018. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

Marilena ISPAS

marilena.ispas@cariereonline.ro Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

Natalia Rotaru: Război, copii și dramă…

MANAGER EVENIMENTE Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Laura LUȚĂ Laura.luta@cariereonline.ro DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonlinero

DIRECTOR DEZVOLTARE Liliana MUNTEANU

liliana.munteanu@cariereonline.ro DIRECTOR FINANCIAR Cătălina SEFER

catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL Monica NEUMORNI

monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista apare bimestrial.

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Criza și caracterul de MADI RĂDULESCU

Madi Rădulescu Managing Partner MMM Consulting Intl, PCC Executive and Team Coach, facilitator. Este unul dintre cei 5 Master Traineri pentru câteva dintre metodologiile Persona Global. A locuit în România și Bulgaria, a lucrat în 11 state europene, cu participanți din 14 țări

Crizele acționează ca un fel de lupă asupra liderilor. Indiferent de anvergura unei crize, aceasta activează toate mecanismele noastre de apărare și aduce la suprafață temeri de care poate nici nu eram conștienți. Așa cum un copil în mod automat caută prezența părinților sau fraților mai mari în momentul în care îi este teamă, fiecare dintre noi ne uităm, în criză, către conducătorii noștri... Cred că niciodată în istoria contemporană, ca în ultimii 5-6 ani - ținând cont de toate experiențele prin care a trecut societatea românească, pandemia și acum criza geopolitică de care suntem atât de aproape - nu am simțit mai multă nevoie de a privi spre lideri. De aceea, astăzi, am să vorbesc despre lider nu doar în aria liderilor pe care eu îi întâlnesc și cu care lucrez, adică liderii din organizații, ci am să vorbesc din rolul meu de cetățean, cu mintea către liderii comunităților și ai societății, către liderii Europei și de ce nu către liderii globali. Ceea ce s-a întâmplat în acești ultimi ani, când am trăit cu adevărat și am înțeles pe pielea noastră epoca VUCA, a fost incredibil. Dintr-o dată, leadershipul a devenit foarte transparent la toate nivelurile, pentru că a fost direct legat de aspirații pozitive și, în oglindă, de temerile că tot ceea ce aspirăm este posibil să se dărâme ca un castel de cărți de joc, dacă acești lideri nu administrează cum trebuie incertitudinile, ambiguitățile și complexitatea, viteza cu care se derulează totul și crizele care însoțesc această dinamică. Accesul la informație ne face pe toți mult mai sensibili în a aprecia și judeca leadershipul și uneori în a pune totul în oglindă cu propriul nostru caracter și cu valorile noastre, într-un fel mai conștient decât a făcut-o omenirea în trecut. De aceea, importanța educării oamenilor nu doar în companii, ci la nivelul întregii societăți despre ce înseamnă valori și caracter devine

un țel de care trebuie să ne atașăm mai mult, în viziunea mea.

Caracterul Caracterul este configurația sau structura psihică individuală, relativ stabilă care ne pune în contact individual cu realitatea, permițându-ne să stabilim relații și să ne comportăm într-un fel care să ne facă parte a comunității cu care dorim să stabilim aceste relații. Atitudinea pe care o avem față de alți oameni, față de diferite situații, structuri sociale, reguli, felul în care ținem cont de ceilalți și reușim să ne adaptăm în așa fel încât să fim în armonie cu mediul în care trăim este o reflectare a caracterului pe care îl dezvoltăm pe parcursul vieții. Crizele scot la suprafață aspecte ale caracterului care sunt mai puțin vizibile în timpuri de normalitate, când potențialul conflictual cu cei din jur, cu norme, principii sau valori este mai scăzut. Crizele au diferite magnitudini și este evident că în timpul crizelor mari, tușele caracterului nostru devin mai groase pentru că sunt direct legate de ceea ce spunem, ceea ce facem și ceea ce promitem și lumea este mult mai mult cu ochii pe ele, în mod special dacă ocupăm o poziție de leadership. Crizele solicită din partea liderilor câteva abilități care pot fi antrenate însă, arta cu care sunt utilizate aceste abilități este direct proporțională cu caracterul liderului respectiv, cu valorile și convingerile sale cele mai profunde. Iar eu trec aceste lucruri prin filtrul meu personal: ce mă ajută și ce mă oprește în momente pe care eu le asociez cu o criză? Ce cred că așteaptă oamenii cu care lucrez de la mine, în aceste momente? Încerc să mă conectez la situații de criză prin care am trecut alături de echipa mea, cum au fost cele din 2011 în criza financiară sau în 2020 în momentul în care a dispărut peste noapte circa 40% din întreaga noastră activitate. Abilitatea de a face față incertitudinii este

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

extrem de prețioasă în situații de criză, pentru că are legătură cu esența crizei. Rezultatul este complet incert, căile pot fi neobișnuite sau necunoscute, riscurile asociate nu pot fi prevăzute sau estimate corect. Totul este despre teama de a greși și de a expune prea mult organizația mică sau mare pentru care ești responsabil. Poți apela la mult mai multe perspective, poți face mai multe scenarii, poți conecta mai multe date... ceea ce va face însă diferența este caracterul tău. Atitudinea ta în legătură cu potențialul eșec al celor de mai sus, asumarea responsabilității sau alocarea vinii în altă parte, reacțiile emoționale și orientarea către a face un progres sau către a rămâne blocat evitând cât se poate riscurile posibile. A face față incertitudinii este de foarte multe ori un act de curaj.

Consecvența Un ultim aspect, important pentru mine, legat de caracterul liderului în situații de criză, este consecvența. Ieșirea din orice fel de criză necesită un plan, un plan care poate fi supus foarte multor constrângeri și presiuni și, de aceea, necesită consecvență. Cumva, fiecare lider care administrează o criză face o promisiune. Promisiunea că vor putea ieși cu bine de acolo: criza financiară, culturală, criza emoțională în cadrul unui conflict important, criza de sănătate sau criza umanitară. Toată lumea din jur așteaptă o promisiune

Comunicarea Tot caracterul este cel care ne modelează ascultarea și felul în care comunicăm în situații de criză, sau nu comunicăm. Despre comunicarea în situații de criză probabil că nu mai are rost să insistăm. Este nevoie de o comunicare orientată către soluție, comunicare care să mențină speranța soluționării crizei, comunicare conectată la realitate și transparentă. Poate fi foarte dificil pentru un lider să comunice în situații de criză, iar ceea ce îl va sprijini va fi setul său de valori și de principii. Comunicarea în situații de criză este importantă pentru ca fiecare să înțeleagă că efortul său de a contribui este văzut, apreciat și că acesta contează. Nu neapărat abilitățile antrenate în tot felul de traininguri sau de situații obișnuite îl vor sprijini pe lider, ci caracterul său: faptul că îi pasă și rămâne în contact cu oamenii pe care îi conduce. Crizele cer cooperare și solidaritate. Caracterul liderului modelează comportamentul său: este în mijlocul echipei și stimulează participarea și colaborarea sau se retrage în turnul de control de fildeș și în echipa decizională îngustă, scăpând, poate, din vedere felul în care echipa rămâne unită și solidară. Atitudinea sa va fi cea care va permite ca fiecare să aibă o voce și să exprime opinia, iar dezacordurile vor fi abordate prin prisma valorilor și a principiilor, oferind șansa menținerii spiritului de echipă și nu arătarea cu degetul. Empatia, felul în care se face accesibil, toate acestea influențează evoluția felului în care echipa sa trece prin criză.

din partea liderului: nu promisiunea că va livra exact rezultatul pe care toată lumea îl așteaptă, ci promisiunea că se va ține consecvent de planul agreat, că nu va uita, că nu se poate debarasa de acesta în momente și mai dificile, că nu se va răzgândi fără să le dea o nouă perspectivă care să le mențină, în continuare, speranța. Simpla conștientizare a faptului că, în momente de criză, fiecare lucru pe care‑l face și spune un lider devine o promisiune că va continua să facă tot ce este posibil și depinde de el, pentru a menține speranța soluționării aceste crize, îi va reliefa caracterul puternic. Oamenii pot crede în mod diferit în realismul unui rezultat, însă promisiunea consecvenței de a lucra pentru acel rezultat împreună și solidar este cea care ne va menține angajamentul emoțional și ne va face să rămânem acolo, chiar dacă poate fi extrem de dificil. |7

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea. Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalți: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceți și voi alegerea care vă împlinește. Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

De la brutăria bunicului, o afacere de cartier, la o poveste cu prinți și prințese

DAVID ALB ȘI PÂINEA LUI CU GUST REGAL de CATI LUPAȘCU Să facă business, să fie în permanent contact cu oamenii și să vândă. Asta și‑a dorit dintotdeauna. Și asta a făcut, pe cont propriu, până la 23 de ani. Apoi, viața a avut alte planuri pentru el și, cumva, l‑a adus într‑un punct în care a trebuit să preia afacerea familiei. O mică brutărie dintr‑un cartier din Timișoara, cu câțiva angajați, care produceau câteva sortimente de pâine. O cunoștea bine, crescuse în curtea ei și împreună cu ea ‑ cele mai frumoase amintiri din copilărie înseamnă și acum pentru el miros de pâine caldă și povești cu oameni dragi, bunicul, bunica, părinții, robotind în jurul ei. Drept urmare, dintotdeauna brutăria a fost un pilon important în viața lui, dar s‑o preia complet, nu își dorise niciodată. Până în 2014. Astăzi, după 8 ani de când o conduce, mica afacere de familie s‑a remodelat complet, a devenit un business complex, cunoscut în toată Transilvania și recunoscut pentru produsele sale sofisticate și de înaltă calitate, cu care, de‑a lungul timpului, s‑au delectat de la oameni simpli până la capete încoronate. Cum a reușit asta? Aflăm din următorul interviu din seria Work Life Choices, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE, în care invitatul meu este David Alb, CEO Senneville Timișoara. Un tânăr ambițios, curajos, veșnic în căutare de inedit, preocupat de tehnologie și inovație, de calitate și perfecțiune. David ne va conduce astăzi într‑o fascinantă călătorie printre amintiri, dar și prin laboratoarele unei afaceri speciale, 10 |

cu miros de pâine proaspăt scoasă din cuptor ori de mirodenii extravagante și cu gust regal. De‑a dreptul regal, pentru că din 26 aprilie 2017, Senneville este furnizor oficial de produse de panificaţie, patiserie şi cofetărie al Casei Regale a României. Descrieți‑mi, așa cum vă amintiți, brutăria. Cât de importantă a fost în copilăria dvs, ați crescut în apropierea ei? Pentru familie, brutăria era elementul central, era jobul nostru, sursa de venit. Se afla pe același teren cu casa, participam activ la multe dintre activități. Copil fiind, aveam un magazin mic în față. Oamenii veneau, sunau la sonerie, iar eu mă duceam, vindeam. Totul a început undeva prin 1993. Când au ieșit la pensie, bunicul și bunica mea au pornit o afacere cu pufuleți. Super mică.

Dar nu a funcționat. Apoi au spus: hai să facem ceva de larg consum ... și au ales pâine. Au amenajat o brutărie, și ea foarte foarte mică, să zicem de vreo 50‑60 mp. Așa ați preluat‑o dvs? Nu chiar. Afacerea s‑a dezvoltat trecând prin câteva etape: prima, când s‑au ocupat de ea doar bunicii, a doua, când s‑au implicat și părinții mei, și a treia, în 2014, când am preluat eu. I‑am ajutat ca business și înainte, am adus niște utilaje noi, am găsit piețe de desfacere noi... pentru că au fost niște momente, mai ales când s‑a intrat în UE, când a fost nevoie să modernizăm. Nu mă implicam 100% pentru că aveam și alte proiecte, mai ales pe partea de vânzări. Mie mi‑au plăcut întotdeauna vânzările și oamenii. Am făcut mult sales, de aceea nu mă puteam dedica complet proiectului acesta.

WORK LIFE CHOICES

În ce împrejurări ați preluat afacerea? A fost visul dvs să preluați brutăria sau, mai degrabă, ați simțit că e o datorie să duceți mai departe moștenirea familiei? Eu nu am vrut să preiau această afacere la început, dar, cumva, la un moment dat, lucrurile s‑au aliniat. Era prin 2012 – 2013, când am luat hotărârea să mă implic mai mult. Era un proiect frumos, care nu merita lăsat să moară. Dar dacă tot îl facem, am zis, hai să‑l facem cum trebuie! Și în 2014 am venit cu resurse financiare, peste ce era deja, am făcut o hală nouă de producție, lângă cea care era deja, și pe care o extinsesem atunci cu integrarea în UE. Am făcut un studiu de piață și am ajuns la concluzia că totuși trebuie să mai vin și cu altceva, alte produse. Am găsit o familie de clujeni care locuise mulți ani în Maroc, amândoi soții școliți într‑o renumită școală de patiserie ‑ cofetărie franceză și întorși în țară după vreo 15 ani. Ei pregăteau patiseri și cofetari pentru tot Orientul Mijlociu și lucraseră inclusiv pentru familia regală din Maroc. Cu ei am dat startul. Și din momentul acela, am tot crescut. Am deschis locații, am pus accentul pe calitate și pe pregătirea propriilor noștri oameni. Care a fost, în toți acești ani, cea mai mare provocare? Firma a tot crescut și astăzi are mai multe divizii: producție cofetărie‑patiserie‑brutărie, evenimente private și corporate, desfacere ‑ magazine și comerț online și franciză. Acum, de exemplu, căutăm francizați. Lumea e interesată, pentru că marea problemă este pe partea de producție, nu pe partea de vânzare. Iar pe producție, printre cele mai mari provocări, au fost profitabilitatea și forța de muncă. Acum avem aproximativ 100 de angajați, din care 15 nepalezi, pe care i‑am format la locul de muncă. Cu toate acestea însă, eu nu pot să renunț la producție, că se duce naibii țara asta dacă toată lumea doar importă. Să preluați brutăria a fost un lucru firesc, o responsabilitate sau o provocare? A fost... și atât. Acum, afacerea aceasta este și o binecuvântare, clar, dar e și o responsabilitate. Și ca orice responsabilitate vine și cu multe greutăți, Însă binecuvântarea vine și cu multe beneficii. E ca în viață!

erau. Căci mie asta mi‑a plăcut mereu, să nu fac ceea ce făcea deja toată lumea. Am continuat și cu partea de pâine. Doar că la momentul de față suntem în fața unor decizii foarte grele, suntem pe minus cu brutăria, având în vedere costurile care sunt acum cu energia, plus altele. Bine, ea prezintă foarte puțin din cifra noastră totală de afaceri, dar încercăm s‑o resuscităm. Este locul din care am plecat, este afacerea noastră de suflet și n‑aș accepta să moară. Indiferent ce se va întâmpla, noi pâine vom face! De ce Senneville? Ce încărcătură/ce semnificație are acest nume? A fost o întâmplare – cu ghilimelele de rigoare, pentru că are în spate o poveste interesantă. În ʹ93, când a înființat firma, bunicul meu a apelat la un intermediar să facă toate diligențele la Registrul Comerțului privind înregistrarea. Din toate variantele de nume pe care i le‑a dat inițial, niciuna nu era disponibilă. A făcut al doilea set, la fel. Apoi ‑ povestea o știu de la acel domn, nu de la bunicul meu – după ce nici a doua oară n‑a găsit nume disponibil, omul a ajuns acasă, a deschis un atlas geografic la întâmplare și a găsit Senneville, o localitate micuță din Franța. Și citind despre ea a aflat că acolo era o brutărie foarte veche, monument. A scris numele pe o hârtie, că nici nu știa să pronunțe, a mers iar la Registru și uite așa... după aproape 20 de ani au venit francezii la firma Senneville din Timișoara și au făcut produse franțuzești. O întâmplare... (ha!) Vorbiți‑mi despre bunic. Cât de important a fost în copilăria și adolescența dvs? Era bunicul matern. Un om neobosit, curios, sociabil, de la care am învățat foarte multe lucruri. El este cel care a plantat în mine această sămânță de antreprenoriat. Este una dintre cele mai importante persoane din viața mea. El și tatăl meu sunt figurile paterne care m‑au influențat, m‑au ajutat să mă dezvolt. Fiind foarte apropiați (noi am locuit împreună ‑ părinții și bunicii), ei au format un binom, practic s‑au completat în educația și formarea mea ca om.

Care a fost efectiv amprenta dvs personală asupra afacerii? În primul rând, am venit cu o gamă de produse noi pe piața românească, niște produse cu totul speciale la vremea aceea. Am început cu cofetărie și patiserie franțuzească, dar, pe parcurs, ne‑am extins. Am umblat prin toată lumea să vedem cum fac alții lucrurile, să ne inspirăm, să vedem ce tehnologie folosesc, ce produse noi apar. Scopul meu a fost să aduc lucruri care nu | 11

WORK LIFE CHOICES

Care este cel mai importantă lucru pe care l‑ați învățat de la bunicul dvs? Cel mai important lucru pe care el mi l‑a transmis, dincolo de sămânța, curiozitatea aceasta antreprenorială, de spiritul mercantil, este credința. Bunicul era foarte credincios, un om foarte prezent în viața bisericii. Tatăl meu a fost preot ortodox, am fost dintotdeauna o familie apropiată de biserică. De aceea, tot de la bunicul am învățat să mă implic în partea asta socială, de caritate, pe care el a făcut‑o foarte bine. Era întotdeauna foarte atent cu angajații, cu vecinii, cu colaboratorii, cu toată lumea. Dacă vă întoarceți, din nou, în timp, cum vă amintiți momentele petrecute împreună? Care e cea mai prețioasă amintire? Vizitele sunt cele mai interesante amintiri pentru mine, ori cele pe care le primea, ori cele pe care le făceam cu bunicul meu. Era efectiv un magnet, totul gravita în jurul lui, avea un stil aparte a‑și apropia oamenii. Era un om cu 7 clase, șofer, dar avea în el darul acesta de a atrage întotdeauna oamenii. Sunt oameni făcuți să ajute alți oameni. Bunicul așa era și eu cred că mi‑a transmis și asta. Să înțeleg că sunteți un lider empatic? Nu‑mi place și nu vreau să mă laud sau să mă autocaracterizez. Dar în fiecare decizie de business încerc să pun în centru oamenii. Nu întotdeauna însă reușesc. Acum, recunosc, nici nu sunt în cea mai bună pasă. Anul acesta s‑au împlinit 10

ani de când a plecat bunicul, iar în urmă cu 3 luni a plecat și tata. Mi‑a fost foarte greu să‑l pierd pe tata. Mă simt cumva stingher, parcă acum îmi caut și eu locul meu în lumea asta, iar momentan mă regăsesc cel mai bine în cadrul familiei, nu în cadrul afacerii. Nu înseamnă că sunt mereu așa, în general sunt implicat, dar acum sunt într‑o altfel de perioadă, am alte priorități. Și afacerea nu e printre ele... Afacerea are și ea prioritățile ei. Dar am învățat un lucru foarte important: afacerea este o entitate în sine. Iar afacerii eu i‑am dat deja un traseu, nu mai e dependentă total de mine. Are deja niște oameni din care își trage energia. Și faptul că eu acum nu pot să‑i mai ofer suficientă energie (nu știu, cât puteam să‑i ofer anul trecut, de exemplu, că efectiv nu pot) nu înseamnă că ia și ea o pauză. Nu! Merge înainte. Pentru că sunt în afacere oameni, și mai mici, și mai mari, capabili, maturi, colegii mei, care înțeleg că în acest moment ei trebuie să dea energie acestui business. Până la urmă, asta am și încercat întotdeauna să le insuflu: suntem împreună la bine și la greu și ne sprijinim reciproc. Deci, echipa e foarte importantă, oamenii sunt foarte importanți, dar în aceeași măsură și afacerea este foarte importantă. Ele trebuie foarte clar să se susțină una pe alta. Pentru că nici echipă fără afacere nu există, dar nici afacere fără echipă nu există.

Iar liderul... Iar liderul este și el om, are vulnerabilități. Evident că e foarte important, el insuflă, motivează și dă direcția, doar că... și noi suntem oameni. Și doar un om anormal ar spune că nu e influențat de ce se întâmplă în viața lui, în jurul lui. Cum v‑a influențat ca om pandemia? Nebunia de pandemie... a fost ceva incredibil! Urmele ei se vor vedea ani mulți de acum înainte. Eu am avut o pierdere, nu din cauza Covid‑ului, alții au avut alte pierderi. Și uite acum războiul... nimic nu‑l justifică, nimic nu‑l poate explica. Dar uite, el este încă un semnal de alarmă pentru noi toți că sunt momente în care trebuie să ne reprioritizăm lucrurile. Fiecare dramă trăită de un om în Covid e majoră la nivel personal. Dar la modul general, tot ce a făcut pandemia e nimic față de ce poate face un război. De aceea, dacă nu suntem atenți și nu am învățat nimic în pandemie, măcar acum să învățăm să ne prețuim viața și familia. E o lecție pe care, înțeleg, dvs ați învățat‑o... Am avut șansa să cunosc oameni puternici și am văzut ceva la ei. Cu cât oamenii sunt mai puternici, cu atât au mai mult curaj în a‑și arăta și punctele slabe, nu doar pe cele puternice. Ca lider, e bine să‑ți pui masca în momentele critice (masca de oxigen), dar dacă ajungi tot timpul să fii cu mască, n‑ai făcut nimic! Nu mai servești nici interesele tale, nici pe ale celorlalți. Cum s‑au reflectat în business cei 2 ani de pandemie? Efectele negative ale pandemiei abia acum încep să se vadă. Sunt clare, pe toate flancurile, iar noi trebuie să le contracarăm cu multă muncă, cu osteneală, pentru că trebuie să asigurăm și angajaților niște salarii corecte, și clienților niște produse la un preț rezonabil, și nouă profitabilitate. Provocări peste provocări, pentru noi ca antreprenori, mai mari decât la începutul pandemiei. Datoria publică și datoria privată sunt fără precedent, inflația este de neoprit, plus criza energetică în care

12 |

WORK LIFE CHOICES

am fost aruncați de normele galopante de mediu... În concluzie, e foarte greu, pentru că noi avem toată paleta de clienți și trebuie să ne gândim la toți. Și atunci... Și atunci, tot ce pot să fac acum este să am grijă de echipa mea, de clienții mei, dar și grijă de mine. Trei lucruri grele, pentru că nu poți să crești prețurile, nu poți să nu mărești salariile, dar și afacerea ‑ că tot ce am câștigat am reinvestit, cu mult efort și cu datorii – trebuie să rămână profitabilă. Și eu.. că nici să lucrez fără niciun câștig pentru mine nu e corect! Normal e să acumulez și eu pentru copiii mei, așa cum și bunicii și părinții mei au acumulat pentru noi. Doar că vremurile sunt din ce în ce mai grele, piața e din ce în ce mai grea, din cauza unor lucruri din care multe chiar nu țin de noi. Cum ați fost remarcați de Casa Regală? Când vine la Timișoara, Familia Regală se cazează la Hotel Timișoara, unde noi suntem furnizori. Totul a început cu un mic dejun, la care ASR Principesa Margareta, Custodele Coroanei, a servit pâinea noastră multibob din 4 tipuri de făină și 4 tipuri de semințe. A vrut neapărat să ştie de unde vine produsul pe care tocmai îl gustase. Nu a mai durat mult până am ajuns să livrăm constant produse de panificaţie, patiserie şi cofetărie, atât la vizitele Familiei Regale în oraşul de pe Bega, cât şi la reşedinţa din Săvârşin, inclusiv torturi aniversare. Tortul e poate testul suprem pentru orice cofetar. Iar noi l‑am trecut! Din tot ce ați livrat până acum, care este „regina” produselor pe care le furnizați Casei Regale? Tortul favorit al Principesei Margareta e un mousse de ciocolată cu un gust aparte. Tortul conţine căpșune, zmeură, mure, dar şi o bază de ciocolată belgiană cu 72% cacao. Prăjitura nu are nici măcar un gram de făină. Se pregăteşte cu unt franţuzesc de Normandia şi e garnisită cu fursecuri de tip Macarons. Însă preferata, regina, rămâne pâinea multibob. Acum suntem în procedură de recertificare. Oricum, pe cât posibil eu încerc să duc afacerea de la lună la lună la următorul nivel. Suntem onoraţi să fim parte din această poveste cu prinţi şi prinţese!

Sunteți a treia generație la conducerea acestei afaceri. Dar sunteți și tată acum. Vă doriți ca responsabilitatea acestui business să devină o „moștenire” de familie? Pentru mine, datoria morală de a prelua afacerea are o conotație negativă. Nu mi se pare normal ca un copil să poarte povara asta. Am o fetiță de 1 an și 10 luni, e ca și cum i‑aș impune să preia afacerea aceasta. Nu datoria (morală) trebuie să fie cea care primează! Da, e o responsabilitate pentru munca și efortul părinților, bunicilor, dar să‑i vâr pe gât copilului meu... nici vorbă. Partea bună este că mie mi‑a plăcut, am crescut odată cu afacerea aceasta, e cumva viața mea. Dar dacă ei nu‑i place? De aceea, cred cu tărie că fiecare copil trebuie să facă exact ceea ce simte, să își stabilească propriile obiective de viață, să‑și stabilească setul de valori și abia apoi să se gândească dacă o afacere de familie pe care vrea/ poate /trebuie să o preia coincide sau nu cu planul său de viață. Dacă nu coincide și obligi, nu faci nimic, nu ajuți pe nimeni. Devine o piatră de moară. Dacă o faci, trebuie să o faci din plăcere și la cele mai înalte standarde. Nici eu nu am vrut la început și nimeni nu m‑a forțat. Doar că viața m‑a adus aici, cred că acesta a fost destinul.

Și care ar fi următorul nivel în relația cu Casa Regală? Sala Ceaiului, din Casa Ceaiului, din Satul Regal de pe Domeniul Săvârșin. Un proiect pe care îl derulăm împreună cu Casa Regală. Casa Ceaiului e un spațiu cultural și educațional, ce găzduiește expoziții, lecții deschise, reuniuni și evenimente publice. Acum va fi și Sala Ceaiului, unde vizitatorii domeniului vor putea servi cafea, ceai, răcoritoare, gustări și prăjituri. | 13

EMPLOYER BRANDING

Cum se construiește încrederea, care sunt pilonii ce o susțin și cum se reflectă ea asupra businessului

CULTURA BUNEI REPUTAȚII

de FLORENTINA CARAIMAN

Performanța unei companii nu se rezumă strict la rezultatele financiare. Imaginea ei de ansamblu este construită din mai multe componente, ce conferă o serie de particularități cu care fiecare organizație își dorește să fie asociată. Ele formează, practic, nucleul bunei reputații și asigură atractivitate, credibilitate, relevanță și impact. Pentru că valoarea reală a unei companii nu este dată doar de bilanț ori poziția în piață, ci și de modul în care este percepută, în interior, de angajați, dar și în exterior, de parteneri, clienți ori comunitate - totul aliniat cu valoriile și principiile, etica de business și cultura de organizație. Despre cum se construiește și consolidează buna reputație a unei companii, care sunt pilonii care o susțin și cum se reflectă asupra business-ului am stat de vorbă cu Alina Mihaela Gamauf, Executive Committee Board Member for HR, CSR and Corporate Affairs Carrefour România. Ce stă în spatele unei bune reputații, atât din punct de vedere profesional, cât și din punct de vedere al reputației unui brand? Cred cu tărie că reputația se construiește pe baza rezultatelor și atunci când ai viziune pe termen lung, o strategie clară pentru atingerea obiectivelor și lucrezi cu pasiune alături de oameni la fel de implicați, atunci vei avea rezultate. Iar eu mă consider norocoasă să am alături o echipă dedicată cu care să mă bucur de reușite. Apoi, contează recurența acestor rezultate, pentru că o reputație nu se construiește niciodată peste noapte, ci este

14 |

Alina Mihaela Gamauf, Executive Committee Board Member for HR, CSR and Corporate Affairs Carrefour România

nevoie de dovezi continue, de un proces de construire inițiativă cu inițiativă și rezultat cu rezultat. În prezent, audiența modernă este digitalizată, bine informată și, implicit, mai implicată în aspectele ce țin de comunitate, zona de business sau de cea politică. În

mod firesc, oamenii au așteptări actuale legate de transparență, consecvență, integritate de la companiile cu care intră în contact și reacționează la acelea care își duc la îndeplinire planurile anunțate și care își asumă valori importante pentru ei, cum ar fi sustenabilitatea.

EMPLOYER BRANDING

Cât de mare este influența liderului în formarea și consolidarea imaginii unei companii, în clădirea unei bune reputații organizaționale? Fără îndoială, liderul este esențial în această ecuație. El este cel mai vizibil reprezentant al companiei și tot el dă tonul în echipă. Un bun lider inspiră și motivează angajații să-și atingă obiectivele, ceea ce creează o rețetă perfectă pentru performanță. Dacă, pe deasupra, adăugăm o cultură organizațională deschisă, tolerantă, care oferă instrumente pentru dezvoltarea profesională și personală, atunci angajații se vor simți ca parte din același univers profesional, devenind ei înșiși promotori ai companiei și suplimentând eforturile liderului de creare sau consolidare a reputației. În Carrefour România cultivăm un mediu în care dialogul este nelipsit atât pe plan transversal, cât și vertical din punct de vedere al organigramei, în timp ce ușile tuturor colegilor stau deschise larg pentru oricine, iar ideile sunt valorificate. Studii efectuate pe parcursul anului trecut arată că 1 din 3 consumatori a preferat să folosească servicii și produse de la companii implicate în protejarea mediului înconjurător. Dar care este impactul acțiunilor de CSR pe care le desfășurați asupra imaginii de angajator Carrefour? În Carrefour, strategiile de responsabilitate socială, inclusiv cea de tranziție alimentară și de protecție a mediului înconjurător, sunt parte integrantă a strategiei de business. Urmărim, printr-un proces complex de analiză și raportare peste 400 de indicatori de performanță a acțiunilor de responsabilitate socială din arii precum mediu, clienți, produse și angajați. În același timp, atât clienții noștri, cât și angajații și potențialii angajați sunt din ce în ce mai atenți la implicarea companiei în acțiuni de responsabilitate socială. Așadar, pe lângă impactul pozitiv direct asupra mediului, faptul că, în Carrefour, aceste acțiuni fac parte din strategia companiei, contribuie și la conturarea unei imagini de angajator responsabil. Chiar în ultimele interviuri pe care le-am avut, candidații menționau proiecte reprezentative pentru Carrefour din zona de responsabilitate socială precum Plata cu PET sau posibilitățile multiple de colectare a uleiului uzat și a altor deșeuri în magazinele noastre. Și ne bucură să găsim astfel de oameni pasionați și implicați în aceleași direcții ca noi. Care sunt celelalte direcții pe care vă propuneți să vă axați anul acesta cu impact asupra reputației de angajator? Una dintre direcțiile pe care o tratăm cu prioritate este aceea de a continua să derulăm proiecte care să contureze imaginea de angajator incluziv. Strategia Carrefour bazată pe diversitate și incluziune deschide oportunități egale și extinse tuturor categoriilor de candidați. De curând am anunțat deschiderea unor roluri către persoanele din

Ucraina care momentan se află în România și care se pot alătura echipei în zona operațională. Totodată, din cei peste 17.000 de colegi, 2% sunt persoane cu dizabilități și avem ca obiectiv creșterea acestui procent și demonstrarea faptului că la Carrefour vor găsi un mediu de lucru plăcut, echitabil și bazat pe egalitatea de șanse. Acționăm pentru colegi și îi susținem în a avea o ascensiune profesională prin diferite programe de mentoring și traininguri tailor made. Un exemplu în acest sens este Școala de Lideri, un program realizat în baza parteneriatului strategic încheiat cu Academia de Studii Economice din București, prin care dezvoltăm o nouă generație de lideri în Carrefour România. Totodată, avem ca obiectiv simplificarea proceselor și eficientizarea modul de lucru în toate ariile de business. Ne dorim să oferim clienților experiențe unice prin canale multiple, dar este la fel de important să punem la dispoziție angajaților soluții și resurse actuale, care să vină în sprijinul modului de desfășurare a activității lor. Care este cuvântul definitoriu pentru Carrefour în anul 2022 din punct de vedere al acțiunilor care au impact asupra reputației de angajator? Digitalizarea. În 2022 vom continua să ne concentrăm pe digitalizarea proceselor de resurse umane. Ne numărăm printre primele companii din România care au anticipat acest trend, lansând chatbot-ul Ema, prin care am automatizat procesul de recrutare și platforma SWOW, care pune la dispoziție tool-uri eficiente pentru angajați, adaptate modului de lucru remote. Onboarding-ul noilor colegi are loc virtual, prin platforma Carrefour Explorer, iar accesul la training-uri și planuri de dezvoltare profesională se realizează printrun sistem de învățare digital. Prin astfel de proiecte ne respectăm misiunea de a investi în dezvoltarea profesională a tuturor membrilor din lumea Carrefour. Acțiunile pe care le vom demara anul acesta au rolul de a-i ajuta pe colegi să se familiarizeze cu aceste platforme, să le conștientizeze plus valoarea și să simtă că fac parte dintr-o companie care prioritizează inovația. Ne propunem ca mindsetul digital să devină o caracteristică a membrilor Carrefour și să implementăm o cultură a digitalizării în rândul tuturor. Mai mult decât atât, prin intermediul parteneriatului încheiat cu Meta la nivel global, vom pune la dispoziție angajaților platforma inovativă de comunicare Workplace, o resursă internă prin intermediul căreia vor crea conexiuni cu ceilalți colegi, indiferent de locul în care își desfășoară activitatea. Din perspectiva digitalizării avem o traiectorie bine definită și planuri concrete, construite pentru a răspunde provocării de a eficientiza procesele de resurse umane. În acest fel, angajații noștri înțeleg cum prin intermediul inovației activitatea lor de zi cu zi este una mai plăcută. | 15

COVER STORY

Reunirea echipei. CUM TREBUIE GESTIONAT MOMENTUL ȘI „NEGOCIATE” CONDIȚIILE ÎNTOARCERII LA BIROU de CATI LUPAȘCU

16 |

COVER STORY

De doi ani încoace, munca la distanță a devenit un mod de viață. Chiar și la acest moment, deși pandemia nu mai pune probleme de siguranță, încă sunt mii de angajați care preferă să lucreze de acasă. Sondajele de opinie arată că aproape trei sferturi dintre companiile participante la studii au implementat munca hibrid, acordând libertate de alegere angajatului și echipei asupra prezenței la birou. Rezultatul? Un grad mic de ocupare în clădiri și o prezență fizică destul de scăzută. Planurile de business ori de atragere de noi talente implică însă, susțin liderii, mai multă conectare, o interacțiune fizică directă, în echipă și între echipe, ceea ce presupune ca un număr tot mai

mare de angajați să lucreze cât mai mult timp de la birou. Iată-ne, deci, într-o nouă etapă, în care rolul liderilor va fi extrem de important în ceea ce privește găsirea unor soluții care să facă din sedii un loc tot mai atractiv. Pe de altă parte, oamenii urmează liderii, deci tot ei trebuie să-i motiveze și, de ce nu, să-i determine să lase confortul casei, să se alinieze din nou în trafic și să fie fizic la serviciu cât mai multe zile dintr-o săptămână. Aceasta va fi, așadar, principala provocare a liderilor în perioada imediat următoare: să asigure un echilibru corect între nevoile angajaților și planurile de business ale companiei.

Cum trebuie însă gestionat momentul și stabilite condițiile întoarcerii, de ce ar trebui să țină cont liderii atunci când vor „negocia” programul, dar și ce riscă dacă insistă să-și impună doar propriile decizii, aflăm de la invitații mei: prof. univ. dr. Delia Vîrgă, director al Departamentului de Psihologie din cadrul Universității de Vest din Timișoara, psiholog principal și fost președinte al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), membru în Comitetul Director al Colegiului Psihologilor din România (CPR); Valentin Stănescu, Country General Manager pentru Dell Technologies; și Oana Botolan, Managing Partner Cteam Human Capital.

| 17

COVER STORY

DELIA VÎRGĂ:

Călătoria care urmează vine fără o hartă rutieră și va trebui navigată iterativ

PROF. UNIV. DR. DELIA VÎRGĂ, director al Departamentului de Psihologie din cadrul Universității de Vest din Timișoara, psiholog principal și fost președinte al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO), membru în Comitetul Director al Colegiului Psihologilor din România (CPR)

18 |

În timpul pandemiei, mulți lideri s‑au întrebat afecta negativ relațiile interpersonale cu colegii. cum să „controleze” angajații care lucrează Emoțiile sunt contagioase și aceste stări se vor de acasă și să se asigure că nu „pierd timpul transmite repede între colegii de echipă, putând companiei”. Această îngrijorare a indicat o lipsă să genereze crize în toată regula, avertizează ea. de încredere și a evidențiat o modalitate rigidă de „Pentru unii oameni, munca de acasă are a face lucrul la distanță, în care oamenii trebuia însă multe beneficii. Reducerea navetei și orele să se conformeze tradiționalului program de la flexibile au îmbunătățit calitatea vieții pentru 9.00 la 17.00. mulți, angajații raportând un echilibru mai bun Însă, în timp ce managerii bănuiau că angajații între viața profesională și viața privată în 2021. lor stau întinși pe canapea, uitându‑se la Netflix Naveta a fost înlocuită cu ore de activitate fizică sau făcând cumpărături online în timpul orelor sau timp de calitate petrecut cu familia. Cu toate de lucru, realitatea a fost de obicei invers. Pentru acestea, alții sunt gata să se întoarcă la birou; nu că, dacă aruncăm o privire mai atentă asupra toată lumea are spațiul sau posibilitatea de a crea ultimilor doi ani, constatăm că productivitatea și un mediu de lucru productiv acasă. Liderii trebuie implicarea în muncă au crescut vertiginos. să fie sensibili la ambele părți ale spectrului”, Cu toate acestea, în mod paradoxal, și recomandă invitata mea. preocupările legate de sănătate mintală și Conform ei, doi ani de lucru la distanță i‑a epuizarea profesională au crescut. De la determinat pe oameni să‑și stabilească rutine începutul pandemiei, de aproape șase ori mai complet noi. Este important, deci, să luăm în mulți angajatori au raportat probleme de sănătate considerare și modul în care angajații sunt afectați mintală crescute în rândul angajaților, burnout‑ul de factori externi (inclusiv de situațiile de viață, fiind printre cele mai frecvente, confirmă prof. programul copiilor, problemele de sănătate etc.): univ. dr. Delia Vîrgă, director al Departamenului „Aceasta este o perioadă de tranziție și liderii de Psihologie din cadrul Universității de Vest din trebuie să fie sensibili și empatici față de angajați. Timișoara, psiholog principal și fost președinte Liderii trebuie să fie atenți la modul de comunicare al Asociației de Psihologie Industrială și și la mesajul transmis echipelor”. Organizațională (APIO). A oferi angajaților opțiuni pentru „întoarcerea la muncă” în loc să emită un edict conform căruia Ce s‑a întâmplat, de fapt, în toată lumea trebuie să vină la birou este important condițiile muncii de acasă? și va face o diferență semnificativă în loialitatea Membru în Comitetul Director al Colegiului angajaților față de organizații. „Astfel, liderii, Psihologilor din România (CPR), deci în loc să încerce să se întoarcă în timp, pot să cunoscătoare dintr‑o perspectivă amplă a înceapă să creeze modele organizaționale fluide fenomenului, Delia Vîrgă recunoaște că, în care să permită angajaților să lucreze în moduri pandemie, forța de muncă a fost mai productivă care se potrivesc cel mai bine cu bunăstarea și și mai angajată decât oricând dar, din punct de productivitatea lor”. vedere mental, emoțional, psihologic și chiar fizic, angajații au avut de suferit. De aceea, explică ea, Marea Demisie este în plină indiferent de beneficiile acordate de organizații, desfășurare. Dar ce înseamnă? work from home nu este un model durabil de După doi ani tumultoși, angajații se simt muncă. Mai devreme sau mai târziu, depresia, mai detașați și deconectați decât oricând de anxietatea, stresul și epuizarea vor scădea drastic colegii lor, de lideri și de companii. Folosind performanța, vor reduce satisfacția în muncă și vor exclusiv telemunca, atașamentul afectiv față de

COVER STORY

organizație este scăzut sau se formează mai greu la nou veniții în organizație, ceea ce va duce și la acceptarea altor oferte aparent mai bune de pe piață la intervale scurte de timp. Acest lucru alimentează un nou val de demisii și un deficit de talente pentru companiile din întreaga lume. „Din fericire, angajații au arătat clar cum doresc să fie modelat viitorul muncii lor. Marea Demisie din 2021 (începută în SUA și extinsă și în Europa) arată că angajații doresc mai mult echilibru între viața profesională și viața privată, mai multă flexibilitate pentru a petrece timpul cu copiii lor și mai multe oportunități de a lucra de acasă. Sondajele sugerează, de asemenea, că oamenii caută un loc de muncă care să le permită să prospere prin sprijinirea sănătății și bunăstării lor, locuri de muncă cu oportunități de creștere în carieră care oferă un sentiment de sens și scop. Lucrătorii ar putea căuta angajatori care să trateze angajații în mod etic, să ofere flexibilitate și autonomie, să pună în aplicare condiții și aranjamente de lucru care promovează sănătatea și bunăstarea și să ia în considerare viața angajaților în afara muncii”, a subliniat Delia Vîrgă. Pentru că oamenii părăsesc anumite job‑uri, iar în unele companii și industrii, acest lucru a devenit un fenomen în masă, certifică ea realitatea de pe piața muncii: „Se pare că oamenii care au lucrat în companii de care nu erau atașați afectiv, care au cerut prea mult de la ei și le‑au afectat bunăstarea și fericirea, s‑au oprit, au dat înapoi doi pași și au evaluat peisajul cu ochi proaspeți. Acești oameni își reconstruiesc viața și acordă mai multă importanță familiilor, prietenilor și pasiunilor lor. Își realiniază valorile și prioritățile. Marea Demisie reprezintă, astfel, o modalitate de penalizare a liderilor și organizațiilor pentru lipsa de atenție acordată nevoilor lor specifice și bunăstării lor psihologice”.

organizație, în funcție de afacerea și misiunea fiecăreia, de modul în care funcționează și de nevoile oamenilor care lucrează acolo. De exemplu, liderii companiilor ar trebui să fie primii care se vor întoarce la muncă? Nu neapărat, susține psihologul. A conduce prin exemplu nu înseamnă că toți liderii trebuie să fie la birou în fiecare zi. Mai degrabă, felul în care tratează oamenii și felul în care vorbesc despre această situație de tranziție va da tonul schimbării și exemplul pe care îl vor urma ceilalți, consideră ea. Este esențial, așadar, ca liderii să se comporte într‑un mod care să genereze încredere și să includă pe toată lumea, în special pe cei care încă lucrează de acasă, atunci când alții aleg să se întoarcă la birou.

Cum ar trebui gestionat momentul și negociate condițiile?

Însă, pe măsură ce liderii se pregătesc să‑și aducă oamenii înapoi în birou, una dintre sarcinile lor cele mai importante este să reconstruiască conexiunea cu angajații. Iar de aici, apare a doua întrebare: Ce a lipsit angajaților cât timp au lucrat de acasă? Asta în condițiile în care discuțiile în jurul aparatului de cafea, prăjiturile de la aniversări, chiar și un «bună dimineața» rapid în hol crează exact conexiunile care le fac munca plăcută. Cum putem păstra, deci, legăturile umane între oameni atât la birou, cât și acasă?

De aceea, avem în față o excelentă oportunitate de a regândi și locul de muncă fizic, crede Delia. Pentru a avea un viitor mai bun într‑o lume post‑pandemie, spune ea, noul loc de muncă ar trebui să sprijine noile moduri de lucru, noile tehnologii și noile motive de revenire la birou. Adică, să ofere mai multe spații flexibile în care să se reunească echipele pentru activități creative și colaborative. Această oportunitate ridică însă și o serie de întrebări care vor fi unice pentru fiecare

| 19

COVER STORY

20 |

O organizație sănătoasă începe cu un lider sănătos

Delia Vîrgă răspunde: „Este esențial ca managerii să realizeze întâlniri unu‑la‑unu cu angajații lor, chiar dacă aceștia lucrează de acasă, pentru a menține contactul la nivel personal și profesional. Rolul managerilor va trece de la monitorizarea performanței la coaching‑ul de performanță. Întâlnirile de grup ar trebui să fie facilitate astfel încât să includă unele subiecte de socializare sau mai puțin formale pe agendă pentru a permite oamenilor să‑și cunoască colegii de muncă. Acest lucru este deosebit de important pentru noii angajați sau echipele nou formate care nu au avut beneficiul de a se întâlni vreodată în persoană. În întâlnirile care implică grupuri hibride, acum mai mult ca niciodată, este important să

Dar, o organizație sănătoasă începe cu un lider sănătos, mai crede Delia. Și, trage ea semnalul de alarmă, dacă liderul nu conduce bazându‑se pe transparență și responsabilitate, probabil acesta va deveni izolat, frustrat și copleșit, iar sănătatea sa mintală și a companiei vor avea de suferit. Consecințele negative ar putea include creșterea fluctuației angajaților, lipsa de motivație și pierderea încrederii personalului în el: „Doar pentru că este lider nu înseamnă că este rezistent la adversitate. Merită sprijin la fel de mult ca oricine altcineva, așa că trebuie să ia măsurile de care are nevoie pentru a‑l obține,

ne asigurăm că atât angajații în persoană, cât și cei de la distanță au o experiență pozitivă. Conexiunea inspirată trebuie să fie o prioritate intenționată”. Nu există încă o rețetă de succes pentru reîntoarcerea la munca față în față, dar Delia are certitudinea că o soluție personalizată, adaptată nevoilor angajaților, susținută tehnic de organizații și implementată de lideri cu grijă față de oameni poate fi pilotată pe termen mediu pentru a fi verificată și îmbunătățită. Iar beneficiile trebuie să fie relevante pentru fiecare angajat, pentru că o mărime universală nu mai este suficientă. De aceea, liderii au o mare responsabilitate, consideră ea, și, cu siguranță, nu sunt imuni la toate provocările generate de această tranziție spre un nou stil de muncă: „În calitate de lideri, toți trebuie să fie transparenți cu membrii echipei și cu superiorii în ceea ce privește lucrurile bune și rele. Împărtășind aceste aspecte, construiește o relație bazată pe încredere cu echipa și are oportunitatea de a învăța de la alții, de a identifica împreună soluții creative”.

atât pentru sine, cât și pentru subordonați, la nevoie”. În aceste condiții, serviciile psihologice vor fi apreciate de angajați, dar și de lideri, pentru că îi va ajuta deopotrivă să‑și dezvolte în mod proactiv reziliența și să prevină epuizarea. În plus, mai spune Delia, s‑a demonstrat că prevenția stresului, realizată de psihologi organizaționali prin sesiuni de informare contribuie la crearea bunăstări psihologice a angajaților. De asemenea, un coach poate fi un însoțitor de încredere pentru lideri în identificarea soluțiilor cele mai bune pentru implementarea obiectivelor tranziției: „Oferirea de beneficii extinse pentru bunăstarea psihologică este esențială pentru productivitatea angajaților, succesul la locul de muncă și menținerea unui climat pozitiv. De asemenea, este important să ne asigurăm că beneficiile oferite sunt relevante pentru persoana respectivă. Viitorul muncii este flexibil și trebuie să fim deschiși pentru a pune accent pe sănătatea mintală și bunăstarea psihologică”. Este foarte important, așadar, ca angajatorii să

COVER STORY

încurajeze angajații să fie deschiși cu privire la felul în care se simt, pentru că astfel de conversații pot dărâma zidurile, determinând oamenii să ceară ajutor atunci când au nevoie. Toate acestea pot face parte din planul holistic de beneficii oferite angajaților pentru reîntoarcerea la munca față în față. Singura întrebare care necesită un răspuns concret și rapid este aceasta: cât de departe este dispusă fiecare organizație să meargă pentru a avea grijă de oamenii săi?

Cultura Excelenței de oriunde

În toată această ecuație cu foarte multe necunoscute, care sunt cele mai importante abilități pe care un lider ar trebui să și le activeze, astfel încât să reducă la minimum riscul de a pierde oamenii, fără a pune însă profitabilitatea ori viitorul afacerii în plan secundar?, am întrebat‑o pe Delia, pentru a înțelege cum trebuie realiniată cultura organizațională cu noua realitate și ce ar trebui să conțină noua trusă cu bune practici organizaționale. Într‑un mediu hibrid, managerii va trebui să se concentreze mai puțin pe gestionarea și monitorizarea sarcinilor și mai mult pe conectarea, colaborarea și instruirea angajaților, este foarte clară invitata mea: „Ne așteptăm să existe o accelerare a noțiunii de agilitate în organizații și o separare a activităților de gestionare a sarcinilor față de activitățile de gestionare a oamenilor. Unii manageri vor prospera în această lume în care alții se vor auto‑selecta și vor alege să nu fie în roluri manageriale”. De aceea, în vederea găsirii celor mai bune modalități de lucru, continuă ea, managerii trebuie să aibă discuții unu la unu cu angajații pentru a concepe un „acord de echipă” privind reîntoarcerea la muncă, un acord care să sublinieze nevoile afacerii, nevoile echipei și nevoile individuale ale angajatului pentru a determina cum se pot alinia mai bine. De asemenea, liderii trebuie să le explice foarte clar angajaților beneficiile întoarcerii la birou, măcar parțial, mai ales dacă aceasta influențează munca de echipă. „Liderii trebuie să fie conștienți că diferența de timp petrecut de angajați la birou poate duce la scăderea mobilității în carieră pentru cei care petrec mai puțin timp în față cu supervizorul lor sau la acumularea resentimentelor față de personalul care are cea mai mare flexibilitate în ceea ce privește locul de muncă. Liderii care doresc să profite de un avantaj competitiv al muncii hibrid trebuie să utilizeze cele mai bune practici pentru crearea unei culturi a Excelenței de oriunde. Ideea de bază este de a atrage toată forța de muncă pentru a obține rezultate în afaceri; locația nu contează”. Această cultură a muncii trebuie să

se concentreze pe atingerea obiectivelor comune, pe rezultate, indiferent de locul din care lucrează angajații. Acest lucru implică, de asemenea, adoptarea celor mai bune practici pentru colaborarea hibridă, de la distanță, și inovare.

Motivele pentru care managerii evită să afle detalii personale

În concluzie, ce strategii ar funcționa cel mai sigur pentru a convinge angajații să lase confortul casei, să se alinieze din nou în trafic și să fie fizic la serviciu cât mai multe zile dintr‑o săptămână? „Pentru că nu există o rețetă de succes, în acest context, crearea unui climat de siguranță psihologică și explorarea temerilor și potențialelor soluții este calea care duce spre rezolvarea problemelor inerente”, consideră Delia. Din punctul ei de vedere, de obicei, managerii au dificultăți să vorbească deschis cu angajații, să treacă dincolo de „Cum ești azi?” și să inițieze discuții care să creeze un climat de siguranță psihologică. Abilitățile lor de lucru cu oamenii sunt precare sub acest aspect, atât de necesar acum, afirmă ea. Și, ca să înțelegem de ce se întâmplă acest fenomen și ce putem face, ne propune să începem cu faptul că motivele pentru care managerii evită să afle detalii personale rămân la fel de relevante și critice astăzi, așa cum au fost întotdeauna.

Cinci pași necesari pentru a crea o cultură a siguranței psihologice

De aceea, în finalul discuției noastre, Delia Vârgă ne propune o serie de cinci pași necesari pentru a crea o cultură a siguranței psihologice, care să se extindă dincolo de conținutul muncii, pentru a include aspecte mai largi ale experienței angajaților. Iată care sunt aceștia:

Pasul 1: Liderul definește cadrul de discuție. Primul pas este inițierea unei discuții cu echipa ta, pentru a ajuta oamenii să recunoască nu numai provocările lor, ci și pe ale tale. Obiectivul acestei discuții este de a arăta că problemele sunt de ambele părți. Angajații trebuie să înțeleagă că munca lor (pentru clienți, pentru organizație, pentru cariera lor) contează la fel de mult ca întotdeauna, dar că nu se va face exact așa cum a fost în trecut și că toți va trebui să joace un nou rol, creativ și responsabil în acest sens. La nivel de grup, liderul și angajații săi trebuie să recunoască fără niciun dubiu că toată lumea trebuie să fie clară și transparentă cu privire la nevoile muncii și ale echipei și să împărtășească responsabilitatea pentru a reuși, în ciuda numeroaselor obstacole care îi așteaptă. | 21

COVER STORY

Pasul 2: Liderul conduce prin vulnerabilitate. Cel mai bun mod de a arăta că ești serios este să‑ți expui propria vulnerabilitate, împărtășind propriile provocări și constrângeri personale legate de munca de acasă sau munca hibridă. Amintiți‑vă, managerii trebuie să fie primii în asumarea acestor tipuri de riscuri. Fii vulnerabil și umil în ceea ce privește faptul că nu ai un plan clar și fii deschis cu privire la modul în care te gândești să‑ți gestionezi propriile provocări. Dacă nu ești dispus să fii sincer cu angajații tăi, de ce ar trebui să te aștepți ca aceștia să fie sinceri cu tine? Pasul 3: Politica pașilor mărunți. Nu te aștepta ca angajații tăi să împărtășească imediat provocările lor cele mai personale și riscante. Este nevoie de timp pentru a construi încrederea și, chiar dacă aveți o cultură sănătoasă a siguranței psihologice stabilită în jurul muncii, amintiți‑vă că acesta este un domeniu nou, mai sensibil și dificil de abordat. Începe prin a face mici dezvăluiri, apoi asigură‑te că primești cu plăcere dezvăluirile altora pentru a ajuta angajații să‑și dezvolte încrederea, deoarece împărtășirea nu este penalizată. Pasul 4: Împărtășește exemple pozitive. Nu presupune că angajații tăi vor avea imediat acces la toate informațiile care sprijină beneficiile împărtășirii acestor provocări și nevoi. Pune în aplicare tehnicile de marketing și promovează siguranța psihologică în echipă, împărtășindu‑ți convingerea că o transparență sporită chiar ajută echipa să proiecteze noi aranjamente care să servească atât nevoilor individuale, cât și obiectivelor organizaționale. Scopul aici nu este de a împărtăși informațiile care ți‑au fost dezvăluite în mod privat, ci mai degrabă de 22 |

a explica faptul că dezvăluirea ți‑a permis să vii cu soluții care sunt mai bune nu doar pentru echipă, ci și pentru angajați. Acest lucru trebuie făcut cu tact și pricepere pentru a evita crearea presiunii de a se conforma ‑ scopul fiind de a oferi angajaților dovezile de care au nevoie pentru a accepta în mod voluntar acest exercițiu de deschidere. Pasul 5: Fii vigilent! Majoritatea oamenilor recunosc că siguranța psihologică necesită timp pentru a fi construită, dar poate fi distrusă în câteva momente. Implicit, este posibil ca oamenii să se abțină, să nu reușească să‑și împărtășească nici măcar gândurile cele mai relevante la locul de muncă, dacă nu sunt siguri că vor fi bine primite. Este important ca liderii să vadă aceste conversații ca pe o activitate în curs de derulare. Asemeni tuturor dinamicilor de grup, acestea sunt procese emergente care se dezvoltă și se schimbă în timp. Iar dacă au dificultăți să implementeze un astfel de proces sau au nevoie de ajutor punctual, pot avea un ajutor și un aliat de nădejde într‑un psiholog organizațional. „Călătoria care urmează vine fără o hartă rutieră și va trebui să fie navigată iterativ. S‑ar putea să reveniți și să corectați, dar este mai bine să greșiți din punct de vedere al încercării și testării realității decât să presupuneți că anumite subiecte sunt interzise. Priviți acest lucru ca o acțiune de învățare sau de rezolvare a problemelor, care nu poate ajunge niciodată la o stare de echilibru. Cu cât mențineți mai mult această perspectivă – în loc să declarați victoria și să mergeți mai departe – cu atât mai mult succes veți avea tu și echipa ta în dezvoltarea și menținerea siguranței psihologice autentice și de durată!”, a încheiat Delia Vîrgă.

COVER STORY

VALENTIN STĂNESCU:

Munca se bazează pe rezultate și nu este ancorată într‑un anumit loc sau timp

În căutarea echilibrului perfect, 2022 va companie în care munca în sistem hibrid este o rămâne în istoria muncii drept un an al regulă, nu o excepție impusă de factori externi. încercărilor, în care cele mai multe companii vor Am vrut, astfel, să ofer un exemplu concret experimenta diverse moduri de lucru, pentru a‑l despre cum poți conduce cu echipe la distanță alege pe cel care se pliază cel mai bine propriului un business performant, menținând în același business dar și echipelor. timp intacte principiile, valorile și sănătatea Caracterizată de experți fie „bombă cu ceas”, organizațională. fie „bombă cu efect întârziat” ‑ din punct de vedere al sănătății psihice și emoționale, al Angajaţii mulţumiţi securității cibernetice ori a atașamentului față lucrează mai bine de organizație ‑ munca hibrid pare să fie, totuși, La nivel global, Dell este recunoscută drept la acest moment, soluția optimă de lucru pentru o companie cu un rol important în stimularea majoritatea companiilor din România. revoluției digitale și a realizării de spații de lucru Teoretic, lucrurile sunt clare. În practică însă, virtuale. În ani, Dell a construit o adevărată o anumită presiune există în multe organizații cultură în jurul ideii că munca se bazează pe – chiar și la mai bine de o lună și jumătate de la rezultate și nu este ancorată într‑un anumit loc ridicarea completă a tuturor restricțiilor sanitare, sau timp. „Angajaţii mulţumiţi lucrează mai sediile companiilor sunt pe jumătate goale, iar bine”, este conceptul după care Dell își stabilește mulți lideri încă se străduiesc să identifice cele politicile de resurse umane. Și asta pentru că, mai eficiente, elegante și atractive metode de „dincolo de productivitate, angajații mulțumiți a‑și aduce oamenii cât mai multe zile dintr‑o sunt mai inspiraţi, mai implicaţi şi mai pregătiţi săptămână la birou. Pentru că oamenii, deși să inoveze”. agreează acest sistem hibrid de lucru, în De aceea, pentru Dell, flexibilitatea este un discordanță cu dorința majorității liderilor, aspect esenţial al strategiei de afaceri, dar și ar veni la birou cât mai puține zile dintr‑o o oportunitate de a promova schimbările săptămână. intervenite în normele culturale, în practicile Și atunci, cum să așezăm cât mai corect pe cele de leadership şi în procesele de lucru. Totul, în două talere și nevoile, și dorințele, și principiile, avantajul persoanelor şi al businessului. și interesele, astfel încât echilibrul organizațional să atingă perfecțiunea? Înainte, în timp ce și după La această întrebare mi‑am propus să găsesc Pornind de la această abordare a muncii, răspunsul în articolul de față. l‑am provocat la dialog pe Valentin Stănescu, Și dacă în prima parte a acestui Cover Country General Manager Dell Technologies. Story v‑am prezentat opinia unui psiholog Și împreună cu el am creionat, pentru început, organizațional, o analiză la rece și la 360 de grade tabloul organizațional pe cele trei paliere a muncii hibrid, cu avantajele și dezavantajele temporale importante pentru subiectul acestui ce decurg din implementarea ei pentru ambele articol: perioada ante pandemică, cei doi ani de „tabere”, de această dată vreau să ating punctele pandemie, iar, în final, perioada de după. fierbinți ale dilemei: este imperios necesar să fim Pentru Dell, munca remote (1–5 zile/ săptămână) era deja un mod obișnuit cât mai mult timp prezenți fizic la birou? În acest context, am ales pentru studiu o de lucru și înainte de criza Covid.

VALENTIN STĂNESCU, Country General Manager pentru Dell Technologies, poziție pe care o ocupă de la începutul anului 2017. Organizația condusă de acesta s‑a format prin fuziunea Dell, un business ce include şi un centru de servicii care lucrează pentru clienţi internaţionali, şi EMC Corporation, companie specializată în furnizarea de echipamente şi soluţii software pentru infrastructura IT. Înainte de preluarea acestui rol, Valentin Stănescu a ocupat, timp de peste 10 ani, alte poziții de conducere în cadrul EMC Corp.

| 23

COVER STORY

Compania avea implementat de mai mult timp politica „Connected Workplace”, un program lansat în 2013, care, după cum ne‑a explicat Valentin Stănescu, a ajutat angajații să dobândească flexibilitatea, mobilitatea şi mindset‑ul care le‑au fost de mare folos atunci când au intrat cu toții în regimul de telemuncă 100%. Așadar, Programul „Connected Workplace” a făcut această tranziție să fie extrem de ușoară pentru toți angajații Dell Technologies din România, care lucrau deja într‑un sistem hibrid. Astfel, „aveam atât infrastructura, cât și politica de lucru pregătite pentru modalitatea de lucru fully remote atunci când am fost nevoiți, peste noapte, să schimbăm scenariul de lucru. Mai mult, la începutul pandemiei, ne‑am bucurat să împărtășim din experiența noastră de lucru remote cu clienții și partenerii noștri, astfel încât colaborarea cu aceștia să continue într‑o manieră foarte fluidă și relaxată. Însă, chiar dacă tranziția a fost ușoară, perioada de izolare, carantina, împărțirea spațiului locativ cu toți membrii familiei a fost și pentru noi o provocare”, și‑a amintit liderul Dell perioada în care munca la distanță s‑a transformat peste noapte în mod exclusiv de lucru. Pentru a le ușura tranziția și din dorința ca angajații să se simtă confortabil să lucreze 100% de acasă, compania le‑a oferit inclusiv posibilitatea de a‑și lua

24 |

perifericele și scaunul de birou acasă și, în plus, a alocat fiecăruia un buget pentru amenajarea biroului de acasă. Echipele de angajați voluntari din cadrul ERG (Grupuri de Resurse ale Angajaților) și colegii de la resurse umane au monitorizat permanent nevoile echipei și au creat constant acțiuni online „pentru a ne ajuta pe toți să menținem conexiunea dintre noi, să facem mișcare chiar și atunci când nu puteam ieși din casă sau să învățăm lucruri noi, precum educația financiară sau vorbitul în public”.

Punți de comunicare

Cu siguranță cea mai mare provocare, recunoaște Valentin Stănescu, a fost modul de lucru cu clienții și partenerii care erau obișnuiți cu interacțiunile fizice. A trebuit să implementeze schimbări în modul de comunicare, în procesele și în interacțiunea de business. „Pentru mine a fost o provocare să găsesc punți de comunicare eficiente cu partenerii pentru a continua colaborarea și în regim remote, mai ales că fiecare dintre aceștia aveau stiluri diferite de abordare a situației. După cum spuneam anterior, am fost fericiți să‑i ajutăm și să împărtășim din experiența și cunoștințele noastre, cel puțin în prima parte a pandemiei, pentru ca toți colaboratorii noștri să‑și găsească cea mai bună direcție de lucru”, a subliniat el.

Migrarea fără reguli

În acest moment, la Dell, încă domină munca de la distanță pentru că „dorim să le oferim angajaților noștri flexibilitate, iar majoritatea dintre ei preferă să mențină stilul din ultimii doi ani”. Însă, începând cu luna aprilie este deschis și sediul fizic, iar cei care doresc pot veni oricând la birou. „Migrăm încet și către regimul hibrid, însă fără să avem impusă vreo regulă de prezență fizică. Continuăm politica de connected workplace, care s‑a dovedit extrem de utilă atât înainte de pandemie, cât și în timpul ei, și cred că va funcționa la fel de bine și după ridicarea restricțiilor”. E imperios necesar să vă întoarceți la birou?, l‑am întrebat concret pe Valentin Stănescu. Iată răspunsul lui: „Dell Technologies dorește să ofere angajaților flexibilitatea de a alege dacă este oportun pentru ei să vină sau nu la birou. Mare parte dintre departamentele noastre nu au nevoie să se întoarcă la birou pentru că activitatea lor se poate desfășura 100% online și pot lucra de oriunde. Mai mult, mulți dintre ei deja s‑au mutat din București, iar pentru ei continuarea stilului actual de lucru este foarte importantă. Totuși, pentru cei care au nevoie să relaționeze mai mult cu partenerii și clienții, interacțiunea fizică este recomandată. Pentru ei, ridicarea restricțiilor este o

COVER STORY

măsură foarte bună. Concret, deși nu am avut dificultăți, regimul de muncă 100% remote ne‑a privat de un lucru foarte important pentru noi, anume socializarea cu colegii. Pentru a simți cu adevărat că pericolul a trecut și ne putem relua viețile, trebuie să ținem cont și de acest aspect, iar faptul că ne putem vedea dincolo de ecrane ne ajută să restabilim relațiile care poate s‑au mai răcit în ultimii doi ani”.

Dreptul de a spune „Nu știu”

Pentru a stimula întoarcerea la birou, unele companii au pregătit pachete atractive de beneficii, ce au țintit, de la creșteri salariale și programe de sănătate mintală, până la concedii suplimentare ori prime substanțiale de vacanță. Valentin Stănescu nu vede oportună această măsură, cel puțin pentru compania pe care o conduce. Și asta tocmai datorită faptului că oferă flexibilitate fiecărui angajat de a alege de unde să lucreze, fără a impune vreo regulă. În orice caz, ne dezvăluie din „bucătăria internă”, „știu că fiecare departament în parte s‑a organizat astfel încât reîntoarcerea la birou să fie cât mai plăcută pentru colegii care vor veni și la sediu”.

Câți sunt dispuși să vină la sediu?

În studiile interne, explică Stănescu, se observă mai multe grupuri de angajați care, atunci când sunt întrebați despre preferințele privind viitorul mod de lucru, tind să aleagă răspunsul „Nu știu”. Nu îl deranjează asta, dimpotrivă, consideră că unul din avantajele ori rolurile tehnologiei este fix acesta: de a oferi tuturor dreptul de a spune „Nu știu” și de a rămâne flexibili, în funcție de sarcinile și planurile pentru fiecare zi. Trecând peste această observație însă, la modul general, studiile interne au indicat faptul că marea majoritate a angajaților dorește să lucreze după un model hibrid, 2 – 3 zile pe lună din biroul companiei și restul zilelor remote. Totuși, sunt și foarte mulți angajați din afara Bucureștiului, care vor lucra full remote. În plus, date fiind condițiile actuale, pentru a accelera atragerea de

noi talente, Dell va face recrutări și în continuare pentru acest stil de lucru. În concluzie, „sediul a fost păstrat pe tot parcursul pandemiei, însă accesul s‑a făcut prin respectarea unor măsuri extrem de stricte. Acum lucrurile sunt mai lejere și putem lucra în același spațiu”.

„Deși nu am avut dificultăți, regimul de muncă 100% remote ne‑a privat de un lucru foarte important pentru noi, anume socializarea cu colegii. Faptul că ne putem vedea dincolo de ecrane ne ajută să restabilim relațiile care poate s‑au mai răcit în ultimii doi ani” Capcanele muncii hibrid

„Generozitatea” angajatorilor în a lăsa libertate deplină angajaților atunci când vine vorba despre program și mod de lucru, mai poate ascunde însă o capcană, avertizează experții. Și anume, sediile companiilor să devină o lume a bărbaților. Asta în condițiile în care sunt studii ce confirmă că și tinerii, și femeile, dacă li s‑ar oferi posibilitatea, ar alege predominant munca de acasă, în multe cazuri, asincron. După aproape 10 ani de muncă la distanță ca regulă, nu ca excepție, se confruntă Dell cu o astfel de problemă? Există diferențe generaționale sau de gen în alegerea modului de lucru? „Site‑ul Dell Technologies are o echipă foarte diversă și regăsim angajați din generații foarte diferite, lucru de care suntem extrem de mândri, pentru că avem posibilitatea de a învăța unii de la alții și de a privi lucrurile din mai multe perspective. Din ce am observat la nivel

intern, colegii din generația Z sunt cei care tind cel mai mult spre lucrul de oriunde, întoarcerea la birou pentru ei fiind strict pentru relaționarea cu colegii. Și‑au creat propriul stil pe care noi îl respectăm și îl încurajăm și au demonstrat că pot fi productivi de oriunde s‑ar afla”, subliniază Stănescu. De cealaltă parte, continuă el, angajații Dell Technologies din România sunt în procent de peste 50% femei, peste media multinațională. Iar la nivel global, unul dintre „moonshot‑urile” sau obiectivele ambițioase ale companiei este ca până în 2030, procentul la nivel global de angajați femei să ajungă la 40%. „Faptul că în România, am reușit ca femeile să reprezinte o majoritate deja, este ceva cu care ne mândrim. Nu facem diferențe de gen și femeile din cadrul companiei, în special cele cu copii mici, sunt sigur că vor aprecia politica extrem de flexibilă, care le permite să aibă un echilibru între profesie și viața personală”, a ținut să întărească beneficiile flexibilității invitatul meu.

Concluzie

În concluzie, nu vede nicio posibilă capcană ca efect al „generozității” și recunoaște deschis că, deși la acest moment sediul este deschis iar angajații se pot întoarce oricând, majoritatea (femei/ bărbați, seniori/juniori) dorește să aibă o prezență fizică destul de redusă (2‑3 zile pe lună), iar în restul timpului să lucreze de acasă. „Cu siguranță nici companiile și nici angajații nu se mai pot întoarce la modul de lucru de acum doi ani. Sunt convins că angajații au acum așteptări mult mai mari ca flexibilitatea să se afle în beneficiile de bază oferite de către o companie. În plus, modelul de lucru remote oferă organizațiilor acces la un număr mai mare de candidați extrem de bine pregătiți, fără să fie nevoie ca aceștia să se relocheze. La Dell Technologies, în ultimii doi ani am început să recrutăm oameni din toată țara pentru job‑uri care se desfășoară remote, astfel că am aflat direct de la candidați că politica noastră de lucru este privită ca un beneficiu important”, a încheiat Valentin Stănescu. | 25

COVER STORY

OANA BOTOLAN:

Dacă nu vrei să‑i pierzi, lasă‑i să decidă!

Suntem într‑o nouă etapă a muncii, cea în care tot mai multe companii se pregătesc să‑și redeschidă larg porțile și să‑și recheme oamenii la birou. Puțini angajați sunt însă pregătiți și dispuși să răspundă favorabil chemării liderilor, cei mai mulți au rețineri în a se reîntoarce la vechile rutine, cu prezență fizică sută la sută și program standard 9.00 – 17.00. Bineînțeles că discutăm de angajați cu profesii ori din industrii unde munca remote este posibilă, nu de cei din secțiile de producție sau din domenii ce impun prezența fizică permanentă și care, inclusiv în perioada de vârf a pandemiei, au mers zilnic la program. Pentru ei, provocările au fost altele, iar astăzi, starea lor de bine și gradul de

26 |

satisfacție la job sunt eminamente dependente de modul în care organizațiile din care fac parte au reușit să le răsplătească efortul și implicarea, să le asigure securitatea și siguranța la muncă. Articolul de față se referă, așadar, strict la „gulerele albe”, adică acea categorie de salariați pentru care remote work a fost cea mai viabilă și eficientă soluție pentru a trece prin pandemie. Ei sunt cei pentru care ultimii 2 ani au adus atât de multe schimbări (unele bune și altele mai rele) încât acum, când efectiv nu îi mai reține nimic în a‑și relua viața profesională de unde au lăsat‑o în martie 2020, se văd mai degrabă puși în fața unei decizii majore, despre care sunt convinși că le va influența cariera și viața privată pe termen lung.

COVER STORY

Un motiv real de demisie

După 2 ani de work from home, mulți angajați se consideră mai productivi de acasă. Și, chiar dacă simt lipsa întâlnirilor fizice și a lucrului în echipă față în față, conștientizează avantajele: au mai multă autonomie în gestionarea timpului și sarcinilor, pot îmbina armonios responsabilitățile job‑ului cu cele din viața personală, pot elimina o doză bună de stres, în special cel generat de aglomerația din mijloacele de transport ori trafic. Pe scurt, după 2 ani de pandemie, mulți au alte priorități și nevoi, pe care știu deja că și le pot satisface mult mai bine și ușor lucrând de acasă. Drept dovadă, dacă angajatorul le‑ar impune întoarcerea integrală la birou, 1 din 4 angajați și‑ar da demisia și ar căuta un loc de muncă mai flexibil – asta însemnând un program de muncă mixt, de la birou și de acasă, într‑o proporție pentru care și‑ar dori să aibă cu adevărat un cuvânt de spus. Iar aici intervine divergența de opinie, pentru că, dacă cei mai mulți angajați și‑ar dori să lucreze mai multe zile dintr‑o săptămână de acasă, liderii companiilor și i‑ar dori cât mai multe zile la birou. Este nevoie, așadar, în această perioadă, de mai multă agilitate relațională angajat‑angajator, de lideri cu viziune, deschiși și empatici, care să găsească cea mai eficientă cale de a îmbina fezabil și echitabil planurile de business cu dorințele și noile așteptări ale oamenilor. Pentru că, nu mai e un secret, pandemia chiar a acționat ca un catalizator în așteptările oamenilor de la companie și locul de muncă.

Este imperios necesar să ne întoarcem la birou?

Înainte de a discuta despre toate implicațiile și provocările acestea însă, ar trebui să lămurim cel mai important aspect, printr‑un un răspuns clar la această întrebare: oare este imperios necesar să ne întoarcem la birou? Oana Botolan lucrează în domeniul consultanței în resurse umane de peste 16 ani, în prezent fiind Managing Partner la Cteam (fostul Consulteam Human Capital), o companie lider de consultanță în resurse umane, cu filiale în România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru și Slovacia. Din punctul ei de vedere, contează cel mai mult nevoia oamenilor: „Evident că am luxul de a accepta acest mod de lucru, indiferent de preferințele mele personale sau de argumentele pe care le am față de legătura directă dintre engagement, comunicare, motivare și comunicarea fizică. În cadrul echipei mele, am acordat și acord flexibilitate totală, ceea ce desigur

că presupune și plusuri dar și multe minusuri. Colegii care nu pot sau nu doresc să lucreze de la birou și preferă lucrul de acasă, au toată libertatea să facă acest lucru. Cine vrea și poate să vină la birou, mă găsește aici cu prăjituri și cu bancuri”. Lăsând însă gluma la o parte, Oana crede că este nevoie de multă interacțiune față în față în echipe, dar, în același timp, crede și mai mult în respectarea nevoilor fiecărui individ. „Interesant acum este faptul că și dacă unii manageri sau angajatori doresc întoarcerea la birou 100%, acest lucru este foarte dificil de realizat fără pierderi. Nici una dintre variante nu va putea să mulțumească pe toată lumea, în condițiile în care oamenii s‑au obișnuit și și‑au creat o rutină în ultimii ani. În consecință, cred că pașii următori câștigători sunt cei care lasă libertatea alegerii fiecărui angajat (evident că în cazul posturilor în care este posibil) și creează momente și dorința de a veni la birou”, afirmă Oana Botolan. Această flexibilitate despre care vorbește trebuie să fie și posibilă însă, în contextul în care munca de acasă nu se poate aplica în absolut toate companiile și pentru toate posturile. „Așa că mă voi alătura opiniei generale și globale legată de întoarcerea la birou și voi afirma că susțin abordarea hibrid, pe cât posibil cât mai mult în funcție de preferințele fiecărui angajat”, a conchis invitata mea.

OANA BOTOLAN, Managing Partner Cteam Human Capital

Siguranța se măsoară în nivelul salariului

Pe lângă planurile de business, mulți lideri pun această „reunire a echipelor” pe seama unei nevoi stringente, aceea de a iniția noi recrutări, dar și de a accelera atragerea de noi talente. Manager al unei companii de recrutare și selecție și cu o vastă experiență în acest domeniu, am rugat‑o pe Oana să ne vorbească despre cele mai evidente schimbări de pe piața recrutării și atragerii talentelor, așa cum le sesizează ea în această nouă etapă a muncii, dar și care sunt acum „pretențiile” actorilor principali și dintr‑o parte, și din cealaltă a scenei. Nevoia majoră de recrutare în anumite industrii, cât și necesitatea de a reține oamenii care primesc multiple oferte de angajare din alte companii, au dus, desigur, la creșterea accelerată a salariilor respective, este prima observație pe care ne‑o împărtășește invitata mea. Acest fenomen, explică ea, era deja început înainte de pandemie, iar în timpul pandemiei – după înghețarea inițială foarte scurtă – s‑a acutizat: „Pretențiile financiare crescute ale candidaților sunt o consecință directă | 27

COVER STORY

a nesiguranței datorate pandemiei, cât și a cererii și ofertei din recrutare. Aș mai adăuga și inflația în această ecuație, iar acum războiul de lângă noi. Toate aceste motive de nesiguranță duc la creșterea importanței salariului în decizia de a schimba locul de muncă. Așa că, în aparență, discuțiile par mult mai tranzacționale, iar pretențiile mult exagerate. Dar explicația există: este nevoie de siguranță, iar siguranța se măsoară în nivelul salariului”. O altă schimbare, a continuat Oana, ar fi cea legată de flexibilitatea despre care vorbeam mai sus – „candidații întreabă de la început dacă este acceptat lucrul la distanță și unii nici nu doresc să ia în calcul variante cu prezența fizică la birou”.

Beneficiile și interesanta lor evoluție din ultimii ani

Reîntoarcerea la birou este un subiect care preocupă de ceva vreme echipele de top management, care elaborează tot felul de planuri luând în calcul multiple aspecte, dar și avantaje și dezavantaje. Pentru a stimula întoarcerea, mulți angajatori au luat în calcul inclusiv un pachet de beneficii suplimentare. Este însă profitabilă o astfel de măsură și dacă da, ce ar trebui să conțină pachetul suplimentar, astfel încât să facă mult mai atractivă întoarcerea la birou? Chiar și în 2019, pe primul loc în luarea unei decizii de acceptare a unui nou job sau de rămânere la jobul actual era salariul de bază, punctează Oana Botolan. În condițiile actuale ‑ de incertitudine

„Inventivitatea angajatorilor este testată la maxim acum, în condițiile în care nevoile oamenilor s‑au schimbat în pandemie, iar în prezent sunt ori diferite ori accentuate de ridicarea restricțiilor” Din păcate, recunoaște specialistul, sunt mai greu de găsit candidați care să dorească munca de la birou, iar această cerință mai și restrânge căutarea la orașul unde se află biroul... „deci sigur că este o presiune în condițiile în care se restrânge pipeline‑ul de candidați, iar acesta era restrâns oricum datorită cererii foarte mari de recrutare”. În concluzie, orice restrângere a flexibilității ofertei de angajare se manifestă direct în așteptările salariale, care trebuie să compenseze și acest lucru, în cazul fericit în care candidații sunt dispuși să lucreze hibrid sau de la birou. „Să nu uităm nici faptul că mulți candidați s‑au mutat în alte orașe sau și‑au făcut un program anume”, a subliniat Oana Botolan. În aceste condiții, impunerea prezenței la birou ar fi un motiv real de demisie?, am întrebat‑o. „În această perioadă de incertitudine majoră, nu mă aștept la demisii spontane în număr crescut, mai ales la noi în țară. Dacă puneam această întrebare în toamnă sau în iarnă, atunci răspunsul ar fi fost altul”, a răspuns ea. Însă, de cealaltă parte, a atras Oana atenția, impunerile de orice fel, mai ales cele legate de prezența la birou sau de un program fix, vor duce în mod cert la acceptarea unui alt gen de invitații la interviu ... acele invitații primite de la recrutori care zăceau în Inbox sau în LinkedIn până acum. 28 |

datorată războiului, incertitudinea privind evoluția economică și inflația crescută, salariul de bază desigur că rămâne pe primul loc în luarea unei decizii, la distanță și mai mare de bonusurile anuale sau pe termen lung ori beneficii. De altfel, susține Oana, beneficiile au avut o evoluție foarte interesantă în ultimii ani, respectiv unele au devenit indispensabile, iar altele au căzut în derizoriu. De aceea, „inventivitatea angajatorilor este testată la maxim acum, în condițiile în care nevoile oamenilor s‑au schimbat în pandemie, iar în prezent sunt ori diferite ori accentuate de ridicarea restricțiilor, dar în condiții de incertitudine majoră. Și în ceea ce privește beneficiile tot flexibilitatea rămâne esențială, așa cum deja suntem obișnuiți de ani buni”. Concret, recomandă Oana, strategiile de a convinge angajații să se reîntoarcă la birou trebuie să fie diferite în funcție de specificul echipelor, de tipul joburilor, de vârstă, de nivelul de pregătire ori statutul familial al oamenilor, de ceea ce contează cu adevărat pentru ei: „Nu cred că există o unică soluție magică, astfel că putem vorbi despre orice variantă care ar face colegii să își amintească ce conta când eram față în față, cât de plăcut sau util era să lucreze împreună în același birou și să decidă ei că merită să facă efortul acesta. De la campionat de bere sau clătite proaspete până la cluburi de lectură – evident, fiecare companie își va alege ce se potrivește cel mai bine cu spiritul ei”.

TOP EMPLOYER

LUMINIȚA FLOREA

Oamenii sunt combustibilul pe care îl folosești atunci când vrei să construiești o reputație solidă

În 2022, pentru al optulea an consecutiv, Philip Morris România a primit certificarea Top Employer (Angajator de Top), o dovadă clară a preocupării continue și susținute a echipei de management de a oferi angajaților un mediu de lucru excelent în cadrul companiei, o certitudine că rolul fiecăruia este foarte clar definit, că oamenii sunt tratați cu respect și le sunt recunoscute meritele, calitățile și implicarea. Despre această recunoaștere a excelenței în practicile de resurse umane, despre misiunea companiei de a construi un viitor fără fum, despre principii și valori, dar și despre cât de important este să‑ți clădești și consolidezi buna reputație într‑o perioadă în care dezinformarea ia forme și proporții tot mai nebănuite, am stat de vorbă cu Luminița Florea, Director People & Culture, Philip Morris România. Pe ce piloni își construiește reputația compania Philip Morris România? În termeni generali, aș spune că obiectivul nostru este să excelăm în asigurarea unui loc de muncă și a unei culturi organizaționale care au la bază incluziunea, corectitudinea și respectul. Dar când lucrezi cu oameni, nu te poți rezuma la obiective generale – oamenii sunt emoții, sunt nevoi, sunt energie și toate acestea sunt lucruri care nu pot fi ignorate. Altfel spus, sunt combustibilul pe care îl folosești atunci când îți dorești să construiești o reputație solidă. Așa

30 |

de FLORENTINA CARAIMAN

că aș zice, mai degrabă, că la baza a tot ceea ce facem stă factorul uman, fie că vorbim despre angajații companiei, de stakeholderi sau de consumatori. Evident, preocuparea noastră esențială o reprezintă oamenii din organizație. În centrul a tot ceea ce facem sunt colegii mei. E o provocare permanentă pentru noi să oferim un mediu de lucru și o experiență unice pentru oamenii noștri. Acțiunile și strategiile de Employer Branding sunt de o importanță covârșitoare în construirea imaginii unui business. Cei mai buni ambasadori ai unei companii sunt, la urma urmei, angajații și comunitatea în care își desfășoară activitatea. Recunoașterea Philip Morris România ca Top Employer în țara noastră pentru al optulea an consecutiv reprezintă o confirmare clară a faptului că am reușit să creăm un mediu de lucru excelent în cadrul companiei. Ce provocări presupune consolidarea ei acum, în secolul în care informația circulă cu viteza luminii, iar consumatorul de știri reușește tot mai greu să discearnă între good news, bad news, fake news? Suntem conștienți că o reputație solidă se construiește în ani și se poate pierde într‑o clipă. Așa că suntem extrem de preocupați să confirmăm încrederea pe care am reușit să o câștigăm de‑a lungul timpului. Acest lucru nu e deloc ușor, mai ales atunci când funcționezi într‑o industrie ca a noastră, în care gradul

de dezinformare este încă foarte mare. Ne‑am asumat o misiune care poate părea imposibilă, dar în care noi credem cu tărie și la îndeplinirea căreia lucrăm zi de zi. În 2016, am anunțat că ne dorim să construim un viitor fără fum și să înlocuim țigările cu produse fără fum, care – deși nu sunt lipsite de riscuri – sunt o alegere mult mai bună decât continuarea fumatului. Dezinformarea menționată se referă la lacunele de înțelegere în legătură cu produsele fără fum, iar această dezinformare reprezintă pentru Philip Morris International o oportunitate să ofere informații corecte, fundamentate științific. Suntem responsabili de impactul pe care îl avem în societate și ne luăm foarte în serios rolul pe care îl avem ca sursă de informare corectă și argumentată pentru fumătorii adulți care altfel ar continua să fumeze și pe care îi încurajăm să treacă la alternative mai bune. Avem în echipa noastră specialiști de înaltă clasă, care fac o muncă titanică în acest sens, de la cercetători la oameni de comunicare. Ce stă, de fapt, în spatele bunei reputații? Performanța unei companii nu se rezumă strict la rezultatele financiare. Imaginea ei de ansamblu este construită din mai multe componente, ce conferă o serie de particularități cu care fiecare organizație își dorește să fie asociată. Ele formează, practic, nucleul bunei reputații și asigură atractivitatea, credibilitatea,

TOP EMPLOYER

relevanța și impactul unei companii. Valoarea reală a unei companii nu este dată doar de bilanț ori de poziția în piață, ci și de modul în care este percepută în interior de angajați și în exterior de parteneri, clienți ori comunitate, totul aliniat cu valorile și principiile, etica de business și cultura organizațională. Cât de importantă este comunicarea internă, astfel încât imaginea/reputația companiei să fie o misiune comună tuturor angajaților, indiferent de rol? Comunicarea internă asigură transparență, iar transparența asigură încredere. Pentru noi, asta nu e doar teorie. Transparența le permite oamenilor noștri să aibă încredere în companie, iar acest lucru încurajează responsabilitatea. Comunicarea internă ajută în timp de criză, dar și în vremuri pe care le numim normale. Ne ajută să promovăm cultura și valorile, dar comunicarea internă nu e doar despre imaginea și reputația companiei, ci le permite angajaților să înțeleagă cât de importanți sunt în imaginea de ansamblu și îi încurajează să lucreze împreună, ca o echipă. Pe o scară de la 1 la 10, cât de mare este impactul/ influența liderului în formarea și consolidarea imaginii unei companii, în clădirea unei bune reputații organizaționale? Lumea se schimbă om cu om, dar impactul e cu atât mai mare atunci când reușim să facem lucrurile împreună. Avem aproximativ 1.200 de angajați în cele două entități juridice sub care operăm în România: Philip Morris Trading și Philip Morris România. Vă dați seama ce impact poate avea efortul comun a peste 1.000 de oameni? Dar când vorbim de 73.500 de oameni, câți angajați are compania în întreaga lume? Sigur că o echipă de succes e pusă în mișcare de un model de leadership solid. În cazul nostru, însă, ne place să credem că imaginea companiei nu e un singur om, ci fiecare om care muncește pentru a construi un viitor fără fum. Angajații sunt primii ambasadori ai unei companii. Cât de mult îi ajutați să se identifice cu valorile și principiile companiei? Ne‑am luat angajamentul să producem o schimbare semnificativă în viața fumătorilor adulți, iar această schimbare poate deveni realitate doar cu ajutorul colegilor noștri. Avem o misiune extrem de importantă, care înseamnă

și revoluționarea unei industrii. E important și pentru noi, și pentru oamenii noștri să înțelegem că suntem parte dintr‑o astfel de schimbare. Ne‑am asumat un brand de angajator, #MakeHistory, care are la bază valorile companiei și angajamentul pe care PMI și l‑a asumat, acela de a schimba din temelii industria tutunului. Este „o schimbare revoluționară” – suntem uniți şi avem un scop clar, acela de a îmbunătăți viețile fumătorilor din întreaga lume, „construim viitorul” – avem libertatea de a crea lucruri extraordinare, suntem „mai puternici împreună” – schimbările mari au nevoie de relații solide și de un loc în care să simți că aparții și „experiențe nelimitate” – întotdeauna progresăm, întotdeauna învățăm, întotdeauna facem diferența. Acești piloni sunt strâns legați de oamenii noștri, colegii mei, și de contribuția majoră pe care o au la misiunea de a construi un viitor fără fum. Cât de mult contează pentru angajatul companiei certificarea Top Employer? Dar pentru cineva care ar dori să ajungă să lucreze în cadrul companiei? O să răspund tot cu o întrebare. Ce te face un bun angajator? Cu siguranță nu e vorba doar despre salariile pe care le oferă compania, care sunt mult peste media națională. Certificarea Top Employer a venit în urma unui proces complex de evaluare care a evidențiat eforturile pe care le facem în beneficiul angajaților. În cadrul procesului de certificare, compania, la nivel global, dar și local, a trebuit să demonstreze auditorilor independenți specializați în resurse umane că a excelat în șase domenii: direcția companiei, structura organizațională, atragerea viitorilor angajați, dezvoltarea oamenilor, implicarea la locul de muncă și unitatea. Această certificare are un efect mai vizibil asupra zonei de atracție de talente deoarece viitorii angajați, când se documentează asupra companiilor din piață, realizează profilarea viitorului angajator. Cu cât există mai multe informații care îi ajută să își contureze o decizie și care se potrivesc profilului lor, cu atât șansele de a deveni un angajator dezirabil cresc. Am văzut femei care au fost atrase de faptul că deținem această certificare și au văzut acest lucru ca o garanție că vor găsi aici un mediu de lucru în care să poată să se dezvolte și să aibă un echilibru între viața de familie și cea profesională, dar și bărbați care au apreciat un mediu de lucru divers, nu o cultură extrem de masculină.

Luminița Florea Director People & Culture, Philip Morris România

| 31

LEADER PROFILE

ADRIAN BLIDĂRUȘ:

Pentru a realiza lucruri cu adevărat îndrăznețe, trebuie să crezi în ele înainte de a le vedea, înainte ca ele să existe

de FLORENTINA CARAIMAN

Una dintre cele mai importante calități pune în practică abilitățile de conducere și ale unui lider este viziunea. În orice care petrece cât mai mult timp împreună proces și decizie de business, când toate cu oamenii din echipa sa. Un lider trebuie celelalte cerințe sunt îndeplinite, viziunea să facă, nu doar să spună ce trebuie făcut. este cea care face diferența și influențează Un lider vizionar, însă, are acel plus, acea alegerea. idee cu care pleacă la drum. Cred că poți Softelligence este o companie de să fii o companie valoroasă având un lider tehnologie și consultanță, specializată bun, dar ca să fii în top, ai nevoie de un lider vizionar. în dezvoltarea și implementarea de soluții de transformare digitală, fondată în 2006 Personal, nu îmi pot închipui un leader de frații Teodor și Adrian Blidăruș. De‑a fără viziune. Până la urmă, oamenii aleg lungul anilor, afacerea a avut o ascensiune să te urmeze către ceva, către un țel. Este constantă, astfel că, anul trecut, a fost responsabilitatea ta, ca lider, să clarifici inclusă în FT 1000, topul companiilor țelul și să îi susții pentru a fi cea mai bună europene cu cea mai rapidă creștere, versiune a lor. Contează și călătoria, dar în absența unui scop sau a abilității tale realizat de Financial Times. „Cred că poți să fii o companie valoroasă de a‑l zugrăvi în culori vii, nu îmi pot având un lider bun, dar ca să fii în top, închipui cum poți convinge oamenii să ai nevoie de un lider vizionar”, spune te urmeze. Până la urmă, pentru a realiza Adrian Blidăruș, cofondator și CEO lucruri cu adevărat îndrăznețe, trebuie să Softelligence. crezi în ele înainte de a le vedea, înainte ca ele să existe. De ce e importantă viziunea ca să atingi excelența? Adrian a acceptat provocarea noastră, și‑a pus performanțele sub lupă „Spune‑mi cum conduci, ca să‑ți spun ce fel și, cu o doză impresionantă de sinceritate, de lider ești”. Te provoc să porți o discuție ne‑a vorbit despre el ca lider, dar și despre cu tine, fă‑ți o evaluare la 360 de grade și spune‑mi: tu ce fel de lider crezi că ești? cum reușește să‑și provoace echipa, s‑o motiveze, s‑o implice, astfel ca împreună Dinamic, mânat de obiective, dar și să transforme viziunea în realitate. de compasiune, deschis, transparent. La birou, când merg acolo, nu am un spațiu Selfie leader îngrădit, tocmai pentru că nu consider că sunt nici mai jos, nici mai sus decât Care sunt, din punctul tău de vedere, ceilalți. Pur și simplu avem roluri diferite. principalele atribute, calit ățile Împart același open space cu restul lumii, indispensabile care fac diferența dintre beau cafea de la același espressor și, foarte un lider și un lider vizionar? des, împărțim același loc de luat masa. Liderul este omul care își conduce Câteodată fac curat după colegii mei și echipa de pe „teren”. Este persoana care mă simt responsabil să avem o cafea bună.

32 |

Mi se pare esențial faptul că toți suntem diferiți, avem moduri de lucru diferite și ne manifestăm diferit. Ceea ce ne unește sunt valorile comune. Din alte puncte de vedere sunt atipic. Unii ar zice că sunt foarte flexibil, prea flexibil. Cred foarte mult în dorința fiecăruia de a contribui precum și în responsabilitatea personală în ceea ce privește această contribuție. De aceea, atunci când mă întreabă cineva de organigramă, nu îmi pot stăpâni un zâmbet. Are și ea rolul ei, mai ales pentru cineva nou în organizație, dar, dincolo de ea, puterea și dorința cuiva de a face diferența nu poate fi pusă într‑o căsuța sau sumarizată într‑un titlu. Dar prin „ochii” echipei tale cum te vezi? Cât de important este pentru tine feedback‑ul echipei? Îmi place să cred că stilul deschis pe care îl încurajez oferă posibilitatea oricui să îmi dea feedback despre orice. Nu am o problemă să explic o decizie pe care o iau sau să îmi ceară cineva să fac asta. Asta nu înseamnă că cer voie, dar cred în deschidere. Mi s‑a întâmplat să primesc uneori mesaje nu tocmai măgulitoare de la colegi și în ciuda primului impuls (foarte omenesc, de altfel) de respingere, am încercat întotdeauna să văd dincolo de mesaj și să înțeleg ce pot îmbunătăți și cum. În fiecare an, angajații noștri completează un chestionar prin care evaluează în mod anonim și din mai multe puncte de vedere experiența lor la

LEADER PROFILE

Softelligence. Ne bucurăm că de la an la an rezultatele se îmbunătățesc, ceea ce înseamnă că scopul este atins: ne dorim să știm cum putem fi mai buni și facem demersuri în sensul acesta. Cine îți scoate în evidență cele mai bune calități? Dar defecte? Oamenii și rezultatele, de ambele părți. Deși oferim servicii de digitalizare pentru companiile din industria bancară și de asigurări, consider că latura umană reprezintă avantajul nostru competitiv. Până la urmă, tehnologia nu e decât o unealtă care ne ajută să ne atingem obiectivele. Capacitatea noastră de a relaționa și de a ne organiza este cel puțin la fel de importantă ca dibăcia cu care mânuim uneltele. În fluxul relațiilor interumane dintre noi, între noi și clienți, între noi și societate, ies la iveală și calitățile, și defectele. Însă atâta vreme cât nu uităm să fim și umili, calitățile vor depăși întotdeauna defectele. Cum te asiguri că intențiile din spatele acțiunilor și deciziilor tale sunt corect înțelese? Deciziile duc la acțiuni, iar acțiunile produc efecte și consecințe ‑ uneori pozitive, alteori negative. Dincolo de intenții, rezultatele și consecințele sunt responsabilitatea noastră. Câtă vreme avem aceeași misiune și suntem animați de aceleași valori, intențiile nu sunt aduse în discuție sau puse la îndoială. Desigur, comunicarea este importantă pentru a putea relaționa și a ne organiza, dar și pentru a ne împărtăși sentimentele sau pentru a cere ajutor. Un lucru bine făcut înseamnă mai mult decât o sumă de taskuri. Înseamnă și plăcere, interacțiune. Iar în proces trebuie să avem grijă atât de noi, cât și unii de ceilalți. Trebuie să ne concentrăm atât pe ceea ce avem de făcut, cât și pe zona generală de „wellbeing”. „Wellbeing” ține mai mult de a educa și a înțelege nevoile fiecăruia de bază, de odihnă, de exemplu, sau de a înțelege cum rămânem sănătoși și în formă, atât din punct de vedere fizic, cât și mental. Cred că a conștientiza aceste lucruri și a le lua în considerare în decizii e mai important decât a avea facilități de SPA la birou. Cum reușești să armonizezi viziunea ta cu cea a oamenilor cu care lucrezi și, mai mult, cum reușești să‑i provoci, să‑i motivezi și să‑i implici astfel ca împreună să transformați viziunea în realitate? Din nou, este vorba de misiune și valori comune. Apoi, de a crea un cadru în care să putem să spunem povești: povești despre clienți, povești despre reușite, povești despre nereușite, povești despre aspirații. Și să ne dăm timp ca uneori să fim mai mult creativi decât eficienți. După cum s‑a demonstrat, suntem foarte eficienți

Adrian Blidăruș, cofondator și CEO Softelligence

lucrând de acasă, online. Pentru a fi creativi, trebuie să fim împreună, nu neapărat și nu doar la birou (sau în ce se va transforma biroul). De asemenea, e important un mediu în care să ne simțim în siguranță, iar când spun în siguranță nu mă refer la lipsa responsabilității pentru decizii sau acțiuni, ci la un mediu lipsit de prejudecăți și discriminare, de agresivitate, un mediu în care ne respectăm. E în regulă să dezbatem și să nu fim întotdeauna de acord atâta timp cât ne respectăm și avem grijă unii de alții. Până la urmă este important să creăm un mediu în care să creștem și în care să avem o voce fiecare. Unul dintre cuvintele preferate în Softelligence e togetherness și multe dintre demersurile noastre merg în direcția aceasta. 77% dintre angajați simt că managerului direct îi pasă de ei mereu sau foarte des, conform chestionarului intern abia încheiat. 75% consideră că opinia fiecăruia contează aproape întotdeauna și 79% cred că au ocazia să performeze la maxim în companie. Cred că acestea sunt lucruri care motivează. | 33

WORK LIFE BALANCE

ANA CABULEA

Leadershipul creativ este o umbrelă mai mare a unui stil de conducere ce presupune multe idei inovatoare

Profesie, viață, echipă...Uneori, dacă nu cel mai adesea, acestea sunt cele trei coordonate care ne ghidează pe toți într‑o lume tot mai versatilă. Nu neapărat în această ordine, deoarece coordonatele se întrepătrund într‑un angrenaj greu să îl definim la prima vedere. Cu toții ne confruntăm cu provocări și schimbări ‑ și am avut parte de ambele în ultimul timp ‑ dar modul în care ne descurcăm și răspundem ne ajută să ne îndreptăm următorii pași. În acest fel, călătoria poate fi adesea la fel de plină de satisfacții ca și destinația și s‑ar putea spune că relațiile puternice formează comunități puternice ‑ cele mai bune geamanduri în ape agitate! „Suntem niște ființe extrem de fragile în acest univers și în tot drumul nostru, fie el personal sau profesional, e important să reușim să atingem și să ne lăsăm atinși de sufletele și experiențele celor din jurul nostru”, este de părere Ana Cabulea ‑ Manager, Recruitment All Business&HRBP Sales eMAG RO& BG, împreună cu care am încercat să deslușim ițele acestui „trio”: profesie, viață, echipă! Care este viziunea ta despre profesie? Dar despre viață? Și, nu în ultimul rând, despre echipa angrenată laolaltă cu tine în acest job? Frumoasă și grea întrebare. Eu le‑aș îngloba pe toate trei, pentru că jobul face parte din viața mea și nu îl văd separat. În plus, cred că aceleași principii le aplic și când vine vorba de locul meu

34 |

de ROXANA ROSETI de muncă și în viața mea în afara biroului. Sunt același om în toate ipostazele. Viziunea mea când vine vorba de profesie, de lucrurile făcute în fiecare zi sau cu echipa ține foarte mult de oameni și de dorința mea, a lor, să fim o variantă mai bună a noastră în tot ceea ce facem. În fiecare zi. Ține de mine și de cei cu care interacționez zilnic să fim oameni și atât. Cred că nimic nu poate înlocui sau suplini puțină bunătate sufletească în toată această triadă a vieții, profesiei și echipei. Henry James spunea că trei lucruri sunt importante în viața omului. Primul este să fii bun. Al doilea este să fii bun. Iar al treilea este să fii bun. După experiențe profesionale diferite de‑a lungul anilor, care a fost cel mai drag domeniu și de ce? Ce ai învățat până acum și ce crezi că…ar trebui să mai înveți pentru mai departe? Domeniul cel mai drag este cel al resurselor umane, deși dacă mi‑ai întreba unii colegi poate mulți ar zice că îmi place mult și zona de vânzări sau cea de business. Ce‑am învățat până acum? Că suntem niște ființe extrem de fragile în acest univers și că în tot drumul nostru, fie el personal sau profesional, e important să reușim să atingem și să ne lăsăm atinși de sufletele, de experiențele celor din jurul nostru. Am învățat că e important să dăm tot ce avem mai bun din noi și să acceptăm să primim și binele celor din

jurul nostru. Am învățat că am interese comune și îmi sunt la fel de dragi și oamenii care lucrează în depozitele noastre, și în departamentele comerciale. Am învățat că e foarte important ca oamenii să creadă în tine și tu la rândul tău să dai mai departe această credință. Iar pentru mai departe, cred că e un proces etern de învățare: câteodată am impresia că am ars etape la locul de muncă învățând incredibil de multe lucruri de la colegi, organizație, și de foarte multe ori îmi dau seama că mai sunt infinit de multe lucruri pe care nu le știu și le descopăr. Fiecare experiență, oricât de banală ar părea ea, este un lucru din care înveți ceva nou și un dar nesperat al acestei vieți. Concret, dacă privesc în urmă la evoluția profesională din ultimii 6 ani, pot spune că am învățat și m‑am schimbat enorm și fiecare experiență nouă m‑a făcut ceea ce sunt acum: fie că vorbesc de ziua în care am avut 107 interviuri în depozit într‑o singură zi, fie zilele în care negociam contracte noi în fața rampelor de încărcare marfă, fie că vorbesc de echipa dedicată de resurse umane construită de la zero în Warehouse, focus grupuri cu angajați din Customer Care, evenimente dedicate pentru anagajații din Retail, cele mai bune Black Friday‑uri în termeni de recrutat oameni noi la timp, schimbat scheme de comisionare, diverse scenarii de bugetare, proiecte noi de extindere (China, Fulfilment by eMAG), sedințe cu echipa de senior management.

WORK LIFE BALANCE

oportunități noi de dezvoltare pentru membrii echipei și ne‑am provocat împreună să creștem productivitatea și calitatea în recrutare. Leadership creativ…Cum ai defini acest concept? Leadershipul creativ cred că este o umbrelă mai mare a unui stil de conducere ce presupune multe idei inovatoare. Îmi plac abordările autohotone și mai aplicate care pornesc clar de la credința în oameni și în inepuizabilele lor surse (creative de fiecare dată) prin care să fac lucrurile să se întâmple în echipa mea. Concret aplicat în cazul meu acest leadership creativ înglobează de la cursuri de scriere creativă, vorbit în public, cursuri de programare neurolingvistică sau de strategie de business ținute de profesori de la Harvard până la mese câmpenești cu echipa la bucătăria de la birou cu toate bunătățile culinare românești. Ana Cabulea, Manager, Recruitment All Business&HRBP Sales eMAG RO& BG

Contează să îți asumi riscuri în profesie? Cât la sută înseamnă curaj în tot ceea ce faci? Clar contează să îți asumi și niste riscuri, „no pain no gain” vorba aceea. Important este să conștientizezi la nivel personal care este granița aceea de risc asumat peste care nu vrei sau nu poți să treci. Pentru mine a fi curajos nu înseamnă să nu treci prin niciun fel de frică, înseamnă să acționezi curajos, în ciuda fricii pe care o simti. Primul meu job in eMAG a fost într‑o zonă cu totul nouă pentru mine, de care sincer nu aveam habar. A fost pentru prima oară când am intrat într‑un depozit, prima oară când am stat de vorbă cu colegii în fața rampelor de încărcare marfă sau prima oară când am mâncat într‑o

cantină cu zeci de alți colegi. După doi ani și jumătate intenși petrecuți mai mult în depozitele noastre decât în sediul central, am făcut schimbarea spre comercial, o altă zonă nouă pentru mine, cu oameni noi și diferiți, cu provocări variate, de la scheme de comisionare până la eficientizarea activității. În fiecare an s‑au adăugat zone noi de business (Marketplace, Private Label, Marketing, Bulgaria) și on top am luat în coordonare și echipa de recrutare în zonele de business și operațiuni, cred că a fost un act de curaj și aici, ținând cont de încărcarea incredibil de mare în aceste zone și volumele uriașe care trebuiau aduse. În zona de recrutare, împreună cu echipa mea, am reușit să închidem peste 1500 de roluri pe an, am oferit

Mult sau puțin? Ce îți dorești cel mai mult la nivel de evoluție profesională și personală? Puțin, dar bun clar. Cred că de cele mai multe ori în viață puțin înseamnă de fapt mult mai mult si găsirea unui echilibru între cele două extreme este greu de atins. Sincer nu mi‑aș dori să trăiesc sute de ani, ce vreau pentru ambele zone (fie profesional sau personal) este să câștig un simț sănătos al măsurii și să umplu această viață care mi‑a fost dată. Mi‑am amintit răspunzând la această întrebare de un citat din Constantin Noica unde spunea: „Noi nu avem măsura vieții noastre omenești sau, în orice caz, nu suntem mulțumiți cu cea pe care o avem. Nu știm nici cât de puțin și nici cât de mult putem.” Îmi doresc să cunosc în continuare oameni, să învăț lucuri noi și să dau mai departe binele primit la rândul meu. De asemenea, ce îmi doresc și profesional și personal e cât mai multă bunătate în mine și în cei din jur. Sau cum îmi place să zic un citat din engleză: „In a world where you can be anything, be kind!”. | 35

BENCHMARKS HR

Etica, performanța, inovația și implicarea, nucleul unei organizații de top

ROXANA ROSETI

Fondată în Italia la începutul secolului al XX-lea, Angelini Pharma - companie farmaceutică internațională, care face parte din grupul privat italian Angelini Industries, operează direct în 25 de țări, având peste 3.000 de angajați. Compania cercetează, dezvoltă și comercializează produse farmaceutice și parafarmaceutice, cu un accent predominant pe ariile Sistemului Nervos Central (SNC) și Sănătății mintale, inclusiv Durerea, Bolile rare și Îngrijirea sănătății consumatorilor cu medicamente OTC de mare succes la nivel mondial. Pentru al treilea an consecutiv, Angelini Pharma a fost recunoscută Top Employer în Europa. Italia, Polonia, Portugalia, Rusia, Spania și Turcia sunt țările în care s-a obținut certificarea în ultimii doi ani, iar acum, alături de ele, în Germania și România pentru prima dată. Daniel Gheorghe, Country Manager Angelini Pharma România este cel care a dezvăluit, pentru Revista Cariere, câteva dintre valorile, obiectivele și, de ce nu, secretele unei companii de top. Cât de mult înseamnă pentru companie certificarea Top Employer? Și cât de mult a cântărit sistemul de valori al companiei până aici? Certificarea Top Employer este importantă pentru noi, atât la nivel de Grup cât și local, pentru că ne confirmă consistența și calitatea proceselor și practicilor de resurse umane și a acțiunilor și inițiativelor pe care le-am implementat pentru colegii noștri. Scorurile obținute la toate categoriile evaluate sunt în linie cu cele obținute de alte companii certificate, iar unele dintre ele sunt chiar peste benchmark (de exemplu pentru indicatorul Leadership am obținut un scor de 100%). Având în vedere situația dificilă din ultimii doi ani suntem foarte mândri de obținerea certificării care demonstrează că, în ciuda pandemiei și a incertitudinii generate de aceasta, am continuat să facem lucruri relevante pentru colegii noștri și să depășim toate dificultățile.

DANIEL GHEORGHE, Country Manager Angelini Pharma România

| 37

BENCHMARKS HR

Valorile pe care le susținem în activitatea zilnică și care se reflectă în cultura noastră sunt etica, performanța, inovația și implicarea. Acestea sunt nucleul organizației noastre. Etica este o componentă esențială în toate activitățile noastre și doar în acest mod ne evaluăm rezultatele și performanța obținute. Inovația nu este prezentă doar la nivel de portofoliu, ci este o constantă a activității noastre și a modului în care procesele și modul de lucru sunt revizuite. Implicarea și motivația angajaților noștri sunt măsurate periodic atât prin instrumente formale, dar și prin canale informale și în permanență aducem îmbunătățiri în zona de comunicare, optimizare a modului de lucru sau wellbeing pentru angajați. Doi ani de pandemie…Ce s-a pierdut, ce s-a acumulat, la nivel profesional și personal? Cred că nu s-a pierdut nimic din ce era pozitiv înainte, ci că am reușit să ne consolidăm valorile și să ne maturizăm, să ne adaptăm, atât profesional cât și în plan personal. Acum, probabil cei mai mulți dintre noi apreciază altfel aspecte importante ale vieții: munca de acasă, o plimbare în parc, momentele petrecute cu familia sau prietenii… Da, ultimii doi ani au însemnat o resetare a normalității, în toate dimensiunile ei, profesional și personal. Privind în urmă la perioada pandemică și în egală masură la contextul internațional actual, cred că am învățat și continuăm să acumulăm în fiecare zi aptitudini care ne ajută să ne adaptăm, să gândim constructiv atât pe termen scurt cât și pe termen lung: companiile nu se mai lasă influențate de piață și evenimente, ci se străduie să ia decizii clare și argumentate, nu se mai bazează doar pe calitatea produselor și prezența la raft, ci iau în considerare mai mult preferințele consumatorilor atât în materie de canale de cumpărare cât și de beneficii țintite pentru aceștia. Nu a fost și nu este ușor, dar acumularea în aceste condiții este mai importantă ca pierderea. Depinde de fiecare să transforme provocarea într-o oportunitate – de învățare, de a face bine, de dezvoltare personală și a echipei sau de creștere a afacerii.

Avem nevoie să aparţinem, să fim parte dintr-o echipă care trece împreună și prin bucurii și prin provocări 38 |

Care este „secretul” de leadership? Compasiune și toleranţă în modul în care echipa de management relaţionează cu toţi colegii și abordează toate situaţiile zilnice, viziune în ceea ce ne dorim de la viitor și identificarea împreună a pașilor necesari pentru toţi colegii mei, indiferent de rolul lor în cadrul organizaţiei, în așa fel încât fiecare să își aducă contribuţia. Subliniez importanţa acestui împreună: avem nevoie să aparţinem, să fim parte dintr-o echipă care trece împreună și prin bucurii și prin provocări. Avem nevoie să credem într-un viitor sustenabil, să credem că vom reuși în ceea ce ne-am propus ca organizaţie: să facem toate eforturile pentru pacienţii noștri și pentru cei apropiaţi lor în identificarea și asigurarea de produse și soluţii pentru sănătate care să le ofere o calitate ridicată a vieţii. Sunt vremuri excepţionale și doar exemplul personal, onestitatea și comunicarea coerentă îi poate ajuta pe colegii mei să meargă mai departe și să găsească semnificaţie în volatitatea care ne înconjoară. Există provocări ale viitorului despre care acum doar auzim. Ce ar trebui întreprins pentru a rămâne pe val? Agilitatea și puterea de adaptare, atât ca organizaţie cât și ca indivizi. După cum vedem în fiecare zi, viitorul poate fi „prezis” cu greutate. Apar pe neașteptate situaţii excepţionale care influenţează mediul în care operăm, dar și viaţa profesională și personală a fiecăruia dintre noi. Din perspectiva organizaţională facem eforturi să anticipăm ce și cum se va schimba și ce abilitaţi și competenţe sunt necesare ca să ne putem menţine competitivitatea. Chiar în ultimii doi ani schimbarile din jur ne-au făcut să luăm decizia de a aduce roluri noi în organizaţie, care nu au mai existat înainte, dar și să identificăm abilităţi pe care trebuie să le dezvoltăm în așa fel încât să ne adaptăm cerinţelor în continuă schimbare din piaţă. Cât de mult contează, în acest moment, capitalul uman pentru Angelini Pharma România? Capitalul uman a fost întotdeauna important pentru noi, dar în aceste zile vedem mai clar ca oricând cât de mult contează ca, în momente și perioade dificile, să fii înconjurat de colegi cu atitudine pozitivă, rezilienți, încrezători că vor reuși să își îndeplinească obiectivele și să crească compania. Trebuie să existe o aliniere între individ şi organizaţia din care face parte, atât la nivelul valorilor cât și al aşteptărilor reciproce. Pentru Angelini angajații reprezintă calea de a inova, de a se reinventa strategic, de a livra promisiunile făcute pacienților. Avem colegi dedicați, care cred în produsele pe care le promovează și în țelurile companiei, iar noi, ca organizație, trebuie să le păstrăm loialitatea și motivarea investind în ei și apreciindu-i.

CRISIS CHALLENGES

GABRIELA NEAMȚU

Această perioadă a reprezentat un masterclass în care am învățat despre puterea încrederii și a colaborării

ADRIANA COBLIȘAN

Ultimii doi ani au adus multe schimbări în companii, de la modul în care lucrăm, la structura businessurilor în ansamblu. Cu alte cuvinte, pandemia de coronavirus a cerut mai mult de la lideri: abilitatea acestora de a se adapta la un mod de lucru limitativ, care a impus reguli de distanțare socială; înțelegerea faptului că munca și viața de familie au fuzionat brusc, cu copii nevoiți să învețe on‑line, uneori în aceeași încăpere în care părinții lor erau în ședințe. Despre cum a gestionat această situație din poziția de Corporate Center & HR Manager MOL România ne explică Gabriela Neamțu. Gabriela Neamțu, Corporate Center & HR Manager MOL România, este absolventă a Facultății de Litere, Limbi moderne din cadrul Universității Babeș‑Bolyai, Cluj și a unui masterat în Comunicare și Relații Publice în cadrul Facultății de Comunicare și Relații Publice David Ogilvy. A urmat cursurile Chartered Institute of Purchasing & Supply, iar în perioada 2015‑2017 a fost selectată în programul LEAD dedicat talentelor Grupului MOL, organizat în parteneriat cu Thunderbird School of Global Management (Glendale, SUA). „Mereu mi‑a plăcut să discut cu oamenii, să le înțeleg nevoile și să încerc să îi ajut să vadă dintr‑o perspectivă nouă provocările cu care se confruntă, iar lucrurile s‑au așezat firesc”, spune Gabriela Neamțu, care și‑a început cariera în cadrul MOL România acum mai bine de 16 ani. Prima poziție a fost de Junior Buyer, la momentul când departamentul de achiziții abia fusese înființat la nivel local. Treptat, a crescut spre rolul de Senior Buyer, având experiența tuturor categoriilor de achiziții de atunci, iar în 2010 a fost promovată în poziția de Corporate Services Manager. Apoi, în 2016 i s‑a oferit șansa unei noi provocări, aceea de a sprijini organizația din perspectivă HR. A preluat poziția de Corporate Center Manager,

40 |

fiind responsabilă de activitatea departamentelor Resurse Umane, Comunicare și Corporate Services, iar din decembrie 2017 coordonează activitățile de Resurse Umane, precum şi pe cele privind procesele de design organizațional şi guvernanță corporativă, LEAN, conformitate tehnică şi pe cele administrative.

Provocările pandemiei Perioada ultimilor doi ani a solicitat liderilor mai multă atenție în ce privește bunăstarea fizică și emoțională a angajaților, cât și să‑și amplifice empatia, ascultarea activă și conectarea autentică cu echipele, după cum explică Gabriela Neamțu. Aceste acțiuni sunt în mod tradițional asociate cu femeile, iar cele aflate în poziții de leadership, mai mult ca oricând, au avut oportunitate unică de a‑și demonstra valoarea. „În contextul pandemiei, femeile‑lider au fost conștiente de oportunități și riscuri, punând accent pe acele aptitudini care pot canaliza viețile colegilor în direcția potrivită, prin sociabilitate și motivație”, mai spune Gabriela. Abilitățile de comunicare au fost întotdeauna în topul competențelor unui lider bun însă, în această perioadă au fost mai importante ca niciodată. Comunicarea transparentă, clară și plină de compasiune a devenit cheia construirii unui stil de leadership autentic și credibil, conectat la realitățile externe, dar și la nevoile oamenilor din organizație. În același timp, pandemia a apăsat pedala de accelerație, iar percepțiile asupra leadership‑ului eficient s‑au schimbat semnificativ în ultimii doi ani. Fără doar și poate, oamenii au parcurs un proces accelerat de învățare, iar toți liderii, indiferent de gen, pot valorifica lecțiile învățate în pandemie și sunt mai bine pregătiți pentru viitor. De asemenea, Gabriela Neamțu crede că pandemia ne‑a forțat să trăim un experiment de leadership în timp real și ne‑a testat curajul, răbdarea, capacitatea de adaptare, reziliența, precum și abilitățile de a motiva

CRISIS CHALLENGES

Cele mai bune lecții le-am primit de la trei figuri feminine, care m-au influențat semnificativ. Una dintre cele mai importante persoane, care mi-a marcat copilăria, a fost bunica mea, un exemplu de energie, reziliență, optimism și poftă de viață. Un alt model de empatie, înțelegere, altruism și respect pentru ceilalți este mama mea. Din afara familiei, omul care mi-a fost mentor și care a reprezentat pentru mine un model de disciplină, etică și inspirație este diriginta din anii de liceu. Atât familia, cât și profesia fac parte din ceea ce sunt, din omul care am devenit de-a lungul anilor. Cred cu tărie că orice dezvoltare profesională este dublată de una personală și că nu poți fi un bun profesionist fără a fi un om de calitate. De asemenea, nu poți avea o viață profesională de succes fără echilibru personal. E păcat că și la acest moment mulți dintre noi își tolerează munca, pe când ea ar trebui apreciată și înțeleasă ca parte din ceea ce suntem, ca un mod de a ne exprima, de a contribui în comunitate. GABRIELA NEAMȚU, Corporate Center & HR Manager MOL România

echipele într‑un context nemaiîntâlnit. „Personal, cred că această perioadă a reprezentat un masterclass, în care am învățat despre puterea încrederii și a colaborării. În ultimii doi ani, preocuparea noastră principală a fost să dezvoltăm măsuri menite să ocrotească sănătatea și siguranța colegilor și a familiilor lor. Pentru mine s‑a tradus într‑un sentiment puternic de responsabilitate față de colegii mei din toată țara, care, în ciuda contextului neobișnuit, au reușit să se mobilizeze și să performeze. Am văzut o echipă extrem de rezilientă, capabilă să facă schimbări rapide, să transforme în mod agil procese de lucru interdepartamentale și să creeze legături puternice de colaborare, dincolo de distanțe și de ecrane.”

Soluțiile HR‑ului În toată această perioadă, deciziile pe care le‑a luat au pornit de la nevoia de a arăta grijă, susținere, empatie și de a motiva colegii în jurul unui obiectiv comun ‑ acela de a păstra echipa în siguranță și de a continua să creeze valoare într‑un context provocator. Mai mult, pentru ea pandemia a reprezentat un exercițiu constant de incluziune. În plus, a considerat foarte important ca membrii echipei să formeze o rețea proprie de sprijin moral și emoțional, care să se extindă la nivelul întregii organizații, astfel încât să păstreze în echipă un echilibru stabil și benefic într‑un context de schimbare rapidă. Pentru a fi aproape de colegi și a înțelege ce îi preocupă și cum îi pot sprijini mai bine, alături de echipa de HR,

a organizat sesiuni de discuție despre preocupările fiecărui coleg, numite Ask HR, iar acestea sunt extinse și la echipa de management a fiecărei divizii. De asemenea, pornind de la feed‑back‑urile angajaților, a dezvoltat și un alt tip de comunicare prin intermediul unui newsletter săptămânal, HR Insights – Doza de inspirație, prin care și‑a propus să aducă în atenția colegilor lucruri pozitive, care să‑i ajute să treacă mai ușor prin acest context vulnerabil. În ce privește nevoile organizaționale, pe lângă trainingurile dedicate dezvoltării liderilor, a lansat o serie de newslettere, HR Insights – Leadership tips, în cadrul cărora a propus articole, videouri, podcasturi sau webinarii care răspund temelor relevante. „Revenind la importanța incluziunii, am realizat că liderii trebuie să se asigure că membrii echipei lor se simt valoroși și păstrează atenția asupra diversității și incluziunii. Pentru a stimula dialogul pe această temă, am organizat și o serie de training‑uri Challenge your bias, făcând un pas important în crearea unui mediu mai incluziv.” Nu în ultimul rând, contextul de schimbare profundă din ultimii doi ani ne‑a arătat că preocuparea pentru sănătatea fizică, mentală și relațională a fost una corectă, iar grija pentru starea noastră de bine este un act de responsabilitate. Astfel, la MOL România anul a început cu un focus puternic pe wellbeing, lansând o serie de întâlniri on‑line pe teme precum: sănătatea mintală, postura la locul de muncă, wellbeing financiar, somn, nutriție, dar și o provocare la mișcare pentru angajați sub forma unei competiții. | 41

12 aprilie

Te a t r u l E l i s a b e t a , București

u Bu C a rm sine șan FT e s s C o n M u re c t i c i a n E a c h & P ra

ian holistic

Ra e on C o a c m o n a I r i m i ract i ti h NLP Master P

i Re elia dac zel nia tor- Apostol-Han Româ șef Psychologies

le h Pub m en t lac lish i n a A n g h e omânia er Psych ogies R ol

P ra c t i c

ner

Teo Vîrban

ra i

G HR ab r ie anu h S e n l a R â ș n ove r Coa c ior Ma nager Traine

ON THE MOVE

Expertul în politică externă

NICHOLAS S. KASS, un rol esențial în noua strategie de business Alexandrion Group

de FLORENTINA CARAIMAN

Aflat în plin proces de extindere, atât la nivel global cât și în România, Alexandrion Group, cel mai mare producător și distribuitor de băuturi spirtoase și vinuri din țara noastră, și-a propus să ducă strategia de comunicare globală la un nou nivel, pentru a susţine obiectivele și planurile de business ale grupului pe termen lung Drept urmare, „în acest moment crucial al călătoriei noastre”, după cum a descris această perioadă plină de planuri dar și de provocări Nawaf Salameh, Președinte Fondator Alexandrion Group, prezența în echipa de top management a unui expert în politică externă care conduce departamentul International Corporate Affairs, are un rol esențial. Acesta este motivul pentru care grupului Alexandrion i s-a alăturat Nicholas S. Kass, Executive Director for International Corporate Affairs Alexandrion Group. Viziunea și experiența sa îl fac un membru valoros al echipei, a explicat alegerea Nawaf Salameh. Nicholas S. Kass are peste 30 de ani de experiență în politica externă, acumulată în diverse poziții ocupate în cadrul Guvernului Statelor Unite ale Americii. Printre cele mai recente se numără Deputy Assistant Secretary of State, Director for European Affairs și Director of Intelligence Programs la Casa Alba (Consiliul Național de Securitate), precum și Deputy National Intelligence Officer for Europe la Consiliul Naţional de Informații. Nicholas a preluat aceasta funcție de conducere într-un moment strategic de expansiune pentru grupul Alexandrion. Despre rolul său, responsabilitățile pe care le presupune, strategia sa de extindere și comunicare, dar și despre provocările economice pe care le aduce mediului de business războiul din Ucraina, am stat de vorbă cu Nicholas S. Kass într-un interviu special pentru Revista CARIERE.

Nicholas S. Kass, Executive Director for International Corporate Affairs Alexandrion Group

| 43

ON THE MOVE

Ați preluat recent rolul de Executive Director for International Corporate Affairs în cadrul Alexandrion Group, într‑un moment important pentru extinderea strategică a grupului. Care sunt planurile de dezvoltare ale Grupului atât în România, cât și la nivel internațional și cum veți sprijini aceste planuri din poziția dumneavoastră? Alexandrion Group are planuri de dezvoltare foarte ambițioase, atât în România, cât și la nivel internațional. Căutăm în mod constant oportunități de extindere la nivel global prin construirea de facilități de producție și deschiderea de companii de distribuţie și magazine în întreaga lume. Lansăm produse noi în fiecare an și transformăm mărcile existente în mărci premium. Construim două distilerii în SUA, în New York și o altă distilerie în Grecia, Kavala. Distileria din Kavala va contribui semnificativ la dezvoltarea economică a regiunii.

Din poziţia dumneavoastră, perspectiva asupra viitorului este esențială. Cum v‑a schimbat criza din Ucraina, strategia și planurile actuale? Această întrebare este legată de faptul că Alexandrion Group a declarat deja public sprijinul său față de cei afectați de această criză și a înregistrat pierderi financiare importante după încheierea parteneriatului cu producătorul rus de votcă Beluga Group. Dr. Salameh a acționat rapid pentru a delimita grupul Alexandrion de producătorii ruși – aceasta fiind probabil prima acţiune de acest fel întreprinsă de un om de afaceri din România – și a îndrumat Fundația Alexandrion pentru a‑şi intensifica eforturile de colaborare cu oficialii români și cu alți reprezentanţi pe probleme umanitare, în special în ceea ce privește refugiații.

„Căutăm în mod constant oportunități de extindere la nivel global prin construirea de facilități de producție și deschiderea de companii de distribuţie și magazine în întreaga lume” În România, Alexandrion Group va construi două distilerii mari, una în Tohani (judeţul Prahova) pentru distilarea Vinarsului Brâncoveanu și a altor distilate din vin, iar a doua într‑o altă regiune a țării, pentru distilarea whisky‑ului single malt. Anul acesta vom lansa și primul whisky single malt românesc, un proiect foarte complex la care Grupul Alexandrion lucrează încă din 2017. Care sunt responsabilitățile pe care le implică rolul dvs. acum, când comunicarea clară și eficientă a obiectivelor, planurilor și valorilor companiei este atât de vitală? Rolul meu principal este, în general, de a contribui la strategia noastră de expansiune la nivel mondial. În acest scop, eu supraveghez comunicarea și activitățile strategice ale grupului Alexandrion şi ale Fundației Alexandrion, gestionez procesul de business intelligence, ofer suport pentru pătrunderea grupului pe noi piețe și în noi medii. De asemenea, îi ofer consiliere strategică pentru o varietate de aspecte doctorului Nawaf Salameh, Președinte Fondator Alexandrion Group. 44 |

Aveți o experiență de peste 30 de ani în politica externă, lucrând pentru Guvernul Statelor Unite ale Americii. Ce consecințe va avea criza din Ucraina asupra economiei mondiale, în special în urma sancțiunilor aplicate Rusiei? Care vor fi consecințele asupra industriei băuturilor spirtoase și a vinurilor, în ceea ce privește producția, importul și exportul? Suntem încă în sfera speculațiilor cu privire la implicațiile finale la nivelul economiei mondiale. Acum, desigur, preocuparea este justificată. Cu toate acestea, răspunsul României față de această criză are și perspectiva de a ajuta țara să‑și protejeze interesele naționale vitale și să dobândească în mod natural o poziţie mai importantă pe scena mondială. În acest sens, legăturile economice mai strânse cu Statele Unite ale Americii vor fi, cel mai probabil, pe ordinea de zi și vor contribui la securitatea României și a celorlalți parteneri NATO din regiune.

LEADERSHIP 10

CARINA BEJAN

Un lider de succes este 100% autentic, transparent și pune preț pe opiniile oamenilor alături de care lucrează

de FLORENTINA CARAIMAN

Viziunea este primul pas din lungul drum spre excelență. Pentru că un lider vizionar este asemenea unui magnet care atrage spre el oameni la fel de valoroși, idei, concepte ori inovații și cimentează relații orizontale și verticale bazate pe meritocrație, performanță și diplomație. A fi liderul unei echipe este o adevărată provocare, în special atunci când tu însuți ai făcut parte la un moment dat din acea echipă (așa cum e și cazul ei), consideră Carina Bejan, Manager Sales Support REHAU Window Solutions România. Carina face parte din echipa REHAU de 15 ani și crede că până acum a avut timp să învețe cum funcționează compania. Pentru că, susține ea, este foarte important ca un lider să aibă o viziune clară asupra viitorului organizației din care face parte, iar aici ne putem referi cu ușurință la evoluții în conformitate cu noile tendințe de piață - inovație, adaptabilitate. ”Cel mai important este ca tu să privești spre viitor și să decizi în ce direcție trebuie să se îndrepte lucrurile în viitorul apropiat. Fără o viziune clară, la care să adere din convingere echipa, nu poți garanta sau măsura succesul”, afirmă Carina. Mai mult, din punctul ei de vedere, cel mai important lucru pe care trebuie să îl facă un lider este să își formuleze viziunea într-o asemenea manieră în care ea să devină atât o forță motrice, cât și liantul între toți membrii echipei: ”Atunci când toată echipa rezonează cu ideile tale, lucrurile devin mult mai ușoare, iar rezultatul este unul desăvârșit”.

46 |

Spune-mi cum conduci, ca să-ți spun ce fel de lider ești! Am lansat o provocare Carinei - am rugat-o să își facă o evaluare la 360 de grade și să îmi răspundă sincer la câteva întrebări: Carina, tu ce fel de lider crezi că ești? Personal, îmi doresc să fiu un lider inspirațional și un exemplu de urmat, dar sunt conștientă că nu este un lucru ușor. Îmi doresc și sper să reușesc să am constant o influență pozitivă asupra relațiilor și spiritului de echipă, întrucât un mediu de lucru plăcut motivează echipa să ofere maximum de potențial și stă la baza unei bune relații între membrii ei. Consider că sunt vigilentă și caut în permanență modalități de îmbunătățire a proceselor de relaționare între oamenii cu care lucrez. Dacă apar probleme în interior, acest lucru se observă cu ușurință și în exterior, iar asta nu aduce nimănui vreun beneficiu. Ce înseamnă pentru tine performanța? Performanța este cheia succesului și la baza acesteia este o echipă plină de oameni talentați care muncesc cu spor și pasiune pentru rezultatele la care toți aspirăm. Sunt mândră să spun că sunt liderul unei echipe minunate, dedicată unui serviciu de suport vânzări de înaltă clasă. Dar prin ”ochii” echipei tale cum te vezi? Cele mai echilibrate și mai productive echipe sunt cele în care oamenii comunică eficient și primesc feedback permanent. Orice angajat își dorește să știe cum performează și cum este percepută activitatea de către superiori, colegi sau clienți. Sunt de părere că fără o privire de ansamblu asupra muncii depuse nu poți excela, pentru că nu realizezi ce greșești sau unde poți îmbunătăți.

LEADERSHIP 10

Cât de important este pentru tine feedback-ul echipei? Pentru mine feedbackul este un instrument util care are rolul de a menține stabilitatea și echilibrul echipei, dar în același timp este și un factor motivațional care poate scoate la iveală tot ce este mai bun dintr-un individ sau îl poate reașeza pe o traiectorie așteptată. Îmbrățișez de fiecare dată cu drag feedbackul primit din partea echipei, căci acesta este o componentă esențială a muncii în echipă și mă ajută și pe mine să îmi îndrept greșelile sau să-mi lărgesc orizonturile. Cine îți scoate în evidență cele mai bune calități? Dar defecte? Caracterul unui om se construiește și întărește de-a lungul vieții, dar bazele lui solide își au originea în mediul familial în care a crescut și, mai târziu, în cel pe care și-l formează ca persoană adultă. Familia este așadar locul în care Sinele se autodezvăluie în plinătatea lui, cu bune și cu rele. Încă din copilărie am fost învățată că toată lumea are dreptul la opinie și că este bine să ținem cont și de părerile celorlalți de cele mai multe ori, pentru că din asta putem învăța cel mai mult. Probabil că nu conștientizam pe atunci cât de important este acest lucru, dar acum pot spune cu sinceritate că sunt un bun ascultător și mă adaptez cu ușurință cerințelor care vin din exterior, incluzând aici și feedbackul menționat anterior. Cât despre defecte, probabil că eu sunt singurul factor care le scoate la iveală. Pun foarte mult accent pe calitate și performanță. Pot spune că sunt o fire perfecționistă și mă deranjează adesea când rezultatul final nu este în conformitate cu cerințele pe care mi le impun. Cum te asiguri că intențiile din spatele acțiunilor și deciziilor tale sunt corect înțelese? Pentru a te asigura că totul decurge conform așteptărilor tale, este nevoie de o bună comunicare între membrii echipei. Comunicarea și transparența joacă un rol major în dinamica echipei – este o stradă cu dublu sens. Este foarte important să îți exprimi așteptările, dar trebuie să fii dispus să asculți și părerile și ideile celorlalți, pentru că de multe ori poate nu ai cea mai bună soluție. Un lider de succes este 100% autentic și transparent și pune preț pe opiniile oamenilor alături de care lucrează. Integritatea dovedită atât în plan personal cât și profesional va face ca echipa ta să te urmeze tot timpul și să aibă încredere în tine și în alegerile pe care le faci în numele companiei.

Mă deranjează adesea când rezultatul final nu este în conformitate cu cerințele pe care mi le impun

Carina Bejan Manager Sales Support REHAU Window Solutions România

Cum reușești să armonizezi viziunea ta cu cea a oamenilor cu care lucrezi și, mai mult, cum reușești să-i provoci, să-i motivezi și implici astfel ca, împreună, să transformați viziunea în realitate? În opinia mea, armonizarea viziunii personale cu cea a oamenilor cu care lucrez nu este un lucru complicat, chiar dacă poate părea. Sunt de părere că totul ține de compatibilitatea oamenilor din interiorul echipei, atât din punct de vedere profesional, cât și personal. Cu siguranță că o echipă puternică are nevoie de caractere diferite, cu idei și viziuni diferite, dar la sfârșitul zilei toți urmăresc un scop comun. Într-o echipă echilibrată, dacă viziunea ta este destul de îndrăzneață se vor găsi poate zeci de persoane care să îti spună „Nu poate fi făcut”, dar prin optimism, răbdare, perseverență și pasiune în tot ceea ce faci, reușești să inspiri membrii echipei și astfel să-i convingi să urce în barcă cu tine. Când ți se citește determinarea și încrederea în privire atunci când îți expui punctul de vedere, lumea vede ideile tale cu alți ochi și mai departe totul este posibil. | 47

WINE STORY

CRAMA BASILESCU,

o poveste care a început în urmă cu peste un secol

Vinurile Basilescu și‑au țesut originea din frumoasa poveste de dragoste dintre tânărul Aristide Basilescu (fiul lui Nicolae) și tânăra domniță Aglae Saint Georges de Posingen, descendentă a unei familii atestată documentar încă din anul 400 d.Ch. Iubirea lor a fost o binecuvântare și pentru activitatea domeniului viticol de la Urlați. În acea perioadă, s‑a început colaborarea cu faimosul restaurant Capșa și Maison de Champagne St. Marceaux & Co. Pentru prețuirea locului unde se întâlneau marile spirite ale vremii – de la scriitori, actori, pictori, poeți la politicieni și diplomați – și pentru prietenia pe care o avea cu familia Capșa, Nicolae Basilescu încredințează Casei Capșa reprezentarea și vânzarea vinurilor sale. Povestea de succes se

48 |

de MIRABELA ANGHEL

întrerupe însă brusc, când statul confiscă toate bunurile și terenurile familiei Basilescu, iar membrii ei sunt mutați la Mizil, unde au domiciliul forțat până în anul 1964. Viile, conacul și noua cramă înființată în 2008 reprezintă astăzi locul unde vechile tradiții își găsesc valențe moderne. Viile cu soiuri preponderent românești sunt readuse la viață și îngrijite cu pricepere și dragoste, astfel încât să ofere vin de înaltă calitate, caracterizat prin eleganță, excelență și distincție. Vinul Basilescu păstrează și un strop din istoria interbelică, amintindu‑ne de caracterul puternic și revoluționar al vizionarilor Basilescu; este un mod de a ne întoarce în timp, de a ne contopi cu idealurile Basilescu, cu pasiunea și dorința de emancipare.

De la butașul de viță de vie până la stropul de vin din pahar De la butașul de viță de vie până la stropul de vin din pahar, această licoare nobilă parcurge un drum lung binecuvântat de arșița și frig, ploaie și vânt, bogăția solului și mâinile crăpate ale culegătorilor. Muncitorii în vie sunt ocupați 12 luni pe an cu îngrijirea celor peste 400.000 butași de vie, care se întind pe 100 de hectare. Este o muncă grea, care trebuie făcută indiferent de condițiile climatice: soare, vânt, ploaie, frig. Fiecare butaș de vie este îngrijit din momentul plantării, până în momentul intrării sale în declin. În timpul anului au loc diverse activități în vie, începând cu tăierile de rodire și terminând cu pregătirea plantației pentru iernare. Munca în vie

WINE STORY

Câteva dintre colecțiile de vinuri ale Cramei Basilescu

Colecția „Vinuri de creație” este un omagiu adus artei gustului și pasiunii de a trăi. Aceste vinuri se pot obține doar în anii excepționali pentru cultura viței de vie, prin prelucrarea celor mai buni struguri culeși și selectați manual de pe cele mai bune parcele. Colecția „Îngeri din micul Paris” povestește secvențe emoționante din legenda Micului Paris – Bucureștiul perioadei interbelice. Este o colecție dedicată efervescenței și renașterii României moderne, care, prin parfumul său, reînvie momente ale vieții boeme românești din acea vreme. Colecţia „Vin desert” este dedicată tuturor celor care preţuiesc cu adevărat viaţa aşa cum este: subtilă dar extrovertită, echilibrată dar acidă, dulce dar provocatoare. Colecţia „Eclipse” este un spectacol al vinului născut în şoapta naturii. Descoperim o cale nouă spre bucuria gustului prin soiuri pure: Fetească Neagră, Burgund Mare (vinificat în roze), Sauvignon Blanc, Riesling Italian, Busuioacă de Bohotin şi Tămâioasă Românească. Evadează în emoţia momentului… Colecţia „Epoque” este un omagiu adus artei prin spectacolul gustului, bogăţia culorilor și fascinaţia aromelor.

atinge vârful în primăvară cu “cercuitul“ sau legatul coardelor și plivitul lăstarilor. Apoi, în timpul verii se continuă cu dirijatul și legatul lăstarilor, tratamentele fitosanitare, normarea numărului de ciorchini pe butuc, combaterea buruienilor, cârnirea lăstarilor. Sfârșitul verii în plantație este marcat de intrarea strugurilor în pârgă; soiurile pentru vinurile roșii încep să se coloreze prin acumularea antocianilor, iar cei pentru vinuri albe încep să devină transparenți. Acum încep prelevările de probe de struguri pentru analiza lor fizico‑chimică pentru a determina mersul coacerii și implicit începerea recoltatului. Culesul viei este la fel de important ca și întregul proces tehnologic de vinificație. În funcție de soi și de arealul viticol, strugurii ajung la maturitate în diferite epoci, perioade ale sezonului de vară‑toamnă. Specialiștii vorbesc despre maturitatea fiziologică – când semințele boabelor de struguri sunt coapte și se desprind ușor de pulpă – și maturitatea

tehnologică dată de compoziția strugurilor necesară pentru a obține un anumit tip de vin. La Crama Basilescu recoltarea se face doar manual, de către culegători instruiți să aleagă doar strugurii sănătoși, aceștia fiind adunați în lădițe de plastic de maxim 18 de kg pentru a nu‑i strivi și a nu se oxida în drumul spre cramă. Cei mai buni struguri, selectați cu grijă din vie dar și la banda de sortare, își vor continua drumul spre vasele de fermentare, dar nu înainte de desciorchinare pentru e evita extragerea gustului ierbos din ciorchinii verzi. Cupajarea este măiestria oenologului de a crea vinuri unicat. Vinurile de creație sunt obținute din combinarea vinurilor din diferiți ani de recolta și/ sau din diferite soiuri. Vinurile tinere au fructuozitate, vinuri mai vechi au arome mai complexe dobândite pe parcursul maturării la butoaie de stejar. Vinurile tinere sunt mai vioaie, cu aciditate care împrospătează fiecare înghițitură,

vinurile mai vechi sunt mai echilibrate, rotunjite parcă de înțelepciunea anilor care au trecut peste ele. Fiecare din acestea sunt precum piesele dintr‑un puzzle care completează tabloul final pentru a ne oferi o experiență de neuitat.

De ce să vizitezi Crama Basilescu Pentru o experiență unică, îți recomandăm să vizitezi Crama Basilescu. “Descoperi povești, oameni, locuri, vinuri, istorie. Vezi via, locul de unde se naște vinul și ești aproape de tine însuți și de natură, îți eliberezi mintea. Seara poți savura un vin bun, evadezi din griul citadin în natură. E ceva magic, nu se poate povesti în cuvinte, e o experiență care trebuie trăită”, spune Dana Sofia, manager al Cramei Basilescu. Vinurile Cramei Basilescu se găsesc în toate lanțurile de magazine gen IKA: Kauf land, Carrefour, Cora, Auchan, Metro, Remarkt și online ‑ www.emag.ro, www.freshful.ro, www.Finestore.ro, www.glovo.ro, etc. | 49

ADEVĂR SAU PROVOCARE

Forță și Putere

a Adrian Stanciu Partener fondator și Decan la Bucharest International School of Management (BISM). Fost antreprenor și corporate executive, în prezent, Adrian Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership

50 |

de ADRIAN STANCIU

Am să încep acest articol prin a vă descrie două întâmplări care au, cred eu, multă relevanță pentru subiect. Prima e o întâmplare foarte ciudată pe care am trăit‑o acum ceva vreme. Am mai scris despre ea într‑un articol mai vechi. La acea vreme, locuiam în Franța. Am fost contactat printr‑o cunoștință comună de un potențial client care mi‑a cerut o întrevedere virtuală, pe Skype. Clientul era o mare firmă de software din Rusia, care începuse o campanie de extindere în Europa prin achiziții de firme locale. Cumpăraseră astfel de firme în România, Cehia și Polonia, dar se cam opriseră din avânt, pentru că au dat peste culturi foarte diferite și pe care nu se descurcau să le integreze, așa că aveau nevoie de o mână de ajutor. La întâlnire au participat diverse persoane din conducerea firmei, de la centrul din Rusia dar și de la unele operațiuni locale. Am ascultat tema și, după ce am înțeles‑o, le‑am spus cum le‑aș recomanda eu să procedeze la abordarea ei. Întâlnirea a decurs bine, după părerea mea. Mi s‑a cerut să pun propunerea mea în scris, cu o estimare de durată, buget și resurse. Am făcut asta. După vreo două săptămâni, am primit un mail politicos prin care eram anunțat că îmi mulțumesc pentru propunere, dar au ales pe altcineva. Am mulțumit la rândul meu și am uitat de subiect. Doi ani mai târziu, revenisem în București când am fost contactat de același client prin directoarea de Resurse Umane din București. Venise șefa ei din Rusia și voia să mă întâlnească. Ne‑am văzut la o masă de prânz la care mi‑a povestit că persoana pe care o aleseseră cu doi ani în urmă, un profesor de la Universitatea din Varșovia, nu făcuse o treabă prea bună, problemele nu doar că nu au dispărut dar s‑au agravat și deci ar vrea să reluăm conversația. I‑am zis că sunt foarte deschis să o facem, dar trebuie să înțeleg de ce nu m‑au ales. Am primit un răspuns stupefiant. Mi‑a zis că le

plăcusem mai tuturor celor din întâlnire, mai puțin CEO‑ului, care m‑a respins pentru că eram prea relaxat, nu‑mi „era foame”, nu eram disperat să câștig proiectul. Le‑am spus că îmi pare rău, dar nici acum nu sunt disperat și că nu pot lucra pentru ei. Am fost șocat de motivația lor, pentru că mi‑a devoalat o credință fundamentală foarte falsă și foarte limitativă, anume că foamea e singurul motiv pentru care cineva ar face ceva. Dacă ești relaxat, sigur vei face prost, de ce ți‑ar păsa. În afara faptului că această credință e pur și simplu falsă, nu intru acum în argumentul ăsta, l‑am dezbătut pe larg în articole trecute, dar e uluitor să îți dorești un consultant strategic care e disperat să nu piardă proiectul; îți va spune mereu fix ceea ce vrei să auzi, e prostie curată să îți dorești așa ceva. De ce ai avea o astfel de credință atunci? Nu l‑am cunoscut pe CEO, cu excepția câtorva vorbe schimbate în acea întâlnire, dar sunt sigur că e o persoană vizionară și foarte capabilă, nicidecum vreun prost. Și atunci, cum a ajuns să creadă ceva atât de absurd? Răspunsul poate e în această cultură a forței și intimidării pe care o vedem acum desfășurată la scara unui război european, o cultură adânc înrădăcinată în societatea rusă, din păcate. A doua întâmplare am trăit‑o recent. Sunt partener într‑o firmă locală de marketing. Firma e afiliată unei rețele europene de firme similare. Rețeaua își dorea de ceva vreme un partener bun în Rusia, o piață mare și puternică. Firește, asta se întâmpla înainte de declanșarea războiului cu Ucraina. La un moment dat, a apărut o cerere de afiliere de la cea mai mare firmă de profil din Rusia. Din discuțiile preliminare a reieșit că era o operațiune foarte bine condusă, cu servicii de avangardă, ar fi fost o afiliere foarte benefică pentru ambele părți. Procedura de afiliere, însă, cerea un interviu al Boardului cu managementul potențialului nou membru. A fost stabilită o întâlnire, pe Zoom.

ADEVĂR SAU PROVOCARE

Din păcate, dintr‑o eroare stupidă a unei secretare, la potențialii noi parteneri a ajuns un link de Zoom greșit și ei au nimerit într‑o întâlnire unde nu a venit nimeni timp de 10 minute, asta în timp ce Boardul îi aștepta pe ei într‑o altă întâlnire. Văzând că nu apar, au început să investigheze și și‑au dat seama de greșeală. Când au intrat în întâlnirea potrivită, partenerii ruși nu mai erau acolo. Plecaseră fără vreun cuvânt, fără vreun mesaj, fără vreo încercare de a se dumiri ce se întâmplă. Nu doar atât, dar la scurt timp apoi au trimis Boardului un mail nervos și agresiv în care s‑au plâns că e o grosolănie să‑i lase să aștepte acolo ca niște caraghioși și că nu se face să întârzii așa la întâlniri fără să anunți și că ei nu mai vor să facă parte dintr‑o astfel de asociație. Nu le‑a dat nicio clipă prin cap că ar putea fi o eroare, pentru ei era clar că e un semn de lipsă de respect, nu putea fi nicio altă explicație. Obsesia asta pentru respect e proprie oamenilor mici și frustrați, nesiguri pe ei, mereu atenți la părerea celorlalți, mereu dispuși să ia orice personal. Caragiale avea o vorbă: „Mitocanul s‑a născut vexat.” E ceva în cei nesiguri pe propriul lor statut în lume, ceva care îi face să interpreteze orice mică dispută sau, ca în cazul de mai sus, chiar și o benignă neînțelegere, ca pe un afront inacceptabil, o intolerabilă lipsă de respect. Fenomenul e valabil și în cazul națiilor. Cu cât e o nație mai mică, cu atât mai puternică e reacția. Și mai grav e cazul celor care au fost odată mari și au decăzut. Deplâng mereu măreția decăzută și se simt mereu nedreptățiți și ignorați de restul lumii. Desigur, națiile nu sunt omogene, afirmația nu e valabilă pentru orice membru al lor, dar e valabilă pentru cei mai mulți și dă, cumva, tonul poziționării acelei națiuni pe scena lumii. În cazul Rusiei, cele două porniri descrise în întâmplările de mai sus par să se suprapună. Nu doar că decăderea ei din poziția de mare putere în care s‑a regăsit după al doilea război mondial e o sursă de frustrări permanente, dar ea se suprapune peste credința că forța e singura sursă de putere și de motivație și, ca atare, de respect. Rusia deplânge decăderea ei și faptul că lumea occidentală nu o respectă. În același timp, pare să considere că respectul se obține prin forță. De fapt, Rusia nu vrea să fie respectată, Rusia vrea să fie temută. Singurul fel de respect pe care pare să îl înțeleagă e frica. Există o diferență subtilă dar enormă între putere și forță. Puterea cere consimțământ, îți e atribuită de ceilalți. Din această perspectivă, ea poate fi obținută pe multe căi. Una dintre ele e forța, dar nu e deloc singura și sigur nu e cea mai eficace. Forța cere un mare consum de resurse și produce efecte limitate. Oamenii pe care‑i supui prin frică sunt supuși doar atâta vreme cât amenințarea e credibilă și permanentă. Prăbușirea

puterii obținute prin forță e mai întotdeauna subită și catastrofală. Ceaușescu a trecut pe parcursul câtorva ore de la un Depot absolut la un fugar urmărit și vânat ca un animal sălbatic. A fost suficient să pară slab ca să fie slab. Există multe alte surse ale puterii în afara forței, există respectul pentru valorile tale, pentru competența ta, pentru caracterul tău, pentru ce reprezinți în lume, pentru ce ai dat și dai celorlalți, pentru generozitatea pe care o arăți și care atrage nevoia de reciprocitate. Noi toți ne dobândim puterea, de cele mai multe ori, așa. Această putere, însă, cere autenticitate, cere să ai puterea să fii cine ești și să nu te frustrezi de locul tău în lume, oricare ar fi el. Nu e nevoie să fii mândru, după cum nu e nevoie să fii rușinat, e nevoie doar să fii bine în pielea ta. Niciun om și nicio națiune care se comportă agresiv nu e cu adevărat puternică. Forța e, de fapt, un subtil semn de slăbiciune. În vorbele meșteșugite ale regretatei Doamne Thatcher: „A fi puternic e ca și a fi o doamnă: dacă e nevoie să o afirmi, înseamnă că nu ești”. | 51

TRANSITION LEADERSHIP

LEADERSHIPUL HIBRID,

între nevoia de control și nevoia de libertate de GEORGE BRAGADIREANU

Pandemia și războiul din Ucraina scot la suprafață o prefacere, o tranziție a felului de a ne conduce viețile și de a ne lăsa conduși. Însuși cuvântul „hibrid” exprimă același lucru. Leadershipul de rit vechi, bazat pe înfricoșarea subalternilor, controlul prezenței lor fizice la serviciu, „pontaj”, evaluarea performanței în stil școlar, motivarea extrinsecă de tip „bățul și zăhărelul” este azi testat din două direcții majore: pandemia și războiul din Ucraina. Trecem printr-o tranziție globală a valorilor, a lucrurilor pe care le prețuim. Suntem în anii în care ne punem mai des întrebările: Cum merită să-mi conduc viața?; Cum merit să fiu condus?; Către ce merită să mă las condus?

Frica pierderii controlului în leadership Aud adesea la liderii români cu care lucrez această temă a nevoii de control, a fricii de a nu pierde realizări, atribuții, imagine, respect sau autoritate. Se exprimă cel mai adesea printr-un soi de anxietate și febrilitate în legătură cu situații care nu se desfășoară cum ar vrea ei. Sau printr-o retorică furioasă și intimidantă la adresa celor care nu le ascultă „ordinele”. Sau printr-un fel de nerăbdare în a-i asculta pe ceilalți. Conducătorii de acest tip au convingeri puternice: „ești ori în control, ori controlat”, „dacă mă zbat destul de tare voi controla situația și voi face lucrurile să se întâmple cum vreau eu”, „alții au nevoie ca eu să-i conduc ferm”, „le fac o favoare celor pe care îi conduc”, „nimeni nu-mi 52 |

spune ce să fac”. Au multă energie și iau inițiativă, sunt competitivi, provocatori, adesea impunători prin dinamica lor fizică, iubitori și stimulați de conflict, extroverți, direcți, cu multă voință exprimată verbal care intimidează, văzuți de multe ori drept furioși, judiciativi sau critici de către cei din jur. Generează rezultate temporare extraordinare, mai ales pe timp de criză, dar o fac cu costul lipsei de respect și chiar al dorinței de răzbunare a celor din jur. Pandemia a scos la iveală toate acestea: șefi care s-au trezit peste noapte distanțați fizic de cei pe care își imaginau că-i controlează și apropiați fizic de cei pe care credeau că-i iubesc, realizând destul de repede că nu pot controla efectiv nimic, nici măcar apropierea de cei iubiți. Realitatea este că fiecare dintre acești conducători ajunge repede să-și asculte în profunzime frica de a nu fi respins, rănit și lipsit de iubirea semenilor. Nevoia de control vine din teama de a pierde controlul. Are origini traumatice în viața celor mai mulți dintre noi și solidifică un tip de ego nesănătos atât pentru sine cât și pentru cei din jur. Sub bravado-ul unui șef care vrea să controleze tot ce fac sau cred subordonații lui se ascunde frica de a nu fi controlat chiar el. Cel mai probabil, undeva în istoria vieții personale a unui astfel de om, copilul de atunci a fost forțat să se maturizeze accelerat ca să supraviețuiască unui mediu familial sau societal haotic, dereglementat, în care percepția de sine a fost dinamitată de o „trădare”, o rană emoțională sau o respingere pe care acel

copil și-a promis că o va preveni prin control total al realității lui. Nevoia de control apare ca o condiție pusă iubirii de sine: „mă voi iubi doar dacă…” Nevoia de control și dominație a lui Vladimir Putin este exemplul actual la îndemână, mai ales prin prisma celor ce se știu despre copilăria lui. Războiul din Ucraina este oroarea istorică ce exprimă cel mai bine această diferență de esență a stilului de conducere a oamenilor; pe de o parte Vladimir Putin, de cealaltă parte Volodimir Zelensky, cu prenume asemănătoare dar istorii, prezenturi și viitoruri personale diferite. Bănuiala mea informată este că soldații ruși sunt în marea lor majoritate în război de teama curții marțiale.

Curajul libertății responsabilității În 2016 am scris o carte despre modele de organizare care fac naturală inovația de business și creativitatea personală. Nu am fost foarte încrezător că în România următorilor ani aveam să creez programe de schimbare organizațională de la ierarhii la holarhii, de la conducere centralizată și ierarhizată la auto-conducere, bazată complet pe autonomie, într-o companie antreprenorială românească din industria transporturilor. Dar înțeleg acum faptul că există și în România oameni cum sunt

TRANSITION LEADERSHIP

conducătorii acestei companii, din generații mai tinere, care au mai puține traume și frici în viața lor și vor același lucru și în afacerile pe care le conduc. Nevoia de libertate vine din curajul de a explora viața plenar. Ne naștem cu această libertate de a ne asuma viața: altfel nu am avea curajul de a ne ridica din patru în două membre și de a păși. Nu am avea curajul de a ne reface viața după un divorț sau după moartea unui copil, nu am avea curajul de a da feedback șefului, de a demisiona, de a refuza prostituția intelectuală a unor ședințe de birou inepte, de a aprecia vorbele sau faptele unui coleg, de a ne duce la Vama Siret cu ajutoare, de a-i spune copilului că de azi vei sta mai mult acasă ca să fii mai aproape de el. Avem puterea de a empatiza chiar și cu marii criminali de război dacă ne gândim la sufletul lor

reflexivă „eu mă conduc”) funcționează aliniat și coerent în mintea omului normal, fără neurosau psihopatologii grave. Prin urmare, nu poți pretinde că-i conduci pe ceilalți spre autonomie de gândire atâta timp cât ești supus zilnic fricii de a pierde afecțiunea lor. În plus, până nu ajungi să te iubești necondiționat, nu poți primi și nici oferi iubire necondiționată altora. Ai văzut vreodată câini vagabonzi care au fost traumatizați de oameni haini? Merg pe lângă garduri, mereu vigilenți la oameni, nu se gudură de loc, au ochii triști, nu se apropie de tine și sunt agresivi sau complet submisivi chiar și față de alți câini. Un câine tânăr însă, exprimă în cel mai înalt grad iubirea necondiționată față de stăpânul lui: nu se supără dacă uiți să-i dai de mâncare, te așteaptă credincios, se bucură de prezența ta dacă te joci cu el dar și dacă nu o faci. Dau acest exemplu ca să pot spune ceva despre leadership. Eu sunt stăpânul câinelui meu: în mintea lui puțină, eu sunt alfa în cadrul „haitei noastre”, iar el este inferior acestui rang. Și cu toate acestea, de la mine primește mâncare, eu chinuit. La fel, îl servesc. ne putem da curajul e a ne iubi fără Există acest gen de leadership smerit condiții. Avem puterea de a explora în România? În care un șef să conducă cu ceea ce primim în viața noastră fără judecată, afecțiune și să ofere libertate subalternilor iar aceștia să-l respecte la rândul lor? ci doar cu interesul de a transforma totul într-o oportunitate de învățare. Avem puterea de a găsi Cheia leadershipului bun este în mintea cel puțin 10% valid în orice spune oricine și pe fiecăruia dintre noi și în structurile de muncă și baza acestor procente să construim împreună cu viață în care ne „așezăm”. Facem în fiecare clipă el ceva bun pentru amândoi. Avem puterea de a o alegere la bifurcația dintre frica de a pierde controlul și curajul de fi empatici, exploratori, ne răspunde la întrebarea „ce sentiment vreau să inovativi, strategici cu viața noastră. Chiar în am față de mine la sfârșitul vieții mele, pentru fiecare clipă. Până nu ne controlăm mușchiul că așa cum știm până azi, am doar una, are cam 29.000 de zile și au trecut deja vreo 16.000?” atenției la viața noastră mintală, nu vom putea Bănuiala mea informată este că soldații face această alegere în mod conștient, „mindful”, ucraineni sunt în marea lor majoritate în ci, vom fi în continuare, paradoxal, controlați război din curajul de a-și apăra libertatea. Tot de ea, „se va face singură” în modul în care ne-a o bănuială am că angajații care vor să lucreze de „condiționat” încă din copilărie. acasă și cei prinși în marele val al demisiilor sunt Cheia, prin urmare, este să ne controlăm în marea lor majoritate mânați de curajul de a-și frica de a pierde controlul. Să ne controlăm asuma o viață mai aproape de iubirea familiei. atenția: vrem anxietatea vigilenței permanente la fricile noastre care ne bântuie subconștientul? Concluzie Sau vrem să ne relaxăm în atenția la curajul și frumusețea sufletelor noastre care caută pace? Așa cum ne conducem pe sine îi conducem și pe ceilalți și la fel ne lăsăm conduși. Cele trei Avem puterea, libertatea și știința de a ne muta diateze din orice limbă a pământului (activă atenția acolo unde vrem; pentru că, realmente doar atenția personală ne-o putem controla. - „eu conduc”, pasivă - „eu sunt condus” și

George Bragadireanu este Master Certified Coach și are specializări în coaching transpersonal, existențial, integral, sistemic și evolutiv. Educația sa formală este în economie internațională, completată cu studii de master și postuniversitare în științe politice și comunicare. De asemenea, a lucrat anterior pentru aproape 15 ani în instituții bancare multinaționale. În 2016, a scris și publicat The Leadership Spark: The New Integral Technique To Ignite Your Creative, Innovative And Strategic Leadership.

| 53

SOCIAL DILEMMAS

Nu, nu pacea…

... ne caracterizează ca specie, din păcate. Războiul este singura constantă care ne definește de mii de ani, cel puţin din câte știm de când avem acces la surse scrise. Și poate că nici nu mai e acum momentul să scriem tot despre război. Se scrie despre el atât, încât nu mai e loc deloc să scriem și despre pace. Din păcate, trebuie să o facem pentru că marele război al generaţiei noastre și-a făcut, în fine, prezenţa. Îl așteptam demult și începusem să fim cumva surprinși că nu venise deja. În fond, am trecut deja prin revoluţii, conflicte armate regionale, o întreagă schimbare a lumii, două, trei decenii de globalizare urmate de toate fazele urii împotriva ei. Suntem acum, iată, și în plin război, unul condus de lideri din două generaţii diferite. Generaţia ameninţată, cea a celor crescuţi și îndoctrinaţi în valorile exclusive ale propriilor realităţi, generaţia născută imediat după cel de-al doilea război mondial și pentru care realitatea lumii nu poate să fie decât bună sau rea, negativă sau pozitivă. Este generaţia celor care ne conduc acum, a trumpilor,

54 |

GEORGE T. ȘIPOȘ

a putinilor, a orbanilor, a naţionaliștilor, a rasiștilor, a anti-democraţilor, a extremiștilor religioși care se pretind intelectuali rasaţi, speriaţi de fapt de propria irelevanţă în faţa unor idei în care umanitatea și omenirea, libertatea și eliberarea, egalitatea și accesul deopotrivă la resurse primează. Toate acestea îi repugnă acestei generaţii, dar și acoliţilor ei, a sicofanţilor care își imaginează că numai prin a se gudura și a linge pumnul care îi strivește vor avea și ei acces la putere. Împreună ei constituie generaţia care atacă. Generaţia care invadează. Generaţia care nu se dă dusă, nu se lasă trecută în memorie. Din ea fac parte neoconservatorii americani, naţionaliștii unguri, extremiștii creștini polonezi și români care se visează în dialoguri personale și intime cu Christos laolaltă cu evangheliștii absurzi și anacronici ai Americii care inventează modalităţi de a provoca Judecata de Apoi și Apocalipsa, tradiţionaliștii japonezi și imperialiști ruși, nostalgicii antidemocratici chinezi, armatele jihadiste din Orientul Mijlociu și Africa nordică, anti-vacciniștii și militanţii

anti-știinţă, rasiștii de toate culorile, mozaicii deveniţi veșnic justificatori ai agresiunilor armate în teritorii ocupate cu forţa, etern-suspicioșii și conspiraţioniștii, fluturătorii de steaguri, protectorii vajnici ai valorile familiei perceput tradiţională, neo-naziștii întregii lumi, anti-semiţii și anti-feminiștii. Adunaţi sub aceeași umbrelă, zgribuliţi și înfricoșaţi că sunt „anulaţi” de cohorte ameninţătoare și cenușii ale „cancel culture” și „political corectness” se tem de propria irelevanţă. Și-au dat acum mâna, cumva stânjeniţi, peste graniţe, continente și oceane, și se justifică cu toţii în cor printr-un război de agresiune. O invazie de proporţii în urma căreia mii de civili continuă să aștearnă covoare de trupuri peste caldarâmul orașelor Ucrainei. De partea cealaltă, deveniţi eroi fără să și-o fi dorit, se află reprezentanţii aproape fără mandat ai unei generaţii care încă mai crede în dreptul la libertate, la democraţie, la capacitatea de a-ţi determina singur viitorul fără a-ţi fi impus de vreo armată străină. Un actor local devenit președinte de țară, membru al acestei generaţii care își

SOCIAL DILEMMAS

dorește schimbarea, care se crede îndeajuns de puternică să transforme lumea și să lase în urmă ura, supremaţia forţei și eliminarea semenilor, s-a trezit volens nolens la cârma acestei generaţii despre care s-a spus că nu va lăsa nimic în urmă, zdrobită cum este între marea generaţie născută imediat după cel de-al doilea război mondial și generaţia millenials, căreia i-a dat naștere. Se pare însă că, iată, îi revine până la urmă acestei generaţii, numită cumva ironic, dar semnificativ, Generaţia X—și, prin extensie, lui Zelenskyy—sarcina teribilă de-a pune stop enormei crime pe care sunt gata să o comită cei de dinaintea ei. Obișnuiţi să fie centrul atenţiei, „buricul pământului”, indiferent de unde au crescut și de regimul politic în care au fost educaţi (îndoctrinaţi?), generaţia aflată acum în atac a îmbrăţișat deja pentru sine motto-ul „după noi, potopul” și pare hotărâtă să ia lumea cu ea atâta vreme cât nu o poate lăsa în urmă așa cum și-o dorește. Membrii ei sunt cei pentru care pacea, de care s-au bucurat aproape întreaga lor viaţă, nu mai are sens dacă societatea în care le vor trăi urmașii, lumea pe care o populează, refuză să le urmeze principiile și direcţiile ideologice. Prin urmare, sunt dispuși și pregătiţi să o distrugă, așa cum au făcut decenii de-a rândul prin poluare, propagarea rasismului, a inegalităţii, a competiţiei atroce, prin perpetuarea unei societăţi, unei lumi, în care numai unii aveau dreptul să trăiască și să se bucure de beneficii și libertăţi. Poate că rândurile de mai sus par idealiste și poate că unii vor spune că războiul ucrainenilor nu are nimic de-a face cu toate idealurile de libertate și democraţie la care mă refer. Și poate că au dreptate. Dar nu este nici un simplu război de apărare naţională. Pentru că ucrainenii și toţi cei care li s-au alăturat din afara graniţelor ţării se luptă pentru mult mai mult decât atât. Se luptă pentru dreptul de a avea drepturi. Se luptă pentru dreptul de a decide singuri cum să-și construiască viitorul. Și din cauza asta războiul pe care îl poartă ei este unul între generaţii: una care vrea să părăsească scena istoriei așa cum a ocupat-o, zgomotos, murdar, bătându-se cu pumnul în piept și cealaltă care de-abia acum pare să își facă loc pe scenă în pofida opoziţiei acerbe a generaţiei de dinainte și aducând cu ea un alt set de valori, unul menit, poate, să mai dea o șansă și păcii...

GEORGE T. ȘIPOȘ este consultant de strategie globală și digitalizare pentru instituții de învățământ superior și pentru mediul de afaceri, precum și specialist în angajament internațional și cercetător. De-a lungul carierei, Șipoș a construit punți de colaborare între mari corporații, organizații non-profit, start-upuri și universități atât în Statele Unite, cât și în Japonia, Spania, Croația și România. A locuit, studiat și muncit pe trei continente și vorbește patru limbi. Șipoș este expert în Japonia și Asia de Est, precum și în educație universitară globală și are un doctorat în studii est-asiatice de la University of Chicago în Statele Unite. În prezent conduce mai multe proiecte de consultanţă pentru digitalizarea comprehensivă și hibridizarea universităţilor în Statele Unite și Japonia și predă limba și cultură japoneză la Universitatea de Vest din Timișoara.

| 55

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

„Specialized gig work” oportunitate sau provocare?

s Oana Cătălina Fodor Lector Universitar dr. Universitatea Babeș-Bolyai, Departamentul de Psihologie, Facultatea de Psihologie și Științele Educației, membru în Work and Organizational Psychology Research Centre (WOPRC), membru în Comitetul Director al Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională (APIO)

56 |

de OANA FODOR

Să îți valorifici financiar expertiza la cerere și pentru perioade bine definite. Cam așa putem explica simplu termenul „gig work”. O serie de platforme digitale (spre exemplu Uber pentru servicii de transport, Amazon Mechanical Turk sau Task Rabbit pentru sarcini simple versus Toptal, Kaggle, Upwork, Catalant – pentru sarcini ce necesită o forță de muncă ultraspecializată) susțin acest proces și ajută cererea de servicii de complexitate și în domenii diferite să se întâlnească cu oferta. E un fenomen care capătă tot mai multă amploare în România și în lume, în general, iar estimări recente indică pentru anul 2023 o valoare a economiei de tip „gig” la nivel global de aproximativ 455 miliarde de dolari (Wong, 2022, Harvard Business Review). Însă, dacă inițial eram familiarizați mai degrabă cu serviciile „gig” mai puțin specializate (în domeniul livrării de mâncare/ cumpărături sau al transportului de persoane), măsurile asociate pademiei COVID 19 au susținut o creștere accelerată mai ales pe segmentul muncii din industria cunoașterii. Tot mai mulți experți din domenii precum IT, inginerie, media, resurse umane, analiză de date etc. își asumă acum proiecte de consultanță sau își oferă serviciile pentru proiecte specifice pe perioade pre-definite de timp în economia digitală de tip „gig”. Desigur, tot mai multe companii le accesează. Dar haide să înțelegem mai bine ce stă în spatele acestei transformări de pe piața muncii.

Perspectiva companiilor Din perspectiva compa nii lor, argumentele centrale sunt legate de eficientizarea costurilor și accesibilitate. De ce să angajezi un expert de nișă de ale cărui abilități ai nevoie pe o perioadă limitată de timp sau într-un număr redus de proiecte, dacă poți să-i accesezi serviciile strict când și cât ai nevoie? Pe de altă parte, companiile ce utilizează platformele digitale ce permit accesul la munca ultraspecializată de tip „gig” pot beneficia de potențialul invovativ și construirea celor mai bune soluții tehnice prin accesarea unui număr mai mare de experți decât cel disponibil în interiorul companiei. Un exemplu ilustrativ este cel al societății responsabile de administrarea securității transporturilor în Statele Unite ale Americii (The U.S. Transportation Security Administration), care a organizat o competiție de 1.5 milioande de dolari pe una din platformele de muncă digitală calificată pentru a găsi cele mai bune soluții de îmbunătățire a a lgoritmilor care prezic potențialele pericole în zona aeroportuară (Wong, 2022 , Ha r va rd Business Review). Și a funcționat!

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Perspectiva angajaților Dezvoltarea industriei „gig” de înaltă specializare e susținută, însă, și de schimbări în preferințele și prioritățile forței de muncă. A prelua proiecte extra, de tip „gig” reprezenta inițial o modalitate eficientă pentru ca angajații într-un sistem clasic de muncă să-și completeze veniturile.

Probabil mulți dintre noi cunoaștem colegi care înainte de pandemie reușeau să susțină un job de la 9 la 5 în multinaționale din domeniul IT, spre exemplu, iar, în paralel, preluau pe cont propriu proiecte mai mici în același domeniu sau în domenii complementare ce necesită calificare (ex. fotografie de eveniment). Pandemia COVID 19 cu toate schimbările asociate a determinat, însă, tot mai mulți experți să renunțe definitiv la locul de muncă clasic și să înceapă o carieră pe termen lung în freelancing. Sigur, unii au făcut-o forțat de împrejurări. Și-au pierdut locurile de muncă odată cu măsurile de lock-down prelungite de la începutul lui 2020. Prin mutarea muncii acasă și ștergerea granițelor fizice și temporale între sarcinile de serviciu și solicitările din viața privată (nevoia de a avea grijă de copii sau părinți), pentru unii angajați a devenit o prioritate satisfacerea nevoii de mai multă flexibilitate și control cu privire la propriul program. Iar munca în economia de tip „gig” oferă această posibilitate. Pentru alți angajați, schimbările asociate cu pandemia au însemnat o deconectare treptată de ceea ce anterior îi „ținea” în sistemul clasic de muncă. „Ce sens are munca mea? De ce accept să fac același lucru în fiecare zi? De ce trebuie să fac când și cum zice managerul meu? Nu vede managerul/ colegul meu că suntem în două povești diferite?” sunt din întrebările ale căror ecou s-a auzit mai tare în această perioadă. Da, pentru mulți angajați, pandemia a venit cu senzația de decuplare de restul comunității, de izolare, de încătușare în niște rutine decise de altcineva sau, tot mai mult, cu o nevoie de reconsiderare a semnificației muncii, cu o încercare de a aduce mai mult sens sau, de ce nu, mai mult entuziasm, mai multă plăcere în muncă. Și, da, una din modalitățile de a gestiona aceste provocări este prin a-și recâștiga autonomia și controlul: prin a putea alege în ce fel de proiecte să-și investească energia și creativitatea, prin a putea decide cât de mult sau când anume să lucreze. Migrarea către un sistem de tip freelancing și gig work face posibilă obținerea tuturor acestor beneficii. În mod paradoxal însă, beneficiile se pot transforma ușor în noi provocări. Iată câteva dintre ele.

| 57

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Cele mai importante trei provocări cărora trebuie să le facă față experții din economia „gig” și companiile care‑i contractează #1 „Responsabillizarea radicală” Autonomia și independența sunt principalele avantaje căutate de cei care lucrează în economia „gig”, iar studiile în psihologie organizațională arată că acest lucru e întemeiat. Puterea de a decide cu privire la propria activitate e asociată cu mai multă semnificație atribuită muncii, dar și cu o creștere a motivației și stării de bine. Cealaltă față a nivelului crescut de autonomie este însă ideea de „responsabilitate și responsabilizare radicală”: succesul tău profesional sau financiar depinde mult de rutinele de muncă pe care singur ți le stabilești, iar presiunea pe care o resimți din faptul că succesul tău stă doar în deciziile tale nu este deloc de neglijat. Se vor descurca mai bine cei ce dau dovadă de proactivitate (caută oportunități și fac modificări din proprie inițiativă), conștiinciozitate (sunt capabili să‑și construiască și să urmărească cu consecvență rutine de muncă chiar și în absența unei persoane care să monitorizeze) și reziliență (sunt capabili să depășească evenimentele adverse).

#2 A deveni artizanul propriei cariere Când lucrezi în organizații clasice, cunoști în avans alternativele pe care le ai în cariera ta: roluri profesionale la care poți aspira și ce trebuie să faci pentru a ajunge acolo. În economia de tip „gig” nu există un traseu de carieră clar, predefinit. Tu trebuie să fii artizanul carierei tale, iar traiectoriile pe care le poți lua sunt multiple. Studiile existente până acum arată nevoia de a investi permanent în dezvoltarea competențelor, dar și faptul că scheletul pe care se construiește o carieră de succes în economia „gig” este mai degrabă de natură relațională și ține de capacitatea de a cultiva relații profesionale de calitate. Ele devin, ulterior, surse de noi contracte, de mentorat, de colaborare.

#3 Singurătatea la locul de muncă Un element cheie pentru munca în economia „gig” este faptul că expertul lucrează frecvent singur sau, chiar și atunci când lucrează alături de o echipă, o face pe termen scurt. A te simți singur, deconectat, a percepe că nu ai de unde să obții suport emoțional sau chiar tehnic e atât de ușor în acest context. Iată de ce se vor descurca mai bine experții care în mod deliberat vor căuta să dezvolte o rețea socială care să‑i ancoreze, indiferent de schimbările în contractele pe care le au. Pot să adere la comunități tehnice, de expertiză sau pot cultiva relații de mentorat. Nici companiile care caută să‑și suplinească vidul de talente apelând la serviciile experților din economia de tip „gig” nu sunt lipsite de provocări. Iată‑le pe cele mai importante. 58 |

Cele mai importante trei provocări cărora trebuie să le facă față companiile ce contractează serviciile experților din economia „gig” #1 Identificarea segmentelor de muncă ce pot fi externalizate Alocarea unor proiecte sau sarcini nu foarte bine definite angajaților reprezintă practici comune la nivel organizațional și multe din efectele potențial negative sunt reglate intern cu destul de mare succes prin procese de coordonare implicită – colegii identifică zonele de ambiguitate sau suprapunere și le rezolvă prin dialog. În contextul externalizării unor segmente de muncă către experți din economia gig, coordonarea implicită e mai puțin probabilă. Devine astfel necesar, definirea exactă a sarcinilor de realizat și/sau a rezultatelor așteptate.

#2 Gestionarea unor situații complexe de colaborare în echipă În contextul actual, o echipă ce trebuie să livereze un produs sau un serviciu e posibil să includă experți externi („gig workers”) cu disponibilitate limitată, membrii echipei ce lucrează de la birou și interacționează față‑în‑față frecvent, dar și colegi ce lucrează doar de acasă. Dezvoltarea unei înțelegeri comune cu privire la ce anume trebuie făcut, dezvoltarea încrederii și reducerea gândirii de tip „noi versus voi” vor fi principalele provocări pe care liderii vor trebui să le gestioneze astfel încât să susțină o colaborare sănătoasă în contextul diversității contextelor de muncă.

#3 Cultivarea loialității experților din economia „gig”

Freelancer‑ii lucrează adesea în proiecte și pentru companii diferite, ceea ce va presupune o competiție a companiilor pentru resursele expertului, precum și nevoia de a face față uneori deciziilor subiective ale acestuia cu privire la prioritizarea unui proiect în defavoarea altuia. Își vor maximiza rezultatele companiile care reușesc să facă mai atractive proiectele lor – studiile din psihologie arată că prestigiul proiectelor reprezintă un vector important de decizie cu privire la alocarea timpului, dar și cele care reușesc să cultive un sentiment de apartenență al expertului la comunitatea din interiorul companiei alături de care lucrează. Economia de tip „gig” e în creștere. Dacă organizațiile și experții externi vor reuși să construiască o colaborare eficientă ține de măsura în care vor reuși să gestioneze aceste porvocări.

Cultura ospitalității OAMENI ȘI VALORI Promovăm repere de bună practică, demne de o lume mai bună de care vrem să ne bucurăm ca de o regulă, nu ca de o excepție Aducem în lumina reflectoarelor oameni ale căror realizări confirmă de la sine, lideri de opinie respectați în breaslă, a căror pricepere și înțelepciune profesională merită împărtășită la scară largă Ne concentrăm pe opinii, exemple de leadeship, management, bune practici, caractere, valori și convingeri

Rubrică recomandată de

CULTURA OSPITALITĂȚII

Dealul Verde Pensiunea cu o arhitectură unicat în România de MIRABELA ANGHEL Nicoleta Tănăsescu și Sergiu Arsenie. Și visul lor nebunesc: o pensiune îngropată în pământ. A fost suficient pentru ca Dealul Verde să prindă viață, după doar trei ani de când ideea se născuse în mintea celor doi parteneri. Și‑au dorit o pensiune care să aibă tot ce ar fi vrut ei să găsească în locurile pe care le‑au vizitat de‑a lungul vieții. Și le‑a ieșit! Și, deși este un business născut chiar înainte de pandemie, astăzi vorbim deja despre succesul pe care‑l are. Curajul nebun (pe care Nicoleta îl numește inconștiență), crezul puternic că vor reuși și multă muncă sunt elementele care au dus la o afacere cu o arhitectură unicat în România. Poate a contribuit foarte mult și faptul că, mai înainte de orice, această pensiune era schimbarea de care cei doi chiar aveau nevoie în viața lor. Au renunțat la tot ‑ ea la o firmă renumită de uniforme pentru industria Horeca, el la un job în care era foarte bun: editor de imagine la Televiziunea Română ‑ și au riscat totul pe o singură carte, pornind încrezători pe un drum nebătătorit. Situată în Porumbacul de Sus, la doar 20 de minute distanță cu mașina de ansamblul fostei mănăstiri Cisterciene și la 40 de minute depărtare de Bâlea Cascada, Păstrăvăria Albota și orașul Sibiu, Dealul Verde este astăzi o oază de liniște pentru toți cei care vor să scape fie și măcar pentru câteva zile de tumultul cotidian, de viața pe repede înainte și să se contopească cu natura. Când ați reușit să inaugurați pensiunea? Am deschis în decembrie 2019, de Revelion, chiar înainte de debutul pandemiei. Cele două luni de lockdown 60 |

ne‑au venit mănușă, pentru că la acel moment eram foarte obosiți. Și nici nu reușisem să terminăm toate detaliile din camere. Dar la un moment dat deschizi pentru că trebuie, iar pe noi ne presa banca. Acum îmi dau seama că a fost o îngâmfare din partea noastră. O decizie inconștientă. Cumva am reușit să facem față cu decență acelui început. Ne‑am bucurat că am reușit să vedem cum conceptul pe care l‑am gândit, cum ceea ce visasem, a prins viață. Niciodată nu mi‑am pus problema că nu va fi un business de succes. Am crezut cu tărie în ideea noastră. Ne‑am dorit ca oaspeții noștri să fie un fel de musafiri. Să simtă că vin în vizită la niște prieteni/rude unde să‑și dorească să se reîntoarcă. Ce ați făcut, profesional vorbind, înainte de Dealul Verde? Sergiu, partenerul meu de viață, a lucrat în Televiziunea Româna. În ultimii ani de carieră a fost editor de imagine și colorist.

Avem o latură creativă și asta ne‑a ajutat să facem tot ce ne‑a trecut prin cap. Mie, de mic copil mi‑au plăcut materialele, țesăturile. Părinții mei m‑au încurajat până la un punct, când ar fi trebuit cu adevărat să mă pregătesc pentru această carieră, însă singura facultate din domeniu era la Iași, departe de casă. Nici nu s‑a pus problema să plec, tatăl meu era un tip de modă veche. Astfel încât la bază sunt inginer. Dar destinul meu nu era acesta. Am avut parte și de puțin noroc. După ce am terminat facultatea, a venit Revoluția și așa am avut oportunitatea unui nou început. Mi‑am deschis o mică casă de modă. O aveam în pivnița casei mele, dar făceam ce‑mi plăcea. Înainte de pensiune, dețineam o firmă importantă producătoare de uniforme pentru industria Horeca, aceasta fiind singura mea legătură cu aria în care activez acum. Și cum nimic nu este întâmplător, am vândut vechea afacere unui cuplu, niște tineri pe care i‑am cunoscut chiar aici, la Dealul Verde.

CULTURA OSPITALITĂȚII

Cum ați ajuns la ideea de a avea o pensiune? Amândoi ne doream să ne mutăm la țară. Nu știu de unde această dorință. Pentru că eu sunt „fată de asfalt”. Eram tristă la fiecare început de an școlar când colegii mei povesteau cât de frumos și-au petrecut vara la bunici. E posibil ca tocmai de aici să fi pornit acest vis. Ce este aici atât de diferit de Capitală este această conexiune cu natura, care nici nu-ți dai seama cât de mult îți lipsește până nu ajungi să ai parte de ea. Dorința aceasta exista în noi de mai mulți ani, dar nu am fost pregătiți să o punem în practică mai devreme. Cât a durat drumul de la o simplă idee la pensiune? În 2016 am depus proiectul și abia în 2019, trei ani mai târziu, am dat drumul la pensiune. De ce la Porumbacu de Sus și nu în altă parte? Nu știu dacă locul a fost întâmplător, pentru că nu cred în întâmplare, dar nu a fost o decizie gândită. Aici ne-a dus drumul. Nu am făcut nici măcar un studiu de piață ca să vedem ce zonă ar fi potrivită. Când ne-am decis să cumpărăm un teren, nu aveam mulți bani. Dar am zis că Sergiu cunoaște toată țara, doar umblase în lung și-n lat cu carul de televiziune, și așteptam să-mi spună despre unul dintre acele locuri extraordinare pe care le văzuse. Însă acest lucru nu s-a întâmplat. Iar eu... ce știa o fată de la București? Știam Brașov, Sinaia, Valea Prahovei și la mare. Am decis să mergem către munte. La început chiar prețul a fost cel care ne-a dus către anumite zone. Prima dată am apelat la un agent imobiliar. Apoi, câteva luni de zile, plecam prin țară vinerea și reveneam în București duminica, în căutarea terenului perfect. A fost o perioada foarte faină. Nu ne simțeam vinovați, pentru că, nu-i așa?!, plecam cu treabă. Apoi am început să plecăm de joi, imediat după serviciu. Constatasem că la țară nu prea mai aveam cu cine să vorbim în weekend, iar dacă aveam treabă la vreo primărie nici nu se putea pune vorba. Nu ne propuneam unde să mergem. Pur și simplu ne decideam când ne urcam în mașină. Porumbacu de Sus e o zonă extraordinar de frumoasă, e încă o zonă sălbatică. Cum v-a venit ideea de a construi în pământ? Am fost într-un concediu în Maramureș, ne aflam pe terasa unei păstrăvării. În fața noastră, era un deal ca un amfiteatru. Și am zis, „ce-ai zice dacă am face aici o pensiune îngropată în pământ”? Când am plecat de acolo, ne-am dus la Primărie, știam de la proprietarii păstrăvăriei că acea bucată de deal se poate concesiona și că ar exista și deschidere în acest sens. Și într-adevăr așa era. Drumul de întoarcere

spre casă a fost unul lung, de vreo 14 ore. Deși am plecat entuziasmați și deciși să construim acolo, am realizat că ne-am vedea copiii de trei ori pe an la început, apoi doar de Crăciun și pe prietenii noștri și mai rar. Voiam un loc mai aproape, dar musai un deal. Proiectul a fost făcut doar cu fonduri proprii? Și cu fonduri europene, 25% din investiție, undeva la 200.000 de euro. Restul, până la aproape 800.000 de euro, au fost banii noștri. Dacă nu apelam la fondurile europene, cred că nu am fi știut nici acum toate regulile pe care trebuia să le respectăm și toate hârtiile de care aveam nevoie și descopeream abia când am fi deschis pensiunea că nu mai putem să ne scoatem diverse autorizații pentru că nu aveam niște etape anterioare. Care au fost problemele de care v-ați lovit de când ați început să construiți? Pe timpul șantierului „ne-am împiedicat” de multe ori. Am avut un constructor angajat prin licitație. Crezi că asta înseamnă garanție, dar nu e așa. Ne-a scos peri albi și ne-a mâncat energia. Însă, și cu toți nervii, perioada aceea de șantier a fost una dintre cele mai frumoase din viața mea. Am făcut lucruri pe care niciodată nu am fi îndrăznit nici să visăm că le putem realiza. Cât a durat construcția? Când am început șantierul am avut toți banii și ar fi trebuit să terminăm în șase luni, a durat însă un an și două luni și dacă ar fi fost după constructor ar mai fi trecut un an până la finalizarea proiectului. Noi am acceptat că el nu o să își facă treaba și am încheiat lucrarea cu alte trei firme. Cum este comunitatea din Porumbacul de Sus? Foarte unită. Spre final, am rămas fără bani, dar mai aveam de făcut gardul și curtea. Un vecin s-a oferit să ne facă el gardul și să-l plătim când o să ne permitem. I-am explicat că banii pe care aș putea să îi dau trebuie să îi fac cu pensiunea și eu nu știam la acea vreme cum o să decurgă lucrurile. Dar tot a vrut să ne ajute. Și așa și cu restul. Cândva așa se desfășurau lucrurile și la oraș. La București, în copilărie, mergeam la vecini să cerem o cană de făină. Nu era totul atât de impersonal ca acum. Știu că serviți și masa. Cine gătește? Chiar eu gătesc și îmi face mare plăcere. În mare parte, preparatele sunt din bucătăria românească, dar se mai întâmplă să mă și inspir din alte culturi. Ați reușit să aduceți beneficii în comunitate? Apelez la toți vecinii mei pentru legume, ouă, lapte, brânză. Aici există foarte mulți producători autorizați. Oameni au grădini, nu sunt lăsate în paragină, sunt lucrate. | 61

CULTURA OSPITALITĂȚII

Nu e genul acela de zonă unde toată lumea așteaptă să își vândă pământurile. Ne-am dorit să dăm și noi înapoi ceva comunității. Ce spun turiștii? Toți au fost uimiți de ceea ce au găsit la noi. Au fost impresionați și de cazare, și de mâncare. Un mare compliment pentru mine este să iau farfuria goală, sufăr dacă mă duc la spălător și văd că a mai rămas puțină mâncare. Dar se întâmplă rar acest lucru. Este apreciat meniul nostru. Câte locuri de cazare aveți? Avem opt camere, fiecare cu povestea ei: Agricultorului, Fermierului, Meșterului, Tâmplarului, Artistului, Tradițională, Țesătorului, Fierarului. Cum ați gândit camerele, toate au o identitate proprie și o poveste aparte... Ideea camerelor – ca fiecare să aibă propria identitate - a fost a nurorii mele. Pentru că este foarte ușor să pici în zona kitsch-ului, mai binele este dușmanul binelui, am simțit să ne îndrume cineva. Care este camera dvs preferată? Toate sunt speciale. Eu cu Sergiu am făcut obiectele din camere. Nu avem pereți drepți nicăieri și nu aveam de unde să cumpărăm mobila, totul trebuia făcut pe locul respectiv. Și paturile sunt realizate de noi, am cumpărat cadrele cu acea somieră și atât. Dar ele nu au și capul patului, le-am îmbrăcat cu lemn și fiecare a fost cumva gândit în tema camerei respective. Dacă vorbim de camera Tâmplarului, tăblia patului trebuia să fie specifică acestuia. Am muncit enorm la ea. Camerele au câte un holișor mic unde am făcut dressing-ul și baia. Și există o încăpere 62 |

– în zona cu camera tehnică – aceea este mai mare și nu are holișorul și trebuia să facem un dulap. Și am vrut să facem din crengi de copaci. Unul dintre muncitorii de pe șantier, care e tot din sat, ne-a auzit vorbind și l-a făcut. L-am finisat noi. Și uite așa au fost făcute obiectele de mobilier. Inclusiv chiuvetele sunt făcute de noi. Șapte chiuvete din lemn și una din beton cu pietre încastrate. Toate obiectele au o poveste și nu am cum să aleg o cameră preferată. Am făcut o mulțime de lucruri de care nu am fi știut niciodată că suntem capabili, dacă nu aveam ideea cu pensiunea. Bucătăria este separată de Lounge de două insule construite din beton. Constructorul le-a ridicat și le-a lăsat așa. Formele rotunjite și curgătoare a fost o mare luptă să le obținem, era ceva ce nu se mai făcuse până atunci. Și noi mai aveam puțin și deschideam. M-am apucat să le fac eu. Sunt foarte mândră de ele. Ce bine m-am simțit în timp ce le realizam! Cât de satisfăcută mă duceam la culcare! Pentru că munca fizică spre deosebire de munca intelectuală aduce satisfacții imediate. Eu mă consider o persoană care a avut noroc toată viața ei. Am avut norocul să fac mereu ce mi-a făcut plăcere. Norocul ni-l mai și facem cu mâna noastră? Dacă îți dorești cu adevărat ceva, nu ai cum să nu reușești. Poți să reușești mai greu sau mai ușor. Dar reușești. Acest proiect era peste nasul nostru din toate punctele de vedere. Începând cu partea financiară și terminând cu experiența. Și de multe ori, în timpul șantierului, se întâmplau lucruri care mă făceau să mă întreb dacă nu cumva am fost prea plină de mine crezând că o să duc la bun sfârșit, dacă am făcut ce trebuia. Dar

lucrurile se rezolvau fără prea mult efort din partea mea, se așezau ca un puzzle. Și-mi spuneam că asta e altă dovadă că făceam ce trebuia. Ce planuri de viitor aveți? Aș vrea să mai fac două unități de cazare, dar nu îngropate în pământ. Undeva în pădure. Dar atât. Pentru că dacă aș extinde mai mult, nu o să mai fie ce-mi doresc, nu o să mai pot ține eu în mână totul, se va dilua experiența. Și mai vreau să fac o pistă de automodelism. În plus, anul acesta, ne-am apucat de grădinărit. Am pus niște lăzi mari cu pământ în fața recepției și acolo o să fie grădina noastră. Pentru că eu tot timpul mi-am imaginat cum o să ies cu pălăria și cu mănușile să-mi adun roșii sau mai știu eu ce din propria grădină. Câți angajați aveți? Avem patru angajați (chiar din sat) și dacă vrem să fie totul perfect, ne-ar mai trebui încă doi. Sunt cameriste și îngrijitori de spații. Dar ei fac tot ce e nevoie, exact ca într-o gospodărie. Ce nu o să uite cel care vă calcă pragul? Mâncarea, pe mine și cățeii. Și apoi experiența cu ciubărul (un butoi imens de lemn). În fața fiecărui corp de cazare este pus un ciubăr care e încălzit, îl folosim și iarna și vara. Din ciubăr ai parte de o priveliște extraordinară. Până aici nici nu știam că cerul este atât de frumos și că-ți poate da o stare aparte. Locul acesta e tot ce mi-am dorit vreodată. Pentru cineva care încearcă să ia un mic repaus de la viața cotidiană, Dealul Verde e un refugiu ideal.

RECENZIE

Despre cum să ne rezolvăm

„ecuația” propriei fericiri

t Alin Gavreliuc Prof. univ. dr., Departamentul de Psihologie, Facultatea de Sociologie și Psihologie, din cadrul Universității de Vest din Timișoara

de ALIN GAVRELIUC

Tema fericirii a reconfigurat radical științele sociale în ultimele două decenii și a adus în atenția celor care interpretează integritatea personală și societală imperativul recuperării unui sens mai adânc al împlinirii personale, dincolo de țintele râvnite de secole – și rareori dobândite nemijlocit și durabil – ale prosperității economice și securității sociale. Astfel, cercetători de mare anvergură și‑au recalibrat topicile în acord cu un nou miez al „cunoașterii care contează”. În acest proces se reunesc voci cu autoritate, precum cele ale lui Edward Diener, psihologul „bunăstării subiective”, Martin Seligman, inițiatorul psihologiei pozitive, sau laureatul premiului Nobel, Daniel Kahneman, ori ale celebrilor profesori de la Harvard Daniel Gilbert și Derek Bok sau ale unor economiști de talia lui Richard Layard ori Bruno Frey. La o asemenea rescriere de paradigmă s‑au adăugat și actori ai schimbării sociale de amploare, precum Barack Obama sau David Cameron, și cu toții au adus în centrul atenției, dezbaterii și mai apoi al politicilor publice, dincolo de retorica „creșterii PIB‑ului” ca „țintă a bunăstării”, „cultivarea fericirii” ca măsură mai pertinentă pentru evaluarea globală a „succesului” autentic al unei

societăți. Mesajul din spatele acestor demersuri generoase susține că dacă oamenii se califică pe sine mai fericiți, țara respectivă o „duce mai bine” cu adevărat. Dar, toată această „cultivare” a „fericirii” nu cuprinde doar calificarea sa subiectivă (să li se pară oamenilor că sunt fericiți), ci devine un proces dinamic și angajant, care conferă oamenilor un sens pentru viețile lor, contribuind la promovarea responsabilității personale, pentru sporirea participării la o societate mai solidară, mai incluzivă și mai coezivă. Subiectul fericirii individuale și societale a devenit, în anii din urmă, o temă influentă și în mediul dezbaterilor din științele sociale din România, ca urmare a strădaniilor investigative ale unor cercetători din generații și tradiții disciplinare diferite, precum Petru Iluț, Septimiu Chelcea, Sergiu Băltățescu, Daniela Moza. În toate aceste încercări lămuritoare s‑au propus propriile chei de înțelegere ale unui proces cu influențe majore în asigurarea coerenței identitare, printr‑un demers care a depășit simpla recuperare imitativă a temei și a oferit câteva clarificări originale, filtrate de experiența românească a fericirii individuale și societale. Într‑un asemenea context al abordărilor multidisciplinare de la noi despre „cum să

Dacă oamenii se califică pe sine mai fericiți, țara respectivă o „duce mai bine” cu adevărat 64 |

RECENZIE

articulăm o viață mai bună”, cartea lui Dorin Bodea se particularizează prin mai multe note distincte. Înainte de toate, se impune naturalețea cu care autorul operează cu codurile de lectură furnizate de mai multe perspective disciplinare, de la sociologie și psihologie socială la economie comportamentală și antropologie culturală, sau de la neuroștiințe până la epistemologie, științe politice sau filosofie morală. Acestei sensibilități interdisciplinare pline de ingenuitate i se adaugă o bucurie a scrierii, care metamorfozează cartea nu doar într‑un „atlas”, fie el și riguros documentat științific, al „culturii fericirii”, ci o transformă într‑un demers exploratoriu care îl mobilizează pe cititor să își formuleze propriile întrebări cu miză și să sondeze propriile răspunsuri. Mai mult, autorul reușește să comunice expresiv adevărurile disciplinare într‑un conținut care poate fi metabolizat de către cititorul inteligent și interesat, chiar dacă nu este un specialist în ariile de cunoaștere respective, tendință tot mai greu de identificat în ultimii ani în retorica argumentativă din zona științelor sociale, care s‑a „feudalizat” și sufocat într‑un jargon conceptual și metodologic tot mai opac. Volumul de față întregește cercetările anterioare ale autorului prin ceea ce s‑ar putea numi o reorientare proiectivă. Dacă studiile precedente erau derulate

Dorin Bodea Founder & General Manager Result Development

îndeosebi în medii corporative, adică în „cele mai bune și dinamice Românii organizaționale posibile”, și semnalau prezența unor portrete foarte contrariante în termeni de valori și atitudini sociale duplicitare, fataliste și cinice, însoțite de o cultură a integrității precară a angajaților români, cartea de față invită către un mâine în care putem dobândi resursele depășirii presiunilor – fie ele și foarte puternice – ale circumstanțelor istorice, sociale, politice și organizaționale, prin exersarea unui model de umanitate în care „reușita de sine” și „dezvoltarea personală” ies din regula autist‑egoistă și dobândesc „împlinirea prin celălalt”. De aceea, capitolele despre „managementul fericirii” sau despre „fericirea prin iubire” mărturisesc despre o opțiune care merge dincolo de determinările constrângătoare ale clipei și refuză soluțiile facile strict hedonice și consumeriste, sugerând că, până la urmă, ceea ce rămâne și dă seama decisiv pentru o viață împlinită este bogăția și calitatea relațiilor cu ceilalți semnificativi. Scrisă alert, competent și angajant, cartea lui Dorin Bodea reprezintă o invitație reușită la un efort individual limpezitor în rezolvarea propriei „ecuații a fericirii”, prin care fiecare dintre noi putem face, cu discernământ și mai bine înzestrați cu uneltele furnizate de către studiile aplicate din științele sociale, alegerile care conduc la o autentică împlinire personală, alături de celălalt. | 65

KIDS MANAGEMENT

Război, copii și dramă… NATALIA ROTARU

O nouă experiență, o experiență dureroasă, afectează omenirea de câteva săptămâni încoace: războiul. Un război crud, rece, în care interesele politice și militare sunt mai presus decât interesele civile și cu un impact devastator asupra cetățenilor... Lacrimile oamenilor nevinovați, ale femeilor care și-au părăsit casele și soții și au plecat, cu o valiză și cu copiii de mână, spre locuri necunoscute, vor rămâne, pentru mult timp, în memoria noastră, ca oameni care asistă la orori greu de acceptat. Imaginile devastatoare de la granițele țării noastre, care înfățișau mame care veneau pâlcuri-pâlcuri și micuți speriați cu lacrimi uscate pe obraji sunt răscolitoare. Familii destrămate, despărțiri dureroase, incertitudinea reîntâlnirii persoanelor dragi…dramă! Din păcate, victimele cele mai afectate sunt cei mici, în total dezacord cu nevoile de bază ale acestora: spațiu sigur, protecție împotriva oricărui tip de violență, dezvoltarea armonioasă în cadrul familiei. Conflictele au lăsat copii orfani, i-au privat de servicii sociale de bază, de asistenţă medicală și de educaţie. Mulți dintre ei sunt mutaţi sau refugiaţi, în timp ce alții sunt supuși riscului de a fi luaţi ostatici, furaţi sau traficaţi. Cine s-ar fi așteptat ca într-o societate educată, în care primează respectarea drepturilor omului, să trăim asemenea orori? Da, copiii plătesc cel mai greu prețul violențelor armate. Ei sunt afectați intens, poate mai mult decât adulții, de această experiență, întrucât dezvoltarea fizică și emoțională sunt puternic influențate de condițiile psihosociale oferite în perioada copilăriei. Expunerile repetate la conflict, la violență și la nesiguranță au efecte psihologice majore asupra celor mici. În lipsa unui sprijin adecvat, suferința lor poate continua cu mult dincolo de sfârșitul conflictului, cu efecte pe termen lung. Stresul toxic - termen utilizat în psihologie

66 |

- are consecințe negative grave și de durată asupra dezvoltării cognitive și a controlului emoțiilor. Mai precis, activarea prelungită a hormonilor de stres în mica copilărie poate reduce conexiunile neuronale din zonele creierului unde au loc procesele de învățare și raționamentul, afectând abilitățile copiilor de a avea rezultate mai târziu în viață. Astfel, societățile afectate de acest ,,microb” psihologic aduc povara altui cost social imens pe umerii generațiilor viitoare. Radiografia realizată de fiecare dintre noi, simpli cetățeni, oameni de presă sau politicieni, este atât de reală încât empatizăm, cu sau fără vrerea noastră, cu cei aflați în nevoie. După o perioadă grea, intens afectată de răspândirea virusului SARS-CoV-2, poporul român a dat dovadă de un spirit civic extraordinar de bine dezvoltat. Suntem OAMENI, pentru OAMENI… Mobilizarea intensă a voluntarilor, a ONG-urilor, dar și a autorităților statului dovedesc respect și prețuire față de cei care sunt gata să înceapă o nouă viață, într-o nouă formulă, într-un alt loc. Umanitatea noastră comună ne-a obligat să acționăm, conform responsabilității, și să oferim acea protecție extrem de necesară celor care trăiesc această trauma imensă.

KIDS MANAGEMENT

Este impresionantă decizia luată la nivelul unităților de învățământ din țară de a derula campanii de ajutorare, prin implicarea copiilor. Este o modalitate extrem de eficientă de responsabilizare a acestora, de conștientizare a nevoilor celorlalți, dar și de a identifica strategia potrivită de a interveni prompt și eficient la momentul potrivit. Impactul psihologic și social pe care îl au acțiunile de acest tip conduc la dezvoltarea competențelor civice ale copiilor, competențe care conturează portretul cetățeanului de mâine. Foarte multe școli de pe teritoriul României au inițiat și derulează acțiuni de colectare de produse de strictă necesitate, dar și de oferire de servicii educaționale pentru copiii refugiați, unde mentori sunt, în multe cazuri, chiar elevii români. Mobilizarea acestora dovedește o extraordinară capacitate de empatizare și de adaptare la o realitate pe care vor, cu tot dinadinsul, să corecteze. Procesul este anevoios, deoarece barierele de limbă reprezintă o piedică în calea

realizării unei învățări temeinice, dar totuși perseverează… Spiritul ludic și carisma copilăriei conduc, cu siguranță, către obținerea rezultatelor așteptate, sub îndrumarea potrivită. Elevii noștri știu că micuții ucraineni au nevoie de reintegrare socială și de suport emoțional intens și oferă, pe cât posibil, împreună cu dascăli inimoși, orientare educațională și liniște sufletească, din toată ființa lor. Și..da, au înțeles că a oferi celorlalți din ceea ce ai, jucării, hăinuțe, timp sau atenție este înălțător. Gesturile mici provoacă schimbări mari, iar dacă adulții pregătesc copiii pentru a percepe experiența războiului fără teamă accentuată, afectarea psihologică nu va fi atât de profundă. Copiii sunt prezentul, sunt viitorul și speranța noastră pentru a reconstrui societăți care sunt, în acest moment, vulnerabile. Niciun copil din această lume n-ar trebui să simtă ce e frica și anxietatea și nu trebuie să trăiască trauma unui conflict armat, pe care oricum, nu îl înțeleg. Și mai cu seamă, orice copil are drepturi care trebuie apărate, drepturi înrădăcinate într-o moralitate colectivă, aspect de care ar trebui să ținem seamă noi, adulții, responsabilii pentru dezvoltarea psihocomportamentală armonioasă a celor mici.

Natalia Rotaru, Licențiată în Sociopsihopedagogie și Pedagogie, cu o vechime de 20 de ani în învățământ. Este profesor pentru învățământ primar, membru în Corpul Național de Experți în management educațional al MEN, co-autor al mai multor culegeri și materiale auxiliare pentru clasele I-IV. Pentru activitatea didactică, dar și implicarea în acțiuni civice, a fost recompensată, în ultimii ani, cu mai multe distincții, dintre care menționăm: Medalia ”Meritul pentru Învățământ”, Clasa a II-a și ”Diploma de Onoare pentru abnegația și devotamentul depus în sprijinul învățământului românesc”, oferite de Președinția României.

| 67

BRAIN STORY

Ce este empatia și cum funcționează. O perspectivă din psihologie și neuroștiințe cognitive

de SIMINA PIȚUR

Momenul invadării Ucrainei și săptămânile care i‑au urmat ne‑au pus față în față cu suferința unui întreg popor, suferință care pe puțini i‑a lăsat indiferenți. Dovada o face scala la care ne‑am mobilizat pentru a‑i ajuta pe refugiații ajunși în țară. În presă s‑a vorbit în mod repetat despre un „val de empatie” care ar fi cuprins România odată cu venirea lor, dar și despre îngrijorarea că acest val s‑ar putea stinge nu peste mult timp. Cuvântul „empatie” apare deseori alături de altele, precum „compasiune” sau „solidaritate”. Se fac apeluri să rămânem empatici față de refugiați, însă empatia trebuie să fie autentică: empatia fără acțiuni concrete este considerată „falsă”. Toate acestea par să ne spună că soarta celor care fug din fața războiului depinde de un singur lucru: de capacitatea noastră de a empatiza cu ei. Ce este, însă, empatia? Înțelegem, oare, cu toții același lucru prin empatie? Înainte să ne propunem să fim mai empatici, să cunoaștem ce implică, cum apare și cât control avem asupra ei? Comunicarea este crucială în aceste momente. De aceea, cred că o discuție bine informată despre empatie este absolut necesară.

Ce este empatia? Dacă vrei să găsești o definiție simplă a empatiei, dicționarul nu îți este de mare ajutor. Câteodată, este explicată ca o „formă de intuire a

realității”, alteori ca identificarea cu un personaj fictiv, și doar uneori vei găsi că presupune o emoție. Explicația pentru această confuzie stă în originea termenului. Atunci când a fost prima dată introdus de Theodore Lipps în 1903 ca „Einfühlung”, acesta însemna strict tendința de a ne proiecta într‑o operă de artă, o definiție care sugerează mai degrabă conceptul de imersiune. Abia mai târziu termenul a început să desemneze și procesul prin care înțelegem ce simte o altă persoană. Definițiile din dicționar reflectă, așadar, mai degrabă sensuri vechi decât contemporane. Diversele semnificații ale acestui cuvânt au pus probleme și teoreticienilor care au încercat să definească empatia, însă științele cognitive au adus contribuții majore în clarificarea conceputului, după cum voi arăta în continuare. Când o persoană exprimă o emoție în prezența mea, pot reacționa la această emoție în mai multe moduri. Dacă cineva plânge, pot găsi acest plâns molipsitor, pot simți tristețe, milă sau furie, sau, din contra, pot simți o emoție plăcută care îmi va da un impuls să o ajut. Sunt toate aceste lucruri empatie? Pentru că există situații în care doar o parte din acestea se întâmplă, iar celelalte nu. De aceea, din ce în ce mai mulți cercetători susțin că este nevoie de o definiție mult mai restrânsă a empatiei, una prin care să o putem delimita clar de alte procese (Cuff, Brown, Taylor, | 69

BRAIN STORY

& Howat, 2016). De exemplu, când încep să simt emoția unei alte persoane fără să îmi dau seama că este emoția ei, copiindu‑i în mod automat mimica sau gestica, un termen mai potrivit ar fi contagiune emoțională (Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1994). Când sunt conștient că emoția mea este declanșată de emoția altcuiva, însă cele două sunt diferite (nu sunt trist pentru că celălalt este trist, ci sunt îngrijorat pentru că celălalt este trist), vorbim mai degrabă despre simpatie (Singer & Lamm, 2009). De asemenea, atunci când intervine dorința să îl ajut pe celălalt, ne referim la compasiune (Goetz, Keltner, & Simon‑Thomas, 2010). Dacă acceptăm, așadar, că empatia diferă de contagiune emoțională, simpatie sau compasiune, o definiție cuprinzătoare ar fi aceasta: empatia presupune să răspunzi la emoția unei alte persoane printr‑o emoție similară, conștient fiind

70 |

că sursa acestei emoții e acea persoană (Cuff et al., 2016). E important de subliniat, așadar, că empatia începe și se încheie cu o emoție. Un comportament prosocial (i.e., de pe urma căruia beneficiază o altă persoană), ca, de exemplu, un gest altruist, nu e o componentă în sine a empatiei, deși, așa cum vom vedea mai târziu, o poate urma. Putem simți în mod real ce trăiește o altă persoană? Dovezi că acest lucru se poate întâmpla vin, în cea mai mare parte, din studii care investighează legătura dintre empatie și durere. Datele arată că, atunci când asistăm la proceduri sau situații dureroase, nu doar că simțim emoții neplăcute, dar modificările apărute în activitatea sistemului nervos central și periferic sunt în mare parte similare cu cele pe care te‑ai aștepta să le vezi dacă observatorii ar simți ei înșiși durere (Riečanský & Lamm, 2019). Aceste rezultate par

BRAIN STORY

să sugereze că empatia este un proces automat, spontan, în afara controlului nostru. Lucrurile, însă, nu sunt atât de simple, după cum voi încerca să arăt în continuare.

Ce se întâmplă în empatie? E, totuși, suficient să privim o persoană care exprimă o emoție pentru a reacționa empatic? Sau trebuie să ne folosim imaginația pentru a înțelege ce simte? În 1992, în creierul macacilor s‑a descoperit un grup de neuroni care descarcă nu doar atunci când animalul face o anumită acțiune, ci și atunci când o observă (Di Pellegrino, Fadiga, Fogassi, Gallese, & Rizzolatti, 1992). S‑a presupus că acest mecanism ar simula acțiunile și intențiile celorlalți, contribuind astfel la imitație. Dacă acesta ar fi rolul „neuronilor‑oglindă”, cum au fost ulterior denumiți, de ce nu ar fi această simulare posibilă și pentru emoții (Gallese, 2001; Preston & De Waal, 2002)? Deși sunt doar câteva dovezi directe ale existenței neuronilor‑oglindă la om (Turella, Pierno, Tubaldi, & Castiello, 2009), această teorie rămâne una dintre cele mai citate, și susține existența unui mecanism automat prin care putem reproduce emoția unei alte persoane. În același timp, avem dovezi că empatia se bazează și pe efortul conștient de a ne da seama ceea ce gândește și, în final, ce simte o altă persoană (Shamay‑Tsoory, 2011). Întorcându‑ne la exemplul empatiei pentru durere, unul din primele studii care au investigat această ipoteză a arătat că participanții care își imaginau în mod activ ce simțea o altă persoană care îndura o procedură dureroasă simțeau emoții mai puternice, măsurate atât subiectiv, cât și fiziologic (Stotland, 1969). Cele două mecanisme descrise mai sus sunt numite, câteodată, empatie afectivă și empatie cognitivă. Din ce în ce mai multe dovezi arată că cele două pot fi distinse la nivel neurofiziologic. O parte din aceste dovezi provin din studii în care aceste două abilități au fost măsurate la pacienți cu diferite leziuni cerebrale (Shamay‑Tsoory, Aharon‑Peretz, & Perry, 2009). Cei cu leziuni ale girusului frontal inferior (engl., inferior frontal gyrus, IFG) prezentau deficite de empatie afectivă, dar nu și cognitivă, iar cei cu leziuni ale cortexului prefrontal ventromedial (engl., ventromedial prefrontal cortex, vmPFC) prezentau un tipar invers, și anume deficite de empatie cognitivă, dar nu și afectivă. Iată un motiv solid să credem într‑o separare a celor

două mecanisme, IFG fiind implicat în empatia afectivă, iar vmPFC în cea cognitivă. Mai mult, știm din studii anterioare că o anumită zonă din IFG, denumită BA44, se comportă similar neuronilor‑oglindă descoperiți la macaci, ceea ce ar susține ideea că la baza empatiei afective stă un sistem de imitație a stărilor afective. De asemenea, alte studii de leziune au arătat că vmPFC ar fi asociat cu imaginarea unor scene, ceea ce sugerează că la baza empatiei cognitive stă o abilitate de a construi scenarii sociale (Bertossi, Aleo, Braghittoni, & Ciaramelli, 2016). Foarte importante sunt, însă, și datele care arată că, deși cele două mecanisme sunt diferite, acestea interacționează pentru a da naștere unui răspuns empatic (Cox et al., 2012). Altfel spus, empatia este parțial automată, parțial sub controlul nostru (Cuff et al., 2016).

Ce stă la baza empatiei? Nu toți suntem la fel de predispuși să fim empatici și avem dovezi că o parte din această variabilitate e explicată de diferențe anatomice la nivelul creierului. Dacă ar fi să comparăm un neuron din țesutul nostru nervos cu un alt tip de celulă (să spunem o celulă epitelială, de la nivelul pielii) am observa o diferență interesantă: din corpul celular al neuronului se extinde un proces lung, numit axon, despre care știm că este absolut crucial în transmiterea semnalului nervos de la un neuron la altul. Corpurile celulare, care conțin nucleul cu ADN și primesc informația de la alți neuroni, formează substanța cenușie, iar axonii mielinizați, prelungiri de obicei unice, prin care informația se transmite la alți neuroni (iar mielina îi ajută să o transmită mai repede), formează substanța albă. Ei bine, studii de imagistică de rezonanță magnetică (IRM) au găsit că diferențe de volum al substanței cenușii în unele regiuni explică o parte din diferențele de empatie dispozițională (Banissy, Kanai, Walsh, & Rees, 2012). Când vine vorba despre creier, însă, mai mult nu înseamnă întotdeauna mai bun. Un rezultat interesant al acestor studii este că participanții cu un volum mai mic al substanței cenușii în arii precum IFG, pe care am menționat‑o mai devreme, erau mai predispuși pentru empatie afectivă, și nu cei cu un volum mai mare, așa cum probabil v‑ați fi așteptat. O explicație pentru acest paradox ar fi că volumul mai mic reflectă, de fapt, o maturizare mai bună: în timpul adolescenței, anumite zone corticale încep să se „subțieze”, în timp ce altele cresc în

Simina Pițur este membru al Laboratorului de Neuroștiințe Cognitive al Universității Babeș-Bolyai, unde studiază emoțiile și reglarea emoțională

| 71

BRAIN STORY

volum, iar acest lucru e însoțit de performanțe cognitive mai bune, probabil pentru că devine mai eficientă comunicarea între neuroni (Durston & Casey, 2006). Pe scurt, faptul că adulții se comportă diferit atunci când li se cere să fie empatici poate fi explicat, cel puțin parțial, de anatomia creierului lor. Contextul pare să fie, de asemenea, important. Suntem mai empatici față de cei pe care îi percepem ca fiind mai similari cu noi (Eklund & Andersson‑Stråberg, 2009), iar disponibilitatea noastră pentru empatie poate varia pe timpul unei zile (Nezlek, Feist, Wilson, & Plesko, 2001). Nu în ultimul rând, avantajul pe care îl au persoanele mai empatice în a ghici mai bine emoția unei alte persoane nu devine evident decât atunci când cealaltă persoană își exprimă bine emoțiile (Zaki, Bolger, & Ochsner, 2008).

Beneficiile empatiei Datorită empatiei ne putem bucura de cărți (Oatley, 2016) sau de muzică (Miu & Vuoskoski, 2017), datorită ei creăm legături sociale mai 72 |

strânse și ne creștem starea de bine (Morelli, Lieberman, & Zaki, 2015). Empatia, însă, nu este sinonimă cu compasiunea și nu pare să garanteze angajarea în comportamente prosociale (Stevens & Taber, 2021). Emoțiile neplăcute pe care ți le poate induce te pot motiva să îl ajuți pe celălalt, însă unele studii arată că acest lucru se întâmplă mai degrabă pentru cei care aleg să nu își controleze aceste emoții (Lockwood, Seara‑Cardoso, & Viding, 2014).

Concluzie Dacă ar fi să sumarizez în ce fel cred că cercetările științifice despre empatie ne ajută să înțelegem ce se întâmplă în aceste momente, aș face‑o astfel. Nu putem alege cât de predispuși suntem să empatizăm, nici contextul în care ni se cere să o facem. Însă dacă reușim să simțim ce simte o altă persoană, felul în care ne folosim de această emoție este alegerea noastră. N.A. Toate referințele științifice citate apar în ediția online a articolului.