Revista CARIERE, 277

Page 52

TRANSITION LEADERSHIP

LEADERSHIPUL HIBRID,

p

între nevoia de control și nevoia de libertate de GEORGE BRAGADIREANU

Pandemia și războiul din Ucraina scot la suprafață o prefacere, o tranziție a felului de a ne conduce viețile și de a ne lăsa conduși. Însuși cuvântul „hibrid” exprimă același lucru. Leadershipul de rit vechi, bazat pe înfricoșarea subalternilor, controlul prezenței lor fizice la serviciu, „pontaj”, evaluarea performanței în stil școlar, motivarea extrinsecă de tip „bățul și zăhărelul” este azi testat din două direcții majore: pandemia și războiul din Ucraina. Trecem printr-o tranziție globală a valorilor, a lucrurilor pe care le prețuim. Suntem în anii în care ne punem mai des întrebările: Cum merită să-mi conduc viața?; Cum merit să fiu condus?; Către ce merită să mă las condus?

Frica pierderii controlului în leadership Aud adesea la liderii români cu care lucrez această temă a nevoii de control, a fricii de a nu pierde realizări, atribuții, imagine, respect sau autoritate. Se exprimă cel mai adesea printr-un soi de anxietate și febrilitate în legătură cu situații care nu se desfășoară cum ar vrea ei. Sau printr-o retorică furioasă și intimidantă la adresa celor care nu le ascultă „ordinele”. Sau printr-un fel de nerăbdare în a-i asculta pe ceilalți. Conducătorii de acest tip au convingeri puternice: „ești ori în control, ori controlat”, „dacă mă zbat destul de tare voi controla situația și voi face lucrurile să se întâmple cum vreau eu”, „alții au nevoie ca eu să-i conduc ferm”, „le fac o favoare celor pe care îi conduc”, „nimeni nu-mi 52 |

spune ce să fac”. Au multă energie și iau inițiativă, sunt competitivi, provocatori, adesea impunători prin dinamica lor fizică, iubitori și stimulați de conflict, extroverți, direcți, cu multă voință exprimată verbal care intimidează, văzuți de multe ori drept furioși, judiciativi sau critici de către cei din jur. Generează rezultate temporare extraordinare, mai ales pe timp de criză, dar o fac cu costul lipsei de respect și chiar al dorinței de răzbunare a celor din jur. Pandemia a scos la iveală toate acestea: șefi care s-au trezit peste noapte distanțați fizic de cei pe care își imaginau că-i controlează și apropiați fizic de cei pe care credeau că-i iubesc, realizând destul de repede că nu pot controla efectiv nimic, nici măcar apropierea de cei iubiți. Realitatea este că fiecare dintre acești conducători ajunge repede să-și asculte în profunzime frica de a nu fi respins, rănit și lipsit de iubirea semenilor. Nevoia de control vine din teama de a pierde controlul. Are origini traumatice în viața celor mai mulți dintre noi și solidifică un tip de ego nesănătos atât pentru sine cât și pentru cei din jur. Sub bravado-ul unui șef care vrea să controleze tot ce fac sau cred subordonații lui se ascunde frica de a nu fi controlat chiar el. Cel mai probabil, undeva în istoria vieții personale a unui astfel de om, copilul de atunci a fost forțat să se maturizeze accelerat ca să supraviețuiască unui mediu familial sau societal haotic, dereglementat, în care percepția de sine a fost dinamitată de o „trădare”, o rană emoțională sau o respingere pe care acel

copil și-a promis că o va preveni prin control total al realității lui. Nevoia de control apare ca o condiție pusă iubirii de sine: „mă voi iubi doar dacă…” Nevoia de control și dominație a lui Vladimir Putin este exemplul actual la îndemână, mai ales prin prisma celor ce se știu despre copilăria lui. Războiul din Ucraina este oroarea istorică ce exprimă cel mai bine această diferență de esență a stilului de conducere a oamenilor; pe de o parte Vladimir Putin, de cealaltă parte Volodimir Zelensky, cu prenume asemănătoare dar istorii, prezenturi și viitoruri personale diferite. Bănuiala mea informată este că soldații ruși sunt în marea lor majoritate în război de teama curții marțiale.

Curajul libertății responsabilității În 2016 am scris o carte despre modele de organizare care fac naturală inovația de business și creativitatea personală. Nu am fost foarte încrezător că în România următorilor ani aveam să creez programe de schimbare organizațională de la ierarhii la holarhii, de la conducere centralizată și ierarhizată la auto-conducere, bazată complet pe autonomie, într-o companie antreprenorială românească din industria transporturilor. Dar înțeleg acum faptul că există și în România oameni cum sunt